Information System Strategic Design
7 Rekayasa Bisnis Dahlia Widhyaestoeti, S.Kom
[email protected] dahlia74march.wordpress.com
Tekonologi informasi juga merupakan Pemampu untuk melakukan peruabahan-perubahan di organisasi. Rancangan perubahan yang tepat dengan teknologi yang tepat dapat menghasilkan suatu kompetensi berorganisasi. Istilah menajemen perubahan (change management) menunjukkan bahwa manajemen harus mampu mengelola perubahan-perubahan dengan efektif (Pearlson dan Saunders, 2004). Bab ini akan membahas bagaimana teknologi informasi dapat digunakan untuk mentransformasikan proses-proses bisnis supaya bisnis mendapatkan keuntungan kompetitif.
DEFINISI REKAYASA BISNIS Rekayasa bisnis (business reengineering) dapat didefinisikan sebagai perubahan yang radikar dari proses-proses bisnis untuk mencapai perbaikan-perbaikan yang drastis. Perubahan radikal yang dapat dilakukan adalah 1) perubahan mendasar cara berpikir dan 2) perubahan radikal dari rancangan dan cara kerja prosesproses bisnis.
Menurut Hammer (1990) rekayasa bisnis memerlukan penghentian pemikiran lama (discontinuous thinking) dengan cara menyadari dan kemudian membuang aturan-aturan dan asumsi-asumsi dasar yang sudah usang yang mendasari operasi-operasi. Lebih lanjut Hammer (1990, hal.4) mengatakan "jika kita tidak merubah semua aturanaturan usang ini, kita hanya sekedar merubah letak dari bangku-bangku di kapai Titanic. Kita tidak dapat mencapai terobosan-terobosan kinerja hanya dengan memotong lemak atau mengotomatisasikan proses-proses yang sudah ada. Akan tetapi, kita harus menantang asumsi-asumsi lama dan menggeser semua aturan-aturan lama yang membuat bisnis mempunyai kinerja rendah dari awalnya.
Sedang yang dimaksud dengan proses-proses bisnis adalah kumpulan dari aktivitas-aktivitas yang merubah satu atau dua input menjadi output yang mempunyai nilai bagi yang menggunakannya. Proses-proses bisnis ini misalnya adalah proses menerima order penjualan, memproses order penjualan, menyetujui kredit, mempersiapkan dan mengirimkan barang dan sebagainya.
TEKANAN-TEKANAN MELAKUKAN REKAYASA BISNIS Menurut Hammer dan Champy (1999), rekayasa proses-proses bisnis diperlukan karena adanya tekanan-tekanan dari tiga C, yaitu 1. customer (pelanggan), 2. competition (kompetisi) dan 3. change (perubahan).
KARAKTERISTIK DARI REKAYASA PROSES-PROSES BISNIS Menurut Hammer dan Champy (7993), rekayasa proses-proses bisnis mempunyai beberapa karakteristik sebagai berikut ini. 1. Rekayasa proses-proses bisnis diiakukan dengan menggabung beberapa pekerjaan menjadi satu. 2. Karyawan-karyawan diberi wewenang untuk mengambil keputusan. Pengambilan keputusan merupakan bagian dari pekerjaan. Proses ini disebut dengan pemberiaan kekuasaan kepada karyawan-karyawan (empowerment of employees). 3. Langkah-langkah dari proses bisnis dilakukan dengan urutan yang semestinya, tetapi beberapa pekerjaan dapat dilakukan secara bersamaan. 4. Proses-proses mempunyai versi berganda. Disatu sisi, ini memungkinkan dilakukannya skala ekonomis untuk memperoleh produksi masal dan disisi lain dapat dilakukan kustomisasi produk dan jasa. 5. Pekerjaan-pekerjaan .dapat dilakukan di tempat-tempat yang dipandang beralasan, termasuk di tempat-tempat pelanggan atau pemasok, sehingga pekerjaan-pekerjaan dapat digeserkan keluar dari organisasi bahkan keluar dari batas negara. 6. Pengendalian dan pengecekan dan pekerjaan-pekerlaan tambahan lairLnya yang tidak memberikan nilai tambah diminimalkan. 7. Rekonsiliasi diminimalkan dengan memotong jumlah titik-titik kontak di luar organisasi dengan cara menciptakan kerja-kerja sama bisnis. 8. Suatu titik kontak tunggal disediakan untuk pelanggan, sehingga pelanggan dapat mengontak ke organisasi dengan cepat dan mudah. 9. Gabungan operasi terpusat dan terdesentralisasi digunakan.
PERBEDAAN PROSES KONVENSIONAL DENGAN BPR Perbedaan dari proses konvesional dan bushrcss process reengineerirzg (BPR) tampak pada tabel berikut ini.
Proses Konvensional
BPR
Departemen – departemen konvesional
Proses oleh team
Tugas-tugas sederhana (pembagian kerja)
Karyawan-karyawan diberi wewenang
Dikendalikan oleh orang-orang (manajemen)
Pekerjaan multidimensi
Pelatihan untuk pekerja-pekerja
Pendidikan untuk pekerja-pekerja
Kompensasi berdasarkan keahlihan dan waktu yang digunakan
Kompensasi berdasarkan hasil
Gaji naik berdasarkan promosi dan senioritas
Gaji rendah ditambah bonus-bonus berdasarkan kinerja
PERBEDAAN PROSES KONVENSIONAL DENGAN BPR Proses Konvensional Kenaikan berdasarkan kemampuan Kultur organisasi protektif Manajer-manajer mengawasi dan mengendalikan Struktur organisasi berjenjang Eksekutif sebagai pencatat nilai Pemisahan tugas-tugas dan fungsifungsi Proses-proses linier dan urut Produksi masal
BPR Kenaikan berdasarkan kinerja Struktur organisasi produktif Manajer-manajer mengarahkan dan menasehati Struktur organisasi horizontal dan datar Eksekutif sebagai pemimpin Team-team lintas fungsional Proses-proses pararel Kustomisasi masal
PERBEDAAN PROSES KONVENSIONAL DENGAN BPR Contoh dari BPR adalah yang dilakukan oleh pemerintah federal Amerika Serikat. Pemerintah federal ini menggunakan teknologi informasi untuk mengurangi birokrasi dan meningkatkan pelayananpelayanan publik. Untuk maksud ini, suatu team dibentuk dengan nama NPR (National Performance Review). Pemerintahan perlu diperbarui karena sudah dianggap sangat lambat untuk berubah. Diharapkan dengan dukungan dari Presiden dan perkembangan teknologi yang pesat, team ini akan sukes melakukan tugasnya. Team ini bertugas membangun suatu egovernment (electronic-goverrunent). Team ini menggambarkan suatu sistem pemerintahan elektronik (erectronic government systems) sebagai suatu agensi maya (virtual agency) yaitu informasi akan dipakai bersama-sama di seluruh pemerintahan. Departemen pertanian misalnya dapat mendistribusikan perangkoperangko makanan (food stamps), kupon-kupon untuk orang rniskin yang dapat ditukarkan makanan di pasar swalayan, secara elektronik.
PERAN PEMAMPU TEKNOLOGI INFORMASI Teknologi informasi mempunyai julukan sebagai pemampu (enabler). Sebagai pemampu, teknologi informasi dapat digunakan untuk melakukan BPR dan membuatnya berhasil. Teknologi informasi mampu merubah kondisi larna yang konvensional menjadi kondisi baru berupa BPR seperti tampak pada tabel berikut ini. Kondisi lama
Penggunaan Teknologi
Kondisi Baru
Informasi muncul di suatu tempat pada saat yang sama
Basis data yang digunkan bersamasama, arsitektur clientserver, surat elektronik
Informasi dapat muncul serentak jika dibutuhkan
Hanya ahli yang dapat melakukan pekerjaan rumit
System-sistem pakar, ANN
Orang biasa dapat melakukan pekerjaan rumit
Bisnis harus salah satu terpusat atau tersebar
Telekomunikasi dan jaringan, clientserver Bisnis dapat baik terpusat atau tersebar
Manajer-manajer yang mengambil semua DSS, system pendukung keputusan keputusan enterprise, system pakar
Penagambilan keputusan adalah bagian dari pekerjaan setiap orang
Personel lapangan membutuhkan tempat-tempat untuk menerima, mengirim, menyimpan dan memproses informasi
Komunikasi nirkabel dan computer portable, surat elektronik
Personel lapangan dapat mengolah informasi dari lokasi manapun
Kontak terbaik dengan pembeli potensial adalah dengan kontak personal
Videodisk interaktif, telekonferensi. Surat Kontak terbaik adalah yang paling efisien elektronik dan efektif
PERAN PEMAMPU TEKNOLOGI INFORMASI Hasil yang diperoleh dari BPR
1. System teknologi informasi dapat mendukung perubahan-perubahan di struktur organisasi. 2. Sistem teknologi informasi mendukung perubahan perubahan di proses bisnis. 3. Sistem teknologi informasi mendukung pengurangan waktu ke pasar. 4. Sistem teknologi informasi mendukung organisasi berpusat pada pelanggan. 5. Sistem teknologi informasi meningkatkan wewenang kepada pekerjapekerja. 6. Sistem teknologi informasi meningkatkan program-program TQM.
KEGAGALAN BPR Tidak semua BpR dapat dilakukan dengan baik dan berhasil. Kenyataannya adalah sebaliknya. Banyak BPR mengalami kegagalan. Ternyata melakukan perubahan radikal di bisnis bukan merupakan tugas yang mudah. Tingkat kegagalan BPR mencapai 75-85%. Banyak riset mencoba menentukan mengapa perusahaan gagal melakukan proses rekayasa ulang ini.
Kegagalan BPR banyak disebabkan hal-hal sebagai berikut ini.
1. Tidak mampu menyelaraskan BPR dengan system teknologi informasi. 2. Biaya sangat mahal yang tidak dapat dikendalikan. 3. Kurangnya dukungan manajemen senior pada waktu yang tepat. Beberapa studi mengusulkan sekitar 50% dari waktu manajer senior perlu diberikan untuk mendukung perubahan radikal jika tidak ingin gagal. 4. Kurangnya program sosialisasi. Perubahan radikal akan menakutkan pekerjapekerja yang merasa akan kehilangan pekerjaannya atau akan digeser ke pekerjaan yang kurang sesuai dengan keinginannya. Kurangnya sosialisasi dan informasi yang benar tentang program ini dan dampak positipnya akan membuat karyawan-karyawan enggan untuk melakukan perubahan (resistance to change) atau bahkan menolak perubahan.
PERUBAHAN RADIKAL Rekayasa ulang memang memerlukan perubahan yang radikal. Akan tetapi tidak selalu perubahan radikal dapat dilakukan dengan efisien dan efektif. Perubahan radikal yang diterapkan bukannya tanpa risiko yang harus dipertimbangkan. Jika risikonya kecil dan dapat diantisipasi dan diatasi dengan baik, perubahan radikal memang perlu dilakukan di proses rekayasa ulang. Akan tetapi sebaliknya jika risiko yang mungkin terjadi besar, perubahan radikal perlu dipikirkan kernbali.
Hamel (2001) juga berargumentasi bahwa perubahan radikal yang tidak tepat akan mendistorsi proses rekayasa ulang sebagai berikut ini:
1. Perusahaan harus memutuskan akan menerapkan perubahan radikal atau perubahan meningkat (incremental). 2.
Jika melakukan perubahan radikal, perusahaan tidak boleh meninggalkan sesuatu di masa lalu yang mempunyai kompetensi,
3. Perubahan radikal harus dihindari jika risikonya sangat besar. 4. Perubahan radikal tidak mempunyai tempat di perusahaan-perusahaan yang sudah berjalan dengan sangat baiknya dari hari ke hari. 5. Sebuah perusahaan hanya dapat mentoleransi sebagian saja dari perubahan radikal.
TOTAL QUALITY MANAGEMENT Total quality management (TQM) merupakan suatu konsep bahwa semua karyawan di organisasi menganggap kualitas merupakan bagian dari tanggung-jawab mereka sehari-hari. Terdapat beberapa definisi dari TQM. Salah satu definisi yang umum adalah TQM merupakan filosopi manajemen terfokus untuk menyediakan kepemimpinan (leadership), pelatihan dan motivasi untuk secara terusmenerus meningkatkan manajemen organisasi dan proses-proses berorientasi produk untuk memuaskan pelanggan-pelanggan internal dan eksternal.
TOTAL QUALITY MANAGEMENT Perbedaan antara TQM dengan program kualitas lainnya adalah sebagai berikut ini. 1. TQM berfokus pada proses bukan pada produknya. 2. TQM berfokus pada pencegahan daripada inspeksi. 3. TQM melibatkan semua karyawan pada semua tingkatan organisasi daripada hanya pada karyawan di produksi saja. 4. TQM berorientasi pacla komitmen jangka panjang daripada komitmen jangka pendek untuk kepuasan pelanggan. 5. TQM berlandaskan pada peningkatan terus menerus (continuous improvement) daripada peningkatan sesaat. Tujuan dari penerapan TQM adalah sebagai berikut Dihasilkan kinerja yang bebas-rusak (defect-free) atau rusak nol (zero defect). Skedul yang tepat waktu. Pengurangan waktu siklus. Biaya lebih rendah.
KONSEP HUBUNGAN MANUSIA DI TQM TQM menerapkan konsep hubungan manusia dalam bentuk sebagai berikut ini: 1. Manusia bekerja dalam bentuk team bukan secara individual. 2. Pekerja untuk semua tingkatan diberi wewenang (empowerment) untuk memutuskan sesuatu. 3. Pemasok dianggap sebagai partner kerja yang baik. 4. Gaya kepemimpinan adalah pengarahan (coaching) . 5. Pelatihan merupakan hal yang penting untuk meningkatkan keahlian manusia.
KONSEP HUBUNGAN MANUSIA DI TQM Supaya konsep hubungan manusia di TQM berjalan dengan baik, maka manajemen puncak harus dapat mendukungnya. Peranan manajemen yang harus dilakukan adalah sebagai berikut ini:
1. Manajemen harus dapat mengembangkan, mendukung dan mengkomunikasikan visi dari TQM. 2. Memberi wewenang kepada karvawan-karyawan untuk melakukan proses dengan disiplin. 3. Mendukung karyawan dengan menyediakan alat-alat yang dibutuhkan untuk melakukan tugasnya 4. Melakukan pelatihan-pelatihan terhadap karyawan untuk meningkatkan keahlian mereka. 5. Menyediakan dukungan dan fasilitas untuk meningkatkan produktivitas team. 6. Menerapkan kultur baru yang mendukung perubahan-perubahan menerus.
ALAT-ALAT DAN TEKNIK DI TQM TQM merupakan proses berdisiplin tinggi yang menggunakan metodologi tertentu. Karena berdasarkan metodologi tertentu, TQM menggunakan beberapa alat-alat dan teknik yang disarankan di metodologi tersebut. Alat-alat dan teknik yang digunakan misalnya adalah sebagai berikut ini: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Benchmarking, yaitu standar kualitas yang digunakan untuk membandingkan dengan kualitas barang jasa yang diproduksi. Diagram sebab dan akibat (cause and effect diagram) atau juga dikenal dengan nama diagram tulang-ikan (fishbone diagram). Pengendalian proses secara statistik, misalnya pengukuran penyimpangan dengan deviasi standar. Teknik grup nominal. Pembangunan team (team building). Diagram pareto. Analisis arus kerja (workflow analysis).
HUBUNGAN TQM DENGAN BPR Pelanggan mengganggap kualitas sebagai sesuatu yang wajib. Pelanggan tidak akan menerima barang yang tidak berkualitas. Mereka hanya mau menerima barang yang berkualitas baik dan mereka akan memilih yang berkualitas kelas dunia. Supaya mempunyai keunggulan kornpetitif, perusahaan harus dapat meloncat ke kualitas yang jauh kedepan dengan melakukan rekayasa ulang (reengineering) melalui perubahan yang radikal. Persamaan antara TQM dan reengineering adalah sama-sama berfokus pada kepuasan pelanggan dan membutuhkan kepimpinan yang kuat, berpikir ke depan dan konsisten dari manajemen puncak. TQM dan reengineering juga mempunyai perbedaan. TQM dilakukan dengan perbaikan yang terus menerus (continuous improvement) terhadap kualitas barangbarang atau jasa. Reengineerlng dilakukan dengan perubahan yang radikal. Umumnya organisasi menerapkan TQM terlebih dahulu dan melakukan business process reengineering (BPR) jika mendapatkan kesempatan atau karena tekanan untuk memenangkan persaingan seperti tampak pada gambar berikut ini.
Dampak di kualitas
TQM BPR TQM BPR TQM
Waktu
TIGA R DI BPR Tahapan-tahapan kunci dari rekayasa ulang dihubungkan dengan 3R, yaitu redesign, retool dan reorchestrate. Masing-masing tahapan ini dijelaskan sebagai berikut ini:
Redesign Redesign merupakan perubahan mendasar dari proses-proses organisasi. Redesign dapat dilakukan dengan kegiatan-kegiatan sebagai berikut ini.
Challenging. Merubah sesuatu yang sakral yang dulunya dianggap tidak boleh dirubah. Sebagai contoh adalah tantangan untuk menghilangkan sediaan di proses produksi dengan konsep just-in-time. Sebelumnya konsep ini dianggap sebagai sesuatu yang tidak mungkin karena secara logika perusahaan membutuhkan gudang dan sediaan supaya proses produksi dapat menjadi lancar. Dengan adanya sistem teknologi informasi, konsep ini yang dulunya tidak mungkin diterapkan dapat menjadi mungkin diterapkan.
Eliminating. Setelah menantang (challenging) proses-proses organisasi, proses berikutnya yang perlu dilakukan adalah mengeliminasi (eliminating) langkah-langkah yang tidak perlu. Sebagai contohnya adalah di proses order secara on-line, proses persetujuan kredit secara manual dapat dieliminasi.
Flattering. Flatteing merupakan kegiatan meratakan tingkatan manajemen yang sangat berjenjang atau berhirarki tinggi menjadi lebih datar. Tujuannya adalah supaya lebih responsif dengan alur tanggungjawab dan pengendalian yang lebih pendek.
Redesign Simplifying. Menyederhanakan (simplifying) adalah kegiatan menyerdehanakan proses hubungan-hubungan yang terjadi, misalnya hubungan dengan pelanggan, hubungan dengan pemasok atau hubungan dengan organisasi lainnya. Contohnya adalah McKesson Drug Co. yang menyediakan terminal kepada pelanggannya, sehingga proses order dari pelanggan menjadi lebih mudah dan sederhana.
Standardizing. Standardizing adalah kegiatan mencapai keseragaman di proses-proses organisasi. Dengan proses yang seragam yang terstandarisasi akan dicapai banyak manfaat, yaitu pengendalian proses akan lebih baik, keahlian staff menjadi lebih baik dengan akibat pelayanan kepada pelanggan akan menjadi lebih baik.
Paralleling. Paralleling adalah melakukan proses-proses di organisasi secara serentak tidak proses demi proses. Jika dimungkinkan dapat melakukan beberapa proses berjalan bersama secara paralel, maka akan dapat dihemat waktu pelaksanaannya.
Empowering. Empowering adalah pemberian wewenang kepada orang yang dapat dipercaya supaya melakukan sesuatu tanpa harus rneminta persetujuan terlebih dahulu. Empowering karyawan untuk melakukan suatu keputusan tertentu akan mempercepat proses pengerjaan.
Redesign Informating. Informating berarti membagi informasi ke batas-fungsi atau batas-organisasi sehingga tangan kanan akan mengerti apa yang dilakukan oleh tangan kiri. Contohnya adalah Wal-Mart membagi informasi tentang sediannya kepada P&G sehingga P&G mengetahui level sediaan item-item barangnya.
Monitoring. Monitoring adalah aktivitas yang secara terus menerus melacak dan menyediakan umpan-balik ke kinerja penting organisasi. Monitoring juga dapat dilakukan lewat batas-organisasi. Contohnya adalah dengan Wal-Mart memberikan informasi sediaan kepada P&G, maka P&G dapat memonitor level sediaannya
Partnering. Partnering adalah melakukan kerja sama strategic dengan perusahaan lain. Contohnya adalah Bank One dan Merryl Lynch berkerjasama membuat produk baru bernama Cash Management Account (CMA).
Outsourcing. Outsourcing adalah melibatkan perusahaan lain untuk mengerjakan jasa atau pekerjaan yang seharusnya dilakukan oleh perusahaan. Contohnya adalah Ford of Europe yang meng-outsource-kan aplikasi Persediaan spare-part.
Prescheduling. Prescheduling adalah menskedul ulang lebih awal dari waktu yang seharusnya dilakukan. Misalnya Levi's Straus Co. mengijinkan pemasoknya untuk melihat basis data penjualannya, sehingga pemasok dapat menskedul lebih awal untuk mengirimkan bahan-bahan yang dibutuhkan.
Retooling Retooling berarti sistem teknologi informasi di dalam organisasi harus terus menerus dibekali dengan alat-alat yang diperlukan untuk reengineering. Sistem teknologi infoimasl yang sudah dilengkapi dengan alat-alat akan membuat sistem teknologi informasi tersebut menjadi suatu pemampu (enabler), yaitu memampukan organisasi untuk melakukan reengineering proses-proses bisnisnya. Contoh dari retooling adalah yang dilakukan oleh Housing Development Board (HDB), yaitu suatu agensi pemerintah di Singapura yang menyediakan perumahan untuk warga Singapura. Karena perkembangan dan kebutuhan perumahan yang meningkat dengan cepat, maka pada tahun 1991, HDB memutuskan untuk melakukan BPR. Yang pertama dilakukan adalah melakukan retooling departemen sistem informasinya. Dalam waktu empat tahun, organisasi sistem informasi ini telah dilengkapi dengan alat-alat canggih kelas dunia.
Retooling
Hasil dari retooling di HDB ini mempunyai dampak yang positip, yaitu sebagai berikut ini: 1. Pelayanan pelanggan meningkat dengan sangat signifikan, yaitu waktu tunggu dilayani menurun dari beberapa jam sampai hanya menjadi kurang dari 5 menit. 2. Pelanggan menikmati pelayanan satu-penghentian (one-stop). 3. Sistem respon suara dapat melayani 30,000 penelpon seharinya, setara dengan menyediakan 200 operator telpon. 4. Setiap dolar yang dikeluarkan untuk proyek ini kembali sebesar $2.53 dalam waktu kurang dari 4 tahun.
Reorchestrate Suatu organisasi yang sudah direkayasa ulang adalah organisasi yang mirip dengan suatu orchestra simponi. Suatu orkestra adalah organisasi yang datar dengan seorang konduktor yang mengarahkan suatu kontrol yang membentang yang kadang sampai mencapai ratusan orang. Di orkestra ini tiap-tiap orang dibekali dengan alat musik yang tidak harus sama dengan yang lainnya. Tiap orang diberi informasi untuk dapat memainkan perannya masing-masing. Karena orkestra berbentuk organisasi yang datar, maka hanya dibutuhkan seorang konduktor saja. Jika orkestra ini berbentuk organisasi yang berjenjang tinggi, maka dibutuhkan banyak pengawas, yaitu pengawas untuk gitar, pengawas untuk suling, pengawas untuk bas, pengawas untuk biola dan sebagainya. Karena bentuknya yang berjenjang, maka dibutuhkan juga seorang kepala memahami dengan kompak bagaimana memainkan alat musiknya sehingga secara keseluruhan bukan secara pribadi akan menghasilkan suara yang enak didengar.
Sumber: Sistem Informasi Strategik untuk Keunggulan Kompetitif, Jogiyanto Hartono: -Ed.H: - Yogyakarta ANDI
