INNOVATÍV ÖTLETEK MEGVALÓSÍTÁSA

Innovatív ötletek megvalósítása

INNOVATÍV ÖTLETEK MEGVALÓSÍTÁSA – tanácsadó füzet – Megvalósíthatósági tanulmány, üzleti terv, különös tekintettel a pénzügyi tervezésre

A kiadvány a Kutatás-fejlesztési Pályázati és Kutatáshasznosítási Iroda támogatásával jött létre

INNONET Innovációs és Technológiai Központ Gyır, 2007.

PANNON NOVUM Nyugat-dunántúli Regionális Innovációs Ügynökség

Megvalósíthatósági tanulmány, üzleti terv, különös tekintettel a pénzügyi tervezésre

INNOVATÍV ÖTLETEK MEGVALÓSÍTÁSA – Tanácsadó füzet Megvalósíthatósági tanulmány, üzleti terv, különös tekintettel a pénzügyi tervezésre

A kiadvány a Kutatás-fejlesztési Pályázati és Kutatáshasznosítási Iroda támogatásával jött létre

A kiadvány szakmai anyagát készítette: Dr. Bencsik Andrea Dr. Tatay Tibor

Kiadja az INNONET Innovációs és Technológiai Központ Kht. Felelıs kiadó: Budavári László 9027 Gyır, Gesztenyefa u. 4. Tel: (96) 506-900; Web: http://www.innonet.hu Technikai szerkesztı: Vasvári Bálint Nyomdai kivitelezés: Infoart Média Bt., Gyır Elérhetı a Pannon Novum Nyugat-dunántúli Regionális Innovációs Ügynökség forráspontjain: http://www.pannonnovum.hu A kiadvány anyagát igyekeztünk a lehetı legnagyobb gondossággal összeállítani, az ennek ellenére a kiadványban maradt esetleges hibás adatokból, információkból származó károkért a szerzık és a kiadó felelısséget nem vállal. A döntések meghozatala elıtt javasoljuk a kiadványban szereplı adatok ellenırzését és aktualizálását a mindenkori jogszabályok és hivatalos tájékoztató anyagok alapján.



Tartalomjegyzék 1. BEVEZETİ ............................................................................................................................ 2 2. PROJEKTMENEDZSMENT ÉS/VAGY PÁLYÁZATÍRÁS ............................................. 3 2.1. A PÁLYÁZAT ÉS A PROJEKT ................................................................................................. 3 2.2. A PROJEKTCIKLUS .............................................................................................................. 4 2.3 A PROJEKT LÉTREHOZÁSA ................................................................................................... 4 2.3.1 A projekt meghatározása........................................................................................... 5 2.3.2 A projekt kidolgozása ................................................................................................ 8 2.3.3. A projekt elızetes értékelése................................................................................... 12 3. A VÁLLALATI TERVEZÉS FOLYAMATA ÉS A MEGVALÓSÍTHATÓSÁGI TANULMÁNYTERV............................................................................................................... 13 4. A PÉNZÜGYI TERV ........................................................................................................... 16 4.1. A PÉNZÜGYI TERVEZÉS TÁRGYA ....................................................................................... 16 4.2. A HATÉKONY PÉNZÜGYI TERVEZÉS KÖVETELMÉNYEI ........................................................ 17 4.3. A PÉNZÜGYI TERVEZÉS FOLYAMATA ................................................................................. 18 4.4. A TERVEZÉS IDİHORIZONTJAI........................................................................................... 21 4.5. A PÉNZÜGYI TERVEZÉS ESZKÖZEI ..................................................................................... 23 4.5.1. A mérlegterv ........................................................................................................... 24 4.5.2. Az eredményterv ..................................................................................................... 26 4.5.3. A pénzáramlás (cash flow) tervezése...................................................................... 29 4.5.4. A pénzügyi mutatószámok ...................................................................................... 35 4.5.5. Fedezeti pont számítás ........................................................................................... 37 4.5.6. Gazdaságossági számítások ................................................................................... 39 5. IRODALOMJEGYZÉK ...................................................................................................... 44


1


1. Bevezetı Az üzleti vállalkozásoknak sokszor meg kell újulniuk a sikerességhez. Az átalakulás alapja valamilyen ötlet, amely új terméket, szolgáltatást eredményez, vagy javítja a költséggazdálkodást, esetleg egyéb más módon segíti a szervezet sikerét. Az ötlettıl annak megvalósításáig azonban hosszú út vezet. Az ötletek létrejöttét segíteni lehet a szervezetekben. Az ötletek aztán projektekben valósulnak meg. A változások menedzselése, a vállalkozás életébe történı beillesztése nem egyszerő feladat. A tudatos tervezés segíthet elkerülni a kudarcokat. Magyarország Európai Unióhoz való csatlakozásával lehetıvé vált olyan források elérése, amelyek a gazdaság építıköveinek, a vállalkozások fejlıdéséhez járulnak hozzá. A gazdasági haladáson túlmutatóan az uniós programok olyan célkitőzések elérését is lehetıvé teszik, amik az esélyegyenlıséget szolgálják. Bizonyos fejlesztésekre ezek nélkül a források nélkül az üzleti szervezetek nem is gondolhatnának, de pályázati források felhasználásával természetessé válhatnak esélyegyenlıséget javító változások. Jelen kiadványban a változások strukturált tervezését kívánjuk elısegíteni. A tervezés fázisa a megvalósítás alapja. Nem véletlen tehát, hogy a pályázatok lényegében maguk is különbözı terveket tartalmaznak. A tervezési folyamat ismerete szükséges így a pályázatok megírásához. Gondolatmenetünkben a projekttervezést a vállalati tervezés hierarchiájába illesztjük be legelıbb, hiszen a projektek legtöbbször már mőködı, „élı” szervezetekben jönnek létre. A projektmenedzsment szemüvegén keresztül tisztázni kívánjuk a projekt fogalmát, a projektek lényegi tartalmát. Ezt követi a projektek létrehozását megelızı elıtanulmány lépéseinek ismertetése. A tervezési folyamatból kiemelten kezeljük a pénzügyi tervet.

Forgassák haszonnal kiadványunkat!

2



2. Projektmenedzsment és/vagy pályázatírás A hétköznapok emberei számára épp úgy, mint a társadalmi, gazdasági szervezeteknek, létformájává vált a változásokhoz való folyamatos alkalmazkodás. Ez a kényszer a szervezetek számára elsısorban azt jelenti, hogy naponta meg kell újulniuk, olyan egyedi, korábban nem tapasztalt feladatokat kell végrehajtaniuk, vagy döntéseket meghozniuk, amely különbözik a korábbi idıszakra jellemzı, folyamatosan ellátandó napi rutinjaiktól. Azt is mondhatjuk, hogy a gazdálkodó szervezetek stratégiai céljainak eléréséhez különbözı projektek megvalósításán át vezet az út, miközben vezetıik a változásmenedzsment gyakorlatával szembesülnek. A projektmenedzsment képezi az egyik legfontosabb eszközét annak, ahogyan egy szervezet az egyik állapotából egy másik állapotára változik át. Tulajdonképpen a projektmenedzsment évszázados múltra tekint vissza, csak nem így hívtuk, más keretek és feltételek között alkalmaztuk, talán kevésbé figyeltünk a strukturálására, de a lényeg nem változott. Ahogyan hívhatjuk stratégiai célok megvalósításának, vagy változások menedzselésének, (vagy bármi egyéb menedzsment kifejezéssel élünk), a lényeg a szemléletmódban, és az alkalmazott eszközrendszerben rejlik. A vezetéstudomány kialakulása óta eltelt idıszakban a vezetık, menedzserek által alkalmazott eszköztár óriási fejlıdésen ment keresztül, köszönhetıen más tudományterületek fejlıdésének (matematika, számítástechnika, gráfelmélet, operációkutatás, stb.), és természetesen vannak idıtálló, sok éve sikeresen alkalmazott eszközök, melyek segítik az eredményes menedzsment munkát, akár projekt, akár stratégia, vagy változás jelzıvel illetjük. Sok vezetı rutinból alkalmaz bizonyos technikákat, mások megérzésbıl, tudattalanul, vagy intelligenciából, s talán nem is tudnák nevesíteni azt. A következı oldalakon ahhoz szeretnénk segítséget adni, hogy ha a projektek elıkészítése, megvalósítása, esetleg utólagos kontrollja közben menedzsment eszközökre lenne szükségük, legyen egy áttekinthetı eszközrendszer, mely alapot ad a válogatáshoz, segítséget a megfelelı módszer alkalmazásának kiválasztásához. Mindezekhez azonban szükséges néhány alapvetı fogalmat, ill. fogalmak közötti összefüggést tisztázni. A leggyakrabban elıforduló probléma, hogy a projektmenedzsment fogalmát nem vagy nem pontosan ismerik azok alkalmazói, ill. sok esetben keverednek a gondolatok a pályázat írás és projektmenedzsment lényegét, folyamatát, eszközeit, alkalmazhatóságát illetıen. 2.1. A pályázat és a projekt Vegyük sorra az alapvetı fogalmakat, tennivalókat: Valamilyen tevékenységünk pénzügyi fedezetének biztosítása érdekében pályázatot kell valamilyen szervhez benyújtanunk. Pályázatot különbözı céllal és formában készíthetünk. Ahhoz, hogy fejlesztési elképzeléseinket megvalósíthassuk, és ehhez pályázat útján támogatást kapjunk, projekteket kell létrehoznunk. A projekt és a pályázat fogalma nem keverhetı össze, a projekt-


3

Megvalósíthatósági tanulmány, üzleti terv, különös tekintettel a pénzügyi tervezésre tervezés és a pályázatírás sorrendje nem cserélhetı fel! A projekt meghatározott célok elérése érdekében gondosan megtervezett tevékenységsorozat, amelynek „életciklusa” van. A pályázat egy dokumentum, funkcióját tekintve egy kérelem, amit azzal a céllal készítünk, hogy projektünkhöz pénzügyi forrást szerezzünk. A pályázatot a pályázati kiírásnak megfelelıen kell az elıírt pályázati őrlapon, az elıírt mellékletek (pl. mőszaki tervek, igazolások) csatolásával benyújtani. A pályázati őrlap célja az, hogy a projektünkrıl átfogó, lényegre törı és egyértelmő információt adjunk. A pályázat gyakorlatilag a projekt tervének leírása. Pályázat akkor születik, amikor már kidolgozott projekttervünk van. Elıször a projekt ötlete születik meg, amelyhez megkeressük azt a pályázati formát, amelytıl támogatásra számíthatunk tervezett tevékenységünk megvalósításához. A projektet, illetve az ún. „projekttípusú gondolkodást” az alábbi jelzıkkel lehet összefoglalni: -

egyedi szervezeti környezetben megtervezett és végrehajtott lépéssorozat,

-

konkrét célt/célokat meghatározott idı alatt kíván elérni,

-

a célok eléréséhez meghatározott (humán és anyagi) erıforrásokat rendel.

2.2. A projektciklus A projekt kezdetétıl a végéig három fı lépcsın kell végighaladni (projektháromszög): 1. A projekt létrehozása 2. A projekt megvalósítása 3. A projekt értékelése (és az eredmények terjesztése) A projektháromszög összetevıit további szakaszokra bonthatjuk le, amit más szóval projektciklusnak nevezünk. Jelen kötet a projekt létrehozásának/tervezésének egyes kérdéseit mutatja be részletesebben. 2.3 A projekt létrehozása -

A projekt meghatározása – a projekttel megvalósítható elképzelések meghatározása és feltérképezése.

-

A projekt kidolgozása – a projekt alapgondolatának kifejtése, részletes kidolgozása.

-

A projekt elızetes értékelése – szorosan kapcsolódik a projekt kidolgozáshoz. Biztosítja a javasolt projekt szigorú értékelését, és a szükséges módosítások elvégzését.

-

A projekttel kapcsolatos tárgyalások és döntések – törvény által elıírt engedélyekre, az erıforrásokra, a finanszírozásra, valamint a projekt megszervezésére/ megvalósítására vonatkozó megállapodások.

4


Innovatív ötletek megvalósítása 2.3.1 A projekt meghatározása A sikeres projekt legfıbb ismérvei, hogy világosan átlátható, meggyızı és mérhetı. Ehhez kiváló segítség annak tisztázása, hogy valóban életképes-e az elképzelésünk. A mérlegeléséhez a legegyszerőbb és leggyakrabban használt projekttervezési technikák: SWOT elemzés és logikai keretmátrix készítése. A projekttervezési technikák kettıs célt szolgálnak: -

Átláthatóbbá, logikusabbá, könnyebben ellenırizhetıvé teszik a tervezést, munkaszervezést, segítenek elkerülni a tervezés során a logikai következetlenségeket.

-

A bíráló és a projekt nyomon követését végzı számára egy pillanat alatt átláthatóvá teszik a projekt pénzügyi támogatásáért pályázó szervezet fı fejlesztési lehetıségeit (SWOT elemzés), illetve a projekt tartalmát (logikai keretmátrix).

A SWOT elemzés elkészítésének lépései: -

A SWOT elemzés elkészítése csapatmunka: a program, illetve a projekt sikerében érdekeltek 5-15 fıs csoportját érdemes összehívni egy nyílt beszélgetésre.

-

Meghatározott idıkereteken belül (pl. szempontonként 20-30 perc) szabad ötletelés keretében minden szemponthoz min. 20-25 javaslatot győjtünk össze. Ebben a fázisban nem szabad egyetlen ötletet sem elvetni vagy megvitatni.

-

Az ötletelés eredményének átszerkesztése következik.

A logikai keretmátrix olyan elemzési folyamat, amely egy pillanat alatt átlátható. A projekt megértését, végrehajtását és értékelését egyaránt támogatja, egyúttal segíti a minél pontosabb, konkrétabb és reálisabb tervezést. A logikai keretmátrix kitöltése elıtt az alábbi elemzést kell megelızni: 1. lépés: érintettek elemzése – a projekt által valószínőleg érintett csoportok, személyek, intézmények azonosítása, kulcsproblémáik, korlátaik, lehetıségeik azonosítása; 2. lépés: problémaelemzés – a problémák megfogalmazása, ok-okozati összefüggések meghatározása; 3. lépés: célkitőzés-elemzés – célkitőzések meghatározása a beazonosított problémák alapján. A logikai keretmátrix egy konkrét projektet foglal táblázatba hasonlóan, mint a SWOT elemzés egy ágazat, intézményrendszer, szervezet aktuális helyzetét. A keretmátrix egy négy sorból és négy oszlopból álló táblázat. A sorok a tervezés szintjeit jelölik, felülrıl lefelé haladva egyre jobban ráközelítünk a tervezett projekt konkrétumaira. Fenti technikák részletes ismertetésétıl itt eltekintünk, részben közismertségük miatt, részben, mert nem témája jelen anyag összeállításának.


5

Megvalósíthatósági tanulmány, üzleti terv, különös tekintettel a pénzügyi tervezésre A projektötlet sikerességének minısítéséhez az alábbiakat kell mérlegelni: -

reális problémákra és lehetıségekre szabott,

-

illeszkedik a pályázó hosszú távú fejlesztési terveihez,

-

bírja a partnerek és érintettek támogatását,

-

megvalósítható,

-

egyedi,

-

jelentıs hatása van a külsı környezetre is.

Horizontális politikák érvényesítése a projektek tervezése és lebonyolítása során: Az Európai Unió Bizottsága az általa is támogatott fejlesztések esetében alapvetı követelményként fogalmazta meg az ún. horizontális elveket, mint fenntartható fejlıdés és az esélyegyenlıség következetes érvényesítését. A horizontális elvek érvényesítése különösen projekt szinten jelent komoly kihívást, tennivalókat. Szükséges, hogy minden pályázó bemutassa a horizontális elvek érvényesülését egyrészt a pályázatában, másrészt – amennyiben a projekt kiválasztásra kerül – a késıbbi elırehaladási jelentéseiben. Mindezeket szem elıtt tartva, a pályázat elkészítése elıtt érdemes tisztázni, mely besorolási kategória érvényes az elképzelésünkre. A projektek általában besorolhatók az infrastruktúra-fejlesztési, és humánerıforrás-fejlesztési, vállalkozásfejlesztési kategóriák egyikébe. Ezek esetén a horizontális szempontok: -

A környezetvédelem érvényesítése (infrastruktúra-fejlesztési; vállalkozás-fejlesztési projektek)

-

Az esélyegyenlıség érvényesítése (humánerıforrás-fejlesztési; vállalkozás-fejlesztési projektek)

A célzott fejlesztési elképzelések érvényesítéséhez az alábbiakat érdemes szem elıtt tartani: Környezetvédelem -

Hulladék-gazdálkodás, hulladékkeletkezés és megelızés, hulladék-hasznosítás, hulladékkezelés módja, hulladékártalmatlanítás módja, helykiválasztás, hulladékszállítás. A természetbe hulladékként visszakerülı anyagok mennyiségének és veszélyességének csökkennie kell.

-

Közlekedés, logisztika, szállítás, mobilitási igény szállítási igény közlekedési mód szerinti megoszlása; tömegközlekedés fejlesztése; jármőkorszerősítés. A szállítási igény mérséklése, és a személyszállítás esetén a tömegközlekedés elınyben részesítése, különösen fontos az infrastruktúra-fejlesztési projekteknél, a nagy ipari, kereskedelmi létesítményeknél.

Esélyegyenlıség -

Humánerıforrás-fejlesztési projekt: Biztosítja-e a projekt, hogy a képzési és munkalehetıségek eljussanak a hátrányos helyzető csoportokhoz?

6


Innovatív ötletek megvalósítása -

Infrastruktúra-fejlesztési projektek: Mutassa be, hogy hogyan fogja a projekt garantálni a fizikai infrastruktúra fejlesztésével, a közlekedés fejlesztésével, illetve az információs és kommunikációs technológia hozzáférésével az elmaradott települések elszigeteltségének csökkentését!

-

Vállalkozás-fejlesztési projektek: Biztosítja-e a projekt az atipikus foglalkoztatást (pl. részmunkaidıt, rugalmas megállapodásokat a munkavállalók számára, hogy ezáltal bıvüljön a munkavállalók lehetséges összetétele)?

-

Az esélyegyenlıség vonatkozásában fontos leszögezni, hogy a nık és férfiak közötti esélyegyenlıség elısegítésének horizontális célja mellett kiemelt fontosságú a hátrányos helyzető csoportok esélyegyenlıségének érvényesítése, amely Magyarországon mindenekelıtt a romák, valamint a fogyatékkal élı emberek helyzetének javítását foglalja magában.

Az Európai Unió ajánlása alapján a projektek a következı három kategória egyikébe sorolhatók: -

Fenntartható fejlıdés (esélyegyenlıség, környezetvédelem) szempontból semleges/ negatív

-

Fenntartható fejlıdés orientált

-

Fenntartható fejlıdés szempontjából pozitív

Fenntartható fejlıdés szempontból pozitív projektek A fenntartható fejlıdés megteremtése magas prioritást élvez a projekten belül. Ezeket a projekteket a következıképpen tudjuk definiálni: -

legfıbb céljuk pl. az esélyegyenlıség biztosítása,

-

célcsoportjuk a nık és a hátrányos helyzető csoportok, és/vagy olyan kulcsszereplıket céloznak meg, akik képesek befolyásolni a fenntartható fejlıdés elérését;

-

olyan projektek, amelyek közérthetıen meghatározzák azokat az akadályokat, amelyek gátolják az esélyegyenlıség megvalósulását.

Példa: esélyegyenlıség szempontjából pozitív egy képzési projekt, amely kisgyermekes anyáknak a munkaerıpiacra való visszatérését segíti. Fenntartható fejlıdés orientált projektek A fenntartható fejlıdés (esélyegyenlıség, környezetvédelem) közepes prioritást élvez. Ezeket a projekteket a következıképpen tudjuk definiálni: -

a projekt figyelembe veszi pl. a nık, férfiak és a hátrányos helyzető csoportok különbözı igényeit,

-

a projekt tartalmaz különbözı ösztönzıket az esélyegyenlıség elısegítése érdekében,

-

a projekt hozzájárul az esélyegyenlıtlenség leküzdéséhez és az esélyegyenlıség fejlesztéshez férfiak és nık között, a hátrányos helyzető csoportok esetében különösen azon területeken, amelyekre a projekt hatással van.


7

Megvalósíthatósági tanulmány, üzleti terv, különös tekintettel a pénzügyi tervezésre Példa: esélyegyenlıség orientált egy tömegközlekedés-fejlesztési projekt, amely kedvez a – saját közlekedési eszközzel nem rendelkezı – hátrányos helyzetőeknek. Fenntartható fejlıdés szempontjából semleges/negatív projektek -

A projektben minimálisan vagy egyáltalában nincs jelen a fenntartható fejlıdés.

-

A pályázónak a fenti három értelmezés mentén kell majd bemutatnia a horizontális célok érvényesülését az adott projektben.

2.3.2 A projekt kidolgozása A projekt létrehozása alapvetıen annak a szervezetnek a feladata, amely azt a fejlesztést kívánja megvalósítani, amihez támogatást igényel. Ez lehet a kormány, egy önkormányzat, költségvetési intézmény, civil szervezet, vagy vállalat vagy egyéb más szervezet. A projekt létrehozásának ezen a szintjén a projektet indítványozó szervezetnek általában elképzelése van a következıkrıl: -

lehetséges külsı források bevonása (pl. a támogatótól kapott információ alapján),

-

a törvényeknek, valamint

-

fejlesztési programoknak és irányelveknek való megfelelés.

Ennek alapján a projektet indítványozó szervezeten belül döntést kell hozni arról, hogy folytassuk-e a folyamatot a következı fázisban, ami a projektkidolgozás szakasza. A döntést azonban nem lehet meghozni anélkül, hogy felvennénk a kapcsolatot a lehetséges partnerekkel és érdekeltekkel. A projekt kidolgozása azzal kezdıdik, hogy a projektet indítványozó szervezet és az érdekeltek áttekintik a tervet. Annak érdekében, hogy biztosítsuk az érdekeltek, és velük együtt természetesen a partnerek részvételét a projektben, valószínőleg már a projekt-meghatározás szakaszában belefoglaltuk érdekeiket a javaslatba (érdekcsoport-elemzés). Ha a projektet indítványozó szervezet a projekt áttekintése után úgy dönt, hogy folytatni kívánja a munkát, akkor a következı lépés a részletes és átfogó projektjavaslat kidolgozása. Projektjavaslat tartalma: 1. Megvalósítási ütemterv – Munkaterv 2. Gantt-diagram – sávos ütemterv 3. Humánerıforrás-terv 4. Kommunikációs terv 5. Pénzügyi terv Megvalósítási ütemterv – Munkaterv -

Láttatja a feladatok, munkaegységek és projektfázisok közti összefüggéseket és azok egymásra épülését

8



Követhetıvé teszi a párhuzamosan folyó feladatokat

-

Elısegíti az erıforrások tervezését

-

Megmutatja a felelısségi viszonyokat

-

Segíti a kritikus tevékenységek beazonosítását

-

Lehetıvé teszi a források idıleges átcsoportosítását

-

Tervezhetı a feladatok optimális idıkerete és a projekt várható befejezése

-

Elısegíti a szervezeti egységek közti kommunikációt

-

Teret biztosít a projekt nyomon követéséhez és ellenırzéséhez

Munkaterv szabályok: -

„sikerkritériumok”: határozzuk meg az adott fázis elérni kívánt mutatóit és az elfogadáshoz szükséges szintet (Pl.: 80%)

-

az egyes szakaszok megvalósítási határidejére tervezünk ésszerő „margót” (Pl. +5%)

-

A tevékenységek mellett jelöljük meg konkrét felelısöket is!

A munkaterv elkészítése: A megvalósítási ütemterv, más néven munkaterv szerepe a projekt céljainak eléréséhez szükséges tevékenységek meghatározása és ütemezése. A munkaterv felvázolásakor a projektben folyó tevékenységeket célszerő szakaszokra (munkacsomagokra) bontani, melyek vége egyben a projekt megvalósításának fıbb ellenırzési pontjait, „mérföldköveit” is jelenti, lehetıséget teremt a projekt idıközi értékelésére és az alapján – szükség esetén – a munkaterv módosítására. Minden munkacsomagnak tartalmaznia kell az alábbiakat: részcélok, indikátorok, tevékenységek, felelısök/résztvevık, idıtartam, költségek. A tervezés során a projekt belsı, együttmőködésbıl fakadó feladatait is tervezni kell (projekttalálkozók, belsı kommunikáció, beszámolók elkészítése). A munkaterv kialakításakor az egyes szakaszok megvalósítására tervezett határidıket érdemes észszerő ráhagyásokkal tervezni. A munkatervnek egyszerre kell áttekinthetınek és kellıen részletezettnek lennie. Ezt különösen jól szolgálják a jó vizuális megjelenítést alkalmazó formák (táblázatok), ezek elkészítéséhez segítségül hívhatunk különbözı szoftvereket is (pl. Microsoft Project). A nagy, összetett projektek esetében érdemes egy átfogó munkatervet készíteni a projekt egészérıl, és több kisebbet, az egyes munkacsomagokról. A munkaterv elkészítésének optimális sorrendje 1. a célok eléréséhez szükséges tevékenységek meghatározása; 2. kulcsfeladatok kijelölése, majd azok alfeladatokra bontása; 3. az egyes tevékenységek idıbeli és logikai kapcsolódásainak megállapítása;


9

Megvalósíthatósági tanulmány, üzleti terv, különös tekintettel a pénzügyi tervezésre 4. szakaszhatárok és munkacsomagok kijelölése; 5. az egyes tevékenységek elvégzéséhez szükséges szakértelem meghatározása; 6. felelısök kijelölése. Projekt szakaszok – Mérföldkövek „Mérföldkövek” – kulcsfontosságú események a projekt életében: -

Fontos fázisok lezárása, kezdete

-

Fontosabb döntési események

-

A projekt végrehajtás nyomon követésének legfıbb eszköze, értékelés – beavatkozás

Technikai fázisok - a projektek munkaszakaszokra bontása Pl.: építés – eszközbeszerzés – képzés; közbeszerzés A projektek megvalósítása során fontos szereppel bír a projekttevékenység folyamatos nyomon követése és értékelése. Az értékelés végzése: -

az egyes feladatok befejezését követıen,

-

a projektszakaszok (technikai fázisok) lezárásakor…

…megvizsgálandó: -

a tényleges megvalósítás mértéke – továbblépés feltétele

-

az elmaradás oka(i) – kiküszöbölendı

Gantt-diagram - sávos ütemterv Az ütemtervezés módszertani eszköze a Gantt-diagram. Elkészítése 4 lépésbıl áll: 1. A tevékenységek definiálása 2. A tevékenységek logikai sorrendjének, egymásra épülésének meghatározása 3. A tevékenységek idıtartamának meghatározása 4. A Gantt-diagram összeállítása A humánerıforrás terv összeállítás - humánerıforrás tervezés Az egyes feladatokért felelıs személyek kiválasztása – a projektcsapat felépítése -

Kompetencia igények (szakmai kompetenciák, tapasztalatok) meghatározása

-

Szakértık kiválasztása, hozzárendelése a feladatokhoz

-

Az egyes erıforrások felhasználási idejének meghatározása

10



Tevékenység ütemezés

-

A meglévı erıforrások biztosítása és a szükséges pótlólagos és tartalék erıforrások biztosítása

-

A terv szükség szerinti korrekciója az egyenletes kihasználás érdekében

A csapat – TEAM kiválasztás A személyek kiválasztásánál szükséges a készségek és a személyiségjegyek figyelembevétele: Specialisták: -

egy területet nagyon mélyen ismer

-

a saját területén jó válaszai vannak

Generalisták: -

sok területen van tudása, de nem mély

-

érti a területek közötti összefüggéseket

-

jó kérdéseket tud feltenni bármely területen

Szerepek a csapatban -

A motivátor

-

A precíz

-

A gyakorlatias

-

A kritikus

-

Az adminisztrátor

A Belbin-féle szerepek a team-en belül -

Elnök

-

Vállalatépítı

-

Ötletember

-

Erıforrásszerzı, forrásfeltáró

-

Helyzetértékelı

-

Serkentı

-

Megvalósító

-

Csapatjátékos

A kommunikációs terv: A projekt sikeres lebonyolítása során egyaránt fontos a projekten belüli (tevékenységek közötti információ áramlás) és a projekt és környezete közti jól mőködı kommunikáció.


11

Megvalósíthatósági tanulmány, üzleti terv, különös tekintettel a pénzügyi tervezésre A folyamatos információátadásnak számos módszere van, pl: -

Projekt-team-en belül: E-mail, telefon, rendszeres találkozók (szakasz lezáráskor), idıközi jelentések, kötelezı beszámolók.

-

Projekt és környezete: partnertalálkozók, idıközi jelentések, kötelezı beszámolók, szakmai fórumok, kiadványok.

2.3.3. A projekt elızetes értékelése Ahhoz, hogy elızetes információt tudjunk saját magunk számára megfogalmazni arról, mit várhatunk a projekt sikeressége tekintetében, a következı, logikailag egymásra épülı fázisokat kell végigjárni. -

Több lehetséges alternatíva feltérképezése a célok megvalósítására

-

Az alternatívák több szempontú összehasonlítása

-

Környezetre gyakorolt lehetséges hatások felmérése

-

Pénzügyi, társadalmi, gazdasági kockázatelemzés, érzékenységvizsgálat

-

A szükséges mőszaki tervek és engedélyek beszerzése

A projekt értékelése -

A projekt lezárása és értékelése, az eredmények terjesztése

-

Amint a projekt befejezıdik, a projekt eredményeit értékelni kell, és új projektek alapgondolatai születnek meg.

12



3. A vállalati tervezés folyamata és a megvalósíthatósági tanulmányterv A jövıvel kapcsolatos célkitőzések, a célok eléréséhez vezetı utak tervekben jelennek meg. A különbözı terveket a napi szóhasználatban azonban gyakran összekeverik. Nehéz kideríteni, melyik terv mire szolgál, milyen részekbıl tevıdik össze. Érdemes tehát a továbbhaladás elıtt egy pillantást vetni a vállalati tervezés térképére, amelyet az 1. ábra tartalmaz. Az üzleti terv az egyik legtöbb célra összeállított terv, ezért nézzük elıször ennek rövid értelmezését. Az üzleti terv többféleképpen definiálható, attól függıen, hogy kinek készül, valamint figyelembe veszi azt is, hogy milyen más típusú terveket készítenek a vállalkozásnál. Általánosan olyan három (maximum öt) évre szóló koncepció, amely a vállalkozás környezetének és belsı helyzetének reális felmérése alapján: -

tartalmazza a vállalkozás konkrét üzleti céljait,

-

számszerően bemutatja a célok elérésének tervezett eredményeit, feltételeit, külsı és belsı forrásait.

Az üzleti terv készülhet külsı vagy belsı célra egyaránt. A külsı célra készülı üzleti tervet igényelhetik a tulajdonosok, a potenciális befektetık és a hitelnyújtók, jövıbeni döntéseik meghozatalához. A belsı célra készülı terv, pedig a menedzsment számára szolgál eszközül a vállalkozás irányításához, mőködtetéséhez. E terv felépítése és tartalma sokféle lehet. Minısége azonban néhány kulcstényezıtıl függ: a meggyızı tartalom, a megfelelı terjedelem és a vonzó megjelenés. A megvalósíthatósági tanulmánytervek egy-egy projekthez kötıdnek. Szinte úgy kezelhetık, mintha egy új vállalkozást indítanánk, és ennek az üzleti tervét írnánk meg. A megvalósíthatósági tanulmányterv felépítése ezért sokban hasonlít egy üzleti terv szerkezetéhez. Természetesen egy megvalósíthatósági tanulmányterv végeredménye lehet egy projektötlet elutasítása, hiszen az összeállítás célja nem a feltétlen megvalósítás, hanem éppen annak megválaszolása, hogy egy adott projekt megvalósítandó-e.


13


1. ábra A tervezés rendszere

Környezeti feltételek

Vízió, misszió

Vállalati adottságok

Vállalati stratégia Üzletági stratégia Funkcionális stratégia Stratégiai akciók

Programok

Megvalósíthatósági tanulmánytervek

Üzleti terv

Projektek

Éves terv A megvalósíthatósági tanulmányterv általános felépítése: 1.) A vállalkozás általános bemutatása 2.) A projekt bemutatása 3.) Marketing terv 4.) Mőködési terv 5.) Humánerıforrás és szervezeti felépítés 6.) Pénzügyi terv 7) Környezeti fenntarthatóság értékelése 8) Esélyegyenlıségi szempontok értékelése 1.) A vállalkozás általános bemutatása: Ez a rész röviden bemutatja a projektet megvalósító vállalkozást, feltételezve, hogy a tanulmányterv külsı személy részére készül.

14


Innovatív ötletek megvalósítása 2.) A projekt bemutatása: Ebben a részben fogalmazzák meg konkrétan azt a projektjavaslatot, amire a tanulmánytervet össze kell állítani. 3.) Marketing terv: A marketing tervben kerül sor a piac elemzésére, a célcsoportok kiválasztására. A piac ismeretében a projekt eredményeként létrejövı termék paramétereinek pontosítása történhet meg. Árprognózisokat adhatunk meg, meghatározzuk az értékesítési csatornákat és a piacbefolyásolás eszközeit, formáit. 4.) Mőködési terv: A mőködési tervben határozzuk meg, hogy a késıbbi tevékenységhez milyen kapacitásokat kell létrehozni, a mőködés milyen erıforrásokat igényel majd. 5.) Humánerıforrás és szervezeti felépítés Külön tervrészben kerül kibontásra a humán erıforrásról alkotott elképzelések összessége. A számosságban, minıségben meghatározott munkaerıigényen túl a mőködés szervezeti felállását is meg kell határoznunk. 6.) Pénzügyi terv: E tervrészben fogalmazzuk meg a tıkeszükségletet, a projekt finanszírozását, illetve végzünk gazdaságossági számításokat a projekt megvalósításáról. A 7.)-8.) pont alatt meghatározott részeket elsısorban pályázati anyagokhoz kell elkészíteni, az Európai Unió szélesebb célkitőzéseit szolgáló szempontjait figyelembe véve kell e tervrészeket megalkotni. 7) Környezeti fenntarthatóság értékelése (részletesebben lásd 2.3.1) 8) Esélyegyenlıségi szempontok értékelése (részletesebben lásd 2.3.1) A továbbiakban a pénzügyi tervezést tárgyaljuk részletesen.


15


4. A pénzügyi terv A pénzügyi terv a megvalósíthatósági tanulmányterv utolsó lépéseként kerül összeállításra, tehát a tervezési piramis csúcsán helyezkedik el. Minden korábbi tervrészbıl felhasznál információkat. A pénzügyi terv mutatja egy projekt tıkeigényét, jelöli ki a finanszírozási lehetıségeket, vázolja fel a projekt pénzügyi fenntarthatóságát. A pénzügyi tervben kapunk arra is választ, hogy egy projekt várhatóan megtérül-e. A végsı döntés egy projekt életképességérıl, hogy megéri-e finanszírozni, a pénzügyi terv alapján hozható meg. A pénzügyi tervezés szervesen kapcsolódik a vállalkozásnál folyó tervezés egészéhez, felhasználja a forgalmi, a termelési, a beruházási, a beszerzési és a költségtervek adatait. A pénzügyi tervezés az a folyamat illetve eljárás, melynek során a gazdasági döntések összes hatását mérlegelik. A pénzügyi terv nem készíthetı el más résztervektıl függetlenül, hiszen az egész projektre épülı globális tervet jelent. A benne szereplı számszerő adatoknak egyeznie kell a többi terv bármely más, pl.: mennyiségi, órabér stb. adat, pénzben kifejezett értékével. Amennyiben például az értékesítés tervezése szezonalitást mutat, akkor ezt a tervezett cash flow kimutatásnak is tükröznie kell. A pénzügyi terv a megvalósíthatósági tanulmányterv részeként jelenik meg különbözı részterveket alátámasztó átfogó tervként. 4.1. A pénzügyi tervezés tárgya A pénzügyi tervezés alapja a tıkeszükséglet. Tıkeszükséglet azért keletkezik, mert adott idıszakban a befizetések, és a kifizetések összege eltér. A tıkeszükséglet tervezésénél a bevételek és a kiadások becslésébıl kell kiindulni. A pénzáramlás a kifizetések és befizetések összessége. A kifizetések, a készpénz vagy számlapénz kiáramlását jelentik. Ebben az esetben a pénztárkészlet illetve a banki folyószámla állomány csökken. A befizetések természetesen ezen folyamatok fordítottját tartalmazzák. A pénzfolyamatok mellett a vállalkozásoknál hitelfolyamatok is mőködnek, melyek a tartozások és követelések növekedését és csökkenését jelentik. A pénzügyi tervezés a befektetési és finanszírozási döntések együttes hatásának végiggondolása. A befektetési döntések a tulajdonosok és a hitelezık által a vállalkozás rendelkezésére bocsátott pénzeszközökbe, vagy más vállalkozás értékpapírjaiba történı befektetésével kapcsolatos vezetıi döntéseket foglalják magukba. A finanszírozási döntések körébe a folyamatos mőködés tıkeellátásával kapcsolatos vezetıi döntések tartoznak. A finanszírozásnak két alapvetı módja van: az önfinanszírozás és az idegen tıkével való finanszírozás.

16


Innovatív ötletek megvalósítása Az önfinanszírozás a kizárólag saját tıkével történı finanszírozást jelenti. Az idegen tıkével való finanszírozás pedig legtöbb esetben hitelek igénybevételét jelentik, de ide tartoznak a vissza nem térítendı források is. A pénzügyi tervezés során biztosítani kell a pénzáramlások, azaz a pénzbevételek és pénzkiadások összehangolását. 4.2. A hatékony pénzügyi tervezés követelményei A hatékony tervezéssel szembeni elvárások a tervezett célokból, és a várt eredményekbıl következnek. Öt dolgot lehet kiemelni: -

Pontos és következetes elırejelzés

-

Törekvés az optimális pénzügyi terv kialakítására

-

Komplexitás

-

Rugalmasság

-

A terv teljesülésének figyelemmel kísérése.

Az elırejelzésnek a legvalószínőbb jövıbeli kimenetelre kell helyeznie a hangsúlyt, amelyhez a valószínőtlen események számbavétele éppúgy szükséges, mint a nagyobb valószínőséggel bekövetkezı eseményeké. Fontos követelmény, hogy a terv ne tőzzön ki elérhetetlen célokat, vagyis reális és elfogulatlan legyen. A pénzügyi tervezés folyamata során felmerülı összes probléma kezelésére alkalmas modell, vagy eljárás nem létezik. Így elmondható, hogy optimális pénzügyi terv sem létezik, mivel a felmerülı problémák száma végtelen. Mindezt a tervezés folyamán azzal lehet enyhíteni, hogy több tervvariánst dolgoznak ki. A tervezık pedig a tervváltozatok közül döntenek arról, hogy a kitőzött célt melyik közelíti meg legjobban. A pénzügyi tervezés komplexitása szerint, a tervezés a projekt egészére koncentrál, és átfogja a tervezés hatáskörébe tartozó valamennyi döntést igénylı problémát. A rugalmas tervezés követelménye, hogy a tervezésnek teljes mértékben alkalmazkodnia kell a vállalkozás környezetének változásaihoz, és figyelembe kell vennie a teljesülés lehetıségeit, hogy az esetleges módosítások valóban végrehajthatók-e. A pénzügyi terv teljesülésének folyamatos figyelemmel kísérése abban nyilvánul meg, ha a kitőzött tervtıl a tényleges helyzet eltér, azonnal lehetıség nyíljon a beavatkozásra.


17


4.3. A pénzügyi tervezés folyamata A pénzügyi tervezés, mint minden más tervezési munka, rendkívül összetett munkafolyamat. Nagyon sok utánajárás szükséges hozzá, idıigényes, és számos szakterület ismeretét igényli. A tervezési munka során felvetıdı elsı kérdés, hogy kik legyenek a tervezési munka alanyai, vagyis kik végezzék a pénzügyi tervezést. Kisebb vállalatoknál általában olyan munkatársat bíznak meg a tervezési feladattal, akinek más munkaköre is van. Nagyobb vállalkozások rendszerint külön tervezı szakembert alkalmaznak, aki fı munkaidıben kizárólag pénzügyi tervezéssel foglalkozik. Egyre inkább elfogadott, hogy a tervezés irányítását és végrehajtását elméletileg és módszertanilag jól képzett, nagy gyakorlattal rendelkezı szakembernek kell végeznie. A pénzügyi tervezés lényegébıl adódóan azonban nem egyénileg végezhetı munka, soha nem szabad a tervezık kizárólagos feladataként kezelni. A fejlett országok pénzügyi tervezési gyakorlatában hosszú évek óta a tervezés team-munka keretében történik, a vezetık aktív közremőködésével. A vállalkozással szembeni elfogultság elkerülése érdekében a cégek külsı szakértıkhöz is fordulhatnak. İk felhívhatják a figyelmet a vállalkozás által még fel nem tárt területekre, lehetıségekre, hiányzó információkra, kevésbé fontosnak tartott problémákra. 2. ábra

A pénzügyi tervezés megvalósításának lépései

Információ győjtés Kiindulási helyzet elemzése Tervváltozatok kidolgozása Végleges terv összeállítása Tervteljesítés ellenırzése

18


Innovatív ötletek megvalósítása 1. lépés A pénzügyi terv elkészítésének kiindulási alapja információk győjtése, melynek célja a jövı bizonytalanságának csökkentése. Az információ szerzése pénzbe kerül. A kiadások mérséklése érdekében a vállalkozás számára szükséges információkat szabad csak győjteni. A túl sok információ átláthatatlan zőrzavart okozhat, a túl kevés, pedig kedvezı lehetıségek elszalasztásához vezethet. Információkat biztosíthat a külsı és belsı környezet is. A belsı információkat alapvetıen a számviteli rendszer, könyvviteli nyilvántartások nyújtják. Ezek csoportosíthatók kötelezıen elıírt (mérleg, eredménykimutatás, kiegészítı melléklet, üzleti jelentés) és nem kötelezı beszámolókra (forgalmi, termelési, költségterv). Külsı információk győjtésének számtalan csatornája lehet. Ezen információkat is csoportosíthatjuk aszerint, hogy az adott iparágról szeretnénk információkat, vagy pedig a globális gazdasági helyzetrıl. A tervek elkészítésénél mindkettı nagyon lényeges, mert ha a globális mutatók kedvezıbbek, akkor valószínőleg a vállalat helyzete is kedvezıen alakul. Ha az adott iparágban recesszió a jellemzı, akkor az ilyen tevékenységgel foglalkozó vállalat kilátásai sem lesznek jók, és a pénzügyi terveit is úgy kell kialakítani. Külsı információk győjtésére a legalkalmasabbak a nyomtatott sajtó (szakfolyóiratokban, napilapokban megjelent cikkek), statisztikai kimutatások, valamint tanácsadó cégek igénybevétele, melyek kifejezetten erre a területre specializálódtak. Nagyobb szakembergárda áll rendelkezésükre, nagyobb az információs bázisuk és az adott iparág vállalatairól is győjtenek adatokat. Hátrányuk, hogy az igénybevételük költséges, ezért kisebb vállalkozások esetén nem a legjobb mód az információk megszerzésére. 2. lépés Bázisvizsgálat, amelyben az információk rendszerezésével és feldolgozásával a vállalkozás elemzi a kiindulási helyzetet. A bázisvizsgálat tulajdonképpen egy meghatározott hosszúságú elmúlt idıszak elemzése. Hossza attól függ, hogy a pénzügyi terv milyen idıtávra készül. Minél hosszabb távú a terv, annál hosszabb távra célszerő visszamenıleg adatokat győjteni. A bázisvizsgálat különbözı fázisokra tagolódik. Az elsı az elızetes helyzetfelmérés. Ebben a fázisban történik az információfeldolgozás és szelektálás, hogy a bázisvizsgálat a továbbiakban a lényegre épüljön. Az információfeldolgozás célja, hogy a meglévı adathalmaz ésszerő és tartalommal bíró információs halmazzá váljon. Ennek elısegítésére mutatószámok használhatók fel, melyek lehetnek eredeti adatok (pl. árak, darabszámok), származtatott adatok (pl. összegek, különbségek), vagy viszonyszámok (pl. darab/idıszak). A mutatószámok alapelve az egyedi információk sőrítése abból a célból, hogy komplex tényeket és összefüggéseket egy értéknagysággal tudjunk leírni. Ezzel viszont fennáll annak a veszélye, hogy az információk egy mutatóba történı túlzott tömörítésével a leírandó helyzet fontos részletei elvesznek, és így a mutató változásának okait nem tudjuk feltárni.


19

Megvalósíthatósági tanulmány, üzleti terv, különös tekintettel a pénzügyi tervezésre A feldolgozott információk köre szélesebb, mint a tervvé, az elvégzett vizsgálatok részletesebbek és sokoldalúbbak, mint a pénzügyi tervben megfogalmazott célkitőzések. A pénzügyi tervben szereplı kevesebb, de fontosabb mutatószámokat ezek a részletes vizsgálatok alapozzák meg. A második fázisban a feldolgozott információk alapján azt kell meghatározni, hogy az egyes feltárt tendenciákkal mekkora mértékben, és milyen hosszú idıszakon keresztül kell vagy lehet számolni. Figyelembe kell venni, hogy a jövıben vajon a tendenciák csökkenésére vagy erısödésére lehet-e számítani. A harmadik fázisban az adott vállalat tényadatait össze kell hasonlítani más hasonló gazdasági tevékenységet végzı vállalkozás eredményeivel, valamint a szakmai átlaghoz is viszonyítani kell, abból a célból, hogy a vállalkozás fejlıdésének üteme megítélhetı legyen. A bázisvizsgálat végeredménye a pénzügyi terv kiindulási helyzetének meghatározása, illetve a döntések megalapozása a jövıbeli célok kitőzéséhez. 3. lépés Tervvariánsok összeállítása. Lényeges kritériumuk, hogy lehetséges megoldásokat kell tartalmazniuk. A tervezés a múltbéli adatok elemzésével indul. A szerzett információk felhasználásával a múlt adatainak elırevetítésével pedig megpróbálja elıre jelezni a jövıt. A tervek készítésének háromféle módja lehet: Az átfogó összefüggésekbıl (általánosból) kiindulva haladni a részletek felé (konkrét gazdasági tartalom). A részletekbıl kiindulva haladni az átfogó összefüggések irányába. Harmadik tervezési mód az elızı kettı kombinációja. A felsı vezetés kitőzi az elızetes célokat, létrehoz egy átfogó tervet. Az alárendelt szintek ebbıl levezetik saját részterveiket. Mérlegelik a megvalósítási lehetıségeket. Ezt követıen indul az alulról felfelé tervezés szakasza, ahol lépésenként összefoglalják az alsóbb szintek terveit. A folyamat végén a felsı vezetés véglegesíti a terveket. Ezt nevezik ellenáramú tervezésnek. 4. lépés Végleges terv készítése. A tervezés végsı fázisában döntenek arról, hogy a különbözı tervvariánsok közül melyek kerüljenek a tervbe. Ennél a lépésnél kiesnek a nem életképes variánsok, például a pénzügyileg fenn nem tartható projektek tervei. A szőkítés azonban nem jelenti azt, hogy a pénzügyi terv a továbbiakban egyetlen számsort takar. A pénzügyi elırejelzések készítése sok bizonytalanságot rejthet magában, ezért sokszor célszerő több pénzügyi forgatókönyvet elkészíteni. Tartalmazhat számos elırejelzési sort – lehet például egy óvatos feltételezésen alapuló elıirányzat, és egy optimistább, a vállalkozás teljes potenciáját felölelı terv.

20


Innovatív ötletek megvalósítása A terv kiválasztásánál fontos szempont a kockázat megítélése. Nem feltétlenül a kockázat minimalizálására kell törekedni, hanem inkább a kockázatnak azt a szintjét kell keresni, amelyet még érdemes elvállalni. A terv készítésekor világosan és tömören fel kell vázolni az elırejelzések alapját képezı feltételrendszert. Ezek nélkül nem sokat mondanak a számadatok. A tervolvasó csak e feltételezések gondos mérlegelésével tudja majd értékelni a terv hitelességét. 5. lépés A terv elırehaladásának figyelemmel kísérése jelenti a terv és tényadatok folyamatos összehasonlítását. Ha eltérés mutatkozik, szükséges lehet a beavatkozás. Elıfordulhat, hogy a feltételek megváltoznak az idı múlásával, aminek az lehet az eredménye, hogy az egész pénzügyi tervet újra kell készíteni az új feltételrendszer mellett. A megvalósulás követése magára a tervezés folyamatára is visszahathat. A tapasztalatok segíthetnek a tervezés tökéletesítésében. 4.4. A tervezés idıhorizontjai Bár a megvalósíthatósági tanulmánytervek egy projekt élettartamára terjednek ki, belsı konzisztenciájuk megértéséhez, illetve a vállalkozások egyéb terveihez való illeszthetıségük miatt szükségesnek tartjuk a tervezés idıhorizontjainak tárgyalását a pénzügyi tervezés szemszögébıl. A vállalkozás jövıképét a misszió (küldetés) írja le. Összefoglalja azokat az alapelveket, amelyeket a vállalat a környezetével és munkatársaival kapcsolatban érvényesíteni kíván. Erre épül a tervezés három szintje: stratégiai, taktikai és operatív szint. Ez a három fokozat hierarchiát alkot abban az értelemben, hogy a feljebb lévı szint keretet ad az alatta elhelyezkedı szint tervezéséhez. Ezen fokozatoknak csak egyik jellemzıje az idıtáv. A hierarchia tetején a stratégiai szint áll. Ebben fogalmazódnak meg a vállalkozás hosszú távú céljai. A stratégia a vállalat hosszú távú fennmaradásának cél- és eszközrendszere: bemutatja a vállalkozás mindazon adottságait, amelyektıl hosszú távon erıs, stabil piaci pozíciókat remélhet, illetve azokat a gyenge pontokat, melyek a fennmaradás szempontjából veszélyt, és a konkurenciának támadó felületet biztosítanak. A vállalat pénzügyi stratégiája két fı részre különíthetı el: -

Befektetési stratégia, vagyis a tıkeköltségvetés meghatározása,

-

Finanszírozási stratégia, a vállalkozás tevékenységének finanszírozására felhasználható források meghatározása.

A hosszú távú pénzügyi terv kiinduló pontja a vállalkozás stratégiája. Ezek a tervek általában 3 - 5 évre készülnek. Átfogóbban tükrözik a vállalkozás pénzügyi jövıjét. A vállalkozás jövıbeli gazdasági helyzetét alapvetıen a hosszú távú pénzügyi terv határozza meg, ezért nagy jelentıséggel bír.


21

Megvalósíthatósági tanulmány, üzleti terv, különös tekintettel a pénzügyi tervezésre A hosszú távú pénzügyi terv fı jellemzıi: -

A vállalkozás stratégiáját fogalmazza meg,

-

Globális döntésekkel foglalkozik,

-

A terv által elindított folyamat nehezen változtatható, mert több évre meghatározott pályára irányítja a vállalkozást,

-

Összevont és átfogóbb megfogalmazás jellemzi a feladatokat,

-

A tartós forrásokról és eszközökrıl tartalmaz döntéseket,

-

Viszonyítási alapként felhasználható a jövıbeli teljesítmények megítélésére.

Mivel globális döntésekkel foglalkozik, a középpontjában a befektetési döntések állnak. A legfıbb tervezési terület a tıkeszükséglet hosszú távú biztosítása, befektetések tartós eszközökbe, vagy más gazdasági társaságok értékpapírjaiba, az egy éven túli bankhitelek és a kötvénykibocsátás. A taktikai szint középtávú tervezésnek felel meg, és 2 – 5 évet foglal magában. A középtávú terveket a hosszú távú tervek alapján készítik, általában éves bontásban. A magyar gyakorlatban a közép- és hosszú távú tervezés nem különíthetı el. Az egy éven túli terveket már általában hosszú távú tervnek tekintik. Az operatív tervezés keretében zajlik a rövid távú pénzügyi tervezés, amely a hosszú távú terv irányelvei alapján készül, maximálisan 1 teljes évre. Sokkal konkrétabb és részletesebb, mint a hosszú távú terv. Alkalmazásakor nem tartós, hanem gyorsan elhasználódó eszközökrıl és rövid lejáratú forrásokról döntenek. Középpontjában finanszírozási döntések állhatnak. Fontos szerepet játszik a szervezet likviditásának biztosításában. Feladata a likviditási szők keresztmetszet vagy túlcsordulás korai felismerése. 3. ábra

A különbözı idıtávú tervek középpontjában álló tényezık Hosszú távú tervezés

Rövid távú tervezés

Hosszú távú befektetések Tartós források

Likviditás fenntartása

A pénzügyi tervezés sikere döntıen a ki- és befizetések becslésének megbízhatóságán alapul. Minél jobb a pénzügyi terv, annál kevesebb biztonsági tartalékot kell képezni. A rövid távú pénzügyi terv felbontható negyedéves, havi vagy akár heti pénzügyi tervekre is, hogy a szükséges információkat biztosítani tudja.

22


Innovatív ötletek megvalósítása 4.5. A pénzügyi tervezés eszközei A pénzügyi tervezés eszközei alatt azokat a különbözı kimutatásokat, táblázatokat, segédeszközöket értjük, amelyekkel a konkrét tervadatok ábrázolhatók. Ilyenek a mérlegterv és eredményterv, valamint a cash flow terv. A következıkben bemutatunk néhány kiegészítı eszközt, mint a fedezeti pont elemzés, likviditás és egyéb mutatószámok, természetesen a teljesség igénye nélkül. Az elkészült pénzügyi terv szerkezete igen változatos képet mutathat. A felhasznált eszközök is különbözıek lehetnek. Formájuk függ: -

a vállalat nagyságától,

-

a terv készítésének céljától,

-

a vállalat tevékenységi körétıl,

-

a terv készítıjének döntéseitıl,

-

az információáramlási rendszer szerkezetétıl.

Egy kész pénzügyi terv a következı részekbıl állhat (például): -

A pénzügyi elırejelzésekkel kapcsolatos megjegyzések és alapfeltételezések

-

Mérleg- és eredményterv

-

Múltbeli pénzügyi adatok összefoglalója

-

Aktuális becsült mérleg

-

Tervezett cash flow kimutatás

-

Bizonyos pénzügyi mutatók és más statisztikai adatok, elırejelzések.

A terv összetétele mindig az adott vállalat igényeitıl függ. A cég megválasztja, melyek azok az eszközök, amelyek legjobban megfelelnek a vállalat céljainak. A terv kidolgozásának logikai keretét a 4. ábra szemlélteti.


23

Megvalósíthatósági tanulmány, üzleti terv, különös tekintettel a pénzügyi tervezésre 4. ábra

Pénzügyi terv kidolgozása

Mérleg Eszközök

Befektetések

Források

Finanszírozás

Eredménykimutatás

Ráfordítások

Hozamok

4.5.1. A mérlegterv A pénzügyi terv egyik bázisaként tekinthetı a mérleg-elırejelzés. Tartalmaznia kell az induló állapotot (nyitó mérleg), a vállalat igényeinek megfelelıen a várható helyzetet a projekt tervezésének idıtartama alatt az egyes évek végére. Az induló állapot már mőködı vállalkozás esetén a január 1-i nyitóállomány. Így a mérlegtervezet lehetıséget nyújt arra, hogy a tervolvasók áttanulmányozzák a tervkészítés idıpontjában meglévı eszközöket, kötelezettségeket és saját tıkét. Az elızetes zárómérlegek a vállalkozás várható pénzügyi helyzetét mutatják a megjelenített években. Egy projekt megvalósíthatósági tanulmánytervének készítésénél felfogható a mérleg összeállításakor a projekt úgy, mint egy önálló kis vállalkozás. A mérleg egy kétoldalú kimutatás. Eszköz (aktíva) oldalon a vagyont megjelenési forma szerint vesszük számba., Forrás (passzíva) oldalon a vagyon számbavétele származás szerint történik.

24


Innovatív ötletek megvalósítása 1. táblázat

Mérleg a fıbb tételek szerinti bontásban: Eszközök (aktívák)

Források (passzívák)

A. Befektetett eszközök I. Immateriális javak II. Tárgyi eszközök III. Befektetett pénzügyi eszközök B. Forgóeszközök I. Készletek II. Követelések III. Értékpapírok IV. Pénzeszközök C. Aktív idıbeli elhatárolások

D. Saját tıke I. Jegyzett tıke II. Jegyzett, de még be nem fizetett tıke (-) III. Tıketartalék IV. Eredménytartalék V. Lekötött tartalék VI. Értékelési tartalék VII. Mérleg szerinti eredmény E. Céltartalékok F. Kötelezettségek I. Hátrasorolt kötelezettségek II. Hosszú lejáratú kötelezettségek III. Rövid lejáratú kötelezettségek G. Passzív idıbeli elhatárolások

A tervezés során az egyes mérlegtételeknél figyelembeveendı szempontok: Befektetett eszközök tervezése A beruházási eszközöket a lehetı leggazdaságosabban célszerő befektetni, és a beruházási programokat a finanszírozási lehetıségekhez kell igazítani. Nagyobb programok megvalósításához elıre nem látható eseményekre megfelelı nagyságú tartalékot kell képezni. Forgóeszközök tervezése Kiegyensúlyozott üzletmenetet feltételezve célszerő a forgóeszközöket a legalacsonyabbra tervezni. A rendelkezésre álló forgóeszköz-többlet feleslegesen köti le a pénzeszközöket. A hiány, pedig a termelés zavartalanságát veszélyezteti. A vevıkkel szembeni követelések tervezéséhez különbözı mutatószámok is felhasználhatók, melyek közül kiemelnénk a vevı futamidı számítását. Saját tıke tervezése A hitelképesség fenntartása érdekében a saját tıkének nem szabad a hitelezık által kívánt szint alá csökkennie. Az alacsony tıkeellátottság bizonytalanná, kockázatossá teszi a vállalatot, veszélyezteti a pénzügyi stabilitást. Ebbıl indul a következı gondolat: a saját tıke arányát az eszközökhöz, illetve az idegen forrásokhoz viszonyítva kell rögzíteni. Önfinanszírozási tartalék képzése szükséges. A nyereség egy részét is a tartalékokhoz kell sorolni, és beruházási programokra fordítani, mert erre a célra fenntartott értékcsökkenési leírás a PANNON NOVUM Nyugat-dunántúli Regionális Innovációs Ügynökség

25

Megvalósíthatósági tanulmány, üzleti terv, különös tekintettel a pénzügyi tervezésre növekvı újrabeszerzési árak mellett (infláció, technikai színvonal emelkedése miatt) nem elegendı. Csak biztos alaptıke emelést szabad tervezni. Ha a tervezett nyereség az adott idıszakban a saját tıkét növeli, és esetleg késıbb a várt eredmények elmaradnak, a vállalat rossz külsı megítéléséhez vezethet. Ezért mindenképpen kiegyensúlyozott osztalékpolitikára van szükség. Nettó forgótıke (working capital) tervezés A nettó forgótıkét definiálhatjuk a hosszú lejáratú forrásokkal finanszírozott forgóeszközök nagyságaként. Normál üzletmenetet feltételezve olyan nagyságú nettó forgótıke indokolt, hogy a szükséges rövid távú banki hitelek felvétele elkerülhetıvé váljon, valamint az üzem számára fontos forgóeszközök finanszírozására alkalmas legyen. (A nettó forgótıke nem számviteli kategória.) Kötelezettségek tervezése A hosszú lejáratú kötelezettségek között szereplı hitelek, kölcsönök állományát az elırejelzésben a törlesztésekkel csökkentett értékben kell szerepeltetni. A szállítóállomány nagyságának meghatározására felhasználhatók különbözı mutatószámok, amelyek közül leggyakrabban a szállítóállomány forgási idejét szokásos a tervezéskor használni. Az egyéb rövid lejáratú források, amelyek elsısorban a munkavállalókkal, az állami költségvetéssel szembeni tartozások, azért jelentenek forrást az eszközök finanszírozásában, mert elszámolásuk és a tényleges pénzügyi teljesítés között, idıbeli különbség van. Elsısorban a forgóeszközök finanszírozásában bírnak nagy jelentıséggel.

4.5.2. Az eredményterv Az eredménykimutatás a vállalkozás tárgyévi mérleg szerinti, a vállalkozásnál maradó adózott eredményének levezetését tartalmazza. Bemutatja az eredmény keletkezésére, módosítására ható fıbb tényezıket, a mérleg szerinti eredmény összetevıit, kialakulását. Az üzleti év mérleg szerinti eredményét az üzemi (üzleti) tevékenység eredménye, a pénzügyi mőveletek eredménye (a kettı együtt a szokásos vállalkozási eredmény) és a rendkívüli eredmény együttes összegébıl (adózás elıtti eredmény) az adófizetési kötelezettség levonásával (összevontan adózott eredmény), az osztalékra, részesedésre, a kamatozó részvények kamatára igénybe vett eredménytartalékkal növelt, a jóváhagyott osztalékkal, részesedéssel, a kamatozó részvények kamatával csökkentett összegben kell meghatározni. Az üzemi (üzleti) tevékenység eredménye - a vállalkozás döntésétıl függıen - kétféle módon állapítható meg. Összköltség eljárással az üzleti évben elszámolt értékesítés nettó árbevételének, az eszközök között állományba vett saját teljesítmények értékének, az egyéb bevételeknek, valamint az üzleti

26


Innovatív ötletek megvalósítása évben elszámolt anyagjellegő ráfordítások, személyi jellegő ráfordítások, értékcsökkenési leírás és egyéb ráfordítások együttes összegének különbözeteként. Forgalmi költség eljárással az üzleti évben elszámolt értékesítés nettó árbevételének és az értékesítés közvetlen költségei, az értékesítés közvetett költségei különbözetének, valamint az egyéb bevételek és az egyéb ráfordítások különbözetének összevont értékeként. 2. táblázat

Az eredménykimutatás szerkezete Az eredménykimutatás elıírt tagolása (összköltség eljárással)

Az eredménykimutatás elıírt tagolása (forgalmi költség eljárással)

01. Belföldi értékesítés nettó árbevétele 02. Exportértékesítés nettó árbevétele I. Értékesítés nettó árbevétele (01+02) 03. Saját termeléső készletek állományváltozása 04. Saját elıállítású eszközök aktivált értéke II. Aktivált saját teljesítmények értéke (+03+04) III. Egyéb bevételek Ebbıl: visszaírt értékvesztés 05. Anyagköltség 06. Igénybe vett szolgáltatások értéke 07. Egyéb szolgáltatások értéke 08. Eladott áruk beszerzési értéke 09. Eladott (közvetített) szolgáltatások értéke IV. Anyagjellegő ráfordítások (05+06+07+08+09) 10. Bérköltség 11. Személyi jellegő egyéb kifizetések 12. Bérjárulékok V. Személyi jellegő ráfordítások (10+11+12) VI. Értékcsökkenési leírás VII. Egyéb ráfordítások Ebbıl: értékvesztés A. Üzemi (üzleti) tevékenység eredménye (I+II+III-IV-V-VI-VII)

01. Belföldi értékesítés nettó árbevétele 02. Exportértékesítés nettó árbevétele I. Értékesítés nettó árbevétele (01+02) 03. Értékesítés elszámolt közvetlen önköltsége 04. Eladott áruk beszerzési értéke 05. Eladott (közvetített) szolgáltatások értéke II. Értékesítés közvetlen költségei (03+04+05) III. Értékesítés bruttó eredménye (I-II) 06. Értékesítési, forgalmazási költségek 07. Igazgatási költségek 08. Egyéb általános költségek IV. Értékesítés közvetett költségei (06+07+08) V. Egyéb bevételek Ebbıl: visszaírt értékvesztés VI. Egyéb ráfordítások Ebbıl: értékvesztés A. Üzemi (üzleti) tevékenység eredménye (+III-IV+V-VI)

(folytatás a következı oldalon…)

(folytatás a következı oldalon…)


27

Megvalósíthatósági tanulmány, üzleti terv, különös tekintettel a pénzügyi tervezésre (…folytatás az elızı oldalról)

(…folytatás az elızı oldalról)

13. Kapott (járó) osztalék és részesedés Ebbıl: kapcsolt vállalkozástól kapott 14. Részesedések értékesítésének árfolyamnyeresége Ebbıl: kapcsolt vállalkozástól kapott 15. Befektetett pénzügyi eszközök kamatai, árfolyamnyeresége Ebbıl: kapcsolt vállalkozástól kapott 16. Egyéb kapott (járó) kamatok és kamatjellegő bevételek Ebbıl: kapcsolt vállalkozástól kapott 17. Pénzügyi mőveletek egyéb bevételei Ebbıl: értékelési különbözet VIII. Pénzügyi mőveletek bevételei (13+14+15+16+17) 18. Befektetett pénzügyi eszközök árfolyamvesztesége Ebbıl: kapcsolt vállalkozásnak adott 19. Fizetendı kamatok és kamatjellegő ráfordítások Ebbıl: kapcsolt vállalkozásnak adott 20. Részesedések, értékpapírok, bankbetétek értékvesztése 21. Pénzügyi mőveletek egyéb ráfordításai Ebbıl: értékelési különbözet IX. Pénzügyi mőveletek ráfordításai (18+19+20+21) B. Pénzügyi mőveletek eredménye (VIII-IX)

13. Kapott (járó) osztalék és részesedés Ebbıl: kapcsolt vállalkozástól kapott 14. Részesedések értékesítésének árfolyamnyeresége Ebbıl: kapcsolt vállalkozástól kapott 15. Befektetett pénzügyi eszközök kamatai, árfolyamnyeresége Ebbıl: kapcsolt vállalkozástól kapott 16. Egyéb kapott (járó) kamatok és kamatjellegő bevételek Ebbıl: kapcsolt vállalkozástól kapott 17. Pénzügyi mőveletek egyéb bevételei Ebbıl: értékelési különbözet VIII. Pénzügyi mőveletek bevételei (13+14+15+16+17) 18. Befektetett pénzügyi eszközök árfolyamvesztesége Ebbıl: kapcsolt vállalkozásnak adott 19. Fizetendı kamatok és kamatjellegő ráfordítások Ebbıl: kapcsolt vállalkozásnak adott 20. Részesedések, értékpapírok, bankbetétek értékvesztése 21. Pénzügyi mőveletek egyéb ráfordításai Ebbıl: értékelési különbözet IX. Pénzügyi mőveletek ráfordításai (18+19+20+21) B. Pénzügyi mőveletek eredménye (VIII-IX)

C. Szokásos vállalkozási eredmény (+A+B)

C. Szokásos vállalkozási eredmény (+A+B)

X. Rendkívüli bevételek XI. Rendkívüli ráfordítások D. Rendkívüli eredmény (X-XI)

X. Rendkívüli bevételek XI. Rendkívüli ráfordítások D. Rendkívüli eredmény (X-XI)

E. Adózás elıtti eredmény (+C+D)

E. Adózás elıtti eredmény (+C+D)

XII. Adófizetési kötelezettség F. Adózott eredmény (+E-XII)

XII. Adófizetési kötelezettség F. Adózott eredmény (+E-XII)

22. Eredménytartalék igénybevétele osztalékra, részesedésre 23. Jóváhagyott osztalék, részesedés G. Mérleg szerinti eredmény (+F+22-23)

22. Eredménytartalék igénybevétele osztalékra, részesedésre 23. Jóváhagyott osztalék, részesedés G. Mérleg szerinti eredmény (+F+22-23)

28


Innovatív ötletek megvalósítása Az eredményterv a tervezett mérleg szerinti eredmény levezetését tartalmazza. Azt a célt szolgálja, hogy összefoglalóan számot adjon a vállalkozás leendı teljesítményérıl. Felépítése a szokásos eredménykimutatásokat követheti, de egyes tételek ettıl eltérı hangsúllyal, bontással is szerepelhetnek. A terv készítésekor célszerő figyelembe venni a felhasználók céljait. A hitelezıket például a vállalkozás életképessége érdekli. A legtöbb esetben a kölcsönfelvételt követıen már az elsı hónapban esedékes a kamat, valamikor már a tıketörlesztés is. Ezért rendszerint azonnal rendelkezni kell a megfelelı fedezettel az adósságok törlesztésére. A kockázati tıkebefektetık viszont a vállalat nyereségességére kíváncsiak. Számukra elsıdleges fontosságú a vállalkozás növekedési potenciája. Attól függıen, hogy a felhasználó mire kíváncsi, módosulhat az eredménykimutatás összeállításának módja, vagyis az, hogy mely tételek kerüljenek kiemelésre. Lehetıség nyílik az árbevétel és az eredménykimutatás lényeges elemeinek arány szerinti százalékos kimutatására. Elıfordulhat, hogy az eredménykimutatásokban fel is tüntetik ezeket a százalékos arányokat, amelyeket gyakran összevetnek az ágazati normákkal annak érdekében, hogy értékeljék a tervezet teljesítményét, valamint az elırejelzés helytállóságát. Amennyiben a vállalat százalékos mutatói eltérnek ezektıl az átlagoktól, indoklással kell szolgálni. Az eredménykimutatás számadatai önmagukban nem sokat mutatnak. Elkészíthetı hatalmas eredményt mutató tervezet is, de ha nincs összhangban más elkészült tervekkel, akkor csekély jelentıséggel fog bírni. Az eredménykimutatásnak tükröznie kell, hogy az adott vállalkozás milyen rendszerben adózik. Amennyiben nyereségesen mőködik, fel kell tüntetnie a partnereknek, vagy a tulajdonosoknak történı kifizetéseket. Érvényes adókulcsokkal kell az adókat bemutatni.

4.5.3. A pénzáramlás (cash flow) tervezése A vállalkozások eszközei között kiemelt figyelmet kell fordítani a pénzeszközökre. A pénzeszközök alakulása meghatározza a fizetıképességet. A fizetésképtelenség a cég csıdjéhez vezet. A kifizetési kötelezettségeket csak pénzbıl lehet teljesíteni. Ha nyereséges is egy cég, de a nyereségét le kell kötnie a termelés biztosítására készletekbe, akkor nem tudja hiteleit törleszteni. A tulajdonosok osztaléka csak akkor fizethetı, ha rendelkezésre állnak a megfelelı pénzeszközök. Emellett a projektek gazdaságossága is kizárólag az általuk generált pénzáramlások alapján számítható, mivel amíg a lekötött tıke ismét nem áll pénz formájában rendelkezésre, addig nem fektethetı be újra. A pénzáramlások számbavétele történhet közvetlen (direkt), illetve közvetett (indirekt) módszerrel.


29

Megvalósíthatósági tanulmány, üzleti terv, különös tekintettel a pénzügyi tervezésre A direkt módszer lényege, hogy a tényleges pénzbevételeket és a tényleges pénzkiadásokat veszi számba. Tehát csak azok a tételek vehetık bevételi oldalon számba, amik készpénzként befolytak, vagy már megérkeztek a cég bankszámlájára. A kiadásoknál ugyanúgy csak azokkal az összegekkel számolunk, amik már kifizetésre kerültek. A közvetlen módszert a rövid távú tervezéshez szokták a gyakorlatban alkalmazni. Idıszaki bontása a céltól függ. A legrövidebb idıtartamokra elıretekintve akár napi bontású is lehet. Az 5. ábra egy havi bontású direkt kimutatás lehetséges sémája. 5. ábra

Havi bontású direkt cash-flow kimutatás Január Február Március Április Bevételek: Vevıktıl befolyt: Kapott kamatok: Hitelfelvétel ... Egyéb bevétel: Összes bevétel: Kiadások: Kifizetés a szállítóknak: Bérkifizetés: Kamatfizetés: Hiteltörlesztés: ... Egyéb kiadás: Összes kifizetés: Nettó pénzáramlás:

Az indirekt kimutatás az eredménybıl vezeti le a mérlegtétel változások és néhány kiegészítı adat bevonásával a pénzáramlást. A közvetett cash flow tervezés általában a hosszú távú tervezés eszköze, de alkalmazható akár rövid idıtávra is. Értelemszerően általában az eredményterv és a mérlegterv elkészítése után szokták összeállítani, de bizonyos elemei akár a teljes mérlegterv nélkül kalkulálható. A kimutatás kiváló eszköze a pénzmozgások súlyponti elemeinek, tehát egy projekt érzékeny pontjainak feltérképezésére. Az indirekt kimutatás egy lehetséges bontását a 6. ábra mutatja. A gyakorlatban szokás a cash flow kimutatásban bizonyos összetevıket elkülöníteni, ahogy azt a táblázatban szereplı példa is szemlélteti. Az operatív (mőködési) cash flow, a befektetési tevékenység, a finanszírozási tevékenység cash flow-ja elkülönül. Így külön tervezhetıek a „napi”, folyamatos tevékenység pénzáramlásai, valamint a tartós befektetésekhez, illetve tartós finanszírozási forrásokhoz kötıdı elemek.

30


31

6. ábra

Indirekt cash-flow kimutatás infláció figyelembe vétele nélkül, eFt-ban

I. Szoká sos tevékenységbı l szá rmazó pénzeszköz-válto zás (M őköd ési cash-flow , 1-13 . sorok) 1. A dózás elı tti eredm ény 2. E lszámolt amortizáció 3. E lszámolt érték vesztés és visszaírás 4. C éltartalék kép zés és felhasználás különbözete 5. B efektetett eszközök értékesítésének eredménye 6. Szállítói kö telezettség változása 7. E gyéb rövid lejáratú kötelezettség válto zása 8. P asszív idı beli elhatárolások válto zása 9. V evıkövetelés válto zása 10. Forgóeszközö k változása (vevı és pénzállom ány nélkül) 11. Aktív idı beli elhatárolások változása 12. Fizetett, fizetendı adó (nyereség után) 13. Fizetett, fizetendı o sztalék, részesedés II. B efektetési tev ékenység bıl szárm azó pénzeszközváltozás (14-16. sorok) 14. Befektetett eszközö k beszerzése 15. Befektetett eszközö k eladása 16. K ap ott osztalék III. Pénzügy i mőveletekbıl származó pénzeszköz-változás (17-24. sorok) 17. Részvénykibo csátás bevétele (tıkebevonás) 18. K ötv énykibocsátás bevétele 19. H itel és kölcsö n felvétele 20. H osszú lejáratra nyújtott kölcsönök és elhelyezett bankbetétek törlesztése, meg szüntetése, stb . 21. V églegesen kapott pénzeszkö z 22. Részvénybevonás (tıkeleszállítás) 23. K ötv ényvisszafizetés 24. H iteltörlesztés, -visszafizetés 25. H osszú lejáratra nyújtott kölcsönök és elhelyezett bankbetétek 26. V églegesen átadott pénzeszk öz 27. Alap ítókkal szembeni, illetve egyéb ho sszú lejáratú kötelezettségek változása Pénzeszközö k vá ltozása (± I.± II.± III.)

2009

2010

20 11

20 12

2013

2 014

0

0

0

0

0

0

0

Tá rgyévet követıen a hitel lejáratáig

± + ± ± ± ± ± ± ± ±



M EG NEV EZÉ S

Tárg yév (várható) 200 8

± -

+ +

+ + + + + ± 0

0

0

0

0

0

0

Innovatív ötletek megvalósítása 7. ábra

Számszaki összefüggés az eredménykimutatás terv, a mérlegterv és a cash flow terv között

Mérleg Eredmény Pénzeszközök Eredménykimutatás Pénzeszközök állományváltozásának kimutatása (Cash flow kimutatás)

A három kimutatás segítségével történı tervezésre nézzünk egy egyszerő példát: Egy cég egy terméket gyárt és értékesít. Terméke ára 2000 Ft/db. A terméket 1000 Ft/db változó költséggel állítják elı. A cégnek nincsen más költsége. A költségek felmerülésükkor pénzkiadást is jelentenek. A vállalkozás vevıi 30 napos fizetési határidıvel teljesítenek. Csak késztermék készleteket tartanak. Ezek nyilvántartási értéke 1000 Ft/db. A raktáron levı készlet mindig 45 napi értékesítésre elegendı a tárgynapot megelızı 30 nap napi értékesítési átlaga alapján.(1 hónap=30 nap) A következı háromhavi tervezett értékesítés: Hónap: 1. 2. 3.

Mennyiség: 1000 db 2000 db 3000 db

Az 1. hónap elején a nyitó mérleg adatai (eFt): Eszközök: Készlet: Vevık: Pénzeszközök:

Források: Saját tıke:

1500 2000 2500 6000

32

6000

6000


Vállalkozásalapítási és üzleti tervezési ismeretek Tervezzük meg a következı három hónapra az eredményt, a pénzáramlást (cashflow-t), és az egyes hónapok záró mérlegtételeit. Az elvégzendı számítások: A szükséges termelés: Nyitó készlet:

……….db

Értékesítés:

- ……….d

Termelés:

+ ……….d

Záró készlet:

……….d

A termelés összes költsége: Termelés * fajlagos költség = Termelés összes költsége

Eredményterv (forgalmi költség eljárással): Árbevétel (értékesített mennyiség * egységár):

(+) …Ft

Értékesített termékek elıállítási költsége (értékesített mennyiség * fajlagos költség): Eredmény:

(-) …Ft …Ft

Cash flow terv: Pénzbevétel (vevıktıl befolyó):

(+) …Ft

Pénzkiadás (adott havi összes termelési költség):

(-) …Ft

Nettó cash flow (pénzeszköz változás):

…Ft

A mérlegtételek számítása: A záró készletállomány értéke megadható a záró készlet mennyiségébıl, és a készletelemek nyilvántartási értékébıl. A záró vevıállományok (vevıkkel szembeni követelések) megegyeznek a tárgyhavi értékesítés árbevételével, mivel a vevık lényegében egyhavi csúszással fizetnek. A záró pénzeszköz összege a havi pénzeszköz változás segítségével adható meg. Forrás oldalon a saját tıke mindig a tárgyhavi nyereséggel változik.


33

Innovatív ötletek megvalósítása A számított értékek így: A szükséges termelés: Hónap:

1.

Nyitó készlet (db):

2.

3.

1500

1500

3000

Értékesítés(db):

-1000

-2000

-3000

Termelés(db):

+1000

+3500

+4500

1500

3000

4500

Záró készlet(db):

Összes termelési költség: Hónap:

1.

Összes termelési költség (eFt):

2. 1000

3. 3500

4500

Eredményterv (forgalmi költség eljárással): (eFt) Hónap:

1.

2.

3.

Árbevétel (+):

2000

4000

6000

Értékesített termékek elıállítási költsége (-)

1500

2000

3000

Eredmény:

+500

+2000

+3000

2.

3.

Cash-flow terv: (eFt) Hónap:

1.

Pénzbevétel (+):

2000

2000

4000

Pénzkiadás (-):

1500

3500

45000

Nettó cash flow (pénzeszközök változása):

+500

-1500

-500

Záró mérlegterv: 1. hónap (eFt) Eszközök: Készlet: Vevık: Pénzeszközök:

Források: Saját tıke: Eredmény:

1500 2000 3000 6500

34

6000 +500 6500


Vállalkozásalapítási és üzleti tervezési ismeretek

2. hónap (eFt) Eszközök: Készlet: Vevık: Pénzeszközök:


3000 4000 1500

6500 +2000

8500

8500

3. hónap (eFt) Eszközök: Készlet: Vevık: Pénzeszközök:


4500 6000 1000

8500 +3000

11500

11500

4.5.4. A pénzügyi mutatószámok A pénzügyi mutatószámok az eredménykimutatás, a mérleg, a cash flow kimutatás adataiból számított értékek. Bizonyos arányokat, összefüggéseket tárhatunk fel segítségükkel. A tervezés során cél lehet bizonyos tıkeellátottsági szint, likviditási szint elérése vagy megtartása, számításukra ezért kerülhet sor. A számított mutatókat csoportosíthatjuk aszerint, hogy a likviditást, jövedelmezıséget, eladósodottságot, stb. reprezentálják-e. Több mutató összefüggéseinek felhasználásával kialakíthatók mutatószám rendszerek. A példa kedvéért néhány mutató képzését láthatjuk: LIKVIDITÁS Likviditási ráta

Forgóeszközök / Rövid lejáratú kötelezettségek

Likviditási gyorsráta

(Forgóeszközök - Készletek) / Rövid lejáratú kötelezettségek

Pénzhányad

(Pénzeszközök + Likvid értékpapírok) / Rövid lejáratú kötelezettségek

Dinamikus likviditás

Üzemi (üzleti) tevékenység eredménye / Rövid lejáratú kötelezettségek

Idıtartam mutató (nap)

(Forgóeszközök - Készletek) / ((Anyagj. ráf.+ Szem. j. ráf.+ Egyéb ráf.+ Fiz. kamatok kjk. +Adófiz. köt.) / 365)


35


TİKESZERKEZET Tıkeellátottság (%)

Saját tıke / Eszközök összesen

Eladósodottság aránya (%)

Kötelezettségek / Eszközök összesen

Idegen tıke / Saját tıke (%)

Kötelezettségek / Saját tıke

Hosszútávú eladósodottság (%)

Hosszú lejáratú kötelezettségek / (Hosszú lejáratú kötelezettségek + Hátrasorolt kötelezettségek+ Saját tıke)

Kötelezettségek / Tárgyi eszközök (%)

Kötelezettségek / Tárgyi eszközök

Kötelezettségek / Dologi nettó érték (%) Kötelezettségek / (Saját tıke – Immateriális javak) ADÓSSÁGSZOLGÁLAT Kamatfedezet I.

Üzemi (üzleti) tevékenység eredménye / Fizetett kamatok és kamatjellegő kifizetések

Kamatfedezet II.

(Szokásos vállalk. eredmény + Fizetett kamatok és kj. kif. Kapott kamatok, kj. bev.) / Fizetett kamatok és kamatjellegő kifizetések

EBITDA fedezet I.

(Üzemi (üzleti) tevékenység eredménye + Amortizáció) / Fizetett kamatok és kamatjellegő kifizetések

EBITDA fedezet II.

(Szokásos váll. eredm. + Fiz. Kamatok és kj.kif. - Kapott kamatok, kj.bev. + Amortizáció) / Fizetett kamatok és kamatjellegő kifizetések

Cash-flow fedezet

(Adózott eredmény + Amortizáció) / Fizetett kamatok és kamatjell. Kifizetések

Adósság visszafizetı képesség (Adózott eredmény + Amortizáció) / Kötelezettségek ESZKÖZÖK FORGÁSA Összes eszköz forgási idıtartama (nap)

Átl. Összes eszköz / (Értékesítés nettó árbevétele / 365)

Készletek forgási idıtartama I. (nap)

Átl. Készletek / (Anyagjellegő ráfordítások / 365)

Készletek forgási idıtartama II. (nap)

Átl. Készletek / (Értékesítés nettó árbevétele / 365)

Beszedés idıtartama (nap)

Átl. Követelések / (Értékesítés nettó árbevétele / 365)

Vevıállomány forgási idıtartama (nap)

Átl. Vevıállomány / (Értékesítés nettó árbevétele / 365)

Szállítóállomány forgási idıtartama (nap) Átl. Szállítóállomány / (Anyagjellegő ráfordítások / 365)

36



TERMELÉKENYSÉG 1 alkalmazottra esı nettó árbevétel (eFt) Értékesítés nettó árbevétele / Alkalmazottak átlagos létszáma 1 alkalmazottra esı adózott eredmény (eFt) Adózott eredmény / Alkalmazottak átlagos létszáma 1 alkalmazottra esı üzemi eredmény (eFt)

Üzemi (üzleti) tevékenység eredménye / Alkalmazottak átlagos létszáma

1 alkalmazottra esı EBITDA (eFt)

(Szokásos váll.eredm.+Fiz. Kamatok és kj.köv.Kapott kam.,kj.bev.+Amortizáció) / Alkalmazottak átlagos létszáma

JÖVEDELMEZİSÉG Sajáttıke-arányos adózott eredmény (ROE) (%)

Adózott eredmény / Átl. Saját tıke

Árbevétel-arányos adózott eredmény (ROS) (%) Adózott eredmény / Értékesítés nettó árbevétele Eszközarányos adózott eredmény (ROA) (%)

Adózott eredmény / Átl. Összes eszköz

Mutatószámrendszerek A vállalkozások megítélésére célszerő mutatószámrendszereket alkalmazni annak érdekében, hogy az elemzés során a lehetı legkisebbre csökkentsük az információveszteséget. A jól megtervezett mutatószámrendszerben szereplı mutatók összefüggnek egymással, kiegészítik és értelmezik egymást. Az elemzı mutatószámrendszer alapvetı célja az, hogy a mutatószámok lépcsızetes alábontásával feltárja a mutatók értékében bekövetkezett változások mögött megbúvó lehetséges okokat. Ennek formája, hogy befolyásoló tényezıire bontja fel a kiemelt csúcsmutatót (amely utóbbi rendszerint a vállalatvezetés célkitőzését hivatott kifejezni). Minden mutatószám egyszerre válasz (az elızı szint kérdésére) és kérdés (a következı szint irányába. A mutatószámrendszerek közül a legelterjedtebb a Du Pont mutatószámrendszer (Du Pont System of Financial Control), melynek csúcsmutatója a befektetett tıke jövedelmezısége. A jövedelmezıség megítélése a return on investment (ROI) alapján történik. A ROI az eredmény (earnings) és a befektetett tıke (total investment) hányadosa, amelyet a mutatószámrendszer alsóbb szintjein további egyedi mutatókra osztanak fel. Ez a felosztás teszi lehetıvé a vállalati eredményt befolyásoló fı tényezık szisztematikus elemzését. 4.5.5. Fedezeti pont számítás A költségeket sokféle módon lehet csoportosítani. Gyakran alkalmazzuk azt a szempontot, miszerint azt vizsgáljuk, miként alakulnak az egyes költségek, ha megváltozik a létrehozott szolgáltatások, termékek mennyisége. Bizonyos költségek nem változnak a létrehozott szolgáltatások, termékek mennyiségével. Ezeket a költségeket fix /állandó költségeknek nevezzük. Más költségek összege megváltozik a létrehozott termékek, szolgáltatások mennyiségének változásá-


37

Innovatív ötletek megvalósítása val. Ezeket a költségeket változó költségeknek nevezzük. A változó költségeket a továbbiakban úgy kezeljük, mintha azok mindig egyenes arányban, lineárisan változnának a forgalommal. Ezeket a változó költségeket nevezzük lineárisan változó költségeknek, vagy proporcionális költségeknek. Az értékesítés volumenének és a nyereség kapcsolatának elemzésekor az árbevételt is lineárisan változónak tételezzük. Azt állíthatjuk, hogy szinte kivétel nélkül minden cégnek vannak fix költségei. Kérdés, mekkora értékesítés mellett tudja a vállalkozás ezeket a fix költségeket fedezni. Amennyiben a termék vagy szolgáltatás egységének értékesítésekor kapott árbevétel (egységár) meghaladja a termék vagy szolgáltatás egységre jutó változó költséget (fajlagos változó költséget), akkor van ilyen értékesítési mennyiség. Ilyen esetben az árbevétel és a változó költség különbözeteként számított fedezet mindig pozitív lesz. Kérdésünkre a választ a fedezeti pont számítás segítségével kapjuk meg. Jelöljük q-val az értékesítés mennyiségét, p-vel az egy termék értékesítésébıl származó árbevételt, vc-vel az egy termék értékesítésekor felmerülı változó költséget, és FC-vel a fix költséget. A keresett kritikus értékesítési volumen kiszámításához a következı képletet írjuk fel: q *q = vc*q + FC (p-vc)*q = FC q = FC/(p-vc) Azt a pontot, ahol az árbevétel megegyezik az összes költséggel, fedezeti pontnak hívjuk. Az árbevétel, a költségek alakulását a 8. ábra mutatja. 8. ábra

Fedezeti pont számítása Pénzösszeg Árbevétel (TR)

Összköltség (TC)

Változó költség (VC)

Fedezeti pont

Fix költség (FC)

Értékesítés (vendégéjszaka)

38


Vállalkozásalapítási és üzleti tervezési ismeretek Amennyiben a forgalom alacsonyabb mint a fedezeti ponthoz tartozó kritikus volumen ( q0), úgy a cég veszteséges. A fedezeti pontban a veszteség megszőnik, az árbevétel megegyezik az összköltséggel. Ha a forgalom meghaladja a kritikus volument, már nyereséget termel a vállalkozás. Nézzünk a számításra egy példát: Tegyük fel, hogy egy szálláshely fix költségei 60000 eFt-ot tesznek ki tárgyévben. Vendégéjszakánként az árbevétel 10000 Ft, a változó költség 6000 Ft. Mennyi vendégéjszakát kellene értékesíteni, hogy az árbevétel fedezze az összes költséget? A fenti képletek alapján: Megoldás: 10000Ft/vendégéjszaka * q= 6000Ft/vendégéjszaka * q + 60000000Ft q = 60000000 Ft / (10000 Ft/vendégéjszaka - 6000 Ft/vendégéjszaka) q = 15000 vendégéjszaka Amennyiben 15000 vendégéjszakánál kevesebbet értékesítenek, a cég veszteséges lesz. A kritikus értékesítési volument meghaladva már nyereséges a vállalkozás. Kiszámítható az is, hogyha a tervezéskor valamilyen forgalomban gondolkozunk, akkor ez mekkora eredményt biztosít a cégnek. Nézzük például, ha az elıbbi árbevételi és költség adatokat használjuk, mekkora lenne a nyereség 20000 vendégéjszaka értékesítésekor. Jelöljük az eredményt TP-vel. TP =TR - TC = TR – (FC+ VC) = TR – FC – VC = (p – vc) * q – FC TP = (10000Ft/vendégéjszaka-6000Ft/vendégéjszaka) * 20000 vendégéjszaka – 60000000Ft TP = 20000 eFt A nyereség ekkor 20000 eFt lesz. 4.5.6. Gazdaságossági számítások A projektlehetıségek feltárása után választani kell ezek között. Egy projekt megvalósíthatósági tanulmánytervének értékelésekor annak megvalósításáról kell döntést hozni. A választást a gazdaságossági számítások alapozzák meg. A gazdaságossági számítások célja az, hogy a különféle projektlehetıségek között mérlegeljünk a döntés elıkészítés fázisában, másrészt a kiválasztott változat megvalósítása után elemzéseket végezzünk. A gazdaságossági számítási módszereket két fı csoportra oszthatjuk, amelyek további módszereket foglalnak magukba. A különbözı módszereket a következı ábra mutatja.


39

Innovatív ötletek megvalósítása 9. ábra

Gazdaságossági számítások csoportosítása Gazdaságossági számítások

Statikus módszerek

Dinamikus módszerek

Költség összeha-sonlító

Tıkeérték módszerek

Jövedelmezıséget összehasonlító

Kamatláb módszerek

Megtérülési idı

Haszonérték elemzés

Statikus módszerek A statikus gazdaságossági vizsgálati módszerek elterjedtek, amely abból adódik, hogy alkalmazásuk rendkívül egyszerő és nem igényel nagyobb matematikai felkészültséget. Hátrányuk, hogy nem figyelnek a költségek és hozamok idıbeli alakulására. Költség összehasonlító módszerek A döntéshozó a beruházási lehetıségek között a költségek mérlegelése után dönt a rangsorról. A kiválasztandó változat az, amely az átlagosan minimális költségek mellett valósítható meg és üzemeltethetı. A gyakorlatban kisebb beruházások elemzésére használjuk. Jövedelmezıséget összehasonlító eljárás Kiinduló alapja periódusonkénti átlagos nyereségnek a lekötött tıkéhez viszonyított aránya. A jövedelmezıséget a nyereség és a lekötött tıke hányadosaként kezeli, így relatív mutatónak tekinthetı. Az eljárás a magasabb jövedelmezıségő változatot tekinti jobbnak. Csak akkor alkalmazható azonban, ha valamennyi beruházási projekt esetében azonos az amortizálódás. Megtérülési idı A megtérülési idı az az idıszak, amely alatt a beruházásba fektetett tıke a hozamaiból megtérül. A módszerrel azt az idıpontot keressük, amely esetén a beruházás halmozott nyereségébıl levonva a beruházási ráfordítás összegét éppen nullát kapunk. E módszer azt a változatot tekinti

40


Vállalkozásalapítási és üzleti tervezési ismeretek kedvezınek, amelynél a megtérülési idı rövidebb. A módszer rendkívül egyszerő, de a megtérülés utáni hozamokkal nem foglalkozik. Haszonérték elemzés A beruházási változatokról elvárt hasznosságot súlyozva összegzi és ez alapján, azt helyezi elıbbre, amely a súlyozott haszonértéket leginkább képes növelni. Rendkívül szubjektív módszer, mert a várt hasznosságokat és a tényleges haszon értéket az elemzı határozza meg. Olyan projektek esetében használatos, amelyek gazdaság, pénzügyi és jóléti kihatásai nem mérhetık közvetlenül, vagy amit nem jövedelmezıségi céllal valósítanak meg (közcélú beruházások).

Dinamikus módszerek A dinamikus gazdaságossági számítások a pénz idıértékét figyelembe veszik. Segítségükkel a pénzáramlások idıbeli eloszlása is a döntési szempontok közé kerül. Az idıbeli eloszlás azért lényeges, mivel nem közömbös mikor kell kifizetni egy pénzösszeget, vagy mikor jelenik meg az bevételként. A kifizetett pénzösszeget nem lehet máshova fektetni, a beáramló pénz újra befektethetı. Ha valamely befektetésben tıkét kötünk le, más befektetési lehetıség hozamától esünk el. Amennyiben több periódusra, a számításokban szokásosan alkalmazva több évre tıkét fektetünk be, a pénz idıértékét az elmaradt hozamok tükrözik. A dinamikus számítások alapja, hogy a különbözı idıponti pénzáramlásokat egy idıpontra számítják át. A dinamikus módszerek nem küszöbölik ki azt, hogy a számítások a jövıbeli adatok felhasználásával készülnek, amelyek szubjektív várakozásokra támaszkodnak. Tehát e módszerek legfıbb hátránya, hogy a tervezı szubjektíven határozza meg a jövıbeni hozamokat, amelyek azonban jócskán eltérhetnek a tényleges hozamoktól. De ki is láthat pontosan a jövıbe? Legtöbb ember számára maradnak a gazdasági prognózisok a számítások elvégzéséhez.

Tıkeérték módszerek A tıkeérték módszerek a vagyongyarapodás mértékét vizsgálják. A projekt pénzáramlásait egy idıpontra számítjuk át és összegezzük. A számításokhoz egy elvárt hozamszinttel, kalkulatív kamatlábbal számolunk. Amennyiben az átszámítás után összegezve a pénzáramlásokat pozitív értéket kapunk, ez azt jelenti, hogy a projekt növeli a vagyon értékét, pozitív gazdasági profitot eredményez. A pénzáramlások átszámítása történhet jelenérték számítással korábbi idıpontra, vagy jövıérték számítással késıbbi idıpontra. Nettó jelenérték módszer A beruházás pénzáramainak jelenértékét a jelenérték számítás (diszkontálás) segítségével kapjuk meg.


41


1 (1 + r) t

A diszkonttényezı:

r: elvárt hozam, kalkulatív kamatláb t: periódus sorszáma

A nettó jelenérték képlete:

C1 − C0 C2 + + 0 1 (1 + r ) (1 + r ) (1 + r ) 2

NPV =

+……..+

Ct (1 + r )t

+…….

Cn (1 + r ) n

C0: beruházási ráfordítás Ct: a beruházás pénzáramai a mőködés megkezdése után az egyes periódusokban r: elvárt hozam, kalkulatív kamatláb t: periódusok sorszáma

Rövid formában: NPV = -C0 +

Σ (1 +C r ) t

t

A beruházási lehetıségek közül a pozitív nettó jelenértékőek fogadhatók el. Több lehetıség közül a magasabb nettó jelenértékő a kedvezıbb. A nettó jelenérték módszer a legelterjedtebben használt módszer. Alkalmazása lehetıvé teszi a több javaslat közti választást, de akár egy javaslat esetén is dönthetünk annak elfogadásáról vagy elutasításáról. A projektek minden pénzáramlását figyelembe veszi. Végérték módszer A végérték vagy jövıérték módszere a vagyon gyarapodását mutatja, a tervezési idıszak végére vetítve. A nettó hozamoknak az idıszak végére felkamatolt értékeit összegezzük. A módszer hasonló a nettó jelenérték módszer gondolkodásmódjához, csak itt a pénzáramlások késıbbi idıpontra való árszámításával teszükazokat összehasonlíthatóvá, összegezhetıvé. A végérték módszer csak a pozitív végértékő beruházási változatot fogadja el megvalósíthatónak. Több alternatíva közül a legnagyobb jövıértékőt tekintjük a legjobbnak.

42



Kamatláb módszerek A kamatlábmódszerek azt mutatják meg, hogy egy adott beruházás milyen belsı jövedelmezıséggel rendelkezik. Az egyes változatokat csak más beruházási lehetıségekhez viszonyítva tudjuk értékelni. Belsı megtérülési ráta módszer A belsı megtérülési ráta (belsı kamatláb) az a hozamráta, amely mellett a nettó hozamok jelenértéke egyenlı a beruházási ráfordítások jelenértékével. Vagyis a nettó jelenérték éppen nulla. A számítás kiinduló képlete:

NPV =

C1 − C0 C2 + + 0 1 (1 + r ) (1 + r ) (1 + r ) 2

+……..+

Ct (1 + r )t

+…….

Cn (1 + r ) n

=0

Ahol „r” hozamrátát keressük. A módszer alkalmazását nehezíti, hogy a keresett érték csak közelítı módszerekkel határozható meg. A beruházási lehetıségek közül a magasabb belsı megtérülési rátát tartjuk kedvezıbbnek. Jövedelmezıségi index Amennyiben a cég tıkekorlátba ütközik, vizsgálandó, hogy a tıkebefektetés egységére mikor esik magasabb hozam. Az index számításakor a projekt mőködésének megkezdése után jelentkezı pénzáramlások jelenértékeit összegezzük, és ezt az összeget vetítjük a beruházási ráfordítás összegére.

PI =

(

Σ (1 +C r ) t

t

) / C0

Ha visszagondolunk a nettó jelenérték módszerre, egyszerő a mutató értékelése. Az a beruházási javaslat fogadható el, amelynél a jövedelmezıségi index értéke nagyobb egynél. A beruházási lehetıségek közül a magasabb jövedelmezıségi indexő a kedvezıbb.


43


5. Irodalomjegyzék 1. Dr. Béhm Imre [1998]: Vállalkozások megítélése, Perfekt Kiadó, Budapest 2. Boda György [et al.] [1999]: Vezetıi kontrolling: hogyan vonhatjuk kontroll alá az üzletet; Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 3. Richard A. Brealey – Stuart C. Myers [1996]: Principles of Corporate Finances; Published by McGraw - Hill 4. Cash flow- és likviditásmenedzsment [1996 KO-NEX Kft., Budapest 5. Gimesi Gabriella: Vállalati pénzügyi tervezés módszertana [2006] NYME KTK, Sopron: 6. Horváth & Partner [1997]: Controlling, Út egy hatékony controlling-rendszerhez; Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 7. Péter Horváth [1999]: Controlling: a sikeres vezetés eszköze; Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 8. Illés Mária dr. [2002]: Vezetıi gazdaságtan; Kossuth Könyvkiadó, Budapest 9. Dr. Katits Etelka [2002]: Pénzügyi döntések a vállalat életciklusaiban; KJK – KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest

44


INNOVATÍV ÖTLETEK MEGVALÓSÍTÁSA

Recommend Documents