In Memoriam Ulbo de Sitter

Tijdschrif t

december 2010 - jaargang 20

In Memoriam Ulbo de Sitter w w w.st-groep.com

2

T ijdschrif t vo or organisatie en wer k van b e tekenis

In Memoriam:

Ulbo de Sitter (1930 - 2010)

in memoriam

december 2010

“ De kwaliteit van de arbeid is de kurk waarop de economie drijft”

2

Op 18 december 2010 is Ulbo de Sitter overleden. Hij was de grondlegger in het Nederlandse taalgebied voor modernisering van de arbeids organisatie. Wars van de bestaande orde betoogde hij en onderbouwde hij het belang van de kwaliteit van de arbeid. Betrokkenheid met het werk zag hij als één van de belangrijkste peilers van organisaties. Met veel precisie en toewijding werkte hij een theorie uit voor het organiseren van arbeid, die zowel recht doet aan verbetering van de p roductiviteit als ook aan plezier in het werk. Maar hij streefde niet alleen naar een theorie op papier, maar vooral een werkbare theorie die in de praktijk toegepast en verder ontwikkeld wordt. Tussen toepassers als ingenieurs voelde hij zich als sociale wetenschapper als een vis in het water. Als wetenschapper ging het hem om wat er daad werkelijk gebeurt in fabrieken en kantoren, en niet alleen om te kijken naar arbeid. Daadwerkelijke verandering in regelcapaciteit, de relatie tussen leiding en medewerkers, het ontwerpen van stroomsgewijze productiestructuren, zinvol werk waren zijn thema’s. Vaak was hij een roepende in de woestijn en vocht hij voor het thema van kwaliteit van de arbeid. Toegewijd werkte hij aan demoderne sociotechniek waarin er een integrale visie op organiseren werd uitgewerkt. Samen met Jan In ‘t Veld e.a. was hij een van de stichters van het NKWO (Nederlandse Stichting ter bevordering van de kwaliteit van werk en organisatie).

In deze stichting vond de dialoog plaats tussen wetenschappers, werkgevers en werknemer vertegenwoordigers over vernieuwing van de werkplaats. In dit kader werden er cursussen georganiseerd onder het motto van Ulbo “Kennis moet genomen worden”. Zijn gedachtegoed is in 1982 gewaardeerd door de prijs van de OOA (Organisatie van Organisatieadviseurs) voor zijn boek “Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren”. Een boek wat een rapport was voor de WRR (Wetenschappelijke Raad voor de Regering). In 1993 ontving hij opnieuw de prijs met het boek “Synergetisch produceren, human resources mobilisation in de productie”. Daarin betoogt Ulbo opnieuw dat human resources niet te managen zijn maar wel te mobiliseren zijn. Hij was bij uitstek de bruggenbouwer tussen wetenschappers van uiteenlopende disciplines en tussen theorie en praktijk. Voor ons is Ulbo de Sitter altijd een inspiratiebron geweest voor ons werk om organisaties te creëren die zowel betrokkenheid als productiviteit stimuleren. We wensen zijn vrouw Hens en de kinderen en kleinkinderen alle sterkte voor het verwerken van het verlies van Ulbo: de grondlegger van de moderne organisatie! Pierre van Amelsvoort

w w w.s t- gro ep.com

Van complexe organisaties met simpel werk naar simpele organisaties met complex werk Ter herinnering aan Ulbo publiceren we in deze special nog eens een interview dat Makkie Metsemakers met hem in 1995 had. Zittend op zijn praatstoel verteld hij over de ontwikkeling van zijn gedachtegoed en zijn fascinatie voor de arbeidsorganisatie. In het gesprek komt de ontwikkeling van de praktijktheorie naar boven, maar deze kunnen we niet los zien van de persoon Ulbo zelf.

‘Zoals elke persoon: een vat vol tegenstrijdigheden! Maar aansluitend op mijn beroep is het toch heel belangrijk geweest dat ik in de praktijk begonnen ben als machinist. Ik was volstrekt onbekend met het functioneren van de maatschappij, maar dat leerde je in de praktijk. Voor de opleiding van machinist ga je naar de zeevaartschool en volgt het technische gedeelte. Het was een opleiding van een jaar of twee en daarna moest je de praktijk in. De praktijk gaat bij een stuurman natuurlijk altijd aan boord, maar technici, machinisten kunnen kiezen. Ze kunnen net

Die praktijktijd in de machinefabriek was natuurlijk heel interessant. Je fietste door de Tsaar Peterstraat naar de Surinamekade. Daar was het nog hartstikke donker. Je kocht je halve litertje melk bij de melkboer en dan fietste je verder. En daar in het donker stonden van die schaduwachtige figuren waar je net het silhouet van zag en die drukten je een papier in de handen. Als je op je werk was, keek je erin en dan was dat iets van de vakbond. En dan moest je protesteren voor dit of voor dat. Ik snapte daar in het begin helemaal niks van, want ik was er me in het begin niet bewust van dat er zoiets bestond als arbeidsvoorwaarden. Ik werkte daar gewoon, ik kreeg daar iets van ƒ 200,- in de maand voor, en dat was dan dat. Dat werd je dus geleerd, er werden natuurlijk veel gesprekken gevoerd en toen ging je aan het denken. Er gebeurden namelijk heel veel ongelukken. Ook bij havenarbeiders. Je zag het om je heen gebeuren. De haven was permanent onveilig, elke week zag je wel brancards. Daar maakte de vakbeweging bezwaar tegen. Die vond dat de werkgevers zich veel te weinig inspanden om voor veilige werkomstandigheden te zorgen. Dat was iets waar ik zelf nooit opgekomen

Ulbo de Sitter

Ik zou het graag eerst eens met u over de persoon Ulbo de Sitter willen hebben. Veel mensen kennen u van uw werk. Vaak wordt u ‘de goeroe of peetvader van de Nederlandse Sociotechniek’ genoemd, de man die de sociotechniek in Nederland bekendheid gaf. Hoe zou u zelf de persoon Ulbo de Sitter willen omschrijven?

zo goed aan boord aan de gang, als in een machinefabriek, mits verbonden aan de zeevaart. Ik heb een mengvorm gekozen. Ik heb ruim een half jaar in een machinefabriek gestaan van de KNSM, de Koninklijke Nederlandse Stoomvaart Maatschappij. Dat was aan de Surinamekade aan het IJ. Wij kregen de werkbonnen van de binnenkomende schepen met wat stuk was, wat nagekeken en gerepareerd moest worden en gingen op klus met een gereedschapstas. En daar zag je dus van alles en je kreeg ook van alles onderhanden.

>>

in memoriam

Op 31 maart 1995 nam Ulbo de Sitter afscheid van de Katholieke Universiteit Nijmegen. Van tevoren kon nog een interview met hem worden geregeld. Vooral dankzij het werk van Ulbo de Sitter mag de Neder landse Sociotechniek zich zowel op een praktische ontwerpmethodiek als een fundamentele theorie over sociale systemen beroepen. Recent verscheen van hem nog het boek ‘Synergetisch produceren’(1), waarin hij zijn ideeën opnieuw ordent en verder uitbouwt. De betekenis van deze inspirerende persoon voor de Nederlandse sociotechnici blijkt ondermeer uit het liber amoricum(2) dat ter gelegenheid van zijn emeritaat werd aangeboden. Hieraan hebben niet minder dan 37 auteurs een bijdrage geleverd. Tevens is hierin zijn afscheidsrede opgenomen.

3


>>

in memoriam

december 2010

“joh, je moet gaan studeren want je praat steeds over dingen die te maken hebben met de maatschappij”

4

zou zijn. Maar ook andere dingen. Elke avond kon een vreemde vent bij de poort in je zakken graaien om te controleren of je niks gejat had. Je werd eigenlijk gezien als een potentiële dief. Of als je ziek thuis was, stond er plotseling een vent in een leren jas aan je bed. Daar wist ik ook niks van, wat doet die vent hier? Die kwam controleren of ik wel in mijn bed lag. Dat vond ik vreemd, ik dacht “ik ben toch ziek?” Waarom zou ik nou de boel besodemieteren? Dat was nooit in mijn hoofd opgekomen! De rest van de tijd heb ik doorgebracht aan boord. Met vuil weer kun je natuurlijk uitglijden. Op een stoomschip zijn al die leidingen gloeiend heet. Bij het aanraken van die leidingen heb je onmiddellijk een zware brandwond. Dus wij draaiden overal 100 watt lampen in om te zorgen dat we veilig waren en toen kregen we brieven van de Maatschappij dat er alleen maar 40 watt lampen in mochten zitten. Nou dan ga je nadenken, echt nadenken. Het begon me steeds meer te interesseren en tijdens mijn wachten liep ik over dat soort dingen te denken. Ik zocht verklaringen. Maar ook op het gebied van personeelsbeleid gebeurde er vreemde dingen. Kwam je na drie maanden van Zuid-Amerika terug in Antwerpen, dan gingen de hoge officieren van boord en werden allemaal vervangen. De assistentmachinisten en de jongste machinisten bleven aan boord. De nieuwe bemanning die op kwam wist niks. Die kende de a fsluiters en kranen niet, die kende die hele machinekamer niet. Dan moesten drie jongelui van amper 20 jaar die bak naar Hamburg brengen. Dan stond het zweet in je handen. Daar was je bang voor en je vond het ook onverantwoordelijk van die Maatschappij dat ze je dat aandeden. Ik had een vriend die geschiedenis studeerde. Die zocht ik op wanneer ik thuis was en die zei: “joh, je moet gaan studeren want je praat steeds over dingen die te maken hebben met de maatschappij”. En toen ontdekte ik in een studiegids dat er zoiets was als sociologie. En zo ben ik begonnen met die studie. Elk jaar gehaald, heel zakelijk, want ik dacht als ik meer weet, dan ga ik terug naar die Maatschappij. Je meldt je bij de afdeling Personeelszaken en dan wil ik daar in dienst komen om iets aan het personeelsbeleid te doen! Haha, dat heb ik ook gedaan hoor! Toen ik afgestudeerd was, ben ik rechtstreeks naar de M aatschappij gestapt. Maar nee, die hadden daar

toen geen belangstelling voor. Dat was in die tijd puur financiële administratie, loonadministratie. En toen ben ik bij de PTT terecht gekomen. En de PTT was juist het omgekeerde. Dat was een modern bedrijf, begin jaren ‘60. Die hadden een échte P&O-afdeling. En daar heb ik leuk gewerkt. Een groot bedrijf, toen al 70.000 mensen. Je ging het hele land door en zag veel, maar daar mocht je niks over zeggen. Zelf ergens actief heen stappen, dat mocht niet. Je moest gereed staan voor de dienstverlening, maar je mocht je niet opdringen. Maar dat was natuurlijk voor mij als actief jong mens onbevredigend. Ik wilde iets doen en ik vond het veel te rustig in die afdeling. Toen ben ik me maar voor theorie gaan interesseren. En eigenlijk is die PTT-geschiedenis heel fundamenteel geweest voor wat er allemaal verder gebeurd is, want mijn eerste opdracht bij de PTT was een onderzoek naar de effectiviteit van een leiderschapscursus. In die tijd was het een sociaal wetenschap pelijke theorie en die ging voor de sociologen natuurlijk altijd over normen en waarden. Normen en waarden hadden de ultieme verklarende status. Als je je afvroeg waarom de dingen gebeuren zoals ze gebeuren, dan lag de uiteindelijke verklaring in de normen en waarden en die werden op zích niet verklaard. Die hingen als het ware als een paraplu over ons heen. Wat dat betreft was de opleiding voor de studenten niet bevredigend, tenminste voor de studenten die nadachten. Want die vroegen zich natuurlijk af, waar komen die normen en waarden dan eigenlijk vandaan. Die werden als een axioma (onbewezen, maar als grondslag aanvaarde stelling, red.) ingevoerd. Dat reflecteerde zich natuurlijk in de sociale psychologie precies hetzelfde. Want daar had je drives, needs, behoeften, emoties, normatieve oriëntaties van personen. En als verschillende personen nu elkaar maar ontmoeten, ieder met zijn eigen normatieve oriëntatie, dan ontstaat er een structuur, als functie van een mix van die normen. Dus de verklarende status ligt in de individuele normen en behoeften. En die zijn er dus dan maar weer, gewoon. Waar die vandaan komen en hoe die veranderen was onduidelijk. In de toegepaste vorm van psychologie en s ociologie in het bedrijfsleven zag je dat ook terug. De normatieve oriëntaties van de mensen binnen het bedrijf werden van fundamentele betekenis


In die periode dacht ik: “nou kom ik wel op een idee voor dat leiderschapsonderzoek”. En dat kwam. Wij hadden op het instituut ook het secretariaat van het tijdschrift Mens & Maatschappij en kregen boeken van uitgevers over de hele wereld toegezonden ter recensie. Ik had de gewoonte om telkens dat kamertje van het secretariaat langs te lopen en te kijken wat er was binnengekomen en daar bladerde ik dan even in. En toen pakte ik een boek op, sloeg dat open en daar zag ik twee matrices staan. Het waren eigenlijk twee vierkantjes en er stonden een aantal symbooltjes in. En als je die pagina las dan ging het erover dat het eigenlijk twee systeempjes waren die een zekere variëteit aan informatie

“ik geloofde niets van het effect van leiderschapscursussen, maar ik kon niet verklaren waarom”

Ulbo de Sitter

Dat heb ik gedaan. Ik heb hun opinies gemeten over leiding geven een half jaar vóór ze naar de cursus gingen, de eerste dag van de cursus, de laatste dag van de cursus en een half jaar later op het werk. Tevens heb ik aan ondergeschikten gevraagd hun bazen te omschrijven vóór, tijdens en na de cursus. Ik ga niet op de details in, maar om een lang verhaal kort te maken, na een half jaar terug op hun werk hadden ze precies dezelfde opvattingen als dat ze een half jaar voordat ze naar de cursus gingen al hadden. Ik was daar niet verbaasd over, want ik geloofde al niet in die cursussen. Ik dacht, terugkijkend op mijn eigen werksituatie van machinist en in de machinefabriek, dat structuren of iets anders een rol spelen, iets wat niet te maken heeft met de persoon maar met het werk wat ie doet. Dus ik bevond mij in een moeilijke situatie. Ik geloofde niets van het effect van leiderschapscursussen, maar ik kon niet verklaren waarom. Toen ik weinig werk had, aangezien we altijd moesten wachten tot de klant binnen kwam, dacht ik: ik ga hierover een theorie ontwikkelen en dan ga ik een secundaire analyse doen op mijn materiaal om te kijken of die theorie wel klopt. Na een maand had ik nog steeds geen theorie. Ik was een ongeduldig mens, gaf de baan op en ging naar het Sociologisch Onderzoekscentrum in Amsterdam. Dus uiteindelijk heb ik niet meer dan tweeënhalf jaar bij de PTT gewerkt. Bij het Sociologisch Onderzoekscentrum heb ik samen met Jan Berting een onderzoek gedaan naar arbeidsvoldoening. Dat leek mij iets soortgelijks. Arbeidsvoldoening werd beschouwd als de uitkomst van de vergelijking tussen hoe een werksituatie is en hoe die naar de mening van de betrokkene zou moeten zijn. Daar heb je alweer die mening van de

betrokkene. Zijn normatieve oriëntatie is blijkbaar de maatstaf voor alles en dat zou dan arbeids voldoening zijn. Dat leek mij weer onwaarschijnlijk, al wist ik niet waarom. Zeker waard om te onder zoeken. Dus ik had met Jan Berting afgesproken om een groot onderzoek te doen naar arbeids voldoening. Gewoon door alle onderzoeken die er zijn naast elkaar te leggen en te kijken welke methoden ze hadden gebruikt, wat de impliciete uitgangspunten waren, al die dingen meer. Het ging ons om de correlaties tussen tevredenheid en arbeidsmotivatie, tevredenheid en verzuim etc. Dus naar de resultaten keken wij niet zo. Maar op een bepaalde avond toen wij weer voor de zoveelste keer over die stapels onderzoeken waren gebogen, zeiden wij: “Is jou dat ook niet opgevallen, ze zijn eigenlijk altijd tevreden! Is dat nu eigenlijk wel zo?” Al die onderzoeken weer doorgenomen, zo’n 400 - 500 onderzoeken, en verdomd, zo’n 70-80% tevreden! En dat betekende eigenlijk het einde van ons onderzoek. We begrepen dat we op het verkeerde spoor zaten. Arbeidsvoldoening is gewoon een vorm van aanpassing aan gegeven werk! We hadden natuurlijk al in de literatuur veel sociologisch onderzoek gevonden waarbij we zagen dat de maatstaven van mensen afhingen van hun sociale positie. En toen zeiden wij, zie je wel, het komt niet van hen zelf, het komt niet van van hun normatieve oriëntatie. Ze hebben een bepaalde sociale positie en daar zitten bepaalde maatstaven aan vast en daarmee beoordelen ze hun werk. Met andere woorden: de maatstaven waarmee je je werk beoordeelt die hebben op een of andere manier te maken met je werkervaringen. Dus dan zullen die twee ook niet zo ver uit elkaar liggen en is het van zelfsprekend dat mensen tevreden zijn.

>>

in memoriam

geacht en met name het leiderschap was heel belangrijk. Dat was het centrale topic vanuit de sociale wetenschap bezien. Als er zoiets bestond als toegepaste sociologie dan ging dat geheid over leiding geven en over leiderschapsstijl. Leiderschapsstijlen werden gezien als een functie van de normatieve oriëntatie van de man. Leiderschapsstijl was een eigenschap van de leidinggevende en deze eigenschap zou in de nieuwe organisatie moeten veranderen. Daar werd heel veel geld in geïnvesteerd. Er werden cursussen gegeven aan duizenden bazen van hoog tot laag en aan mij was de taak om die cursussen te evalueren.

5


>>

in memoriam

december 2010

“toen was ik natuurlijk verkocht aan het structuurdenken”

6

bevatten. En dan ging het er maar om of een bepaald informatiedeel in het ene systeem een mooi huwelijk kon sluiten met een informatiedeel in het andere systeem, waardoor twee delen informatie samen gebracht een nieuw stuk informatie opleverde. Nou daar kon ik mij iets bij voorstellen. Die man schreef dat voor zover er relevante aansluitings punten zijn, dat interessant is, maar al die informatieelementen die geen aansluitingspunten bieden die zijn overbodig. En hij zei je kunt het ook anders spelen. De een heeft veel variatie en de ander die hij tegenkomt heeft maar weinig variatie. En als die dan persé met die andere wil omgaan dan zou je moeten zeggen dat er een bepaalde variatie vereist is (requisite variety) om überhaupt zinvol met elkaar in contact te komen. Dat stond er gewoon op die twee pagina ‘s. Maar dan met formules die uit de informatiekunde zijn afgeleid. Ik zag toen meteen mijn oplossing. Dat is heel vreemd. Je slaat een boek open, ziet iets en 5 minuten later weet je dat je de oplossing hebt. Maar ik zag meteen: hij doet iets interessants, maar hij vergeet iets. Hij moet niet twee matrices tekenen, hij moet er drie tekenen. Het is eigenlijk simpel. Ik zei tegen me zelf, Ulbo, je bent dom geweest, je zocht naar een structurele verklaring. Ik weet niet of ik toen al het woord structuur gebruikte, maar ik zocht naar een verklaring tussen twee systemen, de leider en zijn ondergeschikten. Maar tussen twee systemen kan zich geen structuur aftekenen. Tussen twee delen kan ik maar één lijn tekenen. Maar ik hoef er maar één ding bij te zetten en dan kan ik een heleboel lijnen zetten. Structuur en structuurdenken ontstaat pas als je tenminste drie elementen in beschouwing neemt, anders kan het helemaal niet, dan is er maar één relatie. Er is geen variatie. Er zijn dus geen alternatieve structuren. Ik zag meteen dat de matrix van Asby, want zo heette die man, pas vruchtbaar zou worden, wanneer ik hem in een driedimensionale context zou zetten. Toen was het heel eenvoudig. Er is een chef, maar die heeft een omgeving, bijvoorbeeld zijn baas. Hij heeft een groep, maar die heeft ook een omgeving, niet alleen hun baas is omgeving maar ook een heleboel andere dingen. En zolang die baas orders geeft die inpasbaar zijn in hun voortdurend veranderende situatie, dan kunnen die het met hun baas doen. Maar als ze niet inpasbaar zijn dan kunnen ze nog zoeken of ze speelruimte hebben. Als die speelruimte er niet is, hebben ze noodzakelijkerwijs overleg nodig met hun baas.

Er bestonden twee dimensies in leiderschap, instrumenteel leiderschap en sociaal leiderschap. Dat was bekend uit Amerikaans onderzoek. En instrumenteel leiderschap dat werd in de Amerikaanse literatuur gezien als “initiating structure”. Als je alle vragen doornam die daar op betrekking hadden dan was dat zakelijk en technisch gericht, pushing, gewoon zorgen dat die order de deur uitkomt. En sociaal leiderschap dat duidde op gedrag dat interesse toont voor de werker, voor zijn problemen, overleg met de man, dat soort dingen. Maar toen dacht ik: het zit natuurlijk anders. Want als je de vragen doornam van het zogenaamde instrumenteel leiderschap, “initiating structure”, dan wordt er geen enkele structuur geïnitieerd! Er wordt alleen op gehamerd dat de structuur die er is ook wordt opgevolgd en gehoorzaamd. Dus die titel van die meetschaal, helemaal statistisch uitgedokterd, die is verkeerd. Kijk ik naar sociaal leiderschap dan discussieert die man over het probleem en als ze het werk anders inrichten dan krijgen ze het opgelost. Dus bij het sociaal leiderschap is juist sprake van het initiëren van structuur. Het bleek dus dat de titels van de leiderschapsschalen al verkeerd waren, die lagen precies omgekeerd. Maar ik kon nu een theorie aanbieden die uitlegt wanneer je overleg zou kunnen verwachten. Als de werkdruk hoog is en de regelcapaciteit laag, dan is er geen oplossing in de gegeven structuur. Dan moet er worden overlegd. Dus overleg ontstaat wanneer de speelruimte van een werkgroep tekort schiet om een probleem op te lossen. Die baas zal op dat verzoek voor overleg ingaan, mits hij zelf over speelruimte beschikt. Nou, die gegevens had ik in mijn onderzoek zitten. En 75% van alle variaties in scores op instrumenteel of sociaal leiderschapsstijl kon ik verklaren op grond van twee gegevens, werkdruk en regelcapaciteit. Ik was zelf stom verbaasd, ik hoefde niets te weten van de normatieve oriëntatie van die mensen, niets over hun karakter, niets over hun persoonlijkheid en ik kon voorspellen of er overlegd zou worden of niet, puur op grond van die twee gegevens! Toen was ik natuurlijk verkocht aan het structuur denken. Want het komt zelden voor in de sociale wetenschappen dat je een hypothese zo keihard bevestigd krijgt. Dus ik dacht: ik zit op het goede spoor. En in wezen is het hele model nooit veranderd. Dat boek(1) is nog steeds het oude leiderschapsmodel. Het was toen nog zeer primitief in mijn dissertatie(3). Die heb ik toen ook in een half jaar geschreven’.


De wetenschap bestaat eruit in verwondering te kijken naar de buitenwereld en te verklaren wat er gebeurt. Maar die wetenschap grijpt niet in. Dat doen ingenieurs. Ingenieurs zijn ook geen wetenschappers en dat klopte ook want het heetten ook geen universiteiten, maar hogescholen. Zo was ik opgevoed.

“je moet mensen niet beledigen door hen puur te beschouwen als consumenten van loon”

Nou, zo is die kwaliteit van de arbeid eigenlijk ontstaan. Het was eenvoudigweg een mededeling van mijn collega’s: “dit soort zaken verwachten wij van jou”. Ik kwam toen in de vakgroep ‘Sociotechniek’. Die sociotechniek kende ik wel, want in de PTT-tijd hadden wij daar Hans van Beinum, dat was een baas van mij. En Hans van Beinum was een sociotechnicus. Die deed daar sociotechnische experimenten bij de Giro. Dat is trouwens de eerste sociotechnische toepassing in Nederland geweest. Ik had dus al kennis gemaakt met de sociotechniek en ik wist dat ze daar alleen maar structuren veranderden. Ze hadden daar wel verkeerde verklaringen voor, maar als je keek wat ze feitelijk in de praktijk deden, dan was dat alleen maar de arbeidsverdeling wijzigen. Dus ik zag daar heel nauwe verwantschappen met structuren, met mijn benadering. Ik ben dus vanzelf natuurlijk op die structuurbenadering doorgegaan. Je kon in de Bedrijfskunde natuurlijk genieten van vele disciplines. De universiteit waar ik vandaan kwam had maar één discipline, dat was sociologie. En die colleges die mijn collega ‘s op de TH gaven, interesseerden mij buitengewoon, met name logistiek. En dat verschafte mij de mogelijkheid om grip te krijgen hoe werk in het algemeen gestructureerd is. Dat is natuurlijk een neus die je hebt. Je ziet een logisticus berekeningen maken hoe die

Ulbo de Sitter

‘Ja, de volgorde is toen geweest dat het primitieve model door verder doordenken wat strakker werd geformuleerd en hier en daar wat complexer werd gemaakt. Het begrip werkdruk was bijvoorbeeld toen nog vaag en werd door mij ook platvloers gemeten. Terwijl het nu een heel precies gedefinieerd concept is. Het heeft te maken met het aantal interfaces, de variëteit van de interfaces, de stabiliteit van de interfaces en de specificiteit van de interfaces. Die vier dimensies zitten in het begrip werkdruk besloten. Dus ik geef eigenlijk aan met ingewikkelde woorden dat met hoe meer mensen je te maken hebt, hoe meer variabelere boodschappen ze versturen, en hoe vaker ze nieuwe boodschappen versturen in plaats van oude boodschappen te herhalen, en hoe hoger hun eisen liggen, niet alleen t.a.v. wat ze van je willen, maar ook hoe je het doet, hoe moeilijker je het zult hebben en hoe meer kans op interferentie, op storingen. C’est tout. Al dat soort aan-scherpingen zijn er continu uit voort gekomen. Daar ben ik eigenlijk nog mee bezig, daar zit natuurlijk ook geen eind aan. Maar daar iets mee doen, was de eerste stap naar de kwaliteit van de arbeid. Dat was natuurlijk toch de motivatie van de jonge man, van de machinist, die daar in zat. Want het was me ook opgevallen dat de vakbond altijd maar zeurde over loon, werktijden en toeslagen voor overwerk, maar nooit over het werk zélf. En door mijn persoonlijke ervaringen aan boord en in de machinefabriek dacht ik: “het begint met het werk zelf”. De kwaliteit van arbeid zoals die door de vakbeweging werd verdedigd was hoofdzakelijk een samenvatting van arbeidsvoorwaarden en uit verzet als jonge recalcitrante enfant terrible dacht ik: dat is het niet, het zit in het werk zelf. En je moet mensen trouwens ook niet beledigen door hen puur te beschouwen als consumenten van loon. Je moet ze in hun respect laten. Dan zijn ze geen consument van loon maar in de eerste plaats werker. En dat wilde ik onderzoeken. Toen kwam de periode van mijn benoeming aan de TH Eindhoven. En heel belangrijk om vast te stellen: ik was toen nog steeds een pure socioloog. En ik was niet toegepast georiënteerd. Dat was voor mij een schokkende ervaring. Ik kwam met mijn benoeming

in een ontwerpgericht klimaat. Die ingenieurs die zeiden recht voor z’n raap: “wij zijn in de bedrijfskunde ontwerpers van productiesystemen, daar zitten allerlei kanten aan. Wij verwachten van jou dat jij ons zegt aan welke richtlijnen wij ons moeten houden om die kwaliteit van de arbeid te bewaken. Wat is kwaliteit van de arbeid?” Daar schrok ik me dood van! Want ik had alleen maar iets geleerd over het verklaren van menselijk gedrag onder verschillende kwalitatieve omstandigheden. Maar hoe het zou moeten zijn, dat was zelfs een vloek! Je mocht als verklarende wetenschapper nooit iets gaan toepassen, dat was platvloers.

>>

in memoriam

Maar er heeft wel een verdere ontwikkeling plaats gevonden. In eerste instantie was uw werk vooral op het microniveau gericht. Hoe heeft u toen geredeneerd, voorwaardenscheppend om er voor te zorgen dat problemen wel zelfstandig opgelost konden worden?

7


>> “er zijn geen normen en waarden, die worden continu geproduceerd”

een bepaalde order door een systeem loodst. En de berekeningen die hij uitvoert zijn gebaseerd op de structuur, er is nu eenmaal een afdeling Draaien, een afdeling Frezen en een afdeling Boren. Dus hij vond dat niet vreemd. Maar ik zag meteen dat de b erekeningen die hij maakte een gevolg waren van die structuur. Als je eenmaal een functionele structuur begrijpt, dan valt dat je op een bepaald moment op. Dan doordenk je dat en dan zie je dat de stafafdelingen eromheen ook functioneel georganiseerd zijn. En dan ga je plotseling zien dat die oude werkdruk, die ik nog in mijn kop had, daarmee samenhangt. Want het is een maximum aan interfaces en ze zijn ook nog maximaal variabel. Alle gevarieerde orders kunnen in principe alle stations passeren. En dan heb je plotseling een ingang gevonden naar de eerste structuurparameter (kenmerk dat de structuur karakteriseert, red.) die werkdruk verklaart. Nou, dan is de rest van de invulling van het verhaal gewoon het consequent nemen van stappen, dan ontdek je wat de structuur parameters zijn. In die tijd verscheen ook het boek van Mintzberg(4) over organisatiestructuur en met ook als trefwoord ‘structuurparameter’. En dan zie je dat er verrassende overeenkomst is tussen de structuurparameters van Mintzberg en die van ons. Zij het dat wij ze veel strakker hebben geformuleerd, véél strakker, én ingebed in een systeemtheoretisch begrippenapparaat’.

in memoriam

december 2010

Die systeemkunde kun je zien als een taal. In hoeverre is deze taal belangrijk geweest voor de ontwikkeling van uw ideeën, de ontwerpleer, de structuurbouw?

8

‘Ja, die is heel erg belangrijk geweest! Je gaat zien dat je bezig bent met processen. Die verklaring van leiderschap is puur het kijken naar een interactie netwerk als proces. Maar als je statistisch onderzoek doet en je gaat correlaties berekenen, dan kijk je niet naar processen. Dan kijk je naar variabelen en die hangen met elkaar samen en dan denk je dat je iets verklaard hebt. Maar het proces dat er tussen zit, dat de wezenlijke verklaring biedt, daar weet je niks van. Sinds ik dat steeds beter ben gaan begrijpen, ben ik statistisch onderzoek ook steeds minder interessant gaan vinden. Maar door systeemkunde zie je dat je eigenlijk met processen bezig bent, dat je daar onbeholpen mee omgaat. Het biedt een kant en klaar begrippen apparaat aan voor eigenlijk maar een doel: het kunnen beschrijven van processen. Dan ben je daar

natuurlijk heel blij mee. Dus systeemkunde is heel belangrijk en het interessante is natuurlijk dat een structuur eigenlijk een lege calculus is. Als ik nu kijk naar de stand van zaken dan zijn er geloof ik acht structuurparameters geformuleerd. Misschien zijn er wel meer, misschien kunnen we ze nog vereenvoudigen. Maar die structuurparameters hebben met elkaar gemeen dat ze niets zeggen over wát er gebeurt. Je kunt een systeem precies tekenen met een bepaalde mix aan structuurparameters en het interessante is dat je uitspraken kunt doen over interferentiekansen, probleem oplossing strategieën, kans op conflicten, slagvaardigheid, flexibiliteit, etc. zonder dat je iets zegt over de functies van het systeem in de realiteit. Dat vind ik fascinerend dat je voorspellingen kunt doen over het systeemgedrag zonder iets te weten over de functies die het systeem genereert. In een nooit gepubliceerd artikel noem ik dat ‘de onzichtbare hand’ (uiteindelijk toch nog gebruikt als titel voor zijn afscheidsrede!, red.). Want structuurparameters kun je niet en eigenlijk ook weer wel zien. Helaas heb ik te weinig tijd gehad om theorie te gaan bedrijven. Tijdens het zoeken in de literatuur over wat er allemaal over structuur geschreven is, stootte ik op een sociologisch congres, rond eind jaren 60, waar de echte Amerikaanse coryfeeën zoals Peter Blauw, Parsons, hun beschouwing geven over structuur. En het blijkt dat ze uiteindelijk allemaal structuur definiëren in termen van cultuur, als een set van interpretaties van de werkelijkheid in termen van normen en waarden. Dat is heel interessant. En dat is nóg zo, als je kijkt naar sociologie dan kiezen ze voor een structuurbegrip dat puur conceptueel is, dat gaat over denkinhouden. De logica van een bepaald cluster van denkinhouden noemen ze structuur. Terwijl wíj kijken naar hoe handelende en beslissendemensen aan elkaar gerelateerd zijn. Die twee staan, denk ik, recht tegenover elkaar en ik hoop dat die confrontatie toch eens een keer gaat plaatsvinden. Dat kun je bijvoorbeeld ook zien bij Luhmann. Dat is heel merkwaardig, de jonge Luhmann was voortreffelijk op weg en die heeft ook een complete theorie ontwikkeld waarin hij de axiomatische status van normen en waarden in de prullenmand heeft g eworpen. Hij zei toen: “er zijn geen normen en waarden, die worden continu geproduceerd, veranderd, afgeschaft en opnieuw geproduceerd in interactie. De interactie zélf is de producent van


‘Nee, volgens mij niet. Hij is wel integraal bezig, dat is typerend voor zijn tijd. De hele 19e eeuw is niet zozeer geïnteresseerd in optimalisering op a specten, maar hield zich bezig met het vraagstuk van arbeidsverdeling. Dat gebeurt al bij Smith, Babbage en Taylor natuurlijk. Dat is interessant, want de discussie ging over het zelfde als bij de socio technici, namelijk over structuur, over arbeidsdeling. Maar de conclusie is natuurlijk heel anders, want hij wil juist een vorm van functionele concentratie. Hij heeft natuurlijk wel een politieke oriëntatie. De werkgever een oor aannaaien door minder te doen voor hetzelfde geld, vindt hij destructief. Niet in het belang van de werkgever, maar uiteindelijk ook niet in het belang van de werknemers. In die zin is hij sociaal bewogen. Hij vindt dat de welvaart voor het grijpen ligt, als de mensen maar verstandig zouden zijn en het verstandigste is te luisteren naar wat de baas zegt. Daarmee is hij een kind van zijn tijd. Want in zijn tijd heerste het beeld van de homo economicus, dat impliceerde dat de mens gemotiveerd was om zo veel mogelijk geld te verdienen met zo min mogelijk inspanning. En zover hij die motivatie niet had, behoorde hij die te hebben want dat was de tijd van het Sociaal Darwinisme. Hij had dus een nadrukkelijk economische visie op het maatschappelijk proces en de sociale factor krijgt in zijn denken de vorm van een economische factor’.

Maar in hoeverre speelt hierbij dat hij de consequenties van zijn denkbeelden nog niet kon overzien. Naderhand heeft men zijn denk-

‘Ja, dat heeft hij niet overzien. Dat is interessant, want Taylorisme is een begrip geworden. Naderhand bleken zijn principes van het Scientific Management de bureaucratische principes te overlappen. Wij hebben 50 jaar lang over Taylorisme gepraat en dat als belangrijkste kenmerk van de organisatie gezien, totdat er sociotechnici kwamen die zeiden: “dat is helemaal niet het belangrijkste kenmerk. Je moet dieper gaan, wat er achter zit is functionele concentratie”. Dat is een structuurinzicht wat Taylor zelf niet had. Hij heeft in het maakgedeelte nooit die arbeids verdeling bepleit, maar hij heeft vooral aspect besturing bepleit. Een aparte man voor discipline, een aparte voor de planning, een aparte man voor het onderhoud, enz.’

“In zijn tijd was het gevaarlijk om een ambacht werkelijk op te splitsen”

In die tijd zou je het nog kunnen verantwoorden doordat je dan vooral op die aspecten zou kunnen leren, door alle ervaringen te bundelen. ‘Ik weet het niet. Dat soort gedachten, daar was Taylor nog helemaal niet aan toe. Zo is hij ook bekend in de werktuigbouwkunde, omdat hij precies het verspaningproces analyseerde en tot 12 variabelen kwam. Hij voelde zich uiterst afhankelijk van zijn vaklieden, want die zeiden “zo moet het en het duurt zo lang”. Dus hij is dat als een echte engineer gaan onderzoeken, op grond waarvan hij precieze werkvoor-bereidingen kon maken hoe het moest en hoe lang het duurde. Er was het idee van homo economicus en een beste manier om het werk te doen. Soms is het zo complex dat je het moet opknippen in delen en dan zorgt elk deel voor het optimale aspect. Hij heeft de structuur hierbij niet ter discussie gesteld, hij heeft het onbewust in structuren vertaald. Als hij verder had gedacht, dan had hij wellicht die functionele structuur gezien. Maar dan nog had hij niet die conclusies getrokken die wij trekken. Want in zijn tijd was het gevaarlijk om een ambacht werkelijk op te splitsen. In zijn tijd waren er geen scholen om opgeleid te worden, dat leerde je als leerling in de fabriek. Dus het was erg goed om functionele afdelingen te hebben, waar het ambacht in bewaard bleef en ook overgedragen kon worden. Ik zie hem dus niet als sociotechnicus, omdat het hele structuurbegrip veel te embryonaal was. Hij koos voor een aspectgerichte opdeling van besturing, omdat je dan zou optimaliseren,

Ulbo de Sitter

Ik zou het graag met u over een heel ander onderwerp willen hebben, namelijk Taylor. De sociotechniek wordt vaak verduidelijkt door deze te plaatsen tegenover de traditionele inrichtingsprincipes van Taylor. Taylor was sterk bezig met de vraag hoe het kwam dat veel mensen buiten de organisatie gemotiveerder werken dan op hun werk. Hij zocht vervolgens een oplossing in arbeidsdeling met directe controle. Ook de beloning zou de motivatie moeten verhogen en toen kwam hij op het stukloon uit. Hij was dus erg integraal bezig met oog voor de samenhang tussen structuur, cultuur en systemen. Zou je hem eigenlijk niet de eerste sociotechnicus mogen noemen?

beelden tot in het uiterste doorgevoerd.

>>

in memoriam

normen en waarden”. En dat was leuk, maar in de jaren 80 zie je hem toch weer terugkeren tot de sociologie’.

9


>>

in memoriam

december 2010

“Partiële verandering staat gelijk aan onbeheerste verandering”

10

terwijl wij momenteel de neiging hebben om het omgekeerde te denken. Dat is niet altijd verstandig want het hangt samen met de stand van ontwikkeling van het ambacht’.

Je kiest dan bewust voor het opdoen van proceskennis, in plaats van het opdoen van kennis over de samenhang van de verschillende processen. ‘Ja, daar kies je bewust voor, dat is een afweging’.

Bent u er niet bang voor dat, net als bij Taylor, mensen uw denkbeelden verkeerd gaan toepassen? ‘Ja, je ziet het nu al gebeuren, hè. Een taakgroep is gewoon de oude groep die al lang bestaat, bijvoorbeeld de plaatwerkerij. Die wordt dan plotseling taakgroep genoemd. Dan wordt er gekeken naar de besturingsstructuur. Ach, eigenlijk kunnen die jongens ook dit en dat regelen. Dus de hele analyse van de productiestroom en alles wat er volgens de sociotechnici bijhoort, het strategische stuk, dat is er helemaal uit. Ja, dat is heel gevaarlijk. Met mooie woorden zeggen dat je iets doet aan Human Capitalstrategie, dat je zelfsturende teams hebt bedacht, terwijl er nauwelijks naar gekeken is. En als daar dan teleurstellende resultaten uitkomen, wat vast en zeker zo is, dan wordt er gezegd: “kijk, dat heb je nou met die sociotechniek” en dan zitten we niet goed. Dat heeft zich natuurlijk al voorgedaan bij het beroemde Volvo-Uddevalla geval. En de automobielindustrie spreekt toch altijd tot de verbeelding.Dat is toch wat wij voor industrie aan zien, toonaangevend voor industriële concepten. Dan komt er een fabriek met taakgroepen en dan wordt die na drie jaar gesloten. Zie je wel, dat is naïef. Dat wordt ook letterlijk geschreven in het boek ‘The machine that changed the world’(5). Daar wordt laatdunkend over de naïviteit van de sociotechnici gesproken. Maar ja, wat moet je er aan doen’.

Daar tegenover zie je ook een andere ontwikkeling.In het begin waren termen als productiestructuur, besturingsstructuur typisch sociotechnische begrippen. Ook was de sociotechniek vroeger een eigenzinnige stroming binnen de bedrijfskunde. Tegenwoordig zie je de van oorsprong sociotechnische denkbeelden en begrippen langzaam meer algemene bedrijfskunde worden. ‘Dat is natuurlijk een hele goede ontwikkeling. De bedrijfskunde was dus eigenlijk niet meer dan een optelsom van specialisaties, vaak met hun

eigen verenigingen, hun eigen tijdschriften en hun eigen klantenkringen. De vakgroep Logistiek had klanten bij logistieke afdelingen van bedrijven en ze hadden logistieke congressen. Hierdoor bestond de bedrijfskunde als wetenschap niet, want er was geen algemeen platform, geen algemene theorie van wat een bedrijf eigenlijk is en hoe die verschillende aspectsystemen door een structuur op een min of meer verstandige manier aan elkaar konden worden gekoppeld. Gevolg hiervan is natuurlijk een partiële optimalisering en dus onbeheersbaarheid. Partiële verandering staat namelijk gelijk aan onbeheerste verandering, want de gevolgen voor een ander aspect worden niet in de beschouwing meegenomen. De sociotechniek houdt zich bezig met structuur, per definitie integraal, met arbeidsdeling, hoe wordt de grote klus in deelklussen vertaald en hoe worden de deelklussen gekoppeld. Daarmee ontwikkelde de sociotechniek zich, zonder dat ze het zelf wist, tot een bedrijfskundige theorie en dus als een soort van algemene bedrijfskunde. En als je dat constateert, dan is de stap naar een herziening van de visie op het onderwijs ook zo groot niet meer. Je zou dan kunnen zeggen dat er een algemene taal nodig is, waardoor bedrijfs kundigen met elkaar in discussie kunnen komen, ook als ze op verschillende deelgebieden gespecialiseerd zijn. Die taal zou de sociotechniek kunnen zijn. En dan zou je ook in de opleiding moeten zeggen, dat de basisopleiding sociotechniek is. Dan weet je wat een systeem is, wat de basisfuncties zijn, wat er a llemaal in voor komt, enz. Je kunt het ook in systeemtaal beschrijven, en je weet veel van cybernetica, regeltheorie, en dan kun je in je studie daarna gaan verbijzonderen in de interessegebieden die je kiest. Dat zou toch een voordeel zijn, want dan zou een moderne cost-accounter toch meteen in discussie raken met een logistieke man of met een personeelschef’.

Gedurende mijn eigen opleiding was die algemene taal waarin de verschillende aspecten of vakgroepen met elkaar communiceerden, systeemkunde. Het lijkt wel of u systeemkunde of eigenlijk systeemtheorie gelijk stelt met sociotechnische theorie. ‘Ja, ik denk het wel, maar dan nadrukkelijk de sociale systeemtheorie. Ik heb al verteld dat die systeemkunde als geroepen kwam, want ik had een taal nodig waarin ik processen kon beschrijven. Die was


toen nog heel pril en jong in Nederland’.

technisch werk te verrichten valt’.

De sociotechniek heeft zich zowel wat betreft ontwikkeling en denken als toepassing vooral op de productie-organisatie met een redelijk stabiel orderpakket gericht. Welke momenteel nog ‘onontgonnen terreinen’ ziet u als zeer interessant?

Als u dat zo schetst is mijn eerste reactie dat daar inderdaad maatschappelijk veel te verdienen valt. Laten we bijvoorbeeld alleen maar eens kijken binnen de muren van één ziekenhuis. Echter, wanneer ik dan ga denken over de haalbaarheid, de politieke moeilijkheid en dan praat ik dus over veranderkunde....

Maar toch denk ik dat de échte toepassingsgebieden voor de sociotechniek liggen in het maatschappelijk bestuur. We hebben teveel wetten zien stranden omdat ze niet uitvoerbaar bleken. Teveel verschillende instanties participeren tegelijkertijd in de uitvoering van een groot aantal maatschappelijke regelingen. Dat is het signaal dat hier veel socio

U gaat nu met pensioen. Heeft u al bepaalde toekomstplannen gemaakt? ‘Ik ben van plan het gevoel van volledige vrijheid ten opzichte van de buitenwereld te consumeren, daarvan wil ik gaan genieten. Dus niet ten opzichte van mijn vrouw, mijn gezin als systeem, maar dat alle verplichtingen daarbuiten wegvallen, dát wil ik meegemaakt hebben! Dat betekent dat ik alleen wat kleine dingen wil doen, wat cursussen, optredens, dat is geen probleem. Of een gesprek met een directie, als een soort voorwerk in een acquisitietraject. Maar als hoofdmoot wil ik toch de rol van gepensioneerde gaan spelen. Dat betekent dus dat we veel dingen samen gaan doen, die we tot dusver vaak niet samen deden. Dat ik verder veel met mijn hobby’s bezig ben, met mijn boot, knutselen, schilderen en andere dingen’.

1. Sitter, L.U. de, Synergetisch produceren: human resources mobilisation in de productie: een inleiding in structuurbouw, Van Gorcum, Assen, 1994. 2. Eijnatten, F.M. van (red.), Als het maar stroomt! Ulbo de Sitter: Laveren tussen simpel en complex, Van Gorcum, Assen, 1995. 3. Sitter, L.U. de, Leiderschapsvorming en leiderschapsgedrag in een organisatie, Leiden: Rijksuniversiteit, proefschrift, Samson, Alphen aan den Rijn, 1970. 4. Mintzberg, H., The structuring of organizations: a Synthesis of the Research, Pretence-Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1979 5. Womack, J.P., Jones, D.T., Roos, D., The machine that changed the world, Rawson Associates,

Ulbo de Sitter

Een andere terrein is het echte netwerken. We h ebben ons heel erg gericht op de interne structuur van het bedrijf. Nu wordt het toch tijd om de blik te verwijden en om precies dezelfde principes te gaan toepassen op netwerken, zoals bijvoorbeeld de Rotterdamse haven. Talloze bedrijven spelen daar een rol en dragen een steentje bij in het logistieke proces. Waarom zouden we daar geen stromen k unnen ontwerpen, dat zou een gigantische vereenvoudiging van de besturing van de logistiek zijn.

‘Ja, ja, ik weet waar je naar toegaat! Dat zijn bastions van conservatisme en machtsposities. Ja, natuurlijk zal dat moeilijk zijn, maar we zullen toch een keer moeten beginnen. Ik denk dat je veel voordelen heel geloofwaardig kunt aantonen met een papieren herontwerp. En als je dat dan bij de juiste maatschappelijke druk zou neerleggen, dan.... Ja het blijft natuurlijk moeilijk’.

Een van de toekomstige speerpunten zijn netwerken.

in memoriam

‘Een van de toekomstige speerpunten in ons vak is de proces- en productontwikkeling. Ik heb er een aanzet voor gemaakt in hoofdstuk 10 (1). Het ontwerpen van een structuur voor een product dat nog niet bekend is, is een heel andere vraag dan het ontwerpen van een structuur voor een product dat al bekend is. Persoonlijk interesseer ik mij het meest voor het vinden van de taakgroepen, de zogenaamde ontwikkelteams. Als je een complex samengesteld product hebt waar je minstens 100 engineers op hebt zitten, dan moet je dat op een of andere manier opdelen in groepen. En de kunst is dan deze workbreakdown goed te doen. Het vervelende is dat er al heel veel literatuur over productontwikkeling is met steeds herhalingen, je moet ontwikkelen in teams en zo, maar de criteria voor de vorming van de teams worden niet genoemd. Nou, dat is natuurlijk een sociotechnische opdracht. Je zult zien dat die teams voortdurend van samenstelling moeten wisselen. Het signaal voor wisseling is erg duidelijk, namelijk wanneer de teamleden ontdekken dat ze meer met mensen van buiten moeten afstemmen dan met hun team genoten.

11


Overzicht van onze boeken Titel Organisatievernieuwing: programmeren, regisseren en realiseren

Auteur(s) Pierre van Amelsvoort Makkie Metsemakers

Jaartal ISBN Prijs 2002 90-806070-2-9 d 35,-

Het vergroten van de bestuurbaarheid van productorganisaties

Pierre van Amelsvoort

1992

90-386-0161-1

Zelfsturende teams, ontwerpen, invoeren en begeleiden

Pierre van Amelsvoort Brend Seinen Hans Kommers Guido Scholtes Lianne Simonse Guido Scholtes Pierre van Amelsvoort

2003

90-806070-3-7 d 25,-

1995

90-8-1385-2-5

d 20,-

De moderne sociotechnische benadering

Pierre van Amelsvoort

1999

90-8-1385-6-8

d 20,-

Teamontwikkeling en leidinggeven

Goof van Amelsvoort Jos van Jaarsveld

2000

90-801385-7-6

d 35,-

Het organiseren van kennisintensieve processen

Makkie Metsemakers Pierre van Amelsvoort Jos van Jaarsveld

2002

90-806070-1-0 d 25,-

Anders organiseren en beter werken

Geert van Hootegem e.a.

2008

978-90-3347033-2

d 21,-

Zelfsturende teams in de dienstverlening

Jos Benders Pierre van Amelsvoort (redactie)

2000

90 5189 788 X

d 17,-

Werkt teamwerk?

Anne Delarue Geert van Hootegem e.a

2004

90-334-5660-5

d 22,20

Met andere ogen

Jeroen Blok Bart Wolters

2007

978-90-2746705-8

d 21,95

Loont het? Beoordelen en belonen van zelfsturende teams

d 20,-

Overzicht van onze opleidingen Leergang ‘Leiden van organisatieverandering’ Voor: Directieleden, managers, HR&O adviseurs Werkconferentie ‘Werken met zelfsturende teams’ Voor: Managers, HR&O adviseurs, leidinggevenden

Werkconferentie ‘Een professionele organisatie en werk van betekenis’ Voor: Managers, HR&O adviseurs, Professionals Leergang ‘Leidinggeven aan teams in ontwikkeling’ Voor: Teamleiders en managers

Voor cursusinformatie, actuele data en prijzen verwijzen wij u naar www.st-groep.com. Ook kunt u een opleidingsbrochure bij ons aanvragen of contact opnemen voor meer informatie.

De kennis en ervaring van de ST-Groep worden voor een breder publiek toegankelijk gemaakt door het uitgeven van diverse boeken. De boeken worden ook als studiemateriaal en naslagwerk bij onze opleidingen gebruikt. De boeken zijn goed toegankelijk en gemakkelijk leesbaar. De boeken zijn ook los te bestellen bij de ST-Groep. De prijzen zijn inclusief 6% BTW en exclusief verzendkosten. Verzendkosten zijn afhankelijk van de grootte en het gewicht van het pakket. Mocht u een of meerdere van deze boeken willen bestellen, dan kan dat via onze website. Uiteraard kunt u ons ook mailen of bellen.

Boekenaanbieding • Organisatievernieuwing programmeren, regisseren en realiseren d 35,• Zelfsturende teams in de dienstverlening d 25,• Het organiseren van kennisintensieve processen d 25,• De moderne sociotechnische benadering d 20,Totaal prijs

d 105,-

40 procent pakketkorting uw prijs wordt d 63,(incl. BTW en excl. verzendkosten van d 6,75). Deze aanbieding geldt niet voor boekhandels.

In Memoriam Ulbo de Sitter

Recommend Documents