IMPLEMENTACE SOUČÁSTÍ PROGRAMU NEUSTÁLÉHO ZLEPŠOVÁNÍ

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT

IMPLEMENTACE SOUČÁSTÍ PROGRAMU NEUSTÁLÉHO ZLEPŠOVÁNÍ IMPLEMENTATION OF CONTINUAL IMPROVEMENT PROGRAM PARTS

DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER'S THESIS

AUTOR PRÁCE

Bc. MAGDA FRAŇKOVÁ

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2009

Ing. ZDEŇKA VIDECKÁ, Ph.D.

Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská

Akademický rok: 2008/2009 Ústav managementu

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Fraňková Magda, Bc. Řízení a ekonomika podniku (6208T097) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává diplomovou práci s názvem: Implementace součástí programu neustálého zlepšování v anglickém jazyce: Implementation of Continual Improvement Program Parts Pokyny pro vypracování: Úvod Vymezení problému a cíle práce Teoretická východiska práce Analýza procesů neustálého zlepšování ve firmě Siemens NST s.r.o. Návrh implementace programu CIP - World Zhodnocení přínosu návrhu řešení Závěr Seznam použité literatury Přílohy

Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně. Podmínkou externího využití této práce je uzavření "Licenční smlouvy" dle autorského zákona.

Seznam odborné literatury: PANDE, P., CAVANAGH, R., NEUMANN, R.: The six sigma way team fieldbook: an implementation guide for process improvement teams. McGraw-Hill, 2002. 403s. ISBN 0-07-137314-4 IMAI, M.: Kaizen - metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Computer Press. 2007. ISBN 80-251-0461-3 GEORGE, M.L., ROWLANDS, D., KASTLE, B.: Co je Lean Six Sigma? SC&C Partner, Brno 2005. ISBN 80-239-5172-6.

Vedoucí diplomové práce: Ing. Zdeňka Videcká, Ph.D. Termín odevzdání diplomové práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2008/2009.

L.S.

_______________________________ PhDr. Martina Rašticová, Ph.D. Ředitel ústavu

_______________________________ doc. RNDr. Anna Putnová, Ph.D., MBA Děkan fakulty

V Brně, dne 30.04.2009

Abstrakt Tato diplomová práce je zamČĜena na implementaci CIP – World programu neustálého zlepšování a na splnČní požadavkĤ auditu Star Power Factory ve spoleþnosti Siemens NízkonapČĢová spínací technika Trutnov, s.r.o.

Summary This graduation theses is focus to implementation of CIP-World (continuous improvement program) and to fullfilment of requirements of Star Power Factory audit in Siemen NízkonapČĢová spínací technika Trutnov, s.r.o. company.

Klíþová slova

Keywords

kvalita

quality

neustálé zlepšování

contiuous improvement

zlepšovací návrh

improvement suggestion

FRAĕKOVÁ, M. Implementace souþástí programu neustálého zlepšování. Brno: Vysoké uþení technické v BrnČ, Fakulta podnikatelská, 2009. 75 s. Vedoucí diplomové práce Ing. ZdeĖka Videcká, Ph.D.

ýESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že pĜedložená diplomová práce je pĤvodní a zpracovala jsem ji samostatnČ. Prohlašuji, že citace použitých pramenĤ je úplná a nejsou zde porušena autorská práva (ve smyslu zákona þ. 121/2000 Sb. O právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V TrutnovČ dne 10.kvČtna 2009

PODċKOVÁNÍ DČkuji své vedoucí diplomové práce paní Ing. ZdeĖce Videcké, Ph. D., za poskytnutí odborných rad a cenných pĜipomínek, které pĜispČly k vypracování této diplomové práce. Dále bych ráda podČlovala spoleþnosti SIEMENS NST Trutnov za poskytnutí interních dat a možnosti využití všech potĜebných materiálĤ. V neposlední ĜadČ dČkuji své rodinČ a celému svému okolí za podporu a psychickou pomoc nejen pĜi zpracování této práce, ale i pĜi pĜípravČ na státní závČreþné zkoušky.

OBSAH

1. Úvod

10

1.1. Cíl diplomové práce

12

2. Teoretická þást

13

2.1. PĜedstavení spoleþnosti SNST

13

2.1.1. Siemens ve svČtČ

13

2.1.2. Siemens v ýR

15

2.1.3. Siemens v TrutnovČ

18

2.2. Kvalita a neustálé zlepšování

20

2.2.1. Historie neustálého zlepšování

21

2.2.2. Metodiky neustálého zlepšování

23

3. Souþasný stav

28

3.1. Metody neustálého zlepšování v SNST

28

3.1.1. Program 3i

28

3.1.2. Projekt 5S

31

3.1.3. Projektový KVP

33

3.2. Star Power Faktory

35

3.3. CIP–World

38

3.3.1. Vývoj programu CIP-World

38

3.3.2. PČt klíþĤ programu CIP-World

40

3.3.3. ÚspČšná implementace

42

3.3.4. Pozice v programu CIP-World

43

4. Vlastní Ĝešení

45

4.1. Implementace CIP-World

45

4.1.1. Školení referenta systému zlepšování v Siemens Amberg

47

4.1.2. Metodiky implementace CIP-World v Siemens Trutnov

47

4.1.3. Sestavení CIP týmĤ

48

4.1.4. VytvoĜení dokumentace

49

4.1.5. Postup hodnocení þinnosti týmĤ

49

4.1.6. Školení moderátorĤ

50

4.1.7. Vizualizace a intranet

50

-8-

4.1.8. Výsledky þinnosti pracovních týmĤ 4.2. PĜíprava na audit Star Power Factory

51 53

4.2.1. Požadavky na element 48–Continuous Improvement Program 54 4.2.2. Celková pĜipravenost spoleþnosti na audit SPF

62

5. Zhodnocení návrhu

63

6. ZávČr

64

Seznam použitých zdrojĤ

65

Webové stránky

66

Seznam použitých zkratek a symbolĤ

67

Seznam obrázky

68

Seznam pĜíloh

70

-9-

1. ÚVOD Pokud chce firma obstát v tvrdém konkurenþním boji, musí pružnČ reagovat na potĜeby a oþekávání zákazníkĤ, snižovat své prodejní ceny minimalizací nákladĤ a v neposlední ĜadČ poskytovat výrobky nebo služby té nejvyšší jakosti. PrávČ jakost je v souþasné dobČ stále více chápána jako rozhodující faktor celkové ekonomické úspČšnosti podniku. Proto podniky, v zájmu udržení a zlepšení získané pozice na tuzemském a zahraniþním trhu, zavádČjí, udržují a neustále zlepšují integrovaný systém Ĝízení jakosti ve shodČ s mezinárodním standardem ISO 9001. Norma ISO 9001 vydaná v ýR jako ýSN EN ISO 9001:2009 Ĝeší systém managementu kvality procesním pĜístupem. UplatnČní tohoto pĜístupu je základní nutností u všech organizací, které mají systém zaveden a následnČ certifikován. Mezi základní požadavky patĜí i neustálé zlepšování a spokojenost zákazníka. PomĤže organizaci identifikovat a uspoĜádat všechny þinnosti v organizaci, stanovit jasné pravomoci a odpovČdnosti za Ĝízení tČchto þinností a pĜispívá k celkovému zprĤhlednČní fungování organizace. Princip neustálého zlepšování je hlavní "cílovou" charakteristikou SystémĤ Ĝízení jakosti, vybudovaných na bázi ISO 9001. Nebo jinými slovy: pokud tento princip není v Systému reálnČ naplnČn, nebyl Systém implementován správnČ. Princip neustálého zlepšování by mČl inspirovat vedení firmy k celkovému rozvoji a rĤstu po tzv. "rĤstové spirále". Toho je však možno dosáhnout pouze tehdy, když je ve firmČ dĤslednČ naplnČn Procesní zpĤsob Ĝízení - zlepšování je totiž nutno provádČt již na nejnižších segmentech systému - jednotlivých procesech, jednotlivých pracovnících, jednotlivých þástech produktu. Pouze takto pojatý systém pak dokáže vytvoĜit platformu neustálého zlepšování, platformu pro: •

hledání a odstraĖování rezerv a plýtvání

•

mČĜení, analýzu a zvyšování efektivity jednotlivých þástí realizace produktu

- 10 -

•

motivaci a aktivizaci pracovníkĤ a týmu k rozvoji výkonnosti a efektivity

•

stálé zlepšování produktu (výrobku, služby), a tím i dlouhodobý rĤst spokojenosti zákazníkĤ, posilování jejich vČrnosti

•

aplikaci progresivní rozvojové spirály trvalého rozvoje a rĤstu celé organizace

Obrázek þ. 1 - Rozvojová a rĤstová spirála Aby bylo dosaženo hlavního zámČru implementace systému, tj. zvýšení kvality produktĤ a efektivity organizace jako celku, musí být do této platformy trvalého zlepšování zakomponovány i podpĤrné procesy a þinnosti, které celkovou výkonnost a efektivitu též ovlivĖují. Jedná se zejména o: •

Ĝízení rozvoje lidských zdrojĤ, aktivizace a motivace týmu v zájmu zvyšování efektivity

•

Ĝízení finanþních, informaþních a logistických tokĤ a þinností

•

pĜedvýrobní procesy a þinnosti (marketingový prĤzkum, strategie, taktika, plánování, vývoj apod.)

•

následné procesy a þinnosti (zejména servis a péþe o zákazníka, analýzy zpČtných vazeb apod.)

•

aplikaci progresivní rozvojové spirály trvalého rozvoje a rĤstu celé organizace

•

rozvoj infrastruktury

- 11 -

1.1. Cíl diplomové práce Tato diplomová práce je zamČĜena na implementaci CIP – World programu neustálého zlepšování a na splnČní požadavkĤ auditu Star Power Factory ve spoleþnosti Siemens NízkonapČĢová spínací technika Trutnov, s.r.o Cílem této diplomové práce je navrhnout fungující zpĤsob implementace programu na neustálé zlepšování ve spoleþnosti Siemens NízkonapČĢová spínací technika Trutnov, s.r.o. Návrh vychází z analýzy souþasného stavu v oblasti neustálého zlepšování ve spoleþnosti, z vysvČtlení významu auditu Star Power Faktory a z popisu programu CIP – World. ýást vlastního Ĝešení obsahuje metodiku implementace programu CIP – World. V rámci Ĝešení implementace programu CIP-World jsem se zamČĜila na cíle pro klíþ þ. 1, þasový plán implementace, dokumentaci, školení moderátorĤ a vizualizaci programu. V poslední þásti je rozpracována pĜíprava spoleþnosti Siemens NST na audit Star Power Factory.

- 12 -

2. TEORETICKÁ ýÁST Tato þást diplomové práce pĜedstavuje spoleþnost Siemens NízkonapČĢová spínací technika Trutnov, s.r.o., její historii, souþasnost i její cíle. Hlavní pozornost je však vČnována vyzdvižení významu kvality a procesu neustálého zlepšování.

2.1. Spoleþnost Siemens NízkonapČĢová spínací technika Trutnov, s.r.o.

2.1.1. Siemens ve svČtČ

Siemens patĜí mezi nejvČtší globální elektrotechnické a elektronické koncerny. Již od svého založení v roce 1847 stál Siemens v þele prĤmyslového vývoje a svými vynálezy urþoval tempo doby. Existuje jen málo spoleþností, které by mČly tak významný vliv na formování našeho svČta, jako je Siemens.

Obrázek þ. 2 – Werner von Siemens

- 13 -

Spoleþnost zamČstnává témČĜ 400.000 odborníkĤ, kteĜí vyvíjejí a vyrábČjí produkty, navrhují a instalují komplexní Ĝešení na míru dle požadavkĤ zákazníkĤ a nabízejí širokou paletu služeb dle jejich individuálních potĜeb. Siemens nabízí svým zákazníkĤm ve 190 zemích inovativní technologie a komplexní know-how. Spoleþnost byla založena pĜed 160 lety a pĤsobí v oblastech: •

informace a komunikace - Siemens je jednou z pĜedních svČtových firem a vedoucím dodavatelem komunikaþních technologií v ýeské republice. Svým zákazníkĤm nabízí ucelené spektrum produktĤ, Ĝešení a služeb pro pevné i mobilní telekomunikaþní sítČ a koncová telekomunikaþní zaĜízení. Siemens je také systémovým integrátorem a dodavatelem business Ĝešení

•

automatizace a Ĝízení - Siemens je vedoucím dodavatelem produktĤ, systémĤ, komplexních Ĝešení a služeb pro prĤmyslovou automatizaci, technologie budov a Ĝízení silniþní dopravy. Pomáháme našim zákazníkĤm optimalizovat výrobní procesy a zvyšovat jejich efektivitu s využitím nejmodernČjších informaþních technologií.

ZákazníkĤm

otevíráme možnosti

optimalizace ve

þtyĜech

základních oblastech: automatizace výroby, automatizace procesĤ, automatizace budov a automatizace dopravy a logistiky •

energetika - V oblasti energetiky nabízí Siemens ucelenou paletu produktĤ, Ĝešení a služeb pro výrobu i rozvod elektrické energie. Nabízí vývoj, projektování, výstavbu i zajištČní provozu ekologických zdrojĤ tepelné i elektrické energie. Siemens také pĜináší veškerou technologii pro hospodárnou a spolehlivou distribuci energie od elektrárny ke spotĜebiteli – od jednotlivých komponentĤ až po dodávky komplexních celkĤ

•

doprava - Siemens je vedoucím dodavatelem techniky a technologie v oblasti železniþní dopravy i komponentĤ pro automobilový prĤmysl. Produkty a systémy Siemens odpovídají požadavkĤm moderní spoleþnosti na mobilitu a zároveĖ ohleduplnost k životnímu prostĜedí. V ýeské republice je firma Siemens nejvýznamnČjším výrobcem kolejových vozidel i elektronického vybavení a dalších systémĤ pro automobily.

•

zdravotnictví - V oboru medicínské techniky patĜí Siemens ke svČtové špiþce. Nabízí nejmodernČjší produkty, služby a ucelená Ĝešení v oblastech diagnostiky

- 14 -

a léþebných metod a IT Ĝešení pro zefektivnČní procesĤ ve zdravotnických zaĜízeních. Technologie firmy Siemens významným zpĤsobem pĜispívá ke zvyšování úrovnČ lékaĜské péþe, napomáhá zpĜesnČní diagnostiky a umožĖuje urychlení a zefektivnČní léþebných procesĤ •

osvČtlení - SvČtelné zdroje, které Siemens pĜináší pod znaþkou OSRAM, jsou svČtovou špiþkou v osvČtlovací technice. Dodáváme obecné svČtelné zdroje, speciální zdroje pro automobily, fotooptiku, optoelektroniku a elektroniku pro svČtelné zdroje.

•

Domácí spotĜebiþe - Široké veĜejnosti Siemens pĜináší moderní a velice spolehlivé domácí spotĜebiþe: praþky, myþky, chladniþky, sporáky a další zaĜízení pro domácnost. Domácí spotĜebiþe Siemens spojují atraktivní design s nejnovČjšími poznatky rozvoje elektroniky. Na konci minulého obchodního roku spoleþnost Siemens dosáhla tržeb

72,4 miliard EUR a þistého zisku 3,9 miliardy EUR. 2.1.2. Siemens v ýeské republice Aktivity spoleþnosti Siemens mají na území ýeské republiky dlouholetou tradici. První zastoupení firmy Siemens & Halske bylo otevĜeno v Praze a v BrnČ na podzim roku 1890. Již pĜed tím v roce 1881, Siemens & Halske dokonþil osvČtlení v RoustonovČ libeĖské strojírnČ a v roce 1885 dodal osvČtlení Stavovského divadla. Na konci 19. století Siemens postavil nČkolik mČstských elektráren a vybudoval tramvajový provoz v Olomouci.

Obrázek þ. 3 - Siemens & Halske

- 15 -

Další rozvoj nastal po vzniku ýeskoslovenska. Siemens dodával technologie a elektrické vybavení pro kolejovou dopravu, výrobní podniky a elektrárny, instaloval elektrické osvČtlení a dodával domácí spotĜebiþe. V roce 1919 také napojil Prahu na evropskou telegrafní síĢ. Ve tĜicátých letech bylo v síti zastoupení a ve výrobČ zamČstnáno témČĜ 2000 lidí. Siemens mČl na našem území nČkolik velkých výrobních závodĤ. Jedním z nich byla akciová spoleþnost pro slaboproudou techniku Elektrotechna se sídlem v Praze – KarlínČ, která vyrábČla telefony, telefonní ústĜedny, lékaĜské pĜístroje, hradlová zaĜízení pro dráhy, mČĜící pĜístroje a další slaboproudá zaĜízení. Další podnik Siemens vyrábČl v Praze silnoproudá zaĜízení pro elektrárny, prĤmyslové závody, doly, hutČ a elektrické dráhy, elektromotory a elektromČry, a také elektrická náĜadí a spotĜebiþe pro domácnost. Od roku 1924 Siemens pĤsobil také v Mohelnici, kde se postupnČ specializoval na výrobu elektromotorĤ, generátorĤ a dalších elektrických strojĤ. V roce 1945 byly jak výrobní závody, tak i veškeré technické kanceláĜe a zastoupení (celkem 18 firem a zastoupení) znárodnČny. Teprve koncem šedesátých let došlo k oživení aktivit spoleþnosti Siemens v tehdejším ýeskoslovensku, které vyústilo v roce 1971 v otevĜení technicko-poradenské kanceláĜe a dodávky moderních technologií. Plnohodnotný rozvoj aktivit mohl být zahájen až v roce 1990. V prosinci byla založena první spoleþnost skupiny Siemens následovaná Ĝadou dalších - prodejních, inženýrských a servisních firem. Siemens koupil zpČt závod na výrobu elektromotorĤ v Mohelnici a také závody ve FrenštátČ a DrásovČ a zaþal mohutnČ investovat do nových výrobních kapacit. Od poþátku devadesátých let se Siemens zásadním zpĤsobem podílí na budování moderní infrastruktury v zemi: na digitalizaci telefonní sítČ, budování mobilních komunikací, modernizaci výrobních podnikĤ, energetiky, kolejové i silniþní infrastruktury a modernizaci technického vybavení þeského zdravotnictví.

- 16 -

V souþasné dobČ patĜí Siemens s více než 18.500 zamČstnanci mezi nejvČtší zamČstnavatele v ýR. Neustávají ani investice do výrobních kapacit od roku 1990 investoval Siemens v ýeské republice pĜes 20 miliard Kþ. V minulém obchodním roce vykázala skupina podnikĤ Siemens v ýeské republice obrat témČĜ 68,8 miliard Kþ. Siemens v ýeské republice pĤsobí v tČchto hlavních oblastech: automatizace a Ĝízení, doprava, energetika, informace a komunikace, osvČtlení a zdravotnictví. Díky bohaté historii v ýeské republice je Siemens úzce spojen s jejím vývojem. Proto usiluje také o to, aby byl i dobrým korporátním obþanem ýeské republiky, a v dlouhodobém horizontu pĜispívá k udržitelnému rozvoji a trvalé prosperitČ této zemČ. Systematicky spolupracuje s vysokými, stĜedními i základními školami a podporuje významné kulturní a sportovní projekty. ZároveĖ v rámci dlouhodobého grantového projektu Siemens Fond pomoci udČluje finanþní prostĜedky þeským charitativním organizacím.

Obrázek þ. 4. – závody spoleþnosti Siemens v ýR

- 17 -

2.1.3. Siemens NízkonapČĢová spínací technika Trutnov, s.r.o. Spoleþnost Siemens NízkonapČĢová spínací technika (dále jen SNST) byla založena 21. prosince 1998 jako spoleþnost s ruþením omezeným. 100% podíl patĜí spoleþnosti Siemens Aktiengesellschaft Mnichov a Berlín , SRN. Sídlo spoleþnosti je Volanovská 516, 541 01 Trutnov.

Obrázek þ. 5 – budovy SNST v TrutnovČ Spoleþnost spoleþnosti

SNST

ZPA

se

vyvinula

(Závody

ze

prĤmyslové

automatizace), která byla založena roku 1958. V roce 1993 došlo k oddČlení þástí výrob a vznikly další dvČ samostatné spoleþnosti – ABB a Siemens. V roce 1999 Siemens prodal divize EC-relé

a

spoleþnosti

HL-polovodiþe, Tyco

které

Electonics

a

zakoupili Infineon

Technologies. V roce 2004 vznikly dvČ dceĜiné spoleþnosti Sinaf, s.r.o. a Mdexx. V roce 2006 se k trutnovskému

Siemensu

pĜipojil

závod

v Mohelnici. V souþasné dobČ má spoleþnost SNST þtyĜi závody – Trutnov, Vrchlabí, Mohelnice a ZábĜeh.

- 18 -

Výrobní program se skládá ze þtyĜ oblastí: •

výroba elektromechanických spínacích a signalizaþních prvkĤ

•

výroba elektronických spínacích pĜístrojĤ a relé

•

osazování plošných spojĤ pro spínací, komunikaþní a signalizaþní pĜístroje a relé

•

induktivní a optické senzory pro bezkontaktní snímání

Obrázek þ. 6 – typy výrobkĤ vyrábČných v SNST Trutnov Personální politiku považuje spoleþnost SIEMENS NST Trutnov za klíþový faktor úspČšnosti a prosperity. Své zamČstnance ve spolupráci s odborovou organizací, podporuje v profesním rĤstu, v rozvoji jejich odborných znalostí a poskytuje jim rĤzné sociální výhody, jako napĜ. pĜíspČvek na penzijní nebo životní kapitálové pojištČní, týden dovolené navíc, pojištČní na soukromé cesty do zahraniþí, bezplatný vstup do bazénu, posilovny a sauny apod. Každý rok vynaloží spoleþnost SIEMENS NST Trutnov více jak jeden a pĤl milionu korun na vzdČlávání svých zamČstnancĤ. Na druhou stranu od svých zamČstnancĤ oþekává kvalitnČ odvedenou práci, poskytování toho nejlepšího z jejich znalostí a schopností, iniciativu a otevĜenost vĤþi všemu novému.

Obrázek þ. 7 – vČková struktura spoleþnosti SIEMENS NST Trutnov

- 19 -

2.2. Kvalita a neustálé zlepšování Jak již bylo Ĝeþeno v úvodu mé práce, systém managementu kvality Ĝeší normy Ĝady ISO 9000. Mezi základní požadavky patĜí i neustálé zlepšování a spokojenost zákazníka. Neustálé zlepšování je proces zamČĜený na prĤbČžné zvyšování efektivnosti a nebo schopnost organizace plnit svoje politiky a cíle. Neustálé zlepšování reaguje na rostoucí potĜeby a oþekávání zákazníkĤ a zajišĢuje dynamický vývoj systému managementu jakosti. Každá firma si mĤže zvolit svĤj pĜístup na základČ volby koncepcí, nástrojĤ a metodik, které jsou v souþasnosti prezentovány: Six Sigma, Lean Production, statistické metody atd. Spoleþným jmenovatelem tČchto pĜístupĤ je snížení nákladĤ firmy a zvýšení produktivity. Pokud pĜeneseme tento pojem do Ĝeþi statistiky, hovoĜíme zde pak o snižování variability procesĤ, protože jakákoliv variabilita pĜináší vícenáklady. Dodavatelé musí proto poznat dokonale své procesy, aby byli schopni identifikovat variabilitu, kterou mohou ovlivnit a která je mimo jejich reálné možnosti. Implementace systému managementu jakosti procesním pĜístupem mĤže firmám pomoci tento základní krok provést a být podkladem pro další detailnČjší analýzy. Po identifikaci svých procesĤ a zjištČní možných zdrojĤ variability mĤže firma pĜistoupit k volbČ optimální metodiky, která jim pomĤže daný stav zlepšit. Firma mĤže zvolit celopodnikový pĜístup, kdy jsou statistické metody implementovány ve všech oblastech (napĜ. Six Sigma) a nebo se zamČĜit pouze na ty oblasti, kde bude dle analýzy procesĤ efekt nejvýraznČjší. DĤležitým prvkem by mČlo být i zajištČní robustnosti procesĤ, tzn. odolnosti proti vnČjším vlivĤm. PĜedsériová etapa vývoje produktu zajišĢuje pĜenos požadavkĤ zákazníka na koneþný produkt a proces jeho výroby. Správným vývojem a zkouškami v této etapČ zásadnČ ovlivĖujeme sériovou produkci a s ní spojené náklady. V rámci vývoje je tedy nutné optimalizovat jednotlivé parametry produktu a procesu tak, aby co nejvíce splĖovaly požadavky zákazníka a zároveĖ byly co nejpĜijatelnČjší pro samotného dodavatele. NapĜ. automobilový prĤmysl požaduje znaþnou flexibilitu pĜi plnČní

- 20 -

vývojových úkolĤ, což nČkdy znamená i požadavek na relativnČ rychlý vývojový cyklus. SplnČní výše uvedených cílĤ znamená zkrácení vývojového cyklu za použití základních nástrojĤ, simulaþních a statistických metod, které pomohou odhalit již v zárodku možné problémy a jejichž pomocí pak lze najít efektivní Ĝešení v relativnČ krátkém þase s minimálními ekonomickými dopady. Takovýto postup je zcela v zájmu zákazníka i samotné firmy. V souþasnosti jsou vyvinuty rĤzné metodiky a pĜístupy, které odpovídají uvedeným kritériím a firmy si dle svého zamČĜení mohou volit nejvhodnČjší z nich. Jako jeden z pĜístupĤ si mĤžeme uvést nástroje zmiĖované v metodice VDA 4.2, která je uplatĖována v rámci automobilového prĤmyslu: vývojový diagram, histogram, regulaþní diagramy, diagram pĜíþin a následkĤ (IshikawĤv diagram), ParetĤv diagram Z nástrojĤ využitelných hlavnČ v pĜedsériových etapách mĤžeme jmenovat: Konstrukþní FMEA, Procesní FMEA, FTA (Analýza stromu poruch), QFD (Rozpracování funkce kvality) a DOE (Plánování experimentĤ) Z uvedeného výþtu metod je zĜejmé, že dodavatelé mají skuteþnČ pestrý výbČr. NČkteré metody jsou využívány v hojné míĜe, nČkteré naopak ménČ.

2.2.1. Historie neustálého zlepšování PĜi poþátcích kontinuálního zlepšování stály osobnosti „školy managementu“ jako tĜeba Taylor, Maynard a prĤmyslníci formátu Henri Forda nebo Tomáše Bati. Za boom kontinuálního zlepšování mĤžeme považovat zaþátek 2. svČtové války. Evropa naléhala na Spojené státy americké v souvislosti s materiálním zabezpeþením v dobČ války. Kapacity amerických podnikĤ se dostaly pod zvyšující se tlak na množství a kvalitu. Cesta, kterou se vydaly nebyla cesta inovací, ale cesta kontinuálního zlepšování, spoþívající ve využívání znalostí a schopností zamČstnancĤ a jejich aktivního zapojování do procesĤ zlepšování.1 1

http://cz.kaizen.com/uploads/tx_nppresscenter/2007_Kaizen__historie_a_soucasnost.pdf

- 21 -

Po skonþení váleþného konfliktu, mČly Spojené státy americké zájem z geopolitického hlediska o hospodáĜsky silné Japonsko. Na základČ toho Generál Mc Arthur kromČ jiného angažoval americké specialisty, pány Jurana a Deminga, kteĜí rozvíjeli manažerské nástroje kvality, aby pomohli vzkĜísit japonské hospodáĜství, což se jim s úspČchem povedlo. Japonským inženýrĤm neunikl americký progres bČhem války a zkoumali, co je jeho základním principem. ZjištČní bylo velmi jednoduché Ͳ kontinuální, systematická aplikace námČtĤ na zlepšování procesĤ podaných vlastními zamČstnanci. Japonsko zaþalo vysílat odborníky nejen do USA, ale i do Evropy (i do ýech Ͳ napĜ. Jawa). Ti se snažili co nejvíce rozvíjet naþerpané zkušenosti.

Obrázek þ. 8 – vývoj kontinuálního zlepšování

- 22 -

2.2.2. Metodiky neustálého zlepšování

LEAN MANUFAKCTURING (štíhlá výroba) Lean management je komplexní systém, který zahrnuje celý podnik a zajišĢuje výrobu kvalitních výrobkĤ s nízkými náklady. Štíhlé podniky jsou pĜínosem mimo jiné v oblasti štíhlé výroby, zejména pro zákazníka, dodavatele, pracovníky v podobČ neobyþejné finanþní strategie. Pojem Lean Management zahrnuje všechny tyto aspekty a je logickým rozšíĜením pojmu "lean produktion". Název lean produktion vymyslel jeden z výzkumných pracovníkĤ studie MIT (Massachusetts Institue of Technology), John Krafcik a lze jej demonstrovat slovy: produktivita, flexibilita, rychlost, kvalita a štíhlost. Prvky lean managementu tvoĜí fundované duchovní principy, pracovní zásady s novými pohledy na organizaci, integrované strategické Ĝešení ústĜedních podnikatelských úloh, vČdecko-inženýrské metody, stejnČ jako množství pragmatických pracovních nástrojĤ pro pracovníky.

Obrázek þ. 9 – základní pilíĜe štíhlé výroby2

2

http://www.volko.cz/info/slovnik_pojmu.php?ID_term=4

- 23 -

Základní pilíĜe štíhlé výroby •

JIT – just in time (pĜesnČ na þas) - je zásobovací strategie implementovaná za úþelem zvýšení návratnosti investic v podnikání snížením zásob v procesu a s nimi spojených nákladĤ. Typické pĜínosy strategie JIT jsou: snížení pĜímé i nepĜímé pracovní síly eliminováním þinností nepĜidávajících hodnotu; snížení výrobní a skladovací plochy na jednotku výstupu; snížení seĜizovacích þasĤ a skluzĤ díky kontinuálnímu výrobnímu procesu; snížení plýtvání, zmetkĤ a víceprací detekováním chyb u zdroje; snížení prĤbČžného þasu díky mČnším výrobním dávkám, takže následující pracovištČ mĤže poskytuje zpČtnou vazbu pĜi problémech s kvalitou; lepší využití strojĤ a zaĜízení; lepší vztahy s dodavateli; lepší integrace a komunikace mezi funkcemi jako je marketing, nákup, návrh a výroba; kontrola kvality zabudovaná do procesĤ.

•

JIDOKA - kvalita je zabudovaná do procesu, tj. prevence pĜed tím, aby bylo vĤbec možné chybu provést, pĜípadnČ aby se nemohla pĜemČnit ve vadu, þi projít do další operace.

•

5S - soubor standardĤ pro dosažení poĜádku, efektivity práce a disciplíny na pracovišti. Tento princip bývá þasto považován za základ pro nasazení nástrojĤ a principĤ štíhlé výroby. V nČkterých podnicích bývá aplikován i v kanceláĜích. Nemusí se tedy týkat pouze výroby. Název 5S je odvozen od poþáteþních písmen pČti zásad v japonštinČ þi angliþtinČ.

•

Poka-yoke je technika prevence lidských chyb na pracovišti. Je obvykle založena na mechanickém nebo elektronickém opatĜení, které nedovolí obsluze udČlat chybu, þi chybu pĜemČnit na vadu (neshodu). Typycké pĜínosy jsou: eliminace chyb v seĜízení a zlepšená kvalita; kratší þasy pĜeseĜízení spojené s výrobním þasem a zvýšení kapacity; zjednodušení a zlepšení údržby a úklidu; zvýšení bezpeþnosti; nižší náklady; nižší požadavky na zruþnost; zvýšená flexibilita výroby; zlepšení pĜístupu obsluhy

•

SMED = rychlé pĜeseĜízení. Systém založený na týmové práci a zlepšování, který významnČ snižuje dobu zmČny a seĜízení stroje. Rychlé zmČny jsou základem napĜ. pro zvýšení flexibility výroby a zkracování prĤbČžné doby procesu. Bývají také pĜedpokladem pro možné snížení výrobních dávek

- 24 -

(vynucené napĜ. nutností rychleji reagovat na poptávky v širokém výrobním sortimentu bez navyšování rozpracovaných zásob), které by jinak mČlo významné negativní dopady na efektivitu. •

MUDA - soustavná eliminace všech druhĤ plýtvání/ztrát

•

TOK - snaha o dosažení jednokusového toku místo velkých dávek spolu se zapojením tažných systémĤ (výrobních/zásobovacích)

•

a mnoho dalších

SIX SIGMA Six sigma je strategie Ĝízení, pĤvodnČ vyvinutá spoleþností Motorola. Dnes se používá v rĤzných odvČtvích prĤmyslu. Six Sigma si klade za cíl identifikovat a odstranit pĜíþiny defektĤ a chyb v procesech výroby a obchodu, k þemuž používá metodiky DMAIC a DMADV. Základní metodiky: • DMADV - jedna z metodik Six Sigma, zamČĜená proces vývoje. Jde o zkratku slov: Define (definice), Measure (mČĜení), Analyze (analýza), Design (návrh), Verify (ovČĜení). • DMAIC - jedna z metodik Six Sigma, zamČĜená proces Ĝízení. Jde o zkratku slov: Define (definice), Measure (mČĜení), Analyze (analýza), Improve (zlepšení), Control (Ĝízení). • DPMO – poþet vad na milión pĜíležitostí k vadČ (Defects Per Milion Opportunities) • CTQ – hraniþní meze rozhodující o kvalitČ (Critical To Quality) • DOE - plánovaný experiment, metoda Ĝízené zmČny vstupních parametrĤ, zjištČní vlivu na výstupy (Design of Experiments). • SSPD (Six Sigma Process Design) - jedna z nejnovČjších metodik v Six Sigma, poskytuje nástroje pro navrhování a znovunavrhování procesĤ tak, aby se jejich návrh povedl hned poprvé.

- 25 -

• DCDOC - akronym Define, Conceptualize, Design, Optimize, Control - je to obdoba základního DMAIC cyklu, využívá se v metodice SSPD (Six Sigma Process Design).

KAIZEN Kaizen je japonské slovo, které znamená „nepĜetržitý proces malých pokrokĤ“. Tento životní princip je jádrem pokroku, kterého japonské hospodáĜství (elektronika a automobilový prĤmysl) dosáhlo ve 20. století. V japonštinČ znamená kaizen neustálé zdokonalování. Filozofie kaizen pĜedpokládá, že náš zpĤsob života – aĢ už se jedná o život pracovní, spoleþenský nebo rodinný – by se mČl zamČĜovat na neustálé zdokonalování. Proces zdokonalování v rámci této filozofie probíhá postupnČ a po malých krocích, celkový pĜínos kaizen však pĜináší dramatické pozitivní výsledky.

TEORIE ÚZKÝCH MÍST neboli teorie omezení Teorie omezení, je ucelená manažerská filozofie, která dokáže pomocí logických vazeb nalézt „úzké místo“ ve fungování firmy a na nČj aplikovat právČ to Ĝešení, které pĜinese nejvČtší zlepšení. Principy metody TOC: •

Její Ĝešení jsou konstruována na základČ jediného nezpochybnitelného cíle, který je urþen typem organizace. U komerþních organizací je jím vydČlávat co nejvíce penČz dnes i v budoucnosti.

•

Její klíþovou myšlenkou je tvrzení, že každý systém v sobČ skrývá minimálnČ jedno úzké místo – omezení. Kdyby tomu tak nebylo, pak by systém (podnik) dosahoval svého cíle v neomezené míĜe.

•

Poskytuje metodiku, jak omezení nalézt a úþinnČ je využívat. ZamČĜením úsilí na nejslabší þlánek je dosaženo rychlých a reálných pĜínosĤ.

- 26 -

Teorie omezení a na ni navazující nástroje, obvykle oznaþované jako Thinking Process (TOC/TP), jsou spíše cestou k vývoji specifických Ĝešení, než hotovým "pĜedvaĜeným" Ĝešením. Cesta Teorie omezení umožĖuje spoleþnostem nebo i jednotlivcĤm vytvoĜit si svá vlastní Ĝešení, která odstraní problémy do té doby považované za neĜešitelné. TOC/TP jsou úþinné jak pĜi Ĝešení jednotlivých konkrétních problémĤ, tak i dlouhodobých generických konfliktĤ uvnitĜ organizací. MĤže se jednat o prĤlomové zlepšení souþasných procesĤ, vývoj nového produktu nebo služby, pĜevedení tvĤrþího návrhu do praktického, okamžitČ realizovatelného Ĝešení, þi zprostĜedkování naprosto nových, nikdy nepoužitých prĤlomových Ĝešení. Všechny tyto pĜíklady umožĖují podniku "skok" do znatelnČ lepší pozice. TOC zmČní "NemĤžeme to udČlat, protože...." na "MĤžeme to udČlat, pokud......"

- 27 -

3. SOUýASNÝ STAV Analytická þást se zamČĜuje na analýzu souþasného stavu v oblasti neustálého zlepšování ve spoleþnosti, na vysvČtlení významu auditu Star Power Faktory a na popis programu CIP – World.

3.1. Metody neustálého zlepšování v Siemens NST Trutnov

Spoleþnost SIEMENS NST Trutnov aktivnČ podporuje proces neustálého zlepšování. PĜedevším podporou zlepšovatelského programu 3i, kdy mají všichni zamČstnanci možnost pĜispČt svými nápady ke zlepšení v rámci spoleþnosti. Dále také projektem 5S, který klade dĤraz na þistotu a poĜádek na pracovišti. A v neposlední ĜadČ jmenováním projektových KVP týmĤ.

3.1.1. Program 3i

Zlepšovatelské hnutí bylo podporováno již od založení spoleþnosti v roce 1993, avšak v prvním kroku na bázi místních zvyklostí. Po vyhodnocení zkušeností s pĤvodním systémem zlepšovacích návrhĤ se vedení závodu rozhodlo aplikovat zkušenosti se zlepšovacím programem 3i z mateĜského závodu v NČmecku. Program 3i byl pak ve spolupráci s þeskými odborníky transformován do prostĜedí þeské legislativy. Zkratka 3i znamená: „Idea, Impuls, Iniciativa“. Tak se implantoval nČmecký systém a zkušenosti ve zlepšovatelství i v nakládání se svČĜeným prĤmyslovým vlastnictvím na domácí pomČry.

Obrázek þ. 10 – vzor loga používaného v programu 3i

- 28 -

V roce 2001 dostal proces zlepšovacích nápadĤ konkrétní podobu ve smČrnici PI_4571. Ta vychází ze zákona þ. 116/2000 Sb. o vynálezech, prĤmyslových vzorech a zlepšovacích návrzích a jeho novelizací, která je závazná pro všechny zamČstnance spoleþnosti i pro osoby, které jsou ke spoleþnosti ve vztahu obdobném pracovnímu pomČru. Tato smČrnice je pĜiĜazena do procesĤ ěízení duševního vlastnictví v rámci PodpĤrných procesĤ. Cílem zlepšovatelství je zapojit do tvĤrþího procesu SNST maximální poþet pracovníkĤ. Úkolem Ĝídících pracovníkĤ na všech úrovních je úþinná podpora zlepšovatelství a motivace podĜízených k podávání zlepšovacích návrhĤ. ZamČstnanci mají možnost podání zlepšovacího návrhu nebo malého zlepšovacího návrhu. Zlepšovacím návrhem se rozumí technická, výrobní nebo provozní zdokonalení, jakož i Ĝešení problémĤ bezpeþnosti a ochrany zdraví pĜi práci a životního prostĜedí. Malým zlepšovacím návrhem se rozumí návrh menšího hospodáĜského významu týkající se zpravidla jednoho oddČlení. Malý zlepšovací návrh je rychle realizovatelný a nevyžaduje nákup investic. OdmČna se vyplácí na základČ vystaveného 3i šeku.

FormuláĜe zlepšovacích návrhĤ jsou volnČ dostupné všem zamČstnancĤm na intranetu spoleþnosti a na informaþních nástČnkách. VyplnČný formuláĜ mohou odevzdat nČkolika zpĤsoby: osobnČ na oddČlení kvality, e-mailem nebo interní poštou. ěízením procesu zlepšovatelství je povČĜeno oddČlení kvality a konkrétnČ referent 3i. Každý zlepšovací návrh je zaregistrován a prochází schvalovacím procesem. Toto schvalování zaþíná u pĜímého nadĜízeného zlepšovatele, pĜes posuzovatele zainteresované v dané oblasti až k odbornému posouzení v pĜípadČ, že se zlepšovací návrh týká konkrétní oblasti jako napĜíklad: bezpeþnosti a ochrany zdraví pĜi práci, životního prostĜedí, správy budov, personalistiky apod.

- 29 -

Posudek ke každému zlepšovacímu návrhu obsahuje jednoznaþnou formulaci, zda bude nebo nebude pĜijat. V pĜípadČ pĜijetí je zlepšovateli vyplacena penČžitá odmČna v následujícím výplatním termínu. Vedení spoleþnosti klade velký dĤraz na vizualizaci programu 3i. Proto referent 3i neustále aktualizuje stránky programu na intranetu spoleþnosti a veškeré dĤležité informace, vyhlášení soutČží i stav plnČní cílĤ v této oblasti vyvČšuje na informaþní nástČnky na hlavních chodbách spoleþnosti. V souþasné dobČ je zlepšovatelství v SNST maximálnČ podporováno na všech úrovních. Vedení spoleþnosti vyhlašuje každé þtvrtletí soutČž o hodnotné ceny. Do tČchto soutČží jsou zaĜazovány všechny pĜijaté zlepšovací návrhy a 3i šeky. Slosování se úþastní vedení spoleþnosti.

Dne 26.8.08 probČhlo v zasedací místnosti Norimberk ve VolanovČ slosování zlepšovacích návrhĤ. Do slosování byly zahrnuty zlepšovací návrhy za duben, kvČten, þerven a þervenec 2008. Celkem 163 ZN za firmu Siemens, 19 ZN za firmu mdexx a 82 3i šekĤ.

Vedení spoleþnosti SIEMENS NST Trutnov vyhlašuje novou soutČž zlepšovacích návrhĤ.

6/2629É1Ì 9ä(&+3ġ,-$7ë&+=1 Slosová Slosování probČ probČhne v lednu 2009, kdy budou slosová slosovány jak pĜ pĜijaté ijaté, tak potom i vš všechny podané podané ZN (vþ (vþetnČ etnČ zamí zamítnutých) ! Kaž Každý zlepš zlepšovatel má má šanci vyhrá vyhrát !!!

1. místo klobásky, piveþko a gril v hodnotČ Kþ 4000,2. místo klobásky a piveþko v hodnotČ Kþ 2500,3. místo klobásky a piveþko v hodnotČ Kþ 2000,-

Zaþ e : 1. srpna 2008 Zaþátek soutČž soutČže

Jan Rükr FT – 3i šek Pavel Šefara FT – 3i šek Petra Špaþková GP ZdeĖka Králová GP – ZN 787

Uzá e : 31. prosince 2008 UzávČrka soutČž soutČže

SLOSOVÁ SLOSOVÁNÍ VŠECH Pě PěIJATÝCH ZN 1. místo – SKI PAS do areálu ýerná Hora v hodnotČ 3000,-

4. místo FLEXI PASS v hodnotČ Kþ 500,5. místo FLEXI PASS v hodnotČ Kþ 500,6. místo FLEXI PASS v hodnotČ Kþ 500,7. místo FLEXI PASS v hodnotČ Kþ 500,8. místo FLEXI PASS v hodnotČ Kþ 500,9. místo FLEXI PASS v hodnotČ Kþ 500,10. místo FLEXI PASS v hodnotČ Kþ 500,-

RĤžena Horská P2 – 3i šek Helena Rutová P3 – ZN 871 Helena Rutová P3 – ZN 829 Helena Rutová P3 – ZN 833 Vladislav Hladík FM – ZN 817 Václav Grof FT – 3i šek Marek DvoĜák FT – 3i šek

2. místo – SKI PAS do areálu ýerná Hora v hodnotČ 2000,3. místo – Ski PAS do areálu ýerná Hora v hodnotČ 1000,4. – 10. místo – poukaz od Spoleþnosti SODEXHO v hodnotČ 500,-

SLOSOVÁ SLOSOVÁNÍ VŠECH PODANÝCH ZN 1.-10.místo – poukazy na zboží a služby od spoleþnosti SODEXHO v hodnotČ 500,-

• Pokud máte nápad, jak ve firmČ cokoli vylepšit, jak ušetĜit, jak cokoli zjednodušit … • VyplĖte formuláĜ ZLEPŠOVACÍ NÁVRH (k dispozici na nástČnkách „Program 3i“) • FormuláĜ odevzdejte na Referát 3i • Poštou obdržíte potvrzení o pĜevzetí ZN • Po vyjádĜení posuzovatele ZN a Vašeho vedoucího obdržíte vyjádĜení o pĜijetí nebo odmítnutí Vašeho ZN

6/2629É1Ì 9ä(&+32'$1ë&+=1 1. místo FLEXI PASS v hodnotČ Kþ 500,2. místo FLEXI PASS v hodnotČ Kþ 500,3. místo FLEXI PASS v hodnotČ Kþ 500,4. místo FLEXI PASS v hodnotČ Kþ 500,5. místo FLEXI PASS v hodnotČ Kþ 500,6. místo FLEXI PASS v hodnotČ Kþ 500,7. místo FLEXI PASS v hodnotČ Kþ 500,8. místo FLEXI PASS v hodnotČ Kþ 500,9. místo FLEXI PASS v hodnotČ Kþ 500,10. místo FLEXI PASS v hodnotČ Kþ 500,-

M.TilĖák QM, R.Doubal GP – ZN 863 KateĜina Kokošková SAP – 3i šek JiĜí Popelka P3 – ZN 824 Miroslava BČlonožníková LP–ZN 725 Jitka Kulíšková QM – 3i šek František Karnovský mdexx – ZN 155 Václav Grof FT – 3i šek Michal Rotter mdexx – ZN 150 KateĜina Kokošková SAP – ZN 733 Petra Holeþková QM – ZN 759

Obrázek þ. 11 – vzor plakátĤ soutČže programu 3i

- 30 -

3.1.2. Projekt 5S

Je japonská metoda vycházející z pĜedpokladu, že žádná práce nemĤže být dostateþnČ efektivní a kvalitní bez zajištČní þistého a bezpeþného pracovního prostĜedí a bez dodržování pravidel chování. Myšlenka této metody je popsána 5 japonskými slovy zaþínajícími písmenem S: SEIRI – RoztĜídit JasnČ identifikovat, co je na pracovišti nutné a co je zbyteþné. SEITON – UspoĜádat Mít správné vČci na správném místČ a k použití ve správný þas. SEISO – Uklidit PravidelnČ uklízet pracovištČ, þistit a provádČt údržbu zaĜízení. SEIKETSU – Standardizovat Zavést a dodržovat standardy þistoty. SHITSUKE – SebekázeĖ Dodržovat a zautomatizovat si úklidovou kázeĖ. Smyslem zavedení systému 5S je pĜedevším zvýšit produktivitu ve výrobních i nevýrobních procesech, zlepšit pracovní prostĜedí, zavést systém prevence pracovních úrazĤ, zvýšit bezpeþnost a ochranu zdraví pĜi práci, utajení informací (zajistit bezpeþnost dat a informací). Implementace metody 5S zaþala ve spoleþnosti Siemens NST koncem roku 2006. ZavádČním byl povČĜen technik BOZP na oddČlení kvality. V kvČtnu 2007 vznikla smČrnice PI_4615, která byla pĜiĜazena do procesu Životní prostĜedí a BOZP v rámci PodpĤrných procesĤ. Celý proces implementace byl rozdČlen do sedmi krokĤ: 1) Jmenování vedoucího týmu - vedení spoleþnosti oficiálnČ jmenovalo Vedoucí tým 5S. ýleny se stali vybraní vedoucí zamČstnanci útvarĤ spoleþnosti. Hlavním úkolem

- 31 -

Vedoucího týmu 5S je koordinace þinností jednotlivých pracovních týmĤ. Spolupracuje s nimi pĜi zajišĢování a prosazování opatĜení vedoucích ke zlepšení stavu na jednotlivých pracovištích. Vyhodnocuje þinnost jednotlivých Pracovních týmĤ 5S. 2) Jmenování pracovních týmĤ výrobních a ostatních oddČlení – vedoucí tým navrhl a jmenoval jednotlivé Pracovní týmy. V pĜípadČ výrobních oddČlení se týmy rovnaly jednotlivým výrobám. V pĜípadČ centrálních útvarĤ došlo k rozĜazení jednotlivých oddČlení do týmĤ v rámci kanceláĜí). Každý tým byl složen minimálnČ ze tĜí zamČstnancĤ.

3) Zdokumentování výchozího stavu - jmenované Pracovní týmy provedly zdokumentování výchozího stavu na všech pracovištích. Zpracovaly dokumentaci (zápis + foto) a navrhly Ĝešení odstranČní zjištČných nedostatkĤ. Pro zdokumentování se používají pĜedepsané formuláĜe.

4) Vyhodnocení výchozího stavu - Pracovní týmy pĜedložily svoji zprávu vedoucímu zamČstnanci útvaru, zodpovČdnému za þinnost daného Pracovního týmu 5S. Vedoucí zamČstnanec provedl vyhodnocení obdržené dokumentace. VyjádĜil se k navrženým opatĜením. Stanovil postup, termíny a urþil zodpovČdné osoby za zavedení tČchto opatĜení.

5) Realizace schválených opatĜení - v pĜípadČ, že navrhovaná opatĜení vyžadovala zajištČní investice nebo se jednalo o opatĜení pĜesahující rámec jednotlivých oddČlení, byla tato pĜedložena vedení spoleþnosti ke koneþnému rozhodnutí, stanovení postupu a termínĤ a jmenování zodpovČdných osob.

6) Kontrola zavedení schválených opatĜení - vedoucí zamČstnanec útvaru provedl kontrolu stavu schválených opatĜení. Vyhodnotil aktuální stav, pĜípadnČ urþil další kroky nutné k zajištČní otevĜených bodĤ.

- 32 -

7) ProvádČní pravidelných kontrol - po zavedení opatĜení provádí Pracovní týmy pravidelné kontroly stavu 5S na svých pracovištích minimálnČ 1x za dva mČsíce. Z každé kontroly je zpracován zápis, který je pĜedán vedoucímu zamČstnanci útvaru k vyhodnocení.

Vedoucí

zamČstnanec

útvaru

provádí

zhodnocení

obdržené

dokumentace aktuálního stavu. VyjádĜí se k navrženým opatĜením. Stanoví postup, termíny a urþí zodpovČdné osoby za zavedení tČchto opatĜení.

Obrázek þ. 12 – vizualizace programu 5S

3.1.3. Projektový KVP

Termín Kaizen se dá vysvČtlit jako neustálé zlepšování. Toto japonské slovo se skládá ze dvou þástí: „KAI“ je zmČna a „ZEN“ znamená cestu k lepšímu. Skrývá se za ním japonská filozofie práce, která tvrdí, že zdokonalením maliþkostí mĤžeme dosáhnout velkého zlepšení. ěeþeno slovníkem þeské kotliny: pĜískokem vpĜed. Co je smyslem zavedení KAIZEN? Základem je vnitĜní nespokojenost se souþasným stavem.

- 33 -

Pro správné fungování je nutné zajistit vzájemné propojení tČchto zpĤsobĤ zlepšování: •

projektového zlepšování – Ĝeší obvykle problémy pĜesahující rámec jednoho oddČlení, nutná trvalá pozornost managementu. Není znám zpĤsob Ĝešení – známe cíle, ale nevíme pĜesnČ jak jich dosáhnout. Z tČchto projektĤ mohou vzniknout témata, která je možné dále rozpracovat ve workshopech nebo v individuálních ZN.

•

zlepšování s využitím workshopĤ – dále rozpracovává projektového zlepšování

•

individuálního zlepšování – ZN/3i vzniklé pĜi provádČní projektového zlepšování Ve spoleþnosti Siemens NST byla metoda Kaizen zavedena v roce 2007.

V poþátku se uvažovalo o zavedení dvou oddČlených vČtvích Kaizen – Projektového a Udržovacího Kaizen. Nakonec byla prosazena pouze vČtev „Projektového Kaizen“, jejíž význam je v tom, že týmy jsou zakládány jednorázovČ k vyĜešení jednorázového tématu (složitČjšího problému pĜesahujícího rámec jednoho oddČlení). Na konci roku 2007 vznikla smČrnice PI_4586, která byla zaĜazena do procesu ěízení jakosti v rámci PodpĤrných procesĤ. Jednotlivé týmy jmenuje vedení spoleþnosti. V zakládací listinČ tým uvádí složení, téma, souþasný stav, návrh Ĝešení, plánovaný pĜínos a zpĤsob ohodnocení. Tým se pravidelnČ schází a z provedených porad vyhotovuje zápisy, které musí obsahovat projednávané body, definované úkoly, zodpovČdné osoby a termíny. Pokud je problém vyĜešen, vyplní moderátor týmu formuláĜ Zhodnocení úkolu, který nechá schválit vedení spoleþnosti. Pokud vedení uzná úkol za splnČný, je jednotlivých þlenĤm týmu vyplacena jednorázová odmČna v následujícím výplatním termínu. V souþasné dobČ je ve spoleþnosti Siemens NST dvacet aktivních projektových týmĤ. Do jednotlivých týmĤ se v prĤbČhu obchodního roku zapojí témČĜ 15% zamČstnancĤ.

- 34 -

3.2. Star Power Faktory

Koncern spoleþností Siemens klade na kvalitu velký dĤraz. Proto zavedl celosvČtový audit Star Power Faktory, který hodnotí všechny Siemens závody po celém svČtČ podle stejných padesáti elementĤ. Výsledky tohoto auditu slouží jednak jako srovnávací parametr mezi jednotlivými závody a jednak jako ukazatel výkonnosti jednotlivých závodĤ.

Obrázek þ. 13 – logo programu Star Power Factory Závody Star Power Factory nemají pouze výkonné procesy, systémy a nástroje vhodné k jednání se zákazníky, ale také mají stejnČ úþinné nástroje k jednání s dodavateli. Procesy a nástroje, které jsou používány Star Power závody v jejich každodenním þinnosti jsou shodné s celosvČtovým Siemens standardem. To zajišĢuje kvalitu výroby, která je ve stejnČ vysoké kvalitČ bez ohledu na umístČní závodu. Pod oznaþením Star Power Factory se skrývají závody, které: • plní požadavky zákazníkĤ • efektivnČ spolupracují s dodavateli • vyrábČjí produkty shodnČ se Siemens standardy

- 35 -

Audit Star Power Factory byl vyvinut ze šesti principĤ Siemens kvality „Zero Tolerance for Defects“, které byly definovány v Ĝíjnu roku 2005. Star Power Factory obsahuje 50 elementĤ a 13 ukazatelĤ výkonnosti.

Nulová tolerance k chybám – témata / projekty GJ 08/09 Spokojenost zákazníkĤ - zavedené RECO nástroje pro vyĜizování logistických reklamací - zavedena kontrola doby (DLZ) pro vyĜizování reklamací - zavedení eletronického propojení se zákazníky v Ambergu a KolínČ - logistický koncept - stupeĖ 1 uzavĜeno, stupeĖ 2 nastartováno

Zvládnuté procesy - brány kvality zavedeny v celém závodČ a u kooperantĤ - nový pracovník pro metody kvality u R&D procesĤ - sledování všech BBA-návrhĤ v pĜehledu - realizace IA CD GP globálního koncept - optimalizace toku materiálu ve výrobČ externím poskytovatelem služeb - metody MTM k zjišĢování potĜeb þasu, ergonomické studie pracovních míst a pravidelné provČĜování nastaveného þasu - zavedení pravidelného provČĜování þasu dodání (DLZ) u výrobních zakázek - zavedení jednotných logistických procesĤ (SAP-Cluster)

Excelentní dodavatelé - zavedení procesu Ĝízení dodavatelĤ(audity dodavatelĤ, pravidelné hodnocení dodavatelĤ, dohody o cílech s dodavateli, informace o dodavatelích QKZ, Sourcing Committee a porady o dodávaných dílech , QSV) - centrální Ĝízení dodavatelĤ (c4s) - zavedení elektronického propojení s dodavateli (Jonas, EDI) - zavedení konsignaþního skladu - externí dodavatel služeb pro centrální sklad (CPS) - Spolupráce v rámci „Global Shared Services“ Praha (HR)

Transparentní zpravodajství - CD zpráva o kvalitČ, zprávy o kvalitČ pro všechny pracovníky kvality a vedení - zveĜejnČní výsledkĤ ke kvalitČ ve výrobČ na nástČnkách - vyhodnocování programu 5S, KVP, 3i - dĤkladné plánování pro úspČšné nakupování a rozumné zlepšování - transparentnost u hospodaĜení a pokroku v produktivitČ - oprávnČné nákladové kalkulace

DĤsledná kvalifikace - školení PLM-Modulu z Ambergu v rámci programu „Struktury a Procesy“ - školení na téma „Referenz Prozess Haus“ - plán zapracování pro každého nového pracovníka – PI4521 - popis pracovního místa s kompetencemi pro každého TH pracovníka - PI4520

OtevĜené vnímání kvality - zavedeny mČsíþní 8D porady - interní audity - nový pracovník pro metody 5S, KVP, 3i - proces Ĝízení výkonu pro stĜední management

Pracujeme na „Nulové toleranci k chybám“ na našich pravidelných poradách oddČlení.

Obrázek þ. 14 – Zero Toleranc for Defects

- 36 -

Padesát elementĤ auditu Star Power Factory pokrývají všechny kritické aspekty v závodech spoleþnosti Siemens. Stav implementace tČchto padesáti elementĤ je hodnocen auditorským týmem, který bČhem nČkolika mČsícĤ navštíví všechny závody spoleþnosti Siemens. Tyto tĜí denní audity hodnotí procesy podle jednotlivých elementĤ. V pĜípadČ, že identifikují nedostatky, udČlují doporuþení na jejich odstranČní.

Obrázek þ. 15 – 50 elementĤ auditu Star Power Factory Spoleþnost Siemens NST v roce 2008 nedosáhla na titul Star Power Factory ve tĜech elementech. TČmito elementy byly Producting equipment, Material planing data a Continuous improvement program. Vedení spoleþnosti jmenovalo u každého z tČchto tĜí elementĤ osobu, která je zodpovČdná za splnČní požadavkĤ auditu a za dosažení titulu Star Power Factory v roce 2009. Elementem þíslo 7 – Producting equipment byl povČĜen vedoucí oddČlení technologie, elementem þíslo 29 – Material planing data vedoucí logistiky a elementem þíslo 48 – Continuous Improvement program vedoucí oddČlení kvality.

- 37 -

A právČ potĜeba naplnČní elementu þíslo 48 – Continuous Improvement Program dala vzniknout ve spoleþnosti Siemens NST novému pracovnímu místu. Na oddČlení kvality byl v dubnu 2008 pĜijat Referent systému neustálého zlepšování.

3.3. CIP – World

3.3.1. Vývoj programu CIP - World

CIP – World je systematický program neustálého zlepšování, který byl vyvinut v naší mateĜské spoleþnosti Siemens v Amberku. Vznikl spojením dvou programĤ 20Keys® a 4B-Keys. Program 20 Keys® je urþen pro výrobní oddČlení a 4B-Keys pro kanceláĜe. Jsou to dva jednoduché a srozumitelné programy, které zahrnují bez výjimek všechny zamČstnance spoleþnosti. Cílem je dosáhnout, díky mnoha malým zlepšením, snížení nákladĤ, zvyšování kvality a optimalizaci a zrychlení procesĤ.

Obrázek þ. 16 - diagram programu 20 Keys®

- 38 -

Jednotlivé klíþe mají následující oznaþení: ƒ

1: Usnadnit práci þistotou a poĜádkem

ƒ

2: ýlenit a dohodnout cíle

ƒ

3: Pracovat se zlepšovacími skupinami

ƒ

4: Snižovat zásoby

ƒ

5: Urychlit pĜípravy

ƒ

6: Analyzovat a zlepšovat procesy

ƒ

7: UzpĤsobovat procesy bez dohledu

ƒ

8: Spojovat postupy procesĤ

ƒ

9: ProduktivnČ provádČt údržbu

ƒ

10: Vést vlastní disciplínu a management þasu

ƒ

11: VytváĜet a zajišĢovat kvalitu

ƒ

12: Navázat a rozvíjet dodavatele

ƒ

13: Odstranit plýtvání

ƒ

14: SamostatnČ realizovat zlepšování

ƒ

15: MnohostrannČ kvalifikovat zamČstnance

ƒ

16: Plánovat a Ĝídit výrobu

ƒ

17: SamostatnČ zvyšovat a Ĝídit efektivitu

ƒ

18: CílenČ používat informaþní technologie

ƒ

19: UspoĜit energii a materiál

ƒ

20: Ovládat a zajišĢovat technologie a podnikové know-how Koncern spoleþností Siemens díky auditu Star Power Factory vyžaduje ve svých

závodech používání systematických metod neustálého zlepšování, jako napĜíklad 20Keys® nebo Six Sigma. Tyto metody jsou ale velmi finanþnČ nákladné díky licencím, speciálním školením a softwarĤm. Malé závody, mezi které patĜí i Siemens NST, si zavedení takovéto metody nemohou dovolit. Proto spoleþnosti Siemens Amberg vyvinula jednoduchý program vycházející z 20 Keys®, program CIP – World.

- 39 -

Obrázek þ. 17 – vývoj programu CIP-World

3.3.2. PČt klíþĤ programu CIP-World Program CIP-World se skládá z pČti klíþĤ: Basics, Zákazníci, ZamČstnanci, Procesy a Finance.

Obrázek þ. 18 – PČt klíþĤ programu CIP-World

- 40 -

Klíþ þ. 1 – Basic – je zamČĜený na poĜádek a þistotu, zlepšovací týmové aktivity a pracovní disciplínu. PoĜádek a þistota – vhodné a þisté pracovní prostĜedí, ergonometrie na pracovišti, definování pravidel þistoty a poĜádku a prevence úrazĤ. Zlepšovací týmové aktivity – zlepšovací týmy se scházejí na pravidelných poradách,

vizualizace

výsledkĤ

jednotlivých

týmĤ,

vyhlašování

„nejpraktiþtČjších Ĝešení“. Pracovní disciplína – definování pravidel „disciplíny pracovního prostĜedí“, platforma pro výmČnu informací. Toto je jediný klíþ, ve kterém jsou zainteresovaní všichni zamČstnanci spoleþnosti. Do týmĤ jsou rozdČleni pracovníci výrobních i nevýrobních oddČlení. Týmy se scházejí každý mČsíc. Klíþ þ. 2 – Zákazníci – tento klíþ je zamČĜený na vybudování systému zajištČní jakosti a na logistické aspekty. Systém zajištČní jakosti – uvČdomování si kvality, proces uznání, klíþová þísla pro kvalitu (mČĜitelné cíle), používání metod, nástrojĤ a pracovních opatĜení ke zlepšení kvality a prevence problémĤ, vysoké standardy kvality v procesech a produktech. Logistické aspekty – výmČna informací mezi výrobou a logistikou, výrobní plánování musí být optimalizováno, prvoĜadým cílem je dodržování požadované kvality na správném místČ a ve správný þas. V tomto expertním týmu je zainteresováno zhruba 10 zamČstnancĤ z oddČlení kvality a logistiky. Tým se schází dvakrát za rok. Klíþ þ. 3 – ZamČstnanci – díky tomuto klíþi je ve spoleþnosti definován plán školení a jsou dohodnuty cíle v této oblasti. Dovednosti a školení – všestrannČ kvalifikovaní, motivovaní a pracovnČ nasazení zamČstnanci, definovaná pracovní náplĖ, zveĜejnČné požadavky na kvalifikaci jednotlivých pracovních pozic.

- 41 -

Cíle – pĜesnČ stanovené zodpovČdnosti a pracovní náplĖ pro každého, definované mČĜitelní cíle, obchodní cíle, které jsou rozdČleny na jednotlivé dílþí cíle, navržení individuálních cílĤ pro zamČstnance a oddČlení. Tento expertní tým se skládá pouze z managementu. Ten je zodpovČdný za pĜípravu plánu školení pro zamČstnance. Benchmark cyklus je dvakrát za rok. Klíþ þ. 4 – Procesy – tento klíþ se zabývá analýzou procesĤ ve spoleþnosti. Analýza procesĤ – porovnávání hledisek pracovních procesĤ, uvČdomČní si plýtvání, seznámení a osvojení jednoduchých metod analýzy procesĤ, zavedení analýzy procesĤ, stanovení klíþových þísel pro mČĜení zlepšení. Tento tým obsahuje po jednom þlenu z každého oddČlení a frekvence schĤzek je dvakrát do roka. Klíþ þ. 5 – Finance – poslední z pČti klíþĤ je zamČĜený na snižování zásob a úsporu energií a materiálu. Snižování zásob – vysoké zásoby naznaþují plýtvání, pravidelné dohody optimalizace zásob, zapojení dodavatelĤ, optimalizace managementu zásobování v celé spoleþnosti. Úspora energií a materiálem – úsporná opatĜení vztahující se k materiálu a energiím, ochrana prostĜedí, iniciativa úspor energie a materiálu, definování cílĤ souvisejících s uchováním energie a materiálu. V tomto týmu jsou zapojeni zamČstnanci oddČlení logistiky a financí. Tým se schází dvakrát za rok.

- 42 -

3.3.3. Pozice v programu CIP-World

Obrázek þ. 19 – organizaþní struktura programu CIP-World

MANAGEMENT SNST – tvoĜí vrcholové vedení spoleþnosti Siemens NST. CIP – KOORDINÁTOR – je zodpovČdní za implementaci CIP procesĤ, pĜipravuje Know-How pro všechny CIP procesy, pĜipravuje a organizuje schĤzky vedoucího týmu CIP. CIP – EXPERT - je podpora pro moderátory jednotlivých týmĤ, pomáhají jim pĜi implementaci CIP klíþĤ CIP – PROMOTOR = každý manažer je odpovČdný za implementaci CIP klíþĤ na jeho oddČlení. Je odpovČdný za všechny þleny týmu a pomáhá pĜi implementaci CIP klíþĤ na jeho oddČlení.

- 43 -

CIP – MODERÁTOR - je vedoucí CIP týmu. Zodpovídá za implementování metod, pravidelnost schĤzek a kontrolu plnČní cílĤ. CIP – KLÍýOVÍ ýLENOVÉ - podpora a zastupování moderátorĤ CIP – TÝM - všichni zamČstnanci spoleþnosti jsou organizovaní v CIP týmech

3.3.4. ÚspČšná implementace programu CIP-World

Z analýzy souþasného stavu ve spoleþnosti Siemens NST vyplynula nutná potĜeba zavedení komplexního a systematického programu na neustálé zlepšování. Z bližšího posouzení obsahové þásti klíþe þ. 1 BASIC je jasné, že jednotlivé body jsou již ve spoleþnosti Ĝešeny na individuální úrovni. I z tohoto dĤvodu je nutné dát jim jednotnou a systematickou podobu. Aby byla implementace programu CIP-World úspČšná, je tĜeba zajistit zvýšenou pozornost managementu, podporovat motivaci ke zlepšování, být otevĜeni vnímání zmČn a v neposlední ĜadČ mít dostateþné zdroje a kvalifikované zamČstnance.

- 44 -

4. VLASTNÍ NÁVRH ěEŠENÍ V této þásti jsem popsala samotnou implementaci programu CIP–World a pĜípravu spoleþnosti Siemens NST na auditu Star Power Factory. V rámci Ĝešení implementace programu CIP-World jsem se zamČĜila na cíle pro klíþ þ. 1, þasový plán implementace, dokumentaci, školení moderátorĤ a vizualizaci programu.

4.1. Implementace programu CIP-World Jak již bylo zmínČno v analytické þásti, CIP-World je program neustálého zlepšování vyvinutý ve spoleþnosti Siemens Amberg. Byl nastaven tak, aby díky pČti klíþĤm bylo možno zlepšovat procesy, snižovat náklady, zrychlit logistiku a v neposlední ĜadČ zkvalitnit pracovní prostĜedí a disciplínu. Spoleþnost Siemens NST si tento program vybrala proto, že k jeho zavedení nejsou za potĜebí žádné licence, drahé softwary ani speciálnČ vyškolení pracovníci. Aby bylo možné uspČt v elementu 48 – Continuous Improvement Program auditu Star Power Factory, bylo zapotĜebí do þervna letošního roku zavést minimálnČ jeden klíþ. Proto bylo na poradČ vedení závodu v listopadu 2008 rozhodnuto, že prvním krokem bude implementace klíþe þ.1 BASIC. V tomto klíþi se mají uplatnit programy a projekty, který v našem závodČ již funguje – tj. metoda 5S, projektový KVP, 3i program a Pracovní Ĝád.

Obrázek þ. 20 – sjednocení s metodou CIP-World klíþ þ.1 BASIC

- 45 -

Vedení závodu definovalo „Cíle pro obchodní rok 2008/2009“, platné pro všechny týmy CIP-World klíþe 1. Jedná se o:

ƒ

pravidelné þtvrtletní kontroly - checklisty

ƒ

pravidelné mČsíþní schĤzky – revize stavu realizace nápravných opatĜení

ƒ

realizace stanovených nápravných opatĜení dle termínĤ

ƒ

pravidelná vizualizace þinností na nástČnkách jednotlivých oddČlení CIP týmĤ

A dále þasový plán implementace programu CIP-World ve spoleþnosti Siemens NST:

þinnost

zodpovídá

termín

Školení referenta systému zlepšování v Amberku

Pech

11/2008

FraĖková

12/2008

Schiffer

01/2009

Schiffer/FraĖková

01/2009

Jmenování CIP týmĤ

Schiffer

01/2009

Školení moderátorĤ

FraĖková

01/2009

Kontrola þinnosti týmĤ

FraĖková

03-06/2009

Aktualizace výsledkĤ CIP týmĤ na nástČnkách

FraĖková

PrĤbČžnČ

Schiffer/FraĖková

07/2009

FraĖková

08/2009

VytvoĜení

dokumentace

(checklisty,

školení,

prezentace, jmenovací listiny, databáze, tabulky na sledování úkolĤ a þetnosti) Stanovení cílĤ pro rok 2008/2009 Definování pozic a zodpovČdných osob

Audit Star Power Factory PĜíprava podkladĤ pro implementaci dalších klíþĤ

- 46 -

4.1.1. Školení referenta systému zlepšování v Siemens Amberg V listopadu 2008 jsem, coby referent systému zlepšování, prodČlala školení v našem mateĜském závodČ Siemens Amberg. Toto tĜídenní školení vedla sleþna Kathrin Steger, která v Ambergu zastává pozici koordinátora programu CIP-World a zároveĖ experta na klíþ þ.1. Školení bylo zamČĜeno na vývoj programu, pĜedstavení jednotlivých klíþĤ, ukázku þinnosti týmĤ, doporuþení pro tvorbu naší dokumentace a složení týmĤ, ukázku vizualizace jak na informaþních tabulích, tak na intranetu. Toto školení bylo velmi pĜínosné. Dostala jsem k dispozici mnoho materiálĤ a doporuþení pro implementaci v TrutnovČ. Ovšem, vše bylo spíše na teoretické úrovni, protože v samotném závodČ Siemens Amberg, kde program CIP-World vyvinuli, není tento program používán. Tento závod má licence na používání programĤ 20 Keys® a 4B-Keys.

4.1.2. Metodika implementace CIP-World v Siemens Trutnov Dle doporuþení ze školení jsme spolu s vedoucím oddČlení kvality sestavili metodiku, podle které mČl být program CIP-World v TrutnovČ implementován. Skládá se z pČti následujících bodĤ: • Sestavení CIP týmĤ • VytvoĜení dokumentace • Postup hodnocení þinnosti týmĤ • Školení moderátorĤ • Vizualizace a intranet Tyto jednotlivé body rozepisuji v následujících kapitolách.

- 47 -

4.1.3. Sestavení CIP týmĤ Prvním krokem v zavádČní programu CIP-World v závodČ v TrutnovČ bylo navržení složení jednotlivých týmĤ. Protože tu ale bČží i program 5S, který má být souþástí CIP-World, došli jsme k rozhodnutí zachovat složení stávajících 5S týmĤ. Jedná se o 11 pracovních týmĤ rozdČlených do dvou skupin: výrobní oddČlení a administrativní oddČlení. Výrobní oddČlení se skládá ze þtyĜ týmĤ oznaþených V1, V2, V3 a V4. Administrativní oddČlení jsou rozdČlena do sedmi týmĤ s oznaþením A1, A2, A3, A4, A5, A6 a A7. Zatímco výrobní týmy jsou rozdČleny podle jednotlivých výrob (tedy Production 1, 2, 3 a 4), administrativní týmy byly rozdČleny podle kanceláĜských ploch. To znamená, že v kanceláĜích, které sdílejí napĜíklad tĜi oddČlení, vznikl jeden tým. Z každého týmu byl vybrán jeden moderátor, minimálnČ dva klíþoví þlenové, ale zainteresováni byli i ostatní zamČstnanci daných oddČlení. ParalelnČ s tímto rozdČlením vznikl i Vedoucí tým CIP složený z Ĝeditele závodu, vedoucího výroby, vedoucího oddČlení technologie, logistiky, IT, kvality a referenta systému zlepšování. ěeditel závodu podepsal na první schĤzce vedoucího týmu jmenovací listiny jednotlivých pracovních týmĤ.

Obrázek þ. 21 – využití týmĤ 5S a jejich rozšíĜení v rámci CIP-World

- 48 -

4.1.4. VytvoĜení dokumentace Pro implementaci bylo zapotĜebí vytvoĜit dokumentaci v podobČ checklistu, zjištČní a zápisĤ ze schĤzek týmĤ. Tuto dokumentaci pĜikládám v pĜíloze þ.1 této práce. Hlavním dokumentem v þinnosti týmu je zápis z provedené kontroly, takzvaný checklist. Ten vyplĖují týmy každé þtvrtletí. Obsahem je zhruba 25 otázek rozdČlených do osmi oblastí, které se liší mezi týmy administrativy a výroby. Spolu s tímto checklistem vyplĖují týmy i formuláĜ „zjištČní“ kde doplĖují zjištČné odchylky a pĜipojují fotodokumentaci. Posledním dokumentem je formuláĜ „zápis ze schĤzky CIP-World týmu“. Ten moderátoĜi vyplĖují pĜi každé schĤzce jednou za mČsíc. DoplĖují se do nČho informace o plnČní úkolĤ, nové nápady pro zlepšení atd.

Obrázek þ. 22 - vzor dokumentace CIP-World týmĤ

4.1.5. Postup hodnocení þinnosti týmĤ

ýinnost všech CIP týmĤ koordinuje referent systému zlepšování na oddČlení kvality. Ten je zodpovČdný za sledovací þinnost. To znamená, že sleduje a zaznamenává veškerou þinnost týmĤ, þetnost schĤzek, plnČní nápravných opatĜení, atd.

- 49 -

Aby toto mohlo fungovat, posílají mu moderátoĜi pravidelnČ hlášení o þinnosti jejich týmu. V tomto hlášení oznamují provedení kontroly, odstranČní odchylek, nutnost prodloužení termínĤ, atd. Referent systému zlepšování také pravidelnČ kontroluje pĜíslušné termíny a je-li to potĜeba, tak u moderátorĤ urguje splnČní úkolĤ. Ze všech tČchto informací sestaví referent systému zlepšování statistiku, kterou pĜedkládá nejen na schĤzkách vedoucího týmu, ale také na poradách vedení spoleþnosti. Tyto výsledky rovnČž prezentuje na nástČnkách a intranetu.

4.1.6. Školení moderátorĤ V lednu letošního roku probČhlo celodenní školení jmenovaných moderátorĤ jednotlivých týmĤ. Toto školení bylo dvČ þásti: •

PĜedstavení programu CIP-World – vývoj, popis jednotlivých klíþĤ, organizaþní struktura programu, zpĤsob implementace v TrutnovČ, frekvence schĤzek, zpĤsob vyplĖování formuláĜĤ, možnosti hlášení výsledkĤ, atd. Toto školení jsem vedla já, coby referent systému zlepšování

•

7 nástrojĤ kvality – toto školení bylo vybráno, protože bylo potĜeba moderátory seznámit s významem procesních krokĤ v systému jakosti, s možnosti zachycování chyb a analýzou chyb. Velká pozornost byla vČnována pĜedevším oblasti týmové práce a digramu pĜíþin a následkĤ. Tato þást byla rozšíĜena o zpĤsoby vedení týmu, o moderaþní techniky a techniky hledání, nalezení a prosazení skupinového Ĝešení.

4.1.7. Vizualizace a intranet

V celém programu CIP-World se klade velký dĤraz na vizualizaci. Proto byly zĜízeny stránky na intranetu spoleþnosti, které jsou rozdČlené dle jednotlivých klíþĤ. NapĜíklad na stránkách vČnovaných klíþi þ.1 BASIC jsou dostupné základní informace

- 50 -

o klíþi, lze nahlédnout do složek jednotlivých pracovních týmĤ, jsou dne zápisy ze schĤzek vedoucího týmu a mnoho dalších potĜebných informací.

Obrázek þ. 23 - intranetové stránky programu CIP-World

Dalším zpĤsobem vizualizace programu CIP-World a pĜedevším þinnosti a výsledky týmĤ jsou na informaþních nástČnkách na chodbách spoleþnosti i v jednotlivých kanceláĜích. Mimo to jsou ve vestibulu spoleþnosti a na výrobní hale umístČny velké LCD monitory, kde mimo jiné promítají prezentace jednotlivých týmĤ.

4.1.8. Výsledky þinnosti pracovních týmĤ

Protože CIP týmy mají za sebou již tĜi kontrolní audity a já, coby referent systému zlepšování, vytváĜím každý mČsíc statistiky pro vedení spoleþnosti, pĜikládám je jako pĜíklad.

- 51 -

Obrázek þ. 24 – pĜehled odchylek z kontrol CIP týmĤ

Obrázek þ. 25 – pĜehled plnČní úkolĤ CIP týmĤ

- 52 -

Obrázek þ. 26 - sledování þetnosti kontrol CIP týmĤ

4.2. PĜíprava na audit Star Power Factory Tak jako každoroþnČ þeká i trutnovský závod spoleþnosti Siemens tĜídenní audit Star Power Factory. V letošním roce je termín auditu stanoven na mČsíc þervenec. Ke každému z padesáti elementĤ byla pĜiĜazena osoba zodpovČdná za plnČní požadavkĤ auditu a za pĜípravu podkladĤ pro získání titulu Star Power Factory. Ve spoleþnosti Siemens NST zastávám funkci referenta systému neustálého zlepšování. Jsem zodpovČdná za oblast programu 3i (tj. zlepšovací návrhy) a implementaci programu CIP-World. Každá z tČchto oblastí je zároveĖ jedním elementem v auditu SPF – element 48 Continuous Improvement Program a element 49 Idea Management (program 3i).

- 53 -

Program 3i funguje v našem závodČ od roku 1993 a požadavky na element 49 jsou plnČny od samého poþátku. Naproti tomu program CIP-World teprve zavádíme a je nezbytné se soustĜedit právČ na požadavky elementu 48.

4.2.1. Požadavky na element 48 – Continuous Improvement Program Element 48 obsahuje deset otázek, které jsou pokládány auditory a které je nutné zodpovČdČt. Pro audit je potĜeba si pĜipravit nejen slovní odpovČć, ale i podklady jako dĤkaz.

Obrázek þ. 27 – požadavky SPF, element 48

- 54 -

Otázka þ. 06.05.01 – AlespoĖ 50% zamČstnancĤ (vþetnČ pomocných pracovníkĤ) je organizováno ve skupinČ neustálého zlepšování. Existuje jmenný seznam všech þlenĤ CIP týmĤ. Otázka þ. 06.05.02 - AlespoĖ 80% zamČstnancĤ (vþetnČ pomocných pracovníkĤ) je organizováno ve skupinČ neustálého zlepšování. Existuje jmenný seznam všech þlenĤ CIP týmĤ.

Ve spoleþnosti Siemens NST jsou již v klíþi þ.1 BASIC organizováni všichni zamČstnanci spoleþnosti (tj.100%). Každý tým má svoji jmenovací listinu podepsanou Ĝeditelem spoleþnosti, kde je uvedeno þíslo týmu, oblast, jméno moderátora, klíþových þlenĤ a definování ostatních þlenĤ týmu.

- 55 -

Otázka þ. 06.05.03 – Je jmenována odpovČdná osoba za Ĝízení programu CIP-World Ve spoleþnosti je pracovní pozice Referent systému zlepšování na oddČlení kvality. Tato osoba je zodpovČdná za koordinaci programu CIP-World a za oblast programu 3i.

Obrázek þ. 28 – organizaþní struktura oddČlení kvality

- 56 -

Otázka þ. 06.05.04 – Všechny CIP týmy se scházejí minimálnČ jedenkrát za mČsíc. Ze schĤzek se vyhotovují zápisy. Dokumentace o schĤzkách a þinnostech týmĤ je vizualizovaná na nástČnkách. CIP týmy se scházejí jedenkrát mČsíþnČ. Z každé schĤzky vyhotoví zápis (viz pĜíloha þ.1), který uloží ve své složce na intranetu spoleþnosti a vyrozumí referenta systému zlepšování, který tuto skuteþnosti doplní do tabulky sledování þetnosti schĤzek. Každý CIP tým má na svém pracovišti nástČnku, kde pravidelnČ aktualizuje dokumenty ze schĤzek. Dále referent systému zlepšování vizualizuje þinnost týmĤ na centrálních informaþních nástČnkách na chodbách spoleþnosti a na LCD monitorech ve vstupní hale.

Obrázek þ. 29 – frekvence schĤzek CIP týmĤ

Obrázek þ. 30 - vizualizace þinnosti CIP týmĤ na nástČnkách

- 57 -

Otázka þ. 06.05.05 – Vedení spoleþnosti definuje oblasti a cíle, které jsou odsouhlasovány s CIP týmy. Vedení spoleþnosti definuje cíle pro každý obchodní rok. Tyto cíle jsou prezentovány CIP týmĤm, jsou na intranetu spoleþnosti a na centrálních informaþních tabulích programu CIP-World.

Obrázek þ. 31 – CIP-World cíle pro obchodní rok 2008/2009

- 58 -

Otázka þ. 06.05.06 – Identifikovaná opatĜení, jejich implementace a výsledky jsou veĜejnČ publikovány. Každý audit nebo schĤzka týmu jsou zapracovány do zápisĤ a tyto zápisy jsou vyvČšeny na nástČnkách každého týmu a na centrálních informaþních tabulích na chodbách spoleþnosti. Veškerá dokumentace CIP týmĤ je dostupná na intranetu spoleþnosti. Referent systému zlepšování pravidelnČ aktualizuje databázi na sledování odchylek z auditu CIP týmĤ.

- 59 -

Otázka 06.05.07 – výsledky CIP týmĤ jsou pravidelnČ prezentovány vedení spoleþnosti a jsou vizualizovaný na nástČnkách. Ve spoleþnosti je jmenován Vedoucí tým CIP. Je složen z Ĝeditele závodu, vedoucího výroby, vedoucího oddČlení technologie, logistiky, IT, kvality a referenta systému zlepšování. Vedoucí tým se schází pravidelnČ jedenkrát za mČsíc a na svých poradách projednává þinnost jednotlivých týmĤ, nápravná opatĜení a provádí kontrolní audity. Aktuální výsledky CIP týmĤ jsou také prezentovány na pravidelných poradách vedení.

Obrázek þ. 32 – zápis vedoucího týmu CIP

- 60 -

Otázka 06.05.08 – Každý CIP tým má svého moderátora, který má základní školní na metody Ĝešení problémĤ. Každý tým má svého jmenovaného moderátora. Každý z moderátorĤ prodČlal dvČ školení. První obsahovalo základní charakteristiky programu CIP-World, zpĤsoby vedení schĤzek týmu, požadavky na þinnost týmu, seznámení s povinno dokumentací týmu,… Druhé školení bylo zamČĜeno na Sedm nástrojĤ kvality.

Otázka 06.05.09 – CIP týmy používají metodu systematického Ĝešení problémĤ – napĜíklad Six Sigma nebo CIP-World. Spoleþnost Siemens NST používá systematickou metodu na Ĝešení problému v podobČ programu CIP-Worl.

Obrázek þ. 33 – stránky programu CIP-World na intranetu spoleþnosti Siemens NST

- 61 -

4.2.2. Celková pĜipravenost spoleþnosti na audit SPF Celková pĜipravenost spoleþnosti Siemens NST na audit Star Power Factory roste každým týdnem. Zainteresovaní pracovníci se scházejí každé dva týdny na poradách v rámci oddČlení a jedenkrát mČsíþnČ na poradách i s vedením závodu. Mimo to minulý mČsíc probČhl „Cviþný audit“. Tam se provČĜovala nejen pĜipravenost na jednotlivé elementy, ale také schopnost zodpovČdných pracovníkĤ pružnČ reagovat na doplĖující otázky auditorĤ. ÚspČch v tomto auditu má pro spoleþnost Siemens NST velký význam. Proto se jeho pĜípravČ vČnovalo více þasu a energie než všem ostatním.

- 62 -

5. ZHODNOCENÍ NÁVRHU

Je obtížné zhodnotit tento mĤj návrh, protože s implementací programu CIP-World jsme teprve na zaþátku. Je velmi obtížné zavádČt nČco, co bylo navrženo jen na teoretické úrovni a se samotnou implementací zatím nejsou žádné konkrétní zkušenosti. Program CIP-World zavádíme spolu se spoleþností Siemens v Mexiku jako první na svČtČ. V tuto chvíli bych mezi konkrétními pĜínosy jmenovala pĜedevším: • OdstranČní mnoha odchylek z auditĤ jednotlivých týmĤ – ta pĜispívají jak ke zkvalitnČní pracovního prostĜedí v kanceláĜích spoleþnosti, tak ke zlepšení a zrychlení výroby. • Proškolení moderátoĜi se uplatĖují nejen pĜi vedení CIP týmĤ, ale i jako vedoucí jednotlivých KVP týmĤ do kterých jsou jmenováni. Díky tomu KVP týmy dodržují pravidla pro vedení schĤzek, zhotovování dokumentace. Celková práce KVP týmĤ se znaþnČ zrychlila díky metodám, které si moderátoĜi na školení osvojili. • Díky pravidelným schĤzkám referenta systému zlepšování s vedením je management spoleþnosti pravidelnČ informován nejen o pĜípravČ na blížící se audit Star Power Factory, ale i o þinnostech jednotlivých týmĤ, o frekvenci jejich schĤzek a o odstraĖování zjištČných odchylek. Mezi výhody zavedení právČ programu CIP-World bych zmínila minimální náklady na implementaci. To znamená: nulové náklady na poĜízení speciálních softwarĤ, nulové náklady na certifikaci, minimální náklady na školení zodpovČdného pracovníka, minimální náklady na školení zainteresovaných zamČstnancĤ, atd. RovnČž stojí za zmínku oblast úspor, kterých díky zavedení tohoto programu spoleþnost zaþíná již nyní dosahovat. Jedná se napĜíklad o: odstraĖování ztrátového þasu, zrychlování jednotlivých pracovních krokĤ, zvyšování produktivity práce a zlepšení systému prevence pracovních úrazĤ.

- 63 -

6. ZÁVċR

Tato diplomová práce je zamČĜena na implementaci CIP – World programu neustálého zlepšování a na splnČní požadavkĤ auditu Star Power Factory ve spoleþnosti Siemens NízkonapČĢová spínací technika Trutnov, s.r.o V teoretické þásti jsem popsala vznik spoleþnosti Siemens, její zaĜazení jak ve svČtČ, tak v ýeské republice až po založení spoleþnosti Siemens NízkonapČĢová spínací technika Trutnov, s.r.o. Dále význam požadavku na neustálé zlepšování podle norem ýSN ISO 9001:2000 a pĜedstavila jsem vybrané metodiky kontinuálního zlepšování. Analytická þást byla zamČĜena na analýzu souþasného stavu v oblasti neustálého zlepšování ve spoleþnosti, na vysvČtlení významu auditu Star Power Faktory a na základní charaktristiku programu CIP – World. V þásti vlastního Ĝešení jsem popsala samotnou implementaci programu CIP–World a pĜípravu spoleþnosti na audit Star Power Factory, konkrétnČ na splnČní požadavkĤ elementu 48 – Continuous Improvement Program. První þást programu CIP-World zavádím ve spoleþnosti Siemens NST od podzimu loĖského roku. V tuto chvíli máme plnČ zaveden klíþ þíslo 1 Basic. Týmy se scházejí na pravidelných poradách a výsledky jejich þinnosti jsou prezentovány vedení spoleþnosti. Druhou þástí implementace programu CIP-World bude paralelní zavedení klíþĤ 2, 3, 4 a 5 do konce tohoto kalendáĜního roku. VČĜím, že jsem podklady pro splnČní požadavku auditu Star Power Factory elementu 48 pĜipravila správnČ a že pĜispČji spoleþnosti Siemens NST k její pĜipravenosti na blížící se termín tohoto auditu.

- 64 -

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJģ 1) ýSN EN ISO 9000, Systém managementu kvality – Základní principy a slovník, Praha, ýNI, 2006, 64 s. 2) ýSN EN ISO 9001, Systém managementu jakosti – Požadavky, Praha, ýNI, 2002, 52 s. 3) MASAKI, I. Gemba Kaizen. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 80-251-0850-3 4) MASAKI, I. Kaizen. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1621-0 5) NEDBÁL, J.: Moderní systém Ĝízení jakosti, quality management. Praha: Management Press, 2002, ISBN 80-726-1071-6 6) PLURA, J.: Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha: Computer press, 2001, ISBN 80-722-6543-1 7) TÖPFER, A. a kolektiv. Six Sigma. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80251-1766-8 8) Interní materiály spoleþnosti Siemens NST, s.r.o.

- 65 -

WEBOVÉ STRÁNKY www.iso.cz www.e-api.cz www.eiso.cz www.kaizen.com www.siemens.cz www.siemens.com www.volko.cz www.wikipedia.com

- 66 -

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK A SYMBOLģ SNST

Siemens NízkonapČĢová spínací technika s.r.o.

CIP

Continuous Improvement Program

SPF

Star Power Factory

KVP

Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess

- 67 -

SEZNAM OBRÁZKģ Obrázek þ. 1 - Rozvojová a rĤstová spirála Obrázek þ. 2 – Werner von Siemens Obrázek þ. 3 - Siemens & Halske Obrázek þ. 4. – závody spoleþnosti Siemens v ýR Obrázek þ. 5 – budovy SNST v TrutnovČ Obrázek þ. 6 – typy výrobkĤ vyrábČných v SNST Trutnov Obrázek þ. 7 – vČková struktura spoleþnosti SIEMENS NST Trutnov Obrázek þ. 8 – vývoj kontinuálního zlepšování Obrázek þ. 9 – základní pilíĜe štíhlé výroby Obrázek þ. 10 – vzor loga používaného v programu 3i Obrázek þ. 11 – vzor plakátĤ soutČže programu 3i Obrázek þ. 12 – vizualizace programu 5S Obrázek þ. 13 – logo programu Star Power Factory Obrázek þ. 14 – Zero Toleranc for Defects Obrázek þ. 15 – 50 elementĤ auditu Star Power Factory Obrázek þ. 16 - diagram programu 20 Keys® Obrázek þ. 17 – vývoj programu CIP-World Obrázek þ. 18 – PČt klíþĤ programu CIP-World Obrázek þ. 19 – organizaþní struktura programu CIP-World Obrázek þ. 20 – sjednocení s metodou CIP-World klíþ þ.1 BASIC Obrázek þ. 21 – využití týmĤ 5S a jejich rozšíĜení v rámci CIP-World Obrázek þ. 22 - vzor dokumentace CIP-World týmĤ Obrázek þ. 23 - intranetové stránky programu CIP-World Obrázek þ. 24 – pĜehled odchylek z kontrol CIP týmĤ Obrázek þ. 25 – pĜehled plnČní úkolĤ CIP týmĤ Obrázek þ. 26 - sledování þetnosti kontrol CIP týmĤ Obrázek þ. 27 – požadavky SPF, element 48 Obrázek þ. 28 – organizaþní struktura oddČlení kvality Obrázek þ. 29 – frekvence schĤzek CIP týmĤ Obrázek þ. 30 - vizualizace þinnosti CIP týmĤ na nástČnkách

- 68 -

Obrázek þ. 31 – CIP-World cíle pro obchodní rok 2008/2009 Obrázek þ. 32 – zápis vedoucího týmu CIP Obrázek þ. 33 – stránky programu CIP-World na intranetu spoleþnosti Siemens NST

- 69 -

SEZNAM PěÍLOH PĜíloha þ. 1 – návrh formuláĜĤ pro CIP-World klíþ þ.1 PĜíloha þ. 2 – stav plnČní požadavkĤ elementu 48 – Continuous Improvement Program

- 70 -