II. S E B E H O D N O T Í C Í Z P R Á V A C A F A K Č N Í P L Á N Z L E P Š O V Á N Í

II. S E B E H O D N O T Í C Í CAF

ZPRÁVA

A AKČNÍ

PLÁN

ZLEPŠOVÁNÍ

2014 zpracováno dle metodiky CAF CZ 2009

Datum vyhotovení: 28. 11. 2014

OBSAH ZÁKLADNÍ ÚDAJE

3

ÚVOD A CÍL ........................................................................................................................................... 3 IDENTIFIKAČNÍ ÚDAJE .......................................................................................................................... 3 CAF TÝM ............................................................................................................................................... 4 DEFINICE POJMŮ A ZKRATKY................................................................................................................ 5 ZÁKAZNÍCI A ZAINTERESOVANÉ STRANY MĚSTA ................................................................................. 10 ZVOLENÁ METODIKA A POSTUP SEBEHODNOCENÍ............................................................................ 11 SEBEHODNOCENÍ

14

KRITÉRIUM 1: VEDENÍ ........................................................................................................................ 14 KRITÉRIUM 2: STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ............................................................................................ 19 KRITÉRIUM 3: ZAMĚSTNANCI............................................................................................................. 22 KRITÉRIUM 4: PARTNERSTVÍ A ZDROJE .............................................................................................. 25 KRITÉRIUM 5: PROCESY ...................................................................................................................... 31 KRITÉRIUM 6: VÝSLEDKY ORIENTOVANÉ NA ZÁKAZNÍKA/OBČANA ................................................... 35 KRITÉRIUM 7: ZAMĚSTNANCI – VÝSLEDKY ......................................................................................... 38 KRITÉRIUM 8: SPOLEČNOST-VÝSLEDKY .............................................................................................. 40 KRITÉRIUM 9: KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI ............................................................................... 42 CELKOVÉ VYHODNOCENÍ

44

SILNÉ STRÁNKY ....................................................................................................................................... 44 ZJIŠTĚNÁ RIZIKA...................................................................................................................................... 48 AKČNÍ PLÁN ZLEPŠOVÁNÍ

49

SEZNAMY

50

SEZNAM OBRÁZKŮ .................................................................................................................................. 50 SEZNAM TABULEK ................................................................................................................................... 50 PŘÍLOHY

51

PŘÍLOHA 1 – OCENĚNÍ MĚSTA .................................................................................................................. 51

II. SEBEHODNOTÍCÍ ZPRÁVA Z CAF LANŠKROUN 2014 Zpracovali: CAF TÝM a Ing. Luděk Tesař pro M. C. TRITON, spol. s r.o. Stránka 2 z 51

ZÁKLADNÍ ÚDAJE Tento dokument vznikl za podpory Evropského sociálního fondu a je spolufinancován z dotace Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost (www.esfcr.cz).

ÚVOD A CÍL Město Lanškroun (dále jen město) usiluje o zvyšování spokojenosti svých občanů a o trvalé zlepšování poskytované veřejné správy. Vedení města hodlá posílit svou jistotu, že je řízení města a fungování úřadu kvalitní. Aby byl tento cíl potvrzen, rozhodlo se vedení města aplikovat mezinárodní standard managementu kvality modelu CAF dle aktuální dostupné verze metodiky CAF CZ 2009. Cíl a smysl procesu realizace metodiky je zlepšování celkové kvality a výkonnosti města a městského úřadu. Vypracování této Sebehodnotící zprávy a Akčního plánu zlepšování a tím zajištění efektů:    

Pro zlepšování výsledků práce; Pro lepší výsledky úřadu/města; Vyššího úspěchu samosprávy; Rekapitulovat a vyhodnotit informace o úřadu města a jeho fungování.

IDENTIFIKAČNÍ ÚDAJE

Název města: Sídlo:

Město Lanškroun nám. J. M. Marků 12 Lanškroun – Vnitřní Město 563 16 Lanškroun IČO: 00279102 Elektronická podatelna: [email protected] Internetové stránky: www.lanskroun.eu


CAF TÝM Realizace projektu je výsledkem práce součinnosti zaměstnanců města a externích konzultantů dodavatele ze společnosti MC TRITON, s.r.o. projektovým manažerem za město byla Petra Brejšová a za konzultační společnost vedl projekt Luděk Tesař. Hodnotící tým byl sestaven jako koordinační a realizační skupina zajišťující adekvátní vstupy pro hodnocení a pro vypracování Sebehodnotící zprávy a Akčního plánu zlepšování. Tabulka 1: Hodnotící tým CAF jméno člena

odbor/funkce

tel. kontakt

1

Mgr. Pavel Dvořáček

2

Ing. Lukáš Pražan

odbor investic a majetku

465 385 238 731 615 915 [email protected]

3

Ing. Petra Brejšová

kancelář starosty a tajemníka

465 385 269 736 472 689 [email protected]

4

Ing. Renáta Krčová

finanční odbor

465 385 227 736 472 685 [email protected]

5

Ing. Lenka Hubinová

kancelář starosty a tajemníka personalistika

465 385 223 777 454 954 [email protected]

6

Michaela Vídeňská

odbor investic a majetku

465 385 249

[email protected]

Ing. Lenka Kukulová

kancelář starosty a tajemníka administrativa projektu

465 385 210

[email protected]

7

zastupitel

583 440 166

email [email protected]


DEFINICE POJMŮ A ZKRATKY POJMY Veřejná správa – je součástí moci výkonné, zahrnuje správu celostátních záležitostí a správu záležitostí omezeného územního významu, patří do ní správa vykonávaná státními orgány i samospráva vykonávaná územními celky, profesní samospráva, popř. jiná samospráva, základním právním předpisem je Ústava ČR, zákon č. 1/1993 Sb. Veřejný sektor1 – je specifickou součástí ekonomiky, je součástí sektoru služeb. Jádrem veřejného sektoru je veřejná správa, kterou tvoří soustava úřadů s centrální nebo územní působností. Kromě veřejné správy tvoří veřejný sektor další organizace, které poskytují veřejné služby (např. nemocnice, školy, domy sociální péče, atd.), financované z veřejných prostředků. Od soukromého sektoru se veřejný sektor liší především tím, že není založen na ziskovém principu a finanční prostředky na své fungování získává z veřejných rozpočtů, které jsou naplňovány prostřednictvím daní. Součástí veřejného sektoru jsou takové druhy služeb, které by bylo nevýhodné, nepraktické až nemožné poskytovat na komerční bázi. Ve veřejném sektoru díky daním neexistuje přímý vztah mezi uživatelem služby (plátcem) a jejím poskytovatelem. Veřejný sektor má především toto poslání: 1. Přispívat k růstu kvality a standardů veřejných služeb a hodnot (dosud se užíval a užívá též utopický pojem „trvale udržitelný rozvoj“). Vytváření podmínek pro zkvalitňování lidského života. Samotný udržitelný rozvoj v dosavadním podání realizace (spíše není plněn) je utopií. Není možné neustále růst. Veřejný sektor spravuje obrovský majetek, který byl budován staletí a stává se stále těžší udržet jej a obnovovat a udržet naší životní úroveň. Veřejná správa by se proto ve vnímání udržitelného rozvoje měla zaměřovat na růst kvality a standardů veřejných služeb a hodnot. Udržení zaměstnanosti, ekonomické stability (trvalý ekonomický růst je utopie podobná komunismu a měli bychom ho jednou pro vždy založit jako omyl a utopii do historie k ponaučení budoucích generací), ale zároveň k ochraně a údržbě nejdůležitějších morálních hodnot, jako je životní prostředí, spravedlnost, bezpečnost, zdraví, vzdělání, společenský život apod.

1

využito zdroje https://managementmania.com


2. Zajišťovat tzv. hraniční statky – jsou na hranici veřejného a soukromého sektoru (silnice, železnice, voda, energie, zbraně apod.). Pečovat o veřejný majetek a obnovovat ho. Chování k veřejnému majetku je jeden s klíčových ukazatelů stavu vyspělosti veřejné správy (potažmo veřejného sektoru). 3. Vytvářet dobré podmínky pro podnikání – v nezbytné míře kvalitní regulaci (zákony, vyhlášky, nařízení), zajišťovat dovolání se práva, bezpečnost, kvalitní infrastrukturu, kvalitní a efektivní veřejnou správu, předcházet případům selhání trhu nebo tato selhání napravovat.


Zkratky BSC

Balanced Scorecard (používaná zkratka BSC), česky systém vyvážených ukazatelů výkonnosti organizace, je metoda managementu, která vytváří vazbu mezi strategií a operativními činnostmi s důrazem na měření výkonu. Autory metody publikované roku 1992 jsou Robert S. Kaplan a David P. Norton. Metoda Balanced Scorecard byla původně zaměřena na strategické řízení organizace, ale postupně se také rozvinula na úroveň operativního řízení a představuje tak ucelený systém plánování a řízení. Metoda pomáhá stanovit vyvážení strategických cílů a ty převést do specifických dílčích cílů, včetně ukazatelů a metrik a při jejich realizaci měřit výkonnost organizace. BSC pracuje se čtyřmi perspektivami hodnocení organizace:    

Finanční perspektiva Zákaznická perspektiva Procesní perspektiva Učení se a růst

CAF

Model CAF (The Common Assessment Framework)

EU

Evropská unie

HW

Hardware (též vybavení počítači a technickými prostředky)

IPMA

International Project Management Association (IPMA) je nadnárodní sdružení projektových manažerů. Prvořadou funkcí je prosazovat porozumění řízení projektů jako profesi, která má svou globální působnost, standardy, znalosti a schopnosti. Českou národní organizací je Společnost pro projektové řízení (SPŘ). SPŘ je nezisková organizace sdružující firmy a jednotlivce zabývající se řízením projektů.

IT

informační technologie

KPI

Klíčové ukazatele výkonnosti („Key Performance Indicator“, někdy také „Key Point Indicator“ nebo „Key Success Indicator“)

MA 21

Místní Agenda 21 – vychází z mezinárodního dokumentu Agenda 21, který byl přijat na summitu OSN v Rio de Janeiro v roce 1992. Jde o metodu zvyšování kvality veřejné správy vedoucí k praktickému uplatňování udržitelného rozvoje na místí úrovni.


MAS

Místní akční skupina – občanské sdružení, které realizuje aktivity a činnosti směřující k rozvoji vymezeného regionu, zejména s ohledem na zlepšování kvality života a životního prostředí ve venkovských oblastech prostřednictvím aktivního získávání a rozdělování prostředků.

MBO

Management by Objectives, zkratka MBO, překládá se jako řízení podle cílů. Navrhl ji Peter F. Drucker v roce 1954 jako metodu založenou na stanovení a vzájemném odsouhlasení cílů a vyhodnocování úspěšnosti jejich dosahování. Realizátorům úkolu je umožněno rozhodnout, jaký způsob dosažení cíle je nejvhodnější. Jedná se o přenesení odpovědnosti za cíl na realizátora. Metoda je použitelná prakticky ve všech oblastech řízení.

MěÚ

Městský úřad

OHSAS

Je certifikace systému managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (BOZP). Norma OHSAS 18001:2007 (v ČR vydaná jako ČSN OHSAS 18001:2008) nahradila původní specifikaci OHSAS 18001 z roku 1999. Přestože existují i jiné systémy, je OHSAS 18001 v současné době standardem pro systémy managementu BOZP.

ORP

Obecní úřady obcí s rozšířenou působností (tzv. obcí III. stupně) jsou mezičlánkem přenesené působnosti státní správy mezi krajskými úřady a obecními úřady. Obecní úřady obcí s rozšířenou působností mají oproti ostatním obecním úřadům některé oblasti působnosti navíc, a to nejen pro svůj vlastní, základní správní obvod, ale zpravidla i pro další obce v okolí. Po zrušení okresních úřadů (okresy jako územně-orientační a statistické jednotky stále existují) převzalo 1. ledna 2003 podle zákona č. 314/2002 Sb., o stanovení obcí s pověřeným obecním úřadem a stanovení obcí s rozšířenou působností, ve znění pozdějších předpisů zhruba 80 % jejich působnosti 205 obcí s rozšířenou působností.

PMBOK

Mezinárodně uznávaný standard projektového řízení z USA, který vznikl v roce 1986, který shromažďuje takzvanou „nejlepší praxi“ v oblasti řízení projektů.

PR

Public relations (často uváděné pod zkratkou PR [čteno pí ár], toto označení pochází z angličtiny a volně jej lze přeložit jako „vztahy s veřejností“) jsou techniky a nástroje, pomocí kterých instituce


nebo firma buduje a udržuje vztahy se svým okolím a s veřejností, nahlíží na její postoje a snaží se je ovlivňovat. PRINCE

Evropská verze standardu projektového řízení z Anglie. Metodika PRINCE2 (Projects in Controlled Environment) byla vytvořena více než sto padesáti společnostmi se zkušenostmi v oblasti projektového řízení a je dnes nejrozšířenější metodikou projektového řízení v Evropě. Na rozdíl od PMBOK existuje v PRINCE2 jednoznačný proces určující fungování řídícího výboru.

PZM

Projekt Zdravé město – mezinárodní komunitní projekt, který iniciovala v roce 1988 OSN-Světová zdravotní organizace. Města zapojená do tohoto projektu systematicky podporují kvalitu veřejné správy, kvalitu strategického plánování a řízení s ohledem na udržitelný rozvoj a podporu zdraví, aktivně se ptají svých obyvatel na jejich názory.

SMART

Analytická technika pro navrhování cílů v řízení a plánování. SMART je akronym z počátečních písmen anglických názvů atributů cílů:     

S M A R T

Specific – specifické, konkrétní cíle Measurable – měřitelné cíle Achievable/Acceptable – dosažitelné/přijatelné Realistic/Relevant – realistické/relevantní (vzhledem ke zdrojům) Time Specific/Trackable – časově specifické/sledovatelné

Metoda SMART se používá pro návrh cílů (zejména specifických cílů). Při jejich návrhu musí být dodržena podmínka SMART pro jednotlivé cíle a jejich metriky. To znamená, že každý cíl musí být specifický, měřitelný, dosažitelný, realistický a časově specifikovaný. VO

Vedoucí odboru/oddělení

Web (web) Internetové stránky města na internetu a informace města na Internetu – World Wide.


ZÁKAZNÍCI A ZAINTERESOVANÉ STRANY MĚSTA Tým CAF vypracoval přehled zákazníků a zainteresovaných stran města. Níže uvedené specifikace pojmů „zákazník MěÚ“ a „zainteresovaná strana MěÚ“ jsou platné pro potřeby tohoto projektu. Při jejich definování je nutno vycházet ze základního významu obou pojmů, uvedeného níže. Zákazníci Zákazník je organizace či osoba, která přijímá či užívá produkt (výrobek anebo službu). Ve vztahu k úřadu může být interní nebo externí. Klíčovými interními zákazníky MěÚ jsou:   

Zaměstnanci (včetně tajemníka, vedoucí zaměstnanců,…) Zastupitelé (rada, starosta, výbory, komise,…) Městská policie (není součástí MěÚ, ale je součástí města)

Klíčovými externími zákazníky MěÚ jsou:      

Občané (včetně zájmových skupin) Organizace (včetně občanských sdružení) Úřady Kraj Příspěvkové organizace města a obchodní společnosti Podnikatelé

Zainteresované strany Zainteresovaná strana je organizace či osoba, která má zájem na výkonnosti anebo úspěchu úřadu. Klíčovými zainteresovanými stranami MěÚ jsou:      

Zákazníci interní Zákazníci externí Média Dodavatelé Zahraniční partneři města Jiné instituce


ZVOLENÁ METODIKA A POSTUP SEBEHODNOCENÍ Město realizovalo CAF za užití jedné pracovní skupiny (týmu CAF, viz výše). Tým postupoval podle metodiky CAF CZ 2009 publikované ve druhém vydání v prosinci 2009 v Praze v Národním informačním středisku podpory jakosti2. Metodika CAF umožňuje dva základní modely sebehodnocení, jehož výsledkem má být především odhalování příležitostí pro zlepšování v jednotlivých oblastech činnosti organizace. Tým zvolil variantu hodnocení IB = klasické bodové hodnocení po subkritériích. CAF tým však postupoval při hodnocení po jednotlivých příkladech, ze kterých vyhodnotil subkritérium. Tým vyhodnotil celkem 9 kritérií, 28 subkritérií a inspiroval se 214 metodickými příklady. Na základě předložených důkazů a diskuse CAF tým provedl bodování konsensuálním způsobem. CAF tým si dělil úkoly v rámci identifikace důkazů dle kritérií předpokladů a výsledků v rámci celého úřadu města. Cílem nebylo znovu citovat obsah veškerých důkazů, ale správně zaměřit silné stránky a příležitosti pro zlepšení. Silné stránky a příležitosti pro zlepšení byly identifikovány na základě týmové práce, posouzení důkazů, diskuse a učiněním závěrů. V případě nejasností bylo provedeno dílčí prověření situace formou zadávání úkolů v rámci CAF týmu a realizací workshopů, které probíhaly v rámci jednání CAF týmu a dílčích skupin vytvářených k řešení konkrétního případu. Vyvozené závěry jsou zaznamenány do této sebehodnotící zprávy. Důraz byl kladen na přidanou hodnotu pro zlepšení práce v praxi města a celého úřadu. Pro hodnocení kritérií předpokladů (1 až 5 včetně) a kritérií výsledků (6 až 9 včetně) platí níže uváděné tabulky a zásady.

2

viz www.npj.cz


Klasické bodové hodnocení předpokladů (kritérií 1 až 5) Pro kritéria hodnocení předpokladů platí tabulka a zásady níže, které jsou rekapitulovány z metodiky. Tabulka 2: Panel hodnocení pro kritéria předpokladů

– pro bodové hodnocení je k dispozici stobodová stupnice; – je metoda bodování kritérií předpokladů kumulativním způsobem; – umožňuje specifikovat stupeň fáze cyklu PDCA, který je u posuzované skutečnosti naplněn; (příklad: Je-li v rámci posuzované skutečnosti hodnocena úroveň Check, je k dispozici bodové hodnocení v rozsahu 51 až 70 bodů. O výši bodového hodnocení v tomto rozsahu se rozhoduje podle toho, jak jsou požadavky na tuto úroveň v organizaci naplňovány); – pro dosažení určité úrovně bodového hodnocení je nutné naplnit předchozí úrovně cyklu PDCA v celém rozsahu hodnocené skutečnosti a plošně v rámci celé organizace; (příklad: Je-li v rámci hodnocené skutečnosti stanovena úroveň Check, je nutné splnit veškeré předchozí úrovně cyklu PDCA, tzn. Plan - Do); – umožňuje dosažení fáze (úrovně) cyklu PDCA (bodové hodnocení 91 až 100 bodů) pouze v případě, kdy součástí cyklu trvalého zlepšování jsou benchlearningové aktivity. II. SEBEHODNOTÍCÍ ZPRÁVA Z CAF LANŠKROUN 2014 Zpracovali: CAF TÝM a Ing. Luděk Tesař pro M. C. TRITON, spol. s r.o. Stránka 12 z 51

Klasické bodové hodnocení výsledků Pro kritéria výsledků (6 až 9 včetně) platí tabulka a níže uvedené zásady vyjmuté z metodiky. Tabulka 3: Panel hodnocení kritérií výsledků

Klasické bodové hodnocení kritérií výsledků: – jsou hodnoceny trendy stanovených měřitelných cílů;

dosahovaných

výsledků

a/nebo

míra

plnění

– k dispozici je stobodová stupnice rozdělená do šesti úrovní; – u každé úrovně je posuzováno, jakým směrem se vyvíjí trendy hodnocených skutečností, nebo dosažení stanoveného cíle, případně obojí; – trendy lze hodnotit u skutečností vykázaných za období minimálně 3 let.


SEBEHODNOCENÍ KRITÉRIUM 1: VEDENÍ Subkritérium 1.1 Zvažte důkazy o tom, co vedení organizace dělá pro nasměrování organizace vypracováním poslání, vize a hodnot. Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových kritérií 6, 7, 8, 9. BODY (0-100)

50

SILNÉ STRÁNKY

PŘÍLEŽITOSTI PRO ZLEPŠOVÁNÍ

Strategický plán rozvoje – uveřejněný dokument na webu – rozpracované dílčí kapitoly, o kterých rozhoduje zastupitelstvo. SWOT analýza je součástí strategie.

Aktivní práce se strategií, výrazná redukce priorit na max. 4 a lepší plnění. Strategické workshopy pro zlepšení komunikace vedení MÚ.

Strategie krizového řízení se zapojením zainteresovaných stran. Existují komise, které řeší konkrétní odborné oblasti. V dílčích agendách užší práce se zákazníky (např. odbor sociálních věcí a zdravotnictví) Etický kodex.


Subkritérium 1.2 Zvažte důkazy o tom, co vedení organizace dělá pro vytvoření, zavedení a rozvíjení systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn. Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových kritérií 6, 7, 8, 9. BODY (0-100)

90

SILNÉ STRÁNKY


ISO 9001 od roku 2009 – procesní přístup trvalého zlepšování a stanovení příležitostí ke zlepšení. Úspěšná recertifikace. Pravidelné audity.

Zavedení standardů projektového řízení dle PRINCE nebo PMBOK.

V oblasti bezpečnosti práce od roku 2010 OHSAS. Projekt Technologické centrum. Kontrola rozpracovanosti jednotlivých projektů. Směrnice pro týmovou práci. Otevřená komunikační kultura s dobrým přístupem ke zdrojům potřebným pro řízení. Vítěz soutěže Zlatý erb dva roky po sobě 2012 a 2013. eGON Centrum.


Subkritérium 1.3 Zvažte důkazy o tom, co vedení organizace dělá pro motivování a podporu zaměstnanců v organizaci a vedení příkladem. Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových kritérií 6, 7 a výsledkové subkritérium 9.1. BODY (0-100)

59

SILNÉ STRÁNKY


Vedení osobním nasazením dlouhodobě prosazuje metody řízení kvality.

Pravidelné hodnocení zaměstnanců včetně sjednocení know-how a větší motivace zaměstnanců.

Vedení podporuje požadavky na vzdělávání od vedoucích. Standard personalisty pro vedoucí zaměstnance. Vytvořen systém hodnocení zaměstnanců. Uznávání a odměňování týmů a jednotlivců v rámci projektů a cílů. Otevřená komunikační struktura s možnostmi výhod – individuální pracovní doba. Vedení a manažeři jsou vstřícní k podnětům a změnám, a to akceptováním zpětné vazby. Vedení podporuje požadavky na školení. Vedení města a MěÚ se osobně angažuje v zahájených projektech a změnách.


Subkritérium 1.4 Zvažte důkazy o tom, co vedení organizace dělá pro řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost. Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkového kritéria 6 a výsledkového subkritéria 9.1 BODY (0-100)

79

SILNÉ STRÁNKY


Setkání podnikatelů s vedením města.

Strategické workshopy společné pro MěÚ a volené zástupce.

Zapojení do projektů podporovaných z EU. Veřejná prezentace a tvorba investičních záměrů společně se zainteresovanými stranami. Druhý nejlepší městský zpravodaj v ČR. Pravidelné tiskové konference. Společný postup politické reprezentace při řešení právních sporů, informování. Hledání konsensu ve strategických rozhodnutích. Zřízené poradní orgány rady při zapojování zainteresovaných stran (občanských sdružení apod.) ve vybraných oblastech (sport, kultura apod.) Podávání podnětů zainteresovaných stran prostřednictvím webových stránek města. Sdílení dokumentů se zastupiteli k jednotlivým projektům možno


nahlížet do dokumentace vzdáleným přístupem bez potřeby žádosti. Grantový systém s pravidly. Ocenění města (viz Příloha).


KRITÉRIUM 2: STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ Subkritérium 2.1 Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro shromažďování informací o současných a budoucích potřebách zainteresovaných stran. Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkové kritérium 6 BODY (0-100)

50

SILNÉ STRÁNKY


V rámci ISO 9001 – definování příležitostí, doporučení a SWOT. Evidence neziskových organizací a komunikace s nimi prostřednictvím společných jednání. Ankety na webu města s možností zpětných vazeb i mimo vyhlášené ankety. Evidence stížností a petic.


Subkritérium 2.2 Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro vypracování, rozvíjení, přezkoumání a aktualizaci strategie a jak plánuje s ohledem na potřeby zainteresovaných stran a dostupné zdroje. Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových kritérií 6, 7, 8, 9. BODY (0-100)

35

SILNÉ STRÁNKY


Strategický plán.

Akční plán a pravidelné vyhodnocování cílů a plnění strategie.

Komunitní plán. Web – ankety (modul aplikovaný na stránkách města). Rozpočtový výhled s pravidelnou aktualizací nad rámec zákonného minima.

Subkritérium 2.3 Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro uplatňování strategie a plánování v rámci celé organizace. Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových kritérií 6, 7, 8, 9. BODY (0-100)

62

SILNÉ STRÁNKY


Osobní nasazení členů vedení města.

Výroční zpráva města – roční vyhodnocení a uveřejnění výsledků města a plnění strategie a cílů.

Vedoucí odborů každý rok předávají zprávu tajemníkovi městského úřadu o činnosti odboru.


Standard práce a nasazení vedoucích zaměstnanců, kteří dlouhodobě vykazují dobré výsledky přezkoumané ročním externím auditem ISO. Porady a úkoly z porad. Kontrola plnění úkolů.

Subkritérium 2.4 Zvažte důkazy o tom, co organizace a přezkoumávání modernizace a inovace.

dělá

pro

plánování,

uplatňování

Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových kritérií 6, 7, 8, 9 BODY (0-100)

65

SILNÉ STRÁNKY


Pracovní jednání k inovacím. Pracovní skupina pro rozvoj informačního systému. Úřad neustále zlepšuje své postupy a procesy a děje se tak systematicky jak na poli BOZP, tak na poli řízení ostatních procesů, viz dlouhodobě ISO, CAF, OHSAS, standard na hospodaření v lesích. Na základě požadavků vedoucích odborů probíhá zajišťování zdrojů na inovace. Město je dlouhodobě úspěšné, v soutěžích a získává ocenění.


KRITÉRIUM 3: ZAMĚSTNANCI Subkritérium 3.1. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování. Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových subkritérií 7.1, 7.2 a 9.1. BODY (0-100)

65

SILNÉ STRÁNKY


Změny organizačního řádu ve vazbě na potřeby. Kompetenční model pro klíčové pozice. Systém hodnocení zaměstnanců. Úpravy vybavení pracovišť a lidských zdrojů ve vazbě na potřeby řízení strategických cílů. Plány vzdělávání, odborná způsobilost, vstupní vzdělávání, odpovědnost za vzdělávání. Výběrová řízení na všechny pozice vyjma ty na dobu určitou. Bezpečnostní technik. Obvodní smluvní lékař. Úpravy pracovní doby, vyhovění individuálním požadavkům. Školení bezpečnosti práce. Preventivní zdravotní prohlídky. Sociální fond.


Subkritérium 3.2. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro zjišťování, rozvíjení a využívání kompetencí zaměstnanců a slaďování cílů jednotlivců s cíli organizace. Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkového subkritéria 7.2. BODY (0-100)

58

SILNÉ STRÁNKY


Organizace právě vytváří kompetenční model. Zavedení kompetenčního modelu. Manuál systému hodnocení zaměstnanců: 



Školení s posunem v dovednostech odražené v hodnocení (např. počítačové dovednosti ECDL aplikované důsledněji u všech v praxi). Aplikace KPI tam, kde je to vhodné. Vázání rozvoje dovedností zaměstnance na cíle.

Tvorba pracovních skupin definovaných ve vazbě na potřeby a dovednosti zaměstnanců. Zvláštní odborná způsobilost v oblasti státní správy. Vzdělávání vedoucích.


Subkritérium 3.3. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro zapojování zaměstnanců rozvíjením otevřené komunikace a udělováním pravomocí. Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkového subkritéria 7.1. BODY (0-100)

40

SILNÉ STRÁNKY


Otevřenost komunikace podporuje tajemník MěÚ a politické vedení města. Delegování kompetencí. V organizaci probíhá delegování a organizační změny se zohledněním potřeb a možností lidských, finančních a provozních zdrojů. Workshopy a pracovní skupiny i poradní orgány rady a zastupitelstva. Otevřená komunikační kultura.


KRITÉRIUM 4: PARTNERSTVÍ A ZDROJE Subkritérium 4.1. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů. Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových subkritérií 6.2. a 9.1. BODY (0-100)

75

SILNÉ STRÁNKY


Lanškroun čile rozvíjí bohatou partnerskou spolupráci s polskými městy Dzierżoniów a Serock, se slovenským Kežmarokem a italským Castiglione in Teverina a maďarským Hajdúszoboszló. Společné projekty s partnerskými městy – podpora z Euroregionu Glacensis, International Visegrad Fund. Čilá spolková činnost a poradní orgány vedení města, komise rady a výbory zastupitelstva. Členové vedení města jsou osobně angažováni v budování partnerských vztahů se zákazníky. Grantový systém města. Partnerství a setkávání s podnikateli. Partnerství s neziskovými organizacemi.


Subkritérium 4.2. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro rozvíjení a uplatňování partnerství se zákazníky/občany. Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových subkritérií 6.1. a 6.2. BODY (0-100)

75

SILNÉ STRÁNKY


Využívání komunitního plánování. Velmi dobrá úroveň vedoucích zaměstnanců ve vykonávání agend a komunikaci se zákazníky. Veřejné projednávání při přípravě investičních projektů. SMS informační systém města. Nejlepší zpravodajské médium. Informační centrum. Veřejné diskuse. Grantové systémy města. Zápisy z jednání s podněty zákazníků. Na webu je k dispozici sekce Dotazy a náměty. Dny otevřených dveří na MěÚ pro školy.


Subkritérium 4.3. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro řízení financí. Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových subkritérií 6.2., 7.2. a výsledkových kritérií 8 a 9. BODY (0-100)

89

SILNÉ STRÁNKY


Dlouhodobé finanční plánování a analýzy. Zřízen Fond obnovy majetku města – propojeny odpisy z výkazu zisku a ztrát s rozpočtem. Vedení finančního odboru informuje pravidelně vedení města, které si nechává vypracovat pravidelně nezávislé analýzy finanční kondice. Město přijímá opatření na řízení finanční kondice. Pravidelné audity a kontroly. Sledování výsledků organizací a společností města. Změna vedení organizací s cílem zlepšit hospodaření. Řídící kontrola. Vnitřní pravidla pro řízení financí. Plán kontrolní činnosti. Rozpočtová opatření reagující na finanční skutečnosti. Návštěva celorepublikových akcí


s cílem udržet informace o vývoji ekonomiky a trendů v oblasti financí. Aplikace specializovaných SW na řízení financí tak, aby byly dodrženy standardy. Školení zaměstnanců s důrazem na kompetence v oblasti financí.

Subkritérium 4.4. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro řízení informací a znalostí. Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkového kritéria 9. BODY (0-100)

53

SILNÉ STRÁNKY


Příručka kvality ISO a OHSAS. Vnitřní směrnice a pravidla. Intranet – smlouvy, zápisy, příkazy, vyhlášky, projekty. Sdílené adresáře v rámci sítě. Právní systém pro podporu šíření informací v oblasti právních norem. Ochrana dat pro výkon státní správy. Všichni zaměstnanci úřadu mají přístup k Internetu a elektronické poště. Všichni zaměstnanci mají přístup k zápisům z porad vedoucích.


Subkritérium 4.5. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro řízení technologií. Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových subkritérií 7.2. a 9.1. BODY (0-100)

75

SILNÉ STRÁNKY


Technologie řídí v oblasti IT specialista a v oblasti jednotlivých agend vedoucí zaměstnanci v čele s tajemníkem MěÚ.

Získání software pro přípravu, průběh a závěry jednání zastupitelstva a rady města.

Většinu technologií město přejímá z ústředních správních úřadů, správních úřadů a krajského úřadu.

Nové hlasovací zařízení pro jednání zastupitelstva.

Technologie ve vztahu k občanům město řídí modernizacemi zapracovanými ve strategii. Konají se porady k inovacím. Zohledňují se požadavky zákazníků na modernizace a město se zapojuje do modernizačních projektů, jako bylo Technologické centrum apod. Zjišťují se trendy v technologiích a navštěvují speciální výstavy a veletrhy, přijímají katalogy a podněty z médií. eGovernment – CZECHPOINT, spisová služba,…


Subkritérium 4.6. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro řízení provozních prostředků, zařízení a budov. Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových subkritérií 7.2. a 9.2. BODY (0-100)

55

SILNÉ STRÁNKY


Průkazy energetické náročnosti budov. Vyhodnocování efektivity provozu budov – sledování odchylek. Výměna svítidel za LED. Dán provozní rozpočet. Směrnice o vytápění. Sledování výchylek spotřeby energií, vody apod. Obnova IT ve vazbě na schopnost programové podpory HW. Protokoly likvidace majetku.


KRITÉRIUM 5: PROCESY Příklady procesů Hlavní procesy: – – –

zajišťování hlavních služeb v souvislosti s posláním organizace poskytování zákaznických služeb na základě průzkumu formulování a implementace legislativní politiky

Řídicí procesy: – –

hodnocení kvality poskytovaných služeb rozhodovací procesy

Podpůrné procesy: – –

rozpočtování a plánování procesy řízení lidských

Subkritérium 5.1. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro soustavné identifikování, navrhování, řízení a zlepšování procesů BODY (0-100)

85

SILNÉ STRÁNKY


Metodiky upravující procesy vnitřními směrnicemi. ISO 9001. OHSAS. Procesní audit v rámci projektové výzvy OP LZZ č. 89. Sledování výsledků organizací a společností s cílem zlepšování. Šíření požadavků ISO na procesy


školských zařízení a dalších organizací. Zlepšování procesů v rámci ORP (obcí s rozšířenou přenesenou působností). Metodiky upravující procesy (např. systém vnitřních směrnic, vymáhání poplatků, kontrolní činnosti, součinnost odborů dokázaná zápisem z porady). Podrobování veřejné soutěže u neefektivních procesů.

Subkritérium 5.2. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro služeb/produktů orientovaných na zákazníka/občana.

rozvíjení

a

poskytování

Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových kritérií 6 a 8. BODY (0-100)

82

SILNÉ STRÁNKY


Individuální přístup k zákazníkům i mimo rámec úředních hodin. Nový vyvolávací systém a objednávkový systém na agendu OP a CD Vzory formulářů ke stažení na Webu s možností vyvěšovat informace. Elektronická úřední deska (s rozšířenou možností zveřejňovat i údaje nad rámec zákona, jako např. aktuality). Pravidla poskytování sociálních služeb. Rozšíření pracovní doby. II. SEBEHODNOTÍCÍ ZPRÁVA Z CAF LANŠKROUN 2014 Zpracovali: CAF TÝM a Ing. Luděk Tesař pro M. C. TRITON, spol. s r.o. Stránka 32 z 51

Informační letáky sociálních služeb směřované na pohyb cílových skupin. Definování příležitostí ve vazbě na závěry ISO, akční plán zlepšování.

Subkritérium 5.3. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro inovování procesů zapojením zákazníků/občanů. Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkového kritéria 6 a výsledkového subkritéria 9.1. BODY (0-100)

75

SILNÉ STRÁNKY


Město vtahuje vybrané skupiny zákazníků ve vztahu k řešeným oblastem a uplatňuje komunitní systém plánování. Na základě podnětů zákazníků město zahrnuje inovace a provádí změny. Pro inovace v oblasti přeneseného výkonu státní správy, kde se jedná vesměs o tzv. „must projekty“ (viz CZECHPOINT, datové schránky,…) se zúčastňuje vedení MěÚ a jeho zaměstnanci pracovních jednání a skupin k inovacím vedených MV ČR a krajem. Pracovní jednání vedení města s podnikateli. Pracovní týmy jako součást poradních orgánů s cílem inovovat službu, II. SEBEHODNOTÍCÍ ZPRÁVA Z CAF LANŠKROUN 2014 Zpracovali: CAF TÝM a Ing. Luděk Tesař pro M. C. TRITON, spol. s r.o. Stránka 33 z 51

produkt. Asistenti prevence kriminality. ISO. Proces digitalizace územního plánu a pasportizace majetku. Digitalizace kina. Např. zavedení odlehčovací služby (sociální oblast).


KRITÉRIUM 6: VÝSLEDKY ORIENTOVANÉ NA ZÁKAZNÍKA/OBČANA Kritérium sleduje výsledky, které organizace dosahuje ve vztahu ke spokojenosti zákazníků/občanů s organizací a s jejími službami/produkty. Subkritérium 6.1. Doložte, jakých výsledků organizace dosahuje v úsilí plnit potřeby a očekávání zákazníků/občanů, pokud jde o výsledky měření spokojenosti zákazníků/ občanů. BODY (0-100)

55

SILNÉ STRÁNKY


Ocenění města viz Příloha. Ocenění města za webové stránky Zlatý erb. Trvale nízký počet stížností. Důraz na zákazníka klade přístup ISO, kde jsou očekávání zákazníků prověřována, kontrolována a procesy trvale zlepšovány. Probíhá pravidelný dohledový audit externími auditory. Lhůta pro vyřízení žádostí. Vzdělávání zaměstnanců. Nálezy kontrol – neshody trvale naprosto minimální. Provádí se hodnocení dodavatelů. Doložený rozsah vzdělávání zaměstnanců – včetně efektu konkrétního školení. Evidence počtu stížností – resp. počet oprávněných stížností.


Sledování počtu správních úkonů (rozhodnutí, opatření apod.). Statistické sledování správních agend. Centrální evidence a vykazování výsledků kontrolní činnosti. Nadstandardní přístup agend ověřování písemností, finanční úřad dojíždí do úřadu města v období daňových přiznání. Úřad sleduje obsah stížností a přijímá opatření. Zvyšuje se zapojení zákazníků na veřejných fórech.

Tabulka 4: Počet stížností ROK

Počet celkem

2011

14

2012

10

2013

16


Subkritérium 6.2. Doložte hodnoty ukazatelů měření orientovaných na zákazníka/občana. Příklady pro hodnocení v rámci ukazatelů týkajících se image organizace. BODY (0-100)

71

SILNÉ STRÁNKY


Úřad je v oblasti image dlouhodobě úspěšným, což dokazují ocenění.

Zvážit organizaci infocentra v těsnější vazbě na město a jeho image.

Město má moderní logotyp, jeho image v rámci kraje je nadstandardní, což lze dokázat nejen zmíněnými úspěchy v soutěžích, ale také publikováním, kde existují články vyzdvihující dobré a moderní image města. Úřad bez front. Výtečné webové stránky a zpravodaj.


KRITÉRIUM 7: ZAMĚSTNANCI – VÝSLEDKY Kritérium sleduje, jaké výsledky organizace dosahuje z hlediska kompetencí, motivace, spokojenosti a výkonnosti vlastních zaměstnanců. Subkritérium 7.1. Doložte, jakých výsledků organizace dosahuje v úsilí plnit potřeby a očekávání zaměstnanců, pokud jde o výsledky měření spokojenosti zaměstnanců. Personální funkce úřadu města je značně omezena na mzdovou a výkazní část v neprospěch hodnocení a rozvoje zaměstnanců a jejich potřeb. BODY (0-100)

52

SILNÉ STRÁNKY


Očekávání zaměstnanců jsou definována při společných jednáních s vedením MěÚ a vedoucími zaměstnanci. Otevřená komunikační kultura.

Anketa spokojenosti zaměstnanců.

Vybavení pracoviště. Pracovní vztahy v kolektivu. Tabulka 5: Vývoj finančních prostředků určených na vzdělávání zaměstnanců úřadu ROK

Částka Kč

Počet zaměstnanců

2007

445 649,--

69

2008

476 058,--

70

2009

495 959,--

70

2010

430 700,--

70

2011

324 603,--

65

2012

227 577,--

61

2013

223 036,--

62


Subkritérium 7.2. Doložte hodnoty ukazatelů výsledků organizace týkající se zaměstnanců. BODY (0-100)

56

SILNÉ STRÁNKY


Sledují se absence a nemocnosti a vykazují zlepšující trend. Kompetenční model. Systém hodnocení s metodikami pro vedoucí. Mystery shopping 2012 bezbariérovosti a u autobusové dopravy.


KRITÉRIUM 8: SPOLEČNOST-VÝSLEDKY Kritérium sleduje výsledky, které organizace dosahuje v uspokojování potřeb a v naplňování představ veřejnosti na místní, národní a mezinárodní úrovni. Konkrétně měří vnímání přístupu organizace a jejího přínosu ke kvalitě života, životnímu prostředí a k zachování celosvětových zdrojů a také vnitřní míru efektivnosti přínosu organizace pro společnost. Subkritérium 8.1. Dokažte, jaké výsledky organizace dosahuje z hlediska vlivu na společnost, pokud jde o výsledky měření vlivu na společnost v oblastech důležitých pro zainteresované strany. BODY (0-100)

50

SILNÉ STRÁNKY


Dobré umístění města v soutěžích jako je Město pro byznys apod. Třídění odpadu na MěÚ. Průzkumy ve vybraných agendách. Propracovaný grantový systém při rozdělování se zvyšujícím trendem dotací města, vznik nových občanských sdružení a zapojení zainteresovaných stran. Objem financí na granty. Úspěšné získávání dotací na projekty. Ocenění města (viz Příloha).


Subkritérium 8.2. Doložte hodnoty ukazatelů výkonnosti ve společenské oblasti stanovené organizací. BODY (0-100)

57

SILNÉ STRÁNKY


Grantový systém.

Sociální motivace – nutnost sociálních bytů (holobytů).

Třídění odpadu organizací v celém městě.

Azylový dům pro matky s dětmi.

Granty a akce k sociálně znevýhodněným občanům, terénní pracovníci. Prevence sociálně patologických jevů – výstavy, semináře,… Pojištění majetku města. Získané dotace. Bezpečnost seniorů – aktivita podpořená městskou policií. Různé společenské aktivity, do kterých se město zapojuje nebo je organizuje.


KRITÉRIUM 9: KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI Kritérium hodnotí výsledky, které organizace dosahuje ve vztahu ke své strategii a plánování týkající se potřeb a požadavků zainteresovaných stran (tj. externí výsledky – subkritérium 9.1. a výsledky, které organizace dosahuje v oblasti řízení a zlepšování uvnitř organizace (tj. interní). Subkritérium 9.1. Doložte důkazy o dosažení definovaných cílů organizace, pokud jde o externí výsledky: výstupy a dopady vztažené k cílům. BODY (0-100)

60

SILNÉ STRÁNKY


Řízení efektivity organizací města samosprávou.

Pravidelné vyhodnocování plnění cílů a strategie.

Benchmarkingová iniciativa – město je zapojeno a provádí zlepšování ve vazbě na výsledky a zaměření pracovních skupin. Existence strategického plánu. Finanční kontroly a audity. Ocenění města.


Subkritérium 9.2. Doložte důkazy o dosažení definovaných cílů organizace, pokud jde o interní výsledky. BODY (0-100)

57

SILNÉ STRÁNKY


Interní výsledky jsou převážně kvalitativního a méně kvantitativního charakteru. Dosažení a obhájení ISO a OHSAS. Dotace na rozvoj strategií a procesů organizace. Výsledky auditů a kontrol. Technologické centrum. Plnění ukazatelů řízení finančního zdraví. Pasportizace majetku. Konsolidace majetku. Kontrolu hospodaření provádí Pardubický kraj a každoročně konstatuje, že při přezkoumání hospodaření nebyly zjištěny neshody a nedostatky. Spolupráce s daňovým poradcem.


CELKOVÉ VYHODNOCENÍ Závěr CAF Lanškroun II. sebehodnocení se odvíjel od změn realizovaných v úřadu plněním plánu zlepšování. Největší posun byl učiněn v oblasti řízení lidských zdrojů a financí. Byl zaveden systém moderního personálního řízení, jehož aplikace je stále v procesu. V oblasti financí město jako první v ČR zavedlo pokročilý systém financování obnovy majetku, který zlepšuje schopnost města plánovat obnovu majetku a zajišťuje zdroje financí na obnovu majetku. Tradičně vysoce zůstala ohodnocena oblast procesů, partnerství a výsledků k zákazníkům. Zúročuje se nadále to, že město trvale klade důraz na procesy, což stvrdilo úspěšnou certifikací systému ISO 9001 poprvé v roce 2009 a úspěšně tuto normu město obhájilo při recertifikaci v roce 2012. Od roku 2010 též na poli bezpečnosti práce město drží standard OHSAS 18001:2007. Každý rok probíhá externí audit dle ISO 9001 a OHSAS. Vysoký standard předpokladů doprovází téměř ve všech oblastech také dobré hodnocení výsledků. Níže rekapitulujeme závěr celkového sebehodnocení CAF v roce 2013.

SILNÉ STRÁNKY Velké zásluhy skutečnosti:               

na

nejlépe

vyhodnocených

kritériích

mají

zejména

tyto

Zaveden systém financování obnovy majetku Zaveden systém moderního personálního řízení s celou škálou modulů (kompetenční model, hodnocení, KPI) Od roku 2009 standard ISO 9001 Od roku 2010 standard OHSAS 18001:2007 (bezpečnost práce) Bohatá partnerská spolupráce se zahraničními městy Grantový systém města Velmi dobré úroveň vedoucích zaměstnanců Veřejná diskuse, zpravodajská činnost a spolupráce s médii Dobré finanční plánování, řízení dobré finanční kondice města Vnitřní pravidla pro řízení financí Kvalitní řídící kontrola zaměřené nejen na finance Pokročilejší elektronizace a přístup zaměstnanců k dokumentaci IT řízení Zohledňování požadavků zákazníků Ocenění města


Obrázek 1: Tabulka průměrných hodnot kritérií docílených v CAF II a porovnání s CAF I II. CAF PŘEDPOKLADY DLE KRITÉRIÍ 1 VEDENÍ 2 STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ 3 ZAMĚSTNANCI 4 PARTNERSTVÍ A ZDROJE 5 PROCESY VÝSLEDKY DLE KRITÉRIÍ 6 ZÁKAZNÍK/OBČAN 7 ZAMĚSTNANCI 8 SPOLEČNOST 9 VÝSLEDKY VÝKONNOSTI

Změna

I. CAF 66 70 53 54 70 81 57 63 54 54 59

61 67 50 45 66 78 52 63 36 54 56

Obrázek 2: Graf vyhodnocení 2014 a 2013 s porovnáním

CAF Lanškroun 2013 a 2014 II. CAF

I. CAF

1 VEDENÍ 100 9 VÝSLEDKY VÝKONNOSTI

2 STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ

80 60 40 20

8 SPOLEČNOST

3 ZAMĚSTNANCI

0

4 PARTNERSTVÍ A ZDROJE

7 ZAMĚSTNANCI

6 ZÁKAZNÍK/OBČAN

5 PROCESY


4 2 3 9 5 2 5 0 18 0 3

Obrázek 3: Graf porovnání vyhodnocení z CAF s jinými městy

Porovnání CAF Lanškroun 2014 s jinými městy Lanškroun 2014

Litoměřice 2012

Štětí 2014

Horažďovice 2013 1 VEDENÍ 100

9 VÝSLEDKY VÝKONNOSTI

2 STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ

80 60

40 20

8 SPOLEČNOST

3 ZAMĚSTNANCI

0

4 PARTNERSTVÍ A ZDROJE

7 ZAMĚSTNANCI

6 ZÁKAZNÍK/OBČAN

5 PROCESY


Obrázek 4: Grafické znázornění výsledku vyhodnocení CAF II

Vysvětlivky:

Nejhůře vyhodnocená kritéria (velikost znamená intenzitu) Nejlépe vyhodnocená kritéria (velikost znamená intenzitu)


ZJIŠTĚNÁ RIZIKA Největší příležitostí je propracovat systém hodnocení zaměstnanců, vzdělávání a personalistiky obecně. Mezi největší zjištěná rizika města, která byla zjištěna v rámci CAF, patří: 1. Aktualizovat a stanovit strategii a její plnění. 2. Zajištění dostatku prostředků a vůle na udržení a pokračování aplikace systému hodnocení a vzdělávání zaměstnanců. 3. Leadership3 – vedení ve vzájemné spolupráci vedoucích s politickou reprezentací tak, aby motivace plnit cíle a vyhledávat příležitosti prosákla do pracovního prostředí, včetně projektového řízení, workshopů a vyhledávání příležitostí.

3

Leadership je dle Martina M. Chemerse proces sociálního vlivu, jehož prostřednictvím je člověk schopen zajistit si pomoc a podporu druhých k dosažení společného úkolu. Dále je definice soustředěna na to, že lídr přichází s něčím novým, získává pro to ostatní a učí je svému přístupu. Manažer těží ze současných možností, lídr z budoucích příležitostí. Dle Miroslava Fochta je Leadership interakci strategie, vize a prostředí, v němž dochází k realizaci vize prostřednictvím prováděcích plánů a scénáře. Leadership bez strategie je charisma: chybí mu substance. Leadership bez aktivní participace dalších lidí nevede k výsledku.


AKČNÍ PLÁN ZLEPŠOVÁNÍ Ve vazbě na výsledky sebehodnocení CAF II, zjištěné příležitosti a hrozby tým CAF navrhuje níže definované cíle a zařazuje je do tohoto Akčního plánu zlepšování: Obrázek 5: Tabulka návrhu činností a cílů akčního plánu zlepšování

ČINNOST

NÁZEV/DÍLČÍ CÍLE (popis)

1.

Úspěšné absolvování auditu ISO a OHSAS v roce 2014

2.

Aplikace řízení a financování obnovy majetku města   

zřízení Fondu obnovy majetku města konsolidace hmotného investičního majetku stanovení Plánu obnovy majetku města

Podrobný popis viz materiál Rozpočtový výhled města Lanškrouna 2013. 3.

Zefektivnění řízení lidských zdrojů   

Kompetenční model obce Systém hodnocení zaměstnanců úřadu – co, jak, kdy a kým hodnotit Standard personalistiky pro vedoucí zaměstnance úřadu

ZODPOVÍDÁ

TERMÍN zahájení/ ukončení

tajemník

splněno

členové týmu pro finanční řízení (v rámci projektu Zvýšení kvality řízení na MěÚ La)

splněno

+ M. C. TRITON

tajemník + M. C. TRITON

2013 12/2014

+ vedení města

Podrobný popis stanoven. 4.

Obhajoba ISO 9001

tajemník

08-2015

5.

Konsolidace IT s dokončením realizace

tajemník

12-2015


SEZNAMY SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Tabulka průměrných hodnot kritérií docílených v CAF II a porovnání s CAF I.................................................................................................... 45 Obrázek 2: Graf vyhodnocení 2014 a 2013 s porovnáním .............................. 45 Obrázek 3: Graf porovnání vyhodnocení z CAF s jinými městy ....................... 46 Obrázek 4: Grafické znázornění výsledku vyhodnocení CAF II ........................ 47 Obrázek 5: Tabulka návrhu činností a cílů akčního plánu zlepšování ............... 49 SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Hodnotící tým CAF ...................................................................... 4 Tabulka 2: Panel hodnocení pro kritéria předpokladů .................................... 12 Tabulka 3: Panel hodnocení kritérií výsledků ................................................ 13 Tabulka 4: Počet stížností .......................................................................... 36 Tabulka 5: Vývoj finančních prostředků určených na vzdělávání zaměstnanců úřadu...................................................................................................... 38


PŘÍLOHY

PŘÍLOHA 1 – OCENĚNÍ MĚSTA 2013: Město pro byznys 2013 2. místo v Pardubickém kraji Zlatý erb 2013 1. místo v kategorii nejlepší webové stránky města 2012: Zlatý erb 2012 1. místo v kategorii nejlepší webové stránky města Účast v regionální certifikaci lesů českého systému certifikace lesů (2012) Recertifikace (obhájení) ISO 9001 2011: Zlatý erb 2011 2. místo v kategorii nejlepší elektronická služba Zlatý erb 2011 2. a 3. místo v kategorii nejlepší webové stránky města 2010: 1. cena v oblasti přístupu k informacím OTEVŘENO OHSAS 18001:2007 SGS – Osvědčení – Výkon působnosti v oblasti veřejné správy 2009: ISO 9001:2008 SGS – Osvědčení – Výkon působnosti v oblasti veřejné správy 2008: Zlatý erb 2008 2. místo v kategorii nejlepší webové stránky města 2007: Zlatý erb 2007 1. místo v kategorii nejlepší elektronická služba Zlatý erb 2007 2. místo v kategorii nejlepší webové stránky města


II. S E B E H O D N O T Í C Í Z P R Á V A C A F A K Č N Í P L Á N Z L E P Š O V Á N Í

Recommend Documents