UNIVERZITA KARLOVA Pedagogická fakulta CENTRUM ŠKOLSKÉHO MANAGEMENTU
INTERNÍ KOMUNIKACE V ZAŘÍZENÍ ŠKOLNÍHO STRAVOVÁNÍ
Závěrečná bakalářská práce
Autor:
Jaroslava Mrázková
Obor:
Školský management
Forma studia:
kombinované
Vedoucí práce:
PhDr. Václav Trojan, Ph.D.
Datum odevzdání práce:
8. dubna 2011
Prohlášení Prohlašuji, že jsem předkládanou závěrečnou bakalářskou práci vypracovala sama za použití literatury a zdrojů v ní uvedených. Jaroslava Mrázková
2
Poděkování Děkuji vedoucímu bakalářské práce PhDr. Václavu Trojanovi, Ph.D. za cenné rady, konzultace a připomínky při tvorbě závěrečné bakalářské práce.
3
Resumé: Závěrečná bakalářská práce se zabývá problematikou interní komunikace v zařízeních školního stravování. Práce je zaměřena na analýzu úrovně interní komunikace hodnocené z pohledu vedoucích pracovníků ve školních jídelnách. K zjištění potřebných dat byl vytvořen dotazník. Na tento dotazník odpovídalo 86 vedoucích pracovníků. Z výzkumné šetření, které bylo uskutečněno ve školních jídelnách různé organizační struktury a různého typu, vyplývá, že úroveň komunikace v zařízeních školního stravování je na velice dobré úrovni a výsledky z dotazníkového šetření odpovídají hodnocení ředitelů a vedoucích školních jídelen. Velký podíl na tomto kladném výsledku má skutečnost, že jídelny jsou malé organizace s nízkým počtem zaměstnanců. Výstupem práce je návrh dotazníku na zjištění úrovně komunikace, který by pomohl rychle odhalit nedostatky v interní komunikaci a managementu stravovacích zařízení poskytl návod, jak zefektivnit její fungování .
Klíčová slova: Komunikace, interní komunikace, zařízení školního stravování
4
Sumarry: The final bachelor thesis is dealing with the problems of internal communication in school's catering facilities. This thesis is focused on an analysis of the quality of internal communication judged by the leaders of school's dining halls. For finding needed data a sample numbering 86 of such leaders was created. It results from the exploratory study, which took place in school's dining halls of various kind and organizational structure, that communication in school's catering facilities is on the very good level and the outcome of the questionary corresponds to assessmentsof directors and leaders of school's dining halls. Big share on the positive outcome has the fact, that school's dining halls are small organizations with small number of employees. The output of the study is a questionary design for finding the level of communication, which would help to fast reveal shortages in internal communication and give the managements of catering facilities a guideline how to improve the functioning of it.
Keywords: Communication, internal communication, school's catering facilities
5
Obsah 1 Úvod ………………………………………………………………………
8
1.1 Cíl práce…………………………………………………………
9
2 Teoretická část…………………………………………………………...
10
2.1 Komunikace……………………………………………………..
10
2.1.1 Definice komunikace………………………………….
10
2.1.2 Proces komunikace……………………………………
10
2.1.3 Funkce a cíle komunikace…………………………….
12
2.1.4 Formy komunikace……………………………………
13
2.1.5 Komunikace v organizaci……………………………..
13
2.2 Interní komunikace………………………………………………
14
2.2.1 Vymezení interní komunikace…………………………
14
2.2.2 Typy a formy interní komunikace……………………..
14
2.2.3 Nastavení firemní komunikace....………………………
16
2.2.4 Hodnocení interní komunikace…………………………
17
2.3 Zařízení školního stravování……………………………………..
18
2.3.1 Význam a funkce školního stravování………………….
18
2.3.2 Struktura řízení školní jídelny…………………………..
19
2.3.3 Komunikace ve školní jídelně…………………………..
21
3 Výzkumná část………………………………………………………….....
22
3.1 Cíl výzkumu………………………………………………………
22
3.2 Metodologie výzkumu……………………………………………
22
3.3 Analýza získaných údajů…………………………………………
24
3.3.1 Metoda vyhodnocování…………………………………
24
3.3.2 Definování hlavních pojmů……………………………..
24
3.3.3 Interpretace a analýza zjištěných výsledků……………..
24
3.4 Vyhodnocení výzkumných předpokladů…………………………
50
4 Závěr……………………………………………………………………….
52
5 Seznam použité literatury…………………………………………………
54
5.1 Seznam elektronických zdrojů…………………………………….
55
6 Seznam použitých zkratek…………………………………………………
56
6
7 Přílohy……………………………………………………………………….
57
7.1 Dotazník pro respondenty………………………………………….
57
7.2 Dotazník na hodnocení úrovně interní komunikace……………….
62
7
1 Úvod Komunikace je neoddělitelnou součástí života každého člověka, je základním nástrojem lidského dorozumívání. Provází nás každý den, komunikujeme s rodinou, přáteli, kolegy v práci i s naprosto neznámými lidmi. Komunikace v organizaci je velmi důležitá, bez ní si nelze představit správné fungování organizace. Komunikace je nezbytná i pro fungování školních jídelen a splnění jejich základní funkce, to je poskytovat dětem stravování. Školní stravování se dotýká jedné ze základních životních potřeb dětí. Školní jídelny mají za úkol nabídnout dětem stravu, která bude nejen pestrá, ale zároveň bude odpovídat zásadám správné výživy. Jen dobře fungující zařízení školního stravování bude tento úkol dobře plnit. Managementu každé školní jídelny musí záležet na tom, jaká je komunikace uvnitř organizace, zda je efektivní a pomáhá stravovacímu zařízení dosahovat stanovených cílů, v tomto případě mít spokojené strávníky. Z tohoto důvodu jsem se ve své práci zaměřila na úroveň komunikace ve školních jídelnách. Tato práce je rozdělena na dvě části. První část je teoretická a předkládá poznatky vycházející z odborné literatury. První kapitola nás seznamuje s komunikací všeobecně, podkapitoly nám stručně předkládají definici komunikace, její formy, cíle a funkce, proces komunikace a poslední podkapitola nás seznamuje s komunikací v organizaci. Ve druhé kapitole jsou shrnuty informace týkající se interní komunikace, v podkapitolách je vymezení pojmu interní komunikace, typy a formy interní komunikace, její nastavení v organizaci a dozvíme se, jak hodnotit komunikaci uvnitř organizace. Třetí kapitola se týká školního stravování a v jednotlivých podkapitolách shrnuje poznatky o významu a základní funkci školního stravování, organizaci řízení školní jídelny a podkapitolu zaměřenou na interní komunikaci ve školních jídelnách obecně. Druhá část je výzkumná, obsahuje výzkum, vyhodnocení a analýzu jednotlivých odpovědí z dotazníkového šetření. Tato část má za úkol analyzovat komunikaci ve školních jídelnách na základě dotazníkového šetření, které bylo provedeno v průběhu dvou měsíců namátkovým výběrem zařízení školního stravování, jak samostatných právních subjektů, tak i jídelen, které jsou součástí škol. Umožní zjistit úroveň
8
komunikace ve školních jídelnách a potvrdit, nebo vyvrátit stanovené výzkumné předpoklady. V závěru celé práce bude zpracovaná analýza úrovně komunikace ve školních jídelnách a její zhodnocení. Součástí výstupu bude porovnání výsledků dotazníkového šetření s názory vedoucích a ředitelů školních jídelen na úroveň interní komunikace. Srovnání bude vypracováno na základě odpovědí na otázky, které vyhodnocují rozhodující ukazatele kvality interní komunikace (fluktuace zaměstnanců, neformální komunikace a spokojení zákazníci) ve školních jídelnách a otázky věnované subjektivnímu hodnocení interní komunikace. Výstup práce poskytne vedoucím pracovníkům dotazník na zhodnocení úrovně interní komunikace ve stravovacím zařízení, které řídí. Umožní jim tak jednoduše a rychle zhodnotit interní komunikaci ve stravovacím zařízení, pomůže identifikovat možné problémy a poskytne možnost pružně reagovat k odstranění případných nedostatků. Jen efektivní interní komunikace může ovlivnit kvalitu chodu školní jídelny a kvalitu služby, kterou jídelna poskytuje svým zákazníkům.
1.1 Cíl práce Cílem práce je prozkoumat interní komunikaci a zjistit úroveň komunikace ve školních jídelnách. Dílčími cíli pak je zjistit, jaký má vliv komunikace na fluktuaci zaměstnanců, zda vedení školních jídelen poskytuje zaměstnancům dostatek informací potřebných k jejich práci a v neposlední řadě, zda otevřená komunikace snižuje vznik dezinformací. Práce by také měla z analýzy dotazníkového šetření a na základě odpovědí vedoucích pracovníků zařízeních školního stravování vypracovat srovnání, jak ředitelé a vedoucí jídelen nahlížejí na úroveň komunikace a jaká je skutečnost vyhodnocená podle dotazníkového šetření.
9
2 Teoretická část 2.1 Komunikace 2.1.1 Definice komunikace Komunikace patří mezi základní manažerské dovednosti. Jakékoli řízení je bez komunikace nemožné. Komunikace je potřebná v plánování, organizování, vedení lidí i při kontrole. Jejím úkolem je zabezpečit sjednocení veškerých činností organizace, umožňuje modifikovat chování, dosahovat efektivních změn a cílů organizace a účelně využívat informací. Slovo komunikace vzniklo z latinského communicare – radit se s někým, dorozumívat se, termín označuje i styk, spojení, souvislost. Obecně platná definice komunikace neexistuje. V odborné literatuře se setkáváme s více definicemi komunikace. S. P. Robbins, M. Coulter (2004, s. 264) uvádějí „Komunikace je předávání a porozumění významu sdělení“, podle J. Holé (2006, s. 3) lze komunikaci obecně charakterizovat jako „proces sdílení určitých informací s cílem odstranit či snížit nejistotu na obou komunikujících stranách. Předmětem komunikace jsou data, informace a znalosti.“ M. Tureckiová (2007, s. 63) uvádí, že komunikace je „součást a prostředník našich vztahů s ostatními lidmi“. Podobnou definici uvádí i J. Vymětal (2008, s. 22). „Komunikace je prostředkem pro výměnu informací mezi lidmi.“ 2.1.2 Proces komunikace Komunikace je určitým druhem tvůrčího procesu, ve kterém se odesílatel snaží co nejlépe předat informaci příjemci sdělení. Základní charakteristiky i průběh komunikačního procesu lze popsat pomocí komunikačních modelů. Komunikační model přehledně popisuje celý průběh komunikace, pomáhá identifikovat případné problémy, nalézt možnosti jejich řešení, případně najít cestu, jak problémům v komunikaci předcházet. Základní model komunikace znázorňuje J. Vymětal (2008, s. 30).
10
Odesílatel Vznik sdělení
Přenos (šum) Zakódování sdělení
Volba komunikačního kanálu
Příjemce Příjem a dekódování sdělení
Formování zpětné vazby
Zpětná vazba Schéma č. 1 Toto schéma znázorňuje přenos sdělení (zprávy, komuniké, informace, apod.) ve formě signálu (např. řečového) od odesílatele (vysílače, komunikátora) k příjemci (přijímači, posluchači). Odvysílaný signál ve formě sdělení prochází po zakódování (např. ve formě verbálního kódu) komunikačním kanálem. Komunikační kanál bývá zatížen určitým šumem, příjemce musí signál dekódovat a na sdělení reagovat formou zpětné vazby. Pokud příjemce získá dekódováním stejné sdělení, jaké vysílal odesílatel je komunikace efektivní. J. Vymětal (2008, s. 30-35).
Vznik sdělení – odesílatel zakóduje svoji myšlenku, zároveň musí zvážit, jaké informace má sdělení obsahovat, aby bylo jednoznačné, stručné, zřetelné a přijímač je správně pochopil.
Zakódování sdělení – sdělení může být odesláno po zakódování do smysluplné formy. Odesílatel musí brát v úvahu, komu je sdělení určeno. Také je třeba brát zřetel na to, že komunikační proces probíhá za určité situace, v určité době a na určitém místě. Efektivní komunikace se zaměřuje na příjemce sdělení.
Volba komunikačního média (kanálu) – přenos sdělení se odehrává prostřednictvím komunikačních kanálů. Z hlediska efektivity komunikace je důležitá volba správného komunikačního kanálu.
Komunikační šum – všechny rušivé vlivy, které doprovází, narušují a zkreslují komunikační proces. Můžou to být vlivy fyzické (hluk, osvětlení), fyziologické (vada zraku, sluchu, pocit chladu), psychologické (např. strach z neúspěchu) a sémantické (rozdílné chápání významů – slang, termíny).
Dekódování a příjem sdělení – příjemce obdrží sdělení a musí ho dekódovat. Dekódování je způsob interpretace sdělení příjemcem. Je závislé na předchozích
11
zkušenostech, někdy bývá náročné, záleží na velikosti šumu, který provázel komunikační proces.
Poskytování zpětné vazby – protože je komunikace oboustranný proces, existuje mezi odesílatelem a příjemcem zpětná vazba, která závisí na druhu sdělení. „Zpětná vazba je reakcí, nebo odpovědí na přijatou zprávu a informuje nás o způsobu interpretace sdělení.“ (E. Bedrnová, I. Nový, 2007, s. 181) V komunikačním procesu existují překážky, které musíme překonávat nebo
které brání uskutečnění komunikace. Tyto komunikační bariéry brání vzájemné komunikaci a vyvolávají nedorozumění. Mezi hlavní komunikační bariéry patří: nadměrná a neadekvátní komunikace, volba neefektivního komunikačního kanálu, volba nesprávného komunikačního média, špatné kódování a dekódování, selhání zpětné vazby, nepatřičný slovník, nepřesné a neúplné informace. Na straně organizace jsou komunikační bariéry vytvářeny zejména nevhodnou organizační strukturou. 2.1.3 Funkce a cíle komunikace Podle J. Vymětala (2008, s. 24) je vždy komunikační jednání zaměřeno na dosažení předpokládaného cíle, kterým může být:
Výměna informací – změna vlastní nebo partnerovy informovanosti, uspokojení individuálních potřeb znalostí, projevy seberealizace, pocit sounáležitosti a úcty
Ovlivňování chování lidí – změna nebo utváření pocitů a psychického vztahu skupiny, řízení, udržování a rozvoj sociálních vztahů skupiny
Ovlivňování mezilidských vztahů mezi jedinci i k vlastní osobě – vyjadřování pocitů (sympatie, empatie), ovlivňování skutečnosti , o které komunikujeme
Cílem komunikace může být i určitá funkce komunikace: např. informativní, poznávací, instruktivní, vzdělávací, přesvědčovací, zábavná, svěřovací. Cíl komunikace neboli komunikační záměr ovlivňuje obsah sdělení.
12
2.1.4 Formy komunikace V odborné literatuře lze najít mnoho různých pohledů na formy komunikace. Pojmem formy komunikace označujeme možné způsoby předávání informací a významů. Za základní formy komunikace se nejčastěji považují: Verbální komunikace – slovní neboli komunikace slovem a písmem. Jedná se o rozhovor, poradu, diskusi, dopis, e-mail, zprávu, manuál, zápis a podobně. Zahrnuje také komunikaci vizuální (diagram, tabulka, fotografie, slide, film, prezentace).
Neverbální komunikace - mimoslovní. Potvrzuje, doplňuje a upřesňuje informace předávané slovy nebo zdůrazňuje jejich význam a náš vztah k nim.
Komunikace skutky a činy 2.1.5 Komunikace v organizaci „Organizace jako celek je tvořena v první řadě lidmi. Lidé jako sociální bytosti
spolu interagují a v rámci interakce komunikují. Účel komunikace v organizaci spočívá především ve stanovení a sdělování jejích cílů.“ (E. Bedrnová, I. Nový, 2007, s. 201). Čím je více zaměstnanců (podřízených), tím je také více informačních a řídících vazeb. Optimální počet je pět podřízených. (P. Janda, 2004, s. 47). Komunikace v organizaci spojuje všechny manažerské funkce a rozhoduje o efektivním využívání zdrojů. Zdroje v tomto případě zahrnují:
informace
finance
materiál
lidi a jejich kulturu. Komunikaci v organizaci dělíme na vnitřní – komunikace probíhá mezi
vnitřními činiteli (podřízenými, nadřízenými a spolupracovníky) a na komunikaci s vnějším prostředím – komunikace probíhá s vnějšími činiteli (zákazníky, odběrateli, dodavateli a veřejnou správou). Tato práce je zaměřena na komunikaci vnitřní a další kapitola se jí bude zabývat podrobněji.
13
2.2 Interní komunikace 2.2.1 Vymezení interní komunikace Vnitřní komunikací rozumíme komunikaci probíhající uvnitř organizace. Dala by se pojmenovat i slovy vnitrofiremní, interní. V této práci bude používán název interní. Jak uvádí Vymětal (2008, s. 263) interní komunikace plní tyto funkce:
Umožňuje spoluzaměstnancům výměnu potřebných informací
Napomáhá rozlišení členů organizace od nečlenů
Umožňuje informovat zaměstnance a manažery o cílech organizace a jejich průběžném plnění
Umožňuje přesvědčit zaměstnance a manažery o cílech organizace a způsobech jejich dosažení
Stimuluje zaměstnance a manažery k hledání a nacházení nových řešení a nových postupů ve smyslu plnění strategických cílů organizace Podobnou definici uvádí i J. Holá (2006, s. 21). „Interní komunikace znamená
propojení organizace pomocí komunikace. Jde o propojení jednotlivých pracovníků firmy a umožňuje tak vzájemné porozumění, spolupráci a koordinaci procesů nutných pro fungování organizace a dostatečnou motivaci všech pracovníků.“ Interní komunikace není jen předávání informací, ale zahrnuje i utváření a vyjasňování názorů a postojů, chování managementu a zaměstnanců. Jsou to veškerá slovní i mimoslovní spojení a přenosy informací, které probíhají ve všech směrech fungování organizace a v oficiálních a neoficiálních vztazích.
2.2.2 Typy a formy interní komunikace V rámci organizace lze komunikaci dělit podle různých hledisek. Z hlediska základních forem se dělí interní komunikace na verbální a neverbální. Verbální komunikaci se dále rozděluje na mluvenou a psanou. (dělení je stejné jako v podkapitole 2.1.4). Od komunikačních forem se odlišují typy komunikace. Jedná se
14
o další členění komunikace, které závisí na vztahu k situaci, k cíli a výsledku komunikace, jak uvádí M. Tureckiová (2007, s. 76-77).
Komunikace členěná podle počtu účastníků: interpersonální, skupinová a masová komunikace. V rámci interpersonální komunikace jde o nejrůznější typy rozhovorů v dialogické podobě, může také jít o komunikaci v malé skupině, kde je zachován princip vzájemného kontaktu jednotlivých komunikujících. Skupinová komunikace má v organizaci obvykle podobu skupinových konzultací, řešení problémů nebo diskusí směřujících k dohodě. Masová komunikace se uvnitř organizace prakticky nevyskytuje.
Komunikace dělená podle toho, zda účastníci komunikace mohou na svá sdělení ihned reagovat a zda používají či nepoužívají technické prostředky (média): přímá a nepřímá (zprostředkovaná) komunikace.
Dalším rozlišením komunikace je dělení podle formálnosti: na formální a neformální komunikaci – pro toto dělení je rozhodující, jestli existuje pro různé komunikační situace soubor závazných pravidel a norem. Při formální komunikaci je sdělení předáváno přes stanovené komunikační kanály podle struktury organizace, komunikace je pravidelná a má stanovený časový plán. Může mít písemnou i ústní formu. Neformální komunikace je spontánnější, nemá stanovené komunikační kanály. Příkladem neformální komunikace je šeptanda a vznik fám v organizaci. Vzniku fám a šeptandě lze zamezit jen otevřenou komunikací, kdy jsou zaměstnancům poskytovány potřebné a pravdivé informace. Vymětal (2008, s. 264) uvádí ještě další členění z hlediska komunikačních kanálů na
komunikaci sestupnou, vzestupnou, horizontální a diagonální.
Sestupná neboli shora dolů – směřuje z vyšších organizačních stupňů k nižším (od nadřízeného k podřízenému). Bývá realizována pracovními instrukcemi, oběžníky, oficiálními dokumenty, příkazy v ústní i písemné formě apod.
Vzestupná neboli zdola nahoru – komunikace od podřízeného k nadřízenému, její realizace probíhá na poradách, schůzích, schránkami pro návrhy a připomínky apod.
15
Horizontální neboli příčná – zahrnuje komunikaci pracovníků na stejné organizační úrovni. Tento způsob komunikace zabezpečuje neformální a spontánní koordinaci činností, kterou potřebuje organizace k efektivnímu fungování.
Diagonální komunikace – v organizaci nejméně používaný způsob. Tato komunikace probíhá neomezeně mezi různými organizačními úrovněmi různých organizačních útvarů. 2.2.3 Nastavení firemní komunikace Nastavení základních
podmínek
umožňuje
efektivní fungování interní
komunikace. Mezi základní podmínky nastavení komunikace v organizaci řadí J. Holá (2006, s. 52-55):
Jednotný tým vedení – sjednocený personální přístup ovlivňuje celou firemní kulturu
a
firemní
komunikaci.
Názorová
nejednotnost,
která
se
odráží
v nejednotném vedení, způsobuje chaos a působí kontraproduktivně.
Plná odpovědnost managementu – manažer musí vědět, že je plně odpovědný za správnou komunikaci.
Organizace práce, organizační struktura a dělba práce – čím je hierarchie firmy složitější, tím je složitější její řízení a informační propojenost. Management by měl vytvářet jednoduché struktury, které by odpovídaly požadavkům pružného řízení a díky nim by informace, které by putovaly v organizaci, byly minimálně zkreslovány.
Personální politika – pracovní vztahy – personální práce organizace se odráží v komunikaci se svými zaměstnanci. Pracovníci citlivě vnímají spravedlnost, rovné příležitosti, jasné odměňování, oceňování zásluh a trestání přestupků, protekci…
Fungující vnitřní marketing – musí být zaměřený na zaměstnance.
Kultura firmy založená na morálních a etických hodnotách – spolu s nastavováním komunikace se nastavuje i kultura firmy.
Komunikační schopnosti a dovednosti managementu – organizaci by mělo záležet na proškolování a vzdělávání managementu v oblasti interní komunikace.
16
Zpětnovazební systém, oboustranná komunikace, důvěra a otevřenost v komunikaci – nastavená zpětná vazba poskytuje pracovníkům možnosti rovnocenné komunikace. Pracovníci díky tomu můžou vystupovat jako rovnocenní partneři a vyjadřovat se k dění ve firmě.
Definovaná komunikační strategie a vypracování komunikačního plánu – základní strategie interní komunikace musí korespondovat s komunikační strategií organizace. Vypracovaný komunikační plán funguje jako konkrétní nástroj, kterým je uplatňována komunikační strategie na zvolené období a zahrnuje jednotlivé úkoly s uvedením prostředků, odpovědností a nákladů.
Při nefungující interní komunikaci dochází u zaměstnanců k demotivaci, pasivitě, frustraci a nerozhodnosti. Podle J. Vymětala (2008, s. 267) je „neinformovanost v organizaci brzdou iniciativy, snižuje produktivitu, zvyšuje hladinu kolujících fám a pověstí, zdrojem nedůvěry a odporu.“ 2.2.4 Hodnocení interní komunikace Správně nastavená interní komunikace plní cíle, které si vytyčil management. Podle J .Holé (2006, s. 116) lze obecně, ale i konkrétně hledat měřítka pro hodnocení efektivity interní komunikace v těchto třech oblastech:
loajalita a spokojenost zaměstnanců
překrývání formální a neformální komunikace
spokojenost zákazníků
Loajalita a spokojenost zaměstnanců - Je-li spokojený zaměstnanec, zpravidla neodchází z organizace. Ve výši fluktuace, lze hledat odraz loajality a spokojenosti zaměstnanců. Při odchodu zaměstnanců je třeba se zajímat o důvod odchodu a snažit se získat co nejvíce informací, které by případně mohli vést ke zlepšení pracovních podmínek. V tomto případě je důležité, aby ve firmě existovala otevřená komunikace. Také je velice důležité znát pracovníkova očekávání, zda svoji budoucnost spojuje s organizací a zda by v ní chtěl i v horizontu dalších let pracovat. Loajalita se projevuje u zaměstnance v důvěře ve firmu. Loajální pracovník se snaží chápat nutné změny, podporuje je a má důvěru ve vedení. Vzájemná komunikace, jednání a chování jsou
17
důležité při budování vzájemné důvěry. Pracovník musí vědět, jaký smysl má jeho práce. Překrývání formální a neformální komunikace – Neformální komunikace nám ukazuje úroveň komunikace. Čím méně funguje formální komunikace, tím více funguje neformální. Pokud organizace nezajistí zaměstnancům dostatek aktuálních informací, nedává prostor k připomínkám a diskusi, vzniká v organizaci prostor pro vznik fám a spekulací. V rámci každé organizace existují komunikační kanály neformální komunikace (viz. podkapitola 2.2.2), pokud pracovníci mají nedostatek informací, spekulují a tyto zkreslené informace předávají dál. V případě, že funguje formální komunikace, je neformální komunikace pro organizaci velice přínosná, protože přispívá ke vzájemné spolupráci zaměstnanců. Spokojení zákazníci – spokojení zaměstnanci dělají i zákazníky spokojenými. V jejich chování a jednání se odráží vztah organizace k zákazníkům.
2.3 Zařízení školního stravování 2.3.1 Význam a funkce školního stravování Vzdělávací soustavu v České republice tvoří školy a školská zařízení, které poskytují nejen vzdělávání, ale i služby. (Školský zákon, 2004, §7) Mezi zařízení poskytující služby patří školní jídelny. Školní jídelny jsou účelová zařízení pro stravování a další stravovací služby pro děti mateřských škol, žáky základních, středních a speciálních škol, zaměstnance škol a v případě doplňkové činnosti pro veřejnost. Období školní docházky pro dítě znamená počátek soustředěné a organizované péče, kdy dochází k postupnému formování a vštěpování nejen základních znalostí a dovedností, ale i k získávání návyků ve stravování. Dítě se učí pravidlům kulturního a hygienického stravování, užívání jídelního náčiní, chování u stolu i v prostorách školní jídelny. Přestože základní stravovací návyky dětí jsou odvislé na stravování v rodině, hraje stravování ve školních jídelnách značnou roli. Školní stravování dodává asi 35% denního příjmu živin a ostatních látek. Školní jídelny jsou povinny dětem nabídnout
18
stravu, která bude nejen pestrá, ale zároveň bude odpovídat všem normám zdravé výživy. Je pro ně závazné plnit tzv. spotřební koš. Spotřební koš je zákonná norma, která obsahuje deset základních komodit potravin (Vyhláška č. 107, 2005). Jeho dodržování zajistí přísun potřebných živin podle výživových doporučení, podle věku stravovaných dětí s tolerancí plus minus 25% v měsíčním průměru. Školní jídelny jsou zřizovány jako samostatné právnické subjekty nebo jsou součástí škol, v tomto případě musí se školou spolupracovat. Školní jídelna je tak součástí právnické osoby, která vykonává více činností, z nichž jedna je poskytování školního stravování. Může to být například mateřská škola, základní škola, střední škola, vyšší odborná škola apod. Tuto činnost vykonávají také dětské domovy, domovy mládeže, výchovná zařízení v rámci plného přímého zaopatření, nebo v rámci preventivně výchovné péče formou celodenních služeb nebo internátních služeb. Samostatné právní subjekty jsou zřizovány městskými nebo obecními úřady a ředitel je do vedoucí pozice jmenován po konkursním řízení. V případě, že jídelna je součástí školy, ředitel školy vedením jídelny pověřuje vedoucí školní jídelny. V obou případech jsou kompetence a odpovědnost vedoucí/ředitele (v případě samostatného právního subjekt) totožné. V této práci bude dále používáno souhrnné označení vedoucí pracovník. Každý vedoucí pracovník školní jídelny se snaží, aby počet strávníků byl vyústěním kvality a kvantity poskytovaných služeb a aby školní stravování zajistilo pro děti, žáky a studenty dobré podmínky pro jejich zdravý vývoj. 2.3.2 Struktura řízení školní jídelny Počet zaměstnanců školní jídelny je pro jednotlivé jídelny stanoven normativně, podle počtu stravovaných dětí. Zhruba by se dalo říci, že na první stovku strávníků připadají dva zaměstnanci a pak vždy na každou stovku strávníků (i jen započatou) další jeden, i když to není striktně přikázáno. Provoz a organizaci stravování řídí vedoucí školní jídelny, v případě právní subjektivity ředitel školní jídelny. Podřízenými jsou vedoucí kuchař/kuchařka, kuchaři/kuchařky, pomocné síly v kuchyni, uklízečky a techničtí zaměstnanci (skladníci, řidiči, údržbáři, topiči, účetní, administrativní pracovníci). Vedoucí pracovník školní jídelny zodpovídá za celkový organizační chod,
19
za zařízení, majetek, předměty a zásoby. V neposlední řadě zodpovídá za všechny zaměstnance, kteří ve školní jídelně pracují a při výběru zaměstnanců rozhoduje o jejich pracovní pozici. To znamená, že je jen na vedoucím pracovníkovi jaký bude poměr kuchařek a pomocných sil, případně dalších zaměstnanců. Vedoucí kuchař/kuchařka poslouchá pokyny vedoucího pracovníka a organizuje práci svým podřízeným: kuchařům/kuchařkám a pomocným silám v kuchyni tzv. pomocným kuchařkám. Jednotná struktura vedení a organizace školní jídelny je ovlivněna mnoha faktory. Mezi ně patří:
právní forma (zda se jedná o samostatný právní subjekt, nebo organizační složku školy)
velikost zařízení
typ školy, pro který jídelna vaří (mateřská, základní, střední)
cizí strávníci a doplňková činnost
technické a prostorové zajištění
přístup zřizovatele z hlediska možnosti dofinancování provozu
Klasické uspořádání školní jídelny pak může vypadat, jak uvádí V. Springer (2003, s. 21). Ředitelka/ředitel/vedoucí
Účetní Administrativní pracovník
Vedoucí kuchař/kuchařka
kuchař/kuchařka
uklízečka
Pomocné síly
Schéma č. 2 Každý zaměstnanec musí mít stanovenou pracovní náplň, případně kompetence, také by měla být stanovena zastupitelnost v jednotlivých funkcích.
20
2.3.3 Komunikace ve školní jídelně V předchozí podkapitole byla popsána struktura řízení ve školní jídelně, aby se dalo snadněji pochopit, jak komunikace uvnitř tohoto zařízení probíhá. Zařízení školního stravování jsou zpravidla malé organizace s nízkým počtem zaměstnanců. Komunikace uvnitř jídelny probíhá mezi malou skupinou osob (interpersonální a skupinová komunikace). Z hlediska komunikačních kanálů se jedná o komunikaci:
mezi nadřízenými a podřízenými (komunikace shora dolů a komunikace zdola nahoru)
mezi spolupracovníky na stejné úrovni (komunikace horizontální)
Vedoucí pracovníci jsou v bezprostředním kontaktu s vedenými pracovníky a základem úspěchu je vzájemná důvěra a dobré vztahy. Je bezpodmínečně nutné, aby pracovníci byli informování o všem, co by mohlo mít nějaký dopad na jejich postavení. V organizaci převažuje ústní forma komunikace (tváří v tvář mezi jednotlivci, komunikace v pracovní skupině), výjimečně se komunikuje formou písemnou – např. nástěnky. Komunikace je formální i neformální. Menší počet pracovníků však činí organizaci daleko zranitelnější. Špatná práce jediného pracovníka může zničit pověst malé organizace daleko rychleji a významněji než pověst větší organizace. Také odchod pracovníka je pro menší organizaci daleko větším problémem, organizace zpravidla nemívá rezervu v pracovních silách.
21
3 Výzkumná část 3.1 Cíl výzkumu Cílem dotazníkového šetření je analyzovat úroveň interní komunikace ve školních jídelnách. Dílčími cíli pak je zjistit, jaký má vliv komunikace na fluktuaci zaměstnanců, zda vedení školních jídelen poskytuje zaměstnancům dostatek informací a v neposlední řadě, zda otevřená komunikace snižuje vznik dezinformací. Součástí výzkumu je i konfrontování odpovědí vedoucích pracovníků stravovacích zařízení na otázku týkající se úrovně interní komunikace ve školních jídelnách s výsledky výzkumného šetření. Byly stanoveny výzkumné předpoklady:
1. Správně nastavená komunikace snižuje fluktuaci zaměstnanců.
2. Otevřená interní komunikace zamezuje vzniku fám šířících se prostřednictvím neformální komunikace.
3. Management školních jídelen poskytuje zaměstnancům dostatek informací potřebných k práci.
3.2 Metodologie výzkumu Jako výzkumný nástroj byla použita metoda dotazníkového šetření s následnou analýzou. Zvolené výzkumné šetření bylo orientováno kvantitativně a mělo zjistit množství a frekvenci výskytu daných jevů. Anonymní dotazník byl rozeslán na základě náhodného výběru z internetových stránek ÚIV ředitelům stravovacích zařízení celé ČR prostřednictvím internetu. Otázky byly formulovány tak, aby se dotazník mohl dát snadno a rychle vyplnit a byla zajištěna velká návratnost. Otázky v dotazníku byly zvoleny uzavřené, škálované.
22
Pro potřeby pilotáže a ověření správnosti formulování otázek v praxi byly osloveny kolegyně z blízkého okolí, které pracují jako ředitelky a vedoucí ve školních jídelnách. Na základě jejich připomínek byly upraveny a rozšířeny možnosti odpovědí u třech dotazů, u dvou otázek byla upravena srozumitelnost. Ve dvou otázkách byl upřesněn pojem „často“, kdy z návrhů kolegyň byl zvolen výraz „alespoň jednou týdně“, který pojem „často“ lépe vystihoval a ve výzkumném šetření mohl zajistit jednoznačnost. Dotazník se skládá ze tří částí:
Hlavička dotazníku je věnována respondentům, seznamuje je s vyplněním dotazníku a obsahuje i poděkování za vyplnění.
Vstupní část obsahuje otázky identifikačního charakteru, které nám upřesní charakteristiku respondentů.
Hlavní část zahrnuje již konkrétní otázky zaměřené na zkoumaný problém. Při formulaci otázek jsem vycházela z výzkumných předpokladů a faktorů určujících úroveň interní komunikace popsaných v teoretické části v podkapitole 2.2.4. (Efektivní komunikace je daná třemi rozhodující faktory: loajalitou a spokojeností zaměstnanců, překrýváním formální a neformální komunikace a spokojeností zákazníků.)
Text dotazníku je příloha 7.1 Výzkum probíhal od prosince 2010 do začátku února 2011 Nejdříve bylo elektronicky rozesláno 200 dotazníků, z tohoto množství se vrátilo 47 dotazníků, které se nepodařilo odeslat. Aby byl dosažen počet 200 odeslaných dotazníků, bylo znovu náhodně vybráno dalších 47 stravovacích zařízení a odeslán do nich dotazník. Celkové množství odeslaných a doručených dotazníků je tedy 200. Z tohoto množství se vrátilo 101 dotazníků, ale 15 dotazníků bylo vyřazeno pro neúplnost. Pro výzkum se mohlo použít 86 dotazníků, což je 43% z celkového počtu 200 doručených dotazníků. Je to poměrně vysoká návratnost, i když byla předpokládaná mnohem vyšší. Důvodem mohlo být to, že některé náhodně vybrané e-mailové adresy
23
nebyly přímo na vedoucí školních jídelen, ale na ředitele škol, kterých je jídelna součástí, a dotazníky nebyly vedoucím školních jídelen doručeny. Výzkumný vzorek zahrnuje 86 vedoucích pracovníků školských stravovacích zařízení, kteří byli vybráni náhodným výběrem z databáze ÚIV z celé České republiky. Pro tento výzkum je to dostatečně vypovídající vzorek.
3.3 Analýza získaných údajů 3.3.1 Metoda vyhodnocování Získaná data byla z každého dotazníku zaznamenávána do pomocných tabulek a s jejich pomocí postupně zpracovávána. Celkové výsledky u jednotlivých otázek jsou v této práci zaznamenány v tabulce a pro lepší názornost je výsledek zobrazen ve formě grafu. Grafy byly zvoleny výsečové. Ke každé otázce nebo skupině otázek byl vypracován komentář. 3.3.2 Definování hlavních pojmů Správně nastavená komunikace – komunikace, která předpokládá podmínky uvedené v podkapitole 2.2.3. Pro nás bude dostačující předpokládat nastavení těchto podmínek: spravedlivé a rovné příležitosti, jasné odměňování a oceňování zásluh, rovnocenná komunikace a zpětná vazba Fámy (dezinformace) – zpráva, často neověřená, která se šíří vypravováním Fluktuace zaměstnanců – častá změna zaměstnání, přecházení z jednoho zaměstnání do druhého 3.3.3 Interpretace a analýza zjištěných výsledků První čtyři otázky byly položeny jako identifikační a sloužily k charakterizování respondentů.
24
Otázka č. 1: Organizační struktura školní jídelny: Nabízená odpověď: Samostatný právní subjekt, součást základní školy, součást mateřské školy, součást střední školy, jiná možnost (zde je zahrnuta i možnost, kdy je jídelna součástí více subjektů, např. zároveň ZŠ a MŠ, zároveň ZŠ a SŠ) Tato úvodní otázka měla identifikační charakter a měla potvrdit, že byli osloveni vedoucí pracovníci školních jídelen s různou organizační strukturou. Tabulka a graf ukazuje poměr v zastoupení jednotlivých organizačních struktur. Tabulka a graf č. 1 Organizační struktury školních jídelen Počet
Zastoupení
Samost. právní subjekt
11
12,8%
Součást MŠ
34
39,5%
Součást ZŠ
24
27,9%
Součást SŠ
7
8,2%
Jiná možnost
10
11,6%
celkem
86
100%
Procentuální vyjádření organizační struktury školních jídelen 11,6%
12,8%
samost.pravní subjekt
8,2%
součást MŠ součást ZŠ
27,9%
39,5%
součást SŠ jiná možnost
25
Komentář: Z grafu je patrné jaké bylo zastoupení respondentů podle jednotlivých organizačních struktur. Největší zastoupení 39,5% měly jídelny, které jsou součástí mateřských škol, 27,9% bylo jídelen, které jsou součástí základních škol. Zhruba o 1% se v pořadí zastoupení liší samostatné právní subjekty a jiná možnost, která zahrnuje i možnost smíšených jídelen, kdy jídelna je součástí více subjektů. Na tomto poměrně vysokém čísle má velký podíl slučování škol a mateřských škol zejména na malých obcích, kdy rozhodující ukazatel je úspora financí. Nejméně zastoupeny jsou jídelny, které jsou součástí středních škol. Poměr respondentů rozdělených podle organizační struktury nebyl rovnoměrný, ale pro toto výzkumné šetření byl dostačující. Otázka č. 2: Typ jídelny: Nabízená odpověď: Jídelna, vývařovna, jídelna a vývařovna, výdejna, jiné Tato otázka měla pomoci blížeji specifikovat zkoumané jídelny. Tabulka a graf ukazuje poměr v zastoupení jednotlivých typů jídelen. Tabulka a graf č. 2 Typy jídelen Počet
Zastoupení
jídelna
23
26,7%
vývařovna
4
4,6%
jídelna a vývařovna
44
51,2%
výdejna
9
10,5%
jiné
6
7%
26
Procentuální vyjádření typů školních jídelen 7,0% 10,5%
26,7%
jídelna vývařovna jídelna a vývařovna
4,6% výdejna jiné
51,2%
Komentář: Z grafu je patrné, jaké bylo zastoupení jednotlivých typů jídelen. Nadpoloviční většinu mají jídelny a zároveň vývařovny 51,2%; 26,7% jsou zastoupeny jídelny. Tyto typy jídelen jsou nejběžnějším typem zařízení školního stravování, jak to uvádí i A. Strosserová (2006). Zbylé 22,1% zahrnují vývařovny, výdejny a jinou možnost (např. kombinace jídelna a výdejna). Z výzkumného vzorku lze vysledovat poměrně vysoké procento vývařoven a výdejen, které ukazuje na snahu zřizovatelů ušetřit na provozních nákladech, protože provoz výdejen a vývařoven je mnohem levnější. Otázka č. 3: Kolik máte zaměstnanců? Nabízená odpověď: Méně než ; 3 - 5 zaměstnanců; 5 - 8 zaměstnanců; více než 8 zaměstnanců Tato otázka má také identifikační charakter a pomocí počtu zaměstnanců upřesňuje velikost stravovacího zařízení. Tabulka a graf zachycuje poměr stravovacích zařízení podle počtu zaměstnanců, podle kterého si můžeme odvodit i velikost zařízení.
27
Tabulka a graf č. 3 Počet zaměstnanců ve školních jídelnách Počet
Zastoupení
Méně než 3
27
31,4%
3 – 5 zaměstnanců
33
38,4%
5 – 8 zaměstnanců
12
14%
Více než 8 zaměstnanců
14
16,2%
Procentuální vyjádření podle počtu zaměstnanců 16,2%
méně než 3 31,4% 3 - 5 zaměstnanců
14,0% 5 - 8 zaměstnanců
více než 8 zaměstnanců
38,4%
Komentář: Z grafu je patrné zastoupení jednotlivých jídelen podle počtu zaměstnanců. Největší zastoupení mají jídelny do pěti zaměstnanců, podle počtu zaměstnanců můžeme poznat, že se jedná o malé školní jídelny, zaujímají celkem 69,8%. Zbylých 30,2% jsou jídelny s počtem zaměstnanců vyšším než pět (nutno podotknout, že se jedná o větší jídelny). V teoretické části se počtem zaměstnanců zabývala podkapitola 2.3.2. Pro tento výzkum je rozhodující, že čím je nižší počet zaměstnanců, tím je také snadnější a efektivnější interní komunikace a právě počet pěti zaměstnanců je hodnocen jako optimální (P. Janda, 2004, s. 47). Otázka č. 4: Jak dlouho působíte ve funkci ředitele/ředitelky/vedoucí školní jídelny? Nabízená odpověď: Méně než 1 rok, 1 – 5 let, 5 – 10 let, více než 10 let
28
Tabulka a graf č. 4 Doba působení ve vedoucí funkci Počet
Zastoupení
Méně než 1 rok
6
7%
1 – 5 let
15
17,4%
5 – 10 let
19
22,1%
Více než 10 let
46
53,5%
Procentuální vyjádření doby působení ve vedoucí funkci 7,0% 17,4%
méně než 1 rok
1 - 5 let 53,5% 5 - 10 let 22,1% více než 10 let
Komentář: Z grafu lze jasně odvodit, že 75,6% vedoucích pracovníků působí ve funkci více než 5 let, z tohoto počtu dokonce 53,5% je ve funkci více než 10 let. Je zřejmé, že věk vedoucích pracovníků školních jídelen je poměrně vysoký, souvisí to s celkovým stárnutím populace, ale i s faktem, že do školního stravování přichází málo mladých lidí. Jak uvádí A. Strosserová (2006) je to dáno absencí výchovy mladých pracovníků a nízkým finančním ohodnocením, kdy stejná práce je v jiných oblastech gastronomie mnohem lépe finančně ohodnocena. Otázka č. 5: Jak byste ohodnotil/a úroveň nastavené komunikace ve vaší školní jídelně? Nabízená odpověď: Rozhodně dobrá, spíše dobrá, spíše špatná, rozhodně špatná
29
Tato otázka je zaměřena na to, jaký mají vedoucí pracovníci subjektivní názor na úroveň komunikace v zařízení školního stravování, kde působí. Otázka bude ještě použita ke konfrontaci po vyhodnocení výsledků odpovědí z hlavní části dotazníku. Bude srovnávat subjektivní hodnocení vedoucích pracovníků školních jídelen se zpracovanými výsledky z dotazníkového šetření. Tabulka a graf č. 5 Hodnocení úrovně interní komunikace Počet
Zastoupení
Rozhodně dobrá
44
51,2%
Spíše dobrá
39
45,3%
Spíše špatná
2
2,3%
Rozhodně špatná
1
1,2%
Procentuální vyjádření úrovně interní komunikace 2,3% rozhodně dobrá
rozhodně špatná 45,3%
51,2% spíše dobrá
spíše špatná
1,2%
Komentář: 51,2% dotázaných je přesvědčeno, že interní komunikace je rozhodně dobrá a 45,3% dotázaných tvrdí, že komunikace je spíše dobrá, z toho vyplývá, že jen 3,5% respondentů pochybují o úrovni komunikace ve stravovacím zařízení. Po nahlédnutí do pomocných tabulek se dalo zjistit, že se jedná o jídelny s počtem pracovníků větším než osm, kde je komunikace mezi zaměstnanci složitější než v zařízení s nižším počtem
30
zaměstnanců. Pro lepší přehlednost je graf upraven a seřazení neodpovídá pořadí údajů v tabulce. Hlavní část otázek v dotazníku je zaměřena na zjištění úrovně interní komunikace ve stravovacích zařízeních. V teoretické části je podkapitola 2.2.4 věnována hodnocení interní komunikace. Podle J. Holé (2006, s. 116) je interní komunikace závislá na třech faktorech: fluktuaci a spokojenosti zaměstnanců, překrývání formální a neformální komunikace a spokojenosti zákazníků. Tyto ukazatele byly operacionalizovány pomocí následujících otázek. Jednotlivé otázky jsou rozděleny na tři oblasti, které korespondují se stanovenými výzkumnými předpoklady. Navíc je v dotazníku zařazena otázka věnovaná spokojenosti zákazníků – strávníků, aby se dala stanovit kvalita interní komunikace. Následující otázky č. 6 až č. 8 mají za úkol zjistit, zda zaměstnanci mají ke své práci dostatek potřebných informací a je jim poskytován prostor pro vyjadřování se k návrhům a zda jsou k připomínkám povzbuzováni. Tyto otázky měly potvrdit jeden z výzkumných předpokladů. Otázka č. 6: Jaké informace předáváte podřízeným? Nabízená odpověď: Veškeré informace; pouze ty důležité; jen některé, které zaměstnanci nutně potřebují ke své práci; neinformuji je o ničem Otázka monitoruje množství informací, které management dává svým podřízeným.
31
Tabulka a graf č. 6 Množství předávaných informací podřízeným Počet
Zastoupení
Všechny informace
32
37,2%
Jen důležité
46
53,5%
Jen nezbytné
8
9,3%
Žádné
0
0%
Procentuální vyjádření předávaných informací zaměstnancům 9,3% 0,0% všechny informace 37,2% jen důležité
jen nezbytné 53,5% žádné
Komentář: Z grafu je patrné, že jen 9,3% nadřízených informuje zaměstnance pouze o nezbytných záležitostech, veškeré informace dostávají zaměstnanci v 37,2% zařízeních. Jen důležité informace předává svým zaměstnancům více jak polovina, tj. 53,5% zařízení. V žádném zařízení se neobjevila možnost, kdy zaměstnanci nejsou informováni. Zde je opět vidět souvislost mezi počtem zaměstnanců a jejich informovaností vedoucími pracovníky. Je mnohem snadnější informovat několik zaměstnanců, jako je to v zařízeních školního stravování, než velikou skupinu. Vedoucí zaměstnanci si jsou vědomi, že zaměstnanci ke své práci potřebují informace. Otázka č. 7: Povzbuzujete zaměstnance, aby se k vašim návrhům vyjadřovali? Nabízená odpověď: Rozhodně ano, spíše ano, spíše ne, rozhodně ne
32
Otázka zjišťuje, zda jsou zaměstnanci managementem školských stravovacích zařízení vyzýváni k diskusi nad návrhy. Tabulka a graf č. 7 Povzbuzování zaměstnanců k připomínkování Počet
Zastoupení
Rozhodně ano
52
60,5%
Spíše ano
31
36%
Spíše ne
1
1,2%
Rozhodně ne
2
2,3%
Procentuální vyjádření zda jsou zaměstnanci povzbuzováni k připomínkování 1,2% rozhodně ano 36,0% rozhodně ne
60,5% 2,3%
spíše ano
spíše ne
Otázka č. 8: Mají zaměstnanci dostatek příležitostí se kriticky vyjadřovat k novým návrhům a podávat připomínky? Nabízená odpověď: Rozhodně ano, spíše ano, spíše ne, rozhodně ne Otázka zjišťuje, zda je zaměstnancům dáván prostor k připomínkování.
33
Tabulka a graf č. 8 Poskytování příležitostí k připomínkování Počet
Zastoupení
Rozhodně ano
58
67,4%
Spíše ano
24
27,9%
Spíše ne
3
3,5%
Rozhodně ne
1
1,2%
Procentuální vyjádření podle poskytování příležitostí k připomínkování 3,5% rozhodně ano 27,9% rozhodně ne
1,2%
spíše ano 67,4% spíše ne
Komentář k otázkám č. 7 a č. 8: Otázky č. 7 a č. 8 spolu souvisely a měly nám ukázat, zda je zaměstnancům poskytován dostatek příležitostí k připomínkování a zda jsou k připomínkování povzbuzováni. Z grafů můžeme jasně určit, že jen ve 3,5% zařízení zaměstnanci nejsou k připomínkování povzbuzováni a ve 4,7% zařízení není poskytována příležitost k diskusi nad návrhy vedoucích pracovníků. Vedoucím pracovníkům záleží na názoru zaměstnanců. Je důležité si uvědomit, že pro fungující interní komunikaci je ideální stav, kdy se pracovníci nebojí o problémech v organizaci otevřeně hovořit, umějí je identifikovat a nemusí se bát možných komplikací a negativních reakcí ze strany managementu. Otázky č. 6 až 8 měly za úkol ověřit, jestli zaměstnanci ke své práci dostávají potřebné informace. Z odpovědí na tyto tři otázky jasně vyplynulo, že jen v necelých
34
10% poskytují vedoucí pouze nezbytné informace, v ostatních, více jak 90% zařízeních dostávají zaměstnanci všechny nebo většinu informací. S touto otázkou korespondovaly i otázky týkající se poskytování prostoru pro návrhy a jsou-li zaměstnanci k připomínkování povzbuzováni. V těchto otázkách vedoucí pracovníci také jednoznačně stanovili, že zaměstnance povzbuzují k připomínkování a poskytují jim dostatek možností k podávání návrhů a k diskusi. Potvrdil se tedy předpoklad, že zaměstnancům školních jídelen jsou poskytovány potřebné informace k jejich práci. Další tři otázky se týkají komunikace mezi vedoucími pracovníky stravovacích zařízení a zaměstnanci a účasti zaměstnanců na rozhodování. S jejich pomocí, lze přesněji specifikovat otevřenost komunikace ve školních jídelnách. Bylo potřeba ověřit otevřenost komunikace, aby se dal vysledovat vliv komunikace na množství fám. Otázka č. 9: Rozhodujete o důležitých věcech sám/sama, nebo se snažíte o společné řešení? Nabízená odpověď: Vždy společné řešení; částečně společné řešení; výjimečně společné řešení; rozhoduji vše sám/sama Otázka zjišťuje, jestli jsou zaměstnanci zapojeni do rozhodování. Tato otázka nepřímo monitoruje komunikaci ve stravovacích zařízení. Jejím prostřednictvím se potvrdí, zda je komunikace opravdu otevřená, protože podílí-li se zaměstnanci na rozhodování, musí vědět důležité věci o provozu zařízení. Tabulka a graf č. 9 Rozhodování a spolurozhodování Počet
Zastoupení
Vždy společné řešení
33
38,4%
Částečně společné
51
59,3%
Výjimečně společné
2
2,3%
Pouze vlastní rozhodování
0
0%
35
Procentuální vyjádření podle rozhodování a spolurozhodování 2,3% vždy společné řešení 38,4%
pouze vlastní rozhodování částečně společné řešení
59,3% 0,0%
výjimečně společné řešení
Komentář: Naprostá většina rozhodnutí ve školních jídelnách je převážně společným řešením. Jen 2,3% z celkových odpovědí zapojuje své zaměstnance do rozhodování jen občas. Tato skutečnost souvisí s tím, že v jídelnách jsou malé kolektivy a probíhá každodenně komunikace „tváří v tvář“. Tato otázka nepřímo potvrdila, že v jídelnách probíhá otevřená komunikace, kdy management do rozhodování zapojuje zaměstnance a je pro něj důležité, aby výsledné rozhodnutí bylo společným řešením. Pro zaměstnance je důležité, aby byli zapojeni do rozhodovacího procesu a dostávali potřebné informace. Pokud tak není rozvíjí se šeptanda a šíří se fámy (P. Janda, 2004, s. 111) Otázka č. 10: Myslíte si, že podřízení dobře reagují na nařízení a pokyny, které jim dáváte? Nabízená odpověď: Rozhodně ano, spíše ano, spíše ne, rozhodně ne Otázka měla upřesnit, jaká je komunikace mezi vedením jídelen a zaměstnanci.
36
Tabulka a graf č. 10 Reakce zaměstnanců na nařízení a pokyny Počet
Zastoupení
Rozhodně ano
26
30,2%
Spíše ano
52
60,5%
Spíše ne
5
5,8%
Rozhodně ne
3
3,5%
Procentuální vyjádření reakcí zaměstnanců na nařízení a pokyny 5,8% 3,5% 30,2%
rozhodně ano
spíše ano
spíše ne
60,5%
rozhodně ne
Otázka č. 11: Myslíte si, že podřízení dobře vnímají hodnocení, návrhy a kritiku jejich práce? Nabízená odpověď: Rozhodně ano, spíše ano, spíše ne, rozhodně ne Tato otázka měla stejně jako otázka č. 10 upřesnit komunikaci mezi vedením a zaměstnanci.
37
Tabulka a graf č. 11 Vnímání kritiky, hodnocení a návrhů Počet
Zastoupení
Rozhodně ano
13
15,1%
Spíše ano
62
72,1%
Spíše ne
9
10,5%
Rozhodně ne
2
2,3%
Procentuální vyjádření vnímání kritiky, hodnocení a návrhů 10,5%
2,3%
15,1% rozhodně ano
spíše ano
spíše ne
rozhodně ne 72,1%
Komentář k otázce č. 10 a č. 11: Tyto otázky měly upřesnit otevřenost interní komunikace a na jejich základě určit vztah mezi komunikací a vznikem fám. V 90,5% stravovacích zařízení reagují zaměstnanci dobře na nařízení a pokyny, jen o 3,3% méně (to je v 87,2%) je hodnoceno příznivě vnímání kritiky, hodnocení a návrhů. Zde je určující, že spousta pracovníků musí nejdříve jakýkoli návrh, hodnocení, případně kritiku přijmout „za své“. Také záleží na osobnosti manažera, jakou zvolí formu komunikování se zaměstnanci. Tyto otázky byly záměrně podobné, jedna monitorovala vnímání, druhá měla za úkol vysledovat reakce. Otázky č. 9 až č. 11 potvrdily otevřenost komunikace. Otázky č. 12 až č. 14 informují o existenci fám a tím nepřímo o neformální interní komunikaci.
38
Otázka č. 12: Dozvídáte se od zaměstnanců informace (fámy), které jste nikdy neříkala? Nabízená odpověď: Rozhodně ano, spíše ano, spíše ne, rozhodně ne Pomocí této otázky se dá zjistit, vyskytují-li se v organizaci fámy. Tabulka a graf č. 12 Existence fám Počet
Zastoupení
Rozhodně ano
5
5,8%
Spíše ano
19
22,1%
Spíše ne
51
59,3%
Rozhodně ne
11
12,8%
Procentuální vyjádření existence fám ve stravovacím zařízení 12,8%
5,8% rozhodně ano 22,1% spíše ano
spíše ne
rozhodně ne
59,3%
Komentář: Tato otázka ověřovala existenci fám. V tomto případě jen 34,9% respondentů uvádí existenci nebo částečnou existenci fám. Tento fakt opět souvisí s nízkým počtem zaměstnanců v jídelnách, protože v otázce č. 3 uvádělo 31,4% respondentů počet zaměstnanců méně než tři zaměstnance. V takovýchto zařízeních, kde je nízký počet zaměstnanců se často „smaže“ rozdíl mezi formální a neformální komunikací.
39
Zaměstnanci jsou otevřeně informování, a proto není nutné, aby se vytvářely fámy a šířila šeptanda. S výsledkem odpovědí respondentů na tuto otázku by se dalo polemizovat, protože bylo možno předem předpokládat, že alespoň minimálně se fámy vyskytují v každé organizaci. Odpovědi vedoucích pracovníků ukázaly něco jiného a další komentování by bylo spekulací. Otázka č. 13: Vznikají a rozšiřují se u vás fámy, vždy když se objeví v organizaci něco nového a vy zaměstnancům neposkytnete potřebné informace ? Nabízená odpověď: Rozhodně ano, spíše ano, spíše ne, rozhodně ne Pomocí této otázky jsem chtěla zjistit, jestli se z důvodu neinformování zaměstnanců formální cestou rozšiřují fámy. Tabulka a graf č. 13 Vznik fám z důvodu neinformování zaměstnanců Počet
Zastoupení
Rozhodně ano
2
2,3%
Spíše ano
7
8,1%
Spíše ne
68
79,1%
Rozhodně ne
9
10,5%
40
Procentuální vyjádření vzniku fám z důvodu neinformování zaměstnanců 10,5%
2,3% 8,1% rozhodně ano
spíše ano
spíše ne
rozhodně ne 79,1%
Komentář: Otázka již byla přesněji zaměřena na souvislost mezi nepředání nejnovějších informací zaměstnancům a vznikem fám. Management jídelen si uvědomuje potřebu své zaměstnance průběžně a pravdivě informovat o jakýkoliv změnách týkajících se jejich zařízení, aby minimalizoval vznik dezinformací. Ví, že nepředání důležitých informací vede ke spekulování a vzniku fám. Z tohoto důvodu je také velmi nízké procento 10,4% respondentů, kteří udávají souvislost mezi vznikem dezinformací a objevením nové skutečnosti týkající se stravovacího zařízení. Otázka č. 14: Reagujete na vznik dezinformací (fám) a snažíte se je usměrnit? Nabízená odpověď: Rozhodně ano, spíše ano, spíše ne, rozhodně ne Tato otázka měla zjistit zpětnou vazbu na vznik fám.
41
Tabulka a graf č. 14 Reakce na vznik fám Počet
Zastoupení
Rozhodně ano
51
59,3%
Spíše ano
22
25,6%
Spíše ne
11
12,8%
Rozhodně ne
2
2,3%
Procentuální vyjádření reakcí vedoucích pracovníků ŠJ na vznik fám 12,8%
2,3% rozhodně ano
spíše ano 25,6%
59,3%
spíše ne
rozhodně ne
Komentář: Otázka doplňovala dotazy na existenci fám a zjišťovala reakci vedení stravovacích zařízení na vznik a existenci fám. Ukázala skutečnost, že jen 15,1% respondentů nepřikládá existenci fám důležitost a neřeší je. Ve většině zařízení je vznik dezinformací řešen a informace jsou zaměstnancům vysvětlovány. Management si je vědom toho, že dezinformace nelze úplně odstranit, ale může minimalizovat jejich důsledky a omezit šíření jejich vlivu. Jediným řešením je komunikovat otevřeně, plně a pravdivě, zejména v situacích, které nejsou zrovna příjemné (snižování úvazků, platů, počtu zaměstnanců, …) Otázka č. 15: Mezi nejčastější důvod odchodu vašich zaměstnanců patří? Nabízená odpověď:
42
Odchod do důchodu nebo ze zdravotních důvodů; odchod z důvodu neshod mezi zaměstnanci; odchod z důvodu neshod zaměstnanec – vedení; jiný důvod Otázka byla zaměřena na zjištění důvodu odchodu zaměstnanců ze stravovacího zařízení. Tabulka a graf č. 15 Důvody odchodu zaměstnanců Počet
Zastoupení
Důchod nebo zdrav.důvody
61
70,9%
Neshody mezi zaměstnanci
2
2,3%
Neshody zaměstnanec - vedení
3
3,5%
Jiný důvod
20
23,3%
Procentuální vyjádření důvodů k odchodu zaměstnanců
důchod nebo zdravotní důvody
23,3%
neshody mezi zaměstnanci
3,5% 2,3%
neshody zaměstnanec - vedení 70,9% jiný důvod
Komentář: V této otázce se zjistilo, že v zařízeních školních jídelen je největším důvodem k odchodu zaměstnanců (70,9%) odchod do důchodu nebo zdravotní důvody. Podle průzkumu A. Strosserové (2006), ale i z informacích uváděných na internetových stránkách věnovaných jídelnám je zřejmé, že přibližně 90% zaměstnanců pracujících v jídelnách je starší čtyřiceti let. Nebyla položena otázka, která by se zabývala délkou pracovního poměru zaměstnanců, ta pro tuto práci nebyla důležitá. Pro tuto práci byly
43
směrodatné odpovědi týkající se odchodu zaměstnanců z důvodu neshod mezi zaměstnanci s 2,3% a odpověď zachycující ve 3,5% skutečnost, kdy dochází k odchodu zaměstnanců kvůli neshodám mezi vedením a zaměstnancem. Toto nízké zastoupení jasně vystihuje skutečnost, že v jídelnách pracují zaměstnanci v malých pracovních kolektivech, kde dochází ke každodenní provozní komunikaci. Je nutná rychlá výměna informací, aby provoz jídelny správně fungoval. Z tohoto důvodu si zaměstnanci mezi sebou, ale i mezi sebou a vedením vytvořili určitou formu komunikace, která je bezkonfliktní a funguje. Zaměstnanci hledají stabilní a nekonfliktní prostředí, kde mají svůj klid a jistotu. Otázka č. 16: Řešíte často (alespoň jednou týdně) neshody způsobené špatnou komunikací mezi zaměstnanci. Nabízená odpověď: Rozhodně ano, spíše ano, spíše ne, rozhodně ne Otázka má zjistit výskyt konfliktů mezi zaměstnanci způsobených špatnou komunikací. Tabulka a graf č. 16 Komunikační konflikty mezi zaměstnanci Počet
Zastoupení
Rozhodně ano
3
3,5%
Spíše ano
2
2,3%
Spíše ne
65
75,6%
Rozhodně ne
16
18,6%
44
Procentuální vyjádření konfliktů mezi zaměstnanci
18,6%
3,5%2,3% rozhodně ano
spíše ano
spíše ne
rozhodně ne
75,6%
Otázka č. 17: Řešíte často (alespoň jednou týdně) neshody způsobené špatnou komunikací mezi Vámi a zaměstnanci. Nabízená odpověď: Rozhodně ano, spíše ano, spíše ne, rozhodně ne Otázka má zjistit výskyt konfliktů mezi zaměstnanci a vedením školských stravovacích zařízení způsobených špatnou komunikací. Tabulka a graf č. 17 Komunikační konflikty mezi vedení - zaměstnanec Počet
Zastoupení
Rozhodně ano
2
2,3%
Spíše ano
8
9,3%
Spíše ne
59
68,6%
Rozhodně ne
17
19,8%
45
Procentuální vyjádření konfliktů ve vztahu zaměstnanec - vedení 2,3% 19,8%
9,3% rozhodně ano
spíše ano
spíše ne
rozhodně ne
68,6%
Komentář k otázkám č. 16 a č. 17: Otázky týkající se konfliktů mezi zaměstnanci a zaměstnanci a vedením označují malý výskyt v obou případech. Nižší výskyt jen 5,8% u konfliktů mezi zaměstnanci není příliš určující, protože je zřejmé, že mnoho konfliktů se nemusí ani k vedoucím pracovníkům donést. Je třeba podotknout, že se nebude jednat o vážnější konflikty, které by vyžadovaly řešení ze strany vedení. Tyto konflikty si řeší zaměstnanci sami a z tohoto důvodu uniknou pozornosti vedení. Směrodatnější jsou v tomto případě konflikty mezi podřízenými a vedením, i když 11,6% je velice malé číslo. Otázkou ovšem je, v kolika případech respondenti zatajili skutečný stav. Zase zde je ovšem třeba poukázat na to, že v jídelnách jsou malé pracovní kolektivy, kde je ustálená a fungující forma komunikace. Zaměstnanci si na sebe zvyknou, přizpůsobí se jeden druhému a v takovémto prostředí již zpravidla nedochází k vážnějším neshodám. Otázka č. 18: Má vaše stravovací zařízení příznivé hodnocení a spokojené strávníky? Nabízená odpověď: Rozhodně ano, spíše ano, spíše ne, rozhodně ne Otázka byla zaměřena na zjištění kvality poskytovaných stravovacích služeb, z pohledu vedoucích pracovníků školních jídelen.
46
Tabulka a graf č. 18 Hodnocení stravovacího zařízení Počet
Zastoupení
Rozhodně ano
10
11,6%
Spíše ano
76
88,4%
Spíše ne
0
0%
Rozhodně ne
0
0%
Procentuální vyjádření hodnocení stravovacího zařízení 0,0%
11,6% rozhodně ano
spíše ano
spíše ne a rozhodně ne
88,4%
Komentář: Otázka byla zaměřena na příznivé hodnocení a spokojené strávníky a měla monitorovat úspěšnost stravovacího zařízení. Jednoznačně příznivé hodnocení ukazuje na kvalitu poskytovaných stravovacích služeb. Díky tomuto výsledku je nepřímo ukázána spokojenost zaměstnanců, protože „spokojení zaměstnanci dělají spokojené zákazníky“ (J. Holá, 2006, s. 118). U této otázky se dá předpokládat, že management stravovacích zařízení je na příznivé hodnocení hrdý. V tomto případě je tato otázka opět zodpovězena z pohledu vedoucích pracovníků a bude zde hrát důležitou roli skutečnost, že hodnocení kvality zařízení je vlastně hodnocením vedoucího pracovníka. Z hlediska této bakalářské práce byla tato otázka dostačující. Tato práce bude ještě konfrontovat získané výsledky z dotazníkového šetření a odpovědi vedoucích a ředitelů školních jídelen na otázku č. 5. Otázky č. 6 až č. 18
47
měly společný cíl, zhodnotit úroveň interní komunikace. Z odpovědích na tyto otázky byla zpracována analýza komunikace ve školních jídelnách. Otázky se zaměřovaly na sledování třech určujících faktorů pro hodnocení úrovně komunikace, jak již bylo zmiňováno v teoretické části v podkapitole 2.2.4. Tyto faktory: fluktuace zaměstnanců, neformální komunikace a spokojení zákazníci byly operacionalizovány do otázek. Pro potřeby srovnání dostaly odpovědi z dotazníkového šetření bodové ohodnocení od jedné do čtyř. (Dá se vlastně říci, že se jedná o upravený dotazník z výzkumného šetření, u kterého bylo poupraveno pořadí odpovědí a bylo dosazeno bodové ohodnocení.) Všechny získané dotazníky byly bodově ohodnoceny a u každého vypočtena průměrná bodová hodnota. Výsledné průměry byly rozřazeny do čtyřech skupin, v závorkách je přiřazeno vysvětlení, jaké odpovědi podle otázky č. 5 průměr odpovídá: Průměr v rozmezí 1 – 1,75 (odpovídá rozhodně ano) Průměr v rozmezí 1,76 – 2,50 (odpovídá spíše ano) Průměr v rozmezí 2,51 – 3,25 (odpovídá spíše ne) Průměr v rozmezí 3,26 - 4 (odpovídá rozhodně ne) Výsledky průměrů ve stanovených rozmezích zachycuje tabulka a výsečový graf. Pro lepší srovnání je opět uvedena tabulka z otázky č. 5. Nakonec jsem porovnala výsledky otázek a dotazníkového šetření s tím, jak odpověděli vedoucí pracovníci v zařízeních školního stravování na otázku č. 5. Pro srovnání byl vypracován sloupcový graf. Tabulka a graf č. 19 Počty průměrů komunikační úrovně ve školních jídelnách a přehled úrovně komunikace z otázky č. 5 Průměr 1 – 1,75
44
51,2%
Rozhodně dobrá
44
51,2%
Průměr 1,76 – 2,50
42
48,8%
Spíše dobrá
39
45,3%
Průměr 2,51 – 3,25
0
0%
Spíše špatná
2
2,3%
Průměr 3,26 - 4
0
0%
Rozhodně špatná
1
1,2%
48
Procentuální vyjádření počtů průměrů komunikační úrovně ve školních jídelnách 0,0% 1. skupina
48,8%
51,2%
2. skupina
3. a 4. skupina
Srovnávací graf komunikační úrovně z výsledků hodnocení vedoucích pracovníků a z analýzy dotazníků 60,00% 50,00% 40,00% otázka č.5
30,00%
analýza výsledků
20,00% 10,00% 0,00%
1. skupina
2. skupina
3. skupina
4. skupina
Komentář: Srovnáním výsledků získaných vyhodnocením dotazníků a odpovědí na otázku č. 5, která měla zjistit, co si vedoucí pracovníci myslí o úrovni komunikace ve stravovacím zařízení, které řídí, se dospělo k překvapivému závěru. Výsledky analýzy jsou skoro totožné, až na malé výjimky, s odpovědí na otázku týkající se úrovně komunikace. Vedoucí pracovníci ve školních jídelnách si jsou jisti velkou kvalitou úrovně komunikace ve svém zařízení, pouze ve 3,5% vedoucí pracovníci uvádějí spíše špatnou komunikaci. Podle analýzy dotazníků se dospělo k závěru, že komunikace v zařízeních školního stravování je na velice dobré úrovni. Rozhodující pro úroveň interní komunikace je určitě poměrně malý počet zaměstnanců v každém zařízení,
49
dlouhodobější působení vedoucích pracovníků ve vedoucí funkci, kteří již mají získanou praxi i co se týká oblasti komunikace se zaměstnanci. Díky tomu je v každém zařízení nastavená komunikace, která vyhovuje, jak vedoucímu pracovníkovi, tak i zaměstnancům.
3.4 Vyhodnocení výzkumných předpokladů V úvodu výzkumné části byly stanoveny výzkumné předpoklady. Otázky k dané problematice byly zformulovány do dotazníku, který byl rozeslán mezi vedoucí pracovníky stravovacích zařízení. Získané údaje byly analyzovány a byl k nim připojen krátký komentář.
1. Správně nastavená komunikace snižuje fluktuaci zaměstnanců
Pro potvrzení tohoto předpokladu, bylo stanoveno, co je určující pro správně nastavenou komunikaci. Za pomoci otázek bylo zjištěno, že v zařízeních školního stravování je velice nízká fluktuace zaměstnanců, největším důvodem k odchodu je odchod do důchodu nebo ze zdravotních důvodů. Komunikační problémy v organizaci, které by stály za odchodem zaměstnanců, se ve školních jídelnách objevily pouze v pěti případech. V dalších otázkách se potvrdila dobrá úroveň komunikace. Vzhledem k tomu, že v jídelnách je nízká fluktuace zaměstnanců a dobrá úroveň interní komunikace, můžeme považovat výzkumný předpoklad za potvrzený.
2. Otevřená interní komunikace zamezuje vzniku fám šířících se prostřednictvím neformální komunikace
Nejdříve bylo ověřeno, zda je v jídelnách otevřená interní komunikace. Také bylo dotazníkem zjišťováno, jestli existují fámy, jak se šíří a jaké jsou reakce managementu jídelen na fámy. Bylo zjištěno, že v jídelnách je otevřená komunikace a zaměstnancům jsou poskytovány potřebné informace. Vedoucí pracovníci povzbuzují zaměstnance k diskusi a poskytují jim dostatek prostoru k připomínkování. Záleží jim, aby zaměstnanci dobře reagovaly na nařízení a pokyny. Také je zajímá, zda podřízení dobře přijímají hodnocení a kritiku jejich práce. Otázka týkají se rozhodování nepřímo zjistila,
50
že managementu jídelen záleží na otevřené komunikaci a prostředí, kde se zaměstnanci nebojí otevřeně se vyjadřovat k problémům. Fámy existují v 27,9% zařízeních. Část respondentů 10,4% potvrdila souvislost vzniku fám s reakcí na změny a novinky v organizacích, ale management na ně v 84,9% reaguje a snaží se je minimalizovat a upřesňovat. Otevřenost komunikace a velmi nízký počet respondentů, kteří přiznávají vznik fám jako reakci na neinformování zaměstnanců formální cestou, ověřují výzkumný předpoklad. Tento předpoklad byl potvrzen.
3. Management školních jídelen poskytuje zaměstnancům informace potřebné k jejich práci
Převážná část vedoucích zaměstnanců školních jídelen potvrdila, že ve školních jídelnách jsou zaměstnancům poskytovány veškeré informace nebo alespoň většina informací a jsou povzbuzováni k připomínkování. Také je jim poskytován dostatek možností vyjadřovat se k návrhům. I tento předpoklad byl potvrzen.
51
4 Závěr Cílem bakalářské práce bylo analyzovat úroveň interní komunikace v zařízeních školního stravování a vypracovat srovnání na základě dotazníkového šetření a odpovědi vedoucích zaměstnanců na otázku týkající se subjektivního hodnocení úrovně ve stravovacím zařízení, které řídí. Dílčími cíli pak bylo zjistit, jaký má vliv komunikace na fluktuaci zaměstnanců, zda vedení školních jídelen poskytuje zaměstnancům informace potřebné k jejich práci a zda otevřená komunikace snižuje vznik dezinformací. Tyto cíle se podařilo splnit. Dotazníkovým šetřením byla oslovena poměrně velká skupina 200 ředitelů a vedoucích školských stravovacích zařízení celé České republiky. Ke spolupráci přistoupilo 86 ředitelů a vedoucích školských stravovacích zařízení, to je asi 43% oslovených. Výzkum potvrdil, že úroveň komunikace ve školních jídelnách je na velice dobré úrovni. Hodnocení ředitelů a vedoucích pracovníků se shodovalo s výsledky dotazníkového šetření. Důležitost komunikace si vedoucí pracovníci uvědomují a vzhledem k tomu, že ve své funkci setrvávají řadu let, dochází k nastavení určité úrovně komunikace, která je funkční a splňuje všechny důležité požadavky. Pro interní komunikaci je také důležité, že jídelny jsou malé organizace s nízkým počtem zaměstnanců a díky tomu zpravidla nedochází ke konfliktům, nebo jsou ihned mezi zaměstnanci řešeny. Zaměstnanci potřebují ke své práci informace. Potřebují být průběžně informováni o tom, co se daří a co je čeká. Čím více vědí, tím lépe pracují. Cítí sounáležitost s organizací a vnímají, že jsou její součástí a jsou pro její fungování důležití. Nějakou dobu ovšem trvá, než si zaměstnanec vytvoří k organizaci pevný vztah, osvojí si její hodnoty a ztotožní se s nimi. Fungující interní komunikace je znakem vyspělosti její vnitřní kultury a úrovně dennodenní manažerské práce. Výstupem celé práce je dotazník pro vedoucí zaměstnance v zařízeních školního stravování, pomocí kterého si můžou zjistit, jaká je úroveň v jejich stravovacím zařízení, případně na co se mají v interní komunikaci zaměřit. Návrh dotazníku, postup vyhodnocení a doporučené postupy v případě odhalených nedostatků tvoří přílohu č. 7.2.
52
Závěrečná bakalářská práce může být inspirativním materiálem pro školy a ostatní školská zařízení. Teoretická část může sloužit jako přehled teorie o interní komunikaci pro řídící pracovníky a pedagogy všech typů škol a školských zařízení. Může přivést k novým myšlenkám, jak některé věci dělat ještě lépe a jinak ku prospěchu organizace, kde pracují nebo ku prospěchu vlastnímu. Dobrý manažer, by měl být i dobrý komunikátor, měl by se snažit o vylepšení nejen toho, co sděluje, ale i schopnosti naslouchat a porozumět tomu, co je mu sdělováno. Téma komunikace je velice obsáhlé a dává prostor pro další náměty v této oblasti. Na závěr je třeba podotknout, že celá tato bakalářská práce byla zaměřena na jedinou cílovou skupinu, a to management školských stravovacích zařízení. Vedoucí pracovníci stravovacích zařízení odpovídali na otázky a hodnotili ze svého pohledu, takže se mohlo stát, že poskytnuté informace by se z pohledu zaměstnanců mohli jevit naprosto odlišně.
53
5 Seznam použité literatury BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozš. a doplněné vyd. Praha : Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-169-0 HOLÁ, J. Interní komunikace ve firmě. Brno : Computer Press, 2006. ISBN 80-251-1250-0 JANDA, P. Vnitrofiremní komunikace: Nástroje pro úspěšné fungování firmy. Praha : Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0781-0 ROBBINS, S.P.; COULTER, M. Management. Praha : Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0495-1 SPRINGER, V. Ředitel školy a školní jídelna. Nový Bydžov : ATRE, 2003. STROSSEROVÁ, A. Role vedoucí školní jídelny v managementu školy. Praha, 2006. Závěrečná bakalářská práce (Bc.) Univerzita Karlova v Praze. Pedagogická fakulta. Centrum školského managementu. TURECKIOVÁ, M. Klíč k účinnému vedení lidí: Odemkněte potenciál svých spolupracovníků. Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-0882-9 VYMĚTAL, J. Průvodce úspěšnou komunikací. Praha : Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2614-4 Vyhláška č.107/2005 Sb., o školním stravování v platném znění Zákon č.561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon) v platném znění
54
5.1 Seznam elektronických zdrojů Adresy škol a školských zařízení České republiky. [online]. Praha: 2011 [cit. 2010-12-04]. Dostupné na WWW: < http://stistko.uiv.cz/registr/vybskolrn.asp>. VÝŽIVA DĚTÍ. Čím se musí školní jídelny řídit? [online]. Praha: 2011 [cit. 2011-01-15]. Dostupné na WWW: < http://www.vyzivadeti.cz/pro-rodice/hodi-sevedet/cim-se-musi-skolni-jidelny-ridit/>. ČASOPIS VÝŽIVA A POTRAVINY : Školní stravování (historie a aktuálně). [online]. Praha: 2008 [cit.
2011-01-15].
Dostupné
na
WWW:
casopis/skolni-stravovani-historie-a-aktualne.html>.
55
6 Seznam použitých zkratek cit.
citace
ČR
Česká republika
MŠ
mateřská škola
SŠ
střední škola
ŠJ
školní jídelna
ÚIV
Ústav pro informace ve vzdělávání
ZŠ
základní škola
56
7 Přílohy 7.1 Dotazník pro respondenty
Dotazník k závěrečné bakalářské práci na téma:
Interní komunikace v zařízení školního stravování Milé kolegyně, milí kolegové, Obracím se na Vás s prosbou o vyplnění následujícího dotazníku. Dotazník je anonymní a poslouží pouze pro výzkum k závěrečné bakalářské práci na téma Interní komunikace v zařízení školního stravování. Snažila jsem se dotazník připravit tak, aby Vám jeho vyplnění nezabralo příliš mnoho času. Přečtěte si, prosím, pozorně každou otázku a vyberte z několika odpovědí pouze jednu a označte ji X. Nejsou žádné správné ani špatné odpovědi, vždy je důležitý Váš osobní názor. Předem děkuji za Váš čas věnovaný jeho vyplnění. Jaroslava Mrázková, studentka 3. ročníku Školského managementu a zároveň zástupce ředitelky Školní jídelny 1. ZŠ Sedlčany 1. Organizační struktura školní jídelny? Samostatný právní subjekt Součást základní školy Součást mateřské školy Součást střední školy Jiná možnost ( zde patří i např. součást MŠ a ZŠ, součást ZŠ a SŠ, …) 2. Typ jídelny jídelna vývařovna jídelna a vývařovna výdejna Jiné
57
3. Kolik máte zaměstnanců? Méně než 3 3 – 5 zaměstnanců 5 – 8 zaměstnanců Více než 8 zaměstnanců 4. Jak dlouho působíte ve funkci ředitele/ředitelky/ vedoucí ŠJ? Méně než rok 1 až 5 let 5 až 10 let Více než 10let 5. Jak byste celkově ohodnotil/a úroveň nastavené komunikace ve vaší ŠJ? Rozhodně dobrá Spíše dobrá Spíše špatná Rozhodně špatná 6. Jaké informace předáváte podřízeným? Veškeré informace Pouze ty důležité Jen některé, které zaměstnanci nutně potřebují ke své práci Neinformuji je o ničem
58
7. Povzbuzujete zaměstnance, aby se k vašim návrhům vyjadřovali? Rozhodně ano Spíše ano Spíše ne Rozhodně ne 8. Mají zaměstnanci dostatek příležitostí se kriticky vyjadřovat k novým návrhům a podávat připomínky? Rozhodně ano Spíše ano Spíše ne Rozhodně ne 9. Rozhodujete o důležitých věcech sám/sama, nebo se snažíte o společné řešení? Vždy společné řešení Částečně společné řešení Výjimečně společné řešení Rozhoduji vše sám/sama 10. Myslíte si, že podřízení dobře reagují na nařízení a pokyny, které jim dáváte? Rozhodně ano Spíše ano Spíše ne Rozhodně ne
59
11. Myslíte si, že podřízení dobře vnímají hodnocení, návrhy a kritiku jejich práce? Rozhodně ano Spíše ano Spíše ne Rozhodně ne 12. Dozvídáte se od zaměstnanců informace (fámy), které jste nikdy neříkal/a? Rozhodně ano Spíše ano Spíše ne Rozhodně ne 13. Vznikají a rozšiřují se u vás fámy, vždy když se objeví v organizaci něco nového a vy zaměstnancům neposkytnete potřebné informace? Rozhodně ano Spíše ano Spíše ne Rozhodně ne 14. Reagujete na vznik dezinformací (fám) a snažíte se je usměrnit? Rozhodně ano Spíše ano Spíše ne Rozhodně ne
60
15. Mezi nejčastější důvod odchodu vašich zaměstnanců patří? Odchod do důchodu nebo ze zdravotních důvodů Odchod z důvodu neshod mezi zaměstnanci Odchod kvůli neshodám zaměstnanec - vedení Jiný důvod 16. Řešíte často (alespoň jednou týdně) neshody způsobené špatnou komunikací mezi zaměstnanci? Rozhodně ano Spíše ano Spíše ne Rozhodně ne 17. Řešíte často (alespoň jednou týdně) neshody způsobené špatnou komunikací mezi Vámi a zaměstnanci? Rozhodně ano Spíše ano Spíše ne Rozhodně ne 18. Má vaše stravovací zařízení příznivé hodnocení a spokojené strávníky? Pouze kladné hodnocení Převážně kladné hodnocení Spíše horší hodnocení Pouze záporné hodnocení
61
7.2 Dotazník pro hodnocení interní komunikace Tento dotazník je určen pro vedoucí zaměstnance ve školních jídelnách, ale s malými úpravami může pomoci zhodnotit interní komunikaci i ve školách a jiných školských zařízení. Nejedná se o fundovaný dotazník, ale pouze o pomůcku pro rychlé zhodnocení komunikace a nalezení případných problémů. Návod na práci s dotazníkem U každé otázky zvolte pouze jednu odpověď a vybrané číslo si zapište do tabulky na konci dotazníku. Po doplnění všech odpovědí vyplňte zbývající okno tabulky a zjistěte si výsledný součet, podle kterého si najdete vyhodnocení. Na závěr si můžete najít, návrh na postup k odstranění problémů, které jste v dotazníku zjistili. Záleží jen na vás, jestli budete odpovídat pravdivě a přiznáte si skutečný stav komunikace. Dotazník 1. Jaké informace předáváte podřízeným? Veškeré informace……………………………………………. Pouze ty důležité……………………………………………… Jen některé, které zaměstnanci nutně potřebují ke své práci…. Neinformuji je o ničem………………………………………..
1 2 3 4
2. Povzbuzujete zaměstnance, aby se k vašim návrhům vyjadřovali? Rozhodně ano…..……………………………………………. Spíše ano……..……………………………………………… Spíše ne……………………………………………………… Rozhodně ne………..………………………………………..
1 2 3 4
3. Mají zaměstnanci dostatek příležitostí se kriticky vyjadřovat k novým návrhům a podávat připomínky? Rozhodně ano…..……………………………………………. Spíše ano……..……………………………………………… Spíše ne……………………………………………………… Rozhodně ne………..………………………………………..
62
1 2 3 4
4. Rozhodujete o důležitých věcech sám/sama nebo se snažíte o společné řešení? Vždy společné řešení………..………………………………. Částečně společné řešení.…………………………………… Výjimečně společné řešení..………………………………… Rozhoduji vše sám/sama……………………………………..
1 2 3 4
5. Myslíte si, že podřízení dobře reagují na nařízení a pokyny, které jim dáváte? Rozhodně ano…..……………………………………………. Spíše ano……..……………………………………………… Spíše ne……………………………………………………… Rozhodně ne………..………………………………………..
1 2 3 4
6. Myslíte si, že podřízení dobře vnímají hodnocení, návrhy a kritiku jejich práce? Rozhodně ano…..……………………………………………. Spíše ano……..……………………………………………… Spíše ne……………………………………………………… Rozhodně ne………..………………………………………..
1 2 3 4
7. Dozvídáte se od zaměstnanců informace (fámy), které jste nikdy neříkal/a? Rozhodně ne..…..……………………………………………. Spíše ne..……..……………………………………………… Spíše ano..…………………………………………………… Rozhodně ano..……..………………………………………..
1 2 3 4
8. Vznikají a rozšiřují se u vás fámy, vždy když se objeví v organizaci něco nového a vy zaměstnancům neposkytnete potřebné informace? Rozhodně ne……..…………………………………………… Spíše ne………..……………………………………………… Spíše ano……………………………………………………… Rozhodně ano………..………………………………………..
1 2 3 4
9. Reagujete na vznik dezinformací (fám) a snažíte se je usměrnit? Rozhodně ano…..…………………………………………… Spíše ano……..……………………………………………… Spíše ne……………………………………………………… Rozhodně ne………..………………………………………..
1 2 3 4
10. Mezi nejčastější důvod odchodu vašich zaměstnanců patří? Odchod do důchodu nebo ze zdravotních důvodů…..……… Jiný důvod.…..……………………………………………… Odchod z důvodu neshod……………………………………
63
1 2 4
11. Řešíte často (alespoň jednou týdně) neshody způsobené špatnou komunikací mezi zaměstnanci? Rozhodně ne……..……………………………………………. Spíše ne………..……………………………………………… Spíše ano……………………………………………………… Rozhodně ano………..………………………………………..
1 2 3 4
12. Řešíte často (alespoň jednou týdně) neshody způsobené špatnou komunikací mezi Vámi a zaměstnanci? Rozhodně ne……..……………………………………………. Spíše ne………..………………………………………………. Spíše ano………………………………………………………. Rozhodně ano………..…………………………………………
1 2 3 4
13. Má vaše stravovací zařízení příznivé hodnocení a spokojené strávníky? Pouze kladné hodnocení…..…………………………………… Převážně kladné hodnocení……..………………..…….……… Spíše horší hodnocení…………………………..……………… Pouze záporné hodnocení………………………..……………..
Tabulka pro doplnění odpovědí otázka č. 1 č. 2 č. 3 č. 4 č. 5 č. 6 č. 7 č. 8 č. 9 č. 10 č. 11 č. 12 č. 13 součet
známka
64
1 2 3 4
Vyhodnocení: Součet známek je 13 – 26 Výsledný součet známek v tomto rozmezí odpovídá velmi dobré úrovni komunikace. Jestliže jste dosáhli tohoto součtu, jste si vědomi důležitosti kvalitní interní komunikace. Je důležité si uvědomit, že komunikace je proces a stejně jako se vyvíjí každé stravovací zařízení, tak i komunikace se vyvíjí a je třeba na ní stále pracovat. Součet známek je 27 – 39 Výsledný součet známek v tomto rozmezí znamená dobrou komunikační úroveň, i když se najdou občas malé problémy. Rozhodně je důležité na interní komunikaci stále pracovat. U otázek, kde jste měli známku horší než dva, je třeba se zamyslet, co by se dalo změnit a jak na tom pracovat, pomoci vám můžou nabídnuté odpovědi. Součet známek je 40 – 52 Výsledný součet v tomto rozmezí znamená horší úroveň kvality interní komunikace a rozhodně byste měli přemýšlet, jak stávající situaci řešit. Otázky v dotazníku ohodnocené známkou horší než dvojka stojí za zamyšlení, proč tomu tak je a co se dá zlepšit. Návrh postupu: -
Najít otázku, kde máte horší hodnocení než dvojka.
-
Otázka je vždy konkrétně zaměřena a odpovědi hodnocené známkou jedna jsou ideálním stavem.
-
Zamyslet se, co mohu pro zlepšení udělat. (Jak lze dosáhnout stavu, který by byl ohodnocen známkou alespoň o stupeň lepší.)
-
Snažit se realizovat v praxi.
-
Znovu zodpovědět dotazník a vyhodnotit, jestli se úroveň interní komunikace zlepšila
Špatná úroveň komunikace bývá příznakem mnohem větších problémů ve stravovacím zařízení. Zamyslete se, jak tyto problémy odstraníte, a komunikace se po odstranění problémů urovná zpravidla sama.
65
Obecná doporučení na efektivní komunikaci -
Vždy si ujasněte, co chcete sdělit a jak to sdělíte.
-
Obsah sdělení musí být stručný a jasný.
-
Komunikace je kompletní jedině tehdy, když příjemce sdělení správně pochopí.
-
Důležitá je vždy zpětná vazba.
-
Předávejte vždy úplné a pravdivé informace.
-
Nesnažte se problémy obcházet, ale ihned je řešte.
-
Konflikty neznamenají vždy hrozbu.
-
Dávejte přednost ústnímu sdělení.
-
Naslouchejte zaměstnancům a respektujte je.
-
Vytvořte dojem, že zaměstnanci jsou vašimi partnery.
-
Dovolte zaměstnancům s vámi nesouhlasit.
-
Vytvářejte prostředí důvěry.
-
Chvalte zaměstnance před ostatními, kárejte je o samotě.
-
Naučte se připouštět, že vždy nemusíte mít pravdu.
-
Vyhýbejte se rozkazování.
-
Nevyhrožujte.
-
Vždy se usmívejte a hlavně komunikujte.
66
