INNOVÁCIÓMENEDZSMENT KUTATÁS ÉS GYAKORLAT Innovatív szervezetek
INNOVÁCIÓMENEDZSMENT KUTATÁS ÉS GYAKORLAT Innovatív szervezetek
MISKOLCI EGYETEM Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ
Szerkesztette: Dr. Szintay István projektvezetĘ
Kiadja: Miskolci Egyetem Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ 2007
Kiadásért felelĘs: Dr. Deák Csaba MĦszaki szerkesztés: Kassai Edit Molnárné Dudás Jolán
Nyomda: Z-PRESS 3532 Miskolc, Liszt Ferenc utca 16/A 06-46-532-085 ISBN
Készült a Nemzeti Fejlesztési Terv GVOP-3.2.2.-2004-07-0004/3.0 Operatív Programja keretében. További információ: www.magyarorszag.hu/tema • infovonal: 06 80 204 514
Tartalomjegyzék I. Az Innovatív szervezetek kutatási program .........................................................7 1. A kutatás kerete (Szintay István)........................................................................7 2. Kutatási projektek (Szintay István) ....................................................................9 3. Folyamatracionalizálás (Veresné Somosi Mariann – Berényi László)............17 4. Szervezeti szintek redukciója (Veresné Somosi Mariann) ...............................22 5. Munkatársi megelégedettségi vizsgálat (Heidrich Éva – Kiss Anett) ..............27 6. Balanced Scorecard alkalmazás (Szintay István – Somogyi Márta) ................29 7. Kelet-európai beszállító partner keresése (Tóth Tamás) ..................................36 II. Outsourcing (Szintay István) ...............................................................................41 1. Az outsourcing és szervezeti egyensúly ...........................................................41 1.1. Verseny és recesszió: az outsourcing eredetei ...........................................42 1.2. Vezetési divatirányzat és az outsourcing, mint ideológia ..........................42 1.3. Rugalmasság és nagyság............................................................................44 1.4. Motiváció és tanulás: a közösség elĘnyei ..................................................45 2. Az outsourcing átfogó értelmezése...................................................................49 Az outsourcing mérése .....................................................................................52 3. Az outsourcing elĘnyei – hátrányai .................................................................54 Helyes költségevaluáció ...................................................................................56 Az alapos elemzések csökkentik a veszélyt .....................................................57 MinĘség és termelékenység..............................................................................58 III. Outsourcing döntések módszertani támogatása (Szintay István).....................59 1. Az ABC-eljárás ................................................................................................59 1.1. Az ABC-eljárás kialakulásának gazdasági elĘzményei .............................59 1.2. Az ABC-eljárás elméleti alapjai ................................................................60 1.3. Az ABC-eljárás lépései..............................................................................66 2. Az ellátási lánc beszállítói oldalának menedzselése ..........................................77 2.1. Fogalmi elhatárolás....................................................................................77 2.2. Beszerzési stratégia (Tóth Tamás) .............................................................80 2.3. Beszállítóval szembeni követelmények, minĘsítési szempontok (Autóipari példa) (Tóth Tamás). ................................................................93 IV. Outsourcing gyakorlata (Szintay István) ..........................................................101 1. Az informatikai outsourcing lehetĘségei, fejlĘdése, trendjei (Molnár Viktor – Horváth Ágnes) ..................................................................101 1.1. IT-outsourcing helyzete ...........................................................................101 1.2. A „kihelyezhetĘ” informatikai szolgáltatások kategóriái, trendjei ..........106 1.3. Az IT-outsourcing elĘnyök az ügyfél számára ........................................110 1.4. Összefoglalás ...........................................................................................111
2. Outsourcing a számviteli területen (Juhász Mária) ........................................113 2.1. A számviteli vállalkozások sajátosságai ..................................................113 2.2. A könyvviteli és pénzügyi outsourcing (FAO – Finance and Accounting Outsourcing) nemzetközi tendenciái........................................................114 2.3. A könyvviteli és pénzügyi outsourcing helyzete Magyarországon..........115 3. Outsourcing a közmĦ szektorban ..................................................................116 4. Outsourcing a távközlési szektorban .............................................................118 5. A hazai outsourcing jövĘje és stratégiái ........................................................120 V. Hálózat és klaszter (Szintay István)...................................................................122 1. Hálózatok........................................................................................................122 1.1. Hálózatok alapvetĘ szervezeti kérdései ...................................................122 1.2. A hálózati mĦködés kompetenciái ...........................................................124 1.3. A hálózat mĦködése, mint együttmĦködési képzĘdmény........................126 1.4. Vállalati hálózatok típusai........................................................................128 2. Klaszterek .......................................................................................................131 2.1. Általános fogalmi tisztázás ......................................................................131 2.2. Klaszterek típusai.....................................................................................135 2.3. A klaszteresedés, önszervezĘdés versus támogatás .................................137 3. Klaszter fejlesztés ...........................................................................................139 3.1. A klaszter-alapú gazdaságfejlesztés.........................................................139 3.2. Gazdaságfejlesztés, klaszter-politikák .....................................................141 3.2. A klaszterek szervezése, támogatása .......................................................144 4. Az európai klaszterek bemutatása ..................................................................149 4.1. Az európai klaszterek általános jellemzĘi................................................149 4.2. Európai országok klaszterei és klaszter-politikái.....................................150 Ausztria ..........................................................................................................150 5. Klaszterek Magyarországon ...........................................................................160 5.1. Magyarországi klaszterek kialakulása, jellemzĘi.....................................160 5.2. A klaszterek feladata, tevékenységei, szolgáltatásai................................162 Irodalomjegyzék .......................................................................................................165
I. AZ INNOVATÍV SZERVEZETEK KUTATÁSI PROGRAM 1. A KUTATÁS KERETE A kutatás keretét az a felismerés adta, hogy a globalizációs hatások a gazdasági szereplĘk versenyképességét különbözĘ változtatási kényszerekkel, kihívásokkal folyamatosan átrendezik. A cégek adaptációs képessége ma már a „folyamatos” változtatások helyzetének elfogadásához vezetett. Ennek megfelelĘen már 1990-tĘl az innovatív szervezet fogalmat a változtatási képesség, a gyors alkalmazkodás és kezdeményezés tényezĘivel próbálják meg azonosítani, illetve tartalommal megtölteni. Áttörést 199495. hozott, amikor magát a fogalmat a szervezeti változások négy dimenziójával, nevezetesen a szervezeti struktúra, a szervezet értékrendjei, a szervezet folyamatainak és a szerveztet határainak változási területein történĘ jelenségekkel, tendenciákkal írják le. Az innovatív szervezetek változási dimenzióit az 1. ábra mutatja. (Szintay, 2006) Struktúrák
Decentralizáció
Szervezeti szintek redukciója
Integráció
KülsĘ-belsĘ szolgáltatások
Vezetés támogatás
Szervezeti és környezeti kultúra
IT információ menedzsment
Kiválóság
Folyamat menedzsment
Teljesítmény értékelés
Horizontális és vertikális kapcsolatok erĘsítése
Elkötelezettség
Folyamatok
Értékrendek Tudás teremtés
Racionalizálás
Tudás transzfer
Logisztikai irányítás
Intenzitás növelés
Tudás orientáltság
Határok Tevékenységi kör szĦkítése
Outsourcing
Virtualizáció
Tevékenységi kör integrálása
Hálózatok
Klaszterek
1. ábra: Az innovatív szervezet változási dimenziói
7
Tekintsük át röviden a dimenziók tartalmát. Változó struktúrák A szervezetek változásában két fontos irányzat figyelhetĘ meg: DECENTRALIZÁCIÓ, ami egyrészt a szervezeti szintek redukciója, ami a nagy monolitikus szervezetek jogilag, vagy változatlan jogi keretek közötti felbontását, a hatékonyabb irányítási lánc és gazdasági, mĦködési paraméterek biztosítását célozza meg. A divízionális szervezetek, a lean menedzsment, a strukturált mátrixok, az on-demand szervezetek stb. tartoznak ide. A decentralizáció másrészt külsĘ és belsĘ szolgáltatások piaci alapon való igénybevételét is jelenti. Az osztott szolgáltatások és az erĘforrás szolgáltatásként való vásárlás témakörei tartoznak ide. Az INTEGRÁCIÓ az együttes célrendszer és mĦködési mód megteremtésének eszköze. Ezen belül a vezetés támogató rendszerek közül a kontrolling, a stratégiai vezetés, Balanced Scorecard az összetett szervezetek értékesítési, termelési összehangolása, irányítási módszerei tartoznak ide. Változó értékrendek Az értékrendek, a cégek, a vezetés jövĘje tekintetében a tudásalapú társadalom egyik fĘ pillérei. Ez a vonulat a humanizálás, illetve a természeti erĘforrások és emberibb, racionálisabb életminĘség megóvása, megteremtése céljából, annak fontosságát felismerĘ irányzatok eredményeként jött létre. Az már könnyen belátható, hogy ennek kiteljesedése az ELKÖTELEZETTSÉG, az értékek konzekvens cselekedetekben megnyilvánuló vállalása, illetve a ráció, a gondolkodó, alkotó ember szimbiózisa nélkül nem képzelhetĘ el. A TUDÁS ORIENTÁLTSÁG mint értékrend ma az innováció jelentĘségét erĘsíti meg. Külön kell viszont a tudás teremtés (a valódi innováció) és a tudás átadás, transzfer bármely formáját vizsgálni, mert a diffúziós folyamatok csak ezzel kezelhetĘk. Változó folyamatok Az értéklánc és kompetencia elvĦség felértékelte a folyamatok tér- és idĘszervezési, illetve feladatorientált megközelítését. A tagolt, szabdalt funkcionálisan szétválasztott tevékenységsorok HORIZONTÁLIS és VERTIKÁLIS integrációja intenzív módon zajlik, ahol a végpont a vevĘ, akit koncentráltan és hibátlanul kell „kiszolgálni”. Az IT természetesen a hagyományos távolsági és kommunikációs hatások átlépését, a reakció idĘk meggyorsítását lehetĘvé tette. A folyamat menedzselés átfogó témaköre a BPR, a projekt menedzsment, a munkafolyamatok szervezése és irányítása stb. tekintetében új utakat és lehetĘségeket nyitott. Az INTENZITÁS NÖVELÉSE a klasszikus folyamatracionalizálást, munkafolyamatok tervezése, ésszerĦsítése, munkanapfelvételek, munkahelyszervezés, folyamatelemzés I/O vizsgálatok CORAPP eljárás stb. segítségével hatékonyabb mĦködést, tér- és idĘkihasználtságot eredményezĘ beavatkozás.
8
A logisztikai irányítás, vagy talán helyesebb volna az ellátási lánc menedzsment (SCM) szót használni, a teljes anyagi folyamat materiális és informatikai irányítását, integrált megoldását öleli fel. Változó határok A TEVÉKENYSÉGI KÖR SZĥKÍTÉSE a kompetencia alapú cégépítési stratégiák terméke. A legfĘbb megnyilvánulási területe az erĘforrás kihelyezés, de késĘbb önálló fejezetek keretében majd bemutatjuk, hogy az outsourcing ennél lényegesen komplexebb fogalom, mert átvezet a hálózatosodás témakörébe. A virtualizálódás az IT olyan új projekt és cégszerĦ mĦködési módja, ami az instrumentációs cég, telephely stb. fogalmakat alapvetĘen átírja, de megint valamilyen hálózatosodási következmények. A TEVÉKENYSÉGI KÖR szĦkítése a hálózatosodás azon belül is a hálózat és klaszter struktúrák világába visz. A továbbiakban áttekintjük az INNOVATÍV SZERVEZETEK kutatási projektjeit, pozícionálva azokat a változási mezĘkön (egy program több mezĘt is érinthet). Mindezt abból a célból is tesszük, hogy a megbízók milyen mértékben követték, vagy követik a változási tendenciákat.
2. KUTATÁSI PROJEKTEK A projekteket az 1. táblázat mutatja.
9
1. táblázat: Kutatási projektek Projekt sorszáma
1.
2.
3.
Projekt kód:
Partner neve:
Tevékenységi köre gyártás
Projekt tagok:
BC1
BORSODCHEM NYRT.
A munka célja:
Piaci orientációjú szervezetek fejlesztése, átvilágítása és humán erĘforrás fejlesztési feltételek vizsgálata, a technológiaváltási audit elkészítése, s az ehhez kapcsolódó technológiai képesség, kompetencia és transzfer vizsgálatok.
A munka eredménye:
Innovatív szervezeti és technológia-fejlesztési megoldások kidolgozása, várható hatásainak, következmények alkalmazásorientált leírása.
Kutatási módszer:
A változások minĘsítésére alkalmas kritériumrendszer kidolgozása, mely alkalmas a fĘbb karakterisztikus tényezĘcsoportok vonatkozásában típusadaptációk elkészítésére. Innovatív szervezetek minĘsítési rendszere, mintaértékelések végrehajtása. Döntéstámogató rendszer kidolgozása.
EUROFOAM2
EUROFOAM HUNGARY KFT.
A munka célja:
Folyamatvizsgálati és korszerĦsítési feladatok végrehajtása a Vágó üzem esetében a hatékonyság javítása érdekében
A munka eredménye:
Képzési igények megfogalmazása; kompetencia értékelés módszertanának fejlesztése; termeléstervezési javaslatok összeállítása; dokumentációk tartalmi elemeinek javítása; teljesítmény-elszámolás hatékonyságának javítása; termelési feltételek biztosításának újragondolása.
Kutatási módszer:
Munkanap-felvételezés, OVA interjúk, kontrollvizsgálatok, önértékelés (üzemi vezetĘk), mélyinterjúk, dokumentumvizsgálat, kompetencia-követelmények meghatározása, értékelése.
EUROFOAM3
EUROFOAM HUNGARY KFT.
A munka célja:
Az elĘzĘ munkaszakaszban megfogalmazott hatékonyságjavító javaslatok implementálása; a Vágó üzem többi szervezeti egységgel való együttmĦködésének elemzése és fejlesztése. Dokumentációs és teljesítmény elszámolási rendszer továbbfejlesztése.
A munka eredménye:
Differenciált képzések (ismeretbĘvítĘ és készségfejlesztĘ) végrehajtása, dokumentációs rendszer fejlesztése, mĦhelyelrendezés átalakítása, karbantartás és raktározás színvonalának javítása, termeléstervezési módszertan fejlesztése.
Kutatási módszer:
Folyamatvizsgálat, interjúk, kontroll vizsgálat, hatékonysági és hatásossági elemzések végrehajtása.
gyártó
gyártó
dr. Deák Csaba; Hogya Orsolya
Projekt lezárása:
Veresné dr. Somosi Mariann Hogya Orsolya
dr. Deák Csaba; dr. Heidrich Balázs
2007. 11.30.
2007. 11.30.
2007. 11.30.
1. táblázat folytatása Projekt sorszáma
4.
Projekt kód:
7.
Projekt tagok: dr. Deák Csaba; Ligetvári Éva
Projekt lezárása: 2007. 11.30.
FIREPLACE KFT.
A munka célja:
Folyamat-innováció lehetĘségeinek vizsgálata. A meglévĘ folyamatok és technológia új piacokon, pl. gépjármĦiparban történĘ hasznosításának vizsgálata. Folyamat-innováció nemzetközi példáinak megismerése, KKV modelljének kidolgozása.
A munka eredménye:
A Fireplace Kft. folyamatmenedzsment-gyakorlatának kérdĘíves felmérése, további termelĘvállalati mintával történĘ összevetése. Eltérések elemzése. A jármĦipar piacra történĘ belépés folyamatfejlesztési feladatainak meghatározása
Kutatási módszer:
Elméleti kutatás, nemzetközi kitekintés, hazai és nemzetközi benchmarking, folyamatszabályozási technikák, folyamat-innováció módszertana.
A munka célja:
6.
Tevékenységi köre
FIREPLACE1
HAJDU
5.
Partner neve:
A munka eredménye:
gyártó dr. Szintay István 2007. 11.30. HAJDÚSÁGI IPARMĥVEK ZRT. Eddigi outsourcing felülvizsgálat, illetve módszertan adása. Szerszámüzem önelszámoló decentrummá szervezése. Szervezeti karcsúsítás, outsourcing, önelszámolás.
Kutatási módszer:
Önálló felelĘsségi és érdekeltségi decentrum. ABC költségvizsgálat, kompetencia analízis, outsourcing.
KIPSZER1
KIPSZER KAZÁNTECHNOLÓGIAI ZRT.
A munka célja:
Termékfejlesztési projekteket támogató projektmenedzsment folyamat feltérképezése, kapcsolódó technikák összegyĦjtése, nemzetközi példák megismerése
A munka eredménye:
Hatékony projektmenedzsment folyamati és szervezeti modelljének kidolgozása. Innovációs tevékenység dinamikus hatékonyságmérés módszerének kidolgozása
Kutatási módszer:
Elméleti kutatás, nemzetközi kitekintés, folyamatszabályozási technikák, szervezetfejlesztési technikák, racionalizálási módszertan
KÓRHÁZ1
BORSOD-A-Z MEGYEI KÓRHÁZ
A munka célja:
Kardiovaszkuláris, illetve sebészeti centrum kialakítása, a mĦködés feltételeinek vizsgálata, a szervezet decentralizációja.
A munka eredménye:
Kardiovaszkuláris Centrum kialakítása a Kardiológiai, az Angiológiai és az Érsebészeti Osztályok részvételével. Sebészeti Centrum kialakítása négy sebészeti osztály részvételével.
Kutatási módszer:
Nemzetközi modellek összehasonlító elemzése; jelenlegi mĦködés felülvizsgálata; Centrum mĦködési koncepció kidolgozása, megvitatása; Mintaszámítások végzése, mĦködési feltételek véglegesítése.
dr. Deák Csaba; Kiss Anett
szolgáltatás
dr. Szintay István; Veresné dr. Somosi Mariann; Hogya Orsolya
2007. 11.30.
2007. 11.30.
1. táblázat folytatása Projekt sorszáma
Projekt kód: MAL
8.
A munka célja: A munka eredménye: Kutatási módszer: MIHė1
9.
A munka célja: A munka eredménye: Kutatási módszer: MIHė2
10.
A munka célja: A munka eredménye: Kutatási módszer: MVK3 A munka célja:
11.
A munka eredménye: Kutatási módszer:
Partner neve:
Tevékenységi köre
Projekt tagok:
Projekt lezárása:
dr. Szintay István; Tóth Tamás; So2007. 11.30. mogyi Márta Alapanyag logisztikai rendszerének helyzetvizsgálata. Pénzügyi, finanszírozási helyzet elemzése. Likviditás menedzselés, súlyponti feladatok és BSC struktúra meghatározása MAL ZRT.
gyártó
Logisztikai gyengepontok meghatározása. Pénzügyi egyensúlyt veszélyeztetĘ tényezĘk kiemelése, kockázati elemek kiemelése. Anyagáram, folyamat elemzés, kockázatelemzés, BSC, csoportmunka. dr. Szintay István szolgáltató 2007. 11.30. MISKOLCI HėSZOLGÁLTATÓ KFT. Veresné dr. Somosi Mariann A szervezet mĦködésének feltérképezése a szervezeten belüli veszteségek és erĘforrás tartalékok kimutatása. Folyamatracionalizálás és fejlesztés végrehajtása. MIHė Kft. folyamat és tevékenység elemzés. Szervezet tevékenység átrendezés. Létszám-racionalizálás. Folyamat felvételezés, munkaidĘ kihasználtság vizsgálat. OVA módszer alkalmazása, hatékonyság vizsgálat, szervezeti redukció. dr. Szintay István 2007. 11.30. MISKOLCI HėSZOLGÁLTATÓ KFT. szolgáltató Veresné dr. Somosi Mariann Folyamatracionalizálás és fejlesztés A holdingszerĦ mĦködés változási folyamatainak támogatása; szervezeti teljesítmény elszámolási módszertan kidolgozása és bevezetése; folyamatfejlesztési feladatok végrehajtása és a strukturális jellemzĘk alakítása. Holding kapcsolatok elemzése. Leányvállalati stratégia és üzleti terv kidolgozás. BSC bevezetés elĘkészítése. szolgáltató dr. Deák Csaba; Kiss Anett 2007. 11.30. MVK ZRT. Közlekedési szolgáltatók kommunikációs rendszerének korszerĦsítési lehetĘségeinek feltárása, az innovatív nemzetközi és primer kommunikációs sztenderdekre alapozva. Személyszállítási kommunikációs sztenderdek felállítása, célcsoport szintĦ kommunikációs stratégia kidolgozása. SzakértĘi interjú, adatelemzés, Pareto-elemzés.
1. táblázat folytatása Projekt sorszáma
12.
13.
14.
Projekt kód:
Partner neve:
Tevékenységi köre gyártó
Projekt tagok:
Projekt lezárása:
dr. Szintay István; Veresné dr. Somosi Mariann; Hogya Orsolya; dr. Berényi 2007. 11.30. László
SANMINA
SANMINA KFT.
A munka célja:
Folyamat racionalizálása a hatékonyságnövelési lehetĘségek feltárása.
A munka eredménye:
Folyamatok racionalizálása, munkaszervezési javaslatok.
Kutatási módszer:
Folyamat-felvételezés munkaidĘ-kihasználtság vizsgálat, munkanap-felvételezés, mélyinterjúk, kontroll vizsgálatok.
SEMMELWEIS
SEMMELWEIS KÓRHÁZ
A munka célja:
HumánerĘforrás menedzsment tevékenység hatékonyságának fejlesztése.
A munka eredménye:
MeglévĘ folyamatok fejlesztése, új folyamatok kialakítása; munkamegosztás újragondolása és az ehhez kötĘdĘ szabályozások végrehajtása; elégedettségmérés eredményeinek értékelése; belsĘ kommunikáció fejlesztése.
Kutatási módszer:
Mélyinterjúk készítése; OVA módszer alkalmazása; folyamatvizsgálat; elégedettségmérés végrehajtása; folyamatracionalizálás; kommunikációs terv összeállítása.
TMF
TMF MAGYARORSZÁG KFT.
A munka célja:
Dolgozói elégedettség mérési rendszerének kidolgozásán keresztül a cégnél dolgozók elégedettségének javítása, a rendszer beépítése a HR folyamatokba.
A munka eredménye:
Egy strukturált dolgozói elégedettség kérdĘív létrehozása, pilot lekérdezése a teljes dolgozói állomány bevonásával. A kapott adatok és információk alapján a TMF dolgozói elégedettsége szempontjából erĘs és gyenge pontjai bemutatása, rangsorolásra, értékelésre. A dolgozói elégedettség javítására szolgáló intézkedési és fejlesztési javaslatok strukturált megfogalmazása a versenyképesség növelése céljából.
Kutatási módszer:
KérdĘív kidolgozása, pilot kérdĘíves felmérés és interjúk.
szolgáltató
gyártó
Veresné dr. Somosi Mariann Hogya Orsolya
Heidrich Éva; Kiss Anett
2007. 11.30.
2007. 11.30.
1. táblázat folytatása Projekt sorszáma
15.
Projekt kód:
17.
Tevékenységi köre gyártó
Projekt tagok: dr. Deák Csaba; Berényi László,Tállai Attila
Projekt lezárása: 2007. 11.30.
TVK
TVK NYRT
A munka célja:
A TVK Zrt irányítási rendszerében folyó reformok támogatása. A szervezet kijelölt folyamatainak áttekintése és rendszerezése folyamat-innováció elĘkészítése céljából. A támogató munkamódszertan az IDS-Scheer ARIS szoftver adaptált alkalmazásához.
A munka eredménye:
A kijelölt területek (karbantartás-menedzsment, mĦszaki felügyelet) elektronikus folyamatstruktúrája.
Kutatási módszer:
Összehasonlító elemzés.
ZF1
gyártó dr. Deák Csaba; Tóth Tamás 2007. 11.30. ZF HUNGÁRIA Beszállítói hálózat fejlesztése Kelet-Európában, különös tekintettel Erdélyre, a román-magyar határmenti területekre. ZF beszállítói követelményrendszere és a Kelet-Európai, valamint hazai beszállítók képessége közötti különbözĘségek elemzése, feloldási lehetĘségek keresése.
A munka célja:
16.
Partner neve:
A munka eredménye:
Internet-alapú adatbázis. Szállítói portfólió optimalizálása. Akcióterv.
Kutatási módszer:
Szekunder kutatás, primer kutatás, szakértĘi mélyinterjúk, kelet-európai vállalatok értékelése, dokumentumelemzés, NFF-2 program célelemzés térségi technológiai, beszállítói fogalom elemzése.
ZF2
ZF HUNGÁRIA
A munka célja:
A vevĘi elégedettség-vizsgálatok hatékonyságának fejlesztése, a végfelhasználók elégedettségének vizsgálata, az ügyfelek vevĘi elégedettségi felmérésének hatékonyabb megszervezése.
A munka eredménye:
VevĘi elégedettségvizsgálatok továbbfejlesztett módszertana.
Kutatási módszer:
Szekunder kutatás, primer kutatás, szakértĘi mélyinterjúk.
gyártó
dr. Szintay István; Mester Csaba, Tóth Tamás
2007. 11.30.
1. táblázat folytatása Projekt sorszáma
Projekt kód:
Partner neve:
Tevékenységi köre szolgáltató
Projekt tagok: dr. Deák Csaba; Hogya Orsolya
Projekt lezárása: 2007. 11.30.
P3
MAGYAR POSTA ZRT.
A munka célja:
Európai fejlĘdési irányok/irányzatok meghatározása. Csoportképzési kritériumok azonosítása. Klaszterek képzése. Benchmarking partnerek keresése. Olyan változtatások felkutatása, melyek példaként szolgálhatnak a Magyar Posta teljesítményének fejlesztéséhez. Racionalizáló szervezetalakítási és szabályozási programok lebonyolítása kijelölt szervezeti prioritások - így például: folyamatorientált struktúrák, folyamat-innováció, decentralizáció, integráció, stb. – kialakítása érdekében
A munka eredménye:
Szervezeti funkciók és kompetenciák harmonizálása. Folyamat-innovációs tevékenységek. Hatékonyságának növekedése mind az irányítási, mind pedig a végrehajtási szinteken.
Kutatási módszer:
Szervezetfejlesztési technikák, csoportmunkák, racionalizálási módszertan
18.
Az egyes projektek változási mezĘkhöz tartozását a 2., 3., 4., 5. ábrák mutatják. (Szintay, 2007) Struktúrák
Decentralizáció
Szervezeti szintek redukciója 5
7
8
9
Integráció
KülsĘ-belsĘ szolgáltatások
18
3
Vezetés támogatás
7
1
8
Teljesítmény értékelés
10
2
2. ábra
Folyamatok Horizontális és vertikális kapcsolatok erĘsítése
IT információ menedzsment
Intenzitás növelés
Folyamat menedzsment 4
6
Logisztikai irányítás
Racionalizálás
11 15
2
3
4
6
9
12 13
8
2
12
3. ábra
Értékrendek
Elkötelezettség
Kiválóság 4
17
Tudás orientáltság
Szervezeti és környezeti kultúra
Tudás teremtés
13
Tudás átadás 1
4. ábra
16
Határok Tevékenységi kör szĦkítése
Outsourcing 5
Tevékenységi kör integrálása
Virtualizáció
13
Hálózatok
Klaszterek
10 16
16
5. ábra A továbbiakban kiemeljük a 2-5. ábrából azokat a témákat, amelyeket szĦkebb módszertan centrikus formában foglalunk össze. Itt nem projekteket ismertetünk (azok tartalmi összefüggései külön dokumentációban a megbízó és az irányító szervezet számára megtekinthetĘk), hanem minden ImKKK konzorciumi tag és megbízó részére újszerĦ – új módszertani összefoglalókat adunk. Az ilyen jellegĦ kutatási beszámolót is két részre bontjuk: ezen fejezeten belül: x a folyamat-racionalizálás, x a szervezeti szintek redukciója, x a munkatársi elégedettség, x kelet-európai autóipari beszállító szervezése és a BSC alkalmazás témaköreibĘl rövid összefoglalót adunk. További három fejezetben: x az outsourcing elmélete, x az outsourcing döntések megalapozása, x és outsourcing alkalmazások témaköreit foglaljuk össze. Záró fejezetben a hálózatok és klaszterek elméleti, tipológiai és szervezési kérdéseit mutatjuk be. Az utóbbi négy fejezettel azokat a kapcsolódó szándékokat kívánjuk erĘsíteni, amely az eddigi vizsgálatok alapján megnyilvánultak a témakörök iránt. 3. FOLYAMATRACIONALIZÁLÁS Az ImKKK innovatív szervezetek programja a folyamatmenedzselés folyamatracionalizálás témakörében – az 1. ábra alapján is belátható – nagy számban végzett kutatási megbízásokat. Általánosítási szándékkal elĘször azt a projekt struktúrát mutatjuk be, amely ezen feladatok megoldása során egységesen használható (6. ábra)
Összeállította Veresné dr. Somosi Mariann és dr. Berényi László
17
TEVÉKENYSÉG
PROJEKTKOORDINÁCIÓ
PROJEKT INDÍTÁSA
OUTPUT •
EgyüttmĦködési terület meghatározása, részletezĘ elemeinek (idĘ …) rögzítése.
•
Célhierarchia (fĘ, mellék) rögzítése
FOLYAMAT-FELVÉTELEZÉS VÉGREHAJTÁSA
•
A vizsgált folyamat mĦködésének megismerése.
A mĦködés strukturált megismerése, az elemzési mélység és a bevonandó szervezeti egységek körének kijelölése
•
Vizsgálati mélység meghatározása.
•
Konkrét módszerkombináció kialakítása.
•
ElemzĘ lapok, adatlapok adaptált kialakítása
•
Megfigyelt folyamatok, szervezeti egységek, gépcsoportok.
•
Kitöltött elemzĘ-, (statisztikai) adatlapok.
•
Adatbázis kialakítása.
•
A szükségesnek vélt területeken kontroll-vizsgálatból származó információk integrálása
•
Dolgozói munkaidĘ kihasználtság. Gépkihasználtság. Folyamat és költségracionalizálás helyeinek meghatározása. VezetĘi készségek vizsgálata. Rendszeres és nem rendszeres tevékenységek input-output elemei
A partnercéggel való kapcsolat-felvétel, a vezetĘkkel való találkozás
VEZETėI MEGBESZÉLÉS
PROJEKT CÉLOK MEGHATÁROZÁSA A szervezet, vagy kijelölt egységek jelenlegi mĦködésének feltérképezésén és a szervezeten/ egységen belüli erĘforrás tartalék kimutatásának kitĦzésén keresztül
VEZETėI MEGBESZÉLÉS
MÓDSZERTANI ADAPTÁCIÓ ELKÉSZÍTÉSE Komplex racionalizálási és hatékonyságfokozó módszerkombinációk kialakítása VIZSGÁLAT VÉGREHAJTÁSA Az adaptált hatékonyságfokozó módszerkombináció szerinti vizsgálat lefolytatása
TEAM MEGBESZÉLÉS
EGYÜTTMĥKÖDÉS A VÁLLALAT/INTÉZMÉNY SZAKEMBEREIVEL
EREDMÉNYEK ÉRTÉKELÉSE, KONTROLL VIZSGÁLATOK A különbözĘ módszerek segítségével összegyĦjtött adatok strukturált feldolgozása. A szükségesnek vélt területeken adatok pontosítása és/vagy vezetĘi realitásvizsgálat EREDMÉNYEK ÖSSZEFOGLALÁSA, BEMUTATÁSA Elemzés, kritikai értékelés végrehajtása, prezentációs anyagok összeállítása
KONZULTÁCIÓ A VÁLLALAT/INTÉZMÉNY SZAKEMBEREIVEL
PREZENTÁCIÓ
• • • •
RACIONALIZÁLÁSI, HATÉKONYSÁGJAVÍTÓ JAVASLATOK ÖSSZEÁLLÍTÁSA Hatásosabb és hatékonyabb mĦködést lehetĘvé tevĘ javaslatok kidolgozása
ÉRTÉKELė TÁRGYALÁS
•
Javaslatok megfogalmazása.
•
SzakértĘi jelentés.
6. ábra
18
A továbbiakban a folyamatracionalizálás alkalmazott módszereit foglaljuk össze (7. ábra). MUNKANAP FELVÉTELEZÉS Statisztikai adat-felvételezés végrehajtása, feldolgozása, elemzése, melynek eredményeként a dolgozói munkaidĘ kihasználásról, illetve a munkahelyenkénti leterheltségrĘl kapunk strukturált információkat. ERėFORRÁS ELEMZÉS Anyagi és nem anyagi erĘforrások elemzése
INTERJÚKÉSZÍTÉS
CORAPP ELJÁRÁS
Strukturált interjúk készítése
Folyamat és költségracionalizálás helyének meghatározására szolgál OVA – ELJÁRÁS
EGYEDI, FELADATFÜGGė MÓDSZERKOMBINÁCIÓ
FOLYAMAT MODELLEZÉS A vizsgált folyamatok strukturált megrajzolása aktualizálása VEZETėI ÖNÉRTÉKELÉS VezetĘi készségek vizsgálata teszt segítségével
Mélyinterjú készítése, amely során a vizsgált személy esetében a rendszeres napi, heti, havi, éves teendĘk idĘrendben történĘ végiggondolását, majd a nem rendszeresen jelentkezĘ tevékenységek felsorolását tettük meg. Vizsgáltuk a tevékenységhez köthetĘ input-output elemeket is. EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI RENDSZER VIZSGÁLATA, KIALAKÍTÁSA VAGY FEJLESZTÉSE
DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG MÉRÉS
7. ábra: Alkalmazott folyamatracionalizálási módszerek A módszertanok közül kettĘ rövid bemutatását tartjuk fontosnak kiemelni: A munkanap-felvételezést szinte minden ilyen jellegĦ munkánál használtuk. Az ARIS folyamat modellezĘ-elemzĘ eszköz használatát, amelynek kombinált alkalmazása a modellezés és racionalizálás együttes feladatának megoldásában is segítséget adott.
Munkanap-felvételezés A munkanap-felvételezés során a munkarendhez és a tevékenység jellegéhez igazodva határoztuk meg a megfigyelés gyakoriságát és a megfigyelĘ személyek számát. A statisztikai adat-felvételezést többségében nappali tagozatos hallgatók és doktoranduszok végezték. A tevékenységek megfigyelése során a dolgozókat kódszámok jelölték. A dolgozók által végzett tevékenységeket több csoportba soroltuk, amelyek a vizsgált szervezeti egység szakmai vezetĘjével történt egyeztetés után kerültek meghatározásra. Az alkalmazott módszertan az elĘnyeibĘl fakadó gyakorlati elfogadottsága ellenére gyengeségekkel is rendelkezik, amelyet az alábbiak szerint foglalhatunk össze:
19
ElĘnyök relatíve objektív, a keretfeltételek figyelembe vételével mélyreható elemzések végzésére, ok-okozati öszszefüggések kimutatására alkalmas, a dolgozónkénti munkaidĘ-kihasználtság egyénre, adott munkakörre és/vagy napszakra bontható, a dolgozónkénti munkaidĘ-kihasználtság adatai összehasonlításra alkalmasak, önállóan és kiegészítĘ jelleggel (más metodikák mellett) egyaránt alkalmazható, a tevékenység rögzítésének gyakorisága vagy folytonossága lehetĘvé teszi a megfigyelés objektivitását, a vizsgálati idĘszak többnyire alkalmas az egész éves munkavégzés elemzésére.
Hátrányok a vizsgálati idĘszak nem biztos, hogy megfelel a „reprezentativitás” elvének (pl. szezonalitás figyelmen kívül hagyása), bizonyos esetekben a kauzalitás nem biztosított (pl. a nem munkavégzés okai nem mindig ismertek), a munkaintenzitás nem mérhetĘsége (pl. az adott feladat elvégzése milyen gyorsan/lassan történik), statikus tevékenység-rögzítés (pl. nem folyamatos ott tartózkodás esetén),
ARIS folyamatmodellezés Az ARIS (Architecture of Integrated Information System – Integrált Információs Rendszerek Eszköztára) módszertan és egy mögöttes szoftvercsalád egyben. Grafikus folyamatmodellezĘ és –elemzĘ eszköz, mely a vállalatok és egyéb intézmények belsĘ mĦködésének és külsĘ kapcsolatainak tervezésében, elemzésében és dokumentálásában nyújt segítséget, az un. ARIS-ház logika alapján (8. ábra). ARIS House: Model Types (Selection)
Szervezeti ábra
Szervezet
ÉrtékteremtĘ lánc Adat modell (eERM) Adat
Eseményvezérelt folyamatlánc Folyamat
Termék fa
Funkciós fa
Funkció Funkció
Termé Termék Szolgá Szolgáltatá ltatás
8. ábra: ARIS ház
20
Az ARIS-ház 5 nézetben teszi lehetĘvé, hogy egy szervezet folyamatait kezelje: A szervezeti ábra a szervezeti egységeket és a közöttük lévĘ kapcsolatokat tartalmazza. Az adatmodell a dokumentációs hierarchiát és kapcsolatokat rendezi. A funkció fa a tevékenységeket hierarchizálja. A termék fa az outputok (termékek, szolgáltatások) hierarchikus kapcsolatait rendezi. A ház „közepe” pedig a fentieket rendezi össze folyamatokká. Maga a modellezés kétféle módon hajtható végre: Meg kell alkotni a funkciók, az adatok, a szervezet és a termékek hierarchiáját, majd ezekbĘl válogatva összeállíthatóak a folyamatok. Feltétele az alkalmazhatóságnak, hogy a szükséges hierarchiák rendelkezésre álljanak. A ház közepérĘl indulva a folyamatok a kapcsolódó elemekkel együtt kerülnek rögzítésre, majd ezek alapján a késĘbbiekben kerül hierarchizálásra a ház többi eleme. A gyakorlatban általában ezt alkalmazzák, vagy olyan megoldást dolgoznak ki, ahol a már meglévĘ elemeket a tárból kell kivenni, az újakat viszont a folyamat mentén kell létrehozni. A két megoldás összeegyeztethetĘsége a programozás sajátosságaiból következik. A ház „közepe” két folyamat-típust tartalmazhat. Az értékteremtĘ lánc diagram a fĘ funkciókat rendezi össze, az eseményvezérelt folyamatlánc pedig a klasszikus értelemben vett folyamatábra. A folyamatmodellezés módszertana tapasztalataink szerint eltér a racionalizálási feladat jellege függvényében. Ha a cél új, áttekinthetĘ folyamatok kialakítása, akkor a fókusz a valós mĦködés feltárásán, majd annak módszeres rögzítésén van. Ilyen feladatoknál olyan csoportokat célszerĦ kialakítani, amelyben egyaránt részt vesznek a vállalat képviselĘi és a külsĘ (ImKKK) szakértĘk. A vállalati képviselĘk jól ismerik, a mĦködési folyamatokat, annak minden apró részletével tisztában vannak. A probléma általában éppen ebbĘl adódik: túl részletesen próbálnak mindenre kitérni. A külsĘ szakértĘ – bár nem ismeri a mĦködést – jól ismeri a folyamatmodellezés módszereit, így a napi problémák fölött maradva moderálja a folyamatok felvételezését. A racionalizálási pontok feltárása a felvételezéssel párhuzamosan történik, a moderáció segítségével. Ha a cél adott folyamat teljesítményének közvetlen javítása, akkor a fókusz egy kielégítĘ modell rögzítésén és a mutatók egzakt kialakításán van. Ilyen feladatoknál a vállalat szerepe alapvetĘen más. Feladatuk, hogy ismertessék a körülményeket, a külsĘ szakértĘ javaslatai alapján definiálják a rögzítési és mérési feltételeket, továbbá az értelmezhetĘ és hasznos kimeneteket. A külsĘ szakértĘk jellemzĘen kevés idĘt töltenek el a vállalatnál. Ami idĘt ott töltenek, azt a folyamatok megismerésére és támogató információk gyĦjtésére használják fel. A modell elkészítése és futtatása (elemzése) a vállalattól függetlenül történi, így az idĘközben változó körülmények nem lehetetlenítik el egy optimális mo-
21
dell kidolgozását. A gyakorlat kivétel nélkül igazolta, hogy a modell kialakulását látva a vállalat képviselĘi újabb és újabb paraméterek vizsgálatba történĘ bekapcsolását igénylik, amivel ellehetetlenítik a gazdaságos megoldás elérését. 4. SZERVEZETI SZINTEK REDUKCIÓJA Az innovatív szervezetek alprogram keretében több szervezeti redukciót, szervezetkarcsúsítást, illetve szervezetkorszerĦsítést hajtottunk végre. Ezen feladatok végrehajtását ugyanazon gondolatmenet mentén végeztük el, amelyet az alábbiak szerint szemléltetünk (9. ábra). Az alkalmazott megoldások közül a strukturális hálózatok rövid jellemzését adjuk meg relatív újszerĦsége és alkalmazási területe okán. (Veresné Somosi, 2005) Szervezetalakítási célok meghatározása
Szervezetelemzés végrehajtása BelsĘ mĦködés vizsgálata Döntés és Strukturális Folyamatok információs jellemzĘk vizsgálata rendszer vizsgálata vizsgálata
Humán elemek és szervezeti kultúra vizsgálata
Környezeti jellemzĘk áttekintése
Szervezetalakítási folyamatok megfogalmazása
Megoldási koncepció (változatok) kidolgozása (kiválasztása)
Döntés elĘkészítési anyag összeállítása
Realizálás
9. ábra
Összeállította: Veresné dr. Somosi Mariann
22
Strukturált hálózatok, mint a mátrix szervezet megújított formája A strukturált hálózatokban minimális mértékĦ a központ, mint szervezet; és mint szakmaspecifikus egység befolyása. A szabályok, illetve az ellenĘrzési jogok egyértelmĦek. MĦködése során az önálló üzleti csoportok autonómiája és összpontosító képessége, valamint a mátrix koordináció elĘnyei egyaránt érvényesíthetĘk. Vagyis ez azt jelenti, hogy a kezdeményezĘkészségnek és a felelĘsségnek meg kell maradnia a decentralizált egységek szintjén folyamatosan biztosítva az együttmĦködés egyensúlyát. Kialakításának alapkövetelménye az egységek felelĘsségi körének pontos meghatározása, ugyanakkor a túlságosan részletekbe menĘ felelĘsség megosztás növeli a bürokráciát, akadályozza az egyéni kezdeményezéseket. Az egységek alapfeladatait világosan kell meghatározni, de ezt követĘen ezek vezetĘinek mozgásteret kell biztosítani bizonyos döntések önálló meghozatalára. A hálószerkezet mĦködésének alapvetĘ követelménye, hogy az egységek megértsék feladataikat, tisztában legyenek felelĘsségükkel és az összefüggésekkel. MĦködési jellemzĘi: tanulás és tapasztalatcsere, együttmĦködés (szükségtelen igazolások nélkül), értéknövelĘ hierarchia. A mĦködésbeli különbségek hangsúlyozására elvégeztük a strukturális hálószerkezet és a hagyományos mátrix mĦködés összehasonlítását, melyet a 2. táblázat szemléltet. 2. táblázat: A strukturált hálószerkezet és a hagyományos mátrix mĦködés összehasonlítása Tervezési cél Feladat meghatározás EgyüttmĦködés és tapasztalatcsere EgyüttmĦködés és kapcsolatok Beszámoltatás
Hierarchia
Strukturált hálózatok Részletezés nélküli világos szerep Kényszer nélküli A háló adottságai szerint Közös felelĘsség elismerése mellett az egységek önálló beszámoltatása KismértékĦ, értéknövelĘ hierarchia
Hagyományos mátrixnál jelentkezĘ hátrány Konfúzió (zĦrzavar), túlrészletezett feladatleírások Kompromisszumok mentén történik Hosszú és sikertelen egyeztetések Költséges ellenĘrzési módszerek mellett csökkenĘ beszámolási készség Fölösleges, értékromboló hatású hierarchia
A továbbiakban a vállalati szervezeti egységek jellemzĘit foglaljuk össze a hatáskör jellege, az önállóság mértéke és a kapcsolat jellege szerint.
23
Nyolc szervezeti egység áttekintését végezzük el, nevezetesen: üzleti egység, vállalati tevékenységek, alegység, átfedĘ egység, projektegység, közös szolgáltató egység, legfontosabb kutatások egysége, felsĘ vezetési egység (3. táblázat). Az ÜZLETI EGYSÉG (business units) piacközpontúak és profitorientáltak. Döntési autonómiájuk viszonylag magas. Más csoportokkal csak akkor mĦködnek együtt, ha a közös érdekeltség megteremthetĘ. A legtöbb vállalat alapépítĘ elemei. A VÁLLALATI TEVÉKENYSÉGEK-et (business functions) a termelési, értékesítési és szolgáltatási folyamatokat az üzleti egységek igazgatója irányítja. A részlegvezetĘkkel szoros együttmĦködésben segíti az üzleti egységek céljainak teljesülését. Döntési önállósága viszonylag alacsony szintĦ. Az ALAPEGYSÉGEK (sub-businesses) piacorientált, kisebb piaci szegmensek kiszolgálását végzik. Országos szintĦ üzleti egységek keretein belül általában egy-egy régiót szolgálnak ki, egy szélesebb termékcsoporton belül valamely szĦkebb termékcsoportért felelnek, vagy egy szĦkebb fogyasztói csoportot szolgálnak egy szélesebb piacon. Irányításukat az üzleti egység vezetĘje látja el, aki alegységre vonatkozóan döntési jogkörrel rendelkezik. Az alegység-menedzsereknek saját szegmensük érdekeit illeszteniük kell a nagyobb üzleti egység céljaihoz, más alegységekkel pedig szinte teamjelleggel kell együttmĦködniük. Függetlenebbek és önállóbbak, mint a „vállalati tevékenységek”, de kevésbé önállóak, mint az „üzleti egységek”. 3. táblázat: Vállalati szervezeti egységek jellemzĘi
Üzleti egység Vállalati tevékenységek Alegység ÁtfedĘ egység Projektegység Közös szolgáltató egység Legfontosabb kutatások egysége FelsĘ vezetési egység
Hatáskör jellege
Önállóság mértéke
Piacorientált
JelentĘs
Funkcionális Piacorientált Piacorientált Projektorientált
Kevés Csekély Csekély Csekély
Kapcsolat jellege Közös érdeken alapuló Team TeamszerĦ Kijelölés alapon Kijelölés alapon
Szolgáltatásorientált
Eléggé jelentĘs
Szolgáltató
ErĘforrás-orientált
Csekély
Támogatás
JelentĘs
Rendelkezik a fĘ erĘforrásokról Közös érdek
Az átfedĘ egységek (overlay units) az „üzleti egységek” tevékenységének kiegészítését szolgálják. A termékorientált üzleti egységek mellett az átfedĘ egységek is a vevĘkapcsolatokra összpontosítanak. ErĘforrásaik és önállóságuk kisebb, mint az „üzleti egységeké” és bár szegmenseik érdekében jogosultak bizonyos befolyás gyakorlására, a végzĘ döntések az „üzleti egységeknél” születnek meg. A PROJEKTEGYSÉGEK (project units) olyan feladatokat látnak el, amelyek több egység hatáskörét érintik. A projektek idĘtartama behatárolt, s a projektegység hatáskörét és önállóságát – a megoldandó feladat függvényében – a vállalati felsĘ vezetĘk határozzák meg.
24
A KÖZÖS SZOLGÁLTATÓ EGYSÉGEK (shared service units) több vállalati egység számára nyújtanak szolgáltatásokat. Céljuk a méretgazdaságosság, valamint olyan tevékenységek elvégzése, amelyek más egységeknél mellékesek lennének (tranzakciók lebonyolítása, információszolgáltatás). A „közös szolgáltató egység” vezetĘjének a szolgáltatás megszervezésében nagy az önállósága, s Ę felel a felhasználó egységek igényeinek kielégítéséért. A közös szolgáltató egységekkel jelentĘs költségmegtakarítás érhetĘ el és egyértelmĦen javul a szolgáltatások minĘsége. A LEGFONTOSABB KUTATÁSOK EGYSÉGE (core research units) meghatározó az üzleti egységek versenyképességében. Céljuk a méretgazdaságosság, a specializálódás és a vállalati érdekek szolgálata. Tevékenységüknek az üzleti egységek közötti megoszlását a vállalati prioritások határozzák meg. ErĘforrásaik felhasználására vonatkozó döntésekben kevesebb önállósággal rendelkeznek, mint a közös szolgáltató egységek. A FELSė VEZETÉSI EGYSÉGEK (parent units) a vállalat vezetĘibĘl állnak. Feladatuk a vállalati érdekek képviselete és más egységek befolyásolása. A hatáskörükbe tartozó egységek irányítása nem jelent beavatkozást az operatív egységek napi döntéseibe. Kapcsolataik együttmĦködésük érdekközösségi alapon történik, és kiterjed a vállalaton belülre és kívülre egyaránt. PéldaszerĦen egy kórházi decentrum modell adaptált folyamatát és sematikus ábráját mutatjuk be az alábbiakban (10. ábra).
25
SZERVEZETALAKÍTÁSI CÉLOK • újszerĦ szervezeti megoldás kialakítása (rugalmas), • szolgáltatás minĘség javítása, • új elszámolási, érdekeltségi rendszer kialakítása, • koordinációs mechanizmusok kialakítása. SZERVEZETELEMZÉS • a centrum lehetséges szereplĘinek lehatárolása, • mĦködési folyamatok áttekintése, • szervezeti, területi lehatárolás végrehajtása, • környezetvizsgálat, • nemzetközi példák áttekintése, összehasonlítása. SZERVEZETALAKÍTÁSI FELADATOK • a Kórház és a Centrum kapcsolatának meghatározása, • a Centrum belsĘ mĦködésének, struktúrájának kialakítása.
MEGOLDÁSI KONCEPCIÓ KIDOLGOZÁSA DECENTRUM MODELL Kórház
Kórházi támogató szolgáltatások (informatika, irányító tevékenység, beszerzés, mĦszaki szolgáltatás, betegszállítás, mosatás, étkeztetés, takarítás)
DECENTRUM – SZAKMAI CENTRUM VEZETė
IRÁNYÍTÓ TESTÜLET
Szervezeti egység 1
Szervezeti egység 2
TANÁCSADÓ TEAM (kontr. inf. humán teljesítményért. Szervezeti egység N
JÁRÓ- ÉS FEKVėBETEG-ELLÁTÁS, KUTATÁSI PROJEKTEK
Betegek DÖNTÉS-ELėKÉSZÍTė ANYAG ÖSSZEÁLLÍTÁSA, PREZENTÁLÁS REALIZÁLÁS ELėKÉSZÍTÉSE
10. ábra
26
5. MUNKATÁRSI MEGELÉGEDETTSÉGI VIZSGÁLAT Az értékrendek témakörön belül elsĘdlegesen a dolgozói, munkatársi elégedettségi vizsgálatok módszertani vonatkozását emeljük ki. Az ilyen típusú feladataink a megbízók részérĘl azzal a céllal fogalmazódtak meg, hogy tájékozódni kívántak a munkatársak cégrĘl alkotott véleményérĘl. Természetes, hogy ehhez egyeztetett vizsgálati, elemzési technikát és pártatlan javaslati csomagot vártak, várnak el. A dolgozói elégedettség felmérés két fázisú: kérdĘíves vizsgálat, strukturált interjúk lefolytatása. KérdĘíves felmérés Magát a kérdĘívet, annak belsĘ struktúráját egy ajánlott verzióra alapítva a megbízóval célszerĦ, illetve egyeztetni szükséges. A javasolt struktúra kérdéscsoportonként a következĘ: 1. A munkahely hírneve a dolgozók véleménye szerint. 2. A munkahelyi környezet, azaz a feladatok, a munkafolyamatok, a munkaeszköz-ellátottság, a hatás- és felelĘsségkör felosztásnak jellege. 3. A munkahelyi kapcsolatok: a felsĘ vezetĘvel; a közvetlen felettessel; a munkatársakkal. 4. A dolgozók fejlĘdési lehetĘségei: karrierlehetĘségek a cégnél; tanulás, fejlesztés lehetĘségei. 5. A teljesítményértékelés rendszere: anyagi elismerés, erkölcsi elismerés; teljesítményértékelés hatékonysága és átláthatósága. 6. A dolgozók életminĘsége, azaz a munkahely és a magánélet egyensúlya és a munkahelyi lehetĘség szintje. 7. A dolgozók munkájukhoz, cégükhöz fĦzĘdĘ viszonya, hozzáállása. A 11. ábra ezen tényezĘk struktúráját szemlélteti a dolgozói elégedettséggel összefüggésben.
Összeállította: Heidrich Éva és Kiss Anett
27
Karrier lehetĘség
Tanulás fejlesztés
Egyéni fejlĘdés FelsĘ vezetĘvel Közvetlen felettessel
Munkahelyi környezet
Cég image
Kapcsolatok
Munkatársakkal
Elé Elégedettsé gedettség
ÉletminĘség
Anyagi elismerés Erkölcsi elismerés
Teljesítményértékelés
Hozzáállás
Teljesítményértékelés
11. ábra: A dolgozói elégedettség összetevĘinek rendszere A fenti kérdéscsoportok részletezése folytán egy 70 kérdésbĘl álló kérdĘívet alakítottunk i, melyben a válaszokat egy 4 fokú skálán jelölhették be a kitöltĘk. A skála értékeinek meghatározásánál a cél az volt, hogy ne legyen páratlan számú – elkerülvén, hogy a válaszadók a középsĘ értéket jelöljék be. A páratlan számú skála esetében, a skála közepétĘl felfelé való eltérés egyértelmĦen pozitív, míg a lefelé történĘ eltérés egyértelmĦ negatív megítélést takar. A négyfokú skála mellett azért döntöttünk, mert így már differenciálhatóak a pozitív és negatív válaszok is, de a statisztikai feldolgozás még egyszerĦ marad. A dolgozóknak kiadott kérdĘívek nem a megadott kérdés csoportok szerinti felosztásban, hanem keverve tartalmazták a kérdéseket, annak elkerülésére, hogy a kitöltĘk az egymással összefüggĘ kérdések kapcsán akaratlanul is összhangra törekedjenek, ezáltal torzítva valós véleményüket. A 70 kérdés mellett további 3 olyan kérdés is szerepelt, melyben a válaszadók kifejtendĘ vagy rangsoroló válaszokat adhattak. A kérdĘíves lekérdezés elĘtt a projektben résztvevĘk tájékoztatták a dolgozókat a felmérés céljáról, illetve a lebonyolítás menetérĘl. A kérdĘív kiosztásának pontos idĘpontjáról, a kitöltés idĘtartamáról, a begyĦjtés körülményérĘl és a diszkrét adatkezelés biztosításáról. A kitöltött kérdĘívek SPS programcsomag segítségével értékelhetĘk. A kitöltés papír alapú, vagy elektronikus a megrendelĘ kívánsága, lehetĘségei szerint.
Az interjúk lebonyolítása A kérdĘíves feldolgozás eredményeinek ismeretében tervezhetjük és bonyolíthatjuk le a vezetĘi interjúkat. Logikailag abból indulunk ki, hogy a kérdĘívek hatásossági jelzések, amelyek statisztikailag releváns következtetések okozati, jelenség szintĦ megállapítására alkalmasak.
28
Az okok és hátterek interjúk, illetve szükség esetén célvizsgálatokkal tárhatók fel. Az interjúk elĘkészítése ennek megfelelĘen a gyenge pontok strukturált és szakterülethez rendelt rendezése képezi. Az interjúk során feltett kérdések 2 csoportra bonthatók: FelvezetĘ kérdések: az interjú alanyának feloldását és cégen belüli szerepének azonosítását szolgálták. Központi kérdések: problémás területek megvitatása. A célvizsgálatok az interjúk során tisztázatlan, vagy a számszerĦ megítélések ellentmondásos, vitatott esetében szükséges. A vizsgálati dokumentációk elemzése után azok visszacsatolása következik, amelynél a javasolt szerkezet a következĘ: összelégedettség mértéke, értékelése; a fĘbb kérdéscsoportok kapcsán megjelenĘ elégedettség mértéke; a legkevésbé problémás területek; a legproblémásabb területek; a legmagasabb elégedettséget mutató megállapítások; SWOT elemzés; problémastrukturálás; célvizsgálatok számszaki eredményei. A tényállapotok megvitatása után, illetve arra építve határozhatók meg a beavatkozási irányok. Az erre vonatkozó munkaprogramokat és módszertani anyagokat, szakértĘi közremĦködés keretében team moderátori szerepben végezte a külsĘ szakértĘ. 6. BALANCED SCORECARD ALKALMAZÁS A karcsúsított, vagy hálózati szereplĘk épített szervezeti szereplĘk integrálásának stratégiai és operatív irányítási elemek integrálásának ma az egyik legkorszerĦbb és elfogadottabb vezetési rendszere a BSC (Balanced ScoreCard). Kaplan és Norton az 1990-es években mint a KPMG kutatási, tanácsadási cégének vezetĘ munkatársai, szervezetek teljesítményértékelése témakörön belül arra a következtetésre jutottak, hogy egy cég értékelésénél négy – a stratégiai szempontok tekintetében kiemelt – tényezĘ függvényében célszerĦ vizsgálni. (Kaplan-Norton, 2000) Ezek a nézĘpontok a következĘk: Milyennek látnak minket az ügyfelek? (ügyfélperspektíva) Milyen folyamatokban kell kiemelkedĘt teljesítenünk? (belsĘ perspektíva) Miben és hogyan javulhatunk? (innovációs és tanulási perspektíva)
Összeállította: dr. Szintay István és Somogyi Márta
29
Mit várnak el tĘlünk a vállalat tulajdonosai? (pénzügyi perspektíva) Egy cég vonatkozásában a négy perspektívát a mĦködés, illetve az eredményesség megítélése tekintetében kell fontosnak tartani. A pénzügyi és a vevĘi szempontok a szervezeti eredményesség, a mĦködési és fejlĘdési szempontok a szervezeti képesség megítélésére, elemzésére alkalmasak (12. ábra).
Szervezeti Eredményesség Ügyfelek
MĦködési képességek FejlĘdési
12. ábra: BSC nézĘpontok rendezése A BSC az elĘzĘ szempontok stratégiai célelemeit és az azokat kifejezĘ mutatók pontozás segítségével való értékelésén alapszik. Az ehhez tartozó alapstruktúrát a 13. ábra mutatja. „Mikor elégedettek a Szervezeti eredményesség kezdeméfinanszírozók (BM, célok mutatókcélértékek nyezések ORFK, Önkormányzat … stb.) a gazdálkodásunkkal és teljesítményünkkel?”
„Víziónk Ügyfelek megvalósítása kezdeméérdekében milyennek célok mutatókcélértékeknyezések kell lennünk, hogy az ügyfelek, lakosság elégedettsége javuljon?” „Víziónk megvalósítása érdekében hogyan Ęrizzük meg képességünket a változtatásra, fejlĘdésre?”
Vízió és stratégia
„A társadalom, és a MĦködés, belsĘ folyamatok finanszírozók kezdemécélok mutatókcélértékek elégedettségének nyezések érdekében milyen folyamatainkat kell kiválóvá tennünk?”
FejlĘdés, tanulás és növekedés célok
mutatók célértékekkezdeményezések
13. ábra: BSC alapstruktúrája
30
Az értékelĘ pontozókártyák így válnak az egyensúlyteremtés eszközévé, illetve a vezetés számára megjelenítik a stratégiai célok és megvalósulásának mindenkori szintjét. Mindezek alapján a vezetés kiegyensúlyozott beavatkozásának lehetĘsége teremtĘdik meg, amelynek során biztosítható az egyensúly a pénzügyi és nem pénzügyi mérĘszámok között, egyensúly a stratégiai és operatív nézĘpontok között, egyensúly a múlt és a jelen között, egyensúly a cég belsĘ és külsĘ képe között. Ennek megfelelĘen a négy szempontot megjelenítĘ négy mezĘ szoros kapcsolatban van egymással (14. ábra). Szervezeti eredményesség dimenziója • költség gazdálkodás • saját bevételek • statisztikai értékelĘ rendszer Ügyfél dimenzió • ügyfelek megelégedettsége • ügyfél kapcsolat • lakossági megelégedettség MĦködési dimenzió • határidĘ tartás • átfutási idĘk • lezáratlan, pót feladatok FejlĘdési dimenzió •munkatársak képzettsége •változtatási akciók •képzési, innovációs rendszerek
14. ábra: Az értékelési mezĘk kapcsolata A BSC kialakítása összetett szervezetek esetén szervezeti, üzleti egység szintenként történhet top-down rendszerrel. Az általános kapcsolatokat a 15. ábrán mutatjuk be.
31
(VSE=vállalati stratégiai egység)
3. mindegyik támogatóegység „best practice” tervet dolgoz ki
1. a vállalati scorecard határozza meg az összes stratégiai prioritást
vállalat vállalati scorecard (közös stratégiai naptár) témák
mutatók
1. pénzügyi növekedés 2. vevĘorientáltság 3. piaci részesedés fejlesztése 4. megbízható partnerség 5. hozzáértĘ beszállító 6. környezettudatosság 7. minĘség 8. motivált és felkészült 2. mindegyik VSE kifejleszt egy hosszú távú tervet és balanced scorecardot, amelyek összhangban vannak a vállalat stratégiai elképzeléseivel
vonali rendszer VSE A
xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx
VSE B
VSE C
xx xx
xx
xx
támogató egységek VSE D xx xx
xx
xx
4. az osztályok, teamek és egyének a VSE stratégiával összhangban levĘ scorecardot dolgoznak ki
15. ábra: A különbözĘ szintĦ balanced scorecardok elĘállítása fentrĘl lefelé haladva A BSC kidolgozásának lépései a következĘk: stratégia és jövĘkép tisztázása (idĘhorizont), fókuszálás, kulcs sikertényezĘk meghatározása (itt projektek születnek), legfontosabb mérési területek azonosítása, mutatók meghatározása, a teljesítmény mutatók meghatározása, meglévĘ informatikai háttér és adaptációs lehetĘség tisztázása, a kiegyensúlyozott mutatószámrendszer kialakítása. A továbbiakban a megvalósítás strukturált lépéseit (16. ábra) és az ok-okozati elemzés néhány mintáját mutatjuk be (17.-18. ábra).
32
AVAS Kft. jövĘkép
Hogyan? AVAS Kft. BSC-je
cél mutató célérték kezdeményezés
Hogyan?
AVAS Kft. üzletágak BSC-je
Mit? cél
mutató célérték kezdeményezés
Hogyan?
Csoport/Személy teljesítmény cél mutató célérték kezdeményezés
Mit?
SWOT – Stratégia
BSC második lebontó szakasz
BSC elsĘ lebontó szakasz
16. ábra: BSC megvalósítás kapcsolati ábrája a fiktív AVAS Kft. esetén
A mĦködĘtĘke megtérülése (ROCE)
Pénzügyi nézĘpont
Fogyasztói hĦség VevĘi nézĘpont
Pontos teljesítés
A folyamatok minĘsége
A folyamatok átfutási ideje
Az alkalmazottak képességei
A mĦködési folyamatok nézĘpontja
A tanulás és fejlĘdés nézĘpontja
17. ábra: Példa a BSC-célok közötti ok-okozati kapcsolatokra
33
Pénzügyi eredmények
Az elégedett és hĦséges vevĘk révén a bevételek növelhetĘk
VevĘi elégedettség
A termékek/szolgáltatások kiválósága és a környezeti kockázatok csökkentése növelni tudja a vevĘk elégedettségét
Környezet
A fejlett üzleti folyamatok a vállalat környezeti teljesítményét javítják A jól képzett és kreatív munkatársak jelentik a fejlĘdés kulcsát
Üzleti folyamatok
Az alkalmazottak képzése révén lehet megalapozni a kreatív és innovatív vállalati kultúrát
Tanulás, növekedés
18. ábra: Példa a BSC-célok közötti ok-okozati kapcsolatokra Végezetül Somogyi Márta minta összeállítását közöljük a BSC cél-mutatószám struktúráról (4.-7. táblázatok) 4. táblázat Lehetséges stratégiai (rész)célok Pozitív hozzáadott érték elérése
Lehetséges mutatószámok
Lehetséges pénzügyi célok A hozzáadott érték
Eszközmegtérülés
ROI
MĦködĘtĘke-megtérülés
ROCE
A likviditás megĘrzése
Likviditási mutatók
A hitelállomány kezelése
A hitelállomány aránya a finanszírozási forrásokon belül
Az árbevétel növelése
Új piacokról származó árbevétel nagysága A vevĘi jövedelmezĘség növelése A vevĘk és termékvonalak jövedelmezĘsége
Az árbevétel összetételének megváltoztatása
Az egyes piacokról/szegmensekbĘl származó árbevétel aránya
Költségcsökkentés
Egységköltség (egy rendelés költsége) A költségcsökkentés aránya Általános költségek az értékesítési árbevétel arányában
A termelékenység javítása
A meglévĘ eszközök kihasználásának maximalizálása
34
5. táblázat Lehetséges stratégiai (rész)célok Lehetséges mutatószámok Lehetséges, a vevĘkkel kapcsolatos célok A piaci részesedés növelése Az értékesített termékek/szolgáltatások aránya egy adott piacon Az értékesítési árbevétel növekedése szegmensenként Az új termékekbĘl/szolgáltatásokból, vevĘktĘl származó árbevétel százalékos aránya Új piacok megszerzése, az új piaci Új vevĘk aránya = új vevĘk / összes vevĘk részarány növelése Új vevĘk/rendelések aránya = új vevĘk/rendelések / összes vevĘk/rendelések Új piacokról/vevĘktĘl származó árbevétel nagysága/aránya Az egyes piacokról származó árbevétel aránya A meglévĘ vevĘk megtartása Régi vevĘk aránya = régi vevĘk / összes vevĘk A vevĘk elégedettsége VevĘelégedettségi felmérés A megtartott vevĘk aránya Volumennövelés, a magasabb árú terA magasabb árú termékek aránya az összes értékesítésen mékek arányának növelése belül A vevĘi jövedelmezĘség növelése Egy vevĘ/szegmens nettó profitja Beszerzési és értékesítési csatornák Az egyes értékesítési csatornákat alkalmazó vevĘk aránya összetételének javítása Az egyes értékesítési csatornákon elért árbevétel aránya Értékesítés utáni szolgáltatások növelése Az értékesítés utáni szolgáltatásokból származó bevétel aránya az összbevételen belül Üzletépítés, tartós kapcsolatok kiépítése VevĘi elégedettség a vevĘkkel A megtartott vevĘk aránya Új alkalmazási területek felkutatása Az új alkalmazási terület(ek)rĘl származó árbevétel aránya Az új alkalmazási terület(ek) segítségével megszerzett vevĘk aránya
6. táblázat Lehetséges stratégiai (rész)célok Lehetséges mutatószámok Lehetséges, a mĦködési folyamatokkal kapcsolatos célok Hibamentes kivitelezés és mĦködés eléré- Hibaarány, selejtarány, hulladékarány se Javított tételek, visszaküldések A gyártási ciklus hatékonysága (MCE: MCE = megmunkálási idĘ / átfutási idĘ manufacturing cycle effectiveness) (Átfutási idĘ = megmunkálási idĘ + minĘségellenĘrzési idĘ + mozgatási idĘ + várakozási (raktározási) idĘ Az átfutási idĘ csökkentése Az átfutási idĘ A megtérülési idĘ csökkentése Készpénzkonverziós ciklus A szolgáltatások színvonalának növelése, Reagálási idĘ a versenyképesség növelése A termékfejlesztéshez szükséges idĘ (a termékfejlesztés átfutási ideje) Innovatív termékek és szolgáltatások (az új termékek ROIja, az új termékek kedveltsége) Nagyobb figyelem a környezet, az egészKörnyezeti ártalmak, balesetek minimalizálása ség és a biztonság védelmére
35
7. táblázat Lehetséges stratégiai (rész)célok Lehetséges mutatószámok Lehetséges, a munkatársakkal és információkkal kapcsolatos célok A személyi állomány kompetenciáinak A személyi állomány fejlĘdése a tervhez képest fejlesztése A munkatársak megtartása Fluktuációs ráta A munkatársak termelékenysége Egy alkalmazottra jutó árbevétel Egy alkalmazottra jutó hozzáadott érték Egy forint bérköltségre jutó eredmény A kulcsemberek fluktuációja A munkatársak elégedettsége Elégedettségi felmérés Fluktuáció A munkaerĘ-állomány képzése, továbbkép- A képzéseken részt vevĘk aránya zése és átképzése A megszerzett ismeretek hasznosítási aránya Motivált és felkészült munkaerĘ alkalmazá- Egy alkalmazottra jutó (megvalósult) javaslatok, kezdesa ményezések Az egyéni és a vállalati célok összhangja, a Az egyéni célok illeszkedése (%) személyes fejlĘdés összehangolása a stratéA munkatársak elégedettsége giával Egy alkalmazottra jutó árbevétel Jutalmazás a teljesítmény függvényében Kezdeményezések ösztönzĘ munkahelyi Egy alkalmazottra jutó (megvalósult) javaslatok, kezdelégkör megteremtésére ményezések Stratégiai információ lefedettségi aránymu- Jelenleg rendelkezésre álló információ / várható igények tató alapján felmerülĘ információ Stratégiai információk rendelkezésre állása A valós idĘvel jellemezhetĘ folyamatok aránya A stratégiai információhoz való hozzáférés A stratégiai információk rendelkezésre állása a tervhez képest
7. KELET-EURÓPAI BESZÁLLÍTÓ PARTNER KERESÉSE Az ImKKK partnerei közül az autóipari részegység gyártással foglalkozó cégek az új EU tagországok beszállítói hálózatba való szervezését hazánkból kívánják kezdeményezni. Ennek egyik példája a ZF Hungária Kft. Az összefoglaló tanulmány készítése során nem követtük azt a módszert, hogy egyedi projekteket mutattunk be, itt csak azért teszünk kivételt, mert a projekt struktúrája tartalmaz olyan általános elemeket, amelyek itt általánosítható és mintaként szolgálhat a konzorciumi tagok számára. A projekt feladat autóipari beszállítói hálózat fejlesztése volt, nevezetesen romániai beszállítói partnerek, esetleg befektetĘk felkutatása. ElsĘdlegesen olyan vállalatokat kerestünk, amelyek már képesek, vagy rövid idĘn belül képessé tehetĘk autóipari alkatrészek gyártására, a partner ellátó láncába való részvételre, beszervezésre. A kutatás fĘbb lépései (Tóth, 2007):
Összeállította: Tóth Tamás
36
Projektindítás: x A projekt céljának és menetének részletes megtervezése. x Keresett alkatrészek listájának összeállítása. x MĦszaki elvárások részletes meghatározása. Saját munka adatbázis kialakítása a potenciális cégekrĘl: x Kapcsolatfelvétel a célországi egyetemekkel, kamarákkal, szakemberekkel. x Internet alapú adatbázis programozás-technikai kivitelezése. x A kialakított adatbázis feltöltése a keresés eredményeként nyert potenciális vállalatok adataival. A személyesen megkeresendĘ cégek kijelölése: x A cégadatbázisban szereplĘ cégek értékelése, tapasztalatok egyeztetése a projektpartnerrel. x KérdĘív elkészítése. Személyes megkeresés x Az elĘzetes szĦrés során alkalmasnak talált cégek elĘauditálása. BegyĦjtött adatok elemzése, javaslattétel: x A látogatás tapasztalatainak egyeztetése a projektpartnerrel. x EgyeztetĘ megbeszélések során a potenciális partner vállalatok listájának szĦkítése a tapasztalatok és a támasztott követelmények teljesülésének figyelembe vétele mellett. A projektpartner kérésére kiegészítĘ kutatások végzése a projekttel kapcsolatban, a romániai gazdasági társaságok mĦködési feltételeirĘl, és a lehetĘségekrĘl. A projekt zárása.
A projekt általánosítható tartalma A feladat megoldása során az ImKKK az adatok, illetve az információk kezelhetĘsége, értékelhetĘsége érdekében kialakított egy Internet-alapú adatbázist, melybe egyrészt az ImKKK, másrészt az autóipari vállalat, harmadrészt az ImKKK romániai partnerei által talált cégekrĘl szerzett információk kerültek letárolásra, illetve az egyes cégekrĘl szerzett információk kiegészítése. Az adatbázis feltöltése folyamatosan, az ImKKK részérĘl több forrásból történt: nemzetközi adatbázisokban történĘ kutatás, kapcsolatfelvétel a romániai egyetemekkel a projektben való együttmĦködés kapcsán, mĦszaki felsĘoktatási intézmények megkeresése, majd kapcsolatfelvétel az intézmények oktatóival, Romániában hasonló területen dolgozó szakemberek megkeresése, a romániai ipari kamarák és testvérszerveik felkutatása, a keresett iparágnak megfelelĘ zónákba tartozó erdélyi városok vállalatainak megkeresése, vizsgálata. Az adatbázis input-output adatáramlását a 19. ábra szemlélteti.
37
Autóipari vállalat ME ImKKK Partnerek (RO)
Saját munka adatbázis kialakítása a cégekrĘl
Folyamatok érettsége
Lehetséges stratégiai beszállítók listája, részletes audit
Személyes látogatás, elĘaudit
Adatbázisban szereplĘ cégek értékelése Gazdasági háttér
Input Input és output MĦszaki háttér
Output
19. ábra: Az adatbázis input, output adatáramlása A projekt elĘrehaladásnak megfelelĘen elĘre egyeztetett idĘpontokban lezajlottak a projektpartnerrel az egyeztetĘ, értékelĘ megbeszélések, melyek eredményeképpen folyamatosan szĦkítésre került az együttmĦködésre alkalmas vállalatok listája. Az egyes vállalatokról begyĦjtött adatok listáját, az adatlap struktúráját a 20. ábra tartalmazza.
38
Idegennyelv ismeret
IT háttér
Általános információk
Szérianagyság
Vállalat profilja
MérĘeszközök mérési pontok
Pénzügyi háttér
Beszállítói adatlap
Fontosabb gépek kora és típusa
Személyzeti háttér
Technológia (hĘkezelés)
MinĘségügyi rendszer FĘbb autóipari vevĘk
Folyamatok
20. ábra: A beszállítói adatlap struktúrája A partnervállalat meghatározta az alapvetĘ szĦrési feltételeket, melyek az alábbiak voltak: MinĘségirányítási rendszer megléte (bevezetett vagy közeljövĘben bevezetendĘ ISO9001:2000, TS16949) Pénzügyi háttér stabilitása. Személyzeti háttér minĘsége. VevĘi referenciák. Gyárban mĦködĘ folyamatok fejlettsége. Az elsĘdleges szĦrési feltételeknek megfelelt vállalatoknál az ImKKK munkatársai állapotfelmérĘ elĘauditot végeztek, majd ezen feltételeknek is megfelelt vállalatok kerültek meglátogatásra az autóipari vállalat részérĘl, akik teljes auditot végeztek el a vállalatoknál. Az elĘaudit célja az üzemlátogatások során felkeresett cégek személyes megismerése, a látogatás során információk és tapasztalatok szerzése. A fĘbb lépéseit a 21. ábra mutatja.
39
1. A megkeresés okának ismertetése
2. A látogatás tervezett programja
3. Az autóipari vállalat rövid bemutatása 4. A megkeresett vállalat bemutatkozása
5. Az autóipari vállalat által használt beszállítói adatlap kitöltése 6. A megbeszélés során felmerült kérdések megvitatása
7. Üzemlátogatás (anyagáramlás útvonalnak megfelelĘen) 8. A megbeszélés zárása, audit tapasztalatainak összegzése
21. ábra: ElĘaudit menete A projekt eredményeképpen kb. 100 potenciális vállalat került a látókörbe, amelyek folyamatos szĦkítése a 21. ábra szerint következett be.
40
II. OUTSOURCING 1. AZ OUTSOURCING ÉS SZERVEZETI EGYENSÚLY (Szintay, 2004) A szervezeti változások értelemszerĦen a piaci verseny kihívásaira adott válaszok, amelyek a struktúra és a mĦködési mód újszerĦ megoldásaiként vizsgálandók. Jelen cikk elsĘsorban a globalizációt már megelĘzĘen is jelentkezĘ, de annak kiteljesülésével általános tendenciaként meghatározóvá vált szervezeti változások összefoglalására – természetesen számtalan nagyon fontos részlet mellĘzésével – törekszik. Kétségtelen tény, hogy a vállalati méretek (s talán most nem térnénk ki részletezĘ módon a méret pontos értelmezésére) növekedése jelentĘsen érzékelhetĘ ellentmondást hozott létre: az ún. nagy vállalatok tömegszerĦsége, piacokon való jelenléte, kedvezĘ árkínálati szintje, magas fokú technológiai specializációja stb. és értelemszerĦen tĘke és innovációs ereje a domináns gazdasági aktor pozícióját biztosítja, illetve ennek látszatát teremti meg; a közepes, esetleg kis vállalati kategória ezzel szemben az univerzálisabb felkészültség, a piaci igényekre való gyors reagálás, alkalmakként innovatívabb magatartások felmutatására való képességet mutat. Már a globalizációs hatások nyílt megjelenése elĘtt is a szervezettervezĘket erĘsen foglalkoztatta a kicsi-nagy, illetve nagy-kicsi problémája, amit most egyszerĦsítve tekintsünk azon törekvések integrációjának, hogy hogyan lehet a kicsiket a piacon nagynak láttatni, illetve hogyan tudnak a nagyok a kicsik rugalmasságát is felmutató módon tevékenykedni. Mindezen változtatási szándékok a szervezet egyensúlyának megtartása mellett kell, hogy realizálódjanak 22. ábra. Hatékonyság
Koordináció
Irányítás
Ismeret
Fókusz
Motiváció
Autonómia
Tanulás
22. ábra: Szervezeti egyensúly duáljai Tekintsük át azokat a mozgató rugókat, amelyek az elĘzĘekben vázolt törekvéseket napjainkra döntĘen felerĘsítették, illetve domináns változásokat hoztak létre.
41
1.1. Verseny és recesszió: az outsourcing eredetei A vállalatok rendszerint nem kísérik figyelemmel a tranzakciók költségeinek változását, de reagálnak az ilyen változások által a kereskedelemben és piaci versenyben kialakult nyomásokra. Amikor Miles és Snow 1986-ban elĘször észlelték a hálózati szervezetek megjelenését, azt nem a változó IT költségeknek tulajdonították, hanem a termék és feldolgozó technológiák terén jelentkezĘ gyorsuló változásoknak, és nemzetközi verseny természetében végbemenĘ változásoknak. Rosabeth Moss Kanter szintén foglalkozott a témával az 1989-ben megjelent könyvében, melynek címe: Amikor az óriások táncolni tanulnak. Kanter látta, hogy a nagy vállalatok környezetük minden területén egyre gyorsuló változásokkal kerülnek szembe, és a technológia és nemzetközi szabályozások olyan változásaival, mely a fiatal, rugalmas cégek számára is lehetĘvé tették, hogy átfogó módon részt vehessenek a versenyben. Ahhoz, hogy felvehessék velük a versenyt a nagy vállalatoknak meg kellett tanulniuk „táncolni”, hogy rugalmassá váljanak, és képesek legyenek a „kicsibĘl is sokat csinálni”. ÉrtéknövelĘ forrásaikat kritikusan áttekintve sokuk áttért arra, hogy a nem fĘ tevékenységeiket szerzĘdés útján szerzik be, és a gyors változásokra, divatra épülĘ iparágakban már sikeresnek bizonyult hálózati struktúra kialakítására törekednek. A hálózat úttörĘiként említette Kanter a Benetton divat céget és a Lewis Galoob Toys-t, de ugyanígy említhette volna a Nike vagy a Reebok vállalatokat. Az 1980-as évek végén és az 1990-es évek elején e növekvĘ versenybĘl adódó nehézségeket még a recesszió hatásai is súlyosbították, és a költségek csökkentésének minden formája mindennapossá vált. A vállalatok arra kényszerültek, hogy szigorúbban ítéljék meg hatékonyságukat és költségeiket, mint korábban bármikor. Az új körülmények között növekvĘ figyelem irányult a szervezeti hatékonyság javítására, akár olyan egyszerĦ intézkedésekkel, mint a leépítés és késleltetés vagy akár olyan átfogóbb változtatásokkal, mint a belsĘ piacok kialakítása vagy az új üzleti folyamatok bevezetése. Ezek mellett az outsourcing is kulcs fontosságú költségcsökkentési lehetĘség maradt. Míg a múltban egy osztály vagy egy divízió mĦködhetett stratégiai okokból, mint a fejlesztés vagy rugalmasság potenciális forrása, vagy történelmi, akár szentimentális okokból, mára ez már kemény pénzügyi okokból kizárt: vagyis a megtermelt profit és a lekötött tĘke határ költsége értelmében. Hasonló a helyzet a központi költségek esetében is. Régen senki nem kérdezte, hogy mennyibe kerül egy funkció fenntartása vagy esetleg hasonló szolgáltatás olcsóbban is beszerezhetĘ outsourcing útján. A recesszió kezdetétĘl a kérdés elkerülhetetlenné vált. Szintén a recesszió során világossá váltak az outsourcing elĘnyei is, mivel olyan hálózati vállalatok, mint a Dell és a Sun Microsystem számítástechnikai cégek bebizonyították, hogy így sokkal inkább képesek túlélni a kemény költség alapú versenyt.
1.2. Vezetési divatirányzat és az outsourcing, mint ideológia Bizonyos értelemben az outsourcing a változó kommunikációs technológiákra adott logikus válasznak tekinthetĘ, mely a hierarchiák és piacok között kialakult költség
42
haszon egyensúlyt elmozdítja. Egy másik értelmezés szerint a termék élet-ciklus radikális növekedése, a nemzetközi verseny változása és a globális gazdasági válság eredményeként kialakult erĘs versenynyomásra adott logikus válasznak tekinthetĘ. Létezik egy harmadik kényszer is, mely hozzájárult az outsourcing elterjedéséhez, mely azonban sokkal inkább a vezetési divatirányzattal és politikai ideológiával függ össze, mint a gazdasági logikával vagy versenytényezĘkkel. A piaci ideológia leginkább az állami tulajdonban lévĘ vállalatok privatizációjával hozható kapcsolatba. Ugyanilyen fontos azonban, a belsĘ piacok bevezetése és a szolgáltatások outsourcingja a kormányzati egységek és képviseletek esetében. Mindezen trendeket alátámasztó ideológia párhuzamos fejlesztéseket támogat az állandó kihívásoknak kitett üzleti életben, és az elágazó hierarchiák rendszerérĘl az egyszerĦbb és a piac által vezérelt hálózati struktúrára való áttérését célozza. Az állami szektor azon költségcsökkentési ideológiája, mely drámai mértékben csökkentette az állami részlegek és szolgáltatások súlyát, együtt jár azzal, hogy az egyének csak magukban bízhatnak és képesek állami beavatkozás nélkül is gondoskodni magukról. Az üzletben hasonló jelenségeket láthatunk. Leépítés, késleltetés és az outsourcing, mind költségcsökkentĘ technikák. Ezek megszabadítják az embereket a szervezet bilincseitĘl, hagyják, hogy maguk határozzák meg saját elĘrehaladásukat, vezessék saját üzletüket, maguk gondoskodjanak nyugdíj és beteg ellátásukról. Az outsourcingot támogató ideológia jelentĘs hatalommal bír. Ezt megerĘsítik a felsĘ vezetĘk és a döntési pozícióban lévĘk, akik közül néhányan ironikusan fogalmazva teljesen különbözĘ politikai és ideológiai nézetet vallanak. Az Amikor a nagyok táncolni tanulnak c. könyvben az outsourcing csak egy lehetĘségként jelenik meg arra, hogy a vállalatok rugalmasabbakká válhassanak és képesek legyenek a változó versenykörnyezetben a gyors alkalmazkodásra. Kanter, továbbá az ilyen átalakítások elĘnyei mellett rávilágít a lehetséges veszélyekre is. Két másik jelentĘs könyvében, melyeket körülbelül ugyanabban az idĘben adtak ki, sokkal inkább az outsourcingot helyezi a középpontba, és kevesebb kritikával illeti. A Nemzetek Munkája c. könyvben Robert Reich amellett érvel, hogy a nagy termelĘ vállalatok terjedésével az újonnan iparosodott országokban az amerikai vállalatok áttértek a mennyiségi alapú vállalkozásokról a magas színvonalú szaktudást igénylĘ termelésre. Az új verseny környezetben a siker alapvetĘen a szellemi erĘforrásokon, és azok telepítésének sebességétĘl függ. Az adminisztrációs és kiszolgáló szolgáltatások, termelés, üzem- és berendezések fenntartása felesleges teherré válnak, lassítva a vállalat mĦködését és csökkentve a rugalmasságát. Reich szerint az outsourcing és a hálózati szervezetek vagy vállalkozási hálók kifejlĘdése nem csak kívánatos, de szükséges is volt ahhoz, hogy a nyugati vállalatok életben maradjanak, és jól mĦködjenek. Az ÉsszerĦtlenség Kora c. könyvben Charles Handy szerint az outsourcing nem kívánatos sem szükséges csak egyszerĦen tény. A felsorolt okok hasonlóak az elĘzĘleg már említettekhez: egyre gyorsuló változások, növekvĘ verseny és mellette recessziós nyomás, javuló IT, elmozdulás a szaktudást igénylĘ vállalkozások irányába. Az eredmény az ún. Lóhere szervezetek kialakulása, mely nevét a háromlevelĦ lóherérĘl kapta, aminek egyik levele magát a vállalatot jelenti, a második levél a rugalmas külsĘ munkaerĘt képviseli, és a harmadik a külsĘ vevĘk részére is rendelkezésre álló szolgáltatá-
43
sokat és funkciókat jelenti. Handy célja az volt, hogy megmutassa, az emberek hogyan reagálhatnak pozitív és építĘ módon nyilvánvalóan fenyegetĘ és kényelmetlen változásokra. Ezt olyan hatásosan tette, hogy a szervezeti változások olyan pozitív folyamatnak tĦntek, amire törekedni érdemes és nem valami, amire reagálni kell. Végül, C.K. Prahalad és Gary Hamel jelentĘs fĘ kompetencia elméletet dolgoztak ki, mely bár szándékuk szerint a szervezetek összetettségét védelmezi, szintén felhasználható az outsourcing támogatására. Pralahad és Hamel érvelésének lényege az, hogy egy vállalat kompetenciáját a szervezet egészének figyelembe vételével kell kialakítani és nem részlegenként, amelyet táplálni és fejleszteni kell a sikeres verseny érdekében, és amely lerombolható, amikor egy szervezet önálló, de névtelen üzleti egységekre szakad. Gyakran szólítanak arra, hogy a vállalatok fĘ kompetenciáikra koncentráljanak, és nem fĘ tevékenységeiket szüntessék be anélkül, hogy a szervezeti komplexitás megszĦnne.
1.3. Rugalmasság és nagyság A nem fĘ funkciók kiiktatása mellett szóló gyakori érv a rugalmasság szükségessége. A mai verseny környezet gyors változásait tekintve a vállalatok olyan képességeket keresnek, mely gyors változtatást biztosít számukra, és inkább szerzĘdéses kapcsolataik kihasználását kívánják. Könnyebb egy kis szervezet irányát megváltoztatni, mint egy nagy szervezetét. Könnyebb megváltoztatni a választékra, kiterjedésre vagy feladatra vonatkozó értelmezéseket egy szerzĘdésben kiadott szolgáltatás esetén, ahol egyszerĦen a beszerzési igényeket kell megváltoztatni, míg egy házon belüli szolgáltatás esetén, ahol figyelembe kell venni foglalkoztatási kötelezettségeket, szakszervezeteket és a vezetés ellenállását. Ezek nyomós érvek, ameddig alkalmazhatók, de létezik másik oldal is, ugyanis a szervezet részeinek leválasztása egy másfajta rugalmasság elvesztését okozhatja. Nevezetesen arról a rugalmasságról van szó, mely a tudatosságból és felfogásból ered. Minél nagyobb figyelem irányul a vállalat fĘ tevékenységeire, annál kevesebb a tudatosság fĘ tevékenységek mögött folyó eseményekben. A környezet változásai valamilyen módon megmutatkoznak, és egy adott funkciót vagy üzletet hamarabb érinthetnek, mint más egységeket. Amint ez a funkció a rendszer informális rendszeréhez kapcsolódik, a változás tudatossága már a rendszer közvetítésével mehet végbe. Amennyiben a változás fenyegetĘ, egy erĘs kultúra választhatja annak elkerülését vagy eltanácsolását, de ez történhet átfogó és fĘ tevékenységeire koncentráló szervezetben egyaránt. A legtöbb változásra az átfogó vállalat nagyobb határai és hatékonyabb informális kommunikációs és szabályozó rendszerei valószínĦleg érzékenyebben reagálnak, mint fĘ tevékenységekre koncentráló társai. Egy kapcsolódó kérdés a nagyság. Mint minden költségcsökkentĘ stratégia, a fĘ tevékenységekig történĘ leépítés arra a tételre épül, hogy egy szĦk, jól meghatározott szervezet kívánatosabb, mint egy tágabb és kevésbé jól felépített. Ez így is van – amíg valami el nem romlik vagy valami különös történik. Ezen a ponton azonban a nagyobb szervezet kerül fölénybe. A szervezeti lazaság elnyeli a hatásokat, és a közös tudás-
44
készlet megoldást nyújt a problémára. Amint a közös tudás részei leépülnek, gyorsan elvesznek, és a szervezet sebezhetĘvé válik a múltban kevésbé zavaró események által is.
1.4. Motiváció és tanulás: a közösség elĘnyei Egy másik problémakör azon kapcsolatok megváltozásából adódik, melyek akkor történnek, mikor az emberek alkalmazottakból szállítókká vagy tanácsadókká válnak, vagy amikor munkájukat nem fĘ tevékenységként ítélik meg. Ezek a változások jóindulatúnak tĦnhetnek a felsĘ vezetés számára, de maguk az alkalmazottak fenyegetve érezhetik magukat. Kulturális értelemben Ęk azt az üzenetet hordozzák, hogy az érintett emberek többé nem részei a törzsnek, vagy legalábbis nem annak a résznek, amely valójában számít, és ez valamilyen szinten elutasítást okoz. Ez bizonyos mértékig ösztönzi Ęket, mivel a közösség határain kívül megtalálhatják saját szabadságukat és önálló kifejezési módokat. Sokkal inkább azonban valószínĦleg az ellenkezĘ hatás érvényesül. Egyik áldozat a motiváció. Nincs rá indok, hogy az emberek miért nem találnak a vállalaton kívüli terepen olyan és annyi motivációt, mint azon belül, hiszen sokan kisebb csoportokban dolgozva és nagyobb autonómiát élvezve több motivációt találhatnak. Azonban naivitás lenne ugyanazokat a motivációkat keresni kívül, mint amelyek jól mĦködnek belül. Egy erĘs vállalati kultúra egyik legkiemelkedĘbb hatása a kultúrához kötĘdĘ hĦség kialakulása. A magas szintĦ anyagi és érzelmi támogatásban részesülĘ alkalmazottakról gondoskodva a vállalat a közösség, és ahhoz való tartozás érzését képes kifejleszteni, arra motiválva a dolgozókat, hogy jól szolgálják vállalatuk érdekeit. Amint egy funkció kiiktatásra kerül a megmaradt vállalat legjobb esetben egy potenciális vásárlóvá válik, de rosszabb esetben úgy tekintik, mint aki eljátszotta az érintett dolgozók bizalmát. Mennyit ér az alkalmazottak hĦsége, good will és a vállalati motiváció, ha összehasonlítjuk a szállítók szkepticizmusával és belsĘ motivációjával? Nehéz ezt megmondani, de biztos, hogy nem elhanyagolható. Szorosan kapcsolódik a motivációhoz a biztonság kérdése, és ennek újra kettĘs éle van. Egyik oldalon áll az az érv, hogy az alkalmazás biztonsága egy hagyományos szervezetben lustaságot és eredménytelenséget szül, összehasonlítva a szerzĘdéses szállítók energiájával és hatékonyságával. De ahogy minden szülĘ tisztában van vele, a bizonytalanság nem mindig motiváló. A bizonytalanság figyelmetlenséget és hibákat szül. Még kritikusabban, szervezeti szemszögbĘl, meggátolja a kérdezést, kísérletezést és tanulást. Egy gyermek csak abban az esetben tesz fel kérdéseket, feltételezéseket és tanul, ha bízik tanítójában és mind szociálisan, mind pedig pszichológiailag biztonságban érzi magát. A vezetĘk is csak abban az esetben képesek a változásokra reagálni és maguk is megváltozni, – mint ahogy Edgar Schein rámutatott – ha lélektanilag biztonságban vannak. A fĘ funkciókig történĘ leépítés, az alkalmazási kapcsolatok szállítói szerzĘdésekkel való felcserélésével, és a hagyományos mindent felölelĘ védĘ ernyĘ bezárásával, az új vállalatban növekszik az aggodalom szintje és beszĦkül a tanulás lehetĘsége. Ugyanakkor a tanulás fogalma nagyon fontos – más aspektusból – azon
45
cégek stratégiájának megértéséhez, melyek a szaktudás-igényes szolgáltatások csinálni vagy vásárolni döntése elĘtt állnak. A döntés majdnem minden esetben egy fontos külsĘ tényezĘvel egészül ki. Az igényes ügyfelek kiválthatják a szakértelem felhalmozódását és hozzásegíthetnek az új termékek piaci lehetĘségeinek felkutatásához. Alaposan vizsgáltuk az „igényes ügyfelek” és a „fĘ felhasználók” által kifejtett stimuláló hatást. Kutatásunk azt igazolta, hogy a szakismeret-igényes szolgáltatásokat nyújtó cégek tanulnak igényes ügyfeleiktĘl, és fĘ felhasználóiktól, ami alapvetĘ követelmény a verseny elĘnyök megteremtéséhez. A „külsĘ koordináció” és „tanulás” fogalmak bevezetése egy még dinamikusabb megközelítést tesz szükségessé. A csinálni vagy vásárolni döntésekkel foglalkozó hagyományos elméletek nagy része nem tartalmazza ezeket az elemeket. Ezért választottuk a „dinamikus adottságok paradigmáját”, mely tartalmaz olyan elméleteket, mint a tanulás és a képességek fejlesztése. Howells mutatta be, hogy például a software fejlesztések legtöbbször belsĘ fejlesztésekkel indultak, a szolgáltatás piacának hiányában. A belsĘ fejlesztések végül is az outsourcing kialakulásához vezettek, és önálló vállalatok jöttek létre, az anyavállalatok többségi-kisebbségi tulajdoni részvételével. Howells rámutatott arra, hogy az európai vállalatok egy adott útvonalon haladva fejlesztették ki software szolgáltatásaikat. A következĘ bekezdésben Howells fejlĘdési szakasz modellje a kiinduló pont. Két fĘ különbség található Hovells és a mi modellünk között. ElĘször is a szakaszok jellemzĘi némiképp eltérnek egymástól. Mi a képességek fejlesztésének folyamatára helyezzük a hangsúlyt, míg Howells a szervezeti struktúrát emeli ki. Emellett Howells második és harmadik szakasza nálunk együtt, a második szakaszon belül jelenik meg. A mi modellünkben a harmadik szakaszt, – a Howells modell szerint az utolsó – a teljes körĦ szolgáltatások szakasza követi (lásd: 8. táblázat). Másodszor, meghatározzuk a szakaszok közötti átmeneteket, – Howells ugyanis nem magyarázta meg – hogy az egyes szakaszok hogyan követik egymást. Kereskedelmi kiadványok és egyéb források felhasználásával vállalati eseteket vizsgáltunk meg abból a szempontból, hogy behelyezhetĘk-e a négy szakasz valamelyikébe, illetve illusztráció és bemutatás céljából választottunk közülük. A vállalati dokumentációk, kereskedelmi kiadványok és megkérdezések alapján kimondható, hogy az esetek többsége mind a négy szakaszt lefedi. Ez a megközelítés segítséget ad a „tanulás” és az „adottság” fogalmak megértéséhez a szolgáltatások fejlĘdése során. Az elsĘ szakasz a belsĘ fejlĘdéssel és a szaktudásigényes szolgáltatások iránti házon belül kialakuló igényekkel foglalkozik. A második szakasz során a belsĘ szolgáltatók egy harmadik partnerrel is kapcsolatba kerülnek. A harmadik szakaszra a belsĘ szolgáltató egység felszámolása jellemzĘ. A negyedik szakasz során a szolgáltatók egyéb kiegészítĘ szolgáltatásokat ajánlanak ügyfeleiknek, kihasználva az ún. „one-stop-shopping” elĘnyeit (lásd. 8. táblázat).
46
8. táblázat: A technikai szolgáltatások fejlĘdési szakaszai Howells Elfring és Baven 1. Új részleg/funkció 1. BelsĘ fejlesztés 2. Független alvállalat alakulása, melyben 2. Eladás harmadik partner felé az anyavállalatnak ellenĘrzĘ szerepe van 3. Alvállalat alakulása, melyben az anya- 3. Függetlenné válás vállalatnak kisebbségi részesedése van 4. Teljes függetlenség 4. Teljes körĦ szolgáltatás A technikai szolgáltatások fejlĘdési szakaszai
ElsĘ szakasz: A nagy vállalatok esetében az elsĘ szakasz kulcs jellemzĘje a szaktudásigényes szolgáltatások belsĘ fejlĘdése. Ennek okát gyakran abban jelölik meg, hogy a vállalat külsĘ környezetében nem áll rendelkezésre a szükséges know-how. Az 1960-es évek végén a Ford vállalat is kénytelen volt a kereskedĘi software-k belsĘ fejlesztését választani. Létrehozott egy kereskedĘi számítástechnikai szolgáltató részleget, mely olyan számítástechnikai rendszerekkel látta el a vállalatot, mely a Ford és Lincolt-Mercury modellek eladásával foglalkozó nagyszámú kereskedĘvel folytatott kommunikációt támogatta. KésĘbb a fokozatos leépítés helyett, a Ford egy független cégnek ajánlotta fel számítástechnikai részlege teljes szolgáltatásait. Ezzel a fejlĘdés harmadik szakasza kezdĘdött el. A kereskedelmi számítástechnikai szolgáltatást eladták a houstoni Universal Computer System Inc.-nek. A Ford így kommentálta az eladást: „Jelenleg az UCS magasabb színvonalú szolgáltatást képes nyújtani kereskedĘink számára, mint mi tudnánk”. „Az UCS csak egy jelentéktelen résztvevĘ a kereskedelmi számítástechnikai üzletben kb. 4 %-os piaci részesedéssel.” Egy másik példa szintén a Ford Motor-nál fordult elĘ. A Ford megegyezett a Hewlett Packard céggel abban, hogy a Computer Integrated Manufacturing (CIM) és IT projectekben együttmĦködnek. A megegyezés szerint az autó ipar más vállalatai számára is adnának el ilyen termékeket. Ezzel a közeljövĘben a második fejlĘdési szakaszba lépnek át. Második szakasz: Ezen szakasz során a belsĘ részlegek már külsĘ partnerek részére is nyújtanak szaktudásigényes szolgáltatásokat. Csökken a kizárólag vállalati célokat szolgáló szolgáltatásokból származó bevétel és növekszik a nyitott piacon megjelenĘ szolgáltatások száma. Azzal, hogy néhányan szolgáltatásaikat külsĘ partnereknek ajánlják, egy olyan piac van kialakulóban, mely megelĘzi a kizárólag belsĘ szolgáltatások vásárlását. Jó példa erre a Volkswagen csoport szolgáltatások fejlesztésére irányuló stratégiája, mérnöki és software szolgáltatási területén. A VW adat-feldolgozó egység, a Gedas, mely 1984ben alakult és a VW többségi tulajdonában van, VW csoporton kívülre is terjeszkedni kíván. Jelenleg a VW-vel folytatott üzlet, tevékenysége 70 %-át teszi ki, de egy német
47
vállalat, a Duer és Partner átvétele után a német nyelvĦ CAD software-k piacán is vezetĘ helyre tör. A Gedas 430 embert foglalkoztat, bevétele 1990-ben 33 millió DM volt. BelsĘ fejlesztések eredményeként kialakult szolgáltatásait ma már külsĘ partnerek is igénybe vehetik. A második szakaszba lépĘ vállalatok egy másik példája a Porsche. A 80-as években a Porsche stratégiája a más nagy autógyárakat is kiszolgálni képes mĦszaki és tervezĘ részleg kialakítása volt. Harmadik szakasz A házon belüli szolgáltatások leépítése a harmadik sajátossága. Ebben a szakaszban a szaktudásigényes szolgáltatások általában a hosszú távú szerzĘdések megkötése alapján állnak a felhasználók rendelkezésére. A kapcsolatok kezelése fontos szerepet kap a gyakorlati munka összehangolásakor. A harmadik szakaszban gyakran alkalmazott egyik szerezeti struktúra a joint venture, mely független pozíciót biztosít a piacon. A Gedas, mely elĘzĘleg a Volkswagen belsĘ kiszolgálója volt, azzal a céllal egyesült a Control Data Corporation (CDC) vállalattal, hogy Európa és Amerika szerte software szolgáltatásokat nyújtsanak a gyártó cégek számára. A megállapodás alapja mindkét partner részérĘl a software fejlesztés és gyártási alkalmazások területén rendelkezésre álló egyedi szaktudás volt. A vegyes vállalat, mely az Icem Systems nevet kapta, így egyesített képességeire épített szolgáltatásai a repülĘgép, szerszámgép- és autóipar vállalatai számára állnak rendelkezésre. A CDC biztosítja a vezetĘi és fejlesztĘi funkciók ellátását, míg a VW a kontrollerekrĘl a marketing managerekrĘl gondoskodik. Negyedik szakasz A negyedik szakasz során a vállalat már egységes szolgáltatás csomagot képes ügyfeleinek nyújtani. JellemzĘ a világméretekben gondolkodó vásárlók részérĘl jelentkezĘ nyomás eredményeként a szolgáltatási oldalon ki kialakuló növekvĘ földrajzi lefedettség. Ezen a ponton válaszút elé érkeznek a cégek, mivel mind a vevĘ, mind a szállító egy harmadik partnernek nyújtott szolgáltatástól remél hasznot. Mindezt jól reprezentálja a Masco, független mérnöki szolgáltatásokat kínáló cég példája. A Masco kettĘs stratégiával reagált a szolgáltatókat érintĘ elvárásokra. Az elsĘ stratégia olyan vállalatok megszerzése volt, melyek javították a Masco mĦködési képességeit, az autó alkatrészektĘl a jármĦvek tervezéséig. Ez utóbbi területen bizalomra és hitre van szükség ezekben a kapcsolatokban. Az üzlet elvesztésének fenyegetĘ veszélye azonban valószínĦleg elég ahhoz, hogy elrettentsen egy vállalatot attól, hogy megsértse a bizalmat. Masco azzal is csökkentette a kockázatot, hogy az egyes ügyfeleknek nyújtott szolgáltatásokat egymástól elszigetelten kezeli. Másodszor, az ipari igények teljes kielégítése érdekében a Masco stratégiát dolgozott ki a teljes körĦ szolgáltatások elvégzésére. A vállalat részt vesz a jármĦvek tervezésének korai szakaszában, a mérnöki munkában és gyártásban. A Creative Inc., a Masco egyik mérnöki tevékenységeket ellátó vállalata. Ez a vállalat maga is rendelkezik belsĘ tervezĘ képességekkel az angliai Canewdon Engineering Consultants Group révén. Foglalkoznak formatervezéssel, agyag modellek készítésével, törzstervezéssel, elekt-
48
romos vonat felfüggesztéssel, kormányszerkezetekkel, alvázakkal és jármĦvek elektronikus rendszerével. Ügyfeleik között említhetĘ meg a Volvo, Ford (USA és Európában), Jaguar, Nissan és Austin Rover.
2. AZ OUTSOURCING ÁTFOGÓ ÉRTELMEZÉSE Az outsourcing, mint a kompetencia alapú cégépítési stratégiák egyik legfontosabb irányzata és egyben technikája is, alapvetĘen befolyásolta és generálta a hálózatosodást, erĘsítette a hálózatelmélet módszertanát és igazolta ezen törekvés versenyképesség növelĘ hatását. Az értékteremtési folyamat kompetenciáinak elsĘdleges elemzése (késĘbb ezt még pontosítjuk) alapján a tevékenységek jövĘbeli sorsát kettĘ, illetve tovább bontva három kategóriába sorolhatjuk: insourcing: a tevékenységet, mint mag (core)-kompetenciát a cégen belül tartani, outsourcing: az eddigi belsĘ tevékenység kihelyezése és szolgáltatásként igénybevétele, co-sourcing: (kiszervezés „fĘvállalkozón” keresztül) az outsourcing magasabb szintĦ megoldása, hálózati, beszállítói klaszterbe való szervezés. Az outsourcing tehát az az akció, amelynek során egy cég valamely tevékenységét, annak egészét vagy részét (tulajdonosi és irányítási szempontból is elkülönült) külsĘ vállalkozóra bízza, ezzel a meglévĘ ilyen jellegĦ kapacitását megszüntetve, leépítve. Az outsourcing célját tekintve a következĘ indítékok értelmezhetĘk: értéklánc homogenizálása, tranzakciós költségek alapján a hatékonyság fokozása, belsĘ erĘforrások maximális kihasználása, lényeges kompetenciák hiányának pótlása, divathatás követése, erĘforrás-koncentrálás, kompetenciákra koncentrálás stb. Az alapvetĘ folyamatok külsĘ tanácsadókhoz, szoftverházakhoz, vagy más szolgáltató központokhoz való kiszervezését jelentĘ outsourcing mellett a területen új kulcsfogalmak kezdenek megjelenni. (Man-Soon Research Services, 2005-2008) A legfontosabb ebbĘl a szempontból az ún. offshoring, ez az üzleti folyamatok tisztán költség vezérelt kiszervezését jelenti más országokba. A tisztán a költségek által motivált termelési vagy szolgáltatási offshoring elsĘszámú célpontja jelenleg Kína, a szolgáltatások, fĘleg IT-hez kapcsolódó szolgáltatások (call centerek, szoftver-fejlesztés, tech-support stb.) kiszervezésének legfontosabb célpontja pedig India. Mindazonáltal a jelenlegi trendek Kína erĘsödését mutatják ezen a területen is. A fenti kérdéskört tovább részletezendĘ a szakirodalom egyre többet használja a nearshoring (kiszervezés a kevésbé fejlett, de közeli országokban, például az USA-ból Mexikóba, Nyugat-Európából, Közép- illetve Kelet-Európába, vagy az EU területérĘl közeli, nem EU-tagországokba), az inshoring (adott országon vagy régión belüli ki-
49
szervezés a lokális piaci, munkaerĘ-kínálati stb. viszonyoknak megfelelĘen) és újabban a smartshoring (a legjobb célterület kiválasztása többfaktoros analízis alapján) fogalmait. Megjelent az ún. Business Process Outsourcing (BPO) fogalma is, amely nem csak egy-egy funkció, hanem komplex ágazatok, üzleti területek, részlegek (pl. IT, call centerek, bérszámfejtés, HR vagy vevĘszolgálat) kiszervezését jelenti egy kedvezĘbb feltételekkel rendelkezĘ területre. Mindezek mellett, ma az outsourcing leginkább elfogadott következményeként a hálózatosodás folyamatát tekintjük, mert: hosszabb idĘre szóló üzleti partnerséget tételez fel, kölcsönösen elĘnyös gazdasági kapcsolatra, szakmai, bizalmi elvre, elfogadott kulturális, üzleti magatartásra épül. Ez a tendencia lemérhetĘ a cégek fejlesztési tevékenységének áttekintése alapján. A vertikális integrációra épülĘ cégépítési stratégiák 100-120 éven keresztül uralták a cégcsoportok növekedési stratégiáját. Ennek lényege a hozzáadott érték maximalizációja, és a minél további feldolgozói, beszállítói, technológiai fázisok saját érdekcsoportba való kiépítése volt (pl. Ford cégcsoport). A kompetenciák értékelése és az alapvetĘ, magkompetenciákra koncentráló fejlesztési, cégépítési stratégiák csak a piaci versenyt meghatározó tevékenységek bemutatására koncentrálnak és stratégiai outsourcing (co-sourcing) segítségével hálózatot, klasztert építenek (23. ábra) (Allen-Chandrashekar, 2004)
KorszerĦ vállalati struktúra
Vertikális integrációra épülĘ vállalat
1990
Stratégiai outsourcing
HálózatszerĦ vállalat
2000
23. ábra: A cégek fejlĘdése a vertikális integrációról a hálózatszerĦ cégépítés felé tolódott el Az outsourcing indokai és a szelektálás tekintetében is jelentĘs szemléletváltás figyelhetĘ meg. Kezdetben a koncentráció a belsĘ képességekre, a „miben vagyunk mi erĘsek” kategóriába sorolás alapján történt. Saját erĘkre való koncentrálás:
50
Folytatni kell azt a tevékenységet azokon a területeken, amelyek mindig is a vállalatról alkotott kép részei voltak. Mi magunk végezzük el azt, amihez jól értünk, és amit szívesen csinálunk. Azokat a tényezĘket kell priorálnunk, amelyek meghatározzák teljesítĘképességünket. Minden olyan tényezĘt ellenĘrzésünk alatt kell tartani, ami az innováció és versenyképesség tekintetében lehetĘséget hordoz. KésĘbb pont a hálózati versenyképesség megteremtése céljából a külsĘ, piaci tényezĘkre való koncentrálás irányába lépett elĘre. ÉrtelemszerĦ, hogy nem elég a belsĘ erĘsségek vizsgálata, hanem a piac, a potenciális vevĘkör értékítélete is fontos. A külsĘ kompetenciákra való koncentrálás: Funkcióorientált erĘkoncentráció helyett ügyfélre/vevĘre koncentrált kompetencia-orientáltság vált meghatározóvá. A vállalati erĘforrások, és azon belüli kompetenciák értéke nem csak a teljesítménypotenciáljuktól függ, hanem az ügyfél/vevĘ által elismert értéktĘl, az általa támasztott igény kielégítésében betöltött szerep, funkció hasznosságától is. A külsĘ és belsĘ kompetenciák alapján lehet az outsourcing célok valódi rendszerezését megadni (24. ábra). (Allen-Chandrashekar, 2004)
A kompetenciák külsĘ (ügyfél/vevĘ) általi megítélése nagy
kicsi
BelsĘ erĘforrások szelektív átrendezése, co-sourcing
Saját erĘforrások kihasználása
•Hálózatosodás, outsourcing; •Fejlesztés, tanulás, insourcing
A helyzetet feladni
OUTSOURCING
INSOURCING II.
III.
I.
IV. Átértékelés, co-sourcing •Hálózatosodás, outsourcing; •Hálózatosodás, insourcing
kicsi nagy A kompetenciák belsĘ megítélése
24. ábra: In- és outsourcing megítélése a kompetenciák belsĘ és külsĘ megítélése alapján Ennek megfelelĘen az outsourcing végrehajtásának több jogi módja létezhet (25. ábra).
51
Saját társaság alapítása (spin-off)
Eszközök eladása, munkatársak elbocsátása
Közös vállalat létrehozása
Munkatársak átadása külsĘ szereplĘnek, eszközök eladása, vagy bérbe adása
25. ábra: Outsourcing kiszervezési lehetĘségek (jogi megoldások) A spin-off vagy spin-out cég létrehozása akkor célszerĦ, ha egy cégen belül van egy terület, ami funkcionálisan annyira elkülönül a többi tevékenységtĘl, hogy indokolttá válik egy elkülönülĘ vállalatba kivinni. Fontos elĘnye ennek a megoldásnak, hogy nincs szorosabb kapcsolat a kiadó és a kölcsönzĘ szervezet között, így pl. kisebb a bérfeszültség kialakulásának veszélye. Gyakori ezen cégek beszervezése is, ugyanis a kiszervezést sokszor egy-egy jogszabály kényszeríti ki, amint viszont ez megszĦnik, úgy a visszaolvadás is megtörténik.
Az outsourcing mérése (Man-Soon Research Services, 2005-2008) A HORASIS és a Going Global Ventures Incorporated 2005. márciusában publikálta legfrissebb kutatását, amelyben a globális outsourcing piaccal kapcsolatos tapasztalatokat és a várható trendeket térképezték fel. A jelentés megvizsgálja – különösen az ITipar szemszögébĘl –, hogy mely országok a legversenyképesebbek outsourcing célországként jelenleg és a jövĘben. Az elsĘ helyezett évek óta India, a második helyet pedig Kína Ęrzi stabilan, Ęket majdnem holtversenyben követi Costa Rica és a Cseh Köztársaság. Az outsourcing pozíció meghatározására az intézet egy, fĘként kvalitatív szakértĘi módszertanon alapuló mérési metódust használ. Ennek a részletes bemutatása az alábbiakban olvasható. A jelenlegi sorrendet az ún. Global Outsourcing Index (GOI), a jövĘbeli lehetĘségeket pedig a Future Outsourcing Index (FOI) tükrözi. Az indexek alapján a következĘ sorrendet lehet felfedezni (9. táblázat)
52
9. táblázat: A jelenlegi sorrend (GOI) és a jövĘbeni lehetĘségek (FOI)
GOI (2005) Helyezés 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Ország India Kína Costa Rica Csehország Magyarország Kanada Lettország Oroszország Chile Románia Írország Szingapúr Fülöp szigetek Lengyelország Örményország Brazília Ukrajna Izrael Mexikó Dél-Afrika
FOI (2015) Pontszám 2,02 2,16 2,24 2,26 2,28 2,40 2,40 2,40 2,42 2,46 2,50 2,50 2,56 2,56 2,58 2,58 2,74 2,76 2,78 2,86
JövĘbeni helyezés 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.
Ország Kína India USA Brazília Oroszország Ukrajna Románia Belorusszia Fülöp szigetek Kanada Írország Malajzia Örményország Chile Dél-Afrika Thaiföld Vietnám Moldova Mexikó Lengyelország Bulgária Izrael Pakisztán Kazahsztán Albánia Magyarország Csehország Lettország Szingapúr Costa Rica
A GOI számítása viszonylag egzakt, súlyozásos mutatórendszer alapján történik: Költségek (30%): az outsourcing egyik alapvetĘ célja a megtakarítás, az indexnek ez a része azt mutatja, hogy az állami kompenzációk, bérszínvonal, infrastrukturális költségek, adó- és szabályozási költségek, átlagosan mennyivel csökkentik a költségeket outsourcing alkalmazása esetén. Kockázatok (56%): az outsourcing célországaira vonatkozó kockázati faktorokat foglalja össze. Rendkívül széles spektrumot ölel fel: geopolitikai kockázat (10%), humántĘke kockázat (10%), IT kompetencia (10%), gazdaság (6%), jogi kockázatok (6%), kultúra (6%), IT infrastruktúra minĘség (6%).
53
A piaci lehetĘségek értékelése (16%): független szakértĘi becslésen alapul, teljesen komplex értékelés alapján, célja a mutatószámítás esetleges egyensúlytalanságainak kiküszöbölése.
A jövĘbeli lehetĘségekre vonatkozó index (FOI) megállapítása a fentiekkel szemben egy sokkal kevésbé egzakt faktorokon és súlyozáson, inkább szakértĘi véleményeken alapuló folyamat. Ez az index az egyes országok versenyképességét tíz éves idĘtávon próbálja vizsgálni olyan folyamatokat figyelembe véve, mint például a népesség, vagy a GDP alakulása, a munkaerĘpiac változásai és az IT-szakértelem. A FOI szerint az elsĘ helyet továbbra is Kína Ęrzi, meglepetés viszont hogy a szakértĘk a második helyre, India elé az USA-t sorolják, szerintük ugyanis várhatóan a nagy hozzáadott értéket generáló folyamatok költségstruktúrájának kedvezĘ alakulása következtében az USA azt outsourcing egyik célországává válhat, tisztán forrás országból. Bizonyos országok, mint például Izrael és Szingapúr jelentĘsen veszteni fognak vonzerejükbĘl, a költségek folyamatos emelkedése miatt, míg mások, mint például Costa Rica, azért fognak stagnálni, mert nem tudják megfelelĘen kontrollálni a népességnövekedést, és ezzel párhuzamosan gondoskodni a munkaerĘ megfelelĘ képzettségi szintjérĘl. Ezek az indexek csak országokat rangsorolnak a világgazdaság jelenlegi állapota és trendjei alapján. ValószínĦsíthetĘ azonban, hogy az outsourcing piac alapvetĘen át fog rendezĘdni, és az egyes országok helyett a hatalmas outsourcing tapasztalatokkal rendelkezĘ multinacionális vállalatok válnak a piac központi szereplĘivé. Ez a tudás, tapasztalat ugyanis rendkívül piacképes lehet. A folyamatok kiszervezését egy ilyen vállalatra bízva biztosítható, hogy minden tevékenység a világnak arra a pontjára lesz kiszervezve, ahol az a legoptimálisabb költség/megtermelt érték aránnyal mĦködtethetĘ. Ezeknek a vállalatoknak a világ szinte összes országában lesznek tapasztalataik, kapcsolataik, ezáltal sokkal jobb költség és kockázat megosztást tudnak majd biztosítani.
3. AZ OUTSOURCING ELėNYEI – HÁTRÁNYAI (http://www.deloitte.com/) A 26. ábra alsó két mezĘje valamilyen hálózatosodási kezdeményezés. Mindezek alapján az outsourcing elĘnyei/hátrányai a felhasználó (a vevĘvé válásra) a következĘkben foglalhatók össze:
Potenciális elĘnyök készpénz az eszközökért alacsonyabb költségek nagyobb rugalmasság kisebb gond a képzett személyzet megszerzése és megtartása nagyobb technológiai tudás és erĘforrások elérése
Potenciális hátrányok a kontroll elvesztésének az esélye a szolgáltatás tartalmáról az outsourcingra való átállás magas költségei tanulási képesség csökkenése biztonsági veszteségek – a fĘ kompetenciák romolhatnak
54
világosabb management és adminisztrációs követelmények x áttekinthetĘ szerzĘdések x tervezhetĘ költségek fĘ tevékenységekre jobban lehet koncentrálni
elmozdulás az infrastruktúra biztosításától a kapcsolat menedzselésére korlátozások a versenyzĘ termékekkel és szolgáltatásokkal kapcsolatban a körülmények vagy a stratégiai fókusz megváltozása idejemúlttá teheti a kapcsolatot az elĘfeltételezések gyorsan érvényüket veszthetik
Mindezek közül a következĘkben emeljük ki az akadályozó, illetve veszélytényezĘket. Az egyre erĘsödĘ közgazdasági nyomás hatására sok vállalkozás a gyártási folyamatok kihelyezését látja a versenyképesség fenntartásának egyik lehetséges eszközének. Ez fĘleg a feldolgozó folyamat közepén elhelyezkedĘ beszállító iparra vonatkozik, ami gyakran csak két utat lát maga elĘtt: vagy beveti a globális outsourcing-ot és az így elért költségcsökkentést, mint árengedményt átadja partnereinek, vagy elveszti a nagy megrendelĘit, akik aztán maguk hajtanak végre egy globális outsourcing-ot. Az állandó költségeket nem redukálják A globális SOURCING költségeinek alábecslése
A hazai gyártás költségeinek túlbecslése
GLOBÁLIS OUTSOURCING Problémák a minĘséggel
A kompetencia lényegének elvesztése
26. ábra: Az öt legfontosabb outsourcing kudarctényezĘ MeglepĘ eredményre vezetett az a tanulmány, amelynek szerzĘje maga vizsgálta meg ezt a folyamatot, és arra a következtetésre jutott, hogy a vállalatok általában ezen trend ellenére hozzák meg termeléspolitikai döntéseiket. Így például az egyik magasnyomású mosóberendezéseket gyártó német cég visszatelepítette termelĘ tevékenységét Németországba, amit három évvel ezelĘtt délkelet Ázsiába telepített ki. Olyan kedvezĘtlen környezeti változások, melyek ezt a fejleményt igazolták volna, nem történtek a kihelyezés és a visszatelepítés között. ValószínĦleg a döntés meghozatalánál fontos tényeket nem vettek figyelembe, vagy a meghatározó környezeti feltételeket rosszul mérték fel. Ez az eset egyedülálló mivoltát igazolóan, alább felsoroljuk a globális outsourcing kudarcának öt leggyakoribb diagnosztizált tényezĘjét, mely által áttekintést kaphatunk.
55
Helyes költségevaluáció Három faktor áll kapcsolatban a költségekkel. KülönbözĘ vizsgálatok egyaránt kimutatták, hogy a globális outsourcing egyik legfontosabb motívumai a költségek. A kihelyezési döntés helyessége, indokoltsága nagyban függ attól, hogy az alternatívákhoz rendelt költségek korrektek-e. Az állandó költségeket nem redukálták: A stratégiai outsourcing-döntés esetében a változó költségek mellett az állandó jellegĦ költségeket is figyelembe kell venni, mivel ezek hosszú távon leépülnek. Ezért a bekerülési költségek összehasonlításánál az összköltség a helyes számítások alapja. Az összköltség bázisú összehasonlítás azonban csak akkor indokolt, ha az állandónak számító költségek az outsourcing után valóban csökkennek! Máskülönben nem vehetĘk be az összehasonlításba. A hazai gyártás költségeinek túlbecslése: A hagyományos összköltség-számítási rendszedrekben, amelyeket a vállalatok gyakran alkalmaznak, az általános költségeket pótlékoló elvek segítségével osztják fel az egyes termékek között. Ezek a pótlékoló elvek nem teszik lehetĘvé az általános költségek igazságos felosztását. Ennek következtében egyes termékeket túl nagy, másokat túl kis általános költségek terhelnek, ami helytelen outsourcing-döntésekhez vezethet. Éppen az általános költségek emelkedĘ tendenciáját figyelembe véve kap ez a kérdés nagy jelentĘséget. A költségek helyes felosztásának eszközeként a folyamatköltség-számítást nevezhetjük meg. Egy ilyen rendszer átvételével biztosabb a helyes outsourcing-döntés meghozatala. De ezen módszer alkalmazásával is kérdéses marad az, hogy a költségek outsourcing révén csökkenthetĘk. Lényeges költségelemek: tĘkeköltség, raktározási költségek, ügyviteli költségek, minĘségbiztosítási költségek, szállítók támogatásának költségei. A kompetencia lényegének elvesztése: Az outsourcing-döntésnek a kompetencia lényegének szempontjából Prahalad és Hamel szerint két megközelítése van: Azok a tevékenységek, amelyek nem érintik a kompetencia lényegét a vállalatnál, tudatosan kihelyezhetĘk, ha ezeket külföldön olcsóbban vagy hatékonyabban valósíthatók meg (Koncentráció a kompetenciára). Azok a tevékenységek, amelyek egy adott pillanatban olcsóbban, illetve hatékonyabban végezhetĘk el, nem helyezhetĘk ki, ha a kompetencia lényegéhez tartoznak. ebben az esetben inkább a szervezet ezirányú potenciálját kell növelni. (A kompetencia lényegének támogatása.) A kompetencia lényegének koncepcióját tekintve ez a második felfogás nem épül be gyakran a gyakorlatba. Éppen a középen elhelyezkedĘ vállalatok nem tudják exakt módon meghatározni a kompetencia lényegét, és aztán a stratégiába ágyazni. Ennek
56
következtében az outsourcing-döntések elsĘsorban rövid- és középtávú költségkalkulációk alapján kerül meghozatalra, ezáltal viszont a hosszú távú versenyképesség kerül veszélybe. Ez a fajta hibás döntés csak az outsourcing következményeinek alapos vizsgálata és az elĘnyök és hátrányok szisztematikus elemzése révén kerülhetĘ el.
Az alapos elemzések csökkentik a veszélyt Akkor, amikor a verseny erĘsödik, a globális outsourcing lehetĘségeit nem szabad lebecsülni. Egyes vállalatok bizonyítják, hogy ezzel a stratégiával tartós versenyelĘnyök is biztosíthatók. De a globális outsourcing sem egyszerĦ, sem tökéletes megoldása minden termelési problémának. Az értékteremtĘ tevékenységek külföldre történĘ kihelyezése a hosszú távú versenyképességet komolyan veszélyeztetheti. Ezért az outsourcing-döntést egy alapos és szisztematikus analízisnek kell megelĘznie, amely minden releváns költséget figyelembe vesz és úgy a minĘségmenedzsment, mint a stratégiai aspektusokra kiterjed. A globális sourcing költségeinek alábecslése: Egy harmadik kudarcfaktor is összefüggésben van a globális outsourcing-döntés elĘtti költség-összehasonlítással. Ez nem csak a hazai gyártás költségeinek túlbecslésével, de a globális sourcing költségeinek alábecslésével is kapcsolatban van. Az ok ismét a költség-meghatározás komplexitásában keresendĘ. Míg a hazai termelés költségei viszonylag jól meghatározhatók, addig a nemzetközi termelésben a különbözĘ költségelemek sokaságával állunk szemben. A globális sourcing költségei: Belépési költség Termeléstámogatók költsége Export- és importvámok Szállítási költségek Biztosítási költségek Akkreditív költségei Fedezet (hedge) költségei Utazási költségek Kommunikációs költségek Gyakran nem kalkulálnak megfelelĘen a magasabb tĘkelekötésbĘl, a valutahedge-bĘl és a járulékos szervezeti költségekkel, ami aztán ahhoz vezet, hogy a globális sourcing effektív költségei elrettentĘ nagyságúak lesznek. Ezen hiba elkerülése érdekében ügyelni kell arra, hogy a kihelyezési projekt tervezésénél minden költséget figyelembe vegyenek és ezeket a projekt lezárása után is folyamatosan ellenĘrizzék.
57
MinĘség és termelékenység (Lünendonk, 2005) Két faktor kapcsolódik a minĘséghez és a termelékenységhez. Problémák a minĘséggel: Annak okaként, hogy a korábban kihelyezett tevékenységeket visszatelepítik a vállalatok, sok eladásokért felelĘs vezetĘ a minĘségmenedzsment problémáit nevezi meg. Kiderül, hogy a külföldi beszállító „csak szemetet” tud szállítani. Ez a tény a globális sourcing ellen lép fel. A valóságban sok külföldi szállító termékeinek minĘsége – fĘleg azoké, akik olcsó munkaerĘvel dolgoztatnak – nem éri el a fejlett nyugati országok felvevĘinek minĘségi igényeit. Ezek a minĘségi problémák gyakran csak a minĘségmenedzsment adekvát eszközeinek céltudatos bevetésével lehetnének elkerülhetĘk (lásd. 27. ábra).
A szállító certifikálása
Szállító outputjának vizsgálata
A szállító auditálása
MinĘség szállítása
27. ábra: A minĘségmenedzsment eszközei a beszerzésnél A további két fejezetben az outsourcing létrehozásának lényeges témaköreit: a beszerzési stratégiát, a beszállítói minĘsítési rendszert, az ún. tranzakciós és ABC költségszámítást, és a make or buy-t mutatjuk be.
58
III. OUTSOURCING DÖNTÉSEK MÓDSZERTANI TÁMOGATÁSA Ebben a fejezetben a kihelyezés, illetve a tranzakciók gazdasági megítélését elĘsegítĘ domináns módszereket tekintjük át. Az ABC költségszámítási mód a tranzakciók megítélésének bevált eljárása. A kihelyezés számtalan esetben beszállítói pozícióba való átkerülést jelent (nem feltétlenül a jogilag elkülönült kiszervezett cég kerül ebbe a pozícióba). A beszállítói stratégia, a make or buy és a beszállítói minĘsítési rendszerek témakörei ezért sorolhatók szorosan ide.
1. AZ ABC-ELJÁRÁS 1.1. Az ABC-eljárás kialakulásának gazdasági elĘzményei Az amerikai feldolgozó-ipari vállalatok számára az 1970-es évektĘl az egyik legnagyobb kihívást a japán vállalatok megnövekedett versenyképessége jelentette. Különösen igaz volt ez az elektronikai iparra és a gépjármĦgyártásra. (Az USA-ban a japán cégek versenye következtében szinte teljesen megszĦnt az amerikai vállalatok termelése a szórakoztató elektronika területén, egy kivétellel a motorkerékpárok esetében, és – micsoda szégyen Alfred P. Sloan és Henry Ford utódai számára – majdnem csĘdbe ment a három nagy amerikai autógyártó óriás.) Mindkét iparág tipikusan összeszerelĘ jellegĦ, jellemzĘ vonásuk a bonyolult gyártási folyamat, a részegységek nagy száma, a termékek széles köre. Természetesen egyre több amerikai kutató tette fel a kérdést, mi lehet a japánok sikerének oka? Az elsĘ és legnagyobb különbözĘség a két ország vállalatai között a vezetés szemléletmódjában volt (és részben ma is van). Míg az amerikai vállalatvezetĘk rövid távon és pénzügyi szemléletben, addig a japánok hosszútávon és erĘsen mérnöki mentalitással gondolkodtak. Ez természetesen az eltérĘ gazdasági környezet következménye. Az Egyesült Államokban a tĘzsdén levĘ nagyvállalatok esetében a vezetĘk eredményességét negyedévente mérik az egy részvényre jutó nyereség alakulásával a tĘkepiac hatékony mĦködése, a befektetĘk – elsĘsorban az intézményi befektetĘk professzionális portfolió menedzsereinek – megfelelĘ orientálása érdekében. JellemzĘ, hogy minden idĘk egyik legsikeresebb amerikai menedzserének azt a számviteli szakemberbĘl az ITT konglomerátum vezérigazgatójává elĘlépett Harold Geneent tartják, aki azzal tette tevékenységét híressé, hogy cége 76 egymást követĘ negyedévben növelte a megelĘzĘ negyedévhez képest az EPS-t (az egy részvényre jutó nyereséget). A TQM, JIT, KANBAN stb. menedzsment eszközök a japán gazdaság teljesítményét, a termékek minĘségét az USA számára „érthetetlen” magaslatokba emelték és a versenyképesség tekintetében vállalatait ezen módszerek átvételére ösztönözte. Az amerikai menedzserképzés a Harvard Business School klasszikus eszközeként használt esettanulmányokon keresztül ezen eljárások oktatására tértek át. Természete-
59
sen mindig kimutatva a profit, hatékonyság javulást is. Ennek során döbbentek rá az addig alkalmazott kalkulációs rendszerek elvi hibáira, pontatlanságaira. Így születik meg egy új USA termék az ABC-eljárás. Az erre vonatkozó esettanulmányok is oktatási anyagokká transzformálódnak és az elméleti–gyakorlati eredményeket a Harvard Business Review-ban publikálják. Japánban a pénzügyi mutatóknak a vállalati teljesítmények értékelésében másodlagos a szerepük, csak közép-hosszú távon értelmezik Ęket, elsĘsorban kontroll – és nem ösztönzési – célzattal. (Azt természetesen a japán vállalati vezetĘk sem engedhetik meg maguknak, hogy tartósan veszteséges termelést folytassanak, csak a nyereségességet hosszabb idĘtartamra, a termék életgörbéjének egészére, vagy globálisan egy konjuktúra ciklusra értelmezik. Egyébként a General Motors esetében a kezdeti idĘszakban, a két világháború között, a ROI maximalizálására szintén egy teljes konjuktúra ciklus ideje volt biztosítva. A második világháború után a pénzügyi – befektetĘi szemlélet erĘsödésével párhuzamosan zsugorodott össze az értékelés idĘhorizontja. (Johnson-Kaplan, 1987) AlapvetĘ különbség volt az amerikai és a japán mentalitás között a munkaerĘ termelésben betöltött szerepét illetĘen is. Míg az USA-ban a munkásokat alapvetĘen a munkaköri leírások és technológiai utasítások által leszabályozott passzív tényezĘnek tekintik, addig Japánban a termelési folyamatot befolyásolni képes aktív elemnek fogják fel. Ezek a gondolkodásmódbeli különbségek eredményezték azután, hogy a japán vállalatok az 1960-as évektĘl új termelés-szervezési és vezetési eljárások, módszerek sorát dolgozták ki és valósították meg, melyek jelentĘségét az amerikai társaságoknál akkor még nem igazán ismerték fel, értették meg. Általában elmondható, hogy az ABC-eljárás egy gondolat-kísérletbĘl a gyakorlatban számos vállalatnál bevezetett, élĘ rendszerré vált, ez jelentĘs részben annak köszönhetĘ, hogy kigondolói, – kifejlesztĘi – vállalati esettanulmányok révén – a gyakorlat problémáiból indultak ki, kutatási eredményeiket folyamatosan visszacsatolták a gyakorlat felé, amivel nemcsak a gyors gyakorlati megvalósítás lehetĘségét teremtették meg, hanem az ABC-eljárás elméletének fejlĘdését és kiterjesztését is meggyorsították.
1.2. Az ABC-eljárás elméleti alapjai Az ABC-eljárás négy alappilléren nyugszik: Költségeket nem a termék (szolgáltatás) okoz (generál), hanem az a tevékenység, amely a termék (szolgáltatás) elĘállításához és/vagy értékesítéséhez szükséges, a termék pedig ezeket a tevékenységeket fogyasztja; MegfelelĘen hosszú távon a legtöbb költség változóvá tehetĘ, ezért az egyes termékekre racionálisan felosztható; A költségek változóvá tétele négy hierarchikusan egymásra épülĘ szinten (egység, sorozat, termék, üzemvitel) történik; A változóvá tehetĘ költségek közül ki kell zárni a jövĘbeni termékekre költött K+F költségeket és a kapacitáskihasználtsággal (pontosabban kihasználatlansággal) kapcsolatos költségeket;
60
Lássuk most az egyes pilléreket részletesen is. ad.1. A tevékenység, mint a költség generálója: A Harvard Business School kutatói az új szemléletĦ költségkalkulációs rendszer megalkotásakor abból a látszólag szinten triviális alapelvbĘl indultak ki, hogy nem maga a termék okoz (generál) költséget, hanem a tevékenység, és a termékek elĘállításuk (értékesítésük) során ezeket a tevékenységeket használják fel (fogyasztják). Így a költségkalkulációs rendszernek az egyes tevékenységek költségeit (vagy másképpen kifejezve tevékenységek végrehajtásához szükséges erĘforrások költségeit) és a termék-elĘállítás (értékesítés) tevékenységfelhasználását kell mérnie. Ezzel a gondolatmenettel elméletileg lehetségessé válik az általános költségek racionális és reális, valóságos erĘforrásigényt jobban tükrözĘ felosztása az egyes termékekre. Történetileg nézve: Jeffrey G. Miller és Thomas E. Vollmann, megkísérelték szisztematikusan megállapítani, hogy mi az ami befolyásolja az általános költségek keletkezését, alakulását. Mind Miller és Vollmann (Miller-Vollmann, 1985) mind Cooper és Kaplan (KaplanCooper, 2001) azt találta, hogy az általános költségek a termeléshez kapcsolódó, de a termelési volumentĘl független tranzakciók függvényében változnak. Miller és Vollmann a tranzakcióknak négy típusát különböztette meg: logisztikai tranzakciók, melyek az anyagok mozgatásához kötĘdnek; egyensúlyi tranzakciók, melyek az adott gazdasági szervezet erĘforrásigényét hivatottak kielégíteni; minĘséghez kapcsolódó tranzakciók, melyek a legszélesebb értelemben vett minĘségellenĘrzéssel és minĘségbiztosítással függnek össze; változáshoz kapcsolódó tranzakciók, melyek a termelési folyamat meghatározó tényezĘinek (mĦszaki terv, technológia, szabványok stb.) változásaival hozhatók összefüggésbe. A fentiekre példaként szolgáljanak a következĘ tranzakciók: a termelési inputokra vonatkozó rendelés, az átvétel, az ellenĘrzés, a fizetés, a készletek mozgatása, nyilvántartása, a termelés programozása, a gépbeállítás, a gyártásközi és gyártás utáni minĘségellenĘrzés, a termelési folyamat szabályozása, a késztermék kiszállítása stb. Az egyes tranzakciók költsége lényegileg független az input és output nagyságától, azaz a tranzakció volumenétĘl, viszont szorosan kötĘdik a tranzakciók számához. Minél több tranzakciót kell végrehajtani (például a gyakori gépbeállítások a gyártott termékbe beépítendĘ vásárolt alkatrészek sokfajtasága, vagy a beszállítók nagy száma miatt), annál nagyobbak lesznek a tranzakcióhoz kötĘdĘ (általános) költségek. A tranzakciók végrehajtása természetesen erĘforrásokat igényel (emberben, gépben, épületben megtestesülĘ erĘforrásokat). Az erĘforrásoknak költsége van, melyet az „igénybe vett” tranzakciókon keresztül visszavezethetünk az egyes termékekig. Ezért is nevezte el Miller és Vollmann, majd nyomukban Kaplan tranzakciós költségkalkulációnak (Transaction Costing) az ezen az elgondoláson alapuló eljárást. 1988-ban Robin Cooper tovább lépett azzal, hogy a tranzakciót az általánosabb és fogalmilag is tisztább, az erĘforrásigényhez jobban kötĘdĘ tevékenység szóval váltotta fel. A tevékenység alapú költségkalkuláció (Activity Based Costing, röviden ABC)
61
elnevezést is Ę használta elĘször, és a szakirodalomban is ezen a néven terjedt el, vált ismertté. ad.2. A legtöbb költség változó: Közismert, hogy az állandó és változó költség (vagy ami jelen gondolatmenet szempontjából ugyanaz, az általános és a közvetlen költség) megkülönböztetésének csak egy adott idĘtartamra vonatkoztatva van értelme. A hagyományos (pótlékoló) költségkalkuláció esetében a vizsgált idĘtartam nagyon rövid, általában egy hónap, maximum negyedév (a változó költség a termelés havi, negyedévi változásának függvényében azzal arányosan változik). Ugyanakkor az idĘhorizontot kiterjesztve megfelelĘen hosszú távot feltételezve, a legtöbb költség változó, változóvá tehetĘ (a gépeket el lehet adni, raktárosokat, mĦvezetĘket, a minĘségellenĘrzéssel foglalkozó dolgozókat el lehet bocsátani stb.). Az ABC-nek, mint költségkalkulációs rendszernek éppen az a célja, hogy a kibocsátás volumenével arányosan változó közvetlen költségek (közvetlen munka, közvetlen anyagköltség) mellett az általános költségeknek a termék és elĘállításának komplexitásából és diverzifikáltságából adódó változását is kimutassa és a termék költségkalkulációjában szerepeltesse. Az idĘhorizont kiterjesztése annál is inkább indokolt, mert a húszadik század második felében egy termék gyártása hosszú távú (tipikusan 3-5 évre szóló) elkötelezettséget jelent. Ha hosszú távon vizsgálódunk, akkor azt láthatjuk, hogy a pótlékoló költségkalkuláció által fixnek nevezett költségek valójában a leginkább változó – leggyorsabban növekvĘ költségek. ad.3. A költségek hierarchikus szintjei: Az ABC-eljárás – elsĘsorban Robin Cooper munkája alapján – a költségeknek négy hierarchikusan egymásra épülĘ szintjét tételezi fel, melyek a következĘk: egység = unit, sorozat = batch, termék = product, üzemvitel = facility-sustaining. Ez a négy szint az, ami lehetĘvé teszi, hogy a pótlékoló költségkalkuláció szerinti állandó költség nagy részét a gyakorlatban is változóvá lehessen alakítani. Nézzük meg ezt részletesen! Az egység-szintĦ minden egyes gyártott termék (nyújtott szolgáltatás) esetében felmerül, mivel termék (szolgáltatás) egység szintĦ tevékenységet használ fel. Az egység-szintĦ költség a termelés (értékesítés) volumenével arányos, mivel a felhasznált tevékenység is ezzel áll arányban. A hagyományos (pótlékoló) költségkalkuláció az egység-szintĦ költséget nevezi változó költségnek, valamint az általános költségek felosztásakor is egység-szintĦ vetítési alapot használ. A sorozat-szintĦ költségek azon tevékenységek kapcsán merülnek fel, amelyek egyegy sorozatra vonatkoznak. Ilyen lehet a gépbeállítás, anyagvásárlás, megrendelés feldolgozása, anyagmozgatás, tehát minden olyan tevékenység költsége, amely – az
62
egység-szintĦ költségeket természetesen kivéve – az adott sorozat, és csakis az adott sorozat legyártásához, elĘállításához (értékesítéséhez) szükséges. A sorozat-szintĦ költség független a sorozathoz tartozó egységek számától (például attól, hogy az új gépbeállítás után hány darab terméket gyártottak le, a következĘ gépbeállításig). Ezért a pótlékoló költségkalkuláció a sorozat-szintĦ költségeket már állandó költségeknek tekinti. A termék-szintĦ költségek azon tevékenységek kapcsán merülnek fel, melyek egy adott termékre vonatkoznak, a termék (szolgáltatás) elĘállításának létéhez (fenntartásához) és csakis ahhoz kapcsolódnak. Ilyen tevékenység például a termék specifikációjának módosítása, a termék elĘállításához szükséges szerszámok legyártása, a termék megtervezése stb. A termék-szintĦ költség független a legyártott termék volumenétĘl (hiszen a tervezés költsége ugyanannyi akár ezer, akár egymillió termék készül). Így a hagyományos, (pótlékoló) költségkalkuláció a termék-szintĦ költséget (is) állandó költségként kategorizálja. Az üzemvitel szintĦ költség az egyetlen olyan költség az ABC-eljárásban, mely nem vezethetĘ vissza egy adott termékre, így ok-okozati alapon nem is osztható szét a termékek között feltételezve, hogy az adott gyár, üzem egynél több terméket állít elĘ. Ezért – bár ezzel idegen elemévé válik a rendszernek – Cooper és Kaplan az üzemvitel szintĦ költségek termékre történĘ felosztását a hozzáadott érték tartalma alapján javasolja megtenni. A hierarchikus költségszinteket a 10. táblázatban lehet összefoglalni. Az ABC-eljárás hierarchikus költségszintjeinek kategóriáit most már felhasználva azt mondhatjuk, hogy a hagyományos (pótlékoló) költségkalkuláció a gazdasági, mĦszaki vezetĘket elsĘsorban az egység-szintĦ költség-csökkentésben tette érdekeltté (közvetlen anyag, közvetlen munka). Ez viszont a sorozat és termék-szintĦ költségek drasztikus megemelkedését eredményezte. Az 1980-as években megkezdĘdött termelés-szervezési és szervezeti változások, átalakulások (lean production, reengineering stb.) csak annak a már igencsak esedékes felismerésnek voltak a jelei, hogy a gazdasági szervezetek akkori formájukban a sorozat és termék-szintĦ tevékenységeket kis hatékonysággal és magas költséggel (erĘforrásfelhasználással) látták el. Ezen felismerés a Harvard Business School korábban már említett esettanulmányainak megállapításai szerint „megérzés és sejtés” formájában már korábban is létezett a vizsgált vállalatok termelésirányítóinál. Azonban mivel a költségkalkulációs rendszer nem képes az általános költségek alakulásának tényleges okait megragadni és számszerĦsíteni, a problémát csak érzékelték, de nem tudták tudatosítani, és így a gyakorlatban is hasznosítható megoldást nehezen találtak rá.
63
10. táblázat: Az üzemi mĦködési költségek szintjei Tevékenységek Üzem-vitel szintĦ költségek
Költségek Üzemvezetés Épületek, föld, ingatlanok FĦtés és világítás
Termék-szintĦ tevékenység
Terméktervezés Technológiai tervezésszabályozás MĦszaki-tervezési változtatás Termékfejlesztés
Sorozat-szintĦ tevékenység
Gépbeállítás Anyagmozgatás Anyagbeszerzés MinĘségi ellenĘrzés
Egység szintĦ tevékenység
Közvetlen munkabér Közvetlen anyagköltség Gépköltség, segédanyag stb. Energiaköltség
Az ABC-eljárás hierarchikus költségszintjeinek kategóriáit most már felhasználva azt mondhatjuk, hogy a hagyományos (pótlékoló) költségkalkuláció a gazdasági, mĦszaki vezetĘket elsĘsorban az egység-szintĦ költség-csökkentésben tette érdekeltté (közvetlen anyag, közvetlen munka). Ez viszont a sorozat és termék-szintĦ költségek drasztikus megemelkedését eredményezte. Az 1980-as években megkezdĘdött termelés-szervezési és szervezeti változások, átalakulások (lean production, reengineering stb.) csak annak a már igencsak esedékes felismerésnek voltak a jelei, hogy a gazdasági szervezetek akkori formájukban a sorozat és termék-szintĦ tevékenységeket kis hatékonysággal és magas költséggel (erĘforrásfelhasználással) látták el. Ezen felismerés a Harvard Business School korábban már említett esettanulmányainak megállapításai szerint „megérzés és sejtés” formájában már korábban is létezett a vizsgált vállalatok termelésirányítóinál. Azonban mivel a költségkalkulációs rendszer nem képes az általános költségek alakulásának tényleges okait megragadni és számszerĦsíteni, a problémát csak érzékelték, de nem tudták tudatosítani, és így a gyakorlatban is hasznosítható megoldást nehezen találtak rá. Cooper és Kaplan példaként említi, hogy a vizsgált vállalatok egyikénél annyira megbízhatatlan volt a költségkalkulációs rendszer, hogy a tenderekre beadott ajánlataik közül rendre ott nyertek, ahol szándékuk szerint nem akartak nyerni, és ezért tudatosan – a saját kalkulációjuk szerint – túl magas árat adtak meg. Ott viszont, ahol nyerni akartak, és ezért – saját információs rendszerük szerint – nyomott, alacsony áron adtak be tender-ajánlatot, gyakran veszítettek.
64
Áttörést éppen a sorozat- és termék-szintĦ tevékenység és költség fogalmának bevezetésével, ezen tevékenységek és költségeik tényleges mozgatórugóinak (meghajtóinak) kibontásával és analizálásával lehetett elérni. ad.4. A felhasznált erĘforrások költségének mérése: A költségek változóvá tétele, és ezáltal a termékekre történĘ felosztása mindössze két költségtípus: az új, jövĘben elĘállítandó termékek kutatásához és fejlesztéséhez kapcsolódó, illetve a kihasználatlan kapacitások miatt felmerülĘ költségek mentesítése célszerĦ. A kapacitáskihasználtság és a termék elĘállításához szükséges erĘforrás mennyisége között nincsen kimutatható összefüggés. Pusztán gyakorlati szempontból sem lehet ezen költségek felosztásának értelme, mivel a termék költségszintjét nem lehet függĘvé tenni olyan körülményektĘl, mint például a konjuktúra. Ha ilyen hatásoktól tesszük függĘvé a rendszert, akkor kiszámíthatatlan, erratikus jelleget viszünk a rendszerbe, ami esetleg egy negatív spirált is beindíthat. Az ABC-eljárás nem az erĘforrások biztosításának, hanem felhasználásának költségeit méri. Ezt mutatja a következĘ egyenlet: A biztosított erĘforrások költsége = = a felhasznált erĘforrások költsége+a fel nem használt kapacitások költsége. A pénzügyi számvitel az egyenlet bal oldalát méri, vagyis azon költségek nagyságát, melyek annak érdekében keletkeztek, hogy a mĦködéshez szükséges erĘforrásokat az adott szervezet számára a termelĘ (szélesebb értelemben véve az értéket adó) tevékenységhez biztosítsák. Az egyenlet jobb oldalának elsĘ tagját méri az ABC-eljárás, és a kettĘ közötti különbség a kihasználatlan kapacitások költsége az adott idĘszakban. Az egyenlet segít értelmezni és pontosítani a második alaptételt, miszerint megfelelĘen hosszú távon a legtöbb költség változó. A költségek változóvá válása két lépcsĘben történik. Felfelé történĘ változás esetén elĘször az erĘforrás iránti igény nĘ, mert nĘ például a termékek komplexitása, az elĘállított termékek köre. Amikor a már meglévĘ erĘforrások maximálisan kihasználásra kerülnek, a felmerülĘ újabb igények hiányt teremtenek, ami gyártási problémákhoz vezet (késés, romló minĘség, stb.). Ez a vállalatot arra készteti, hogy a szĦk keresztmetszet feloldása érdekében pótlólagos erĘforrásokat biztosítson, ez pedig költségnövekedést eredményez. Lefelé történĘ változás esetén (például, mert tudatos vezetĘi döntés eredményeképpen csökkentik a termékskálát, minimális rendelési limitet vezetnek be, javítják az anyagáramlást, esetleg a szállítók részére elĘírják JIT-rendszerĦ beszállítást, több közös alkatrészt használnak a termelésben, rövidítik a gépátállítási idĘt, stb.) nem nagyon lesz megfigyelhetĘ azonnali költség-csökkenés. Ami történik az az, hogy csökkenni fog a termékek (kiterjesztve: a szolgáltatások, vevĘk, tehát a költségkalkuláció tárgya) által igénybe vett (felhasznált) erĘforrások mennyisége, ugyanakkor ugyanannyival megnĘ a kihasználatlan erĘforrások (kapacitások) mennyisége. Az egyenlet jobb oldalának összege nem változott, csak a két tag egymáshoz viszonyított aránya módosult. Ahhoz,
65
hogy az egyenlet bal oldala, vagyis a biztosított erĘforrások költsége a pénzügyi számvitel által kimutathatóan csökkenjen, vezetĘi döntés szükséges – annak érdekében, hogy a kihasználatlan kapacitásokat leépítsék, kivegyék a rendszerbĘl. (Tehát egy adott költségĦ erĘforrást igénybe vevĘ termék gyártásának megszüntetése nem fogja automatikusan ugyanennyivel csökkenteni a kiadásokat. A tevékenység és az ahhoz szükséges erĘforrások csökkentése jelentĘs részben csak lehetĘség a gazdasági vezetés számára a tényleges » pénzügyi számvitel által is mért « költségcsökkentés megvalósítására. Ha a vezetés cselekvése, akciója elmarad, úgy a kérdéses termék gyártásának megszüntetése fĘképpen a kihasználatlan kapacitásokat növeli. Míg az erĘforrások költségének változóvá válása felfelé meglehetĘsen automatikusnak, a rendszer lényegében rejlĘnek mondható, lefelé már nem ez a helyzet, a változás nem magától hanem csakis vezetĘi döntés – elĘször az erĘforrás felhasználásának csökkentése, majd a következĘ lépcsĘben a kihasználatlan erĘforrásokra fordított kiadások csökkentése – hatására következik be.) Azt általában minden gazdasági vezetĘ világosan látja, hogy a termelés komplexitásának és diverzifikáltságának növekedésével változnak, emelkednek a költségek. Az, hogy tudatos intézkedések hatására a változás lefelé is történhet, úgy tĦnik, elkerülheti figyelmüket.
1.3. Az ABC-eljárás lépései Az ABC-eljárás a hagyományos költségkalkulációs rendszerhez hasonlóan kétlépcsĘs (28. ábra) Az elsĘ lépcsĘben az általános költségeket, az azokat okozó (generáló) tevékenységek szerinti költség-gyĦjtĘhelyekre (activity cost pool) gyĦjtik. A második lépcsĘben az elĘállított termékek és a költség-gyĦjtĘhelyek közötti kapcsolat kerül meghatározásra, vagyis a vetítési alap (cost Driver), melynek segítségével kerülnek végül az általános költségek a termékekre felosztásra. Az ABC-eljárás létrehozásának négy fázisa (mint egy lehetséges megoldás): 1. tervezés, 2. az erĘforrások elemzése és kategorizálása, 3. a tevékenységek elemzése és meghatározása, majd a költség-gyĦjtĘhelyek meghatározása, 4. a vetítési alap meghatározása és a költségek felosztása a termékre (a költségkalkuláció tárgyára).
66
ElsĘ lépcsĘ az általános költség tevékenységek szerinti költség-gyĦjtĘhelyekre allokálása Költség-gyĦjtĘhelyek
Második lépcsĘ az általános költség a költséggyĦjtĘhelyekrĘl a vetítési alapok segítségével az egyes termékekre kerül felosztásra Vetítési alapok
Termékek
Általános költség
28. ábra: Tevékenységalapú költségkalkuláció 1. A tervezés: Az ABC-eljárás áthatja a termelés (szolgáltatás, értékesítés) egészét. Így annak megvalósításával, mĦködtetésével minden érdekeltnek (munkásnak, vezetĘnek) egyaránt azonosulnia kell. Ennek a megismertetésnek és azonosulásnak a biztosítása a tervezés elsĘ lépcsĘje. Egy új rendszer bevezetése esetén könnyen fennáll a – fel nem ismert, vagy rosszul felismert érdekeltség miatti – visszautasítás lehetĘsége. A tervezés következĘ lépése a rendszer létrehozásában közvetlenül résztvevĘk körének, a project-teamnek a kijelölése. Mivel az ABC hatékony bevezetéséhez elengedhetetlen, hogy a project team multidiszciplináris legyen: általában szerepel tagjai között a vezetĘi számvitel szakembere, termelés-irányító, a termelést támogató területek (minĘségellenĘrzés, logisztika stb.) szakemberei, a pénzügyi számvitel és az értékesítés képviselĘje. 2. Az erĘforrások elemzése és kategorizálása: Az erĘforrások elemzése és kategorizálása keretében elsĘsorban az egyes erĘforrás-kategóriák fĘkönyvi számlaszámmal és költségvetési tételekkel történĘ összekapcsolása, megfeleltetése történik meg. Az adott fĘkönyvi számlatükör és a költségvetési tételek összevontságától vagy bontottságától, valamint az erĘforrások jellegébĘl adódóan mind összevonásra, mind szétbontásra sor kerülhet. 3. A tevékenységek elemzése és meghatározása: Az ABC-eljárás egyik legfontosabb és legmunkaigényesebb fázisa. Lényege az általános költség felmerülésében szerepet játszó tevékenységek elemi részekre történĘ felbontása. Az egyes elemi tevékenységek
67
átnyúlhatnak a szervezeti (részleg, osztály stb.) határokon, illetve egy szervezeti egységben több elemi tevékenység is folyhat. Az adott szervezet által végzett tevékenységeket a tevékenységi folyamatábra (Activity Flow Diagram rövidítve AFD) segítségével lehet leírni. A tevékenységi folyamatábra bemutatja a szerezet által végzett tevékenységek során és az egyes tevékenységek egymástól való függését, egymáshoz való kapcsolódását. A következĘkben egy fiktív cég termelési anyag tevékenység folyamatábráján példaként mutatjuk be az AFD felépítését (29. ábra).
Eladó Számla
Fizetése
Megrendelés másolat Megrendelés
Eladó B/L és anyag
Jelentés megkapása Anyagok nyilvántartási tevékenysége
Anyagvásárlási tevékenység Értesítés
Vásárlásra vonatkozó igénybejelentése MinĘségellenĘrzési Anyagok és jeAnyagok Termékek Anyagok jelentés és anyagok Anyagok lentés fogadása Gépi anyagAnyagtárolási minĘségmegmunkálási fogadása tevékenység ellenĘrzése tevékenység tevékenység
Gépbeállítás elvégezve
Anyagigénylés
MĦhely
Készáru
Gépbeállítási tevékenység
29. ábra: Tevékenységi folyamatábra A folyamatábrán a négyszög az inputok forrását, illetve az outputok végcélját jelöli a vizsgált rendszerben. Az inputok forrása lehet személy, vállalat, részleg vagy bármilyen egyéb rendszer. A források és végcélok a diagramban annak szélén helyezkednek, ezzel is jelezve a rendszer határait. Az inputot outputtá alakító tevékenységeket kör jelöli (a tevékenység általában egy igébĘl és egy fĘnévbĘl – a tevékenység tárgyából – áll). Minden tevékenységnek rendelkeznie kell inputtal és outputtal. Ha egy tevékenységnek van inputja, de nincs outputja, „fekete lyuk”-nak nevezhetĘ jelenségrĘl van szó, míg fordítva (nincs input, de van output) „csodá”-ról beszélhetünk. Egy tevékenységnek több inputja, illetve outputja is lehet. Az input és output áramlásokat vonal és nyíl jelzi. Minden áramlás tevékenységet indukál, vagy tevékenység eredménye. (Például a mĦhely mĦvezetĘje anyagigénylést ad, mely több lépcsĘn, azaz tevékenységen megy keresztül, majd megrendelés formájában érkezik meg az eladóhoz, mint végcélhoz.)
68
Minden input és output vonalat a mozgásban lévĘ inputot vagy outputot jelölĘ fĘnévnek kell kísérnie. Lássuk most közelebbrĘl mit is jelent a bemutatott tevékenységi folyamatábra! Az ábrán jól értelmezhetĘ a vállalat vásárlási, minĘségellenĘrzési, árufogadási, számviteli, megmunkálási és gépbeállítási tevékenysége, az egyes tevékenységek egymástól való függése, egymáshoz való kapcsolódása. A rendszer kezdeti inputját a mĦhelybĘl származó anyagigény jelenti. Ha az anyag készleten van, akkor átkerül a gépi anyagmegmunkálásra. Ha nem, akkor be kell szerezni, és ezután kerül megmunkálásra. IdĘközben az anyag érkezése gépbeállítási igényt indukál. A gépbeállítás és a megmunkálás megtörténte után a termék a készáru raktárba kerül. A tevékenységek definiálásának fontos lépése az aggregálás, illetve a lebontás. Az elĘbbi esetében több feladat összevonásával alakul ki egy jól meghatározható funkció-specifikus tevékenység. Például a megrendelésnél az eladó számlájának összevetése az anyag beérkezésével kapcsolatos jelentéssel feladat, mely feladat szoros kapcsolatban van az eladónak történĘ fizetés feladatával, és együttesen alkotják az anyagok nyilvántartás tevékenységet. A lebontásra példaként említhetjük az anyagbeszerzés tevékenységi kört, mely három funkció-specifikus tevékenységet tartalmaz: az anyagvásárlást, az anyagok minĘségellenĘrzését és az anyagok fogadását. Az aggregálás és lebontás során a következĘ elveket célszerĦ figyelembe venni: egy hagyományos szervezeti egységhez vagy osztályhoz kettĘ-tíz tevékenység tartozzon; különbözĘ vezetĘk felelĘsségi körébe tartozó tevékenységek ne kerüljenek aggregálásra; egy tevékenységhez öt-tizenöt egymáshoz kötĘdĘ feladat tartozzon; az egymáshoz nem kötĘdĘ feladatokat más-más tevékenységekhez kell rendelni; általában az a célszerĦ, ha egy tevékenységhez egy input és egy output tartozik, azonban két-három inputtal és outputtal bíró tevékenység esetén sem szükségszerĦ a lebontás, ha a tevékenység megfelelĘen funkció-specifikus. A tevékenységek értelmezése alapján meghatározhatók a költség-gyĦjtĘhelyek, amihez a költséget hozzárendelhetjük. 4. A vetítési alapok meghatározása és a költségek felosztása termékekre: A vetítési alapok számának és típusának meghatározása az ABC-eljárás létrehozásának legfontosabb lépcsĘje, mivel a hagyományos költségkalkulációs rendszerekkel szembeni „magasabb rendĦsége” éppen arra épül, hogy az azok által használt egy, esetleg két-három vetítési alap helyett több, és a tényleges erĘforrás-felhasználást jobban tükrözĘ vetítési alapot használ fel. Egy termelĘ üzemben természetesen sokféle tevékenység folyik, és lehetetlen, de legalábbis nem lenne racionális mindegyikhez külön vetítési alapot rendelni. Ezért célszerĦ több tevékenységhez közös vetítési alapot találni.
69
Ugyanakkor egy tevékenységhez többféle vetítési alap is választható. (Például a gépbeállítás tevékenység esetén vetítési alap lehet a gépbeállítások száma is, de a gépbeállításhoz szükséges idĘ is.) Tehát a feladat kettĘs: annyi és olyan vetítési alapot építeni a rendszerbe, hogy az gazdaságosan létrehozható és mĦködtethetĘ legyen, ugyanakkor megfelelĘen pontos (vagyis nem túlzottan torzító) költségkalkulációt biztosítson. A vetítési alapok számának meghatározása: A vetítési alapok minimális száma a költségmérés elvárt pontosságától és a gyártott termék-kör komplexitásától függ. (KaplanCooper, 2001) Az elsĘ tényezĘ esetében egyértelmĦ az összefüggés: minél több a vetítési alap, annál nagyobb a rendszer pontossága. A második tényezĘt vizsgálva bonyolultabb az összefüggés. Három szempontot kell figyelembe venni: A termékek eltérĘsége: Két vagy több terméket eltérĘnek nevezünk egymástól, ha legalább egy erĘforrást eltérĘ mértékben használnak fel. Az egyes tevékenységek relatív erĘforrásigénye, illetve költsége: Az ugyanazon vetítési alaphoz tartozó egyes tevékenységeknek az összes (adott vetítési alaphoz tartozó) tevékenységen belül erĘforrásigénye, illetve költsége részarányát vizsgáljuk. A gyártási sorozatok volumeneinek eltérése: A gyártási sorozatok volumeneinek eltérését az egyes sorozatok eltérĘ nagyságával értelmezzük. A gyakorlatban a vetítési alapok számának eldöntése elemzést és józan megítélést egyszerre igényel. A döntési folyamatban elĘször a nagy költségĦ tevékenységeket kell azonosítani, majd a leginkább eltérĘ termékeket kell leválasztani, izolálni. Ez lehetĘvé teszi a tevékenységek oly módon történĘ összevonását (a közös vetítési alapok kialakítását), hogy a tényleges és a mért költség közötti eltérés minimális legyen. Ezután kerülhet sor a kisebb költségĦ tevékenységek elemzésére és annak eldöntésére, hogy összevonhatók-e a már vizsgált nagy költségĦ tevékenységekkel, vagy nem. A megfelelĘ vetítési alapok kiválasztása: Ha a vetítési alapok minimális számát meghatároztuk, a következĘ lépés a megfelelĘ vetítési alapok kiválasztása. Ahhoz, hogy megtaláljuk a megfelelĘ vetítési alapot három szempontot célszerĦ figyelembe venni: a mérés költségét, a korreláció fokát, a viselkedési hatást. A mérés költsége: Az ABC-eljárás minél könnyebb megvalósíthatósága érdekében célszerĦ olyan vetítési alapokat kiválasztani, melyek könnyen mérhetĘk. Tipikusan ilyen vetítési alapok azok, amelyek indirekt módon mérik az erĘforrás-felhasználást. Ezen vetítési alapok a végrehajtott tranzakciók számához, és nem a tényleges tevékenység-felhasználást közvetlenül tükrözĘ mutatóhoz – elsĘsorban a felhasznált idĘhöz – kötĘdnek.
70
Például a minĘségellenĘrzési tevékenység vetítési alapjának a minĘségellenĘrzések számát és nem a minĘségellenĘrzések idĘtartamát célszerĦ választani. Ilyen típusú vetítési alap lehet többek között: a feldolgozott megrendelések száma, a kiszállított tételek száma, a gépbeállítások száma, anyagrendelések száma. Az ilyen vetítési alapokkal kapcsolatos információk könnyen rendelkezésre állnak, bár modern technikai megoldásokkal (például vonalkódos rendszerekkel) az adott tevékenység igénybevételének idĘtartamát is viszonylag alacsony költségekkel lehet mérni. A korreláció foka: A tevékenység-felhasználást indirekt módon (a tranzakciók számához kötĘdĘen) mérĘ vetítési alap használata esetén meg kell vizsgálni, milyen szoros a kapcsolat a vetítési alap segítségével kiszámított és a tényleges tevékenységfelhasználás (költség) között, a torzítás mértékének megismerése érdekében. Például, ha az egyes termékek minĘségellenĘrzésére fordított idĘ jelentĘsen eltérĘ, akkor a minĘségellenĘrzések száma, mint vetítési alap torzítani fog a tényleges tevékenységi költséghez (melyet a minĘségellenĘrzésre fordított órák száma határoz meg) képest. (A hosszabb idejĦ minĘségellenĘrzést igénylĘ termék ily módon kimutatott költsége alacsonyabb, a rövidebb idejĦ minĘségellenĘrzést igénylĘ termék költsége magasabb lesz a ténylegesnél.) Tehát így az indirekt vetítési alap nem képes a helyes költségviszonyok leképzésére. Ha az indirekt vetítési alap révén mért és a tényleges költség közötti eltérés a megengedhetĘnél nagyobb, két lehetĘség van. Az egyik az áttérés a direkt, a tényleges tevékenység-felhasználást tükrözĘ vetítési alapra. A másik lehetĘség a vetítési alapok számának növelése. Viselkedési hatás: Az ABC-eljárás hatása az érintett alkalmazottakra igen jelentĘs lehet, ez különösen jelentĘs a termékek mĦszaki tervezésekor jelentĘs. Ugyanakkor itt is figyelmesen kell eljárni, mert ha például a vetítési alap a felhasznált alkatrészek száma, akkor lehet, hogy az új termék újdonságértéke, felhasználhatósága, funkcionalitása és ezáltal piacképessége szenved csorbát azáltal, hogy „bünteti” a nagyszámú alkatrész-felhasználást. Kövessük végig az eddigieket egy leegyszerĦsített – két termékre vonatkozó – fiktív példán keresztül. A kiindulási adat a két termék gyártásánál felmerülĘ (akár tervezett, akár tényleges általános költségek összessége, 11. táblázat). Az általános költségek összessége a termék gyártásához igénybe vett erĘforrások nagyságát és megoszlását mutatja. A fiktív cég két alapvetĘ erĘforrás-kategóriát különböztet meg: szolgáltatási erĘforrások, termelés erĘforrások. Az egyes erĘforrásokat igénybevevĘ tevékenységek elemzése és meghatározása után a költség-gyĦjtĘhelyek kerülnek kialakításra (30. ábra és 12. táblázat). A költséggyĦjtĘhelyekre történĘ csoportosítás történhet térfogat, létszám vagy más egyéni jellemzĘ alapján, valamint tapasztalati alapon is.
71
A vetítési alapok megválasztásánál a kézenfekvĘbb, ha mindegyik vetítési alap indirekt típusú (31. ábra). 11. táblázat: A szolgáltatási és termelési erĘforrások költsége [Ft] SZOLGÁLTATÁSI ERėFORRÁSOK Bér Béren kívüli juttatás Biztosítása Infrastrukturális szolgáltatások Értékcsökkenés Összesen TERMELÉSI ERėFORRÁSOK MĦvezetés Béren kívüli juttatás Biztosítás Infrastrukturális szolgáltatások Értékcsökkenés Összesen ÁLTALÁNOS KÖLTSÉG ÖSSZESEN:
900.000 100.000 20.000 40.000 440.000 1.500.000 970.000 90.000 60.000 200.000 2.000.000 3.320.000 4.820.000
72
Szolgáltatási erĘforrások 1.500.000 Ft 9 alkalmazott
Szervezet
KöltséggyĦjtĘhely
100.000 m3
Anyagbeszerzés és raktározás
Anyagvásárlás 300.000 Ft
Anyag fogadása 270.000 Ft
Anyagok minĘség ellenĘrzése 150.000 Ft
90 %
Könyvelés
5 alkalmazott
10 alkalmazott
Termelési erĘforrások 3.320.000 Ft
10 %
Termelés
6 alkalmazott
Anyagtárolás 600.000 Ft
Anyagok nyilvántartása 180.000 Ft
A és B termék
30. ábra: A tevékenységi költség-gyĦjtĘhelyek kialakítása
Gépi anyag megmunkálás 2.988.000 Ft
Gépbeállítás 332.000 Ft
Szolgáltatási erĘforrások 1.500.000 Ft 100.000 m3
9 alkalmazott
Szervezet
Anyagvásárlás 300.000 Ft
Vetítési alapok
Könyvelés
5 alkalmazott
Anyag fogadása 270.000 Ft
Megrendelések száma
Anyagok minĘségellenĘrzése 150.000 Ft
Kézbe kapott jelentések száma
Termelés
6 alkalmazott
Anyagtárolás 600.000 Ft
MinĘségi jelentések száma
Anyagok nyilvántartása 180.000 Ft
A tárolt anyagok (alkatrészek) száma
Közvetlen anyag Közvetlen munka
10 %
90 %
Anyagbeszerzés és raktározás 10 alkalmazott
KöltséggyĦjtĘhely
Termelési erĘforrások 3.320.000 Ft
A és B termék
31. ábra: Vetítési alapok kialakítása
A fizetések száma
Gépi anyag megmunkálás 2.988.000 Ft
Gépóraszám
Gépbeállítás 332.000 Ft
12. táblázat: Az általános költségek tevékenységi költség-gyĦjtĘhelyekhez történĘ rendelése
Tevékenység
A költséggyĦjtĘhelyhez rendelés alapja m3 fĘ fĘ
Anyagtárolás Anyagvásárlás Anyagok fogadása Anyagok minĘségellenĘrfĘ zése Anyagok nyilvántartása fĘ Gépi anyagmegmunkálás tapasztalat Gépbeállítás tapasztalat Általános költség összesen
KöltséggyĦjtĘhelyhez rendelés 100.000 m3x6 Ft 900.000 Ftx10/30 900.000 Ftx9/30
KöltséggyĦjtĘhelyhez rendelt összeg (Ft) 600.000 300.000 270.000
900.000 Ftx5/30
150.000
900.000 Ftx6/30 3.320.000 Ftx0,9 3.320.000 Ftx0,1
180.000 2.988.000 332.000 4.820.000
A közvetlen anyagigény feltárása (13. táblázat) után, valamint azt rögzítve, hogy mindkét termék elĘállításának közvetlen bérköltsége ugyanannyi: 24,0 Ft, továbbá, hogy az egyik termékbĘl 50.000 darab, a másikból 100.000 darab kerül gyártásra, elkészíthetjük a két termékre vonatkozó tevékenységalapú költségkalkulációt (14. táblázat). 13. táblázat: Az egy egységre esĘ anyagigény A TERMÉK: 60 Ft / EGYSÉG A1 részegység A2 részegység 2 db x 15 Ft = 30 Ft 4 db x 5 Ft = 20 Ft – Alkatrész 1.1. 3 db x 3 Ft = 9 Ft – Alkatrész 1.2. 2 db x 3 Ft = 6 Ft
A3 részegység 1 db x 10 Ft = 10 Ft – Alkatrész 3.1. 2 db x 15 Ft = 30 Ft – Alkatrész 3.2. 2 db x 15 Ft = 30 Ft – Alkatrész 3.3. 1 db x 2 Ft = 2 Ft
B TERMÉK: 50 Ft /EGYSÉG B1 részegység B2 részegység 1 db x 30 Ft = 30 Ft 1 db x 20 Ft = 20 Ft
A költségkalkuláció számai jól tükrözik azt a tényt, hogy az A termék bonyolultabb, több erĘforrást használ fel, ezért az általános költségek nagyobbik része (majdnem a B termék kétszerese) osztódik rá. Nézzük meg, hogy mit mutat ugyanilyen feltételek mellett a hagyományos költségkalkuláció, ahol az általános költségek felosztásának egyetlen vetítési alapja a közvetlen munkaóra (15. táblázat).
75
14. táblázat: Tevékenységalapú költségkalkuláció A termék (50.000 darab) Költség-gyĦjtĘhely Anyagvásárlás Anyagok fogadása Anyagok minĘségellenĘrzése Anyagtárolás
A vetítési alap egy egységére jutó költség
60Ft/megrendelés 90Ft/fogadás 50Ft/minĘségellenĘrzés 20Ft/tárolt anyag (alkatrész) Anyagok nyilvántar- 72Ft/fizetés tása Gépi anyag996Ft/gépóra megmunkálás Gépbeállítás 3.320Ft/gép-beállítás A termékre felosztott tevékenységi költség összesen Az egységnyi általános költség Az egységnyi közvetlen anyagköltség Az egységnyi közvetlen munkaerĘköltség Az egységnyi teljes költség
B termék (100.000 darab) A tevékenység költsége (Ft)
Egységre jutó költség (Ft)
60x4000= 240000 90x2500= 225000 50x2500= 125000
4,80 4,50 2,50
60x1000= 60000 90x500= 45000 50x500= 25000
0,60 0,45 0,25
20x20000= 400000
8,00
20x10000= 200000
2,00
72x1500= 108000
2,16
72x1000= 72000
0,72
996x1000= 996.000
19,92
3320x90= 298000 2.392.800
5,98
A tevékenység költsége (Ft)
Egységre jutó költség Ft
996x2000= 1992000 19,92 3320x10= 33200 2.427.200
0,33
47,86
24.27 50,00 24,00 98,27
60,00 24,00 131,86
15. táblázat: Hagyományos költségkalkuláció (vetítési alap: közvetlen munkaóra) ErĘforrások: Szolgáltatás: 1.500.000 Ft Termelés: 3.320.000 Ft Összesen: 4.820.000 Ft Munkaóra-felhasználás A termék: B termék: Összesen: Egy munkaórára jutó általános költség: 4.820.000 Ft : 60.000 = 80,33 Ft /munkaóra Az A és a B termék költségkalkulációja Költségnem (Ft) Közvetlen anyagköltség Közvetlen munkabérköltség (2 munkaóra x 12 Ft) Általános költség A termék (80,33 Ft x20.000munkaóra) 50.000 db B termék (80,33 Ft x40.000munkaóra) 100.000db Összesen:
A termék 60 24
B termék 50 24
32,13 116,13
32,13 106,13
76
A két termék költsége alig különbözik, mindössze a közvetlen anyagköltség különbsége jelenik meg (hiszen a közvetlen munkaóra egyforma, ezért az általános költségek is megegyeznek).
2. AZ ELLÁTÁSI LÁNC BESZÁLLÍTÓI OLDALÁNAK MENEDZSELÉSE 2.1. Fogalmi elhatárolás A vállalatok versenyképességét az 1980-as években még az határozta meg, hogy ki milyen minĘségĦ áruval tudott megjelenni a piacon. Az 1990-es évekre jól megfigyelhetĘ átalakulás ment végbe a termék- és szolgáltatás piacon egyaránt. A piac telítĘdött, a minĘség és a vevĘkiszolgálás „képesítĘ kritériummá” vált (azaz olyan versenyelĘnynyé, amely a piacra lépés vagy a versenyben maradás feltételét jelentheti). A tömegtermelés helyett egyre inkább a személyre szabott termelés, az egyedi fogyasztói igények kielégítése került elĘtérbe. Ennek hatására a szervezetek és a folyamatok rugalmasságára, a folyamatok irányítására helyezĘdött a hangsúly. A 21. század elsĘ évtizede a nemzetközi verseny erĘsödésének, a termék-életciklus rövidülésének, a magasabb minĘségi szinten és alacsonyabb árakon történĘ fogyasztói igény-kielégítésnek a jegyében fog eltelni. A trendekre a vállalatok rugalmasan reagálnak: karcsúsítanak, összpontosítanak az alapvetĘ képességeikre, kiszerveznek. Olyan beszállítókat keresnek, akik kiváló minĘségben, ugyanakkor alacsony költségen képesek ellátni az adott feladatot. ErĘsödik a hálózatosodás, a vállalatközi kapcsolatok jelentĘsége. „Az ellátási lánc minden olyan tevékenységet magában foglal, amely a termék elĘállításával és kiszállításával kapcsolatos, a beszállító beszállítójától kezdve a végsĘ fogyasztóig bezárólag. A négy fĘ folyamat – a tervezés, a beszerzés, a gyártás, a kiszállítás – amely az ellátási láncot meghatározza, magában foglalja a kereslet-kínálat menedzselését, az alapanyagok és alkatrészek beszerzését, a gyártást, az összeszerelést, a készletezést, a rendelés-feldolgozást, a disztribúciót és a végsĘ fogyasztóhoz való kiszállítást.” Mivel az ellátási lánc egy adott fĘfolyamatra szervezĘdik, amely az alapanyagforrástól indul ki és a végsĘ fogyasztóig tart, a lánc ténylegesen több párhuzamos vagy fordított irányban futó tevékenység és folyamat integrációját jelenti. Az anyagi folyamatokhoz tartozik a termék vagy a szolgáltatás áramlása a beszállítótól a végsĘ fogyasztóig, valamint a fordított irányú termékáramlás (pl. javítás, újrahasznosítás, hulladékfeldolgozás), az információs folyamathoz pedig többek között a rendelésfeladás, továbbítás, feldolgozás, míg a pénzügyi folyamatokhoz a számlakiegyenlítés, a számlaforgalom intézése, a hitelnyújtási és fizetési feltételek stb. Látható, hogy a folyamatok túlnyúlnak a vállalat határain, sĘt gyakran az iparág határait is átlépik. A vevĘk és a szállítók is a folyamat szerves részei. Mivel a folyamat nem áll meg a szállítók és a vevĘk vállalatainak határainál sem, tovább kell lépni a szállítók szállítóihoz, illetve a vevĘk vevĘihez. Az ellátási lánc a természet biológiai körforgásához hasonlítható.
77
Az ellátási láncok mentén végzett menedzsment, a szereplĘk közti együttmĦködésre koncentrálva, egyfajta integrált és szervezeti határokat átlépni szándékozó szemlélet. Az ellátási lánc menedzsmentjének gondolata az általános értéklánc-menedzsment filozófiájára épül: a technológiák és termékek munkafolyamatainak, felelĘsségeinek és kockázatainak megosztása sok esetben hatékonyabb megoldást eredményez, mintha a feladatmegosztás csak vállalaton belül történne meg. Ugyanez igaz a szolgáltatási színvonalra is: a láncon belüli együttmĦködés olyan plusz erĘforrásokkal, képességekkel gazdagítja az egyes vállalatok mĦködését, mely a szinergiából fakadó teljesítményjavulást eredményez a fogyasztó kiszolgálásában. A Supply Chain Management (SCM), ellátási lánc menedzsment kapcsolatát a beszerzési, értékesítési anyagellátási, logisztikai menedzsmenttel a 32. ábra mutatja.
Másodvonalbeli beszállítók ElsĘ vonalbeli beszállítók
ElsĘ vonalbeli vásárlók
Másodvonalbeli vásárlók
TERMELÉS
Beszerzési és ellátási menedzsment
Értékesítési menedzsment
Anyagellátás készletezési menedzsment Ellátási lánc menedzsment (SCM)
32. ábra A lényeges fogalmi elhatárolást közérthetĘvé tehetjük, ha a tevékenységeket soroljuk fel az egyes kategóriákon belül. Beszerzési, ellátási menedzsment: igény fogadása, specifikálás, beszerzési piac feltárása, beszerzési döntés, diszponálás, szállítás, áruátvétel, számla igazolás.
78
Értékesítési menedzsment: késztermék tárolás, késztermék diszpozíció, csomagolás, elosztás, szállítás, számlázás. Anyagellátási, készletezési menedzsment: az elĘzĘ kettĘ fizikai és informatikai része. Ellátási lánc menedzsment (SCM) átfogó kategória a teljes üzleti folyamat, a termelés irányítási és fizikai rendszere. Napjaink vállalatai számára az egyik meghatározó kérdés, hogy miként tudják ezt a vállalaton túlmutató és nem mindig átlátható láncolatot kézben tartani. Ennek a kézben tartásának az eszköze a SCM, az ellátási lánc menedzsment. Az SCM integrálja az ellátási lánc tevékenységeit a végsĘ felhasználó igényeinek versenyképes kielégítése céljából. Ezek a tevékenységek azonban a legritkább esetben zajlanak egyetlen vállalat keretein belül, gyakran nagyobb számú vállalat járul hozzá ahhoz, hogy adott nyersanyagból kiindulva megtörténjen a végsĘ felhasználó igényeinek kielégítése. Az SCM egyik legfontosabb jellemzĘje, hogy az ellátási lánc menti feladatok integrációja úgy valósul meg, hogy közben nincs szükség (de lehetséges) ezen feladatok elvégzését biztosító vállalatok közös tulajdonlására. Ennek az integrációnak a bázisa egyrészt az információs technológia, másrészt a vállalatok közötti bizalom (Cooper-Lambert-Pagh, 1997). EgyszerĦ megválaszolni a kérdést, hogy mi is viszi a vállalatokat arra, hogy az eddigi vállalatban való gondolkodás helyébe a teljes ellátási láncban való gondolkodás lépjen. Legfontosabb érv a verseny fokozódása, és miután a lean manufacturing jegyében átszervezett vállalati folyamatok további fejlesztési potenciálja leszĦkült, a hatékonyságjavítás terepe bizonyos mértékig a vállalaton kívülre, a teljes ellátási lánc menti munkamegosztás újragondolására helyezĘdött át. A középpontban az a felismerés áll, hogy a végsĘ felhasználó számára nyújtott szolgáltatási színvonalhoz hozzájárulnak mind az adott vállalat tevékenységei, mind pedig az azt megelĘzĘ és az utána következĘ tevékenységek. Tehát, ha a vállalat versenyképessé akar válni, vagy versenyképes akar maradni, foglalkoznia kell a beszállítók és a vevĘk tevékenységével is. Egyes esetekben ez vezethet a partnerek cseréjéhez, az egyes tevékenységek áthelyezéséhez a vállalati láncon belül, vagy vezethet ahhoz, hogy a vállalatok közé új szolgáltató vállalatok épüljenek be bizonyos tevékenységek outsourcingja eredményeként. Azt, hogy mi történjen, a vállalat hatékonysági kritérium fogja eldönteni. Mindezek miatt a hatékonyság értelmezése mellett az ellátási lánc menti hatalmi viszonyok elemzése kap egyre nagyobb teret (Cool-Henderson 1998, Gritsch 1997). Cool és Henderson kutatásaik során kimutatták, hogy az ellátási láncok mentén a vállalati jövedelmezĘséget (profitabilitás szórását) a vevĘi hatalom sokkal erĘsebben befolyásolja, mint a beszállítói hatalom. A vállalatok a beszerzést elsĘsorban a költségekre és a minĘségre alapozva értékelik. A vállalatokat a konkrét eredmények sokkal jobban érdeklik, nem az a
79
fontos, hogy a beszerzési alkalmazott képezve lesz-e, avagy sem, hanem az, hogy ezzel a tényleges költségcsökkentés, vagy éppen minĘségjavulás érhetĘ-e el. Rövidtávon mindenképpen hatékony ez a szemlélet, hosszabb távon azonban már vethet fel problémákat a képzés, vagy éppen az informatikai fejlesztés hiánya.
2.2. Beszerzési stratégia A beszerzés szerepe a vállalati versenyképességben jelentĘs szerepet tölt be. A vevĘkkel való kapcsolat irányítása a marketing feladata, a termelés és a logisztika pedig a vállalaton belüli értéktermelĘ folyamatok hatékonyságáért felel, a beszerzésnek arról kell gondoskodnia, hogy a beszállítói piaci lehetĘségeket felismerje, valamint a beszállítók képességeit az értékesítési piac változó igényeinek megfelelĘen formálja. A beszerzés elsĘdleges feladata, hogy az anyagokat, félkész termékeket és késztermékeket, esetenként szolgáltatásokat az ellátási lánc zavartalan mĦködése érdekében biztosítsa. Feladata mára már túllépett az anyagok megvásárlásán, mostanra már magába foglalja a beszerzés szervezését (elsĘsorban fel kell állítani a szervezetet, mint gazdasági információs rendszert a négy fĘ tényezĘ – folyamat modell, szervezet modell, hatáskör modell, információs modell – alapján), a beszerzési stratégia kialakítását (a közeli, illetve a távolabbi fejlĘdési tendenciákról is szükséges megfelelĘ szintĦ információ, így lehet csak a vállalati stratégiát kiszolgálni), a beszerzések megvalósítását (az effektív beszerzési munka, kiindulva az alapanyag szükséglettĘl egészen a folyamatos megrendelések akadálytalan folyamatáig), valamint a beszerzési stratégia folyamatos fejlesztését (a gazdaság állandó változásba van, a befolyásoló tényezĘivel együtt, ezeket a változásokat követni kell, hogy a hatékonyság növekedjen). Ezen feladatok is érzékeltetik, hogy a beszerzési stratégia kialakítása mennyire fontos. A továbbiakban a 16. táblázatban összefoglaljuk a beszerzési stratégiát befolyásoló tényezĘket.
80
16. táblázat Beszerzési piaci tényezĘk • beszerzési piac mérete • a szállítói lánc, • piaci erĘviszonyok, • újbelépĘk, • a verseny szintje, • jogi szempontok, • technológiai szint, • az állami jelenlét. BeszerzendĘ termék • beszerzési piac mérete • a szállítói lánc, • piaci erĘviszonyok, • újbelépĘk, • a verseny szintje, • jogi szempontok, • technológiai szint, • az állami jelenlét. A szállítóra vonatkozó követelmények • a kapcsolat szintje, • a szállító ereje, • a szállító informáltsága, • a szállító pénzügyi stabilitása, • földrajzi távolság
A stratégia alapvetĘ Termelni vagy vásárolni Szállítók kiválasztása Szállítói bázis strukturálása VevĘi szállítói kapcsolatok Rövid vagy hosszú távú kapcsolatok Hazai vagy külföldi
BelsĘ vállalati tényezĘk • minĘség-ellenĘrzés, • készletezés, raktározás lehetĘségei és költségei, • információ gyĦjtés a beszerzési piacról, • beszerzési technológia, • K+F, • árképzés, • elszámolási rend, • kapcsolat a vállalati stratégia többi elemével.
Egyéb tényezĘk • versenytársak beszerzési stratégiája, • más ágazatokban alkalmazott beszerzési stratégiák, • az ágazaton belüli verseny, • új belépĘk.
Szállító fejlesztése
Tekintsünk át néhány lényeges kérdést, nevezetesen a termelni vagy vásárolni, termék piaci tulajdonsága, a beszállító vállalat megítélése, beszerzendĘ termék értékelése.
Termelni vagy vásárolni Már gyártásban lévĘ, azaz meglévĘ termék, vagy meglévĘ beszállító esetén mikor vetĘdhet fel ez a kérdés: a szállító tevékenysége nem kielégítĘ, a szállító termékszerkezete változik, elfogadhatatlan árnövekedés, beszerzĘ vállalat termékszerkezetének változása,
81
értékelemzés teremt kényszerhelyzetet, kihasználatlan termelési kapacitás a vevĘnél, termelési eszközök magas erkölcsi kopása, szakképzett munkaerĘ hiánya, költségcsökkentési kényszer, titokvédelmi okok, minĘségváltás.
A make or buy döntések 3 filozófiai alappilléren alapulnak. Make or Buy döntés filozófiája
Kizárt vásárlás
Kizárt a saját gyártás
Matematikai modell optimalizálásával adódik ki a döntés
33. ábra: A Make or Buy döntés filozófiája A döntés hatását tekintve vonatkozhat: egy konkrét megrendelés esetére, egy meghatározott idĘszakra, amíg a feltételek, adottságok nem változnak. A továbbiakban vizsgáljuk meg, hogy melyek azok az esetek a make or buy döntés esetén, amelyek a vásárlást, illetve a saját gyártást zárják ki. A vásárlást kizáró esetek: a kívánt minĘségĦ áru nem vásárolható; a kívánt határidĘre beszállító nem áll rendelkezésre; az áru saját fejlesztés, mással való gyártatása üzleti titok betartását hiúsítja meg; a gyártókapacitás kihasználása prioritást élvez. A saját gyártást kizáró esetek: a hiányzó gyártóeszköz, illetve szakember gárda a szállítási határidĘre nem szerezhetĘ meg, a megkívánt rendelési határidĘ nem biztosítható. A make or buy döntés nagy jelentĘséggel bír, mivel eredményeképpen nagymértékĦ költségmegtakarítás érhetĘ el, viszont a döntés jelentĘs mértékĦ rizikó bevállalását igényli. Ugyanakkor ez a rizikó faktor adatok megfelelĘ elemzésével és jól kidolgozott döntés elĘkészítéssel csökkenthetĘ. A döntés jelentĘségének 4 fĘ komponenslét a következĘ ábra szemlélteti.
82
at oz n.
ter m
.t
elé si fo ko
za t
oz at
if ok
erm e lé si fo k
elé s ter m 1.
n1
Termelési költségek optimálásának szükségszerĦsége
Termék életciklusának csökkentése
MAKE OR BUY Saját gyártás kihasználási rizikója
Te rm pr ék og u t no án sz i i g tiz é ál h n y ató ne sá h é z ga
Nagyobb mértékĦ munkamegosztás nemzetgazdasági szinten
Beszállítókat jellemzi TeljesítĘképesség növekedése Specializáció
34. ábra: Make or Buy döntés jelentĘsége
Piaci változások • eladói piac vásárlói piaccá alakulása • növekvĘ vásárlói igények az egyedi termékekkel szemben • növekvĘ variációszám • nemzetközi konkurencia fokozódása
MAKE OR BUY
Vállalat szükséges képességei • rugalmas reagálás a piac változásaira • versenyben megfelelĘ pozíció biztosítása
35. ábra: Make or Buy döntés szükségessége
83
A make or buy döntéseket a legegyszerĦbben a következĘ 7 fĘ szempont mentén lehet összehasonlítani. MinĘség
HatáridĘk
Kapacitások
Megtakarítások
Invesztíciók
Egyéb
Rizikó
MAKE OR BUY
36. ábra: Make or Buy döntés összehasonlítási szempontjai A továbbiakban vizsgáljuk meg ezeket a szempontokat részletesen.
A saját gyártás okai • szoros együttmĦködés a tervezés és a gyártás között, • állandó minĘség-ellenĘrzés, • a saját gyártási know-how kihasználása
Az idegen gyártás okai • célzott problémamegoldások a fejlesztési területen belüli specializációval, • jó minĘség a termelĘeszközök specializációjával, • idegen know-how használata
37. ábra: Make or Buy döntés a minĘség szemszögébĘl
84
A saját gyártás okai • meglévĘ kapacitások kihasználása • személyzet • berendezések
Az idegen gyártás okai • a speciális termelĘeszközök kihasználatlanságának elkerülése • szĦk keresztmetszetek leépítése
38. ábra: Make or Buy döntés a kapacitás szemszögébĘl
A saját gyártás okai • adóköteles nyereség csökkentése invesztíciók révén • a géppark modernizálása és specializálása
Az idegen gyártás okai • nincs tĘkelekötés pótlólagos invesztíció nélkül • a pénzügyi eszközök koncentrálása a fontos saját gyártású termékekre
39. ábra: Make or Buy döntés az invesztíciók szemszögébĘl
85
A saját gyártás okai • beszállítói nyereség megtakarítása • az üzemen kívüli szállítási költség megtakarítása
Az idegen gyártás okai • kis darabköltség a specializáció révén és a termelĘ-berendezés jobb kihasználása • csekély fejlesztési költségek • csekély tárolási költségek
40. ábra: Make or Buy döntés a megtakarítás szemszögébĘl
A saját gyártás okai • gyors reakció a • modellváltozásoknál • innovációknál • a rövid információs utak révén a • szállítási idĘk kiesése • a határidĘk betartásának figyelemmel kísérése
Az idegen gyártás okai • az idĘbeli szĦk keresztmetszetek elkerülése a saját gyártásban • beszállítói lehívások szükséglet szerint
41. ábra: Make or Buy döntés a határidĘk szemszögébĘl
86
A saját gyártás okai • a rendelkezésre álló know-how titokban tartása a konkurencia elĘtt • az új fejlesztések titokban tartása
Az idegen gyártás okai • rizikócsökkentés több beszállító bevonásával
42. ábra: Make or Buy döntés a rizikó szemszögébĘl
A saját gyártás okai • a vállalati autonómia megerĘsödése a gyártási mélység fokozódásával • nincs alkalmas beszállító a piacon • szállítási problémák
Az idegen gyártás okai • reklamációs lehetĘség • kisebb darabszám elĘtérbe helyezése
43. ábra: Make or Buy döntés egyéb szempontokból A Buy-döntés konzekvenciái a vállalat számára: nagyobb mértékĦ információáram, több adminisztratív munka, személyzetáthelyezés (új követelmények), konstrukcióval szembeni követelmények, a gyártási és szerelési folyamatok illesztése, ellátási rizikó függĘség, know-how transzfer. A make or buy analízis során a vállalatok az alábbi kritériumokat veszik figyelembe: az anyag/termék beszerezhetĘsége, biztonság és gyorsaság,
87
rendelkezésre álló kapacitások: x termelĘeszköz, x szállítóeszköz, x személyzet; rendelkezésre álló tĘke, minĘségi követelmények teljesülése, rendelkezésre álló terület x termelési, x logisztikai; költségalternatívák. A következĘkben bemutatott kérdéslisták a kompetencia és tranzakciós költség vizsgálatok ismeretében használhatók a döntési változatok szĦkítése céljából (17.-18. táblázatok). 17. táblázat EldöntendĘ kérdések a „termelni vagy vásárolni” problémához Ha jelenleg külsĘ beszerzési forrásból szerzik be
Ha jelenleg a vállalaton belül állítják elĘ
1. Van-e kapacitás a vállalaton belül? 1. Mérlegelni kell-e titkosság kérdését? 2. Ha van, az érintett tervezési idĘszakban rendelkezésre áll-e ez a kapacitás? 3. A szükséges nyersanyag elérhetĘ-e most gazdaságos áron?
2. A cikk kivonása a termelésbĘl eredményez-e felesleget? 3. Ha igen a vezetésnek milyen lépéseket kellene tennie ezekkel a feleslegekkel kapcsolatban?
4. Ez az anyag a tervezési idĘszakban 4. Ha a felszerszámozás releváns, milyen is gazdaságos áron lesz-e elérhetĘ? állapotban van? A leendĘ forrás használhatja-e? 5. Ha a felszerszámozás releváns: Mi ennek a költsége? 5. A jelenlegi gyártásban használt gépeket Mi a várt élettartam? teljesen kihasználják-e alternatív munkák Mi a szállítás? ra, ha az alkatrész termelését megszüntetik? 6. Véleményünk szerint jelenlegi szállítónk a leggazdaságosabb for- 6. VégezhetĘ-e fejlesztési munka az alkatrérás? szen? Ha igen, ezt kielégítĘen el lehet végezni egy külsĘ szállítóval együtt? 7. Létezik-e szabadalom, és ez megfelelĘ szabadalmi díjért elérhetĘ- 7. A szóban forgó mennyiségek érdekelnée? nek-e egy külsĘ szállítót?
88
17. táblázat folytatása EldöntendĘ kérdések a „termelni vagy vásárolni” problémához Ha jelenleg külsĘ beszerzési forrásból szerzik be
8. Forgalmi adót felszámítanak-e (pl. nyomtatás)? 9. A jelenlegi szállító végez-e fejlesztési munkát a cikken?
Ha jelenleg a vállalaton belül állítják elĘ
8. Ismerjük-e az alternatív beszerzés tényleges költségét a gyártással szemben (pl. fuvarozás és anyagmozgatási költségek)?
9. A cikk része-e egy integrált, 10. A jelenlegi szállítónak voltak-e nehézségei több gyártási szakaszt magába minĘségi, mennyiségi vagy idĘtényezĘkkel, foglaló termelési folyamatnak? és ezeknek eredményeképpen költségei megHa igen, a külsĘ gyártást kielénövekednek-e, így befolyásolva eladási árait? gítĘen lehet-e koordinálni a 11. Ha a minĘséggel voltak problémák: termelési programmal és üzea) a szállító minĘség-ellenĘrzési rendszerét meinkben a gépek munkaterhefelülvizsgálták-e? lésével? b) mekkora volt a minĘségi romlások mér10. Mi a határidĘs piaci helyzet a téke? szóban forgó cikkre vonatkozóc) termelési osztályunk biztos abban, hogy an a releváns tervezési idĘszakaz elĘírt minĘséget gazdaságosan fenn ra? lehet tartani a belsĘ termelésben? 11. Minden mĦszaki rajz pontos? d) túlspecifikálunk? 12. Ha a szállító egyéb költségei növekednek: a) mik az okok? b) biztosak vagyunk abban, hogy bennünket nem fog ugyanilyen elérni?
12. Van-e elĘny a nyersanyagok és alkatrészek ellátásában, ha a vásárlásról hoznak döntést?
13. A lehetséges szállítónak tudjuke jelezni a termék élettartamát? 13. Ha a cikkeket jelenleg importáljuk, milyen a költségszerkezete? Ha vámot kell fizetni, mi- 14. A lehetséges szállító adhat-e lyen vámtételt alkalmaznak? Milyen vámot javaslatokat a termék önköltkell (ha kell) fizetni a releváns nyersanyagségének csökkentésére? okra és alkatrészekre, ha importáljuk azokat?
89
18. táblázat A „termelni vagy vásárolni” típusú döntés Okok a saját gyártásra
Okok a külsĘ beszerzésre
1. Alacsonyabb termelési költség. 2. Nincs megfelelĘ szállító. 3. A szállítótól való függés megszüntetése. 4. Mennyiségben és szállításban pontos ellátást biztosítani a kívánt minĘségben, folyamatos minĘség-ellenĘrzés. 5. A meglévĘ kapacitások kihasználása (személyzet, anyagi eszközök). 6. Saját szabadalmak, know-how-k kihasználása az egyedi termékek esetében. 7. A vállalat méretnövekedése: az adóköteles nyereség csökkentése beruházások révén, az anyagi eszközök modernizálása, üzemen kívüli költségek csökkentése (pl. szállítás). 8. Szoros együttmĦködés a tervezés és a gyártás között az új fejlesztéseknél és a terméktechnológiai javításoknál, gyors reakció a modellváltozásoknál és az innovációknál. 9. Termelésingadozás esetén költségcsökkentĘ a termelés összehangolása. 10. Titokvédelem (új fejlesztések, know-how-k).
1. Alacsony beszerzési költség: csekély fejlesztési költség, alacsony fixköltség, alacsony készletezési, raktározási, leltározási költség, alacsonyabb egység-költség, mely a termelési eszközök specializációjának és kihasználtságának köszönhetĘ. 2. MegĘrizni a szállító elkötelezettségét. 3. Kapacitáshiány a vállalatnál 4. Verseny a szállítók között: rugalmasságot és alternatív beszerzési forrást biztosít. 5. Szabadalmi védettségĦ, vagy más védett termékekhez jutás. 6. A vevĘ jobban koncentrálhat a saját tevékenységére, ahol több a tapasztalat. 7. MinĘségjavítási lehetĘség a külsĘ specializált szállító által célzott problémamegoldások a specializálódás révén a fejlesztés területén, magas minĘség a termelési eszközök specializációja révén, külsĘ know-how-k használata 8. Világszínvonalú lehet a termék, ha a szállító is innovatív. 9. BelsĘ termelési okok: a szĦk kapacitás-keresztmetszetek leépítése, specializált termelési eszközök alulkihasználtságának elkerülése, nem jelent tĘkelekötést, pénzügyi eszközök koncentrációja saját gyártású termékekre. 10. Csekély kockázat a termelés visszaesése vagy elhibázott fejlesztés esetén.
90
A termék piaci tulajdonságai
Magas
Az eladó erĘs pozícióban! Kihasználandó helyzet!
Az eladó erĘs pozícióban! Kihasználható!
Egyensúly, üzleti barátok!!
Közepes
Az eladó erĘs pozícióban! Kihasználandó helyzet!
Az egyensúly, együttmĦködés fejleszthetĘ!
Az eladó gyenge pozícióban, vevĘ által kihasználható!
Alacsony
Az eladó alkuereje
A piaci tulajdonságokat a kereslet, kínálat egymáshoz való viszonya, vagyis a versenyhelyzet határozza meg. A verseny erĘssége – az iparág gazdasági struktúrájának – három alapvetĘ, egymással kölcsönhatásban lévĘ versenytényezĘjétĘl függ: a lehetséges belépĘk piaci fenyegetése: minél távolabb van egy piac a tökéletes verseny helyzetétĘl, annál nehezebb a piacra való bejutás, illetve megmaradás a hátrányosabb fél részérĘl. a beszállítók és beszerzĘk alkupozíciója: több tényezĘ együttesen adja a piacon résztvevĘk erejét. Ilyenek a hozzájuk kapcsolódó kapacitás-kihasználtság, annak növekedése, a termék egyedisége, a használt technológia, az áttérési költségek szintje, a költség- és árstruktúra, és a vertikális integráció lehetĘsége. A vevĘk és a beszállítók hatalmi pozícióját a portfolió-mátrixszal vizsgálhatjuk.
Egyensúly, de egyik fél számára sem kielégítĘ. Alkalmazkodás és szelekció.
Az eladó gyenge pozícióban, vevĘ kihasználhatja!
Az eladó gyenge pozícióban, vevĘ által kihasználandó!
Közepes
Magas
Alacsony
A vevĘ alkuereje
44. ábra: A piaci hatalom portfolió-mátrixa Forrás: Szegedi Z. (1998)
91
a helyettesítĘ termékek vagy szolgáltatások fenyegetése: a II. világháború alatti kényszerĦ helyettesítĘ termékek használata után egy GM mérnök megalkotta az értékelemzés alapjait, miután rájött nem érdemes a hadigazdaság miatti változtatások mindegyikét visszacserélni. Az ideiglenesen használtak is megfeleltek funkcionálisan, viszont olcsóbbak. Így érdemes a vállalatoknak értékelemzés tárgyává tenni a termékeket, hogy biztosak lehessenek abban, hogy nincs a használatban lévĘnél jobb.
A beszállító vállalat megítélése A vállalatok értékelésének legáltalánosabb képviselĘje az éves beszámoló. EbbĘl, és a hozzá kapcsolódó részadatokból összeállíthatók olyan komplex gazdasági mutatószámok, amelyek további elemzés alapjául szolgálhatnak. JelentĘssé vált a cash-flow elemzés is. Ha a helyzet fontossága megkívánja, nemzetközileg elismert minĘsítĘ cég használata is indokolt lehet. A beszerzés stratégiájának a beszerzés elemzésére vonatkozó szempontjai: éves forgalom a megelĘzĘ évben (€), éves forgalom a tárgy évben (€), értékesítési arány (%), milyen a fizetési feltétel (elĘre, egy idĘben és utólag történĘ fizetés, a leggyakoribb forma a 30 napos fizetési határidĘ), mekkora a beszállítási egység, összes értékesítés (€), értékesítési arány a vállalat felé (%), tárgyévi megtakarítási cél (%), tárgyévi megtakarítási eredmény (%).
A termék értékelése Néhány kivételtĘl eltekintve az autóiparban a vevĘk, illetve közvetlen beszállítók határozzák meg a termékeket. ėk biztosítják a rajzot, illetve a specifikációkat a beszállítók számára. A beszerzĘnek, a stratégia elkészítésénél, az elsĘ lépések egyike a beszerzendĘ termékek fontosságának megítélése. Ennek a fĘbb szempontjai: az alkatrészre vonatkozó éves kiadások, és a teljes költségen belüli aránya, ha a felhasználás ugyan kis létszámú, de a vállalat eladásához lényegesen hozzájárul, ha több termékhez felhasználják, ha a beszerzendĘ árucikk a piacon szĦk keresztmetszetnek számít, ha új termékbe épül be, ha a hiány, vagy a nehezen hozzáférhetĘség miatt jelentĘs többletköltséggel jár. Nagyon jó elemzési alapot ad a Kraljic-mátrix, a piac bonyolultságáról és a termékek stratégiai fontosságáról. A beszerzési piac komplexitása az alábbi versenytényezĘktĘl függ:
92
Magas Alacsony
A beszerzési piac komplexitása
SzĦk keresztmetszetĦ termék
Stratégiai termék
• hiánycikk, nehezen beszerezhetĘ termék, • teendĘ: költség-elemzés és megbízható rövid távú ellátás biztosítása, • döntés: decentralizált, de központilag koordinált, • forrás: globális, gyakran új szállító.
• hiánycikk, nehezen hozzáférhetĘ termék, • teendĘ: hosszú távú ellátás biztosítása szerzĘdéssel,, • döntés: központilag, • forrás: bevált globális, vagy nemzeti szállító.
Nem kritikus javak
Befolyásolható, hatalmi termék
• könnyen, bárhol beszerezhetĘ termékek, • teendĘ: folyamatos, hatékony ellátás biztosítása, • döntés: decentralizált, • forrás: helyi.
• viszonylag könnyen beszerezhetĘ termék, • teendĘ: költség/árelemzés, majd a legkedvezĘbb forrásból a beszerzés biztosítása, • döntés: többnyire decentralizált, de központilag koordinált,, • forrás: több szállító, lehetĘleg helyiek.
Alacsony
Magas
A beszerzendĘ javak stratégiai fontossága
45. ábra: Kraljic-mátrix Forrás: Szegedi Z. Amint kialakul a potenciális beszállítók köre, megtörténik az árajánlat bekérése a következĘ szempontok szerint: tudják-e gyártani a kért alkatrészt (a rajz szolgál a döntés alapjául)? mennyi az egységár? mekkora a szállítási képességig szükséges idĘ (ha a beszállító eddig még nem gyártott ilyen alkatrészt, akkor elĘször a prototípusra vonatkozik)? van-e szükség új szerszámra, hogy megfelelĘ kapacitással rendelkezzen? incoterms (a nemzetközi szállítási feltételek közvetlenül befolyásolják az egységárat, a vállalat azt fogja választani, ami összességében a legjobb neki).
2.3. Beszállítóval szembeni követelmények, minĘsítési szempontok (Autóipari példa). MinĘségügyi rendszer A beszállítóval való kapcsolat és együttmĦködés a végtermék versenyképességét is domináns módon meghatározza. Csak a rugalmas beszállítói piac teszi lehetĘvé, hogy a termelés a piaci igényekhez igazodva, veszteség nélkül növekedhessen, vagy csökkenhessen. A legelemibb követelmény a minĘség, hogy a beszállítók termékeit ellenĘrzés nélkül lehessen felhasználni. A piacért nem vállalatok, hanem beszállítói láncok versenyeznek, az autóipari vállalatok és beszállítói együtt nyerhetnek, vagy együtt veszíthetnek ebben a világméretĦ vetélkedésben.
93
Egy átlagos gépjármĦ több tízezer alkatrészbĘl áll. A gépkocsikat elĘállító gyárak kezdetben szinte minden alkatrészt maguk készítették és szerelték be a termékbe. A tömegtermelés beindításával, a szabványosított alkatrészek, részegységek kialakításával lehetĘség nyílt arra, hogy a gépkocsiba beszerelendĘ egyes alkatrészeket már nem a gépjármĦ gyártó vállalat, hanem beszállítók állítsák elĘ. A gyártás és a beszállítói háttér fejlĘdésével szinte minden nagy autógyár köré kiépült egy alkatrész beszállítói háttér. Egyes autógyárak már csak összeszerelĘ üzemi tevékenységet végeznek, hiszen tevékenységük csupán a beszállított alkatrészek összeszerelésére korlátozódik. Az így kialakult struktúra két veszélyt is hordoz magában. EgyrészrĘl a nagy számú beszállítói háttér egy idĘ után már átláthatatlan, kezelhetetlen, másrészt az autók minĘsége jószerével a beszállítóknál dĘlt el, hiszen az autógyárnak a már beszállított alkatrészek minĘségére nincs befolyása, azoknak csak a megfelelĘségét tudja ellenĘrizni, egy igen nagy dolgozói létszámot igénylĘ idegenáru ellenĘrzési rendszer mĦködtetésével. Ezekre a veszélyek kiküszöbölésére az autógyárak a következĘ megoldási alternatívák közül választhatnak: Áttérnek olyan beszállítói háttérre, ahol a nagy részegység beszállítók (kormánymĦ, motor, futómĦ, elektromos rendszerek, fékrendszerek stb.) kerülnek elĘtérbe, és kevés kis beszállítót alkalmaznak. Ezek az elsĘdleges részegység beszállítók felügyelik a hozzájuk beérkezĘ alkatrészeket, termékeket, beszállító alvállalkozóikat. Tehát az autógyárak többlépcsĘs beszállítói rendszert alakítanak ki és az albeszállítói felügyeletet átteszik a nagy részegység beszállítók felelĘsségi körébe. MinĘségbiztosítási, minĘségirányítási rendszerek alkalmazásának megkövetelése a beszállítóktól (ISO/TS 16949, QS9000, ISO14001, VDA stb.). A minĘségbiztosítási, minĘségirányítási rendszerek megkövetelése a beszállítói háttértĘl több elĘnnyel is járhat – javul és egyenletessé válik a beszállított alkatrészek minĘsége. Az egyenletesen megbízható minĘség szükségtelenné teheti a késĘbbiekben az autógyáraknál mĦködtetett nagyszámú idegenáru átvételi rendszereket. Kialakulhat a JIT gyártási rendszer hatékony alkalmazásának alapja. Az autógyárak a minĘségbiztosítási rendszer beszállítói alkalmazásánál kezdetben önállóan dolgozták ki a minĘségbiztosítási követelményeket, a Chrysler a Supplier Quality Assurance Manual-t, a Ford a Q-101 Quality System Standard-t, és a General Motors a NAO Targets for Excellence-t. Mivel a beszállítók általában nem csak egy autógyárnak szállítanak be, ezért több autógyári vevĘ esetén a beszállítóknak minden egyes autógyár minĘségügyi specifikációjának, követelményrendszerének meg kell felelniük. Ráadásul az autógyárak ezt a minĘségügyi rendszer megfelelĘséget és alkalmazást önállóan ellenĘrzik, auditálnak, így a beszállítók nagy gyakorisággal számíthattak a különféle vevĘi auditálásokra. Felmerült az igény az autóipari vevĘi minĘségügyi követelményrendszerek egységesítésére. Ezért a három nagy amerikai autógyár (Chrysler, Ford, GM) elkészítette a közös szállítói követelményrendszert, melyet QS 9000-nek neveztek el. A QS 9000 létrejöttekor abban is megállapodtak az autógyárak, hogy az egyes vevĘi auditálások helyett elfogadnak egy független, harmadik fél általi auditálást is, bár ennek ellenére például a Ford a mai napig sok esetben a QS 9000 tanúsítás megléte mellett elvégzi a vevĘ általi auditálást Q 101 szerint. A beszál-
94
lítói követelményrendszerek kidolgozását nem csak az amerikai autógyárak végezték el, hanem több, nagy autóipari bázissal rendelkezĘ európai ország is. Németországban az autógyárak, a nagy autóipari beszállítók és a minĘségügyi rendszereket tanúsító cégek fogtak össze és készítették el a VDA követelményrendszert (Franciaországban EAQF (Evaluation Aptitude Qualité Fournisseur), Olaszországban AVSQ (Valutazione Sistemi Qéualitá). Ezek a követelményrendszerek felépítésükben, elĘírásaikban hasonlóak, és szinte mindegyik az ISO 9001-es szabvány sorozatot veszi alapul és egészíti ki autóipari követelményekkel. A termék elĘállítók világméretĦ globalizációja azt eredményezte, hogy számos autóipari termék elĘállító és beszállító nem csak egy autógyárnak szállít be, hanem egyszerre többnek is. Ezeknél a beszállítóknál alkalmazott minĘségügyi rendszereknél ugyanaz a probléma merül fel, mint az amerikai autógyárakhoz beszállítók esetén. Amennyiben egy autógyári beszállító termékeket ad el amerikai, német és francia autógyárnak, mind a három autógyár által megkövetelt minĘségügyi rendszer tanúsítvánnyal rendelkeznie kell. A megoldás az elĘzĘ problémához hasonló, itt is már korábban felmerült az igény az egyes autógyári követelményrendszerek egységesítésére és szabványosítására. Ezért az autógyárak, a nemzetközi szabványosítási szervezettel (ISO) közösen, a meglévĘ követelményrendszereik hasonlóságai alapján kidolgozták az ISO/TS 16949 szabványt, melyet elĘször 1999. márciusában adták ki. A szabvány kiadásának célja volt, hogy felváltsa az ország-specifikus autóipari követelményrendszereket. Kezdetben ez a cél nehezen teljesült, mert az autógyárak továbbra is ragaszkodtak a saját minĘségügyi követelményrendszereik alkalmazásához, de eközben az autóiparban is felgyorsult a gyártó cégek egyesülési, szövetkezési folyamata (például a Daimler és a Chrysler, vagy az Opel és a Fiat szövetsége). Ez nagymértékben elĘsegítette az ISO/TS 16949 szabvány vevĘi elfogadási és elterjedési folyamatát. Jelenleg az autóipari vevĘk egyenrangúnak tekintik a QS 9000-t, VDA-t, és az ISO/TS 16949-t, és bármelyiket elfogadják beszállítói minĘségügyi rendszerként. Az autóipari követelményrendszerek felépítése közel azonos. Alapként az ISO 9001-es szabványt alkalmazzák és minden egyes szabványpontot kiegészítenek autóipari követelményekkel. Amennyiben egy beszállító autóipari vevĘnek szállít, kötelezĘ valamilyen autóipari minĘségirányítási rendszert bevezetnie, alkalmaznia, ez a beszállítás elĘfeltétele.
A beszállítók kiválasztási folyamata A fĘ szempont az, hogy annyi információt kell biztosítani, amennyivel a kockázat a minimálisra csökkenthetĘ a kiválasztott beszállítóval szemben. A legjobb döntés a beszerzési területek, anyagosztály, termelés, fejlesztés és pénzügy információinak és igényeinek összehangolásával és számbavételével hozható meg. Két jellemzĘ helyzetre bontható a beszállítók elemzése, egyrészt új beszállítóról van szó, másrészt pedig a jelenleginek az értékelésérĘl. A következĘ felsorolás összegzi mindazon szempontokat, amelyek mindkét helyzet esetén megalapozzák a döntéshozatalt (46. ábra).
95
Technológiai minĘségi tényezĘk
Szervezeti és stratégiai tényezĘk
Pénzügyi tényezĘk
• a szállított termék • gazdasági minĘsége, teljesítmény, • a jelenlegi gyártási • pénzügyi stabilitás kapacitások, erĘviszonyok, • jövĘbeni termelési lehetĘségek becslése, • a beszállító K+F tevékenysége, • a beszállító innovációs fejlesztések gyorsasága, • minĘségellenĘrzési rendszer..
• megbízhatóság, • a beszállító hosszú távú terve, • a beszállító és a vevĘ közti kapcsolatok, • garanciális és szervizszolgáltatás lehetĘsége, • a beszállító munkaerĘ kapacitása.
Beszállítók magatartása, kommunikáció a beszállítóval
• válasz az ajánlatkérésre, • bekapcsolódás a termékfejlesztés korai szakaszában, • együttmĦködési költség, • logisztikai rendszere, • reklamációk kezelése, • egyedi kívánságok teljesítése, • azonnali szállítási lehetĘség.
Egyéb tényezĘk
• földrajzi elhelyezkedés, • a beszállító biztonsági, kockázatmegelĘzési intézkedései, • a beszállító vásárlási struktúrája, • referenciák a beszállítóról.
46. ábra A tapasztalatok azt mutatják, hogy ahány cég, sĘt ahány helyzet, annyiféle értékelési módszer, illetve módozat van a megfelelĘ beszállítók kiválasztására, mégis a leggyakrabban alkalmazott három módszer a következĘ: kategorikus módszer: fĘleg a minĘségi megítélés dominál. Az értékelési szempontokhoz + (megfelel), – (nem felel meg), 0 (közömbös) kerül. Jól alkalmazható ugyanazon beszállító hosszú távú vizsgálatára. költségarányos módszer: a módszer alapelve, hogy a beszerzendĘ terméket, a teljes termék arányában fejezi ki, és értékeli. Két leghasználtabb területe a minĘségi költségarány és a szállítási költségarány vizsgálata. pontozásos súlyozásos módszer: a kritériumok különbözĘ teljesítési szintjeihez elĘre definiált pontszámokat rendel. A kiemelt jelentĘségĦ jellemzĘket súlyozással érvényesíti. ElĘnye a rugalmasság és a viszonylagos objektivitás.
Beszállító minĘsítése és jóváhagyása Az autóipari nagyvállalatok a beszállítók értékelésekor a következĘ szempontokat tartják szem elĘtt (47. ábra).
96
KedvezĘ ár
Ütemezés rugalmas követése
Magas termékminĘség
Jó üzleti hírnév
Pontos szállítás rövid szállítási határidĘvel
Speciális termékjellemzĘk
KedvezĘ fizetési feltételek
Beszállítók értékelése és jóváhagyása
A beszállító földrajzi közelsége
Alacsony szállítási költségek
ISO minĘsítés
Ellátás stabilitása
KedvezĘ kapcsolódó szolgáltatások
Magas technológiai színvonal
Részvétel a termékfejlesztésben
47. ábra A beszállítók minĘsítéséhez az is hozzátartozik, hogy meg kell felelniük az általános követelményeknek, és rendelkezniük kell a következĘ dokumentumokkal: MinĘségi bizonyítvány (megfelelĘségi nyilatkozat); Felhasználási engedély; Eltérési engedély; Rajz és mĦszaki dokumentációkezelés; MinĘségi hibák – PPM; Folyamatképességi követelmények; Speciális jellemzĘk. A beszállítók kiválasztása a tapasztalatok alapján általában három körös tárgyalási eljárásból áll, amelyhez hozzátartozik a szóban forgó vállalat auditálása, tárgyalás az üzleti feltételekrĘl, és a különbözĘ engedélyek meglétének és érvényességének a vizsgálata. Kiválasztás és hosszú távú kapcsolat a beszállítókkal a következĘ négy meghatározó ponton alapul, melyeket a pénzügyi stabilitás biztosít (48. ábra).
97
MinĘség
Szállítási szolgáltatás
MĦszaki hozzáértés
Minimális költségek
48. ábra A minĘség biztosítása a termékben, gyártási folyamatban, beszállításban (csomagolás, azonosítás), kommunikációban, üzletben. A szállítási szolgáltatásban a megbízhatóság, gyors és gyakori szállítás, rövid átfutási idĘkkel, rugalmasság darabszám és féleség esetében, valamint garantált kapacitás. MĦszaki hozzáértés a gyakorlatban, fejlesztési képesség, korai beszállító bevonás, és elkötelezettség egyrészt a minĘség fejlesztése érdekében és a gyárthatóság garantálásában, másrészt a fejlesztési idĘ és költségek csökkentési lehetĘségeinek kihasználása érdekében. A minimális költségek tekintetében a versenyképes árak, évenkénti árcsökkenés a folyamatos fejlĘdés politikájának megfelelĘen, minimális szállítási költségek (csomagolás, raktározás, szállítás), minimális költségek nem megfelelĘségek következtében (hiány, rossz minĘség), árfolyam kockázatok megosztása, fizetési feltételek az értékesítéssel összhangban, minimális szerszám és készülék költségek, minimális kommunikációs és adminisztrációs költségek biztosítása. Beszállítók besorolása Az autóipari nagyvállalatoknál általában a beszállítóikat három szinten csoportosítják: 1. szint: ez az a szint, melyet minden beszállítónak el kell érnie a folyamatos fejlĘdés során. Azok a beszállítók tartoznak ide, akik tanúsítványnyal rendelkeznek, és elkötelezettek minden vevĘi igény kielégítésére. Ezen beszállítókat a pénzügyi stabilitás, mĦszaki együttmĦködésre való képesség, megbízható minĘség, versenyképes árak és szállítási rugalmasság, pontosság jellemzi. Új üzlet esetén ezen a szinten lévĘ beszállí1.szint tók kapnak elsĘdleges lehetĘséget. 2. szint: a minimális követelmény ezen besorolás esetén az ISO9001:2000 tanúsítvány és elkötelezettség az 1. szintĦ beszállítóvá 2.szint válás elérésére. 2. szintnek megfelelĘ státuszba akkor kerülhet egy beszállító, ha sikeresen teljesíti a minĘségbiztosítási rendszer auditot (az 1. szinthez szükséges valamely tanúsítás egyikét). 3. szint: azok a beszállítók tartoznak ebbe a körbe, akik ugyan régóta beszállítók, de nem rendelkeznek tanúsítvánnyal és a minĘségbiztosítási 3.szint rendszer audit eredményük sem elfogadható. Ezen beszállítók új üzleti lehetĘséget nem kapnak, amíg nem mutatnak be fejlesztési tervet.
98
A beszállítók besorolásának célja, hogy minden beszállító elérje a preferált 1. szintet, ehhez viszont az alábbi követelményeket kell, hogy teljesítse: a vállalat beszállítójaként eltöltött idĘ (vagy megfelelĘ referencia más autóipari nagyvállalatnál végzett beszállítói tevékenységrĘl); PPM teljesítmény azonos, vagy jobb, mint a kitĦzött cél (amennyiben volt ilyen cél meghatározva); ISO/TS16494, QS9000, VDA tanúsított vagy minĘségbiztosítási rendszer auditon elért jó eredmény; termeléskiesés nem volt a közelmúltban a beszállító hibájából; PPAP benyújtva a megfelelĘ idĘben és elsĘre jóváhagyva; folyamatosan versenyképes ár; rövid határidĘk és gyors reagálás minden probléma megoldás esetén. Általában az autóipari vállalatok a beszállítóikat teljesítményük függvényében felülvizsgálják, a beszállítóként elfoglalt pozíciójukat félévente újraértékelik. A beszállítók kiválasztásánál és a minĘségbiztosítási rendszer kiértékelésénél a következĘ folyamat zajlik le:
Kiválasztott beszállítók 8. Amely potenciális beszállító jó eredményt ér el az auditon alkalmassá válik, hogy beszállító legyen. 7. Az audit során a potenciális beszállítók minĘségbiztosítási rendszerének felülvizsgálatához audit kérdĘívek használata, a felmérés a beszállító tevékenységének egészére (nem csak a gyártásra) terjed ki. 6. A beszállítóval történĘ elĘzetes egyeztetést követĘen helyszíni audit a kiválasztott beszállítóknál. 5. Az önkéntes kérdĘív felülvizsgálata, döntés arról, hogy mely potenciális beszállítóknál kell elvégezni az auditot. 4. A pályázó beszállító visszaküldi a kitöltött kérdĘívet az árajánlattal együtt. 3. Önkéntes felmérĘ kérdĘív kiküldése a potenciális beszállítóknak (néha az ajánlatkéréssel párhuzamosan). 2. A potenciális beszállítók listájából kiválasztani a tényleges beszállításra képeseket. 1. A potenciális beszállítók listájának meghatározása.
Potenciális beszállítók 49. ábra: Beszállítók kiválasztásának általános folyamata
A beszállító felelĘssége Minden jelenlegi vagy lehetséges beszállító felelĘs az általa szállított termékek minĘségéért. A megfelelĘ minĘség elérésének képessége vállalatszintĦ tevékenység, mely
99
minden funkcióra vonatkozik a beszállító szervezetében. A követelmény az, hogy minden beszállító kiépítse és mĦködtesse a saját minĘségbiztosítási rendszerét úgy, hogy megfeleljen a termék tervezési, fejlesztési, gyártási és tesztelési követelményeinek. A beszállító felelĘs azért, hogy saját beszállítói (alvállalkozói) is megfeleljenek ezen követelményeknek. A beszállítók minĘségbiztosítási rendszerének a következĘ követelményeket kell, hogy kielégítsék: minimum az ISO 9001:2000 szerinti minĘségbiztosítási rendszer bevezetése és mĦködtetése; vezetĘségi elkötelezettség a folyamatos minĘség és gyártás fejlesztése iránt; aktív részvétel a folyamatos termék és folyamat jobbításában és a költségek csökkentésében; a minĘségbiztosítási tevékenységeknek a csökkentésre, kiküszöbölésre, megelĘzésre kell irányulnia, és nem a már elkövetett hibák megtalálására; a beszállítónak segítenie kell az autóipari vállalatot az auditok és ellenĘrzések esetén; a beszállító betartja a termékre vonatkozó elĘírásokat és az ellenĘrzési követelményeket, melyek részei a vevĘi megrendeléseknek és/vagy keretszerzĘdéseknek.
A beszállítói teljesítmény mérése – Supplier Performance Monitoring Az SPM definiálja a beszállítóival szemben támasztott követelményeket, melyek alkalmazása minden beszállító esetében kötelezĘ. Alkalmazásának célja, hogy azonos folyamatokat használjanak, folyamatosan figyelemmel kísérjék a beszállítóik teljesítményét, meghatározzák a fejlesztési irányokat, kielégítsék a vevĘi igényeket, valamint biztosítsák a null hiba teljesülését. A beszállítói értékelĘ rendszer hat területet ölel fel: minĘség, költségek, szállítási feltételek, menedzsment, biztonságtechnika és környezetvédelem. Az értékelésének fĘbb szempontjai az alábbiak: idĘbeni pontosság (beszállítási pontosság), ígért minĘség betartása, minĘségi reklamációk kezelése, megoldása, ígért mennyiség betartása, szállítmány sértetlensége, szolgáltatási színvonal, tanúsítások. A beszállítókkal történĘ kapcsolattartás általában audit formájában történik, amelynek során jegyzĘkönyv készül. Ebben a jegyzĘkönyvben rögzítésre kerül, hogy minden a szerzĘdéseknek megfelelĘen történt-e (észleltek-e az audit során valamilyen hibát, vagy rendellenességet), továbbá belefoglalják a felülvizsgálatok idejét.
100
IV. OUTSOURCING GYAKORLATA Ebben a fejezetben az ImKKK partner vállalatainak érdeklĘdési körébe tartozó olyan megvalósítási mintákat mutatunk be, témakör, illetve ágazati specifikumok kiemelésére törekedve, amelyek az outsourcing hazai helyzetét és annak trendjeit érzékeltetik.
1. AZ INFORMATIKAI OUTSOURCING LEHETėSÉGEI, FEJLėDÉSE, TRENDJEI 1.1. IT-outsourcing helyzete A kis- és középvállalati szektor gazdasági jelentĘsége vitathatatlan a nemzeti jövedelemhez való hozzájárulása, a foglalkoztatásban, munkahelyteremtésben betöltött súlya, versenyélénkítĘ hatásai révén. Alvállalkozói, beszállítói, értékesítĘi kínálatot teremtenek, biztosítva ezzel a vállalatközi termelési kapcsolatok rugalmasságát, sok cégbĘl álló piramisok létrejöttét, az elmaradott régiók felzárkóztatása a KKV – fejlesztésen keresztül valósulhat meg. A kisvállalkozások számának dinamikus növekedése a vállalkozói méretstruktúra átalakulására gyakorolt pozitív hatás mellett számos gondot is magában hordoz. Ezek közé tartozik, hogy a tĘkeszegény vállalkozások magas aránya miatt a kisvállalkozások teljesítmény-, valamint versenyképessége nem kielégítĘ. Általánosan elmondható, hogy a kis- és középvállalatok nem kellĘen informáltak, lényegében azonos súlyú gondot okoz számukra a fel nem ismert információigény, az üzleti információk hiánya, mint a tĘkehiány. Az elmúlt években egyre nagyobb szerepet játszik a kis- és középvállalkozások életében és mĦködésében, hogy mennyire képesek alkalmazni az információtechnológiai szolgáltatásokat, mennyire tudnak hatékonyan gazdálkodni az információval, és menynyire tudnak lépést tartani az információtechnológia fejlĘdésével. Bálint András a kis- és középvállalkozások körében 2001-ben végzett kérdĘíves felmérés keretén belül többek között vizsgálta, hogy a magyarországi kis- és középvállalkozások számára milyen versenyelĘnyt biztosít az információs technológia alkalmazása, és milyen veszélyeket látnak a jövĘre nézve. A válaszadó vállalatok szerint: Az IT által biztosított versenyelĘnyök sorrendben a következĘk: távoli fogyasztókkal való kapcsolattartás, jobb minĘségĦ szolgáltatások, gyorsabb munkavégzés, költségcsökkentés, termelékenység javítása, verseny a nagyobb versenytársakkal, elektronikus kereskedelem.
Összeállítás Molnár Viktor és Horváth Ágnes PhD hallgatók gyĦjtése alapján
101
Az információval való hatékony gazdálkodást a vállalatok számára egy belsĘ információs rendszer kifejlesztése teszi lehetĘvé. A számítógépes információs rendszerek megjelenése, fejlĘdése és alkalmazása alapvetĘen változtatta meg a vállalkozások üzleti folyamatait. A korábban túlnyomóan informális forrásokból származó és manuális módszerekkel feldolgozott információk helyét fokozatosan a tervezett, többnyire formális csatornákon szerzett információk vették át. Ez a minĘségi változás új lehetĘséget teremtett az információszerzésre, az információk feldolgozására és tárolására, kiszélesítette a feldolgozott információk különbözĘ területeken történĘ hasznosítási lehetĘségeit. A kis- és középvállalkozások gyakorlatában az informatikai alkalmazások szintje, kiterjedése rendkívül differenciált képet mutat. A semmitĘl az integrált informatikai rendszer teljes vállalkozási folyamatot átfogó, vezetésirányítást támogató rendszerig minden megtalálható. A fejlĘdés iránya, valamint az üzleti kapcsolatokban érvényesülĘ kényszerhatás megköveteli a kis- és középvállalkozások kategóriájában az informatikai alkalmazások egyre szélesebb körĦ kiterjedését. A kis- és közepes méretĦ vállalkozások az alábbi területeken alkalmaznak informatikai eszközöket az üzleti folyamatokban (Pálinkás, 2000 alapján) (tevékenységalapú megközelítés): hagyományos irodai alkalmazások: bérszámfejtés, létszámgazdálkodás, eszköznyilvántartás stb.; termelési folyamatok támogatása; logisztikai informatika: raktár-, készletgazdálkodás; könyvelési alrendszer, pénzgazdálkodási modul (mérleg, eredménykimutatás, cash-flow kimutatás, költségterv); kontrolling alrendszer (tervezés, elemzés, ellenĘrzés); emberi erĘforrás alrendszer (munkaerĘ-ráfordítások tervezése, munkaerĘ tervezés); marketing alrendszer (online marketing); vezetĘi, vállalatirányítási információs rendszer: a döntéshozó pozícióban lévĘ vezetĘnek szolgáltat információt úgy, hogy a rendelkezésre álló információk közül kiválasztja azokat, amelyek az adott döntés meghozatalához szükségesek. Ezek a vállalkozás információs rendszerének részét képezik. Az információs rendszerek között egyre jobban terjednek a kis- és középvállalkozások igényeinek megfelelĘen kialakított változatok. Az informatikai alkalmazások másik fontos csoportja: üzleti kommunikáció, internet alkalmazások, e-business. Napjainkra az IT szolgáltatások meghatározó jelentĘségĦvé válnak tehát a szervezetek életében, gyakran stratégiai fontosságúak. Számos szervezet stratégiai elĘnyt kovácsolt az IT innovatív alkalmazásával. Sok cég viszont gondokkal szembesült az IT-kel kapcsolatban.
102
Az IT fejlĘdésének kihívásai, veszélyei sorrendben a következĘk: IT befektetésekhez szükséges tĘke hiánya, lépéstartás az IT fejlĘdésével, IT szakemberek megszerzésének nehézsége, megértés hiány, hogy az IT miben tudja támogatni a céget, IT beszállítók támogatásának hiánya, üzletmenetéhez szükséges termékek hiánya, alkalmazottak helytelen informatikai képzése. A megfelelĘ szakértelem, a finanszírozási források hiánya mérlegelésre készteti a vállalatvezetĘket, hogy megéri-e az információtechnológia alkalmazását házon belül megoldani, vagy inkább ezen feladatok ellátását részben vagy egészben külsĘ szolgáltató cégre kell bízni. Úgy gondolom, hogy az informatikai outsourcing elĘnyei révén ki tudná küszöbölni ezeket a veszélyeket, azonban Magyarországon ennek fogadtatása még nem túl pozitív a vállalatok körében. Drótos, Szabó felmérése alapján, az outsourcing elĘnyei, és hátrányai a magyar cégek vizsgálata alapján a 19. táblázatban foglalható össze. Informatikai outsourcing: az IT-szolgáltatások egészének, vagy egy részének külsĘ szolgáltatóval való megoldása a belsĘ kapacitások igénybevétele helyett. Ez szoros partnerséget feltételez a vevĘ és a szolgáltató között, jelentĘsebb szolgáltatások outsourcingja stratégiai szövetségnek tekintendĘ. A vállalatok tevékenység-kihelyezésével kapcsolatban különösen az információs rendszer kihelyezése vonta magára a figyelmet, ezért az outsourcingot sokan azonosítják az információs technológiák kihelyezésével. Bár az outsourcing irányzata a kilencvenes években lendült neki igazában, mégsem teljesen új jelenség. Már a nyolcvanas években is gyakran külsĘkre támaszkodtak az informatikai rendszerek kiépítésében. Új tendencia az outsourcinggal kapcsolatban a kihelyezési folyamat intenzitása és az, hogy nemcsak periférikus funkciókat adnak ki szerzĘdéses üzemeltetésbe, hanem olyan, a vállalat mĦködésének szívét-lelkét jelentĘ részlegeket is, mint az informatikai rendszer, a könyvelés vagy a humán menedzsment. A Drótos, Szabó felmérésbĘl az derül ki, hogy az általuk vizsgált minta vállalatai meglehetĘsen érdektelennek (vagy tudattalannak) mutatkoznak a tevékenységkihelyezéssel kapcsolatban. A 20. táblázatból láthatjuk, hogy a vizsgált vállalatok túlnyomórészt a kizárólagosan házon belüli megoldást preferálják, illetve a külsĘ szolgáltatást igénybe vevĘ vállalatok között is azok vannak többségben, amelyek informatikai tevékenységük csak negyedét-felét végeztetik másokkal.
103
19. táblázat: Informatikai outsourcing elĘnyei – hátrányai Szempont
Támogatók EllenzĘk Az outsourcing az egyszeri beruházási kiadásokat folyamatos költségekké alakítja. Ez elsĘsorban a technológiaváltás elĘtt álló, de tĘkeszegény vállalatok számára kedvezĘ. Pénzügyi Méretgazdasági megfontolásokon alapuló 10-50%-os megtakarítást Költségnövekedést prognosztizálnak jósolnak. Az új technológiába való beruháAz elavult technológiához való hozzás kockázatos. Outsourcing esezáláncolódás veszélyeire figyelmezTechnológiai tén viszont ezt a kockázatot a tetnek. szolgáltató cég viseli. Az új technológiákhoz fĦzĘdĘ A szolgáltatást igénybe vevĘ cég üzleti folyamataival kapcsolatos szakértelem erĘsen speciális. Az outsourcing szolgáltatást nyújtó szakértelem jelentĘségét hangsúlyozcégek sokkal gazdaságosabban zák, melynek egy külsĘ szolgáltató Szakértelem tudják foglalkoztatni a magas sohasem lehet olyan mértékig birtoképzettségĦ számítástechnikai kában, mint egy szervezeten belüli szakértĘket. munkatárs. A vevĘ garantáltan azt kapja a A nem egyértelmĦen megfogalmazott Elszámolhatóság pénzéért, amit megrendelt. szerzĘdés visszaélésre ad lehetĘséget. A szerzĘdéses partnerek rugalma- A szerzĘdések hosszú futamideje Rugalmasság san reagálnak a megrendelĘk kü- bizonytalanságot és rugalmatlanságot lönleges, vagy sürgĘs igényeire. visz a kapcsolatokba. A szolgáltatást nyújtók nagyon Felmerül a bizalmas információk Az információk elĘvigyázatosak, hiszen a hírnevükkel játszanak (egymásnak illetéktelen kezekbe jutásának veszébizalmas lye. közvetlen konkurenciát jelentĘ kezelése cégekkel nem szerzĘdnek). Sokáig hiedelem volt, hogy az FelértékelĘdött az outsourcing A vállalati outsourcing nem választás kérdése, arculatjavító szempontja. arculat hanem egyfajta végsĘ menedék A több megrendelĘt kiszolgáló A szállító esetleg nem érti meg a vevĘ outsourcerek nagyobb tételekben céljait, érdekeit, esetleg nem tud igaés olcsóbban vásárolják meg a zodni a cégek sajátos igényeihez. szolgáltatásokhoz szükséges inpu- A külsĘ vállalkozás megbontja a tokat. vállalat integritását. Egyéb A partner nem kellĘ alaposságú megA belsĘ foglalkoztatással járó választása is kudarchoz vezethet. tetemes járulékos költségek megElveszíti az ellenĘrzést a fölött a spórolása. Nem kell hosszútávon tevékenység vagy funkció fölött, foglalkoztatni a szakértĘket a amelyet másra hárít, és nehéz elválni cégnél. a külsĘ cégtĘl. Forrás: Drótos, Szabó alapján.
104
20. táblázat KülsĘ informatikai szolgáltatás igénybevétele a múltban, a jelenben és a jövĘben A külsĘ szolgáltatást igénybe vevĘ vállalatok KülsĘ partnerek a válaszolók százalékában bevonásának mértéke 3 évvel ezelĘtt jelenleg 3 év múlva Csak saját kapacitás Kevés idegen kapacitás 50% idegen – 50% saját Sok idegenkapacitás Csak idegen kapacitás Összesen
77,6% 8,6% 8,6% 2,6% 2,6% 100%
79,9% 8,5% 8,1% 2,1% 1,3% 100%
72,8% 13,6% 8,9% 2,6% 2,1% 100%
Egy másik a MKIK GVI 2001-es felmérés szintén az IT hazai helyzetének elemzését célozta meg. Ezen felmérés szerint a vállalkozások 26,2%-a alkalmaz fĘállású számítás-technikust. Természetesen a vállalat nagysága és profilja ebbĘl a szempontból meghatározó. A nagyvállalatok ma már nem boldogulnak saját informatikusok nélkül, körükben majdnem 90% azok aránya, amelyek fĘállású informatikust alkalmaznak. A kisebb és közepes cégek többsége azonban nem engedheti meg magának azt a luxust, hogy mindig kéznél legyen a számítás-technikus. Szemléletesen mutatja ezt a 21. táblázat is. 21. táblázat Méret szerinti kategória FĘállású számítástechnikust alkalmazó vállalatok %-os aránya
MikroKisKözépvállalkozások vállalkozások vállalkozások Összesen (1-9 fĘ) (10-49 fĘ) (50-249 fĘ) 11,4
21
47,1
20,9
Látható tehát, hogy a válaszadó cégeknek csak alig több mint egyötöde foglalkoztat fĘállású számítás-technikust. Ez persze még egyáltalán nem jelenti azt, hogy a fĘállású számítás-technikussal nem rendelkezĘ cégek kevesebb gondot fordítanak erre a területre, hiszen a piacon számos olyan cég van, amelyik szerzĘdéses rendszerben vállalja számítógépek – és hálózatok – karbantartását, fejlesztését, általánosságban az informatikai tevékenységek elvégzését. Általában is jellemzĘ, hogy a cégek jelentĘs része (majdnem fele) állandó szerzĘdéses kapcsolatban áll számítástechnikai cégekkel különbözĘ informatikai feladatok ellátására. JellemzĘ a számítástechnikai feladatok egy részének kiszerzĘdése (outsourcing) és a piacról való megvásárlása. Mára már kialakult a specializált, hardver és szoftver kar-
105
bantartó és informatikai fejlesztĘ cégek szakmai csoportja, amelyeknek a szolgáltatásaira nagy igény van. A 22. táblázat a külsĘ számítástechnikai céget igénybe vevĘ vállalatok arányát mutatja. 22. táblázat Méret szerinti kategória KülsĘ számítástechnikai céget igénybe vevĘ vállalatok %-os aránya
MikroKisKözépvállalkozások vállalkozások vállalkozások Összesen (1-9 fĘ) (10-49 fĘ) (50-249 fĘ) 26,7
52,4
73,6
43,7
A szerzĘdéses kapcsolat jellege rendszergazdai tevékenység, szoftver-fejlesztés, belsĘ információs rendszer kialakítása és egyéb számítástechnikai terület lehet. A külsĘ céggel való általános rendszergazdai szerzĘdés az 5-50 számítógéppel rendelkezĘ vállalatoknál jellemzĘ. 5 számítógép alatt nem éri meg állandó szerzĘdést kötni a gépek karbantartására, 50 gép felett pedig már olyan nagyvállalatról van szó, hogy ezt a tevékenységet maga is elvégzi. Látható, hogy a MKIK GVI felmérése némiképp optimistább képet mutat az informatikai outsourcing igénybevétele tekintetében.
1.2. A „kihelyezhetĘ” informatikai szolgáltatások kategóriái, trendjei Az informatikai szolgáltatások palettája rendkívül széles képet mutat. A rendszerüzemeltetés, rendszerszervezés, rendszertervezés, projekt tervezés, a programozás, a WEB hosting, a rendszerkarbantartás, az alkalmazás szolgáltatás, alkalmazás fejlesztés rendszer infrastruktúra tervezés, az üzemeltetés és felhasználó támogatás, a hardver és szoftvermegoldások, kommunikációtechnológiai megoldások, dokumentumkezelési megoldások, a rendszergazdai feladatok, az informatikus képzettségĦ munkaerĘ kihelyezése mind ezen szolgáltatások körébe tartozik (50. ábra). A könnyebb érthetĘség kedvéért nézzük meg, mit takarnak az egyes szolgáltatási formák. A hosting-szolgáltatás magába foglalja a nagyvállalati integrált vállalatirányítási szoftverek bérelt vonalon vagy a világhálón keresztüli elérhetĘségét, a rendszer üzemeltetéséhez szükséges hardverek központi adatközpontban való mĦködtetését és megteremti az alkalmazás karbantartásához és ügyfélszolgálatához szükséges feltételeket. A szoftver tulajdonjoga az ügyfélé.
106
Üzleti hatékonyság
Üzleti folyamatszervezés
Vertikális folyamatközmĦvek Horizontális üzleti közmĦvek
Tanácsadás Integrálás Fejlesztés Dedikált környezet
Internet és metapiacok
Vállalati alkalmazások
Üzlet/folyamat szolgáltató Alkalmazáskihelyezés
Infrastruktúra kihelyezés Help Desk Hálózatirányítás Oktatás és képzés
Megosztott környezet
ASP MSP
Társzolgáltató Technikai támogatás szolgáltató Hosztolás, Internet adatközpont
EDI és tranzakciókezelés Terméktámogatás hardver/szoftver
Informatikai hatékonyság
50. ábra: A szolgáltatások sokfélesége Forrás: Bögel-Krauth-Szlankó, 2003 Az alkalmazás-szolgáltatás ezeket az elemeken kívül tartalmazza a szoftver licenc bérletét, a legjobb üzleti gyakorlatnak megfelelĘ megoldást, valamint a bevezetést, amelyet az adott üzleti területen jártas szakembergárda végez el. A hozzáadott érték ebben az esetben a vállalat üzleti folyamatainak optimalizálása. A legjobb üzleti gyakorlat az ügyfelek számára nemcsak költséghatékonyabb technológiai és alkalmazáshasználati lehetĘséget tesz elérhetĘvé, hanem üzletviteli tanácsadóként a vállalat számára üzleti folyamatokat és szerepköröket definiál. Az alkalmazás-szolgáltatás tehát egyszerre üzleti és információtechnológiai tanácsadás. A piaci tapasztalatok azt mutatják, hogy e két terület azonos bázison történĘ kezelése biztosítja a vállalatvezetĘk és döntéshozók részére egy integrált rendszer használatát, amely mindenkor naprakész információt nyújt. A szolgáltatás történhet az ügyfél telephelyén és eszközeivel, erĘforrásaival, történhet munkaerĘ-kihelyezés formájában. Az outsourcing is többféleképpen megvalósítható: ElĘfordul, hogy a kapacitás kihelyezése a külsĘ vállalkozónak való eladásával történik, de olyan eset is van, amikor a külsĘ vállalkozó csak bérli az eszközöket a kihelyezĘtĘl. Harmadik változat: a kihelyezĘ egyszerĦen megszabadul a berendezésektĘl, és a külsĘ szolgáltatóra bízza a kihelyezett funkció eszközhátterének, infrastruktúrájának a megteremtését. Néha a berendezésekkel együtt a munkaerĘt is kihelyezik. Ezek közül az informatikai szolgáltatások közül a legtöbb elvégezhetĘ „outsourcing” által, azaz kihelyezhetĘ.
107
Az eredeti informatikai erĘforrás-kihelyezés (IT-outsourcing) a 80-as évek elején a fizikai eszközök bonyolultsága és magas ráfordítási költségei hatására indult meg, de a további technológiai fejlĘdés ezt a tendenciát megtörte. Az alkalmazásszolgáltatások (application outsourcing) megjelenése a 90-es évek legvégére tehetĘ, és kialakulása több jellemzĘ trendnek köszönhetĘ. Az egyik, hogy a vezetĘ helyen szereplĘ integrált vállalatirányítási rendszerek továbbterjedése a nagyvállalatok körében kifulladni látszott, ugyanakkor a kis- és középvállalatok az ilyen kaliberĦ alkalmazásokat még nem engedhették meg maguknak. A másik trend a telekommunikáció és általában a telekommunikációhoz kapcsolódó hardver- és szoftvereszközök rendkívül gyors fejlĘdése volt. Az üzleti funkciók ellátása óriási rugalmasságot követel. Ezt a rugalmasságot kielégítĘ, standard szoftveralkalmazások bevezetési és mĦködési költségei pedig minden vállalati méretben akkorák, hogy erĘforrás-minĘségi és –fenntartási problémákhoz vezetnek. Az ügyfelek számára az infrastruktúra üzemeltetése már nem a drága és bonyolult volta miatt jelent gondot, hanem a mennyisége a heterogén jellege miatt (Görbics, 2002) Az 51. és 52. ábra 2000-tĘl 2002-ig mutatja a kihelyezett informatikai szolgáltatások arányát az összes kihelyezéshez viszonyítva. A diagramok különbözĘ szerzĘk kutatási eredményeit tükrözik, ennélfogva némiképp eltérĘ kategóriákat találunk, de azt észrevehetjük, hogy tendenciájukban azonos képet mutatnak. Az 51. ábrából látható, hogy 2000-rĘl 2002-re a hangsúlyok némiképp eltolódnak, csökken (de még mindig domináns!) az alkalmazásfejlesztés és a WEB site fejlesztés kiugró súlya, és növekedésnek indulnak más területek kihelyezési megoldásai is.
51. ábra: Kihelyezett IT-funkciók 2000-2002 Forrás: Gerardo Tena, 2002
108
14,8
Adatközpont
8,7
17,2 22,2 20,7
Alkalmazásfejlesztés 8,6
Help desk
4,3
Hálózatfelügyelet
10,3
12,1
14,8 21,7 17,3 17,2 17,4
Alkalmazások karbantartása Egyedi alkalmazás
13 7,4 6,9
Üzletifolyamat 0
5
26,1
A világon
14,8 15,5
USA-ban USA-n kívül
8,7 10
15
20
25
30
52. ábra: Az outsourcing fĘbb területei az összes kihelyezés arányában (%) Forrás: Tordai, 2002 Az 52. ábrából leszĦrhetĘ, hogy az alkalmazásfejlesztés (itt is!), a hálózat-felügyelet és az alkalmazások karbantartása kap nagyobb hangsúlyt. Azt is láthatjuk, hogy a világ, az USA és az USA-n kívüli értékek tendenciájukban nagyban hasonlóak. Az 53. ábra az informatikai szolgáltatások megoszlását szemlélteti Magyarországon és Nyugat-Európában.
53. ábra: Az informatikai szolgáltatások megoszlása Látható, hogy Magyarországon inkább az alkalmazáskészítés dominál, és az üzemeltetés, tehát az outsourcing kisebb arányt képvisel. Nyugat-Európában az outsourcingmegoldások sokkal dominánsabbak. Az 54 ábra az informatikai szolgáltatások várható fejlĘdését szemlélteti Magyarországon és Nyugat-Európában.
109
54. ábra: Magyarországi és nyugat-európai informatikai szolgáltatáspiac várható fejlĘdése Nyugat-Európában egy kiegyensúlyozott növekedésnek, néhol inkább stagnálásnak lehetünk tanúi. SzembetĦnĘ viszont, hogy Magyarországon az outsourcing-megoldások hirtelen növekedésnek indulnak.
1.3. Az IT-outsourcing elĘnyök az ügyfél számára A szolgáltató az alaptevékenységre összpontosító üzleti szféra számára nyújt elĘnyöket. Bevezetéshez kapcsolódó elĘnyök: nincs hardver-beruházási igény, nem kell megvásárolni az alkalmazás licencét, nem kell megbízni külsĘ tanácsadót a rendszer bevezetéséhez, az elĘzetes beruházás kiküszöbölése által felszabaduló források a vállalaton belül egyéb befektetésekben tĘkésíthetĘk. Üzemeltetéshez kapcsolódó elĘnyök: nincs utólagos, pótlólagos hardverbĘvítési igény az ügyféllel szemben, a szoftververzió-váltásokat átvállalja a szolgáltató, nem kell alkalmazni kvalitatív számítástechnikai szakembergárdát, nem kell súlyos tanácsadói díjért ügyfélszolgálatot biztosítani. Számviteli elemek: mivel a bérleti konstrukcióban a szolgáltatás havidíjért vehetĘ igénybe, így a vállalatok költségeik között tarthatják nyilván ezen kiadásaikat, amely többek között az esetleges adómegtakarítás lehetĘségét teszi elérhetĘvé. SzolgáltatásminĘségi elĘnyök: Az ügyfél magasabb szintĦ, integráltabb szolgáltatáshoz jut a következĘk által: az eddig csak nagyvállalatok számára megengedhetĘ világszínvonalú alkalmazások a kis- és középvállalatok számára is elérhetĘvé válnak, az internet általi mobilitással bárhonnan elérhetĘvé válik a rendszer, a szolgáltatás méretezhetĘsége, a mindenkori legfrissebb alkalmazásverzióhoz való hozzáférés, a mindig megfelelĘ hardverpark biztosítása a szolgáltató által, magas szintĦ adatbiztonság.
110
Végezetül nézzük meg, milyen tendenciát jósolt az IDC e területet illetĘen. A magyar IT tevékenység-kihelyezés piac 28%-os növekedést mutatott az elmúlt évben az IDC elemzések szerint. A tevékenység-kihelyezés a magyarországi IT szolgáltatáspiac legerĘteljesebben fejlĘdĘ területe. Az IDC szerint a magyarországi IT szolgáltatások piaca 10%-os növekedést mutatott az elmúlt évben, ezen belül az IT tevékenység-kihelyezés növekedése a legerĘteljesebb. Az IT egyre inkább stratégiai fontosságot nyer az üzleti életben, 2004-ig az IT tevékenység-kihelyezés évente majdnem további 20%-os növekedése várható hazánkban. A nyugat-európai IT tevékenység-kihelyezés piac területén várhatóan 11%-os növekedés várható évente 2004-ig. Magyarországon a tevékenység-kihelyezés területén belül a vállalatok a legnagyobb arányban (48%) információs rendszerüket helyezik ki külsĘ cégekhez, a legkisebb arányú (7%) a teljes üzleti folyamatok kiszervezése (Business Process Outsourcing). Az információs rendszerek kihelyezését az alkalmazások kihelyezése (Application Outsourcing) (24%), a hálózat és asztali számítógép menedzsment (12%), majd a feldolgozások (Processing Services) kihelyezése (9%) követik.
1.4. Összefoglalás Az outsourcing jelentĘségérĘl és hatásairól megoszlanak a vélemények. A legfontosabbak: A kihelyezés vertikális dezintegráció, azaz a vertikális integráció visszájára fordítása. Az outsourcing a szervezeti séma ellaposítása. A kihelyezés a vállalati növekedés kevéssé forrásigényes módja. Az outsourcingnak köszönhetĘen a cégek arra koncentrálnak, amihez a legjobban értenek, minden mást igyekeznek külsĘkre hárítani. A kihelyezések a specializációt erĘsítik, visszaszorítva a diverzifikációt. A hiperverseny korában a vállalati vezetés nem pazarolhatja figyelmét különféle részfunkciókra és háttértevékenységekre, miközben a profiljába vágó tevékenységekben a versenytársak a figyelem legkisebb lanyhulását is azonnal kihasználják. Ez a meggondolás egyre erĘsebben befolyásolja a cégeket a kihelyezési döntések meghozatalában. Az outsourcing összefonódik egy másik erĘs világtrenddel: a globalizálódással. A kihelyezés különösen a termelés esetében gyakran országon kívülre helyezést jelent. Vezetési oldalról azt is mondhatjuk, hogy az outsourcing eredményeként a hierarchikus kapcsolatot piaci kapcsolat váltja fel. (BĘgel, 2002) Számos érv szól mellette, de több probléma is felmerül a tevékenység kihelyezéssel kapcsolatban, ami felett nem szabad szemet hunyni. Számtalan tisztázatlanság mellett is kimondható, hogy az outsourcing mögött korszakformáló gazdasági és technológiai erĘk mozognak, a kihelyezési trend további erĘsödése várható, az IT outsourcing továbbra is domináns jelenség lesz (55. és 56. ábrák).
111
A különleges szak„Az outsourcing értelem drágasága nem csökkenti a költségeket Múltbeli rossz tapasztalatok Félelem az ellenĘrzés elvesztésétĘl Kudarcokról szóló hírek a sajtóban
Ap
iac
és ked e v nö
e
Képzett munkaerĘ hiánya
Gyors technológiai fejlĘdés
VezetĘ cégek pozitív példája
AlapvetĘ képességekre koncentrálni
Virtuális vállalatok és globalizáció
55. ábra
Mind ez a növekedés összefoglalva abból eredhet, hogy:
Az információs technológia fejlĘdése
+ LEHETėVÉ TESZI
Az IT-, tanácsadóés más szolgáltatást nyújtó cégek
A globális verseny
+ SZÜKSÉGESSÉ TESZI
MEGVALÓSÍTHATÓVÁ, SZAKSZERĥVÉ TESZIK
56. ábra
112
2. OUTSOURCING A SZÁMVITELI TERÜLETEN 2.1. A számviteli vállalkozások sajátosságai A számvitel alapvetĘen a gazdasági események figyelését, rögzítését jelenti, melyre minden vállalkozásnak szüksége van, ezért a modern számvitel feladata a gazdasági tevékenység rendszeres és szervezett megfigyelése annak érdekében, hogy bizonyos meghatározott idĘszakonként beszámolók készítésével a tevékenység eredményérĘl és a vagyon változásáról számot adjon. A számvitel alapvetĘ feladatai: egyrészt információkat szolgáltat a gazdasági alkalmazási rendszerrel kapcsolatba kerülĘ külsĘ természetes és jogi személyek számára, másrészt információkat képez a gazdasági alkalmazási rendszer vezetĘi, a belsĘ szervek és döntési helyek számára. Ezek alapján a számvitel feladata a megbízható és valós kép biztosítása a vállalkozás vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzetérĘl mindazok számára, akik érintettek lehetnek. Ezek a szereplĘk a következĘk: a vállalkozás tulajdonosai, vezetĘi, alkalmazottai, a vállalkozás vevĘi és szállítói, a konkurencia, a vállalkozás hitelezĘi, a vállalkozás befektetĘi, illetve potenciális befektetĘi, kormányzat (adóhatóság, bíróság stb.), közvélemény (sajtó, környezetvédĘk stb.). A számvitel a gazdasági evolúcióval párhuzamosan fejlĘdött. Már az ókori Görögországban, illetve Rómában, sĘt már az idĘszámításunk elĘtti idĘszakban is találkozhatunk a számvitel eredetérĘl szóló feljegyzésekkel. Ezt követték a kereskedelmi nyilvántartások, amelyek elvezettek az üzleti tevékenység rendszeres feljegyzéséhez, majd a kettĘs könyvvitelhez. Az ipari üzemek felgyorsították a gazdaságot, ezért az információs igények meghaladták az akkori forgalmi könyvvitel által nyújtott információ mennyiséget és minĘséget, ami magával húzta a termelési költségek mérésére és meghatározására, a termelési folyamat regisztrálására szolgáló különféle módszerek kialakulását, s ezzel a számvitel vezetést támogató eszközzé lépett elĘ. A XX. század elején kialakították az üzemi könyvvitelt, amelynek legfontosabb feladata a termelés folyamatának megfigyelése volt. A tulajdonosi és a vezetĘi szerepek szétválása szükségessé tett egy olyan dinamikus mérlegelmélet megalkotását, melynek fĘ célja az eredmény meghatározása, és a vagyon számbavétele csak szükséges következmény volt. A számvitel a világon mindenhol szigorúan szabályozott, törvények, rendeletek írják elĘ az alkalmazható módszereket, hiszen a vezetĘ hamis, félrevezetĘ információt szolgáltathatna a vállalatról. Mivel a vállalatvezetĘ az információval való ellátottságot tekintve aszimmetrikusan elĘnyös helyzetbe került az összes külsĘ érintettel – verseny
Összeállította: Juhász Mária PhD hallgató
113
társak, vevĘk, fogyasztók, beszállítók, költségvetési szervek, önkormányzatok stb. – illetve a tulajdonossal szemben is, szükségessé vált egy ellenĘrzĘ mechanizmus, melynek segítségével a tulajdonosnak és a külsĘ érdekhordozóknak nagyobb betekintésük nyílhatott az adott vállalkozás tevékenységére, annak eredményességére, hatékonyságára. A XIX. század második felétĘl ezért egyre nĘtt az igény a könyvvizsgálati szolgáltatások iránt, és ez idĘszakra vezethetĘ vissza a könyvvizsgálók szakmai szervezetének kialakulása is. A könyvvizsgálat kialakulásának szükségessége nem csak az információs aszimmetria következménye, hanem az érdekhordozók, vagyis a vállalkozás különbözĘ érintettjei eltérĘ érdekeinek is. Ugyanis az éves beszámolóban szereplĘ adatokat, információkat illetĘen sokszor szöges ellentétben állnak az érintettek érdekei. Például a kontinentális európai üzleti felfogás szerint a tulajdonosok és az állami költségvetés közötti konfliktust vizsgálva, a tulajdonos az adóztatható jövedelem minimalizálása mellett maximális jövedelmet szeretne kivonni a vállalatból, míg a költségvetés célja, hogy minél nagyobb adóbevételre tegyen szert a társasági nyereségadókból. A könyvelés és a könyvvizsgálat területe egyrészrĘl szorosan összekapcsolódik, de szervezés szempontjából lényeges különbség van a két terület között. Míg a könyvvitelt végezheti a vállalkozás belsĘ osztálya vagy külsĘ megbízott is, addig a könyvvizsgálat elvégzésével kizárólag független külsĘ személy bízható meg.
2.2. A könyvviteli és pénzügyi outsourcing (FAO – Finance and Accounting Outsourcing) nemzetközi tendenciái A londoni Economist Intelligence Unit (EIU) felmérése szerint már nem a mind alacsonyabb költség az egyedüli meghatározó a vállalati kiszolgáló és szolgáltató tevékenységek kihelyezésének helyszínkiválasztásában, hanem például az is, hogy az adott ország milyen nyelvi környezetet kínál. Ebben Kelet-Európa, benne Magyarország, változatlanul versenyképes Indiával szemben. A tanulmány szerint a globális tevékenység-kihelyezési piac éves értéke jelenleg 40-50 milliárd dollár, évente 30 százalékkal bĘvül, és 2008-ra eléri a 100 milliárd dollárt. E „robbanásszerĦ” bĘvülésébĘl eddig kétségtelenül India húzta a legnagyobb hasznot, már 2004-ben 700 ezer indiai dolgozott külföldi cégek által oda kihelyezett állásokban. Míg az elmúlt egy évtizedben az amerikai vállalatok álltak a kiszervezési tevékenység élvonalában, és csak szorosan mögöttük következtek a brit cégek, most már a kontinentális Európa vállalati szektor adja a legnagyobb új kiszervezési keresletet. Ezek a német, francia és észak-európai vállalatok is ugyanolyan hatékonyság- és költségelĘnyökre törekszenek, mint angolszász versenytársaik, de azoknál jóval kevésbé tartják kényelmes megoldásnak tevékenységük igen jelentĘs részének kihelyezését olyan távoli, csak angol ajkú munkaerĘt kínáló országokba. Az elemzés szerint a kontinentális európai vállalatok a saját nyelvükön akarják igénybe venni a fogadó ország szolgáltatásait, és nagyobb mértékĦ kulturális hasonlóságot is igényelnek, különösen olyan tevékenységek kihelyezése esetén, amelyek közvetlenül a fogyasztóhoz kapcsolódnak. ElĘnyben részesítik emellett a földrajzi közelséget és az azonos idĘzónát. Az EIU által egy átlagos német vállalat
114
szempontjából összeállított, több mutatót – költség, üzleti környezet, kockázati profil, infrastruktúra-minĘség – figyelembe vevĘ kiszervezési helyszínrangsorban az elsĘ két helyen Csehország és Magyarország áll azonos pontszámmal, utánuk Lengyelország következi, és India csak a negyedik, Kína pedig a hatodik helyre került. A CB Richard Ellisnek – a világ legnagyobb ingatlan-tanácsadójának – 45 országot vizsgáló jelentése szerint is a cégek egyre jobban figyelembe veszik a kiszervezés stratégiáját annak érdekében, hogy csökkentsék üzemi költségeiket és lépést tarthassanak versenytársaikkal, vagy azért, hogy a céljaiknak megfelelĘbb munkaerĘpiacon telepedjenek le. A társaság szerint az üzleti folyamatok kihelyezése a jövĘben is folytatódik, hiszen egyre több vállalat keres alacsonyabb költségszintĦ helyszíneket növekvĘ számú és választékú üzleti funkciójának, mely kiszervezések három legjelentĘsebb területe a jelentés szerint India, Fülöp-szigetek és Lengyelország. Ez a tanulmány is úgy véli, hogy Kelet-Közép-Európa egyre jelentĘsebb outsourcing piaccá válik, mely többek között a képzett, több nyelvet beszélĘ munkaerĘnek, az európai/amerikai kultúra ismeretének és a közepes-alacsony költségszintnek köszönhetĘ. De ez a jelentés Csehországot és Lengyelországot sorolja az elsĘk közé az aktivitás mennyisége, illetve a fĘvárosokon kívüli városok sikerei miatt, Magyarországot és Szlovákiát hátrébb rangsorolja annak ellenére, hogy ezek az országok is jelentĘs mennyiségĦ befektetést vonzottak, mivel ezek a befektetések egyelĘre fĘként csak a fĘvárosokra korlátozódnak. A cégek Románia és Bulgária felé is tekintgetnek, mivel ezen országok jól haladnak a nemzetközi versenyben, és ez várható Szlovénia és Horvátország esetében is, bár kisebb mértékben.
2.3. A könyvviteli és pénzügyi outsourcing helyzete Magyarországon Az elmúlt években az üzleti, pénzügyi, számviteli információtechnológia nagyarányú átszervezésen ment keresztül. A tĘkepiacokat is megrázó, nagy nyilvánosságot kapott vállalati összeomlások – Enron, Wordlcom, Ahold, Parmalat – után a közvélemény joggal veti fel a kérdést, hogy a pénzügyi funkció kimerül-e egy végrehajtó, adatrögzítĘ folyamatban, vagy inkább a vállalati folyamatok valódiságát éberen ĘrzĘ feladatot kell ellátnia. A pénzügyi funkció közben állandó nyomás alatt áll, szembe kell néznie egyidejĦleg azzal a kihívással, hogy minél szélesebb körĦ feladatokat átvállaljon, és hozzáadott értéket hozzon létre, ügyelve arra, hogy a feldolgozott adatokból nyert információk megbízhatósága és a menedzsmentfunkciókra gyakorolt hatása növekedjen. A pénzügyi funkció jelentĘs változáson ment keresztül az elmúlt években, növekvĘ automatizálás, kevesebb alkalmazott és egyre növekvĘ felelĘsségi követelmények jellemezték. Egy 23002. évi felmérés szerint a pénzügyi igazgatók sikeresen csökkentették a pénzügyi, számviteli terület költségeit, mégpedig a teljes árbevételi adatok százalékában kifejezve az eddigi 2-3 százalékot megfelezték, amely így 1-1,5 százalékra mérséklĘdött. Az egyre növekvĘ piaci verseny következtében a költségek csökkentésére gyakorolt nyomás várhatóan fokozódik. A pénzügyi funkciók szerkezetének megváltozásával a pénzügyi igazgatók szerepe is megváltozott, a folyamatvezérelt szerepkörbĘl egyre inkább hozzáadott érték növelĘ szerepkörbe kerülnek át, koncentrálva a
115
változó üzleti modellek támogatására, valamint kockázatok kezelésére és kivédésére. A költségvetési nyomással egyidejĦleg felvetĘdik a kérdés, hogy az outsourcing felé történĘ elmozdulás vajon nem befolyásolja-e negatívan a pénzügyi igazgatók függetlenségét és integritását. A hazai cégek mindössze 5-10 százaléka használja a klasszikus tevékenységkihelyezési modellt. A megoldás hiányának egyik oka, hogy a cégek nincsenek tisztában a kulcsfolyamataikkal, amelyeket kiszervezhetnének. Az outsourcinggal szembeni leggyakoribb elvárás a költségcsökkentés és az erĘforrás-átcsoportosítás lehetĘségének megteremtése. Klasszikus kiszervezést a magyar társaságok csak a legkézenfekvĘbb esetekben (nyomtatás, postázás) alkalmaznak, ezt azonban általában nem is tekintik outsourcingnak. Ilyen típusú kihelyezést a honi cégek mintegy 70 százaléka alkalmaz. A hazai cégek sok esetben a külföldi, esetleg multinacionális anyavállalat nyomására kerülnek szembe az outsourcing problémájával, általában felsĘbb utasításra, s iránymutatás és fogalmi tisztázás nélkül kellene egy kiszervezési folyamatot levezényelniük. Más társaságok a módszert univerzális csodaszerként feltüntetĘ szakirodalom áldozataként, divat hatására kezdenek bele a folyamatba. A kisvállalkozások esetében ugyan jellemzĘ a könyvelés külsĘ cégre bízása, de ez sem felel meg teljesen az outsourcing definíciójának, mivel általában ezeknél a cégeknél nem egy meglévĘ szervezeti egységet szüntetnek meg, hanem megalakulásuktól kezdve könyvelĘt alkalmaznak. Mindent egybevetve nagyon kevés az olyan eset, amikor valóban tudatosan, egy jól meghatározott változási folyamat részeként jön létre kiszervezés. EbbĘl egyenesen következik, hogy általában nem is hozza meg a kívánt eredményt. Persze vannak hazai „siker történetek” is, mint például a MOL által megvalósított számviteli outsourcing.
3. OUTSOURCING A KÖZMĥ SZEKTORBAN (Man-Soon Research Services, 2005-2008) Ezen cégeken belül a munkafolyamat racionalizálás sokkal nagyobb kényszerrel lépett/lép fel, mint a piaci szereplĘknél. Általános vélemény szerint az outsourcing egyik rendkívül nagy elĘnye, hogy a mérhetĘséget és a hatékonyság kontrollját hozza. Mindehhez hozzá kell tenni a nagy magyar közmĦszolgáltatók sajátos helyzetébĘl fakadó különlegességeket, hiszen a legtöbb ilyen cég teljes mértékben monopol helyzetben lévĘ szocialista nagyvállalatként kezdte meg mĦködését, még a politikai-gazdasági rendszerváltás elĘtt. Így esetükben az outsourcing-nak némileg más a jelentése, akár ezekre az abszolút eltér piaci berendezkedésĦ idĘkre is visszavezetik a kiszervezés gyökereit, illetve a változás ezeknél a vállalatoknál tényleg jelent s megrázkódtatást, drasztikus belsĘ folyamat és struktúra átalakítási igényt hozott magával. A hiánygazdaság miatt minden vállalat igyekezett az összes az élete szempontjából szükséges tevékenységet ellátni, önellátóvá válni. A gazdasági váltás után az ellátandó tevékenységi kört minden cég a gazdaságos méret fogalmával kötötte össze. Ezt követĘen lett fontos szempont a profiltisztítás. Az outsourcing divathullám is, kényszer is anya és leányvállalat esetében, de a lényege inkább abban ragadható meg, hogy ha nem
116
éri el a gazdaságos méretet egy tevékenység valamely cég életében, akkor azt ki kell szervezni. Bizonyos cégeknél a profiltisztítás mellett törvényi kényszer is van a kiszervezésre, bizonyos korábban együtt futó folyamatok, (számviteli, majd jogi alapon történ szétválasztására). Ez egyfajta kényszerpályát jelent ezeknek a vállalatoknak. Még mindig sokszor a megszokás vagy érzelmek (sajnálat) miatt nem kerültek kiszervezésre bizonyos nem a cég profiljába tartozó feladatok, hiszen egy ilyen döntés óhatatlanul együtt jár a munkaerĘtĘl való megválással is, s t gyakran éppen ez lenne a célja, a létszámcsökkentés és a költségmegtakarítás. A közmĦszolgáltatóknál létszámarányosan tekintve látványos a zuhanás a kihelyezett szolgáltatások javára: 10 év alatt megfelezĘdött a szektor, ami nem csak az outsourcing, hanem pl. SAP-rendszer bevezetésének hatása is, de kétségtelenül nagy létszámcsökkentéssel, leépítéssel jár a kiszervezés. A nagyobb vállalatoknál a kérdést úgy közelítik meg, hogy adott helyen legyen az adott tevékenység ellátásához szükséges összes foglalkoztatott. Tehát sor kerül a tevékenységek szétválasztására, ezt követĘen pedig a tevékenységekbĘl kiveszik a szolgáltatást, pl. az SAP-t. A központi szolgáltatásokat egyetlen helyre telepítik. Ez egy folyamattisztítás, ezután következik majd a közös tevékenységek összevonása. Az egyik nagy közmĦszolgáltatónál például az a konkrét cél merült fel, hogy az összlétszám 20%-al csökkenjen, tehát ugyanazt a tevékenységet 20%-al kevesebb foglalkoztatott végezze el. Olyan eset is létezik, hogy egy közszolgáltatói kirendeltségben mindössze 3 alkalmazott dolgozik jelenleg a korábbi 120 helyett, míg egy erĘmĦnél mindössze egyetlen alkalmazott van: az ügyvezetĘ. Minden más feladat ellátása ki van szervezve. Ilyen extrém esetektĘl eltekintve a legtöbb szolgáltató azonban csak egy jól behatárolható körben végzi a kiszervezést: Ingatlan karbantartás és üzemeltetés (pl. takarítás, porta, biztonsági szolgálat). Irodai támogatás. Hálózat-üzemeltetés és –karbantartás. Étkeztetés. Nagy mennyiségĦ nyomtatási és kézbesítési tevékenység. Az IT-t érdekes módon a legtöbb közmĦszolgáltató nem szervezi ki arra való hivatkozással, hogy ebben a szektorban nem változik dinamikusan a piac és az informatikai igények, bár egyre több helyen merül fel ennek ellenkezĘje, a nagy ügyféltömeget kezelĘ, korszerĦ adatbázis-kezelĘ és számlázási, vállalatirányítási rendszerek, külsĘ, szakért i üzemeltetési igénye. Az IT mellett egyel re a call-centerek és az ügyfélszolgálatok kiszervezése sem jellemzĘ ebben a szektorban, bár ezekre is egyre növekvĘ igény mutatkozik. A kiszervezés kérdése a közmĦ szektorban tehát a piaci szereplĘknél szorosabban öszszefügg egyrészt a definíciós problémákkal, másrészt a következĘ kérdéssel így itt most csak az insourcing kerül részletezésre. A 3.2 fejezetben bemutatott outsourcing melletti érvekkel szemben gyakran az fogalmazódott meg az, hogy több olyan terület van, ahol ezek ellenére sem szabad mindig az OS-t alkalmazni. Ilyen lehet pl. a vevĘállomány listájának karbantartása, a számlázás bizonyos folyamatai, amelyeknek már a
117
visszaszervezése történt meg. A cégek úgy érzik, hogy a vevĘ állományi lista kezelése, karbantartása rendkívül fontos egy cég életében, így ezt semmilyen körülmények között sem érdemes kiszervezni. A piaci szereplĘk ezzel szemben úgy látják, hogy az insourcing akkor fordul elĘ, ha külföldi tulajdonos hatására megszüntetnek valamilyen tevékenységet és a felszabaduló humánerĘforrás kapacitásokat nem elbocsátják, helyette inkább visszavesznek egy tevékenységet. Viszont, ha egy cég közben méretnövekedésen megy keresztül képtelen visszahozni tevékenységet. Ez a méretgazdaságosság ma Magyarországon 80-100 f s cégnél húzható meg. Ugyanakkor persze megjelenik az a vélemény is, mely szerint bármit ki lehet szervezni, nincsenek már „szent tehenek”. Minimális vezet gárda szükséges, a szolgáltató tevékenységet bárki el tudja látni piaci alapon, ezt nyugodtan ki lehet szervezni. Költségcsökkentést kell produkálni akár állami, akár magántulajdonban lévĘ cégrĘl van szó. MeglepĘ vélemény hangzott el a közszolgáltatóknál, mely szerint ez a szektor annyira statikus, hogy még az IT-t sem éri meg kiszervezni, hiszen nincsenek nagy fejlesztések, technológiai váltások. Abban mindenesetre egyetértés volt, hogy a volt állami/állami cégeknél elsĘ sorban a tulajdonos és stratégia függvénye, hogy milyen tevékenységek kerülhetnek kiszervezésre. 4. OUTSOURCING A TÁVKÖZLÉSI SZEKTORBAN (Man-Soon Research Services, 2005-2008) Magyarországon ebben a szektorban szinte kizárólag nemzetközi nagyvállalatok tevékenykednek. Ide tartoznak a vezetékes- és mobil telefontársaságok, a kábel- és az Internet-szolgáltatók. Ezen cégek esetében gyakori, hogy a leányvállalat felülrĘl kapta az instrukciót, de arra is van példa, hogy az érintett osztály kezdeményezte a kiszervezést. Utóbbi egy érdekes jelenség, ami mögött egy sajátos politika húzódhat meg: elĘrelátás miatt elejét veszi a létszámcsökkentésnek és elkezdi a kiszervezést egy adott csoport vagy egység a vállalaton belül. A létszámcsökkentés felmutatásával nyugalom lesz körülötte egy ideig. Azonban ezek csak elvétve, nagyon ritkán jelennek meg. Az OS melletti döntés esetlegességet jól mutatja, hogy általában egy adott helyzetre keresett megoldások során kerül csak el térbe, azaz nem stratégiai döntés alapján. Ilyen esetlegesség pl. a létszámleépítés, ami persze felülrĘl érkezĘ nyomás, így mindenképpen ez a jellemzĘbb tendencia. A többség tehát azzal értett egyet, hogy az OS következmény, okozat. Inkább elképzelhet vezetĘi v. tulajdonosi oldalról a kiszervezés kezdeményezése. Az alulról jövĘ kezdeményezéseket a mozgástér növelésére irányuló törekvésnek fogják fel. Mások szerint vállalati kultúrától függ, hogy egy belsĘ osztály kezdeményezi-e a kiválást. Az egyik hazai mobilszolgáltató esetében pl. ez nem szokatlan. Profit and loss felelĘsség felismerése viszi rá a vezetĘket a kiszervezésre. Pénzügyi tudatosság erĘteljesen fejlĘdik, így merülhet fel a harmadik sorban lévĘ vezetĘk körében is az outsourcing.
118
Általában tehát a vállalati policy az outsourcing alapja. Gyakran a létszámcsökkentés miatt vezetik be az OS-t, ami messze nem jelenti azt, hogy olcsóbb lesz a tevékenység ellátása. A probléma az, hogy általában outsourcingban nincs expanzió, hiszen ugyanazok az emberek végzik a munkát. Ha a szektorban a jellemzĘen kiszervezett területeket vizsgáljuk, megállapítható, hogy a pénzügyi szektorral ellentétben az outsourcing fókuszában egyáltalán nem az IT terület áll. Néhány olyan jellemzĘ funkció kerül kiszervezésre, amit a cégek képviselĘi, már-már nem is tekintenek OS-nak, hiszen annyira mindennapos és egyértelmĦ, illetve sok helyen a fogalmakat némileg keverve a munkaerĘ-kölcsönzéssel megvalósított funkciókat is outsourcingnak tekintik. A legfĘbb ilyen funkciók a távközlési szektorban: Ingatlan karbantartás és üzemeltetés (pl. takarítás, porta, biztonsági szolgálat). Irodai támogatás Hálózat-építés és karbantartás. Call center operátorok foglalkoztatása és betanítása saját képzési központban. Szállítás, gépkocsipark üzemeltetése és logisztikája nagy mennyiség= nyomtatási és kézbesítési tevékenység Nyilvános eszközök, például telefonkészülékek, Internet-terminálok, hotspotok karbantartása. Bizonyos tevékenységek kiszervezése hasonlít a klasszikus outsourcingra, ám némileg más megvalósítással: könyvelés: sok esetben leányvállalatba történik a kiszervezés, amely a célok szerint más ügyfeleket is kiszolgál majd – spin-off vállalkozásként. értékesítés: a nagy ügyfelekkel kapcsolatos értékesítést minden vállalat teljesen házon belül tartja, a kis vállalati és lakossági ügyfelekkel foglalkozó értékesítĘi hálózatot azonban több helyen outsourcing-ban használják. A nyomdai/kézbesítési terület a telekommunikációs szektorban különösen jelent s, hiszen a vállalatok számos nyomtatványon, szerzĘdésen, hivatalos és marketingjelleg= nyomtatott anyagon keresztül tartják a kapcsolatot az ügyfelekkel. Néhány helyen az autóflotta kezelés vagy a bérszámfejtés is kiszervezésre kerül, ez nem általános gyakorlat, ám a körülmények, jogszabályi környezet változásaitól függĘen szélesebb körĦ elterjedése prognosztizálható. A nyomtatás/postázás egyértelmĦen klasszikus outsourcing tevékenységnek számít, hiszen a vállalat egy nem kulcs funkcióját szervezi egy erre szakosodott, megfelel eszközökkel rendelkezĘ cég felé. Természetesen hazánkban ez sem ennyire egyértelmĦ. Jogszabály szerint csak a Magyar Postát lehet kézbesítési feladatokkal megbízni; egy bizonyos gramm határ alatt monopóliuma van, egy kiskapu létezik – a számlakiállító is kézbesíthet, hiszen ha kölcsönzött munkaerĘt alkalmaz a kézbesítési feladatokra, elvileg be lehet számolni úgy, hogy a számlakiállító maga végzi a kézbesítést. Erre a funkcióra tehát senki sem foglalkoztat saját munkaerĘt, hiszen a kézbesítés ciklikus, és nem a vállalat profiljához tartozó feladat. Mégis, ez a típusú kiszervezés az illegalitás határán lebeg, de amíg nincs ellentétes bírói döntés, addig valószínĦleg bevett – és teljes mértékben ésszerĦ – gyakorlat marad.
119
Ez a gondolat át is vezet az „outsourcing” másik nagy hazai területére, a munkaerĘkölcsönzésre. A telekommunikációs vállalatok ezt a formát is el szeretettel alkalmazzák, annak minden az általánosságoknál leírt elĘnyével és hátrányával egyetemben. Egyik fĘ alkalmazás azokon a területeken történik, ahol nagyon nagy a fluktuáció (tipikusan ilyen a call center). CélszerĦ lehet a HR funkciókat és problémákat (felvétel, elbocsátás, képzés alatti fizetés, rész-bérszámfejtés), ha erre nincs kapacitás, egy külsĘ cégre bízni – amennyiben a vállalat nem akar valódi kiszervezést alkalmazni – amely cég toborozza, leinterjúzza Ęket, és ezt követĘen vagy a vállalathoz irányítja a készemberanyagot, vagy saját maga felveszi Ęket. A munkaerĘ-kölcsönzés egy másik jellemzĘ esete, amikor egy cég egy kampányt visz, és ezt nem tudja saját bázisán menedzselni: nem tudunk felszabadítani öt embert, hogy egy hónapig dobozoljon, de ezt egy munkaerĘ kölcsönzĘ be tudja vállalni. Ebben az estben munkaügyi feszültségek sincsenek, mert az ilyen munkaerĘben fel sem merül, hogy az állandó alkalmazottakhoz hasonlítsa magát. A kiszervezés ma még jellemzĘen annak a vetülete, hogy a személyi ráfordítást vagy a szakértĘi juttatást kedveli-e jobban a cég? Ez dönti el, lesz-e kiszervezés. A kvázi monopolhelyzetben lévĘ közmĦszolgáltatók ezzel szemben külön szegmens alkotnak, mivel esetükben szabályozott a kiválasztás szempontrendszere, a folyamat végén pedig a jól teljesít k bekerülnek az „udvari szállítók” közé. Azaz pontos forgatókönyvük van a kiválasztásra. Fontos elem az OS cégek elĘ minĘsítése, a pályáztatásoknál körültekintĘen vizsgálják meg a cégeket. Általában évente van pályáztatás, de a meglévĘ partnerek esetében is 35 évente felülvizsgálat zajlik. Az erĘs versenypiacon mĦködĘ szereplĘk (pl. mobilszolgáltatók) esetében ennél kisebb idĘ intervallumok hangzottak el: jellemzĘen 2-3 évenként van versenyeztetés, amit azzal magyaráznak, hogy az összeszokás idĘt vesz igénybe, ezért bár évente felülbírálják a szerzĘdést ár és szolgáltatás szempontjából, de ezt nem felbontás miatt teszik. 5. A HAZAI OUTSOURCING JÖVėJE ÉS STRATÉGIÁI (Man-Soon Research Services, 2005-2008) Magyarországon is a külföldön jellemzĘ trendek a meghatározók, ahol egyre több szolgáltatást vesznek igénybe a kiszervezésen keresztül. A költséghatékonyság, egyszerĦsítés és hatékonyságnövelés, mint legfĘbb elvárás szintén az outsourcing irányába tolja a folyamatokat. ErĘs szövetségek alakulnak ki a cégek között, ami a globalizáció hatása. Standardizált folyamatok lesznek a dominánsak és multinacionális outsourcing cégek kialakulása is várható. A cégek az elmúlt években kitapasztalták, hogy mit és hogyan szabad kiszervezni, ami szintén a stabilizálódás felé mutat. Általános vélemény, hogy a piac már konszolidálódni látszik. Az aranyláz után elindult a konszolidáció mind a jogszabályok mind a bejáratottság felĘl. A legjellemzĘbb folyamat a piactisztulás, valamint a lassúbb, de biztos növekedés is hazánkban. Vannak még tartalékok (kiszervezhet tevékenységek a cégeknél), így a bĘvüléssel számol szinte mindenki. VersenyelĘnyt csak költségcsökkentéssel lehet elérni, ezért fontos az
120
outsourcing. Törvényi kényszer esetén (pl. közmĦszolgáltatóknál) a folyamatátszervezés, a racionalizálás és a piactisztulás is valóra válik majd. A jövĘ kérdése az lesz: saját céget alapítok, vagy a piacról veszem igénybe az adott szolgáltatást. A szolgáltató szektortól és az outsourcing típusától is függ, hogy mi lesz a fejlĘdési irány, a tisztulás vagy a káosz irányába megy a fejlĘdés. De törvényekre van szükség, ami a tisztulás irányába viszi az outsourcingot. A pénzügyi szektorban jellemzĘen a support, back office tevékenységek kerülnek inkább kiszervezésre. Amihez a cég az arcát adja – tehát a core tevékenység – cégen belül marad. A jól menedzselhetĘ ismétlĘdĘ folyamatok szervezhetĘk ki igazán, fĘleg az ICT fejlĘdésével (hátterében: olcsó növekvĘ adatforgalom és adattárolási kapacitás). A kiszervezésnek jelent s szerepe lesz a jövĘben. Nyelv-független szolgáltató centrumok megjelenése várható. Ezzel szemben érzékelhetĘ egy olyan folyamat is, mely szerint a szolgáltató piacot a monopóliumok felvásárolják. Pl. az informatika kiszervezése azt hozta, hogy az IBM kezébe került. Fontos látni, hogy megjelent az insourcing folyamata is, lesznek olyan területek, amik visszakerülnek a cégbe. Ez már most is kitapintható a hazai piacon. A munkaerĘkölcsönzésben viszont 2006.01.01-tĘl változások léptek életbe: A szabályalkotó szándéka szerint csak szezonális munka ellátására vagy betegség esetén lehet kölcsönvenni munkaerĘt, amit 6 hónapig lehet alkalmazni. Ezt követĘen – 6 hónap után – ugyanolyan juttatásokban kell részesíteni, mint a fĘállású munkaerĘt. Ebben az esetben még drágább lesz a munkaerĘ. (Nyugat Európában már régóta az jellemzĘ, ha valakit kétszer alkalmaznak, utána kötelezĘ átvenni fĘállományba. Az állam célja ezzel: permanens munkavállalói státuszt létrehozása.) A munkaerĘ-kölcsönzés ellen szól az a vélt tendencia is, hogy a munkavállalói oldalon romlást látnak, ugyanis azok, akik nem tudnak elhelyezkedni, azoknak marad a kölcsönzés. Éppen ezért a munkaerĘ-kölcsönzésben ez a lejátszódó tendencia egyre inkább az outsourcing alkalmazása felé fogja tolni a cégeket. A kiszervezés ugyanis minĘséget garantál a legtöbb esetben. Harmadik ellenérv, hogy kicsi a hazai munkavállalók kockázat- és mobilitás hajlandósága (nem akarnak elköltözni a szül helyrĘl, nem akarnak részmunkaidĘben, határozott idĘre munkát vállalni). Szakemberek szerint az outsourcing határon túli magyarlakta vidékekre szervezése nem igazán reális, túl komplex és nem méretgazdaságos. Ha pedig az lenne, akkor nem is kellene határon túlra vinni a szolgáltatást, elég közelebbre, az ország szegényebb vidéki régióiba. A földrajzi távolság azonban jelenleg több hátránnyal jár a menedzselhetĘség terén, mint amennyi a kiszervezés elĘnye lenne. Érdekes, de fontos befolyásoló tényezĘként értékelik a szakemberek az outsourcing „divathullám” jellegének erĘsödését vagy gyengülését. Az outsourcing jövĘjét illetĘen elhangzanak olyan álláspontok is, melyek szerint alvállalkozói tevékenységgé alakul át a kiszervezés: Az outsourcing egy köztes állomás, a kölcsönzést követĘ lépés, mely átvezet az alvállalkozói tevékenységek kiteljesedéséhez. Egymástól elkülönült tevékenységek, folyamatok lesznek és nem is lesz értelme outsourcingról beszélni.
121
V. HÁLÓZAT ÉS KLASZTER Ebben a fejezetben, az elĘzĘekben már gondolatilag elĘkészített hálózati szervezĘdés formáival és típusaival fogunk foglalkozni.
1. HÁLÓZATOK 1.1. Hálózatok alapvetĘ szervezeti kérdései Az üzleti hálózatok, a vállalatok és gazdasági egységek olyan funkcionális, tudás és erĘforrás bázisú munkamegosztáson alapuló szerves, aktív együttmĦködése, amely (Lengyel, 2000): együttes problémamegoldás eredményeképpen közös stratégiai célok megvalósítására irányul, kölcsönös bizalmon és elĘnyökön alapszik. Az együttmĦködések során a feladatok és felelĘsségek megosztása révén megvalósul a koncentrált erĘforrás felhasználás és kockázatmegosztás. Az üzleti hálózat fenti definíciója azonban csak pontszerĦ, pillanatfelvétel jellegĦ öszszegzés, melynek középponti eleme az egyes résztvevĘk által kooperáció útján megvalósított munkamegosztás, és annak kezelése. A hálózat azonban éppúgy, mint bármely gazdasági képzĘdmény, egy rendkívül dinamikusan élĘ, mozgó, változó szervezetrendszer: a munkamegosztás, a hatalmi struktúra, és a tudás struktúra együttes megjelenítésével. Amennyiben e jelenség szervezési kérdéseit vizsgáljuk, úgy az igazi kihívás, mely a hálózati formában mĦködĘ szervezetek elé tárul, a különbözĘ relációkban jelentkezĘ együttmĦködések kezelése. Ez a szervezeti-szervezési tényezĘ nem automatikusan adódó kérdés a szervezetek számára. Amennyiben a jogilag különálló szervezeteket vizsgáljuk – hagyományos felfogás szerint – akár szállító-vevĘ viszonylatban (ahol az ügyletben történĘ nyereség maximalizálása a szállítói-, vevĘ pozíció függvénye), akár versenytársi viszonyban, az együttmĦködés idegen, korlátozott kapcsolatnak tekinthetĘ. A hálózati mĦködés során az együttmĦködés kezelését két meghatározó területre kell bontani: az együttmĦködések szervezetközi relációjának kezelése (metaszervezeti kihívások kezelése), illetve a szervezetközi együttmĦködések szervezeten belüli kezelése, annak hátterének megteremtése (mikroszervezeti kihívások).
Metaszervezeti kihívások kezelése A hálózat-szervezési, irányítási program központi szereplĘje a hálózat-menedzser (közkedvelt szóhasználattal élve a hálózat-bróker), mely lehet egy vállalkozás, vagy
122
szakértĘk csoportja, illetve a hálózat egy meghatározó szervezete egyaránt. A hálózatbróker szerepe és tevékenysége jelentĘsen eltér a hierarchizált vállalatok vezetĘinek tevékenységétĘl. A hálózat-bróker ugyanis nem egy szervezeten belül, hanem hierarchiák határain „keresztülnyúlva”, azokat adott célok érdekében mozgósítva szervezi a hálózat mĦködését, allokálja az erĘforrásokat, azok optimális kihasználása érdekében. A hálózat-menedzsmentnek a következĘ, általános alapelveket kell biztosítania: azonnaliság, azaz a hálózatnak dinamikusan változtathatónak kell lennie, amely azonnal tud reagálni a piac újonnan megjelenĘ kihívásaira, mindig az optimálisnak tartott elrendezĘdést felvéve; költségmentesség, azaz a hálózat, mĦködése az egyes szereplĘk oldaláról csak minimális ráfordításokat indukálhat, vagy legalábbis az elérhetĘ haszon jelentĘsen haladja meg a ráfordításokat; a szigetszerĦség kerülése, azaz ne legyenek a hálózaton belül elkülönülĘ szereplĘk, szereplĘcsoportok, vagy bármely olyan tényezĘk, amelyek a kitĦzött hálózati cél (vagy célrendszer) teljesítését megkérdĘjelezhetik; súrlódásmentesség, azaz a hálózati együttmĦködéseknek a lehetĘ legkevesebb konfliktussal kell mĦködniük, fenntartva az egyes szereplĘk közötti bármilyen irányú együttmĦködés lehetĘségét. Ezen általános alapelvek érvényesítése érdekében a „metaszervezeti” folyamatokat irányító menedzsmentnek három kulcsfontosságú feladatot (szerepet) kell ellátnia, melyek egyben a „metaszervezeti” kihívások kezelését is jelentik: „rendszer adminisztrátor”, mely szerepkör feladata az egyes, már kezdeményezett programok menedzselése, a teljesítések ellenĘrzése, esetlegesen szolgáltatók bevonása, a hálózati folyamat szabályozása, a hálózatfejlesztési rendszerek üzemeltetése, a hálózati mĦködés folytonosságának biztosítása; kapcsolattartó, mely szerepkör elsĘdleges feladata a hálózaton belüli formális és informális kommunikáció kezdeményezése és megvalósítása, a kommunikációs csatornák mĦködtetése, az esetleges súrlódások kezelése; rendszergazda, mely szerepkör feladata a hálózat stratégiai alternatíváinak feltárása, a hálózatfejlesztés irányainak kezdeményezése, új programok kezdeményezése és elindítása, új kooperációs partnerek azonosítása, a hálózatba történĘ bevonása. A hálózat-bróker nem csupán egy tanácsadó, vagy vezetĘ szervezet, sokkal inkább a hálózati együttmĦködés keretét szolgáltató funkció, mely összekötĘ kapocsként és indikátorként mĦködik az egész hálózat fenntartása, fejlesztése érdekében.
Mikroszervezeti kihívások kezelése A szervezetközi együttmĦködések szervezeten belüli kezelése döntĘen a strukturális koordinációs eszközök igénybe vételét, fokozott használatát igényli, melyeknek jelen esetben két elkülöníthetĘ formáját szükséges kiemelni: A hálózati mĦködésben adott szervezetre esĘ feladat, a feladat megkezdésének idĘpontjában jól definiálható, határozott kezdĘ és végponttal rendelkezik, az
123
input információk, vagy eredmények, és az output információk vagy eredmények áramlása bilaterális kapcsolatokon keresztül valósul meg. Ebben az esetben a szervezeten belül kereszt-funkcionális projekt-, illetve team-struktúra megvalósítása az indokolt. A szervezet alaptevékenységét ez csak korlátozottan érinti. A hálózati mĦködésben adott szervezetre esĘ feladat, a feladat megkezdésének idĘpontjában nem definiálható jól, csupán a szükséges output elvárás jelentkezik a hálózat többi tagja részérĘl. A feladat teljesítése érdekében szervezetközi projekt, vagy team alakul, mely szervezetközi erĘforrás és tevékenység allokációt végez a program megvalósítása érdekében. Ebben az esetben kiemelendĘ feladat a szervezetközi struktúra szervezeti integrációjának biztosítása. A felelĘsségek, kötelezettségek, és utasítási jogkörök rögzítésén túl kiemelendĘ jelentĘsége van a szervezeten belüli elĘzetes, rendkívül aktív kommunikációnak, mint az esetleges szervezeti ellenállást megelĘzĘ eszköznek. A nehézséget ebben az esetben a multi kommunikáció megszervezése jelenti.
1.2. A hálózati mĦködés kompetenciái Az elĘzĘekben vázolt szervezeti kérdések megválaszolásához szükséges áttekinteni azokat az alapvetĘ kompetenciákat, amelyek megléte nélkül a hálózati mĦködés nem lehet sikeres. A hálózati mĦködéshez szükséges alapvetĘ kompetenciák a következĘ elemek szerint rendszerezhetĘk (Torday, 2002): Kommunikációs képesség. A kommunikációs képesség több területre osztható; egyrészrĘl a vállalaton belüli kommunikációs csatornák kiépítettsége és azok használatának ismerete, másrészrĘl a vállalat és környezete közti kommunikációs csatornák megléte és használatának ismerete. Kiemelt jelentĘségĦ az információ megszerzése, használata, és megosztása iránti adottság és szabályozottság.. Kooperációs kultúra. ez a kompetencia két központi elem értelmezését teszi szükségessé; egyrészt a kooperációs képesség szükségességét, másrészt a kooperációs készség jelentĘségét. Az elĘbbi megmutatja, hogy mennyiben képesek a résztvevĘ szervezetek erĘforrásaik, termelési tényezĘik bizonyos közös allokációjával a versenyképességüket befolyásoló pozitív eredményt elérni, míg az utóbbi megmutatja, hogy mennyire hajlandóak ezen erĘforrások, tényezĘk kooperációiban megnyilvánuló rendelkezésre bocsátására. A kooperációs vállalkozói kultúrát e két tényezĘ együttesen határozzák meg. Bizalom. Ez utóbbi résztényezĘ a bizalom értelmezését teszi szükségessé. A bizalom, mint tényezĘ adott szervezeti közeget jellemzĘ kompetencia. Egy adott szervezeti kör aktív együttmĦködése ugyanis csak az egymás tevékenységébe és mĦködésébe vetett bizalom megléte esetén érhetĘ el. Ezen bizalom megteremtése azonban kizárólag hosszú idĘn keresztüli korrekt üzleti viszonynyal, továbbá széles körĦ kommunikációs tevékenységgel teremthetĘ meg.
124
Stratégiai gondolkodás, vízióalkotási képesség. Ezen tényezĘ további két elem megértését teszi szükségessé. EgyfelĘl a hálózati mĦködés csupán formalitássá válik, amennyiben a hálózatnak nincsen kitĦzött célja, célrendszere, melynek érdekében tevékenykedik. A célrendszerrel és az eltérésért kitĦzött stratégiával minden egyes hálózat-tagnak, szervezetnek egyet kell értenie, különben az együttmĦködés meghiúsul. Közös célrendszer és stratégia kitĦzése azonban csakis akkor válhat realitássá, amennyiben a résztvevĘ szervezeteknek léteznek egyedi céljaik, azonosíthatók egyedi stratégiáik, melyet a hálózati mĦködés szolgálhat. Mindezek hiányában nem valósul meg tartalmi együttmĦködés, csupán az egyes szereplĘk és érdekeltek érdekkonfliktusainak halmaza. Kooperációs megállapodások kötésének, együttmĦködések végrehajtásának kompetenciája. A kompetencia nem más, mint egyedi együttmĦködésekben szerzett tapasztalat. Míg az együttmĦködések végrehajtásában a hálózat érdekeit szem elĘtt tartó hálózat-brókernek már jelentĘs szerepe van, amely garanciaként szolgálhat a megjelenĘ konfliktusok kezelésére, a megállapodások megkötése egyedi, szervezeti feladat, melynek elhibázottsága formalizált teret enged az opportunista gazdasági magatartásnak. Hálózati képességek gyenge megfelelĘ Rendelkezésre álló erĘforrás kevés
Aktív szállító – vevĘ hálózatok Elsietett hálózatok
kiváló Aktív hálózati mĦködés Potenciális hálózatok
57. ábra: Hálózatok csoportosítása (Torday, 2002) Az egyes hálózati tagok számára rendelkezésre álló kompetenciák és erĘforrások függvényében a következĘképpen csoportosíthatók a hálózati kezdeményezések (57. ábra): Elsietett hálózatnak tekinthetĘ az a formálisan létrehozott kapcsolatrendszer, amely tekintetében sem az együttmĦködések érdekében mobilizálható erĘforrások, sem az érintett résztvevĘk hálózati kompetenciája nem áll rendelkezésre. E kapcsolatrendszerek rendkívül instabilak, jórészt azonosítható érdekek közös érvényesítésére szolgálnak. Aktív szállító-vevĘ kapcsolatokról beszélhetünk abban az esetben, amikor egy esetleges szerves együttmĦködéshez rendelkezésre álló erĘforrások adottak, ám hiányosság mutatkozik a hálózati kompetenciák tekintetében. Ez esetben gazdasági szereplĘk széles körének eseti, de gyakran ismétlĘdĘ, egymásra épülĘ ügyletei realizálódnak. Ezen kapcsolatok kiváló alapul szolgálhatnak egy
125
esetleges hálózat kialakításához, amennyiben ezen kapcsolatok résztvevĘi elsajátítják a hálózati kompetencia elemeit. A potenciális hálózatok esetén biztosított a hálózati kompetenciák rendelkezésre állása, kevés azonban a tagok által az együttmĦködések érdekében mozgósítható erĘforrások nagysága. Ez esetben a hálózati mĦködés megkezdĘdik, ám áttörést eredményezĘ eredmények rövidtávon semmiféleképpen nem remélhetĘk. A létrejövĘ hálózat fokról fokra bĘvíti az együttmĦködés területeit, miközben megteremti a nagyságrendi erĘforrásokat igénylĘ közös projektek erĘforráshátterét. Az aktív hálózati mĦködés a rendelkezésre álló, közös projektek érdekében mozgósítható erĘforrások, és a hálózati kompetenciák egyaránt magas szintjének eredménye. A hálózati tagok között szerves kapcsolatok jönnek létre, melyek döntĘ változásokat idézhetnek elĘ, mind versenyképességük, mind jövedelmezĘségük tekintetében.
1.3. A hálózat mĦködése, mint együttmĦködési képzĘdmény Az elĘzĘekben adott definíciót átfogalmazva a hálózat szorosan együttmĦködĘ üzleti szervezetek csoportja, viszonylagosan vagy teljesen önálló egységek összekapcsolódása. A vállalati hálózatok a legkülönfélébb alakot ölthetik: a bolygóvállalatok gyĦrĦjében mĦködĘ „solar” (azaz Nap-) cégtĘl a McDonald’s mintájú, franchise központ által összefogott vállalatcsoportosuláson keresztül egy-egy földrajzi régió – egymással fizikai közelségben lévĘ – vállalatai által alkotott regionális hálózatokig. E sokszínĦségbĘl is adódik a hálózatok hihetetlen rugalmassága. Körvonalaikat – amĘbaszerĦ mozgásuk miatt – nehéz meghatározni, ezért beszélnek sokan „határok nélküli szervezetrĘl” (boundaryless organization). Peter Ducker, Todd Zenger és William Hesterly például a korporációk dezaggregációjáról beszél, mások dekonglomerizációként, a vállalatok dekonstrukciójaként, vertikális dezintegrációként emlegetik vagy – a folyamat meghatározó elemére, a tevékenységek vállalaton kívülre helyezésére utalva – egyszerĦen csak outsourcing hullámként írják le: „Ami több mint egy évtizede csendesen kezdĘdött, forradalomba csapott át. Egyik iparágban a másik után a sokszintĦ vállalati hierarchiák önálló üzleti egységek együtteseinek engednek utat, amelyeket inkább a piac hangol össze, semmint a középszintĦ menedzserek, tervezĘk és szervezĘk rétege. E piac irányította képzĘdményt közkeletĦen hálózati szervezetnek hívják. A folyamat, amelyben a hálózat a központilag igazgatott vállalati hierarchiák helyébe lép, aligha lesz könyörületes vagy fájdalommentes – különösen a menedzserek azon milliói számára, akiknek az állását egyszerĦen eltörli” (Accountancy International, 2005). A holnap sikeres szervezete a fejlett információs technológia falazóblokkjai köré épül. A szervezet sikere a tudás hálózati csomópontjaihoz való hozzákapcsolódás és szétkapcsolódás képességébĘl származik. Eme hálózati szervezet az „ahogyan éppen szükséges” elven köti össze a döntésekre felhatalmazott alkalmazottak, konzultánsok, beszállítók és vevĘk teamjeit. Ezek az d hoc teamek azon melegében oldják meg az adott pillanatban felmerülĘ problémákat – a vevĘk testére szabott szolgáltatásokat kínálva, s
126
kenĘanyagot szolgáltatva az interakciók számára – folyamatosan értékelik egymás teljesítményét. A hálózat lényege nem a stabilitás, hanem az alkalmazkodás. A hálózat egyfajta antiszervezet, amelynek szervezeti sémája elavul, még mielĘtt felrajzolhatnánk. Ahogyan Arun Maira, az Arthur D. Little Inc. termékmenedzsere fogalmaz: „A struktúra a régi paradigma, és el kell felejtenünk a szervezet leírását. Mi valójában a szervezésrĘl beszélünk – egy folyamat szervezésérĘl, nem pedig a struktúráéról”. – Minden mozog. Nincsenek állandó, lerögzített kapcsolatok, sem a vállalati szervezeten belül, sem azon kívül, sĘt az is állandóan változik, hogy mi van kinn, és mi van benn. „A szervezetek felismerték, hogy miközben kényelmes lehet mindenkit minden pillanatban maguk körül tudniuk, s a munkaerĘ idejének egészét folyamatosan elérhetĘvé tenni parancsaik, utasításaik számára, mindazonáltal ez szélsĘséges formája a szükséges erĘforrások feletti rendelkezésnek. Olcsóbb a munkaerĘt a vállalaton kívül tartani, önmaga vagy sajátos szerzĘdéses vállalkozók (contractors) által foglalkoztatva, és csak akkor megvásárolni a szolgálatait, amikor szükség van rá.” Ha a hagyományos korporáció leginkább gépezethez hasonlítható, a hálózatra inkább természeti analógiák illenek: a hálózat vállalat-populációk ökológiai rendszereként, kisebb és nagyobb vállalatok szerves együttéléseként, szimbiózisaként fogható fel. A hálózatok alapjaikban változtatják meg a közgazdasági összefüggéseket, az elmélet mindeddig mégis viszonylag kevés figyelmet szentelt e gazdaságtörténeti jelentĘségĦ fejleménynek. Ennek tudható be, hogy sokan a vertikális nagy konszernek laza hálózattá való átalakulást egyértelmĦen a piac térhódításaként értékelik a hierarchiák rovására. Bár kétségtelen, hogy a nagy szervezetek átalakulása független kontraktorok hálózatává revitalizálja a piacot, egyidejĦleg azonban meg is változtatja a piaci kapcsolatok természetét. A hálózatok különböznek a hierarchikus cégektĘl és a piacoktól egyaránt. Míg a hierarchikus cégekben az utasítások és szabályzatok, illetve a hatalom és az alárendelĘdés viszonyai jellemzĘk, addig a piac a mutualitás: azaz ellenértékek egyensúlyán nyugvó önkéntes tranzakciók világa. A hálózatokat azonban mindkét említett koordinációs mechanizmustól megkülönbözteti a tranzakciókban sok esetben érvényesülĘ reciprocitás. A mutualitás, amely a közönséges árucserék tulajdonsága, azt jelenti, hogy az egyik szereplĘ csak akkor cselekszik a másik javára, ha a partner egyidejĦleg felkínálja az ellentételezést. A hálózatokra jellemzĘ reciprocitásnál azonban az egymásnak nyújtott elĘnyök és ellentételezésük közötti kapcsolat laza és közvetett. A hálózatokban határozatlan számú lehetĘségnek kell fennállnia a tranzakciókra, csak lezáratlan ügylet-sorozat mellett mutatkozik ugyanis hajlandóság a hálózati együttmĦködésre. Ha a hálózati partnerek tartós kapcsolatban maradnak, érdemes korrektnek lenniük, hogy kölcsönösen biztosítsák egymás lojalitását a jövĘre. Ha ellenben az együttmĦködés határai idĘben jól definiálhatók, akkor nem érdemes nagylelkĦnek vagy becsületesnek lenni, mert az semmiképpen sem találhat viszonzásra a jövĘben. A hálózatnak tehát nemcsak a térbeli határai elmosódók, a hálózatszerĦ kooperáció bizonyos értelemben, idĘben is határtalan. Az 13. táblázatban összefoglaljuk a piac, a hálózatok és a hagyományos vállalati hierarchiák jellemzĘ vonásait, hogy világosabban kirajzolódjanak a hálózat megkülönböztetĘ jegyei a gazdaság más modern koordinációs mechanizmusaival szemben.
127
23. táblázat: Hálózat a hierarchiák és a piac között (Accountancy International, 2005) Hierarchiák
Hálózatok
Piac
FĘ integrációs erĘ A viszony természete A kooperáció
Parancs Hatalmi, alárendelt
Verseny Mutualizmus, kiegyensúlyozott Lehatárolatlan
Technológiai bázis
Tömegtermelés
Kooperáció Reciprocitás, kiegyensúlyozott Lehatárolatlan, idĘben és térben nyitott Tömeges testre szabás
Integráció Adaptáció Struktúra
Vertikális Lassú, szakaszos Merev
Hibrid Gyors, folyamatos Lazán kötött
Zárt
Nincs specifikus bázisa Horizontális Gyors, folyamatos Nem szervezeti
Ha a reciprocitással, a térbeli és idĘbeli lezáratlansággal, mint megkülönböztetĘ jegyekkel világosan elhatároljuk is a hálózati együttmĦködést a hierarchiától és a piactól egyaránt, e jelenségek mégis össze is függnek. Mint minden új forma, a hálózat is a már meglévĘkbĘl építkezik, azok kombinációja. A hálózatokban – a sajátos, csak a hálózatra jellemzĘ vonásokon túl – szóhoz juthat mind a piaci, mind a hierarchikus elem.
1.4. Vállalati hálózatok típusai A vállalati hálózatot legegyszerĦbb megközelítésben cégek közötti kapcsolatok rendszereként definiálhatjuk. A hálózati együttmĦködések mozgatórugója a kooperáció következtében realizálható elĘnyök megszerzése. A hálózati együttmĦködéseknek sok különbözĘ formája figyelhetĘ meg, a tanulmányban a kis- és középvállalatok (KKV) szempontjából legjelentĘsebb vertikális és horizontális hálózatokat ismertetjük.
Vertikális hálózatok A vertikális hálózatok (58. ábra) fogalma egy vagy néhány nagyvállalatot, és a köré szervezĘdött KKV-k hálózatát jelenti. A legjellemzĘbb megjelenési formája az ún. beszállítói hálózat, melyben a termékáramlásra helyezĘdik a fĘ hangsúly, azonban egyéb folyamatok is megfigyelhetĘk bizonyos esetekben. Az ilyen jellegĦ hálózatban lévĘ KKV-k a tagságból eredĘ következĘ elĘnyöket realizálhatják: A hálózatosodás lehetĘségeket biztosít a nemzetközi piacra történĘ kilépésre. A KKV-k kezdettĘl fogva rendelkeznek olyan partnerekkel, akik ösztönzik a fejlĘdésüket. Benchmarking jellegĦ tanulási folyamat is jelentkezhet. Multiplikatív hatások is kialakulhatnak.
128
A már beszállító vállalkozások sikeressége további KKV-kat is motivál a fejlĘdésre, a beszállítóvá válásra. a pénzügyi közvetítĘk is szívesebben finanszíroznak nagy vállalkozásokkal kapcsolatban álló KKV-ket.
Integrátor Integrátor
58. ábra: Vertikális hálózat felépítése A vállalkozók szempontjából az utolsó két megjegyzés bír kiemelkedĘ jelentĘséggel. Egyrészt a jól mĦködĘ beszállítói hálózatok további KKV-kat is fejlĘdésre ösztönözhetnek, mivel általában a beszállítói lét eléréséhez is komoly minĘsítési eljárásokon kell átesni. Következésképp a régióban jelenlévĘ vállalkozások egyre nagyobb hányada válik taggá, és így egyre fejlettebb technológiát alkalmaz, miközben esélyt kap a további növekedésre, illetve a nemzetközi piacra történĘ kilépésre. A fejlĘdéssel párhuzamosan a vállalatok jövedelemtermelĘ képessége is növekszik. Másrészt az empirikus vizsgálatok is alátámasztották, hogy a pénzügyi szektor szívesebben finanszíroz már beszállítóvá vált KKV-kat, pontosan azért, mert ezek a vállalatok már fel tudnak mutatni mérhetĘ érdemi teljesítményt, illetve középtávon egy jelentĘs méretĦ és állandó jellegĦ kereslettel szembesülnek az integrátor vállalat részérĘl. Ezért számottevĘen kevésbé vannak kitéve az általános piaci kockázatoknak, így a hitelek visszafizetése is biztosítottabbnak látszik. Összességében megállapítható, hogy a vertikális hálózatokban a helyi KKV-k részére a fejlĘdés lehetĘsége mind termelési, mind pedig pénzügyi oldalról biztosított. Természetesen a beszállító KKV-k több esetben kiszolgáltatott helyzetben vannak, a fejlĘdésük nagyon függ az integrátor vállalattól.
129
Horizontális hálózatok A vállalati hálózati együttmĦködések másik megjelenési formája a horizontális hálózat (59. ábra). Ebben az esetben nincs integrátor vállalat, hanem a KKV-k mĦködnek együtt valamilyen jól meghatározott közös cél érdekében. A horizontális KKV hálózatok legfontosabb jellemzĘi az alábbiak: Nagyjából azonos erejĦ KKV-k mĦködnek együtt. A kooperáció céljai változatosak lehetnek, klasszikus megjelenési formái: együttmĦködés a marketing, a termékfejlesztés, a beszerzések területén. Általánosságban is megállapítható, hogy a méretgazdaságosságból eredĘ hátrányok leküzdése a hálózatok kiemelt célja. NövekvĘ innovációs és tanulási kapacitás jellemzĘ (együttesen jobban képesek megszerezni, szĦrni és alkalmazni az információkat).
Koordinátor Koordinátor
59. ábra: Horizontális hálózat felépítése A koordináló szervezet kiemelkedĘen fontos a horizontális hálózati együttmĦködések esetén. A koordinátor mellérendelt viszonyban helyezkedik el a vállalkozások mellett, feladata a tevékenységek összehangolása és a hálózat összetartása a divergens folyamatok ellenére. (A rendkívül különbözĘ és szerteágazó vállalati érdekek következtében nehezen képzelhetĘ el a felek tartós együttmĦködése ilyen koordináló szervezet nélkül.) A nemzetközi tapasztalatok alapján összességében megállapítható, hogy a jól mĦködĘ horizontális vállalati hálózatok a méretgazdaságosságból származó hátrányokat képesek ellensúlyozni. A hálózat mind vevĘi, mind eladói oldalon egységes egészként tud fellépni az üzleti partnerekkel szemben, kompenzálva az esetleges versenyhátrányokat.
130
2. KLASZTEREK 2.1. Általános fogalmi tisztázás Klasztereknek nevezzük azokat a vállalatokból és intézményekbĘl álló hálózatokat, melyek viszonylag kis földrajzi területen viszonylag nagyszámú vállalkozást, viszonylag kisszámú iparágat képviselnek. Egymással szorosan együttmĦködnek, és egymás munkáját kölcsönösen segítik. Manapság ez egyre divatosabb fogalom, amelyet sokan a siker biztos zálogaként használnak, de jelentésének valódi tartalmát kevesen ismerik, és még kevesebben alkalmazzák a gyakorlatban. Pedig a benne együttmĦködĘ vállalkozásoknak a jó klaszter igen sok elĘnyt kínál. (Az együttmĦködésen kívül számtalan uniós támogatást is el lehet nyerni egy klaszterben tevékenykedĘ cégnek a mĦködését segítve ezzel is, mely még inkább versenyképessé teszi a résztvevĘ vállalatokat.) Sok esetben a közös marketing, a közös design, a közös szponzorálás és a közösen megvalósított képzés ösztönzi a vállalatokat a hálózatépítésre. Manapság azonban egyre nagyobb szerepet kap a közösen megvalósított innováció és technológia transzfer. Napjainkban egy másik igen fontos motivációs erĘ a klasztertagoknak otthont adó térség fejlesztésének szándéka, mely a regionális klaszter esetében jelenik meg. A klaszter életben maradásának egyik feltétele tehát az, hogy több vevĘ is jelen legyen a piacon. Többféle iparágban is alkalmasak lehetnek a klaszterek arra, hogy bĘvítsék a vevĘk körét, és hatékonyan megoldják a résztvevĘk valamely közös problémáját. A tapasztalatok azt mutatják, hogy bérmunkára nem érdemes klasztert létrehozni, mert nem érhetĘ el jelentĘs költségmegtakarítás. Csak olyan tevékenységre érdemes klasztert létrehozni, amelyet távolabbi vevĘknek, külsĘ piacon lehet eladni. A fodrászok, taxisok vagy a helyi építĘipari vállalkozók, akik csak egymás vevĘit tudják elcsábítani, nem fogják szakmai újításaikat vagy olcsó alapanyag-beszerzési forrásaikat elárulni egymásnak, mert akkor tönkremennének. Ezért az sem valószínĦ, hogy mĦködĘ klasztert alkotnának. A klaszter sikeressége növelhetĘ lenne, ha a vezetést egy erre szakosodott független klaszter-menedzsment cégre bízzák, amely pályázaton nyeri el a megbízást. Így ugyanis nagyobb szakmai tudással és hozzáértéssel lehetne irányítani a folyamatokat, és kevesebb bizalmatlanságot láthatnának. Így a tagok például nem tartanának attól, hogy a vezetés magának nyúlja le a legnagyobb megrendeléseket. Ha a klaszter vezetĘje egy hivatalnok, akit a pénzt adó állami szervek „delegálnak” a klaszter élére, az minden bizonnyal a legkevésbé jó megoldás. Általában azok a klaszterek életképesek, amelyek alulról szervezĘdnek, a cégek akarják létrehozni, a kormányzati szervek pedig támogató szerepet vállalnak. A klaszter szónak egyelĘre nem létezik magyar megfelelĘje, az angolban a cluster nyalábot, fürtöt, csoportosulást is jelent. A klaszter lényege, hogy a gazdasági és pénzügyi erĘk mellett a tudást és a kapcsolatrendszert is kiemelten próbálja hasznosítani a társulásban. Egyes klaszterekben szakmai szervezetek, kamarák, kutatási és oktatási szervezetek is részt vesznek, mások kormányzati intézményeket is tartalmaznak (központiakat, regio-
131
nálisakat, vagy helyieket). A klaszteralakítás gyakorlata és résztvevĘi országonként különbözĘséget mutatnak. Tekintsük át a domináns iskolákat: Olasz iskola: az elmélet szerint a klaszter kialakulásának középpontjában a hasonló tevékenységet végzĘ kis- és középvállalkozások térbeli koncentrációja révén kialakuló iparági körzetek állnak. Az iparági körzetekben az externáliák, a bizalmi és a társadalmi tĘke játszanak kiemelkedĘ szerepet. Az ipari körzeteket olyan jelenségként kezelik, amelyben a közösség és a cégek valamilyen módon integrálódnak, és ahol a cégek sikere jelentĘs mértékben, a társadalmikulturális kontextusban gyökerezik. Már ebben az iskolában is különösen hangsúlyozzák a társadalmi-kulturális tényezĘk és a kölcsönös bizalom jelentĘségét, amelyek területileg specifikus módon jelennek meg. Fejlesztéspolitikai besorolás szerint: Intézményre épülĘ klaszter. Kaliforniai iskola: a vertikális dezintegráció révén létrejövĘ termelési kapcsolatok alkotta hálózatokra helyezi a hangsúlyt, ebben az esetben a hálózat mĦködtetésének legfĘbb célja a költsége csökkentése. Míg az olasz iparági körzetek esetében a rugalmas specializáció játszotta a legfontosabb szerepet, addig az amerikai klasztereknél a rugalmas akkumuláció fogalma került elĘtérbe, mely a szorosan együttmĦködĘ cégek fokozatos integrációját jelenti abból a célból, hogy csökkentsék a tranzakciós költségeket. Fejlesztéspolitikai besorolás szerint: Hálózatra épülĘ klaszter. Skandináv/Északi iskola: a helyben hasznosítható tudásra (tacit knowledge) és az ezek hatására létrejövĘ innovációra helyezi a hangsúlyt. Az északi iskola kutatói arra koncentrálnak, hogy miként válik az innováció és a folyamatos interaktív tanulási folyamat a cégek és klaszterek versenyképességének forrásává. A tanulást viszonylag helyhez kötött folyamatnak tekintik, amelyben a tudás jelentĘs része helyi tradíciókból nĘ ki, és nehezen vihetĘ át más régiókra, mert a szervezeti és attitĦd elemek nagy szerepet játszanak benne. A skandináv iskola támogatói az információ és a tudás térbeli mozgásának eltéréseit hangsúlyozzák: míg az információ globális és mobil, addig a tudás jelentĘs része szorosan kötĘdik az adott régióhoz. Fejlesztéspolitikai besorolás szerint: Tudásorientált klaszter. Porter-féle regionális klaszter: véleménye szerint a klaszter kialakulásának a hely-specifikus elemek játszanak szerepet. Szerinte a klaszter alapját a vállalatok és intézmények közötti együttmĦködés és információáramlás teremti meg. Fejlesztéspolitikai besorolás szerint: Regionális klaszter. A klaszterek tipizálásánál elĘforduló alapesetek legtöbbször átfedik egymást, amiatt, hogy a gazdasági folyamatok sok országban hasonló földrajzi koncentrációt idéztek elĘ. Azonban az eltérĘ kulturális háttér és attitĦdök, valamint az eltérĘ gazdasági szabályozás miatt a vállalatok és intézmények együttmĦködésének, azaz a klasztereknek változatos formái alakultak ki. Az iskolák áttekintésébĘl is látszik, hogy a klaszter a hálózatosodás további fejlĘdéseként létrejött képzĘdmény, ami a hálózat fogalmának pontosítását és az elkülöníthetĘség igényét veti fel. Már az elĘzĘekben is jeleztük, hogy a fogalom klaszter fogalmak
132
nem egységesek, de a fogalmi pontatlanságok mellett érzékelhetĘ a szakirodalomban egy olyan általános vélemény, amely értelmezést a 24. táblázat foglal össze. 24. táblázat: A hálózatok és klaszterek eltérĘ jellemzĘi (Lengyel-Grosz, 2003)
Tagság EgyüttmĦködés alapja EgyüttmĦködés jellege Kohézió RésztvevĘk
Hálózatok Meghatározott (zárt tagság) SzerzĘdéses kapcsolatok EgyüttmĦködésen alapulnak Közös üzleti célok Vállalatok
Klaszterek Nyílt szervezĘdés Szociális értékek EgyüttmĦködésen és rivalizáláson alapulnak Kollektív vízió Vállalatok, intézmények, szakmai szervezetek
Külön ki kell hangsúlyoznunk, hogy hálózatok esetén még nem szokott megjelenni a tagok közti rivalizálás, amely a klaszterek esetében megfigyelhetĘ. Szintén lényegi különbség, hogy a klaszter mindig lényegesen több szervezetet foglal magában, a vállalatokon kívül általában egyéb intézmények (egyetemek, kutatóintézetek) és szakmai szervezetek (kamarák, vállalkozásfejlesztési intézmények) is szerepelnek a klaszterben. A vállalatok közti hálózati együttmĦködések pontosan a klaszteresedés elĘzményeinek tekinthetĘk. A megfigyelések szerint gyakran egy mĦködĘ KKV-hálózat bázisán épülnek ki nagyon sikeres klaszterek, sĘt még a szakirodalmi felosztás szerint is külön csoportot képeznek a hálózat alapú klaszterek. Feltétlenül ki kell emelni, hogy a hálózatok fejlesztésében kiemelkedĘ szerepe van a bróker szerepet betöltĘ ügynökségeknek (koordinátoroknak). A brókerek feladatának leghangsúlyosabb része a már meglévĘ, spontán kezdeményezések támogatása, mert ezzel nagymértékben fel lehet gyorsítani a mĦködĘképes kooperációk létrejöttét. Mindezek alapján a klaszter definíciója pontosabban: a klaszter egy lokális húzóágazat, amelynek célja kihasználni, hasznosítani az együttmĦködések lokális és szinergikus elĘnyeit. BĘvebben azt mondhatjuk, hogy a klaszter „egy adott iparághoz tartozó független vállalatok és hálózataik, valamint a hozzájuk kapcsolódó gazdasági szektorok és intézmények olyan halmaza, amelyek relatíve nagy arányban használják egymás termékeit és szolgáltatásait, ugyanazon tudásbázisra és infrastruktúrára támaszkodnak, valamint hasonló innovációkat tudnak hasznosítani.” A következĘ ábra (60.) jól szemlélteti, hogy az egy klaszterben, egy hálózatban tömörülĘ vállalkozások ugyanazt a technológiát, ugyanazt a humán erĘforrás és más erĘforrás bázist használják, és ezek alapanyagok felhasználásával olyan termékeket állítanak elĘ, és olyan szolgáltatásokat nyújtanak, amelyeket ugyanaz a gazdasági ágazat használ fel. Tehát a klaszterek egyszerre jelentenek lokális, regionális, földrajzi és iparági koncentrációt.
133
VezetĘ iparágak
Beszállítók hálózatai Alapanyagokat, alkatrészeket, eszközöket és szolgáltatásokat biztosító vállalkozások Gazdasági infrastruktúra Emberi erĘforrások Technológia Üzleti környezet Finanszírozás és tĘkejavak MĦszaki infrastruktúra
60. ábra: Klaszter általános struktúrája (Grosz, 2004) Ennek értelmében azt mondhatjuk, hogy a klaszter tagjai nemcsak egyszerĦen együttmĦködnek, hanem egy értéklánc mentén helyezkednek el, mely egy adott iparág egymással versenyzĘ és kooperáló vállalatai mellett, a kapcsolódó és támogató iparágak, pénzügyi, szolgáltató és egyéb háttérintézmények kooperációján alapul. Ezzel egybecseng a porteri definíció, mely szerint a regionális klaszter „egy adott iparág versenyzĘ és kooperáló vállalatai, kapcsolódó és támogató iparágai, pénzügyi intézmények, szolgáltató és együttmĦködĘ infrastrukturális (háttér) intézmények (oktatás, szakképzés, kutatás), vállalkozói szövetségek innovatív kapcsolatrendszerén alapuló földrajzi koncentrációja.” Az EU vállalkozási FĘigazgatóság a porteri definícióhoz kapcsolódó kiegészítése alapján azt mondhatjuk: a klaszter olyan egymástól kölcsönösen függĘ vállalatok és kapcsolódó intézmények csoportja, melyek: együttmĦködĘk és versenyzĘk, földrajzilag egy, vagy több régióban koncentrálódnak, meghatározott területre/ágazatra koncentrálnak, hasonló képességek és technológiák kötik Ęket össze, tudományos alapúak, vagy hagyományosak, intézményes (klaszter menedzser), vagy nem intézményes formában mĦködnek. A klaszterek általános jellemzĘi: vállalatok közötti tartós együttmĦködés, egy értéklánc mentén jön létre, az együttmĦködĘ vállalatok és intézmények földrajzilag koncentrálódnak, a vállalatok készek az erĘforrások és kompetenciák különbözĘ kombinációinak kialakítására és egymással történĘ megosztására,
134
együttmĦködés nem pusztán a hagyományos értelemben vett szállító-vevĘ kapcsolatokra, hanem más területekre is kiterjed, mint például a munkaerĘképzésre, a kutatásfejlesztésre, és minden olyan tevékenységre, amely elĘsegíti a hozzáadott érték növelését, a vállalatok intenzív kapcsolatokat hoztak létre a helyi oktatási, képzési, kutató vagy épp kormányzati intézményekkel.
2.2. Klaszterek típusai A klaszteresedést célszerĦ olyan folyamatként rendszerezni, ahol a gazdasági és földrajzi dimenziókat együttesen figyeljük. A klaszteresedés gazdasági dimenzióját a munkamegosztás jelenti. Az egyes vállalkozások saját érdekeiket szem elĘtt tartva versenyeznek, azonban piaci sikerük nem pusztán egyéni cselekedeteik függvénye. Számos másik vállalkozással (alkatrész beszállítók, szolgáltató cégek stb.) állnak kapcsolatban, amelyek szintén értékteremtĘ módon járulnak hozzá a végtermékhez. Ezen vállalkozások mindegyike érdekelt a végsĘ fogyasztók igényeinek minél jobb kielégítésében. Létezik tehát a vállalkozásoknak egy csoportja (értéklánc-rendszer), amelynek tagjai a közöttük fennálló munkamegosztás révén függenek egymástól és a munkamegosztás mélyülése fokozza az egymásrautaltság mértékét. A klaszteresedés földrajzi dimenzióját a vállalkozások területi koncentrációjával jellemezhetjük. Már Marshall is megfigyelte az iparági körzetek kialakulását, amit a vállalatok térbeli koncentrációjából fakadó lokális pozitív externáliákra vezetett vissza. A gazdasági kibocsátás növekedése a piaci szereplĘk számára versenyelĘnyöket eredményez, mivel a nagyobb piac révén a méretgazdaságosság kihasználásával javul a termelékenységük. A két dimenzió alapján a klaszteresedés négy alapesetét különböztethetjük meg (61. ábra). Munkamegosztás mértéke magas alacsony alacsony Földrajzi koncentráció mértéke magas
Helyi piacra termelĘ vállalkozások
Iparági klaszter
KitermelĘ iparág
Regionális klaszter
61. ábra: A gazdasági összefonódás mértéke (Grosz, 2004)
135
KitermelĘ iparágak: valamilyen helyi erĘforrásra települt, és ebbĘl következĘen földrajzilag erĘsen koncentrált gazdasági tevékenység (pl. bányászat). A munkamegosztás foka azonban alacsony, mivel a vállalkozások pusztán kitermelĘ tevékenységet végeznek. Helyi piacra termelĘ vállalkozások: a helyi piac igényeit kielégítĘ vállalkozások (pl. kiskereskedelem). Ezen iparágakra nem jellemzĘ sem a gazdasági, sem a földrajzi klaszteresedés. Egyrészt minden városban, régióban megtalálhatóak, másrészt gazdasági kapcsolatrendszerük szĦk.
Termelékenység
Innováció
Új vállalkozások
TényezĘ feltételek
Az iparági klaszter magja Rivális vállalatok, hálózatok Félkész-termékek beszállítói Iparági intézmények, szervezetek
Keresleti feltételek
Üzleti partnerek Eszközöket szállítók Pénzügyi szolgáltatók Üzleti tanácsadók K+F megbízások
Kapcsolódó iparágak Hasonló technológiák Közös munkaerĘbázis Hasonló stratrégiák
Támogató (nem üzleti) intézmények Oktatás – képzés K+F intézmények Szabályozó intézmények Iparági szövetségek
62. ábra: Iparági klaszter általános modellje (Grosz, 2004) Az iparági klasztereket tipizálhatjuk az aggregáció szintje, egy adott nemzetgazdaság szakosodása szerint, azaz aszerint, hogy melyik iparág és milyen mértékben domináns egy gazdaságban. Ez a tipizálás három szintet különít el a klaszterek gazdasági jelentĘsége és komplexitása szerint: Megaklaszter, amely lényegében olyan iparági csoport, amelyhez tartozó szervezetek és üzleti partnereik a gazdasági tevékenységek széles köréhez kapcsolódnak, és az egész nemzetgazdaság fejlĘdését meghatározzák (pl. Finnországban a telekommunikáció vagy Görögországban a turizmus). Mezoklaszter, amely egy adott iparág versengĘ vállalataiból és értéklánc rendszereikbĘl, valamint a kapcsolódó iparági intézményekbĘl áll (pl. kerámiaipar vagy bútoripar). Mikroklaszter, amely az iparághoz tartozó egy-két vállalat értékláncrendszerét, beszállítói, alvállalkozói, kereskedelmi hálózatát jelenti. A regionális klaszterek megkülönböztetésénél a térségi bázis kiterjedése a lényeges megkülönböztetĘ ismérv, melyek meghatározásánál mindig a valós gazdasági kapcsolatok által kirajzolódó vonzáskörzeteket kell figyelembe venni. A regionális klaszterek három típusa a térségi bázis kiterjedtsége szerint:
136
Makroklaszter, amelynek térségi bázisa az egész ország, így az iparág versenyzĘ vállalatai, beszállítóik vagy partnerszervezeteik megtalálhatók szinte mindegyik régióban. Regionális klaszterrĘl beszélünk, ha az iparág versengĘ vállalatai és kapcsolódó intézményei földrajzilag koncentrálódnak, térségi bázisuk egy régió, vagy egy nagyváros és vonzáskörzete. Lokális klaszter általában egy településen, vagy egy munkaerĘvonzáskörzetben mĦködik, elsĘsorban kis- és középvállalkozások helyi hálózataiból áll. Ezzel a tipizálással összecseng a következĘ, SEED Kisvállalkozás-fejlesztési Alapítvány által megkülönböztetett két fĘ klaszter csoport is: A vertikális klaszterek egy-egy vertikum mentén épülnek fel, értéklánc típusú kapcsolatokból, melynek keretében lépésrĘl-lépésre, cégrĘl-cégre növekszik a termék hozzáadott értéke. A horizontális klaszterek fĘ célja egy adott régiókon mĦködĘ privát és/vagy köztulajdonban álló cégek versenyképességének fokozása az egymással és a közintézményekkel folytatott együttmĦködés révén. Ezeknél jellemzĘbb a tagok fokozott érdekérvényesítési készsége.
2.3. A klaszteresedés, önszervezĘdés versus támogatás A klaszteresedési folyamat szakaszai: A klaszterek kialakulása több évtizedig tartó fejlĘdési folyamat, melynek során a klaszterek különbözĘ fejlĘdési szakaszokon mennek keresztül a termék-életgörbékhez hasonlóan. A klaszteresedési folyamat elindítója valamilyen lokális, speciális tudáson/kompetencián alapuló vállalkozások (esetenként spin-off-ok) megjelenése egy térségben. Ezek után létrejön a klaszter specifikus környezeti háttér, melynek során megkezdĘdik egy klaszterre jellemzĘ specifikus kapcsolódó háttériparág kialakulása, létrejön egy speciális tudással, ismerettel rendelkezĘ munkaerĘbázis. A fejlĘdés további biztosítása érdekében új, addig nem létezĘ szervezetek, intézmények kerülnek megalapításra, amelyek feladata a klaszterhez tartozó vállalkozások számára nyújtandó egyedi, speciális igények felmérése, és azok alapján speciális szolgáltatások nyújtása. A létrejött specializált fizikai és humán infrastruktúra által biztosított környezet olyan lehetĘségeket nyújt a vállalkozásoknak, amelyek erĘteljes vonzó hatást gyakorolt a szélesebb környezetre, így újabb vállalkozások települnek a klaszter térségébe. A klaszteresedési folyamat eredményeként létrejön a földrajzi közelségen és a folyamatos személyes kapcsolattartáson alapuló kapcsolati tĘke, mely által megerĘsödik az információ áramlás s a tudás átadás a klaszter térségében.
137
Utolsó lépésben pedig elérkezik az az idĘ, amikor a fejlĘdés megtorpan, a klaszter visszafejlĘdik, vagy pedig radikális változások következtében megújul. A klaszterek életciklusát a klaszterek vezértermékének, az alkalmazott technológiáknak az életciklusa, továbbá a külsĘ piaci feltételekben bekövetkezĘ változások határozzák meg. A sikeres külföldi példák szerint a klaszterek erĘteljes állami támogatást élveznek, mely lehetĘvé teszi, hogy a klaszter szervezetek az elsĘ években a vállalkozásoktól származó bevételek nélkül is komolyabb, 6-8 fĘt foglalkoztató menedzsmentet tartsanak fenn, és speciális szolgáltatásokat nyújtsanak a klaszter-vállalkozások számára, általában a piaci ár alatt. A hazai klaszterek többsége mindössze 1-2 fĘ állandó munkatársat képes foglalkoztatni, így mindennapi munkájuk részét a folyamatos forráskeresés, a mĦködéshez szükséges nélkülözhetetlen háttérfeltételek biztosítása képezi, jóval kevesebb energia marad a vállalkozásokkal való foglalkozásra, a tényleges klaszter-szolgáltatások szervezésére, nyújtására. FejlĘdési szakaszok
Radikális megújulás, vagy a klaszter hanyatlása
Kapcsolati tĘke, információ és tudás helyi körforgása
Lokális versenyelĘnyök, erĘteljes vonzerĘ kifejtése
Új szervezetek alakulása a klaszter igényei mentén
Klaszter specifikus környezeti háttér kialakulása Speciális helyi tudáson alapuló új vállalkozások létrejötte IdĘ
63. ábra: A klaszteresedési folyamat (Grosz, 2004) Egy felmérés szerint (Grosz) Magyarországon a klaszterek átlagosan 15 alapítóval jönnek létre. Az alapítók között a leggyakoribb résztvevĘk a kis- és középvállalkozások (60%), minden ötödik klasztertag nem gazdasági szervezet, hanem valamilyen vállalkozások fejlesztésében érdekelt egyéb szereplĘ, továbbá a klaszterek többségében egy külföldi cég sem képviselteti magát, míg a klaszterek fele ápol szoros kapcsolatot valamelyik felsĘoktatási intézménnyel vagy kutatóhellyel.
138
3. KLASZTER FEJLESZTÉS 3.1. A klaszter-alapú gazdaságfejlesztés A klaszterek kapcsán Porter megfogalmazza a klaszter-alapú gazdaságfejlesztést (Torday, 2002). Porter erĘsen támadja a kormányzati beavatkozás minden formáját a gazdaságba. Véleménye szerint a kormányzat egyetlen gazdaságfejlesztési feladata a klaszter vállalatainak versenyképességét elĘsegíteni üzleti környezetük megfelelĘ alakításával, tehát mindent a klaszter fejlesztésének, mint közbülsĘ célnak rendel alá. A gazdaság- és területfejlesztés gyakorlata azonban nem alakítható át egyik pillanatról a másikra. A gyakorlati gazdaságfejlesztési elképzelésekkel kapcsolatban ezért inkább a klaszter-politika fogalmáról beszélhetünk, ami a klaszter-alapú gazdaságfejlesztéstĘl eltérĘen olyan gazdaságpolitikai elképzeléseket takar, amelyek szintén a klaszterek fejlesztését célozzák meg, de nem ezt tartják a gazdaságfejlesztés egyetlen lehetséges eszközének. A klaszterek fejlesztésére irányuló programok mindössze kibĘvítik a gazdaságfejlesztés korábbi eszközeinek körét, és nem felváltják azokat. A klaszter alapú gazdaságfejlesztés egyaránt eltér a gazdaságfejlesztés hagyományos ágazati, illetve területi megközelítésétĘl. A fĘbb különbségek a következĘk (Torday, 2002), (Lengyel, 2000), (Lengyel, 2001): A klaszter alapú gazdaságfejlesztés nem az egyes vállalkozásokra, hanem vállalati együttmĦködésekre koncentrál. Célként nem a vállalatok, hanem a hálózatok fejlesztését tĦzi ki. Az iparág helyett a klaszter kerül a fejlesztési elképzelések középpontjába, ami a végterméket elĘállító iparágon kívül magában foglalja az értékteremtésben részt vevĘ többi iparágat is. A fejlesztési elképzelésekben a klasztereket nem néhány kiválasztott nagyvállalat képviseli, hanem a klaszterhez tartozó összes vállalkozás. A klaszter fejlesztésekor a kormányzat mind helyi, mind külsĘ forrásokra támaszkodik, azonban a hangsúly a külsĘ befektetĘk bevonása helyett az endogén növekedési forrásokon van. A gazdaságpolitikának a klaszter „megvédése” helyett a termelékenység növekedését és az innovációkat elĘsegítĘ rivalizálás kialakítására és fenntartására kell törekednie. Ennek érdekében a kormányzat nem avatkozik be közvetlenül a gazdasági folyamatokba, hanem a vállalkozások, iparágak, klaszterek üzleti környezetét befolyásolja a kitĦzött célok elérése érdekében. A helyi gazdaság egészének igényei helyett a gazdaságfejlesztés néhány kiválasztott klaszter igényeire koncentrál. A klaszter-alapú gazdaságfejlesztésben jelentĘs hangsúlyt kap a vállalkozások innovációs képességének növelése, azonban nem a teljes regionális innovációs rendszer fejlesztése a cél, hanem mindössze azon részei, amelyek a fejlesztendĘ klaszterek számára biztosítanak versenyelĘnyöket. A klaszterek fejlesztése esetén nem csupán gazdaságfejlesztésrĘl beszélhetünk, hanem társadalmi rendszerek, helyi közösségek fejlesztésérĘl is (pl. a klaszter
139
kialakításához szükség van a résztvevĘk közötti bizalomra épülĘ szoros együttmĦködés kialakítására, amelynek megteremtése elsĘdlegesen nem gazdasági kérdés). A gyakorlatban sok különbözĘ klasztert és klaszter-kezdeményezést ismerünk, amelyek között jelentĘs eltérések vannak. Ennek egyik oka, hogy a klaszterek történelmi kategóriának tekinthetĘk, mivel kialakulásuk során egyedi fejlĘdési utat járnak be. A másik, hogy a különbözĘ klaszter fogalmakra épülĘ gazdaságfejlesztési programok különböznek egymástól. A harmadik pedig az, hogy a regionális klaszter mindegyik meghatározása valamilyen földrajzi koncentrációt vesz alapul, de nem határozza meg a földrajzi kiterjedés határait. EbbĘl következĘen a különbözĘ területi szintre értelmezett klaszter kezdeményezések is eltérnek egymástól. A klaszterek egyik lehetséges csoportosítása éppen földrajzi kiterjedésükön alapul. Megkülönböztetünk az egész országra kiterjedĘ makroklasztert, egy régióra vagy egy nagyvárosra és vonzáskörzetére kiterjedĘ regionális klasztert, valamint egyetlen településre vagy munkaerĘ vonzáskörzetre kiterjedĘ lokális klasztert. Ezen klaszterek esetében lényeges kérdés, hogy fejlesztésükben milyen szintĦ kormányzat játszik vezetĘ szerepet (Porter, 2000). Az országos szintĦ kompetitív elĘnyökre építĘ klaszter-politika jellemzĘen a nagyvállalati körbĘl választ partnert magának a megvalósításhoz. Ezzel szemben a regionális szintĦ kezdeményezések a KKV-szektort preferálják céljaik elérése érdekében. Éppen a KKV-k számára szükséges leginkább, hogy valamilyen klaszter kezdeményezésben részt vegyenek, mivel így könnyebben le tudják gyĘzni a méretükbĘl adódó korlátokat egy klaszter keretén belül. „Úgy is meg szokták fogalmazni a klaszterek hatásait, hogy egy kisebb vállalat hozzájut mindazokhoz az elĘnyökhöz, információkhoz, mintha egy nagyvállalat része (leányvállalata) lenne, miközben pénzben nem fizeti meg ennek költségeit (lokális pozitív externáliát élvez, másképpen agglomerációs elĘnyökhöz jut). A KKV-k számára ezért a fennmaradás és fejlĘdés szinte egyetlen útja helyi hálózatokhoz, klaszterekhez való kapcsolódás.” (Lengyel-Deák, 2002) Az Európai Unióban számos különbözĘ klaszter-fejlesztési eszközt alakítottak ki. A klaszter-politikák kormányzati beavatkozásai legtöbbször az alábbi eszközökkel élnek: pénzügyi támogatás az egyedi cégek projektjeinek; infrastruktúra fejlesztésének támogatása; képzés, oktatás, kutatási programokban való részvétel elĘsegítése; hálózatépítési és együttmĦködési programok támogatása; információ nyújtása és a társadalmi együttmĦködés elĘsegítése. A klaszter-fejlesztési politika gyakorlata EU tagországonként igen eltérĘ. Egy adott klaszter esetében a támogatás általában azzal kezdĘdik, hogy azonosítják, feltérképezik a létezĘ – valódi vagy potenciális – regionális klasztereket, erĘsség és gyengeség vizsgálatoknak vetik ezeket alá, és igyekeznek feltárni a regionális gazdaság kihasználatlan lehetĘségeit. Az Európai Unió elsĘsorban azért érdekelt a klaszterek fejlĘdésében, mert ezt a regionális fejlesztés egyik eszközének tekinti, amely ösztönzi az innovációt, növeli a termelékenységet és munkahelyeket teremt.
140
A klaszterek a gyakorlatban többféle háttérbĘl nĘnek ki, és eltérĘ módon mĦködnek, épp ezért fejlesztésükre, mĦködésük segítésére eltérĘ módszerek, eszközök alkalmazhatók (25. táblázat). Lagendijk 4 féle alaptípust különböztetett meg az EU-ban végzett vizsgálatok alapján. Az egyes klaszter-típusok más-más feltételekbĘl indulnak ki, eltérĘ célokat fogalmaznak meg, és támogatásukra különbözĘ eszközök alkalmazása célszerĦ.
3.2. Gazdaságfejlesztés, klaszter-politikák A gazdaságfejlesztés egy régió, város fejlesztésének meghatározó eleme, amely az önkormányzati, a vállalkozói szektor és a nonprofit szféra együttes tevékenységének eredménye. A globalizáció felértékelte az alulról szervezĘdĘ helyi gazdaságfejlesztést, amelynek hosszas viták után napjainkra kialakult a fogalom-, cél- és eszközrendszere is. A nemzetközi szakirodalomban több bottom-up modellt dolgoztak ki, az egyik leginkább alkalmazott eljárás Michael Porter stratégiai menedzsmentbĘl kinövĘ megközelítésére támaszkodik (Accountancy International, 2005), (Lengyel, 2001). Porter szerint egy régió, térség regionális/helyi gazdaságfejlesztésének célja: az ott élĘk jólétének növelése, eszköze: a térség versenyképességének javítása, alapja: az innovációs képesség. Mindezek alapján a 26. táblázat foglalja össze a gazdaságfejlesztési stratégia különbözĘ fázisait. A kormányzati beavatkozás, a központi és helyi kormányzatok szerepe a fejlĘdés elindításában erĘteljes (az 1. és 2. fázisban), késĘbb viszont a kormányzatok „szolgáltatóvá” válnak, az alulról szervezĘdĘ, a klaszterek által motivált stratégiák megvalósítását segítik elĘ.
141
25. táblázat: A fejlesztéspolitika szerinti legfontosabb klaszter-típusok Iparági klaszter Szinapszis Klaszter(kapcsoló- specifikus feltételdási pontok) rendszer („rombusz”) Háttér (elmé- Regionális leti, gyakor- specializáció: lati) innovációs rendszer
Intézményre épülĘ Klaszter-alapú szolgáltató központ vagy társulás (gyakran a tagok által alapított) Intézményi közgazdaságtan: cégre szabott üzleti támogatás
Hálózatra épülĘ Tudás-orientált Üzleti hálózatok Információcserét (zártkörĦ együtt- elĘsegítĘ hálózatok mĦködések) (nyitott tanuló környezet) EgyüttmĦködési Folyamatos tanulás: attitĦd: tartós cégek közötti takapcsolatok ki- pasztalatcsere elĘépülése az üzleti segítése partnerekkel Klaszter Iparágak közötti „Szerves” fókusz: a A létrejövĘ üzleti „Ösztönzött – mint cél klaszteresedés méret- és változatos- klaszter megerĘ- klaszter” fókuszelĘsegítése, érték- ság gazdaságosság sítése: egymást csoportok (spontán lánc-rendszerek javulását elĘidézĘ kiegészítĘ kapaci- szervezĘdések): a támogatása és klaszter-alapú támo- tások „mentor” cégek klaszter-alapú gatások körül kifejlĘdött „innovációs rendkezdeményezések szerek” (pl. ellátási lánc mentén) Klaszter – Integrált politi„Testre szabott” KlaszterA kapcsolódó cémint mód- kák: klaszterszolgáltatások és specifikus tudás gek és kiszolgáló szer az üzleti alapú technológia „gazdasági intelliigénybevétele: a szektor csoportjai támogatápolitikák gencia”: a szolgáltató „testre szabott” közötti közvetítés sokra központ segíti a szolgáltatások politikák integráció- többféle szintje ját Domináns Orszgos/ Regionális/vállalati Vállalati Vállalati irányulás regionális Példák Porter-féle Olasz RSC (Olasz KKV klaszterek KKV-k csoportjai klaszterek Iskola) (Kaliforniai Isko- (Skandináv Iskola la)
142
26. táblázat: A gazdaságfejlesztés fázisai (Grosz, 2004) Iparági SzerkezetKlaszter-alapú ÚjjászervezĘdés „verbuválás” átalakítás gazdaságfejlesztés (3. fázis) (1. fázis) (2. fázis) (4.fázis) Kulcs Telephelyek odavon- Munkahely terem- Javítani a prog- Globális versenykékihívás zása tés ramozás/politika pesség hatékonyságát Fókusz Vállalatokon kívüli Vállalatokon belü- Az 1. és 2. fázis Vállalatok kölcsöntényezĘk li tényezĘk kombinációja hatásai Ügyfél Nagyvállalatok KKV-k ezrei Az 1. és 2. fázis Vállalatok együttkombinációja mĦködĘ csoportjai vagy klaszterei Kormányza- „Csábító” partner „Aktív” partner; „Reform” part- „Intelligens” partti szerep Egyedi támogatások általános szolgál- ner. A nyújtott ner. Speciális szolegyedi vállalatoknak tatások többféle szolgáltatások gáltatások a kulcscégnek javítása és hatá- ágazatoknak, sának kiterjeszté- klasztereknek se Gazdasági Alacsony költségek, Tehetség/ munka- A 2. fázis javítá- Speciális klaszter alapok olcsó munkaerĘ, erĘ, technológia, sa erĘforrások: a 2. alacsony adók, pénz- mĦszaki infrastfázis elemeinek ügyi támogatás, ter- ruktúra, tĘke, javítása a klaszter mészeti erĘforrások, életminĘség, elvárásai szerint minimális szabályo- adó/szabályozás zás politika Stratégia Cégek odacsábítása LétezĘ cégek Az 1. és 2. fázis Klaszterek kiépülémegtartása/ fejstratégiáinak séhez cégek odalesztése javítása vonzása, megtartása, fejlesztése TeljesítLetelepedett cégek Létrehozott/ meg- Létrehozott mi- Magas életszínvomény érté- száma; létrehozott tartott munkahe- nĘségi munkahe- nal, magas jövedelkelés munkahelyek száma lyek száma lyek száma mek, minĘségi munkahelyek, export növekedési üteme
Napjaink egyik legmeghatározóbb gazdaságfejlesztési irányzata a klaszter alapú gazdaságfejlesztés, melynek célja egy adott iparágon belül vagy értéklánc mentén szervezĘdĘ vállalatok, állami és magán oktatási intézmények, kutatóintézetek, gazdaságfejlesztési és területfejlesztési szervezetek, valamint a legkülönfélébb szolgáltatásokat nyújtó cégek közötti együttmĦködési kapcsolatok elmélyítése, intenzifikálása. A 90-es évek végén az iparfejlesztési intézkedések és regionális politikák körében egyre nagyobb szerepet kapott a klaszterek fejlĘdésének ösztönzése.
143
A klaszter-politika jellemzĘi a következĘk: A támogatás fókusza az egyes cégekrĘl áttevĘdik a regionális termelési rendszerekre és a hozzáadott érték-termelĘ környezetre. A támogatók kevésbé támaszkodnak a nagy cégekre, és egyre jobban érdeklĘdnek a helyi KKV-k agglomerációi iránt. a klaszter-fejlesztési politika során gyakran támaszkodnak a helyi hatóságokra, ipari szövetségekre és tanácsadókra. A klaszterek fejlesztéséhez gyakran olyan társadalmi folyamatokat is támogatni kell, mint amilyen a bizalmon alapuló együttmĦködés, a tudás áramlása a szereplĘk között. A klaszter-szervezés során elĘtérbe kerülnek a közintézmények, mint segítĘ és bróker szervezetek, és mint amelyek a cégek közötti, valamint a cégek és a tudásalapú infrastruktúra közötti együttmĦködést segítik.
3.2. A klaszterek szervezése, támogatása Egy klaszter több mint a vállalatok egyszerĦ összessége, így fejlesztése a vállalkozói szféra, a kormányzat, valamint az oktatási és kutató intézmények újfajta együttmĦködését feltételezi. Számos országban szervesen kialakult klasztereket is találhatunk (Torday, 2002), (Buzás, 2002), Magyarországon helyi kezdeményezések is történtek klaszterek létrehozására (Grosz, 2004), a Széchenyi-terv Regionális Gazdaságépítési programja pedig kormányzati forrásokat rendelt regionális klaszterek kialakításának elĘsegítésére. (GM 2000) A klaszter-politika szinte mindegyik fejlett ország gazdaságpolitikájában helyet kapott (Accountancy International, 2005), sok sikeres kezdeményezést ismerünk klaszterek kialakítására, fejlesztésére vonatkozóan. Ezek tapasztalatai alapján a következĘ szempontokat fontos kiemelni a klaszterek fejlesztésével, a klaszter-politika kialakításának menetével kapcsolatban:
A klaszter-politika feltételeinek megléte A klaszter-politika nem egy csodaszer, amely bármilyen körülmények között eredményre vezet. Kialakításának és mĦködtetésének vannak feltételei, melyeket nem szabad figyelmen kívül hagyni. ElĘször is tudomásul kell venni, hogy nincs meg mindenhol a lehetĘsége klaszter(ek) kialakulásának. Porter a kompetitív fejlĘdés négy egymást követĘ szakaszát különbözteti meg (Lengyel, 2000): tényezĘ-vezérelt, beruházás-vezérelt, innováció-vezérelt, jólét-vezérelt.
144
Klaszterek kialakulásáról csak olyan gazdaságban beszélhetünk, amely eljutott az innováció-vezérelt szakaszba. A korábbi periódusokban kialakulhatnak ugyan egyedi, helyi tényezĘkön nyugvó iparágak (pl. turizmus) vállalatai alkotta klaszterek, de ezek nehezen alkalmazkodnak a piaci változásokhoz, így hosszú távú fennmaradásuk kétséges. Magyarország egyes régiói már eljutottak az innováció-vezérelt szakasz kezdetére, azonban az ország jelentĘs részére még csak a beruházás-vezérelt, az elmaradott régiókra pedig a tényezĘ-vezérelt szakasz a jellemzĘ. Klasztereket nem lehet létrehozni, csak fejleszteni. A klaszter egy komplex, a vállalkozások sokoldalú kapcsolatrendszerével jellemezhetĘ rendszer, amelyet semmilyen gazdaságpolitikai program nem képes létrehozni, csak befolyásolni. Így a klaszterek létrejöttének további feltétele a megfelelĘ gazdasági bázis megléte. Versenyképes helyi szereplĘk hiányában nem alakulhat ki a a termékeit a globális piacon is értékesíteni képes klaszter. A klaszter-politika sok ponton eltér a hagyományos gazdaságpolitikától, azonban kialakítása során sokszor ugyanazokat a kérdéseket kell feltenni, mint a korábbi gazdaságfejlesztési programok megtervezésekor. Fontos, hogy a klaszter-politika világos és egyértelmĦ célkitĦzéseket foglaljon magában. Figyelembe kell venni a rendelkezésre álló erĘforrásokat, valamint a fejlesztési elképzelések közvetlen és közvetett hatásait is. Bármilyen gazdaságpolitikai kezdeményezés sikerének elengedhetetlen feltétele a kiszámítható, stabil gazdasági, politikai, jogi környezet. Ez különösen igaz egy klaszter létrehozására, fejlesztésére, mivel idĘben hosszú folyamatról van szó, amelyet az egymást követĘ kormányzati ciklusok gazdaságpolitikai változtatásai hátráltatnának. (Torday, 2002) A klaszter-politika nem egy csodaszer, amelynek rövid távon is érzékelhetĘ eredményei lennének. Az idĘbeli folytonosság mellett szükség van a különbözĘ szintĦ kormányzati szervek közötti megfelelĘ összhangra. A kormányzati hierarchia vertikális szintjei közötti egyetértés biztosítja, hogy az egyes intézkedések ne rontsák le egymás hatását. A horizontális szintek közötti összhang pedig azonos feltételrendszer megteremtését teszi lehetĘvé a területileg nagyobb kiterjedésĦ klaszter szereplĘi számára.
A támogatandó klaszter(ek) kiválasztása A területfejlesztés során olyan intézményi rendszert és általa megvalósítandó klaszterpolitikát kell kialakítani, amely nem preferálja egyik klasztert sem a többivel szemben. Nem a kormányzati szektor feladata kijelölni a már létrejött klaszterek közül a fejlesztésre érdemeseket, illetve a potenciális klaszterek közül a támogatandókat. A kormányzatnak minden egyes klasztert egyformán kell kezelnie. A klaszter-politika alanyainak kiválasztására különbözĘ eszközökkel feltérképezik a klasztereket. A kiválasztásnak minden esetben két tényezĘt kell figyelembe venni: a helyi gazdaságban betöltött szerepet és a nemzetközi versenyben elfoglalt pozíciót. (Torday, 2002) Az eljárások fĘbb csoportjai (Forbes, 2005): input-output elemzés: az egyes értéklánc-rendszerekben részt vevĘ iparágak közti kereskedelmi/üzleti kapcsolatokra koncentrál,
145
gráf elemzés: a gráf-elméletet alapul véve próbálja meg a szereplĘk közötti kapcsolatokat feltérképezni, hasonlóság-elemzés: hasonló magatartást mutató cégek csoportjait igyekszik megtalálni faktoranalízis vagy más statisztikai módszerek segítségével, kvalitatív esettanulmányok: Porter gondolataira építve közelít a klaszterekhez, esettanulmányok segítségével egyenként felmérve Ęket. A klaszterek kiválasztása több veszélyt is magában hordoz, ezért a klaszter-politika sikerének egyik fontos eleme. Egyrészt megfogalmazhatnak olyan irreális fejlesztési igényeket is, melyeknek nincs valós alapja. Másrészt a klaszter-politika keretén belül továbbra is a régióban komoly bázissal rendelkezĘ, de telített piacokon mĦködĘ, így a további fejlĘdésre nem képes iparágak alkotta klaszter(eke)t támogatják, csak új elnevezés alatt, ami megakadályozza a gazdasági szerkezetváltást. Természetesen a klaszter semlegesség nem azt jelenti, hogy minden klasztert támogatni kell. Erre egyrészt nincsen sem lehetĘség, sem szükség, mivel a régió erĘforrásainak szĦkössége miatt csak néhány versenyképes klaszter mĦködhet a régióban. A kiválasztás elveinek kell semlegesnek (objektívnek) és hosszú távon stabilnak lennie. Magyarországon a központi kormányzat által indított klaszter-program a magánszektor kezdeményezĘ készségére épített annyiban, hogy a Széchenyi terv nem jelölt ki konkrét klasztereket, hanem pályázni lehetett a központi fejlesztési támogatásra. A pályázati döntés értelmében kapták meg az egyes klaszterek a támogatást, melyet a szervezeti rendszer, illetve a szolgáltatásaik kiépítésére fordíthattak.
A klaszterhatárok megfelelĘ kijelölése A gazdaságfejlesztés hagyományos területi, illetve ágazati megközelítése esetén a fejlesztési elképzelések vagy közigazgatási határokhoz, vagy iparági besoroláshoz igazodnak. A regionális programok keretében az adott régióban, míg az ágazati programok esetén a kiválasztott iparághoz tartozó vállalkozásokat támogatják. Ezzel szemben a klaszter-politika a vállalkozások együttmĦködésére koncentrál. A klaszterek azonban nincsenek tekintettel sem a közigazgatási határokra, sem az iparági besorolásra. A sikeres klaszter-politika érdekében ezért meg kell határozni azoknak az együttmĦködéseknek a körét, amelyek fejlesztéséhez a program aktívan hozzájárul. Sokan klaszter alatt tévesen valamilyen szervezetet, gazdasági struktúrát értenek, amely rendelkezik irányító szervvel, tagsággal. Azonban errĘl szó sincs. A regionális klaszternek mindazon vállalkozások részei, „tagjai”, amelyek az adott földrajzi területen mĦködnek és részesei a klaszter vállalatai között kialakult munkamegosztásnak. Nehezíti a klaszter határainak megadását az is, hogy idĘben dinamikusan változik az együttmĦködésben részt vevĘ vállalkozások köre, ahogy új gazdasági kapcsolatok alakulnak ki, és meglévĘk szĦnnek meg. Tulajdonképpen azt mondhatjuk, hogy a gazdaságfejlesztési programokban használt klaszter fogalom egy absztrakció, mely a gazdasági szereplĘk között kialakult szerteágazó kapcsolatrendszer egy önkényesen kiragadott részhalmaza Ezért a fejlesztési
146
támogatásokra való jogosultság meghatározása mesterségesen kijelölt klaszterhatárokon belül történik. (Lengyel-Deák, 2002) A klaszterek fejlesztésénél a közigazgatási régiók helyett a gazdaság természetét jobban kifejezĘ csomóponti régiókat kell figyelembe venni. (Torday, 2002) Csomóponti régió alatt a gazdasági tevékenységek térbeli sĦrĦsödésébĘl kiinduló régiótípust értünk, melyet általában egy vagy több nagyváros és vonzáskörzete alkot. A klaszterek feltérképezése során derül ki, hogy egy adott klaszterhez tartozó vállalkozások térben menynyire koncentráltan helyezkednek el. Ha nem egyetlen közigazgatási egység területén találhatóak, akkor szükséges lehet több önkormányzat összefogása is a klaszter-politika megvalósítása érdekében.
A fĘbb szereplĘk/érdekeltek körének felismerése és bevonása a klaszter fejlesztésébe Egy önálló fejlĘdésre képes klaszterben létezik a vállalkozásoknak egy olyan csoportja, akik fel tudják ismerni, hogy egyéni versenyképességük részben közös gazdasági tevékenységük függvénye. A klaszter-politikának elsĘsorban ezekre a vállalkozásokra kell építenie. Olyan mechanizmusokat kell kialakítani, amelyek elĘsegítik, hogy ez a csoport megismerje versenyelĘnyeinek forrásait és a javításuk útjában álló akadályokat, és együttesen tudjanak fellépni ezek megszüntetésére. A fenti vállalkozásokon túl azonban minden érdekeltnek tisztában kell lennie azzal, hogy a klaszterek milyen szerepet játszanak a régió versenyképességében. A klaszter fejlesztésének célja a résztvevĘk céljainak sikeres elérése, így minden érintettet be kell vonni a kezdeményezésbe. Tudatosítani kell, hogy a versenyképesség alapját nem a termelési tényezĘk, különösen a munkaerĘ olcsósága jelenti, hanem a termelékenység. A termelékenységben és annak növelésében pedig az érdekeltek közötti együttmĦködésnek, tehát a klaszternek kiemelt szerepe van. A magáncégek jobban felismerik a versenyképességük javításának az útjában álló akadályait, mint a kormányzati szektor, ezért a klaszterek fejlesztésében a magánszektornak kell vezetĘ szerepet játszania. A magánszektor dominanciája csökkenti a kezdeményezés politikától való áthatottságát, így nincs közvetlenül kitéve a választási ciklusok hatásainak, mivel egy klaszter létrehozása 10-20 évet is igénybe vehet. A klaszter fejlesztéséhez az érdekeltek közötti tartós együttmĦködések kialakítására, erĘsítésére van szükség. Ezek a kapcsolatok piaci jellegĦek, mivel a vállalkozások számára a piaci impulzusok jelentik az egyik legfontosabb információforrást, ezért az elsĘdleges teendĘ a piac különbözĘ mĦködési rendellenességeinek megszüntetése. A piaci kapcsolatok pedig piaci racionalitást, logikát igényelnek, ami a magánszektor jellemzĘje, nem a kormányzati szektoré. Az elĘzĘek miatt a klaszterek fejlesztésében a magánszektor vezetĘ szerepére van szükség. Ez nemcsak a klaszter-politika megvalósítására terjed ki, hanem már a célok, eredményességi mutatók kialakításakor is szükséges, hogy a gazdaságpolitika kialakítói folyamatosan egyeztessenek a magánszektor képviselĘivel. A vállalkozások a klaszter fejlesztését célzó kezdeményezést természetesen csak akkor fogják támogatni, ha ez számukra elĘnyökkel jár. Ahhoz, hogy megnyerjék Ęket a kez-
147
deményezésnek, ismerni kell a klaszterek nyújtotta versenyelĘnyöket, és ezt tudatosítani kell az érintettekkel. (Buzás, 2002) CélszerĦ elĘször olyan projekteket megvalósítani, amelyek már rövid távon is elĘnyöket biztosítanak a vállalkozások számára a közös fellépés révén, így igazolják számukra a program létjogosultságát.
Az információáramlás elĘsegítése A klaszter sikerében a különbözĘ csatornákon keresztül áramló információknak elengedhetetlen szerepük van. A vállalkozások, gazdasági szereplĘk közötti információáramlás javítja együttmĦködésük hatékonyságát. Az egymással rivalizáló vállalkozások közötti információcsere pedig segíti Ęket, hogy teljesítményüket értékelni tudják, a versenytársakéval össze tudják hasonlítani. (Lengyel-Deák, 2002) Az információk áramlását leggyakrabban és legkönnyebben a személyes kapcsolatok képesek elĘsegíteni. A klaszterek gyakran helyi vállalkozások informális kapcsolatrendszerébĘl jönnek létre, akiknél a bizalom alapja a személyes ismeretség. Természetesen a klaszter fejlĘdésével már nincs lehetĘség mindenkit ismerni, így szükség van ezen kapcsolatok intézményesítésére, formálissá tételére. A tudatos klaszter-építés során e kettĘs kapcsolatrendszer egymással párhuzamos fejlesztésére van szükség, ha valamelyik hiányzik, akkor annak kialakítására kell törekedni. A két kapcsolatrendszer együtt járul hozzá a szereplĘk kollektív identitásának kialakulásához, aminek létrehozásában a klaszter földrajzi és ágazati határainak megfelelĘ kijelölése játszik fontos szerepet, mivel ez határozza meg a vállalkozások között az együttmĦködés alapját képezĘ közös jellemzĘk lehetséges körét. Az identitás alapulhat azon, hogy a vállalkozások azonos iparághoz vagy tevékenységi körhöz tartoznak és/vagy ugyanabban a régióban találhatóak. Az egyre gyakoribbá váló kontaktusok pedig kialakítják a klaszterhez tartozás érzését. Szükség van ezen túl az identitás tudatos kommunikálására is, ami egyfajta kollektív marketingnek tekinthetĘ, aminek leggyakoribb célja to9vábbi befektetĘk megnyerése a klaszterhez tartozó vállalkozások körének bĘvítése érdekében. Olyan üzleti környezetben, ahol a szereplĘk közötti bizalom nincs jelen kellĘ mértékben, ott semleges szereplĘk segíthetik a bizalom kialakulását, és így a személyes kapcsolatok létrejöttét. A klaszter kialakulása, fejlesztése hosszú távú folyamat, amelyben sok érdekelt vállal különbözĘ szerepet. A résztvevĘk köre idĘvel változik, valamint a kezdeti informális kapcsolatok már nem megfelelĘek egy nagyobb méretĦ klaszter szervezésére, ezért szükség van a közremĦködĘk közötti kapcsolatok intézményesítésére. Ebben leggyakrabban olyan szervezetek töltenek be vezetĘ szerepet, melyek a klaszter intézményesítése elĘtt is léteztek, és korábbi tevékenységük hasonlóságot mutat az új feladatokkal (pl. kamarák).
148
A folyamatos ellenĘrzés Egy klasztert akkor mondhatunk sikeresnek, ha növelni tudja piaci részesedését, miközben bĘvül, vagy legalábbis nem csökken a foglalkoztatottak száma. A különbözĘ klaszter-politikák is leggyakrabban a foglalkoztatottak számának növelését jelölik meg legfontosabb gazdaságfejlesztési célként. Vannak azonban olyan kezdeményezések, amelyek nem képesek megfelelni a velük szemben támasztott elképzeléseknek. Egyrészt nem minden klaszter kezdeményezésbĘl alakul ki ténylegesen klaszter. A sikertelenségnek rengeteg oka lehet, az értékesítési lehetĘségek változásától kezdve az együttmĦködĘ vállalkozások közötti nem megfelelĘ koordinációig, de a foglalkoztatás bĘvülése sem jelzi feltétlenül klaszter kialakulását. Másrészt a klaszterek, a termékekhez hasonlóan életciklussal rendelkeznek, és a sikeresen mĦködĘ klaszter is idĘvel elvesztheti versenyelĘnyeit, és hanyatlásnak indulhat. A vállalkozásoknak és a gazdaságpolitika irányítóinak egyaránt figyelni kell az erre utaló jelekre, és új stratégiai irányt kell szabni a klaszter fejlesztésének, vagy le kell mondani a további fejlĘdés lehetĘségérĘl. A fentiek miatt folyamatosan figyelemmel kell kísérni a klaszterek fejlĘdését. Fel kell állítani egy rendszeresen ismétlĘdĘ, intézményesített statisztikai adatgyĦjtést, ami lehetĘvé teszi a monitoring tevékenységet.
4. AZ EURÓPAI KLASZTEREK BEMUTATÁSA 4.1. Az európai klaszterek általános jellemzĘi Az Európai Unió területén több száz klaszter létezik, fejlettek, fejletlenek és potenciálisak egyaránt. A pontos értéket azért nem lehet megadni, mert az Unió területén nincs egységes statisztikai klaszter-definíció, ezrét az országonként feltárt klaszterek számosságai nem adhatók össze automatikusan. Az EU-ban is számos példát találunk arra, hogy nemcsak egyes cégek, hanem egész összefüggĘ vállalatcsoportok bizonyulnak világméretekben is versenyképesnek. Ilyenek például: a kommunikációs klaszter Észak-Jütlandban (Dánia), a technológiai klaszter Ouluban (Finnország), a dublini szoftver klaszter (Írország), a szemüveg-klaszter Belluno megyében (Olaszország), a pénzügyi klaszter Leichteinsteinben, a hajóépítĘ klaszter Fríz tartományban és Groningenben (Hollandia), az elektronikai klaszter Hortenben (Norvégia), valamint a zenei CD klaszter Stockholmban. A klaszter-koncepció rugalmassága abban is megnyilvánul, hogy még az EU-n belül is a legkülönbözĘbb elképzelések léteznek arról, hogy mekkora lehet földrajzi értelemben egy klaszter. Az Európai Unió statisztikai hivatala, az Eurostat nem végez ilyen felméréseket, így nem létezik ajánlott klaszterfogalom sem.
149
Kutatók 17 európai országra kiterjedĘ felmérésben és az errĘl készült tanulmányban („Regional Clusters in Europe) 34 regionális klasztert és számos, klaszter-fejlĘdésre vonatkozó ország-tanulmányt vizsgáltak meg (ENSR 2002). Országonként kettĘ, egy hagyományos technológián alapuló és egy tudásintenzív klasztert világítottak át. Az ENSR felmérésben megvizsgált regionális klaszterek kétharmadában kevesebb, mint 200 cég mĦködik. A megvizsgált klaszterek mintegy fele 10-20 ezer ember közötti összlétszámú alkalmazottakkal dolgozik. A vizsgált klaszterek többségére elmondható, hogy azok úgy a cégek számában, mint az alkalmazottak számát tekintve növekedĘ jellegĦ dinamikát mutatnak. Ez alátámasztja azt az elméletet, mely szerint a regionális klaszterek termékeny keretet adhatnak ahhoz, hogy egy régió cégeinek növekedjen az innovációs kapacitása és a versenyképessége, továbbá ösztönzik a vállalkozó szellemet, valamint bel- és külföldi tĘkét vonzó szerepet töltenek be. A felmérés szerint az EU klasztereinek mintegy egyötödében mĦködik specializált klaszterszervezet, 34 klaszterbĘl 28-nak volt specializált klaszter-szervezete, és minél fiatalabbés minél inkább tudásalapú a klaszter, annál inkább jellemzĘ.
4.2. Európai országok klaszterei és klaszter-politikái Az alábbiakban bemutatok néhány európai országban kialakult klaszter-támogató politikát, annak fĘ jellemzĘit, illetve országonként egy-egy jellegzetes, jól mĦködĘ klasztert. Ausztria A kilencvenes években Ausztriában a klaszterek a gazdaságpolitika fontos építĘköveivé váltak. Munkamódszerük több kis program sorozatán és nem egy-két nagyobb program megvalósításán alapul. A beavatkozások céljai: a kutatóintézetek és a magánszektor kapcsolatainak erĘsítése, az innovációt akadályozó jogi és intézményi korlátok csökkentése, és kompetencia központok létrehozása. A FelsĘ-Ausztriai régióban a leginkább szembetĦnĘ a vállalkozások tudatos fürtösödése, hálózat-alkotás, és itt a legaktívabb a klaszter-támogatási politika is. Itt mĦködik Ausztria legnagyobb autóipari hálózata, a FelsĘ-Ausztriai Autóipari Klaszter (Automotive Cluster). A klaszter-szervezetet két tanácsadó cég és a tartományi kamara mĦködteti, és fĘként a tartományi kormány finanszírozza. A 300 tagvállalat többségének a régióban – fĘként Steyr, Linz és Leonding városokban – van telephelye. A nagy cégek mellett (pl. BMW Motoren GmbH Steyr) a tagvállalatok többsége kicsi és közepes vállalkozás. A tagvállalatok 55 ezer alkalmazottat foglalkoztatnak és 8 milliárd euró forgalmat realizálnak. A klaszter-politika támogatásának eszközei elsĘsorban nem pénzügyi jellegĦek, úgymint az információáramlás erĘsségének fokozása, a munkaerĘ képzése, a marketing és
150
az export rendezvények támogatása. A támogatott szolgáltatások kedvezményezettjei többnyire kisvállalkozások. FelsĘ-Ausztriában a FelsĘ-Ausztria 2000+ Stratégiai Program keretében folyik klaszterorientált gazdasági és technológiapolitika alkalmazása, amelynek kidolgozásában helyi vállalatok, egyetemek és más érdekelt felek képviselĘi vettek részt. Privatizációs bevételeket használtak a program finanszírozására, amely 5 év alatt 72,7 millió eurót jelentett. 1273 vállalat, kutatási és oktatási intézmény tagja hét ágazatok közötti hálózatnak (autó klaszter, Dieseltechnológia klaszter, mĦanyag klaszter, fa klaszter, öko-energia klaszter, élelmiszer klaszter és egészségügyi klaszter). FelsĘ-Ausztria így az európai hálózatosodás egyik vezetĘ régiója lett, és az innovatív és sikeres klaszterpolitika példája.
Belgium A flandriai tartományban a 90-es évek elejétĘl lehet klaszter-politikáról beszélni. A támogatások középpontjában a kutatások és az együttmĦködés támogatása állt, a folyamatot a flandriai kormány technológiai ügynöksége, az IWT irányította és felügyelte. 1994-tĘl a támogatottakat elĘre megadott kritériumok alapján választották és alulról fölfelé építkezĘ politikát hoztak létre. ElĘször 12 kiemelt klasztert azonosítottak, elsĘsorban tradicionális iparágakban, ezt a támogatási célcsoportot azonban nemsokára újjal váltották fel. 1996. után a támogatások standardizálására törekedtek, és klasztertámogatásban szinte kizárólag innováció-vezérelt új iparágakat részesítettek. Ebben az idĘben 10, ún. „Völgyet” alapítottak. Az 1994-es klaszter-politika fontos részét képezte a klaszterek minĘsítése: minden önjelölt klaszternek elĘzetesen meg kellett szerezni egy akkreditációs dokumentumot, mert a flamand kormány csak ebben az esetben támogatta mĦködési költségeit! Számos klaszter-szervezet úgynevezett „lágy típusú” támogatásban részesült, ami ebben az esetben támogatott tanácsadást, kutatás fejlesztési és innovációs projektekre folyósított hiteleket és vissza nem fizetendĘ támogatásokat jelentett. Az 1994-ben beindított klaszter-politikát 2001. júniusában módosították, és új néven bocsátották útjára: „flamand innovációs együttmĦködés” politikája néven. A két megközelítés közötti fĘ különbség az, hogy az újabb irányzat inkább projekteket finanszíroz, mintsem szervezeteket. Konkrétan a következĘ típusú projekteket támogatják: kollektív, különbözĘ cégek által együttesen elindított kutatásokat; vállalkozások mĦszaki támogatására irányuló szolgáltatásokat; innovatív, illetve innovációra törekvĘ településeket; speciális mĦszaki területeken megvalósuló innovációkat. A flamand ICT vertikum. Flandria tartomány nem elég nagy kiterjedésĦ terület ahhoz, hogy a teljes ICT értékláncot magába foglaló vertikumot kifejlesszen, ám kiterjedése annak épp megfelelĘ, hogy a cégek közelségébĘl adódó szinergiákat ki tudja használni. Az ICT szektor cégeinek száma Flandriában 1992. és 1999. között 1375-rĘl 2217-re nĘtt, míg a foglalkoztatás 47000-rĘl 59000-re, ez a teljes foglalkoztatottság 3%-át adja. A szektor által termelt hozzáadott érték a GDP 4%-át teszi ki.
151
A kutatások nagy részét néhány nagyvállalat, elsĘsorban a multinacionális cégek végzik. Nincs hiány a cégalapítási támogatásokban és kockázati tĘke szolgáltatásokban. A sikeres új cégeket külsĘ tulajdonosok rendszeresen fölvásárolják. A kutatóintézetek által generált spin-off folyamatok egyre erĘsödnek. Ebben fĘszerepet kapott Európa legnagyobb független mikroelektronikai kutatóintézete, a flandriai IMEC, melyet a kormány 1984-ben alapított azzal a céllal, hogy katalizálja a térség ipari megújulását. Példa egy ún. „Völgyre”: a DSP Völgy. A DSP Valley (DSP=digitális jelfeldolgozás) kezdetben a Leuveni Egyetem, az IMEC és a Philips cégek magánalapítású projektje volt. A klaszternek mára 19 tagja van, köztük cégek és kutatóintézetek egyaránt. A klaszter sikerét mutatja, hogy vezetĘ vállalatok, mint pl. a Philips saját kutatóközpontot hozott létre a közelében, melyek szorosan együttmĦködnek az IMEC-kel. A DSP klaszter 3 fĘ tevékenységi területe: üzleti támogatás a kutatás mellett, például marketing és HR területeken; üzleti fejlesztés: a klaszter által létrehozott tudásbázis felhasználásával; a régió fejlesztése új szereplĘk vonzásával és a teljesítmény javításával. Az állami elismerést a klaszter az alábbi kritériumok teljesülésének köszönheti: K+F: új tudást létrehozó kutatásoknak ad otthont; ipari vezetés: 3 vezetĘ cége(Philips Leuven, Agfa-Gevaert és Alcatel Microelectronics) meghatározza a közeljövĘ fejlĘdési irányát és stabillá teszi a gazdasági környezetet; képzett munkaerĘ gyĦjtĘhelye: a klaszter erejét 1500 magasan képzett tervezĘmérnök adja; képzés és oktatás: 3 egyetem és a szakosodott IMEC biztosítja, kiegészülve a vállalatok által szervezett programokkal; hálózati mĦködés: a DSP klaszter gyĦjtĘje és elosztója a tagjai számára lényeges közös tudásnak és információnak; kockázati tĘke: két, IT területre szakosodott cég, az IT Partners és a Capricorn Ventures is tagja a klaszternek; infrastruktúra biztosítás: a DSP-ben több kutatópark is igénybe vehetĘ, innovációs és inkubációs központokon keresztül lehetĘség van cégalapítási támogatások igénybevételére, ami teret biztosít az egyetemeken jelentkezĘ spin-offoknak; vállalkozó szellem: a DSP legtöbb cégét kockázatvállaló, tapasztalt menedzserek vezetik. Az információáramlásnak köszönhetĘen tapasztalataikat átadják az új cégek vezetésének, így azok elkerülhetik az idĘsebb cégek által kiismert gazdasági veszélyhelyzeteket. Az autógyártás a belga vallon régió egyik legfontosabb iparága. A vallon autógyártó klaszternek 143 tagja van. A klaszter létrehozása 2001. májusában kezdĘdött meg, amikor a Vallon Kormány helyettes elnöke a már említett tanulmányok eredményeire alapozva ismertetett 40 olyan technológiát, amit kulcsfontosságúnak ítéltek Vallonia gazdasága és jövĘje számára. EbbĘl 21 technológia közvetlenül kapcsolódott az autógyártáshoz. A klaszter létrehozásának célja az volt, hogy összehozza az autógyártásban tevékenykedĘ vállalati és egyéb (tudományos intézmények, szövetségek, kereskedelmi kamarák) szereplĘket, hogy azok egy közös vízió kialakításával, egymással együttmĦ-
152
ködve járuljanak hozzá a régió versenyképességének javításához. Az autógyártó klaszter keretein belül megvalósuló legfontosabb tevékenységek közé tartoznak a havonta megtartott találkozók és a látogatások egyes vállalatoknál és kutató intézeteknél, nemzetközi kereskedelmi vásárokon való közös részvétel, az autógyártók és a beszállítók közötti kapcsolatok erĘsítése kerekasztal beszélgetések és szakmai konferenciák rendezésével. A klaszterszervezet aktívan részt vesz a tagok (vállalatok és kutató intézetek) közötti potenciális együttmĦködések feltérképezésében, a vállalatok tevékenységi körének szélesítésében, új vállalatok alapításának elĘsegítésében. A klaszterszervezet célja, hogy együttmĦködve a vallon régióban mĦködĘ különbözĘ szervekkel (külföldi befektetĘket segítĘ iroda, kereskedelmi kamarák, szakmai egyesületek) egyablakos rendszert hozzon létre az autógyártás területén.
Dánia Egy 2001-es dán jelentésben 29 klasztert neveznek meg, ebbĘl 16 nemzeti és 13 regionális. Dániában az ezredforduló környéki években újszerĦ klaszter-politikát dolgoztak ki, melynek fĘ célja, hogy fejlesszék a létezĘ és csak most kialakuló dán klasztereket, úgy a nemzetieket, mint a regionálisokat, és ennek érdekében arra törekszenek, hogy az egyes klaszterek speciális kompetenciákkal kell rendelkezzenek. A klaszter-politika tervezĘi szerint a sikertényezĘk klaszterrĘl klaszterre változóak lehetnek. A dán ICT vertikumot a dán Kereskedelmi és Ipari Ügynökség (EFS) által bevezetett szóhasználatban „mega-klaszternek” (MC) nevezik. A vertikum a gazdaság kb. 13%-át adja, ezen belül az IT/elektronika szegmens súlya mintegy 50%, az információ/szórakoztatásé pedig kb. 30%. A regionális munkamegosztás a következĘképpen alakult. Koppenhága és Aarhus ICT szektora meglehetĘsen diverzifikált, ÉszakJütlandban a telekommunikációs, Ringkoebing-ben pedig a mĦsorszóró cégek dominálnak. Azonban a high-tech termékek exportjának területén Dánia komoly lemaradásban van a vezetĘ államok (Svédország, Finnország és az USA) mögött. Nincs meghatározó erejĦ dán ICT cég, mint a svéd Ericsson vagy a finn Nokia. Ugyanakkor az ICT belsĘ piaca, az igényes fogyasztók száma az északi országokhoz hasonlóan jelentĘs. Mivel az ICT mega-klaszter fejlĘdésének egyik fĘ akadálya a megfelelĘen képzett munkaerĘ hiánya, ezért az elmúlt években két vonatkozó profilú felsĘoktatási intézményt is alapítottak (IT High School és IT West).
Finnország A finn klaszter-politika 1993-ban vette kezdetét az Ipari és Kereskedelmi Minisztérium Nemzeti Ipari Stratégiájának meghirdetésével. Az új megközelítés fĘ célja nem az állami kontroll erĘsítése, hanem a szereplĘk közötti közös nyelv megtalálása volt. A klaszter-politikának két fĘ eszköze van:
153
a kifejezetten klaszterek számára elkülönített K+F támogatási kiegészítés, mely évi 540 millió eurót tesz ki és fĘ terjesztĘ csatornája a Nemzeti Technológia Ügynökség; és az állami intézmények és az ipari szféra szereplĘi közti interakció fokozása, melynek vezetĘ szerve a Tudomány és Technológia Tanács. A finn Kereskedelmi és Ipari Minisztérium a klaszter-koncepciót iparpolitikája sarokkövének tekintette. ElsĘ lépésként felmérést végeztek, és azonosították a létezĘ, kulcsszerepet betöltĘ klasztereket: megállapították, hogy ezek hol találhatók, miért emelkedtek ki, és melyek voltak azok a körülmények, amelyek kedvezĘek a kiemelkedésük számára. ElĘször tehát megpróbálták megérteni a klasztereket, és csak utána alakították ki a támogatáspolitikát. Arra törekedtek, hogy a koncepció az egész üzleti környezetet vegye figyelembe, és ne csak bizonyos cégekre vagy ipari ágazatokra koncentráljon. A stratégia három kulcsszava: technológia, verseny és oktatás. Technológia: a kutatások támogatásában a hangsúly a technológiai megközelítésrĘl a piaci megközelítésre helyezĘdött, lehetĘvé téve, hogy K+F támogatási források áramoljanak, például a szolgáltatások fejlesztésére. Megjelent a kockázati tĘke, így a kormányzat forrásokat csoportosíthatott át a cégalapítási támogatás területérĘl a K+F támogatásokéra. A magánszféra által finanszírozott kutatások kétharmadát az elektronikai iparban valósították meg, melyen belül egyedül a Nokia részaránya 40%. A szerzĘi jogvédelem hatékony mĦködése és az egyetemek hagyományos ipari kapcsolatai lehetĘvé teszi, ezért a kutatómĦhelyek nagyszámú vállalatalapítás kiindulópontjai legyenek. A klaszterkoncepció lényegi eleme a különbözĘ szereplĘk innováció-alapú együttmĦködésének elĘsegítése. Verseny: Finnországban a verseny még az Európai Unióban tapasztalhatóhoz képest is éles, liberalizált, mely ugyancsak elĘsegíti a klaszterek fejlĘdését. Oktatás: a rohamosan bĘvülĘ ICT szektorban a szĦk keresztmetszetet a szakképzett munkaerĘ hiánya jelenti, az oktatási szférából is sok szakember csábult át az iparba, az egyetemi hallgatók száma állami támogatással az elmúlt években megduplázódott, míg a mĦszaki fĘiskolára jelentkezĘk száma megháromszorozódott. Azonban még ez a növekedés sem elegendĘ, hogy kellĘ munkaerĘt képezzen az ICT szektornak. A finn ICT vertikum története röviden a következĘ. A nyolcvanas években a szĦkülĘ fa- és fémipar cégeinek jelentĘs hányada sikerrel lépett a bĘvülĘ ICT piacra, alkalmazkodott az új, tudás-alapú környezethez. 1987-ben a finn ICT ipar 3 húzóvállalata egyesült és létrejött közös vállalatuk, a Nokia. Mivel szinte minden, a telekommunikációban megismert finn know-how a birtokában volt, a rohamosan bĘvülĘ mobil világpiacon komoly helyzeti elĘnyre tett szert, és 2000-ben a világ ötödik legértékesebb márkanevét tudhatta magáénak. Az ICT klaszter egészének helyi piacát élénkítette, a telekommunikációs ágazat 1994es teljes liberalizációja, amely Skandináviát a világ legnagyobb mobiltelekommunikációs piacává tette. A telekommunikációs szolgáltatások piacán 120 szolgáltató mĦködik, ám ezek közül kettĘ adja a teljes forgalom 95%-át. A mobil szol-
154
gáltatások piacát szintén két cég uralja, a Sonera és a Radiolinja, de összesen 5 szolgáltatónak biztosít teret.
Franciaország A klasztereket a francia nyelvhasználat Local Productive System-nek (LPS) nevezi. A francia kormány 1998-ban tette közzé a klaszterek támogatásáról szóló kezdeményezését, mely támogatáspolitika: ösztönzi a cégek együttmĦködését, az LPS-eken belül, támogatja a cégek és a felsĘoktatási és kutatási intézmények közötti együttmĦködést, kommunikációt biztosít a közszféra szereplĘi és a helyi érdekcsoportok között annak érdekében, hogy helyi fejlesztési politikákba illesszék be a klaszterpolitikát. A támogatáspolitika keretében 1998-ban és 1999-ben kiírtak egy ötletpályázatot, melyre 202 pályázat érkezett be olyan szervezĘdésektĘl, amelyek igényt tartottak a klasztereknek járó kilátásba helyezett támogatásokra. A projektek olyan cégek tömörítésére vállalkoztak, amelyek valamilyen közös, szervezett tevékenység végzését vették tervbe. Az ötletpályázaton 96 projektet választottak ki, és hivatalosan ezeket tekintették Helyi Termelési Rendszernek, LPS-nek. A hivatalosan elfogadott LPS-ek elĘtt ezután megnyílt a lehetĘség arra, hogy projektjeik megvalósításához közpénzekre pályázzanak. A támogatások leggyakoribb tartalma olyan csomag, amely az oktatási és képzési intézmények, valamint az üzleti szféra közötti kapcsolatot erĘsíti. Nagy súlyt fektetnek arra, hogy a helyi hatóságok alakítsák ki a szóban forgó politikákat, és ne központilag legyen ez meghatározva. Az SPL-k kritériumai a következĘk: számos kicsi és közepes vállalkozás legyen benne, földrajzilag koncentrált legyen, egyazon mesterségre körül legyenek specializálva, és legyenek erĘs kapcsolatok közöttük. A francia SPL-ek (helyi termelési rendszerek) számára jó példát mutat a közelmúltban útjára indított „Mechanic Vallé” (Gépgyártási Völgy) nevĦ klaszter, amely Savoyában, az Arvais folyó völgyében mĦködik. Tagvállalatai esztergályozási mĦveleteken alapuló termékeket, fĘként gépalkatrészeket gyártanak. A völgyben összesen 14000 fĘ foglalkozik a gépgyártással vagy a gépalkatrész-gyártással összefüggĘ tevékenységekkel. A klaszter projektet 2001-ben alapította egy ipari érdekcsoport. Rövid egy év alatt a projekthez csatlakozott a helyi cégek egyharmada, és ezek az alkalmazottak kétharmadát képviselik. Ugyanakkor olyan tagok is csatlakoztak hozzájuk, amelyek kívül vannak a közvetlen földrajzi referenciát jelentĘ völgyön – és ebben az értelemben virtuális klaszternek tekintik magukat. Egy másik francia klaszter a dél-franciaországi Adour megyében létesült, amely Spanyolország közelében terül el. A térség hagyományos fémkohászati iparában 22000
155
ember dolgozik. Néhány nagy és ismert nevĦ cég mellett számos kisebb is támaszkodik erre az ágazatra. A vertikális kapcsolódás a régión belül lehetetlen, mert a nagy cégek igényeit nem elégítik ki a megye kis cégei, a kis cégek értékesítési céljai pedig messze túlmennek a helyi nagy cégek igényein. Ezért a klaszter a kapcsolatrendszert a megye határain kívülre is kiterjesztette, többek között a közeli Észak-Spanyolországra is. Mivel az intézkedések túlléptek a régióhatárokon, ezért a metallurgiai klaszter a szomszédos régiók területfejlesztési tanácsaitól is sok segítséget kapott.
Hollandia A holland klaszter-politika gazdája a Holland Gazdasági Minisztérium, mely idáig 12 klaszter-kezdeményezésben vett részt, célja a cégek versenyképességének és innovativitásának fokozása, az ipar és a szolgáltatás számára kedvezĘ keretfeltételek megteremtése. A politika fĘ eszköze a vállalkozások innováció-orientált együttmĦködésének ösztönzése. A klaszter-politika keretében információk szolgáltatásával, dialógusok szervezésével és pénzügyi eszközökkel igyekeznek elĘsegíteni és irányítani a klaszteresedési folyamatot, arra törekszenek, hogy megteremtsék az innovációs keresletet és a kínálatot összehangoló bróker tevékenység mĦködési kereteit, stratégiai információkat nyújtanak a klasztereknek és azok tagjainak, és a klaszter-szemléletĦ fejlesztéspolitikát összehangolják a kormányzat egyéb politikáival. Hollandiában úgy tekintik, hogy a kertészeti klaszterek már az 1630-as években megalakultak, amikor a tulipánnak igen magas értéke volt. A termesztĘk már akkor elkezdték a szövetkezetek és a különbözĘ cégek által közösen mĦködtetett intézmények alakítását. A XIX. sz. végén intézményesültek a nagy aukciós rendezvények, ahová az öszszes termesztĘ elvitte a virágait értékesítés céljából. Maga Porter is nagy sikerként tekintett a holland kertészeti klaszterekre. A virágtermesztési vertikum része a számos növényfajta kitenyésztése, szaporítása, termelése, és aukciókon, tréderek és kiskereskedĘk segítségével történĘ értékesítése. Az ágazat évente mintegy 15 Mrd eurós forgalmat ér el. Az utóbbi 10 évben a kertészettel kapcsolatos értéknövekedési lánc jelentĘs fejlĘdésen ment keresztül. A virágtermesztési vertikum kutatás-igényes tevékenységeket is tartalmaz. A kutatást vegyesen magán és közületi pénzekbĘl finanszírozzák. A termesztĘk forgalmuk egy százalékát fizetik egy pénzalapba, amely marketing- és kutatási tevékenységeket finanszíroz. A vertikum sikeréhez a holland kormányzat is hozzájárult.
156
Nagy-Britannia A brit kormány 1999 novemberében klaszter-politikai bizottságot hozott létre (Clusters Policy Steering Group) azzal a céllal, hogy feltárja a klaszterek növekedési korlátait és megfelelĘ gazdaságpolitikai megoldásokat találjon rájuk. A bizottság a központi kormányzat, a regionális fejlesztési ügynökségek, az egyetemek, a helyi önkormányzatok, a magánszektor képviselĘibĘl és klaszter-szakértĘkbĘl áll. A bizottság áttekintést készíttetett az ország kasztereirĘl. A felmérést azzal a céllal készítették, hogy támogassák a regionális fejlesztési ügynökségek klaszter-fejlesztési munkáját. Az 1999-es felmérés összesen 154 klasztert azonosított. A klaszterek többsége egyetlen régióban tevékenykedik, de bizonyos klaszterek több régióra is kiterjednek. A klaszterek jellemzésére a következĘ skálákat alkalmazták: életciklusban elfoglalt pozíció (kialakuló, megállapodott, érett), intézményi mélység (mély vagy sekély), munkaerĘ-piaci dinamika (növekvĘ, statikus, hanyatló), földrajzi jelentĘség (nemzetközi, országos, regionális). A regionális fejlesztési ügynökségek programjai Nagy-Britanniában sem egységes módon támogatják a klasztereket. A Délkelet-Angliai regionális fejlesztési ügynökségben (SEEDA) a következĘ támogatási gyakorlatot alakították ki. A régió felismerte, hogy a dinamikusan növekedĘ és piac-érzékeny vállalkozások támogatására kell koncentrálnia. Úgy döntöttek, hogy a meglévĘ klaszterek támogatása mellett új klaszterek létrehozására helyezik a hangsúlyt. A régióban tevékenykedĘ ágazatok esetén szakértĘi csoportokkal stratégiákat dolgoztattak ki arra, hogy tudásalapú együttmĦködések jöjjenek létre a cégek között, valamint a cégek és a K+F intézmények között. A tervek megvalósítása érdekében a régióban 25-30, úgynevezett vállalkozási központot (Enterprise Hub) hoznak létre, melyek mindegyikének élén egy köztiszteletben álló vállalkozó és egy ügyvezetĘ igazgató áll. Feladatuk, hogy egyetemekkel építsenek ki kapcsolatot és idĘvel inkubátorházat létesítsenek.
Németország A német tartományok körében Észak-Rajna-Vesztfália klaszter-támogatási tevékenysége a legjobban dokumentált. A tartományi kormány által támogatott REKON projekt célja, hogy a tartományban a gazdasági szerkezetátalakítást a klaszter megközelítés segítségével támogassa. A kijelölt klaszterek meghatározott idĘre úgynevezett klaszter-menedzsment támogatást kapnak. A klaszter-menedzsment központok szervezetfejlesztési és mĦszaki tanácsadást adnak, fejlesztési és együttmĦködési projekteket menedzselnek. A klasztermenedzselési szolgáltatás akkor éri el célját, ha a klaszterek késĘbb erre támogatás nélkül is képessé válnak.
157
A REKON projekt során arra törekszenek, hogy olyan eszközöket alkalmazzanak, amelyek az egyes klaszterek igényeihez alkalmazkodnak. Például az építĘipari klasztereket támogató politika a Ruhr-vidéken kis- és középvállalkozási és kézmĦipari vállalkozásokat tekinti célcsoportjának. A klaszter-fejlesztés célja ebben az esetben az, hogy a hagyományos, önálló termék-elĘállítást új típusú együttmĦködési formákkal helyettesítsék.
Spanyolország Az innováció-politika gazdája Spanyolországban elsĘsorban a központi kormányzat. Mivel felmérések alapján a cégek szerint az állami szervek széttagoltsága az innováció egyik fĘ gátja volt, ezért létrehozták a Tudomány és Technológiai Minisztériumot, ami összefogja a különbözĘ minisztériumok innovációval kapcsolatos politikáit. Az országban az innováció állami ösztönzésének eszközei a következĘk: K+F intézmények támogatása. Az úgynevezett Hálózati Ügynökség Program keretében állami támogatással létrehoztak egy olyan szervezetet, ami az egyetemek és a cégek közötti tudástranszfert szervezi. Az innovációra képes munkaerĘ mobilitásának növelése. A kis cégek együttmĦködését támogató „hídképzĘ intézmények” létrehozása. A multinacionális cégek innovációs szerepének további ösztönzése. A jogi keretek és standardok javítása fejlesztése, a jövĘ kiszámíthatóbbá tétele. Az innovációt támogató kockázati tĘke intézetek létrehozása. A spanyol klaszter-politika gazdái elsĘsorban a régiók. Katalónia tartományban a regionális kormányzat egy helyi tanácsadó céggel együtt mérte fel a helyi klaszterek lehetĘségeit és az Ęket fenyegetĘ veszélyeket. Egy kiterjedt kutatási program keretében stratégiákat dolgoztak ki a klaszterek versenyképességének fejlesztésére. A következĘ lépésben tanulmánykörutakat szerveztek, hogy a klaszterben dolgozó menedzsereket megismertessék a máshol leginkább bevált módszerekkel és kísérleteket tettek egy olyan klaszter-alapú szervezet létrehozására, mely összehozza a szereplĘket és kollektív cselekvést tesz lehetĘvé. Spanyolország Valencia tartományában az úgynevezett technológiai intézetek klaszterként mĦködnek. Jelenleg 16 ilyen intézet van a régióban, amelybĘl 13 kifejezetten egy-egy ágazatot szolgál ki, mint amilyen a kerámiaipar, a bútoripar vagy a textilipar. Ezeket az intézeteket a 80-as években létesítették abból a célból, hogy a tartomány nagyszámú kisvállalkozásának mĦszaki hátterét megteremtsék. Az alábbiakban (elsĘsorban az European Commission, 2003 adatai alapján) néhány 2004. május elsején csatlakozott uniós tagország klaszter-politikája kerül bemutatásra.
158
Csehország Az új tagországok közül Csehország indított az elsĘk között kimondottan a klaszterek támogatását célzó programokat. A klaszter-támogatások a KKV-támogatási program részét képezték a 2001-2004. közötti idĘszakban. A COOPERATION-programot az Ipari és Kereskedelmi Minisztérium dolgozta ki, elsĘsorban a kis- és közepes vállalatok közötti klaszteresedést támogatta. Olyan klaszterek kaphattak állami pénzügyi támogatást, amelyek meghatározott kritériumokat teljesítettek. Ilyenek kritériumok voltak például, hogy a klaszterben minimum 15 résztvevĘ (vállalat, intézmény stb.) legyen, a klaszterben közösen folytatott tevékenységek a közös beszerzés, eladás, marketing, oktatás-képzés. A klaszter-projekt teljes költségének 50%-át, évi maximum 1,5 millió cseh koronát fedezhette a központi forrás. 39 klaszter vett részt a programban, 101,5 millió korona támogatással (kb. 994,7 millió forint). 2004. óta a Cseh Ipari és Kereskedelmi Minisztérium egy kimondottan „klaszterprogramnak” nevezett projektet indított, CLUSTERS néven, kettĘs céllal. Egyrészt klaszterben való részvételre alkalmas vállalatok keresése, másrészt klaszterek alapítása és fejlesztése, vállalatok (fĘleg KKV-k), felsĘoktatási intézmények és kutatóintézetek részvételével. 2005-ös adatok szerint 4 projekt indult a program keretében, bortermelés, fafeldolgozás, megújuló energiaforrások és ingatlanfejlesztés területén. A tapasztalatok alapján a 2007-13-as idĘszakra új szabályokat terveznek bevezetni, s elsĘsorban néhány kulcsfontosságú szektorban (elsĘsorban high-tech szektorok, így IKT és biotechnológia) akarják támogatni a klasztereket (www.czechinvest.org) A klaszteresedési programokat a CzechInvest, és annak regionális irodái kezelik, Ęk választják ki a kiírásnak megfelelĘ kezdeményezéseket.
Szlovénia Szlovéniában 1999-ben indult az elsĘ projekt, amely a klaszteresedést volt hivatott elĘsegíteni. A Gazdasági Minisztérium programja a „Vállalati kapcsolatok, termelési láncokban történĘ specializáció és a nemzetközi piacok közös fejlesztése a klaszterrendszerben” címet viselte. A projekt keretében igyekeztek a Szlovénia szempontjából stratégiai fontosságúnak ítélt klasztereket meghatározni. A legfontosabb következtetés az volt, hogy a potenciális klaszter-résztvevĘk között gyengék a kapcsolatok és a klaszter-infrastruktúra fejletlen. Ennek megfelelĘen a minisztérium egy olyan, szélesebb intézkedéscsomagot felölelĘ projekt indítását határozta el, amely az együttmĦködést és hálózatosodást segíti elĘ. A klaszter-fejlesztési politikának három fĘ célja volt: a vállalatok közötti együttmĦködés és hálózatosodás élénkítése, ennek érdekében a minisztérium olyan közös projekteket finanszírozott, amelyben legalább három vállalat és legalább egy K+F intézmény vett részt, hat kiemelt területen: technikai fejlesztés, termékfejlesztés, specializáció, ellátási láncok, közös termelés és marketing;
159
a klaszteresedés elĘmozdítása a támogató infrastruktúra fejlesztése, az abba eszközölt beruházások révén; klaszterek létrehozásának kezdeményezése a gyakorlatban. A fenti céloknak megfelelĘen Szlovén Gazdasági Minisztérium 2000-ben indított egy kísérleti programot, amelynek célja az volt, hogy a klaszter-fejlesztés rendszerét kidolgozza, elĘsegítse és erĘsítse a klaszter-politikákat és tapasztalatokat gyĦjtsön ezeken a területeken. Három klaszter-projektet (autóipari, szállítási, logisztikai és szerszámgépipari klaszterek) választottak ki a kísérleti programban való részvételre, és 2001-ben mind a három klaszter új kétéves stratégiát készített. Az autóipari és a szerszámgépipari klaszter az innováció és a technológiai fejlĘdés elĘsegítését célzó programot készített, a közlekedési – logisztikai klaszter a résztvevĘ vállalatok közös jövĘképének felvázolására, közös marketingre helyezte a hangsúlyt. 2002-ben kezdték alkalmazni az új stratégiákat, és a tapasztalatok a gyors növekedést és a közös tevékenységek térnyerését mutatták a kísérleti projekt 2003-as befejezéséig. A kísérleti projektek alapján dolgozták ki a szlovén klaszter-fejlesztési politikát, amelyben a klaszter-fejlesztésnek három fázisát különítik el: a kezdĘ, a korai növekedési és a dinamikus növekedési szakasz. A program keretében több klaszter-kezdeményezést választottak ki és segítettek. Jelenleg a www.sloveniapartner.com szerint a következĘ klaszterek mĦködnek: autóipari klaszter, építĘipari klaszter, körzeti energiaklaszter, eAliansa IT klaszter, a geodéziai szolgáltatások gazdasági szövetsége, a high-tech termékeket gyártó klaszter, innovatív textilipari klaszter, környezetvédelmi klaszter, Sizic klaszter (intelligens épületi rendszerek és integrált infrastruktúra), gipsztechnikai klaszter, faipari klaszter. Az OECD értékelése szerint a „kétfelĘl” (alulról felfelé és felülrĘl lefelé) építĘ szlovén klaszter-politika egy fontos eredménye, hogy a (volt) átalakuló országokban gyakran hiányzó szociális tĘkét, a vállalatok közötti bizalmi viszonyt sikerült megalapoznia.
5. KLASZTEREK MAGYARORSZÁGON 5.1. Magyarországi klaszterek kialakulása, jellemzĘi A klaszteresedési folyamat hazánkban a Széchenyi tervtĘl indult, és máig kevés az igazán mĦködĘképes klaszter. A változás érdekében a klaszteresedés elĘsegítésére a kormányzati szakpolitikában kiemelt cél lett a beszállítói hálózat és a háttéripar fejlesztése.
160
Egy OECD tanulmány szerint, mely a közép- és kelet-európai klasztereket mérte fel, Magyarországon 2000-ben a gazdasági minisztérium 22 konzorciumot ismert el hivatalosan klaszterként a Széchenyi terv keretében, azonban az elemzés rámutatott arra, hogy csak az összes elismert klaszter egyharmada az igazolhatóan mĦködĘ klaszter. A klaszter-építést fĘként a külföldi befektetések irányították, és a hazai klaszterek csak lassan alakulnak ki. Mára a klaszterek alapítása és mĦködtetése igen népszerĦ lett, gyakran lehet hallani új kezdeményezésekrĘl, amelyek nagy része sokszor rövid idĘn belül meg is szĦnik, vagy érdemi tevékenységet nem folytat. További jogi szabályozás hiányában bárki klaszternek nevezheti magát, bár valójában többségük egyszerĦ vállalati együttmĦködési hálózat. Legfrissebb információim szerint ma nincs nyilvántartott lista a mĦködĘ, vagy legalább nevében létezĘ klaszterekrĘl. A GKM felmérése óta alakult vagy nevében átalakult néhány klaszter, információim szerint 2006-ban az alábbiak (27. táblázat) léteznek, melyek egy része még a klaszter-kezdeményezés fázisában van. Az elmúlt években Magyarországon közel 30 klaszter kezdeményezés született, a klaszter szervezetek létrehozásában a klaszterben meghatározó szerepet játszó vállalkozások mellett általában a regionális fejlesztési tanácsok, vállalkozásfejlesztési alapítványok játszottak szerepet, az állam minimális mértékĦ pénzügyi támogatással próbálta segíteni az alulról jövĘ kezdeményezéseket. Ennek következtében a hazai klaszterek tevékenysége messze nem éri el azt a mélységet, amit a külföldi klaszterek mutatnak. A legmĦködĘképesebbnek eddig a nyugat-dunántúli klaszterek bizonyulnak. Az itt mĦködĘ klaszterek közös szervezetet hoztak létre Pannon Gazdasági Kezdeményezés néven, mely integrálja, összekapcsolja a régióban mĦködĘ klasztereket, és a gazdaság kulcsszereplĘit, illetve a régió döntéshozóit. 27. táblázat: Klaszterek Magyarországon 2006-ban Pannon Autóipari Klaszter (PANAC) Pannon Fa- és Bútoripari Klaszter Nyugat-dunántúli (PANNONFA) régió Pannon Termák Klaszter (PANTERM) Közép-magyarországi Autóipari Klaszter (Esztergom Klaszter) Közép-dunántúli Elektronikai Közép-dunántúli Klaszter régió Közép-dunántúli Fa- és Bútoripari Klaszter Pápai Hús- és Élelmiszeripari Klaszter
161
ElsĘ Magyar Csomagolástechnikai Klaszter Pannon Helyi termék Klaszter Pannon Logisztikai Klaszter Pannon Mechatronikai Klaszter Pannon Textil Klaszter Pannon Megújuló Energia Klaszter Közép-dunántúli Regionális Informatikai Klaszter MezĘföldi ÉpítĘipari Klaszter
Dél-dunántúli Regionális EgészségDél-dunántúli Regionális Geotermiturisztikai Klaszter / Dél-dunántúli kus Energiahasznosítási Klaszter Gyógy- és Termák Klaszter ÉKE-Macro-TQI Klaszter ElsĘ Magyar Nyelviskola Klaszter Magyar ÉpítĘipari Klaszter Magyar Repüléstechnikai Klaszter Középmagyarországi Saxon Export Klaszter Dunakanyar Turisztikai Klaszter régió Egyetem Klaszter Országos Biomassza Klaszter Divat Klaszter Dél-alföldi Regionális Textilipari Homokháti KereskedelemfejlesztĘ Klaszter és Szolgáltató Klaszter Dél-alföldi régió Dél-alföldi ÉpítĘipari Klaszter Dél-alföldi Turisztikai Klaszter Dél-alföldi Turisztikai Klaszter Dél-alföldi KézmĦves Klaszter Dél-alföldi KézmĦves Klaszter Tudásraktár tanácsadói Klaszter Mátészalka Optomechatronikai Záhony Térségi Logisztikai Klaszter Klaszter (MOK) Magyar Kertészeti Klaszter (DebreÉszak-alföldi régió Észak-alföldi Termál Klaszter cen) Alföldi GazdaságélénkítĘ Klaszter Debreceni Innovatív Egészségipari (AG Klaszter) Klaszter ÉszakÉszak-magyarországi Autóipari magyarországi Klaszter régió Kárpátok Beszállítói Klaszter
Dél-dunántúli régió
5.2. A klaszterek feladata, tevékenységei, szolgáltatásai A klaszterek szolgáltatásait többféleképpen lehet csoportosítani, az elméleti és a gyakorlatban megvalósuló szolgáltatások különbözĘ hangsúlyokat fektetnek az egyes szolgáltatásokra. A klaszter-szervezeteknek a vállalkozások részére nyújtott szolgáltatások közül 3 emelendĘ ki: az elsĘ a tanácsadás jellegĦ szolgáltatás, melyek közül kiemelkedĘ fontosságú mĦszaki-fejlesztési és minĘségbiztosítási tanácsadás, emellett fontos a pályázati tanácsadás is; a klaszter-szervezetek másik fontos tevékenységi területe a speciális képzési programok szervezése; a harmadik legfontosabb tevékenység pedig a megfelelĘ innovációs környezet megteremtése az adott iparágban és térségben, aminek elengedhetetlen feltétele a szoros együttmĦködési kapcsolatok kialakításának elĘsegítése, ápolása. Magyarország egyik legmĦködĘképesebb klasztere másképp csoportosítja szolgáltatásait, a PANAC Pannon Autóipari klaszter szolgáltatásai az alábbiak:
162
Horizontális szolgáltatások Célja: az autóipari beszállítói ipar felkészültségének, általános állapotának és szervezettségének átfogó fejlesztése. tagi adatbázis kialakítása és folyamatos napra kész rendezése, az adattulajdonos vállalatok bevonásával; kommunikációs csatornák, platform kialakítása és mĦködtetése (eszközei: hírlevél, portál, partnertalálkozók); a vállalatok vevĘi követelményrendszerének, illetĘleg beszállítói képességének és kompetencia rendszerének felmérése; általános képzési programok kialakítása és folyamatos tartása (a meghatározó vevĘk igényeire és a globális trendekre alapozva kialakított képzési struktúrában, akkreditált képzĘkön keresztül); hazai és nemzetközi kapcsolatrendszer kialakítása. Általános jellegĦ cégképviselet (marketing) nemzetközi beszállítói kiállításokon, nemzetközi kapcsolatok kiépítése, üzletember találkozók szervezése, partner kiajánlás; projekt partner közvetítés, projekt lehetĘségek promótálása, a vállalatok bevonása az Ęket érintĘ projektekbe. Vertikális szolgáltatások: Ezek már sokkal jobban kötĘdnek az egyes vállalkozások konkrét igényeihez, egyedi fejlettségi szintjükhöz, illetve a beszállítói piramisban elfoglalt pozíciójukból adódó követelményekhez. autóipari Benchmarking Klub; Speciális képzési programok szervezése, mint például: x Projektmenedzsment tréning, x Benchmarking tréning, x Industrial Engineering tréning – Hatékonyságfejlesztés a termelésben, x Vámképzés; Szakmai workshopok: x Felkészülés a Globális Beszállítás Logisztikai Követelményeinek Teljesítésre, x KörnyezetkímélĘ Technológiák Szimpózium, x Beszállítói Lánc menedzsment, x Innovációs Networking és Technológia Transzfer Szeminárium, x Technológia és Innovációs Roadshow x Autóipari Beszállítói Konferencia (GM Opel Szakmai Nap), x Vállalatirányítási rendszer bemutató workshop; Direkt cégképviselet; Központi projekt menedzsment szolgáltatások – szakértĘi részvétel a kooperációs projektek kialakításában.
163
A PANAC klaszter szolgáltatásai
Horizontális szolgáltatások:
Vertikális szolgáltatások:
• tagi adatbázis kialakítása; • kommunikációs csatornák, platform kialakítása; • a vállalatok vevĘi követelményrendszerének, illetĘleg beszállítói képességének és kompetencia rendszerének felmérése; • általános képzési programok kialakítása és folyamatos tartása;
• Autóipari Benchmarking Klub; • Speciális képzési programok (pl.):
• hazai és nemzetközi kapcsolatrendszer kialakítása: általános jellegĦ cégképviselet (marketing), nemzetközi kapcsolatok kiépítése, üzletember találkozók szervezése, partner kiajánlás; • projekt partner közvetítés.
– Projektmenedzsment tréning, – Benchmarking tréning, – Industrial Engineering tréning – hatékonyságfejlesztés termelésben – Vámképzés; • Szakmai workshopok: – Felkészülés a Globáklis Beszállítás Logisztikai Követelményeinek Teljesítésre, – KörnyezetkímélĘ Technológiák Szimpózium, – Beszállítói Lánc menedzsment, – Innovációs Networking és Technológia Transzfer Szeminárium, – Környez6eti Menedzsment, – Technológia és Innovációs Roadshow, – Autóipari Beszállítói Konferencia; • Direkt cégképviselet
64. ábra: A PANAC klaszter szolgáltatásai
164
IRODALOMJEGYZÉK
SZINTAY, I. (2006): Innovatív szervezetek kutaátsi program. ImKKK Tudományos Konferencia, 2006. november 15-16. Miskolc. SZINTAY, I. (2007): Globális piac, hálózatok, klaszterek. VI. Nemzetközi Tudományos Konferencia, Miskolci EGaetem GTK I. kötet. 2007. október 10-11. 216-248. VERESNÉ SOMOSI, M. (2005): A sikeres szervezetalakítás elĘfeltétele az eredményes szervezetelemzés, azaz a gyógyítás a helyes diagnózissal kezdĘdik. Harvard Businessmanager.2005. 11. szám R. S. KAPLAN – D. P. NORTON (2000): Balanced ScoreCard. KJK-KERSZÖV Kiadó, Budapest, 2000. TÓTH, T. (2007): Autóipari ellátási lánc beszállítói oldalának menedzselése. OTDK SZINTAY, I. (2004): Változásmenedzsment. Nemzetközi Konferenncia, 2004. november 16. Budapest: Hilton Hotel. Man-Soon Research Services: Outsourcing Magyarországon, Az erĘforrás jellegzetes és várható trendjei 2005-2008. Zárt tanulmány ALLEN, S. – CHANDRASHEKAR, A. (2004): Outsourcing services. The contract is just the begenning, Business Horizont 43. k. 2. sz. 2004.márc-ápr. p. 25-34. Deloitte Consulting LLP.: http://www.deloitte.com/
Tanulmány
a
kiszervezés
népszerĦségérĘl
LÜNENDONK (2005): Trend zum Outsourcing setzt sich fert., Zeitschrift für Wirtsaftlichen Fabrikbetrieb, 100. k. 3. sz. 2005. p. 145-149. JOHNSON, H. T. – KAPLAN, R. S. (1987): Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School Press MILLER, J. G. – VOLLMANN, T. E. (1985): The hidden factory. Harvard Business Review. 5, S. 142-150. KAPLAN, R. S. – COOPER, R. (2001): Költség és Hatás. Panem-IUFA Horváth&Partner PROBERT, D. (1996): Developing a Make or Buy Strategy for Manufacturing Business. Institution of Engineering and Technology GREAVER, (1999): Strategic Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives. Amacom CANEZ L. – PLATTS K. – PROBERT D. (2001): Make or Buy: A Practical Guide to Industrial Sourcing Decisions. Institute for Manufacturing
165
NOBLE, D. (1997): Purchasing and supplier management as a future competitive edge. Logistics Focus 5 pp. 23-27. BALSMEIER, P. W. – VOISIN, W. (19969): Supply Chain Management a time-based strategy. Industrial Management 38. pp. 24-27. SHERIDAN, J. H. (1998): The Supply Chain Paradox industry week 247 (3, PP. 20-29.) SZINTAY, I. – DEÁK, CS. – TÓTH, T. – LESKÓ, A. (2006): Autóipari vállalat ellátási láncának fejlesztése. Innováció-menedzsment, Tudásteremtés – Tudástranszfer Konferencia BÖGEL, GY. – KRAUTH, P. – SZLANKÓ, J. (2003): Magyar Gazdasági Informatika: Közelebb az aranykorhoz?, VIII. Országos Neumann Kongresszus, 2003. DRÓTOS, GY. (1995): Vissza a jövĘbe? Outsourcing az információtechnológiai szolgáltatások körében Vezetéstudomány, 1995.12. DRÓTOS, GY. – SZABÓ, Z. (2001): Vállalati informatika Magyarországon az ezredfordulón, Mítosz és valóság, 1999-es felmérés, Vezetéstudomány, 2001.32. 2. szám TANÁCS, Z. (2002): A sikeres outsourcing alapja: A döntések megfelelĘ elĘkészítése. IME 1.évfolyam, 4. sz., 2002 ESTÓK, É. (2004): Az értékalkotó és beszállítói láncok forradalma a világgazdasági globalizáció hatására, Vállalatirányítás, 2004/10., BME-OMIKK MÁRTONFFY, A. (2005): Káosz vagy rend: tartalom, IT Business Magazin, 2005/9. sz. p. 14-20 TORDAI, B. (2002): Optimális IT outsourcing, IT Business Magazin, 2002. USA: visszafordulóban a, 2005 május, lapszemle, 148. Accountancy International, 2005. ENYEDI, GY. (2000): Globalizáció és a magyar területi fejlĘdés. Tér és Társadalom, 14, 1, 1-10.o. PORTER, M. E. (2000): Location, Competition and Economic Development: Local Clusters in a Global Economy. Economic Development Quarterly, 14,1,15-34.o. PORTER, M. E. (2001): Clusters of Innovation: Regional Foundations of U.S. Competitiveness. Council of Competitiveness, Washington LENGYEL, I. (2000): A regionális versenyképességrĘl. Közgazdasági szemle, 47, 12, 962-987.o. LENGYEL, I. (2001): Iparági és regionális klaszterek. Tipizálásuk, térbeliségük és fejlesztésük fĘbb kérdései. Vezetéstudomány, 32, 10, 19-43.o.
166
LENGYEL, I. – DEÁK, SZ. (2002): Regionális/lokális klaszter: sikeres válasz a globális kihívásra. Marketing & Menedzsment, 36, 4, 17-26.o. BUZÁS, N. (2002): Önkormányzati szolgáltatások a regionális gazdasági hálózatok kiépítésében (in: Hetesi Erzsébet: A közszolgáltatások marketingje és menedzsmentje, JATEPress Szeged) LENGYEL, I. – GROSZ, A. (2003): Lokális hálózati gazdaság: regionális és iparági klaszterek. MTA RKK Nyugat-magyarországi Tudományos Intézet. GROSZ, A. (2002): Klaszter kezdeményezések Magyarországon – A Pannon Autóipari Klaszter (PANAC). In Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kara Regionális Politika és Gazdaságtan Doktori Iskola, Évkönyv 2002. PTE Közgazdaságtudományi Kar, Pécs GROSZ, A. (2004): A klaszterorientált fejlesztési politika tapasztalatai Magyarországon. In: Magyarország és a 21. század kihívásai az Európai Unióban. Tanulmánykötet az azonos címĦ tudományos konferencia anyagai alapján, 2004. április 29. Komárom. Szerk.: Beszteri B. Komárom: MTA Veszprémi Területi Bizottság, 2004. 273-288.o. EPERJESI, Z. (2005): Az üzleti folyamatok kiszervezése, SZAKma, 2005. május 220222.o. FORBES, S. (2005): A Tribute to Peter Drucker, Wall Street Journal, November 15, 2005; Page A22
167
