ISBN 978-80-247-3871-0
Grada Publishing, a.s., U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 e-mail:
[email protected], www.grada.cz
9 788024 738710
Ilona Plevová a kolektiv
Management v ošetřovatelství
Kniha Management v ošetřovatelství představuje komplexně zpracovanou problematiku managementu v tak specifickém prostředí, jakým zdravotnictví, resp. ošetřovatelství, je. Publikace spojuje zásady a poznatky obecných prvků řízení se specializovanou problematikou zdravotnictví/ošetřovatelství, a tím přináší možnost prokázat základní aplikaci a využití řízení v konkrétním oboru lidské činnosti. Z hlediska formálního uspořádání je publikace členěna včetně úvodu do osmnácti různě obsáhlých kapitol a bohatého seznamu literárních pramenů. Každá kapitola publikace je současně rozdělena do dvou a více podkapitol, čímž jsou vytvářeny menší celky dobře využitelné pro konkrétní studium dané problematiky. Publikace obsahuje témata, která svým zaměřením mohou využít jak aktivní manažeři ošetřovatelské/zdravotnické profese včetně zdravotnických profesionálů ve své každodenní praxi, tak i studenti věnující se managementu ve zdravotnictví.
Ilona Plevová a kolektiv
Management v ošetřovatelství
Poděkování Autoři velice děkují panu doc. Ing. Václavu Lednickému, CSc., za jeho cenné připomínky, které přispěly ke konečné podobě publikace. Autoři rovněž děkují svým rodinám za podporu a trpělivost při tvorbě díla.
Management v ošetřovatelství.indd 2
30.8.2012 14:40:25
Ilona Plevová Markéta Babičová, Michaela Běčáková, Dana Dolanová, Alena Machová, Markéta Polochová, Eva Slívová, Regina Slowik, Věra Stasková, Dominika Růžková
Management v ošetřovatelství
GRADA Publishing
Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.
PhDr. Ilona Plevová a kolektiv
Management v ošetřovatelství
Tiráž tištěné publikace:
Hlavní autor: PhDr. Ilona Plevová Kolektiv autorů: Bc. Markéta Babičová, Mgr. Michaela Běčáková, Mgr. Dana Dolanová, Mgr. Alena Machová, PhDr. Ilona Plevová, Bc. Markéta Polochová, Bc. Eva Slívová, Mgr. et Mgr. Regina Slowik, DiS., PhDr. Věra Stasková, Bc. Dominika Růžková Recenze: Doc. Ing. Václav Lednický, CSc. Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s. © Grada Publishing, a.s., 2012 Cover Photo © allphoto, 2012 Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, Praha 7 jako svou 4933. publikaci Odpovědná redaktorka Mgr. Jitka Straková Pokud nejsou u jednotlivých ilustrací uvedeny citace, jedná se o ilustrace autorů publikace. Sazba a zlom Antonín Plicka Počet stran 304 1. vydání, Praha 2012 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. Názvy produktů, firem apod. použité v této knize mohou být ochrannými známkami nebo registro vanými ochrannými známkami příslušných vlastníků, což není zvláštním způsobem vyznačeno. Postupy a příklady v knize, rovněž tak informace o lécích, jejich formách, dávkování a aplikaci jsou sestaveny s nejlepším vědomím autorů. Z jejich praktického uplatnění ale nevyplývají pro autory ani pro nakladatelství žádné právní důsledky.
ISBN 978-80-247-3871-0 Elektronické publikace:
ISBN 978-80-247-8241-6 (ve formátu PDF) ISBN 978-80-247-8242-3 (ve formátu EPUB)
Obsah
Obsah Úvod �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 9 1 1.1
Úvod do managementu �������������������������������������������������������������������������� 11 Manažerské techniky ���������������������������������������������������������������������������������������� 13
2 Manažer �������������������������������������������������������������������������������������������������� 15 2.1 Úrovně managementu/manažerů ������������������������������������������������������������������� 16 2.2 Činnosti a funkce manažera ���������������������������������������������������������������������������� 17 2.3 Role manažera ���������������������������������������������������������������������������������������������������� 18 2.4 Kompetence, dovednosti a vlastnosti manažera ������������������������������������������� 19 2.5 Manažerská kvalifikace ������������������������������������������������������������������������������������� 27 2.6 Odpovědnost manažera ������������������������������������������������������������������������������������ 28 2.7 Chyby manažerů ������������������������������������������������������������������������������������������������ 29 3 3.1 3.2
Management v ošetřovatelství ���������������������������������������������������������������� 31 Manažeři v ošetřovatelství �������������������������������������������������������������������������������� 33 Činnosti a kompetence manažerů ošetřovatelství ���������������������������������������� 36 3.2.1 Vrcholový management ošetřovatelství �������������������������������������������� 38 3.2.2 Střední management v ošetřovatelství ���������������������������������������������� 40 3.2.3 Liniový management v ošetřovatelství ��������������������������������������������� 41
4 Plánování ������������������������������������������������������������������������������������������������ 43 4.1 Plánování ve zdravotnictví/ošetřovatelství ���������������������������������������������������� 45 4.1.1 Strategické plánování �������������������������������������������������������������������������� 45 4.1.2 Taktické plánování ������������������������������������������������������������������������������� 49 4.1.3 Operativní plánování �������������������������������������������������������������������������� 49 4.2 Vybrané manažerské techniky uplatnitelné v plánování ������������������������������ 51 4.2.1 Techniky prognózování ���������������������������������������������������������������������� 51 4.2.2 Techniky strategické analýzy �������������������������������������������������������������� 54 5 Organizování ������������������������������������������������������������������������������������������ 58 5.1 Základní organizační struktury ����������������������������������������������������������������������� 60 5.2 Organizování ve zdravotnických zařízeních �������������������������������������������������� 64 5.2.1 Organizační formy ošetřovatelské péče �������������������������������������������� 68 6 Vedení lidí ����������������������������������������������������������������������������������������������� 71 6.1 Styly vedení �������������������������������������������������������������������������������������������������������� 73 6.1.1 Manažerská mřížka ����������������������������������������������������������������������������� 75 6.2 Moc ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 78 6.3 Autorita ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 79 7 Tým ��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 81 7.1 Obecná charakteristika týmu ��������������������������������������������������������������������������� 81 7.1.1 Skupina versus tým ������������������������������������������������������������������������������ 81 7.1.2 Proces přeměny skupiny v tým ���������������������������������������������������������� 83
5
Management v ošetřovatelství
7.2
7.3
7.1.3 Vznik a vývoj týmu ����������������������������������������������������������������������������� 84 7.1.4 Vlastnosti týmu ������������������������������������������������������������������������������������ 86 7.1.5 Teambuilding ��������������������������������������������������������������������������������������� 87 7.1.6 Rozdělení rolí v týmu �������������������������������������������������������������������������� 88 7.1.7 Selhávání týmu ������������������������������������������������������������������������������������� 90 7.1.8 Týmy v organizaci �������������������������������������������������������������������������������� 91 Charakter týmové práce ����������������������������������������������������������������������������������� 92 7.2.1 Pozitiva a negativa týmové práce ������������������������������������������������������� 92 7.2.2 Efektivita týmové práce ���������������������������������������������������������������������� 93 7.2.3 Konflikt ������������������������������������������������������������������������������������������������� 97 7.2.4 Mobbing ���������������������������������������������������������������������������������������������� 101 Tým ve zdravotnictví �������������������������������������������������������������������������������������� 105 7.3.1 Charakteristika týmu ve zdravotní péči ����������������������������������������� 105 7.3.2 Týmové ošetřovatelství ���������������������������������������������������������������������� 107 7.3.3 Ošetřovatelský tým ���������������������������������������������������������������������������� 108 7.3.4 Odpovědnost členů zdravotnického týmu ������������������������������������� 110
8 Rozhodování ����������������������������������������������������������������������������������������� 111 8.1 Typy manažerských rozhodnutí �������������������������������������������������������������������� 112 8.2 Proces rozhodování ����������������������������������������������������������������������������������������� 113 8.3 Rozhodování za rozdílných podmínek ��������������������������������������������������������� 115 8.4 Kvalita rozhodování ���������������������������������������������������������������������������������������� 117 8.5 Implementace rozhodovacích procesů do ošetřovatelské praxe ��������������� 117 8.5.1 Struktura dovedností při rozhodování v ošetřovatelské praxi ����� 118 8.5.2 Analýza rozhodovacího procesu v ošetřovatelské praxi ��������������� 121 9 9.1 9.2 9.3 9.4
Komunikace a komunikační techniky ������������������������������������������������� 129 Komunikační styly a taktiky jednání ������������������������������������������������������������ 132 Zlepšování komunikace v organizacích ������������������������������������������������������� 134 Výběr média přenosu a komunikačních kanálů ������������������������������������������ 138 Asertivní jednání ��������������������������������������������������������������������������������������������� 142 9.4.1 Typy asertivity ������������������������������������������������������������������������������������ 144 9.4.2 Asertivní techniky ����������������������������������������������������������������������������� 145 9.4.3 Asertivní desatero ������������������������������������������������������������������������������ 146
10 Motivace ������������������������������������������������������������������������������������������������ 149 10.1 Zdroje motivace ����������������������������������������������������������������������������������������������� 150 10.2 Motiv ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 150 10.3 Motivační teorie ����������������������������������������������������������������������������������������������� 153 10.3.1 Maslowova hierarchie potřeb ����������������������������������������������������������� 154 10.3.2 Herzbergova dvoufaktorová motivace �������������������������������������������� 156 10.3.3 Teorie X a Y ���������������������������������������������������������������������������������������� 157 10.3.4 Teorie expektance ������������������������������������������������������������������������������ 157 10.3.5 Teorie získaných (osvojených) potřeb �������������������������������������������� 158 10.3.6 Alderferova teorie tří motivačních faktorů ������������������������������������ 159 10.3.7 Teorie spravedlnosti �������������������������������������������������������������������������� 160 10.3.8 Skinnerova teorie zesílených vjemů ������������������������������������������������ 160 10.4 Pracovní motivace a výkon ���������������������������������������������������������������������������� 161
6
Obsah 10.5 Pracovní spokojenost �������������������������������������������������������������������������������������� 10.5.1 Faktory pracovní spokojenosti �������������������������������������������������������� 10.5.2 Pracovní nespokojenost �������������������������������������������������������������������� 10.6 Techniky motivování �������������������������������������������������������������������������������������� 10.7 Nástroje motivování ���������������������������������������������������������������������������������������� 10.7.1 Pochvala ���������������������������������������������������������������������������������������������� 10.7.2 Kritika ������������������������������������������������������������������������������������������������� 10.7.3 Odměňování ��������������������������������������������������������������������������������������� 10.8 Motivační program podniku �������������������������������������������������������������������������
162 163 164 165 166 166 167 167 169
11 Kontrola ������������������������������������������������������������������������������������������������ 171 11.1 Rozdělení kontrol a fáze kontrolního procesu �������������������������������������������� 171 11.2 Auditní šetření ve zdravotnické/ošetřovatelské praxi ��������������������������������� 174 11.2.1 Fáze ošetřovatelského auditu ����������������������������������������������������������� 176 12 Delegování �������������������������������������������������������������������������������������������� 178 12.1 Zásady a postup delegování ��������������������������������������������������������������������������� 181 12.2 Problémy a bariéry delegování ���������������������������������������������������������������������� 184 13 13.1 13.2 13.3 13.4
Kultura organizace ������������������������������������������������������������������������������� 187 Typologie organizační kultury ����������������������������������������������������������������������� 188 Jak poznat kulturu organizace ����������������������������������������������������������������������� 191 Jak vytvořit a posilovat kulturu organizace �������������������������������������������������� 193 Organizační kultura ve zdravotnictví ����������������������������������������������������������� 195
14 Personální management ����������������������������������������������������������������������� 200 14.1 Personální strategie a plánování �������������������������������������������������������������������� 202 14.1.1 Personální marketing ������������������������������������������������������������������������ 202 14.1.2 Personální strategie ��������������������������������������������������������������������������� 203 14.1.3 Personální plánování ������������������������������������������������������������������������� 204 14.2 Personální činnost ������������������������������������������������������������������������������������������� 209 14.2.1 Vznik pracovního poměru ��������������������������������������������������������������� 210 14.2.2 Rozmístění pracovních sil ���������������������������������������������������������������� 211 14.2.3 Ukončení pracovního poměru �������������������������������������������������������� 212 14.2.4 Hodnocení pracovníků ��������������������������������������������������������������������� 213 14.3 Sociální konsenzus ������������������������������������������������������������������������������������������ 214 14.3.1 Odměňování zaměstnanců ��������������������������������������������������������������� 215 14.3.2 Péče o zaměstnance ��������������������������������������������������������������������������� 217 14.4 Kariérové postupy ������������������������������������������������������������������������������������������� 219 14.4.1 Vzdělávání v ošetřovatelství ������������������������������������������������������������� 220 15 Management kvality ����������������������������������������������������������������������������� 222 15.1 Obecné zásady řízení kvality ������������������������������������������������������������������������� 222 15.1.1 Modely systémů řízení kvality ��������������������������������������������������������� 224 15.1.2 Modely akreditačních standardů ����������������������������������������������������� 226 15.1.3 Modely definující proces tvorby národních akreditačních standardů �������������������������������������������������������������������������������������������� 229 15.1.4 Modely excelence – světové ceny za kvalitu ����������������������������������� 229
7
Management v ošetřovatelství 15.2 Kvalita zdravotnických služeb ������������������������������������������������������������������������ 15.2.1 Akreditace ������������������������������������������������������������������������������������������ 15.2.2 Standardy ošetřovatelské péče ��������������������������������������������������������� 15.2.3 Indikátory kvality ������������������������������������������������������������������������������
231 235 236 237
16 Krizový management ��������������������������������������������������������������������������� 240 16.1 Krize, krizová situace �������������������������������������������������������������������������������������� 240 16.1.1 Krizové plánování ������������������������������������������������������������������������������ 243 16.1.2 Strategie zvládání krizových situací ������������������������������������������������ 245 16.1.3 Krizový zákon a orgány krizového řízení ��������������������������������������� 245 16.1.4 Krizový stav ���������������������������������������������������������������������������������������� 246 16.1.5 Techniky při pohromě ���������������������������������������������������������������������� 247 16.1.6 Legislativa ������������������������������������������������������������������������������������������� 249 16.2 Krizové řízení na úrovni podniků ����������������������������������������������������������������� 249 16.2.1 Typy krizí �������������������������������������������������������������������������������������������� 251 16.2.2 Analýza krizového vývoje v organizaci ������������������������������������������� 252 16.2.3 Příčiny krizí podniku ������������������������������������������������������������������������ 253 16.2.4 Fáze krizového procesu ��������������������������������������������������������������������� 253 16.3 Krizové řízení ministerstva zdravotnictví ���������������������������������������������������� 254 16.3.1 Traumateam ��������������������������������������������������������������������������������������� 255 16.3.2 Psychologická intervence ����������������������������������������������������������������� 256 16.3.3 Humanitární pomoc ������������������������������������������������������������������������� 256 16.3.4 Antidota ���������������������������������������������������������������������������������������������� 257 16.4 Management rizik ve zdravotnictví �������������������������������������������������������������� 257 16.4.1 Manažer rizik ������������������������������������������������������������������������������������� 257 16.4.2 Řízení rizik v ošetřovatelství ������������������������������������������������������������ 258 16.4.3 Hlášení a prevence nežádoucích událostí �������������������������������������� 260 17 Time management �������������������������������������������������������������������������������� 261 17.1 Co ovlivňuje náš čas ���������������������������������������������������������������������������������������� 262 17.2 Jak řídit konzumenty času ������������������������������������������������������������������������������ 264 17.3 Techniky řízení času ���������������������������������������������������������������������������������������� 265 18 Informační systémy ve zdravotnictví ��������������������������������������������������� 270 18.1 Ústav zdravotnických informací a statistiky ������������������������������������������������ 273 18.2 Zdravotnický informační systém ������������������������������������������������������������������ 273 18.2.1 Národní zdravotnický informační systém �������������������������������������� 274 18.2.2 Nemocniční informační systém ������������������������������������������������������ 275 18.3 PACS – systém pro zpracování obrazových informací ������������������������������� 279 18.4 Elektronická zdravotní knížka ����������������������������������������������������������������������� 279 Literatura �������������������������������������������������������������������������������������������������������� 280 Přílohy ������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 293 Rejstřík ������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 298 Souhrn / Summary ����������������������������������������������������������������������������������������� 304
8
Úvod
Úvod „Že okolnosti jsou nepříznivé? To já vytvářím okolnosti.“ Napoleon Bonaparte
Na úvod jsme si dovolili citovat Napoleona Bonaparte (in Souček, B urian, 2006), který svou větou výstižně charakterizuje manažera, a to jako osobu, která sama vytváří „ty okolnosti“. A jaké budou? To již záleží na každém, jak silný a schopný je či bude manažer. Kniha Management v ošetřovatelství představuje komplexně zpracovanou problematiku managementu v tak specifickém prostředí, jakým zdravotnictví, resp. ošetřovatelství, je. Publikace spojuje prvky obecného managementu se zdravotnickým managementem tak, aby si čtenáři osvojili obecné znalosti a mohli je aplikovat ve své ošetřovatelské praxi na všech úrovních řízení. Publikace je rozdělena do 18 kapitol, které jsou dále rozpracovány do jednotlivých dílčích témat. Úvodní kapitola kromě vymezení pojmu management přináší přehled základních manažerských technik, které zapadají do celé mozaiky manažerských dovedností a jejichž základ se prolíná celým obsahem učebnice. Druhá kapitola je věnována osobnosti manažera, přičemž je zaměřena na jeho vlastnosti, funkce a odpovědnost. Autorky se v této kapitole zabývají i chybami, které se ve výkonu funkce manažera mohou objevit a kterým je třeba předcházet. Třetí kapitola již specifikuje management a manažery v ošetřovatelství na všech úrovních řízení. Následující kapitoly Plánování (kapitola 4), Organizování (kapitola 5) a Vedení lidí (kapitola 6) detailně popisují základní manažerské činnosti aplikované na zdravotnické prostředí. Kapitolu 6 doplňuje kapitola 7 Tým, jež charakterizuje specifika týmu lidí, které manažer v ošetřovatelství vede. Soustřeďuje se nejen na obecnou a specifickou charakteristiku týmu, ale také na konflikty a mobbing. Osmá kapitola Rozhodování svým obsahem plynule navazuje na předešlá témata. Autorky do kapitoly zařadily také implementaci rozhodovacích procesů do ošetřovatelské praxe, kde na základě příkladu z praxe předkládají konkrétní analýzu rozhodovacího procesu. Devátá kapitola je věnována komunikaci jakožto základnímu způsobu dorozumívání se v práci manažera a jsou zde popsány také náležitosti asertivního jednání manažera. 9
Management v ošetřovatelství Kapitola desátá pojednává o motivaci, a to jak obecně, tak ve smyslu pracovní motivace zaměstnanců ve zdravotnictví, a popisuje základní techniky a možnosti, kterými manažer může zaměstnance vést k lepšímu pracovnímu výkonu. Komunikaci a motivaci doplňuje kapitola 12, která je věnována delegování jakožto důležité oblasti, kterou by manažer měl ve své práci využívat a umět. Kapitola 11 je věnována kontrole a kromě obecného popisu významu kontroly se zaměřuje převážně na ošetřovatelský audit. O významu organizační kultury pojednává kapitola třináctá. I v této kapitole se autorky snažily popsat základní specifika organizační kultury ve zdravotnictví/ošetřovatelství. Následující kapitola je věnována personálním činnostem, které jsou jednou z klíčových povinností sestry-manažerky. Poslední kapitoly (15–18) podávají základy z modernějších oblastí managementu, a to z managementu kvality, krizového managementu a time managementu. Samostatně je zpracováno pojednání o informačních systémech, které jsou již dnes využívány ve všech moderních zdravotnických zařízeních k databázi dat. Doufáme, že se tato publikace stane oporou nejen pro sestry-manažerky při výkonu jejich každodenní práce, ale pomůže také studentům zdravotnických oborů s manažerským zaměřením nebo tam, kde je zdravotnický, resp. ošetřovatelský management součástí výuky.
10
Úvod do managementu
1
Úvod do managementu Ilona Plevová „Kdo chce hýbat světem, musí hýbat sebou.“ Sokrates
Slovo management převzaté z anglického jazyka (manage – řídit) má několik významů: • určitý způsob vedení lidí • vedoucí představitelé organizace • předmět studia a výzkumu (vědecká disciplína) • dovednost a činnost člověka Management bývá v literatuře různě definován, respektive popisován. Známá je definice, která říká, že management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů, nebo jiná, která uvádí, že řízením rozumíme dosahování cílů prostřednictvím lidí ve formálně organizovaných skupinách. Bělohlávek a kol. (2006) definuje management jako proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace. Podle Lednického (2002) je management způsob, jak vykonat uloženou práci prostřednictvím práce jiných; umění, jak dosáhnout cíle organizace rukama a hlavami jiných lidí, a proces koordinace zdrojů a aktivit k zabezpečení funkce organizace. Liebler a McConnell (1999) definují management jako proces, v jehož průběhu se věci dělají pomocí lidí a s lidmi. Je to plánování a řízení úsilí, organizování a využiti zdrojů (jak lidí, tak materiálu) k dosažení předem stanoveného cíle. Hrabovský (in Kolektiv autorů, 2006) definuje proces managementu také jako proces plánování, organizování, vedení (personalistika) a kontrolování lidí a jejich činnosti uvnitř organizace způsobem, který zajišťuje dosažení stanovených cílů. Akademický slovník cizích slov (2001) definuje management jako systém a metody řízení podniku, koncernu, národního hospodářství placenými zaměstnanci, manažery. Jelikož je management uplatňován v různých oborech, mohli bychom pokračovat v definování pojmu management jednotlivými autory z různých oblastí řízení a vypsat další definice, které nejlépe vystihují danou oblast. 11
1
1
Management v ošetřovatelství Řízení není jednorázová záležitost, má svoje složky, kroky a funkce. Strukturu a funkci procesu řízení uvedl Hrabovský (in Kolektiv autorů, 2006) v následujících krocích: • Funkce plánování zahrnuje výběr úkolů, cílů a činností potřebných pro dosažení vybraných či zadaných úkolů. • Funkce rozhodování spočívá v tom, co se má vykonat. Obsahuje plánování, projektování, formulování cílů, metod a prostředků k dosahování zadaných cílů a časový harmonogram. • Funkce organizování zahrnuje činnost, kdy soustřeďujeme a uspořádáváme prostředky, které jsou nutné pro dosažení zadaného cíle. Výsledkem je vytvoření systému složeného z lidí a věcí, který se nazývá organizační systém – organizace. Tento systém je časově omezen, lze jej opakovaně úspěšně využívat, nebo naopak podléhá změně, a to i v procesu plnění zadaného úkolu. • Funkce operativního řízení, která je někdy nazývána procesem řízení a kontroly v užším smyslu, je charakteristická přímou komunikací mezi řídící složkou a tím, kdo se příkazy řídí; mluvíme o vedení lidí – personalistice. Lidi neřídíme, ale vedeme. • Funkce kontrolování je založena na zpětnovazebných informacích o reakcích objektu (systému) na usměrňovací zásahy managementu. Proces kontrolování je podle řešeného problému buď jednorázový – na konci, nebo průběžný – v průběhu procesu. Hospodářová (2007) rozděluje funkce řízení na dvě úrovně managementu: • Operativní řízení, které se zabývá činností uvnitř organizace a činností týkající se bezprostředních partnerů. Má rutinní charakter, zabývá se konkrétními úkoly a problémy, týká se malých změn a rozhodnutí obvykle spočívá v přidělování zdrojů, v rozdělování práce a v koordinaci činností. • Strategické řízení, které má širší perspektivu a zahrnuje holistický (celostní) pohled na organizaci, a to včetně porozumění vztahům organizace k prostředí a jejich vzájemným vlivům. Podstatou managementu ve zdravotnictví je poskytování co možná nejlepší péče pacientům/klientům1 v rámci omezených zdrojů. Úspěch 1
12
Pro potřeby publikace bude místo pojem pacient/klient používán jednotný pojem pacient.
Úvod do managementu v řízení organizace závisí na její schopnosti uspokojovat měnící se a narůstající potřeby populace prostřednictvím efektivního managementu zdrojů, včetně kontroly spotřeby zdrojů. V oblasti nemocničního managementu jsou v popředí různé faktory, jako je stárnutí populace, nové požadavky na zdravotnické služby (Prymula, Antoš, Beran, 1995), zvyšující se nároky na kvalitu poskytované péče, zvyšující se požadavky na kvalifikaci personálu, nové technologie apod.
1.1
Manažerské techniky
Manažerské techniky představují systematické a analytické metody používané manažery při jejich manažerských činnostech směřujících ke zlepšování výkonnosti a efektivnosti podniku. Slouží jako základní nástroj manažerského řízení podniku a jejich uplatnění je dáno manažerskými dovednostmi konkrétního manažera. Od manažerů se stále více očekává, že budou schopni rozhodovat především na základě logických úvah a důkladných analýz, a nikoli pouze na základě svých zkušeností. Manažerské techniky jsou aplikovány ve všech aspektech plánování, vedení, organizování a kontroly (Šuleř, 2003a). Tím se manažerské techniky odlišují od manažerských dovedností, které záleží na osobních dovednostech rozvíjených zkušenostmi a výcvikem. Dále se liší od postupů, které se skládají z rozmanitých administrativních úkolů, systémů a návodů potřebných k tomu, aby byla práce vykonána. Odlišují se také od činností (funkcí), ve kterých jsou prováděny různé administrativní úkoly při využití dovedností a postupů tak, aby bylo dosaženo žádoucího výsledku – např. nábor a výběr pracovníků, nákup materiálu a surovin, apod. (Lednický, 2004). Užívány jsou zejména v oblastech řízení: • Obecný management – Disciplína, která vyžaduje spíše řadu manažerských dovedností než typických technik. Ale dovednosti obecného managementu a efektivita, s jakou jsou dosahovány požadované výsledky, jsou založeny na pochopení a použití širokého spektra manažerských technik, např. analýza SWOT (viz str. 56), řízení podle cílů (management by objectives – MBO), efektivní porada atd. • Marketingový management – Jako jedna z klíčových činností každého podniku je silně závislá na technikách, jako jsou průzkum trhu, prognózování, výrobková analýza, nástroje marketingového mixu atd. • Provozní management – Plánuje, užívá a kontroluje zdroje (vstupy) tak, aby bylo dosaženo požadovaného výsledku (výstupu) za použití mana13
1
1
Management v ošetřovatelství
•
•
•
•
žerských technik, jako jsou CAD/CAM2, systém just-in-time, distribuční logistika, kroužky jakosti, TQM (total quality management – komplexní řízení jakosti) atd. Finanční management – Při plánování finančních prostředků, jejich ekonomickém získání a užití hrají analytické, plánovací, rozpočtové a kontrolní techniky zásadní roli. Maximálně přispívají k dosažení cílů podniku. Personální management – Užívá různé techniky, jako jsou audit lidských zdrojů, plány jejich rozvoje, kariérové plány, analýzy pracovní pozice a další, k tomu, aby zajistil takový počet kvalifikovaných, kompetentních a motivovaných pracovníků, jaký organizace potřebuje. Vědecký management – Věda o managementu umožňuje, aby kvantitativní techniky používané v operačním výzkumu (lineární programování, ABC analýza atd.) poskytovaly návod při plánování, řešení problémů a rozhodování. Výkonnost a efektivita – Techniky, jako je audit řízení, monitorující výkonnost organizace, a nápravné techniky snižování nákladů a zvyšování produktivity jsou k dispozici ke zlepšení výkonnosti a výsledků.
Uplatnění manažerských technik znamená optimální zajištění vhodné pozice podniku na trhu a udržení zájmu zákazníků. Z toho vyplývá, že manažerské metody a přístupy k manažerským technikám musí být kreativní a přitom zachovávat platná pravidla a obecné zásady dané dosavadním vývojem a poznatky managementu. Postavení manažerských technik a metod v řízení podniku je dáno skutečností, že efektivní řízení lidského potenciálu je kritickým faktorem konkurenceschopnosti podniku (Šuleř, 2003a).
2
14
Softwarový nástroj (CAD – computer aided design – počítačem podporované navrhování; CAM – computer aided manufacturing – počítačem podporovaná výroba), který zahrnuje řadu technických funkcí.
Manažer
:
2 Manažer Ilona Plevová „Mám šest rádců, kteří mě naučili vše, co znám. Jejich jména jsou: Kdo, Co, Proč, Kdy, Kde a Jak.“ Rudyard Kipling (in Hospodářová, 2008)
Akademický slovník cizích slov (2001) definuje manažera jako vedoucího řídícího pracovníka podniku. Manažer dle Bělohlávka a kol. (2006) je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřené mu organizační jednotky s využitím kolektivu spolupracovníků a poskytnutých zdrojů, včetně tvůrčí účasti, za stanovení cílů a jejich zajištění. Pracovník na základě jmenování, pověření, ustanovení, zmocnění nebo zvolení aktivně realizuje řídící činnosti, pro které je vybaven příslušnými kompetencemi. Manažeři dle Armstronga a Stephensové (2008) jsou odpovědní také za řízení ostatních zdrojů – financí, zařízení, znalostí, informací, času a sami sebe. Veber et al. (2003) pokládají manažery za rozhodující činitele v řízení firem, proto jsou výběr a výchova manažerů v moderním managementu klíčové. Na kvalitě manažerů závisí určování podnikatelských záměrů, hospodářská situace firmy, účelnost jejího organizačního uspořádání, způsob a úroveň vedení lidí. V tisku, v publikacích, ale i v běžné praxi se můžeme setkat s pojmem lídr. Kopřiva (2011) uvádí, že i když historie trvá na tom, že manažer je současně i lídrem, realita se v tomto liší, a jasně vymezuje rozdíl mezi manažerem a lídrem. Lídr získává svou moc od svých následovníků, zatímco manažer dostane moc od svého nadřízeného. Manažer k úspěšnému řízení a vedení svého týmu potřebuje mít nadhled a osobní zralost, chuť brát na sebe zodpovědnost, rozhodnost a také širokou škálu odborných, organizačních a komunikačních dovedností. Oproti tomu manažer, který je současně i lídrem, povzbuzuje energii pracovníků, dodává jim sebedůvěru a táhne je vpřed svým osobním nasazením. Nestojí „proti“ svým kolegům a podřízeným, a tedy „nad“ nimi, nýbrž „spolu“ s nimi a udává směr. Lídr má charisma, vlastnost, která je nedefinovatelná – na rozdíl od inteligence či trpělivosti, ale vyvolává ten efekt, že lidé následují toho, kdo charisma má. Mnoho lidí si podle Hospodářové (2008) spojuje slovo lídr s postavením na vrcholu pyramidy. Autorka však uvádí význam slova lídr jako počeštěnou anglickou formu slova leader a přikládá mu význam vedení vycházející z naší volby, nikoli postavení. 15
2
2
Management v ošetřovatelství Mít lídra v každém pracovním týmu je velmi důležité. Bez něj se jen velmi těžko dosahuje stanovených cílů. Je běžnou realitou, že manažeři tento rozdíl nevidí a svých cílů dosahují formální silou – pravomocemi, které jsou jim svěřeny. Tato strategie je ovšem velmi často krátkozraká a především nefunkční z dlouhodobého hlediska. Skutečným měřítkem lídra je (www.topc.cz): • jak dobře se mu daří dosáhnout cílů prostřednictvím inspirování a motivování ostatních k akci • jak jde příkladem a vzorem ostatním • jak podporuje pocit sounáležitosti • jak podporuje tvořivost a inovace
2.1
Úrovně managementu/manažerů
Bělohlávek a kol. (2001) člení manažery následovně, i když podotýkají, že se v různých typech organizací můžeme setkat s různými variacemi tohoto základního schématu, který se projeví např. v odlišnostech náplní práce na jednotlivých úrovních: • vrcholoví manažeři (top management) – odpovídají za celkovou výkonnost organizace • střední manažeři (middle class) – odpovídají za řízení liniových manažerů, případně i řadových pracovníků, uskutečňují plány a strategické cíle vedení organizace tím, že koordinují vykonávané úkoly se záměrem dosažení organizačních cílů • linioví manažeři (first line management) – odpovídají za vedení zaměstnanců při plnění jejich každodenních úkolů, kontrolují, napravují chyby a řeší problémy, které se běžně objevují v provozu Tabulka 2.1 znázorňuje čtyři funkce manažera a odlišnosti v náplni práce na jednotlivých úrovních řízení v závislosti na rozdělení času manažerů.
16
Manažer Tab. 2.1 Rozdělení času manažerů na různých úrovních (Bělohlávek a kol., 2006) Liniový management
Střední management
Vrcholový management
plánování
plánování
plánování
organizování vedení
organizování vedení
kontrolování
vedení kontrolování
2.2
organizování
kontrolování
Činnosti a funkce manažera
Manažerské činnosti, někdy označované jako aktivity či manažerské funkce, jsou úlohy, které vedoucí pracovník vykonává v průběhu řízení podniku i při vedení lidí a které zabezpečují dosažení předem stanovených cílů. Dosažení cílů se tudíž zabezpečuje vzájemným souladem manažerských funkcí. Manažerské funkce lze jednoduše rozdělit na funkce sekvenční (cyklické funkce), kam patří plánování, organizování, vedení lidí a kontrola, a funkce průběžné (paralelní funkce), kam se řadí rozhodování, analýza, komunikace a motivování. Při výkonu hlavních manažerských funkcí jsou na manažery kladeny požadavky známé jako 4E (Gladkij a kol., 2003; Jarošová, 2004): • účelnost (effectiveness) – provádění správných věcí • účinnost (efficiency) – provádění věcí správným způsobem • hospodárnost (economy) – provádění věcí s minimálními náklady • odpovědnost (equity) – provádění věcí spravedlivě a podle práva
17
2
2
Management v ošetřovatelství
2.3
Role manažera
Manažer musí v rámci řídících funkcí vykonávat aktivity různorodého charakteru. Mintzberg (Bělohlávek a kol., 2001, 2006; Lednický, Bláha, 1999; Lepiešová a kol., 1996) člení manažerské role následovně: • interpersonální – manažer vystupuje v mezilidských vztazích jako: –– představitel – reprezentuje organizaci při ceremoniálech, vystupuje zde jako nositel role, neplánuje, neřeší problémy, nerozhoduje, svou přítomností vyjadřuje zájem firmy na určité skupině pracovníků, uznání výsledků práce nebo hodnotovou orientaci firmy –– vedoucí – ve vztahu k podřízeným –– spojovatel (zprostředkovatel) – v kontaktech s jinými manažery na horizontální úrovni nebo mimo organizaci • informační – vychází z informací, které manažer získává v interpersonálních vztazích a dále je přenáší; působí proto jako: –– pozorovatel (monitor) – vyhledává informace potřebné pro pochopení života organizace a důležitých skutečností z vnějšího světa z formálních (porady, informační sítě, tisk) nebo neformálních zdrojů (rozhovory, recepce, sportovní kluby) –– šiřitel (distributor) – rozšiřuje informace, které získal zvenčí, v organizaci skrze svou roli poradce a interní informace svým podřízeným skrze roli vedoucího; záleží na něm, zda všechny informace rozšíří nebo si je ponechá pro sebe –– mluvčí – reprezentuje organizaci navenek nebo svůj útvar vůči jiným útvarům • rozhodovací – znamená tvorbu strategických, taktických a operativních rozhodnutí na základě manažerské autority a přístupu k informacím; manažer tak rozhoduje v rolích: –– podnikatele – vymýšlí, podněcuje a projektuje změny, a svými činnostmi tak nejvíce přispívá k rozvoji organizace a k udržení postavení na trhu –– distributora (alokátora) zdrojů – hospodaří se zdroji, jako jsou peníze, lidé, čas, moc a zařízení, usiluje o optimální nasazení a maximální využití zdrojů –– řešitele rušivých událostí (konfliktů) – musí reagovat na neočekávané skutečnosti, které ohrožují dosahování cílů –– vyjednávače – projevuje se v různých typech jednání s jednotlivci, útvary i jinými organizacemi, podřízenými, kolegy, odboráři, dodavateli, se státní či místní administrativou 18
Manažer • administrativní – představuje potřebu vykonávat ekonomické úkoly, které zobrazují názorně úspěšnost jeho činnosti, patří sem role distributora (vede agendu), správce rozpočtu (sleduje příjmy a náklady) a role kontrolora (sledovatele) plnění úkolu Manažerské role spolu souvisejí, navazují na sebe a doplňují se. Měly by být vyvážené – přecenění nebo podcenění některé z nich vede k nedostatkům v řídící práci (přecenění administrativy – byrokracie) (Jarošová, 2004).
2.4
Kompetence, dovednosti a vlastnosti manažera
Moderní úspěšné a vysoce efektivní podniky pochopily, že největší bohatství, které mají, je v lidech, kteří tam pracují, v lidech se schopností myslet, tvořit a komunikovat. Proto se personální řízení u těchto firem dostává do pozice nedílné součásti strategického řízení. Člověk přestává být vnímán jen jako faktor výroby, ale je chápán jako zdroj rozvoje firmy. Je kladen velký důraz na osobní vlastnosti. Kromě rozhodující role míry inteligence, vzdělání a zkušeností se do popředí dostává také poznání a zvládnutí vlastních možností a schopností a úroveň komunikace s okolím (Gregar, 2001). Dobrý manažer se podle Bělohlávka (2008) pozná podle toho, jak umí práci rozdělit a předat jiným. Musí umět pomocí druhých dojít co nejkratší cestou k cíli. S tím souhlasí i Zielke (2006), který se zaměřuje také na sociál ně kompetentní chování a klade na něj v práci manažera důraz. Chybějící sociální kompetence vedoucích pracovníků může mít na podnik fatální dopad: nižší motivace, menší aktivita, menší identifikace s podnikem. Sociálně kompetentní chování je základním předpokladem pro úspěšné vedení pracovníků. Od nadřízených se očekává, že se při kontaktu dívají ostatním do očí, přiměřeně reagují na kritiku, umějí se omluvit, přiznat chybu, akceptují komplimenty, vyjadřují chválu a souhlas, vyslechnou podřízené. Úspěšnými manažery se mohou stát jen lidé, kteří mají pro tuto profesi přirozený talent, vědomosti i zkušenosti a podle dalších autorů (Bělohlávek a kol., 2006; Bělohlávek, 2008; Gladkij a kol., 2003; Jarošová, 2004; Lednický, 2002) také takové vlastnosti, aby se dokázali vyrovnat se všemi na ně kladenými požadavky. Některé vlastnosti jsou vrozené a přes všechna tvrzení, že manažerem se člověk nerodí, ale stává, jak uvádí Gladkij a kol. (2003), se lidé s těmito osobnostními rysy stanou vedoucími s vyšší pravděpodobností. Mezi vrozenými vlastnostmi, které jsou dobrým stavebním kamenem pro 19
2
2
Management v ošetřovatelství manažerskou práci i pro vzdělávání k ní, stojí v popředí vlastnosti dotýkající se lidských kvalit (viz dále). Vlastnosti získané se mohou výcvikem a vzděláním měnit. Vrozené vlastnosti nejčastěji zahrnují: • potřebu řídit – uspokojení z řídící činnosti • potřebu moci – nejen autorita, ale i znalosti, zkušenosti a dovednosti • schopnost empatie – cit a pochopení pro spolupracovníky • vhodný temperament – citové a volní znaky povahy, které určují chování a reakci člověka na vnější podněty • komunikativnost a schopnost ovlivnit ostatní • inteligenci – schopnost chápání a samostatného myšlení • koncepční (strategické) a operativní myšlení, pružnost v myšlení • odpovědnost, vytrvalost a důslednost • kreativitu • asertivitu neboli zdravé sebeprosazení se (lze zařadit také do získaných vlastností) • charisma • sociální cítění • výkonovou orientaci • extroverzi Získané dovednosti nejčastěji zahrnují: • odbornou znalost problematiky • praktické a technické dovednosti • znalost managementu • ekonomické znalosti • sociálně-psychologické znalosti • znalost metod řízení • dobrou duševní a tělesnou kondici Nelze říci, zda je pro úspěch manažera výhodnější mít více vlastností vrozených nebo získaných. Jejich poměr by měl být optimálně vyvážený. Samozřejmě často záleží i na situacích, ve kterých se konkrétní manažer zrovna nalézá. Armstrong a Stephensová (2008) uvádějí 11 vlastností nebo kvalit, které mají úspěšní manažeři a které specifikovali autoři Pedler, Boydell a Burgoyne v publikaci A Manager’s Guide to Self-development. Jsou to: znalost základních faktů; odpovídající odborné znalosti; soustavná citlivost na události; 20
Manažer analytické dovednosti a dovednost řešit problémy a rozhodovat/posuzovat; sociální dovednosti a schopnosti; emoční pružnost; proaktivita, iniciativa; kreativita; duševní činnost, bystrost; vyvážené zvyky a dovednosti učit se; znalost sama sebe. Vendel (2008) doplňuje sociální schopnosti o chápání lidí a taktní jednání, ale i schopnost vyjadřovat se a ovládat plynulost řeči. S komunikativností na vysoké úrovni souhlasí i Štěpaník (2010), který doplňuje samotnou komunikativnost o tři základní dovednosti: umění sdělit, přesvědčit a získat; umění naslouchat, mít zájem o druhé, být empatický a mít pochopení; umění mlčet, filtrovat a selektovat sdělení, jejich rozsah a způsob, mít silné sebeovládání. Dále vysvětluje pojem verbální zdatnost ne ve smyslu povídavosti či žvanivosti, ale z hlediska volby správných slov, přesného zvážení, co lze komu říct, a především kdy a za jakých podmínek. Podmínkami úspěchu manažera je podle Fairweathera (2009): • sebekontrola – schopnost řídit své myšlení: „nereagovat, ale myslet“; posilovat sebeúctu a rozvíjet pozitivní postoj, nedovolovat, aby jeho myšlení řídili jiní lidé nebo okolnosti • víra – jít za tím, čemu věříme, stanovit cíle, motivovat sami sebe k dosažení stanovených cílů, mít vize • energie – mít dostatek energie, zvládat stres a umět odpočívat • dobré vztahy – mít schopnost komunikace, vycházet s lidmi a umět je přesvědčit, aby přijali názor manažera • odvaha – nebát se pokusů, být připraven dělat chyby, trvat na svém Univerzální návody, jak pracovat s lidmi, jak je ovlivňovat, jak s nimi dobře vycházet atd., však často selhávají. Jednání, které se osvědčilo v případě jednoho pracovníka, má u jiného člověka efekt jiný, ne-li dokonce opačný. Mezi lidmi jsou velké rozdíly, a chceme-li dosáhnout úspěšných výsledků ve vedení lidí, musíme tyto rozdíly respektovat. Rozdíly mezi jednotlivci, ale také jejich společné charakteristiky postihuje pojem osobnost3 (Bělohlávek a kol., 2001). Do popředí pro výběr vstupují schopnosti, jako jsou komunikace, motivace, týmová práce apod. Tedy pojmy z oblasti 3
Osobnost je jedinečné spojení psychických rysů (schopnosti, dovednosti a znalosti, vlastnosti, potřeby, motivy, postoje, hodnoty), které charakterizuje jednotlivce. Určuje způsob, jakým člověk prožívá okolní dění, jednání v různých situacích i záměry, kterých chce dosáhnout. Výrazně se projevuje na výsledcích práce i ve vztazích vůči jiným lidem (srov. Bělohlávek a kol., 2001).
21
2
2
Management v ošetřovatelství emoční inteligence/kvocientu (EQ). Důležitost EQ stoupá tím více, čím je vyšší vstupní práh požadované úrovně inteligenčního kvocientu (IQ). Zaměstnavatelé mají stále větší tendenci se při výběru zaměstnance opírat o tzv. klíčové kompetence: • komunikativnost (dovednost diskutovat, vysvětlovat, zpracovávat informace) • rozvoj schopnosti učit se (aktivity zaměřené na zdokonalování vlastního výkonu) • práce v týmu • řešení problémů • numerické aplikace (používání aritmetických a základních statistických metod při řešení konkrétních praktických informací) • informační technologie • jazyková vybavenost a počítačová gramotnost • schopnost naslouchat4 a schopnost komunikace • přizpůsobivost a tvůrčí reakce na nezdary či překážky v práci • sebeovládání, spolehlivost, motivace k postupu v podnikové hierarchii, hrdost na pracovní výsledky • snaha o skupinovou a interpersonální efektivitu, schopnost spolupráce, týmové práce, schopnost vyjednávat • výkonnost, ctižádostivost, řídící schopnosti Stupeň naší emoční inteligence5 odpovídá míře, s jakou zvládáme: sebeuvědomění, motivaci, seberegulaci, empatii a adaptabilitu ve vztahu k okolí 4
5
22
Ti, kdo neumějí či nechtějí druhým naslouchat, se okolí jeví jako lhostejní, bez zájmu, což zpětně tlumí sdílnost okolí. I naslouchat se musí umět. Prvním krokem je dát najevo ochotu k naslouchání. Umění naslouchat v sobě zahrnuje i schopnost vhodně formulovat otázky a vlastními slovy interpretovat slyšené, abychom se ubezpečili, že jsme pochopili správně. To označujeme jako „aktivní“ naslouchání. Pozitivním signálem, že jsme zaznamenali, co nám hovořící sděluje, je adekvátní odpověď. Na tu je třeba se soustředit, i kdyby to mělo znamenat přerušení vlastních úvah nebo činností. Jak daleko máme zajít v adaptaci vlastního chování na projevy druhé osoby, zůstává věci názoru (Goleman, 2000). Emoční inteligencí se rozumí schopnost vyznat se sám v sobě i v ostatních, vnitřní motivace a zvládání vlastních emocí i emocí cizích. Její schopnosti jsou odlišné od kvalit rozumové inteligence v akademickém slova smyslu, ale zároveň je doplňují. Mnozí, kteří disponují čistě kognitivními schopnostmi s vysokým IQ, zatímco úroveň jejich emoční inteligence je nižší, končí tak, že pracují pro jedince s IQ třeba jen průměrným, ale s vysokou úrovní emoční inteligence.
Manažer (Owen, 2006). Armstrong (2007) charakterizuje složky emoční inteligence následovně: • Sebeovládání – Schopnost kontrolovat rozrušující impulzy a nálady nebo jim dát jiný směr a regulovat své vlastní chování související se sklonem energicky a neodbytně sledovat cíle. S touto složkou souvisí několik schopností: sebekontrola, důvěryhodnost a čestnost, iniciativa, adaptabilita, otevřenost vůči změnám a silná touha uspět. • Znalost sebe sama – Schopnost rozpoznávat a rozumět svým náladám, emocím a pohnutkám a také vědět, jak působí na jiné lidi. To je spojeno se třemi schopnostmi: sebedůvěrou, realistickým sebehodnocením a znalostí vlastních emocí. • Sociální vědomí – Schopnost chápat emoční uspokojení ostatních lidí a dovednost jednat s lidmi na základě jejich emočních reakcí. To je spojeno s dalšími schopnostmi: empatií, schopností formovat a udržovat talent, znalostí organizace, citlivostí ke kulturním zvláštnostem, oceňováním (vážením si) rozmanitosti a službou klientům. • Sociální dovednosti – Zdatnost v řízení vztahů a budování sítí za účelem dosažení žádoucích výsledků od jiných lidí i dosažení osobních cílů a schopnost nalézt společnou řeč a budovat vztahy. S touto složkou je spojeno opět několik schopností: schopnost vést (leadership), efektivnost ve vedení změny, zvládání konfliktů, vliv/schopnost komunikace a zdatnost v budování a vedení týmů. Sama vysoká úroveň emoční inteligence ještě neznamená, že jedinec zvládne její praktické využití v pracovním procesu, znamená jen, že určitým potenciálem disponuje, ale ještě mu zbývá se příslušným dovednostem naučit. Owen (2006) dodává, že manažer ke své práci potřebuje kromě IQ a EQ také rozumět politickým souvislostem, mít tzv. politický kvocient, který je nutný k získání moci, a schopnosti, jak tuto moc využít ve svůj prospěch.
Jedná se o dva odlišné druhy inteligence, vycházející z aktivit různých částí mozku. Souhrnná teorie emoční inteligence byla vypracována v roce 1990 dvěma psychology: Peterem Saloveyem z Yaleovy univerzity a Johnem Mayerem, toho času působícím na univerzitě v New Hampshire. Jiný průkopnický model emoční inteligence představil v osmdesátých letech Reuven Bar-On z Izraele. Salovey s Mayerem definují emoční inteligenci jako schopnost monitorovat a zvládat vlastní i cizí pocity a využívat pocitů jako řídícího nástroje jak myšlenkové činnosti, tak jednání (Goleman, 2000).
23
2
2
Management v ošetřovatelství Umění vžít se do nálady a pocitů ostatních představuje podle Golemana (2000) samu podstatu empatie. Empatie tedy předpokládá schopnost vnímat pocity jiných lidí, orientovat se v nich. Na vyšší úrovni to znamená vycítit jejich nevyslovená přání či obavy a na nejvyšší úrovni pak vystopování skrytých pohnutek a zájmů stojících v pozadí. Stres z empatie nastupuje, když se nás hluboce dotýká utrpení někoho, kdo je nám blízký nebo kdo nám byl svěřen. Pokud je osoba nadaná vysokou mírou empatie vystavena negativním pocitům jiné osoby a nemá dostatek vlastních vnitřních regulačních mechanismů, nastupuje stres z empatie. Tak například zdravotničtí pracovníci se musejí umět časem obrnit a naučit se zvládat stres z empatie. Odtud také pramení jejich morbidní žertíky. Je to jen způsob, jak zvládat stres z empatie, jak se bránit prožívání utrpení druhých, neboť v takové situaci představuje přílišný soucit svazující moment. Schůdnou alternativou je uchovat si schopnost soucitu, ale zároveň procvičovat sebeovládání, abychom nepodlehli stresu, který na nás přechází z těch, na nichž nám záleží (Goleman, 2000). Jen málokdo dává svým pocitům průchod slovy, spíš nám je vyzradí výraz tváře, tón hlasu a jiné prostředky neverbální komunikace. Aby pozorovatel dokázal tyto subtilní signály rozluštit, musí sám mít příslušnou míru sebeuvědomění a sebekontroly. Pokud se nedokážeme vyznat sami v sobě, zaznamenat vlastní hnutí mysli a zvládat je, pak nám schopnost vžít se do nitra jiných lidí zůstane odepřena. Diplomacie a takt jsou vlastnosti nezbytné v exponovaných zaměstnáních a vlastně v každém povolání, kde jsme nuceni jednat s lidmi (Goleman, 2000). Nesmíme opomenout ani jednu z vrozených vlastností, jakou je výraznější vyznění osobnosti, tzv. osobní kouzlo neboli charisma. Díky němu může mít člověk značný vliv na skupinu bez ohledu na to, zda je či není oficiálně stanoveným vedoucím. Jsou pozitivně hodnoceny jeho osobnostní či odborné charakteristiky (Pauknerová a kol., 2006). Také Lednický a Bláha (1999) vidí v charismatu atribut, který je přisuzován lídrovi jeho podřízenými na základě respektu, úcty, obdivu a nadšení, které k němu chovají. Další důležité vlastnosti jsou (Goleman, 2000; Bělohlávek a kol., 2001): • emoční sebeuvědomění (rozpoznání vlastních pocitů a jejich vlivu na naše jednání) • sebeovládání (jak udržet na uzdě rušivé impulzy podvědomí) • důvěryhodnost a spolehlivost (schopnost zachování mravní integrity a nést odpovědnost) 24
Manažer • schopnost inovace a adaptabilita (otevřenost vůči novým nápadům a změnám přístupu, pružná odpověď na změnu) • ctižádostivost (snaha po zlepšování sebe sama, směřování k dokonalosti) • loajalita (ztotožnění se s cíli skupiny či organizace) • iniciativnost a optimismus (aktivní přístup k práci a vytrvalost) • porozumění a pochopení (schopnost vycítit nálady a tužby druhých a aktivně projevit zájem) • péče o individuální rozvoj (zlepšování výkonu a péče o rozvoj osobnosti) • orientace na službu zákazníkovi (předvídat, rozpoznat a splnit přání zákazníka) • inteligence; znalosti, dovednosti a zkušenosti • individuální vlastnosti osobnosti Další kategorie a vlastnosti, kterými lze popsat strukturu emoční inteligence, jsou schopnosti vztahující se k vlastní osobě, sebeuvědomění, sebeovládání a motivace k vyšším cílům. Z hlediska kompetencí v oblasti mezilidských vztahů se jedná o empatii, obratnost ve společenském styku a týmovou práci (Králová, 2003). Veber et al. (2003) doplňují tyto kompetence o další neméně důležité, jako jsou intuice, kreativita, umění předvídat a případně i v pravou chvíli riskovat. Za lidský tvůrčí čin se pokládá vyhledávání vhodných příležitostí k podnikání, ovlivňování trhu, ustavení schopného týmu atd. Za umění je považováno vytváření podnikové vize, vytýčení příležitosti tam, kde ostatní vidí jen chaos, rozpory a konflikty. To jsou prvky umění, bez kterého se vrcholový manažer nemůže obejít. Cejthamr a Dědina (2010) doplňují tyto dovednosti o seberozvíjení – rozvoj vlastních organizačních schopností a znalostí, ale také umění správně a efektivně relaxovat pro později kvalitnější a výkonnější práci, což je předpokladem k úspěšnému organizačnímu chování vedoucího pracovníka. Manažerská práce je práce se změnou. Změna je však ve firmě (nebo u osob) vnímána pozitivně jen v případech, kdy je nevyhnutelná. Manažer by měl vědět, že prosazování změn je provázeno obtížemi, protože existuje obava z toho, co neznáme. Musí umět lidi přesvědčit, proč změna, kterou navrhuje, je pro ostatní (či firmu) důležitá. Přijmout změnu znamená pro všechny zúčastněné vystoupit ze své zóny komfortu, opustit to, co známe a umíme, a vynaložit vůli i energii na vytvoření nového, vzít na sebe riziko selhání či neúspěchu (Hospodářová, 2007). Každý jedinec je odlišná osobnost, která stále zdokonaluje své dovednosti a znalosti, rozvíjí se. Vedení je podle Hroníka (2007) ve skutečnosti 25
2
2
Management v ošetřovatelství filozofie života. Vybudování důvěry a respektu je prvním krokem integrity do kultury organizace, je třeba orientovat pracovníky na cíle, motivovat je k výkonu, odstranit jejich odpor. Manažeři se celou svou kariéru vyvíjejí, aby „získali schopnosti potřebné pro dosažení požadovaného výkonu organizace“. Jde o kombinaci dovedností, které Salzbrunn a Pobořil (2005) rozdělili do následujících skupin: • dřívější pracovní zkušenosti, příprava na povolání, zájmy, osobní poměry • pracovní výkon a dosahování cílů • specifické pracovní dovednosti nebo znalosti • předepsané úkoly (např. písemná komunikace, plánování, organizování apod.) • koncepční dovednosti, inteligence • analytické dovednosti, rozhodování, úsudek, řešení problémů apod. • iniciativnost, kreativita, flexibilita • osobní vlastnosti, např. typ osobnosti, nadšení, zralost • emocionální stabilita, odolnost vůči stresu, schopnost pracovat pod tlakem • motivace, např. pocit závazku, pohnutky, ambice • komunikace • interpersonální rysy, např. přijatelnost, přesvědčivost, postoje k druhým, úroveň ochoty ke spolupráci • řízení lidí, např. styl vedení, delegování pravomocí, rozvoj podřízených Je důležité si povšimnout, že seznam obsahuje kvalifikaci, včetně dovedností, osobních rysů a znalostí, která se vztahuje k vykonávané práci. Nejčastěji jmenovanými požadavky jsou řízení lidí, komunikace, interpersonální dovednosti, intelektové a koncepční dovednosti, úroveň pracovního výkonu, organizování, motivování, specifické dovednosti, sebevědomí. Weihrich a Koontz (1993) se zaměřují také na vnější prostředí organizace. Manažeři by nemohli dobře plnit své úkoly, pokud by nechápali okolnosti vnějšího prostředí – ekonomické, technologické, sociální, politické a etické faktory, které působí v jejich operační oblasti – a nereagovali na ně. Manažer zdravotnického zařízení by se měl ve velké míře zaměřit navíc na pochopení potřeb a priorit pacienta. Pohlížet na přijímané služby očima pacienta, zapojit „hlavu, srdce i ruce při řešení problémů“ (Hroník, 2006). Důležité je také využívat mezioborovou spolupráci při řešení problémů, rozhodovat se rychle a dobře. Podporovat důvěru, ztotožnit se, naslouchat. 26
Manažer Z uvedeného vyplývá, že funkce manažera není jednoduchá a vyžaduje schopnosti, vlastnosti a dovednosti z různých oblastí. Weihrich a Koontz (1993) je rozdělili do čtyř základních skupin: • Technické dovednosti představují znalosti a zběhlost v činnostech, znamenají práci s nástroji a specifickými technikami. • Lidské dovednosti představují schopnost pracovat s lidmi, tj. vytvářet skupinové úsilí, uskutečňovat týmovou práci, vytvářet prostředí, ve kterém se lidé cítí bezpeční a mohou svobodně vyjadřovat své názory. • Koncepční dovednosti znamenají schopnost vidět celek, tj. mít schopnost rozpoznat významné prvky dané situace a porozumět vzájemným vztahům mezi nimi. • Projekční dovednosti představují schopnost řešit problémy způsobem, který přináší firmě užitek, to znamená nejen daný problém vidět, ale mít i schopnosti a dovednosti nalézat jeho použitelné praktické řešení vzhledem k daným okolnostem, které s problémem souvisejí.
2.5
Manažerská kvalifikace
Charakteristiky manažerské kvalifikace jsou důležité, protože určují, co a jak dělají úspěšní manažeři. Podle Salzbrunna a Pobořila (2005) jde zejména o následující: 1. zvládnout souhrnné řízení podniku, které obsahuje: –– řízení podniku jako celku a zajišťování jeho integrace –– orientaci na zákazníka, aktivní přístup k rozvoji a ovlivňování trhů –– řízení financí –– rychlost inovací –– schopnost hodnotit a přijímat riziko –– více počítat s faktorem času v podnikatelských rozhodnutích 2. zajistit, aby řízení bylo perspektivní, koncepční a strategické, což zahrnuje: –– analýzu vývojových tendencí prostředí –– ocenění vlastního rozvojového potenciálu –– definování budoucí strategie a cílů 3. pochopit řízení celkového procesu změny, které předpokládá: –– vědět, že se jedná o stálou složku činnosti manažerů, a promítnout tuto skutečnost do jednání –– věnovat zvýšenou péči lidskému faktoru (motivovat, získat souhlas a podporu, usnadňovat přechod do nových podmínek) 27
2
2
Management v ošetřovatelství 4. zvyšovat cílevědomě kvalitu a výkon prostřednictvím: –– kritického pohledu na vlastní výkon – počínaje kvalitou samotného vrcholového managementu –– odmítnutí podprůměrné kvality 5. zvládnout a využívat manažerské techniky postavené na informačních a komunikačních technologiích, což předpokládá: –– identifikovat techniky a technologie vhodné pro podnik –– vyškolit a motivovat lidi k využívání manažerských technik 6. pracovat s vyvíjející se infrastrukturou tržní ekonomiky, to je: –– s finančně bankovními institucemi –– s právními, marketingovými, vzdělávacími, poradenskými a jinými firmami 7. zajistit růst role podnikatelské etiky: –– plnit právní a smluvní dohody –– informovat, vzdělávat a školit manažery 8. klást vysoké nároky na rozvoj lidských zdrojů, vycházet při tom z koncepce „učící se organizace“: –– uvědomit si důležitost lidských zdrojů 9. řídit vlastní osobní rozvoj na základě sebeanalýzy: –– schopnost analyzovat vlastní chování –– schopnost řídit vlastní rozvoj 10. získat širší rozhled po světě: –– předpokladem jsou jazykové znalosti –– Česká republika jako součást Evropské unie –– rostoucí vliv globální ekonomiky
2.6
Odpovědnost manažera
Práce manažera je velmi náročná, rozmanitá a také konfliktní. Od manažerů se očekává bezchybné vedení organizace či svěřeného úseku a s tím související odpovědnost. Odpovědnost manažera znamená, že je zodpovědný za to, co dělá a čeho dosahuje (Armstrong, Stephens, 2008). Podle Handlíře (1998) manažer zodpovídá zejména za práci podřízených, za efektivnost činností a za zavádění inovací. Jarošová (2004) rozděluje odpovědnost manažera vůči: • vlastníkovi – tvorba finančního efektu z činnosti (tvorba zisku) • zaměstnancům – zajištění odpovídající odměny za vykonanou práci, stability zaměstnání a osobní a odborný kariérový postup 28
Manažer • sobě sama – vlastní finanční zajištění, odborný a osobní rozvoj • státu – dodržování legislativy, spolupráce s orgány státní správy a samo správy • společnosti – vyplývá z morálních potřeb – ochrana životního prostředí, sponzorování vědy, školství, kultury; dodržování „dobrých mravů“
2.7
Chyby manažerů
Je nesprávné se domnívat, že pokud se člověk stane „manažerem“, k ončí veškeré úsilí, které doposud vyvinul na to, aby se manažerem stal. Mnozí lidé zapomínají na další odborný růst, rozšiřování vědomostí, schopností a dovedností a další oblasti, které jsou pro výkon funkce manažera důležité. V následujících bodech uvádíme přehled možných chyb manažerů bez ohledu na jejich významnost (Jarošová, 2004; Zielke 2006): • zanedbávání vlastního odborného růstu a osobního růstu spolupracovníků • nedostatečná odborná kompetence • kontrolování místo vedení a motivování • absence loajality vůči nadřízeným • využívání pouze rutinních manažerských technik bez invence • příliš velký tlak na výkonnost podřízených • promíjení nekompetentnosti podřízených pracovníků • uznávání jen nejvýkonnějších pracovníků • manipulace s lidmi místo vytvoření prostředí vzájemné důvěry a společných cílů • soustředění se na nedostatky a problémy, nikoliv na odhalení jejich příčin • vytvoření prostředí „kamarádíčkování“, vedoucího ke ztrátě autority • výkyvy nálad, nepředvídatelné chování • chybějící sociální kompetence: –– předávají příliš málo informací –– neobjasňují smysl úkolů –– nemají zájem o osobní komunikaci –– neudělají si čas na pracovní porady, hodnocení, dohody o cílech –– nemluví s podřízenými –– zřídka projeví uznání za mimořádné výkony –– pracovníkům se dostavá jen velmi málo individuální podpory –– při rozhodování téměř neberou v úvahu názory ostatních 29
2
2
Management v ošetřovatelství
• • • • • • • • • • • • • • • •
30
–– při práci na jednotlivých úkolech poskytují jen velmi omezený prostor pro vlastní iniciativu nerozhodnost při rozhodování a jednání přílišná autoritativnost nebo naopak benevolentnost perfekcionismus lhaní chybějící manažerské schopnosti nedostatek taktu v jednání s lidmi, chybné interkulturní chování nedostatečné vyjadřovací schopnosti negativní postoj k práci izolovanost od okolního prostředí špatný time management zbytečné nebo dlouho trvající porady bez hodnocení úkolů nejasné dohody o cílech nebo chybné zadávání cílů nesprávné posouzení výkonnosti bezvýsledné rozhovory se zaměstnanci, pasivní naslouchání nesprávné delegování špatný výběr pracovníků aj.
Management v ošetřovatelství
3
Management v ošetřovatelství Ilona Plevová
Hlavním cílem ošetřovatelství je systematicky a komplexně uspokojovat potřeby člověka s respektem k individuální kvalitě života, vedoucí k udržení nebo navrácení zdraví, zmírnění fyzické i psychické bolesti v průběhu umírání (Plevová a kol., 2011). Efektivní rozvoj zdravotnických služeb včetně ošetřovatelské péče závisí na aktivní participaci všech zúčastněných (Ivanová, 2003). Poskytování špičkové péče pacientům vyžaduje efektivní vedení organizace. Vedoucí pracovníci působí ve zdravotnickém zařízení na mnoha místech, ať jsou to členové statutárních orgánů, vedoucí klinických pracovišť, ostatní vedoucí pracovníci a další, kteří zastávají vedoucí pozice, mají zodpovědnost a důvěru. Každá instituce musí tyto osoby určit a spolu s nimi zajistit, aby se stala dobře fungujícím a efektivním poskytovatelem zdravotní péče pro veřejnost a své pacienty. Tito vedoucí pracovníci musí zejména stanovit poslání instituce a zajistit potřebné zdroje pro naplnění tohoto poslání. Efektivní vedení začíná pochopením různých stupňů odpovědnosti a pravomocí jednotlivých pracovníků v nemocnici a významu jejich spolupráce. Účinné vedení průběžně pomáhá překonávat všemi vnímané bariéry a komunikační problémy. Integrace procesu řízení kvality a zdokonalování činnosti instituce vyúsťuje především ve zlepšování výsledků péče o pacienty (JCI, 2004). Ve zdravotnictví, stejně jako v jiných odvětvích, která poskytují služby lidem, se od manažerů očekává i vyhraněnější etický přístup k jednotlivým rozhodnutím. Zdravotnictví je specifické v tom, že může ovlivnit nejzákladnější a nejvýraznější hodnoty člověka, tedy život, jeho kvalitu a zdraví (Ivanová, 2003), a to v různých oblastech či etapách poskytované péče (zákon č. 372/2011 Sb.): • činnosti a opatření prováděné u fyzických osob za účelem: –– předcházení, odhalení a odstranění nemoci, vady nebo zhoršení zdravotního stavu –– udržení, obnovení nebo zlepšení zdravotního a funkčního stavu –– udržení a prodloužení života a zmírnění utrpení –– pomoci při reprodukci a porodu –– posuzování zdravotního stavu • preventivní, diagnostické, léčebné, léčebně rehabilitační, ošetřovatelské nebo jiné zdravotní výkony prováděné zdravotnickými pracovníky Manažer ve zdravotnictví je ovlivněn také tím, že pracuje v odvětví, které je sledováno ostřeji než odvětví ostatní. Manažer ve zdravotnictví má 31
3
3
Management v ošetřovatelství převážně způsobilost k výkonu zdravotnického povolání, je vázán profesio nální etikou i etickými kodexy odborných společností. Nároky kladené na manažery jsou vždy vysoké a ve zdravotnictví zvlášť. Manažer by měl být autonomní osobností se silným morálním sebevědomím a se schopností korigovat své vlastní chování. Jen tak může beze zbytku naplnit všechny své manažerské funkce. Mimo to ve zdravotnictví převažuje týmová práce, a proto by měli být vybíráni manažeři s vlastnostmi vhodnými pro týmovou práci, jako je důvěryhodnost, motivační dovednost, konstruktivní kritičnost, spolehlivost, přizpůsobivost a pružnost (Ivanová, 2003). Vedoucí pracovník nebo ředitel je odpovědný za každodenní provoz zdravotnického zařízení. Spolupracuje s dalšími zdravotnickými a řídícími pracovníky na definování poslání organizace a společně plánují zásady, postupy a rozsah zdravotní péče, které jsou s uvedeným posláním v souladu. Vedoucí pracovník nebo ředitel je odpovědný za: • činnost organizace v souladu se zákony a podzákonnými normami • odpověď organizace na veškeré zprávy inspekčních a nadřízených orgánů • postupy pro řízení a kontrolu lidských, finančních a dalších zdrojů (JCI, 2004) V ošetřovatelství se můžeme setkat se dvěma na pohled podobnými pojmy, které však mají rozdílný význam. Jedná se o pojmy ošetřovatelský management a management v ošetřovatelství. Termín management v ošetřovatelství vyjadřuje poznatky o jednotlivých úrovních řízení v aplikaci na ošetřovatelství, přičemž se využívá pojmů všeobecného managementu. Termínem ošetřovatelský management označujeme řízení práce sester6, tedy řízení ošetřovatelského procesu (viz kapitola 5.1.3 Operativní plánování) u jednotlivých pacientů, který sestra vykonává a plánuje na nejnižší organizační úrovni. Management v ošetřovatelství se od profesionálního managementu v ostatních oborech liší filozofií služeb. Ošetřovatelství nese sociální odpovědnost za zdraví a nemoci jednotlivců, rodin a komunit, a proto je třeba jedinečný přístup (Grohar-Murray, DiCroce, 2003). Specifické pro management v ošetřovatelství jsou dva cíle: kvalita služeb a kvalitní personál (Jarošová, 2004).
6
32
Pro potřeby publikace bude nelékařský zdravotnický pracovník veden pod pojmem sestra, pokud nebude pro jiný výklad uvedeno jinak.
Management v ošetřovatelství V ošetřovatelství, oboru z oblasti služeb, panuje vysoká intenzita práce, v důsledku čehož je řízení obzvláště náročné, neboť zaměstnanci ve zdravotnickém prostředí mají různou praxi a různé vzdělání. Charakter práce i pracovníci vyžadují od sestry-manažerky, aby vytvořila takové prostředí, v němž bude možné poskytovat kvalitní ošetřovatelskou péči (Grohar-Murray, DiCroce, 2003).
3.1
Manažeři v ošetřovatelství
Škrlovi (2003) v publikaci Kreativní ošetřovatelský management zdůrazňují, že žijeme v novém světě, v době, která vyžaduje nové myšlení. Proto se musíme naučit vidět věci jinak. Žádají čtenáře, aby se zamysleli nad následujícími dvěma sloupci (tab. 3.1) a všimli si, co znamená v novém paradigmatu „myslet jinak“. My tyto sloupce předkládáme v nezměněné formě a chceme tím ukázat, že na současného manažera (nejen ve zdravotnictví) jsou a budou kladeny velké nároky a jen ti, kteří těmto výzvám jdou naproti, je budou umět uchopit a budou jim umět čelit, zvládnou vedení lidí i ve složitých situacích. Manažery ošetřovatelské péče jsou ti, kteří vykonávají řízení ošetřovatelských služeb včetně kontroly, hodnocení a udržování kvality (Lepiešová a kol., 1996): • Manažer by měl mít pozitivní vztah ke kvalitě, jen tak ji může zvyšovat. • Manažer musí v kvalitě vidět přístupnou a nepřetržitou činnost. • Manažer vede zaměstnance k tomu, aby se kvalita stala součástí vnímání jejich profesionální cti. • Manažer musí o svých záměrech ve vztahu ke kvalitě informovat své podřízené a kolegy, informace podávat přesně a vytvářet podmínky pro její plnění. • Manažer musí k chybám přistupovat preventivně; ne je zjišťovat, ale zabránit jejich vzniku. Joint Commission International (JCI) (2004; 2008) definuje další úlohy vedoucích pracovníků zdravotnických zařízení následovně: • Vedoucí pracovník nebo ředitel je odpovědný za chod nemocnice a její činnost v souladu s příslušnými zákony a podzákonnými normami. • Určení vedoucí zdravotničtí a řídící pracovníci nemocnice nesou kolektivní odpovědnost za stanovení poslání nemocnice a za vytvoření plánu a vnitřních předpisů potřebných k naplnění tohoto poslání. 33
3
3
Management v ošetřovatelství Tab. 3.1 Rozdíly mezi paradigmaty (Škrla, Škrlová, 2003) Staré paradigma
Nové paradigma
dotek techniky
dotek lidství
pacient příjemcem péče/léčby
pacient partnerem léčebného týmu
rodina jako divák
rodina součástí léčebného procesu
zaměření na nemoc
fokus na celou osobnost pacienta1
nemocniční řád
empatie
procedura/proces
výstup
materialismus
duchovno/spiritualita
historický pohled
pohled do budoucna/futurismus
nemocnice se zdmi
nemocnice bez zdí
status quo/tradice
inovace/vize
lékař autoritou
lékař partnerem
zájmy oddělení a nemocnice
zájmy obce/veřejnosti
přihrádky/hranice
souvislosti/návaznosti
atestace
kompetence
levá hemisféra/logika
pravá hemisféra/kreativita
efektivita péče
spokojenost pacienta
lékař je odpovědný za zdraví pacienta
lékař vede pacienta k odpovědnosti za jeho vlastní zdraví
pevně stanovený cíl
kontinuální zvyšování kvality, komplexní řízení jakosti, řízená péče, akreditace
cíl
cesta
2
1
2
Doplňujeme současné pojetí holistického přístupu v oblasti biologických, psychologických, sociálních a spirituálních potřeb. Dovolujeme si doplnit zdravotníky, nejen lékař může být autoritou/partnerem.
• Plánují a zavádějí do praxe efektivní nemocniční strukturu tak, aby odpovídala rozsahu jejich odpovědnosti a pravomocí. • Jednotlivá pracoviště řídí jedna nebo více kvalifikovaných osob. • Vedoucí pracovníci určují spektrum zdravotní péče poskytované každým pracovištěm. 34
Management v ošetřovatelství • Koordinují lékařskou a ošetřovatelskou péči, integrují ji v rámci jednotlivých pracovišť i mezi pracovišti navzájem tak, aby se eliminovala zbytečná duplicita služeb, a tak se šetřily zdroje. • Spolupracují na jednotné formě a obsahu specifických plánovacích dokumentů oddělení. • Navrhují prostorové a personální vybavení a další zdroje potřebné pro jednotlivá pracoviště. • Zajišťují, aby veškerý personál pracoviště znal své povinnosti. • Určují rozsah potřebných informací a zajišťují výcvik pro nové zaměstnance. • Posuzují péči plánovanou a poskytovanou pracovištěm a zvažují vzdělání, dovednosti, znalosti a zkušenosti potřebné pro odborné pracovníky k zajištění těchto služeb. • Spolupracují s personálním útvarem na výběru pracovníků. • Zavádějí programy zvyšování kvality a bezpečí pacientů na oddělení, provádějí průběžnou monitoraci apod. Ošetřovatelství svou specifikou v poskytování vysoce individualizované a holistické péče pokládá za manažera podle Jarošové (2004) každou sestru, protože už při standardní práci s pacientem a jeho rodinou musí aplikovat základní prvky manažerských funkcí (ošetřovatelský proces). V užším slova smyslu jsou však v našich zdravotnických institucích manažery ošetřovatelství pouze sestry vykonávající řídící funkce na třech základních řídících úrovních, a to následovně (Ivanová, 2003): • Vrcholový management – Jedná se o špičkové řídící pracovníky, kteří se zaměřují především na vize a koncepce, strategické plánování, vytváření nebo změnu organizačních struktur z pozice znalců celého systému. Usměrňují a koordinují hlavní činnosti s velkou zodpovědností (ředitel nemocnice, ředitel nebo náměstek pro léčebně preventivní péči, hlavní sestra7). • Střední management – řídí určité stupně vyžadující obyčejně jak taktické, tak střednědobé plánování. Tito pracovníci, koordinující výkonné 7
V současné době se setkáváme s různými pojmy označujícími funkci sestry v top managementu. Původní termín hlavní sestra (zůstává v menších zdravotnických zařízeních) je nahrazován pojmy ředitelka nebo náměstkyně pro ošetřovatelskou péči či náměstkyně pro nelékařské zdravotnické obory. Tuto pozici stále nejčastěji zastávají ženy, a proto je i pojmenování funkce v publikacích uváděno nejčastěji v ženském rodě.
35
3
3
Management v ošetřovatelství operativní činnosti a zabývající se převážně získáváním a předáváním informací, musí umět sladit prvky koncepčního i operativního rázu a orientovat se v mezilidských vztazích (primáři, vrchní sestry8, vedoucí oddělení). • Liniový management – Vykonává činnosti spjaté s výkonem každodenních úkolů. Je to základní úroveň vedoucích pracovníků, jejichž hlavními úkoly jsou zabezpečení komunikace mezi vedením instituce a provozními pracovníky, operativní řízení, denní, týdenní, případně dekádní plánování a především každodenní jednání a práce s lidmi (staniční sestry9, úsekové nebo směnové sestry, vedoucí lékaři).
3.2
Činnosti a kompetence manažerů ošetřovatelství
Každý pracovník poskytující zdravotní péči musí mít jasně stanovené spektrum kompetencí (činnosti, které smí provádět). Ty jsou mu přidělovány nejen na základě jeho vzdělání, ale také na základě poslání nemocnice, spektra pacientů a jejich potřeb, specifických úkolů konkrétního pracoviště a v neposlední řadě osobních znalostí a dovedností, zdravotního stavu a hodnotového systému daného pracovníka. Vzhledem k tomu, že se tyto kvality v čase mění, musí být kompetence všech pracovníků průběžně přehodnocovány. Při stanovování kompetencí je nutné vycházet z platné legislativy10 a je možné přihlédnout též například k doporučením některých odborných společností.
8
9
10
36
V některých zdravotnických zařízeních byla funkce vrchní sestry zrušena. Lze se takto rozhodnout za určitých předpokladů, např. obor má malý počet oddělení, který nevyžaduje střední řízení, není narušena kontinuita spolupráce mezi jednotlivými odděleními, není narušena interpersonální komunikace apod. V některých zdravotnických zařízeních je funkce staniční sestry nahrazena vrchní sestrou, nejčastěji tam, kde je jen jedno oddělení daného oboru (případně včetně ambulance). Zákon č. 96/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností souvisejících s poskytováním zdravotní péče a o změně některých souvisejících zákonů (zákon o nelékařských zdravotnických povoláních), ve znění pozdějších právních předpisů a jeho malá novela č. 105/2011 Sb.; vyhláška č. 55/2011 Sb., kterou se stanoví činnosti zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků; nařízení vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách a správě.
Management v ošetřovatelství Při nástupu zdravotnického pracovníka do zaměstnání jsou mu společně s popisem pracovní náplně přiděleny konkrétní kompetence, které jsou dále pravidelně (v intervalu stanoveném nemocnicí, nejméně však jednou ročně) aktualizovány, a to na základě pravidelného hodnocení, které je (tam, kde je to možné) založeno na konkrétních datech o kvalitě práce daného jednotlivce. Aktuální spektrum kompetencí společně s pravidelným písemným hodnocením každého zdravotnického pracovníka je zaznamenáno v jeho osobním spise (SAK ČR, 2009). Každá kompetence obsahuje stručnou charakteristiku a je popsána pomocí projevů, které umožní rozpoznat v chování zaměstnance míru způsobilosti (Váňa, 2007). Uvádíme příklady stanovených kompetencí manažerů ošetřovatelství11, které se nejčastěji dělí na kompetence odborné a manažerské. Kompetence staniční sestry: • odborné – aplikace chemoterapie, edukace pacientů ve vybrané oblasti, hodnocení a ošetřování chronických ran a stomií, asistence u vybraných odborných výkonů apod. • manažerské – vedení oddělení v rámci ekonomického hospodaření, zajišťování odborného dohledu sestře bez registrace, školení nových pracovníků, hodnocení pracovníků, auditní činnost na oddělení • ostatní – auditní činnost v ošetřovatelské péči v rámci zdravotnického zařízení, podílení se na činnostech ke zvyšování kvality poskytované ošetřovatelské péče Kompetence vrchní sestry: • odborné – aplikace chemoterapie, edukace pacientů ve vybrané oblasti, asistence u vybraných odborných výkonů apod. • manažerské – vedení oddělení, pravidelné provádění kontrol ošetřovatelské dokumentace na oddělení, stanovování kompetencí, hodnocení zaměstnanců • ostatní – školitelství v kardio-pulmonální resuscitaci, práce člena týmu kvality, auditní činnost v ošetřovatelské péči
11
Jedná se pouze o příklady možných kompetencí. Každé zdravotnické zařízení je může specifikovat dle svých kritérií a mohou být zcela jiné než ty, které zde uvádíme.
37
3
3
Management v ošetřovatelství Kompetence hlavní sestry/náměstkyně pro ošetřovatelskou péči (NOP): • odborné – samostatné provádění nejnáročnějších vysoce specializovaných úkonů • manažerské – stanovování zásadní strategie a koncepce ošetřovatelské péče nebo koncepce přípravy a realizace projektů podpory zdraví včetně koncepce strategie zdravotní výchovy, celoživotního vzdělávání pracovníků, metodické i přímé řízení ošetřovatelské péče v rámci oboru nebo zdravotnického zařízení včetně zajišťování její realizace a kontroly, zavádění systému kvality péče a bezpečí pacientů ve zdravotnických zařízeních nebo v rámci příslušného oboru či většího organizačního celku, vytváření podmínek pro aplikaci výsledků výzkumu do klinické praxe na vlastním pracovišti i v rámci oboru, organizace a koordinace činnosti nelékařských zdravotnických pracovníků, zahájení, řízení a ukončení adaptačního procesu nelékařských zdravotnických pracovníků • ostatní – řízení týmu kvality, auditní činnost v ošetřovatelské péči
3.2.1 Vrcholový management ošetřovatelství Top manažer má mít ošetřovatelské a manažerské vzdělání. Je zodpovědný za celkovou činnost ošetřovatelského úseku v rámci organizace. Podílí se na strategickém plánování a zabezpečování potřebných zdrojů pro činnost ošetřovatelského úseku (personálních, finančních, materiálních). Ve své práci se opírá o rady a informace svých podřízených, zástupců z jednotlivých oddělení a úseků, které buď spadají pod úsek ošetřovatelství, anebo jsou pro činnost ošetřovatelství nepostradatelné (odbory, personalistika, technicko-hospodářský úsek apod.). Přímo mu podléhají vrchní sestry jednotlivých klinik a oddělení (Jarošová, 2002; Lepiešová a kol., 1996). Náplň práce top manažera je doplněna o další oblasti a činnosti (Kelnarová a kol., 2008; Lepiešová a kol., 1996; Wan, 1998): • spolupracuje s odborem ošetřovatelské péče a řídí jej • zabezpečuje aplikaci právních předpisů týkajících se poskytování zdravotní péče v oblasti své působnosti • zpracovává a stanovuje základní koncepci ošetřovatelské péče • vyhodnocuje a interpretuje statistické údaje týkající se poskytování oše třovatelské péče • zajišťuje program celoživotního vzdělávání pracovníků nelékařských profesí • vytváří podmínky pro zavádění nových poznatků ve zdravotnictví formou celoústavních seminářů 38
Management v ošetřovatelství • podílí se na vytváření standardů, kontroluje jejich dodržování • podílí se na přípravě náplně práce jednotlivých nelékařských profesí • organizuje lidské, materiální, informační a jiné zdroje potřebné pro poskytování kvalitní ošetřovatelské péče a všech aktivit týkajících se ošetřovatelství na řízené úrovni • v rámci strategického plánování vyjadřuje poslání a filozofii ošetřovatelství na příslušné úrovni a dlouhodobé cíle • vytváří přiměřené personální podmínky pro ošetřovatelskou péči, řeší přestupky proti profesním normám, přijímá, přesouvá či propouští personál, provádí hodnocení v rámci adaptačního procesu • ve vedení lidí je reprezentantem jak na úrovni řízení v rámci organizace, tak i mimo organizaci • kontrolu zaměřuje převážně na hodnocení kvality poskytované péče v organizaci, zjištěné nedostatky a problémy zohledňuje při plánování a organizování další činnosti vždy s vědomím potřeby neustálého zvyšování kvality ošetřovatelské péče • využívá epidemiologická data, tzv. manažerskou epidemiologii12, která se využívá v řízení zdravotnictví k řešení problémů a k analýze rozhodnutí • účastní se pravidelných jednání s hlavní sestrou ČR, aplikuje nová nařízení do praxe, zvyšuje prestiž ošetřovatelské profese v oblasti své působnosti apod. V návaznosti na poslání nemocnice, spektrum poskytované péče a potřeby pacientů a jejich blízkých stanoví společně management a vedoucí pracovníci jednotlivých pracovišť počty potřebného personálu a jejich požadovanou kvalifikaci, definuje podmínky a pravidla jejich dalšího vzdělávání. Pokud nemocnice z nějakého důvodu plán nedodržuje (například z důvodu nedostatku personálu), vede management tuto skutečnost v patrnosti a přijímá opatření, aby tato situace neohrozila kvalitu a bezpečí poskytované péče. 12
Epidemiologie nabízí obecný přístup vyvíjející a používající kauzální modely nemoci, poškození a vady. Tyto modely, sahající od jednoduchých ke složitým, umožňují zdravotnickým řídícím pracovníkům zjišťovat a chápat, jak se nemoc vyvíjí a šíří v komunitě. Nabízí soubor vědeckých metodologií pro rozpoznání podstaty a šíření specifických nemocí, vyhledává jejich původ, hodnotí následky a testuje hospodárnost zásahů, jež mají změnit nebo zastavit jejich postup. Epidemiologie nahromadila rozsáhlé znalosti využitelné pro plánování zásahů a zvládání zdravotních problémů (Wan, 1998). Znalost této problematiky a využití epidemiologických dat v praxi je důležitou oblastí strategického plánování.
39
3
3
Management v ošetřovatelství
3.2.2 Střední management v ošetřovatelství Manažer střední úrovně je manažerem ošetřovatelství a členem vedení kliniky nebo oddělení. Je zodpovědný řediteli (náměstkovi) ošetřovatelské péče za celkovou činnost ošetřovatelského personálu na klinice (oddělení). Určité kompetence deleguje na nižší články – staniční nebo úsekové sestry. Kromě specializačního studia má v současné době často magisterské nebo bakalářské vzdělání v oboru ošetřovatelství (Jarošová, 2006; Kelnarová a kol., 2008). Lepiešová a kol. (1996) doplňují také nezbytnost manažerského vzdělání vzhledem k významu a stupni řízení, kdy se vrchní sestra ve své profesi již bez manažerských dovedností neobejde. Náplň práce vrchní sestry (Kelnarová a kol., 2008; Lepiešová a kol., 1996; SAK ČR, 2009): • odpovídá za úroveň a kvalitu ošetřovatelské péče na celém odborném oddělení • podílí se na vytváření standardů ošetřovatelské péče a dbá na jejich dodržování • odpovídá za úroveň vedení sesterské dokumentace na odborném oddělení • podílí se na přijímání nových pracovníků na ošetřovací jednotky • podílí se na zavádění nových ošetřovatelských postupů, sleduje novinky v ošetřovatelství • pečuje o další vzdělávání členů ošetřovatelského týmu organizací vzdělávacích seminářů • podílí se na zajištění chodu celého odborného oddělení • komunikuje s vedením, zná organizační řád a plán rozvoje a zajišťuje, že činnost oddělení je v souladu s organizačním řádem a plánem rozvoje nemocnice • aktivně se účastní programu kontinuálního zvyšování kvality • zajišťuje fungování komunikace a spolupráce mezi jednotlivými odděleními • deleguje, organizuje, konfrontuje a řeší vzniklé problémy (mnohdy v časové tísni) • v rámci plánování se podílí na aplikaci zpracovaných strategických plánů na jednotlivé úseky jejího oboru • realizuje proces plnění stanovených cílů, koordinuje činnosti v rámci plnění těchto cílů a kontroluje jejich splnění • svoji organizační činnost zaměřuje především na staniční sestry, přes které organizuje naplánované činnosti 40
Management v ošetřovatelství • vymezuje potřebné kompetence staničních sester (popřípadě je odebírá), kontroluje a hodnotí plnění stanovených úkolů • řídí personální politiku na svém úseku • ve spolupráci s NOP přijímá, přesouvá anebo propouští zaměstnance, vysílá zaměstnance v rámci potřeb na školení či další vzdělávání
3.2.3 Liniový management v ošetřovatelství Liniovým manažerem je staniční sestra jako vedoucí ošetřovatelského týmu na ošetřovací jednotce. Je to zkušená sestra obvykle s dlouholetou praxí na příslušném oddělení, která splňuje předpoklady pro vedoucí funkci (Jarošová, 2004). Má specializační postgraduální vzdělání v oboru, ve kterém působí. Náplň práce staniční (úsekové) sestry (Jarošová, 2002, 2006; Kelnarová a kol., 2008; Lepiešová a kol., 1996; Armstrong, 2007): • je manažerkou ošetřovatelské péče o jedince • plánuje, řídí, organizuje, koordinuje a hodnotí práci podřízených na stanici • spolupracuje se staničním lékařem při zajišťování zdravotní péče • obhajuje výsledky ošetřovatelské péče na svém pracovišti vrchní sestře a lékařskému vedení • seznamuje podřízené zaměstnance s informacemi a předpisy nutnými k vykonávání jejich pracovní činnosti a kontroluje jejich dodržování a plnění • pověřuje ošetřovatelskými činnostmi jiné sestry a další členy týmu • dbá o komplexní poskytování ošetřovatelské péče s využitím jiných odborníků (sociálně zdravotní pracovníci, fyzioterapeuti, nutriční terapeuti) • zabezpečuje kontinuální komunikaci v ošetřovatelském týmu • zodpovídá za včasné a přesné plnění ordinací, diagnostických, léčebných a ošetřovatelských výkonů na stanici a jejich odbornou a etickou úroveň • zajišťuje objednávání, přejímání, uložení a kontrolu léčivých přípravků, zdravotnických prostředků a spotřebního materiálu, odpovídá za správnou manipulaci s nimi, kontroluje jejich exspiraci a dostatečnou zásobu • zajišťuje objednávání, evidenci a kontrolu prádla • klade velký důraz na kvalitu ošetřovatelských služeb, kontroluje ji přímou účastí při ošetřování nebo během sesterské vizity a realizuje nápravná opatření • zajišťuje optimální způsob ošetřovatelské péče se zřetelem na charakter pracoviště, složení personálu, stupeň závislosti pacientů apod. 41
3
3
Management v ošetřovatelství • zajišťuje přiměřený počet a kombinaci personálu dle jejich kvalifikace • zajišťuje optimální harmonogram práce a případné změny • zajišťuje adekvátní systém komunikace a spolupráce manažera a podřízených • zajišťuje bezpečné pracovní prostředí • zajišťuje celkový plán ošetřovatelské péče • zajišťuje profesionální vzdělávání pracovníků, řízení kariérového plánu • v rámci organizování (koordinování) zajišťuje nepřetržitý bezproblémový chod oddělení včetně rozdělení funkcí a úkolů mezi personál tak, aby nedocházelo k duplicitní činnosti nebo naopak zanedbávání povinností • řídí provozní náklady oddělení jako nákladového střediska • organizuje přidělování práce a rozpis směn • poskytuje odborné znalosti, nejčastěji formou mentoringu13, při zapracovávání nových pracovníků, absolventů apod. • v rámci vedení lidí vytváří kvalitní pracovní prostředí s využíváním motivace, které pozitivně ovlivňuje práci personálu • vytváří prostředí důvěry s možností sebereflexe bez hrozby postihů, posiluje pozitivní jednání, upevňuje a poukazuje na význam práce v multidisciplinárním týmu apod.
13
42
Mentorství jako jednu z forem socializace profesionálních rolí lze stručně popsat jako pomáhání druhému učit se. Mentory v ošetřovatelství se stávají kvalifikované registrované všeobecné sestry a porodní asistentky s několikaletou klinickou praxí (zpravidla okolo tří let), které absolvovaly speciální kurz pro mentory (Plevová, 2011).
Plánování
4 Plánování Ilona Plevová Bělohlávek a kol. (2006) definují plánování jako rozhodovací proces zahrnující stanovení organizačních cílů, výběr vhodných prostředků a způsobu jejich dosažení a definování očekávaných výsledků ve stanoveném čase a požadované úrovni. Je nejdůležitějším nástrojem dosahování organizačních cílů, na jehož úrovni v podstatné míře závisí budoucí prosperita firmy. Armstrong a Stephens (2008) definují plánovaní jako jednu z manažerských činností a jako proces rozhodování o budoucím průběhu nějaké akce. Zajišťuje také, aby byly k dispozici zdroje potřebné pro uskutečnění této akce, aby práce, která je potřebná k dosažení požadovaného výsledku, byla náležitě rozvržena a aby v ní byly stanoveny stěžejní priority. Rovněž Gladkij a kol. (2003) přikládají plánování největší význam ze všech manažerských funkcí. Plánování zahrnuje podle autorů výběr poslání, cílů a volbu činností pro jejich dosažení. Vyžaduje rozhodování (viz kap. 8 Rozhodování), tj. výběr mezi možnostmi činností. Ačkoli budoucnost přesně nikdy neodhadneme a faktory náhody mohou změnit i ty nejlepší plány, není možné rozvoj a existenci kterékoliv instituce ponechat náhodě. Plánování je proces, který vyžaduje intelekt, přehled a znalost, a je nutné, abychom vědomě určovali průběh činností, zakládali rozhodnutí na cílech a reálných odhadech. Plánování je manažerská činnost určující, čeho, jak a jakými postupy má být dosaženo v určitém čase. Je to tudíž rozhodovací proces zahrnující stanovení žádoucích cílů, výběr vhodných prostředků k jejich dosažení a definování očekávaných výsledků ve stanoveném čase a požadované úrovni. Plánování je zaměřeno do budoucnosti a vytváří spojení (přechod) mezi současnou situací (kde jsme) a budoucnem (kde chceme být). Plánování lze tak označit jako výchozí bod, který předchází výkonu všech ostatních manažerských činností. Tuto činnost manažera lze charakterizovat následujícím způsobem (Gladkij a kol., 2003; Lednický, 2004): • přispívá k dosažení potřebných cílů a záměrů • je prioritní mezi manažerskými činnostmi • proniká všemi dalšími manažerskými aktivitami • vztahuje se na veškeré aktivity (schopnost pronikání plánů) • umožňuje efektivní provádění potřebných činností a optimální využití zdrojů • je prováděno na všech úrovních managementu
43
4
4
Management v ošetřovatelství Plánování je nejdůležitější funkcí řízení, která se realizuje na každém jeho stupni. Z časového hlediska rozlišujeme plánování na dlouhodobé, střednědobé a krátkodobé (Gladkij a kol., 2003; Jarošová, 2002): • Dlouhodobé, strategické plánování je východiskem plánování, určuje dlouhodobé cíle z hlediska společenského poslání organizace. Používá se pro zasazení instituce (systému) do existujícího prostředí a její vedení k vytčeným cílům v budoucnosti. Je řízeno vrcholovým managementem a vytváří politiku organizace. • Střednědobé, taktické plánování představuje rozpracování strategických cílů na konkrétní podmínky nižších stupňů řízení. Realizuje se na úrovni klinik a oddělení. Netýká se zásadních dlouhodobých výhledů, spíše způsobu dosahování cílů a intermediárních změn. • Krátkodobé, operativní plánování se realizuje na úrovni jednotlivých pracovišť a pracovníků. Jeho cíle jsou specifické, týkají se jednotlivých činností. Poskytuje konkrétní postupy v každodenním provozu při vypracovávání a zavádění nových programů a služeb a při uplatňování strategií vytýčených ve strategickém plánování. Postup plánování by se měl podle Bělohlávka a kol. (2006) obecně vždy ubírat stejnými kroky vyjadřujícími danou posloupnost. Uváděná následnost však nevylučuje, že se jednotlivé kroky nemohou v určitých etapách prolínat: 1. východiska (příležitosti, potřeby) – uvědomění si potřeb, příležitostí, problémů, nedostatků apod. 2. stanovení cílů – stanovení organizačních cílů (smart, viz dále) 3. přijetí plánovacích předpokladů – týká se prostředí, ve kterém budou plány realizovány 4. produkce alternativních postupů – cíle lze dosáhnout více způsoby, je vhodné formulovat více různých scénářů přípustných plánů 5. hodnocení alternativ – vzhledem k velkému množství možných proměnných, které mohou nastat, je důležité zhodnotit jednotlivé alternativy z hlediska jejich předností a nedostatků 6. výběr postupu – přijetí zvolené alternativy plánu, a to i za situace, kdy předchozí krok nedal jasnou odpověď na to, která alternativa je optimální z hlediska dosažení cíle 7. formulování návazných plánů – vypracování souboru návazných (dílčích) plánů zahrnujících celý reprodukční proces 8. realizace a sledování – jde o přeměnu záměru na skutečnost, přičemž je důležité plnění plánu průběžně vyhodnocovat a případně přehodnocovat 44
Plánování 9. přijímání nápravných opatření – při zjištění odchylek od plánovaného postupu je nutné tyto odchylky odstraňovat opatřeními sledujícími dosažení stanovených cílů 10. vyhodnocení – poslední plánovací krok, ve kterém dochází k závěrečnému vyhodnocení dosažených výsledků Cílem plánování je umožnit především manažerům, aby splnili úkoly včas, aniž by k tomu potřebovali více zdrojů, než které jim byly původně přiděleny. Plánování upozorňuje manažery na možné krize a poskytuje jim možnost se jim vyhnout (Armstrong, Stephens 2008). Pro strategické plánování je důležitý význam relativně přesného předvídání. K tomu je nezbytný tento postup (Šuleř, 2003a): • Vybrat faktory, které budou mít největší strategický vliv na organizaci. • Budoucnost nelze předvídat s absolutní jistotou, a proto by strategické plánování mělo vycházet z různých alternativ budoucího vývoje na základě určitých faktorů. • Aby se vypracované prognózy mohly stát efektivními plánovacími předpoklady, je zapotřebí si ověřit jejich akceptovatelnost těmi, jichž se budou přímo dotýkat. • Jedním ze základních úkolů manažerů je plánování. Je proto nutné, aby se přijaté plánovací předpoklady dostaly na všechny úrovně řízení.
4.1
Plánování ve zdravotnictví/ošetřovatelství
4.1.1 Strategické plánování M. Porter: „I když se svět točí stále rychleji, bez dlouhodobé strategie není podnikatelský úspěch možný…“ (in Souček, Burian, 2006). Strategii nezbytně potřebuje každý, kdo chce dosáhnout úspěchu. Souček doplňuje tuto myšlenku svou: „Management, který má jen jednu variantu strategie, je hazardérem. Nemá-li vůbec strategii, je sebevrahem.“ Termín strategické plánování znamená disciplinovanou metodu zajišťující posun organizace či oddělení ke sdílené vizi nebo preferované budoucnosti. Škrla a Škrlová (2003) dále upozorňují, že ke strategickému plánování je zapotřebí také strategického myšlení, které je uvážené, logické, dynamické a flexibilní a vyžaduje od manažerů znalost jeho základních principů a filozofie.
45
4
4
Management v ošetřovatelství Formulace strategie a její důsledná implementace pomocí dobře fungujícího systému strategického řízení je nejdůležitějším a současně nejnáročnějším úkolem top managementu. Strategie obsahuje vizi firmy, strategické cíle a strategické operace. Vize formuluje budoucí obraz daného zdravotnického zařízení, to, jak bude vypadat na konci strategického období. Konkrétně definuje produkty, které budou tvořit náplň jeho činnosti. Označuje také klienty, pro něž jsou tyto produkty určeny. Vize definuje též oblast, z jakého regionu klienti přicházejí (Lednický, 2004). Na reflektování potřeb populace komunity upozorňuje také JCI. Nemocnice musí odvozovat své poslání na základě potřeb pacientů z větších geografických a správních oblastí (JCI, 2004). Vize taktéž nastiňuje pozici, jakou chce zdravotnické zařízení dosáhnout, a specifické přednosti, které jej odlišují od jeho konkurentů (Lednický, 2004). Příkladem vizí zdravotnických zařízení je např. spokojený pacient, vzdělaný personál řešící problémy pacientů s vysokou odborností, ekonomická stabilita, prosperující organizace s vysokou firemní kulturou, nejlepší organizace v dané specializaci, získání mezinárodní akreditace apod. Škrla a Škrlová (2003) kladou důraz na vytvoření společné vize, smysluplného a přitažlivého obrazu budoucnosti, který si lze snadno představit. Zdůrazňují, že vize by neměla být ani příliš obecná, ani příliš konkrétní. Měla by být: • srozumitelná – každý zaměstnanec jí rozumí, dobře se předává a lze ji snadno vysvětlit během několika minut • obrazná – kreativní popsání budoucnosti • aktuální – oslovuje dlouhodobé zájmy všech „hráčů“ • uskutečnitelná – obsahuje reálné, dosažitelné cíle • flexibilní – je dostatečně obecná na to, aby nebránila iniciativám jednotlivců nebo reakcím na změny podmínek Také Spojená akreditační komise (SAK, 2009) ve svých standardech uvádí vizi jako důležitý prvek, který koordinuje činnost řídících i řadových zaměstnanců a zajišťuje spolupráci jednotlivých oddělení v definování společného poslání nemocnice (její současné role) a cílů (vize) do budoucna. Zaměstnanci tyto informace obdrží při nástupu do pracovního poměru v rámci procesu zapracování a dále pak vždy, když dojde k jejich úpravě. Vedení zařízení písemně formuluje poslání a cíle zařízení a seznamuje s nimi všechny zaměstnance. Pro zpracování kvalifikovaného podnikatelského záměru a zejména pro vytvoření podnikové strategie je zapotřebí znát i širší souvislosti z vnějšího 46
Plánování prostředí podniku a mít představu o očekávaném budoucím vývoji společnosti. Prognózování (viz dále), neboli předvídání budoucího vývoje vnějšího podnikového prostředí, je základem pro plánování. Prognóza představuje kvalifikovanou vědeckou předpověď možné budoucnosti. Obecně lze také říci, že prognóza je systém alternativních možných budoucností a variantních cest k nim a vede ke snížení neurčitostí (Lednický, 2004). Po prognózování můžeme sestavit strategický plán, který však musí vycházet z reálných cílů. Stanovení cílů je proces rozvoje, vyjednávání a formálního schvalování cílů a úkolů, za jejichž splnění je odpovědný specifický zaměstnanec. Cíle pomáhají zdravotnické administrativě a ostatním členům zdravotnického týmu zaměřit pozornost na to, co je relevantní a důležité, a rozvíjet strategie a aktivitu směřující k jejich dosažení. V procesu stanovování cílů musíme postupovat podle určitých kroků. Řídíme se pravidlem SMART (Bělohlávek a kol., 2006): • specifický (specific) – cíl musí být stanoven jednoznačně v množství, čase a kvalitě • měřitelný (measurable) – měřitelnost vyžaduje, aby cíl nebo plnění cíle měl jednotku měření • akceptovaný (agreed) – cíl musí být akceptovatelný, přijatelný pro zaměstnance • reálný (realistic) – reálnost cíle znamená požadavek, aby cíl, i když je náročný, byl realizovatelný • trasovaný/sledovatelný (trackable)14 – plnění cíle je možné sledovat v jeho postupném naplňování Prvním krokem při plánování nemocničních služeb je porozumět poptávce po péči. Měření poptávky zahrnuje denní evidenci využití lůžka, přijetí nemocných, lůžkodnů, obložnosti, hodin ošetřovatelské péče, počtu provedených zákroků apod. Údaje o poptávce po nemocniční péči mohou být využity: • ke zjištění skutečného využívání nemocničních služeb • k pochopení faktorů ovlivňujících skutečné využívání služeb • k předvídání poptávky po péči
14
V literatuře nebo na internetových stránkách firem se můžeme setkat ještě s jiným významem písmene T, kterému autoři přisuzují význam časového horizontu. Vyjadřuje tedy slovo termín, termínovaný, kdy pracovník zná termín splnění cíle, důležitý pro kontrolu plnění.
47
4
4
Management v ošetřovatelství • k rozpoznání potřebných úrovní jak krátkodobé, tak dlouhodobé péče • k provádění kritických rozhodnutí o vývoji programu, k plánování, budování a nákupu nového vybavení Primární odpovědností řídících pracovníků je připravit strategie odpovídající kritickým problémům činnosti nemocnice. Hledají odpovědi například na následující otázky: • Lze odhadnout trend poptávky po lůžkách v nemocnici? • Jaká je nejspolehlivější a nejvalidnější metoda předpovědi schopná posoudit potřebu lůžek? • Mění se poptávka podle druhu služeb? • Jaké dynamické síly v komunitě poptávku ovlivňují? • Jak lze získat kvalitativní informaci od zdravotnického personálu a jak se tato dá zahrnout do úvah o rozšiřování zdrojů? • Jakých marketingových strategií by mělo být použito pro zvýšení podílu nemocnice na trhu, aby poskytovala všechnu péči o zdraví, kterou komunita potřebuje? Při rozhodování o budoucích programech by zdravotničtí manažeři měli: • získávat relevantní a přesnou informaci o nemocnicí ošetřované populaci • rozpoznávat a vyslechnout klíčové členy zdravotnického i administrativního personálu • zhodnotit manažerská data a sledovat potřebné změny v organizaci • získat data o podílu na trhu, který nemocnice má v oblasti primární péče • dokumentovat svá rozhodnutí a periodicky analyzovat jejich dopad na organizaci • vyhodnocovat strategické alternativy Tyto pravidelné procesy, zaměřené na shromažďování a rozbor manažerských dat, předpovídání z nich a jejich využívání k sestavování strategických plánů, tvoří podstatu strategického plánování. Top manažeři musí řešit například tyto specifické úkoly (Wan, 1998): • měřit poptávku na základě každodenních statistik o využití nemocničních lůžek, přijetí k hospitalizaci, lůžkodnech a obložnosti za studované období • shromažďovat a analyzovat data o trendu (měsíčním a ročním) poptávky po službách každé specializace • plánovat, provádět a analyzovat šetření lékařského personálu a tak zajišťovat vnímání potenciální potřeby lůžek a všeho, co s tím souvisí 48
Plánování • předpovídat budoucí potřebu hospitalizace s využitím jednoduchého exponenciálního vyhlazovacího modelu a lineárního regresního modelu • sestavovat statistické údaje pro malé geografické oblasti lékařského trhu a počítat podíl nemocnice na hospitalizaci • využívat empirická data k odhadování potřeby lůžek apod.
4.1.2 Taktické plánování Taktické střednědobé plánování je „spojníkem“ mezi strategickým a operativním plánováním. Vzhledem ke kratšímu časovému horizontu má určit, na které specifické oblasti služeb a činností je nutné se zaměřit. V ošetřovatelství to znamená (Jarošová, 2006; Kilíková, Jakušová, 2008; Lepiešová a kol., 1996): • flexibilní plánování služeb, které chceme poskytovat vzhledem na smluvní požadavky zdravotních pojišťoven • definování finančních cílů, tj. kolik a do čeho investovat, jaká bude návratnost investicí • změny ve službách podle aktuálních požadavků pojištěnců • změny v manažerských funkcích s cílem obsadit funkci osobou, která má schopnost realizovat plány • plánování služeb komerčního charakteru • plánování materiálního, technického a personálního vybavení pracoviště • plánování systému kvality poskytované péče • plánování kvalifikačního rozvoje personálu • plánování způsobu realizace nových trendů v ošetřovatelství
4.1.3 Operativní plánování Operativní plán představuje nejdetailnější úroveň plánů. Zaměřuje se na bezproblémové fungování každodenních procesů v podniku a je zapotřebí ve všech oblastech a na všech úrovních (Žůrková, 2007). Krátkodobé plánování se realizuje na úrovni jednotlivých pracovišť a jednotlivých pracovníků. Jeho cíle jsou specifické, týkají se jednotlivých činností a jejich etap. Časově je toto plánování zaměřeno na kratší úseky s konkrétním výstupem. Specifické cíle musí být jasně definovány a obsahově, časově i personálně vymezeny. Cílem plánování je zabezpečit, aby na ošetřovací jednotce, oddělení či klinice existoval (Lepiešová a kol., 1996): • způsob ošetřovatelské péče, který je optimální se zřetelem na charakter pracoviště, složení personálu, stupeň závislosti pacientů apod. 49
4
4
Management v ošetřovatelství • přiměřený počet a kombinace personálu s předepsanou kvalifikací (popis pracovního místa) • optimální harmonogram práce a směnový systém (plán služeb) • adekvátní systém komunikace a spolupráce manažera, sester a ostatního personálu v rámci pracoviště i mimo něj • dostatek pomůcek, materiálu a léků (pravidelné plánování zásob a jejich zajištění) • bezpečné pracovní prostředí apod. V rámci plánování ošetřovatelské péče je nejčastějším plánem tzv. oše třovatelský proces, kdy je sestrami plánována péče u pacienta (v různém časovém údobí). Skládá se ze vzájemně propojených a podmíněných fází (kroků) – posouzení, diagnostiky, plánování, realizace a hodnocení, uskutečňovaných ve prospěch jednotlivce (rodiny, komunity), což umožňuje systémový přístup k ošetřovatelské péči. Ošetřovatelský proces lze souhrnně definovat jako systematickou, racionální a cyklickou metodu poskytování ošetřovatelské péče jednotlivci, rodině či komunitě, všeobecně použitelnou ve všech typech prostředí zdravotní péče a otevřenou pro neustálé přehodnocování péče na základě aktuálního stavu. Cílem ošetřovatelského procesu je poskytování ošetřovatelských intervencí zaměřených na uspokojování potřeb jednotlivce, rodiny nebo komunity, na podporu či obnovení zdraví a pohody, na dosažení co nejvyšší možné úrovně kvality života či na zabezpečení klidného umírání a smrti (Tomagová, 2011). Poskytování ošetřovatelské péče pomocí ošetřovatelského procesu stanovují: • Věstník Ministerstva zdravotnictví České republiky č. 9/2004 Koncepce ošetřovatelství, který definuje ošetřovatelský proces jako sérii plánovaných činností. • Vyhláška č. 98/2012 Sb., o zdravotnické dokumentaci, kde je v části dokumentace ošetřovatelské péče uvedeno, že záznam o ošetřovatelské péči obsahuje kromě ošetřovatelské anamnézy a zhodnocení zdravotního stavu pacienta také ošetřovatelský plán, ve kterém se uvádí: −− popis ošetřovatelského problému pacienta nebo stanovení ošetřovatelských diagnóz, −− stanovení předpokládaných ošetřovatelských činností a výkonů, včetně záznamu o jejich provedení a poučení pacienta; podle povahy ošetřovatelského výkonu se uvede též časový údaj o jeho provedení, 50
Plánování −− hodnocení poskytnuté ošetřovatelské péče a průběžné změny v ošetřovatelském plánu, −− průběžné záznamy o vývoji zdravotního stavu pacienta, o předání informací a poučení pacienta, • Vyhláška č. 424/2004 Sb. a její novelizace č. 55/2011, kterou se stanoví činnosti zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků – zde je uvedeno, že se metoda ošetřovatelského procesu realizuje podle platné legislativy v klinické praxi s různými modifikacemi pro ambulantní a ústavní zařízení a je přizpůsobena specifikám různých typů zdravotnických zařízení. • Akreditační standardy Spojené akreditační komise České republiky: –– č. 8: Příslušně kvalifikovaný personál stanoví medicínské, ošetřovatelské, psychologické a sociální potřeby každého pacienta v časovém intervalu stanoveném vnitřním předpisem, a to v míře odpovídající charakteru oddělení, kde je uvedeno, že nemocnice stanoví časové intervaly pro stanovení kompletního plánu péče. –– č. 17: Pro každého pacienta je na začátku hospitalizace písemně vyhotoven plán diagnostické, léčebné a ošetřovatelské péče. Plán ošetřovatelské péče představuje společně s další ošetřovatelskou dokumentací doklad o kvalitě a kvantitě, vhodnosti a přiměřenosti ošetřovatelské péče poskytované danému pacientovi. Tento plán se naplňuje, upravuje a vyhodnocuje v závislosti na vývoji zdravotního stavu pacienta.
4.2 Vybrané manažerské techniky uplatnitelné v plánování 4.2.1 Techniky prognózování Techniky prognózování jsou široce rozšířené a mají poměrně mnoho modifikací. Lze je rozdělit do dvou základních skupin – na statistické a subjektivní techniky (Lednický, 2004).
Statistické techniky Metody popisné statistiky – Rozdělení četností, procentuální a kumulativní rozdělení četností, různé typy histogramů, grafů a diagramů.
51
4
4
Management v ošetřovatelství Manažerská statistika – Míry středních hodnot – aritmetický průměr, prostřední hodnota – medián, míra variability, indexy. Pravděpodobnost – Možnost kvantifikovat neurčitost, která působí manažerům při rozhodování nemalé problémy; rozdělení pravděpodobnosti je binomické a normální. Rozhodování v podmínkách neurčitosti – Mezi přístupy v této oblasti patří například kritérium MAXIMAX, kritérium MAXIMIN, kritérium minimalizace ztrát, rozhodování využívající pravděpodobnostní informace, riziko, rozhodovací stromy, cena dokonalé informace. Prognózování – Kromě alternativních přístupů k prognózování, historického porovnávání, výzkumu trhu a kvantitativních přístupů se používají klouzavé průměry, modely časových řad, jednoduchá lineární regrese. Lineární programování – Postup, který manažerům usnadní hledání nejlepšího řešení pro dané omezující podmínky. Slouží na podporu v rozhodování (Wisniewski, 1996). Mezi další statistické metody se řadí řízení zásob, projektový management, simulace, finanční rozhodování, výzkum trhu a statistická inference, kontrola jakosti a management jakosti.
Subjektivní techniky Subjektivní odhad pravděpodobnosti – Tato technika spočívá v tom, že každý z oslovených účastníků této prognózní metody vysloví svůj názor na možnost realizace určitého jevu a současně uvede tuto možnost v procentech pravděpodobného výskytu. Odpovědný nebo určený pracovník shrne získané informace do jednoho výsledku, který je považován za konečné stanovisko. Tato technika je někdy označována jako „metoda vedoucího názoru“ (Lednický, 2004). Delfská technika (metoda Delphi) – Jedná se o způsob etapovitého získávání informací (názorů a myšlenek) od skupiny (panelu) odborníků (expertů) s cílem dosáhnout jejich názorový konsenzus (Gurková, 2009). Často není možné shromáždit větší počet jednotlivců na jednom místě a ve stejný čas. Pro takové případy vyvinul Norman Dalkey se svými spolupracovníky široce použitelnou metodu, jejíž název byl odvozen od delfské věštírny, známé z řecké historie (Lednický, 2004). Tato technika má mnoho podob, ale v podstatě spočívá v zasílání série dotazníků, resp. kladení stejných otázek skupině odborníků (zaměstnancům dané organizace nebo externistům), kteří nezávisle na sobě a navzájem neovlivněni zpracují požadované informace 52
Plánování (Šuleř, 2003a). Tyto výsledky jsou zkompilovány a opět zaslány či předány účastníkům delfské techniky. Tento cyklus se několikrát opakuje, aby se názory specialistů co nejvíce shodly (sblížily). Výhodou je to, že účastníci mohou být anonymní, jsou povzbuzováni k produkci často unikátních myšlenek, a také skutečnost, že proces řešení je strukturovaný. Nevýhodou je časová náročnost techniky, nemožnost ústního vysvětlení odpovědi na danou otázku a motivace jednotlivých účastníků (Lednický, 2004). Brainstorming – Techniku vytvořil v roce 1939 Alex Osborne a definoval ji jako „konferenční techniku, ve které se skupina pokusí najít řešení pro konkrétní problém nahromaděním všech spontánních nápadů svých členů“ (www.brainstorming.co.uk). Její název se překládá jako „bouře mozků“ nebo také, jak původně chtěl objevitel, jako „útok mozků na problém“. Podstata této techniky je založena na třech základních myšlenkách: 1. Čím více nápadů a nových myšlenek, tím snadněji se najde vhodné řešení. 2. Skupina je produktivnější než stejný počet jednotlivců, neboť ve stejném čase dokáže vytvořit více a zejména originálnějších nápadů. 3. Myšlení potřebuje oddělit tvůrčí fázi od fáze kritické, resp. myšlení intuitivní od logického. Někdy je brainstorming považován za zvláštní typ porady, na které neplatí zásady efektivní porady (Lednický, 2004; Šuleř, 2003a). Brainstorming zbavuje lidi zábran, podporuje jejich kreativitu, napomáhá týmové práci a vede členy skupin k hrdosti na vlastní řešení problému, k němuž všichni přispěli (DeVito, 2008).
Techniky technologického předvídání Morfologický výzkum – Při této metodě je prováděna detailní analytická studie různých parametrů (konstant) výrobku – vzhledu, materiálu a funkce. To vede k ohodnocení alternativ budoucího rozvoje výrobku. Extrapolace technologických trendů – Jedná se o shromažďování údajů o trendech v technologickém vývoji a jejich následnou projekci do budoucnosti (Šuleř, 2003a). „Psaní scénářů“ – Scénáře nejsou klasické prognózy (Bělohlávek a kol., 2006). Jedná se o intuitivní proces, který začíná analýzou stávající situace. Skupina nezávislých odborníků nebo vývojový tým se potom pokusí sestavit logický popis toho, co by se mělo odehrát v budoucnosti, přičemž jsou podrobně zkoumány detaily všech alternativních událostí (Šuleř, 2003a). Cílem je vypracovat omezený počet logicky konzistentních scénářů a možných reakcí na ně, a to na základě optimistické, pesimistické a dominantní předpovědi vývoje. Hlavním přínosem tvorby scénáře je rychlejší a kvalitnější 53
4
4
Management v ošetřovatelství reakce společnosti na změnu, na kterou je alespoň teoreticky připravena, když změna přijde náhle a neočekávaně (Bělohlávek a kol., 2006).
4.2.2 Techniky strategické analýzy Analýza představuje rozložení určitého komplexu na jeho jednotlivé části tak, abychom si mohli udělat představu, co je předností a co naopak slabostí, jaké výhody a nevýhody mají naše aktivity. Podle charakteru účelu, ke kterému budeme provádět analýzu, lze rozeznat analýzu strategickou, analýzu taktickou a analýzu operativní. Analýza konkurenčních sil podle Portera – Tato technika vychází z faktu, že konkurenční prostředí tvoří pět základních sil, které mají na podnik různý vliv (Šuleř, 2003a). Jedná se o: • rivalitu mezi existujícími přímými konkurenty uvnitř oboru nebo sektoru podnikání • rivalitu ze strany nových konkurentů, kteří mohou vstoupit do oboru; jejich nebezpečnost se dá snížit buď legislativními opatřeními, nebo existencí finanční náročnosti vstupu či výstupu z odvětví • tlak ze strany dodavatelů, kde je snaha zvyšovat ceny • tlak ze strany zákazníků, požadujících snižování cen produktů • rivalitu vznikající působením substitutů, které jsou schopny plně nebo částečně nahradit původní produkt Analýza globalizačních trendů – Tato technika spočívá v analýze čtyř nosných problémů: • Analýza zákazníků – Rozbor požadavků zákazníků jako celku nebo analýza požadavků a přání určitého zákaznického segmentu. • Analýza nákladů podniku – Rozbor nákladů na vývoj jednotlivých složek produkce. Je nutno přitom brát v úvahu, že dochází ke zvyšování nákladů vlivem technologické důmyslnosti produktů, a je třeba počítat se zkracováním jejich životního cyklu. Na druhé straně při velkých výrobních objemech vznikají výnosy z rozsahu. Nelze také opomenout náklady na dopravu. • Analýza konkurence – Rozbor provázanosti trhů a činností podniku v podobě aliancí a podnikových sítí. • Analýza národních specifik – Rozbor podmínek obchodní politiky (protekce státu, celní bariéry), technické standardy (rozdílnost norem), kulturní a institucionální normy (formy reklamy, hodnoty života). 54
Plánování Metoda je označována jako technika analýzy „4C“ podle začátečních písmen anglických pojmů customers (zákazník), country (země – národní specifika), costs (náklady) a competition (konkurence). Technika SPACE analýzy – Název techniky je odvozen od anglického výrazu „strategic position and action evaluation“. Je využívána k vymezení vhodné strategické pozice pro podnik a jeho jednotlivých činností. K tomuto vymezení slouží: • určení strategické pozice podniku, která je dána: –– finanční silou (potenciálem financí), která je velmi důležitá zejména v situacích, kdy jsou vnější podmínky prostředí nepříznivé –– konkurenční výhodou, což je trvale významný prvek prosazující podnik na trhu a zajišťující loajalitu zákazníků • určení strategické pozice odvětví, která je dána: –– silou odvětví, která charakterizuje možnosti a problémy vstupu do odvětví a výstupu z něj – právní, politické, finanční či ekologické bariéry apod. –– stabilitou prostředí, jež představuje komplexní charakteristiku vnějšího okolí podniku (inflaci, technologické změny, tlak substitutů, ceny konkurence apod.) Na základě této analýzy lze vytvořit čtyři vymezení postavení podniku (Lednický, 2004): • konzervativní postavení – ukazuje, že finanční síla podniku je vysoká, ale konkurenční výhody jsou malé, slabé • agresivní postavení – je dáno vysokou finanční silou podniku i odvětví • konkurenční postavení – představuje vysokou sílu odvětví, ale nízkou stabilitu prostředí • defenzivní postavení – ukazuje, že jak konkurenční výhody podniku, tak i stabilita prostředí jsou nízké PEST (nebo PESTEL) analýza – Okolí podniku je tvořeno řadou segmentů (prvků), které se v rámci vývoje situace různým způsobem propojují. Podle techniky PEST provedeme analýzu politického, ekonomického, sociálního a technologického segmentu. Technika PESTEL nám mimo uvedené čtyři základní segmenty umožní provést i analýzu segmentu legislativního a ekologického. V případě potřeby lze analýzu rozšířit i o další segmenty, jako je geografický segment, demografický a kulturně-historický segment (Lednický, 2004). 55
4
4
Management v ošetřovatelství SWOT analýza – Tato technika umožňuje získat odpovídající znalost jak interních možností podniku, tak dopadu vlivů vnějšího prostředí na podnik. SWOT je zkratkou anglických slov: • strengths (přednosti = silné stránky) – pozitivní vnitřní podmínky, které umožní podniku získat převahu nad konkurenty • weaknesses (nedostatky = slabosti) – negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k nižší výkonnosti • opportunities (příležitosti) – současné nebo budoucí podmínky v prostředí, které jsou příznivé současným nebo potenciálním výstupům podniku • threats (hrozby) – současné nebo budoucí podmínky prostředí, které ohrožují úspěch současných nebo budoucích výstupů podniku SWOT analýza je technikou analýzy velmi užitečnou, pohotovou a snadno využitelnou. Slouží k určení významných charakteristik, které jsou důležité při tvorbě jak podnikové taktiky, tak strategie. Představuje otevřené hodnocení schopností a možností podniku na trhu (příklad je uveden v tabulce 4.1, další ukázka SWOT analýzy je pak v kapitole 8.5.2, tab. 8.2). Je jí však často vytýkána přílišná jednoduchost a značná subjektivita (Lednický, 2004). U prognóz se běžně využívá závěru ve více variantách, přičemž nejčastěji se uvádějí představy v podobě optimistické a pesimistické a hlavní důraz je kladen na představu realistickou s mírně optimistickým nádechem. Tím prognóza naplňuje svou základní funkci, neboť slouží k vytváření podkladů pro přijetí významných rozhodnutí v podniku.
56
Plánování Tab. 4.1 SWOT analýza fiktivního zdravotnického zařízení Přednosti
Příležitosti
• komplexní nabídka služeb (léčebných, ošetřovatelských) 24 hodin denně • zvyšování kvality (akreditace, ISO) • smlouvy s pojišťovnami • kvalitní management a marketing • jasná strategie podniku • akreditované výukové pracoviště • pořádání seminářů a konferencí • zajištění profesního růstu personálu • vydávání edukačních materiálů pro pacienty • zavádění nových technologií • moderní přístrojová technika • pevně stanovené kompetence • dodržování etických principů
• nabídka služeb, které nejsou v okruhu (x km) provozovány • zlepšování pozice na trhu • v místě nemocnice s rzp • možnosti výběru dodavatelů zdravotnické techniky, léků, ostatního zdravotnického materiálu • stále stejná incidence onemocnění • neustálé zvyšování kvality technologií, nové přístroje a možnost jejich nákupu • srovnávání nových poznatků ostatních zdravotnických zařízení na celorepublikových i světových konferencích, aktivní účast • možnost reklamy
Nedostatky
Hrozby
• fluktuace zdravotníků • vysoké náklady na mzdy odborníků • nedostatek lékařů s danou specializací
• • • • • • •
zvyšující se konkurence na trhu změny legislativy změny ve vzdělávání změny v platbách změny plynoucí z pojištění zvyšování dph vysoké ceny nových technologií, přístrojů a zdravotnického materiálu
57
4
5
Management v ošetřovatelství
5 Organizování Ilona Plevová Organizování je cílevědomá činnost, jejímž konečným cílem je uspořádat jednotlivé prvky do systému a jejich aktivity koordinovat tak, aby maximální měrou přispěly k dosažení stanovených úkolů systému (Lednický, 2002). Organizování znamená rozdělování celkového množství manažerských úkolů do řady procesů a činností a v návaznosti na to i stanovování nástrojů zajišťujících, že tyto procesy budou vykonávány efektivně a odpovídající činnosti budou koordinovány (Armstrong, Stephens, 2008). Základními prvky organizování jsou specializace, koordinace, vytváření útvarů, tvorba rozpětí řízení a dělba kompetencí. Smyslem organizování je vytvoření prostředí pro efektivní spolupráci. Posláním organizování je vymezit a hospodárně zajistit plánované a jiné nezbytné činnosti lidí při plnění vytýčených cílů a dalších potřeb podniku. Výsledkem organizování je organizace. Jedná se o formalizované, zpravidla hierarchické uspořádání celku do určitého systému, kde jsou určeny relativně trvalejší vztahy mezi členy organizace. S ohledem na nutnost začlenit do systému i zdroje lze organizaci chápat jako konglomerát zdrojů účelově uspořádaných a řízených společností lidí vzájemně zaangažovaných v systematickém úsilí vytvářet požadované produkty. Každá organizace má své charakteristické prvky, kam patří: cílovost, účelovost, struktura, charakter, zaměření apod. (Lednický, 2002). Pro řízení organizace je důležité, jaké rozpětí organizace má, zda úzké či široké, to znamená, kolik má manažer přímo podřízených pracovníků (obr. 5.1). Princip rozpětí je závislý na struktuře organizace, ale také na schopnostech manažera – na jeho osobních schopnostech, na tom, jak umí spolupracovat s ostatními spolupracovníky, na rychlosti řešení vzniklých situací a jejich pochopení, na získání důvěry a v neposlední řadě také na jeho schopnosti time managementu. Úzké rozpětí řízení má tyto charakteristiky: • výhody – těsné vedení, těsná kontrola, rychlá komunikace mezi podřízenými a vedoucím • nevýhody – tendence vedoucích angažovat se přímo v práci, velký počet organizačních úrovní, vyšší náklady vzhledem k velkému počtu řídících úrovní
58
Organizování
Obr. 5.1 Obecné schéma širokého a úzkého rozpětí managementu Široké rozpětí řízení má tyto charakteristiky: • výhody – vedoucí jsou nuceni delegovat pravomoci, musí být k dispozici jasná taktika, podřízení musí být pečlivě vybírání • nevýhody – přetížení vedoucí mají tendenci k odkládání rozhodnutí, nebezpečí, že vedoucí ztratí přehled, vyžaduje mimořádně kvalitní manažery Charakteristické prvky organizace jsou zjednodušeně následující (Lednický, 2004): • cílovost – organizace má úkoly a cíle, které musí splnit • účelovost – organizace byla zřízena za určitým účelem • struktura – organizace je určitým způsobem uspořádána do systému • velikost – organizace malá, střední, velká • charakter – organizace nadnárodní, zisková, dočasná atd. • zaměření – organizace výrobní, organizace služeb, organizace průmyslová, zemědělská, dopravní apod. 59
5
5
Management v ošetřovatelství
5.1
Základní organizační struktury
Jeden z důležitých prvků pro řízení je struktura organizace. Smyslem struktury je rozdělení práce mezi členy organizace a koordinace jejich aktivit tak, aby byly zaměřeny k dosahování organizačních cílů. Umožňuje efektivní činnost organizace a využití zdrojů, sledování aktivit organizace, přidělení odpovědnosti za jednotlivé oblasti činnosti organizace členům a skupinám členů, koordinaci činnosti různých složek organizace a různých oblastí činností, přizpůsobení změnám v okolí, sociální spokojenost členů, kteří pracují v organizaci atd. (Bělohlávek a kol., 2006). Z obecného pohledu lze organizační formy rozdělit do tří základních skupin (Lednický, Bláha, 1999): • formy dané účelem • formy založené na dělbě spolupráce – vycházejí z dědictví Maxe Webera • formy zdůrazňující činnosti nebo jejich výsledek – zdůrazňují pragmatickou odpovědnost za výsledek činnosti
Organizační struktury dané účelem Formální organizační struktura je obecně chápána jako účelová struktura organizačních jednotek ve formálně organizovaném podniku. Jedná se o vytvoření organizační struktury podle základních norem. Neformální organizační struktura (která je také součástí formální struktury) vzniká na základě společných zájmů lidí, osobního přátelství, dlouhodobé spolupráce aj. Tuto neformální strukturu by podle Lepiešové a kol. (1996) manažer neměl podceňovat (jak v pozitivním, tak negativním smyslu), protože může výrazně ovlivnit morálku a chování lidí, jejich motivaci a tvořivost a následně i chod celé organizace.
Organizační struktury vycházející z pravomoci Liniové organizační struktury jsou tvořeny liniovými prvky a liniovými vazbami. Je zde jediný odpovědný vedoucí a jsou jednoznačné vazby mezi podřízenými a nadřízenými (obr. 5.2). Vedoucí pracovník je vybaven komplexní odpovědností za jím vedenou organizační jednotku. Hlavními přednostmi této organizační formy jsou především jasné kompetence (odpovědnost), jednoduché vazby podřízenosti a nadřízenosti, přehlednost a relativně krátké řetězce informačních vazeb.
60
Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém obchodě společnosti eReading.