Informatikai beruházások pénzügyi értékelése

Informatikai beruházások pénzügyi értékelése Fehér Péter

2003-BAN A HARVARD BUSINESS REVIEW májusi számában a folyóirat egyik szerkesztője, egy bizonyos Nicholas G. Carr tollában egy meglehetősen provokatív című és tartalmú cikk jelent meg. A cikk állításai szerint az informatikai befektetések már nem jelentenek versenyelőnyt, inkább belépési korlátként jelentkezik az IT megfelelő használata. A cikk hatalmas vitát kavart, és felerősödtek az informatikai beruházások értékelésére irányuló erőfeszítések, illetve az informatika megítélését taglaló elemzések. Ugyanebben az időben egy kollégámmal egy telekommunikációs cégnél dolgoztunk tanácsadóként. A telekommunikációs iparág erősen IT intenzív, így nem csoda, hogy még az amúgy is hatalmas és zsúfolt szervertermek mellett minden héten láthattuk, hogy újabb berendezéseket, számítógépeket pakolnak le, szinte folyamatosan az informatikai épület előtt. Valóban: volt egy idő, amikor az informatikai beruházások prioritást élveztek más beruházásokkal szemben, feltételezve, hogy ezen beruházások nagyobb megtérülési mutatókkal rendelkeznek, mint más alternatívák. Az informatikát mintegy csodaszernek tekintették, nem jelentett problémát a beruházásokhoz szükséges erőforrások beszerzése. A nagy növekedések ideje lejárt, a vezetők egyre jobban megnézik, hogy mire költik a vállalat forrásait, és egyre inkább olyan beruházásokat igyekeznek támogatni, melyek kézzelfogható hasznot hoznak. A vállalati döntéshozók számára egyre fontosabbá válik, hogy egy adott informatikai beruházás milyen értéket teremt a vállalat számára, a beruházás hatására hogyan módosul a vállalat profitja rövid és hosszú távon. Ilyen elvárások mellett az informatikai beruházásokat is inkább üzleti szempontból kell mérlegelni, és az egyes beruházásokat megtérülési számításokkal kell alátámasztani. Sokak által jelzett problémát jelent, hogy míg az informatikai beruházások költségei viszonylag jól,

Picture by: Rodolfo Clix

Fehér Péter ([email protected]) közgazdász, a Corvinno Technology Transfer Center tanácsadó partnere, a Budapesti Corvinus Egyetem Információrendszerek Tanszékének adjunktusa. Főbb tevékenységi területei közé tartozik a folyamatmenedzsment, kockázatmenedzsment és informatikai szolgáltatásmenedzsment.

Fehér Péter: Informatikai beruházások pénzügyi értékelése

addig a megtérülést jelentő hasznok igen rosszul, és nagy bizonytalansággal becsülhetőek. Az informatikai beruházásoknak csak egy részében mutatható ki direkt haszon, de sokszor az egyes informatikai szolgáltatások összeadódnak a szervezet más részlegeinek (pl. marketing, pénzügy, logisztika) tevékenységével, így az informatika haszna csak áttételesen jelentkezik.

közelítésben a működési vagy beruházási megtérülésszámítás csak kis teret kap, valamint a teljesítmény folyamatos mérése, kontrollálása is mellőzött. A progresszív informatikai vezetési megközelítésben szükséges az informatika szerepének újraértelmezése: az informatika nem csak támogató funkciót lát el, hanem lehetőséget kínál a szervezet számára a folyamatok hatékonyságának növelésére, és új üzleti lehetőségek megvalósítására. Ebben a megközelítésben az informatika stratégiai szerepkört tölt be, és elősegíti a szervezet megújulását. Az informatika és az üzlet erősen összekapcsolódik, és ezért az informatikai terület megtérülésszámításai kiemelten fontosak.

A számítási problémák mellett a döntéshozóknak számolni kell az informatikai projektek sikertelenségi elvárásaival is. A Standish Group felmérései szerint, habár az elmúlt két évtized alatt jelentősen nőtt a sikeres informatikai projektek aránya, ugyanakkor még mindig csak a projektek mintegy harmada zárul le úgy, hogy az eredeti határidőt, költségvetést és funkcionalitást sikerült megtartani. A sikeres projektek mellett megkülönböztethetőek azon projektek is, melyek ugyan befejeződtek, de a meghatározott költségvetést vagy ütemtervet nem sikerült tartani, illetve az elvárt funkcionalitást nem sikerült teljesíteni. Ezen projektek az összes informatikai projekt mintegy felét ölelik fel. A projektek fennmaradó hozzávetőlegesen 20%-át a befejezés előtt lezárják.

Az új szemléletben is megjelenik, hogy az informatikai beruházásokról egyre kevésbé dönthetnek az informatika területén, hanem üzleti döntések szükségesek. Az informatikai vezetőknek ugyanakkor érteni kell az üzlet nyelvét, képesnek kell lenniük az informatikai lehetőségek üzleti megfogalmazására, és a beruházások igazolására. Az éves költségvetés helyett ugyanakkor már beruházások szerint történik meg a pénzek elosztása, és az informatikai projektek minden más szervezeten belüli projekttel versenyeznek az erőforrásokért.

Habár a kezdeti 10-15%-os sikerességi mutató jelentősen javult, a bemutatott arányokon az elmúlt évtizedben már nem sikerült érdemben javítani.

Költségek Az informatikai vezetői szerep megváltozása

Egy informatikai beruházás esetében szükséges értékelni a kapcsolódó felmerült költségeket. Az egyes költségelemek több szempontból is elkülöníthetőek:

Ahhoz, hogy az informatikai szolgáltatásokat ne csak költséghelyként tekintsük, az informatikai vezetők szemléletváltása is szükséges. A tradicionális nézet szerint az informatika feladatrendszere vállalati stratégia által meghatározott, és a vállalat, mint megrendelő lép fel. Az informatikai terület erősen kontrollált költségvetés mellett működik, a nagyobb beszerzésekhez üzleti döntés szükséges. Ezen meg-

 Beruházási költségek: azon elemek, melyek a vállalat értékét tartósan növelik, megjelennek a mérlegben. Általában egyszeri költségként jelennek meg egy beruházás kapcsán, és megfogható eszközökként a vállalat leltárában is szerepelnek (pl. szerverbeszerzés).  Működési költségek: azon elemek, melyek egyéb felmerülő folyó költségként jelennek meg (pl. villany, munkabér, stb.), és ellenértékük nem marad kézzelfoghatóan a vállalat tulajdonában.

Projektek sikertényezői A Standish Group ajánlásai szerint a következő tényezőknek van szerepe egy projekt sikerességében (fontossági sorrendben):

        

Mind a beruházási, mind a működési költségeket több kategóriába is sorolhatjuk:

felhasználók bevonása,

Egy beruházás értékelésekor a költségeket a teljes beruházási életciklusra meg kell határozni. Ez a megközelítés a teljes tulajdonlási költség számítását jelenti (TCO – Total Cost of Ownership). Egy projekt esetében ezért nem csak a beruházásokat, hanem a projekt által létrehozott termékek üzemeltetetésével kapcsolatos szolgáltatások költéségét is figyelembe kell venni.

felsővezetői támogatás, világos üzleti célok, jó projektmenedzsment, jól meghatározott szakaszok, alapvető követelmények, kompetens munkatársak, szakszerű tervezés,

Az egyes költségtípusok közül a hardverbeszerzések, a szoftverlicenszek költségei, a külső fejlesztési költségek jól becsülhetőek, mivel ezeket a költségeit

gazdaszemlélet. Extreme Chaos, The Standish Group International, 2006

2


Költségfajta

Költségkategória (általában)

Költségelemek

Hardver

Beruházási

Számítógépek (PC-k és szerverek), alkatrészek, perifériák, hálózati elemek, hordozható hardvereszközök, stb.

Szoftver

Beruházási

Operációs rendszer, felügyeleti alkalmazások, irodai alkalmazások, adatbázisok, elemző eszközök, stb.

Infrastruktúra

Beruházási

Irodahelységek, szervertermek, biztonsági megoldások

Személyi költségek

Működési

Bér, juttatási csomagok, jutalmak, túlóradíjak, napidíjak, stb.

Külső szolgáltatások

Működési

Oktatás, tanácsadás, biztonsági szolgáltatások (őrzés), katasztrófa -helyreállítási szolgáltatások (pl. külső szolgáltató), kiszervezett szolgáltatások (outsourcing), bérleti díjak, kommunikációs díjak, fogyasztott termékek (áram, víz), stb.

Transzferált költségek

Működési

Szervezeten belüli költségelszámolás tételei

Projektköltségek

Működési

Projektmenedzsment, változtatáskezelés, belső marketing, adminisztráció, projektkockázatok kezelése (tartalékok), stb.

piaci elemzéssel, felméréssel jól lehet vizsgálni. Szintén jól meghatározhatóak az egységre jutó üzemeltetési költségek, illetve adott esetben az IT kiszervezési szolgáltatás igénybevételének költségei (outsourcing).

a költségek. A projektköltségeken túl természetesen számolni kell a működtetési költségekkel is.  Modellezési eljárásokkal elérhető, hogy egy adott informatikai projektek paramétereinek felhasználásával matematikai modellekre (és korábbi projekttapasztalatokra, összefüggésekre) alapozva becsüljük meg egy projekt költségeit. Az eljárás jó becslést adhat abban az esetben, ha a modell megbízható.

Sokkal rosszabbul becsülhető meg egy adott informatikai beruházás élettartalma, mely nagy részben meghatározza az üzemeltetési költségek teljes volumenét is. Az informatikai megoldások elavulási, valós értékcsökkenési tényezői miatt az informatikai beruházások esetében 3-5 éves időtávon érdemes figyelembe venni a költségeket, és hasonlóképpen a megtérüléseket. Elvárás ugyanakkor az üzleti döntéshozók részéről a minél hamarabbi megtérülés.

Hasznok

A költségeket több olyan tényező is terheli, melyek számszerűsítése nagy nehézségeket okoz: ilyen a szervezeti ellenállás kezelése, változáskezelés, az adatokhoz kapcsolódó bizonytalanságok (migrálás nehézségei), integrációs költségek kérdései.

Az informatikai beruházások által elért hasznok esetében a legnagyobb problémát az jelenti, hogy a bevételek, költségcsökkenések nem az informatika területén jelentkeznek, ezért áttételes hatást kell számításba venni. Áttételes hatás esetében pedig nem válaszhatóak el tisztán az informatika és más területek által nyújtott szolgáltatások hatásai.

Az egyes beruházási projektek költségét több megközelítéssel is lehet becsülni1:

A szervezetek számára megnyilvánuló hasznokat három kategóriában vizsgálhatjuk.

 A költség legegyszerűbb, de kockázatot is jelentő megközelítési módja a hasonló méretű és tartalmú projektek költségstruktúrájának vizsgálata, illetve az ebben szereplő költségtételek aktualizálása, korrigálása (benchmarking, top-down megközelítés).

Bevételnövekedés Az informatikai szolgáltatások két alapesetben okozhatnak direkt bevételnövekedést:  Egyrészről azáltal, hogy növelik a termékek és szolgáltatások minőségét, gyorsabban képes egy szervezet az ügyfeleket is érintő feladatok végrehajtására.

 Kevesebb támpontot biztosít a beruházás során jelentkező részfeladatok költségeinek becslése, illetve ennek összesítése (bottom-up megközelítés). A módszer előfeltétele, hogy a beruházási projektterv részeként létrehozzanak egy feladatlebontási struktúrát, melyhez hozzárendelhetőek

 Másrészről új informatikai beruházásokkal új megoldások jelennek meg a szervezetben, melyek a már meglévő tevékenységek mellett termelhetnek hasznot a vállalatok számára.

1

Bőgel György – Forgács András (2003) Informatikai beruházás – üzleti megtérülés

3


Indirekt hasznot jelenthet a vállalatok számára, hogy az informatikai szolgáltatások magas színvonalú használatával vevőik, ügyfeleik számára magas minőséget tudnak nyújtani, melyet az ügyfelek hűségükkel, visszatérő fogyasztásukkal, összességében a vállalati image erősödésével hálálnak meg. A bevételnövekedés alapvetően a front-office tevékenységekhez köthető, azaz a szolgáltatások nyújtásához, termékek értékesítéséhez.

azaz potenciálisan költségcsökkentést hajtanak végre. Ennek érdekében szükséges adatvédelmi, biztonsági megoldások, illetve az üzleti folytonosság biztosítása érdekében tartalék megoldások, kapacitások kifejlesztése.

Költségcsökkenés Költségcsökkenés alapvetően az ügyfeleket közvetlenül nem érintő háttérfolyamatok hatékonyságának és megbízhatóságának javítása által érhető el. Informatikával adott esetben több dolgozó munkája is kiváltható, ráadásul a feldolgozás is megbízhatóbbá tehető.

A működési kockázat mérsékléséből származó öszszeg becslésének előfeltétele egy kockázatértékelési felmérés, mely a következőket tartalmazza:  Kockázat azonosítása  Hatása

Működési kockázat csökkentése

 A hatás által okozott veszteség, elmaradt bevétel, vagy költség

Rejtett bevétel realizálható a szervezetek számára azáltal, hogy az informatikai szolgáltatások kiesése által jelentkező veszteséget proaktívan mérsékelik,

 A kockázat felmerülésének valószínűsége A kockázatkezelés során meghatározandó, hogy milyen megelőző lépések szükségesek a kockázat felmerülésének elkerülésére, illetve amennyiben a kockázat mégis bekövetkezik, úgy milyen ellenintézkedéseket lehet tenni a kár mérséklésére.

Bevételnövelés, költségcsökkentés Bevételnövelő megoldásnak tekinthető az egykoron forradalminak számító elektronikus kereskedelem. Az elektronikus kereskedelmi megoldásokkal új értékesítési csatornát sikerült nyitni a vásárlók irányába, és így az elosztási lánc hosszát sikerült csökkenteni. Szélsőséges esetben a láncban már nincs is szükség kereskedő vállalatokra, hiszen a termelő saját maga adhatja el a termékeit. Természetesen ebben az esetben is vizsgálni kell, hogy milyen költségek mellett valósul sikerül a bevételeket elérni, ugyanakkor a tapasztalatok szerint az elektronikus értékesítés során mind a vevők, mind az eladók jól járnak.

Amennyiben a kockázatok felmérésén túl a kockázatok mérséklésére is figyelmet fordít a szervezet, a következő három tényező szorzatából adódik a várható megtakarítás:  kockázati veszteség várható értéke  felmerülés valószínűsége  kockázatmérséklés aránya. Ebből az összegből értelemszerűen le kell vonni a kockázatkezelésre fordított erőfeszítések értékét, és így kapjuk meg a tiszta várható megtakarítás értékét.

Sok bank költségcsökkentési okokból vezette be a telefonos és internetes ügyintézési lehetőségeket. Míg ezen megoldások az ügyfeleknek rugalmasabb ügyintézést biztosítanak, addig a bank jelentősen képes csökkenteni a költségeit. Nagyságrendi összehasonlításként: míg egy bankfiókban végzett tranzakció díja 100 egység, addig egy telefonon lebonyolított tranzakció hozzávetőlegesen 10, míg az internetes ügyintézés 1 egységbe kerül.

Ebből következően a kockázat mérséklésére fordított költség csak abban az esetben éri meg a befektetést, ha a kockázat mérséklésével elérhető haszon nagyobb. A gyakorlatban meg kell találni azt a pontot, amikor a kockázat és a kockázatmérséklés értéke minimális.

4


kázatmentes alternatívát választani). Pozitív eredmény esetében érdemes elvégezni a ROI számítást, mely megmutatja, hogy más beruházási alternatívákkal szemben a vizsgált beruházás milyen hasznot hoz, egységnyi beruházásra vetítve.

Bármilyen új számítógépet is veszel, az üzletből való távozás után már elavult (Murphy törvényeiből)

Megtérülési idő

Megtérülésszámítás

A megtérülési idő vizsgálata különösen fontos vizsgálati szempont lehet az informatikai projektek esetében, ahol a technológia igen gyorsan elavul. A működési kockázatok csökkentése érdekében érdemes vizsgálni a megtérülési időt. Sokszor javasolt olyan informatikai beruházások támogatása, melyek megtérülési ideje 1 éven belül van, így egy cég gyorsan tud változni, gyorsan tud alkalmazkodni a piaci kihívásokhoz.

A megtérülésszámítási vizsgálatok során alapvetően mindig a becsült és kiszámolt bevételek és költségek összevetése folyik. A megtérülési számítások esetében az egyik alapvető kérdés az, hogy milyen időszakon vizsgáljuk egy projekt költségeit. Az informatikai projektek tapasztalatai, valamint a számviteli politika is 3 éves időszakra tekinti az informatikai beruházások kezelhetőségét, ezért példáinkban mi is ezt az időtávot alkalmazzuk.

Természetesen ebben az esetben is célszerű jelenértékre diszkontált formában vizsgálni a pénzáramlásokat (diszkontált megtérülési idő). A megtérülési idő vizsgálata ugyanakkor hosszabb távon már hamis képet is mutathat.

Megtérülési ráta (ROI) Egy informatikai beruházás – hasonlóan más beruházásokhoz – esetében célszerű vizsgálni a beruházás hozamát, azaz, hogy milyen megtérülést sikerül a projekten elérni. Ezt a megtérülési mutatót szokás ROI (Return on Investment) mutatónak nevezni.

Belső megtérülési ráta A belső megtérülési ráta (IRR- Internal Rate of Return) megmutatja, hogy egy adott beruházás pénzáramlásainak jelenértékei milyen érték mellett adnak zérus összeget, egy adott időszakra. A mutató használatával vizsgálható, hogy egy beruházás a piaci kockázatmentes hozam alatt, vagy felett tud-e teljesíteni. A mutató használata sok esetben félrevezető, az ajánlások szerint a mutatót sosem szabad technológiai beruházások értékelésére felhasználni.

A mutató kiszámításakor a beruházási értéket vetjük össze egy meghatározott periódusban származó realizált haszonnal (ami magába foglalja): Realizált haszon ROI =

Beruházási érték

Helyette szokás javasolni a MIRR használatát, mely az a diszkontráta, amelynél a projekt befejező értékének jelenértéke egyenlő a költségek jelenértékével. A MIRR feltételezi, hogy a pénzáramlásokat a projekt során újra befektetik (WACC). Számítási módja:

Nettó jelenérték A korábban bemutatott ROI számításnak is megvannak ugyanakkor a hiányosságai. Pénzügyi nézőpontból nem egyenértékűek a különböző években jelentkező azonos mennyiségű pénzáramlások. Egy beruházásnak minden esetben megvan az az alternatívája, miszerint a beruházásra fordított pénzt kockázatmentes befektetésbe (pl. állampapír) fordítjuk, mely garantált, fix hozamot jelent. Ezt a pénzt abban az esetben is realizáljuk, ha semmit nem teszünk.

Végső projektérték Beruházás = (1+MIRR) Kiterjesztett „Business Case

A pénzáramlások összehasonlíthatóságához szükséges, hogy a jövőbeli pénzáramlásokat (mind a bevételeket, mind a kiadásokat) jelenértékben vegyük figyelembe, ahol a jelenérték számítás alapja a kockázatmentesen elérhető hozam mutatója. Ezzel a mutatóval kell korrigálni a pénzáramlási mutatókat (ld. Nettó jelenérték számítási példa).

Az úgynevezett kiterjesztett Business Case megközelítésben nem csak az informatikai beruházásra vonatkozóan vizsgáljuk a bevételeket és hasznokat, hanem üzleti beruházásokat vizsgálunk. Annak érdekében, hogy egy vállalat új szolgáltatást, tevékenységet indítson el, akár több részleg együttműködése, és többféle beruházás is szükséges. A beruházások ezután – remélhetőleg – együttesen termelik meg a szervezetnek a remélt hasznot.

A nettó jelenérték számítás alkalmazásával kapott eredmények értelmezhetősége sem egyszerű. Amennyiben egy beruházás nettó jelenértéke 0-nál kisebb, úgy egyértelműen el kell vetni azt (és a koc-

A Business Case bemutatása során alá kell támasztani egy projekt, beruházás szükségszerűségét: milyen

5


költségek mellett, milyen előnyök, hasznok várhatóak, illetve miért is éri ez meg az adott szervezetnek. A Business Case elemzés túlterjed az informatika területén, vizsgálni kell a teljes szervezetre gyakorolt hatást. Az elemzés támpontul szolgál a döntéshozó számára, ezért minden szükséges információt tartalmaznia kell, beleértve a kockázatokat is. A Business Case elemzésnek a következőket kell tartalmaznia:  A beruházás szükségességének (kényszer vagy lehetőség).

A szerző különösen szkeptikus a megtérülési számítások megbízhatóságát illetően.

indoklása

Rosszul megfogalmazott projektek Sokszor fordul elő az informatikai projekt elindításakor, hogy a célok, a megvalósítandó termékek, funkciók rosszul definiáltak, és ezek így sokszor csak a projekt futása közben, vagy rosszabb esetben a projekt lezárultával derülnek ki. Ilyen esetek elkerülésére szolgál a megvalósíthatósági tanulmány készítése.

 A lehetséges alternatívák bemutatása (milyen más megoldások lehetnek még, és miért pont ez az alternatíva a megfelelő – érdemes számba venni a „nem teszünk semmit” alternatívát is).  Milyen hasznok várhatóak?  Milyen kockázatokkal kell számolni?  Milyen hosszú a projekt, és milyen erőforrások szükségesek (mik a projekt költségei)?

Beragadt pénz Az üzleti döntés meghozatalakor gyakori hiba, hogy egy adott döntéshelyzetben figyelembe veszik a már a múltban elköltött pénzeket is. Ugyanakkor egy adott döntés csak a jövőre vonatkozhat, hiszen az elköltött összeget már nem, vagy csak igen töredékesen lehet visszaszerezni.

 Megtérülési számítások. Forgatókönyvek elemzései A Business Case elemzés során a költségekre, de legfőképp a várható hasznok alakulására többféle forgatókönyvet érdemes figyelembe venni. Az alapmodellhez képest érdemes vizsgálni egy optimista és egy pesszimista verziót, figyelembe véve, hogy tudottan milyen nagy bizonytalansággal számolhatunk előrejelzéseinkben. A különböző forgatókönyvek elemzése lehetőséget ad a döntéshozóknak arra, hogy minden lehetőségre felkészüljenek.

Emiatt egy üzleti helyzetben csak a jövőbeli költségeket és várható hasznokat szabad figyelembe venni, és ha ezek alapján egy projekt, vagy annak folytatása életképesnek látszik, pozitív döntést kell hozni. Tehát a múltban elpocsékolt pénz nem számíthat bele a megtérülési számításokba.

ROI számítás és értelmezés Tekintsük a következő példát: Egy cég informatikai beruházást hajt végre. A beruházás hardver, szoftver és infrastruktúra beruházási tételekből áll össze. A beruházás előzetes hasznainak vizsgálata kimutatta, hogy az első évtől kezdődően (a hatékonyság növekedésével) folyamatosan növelhető a beruházáshoz kapcsolódó bevétel, és kiadáscsökkentés mértéke, ugyanakkor a működési kockázatot is elfogadható szinten sikerül mérsékelni. 0

1

2

3

Összesen

Hardver

-30 000

-30 000

Szoftver

-34 000

-34 000

Infrastruktúra

-50 000

-50 000

Bevételnövekedés

30 000

50 000

120 000

200 000

Költségcsökkentés

45 000

65 000

95 000

205 000

Működési kockázat mérséklése

50 000

50 000

50 000

150 000

125 000

165 000

265 000

441 000

Összes pénzáramlás

-114 000

6


A beruházás megtérülését 3 éves időszakon vizsgáljuk, és láthatóan jelentős hasznot tudunk realizálni. 441 000 ROI =

= 3,87 = 387% 114 000

A mutató alapján látható, hogy jelentős haszonnal kecsegtető beruházásról van szó – talán irreálisan magas haszonról beszélhetünk. Nem lehet, hogy valahol hibát vétettünk? Ezen számítás csak a kezdeti beruházási költségeket veszi figyelembe, miközben a vizsgált időszakban a bevételi források mellett kiadási tételek is jelentkeznek. Mindezek miatt ez az alapmodell hibásnak tekinthető! A vizsgált időszak alatt felmerülő költségeket is figyelembe kell venni, és ezekkel korrigáljuk a bevételeket. Ez a megközelítés a gyakorlatban a TCO szerinti költségek beépítését jelenti, és sokkal valósabb képet nyújt, mint az alapvető beruházási számítások. A ROI megközelítés filozófiája szerint a beruházási költségeket tekintjük a számítás alapjának (hardver, szoftver, infrastruktúra), míg a működési költségekkel a bevételeket korrigáljuk. Kiadások (TCO) 0

1

Hardver

30 000

Szoftver

34 000

Infrastruktúra

50 000

2

3

Összesen 30 000

12 000

7 000

7 000

60 000 50 000

Személyi költségek

50 000

50 000

50 000

150 000

Külső szolgáltatások

70 000

70 000

70 000

210 000

Projektköltségek

10 000

10 000

10 000

30 000

114 000

142 000

137 000

137 000

530 000

0

1

2

3

Kiadások összesen Bevételek

Összesen

Bevételnövekedés

30 000

50 000

120 000

200 000

Költségcsökkentés

45 000

65 000

95 000

205 000

Működési kockázat

50 000

50 000

50 000

150 000

mérséklése

50 000

50 000

50 000

150 000

125 000

165 000

265 000

555 000

1

2

3

Bevételek összesen

-

Összes pénzáramlás 0 Összes pénzáramlás

-114 000

-17 000

28 000

128 000

Összesen 25 000

Ebben az esetben a tiszta bevételekre már szemmel láthatóan reálisabb képet kaphatunk. 25 000 ROI =

= 0,2193 = 21,93% 114 000

A mutató szerint a vizsgált időszakra vonatkoztatva láthatóan jelentős mérséklődés tapasztalható a beruházásarányos megtérülést figyelembe véve.

7


Nettó jelenérték számítás A korábbi példát folytatva ismertek az egyes években jelentkező költségek és hasznok, illetve a kezdeti beruházás nagysága. Mindezen értékeket korrigálnunk kell a kockázatmentes hozammal, mely példánkban legyen r=10%. A kezdeti beruházási összeg (0. időpont) értéke ezzel nem változik, de a következő évekre vonatkozóan a korrigálás egyre nagyobb mértékű (r(év) korrigálással). Kiadások (TCO), r= 10% 0

1

2

3

Összesen

Kiadások összesen

114 000

142 000,00

137 000,00

137 000,00

530 000,00

Kiadások összesen jelenértéke

114 000

129 090,91

113 223,14

102 930,13

459 244,18

Bevételek, r= 10% 0

1

2

3

Összesen

Bevételek összesen

-

125 000,00

165 000,00

265 000,00

555 000,00

Bevételek összesen jelenértéke

-

113 636,36

136 363,64

199 098,42

449 098,42

Összes pénzáramlás r= 10% 0

1

2

3

Összesen

Összes pénzáramlás

-114 000

-17 000,00

28 000,00

128 000,00

25 000,00

Összes pénzáramlás jelenértéke

-114 000

-15 454,55

23 140,50

96 168,29

-10 145,76

A korábbi példánkkal összehasonlítva látható, hogy a korábbi „ROI számítás és értelmezés” példában mérsékelt hasznot hozó beruházásunk a nettó jelenérték számítás alkalmazásával már veszteségessé változott. Összehasonlítva a kockázatmentes alternatívával ezen beruházást inkább elvetni lenne szükséges. A döntés ugyan egyértelmű, de a tisztesség kedvéért végezzük el erre a lehetőségre is a ROI számítást:ű

ROI =

-10 145,76 114 000

= - 0,088998 = - 8,8998%

Amennyiben a nettó jelenérték számítást nem végeztük volna el, úgy csekély hasznot hozó beruházást értelmezve akár pozitív döntést is hozhattunk volna, de a jelenértékre való korrekciót elvégzése után egyértelműen látható, hogy ez hibás döntés lett volna. Megtérülési idő vizsgálata Példánkban három beruházási esetet hasonlítunk össze. Az „A” beruházási esetben a legalacsonyabb a megtérülési idő, de látható, hogy nettó jelenérték tekintetében ez a legrosszabb választás. A „B” esetben a megtérülés csak a második év folyamán történik meg (erősebb második évről beszélhetünk), de magasabb nettó jelenértékű a projekt. A „C” projekt csak a harmadik év folyamán térül meg, de nettó jelenértékben kiemelkedik a többi projekt közül. „A” és „B” projekt közötti választás esetében célszerű az „A” variációt választani, mivel 1) a nettó jelenértékbeli eltérés nem jelentős 2) a megtérülési időből következően az „A” (rövidebb megtérülésű) beruházás kockázatmentesebbnek tekinthető. A megtérülési idő alapján való döntéshozatal nehézségeire hívja fel a figyelmet az „A” és „C” eset összehasonlítása. A „C” beruházás csak a harmadik év folyamán térül meg, ugyanakkor 3 éves időszak alatt a nettó jelenértéke jelentősen felülmúlja az „A” projekt értékét (ROIA=149,51%, ROIC=212,17%). A megtérülési időszak alapján hozan-

8


dó döntés az „A” beruházásnak kedvezne, ugyanakkor a teljes futamidőre számolt megtérülési mutató alapján érdemes – bár kockázatosabb – a „C” verzió választása, melynek hozama ellensúlyozza a kockázatokat. Összes pénzáramlás, r= 10% 0

A

B

C

1

2

3

Összesen

Pénzáramlás

-50 000

55 000,00

45 000,00

50 000,00

100 000,00

Pénzáramlás NPV

-50 000

50 000,00

37 190,08

37 565,74

74 755,82

Kumulált NPV

-50 000

0

37 190,08

74 755,82

Pénzáramlás

-50 000

25 000,00

125 000,00

0

100 000,00

Pénzáramlás NPV

-50 000

22 727,27

103 305,79

0

76 033,06

Kumulált NPV

-50 000

-27 272,73

76 033,06

76 033,06

Pénzáramlás

-50 000

25 000,00

25 000,00

150 000,00

150 000,00

Pénzáramlás NPV

-50 000

22 727,27

20 661,16

112 697,22

106 085,65

Kumulált NPV

-50 000

-27 272,73

-6 611,57

106 085,65

A belső megtérülési ráta használata Tekintsük az alábbi példát. Ebben az esetben azt az IRR értéket keressük, amely mellett a beruházás nettó jelenértéke 0. Az egyenlet megoldása után IRR=9,7% értéket kapunk. Korábbi számításainkban a kockázatmentes kamatlábnak az r=10%-ot tekintettük. Mivel az IRR értéke alacsonyabb, mint a r értéke, a beruházást nem érdemes megvalósítani. Sokkal valósághűbb képet mutat ugyanakkor a MIRR mutató használata, mivelhogy számol az újrabefektetési lehetőséggel. Ebben az esetben az éves pénzáramlások időszak végére (jelenleg 3. év) számított jövőértékét kalkuláljuk és összesítjük. Azt a diszkontrátát keressük, mely a kezdeti beruházás jövőbeli értékének a projekt összértékét adja. Jelen példánkban ez az érték 12,51%, mely már belül van az elfogadhatósági szinten. r= 10%, IRR= 9,70% 0 IRR

MIRR

1

2

3

Összesen

Pénzáramlás

-50 000

20 000,00

20 000,00

20 000,00

10 000,00

Pénzáramlás NPV

-50 000

18 231,37

16 619,14

15 149,49

0

Pénzáramlás

-50 000

20 000,00

20 000,00

20 000,00

10 000,00

24 200,00

22 000,00

25 000,00

71 200,00

Pénzáramlás NFV MIRR= 12,51%

A példa rámutat arra, hogy a két mutató használatával eltérő eredményeket kaphatunk. Tisztább eredmény érhető el a MIRR mutató használatával, ezért ennek használata javasolt.

A belső megtérülési ráta használata sok esetben félrevezető. Az ajánlások szerint a mutatót sosem szabad technológiai beruházások értékelésére felhasználni. Measuring Return on Investment – Quick Reference Guide, 2002, Nucleus Research

9


Informatikai portfólió menedzsment

problémával, hogy meglévő informatikai infrastruktúrája nem alkalmas ezen kihívásoknak való megfelelésre. Az átalakulást támogató beruházások akkor szükségesek, ha a meglévő infrastruktúrával nem érhetőek már el egy szervezet céljai, az infrastruktúra már gátja a fejlődésnek. Az átalakulás egyik mozgatórugója lehet az is, ha a szervezet elégedetlen a meglévő szolgáltatások minőségével (pl. elérési sebesség), vagy nyilvánvalóan kapacitási problémák vannak jelen.

Informatikai projektek indításakor nem csak annak mérlegelése fontos, hogy az adott projekt milyen megtérülést jelent, és milyen hasznokat hoz az adott szervezetnek, hanem szükséges annak vizsgálata is, hogy az adott projekt, illetve a megvalósítandó projektek összessége mennyire áll összhangban a szervezet céljaival, és az ennek megfelelő IT stratégiával. A projektek összességét projekt portfoliónak nevezzük. Az informatikai projektek együttes kezelése hozzájárul az informatika stratégiai szempontú elemzéséhez. A projektek összetételét vizsgálhatjuk stratégiai meggondolások mentén, illetve az egyes célterületek alapján.

Az infrastruktúra átalakítása az új igénynek és a bizonytalan jövőbeli elvárásoknak megfelelően mindig kockázatos, ugyanakkor ennek elmulasztása még kockázatosabb. Ilyen átalakulási beruházásra tipikus példa a szétszórt rendszerek konszolidációja: tipikus informatikai probléma, hogy bizonyos funkcionális részterületeken speciális rendszereket üzemeltetnek, melyek nincsenek megfelelő kapcsolatban az infrastruktúra többi részével, szigetrendszerként üzemelnek. A hatékonyabb működés, és a megfelelő adatáramlás érdekében ezen alkalmazásokat integrálják, közös adatbázis alapokra helyezik, így hatékonyabb működés érhető el. Megújulás. A szervezetek folyamatosan alakítják, fejlesztik infrastruktúrájukat, ugyanakkor ez az infrastruktúra egyszer mindenképpen elavulttá válik. Annak érdekében, hogy az infrastruktúra megtartsa funkcionális képességeit és költséghatékonyságát megújulás, megújítás szükséges. A megújulási beruházások célja a karbantartás egyszerűsítése, a támogatási és oktatási tevékenységek csökkentése és a meglévő kapacitások hatékonyabb kihasználásának biztosítása. A megújítás nem jelent olyan léptékű változásokat, mint az átalakulás, ugyanakkor az infrastruktúra használhatóságát jelentősen növeli.

Stratégiai és technológiai célok összehangolása A szervezetek folyamatosan döntéskényszerben vannak, hogy erőforrásaikat a rövid távú túlélés, jövedelmezőség és a hosszú távú növekedés, befektetések között hogyan osszák el. Igaz ez az informatikai beruházások mérlegelése esetében is. Az informatikai beruházásoktól egyaránt elvárjuk a gyors megtérülést, és azt is, hogy tartósan járuljanak hozzá a versenyképesség fenntartásához. Sokszor ezek az elvárások nem valósíthatóak meg egy beruházáson belül. Több informatikai alkalmazás kritikus a rövid távú működés szempontjából (bizonyos operatív informatikai rendszerek, adatbázisok, szolgáltatások), de hosszú távon nem jelentenek versenyelőnyt – inkább az üzletág belépési korlátjaként, belépési feltételként szükségesek. Hosszú távon azon informatikai megoldások hatásosak, melyek egyediséget, fenntartható versenyelőnyt illetve új belső képességet hoznak létre. Az informatikai beruházások egy része az informatikai működés belső hatékonyságát növeli (olcsóbban, jobb minőséget), míg más beruházások a stratégai, üzleti célokat támogatják elsősorban. Ezen meggondolások alapján az informatikai beruházásokat négy stratégiai kategóriába sorolhatjuk. Átalakulás. Sok szervezet, melynek célja az elektronikus folyamatok felhasználása az ügymenetében szembesül azzal a

10


Folyamatjavítás. A folyamatjavítási beruházások kockázatmentesebbek, mint az átalakulási projektek. Ezekben az esetekben a meglévő folyamatok továbbfejlesztése, javítása, valamint ezek informatikai támogatása, hatékonyságának növelése a cél. A tapasztalatok alapján a folyamatok javítása és technológiai támogatása számottevően javítja a folyamatok hatékonyságát, és jól meghatározhatóvá teheti az elvárható hasznokat.

Az informatikai projektek célterület szerinti elemzése Az informatikai beruházásokat a következő négy csoportba sorolhatjuk:  Tranzakciós beruházások: cél a költségcsökkentés és hatékonyságnövelés (pl. tőzsdei tranzakciós rendszer)  Információs beruházások: célzott információ biztosítása (pl. jelentések, elemzések, pénzügyi kimutatások)

Kísérletezés. Az új technológiák felhasználása lehetőséget teremt a szervezetek számára, hogy egyedivé váljanak, egyedi szolgáltatásokat nyújtsanak, új üzleti modelleket alakítsanak ki. Annak érdekében, hogy a szervezetek ezeket a lehetőségeket ki is tudják használni, szükséges, hogy megismerjék az új megoldásokat, kipróbálják, teszteljék őket, vizsgálják korlátaikat, kapacitásukat és képességeiket. A sikeres kísérletek akár nagymértékű szervezeti, üzleti változásokhoz is vezethetnek, mely együtt járhat az infrastruktúra és a szervezeti folyamatok változásával. A kísérletezési irányvonal rendkívül bizonytalannak és kockázatosnak tekinthető, ugyanakkor akár nagy hasznot, tartós versenyelőnyt is el lehet érni vele.

 Stratégiai beruházások: új piacokra való belépés támogatása, új termékek, szolgáltatások és üzleti folyamatok kifejlesztése (pl. ATM valaha stratégiai volt, ma már tranzakciós beruházásnak számítana)  Infrastruktúra beruházások: Jelenlegi és jövőbeli üzleti szolgáltatások alapja (pl. szerver, hálózat, adatbázis) Minden egyes beruházási csoport egy-egy informatikai eszközcsoportnak feleltethető meg, melyeknek egyedi megtérülési mutatói vannak. A szervezeteknek kiegyensúlyozott informatikai portfoliót kell létrehozniuk, mely megfelel az üzleti stratégiának, kombinálja a rövid és hosszútávú célokat is. Egy ti-

11


pikus vállalat a következő arányban szerepelteti az egyes kategóriákat IT portfoliójában:

mára már 60%-ban információs beruházásról volt szó.

 Tranzakciós beruházások: 26%

Az egyes vállalatoknak egyedileg kell meghatározniuk informatikai projektjeinek portfolió összetételét, a szervezetek stratégiai céljai szerint, melyben csak iránymutató lehet a vállalati átlag. Az átlagos portfolió-összetételtől való eltérés akár megkülönböztető jellemzője is lehet a vállalatoknak. Az informatikai portfolió összetételének meghatározása nem technológiai, technikai feladat, hanem a felső vezetés feladataként stratégiai jelentőségű.

 Információs beruházások: 17%  Stratégiai beruházások: 11%  Infrastruktúra beruházások: 46% Természetesen tipikus vállalatról nincsen szó, ugyanakkor ezek a számok iránymutatást adnak egy megfelelő, ehhez hasonló, vagy éppen eltérő portfolió összeállításához. Megjegyzendő, hogy a legjobb IT gyakorlatot felmutató vállalatok jellemzően ezt az átlagos projekt összetételt követik, és kis mértékben többet is fordítanak informatikára, mint más vállalatok.

Az egyes beruházási döntések meghozatalakor érdemes átgondolni, hogy milyen hatása van a különböző kategóriában a beruházásoknak a vállalat működésére. Azon vállalatok, melyek a versenytársaiknál nagyobb mértékben indítanak tranzakciós beruházásokat, alacsonyabb költséggel működhetnek. Ahogy egy korábbi példánkban láttuk, a banki tranzakciók indításának költsége például telefonos ügyfélszolgálaton keresztül tizede a bankfiókban indított tranzakciónak, míg az internetes ügyintézés tranzakciónként csak századrésze ennek. Azon vállalatok, melyeknek célja a költségcsökkentés, és a működési hatékonyság növelése, érdemes tranzakciós beruházásokat támogatniuk.

Ha informatikai projektekről beszélünk, azokat egyszerre akár több kategóriában is elhelyezhetjük, sőt ugyanaz a projekt más körülmények között más besorolást is kaphat. Az ügyfélkapcsolati (CRM) rendszerek úttörői ezen beruházásaikat 30%-ban stratégiainak, 25%-25%-ban tranzakciós és infrastruktúrafejlesztési, 20%-ban információs beruházásnak tekintették. Néhány év múlva a követő vállalatok szá-

12


Az információs beruházásokkal a vállalatok magasabb minőséget, illetve bevételnövekedést érhetnek el azáltal, hogy teljesebb információval rendelkeznek a piacról, ügyfelekről és a versenytársaikról. A stratégiai beruházások teszik lehetővé, hogy a vállalat innovatív megoldások alkalmazásával legyen jelen a piacon, és biztosítsa a jövőbeli versenyképességét is.

Egy megtérülési számítás elvégzéséhez számtalan adatot kell összegyűjteni, ugyanakkor mérlegelni kell, hogy a hatalmas munka, mely a megalapozott számítások előállításával jár, összhangban van-e a beruházás méretével és fontosságával. Nem érdemes tehát a kisebb beruházások esetében a több napot, hetet igénylő számítási munkák elvégzése. A megtérülési elemzésekben olyan mutatókat kell figyelembe venni, melyek később mérhetőek, így az elemzésben foglalt előrejelzésekre visszacsatolás érhető el.

Az infrastruktúrafejlesztésre irányuló beruházásoknak többféle hatása is van: lehetőséget biztosítanak az informatikai szolgáltatások hatékony nyújtásához, költségcsökkentés érhető el szabványosítással, egységesítéssel, esetleg informatikai szolgáltatóközpontok létrehozásával, más beruházások lerövidítik a piacrajutás idejét.

A megtérülési számítások esetében a költségek becslése még talán az egyszerűbb kategóriába tartozik, ugyanakkor a hasznok tekintetében nagy bizonytalansággal lehet csak becsléseket alkalmazni. Annak érdekében, hogy a beruházási döntések megalapozottak legyenek, több szervezet adatbázist épít az egyes projektjeire vonatkozó adatokból: beruházás mértéke, az egyes feladatok költségei és időigénye, haszonra vonatkozó adatok. Ezen adatbázisok felhasználásával a jövőbeli beruházások becslésének bizonytalansága csökkenthető.

Az informatikai beruházási döntések meghozatalakor tehát szükséges a megtérülési számítások elvégzése mellett a beruházási portfolió optimalizálása is, a vállalat stratégiai céljainak megfelelően.

Összefoglalás

A legnagyobb problémát azonban mégis az jelenti, hogy míg a költségek jellemzően az informatika területén jelentkeznek, addig a hasznok a szervezet különböző részeinél realizálódnak. Ezen hasznok visszavezetése az informatikához nyilvánvalóan csak több áttétellel oldható meg, és jelentősen torzult adatokat kapunk. Éppen ezért az informatikai beruházások hasznainak nem csak a becslése, hanem megvalósulásának mérése is kihívást jelentő feladat.

A jó informatikai vezetők legalább annyira használják megérzéseiket, mint a pénzügyi mutatókat a technológiák értékének megállapításakor. Tudják, hogy a kvantitatív mérések nem mindig megbízhatóak, illetve nem mindig mutatják meg a vevői elégedettség, üzleti folyamatjavítás teljes mértékét. A legtöbb vezető egyetért abban, hogy az IT értékének mérése sohasem lesz tökéletes. Miközben a nem informatikai vezetők sokszor pénzügyi mutatószámokra kérdeznek rá, valójában az szeretnék pontosan érteni, hogy meghatározott IT megoldások hogyan járulnak hozzá az üzleti teljesítmény javulásához.

2006-2009

„Ma már az informatikai beruházások tervezésekor is meghatározó fontosságúak a gazdaságossági mutatók. Arra azonban minden vezetőnek ügyelnie kell, hogy ne essen át a ló túlsó oldalára: ne tekintse mindenhatónak a megtérülést.” (IT business, 2005.04.26.)

13

Informatikai beruházások pénzügyi értékelése

Recommend Documents