I D,I I D m g -..._.. _ o D o o o o D 2 n

I

D ,I I D m -

_

.... .. _--------------

g

o D

o

o

o o 2

D n

•I I I

o

o B D D

o o o

a 11

1. Voorwoord Dit document is tot stand gekomen door alle verslagen van de overleggen en voortgangsrapportages door te lezen en de relevante informatie betreffende de totstandkoming van de scope, eventuele wijzigingen in de scope, en de aanpak en uitvoering van de projectbeheersing te verzamelen. Dit betroffen de overleggen van de Stuurgroep Caland, de coördinatie-overleggen, de -everleggen van het proje€tteam, van de werkgroepen verkeer, tunnel, wegontwerp, etc. In principe zou men moeten kunnen volstaan met een analyse van alle voortgangsrapportages van dit project. Omdat voor het goed beheersen van de scope het van essentieel belang is om elke notoire aanpassing daarvan goed te volgen en jezelf af te vragen of deze nu wel of niet tot het afgesproken projectresultaat behoort, is het hebben van een goed projectdossier een "must". De waarde van dit document is vooral gelegen in het feit dat een belangrijk deel van de projectmedewerkers nog betrokken is bij het project. Zij

hebben in open gesprekken hun kennis geventileerd en er zijn leerpunten bepaald. Dit document behandelt de gehele realisatieperiode van het project en begint globaal vanaf het Uitvoeringsbesluit medio 1997 en eindigt bij de oplevering van het project en overdracht aan de beheerders eind 2004. Hoewel bij de officiële openstelling van de tunnel op 18 juni 2004-cle-minister, op verzoek van een oud wethouder van de gemeente Rotterdam, de tunnel de naam heeft meegegeven van de oud burgemeester van Rotterdam, de heer W.Thomassen, wordt in dit document nog steeds gesproken over de Calandtunnel omdat in de volksmond en in het MIT deze naam steeds is gehanteerd.

3

Inhoudsopgave 1.

Voorwoord

2.

Inleiding

3. 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.2 3.3 3.4

Scope Calandtunnel. . . . . . . . . . . Scopebeschrijving . . . . . . . . . . . . Algemeen . . . . . . . . . . . . . . . . . . Overdracht VX - TX. . . . . . . . . . . Projectbeschrijving Planuitwerking Projectbesluit en Uitvoeringsbesluit Scopewijzigingen . . . . . . . . . . . . . Evaluatie MER. . . . . . . . . . . . . . .

4. 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.4 4.5 4.6 4.6.1 4.6.2

Beheersaspecten . . . . . . . . . . . . . . . . .. Scope .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Geld Algemeen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. MIT PU's Ontvangsten PU's . . . . . . . . . . . . . . .. DUU's . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Managementcontract . . . . . . . . . . . .. Conclusies. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Tijd Algemeen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. MIT Projectplanning . . . . . . . . . . . . . . . . .. Realisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Conclusies. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Informatie Kwaliteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Algemeen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Overeenkomst met ProRail . . . . . . . ..

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 5 . . . .

. . . .

. . . .

.. .. .. ..

6 6 6 6 6 7 . . .. 7 . . . .. 7 . . . .. 8 9 9 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 13 13 14 14 15 15 15 16

4.6.3 4.6.4 4.6.5 4.7 4.7.1 4.7.2

Overeenkomst met GW Rotterdam Overeenkomst met het Waterschap. Conclusies. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risico's Ouick-Scan Risicomanagement. . . . . . . . . . . . .

5. 5.1 5.2 6.

Overdracht project. . . . . . . . . . . . . . .. Overdracht aan beheerders. . . . . . . .. Restpunten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. Samenvatting en aan bevelingen (aanbevelingen zijn vetgedrukt)

. .. .. . .. " . ..

16 16 16 17 17 17 18 18 18 19

Begrippenlijst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 22 Verzendlijst 23

5

9

I

I I I

2. Inleiding

Voor u ligt het beslisdocument "Oplevering" van het project -. Calandtunnel, een project in het kader van de reconstructie van de N15. De Calandtunnel is op 18 juni 2004 voor het verkeer opengesteld. De belangrijkste contracten zijn opgeleverd. Om het project definitief af te ronden, dient conform de MITspelregels een opleveringsbesluit te worden aangevraagd door ZH aan de opdrachtgever, .--z-ijnde-de-directeuJ:-Uitvoering-van het Hoofdkantoor van Rijkswaterstaat. De oplevering is bedoeld als een décharge voor de projectorganisatie.

B

I -I~

a o

a

o D I

n n

Het project Calandtunnel c.a. bevindt zich in het eindstadium van de MIT -Realisatiefase. Dit beslisdocument is, als gevolg van de integrale projectvera ntwoordelijkheid, opgesteld door de laatst verantwoordelijk projectmanager van de Calandtunnel, in samenwerking met alle (oud-)projectteamleden. Het doel van het document is als volgt: Het is een beslisdocument dat via de programmaleider TX wordt voorgelegd aan de opdrachtgever Aanleg binnen

ZH, zijnde de directeur van de hoofdafdeling Realisatie Werken (HTX), voor vaststelling van het beschreven eindresultaat en van het proces zoals dat is verlopen; Dit beslisdocument dient als bijlage bij de door de Hoofdingenieur Directeur, als vertegenwoordiger van ZH, aan te vragen opleveringsbesluit aan directeur Uitvoering (HKU); Verkenningsfase

I

I 1 Intakebesluit

Figuur 1: schematische

"Spehegelkader I

Planstudiefase 1

I

3

2 Opdracht planstudie

zijn hieronder schematisch weergegeven met de bijbehorende beslismomenten . De beheerfase behoort niet tot de MIT-fasen, omdat na oplevering overdracht van het wegvak naar de dienstkring plaatsvindt.

Tracébesluit

I

weergave

MITw

Realisatiefase

Beheerfase

I

4 Afronding planstudie

•

5 Uitvoerings beslissing

.•

-

6 Oplevering

~

Fase waar dit beslisdocument betrekking op heeft

Het geeft informatie en inzicht over de totstandkoming en realisatie van dit project, de betrokken projectteamleden , de resultaten van de projectbeheersing en alle leerpunten die hierbij zijn geconstateerd. "Spelregelkader MIT" De "Spelregels van het Meerjarenprogramma Infrastructuur en Transport" [Ministerie van Verkeer en Waterstaat, juni 1997], oftewel het Spelregelkader MIT, kent drie fasen voor infrastructurele projecten. De drie fasen

Volgens het 'Spelregelkader MIT' is nu beslismoment 6 "Oplevering" bereikt. Na het Opleveringsbesluit zal de projectmanager na afwikkeling van de restpunten zijn opdrachtgever (HTX) verzoeken hem décharge te verlenen. Dit beslisdocument is tevens de evaluatie van het Primair Proces Projectmanagement van het Managementhandboek van de afdeling TXM. Verder is deze evaluatie voor intern gebruik en ter verbetering van het huidige projectmanagement.

7

Hoofdstuk 3 is een beschrijving van de planuitwerking vanaf globaal het Tracébesluit tot en met het Projectbesluit en het Uitvoeringsbesluit. Hoofdstuk 4 behandelt de beheersaspecten tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie tijdens de uitvoeringsfase inclusief eventuele scopewijzigingen. Hoofdstuk 5 beschrijft de overdracht van de verschillende onderdelen aan de beheerder(s) met de af te handelen

---r.g~.e-nhet-daarbij-benodigde budget. Hoofdstuk 6 bevat de conclusies en aanbevelingen voor in de toekomst te realiseren projecten.

9

10

I

I I

I I I

o. I

o D I

o I

•

3. Scope Calandtunnel 3.1 Scopebeschrijving

Gezien de ervaring dat scopes Daarna is de scope 'hard' en komt het accent veel meer te regelmatig werden 'opgerekt' liggen op risicomanagement. 3.1.1 Algemeen blijkfdat het erg lastig is In het Planproces is er vanaf om dein de Planstudiefase Scopemanagement is niet het besluit om een Tracé/ ornsehrevenprojectscope anders dan projectbeheersing MER studie uit te voeren te 'vertalen' in helder door middel van het beheersen (beslismoment 2) tot en gefQl"muleerdeproductscopes. van de bijbehorende met het Uitvoeringsbesluit Ine~n productscope worden processen. Hulpmiddelen (beslismoment 5)isprake van dèkwaliteitseisen aan een voor scopemanagement zijn een scopeontwikkeling. Er zijn ptojectonderdeel gesteld, wat ontwerpen, risicomanagement en Expliciet Werken. diverse (sub-)fasen om vanaf de productkosten zijn en de de uitwerking van alternatieven bènodi~deuitvoeringstijd dat via het door de minister daarvoor nodig is. 3.1.2 Overdracht VX - TX ··gekozenvo6fketffStracé-te--..··E)eprojeetseopeheeftaUijd ··Omdat-hetbtnnen·ZH komen tot een bepaalde mate een aantal projectkenmerken gebruikelijk is dat een project van een uitgewerkt ontwerp, en parameters. Kenmerk van na het Tracébesluit door de projectmanager van de mede afhankelijk van de een project zijn bijvoorbeeld gewenste marktbenadering eenfasegewijze uitwerking, Planstudie overgedragen voor de realisatievan het dat er een begin en een wordt aan de projectmanager project. Alle uitgangspunten en eindaan het project zitten. verantwoordelijk voor de randvoorwaarden bij de keuze Geldi<projectbudget),Tijd Realisatiebeschrijft dit van een of meerdere oplossingen (prgjectplanning), Kwaliteit overdrachtsdocument de stand van zaken van de moeten op een bepaalde (procJuctspecificaties),Informatie wijze worden vastgelegd en (intern en extern) en Organisatie planontwikkeling ten behoeve gedocumenteerd zodat dit (projectteam c.a.) zijn typische van de verdere uitwerking van de gekozen oplossingsvariant. telkens meetbaaren inzichtelijk parameters. Ze zijn onderling is en op basiswaarvan door afhankelijk van elkaar. De definitieve overdracht is op alle projectteamleden de juiste Als een projectscope goed 2 juni 1997 ondertekend door conclusiesgetrokken kunnen gedefinieerd wordt kan deze de HID en beide directeuren van worden bij de overgang naar gedurende het verloop van de hoofdafdelingen Verkeer en een volgende (su~-)fase. het project constant blijven. Vervoer en RealisatieWerken. In Scopebevat een beschrijving Scopemanagementvindt het overdrachtsdocument is een van het projectreslJltaat,de voornamelijk plaats vanaf projectbeschrijving opgenomen. kenmerken hierbij en hoe die Planstudiefasetot en met worden gemeten en beoordeeld. het zgn. Uitvoeringsbesluit. 11

•I I 8 B

o a

n o

a

o a

3.1.3 Projectbeschrijving Het personen- en vrachtvervoer zal als gevolg van de vergroting van (de bedrijvigheid in) het havengebied van Rotterdam ten westen van het Calandkanaal in de komende jaren sterk groeien. Tegelijk is de scheepvaart op het Calandkanaal, het Hartelkanaal en de Dintelhaven (zeeschepen) van grote economische betekenis. De belangrijkste weginfrastructuur in dit havengebied wordt gevormd door de rijksweg -N1-5.-(Europaweg) Aa-ngezien-de oeververbindingen in deze N15 notoire verkeersknelpunten bleken te zijn voor het wegverkeer, en de maatvoering van rijksweg N15 niet overeenstemde met de ontwerprichtlijnen voor belangrijke auto(snel)wegen, is in samenspraak met het Havenbedrijf de N15 opgenomen in het Plan van Aanpak ROM-Rijnmond waarin een scala van projecten is opgenomen ter verbetering van de economische bedrijvigheid in de Rotterdamse haven. ROM staat voor Ruimtelijke Ontwikkeling en Milieu. In dit Plan van Aanpak (december 1993) werd de bestaande Calandbrug, als de

ti.·.· .•..•.. .. 11 ft

enige oeververbinding in het Calandkanaal, gezien als één van de meest nijpende knelpunten. In het beleidsconvenant van ROM-Rijn mond werd aangedrongen op een start van een nieuwe oeververbinding in de periode 1994 -1997. Daarom werd de verbetering van deze oeververbinding al op 26 augustus 1993 door de minister van Verkeer en Waterstaat opgenomen in het MIT onder de benaming N151 Europaweg. Inhet .ReaUsatieprogramma Hoofdwegennet is het project Calandverbinding onderdeel van het project "RW 15, Europaweg" . In het MIT 1994 - 1998 is voor deze verbinding een bedrag opgenomen van Nf!. 800 mln. en werd de oplevering voorzien in het jaar 2000. Volgens de toenmalige prognoses van de intensiteiten van het wegverkeer op de N15 zal de nieuwe Calandverbinding in het jaar 2010 ca. 45.000 motorvoertuigen (mvt) per etmaal moeten kunnen verwerken, waarvan ca. 27% vrachtverkeer. Deze verkeerscapaciteit dient zoveel mogelijk ononderbroken beschikbaar te zijn. Daarbij is

tevens als randvoorwaarde gesteld dat de mogelijkheden voor de scheepvaart op het Calandkanaal niet mogen verslechteren. Hierom is gekozen voor de realisatie van een wegverkeerstunnel volgens de tunnelvariant 4, uitgevoerd als autoweg met 2 x 2 rijstroken. Een latere uitbreiding naar een (stads-) autosnelweg met 2 x 3 rijstroken moest mogelijk zijn. Aanvankelijk werd er geen directe aansluiting van rijksweg N57 op de N15 voorzien. De ····route-vande·N57 vanuit het--eiland VoorneiPutten via de Harmsenbrug richting Rotterdam bleef lopen via de bestaande Calandbrug. Gezien de brede bestuurlijke steun in de regio voor een directe aansluiting van de N57 is in een bestuurlijk overleg tussen de HID ZH en het gemeentebestuur van Rotterdam op 21 mei 1996 besloten uit te gaan van een directe aansluiting wat bij de plan uitwerking zijn uitwerking moest krijgen.

3.1.4 Planuitwerking In deze fase is de tunnelvariant 4 tezamen met de gewenste directe aansluiting van de N57 op de N15 uitgewerkt. Dit leidde tot variant 4a. Onderzocht werden de geluidshinder naar

13

14

•I I

8 D

o a n o o o o I 11

de bestaande woon bebouwing van de gemeente Rozenburg, het verwerven van onroerende goederen in casu het verplaatsen van enkele bedrijven langs de toenmalige Merseyweg, het verleggen van belangrijke kabels en leidingen en het creëren van de benodigde verkeersruimte om een directe ongelijkvloerse aansluiting van de N57 mogelijk te maken. Voor dit laatste onderdeel bleek een versmalling door demping van het Hartelkanaal ..... --noodzakeHjk te zijnwatextrB: budget vergde (ca. Nt!. 35 mln.) en de nodige uitvoeringstijd zou kosten. Verder is de gereserveerde 3e rijstrook in de zuidelijke tunnelbuis (Maasvlakte - Rotterdam) gebruikt als bijkomende rijstrook vanaf de N57 ter voorkoming van filevorming en beperking in de verkeersdoorstroming op de N15. Ter verbetering van de algehele projectbeheersing en daarmee de scopebeheersing werd medio 1999 door de toenmalige projectmanager een scopetormulier ondertekend, zijnde de meest juiste omschrijving van de scope met projectvariabelen tijd en geld.

3.2 Projedbesluit en Uitvoeringsbesluit Op 15 april 1997 is door de DG van Rijkswaterstaat het Projectbesluit en het Uitvoeringsbesluit genomen. Met deze besluiten stemde hij in met de projectscope volgens een uitwerking van variant 4a. Het project Calandtunnel c.a. vormde een onderdeel van het MIT -project N15/Europaweg waarvan de totale kosten geraamd waren op Nfl, 1272 mln; ·prijspeH1998;-exdusiet bodemsanering en eventuele aanpassingen voortvloeiend uit de toen gestarte MaVa-studie. (Maasvlakte - Vaanplein) De start van de uitvoering werd voorzien voor de 2e helft van 1997. Voor het nieuwe MIT 19982002 werd voor het project RW 15/Europaweg Ntl. 1275 mln. opgenomen. Voor het project Calandtunnel c.a. werd Ntl. 966 mln. voorzien. Oplevering van het gehele project werd toen verwacht in 2004.

3.3 Scopewijzigingen Naast wat er is opgemerkt bij 3.1.1. Algemeen zijn kleine scopewijzigingen vaak niet expliciet aan te wijzen. Een belangrijke scopewijziging heeft zich voorgedaan door de keuze de tunnelbediening te centraliseren in de verkeerscentrale Rhoon via de bediening in de Botlektunne!. Voor het uitvoeren van goed verkeersmanagement werd het noodzakelijk geacht om dan-ook--hetwegvak tussen de Calandtunnel en de Botlektunnel te voorzien van wegsignalering. Deze scopewijziging, die officieel door HKU is geaccordeerd, tezamen met de moeilijkheid van de zich zeer snel ontwikkelende ICT binnen in dit geval de wegsignalering, heeft veel extra budget en inzet van betrokkenen gevergd. Het was een bron van veel miscommunicatie en werd een factor die direct invloed had op de opleverdatum van de tunnel.

15

•I I I

a I

3.4 Evaluatie MeER Ter voorbereiding van de besluitvorming rond de nieuwe Calandverbinding is een milieueffectrapportage opgesteld, gekoppeld aan het vaststellenvan een bestemmingsplan dat deze uitbreiding van weginfrastructuur:mogelijk maakt. Rijkswater$taat Directie Zuid-Holland wasinitiatiefnemer en de gemeenteraad van Rotterdam was gevoegd Gezag

a----~~ a a a a o

Verkeersintensiteiten Uit recent uitgevoerd onderzoek kan iets worden gezegd over de ontwikkeling van de verkeersintensiteitenop de N15 zodat deze geverifieerd kunnen worden met de indertijd afgegeven prognoses.(zie 3.1.3.) De voor het jaar 2010

m .e.r.-procedure.----.--.--.------ geprognosticeerde---------------

In de Stuurgroep Calandverbindtng.is op 1 februari 1995 p~paald dat de tunnelvariant 4 als voorkeursvariant zou worden uitgewerkt en in het ontwerpbestemmingsplan zou worden op~;nomen. De verdere proceèlureom dit ontwerpbestemmingsplan te brengen naar een door Gedeputeerde Staten van de provincie Zuid-Holland vastgesteld bestemmingsplan is echter nooit doorde gemeente Rotterdam uitgevoerd. Deze verantwoordelijkheid valt echter buiten de projectorganisatie.

B

vastgesteld kan er uit recent uitgevoerd onderzoek wel iets worden gezegd over enkele milieuaspecten.

Hoewel er geen MERevaluatieprogramma is

verkeersintensiteitenwaren: 32600 mvt per etmaal op het wegvak Merwedeweg Harmsenkruis 40300 mvt per etmaal op het wegvak Calandtunnel 42400 mvt per etmaal op het'1tfegvakCalandtunnel TrentWeg 46900 mvt per etmaal op het wegvak Trentweg - Spijkenisse. Akoestische maatregelen Naast het brede akoestisch onderzoek aan het begin van het project, waarbij op enkele plaatsen geluidsbeperkende maatregelen zijn genomen in de vorm van geluidsschermen, kan nog worden opgemerkt dat in 2004 een nader

specifiek akoestisch onderzoek is uitgevoerd naar de geluidseffecten van de aan te leggen ontsluitingsweg voor de gemeente Rozenburg, de zogenoemde Droespolderweg. Hieruit is vastgesteld dat het bestaande geluidsscherm dat langs de voormalige rijksweg staat wel qua hoogte voldoende is maar qua lengte uitgebreid moest worden. Hierover is breed met de gemeente gecommuniceerd. Bodemverontreiniging--In het kader van de voorbereiding van het project Calandtunnel is er medio 1996 een verkennend milieutechnisch bodemonderzoek uitgevoerd waarvan de resultaten zijn verwerkt in vijf deelrapportages landbodem en één rapportage waterbodem. Bij de aanleg van Rijksweg N-15 (medio 1990) is gekozen het weglichaam op te hogen met AVI-slakken hetgeen toen voor Rijkswaterstaat een aanzienlijk financieel voordeel tot gevolg had. Echter in het kader van de aanleg van het project Calandtunnel moest een deel van dit weglichaam weer worden verwijderd wat circa € 3 mln. heeft gekost. De AVI17

18

bodemas is afgenomen door een erkend eindverwerker en elders hergebruikt in diverse ophogingen. Onder de voormalige Europaweg t.h.v, de Saarweg was een reeds bekende olieverontreiniging aanwezig welke veroorzaakt was door een oude lekkage van de transportleiding van de RAPL als gevolg van een calamiteit begin jaren negentig. De uit de bodemsanering voortvloeiende kosten zijn geheel door de

afgedekt met een ca. twee meter dik grond pakket en was hierdoor bij het verkennend bodemonderzoek niet ontdekt. De sanering heeft tijdens de uitvoering van het tunnelbestek voor enige vertraging gezorgd. De kosten voor het afvoeren en storten van de met asbest verontreinigd afval is in zijn geheel ten laste gekomen van het project Calandtunnel en bedroeg circa € 1 mln.

Overeenkomstig de resultaten van het milieukundig onderzoek zijn in de driehoek Rozenburg (Botlekweg, Tienmorgenseweg, Severnweg) grondsaneringen uitgevoerd. Voor de afname van de verontreinigde grond is een overeenkomst met de Gronden reststoffenbank van de gemeente Rotterdam gesloten. De vrijkomende verontreinigde grond is voor het grootste deel thermisch gereinigd. De kosten van het ontgraven, afvoeren en storten waren circa € 4,5 mln. Ook t.h.v, de Neckarkade is een bodemverontreiniging aangetroffen. Dit betrof een voormalig vuilstort van de gemeente Rozenburg. Het met asbest verontreinigd depot was

19

~ Scope • • • •

In eerste jaren onzeker en vaag i Een eerste projectplan is pas geschreven nadat het project al een paar jaar in de uitvoering zat. .. Kwam om politieke redenen misschien ook wel erg handig uit ... i Scopebeheersing is nooit goed geweest; vanaf begin ontbrak integraal beeld van wat er moest komen (dus ook geen volledige planning) ; • Zeer sterke Rotterdamse invloed (uiteindelijke scope is vooral btWaald door Rotterdamse, politieke lobby) Sterke neiging om te gaan voor "mooi" en "hoge kwaliteit" (zie ~dget/geld ...)i inhoud veel belangrijker dan beheersing.. . i • Duidelijke planning van benodigde K&L-werkzaamheden is er dauwelijks geweest; veel ad hoc • "Doen we er wel even bij" werd in het begin veel gehoord I

Budget/geld

,

• RWS-ZH heeft in aanvang flink gemajoreerd 7 zeer royaal bud~et ("alles kon; geld speelde geen rol") Door het ruime budget konden wisselende Rotterdamse wenseru makkelijk gehonoreerd worden én konden tegenvallers tijdens uitvoering (zeer groot aantal contractwijzin&en/meerwerk) opgevangen worden Dure tunnelofferte ten tijde van overspannen bouwmarkt ! • Dreigend gevaar van dure tunnel-aanbesteding werd in 2001 g1compenseerd door 'goedkope' aanbesteding weginfrastructuur . • Kwaliteit RWS kostenramingen niet vlekkeloos; wél steeds opgezet via de PRI-systematiek maar te optimistisch bij I het inschatten van de eenheidsprijzen • Gemakshalve is een zéér hoog percentage 'onvoorzien' ingesCha~' dit creëerde voldoende improvisatie ruimte voor het relatief grote aantal 'onverwachte zaken' (voorbeeld voor E was een stelpost van ca 60 mln. gulden) • Bij contractmutaties van enige omvang heeft RWS (ZH en BD) onsequent een onafhankelijke kostenraming gemaakt ter toetsing van de marktoffertes (soms inzet van pittig onderhandelingen)

::J

••

m

(1;;1

c:.::I

E::J

~

~

••

•

I

I I I I I a··· .

I I D

o

o I

•

4. Beheersaspecten 4.1 Scope

4.2 Geld

dit project was genomen nam de druk van het Door een in 2002 uitgevoerde 4.2.1 Algemeen Havenbedrijf Rotterdam om zelfevaluatie van het Het spelregeJkadervan het MIT daadwerkelijk te starten toe. De projectteam is vastgesteld dat beoogt een betere beheersing planuitwerking leidde daarom het projectteam niet 'in control' van de projectkosten en tot een kostenraming met vele was. Dat had zeker te maken daarmee een verbeterd inzicht voorziene zaken die nog niet met het uitwerken van de in de scopeontwikkeling. voldoende waren uitgewerkt. plannen in contracten waarbij Daarom zijn per (sub-)fase Dit leidde tot aanpassingen op steeds nieuwe zaken en wensen beslismomenten ingevoerd. een later tijdstip. Dit is mede van de toekomstige gebruikers Op die momenten kan worden de reden dat bij vele objecten werden toegevoegd zonder overgegaan tot aanpassing van een percentage onvoorzien dat er discussieontstond of de scope of zelfs het project stil is bepaald. Op deze 'potjes' ·········-rne-·u-l«m-GGk wel binnen-.de....--te-Ieggen •.. -----.. -···-------WaS-betf:ekkeJijk wei" ig·-stltftng---scope pasten. Conclusie hierbij Uit wat in hoofdstuk 4.1. zodat het kostenverjoop van is dat helderder gestuurd moet is beschreven blijkt de die objecten vaak moeilijk zijn worden op de vaststelling moeilijkheid om de op een hoog te volgen. Daarnaast zijn er van de scope met een daarbij abstractieniveau beschreven projectonderdelen van de ene behorende beschrijving op een scope uit werken op een niveau organisatie verschoven naar bepaald abstractieniveau. De dat technisch herkenbaar wordt de andere wat niet helder is scope wordt juist verduidelijkt terwijl er steeds geverifieerd gedocumenteerd. Daarom is het bij het opnieuw opstellen van wordt of die nadere technische moeilijk om per onderdeel de kostenramingen. uitwerking zich nog wel binnen geraamde kosten te vergelijken de scopeafspraken bevindt. met de gerealiseerde uitgaven. Vooraf moet gesteld worden dat Ook het projectonvoorzien in de jaren '90 de daadwerkelijke was betrekkelijk hoog ten (start van de) uitvoering opzichte van de start van de meer accent kreeg dan de uitvoeringsfase namelijk 17%. beheersing van bijvoorbeeld Hieruit zijn steeds voorziene een taakstellend budget wat en onvoorziene producten momenteel geëist wordt. Dit gefinancierd zonder de laatste vraagt om een totaal principevraag te stellen of dit andere aanpak. wel binnen de scope paste. Gezien het bovenstaande Nadat het Projectbesluit voor is niet echt een oorzakelijk

21

I

a

I I .

a a 1-

a o a o o o 8

verband te destilleren tussen de verschuivingen en de kostentoename van bepaald onderdelen.

projecten zoals de Betuweroute, de HogeSnelheidslijn, de Westerscheldetunnel etc., terwijl steeds bij de aan te besteden contracten bedrijfseconomische ramingen gehanteerd werden .. Verder hebben zich binnen de projectorganisatie diverse wijzigingen plaatsgevonden enerzijds met het oog op een betere projectbeheersing en anderzijds door het vertrek van medewerkers. Dit heeft tot gevolg gehad dat er vele malen kennisachterstand ontstond of

Voor het verloop van de PU's wordt verwezen naar paragraaf

4.2.3.

De Directe Uitvoeringsuitgaven (DUU's), (zowel Behalve de inhoudelijke capaciteitsgerelateerde als wijzigingen en aanvullingen binnen de scope hebben zich productgerelateerde) behoren in de laatste jaren ook op het principe ook tot de projectkosten gebied van programmabeheer hoewel deze in het begin en projectbeheersing niet betrokken werden bij de totale kosten en er ook niet ontwikkelingen voorgedaan die in meer of mindere mate op 'gestuurd' werd. Van deze van invloed zijn geweest op het beginfase is geen exact overzicht beheersaspect 'Geld'. te geven hoewel dit voor het ··---geheel-van-de-projectu1tvoering--Wijl~gffigendt€lk-h-nebben-----.datkenrns-vefJoreflg1ng.(zre voorgedaan zijn o.a. de ook hoofdstuk 4.6) van ondergeschikte betekenis is. De totale directe vertaling van de inhoud Het project Calandtunnel c.a. is uitvoeringsuitgaven (DUU's) van de MIT -spelregels, de gefinancierd uit realisatieartikel voor het project Calandtunnel invoering van scopeformulieren IF 01.01.02. zijn bepaald op: € 62,7 mln. en kosten nota's met PRIDe totale productuitgaven (PU's) Voor het verloop van de DUU's ramingen, taakstellende voor het project Calandtunnel budgetten, de beheersing van wordt verwezen naar paragraaf 4.2.5. zijn bepaald op: € 474 mln. het Managementcontract, exclusief de bouw van de tijdschrijven in UVS, de 4.2.2 MIT ongelijkvloerse kruising in het scheiding van alle Productkosten Stenen Baakplein . Tabel 1 Opgenomen bedragen in het Mil: (PU's) in Productuitgaven(PU's) en Directe Uitvoeringsuitgaven Mil Jaar Bedrag € Bedrag Nfl. Jaar gereed Opmerkingen (DUU's), van vooraf indexeren 800 94-98 1993 Calandtunnel 363 2000 naar achteraf indexeren en 95-99 1994 851 Calandtunnel + 1 aansluiting 386 2003 96-00 1995 1150 522 2002 Calandtunnel + Dintelhavenbrug + 2 aansluitingen soms onduidelijkheid over 97-01 1996 1140 517 2004 Calandtunnel + DintelhavenbnJg + 3 aansluitingen uitblijven van indexering, 98-02 1997 1202 545 2004 Calandtunnel + Dintelhavenbrug + 3 aansluitingen etc. Verder moeten in deze 1275 99-03 1998 579 2004 Calandtunnel + Dinlelhavenbrug + 3 aansluitingen 0Q-04 1999 586 1291 2004 Calandtunnel + DinlelhavenbnJg + 3 aansluitingen realisatieperiode ook belangrijke 01-05 2000 1316 597 2004 Calandtunnel + Dlntelhavenbrug + 3 aansluitingen marktontwikkelingen genoemd 02-06 2001 615 1355 2004 Calandtunnel + Dlnlelhavenbrug + 3 aansluitingen 03-07 2002 622 1371 2004 Calandtunnel + Dintelhavenbrug + 3 aansluitingen worden zoals de start van 04-08 2003 627 1382 2004 Calandtunnel + Dlntelhavenbrug + 3 aansluitingen enkele grote infrastructurele

23

24

•I I I

I-

- . .----

I

o a

a I 8 I

Nadat op 15 april 1997 het Projectbesluit en Uitvoeringsbesluit waren genomen is in het MIT 1998 - 2002 voor het project RW15IEU~ê:e~~~~ Nfl.1275 opgenoÎ.~~.Voor het Calandtunnel;.pr~j~$t was hiervoor NfL966'rt'lln. opgenomen. (=€ 438-g4ln.) In het MIT boek 2004J~évoor de Europawege~~"~~kSt~llend budget vanê 62~~'n. opgenomeR. Da~jàniSc\Yoo~,--project Calandturinélc.a. een bedrag van € 480 mln.(= Nf!. 1058 mln.) bepaald. Hiervan wordtdopr der~en totaal € 7 ,9rnln .~iJg.~çlragen datvanhetpr~edb~~g~t afgetrokken meet wórd~n, zodat afgero~dde i9y~sterin?~kosten voor FietprojeêtCalarÎCltunnel € 474 mln. zijn. IQd~ze rapportage word~\~lleen het project Calandtunnel c.a, nader toegelicht.

Naast wat reeds is opgemerkt in hoofdstuk 3 ..3 en 4.1 bij Scope en scopebeheersing zijn een aantal onderdelen te noemen die tijdens de uitvoering als echte wij~iéing zijn te betitèlen of als Pl'lQ~rgelen er.bij zijn gekomen, zoals: • het later beschikbaar komen van werkterreinen - fietsbrug vanaf de Harmsenbrug

en afstemming

ZH - BD

: € 0,5 mln.

- fietstrap naasfde Calandbrug • aanpassing uitgarlgspunten - wijzigin~uitvoeringswijze

: € 1,3 mln. : € 2,5 mln.

naar de Calandbrug

: € 4,1 mln.

KW 9 en KW11

: € 1,7 mln.

KW 8 (prefab i.p.v. in situ)

----inpassing 'tan te late-starHwtIW--Kttnstwerk IV-t;o-;v~-bouw-ttmnet-_····----. €S;2mtn:-- uitbreiding

wegsignalering

maatre~elen. t.a. v. çalamiteitenbestrijding

van Calandtunnel

naar Botlektunnel

en nieuwe

: € 6,6 mln.

c.a.:

r---------...----------------------- 2 pompkelders - ~'passing

w~t:rkering

: € 3,5 mln.

~~ropadijk

- aanpassen hoogtedetectieen - slopen voorrnaligkunstwerk

aanpassen MTM-systeem/DRIP E (Ieidingenoverkluizing)

.....

: € 2,1 mln.

KW 25 en KW 31

c.a.

: € 2,2 mln. : € 1,1 mln.

Totaal afgerond € 30 mln. aan direct meerwerk.

4.2.3 PU's In bijlage 1 is eeniPverzicht en verantwoordil'l~\~~~even van de ontwikkeling van de PU's in de betreffende jaren en gespecificeerd naar de deelplannen.

Hierbij komen nog de kosten van de BTW -verh()ging, de kosten van risicoregeling prijzen etc., meerwerk uit de verrekenbare hoeveelheden en enige betaalde claims.

25

Algemene opmerkingen: Vanaf 1997 t/m 2004 is het projectbudget niet anders aangepast dan met de door HK goedgekeurde ind exeri ngspercentages. De aanneemsom van de tunnel lag € 16 mln. hoger dan de BIE raming. Tengevolge van de toenmalige marktsituatie zijn alle andere kunstwerken in een overall wegencontract opgenomen wat qua aanneemsom goed heeft uitgepakt. Het is zinvol te vermelden dat het project ongelijkvloerse kruising Stenen Baakplein op een zeer voordelige wijze is gerealiseerd door maximaal gebruik te maken van vrijkomende materialen van het project Calandtunnel c.a. Het betrof hier een D&B contract met een waarde van slechts afgerond € 7 mln. Het huidige projectbudget van € 472 (= fl. 1040 rnln.), exclusief het Stenen Baakplein, bevat nog ca. € 7 mln. onvoorzien en zal zeker toereikend zijn. 4.2.4 Ontvangsten PU's Binnen het project Calandtunnel zijn tijdens de uitvoering een aantal extra werkzaamheden uitgevoerd.

Dat is in de eerste plaats de afronding van het project Europoortkering. Aangezien een gedeelte van die waterkering gelegen was in de toenmalige noordelijke rijbaan van de N15 kon dit werk pas na de openstelling van de Calandtunnel ter hand worden genomen. Overeenkomst ZHt 7008 tussen het Havenbedrijf Rotterdam en Rijkswaterstaat regelt daarom de aanleg en de financiële verdeling van de kosten van de aanpassing van de zogeheten Europadijk. (tussen de Calanddijk en de Botlekdijk) Aangezien het de bedoeling was de vrijgekomen zuidelijke rijbaan van de N15 ter beschikking te stellen aan het Havenbedrijf Rotterdam werd het noodzakelijk geacht dat er een constructieve scheiding zou komen tussen de aldaar aanwezige leidingenstraat en de Europadijk in de vorm van een stalen damwandconstructie. Ook dit onderdeel is opgenomen in genoemde overeenkomst. Voor de aanpassing van de Europadijk kon € 2.188.972,- incl. BTW in rekening worden gebracht en voor een gedeelte van de damwand € 2.335.334,64 incl. BTW. Tussen de projecten

Calandtunnel c.a. en de ongelijkvloerse kruising Merwedeweg was een gedeelte van de N15 gelegen dat qua staat van onderhoud en qua ontwerprichtlijnen voor auto(snel-)wegen onvoldoende was. Dit weggedeelte is daarom op verzoek en op kosten van de wegbeheerder aangepast voor een bedrag van € 2.580.253,44 incl. BTW. 4.2.5 DUU's In bijlage 2 is een overzicht en verantwoording gegeven van de bestede DUU's gespecificeerd naar de organisatieonderdelen en per subfase en inclusief de productgerelateerde DUU's. Voor het grootste deel vond contractering en realisering van de projectonderdelen plaats via conventionele contractvormen . Enkele onderdelen zijn door contractwijzigingen als prestatiecontract aanbesteed. De keuzen hierbij hebben gevolgen voor de eigen voorbereiding en engineering. Er is getracht een scherpe scheiding aan te geven van de zaken die typisch bij de voorbereiding en engineering thuis horen en alle andere zaken die de uitvoering betreffen. Uit het overzicht is af te lezen dat

27

~ Tijd • Onvoldoende RWS aansturing op tij<,i;iheftigern\,ltaties in'einddftum'

-prognoses

• Opvallend ..d.·.••..... a...t.begin 2002 de tijdplanm........•. ·.: .•.• ·.n ...g'z. omaar even' 25% sn lle..r bleek te kunnen • Tijdplanningwas pas vanaf januari 2002 (komst nieuwe PL) éch aandachtspunt • AfstemIn.ing~tI/BD zeer matig • D~c~~ll1q~ero~?de

... i~&%~tQ~~~~~Î~an?I~~g.~~.'g~n?i~'peg~.~.: ••• iktomde

de. b~?géd~e~4<,iatummelgeperkte

la~~i:ê~·~!~~~~~~ .• ~~.•..............•..•.•.•.

.•.•.. ~.....•.•..••.•...•.•. c•h••..•...•..•.•. .••.•....•..•.•.•...•.••.•..•.•. a..........•...•..•.•.•. d.·••...•.•.•. •i~i.~~r!~~~!.>é9~t~e:;~c~~'W .... het uitlopen'm de'pjd .•.•..•... e........•..•.•..•.•.•.•... n.•......•..•.........•••• ··.i.·.(•.....•. •.•..~ ...•.o :f.;*~~~i~~~.~~ ~~gen .:j~c.i.P .•..•.•.••..•....•.....•.. d.i .•.....•.... e.•...••.•••...••.•...•.••. r....•.....•.•...•. s.':.•).· •... ·•:.•...• . s.•..•.•.•.•.•..•..••.• e.•....•..•.•.•.•.•. h............•...•....•.....•.....•. a.....••.•..•.••...•..•.•.•••. am ......•..... :.y;;.•~~..~~l~~~;,':.) • Po!iNi~~~i Dèinfotmatie·'(wér naai aJ.··veeF eêrdêt,g,ebachtk:Unneri;wdrdên',m~ar·~~;pr~jeèUeider'aee.d 'c>< ..... . .' ,. . dit (ond~?B~essie van PT) niet BD was met tunnéldeel begin 2004
•I I I I I

van het totaal van de bestede DUU's € 33,2 mln. (= 53%) plaats vond door uitbesteding. Het aangegeven totaal van € 62, 689 mln. bedraagt 13% van het totale projectbudget. (PU's) 4.2.6 Managementcontract In het kader van de interne evaluatie zijn de projectkosten (€ mln.) zoals deze in de managementcontracten zijn opgenomen uitgezet tegen de werkelijk gerealiseerde uitgaven per jaar volgens de VR's.

--V-ervmgens isperja.arg-etra.cht---

D D D

o o

het verschil tussen de bedragen in het managementcontract en de werkelijk gerealiseerde uitgaven te verklaren. De bedragen voor 2005 en 2006 zijn prognoses. De oorzaken in de verschillen in de jaren 1998 t/m 2000 zijn moeilijk te achterh alen. Tabel 2 Managementcontract werkelijke

11

uitgaven

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Totaal

PU's vs.

?

15,56 49,70 59,67 82,99 83,02 8960 61,67 20,92 09,23 472,36

-543 -19,93 - 686 -927 +0,26 + 188 - 20,61 Pro nose Pro nose

Tabel 3 Managementcontract vs. werkelijke

uitgaven (exclusief

productgerelateerde

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Totaal

DUU's

?

DUU's)

2,87 4,54 5.91 7,86 6,41 5,91 4,75 1,21 0,60 40,06

+ 1,37 + 1,67 + 2,73 -0,44 - 0,19 -0,40 - 1,00 Pro nose Pro nose

4.2.7 Conclusies Bij de start van de eerste

c:ontraden voor-uitvoering van

van projectonderdelen tussen de betreffende organisatieonderdelen van ZH en de BWD. Het totale projectbudget bleek echter wel toereikend te zijn. De VAT-kosten (DUU's) zijn vanaf het begin niet exact na te gaan hoewel de onnauwkeurigheid hiervan niet van grote invloed is op het totale bedrag. Het is nog wel een discussiepunt welke kosten hierbij wel of niet gerekend moeten worden om een goede ---vergelijking mogelijk te maken;

het grondwerk en wegenbouw en de aanbesteding van het tunnel bestek waren vele onderdelen nog niet of onvoldoende uitgewerkt zodat zich vele wijzigingen voordeden wat vaak extra budget vergde. Dit kon vrij gemakkelijk worden opgevangen door de ruime pot(ten) Onvoorzien. Daarbij werd zelden stilgestaan of dat meerwerk of die onderdelen wel binnen de gestelde projectscope vielen. Over het algemeen kan er geen duidelijke relatie worden gelegd tussen het projectbudget bij de start van het project en bij oplevering ervan. Vele fluctuaties hebben zich voorgedaan mede door indexeringen en verschuivingen

29

I I I S .

a

4.3 Tijd

beheersbaar moest maken. De belangrijkste hiervan zijn:

(* *) In het najaar 2001

ontstond er tijdens het 4.3.1 Algemeen ontgraven van de zinksleuf een Het beheersen van de tijd is een start grondwerk 1998 lekkage in het groutscherm belangrijk beheersingsaspect. Start bouw tunnel 1998 en vanwege de onvoorziene Tunnel open voor verkeer 2002 bodemverontreiniging was de Toen dit project startte was het nog niet gebruikelijk om Project geheel gereed 2004 opleverdatum van 5 september echt veel input te steken in het Overdracht naar beheerders 2004 2003 niet meer haalbaar. De beheersen van de tijd c.q. een opleverdatum van de tunnel planning. Er werd in het begin 4.3.4 Realisatie is toen verschoven naar 13 nauwelijks gecommuniceerd Ten aanzien van de realisatie december 2003. Voor de over tijdrisico's. Het beheersen van de mijlpalen is in alle aansluiting van de N57 met van tijd ging globaal door voortgangsrapportages de N15 was het nodig om te focussen op de gestelde gerapporteerd. Hierin is ook kunstwerk 8 te bouwen in het mijlpalen en nabij de mijlpaal aangegeven welke risico's hierbij verlengde van de Harmsenbrug. ........gekomen.dan vaststellen .1iat-. .............zijn.onder:kencLen-wat hieraan--.----\Janweg--e-.-extr:a--€.i-senvan-u-it-de mijlpaal gehaald dan wel werd ondernomen. Oorzaken de omgeving was het nodig niet gehaald was. Later is met zijn aangegeven die debet waren om kunstwerk 8 gefaseerd hulp van bureau Risman een als een mijlpaal niet is gehaald. te bouwen en buiten het risicoanalyse opgesteld op de De gerealiseerde mijlpalen zijn: "zomerseizoen". Hiermee kwam toen vigerende overall planning. kunstwerk 8 op het kritieke Start eerste grondwerk bestek 1 april 1998 pad en leidde tot vertraging 4.3.2 MIT Aanbesteding tunnelbestek 19 mei 1998 van de werkzaamheden In het Uitvoeringsbesluit is Start bouw tunnel 1 febr. 1999 (*) Op de westoever. Door de vermeld dat de start van het Tunnel open voor verkeer 18 juni 2004 (**) vertraging bij de tunnel en project verwacht werd medio Project geheel gereed 25 sept. 2005 kunstwerk 8 is besloten om 1998. Overdracht naar beheerders 2004/2005(***) de openstelling van de tunnel In het MIT 1998-2002 is het te verschuiven naar oktober voor het project Calandtunnel (*) Door budgetproblemen 2004. Bij al deze wijzigingen c.a. opgenomen dat het in 2004 HK en hogere aanneemsom speelden bij ZH ook mee de gereed zou zijn. tunnelbestek (marktsituatie) is zeer lange proceduretijden de gunning van het tunnelbestek in de afhandeling van 4.3.3 Projectplanning 1 jaar vertraagd. Hiermee contractwijzigingen. verschoof de mijlpaal van tunnel Zodra echter alle In het projectplan 'RW15 Calandtunnel' zijn een aantal open ook 1 jaar naar 28 mei tunnelelementen afgezonken mijlpalen opgenomen die de 2003. waren is met vereende krachten uitvoering van het gehele project gewerkt om deze nieuwe

9. I D

n

o o

31

32

I I

a I

a o D

o a o

bijbehorende risicoanalyse of enige verwerking van tijdrisico's. Later is dit wel gebeurd maar niet periodiek in de overleggen van het projectteam aan de orde gesteld met een bewaking van de acties/beheersmaatregelen. Nieuwe risico's werden niet bijgehouden. Daarbij (***) Direct voor de officiële moet gesteld worden dat de opening van de tunnel (18 juni) planningen van de diverse vond de operationele overdracht organisatieonderdelen qua plaats van de hoofdafdeling detailniveau nauwelijks met Realisatie Werken naar de elkaar correspondeerden zodat wegbeheerder in casu de de communicatie daarover ..Dienstkring Rijnmqnd (VMRL ... uuook niet echt van de grond inclusief de daarbij behorende kwam. In de planningen is bescheiden voor d~ operators ook geen rekening gehouden etc. Op 17 december 2004 met tijdonvoorzien per zal de formele overdracht projectonderdeel en/of het plaatsvinden waar tegelijk project als geheel. Een PPIalle gereviseerde beheerplanning is dus niet echt 'van de en onderhoudgegevens grond' gekomen. overgedragen zullen worden. Op zeker moment (1998) is gezien de grote tijdsdruk op In 2005 zal dit ook gebeuren aan de gemeente Rotterdam voor de de bouw van de tunnel en aanpassing en wijzigingen aan alle gevolgen daarvan op de het locale wegennet binnen het verlegging van wegen, kabels havengebied. en leidingen en de bouw van de andere kunstwerken, door de afdeling Uitvoering 4.3.5 Conclusies Wegen een overall planning Voor dit project zijn vele gemaakt met tussenmijlpalen, planningen opgesteld door waarin een gefaseerde aanpak diverse disciplines die niet op beide oevers van het periodiek op elkaar werden Calandkanaal leidend werd afgestemd. De planningen waren opgesteld zonder een voor de andere afdelingen mijlpaal toch te vervroegen. Op 18 juni 2004 heeft de minister van Verkeer en Waterstaat de zuidelijke tunnelbuis officieel voor het verkeer opengesteld. Op 12 augustus 2004 was dat het geval voor de noordelijke tunnelbuis.

van ZH en de Bouwdienst. Aangezien dit initiatief niet vanuit Projectmanagement werd gestart, heeft dit meermalen tot fricties tussen de organisatieonderdelen geleid. Overigens is er binnen het projectteam zeer weinig over de 'overall' planning inhoudelijk gecommuniceerd. Dat gebeurde wel over de gestelde mijlpalen 'achter de schermen' tussen een aantal projectteamleden met hun achterbannen. Gezien het kleine aantal contractueel vastgestelde mijlpalen -kon.Jliel--.·..· echt druk worden gezet op de marktpartijen om zaken beter op elkaar af te stemmen. Informatie

33

:t::

Hier komt in ieder geval aan de orde: • • • •.

Formele relaties, bevoegdheden, besluitvorming en overleg Houding, omgangsvormen, cultuur Binnen ZH (met name TX-intern & relatie TXlCX) I Inzet beheersinstrumenten (zoals tijdplanning, risicomanagemllnt, kostenbeheersing, monitoring/audits

...)

Bevindingen • HKW maakt zich alleen maar druk indien sprake is van politie] risico's tengevolge van aanpassingen scope, tijd, geld • Bij Calandproject is dit praktisch niet aan de orde geweest • Zéér afstandelijke monitoring door HKW; summier onderbouwde projectinfo was al snel goed genoeg (ook voor mutaties in budget, scope en planning) I • Zodra de Haagse wereld (beleidsmakers/politiek) haar ei gelegdlheeft moet de uitvoering maar snel gaan hollen; geen oog voor risico's te grote haast (vandaag het besluit 7 morgen de zandwagen) • Scopediscussie (en de vele wijzigingen tijdens de uitvoering) wefld door Rotterdam vooral gericht op de lijndirecteuren van RWS-ZH en RWS- "den Haag"; ging volledi buiten projectteam om

I

PT-conclusies

1. RWS mag zich niet laten opjagen door de politieke haast en mort voldoende tijd eisen voor voorbereiding en uitvoering (geldt zeker óók voor D&C) 2. Afdoende voorbereiding verdien je in tijd én geld terug bij de ui/tvoering !

!

I

Bevindingen

• Kwaliteit afstemming ZH en BD wordt zeer wisselend ervaren dpor: .. d'irectie. : I - 1lJn + - projectmanagers: +/- (sterk afhankelijk van personen eh projectfase) !

- projectmedewerkers: ~ • Opvallend verschil: het RWS-ontwerp in het BD-contract is aa merkelijk globaler dan dat van ZH (voordeel: meer ruimte voor inbreng marktkennis in uitvoeringsfase, na de 1: lastiger toetsen?) Gegeven de keuze van twee aparte contracten waren de PT-stru, tuur, taakverdeling (BD/ZH) en de informatiestromen binnen PT in beginsel goed georganiseerd et werkbaar (info-uitwisseling, afstemming) • Maar ... twee aparte contracten, twee afwijkende RWS toetsingp~ocedures (EKB vs. traditioneel), aparte RWS keten zijn zeer onhandig voor (informele) communicatie en onderlinIe verhoudingen opdrachtgever; dit is ook bron van onnodig veel speel en klachtruimte voor aannemer • RWS-ZH had de eerste jaren niet alle mijlpalen in de planning pgenomen; daardoor onvolledige grip op uitvoering: • De wél benoemde mijlpalen werden goed aangestuurd

C:';J

1:";:3

I:::=a

c:::J

aD

••••

•

4.4 Interne informatie De interne informatie vond plaats door de verslaggeving van diverse overleggen waarvan het overleg van het projectteam de belangrijkste was. Daarnaast was de regelmatige voortgangsrapportage een belangrijke graadmeter in de voortgang van het project en de financiële gevolgen hiervan in totaalbudget, kasgeld en verplichtingenstroom .

communicatieactiviteiten binnen dit uitvoeringsplan vastgesteld door de overleggroep die maandelijks bij elkaar kwam. De twee belangrijkste onderdelen in de externe projectcommunicatie zijn het informatiecentrum en de N15-krant geweest. Het informatiecentrum is vanaf 1997 tot eind 2004 operationeel geweest. Binnen deze termijn werd ook de N15-krant uitgegeven. In juni 2001 is een tussentijdse

inhoud. De 534 geënquêteerde lezers waren tevreden over de inhoud van de krant, wilden een hogere frequentie van 4 maal per jaar i.p.v. 3 maal per jaar en besteedden er gemiddeld circa 15 minuten aan om de inhoud goed tot zich te nemen. Parallel aan het opstellen van dit evaluatierapport Calandtunnel c.a. is een evaluatieonderzoek uitgevoerd naar de kwaliteit van de gehele externe projectcommunicatie.

Externeinfofm~

evaluatieuitgevoerdtloorllet

······{)it·ond:erzoeki.s·als ·bijlage

Voor het uitvoeren van het project RW15/Europaweg c.a. is in juli 1997 een cornmunicatleplan: Europaweg opgesteld. Op basis hiervan is een uitvoeringsplan communicatie opgesteld wat handelt over de realisatie van de projecten Dintelhavenbrug, Calandtunnel c.a., het aanleggen van 4 ongelijkvloerse kruisingen bij de Merwedeweg, de Rijnweg/Elbeweg, het Stenen Baakplein en bij de Markwegl d'Arcyweg. In het uitvoeringsplan is aangegeven welke middelen er minimaal nodig zijn om de omgeving adequaat en tijdig te voorzien van informatie. Jaarlijks werden de

NIPO naar het functioneren van drie kleine informatiecentra waar onderhavig informatiecentrum deel van uit maakte. Hieruit blijkt dat het werkelijke aantal bezoekers per jaar (4000) veel hoger is gebleken dan eerder werd aangenomen (800). De beoordeling van het informatiecentrum door de bezoekers is t.a.v. inhoud en presentatie ronduit positief. In december 2003 is door bureau Interview*NSS een lezersonderzoek gehouden naar het bereik en de waardering van deze N15-krant. De bekendheid van de krant is zeer hoog namelijk van 73 % tot 43 % . Van degenen die bekend waren met de krant lazen er 84 % de

bijgevoegd. De totale kosten van externe projectcommunicatie exclusief de interne uren bedragen afgerond € 2.025.000. Dit is ca. 0,4% van de totale Productuitgaven (PU's) .

35

~

• De onvolledige mijlpalenplanning leidde ook tot problemen bij tunneldeèl BD (onhelderheid, vertraging) • Opstelling lijndirectie van RWS-ZH bij (trage) aanpak kwalitatieye P-problemen bij ZH heeft projectmedewerkers gestoord • Veel te beperkt mandaat bij PT mensen van ZH (bron van irritat~es bij BD) • Omgevingscommunicatie bij ZH in goede handen en niet betwi door BD en/of aannemer Î

• Voorbereiding EM werkzaamheden v'fr de wegsigoalering (ZH vé
H (vaak veroorzaakt door "zwijgende" BD-

nog op

•

· ·•

extreem

daarna 0 K

4.5 Kwaliteit

4.6 Organisatie

Zowel ZH als de Bouwdienst hebben bij de voorbereiding en uitvoering hun interne kwaliteitssysteem gehanteerd. Regelmatig vonden daar audits over plaats en werd dit OG en/ of Bevoegd Gezag gemeld. Daar wordt hier verder niet op gerapporteerd. Tijdens de uitvoering van het project werd bij de BD de Externe Kwaliteit Borging (EKB) ingevoerd. Dit heeft

4.6.1 Algemeen Vanaf de start van het project is HKU opdrachtgever (OG) en de HID is opdrachtnemer (ON). Binnen ZH verleent de HID mandaat voor de opdrachtgeverfunctie aan de directeur van de hoofdafdeling Realisatie Werken (TX). Voor de bijdragen van de Bouwdienst geldt ZH als opdrachtgevende dienst (OGD) en de Bouwdienst als opdrachtnemende dienst. .~~ (0 N D) .. . ...~-~-~~~~~

bij de voorbereiding en bij reeds in uitvoering genomen projectonderdelen enorm veel betekend in extra inzet, miscommunicatie, verschillende uitleg van regels, etc.

Gezien de complexiteit van de inpassing van de nieuwe N15 in het havengebied, waar vele externe en private belangen een rol speelt, is voor de realisatie van het project een stuurgroep opgericht waarin vertegenwoordigers van Rijkswaterstaat Directie ZuidHolland, de Bouwdienst van Rijkswaterstaat en de gemeente Rotterdam zitting hadden. De stuurgroep nam beslissingen bij projectoverstijgende kwesties, coördineerde de zaken die het gehele MIT-project N15/ Europaweg betroffen en zette de tactische lijnen uit om private belangen niet de schaden.

Binnen TX wordt gewerkt met een matrixorganisatie. De diverse afdelingen binnen ZH stellen medewerkers beschikbaar voor de projectorganisatie. Hierbij zijn de afdelingshoofden verantwoordelijk voor de geleverde kwaliteit van de producten en van de capaciteit en inzet van de medewerkers. Binnen de projectorganisatie waren alle relevante disciplines vertegenwoordigd. De projectmanager is integraal verantwoordelijk voor het projectresultaat en +s voorzitter van het projectteam en tegelijk van enkele werkgroepen en externe overleggen. Onder het projectteam ressorteerde een aantal werkgroepen. Deze waren: Werkgroep Bedrijven, Acquisitie en Ruimtelijke ordening Werkgroep Schadecompensatie en Juridische zaken Werkgroep Geluid Werkgroep Kunstwerken Werkgroep Inrichting Calandtunnel Werkgroep Kabels en Leidingen Werkgroep Bodemsanering Werkgroep Verkeer In de werkgroepen hadden naast de betreffende projectteamleden, hun

37

~

voldoende tijd claimen (NB: straks bij D&C-contracten nóg belangrijker ...) 2. Hoge kwaliteit projectmanager en sleutelspelers in PT is cruciaaf noodzaak dat lijnmanagement bewaakt en zonodig ingrijpt . 3. Meer mandaat aan projectmanager; snellere AO-procedures, waardoor flexibel opereren 4. Controllbedrijfsvoering in of dicht op projectteam

dit scherp (er)

i

• Aanzienlijk mandaat voor projectmanager en -medewerkers; bijtoorbeeld voor aanvragen offertes, regelen contractwijzigingen (soms bij zeer forse stelposten, zoals EM á €125 mln.): mandaat werkt wel slagvaardig maar elimineert kansen op marktwerking (de reeds gekozen aannemer krijgt dus altijd het deelwerk; geen openbare aanbesteding) ! • 100% toepassing van EKB is door de BD-medewerkers ervaren ~s een keiharde opdracht van het BDmanagement; pas na schade en schande kwam er weer ruimte voor producttoetsing op onderdelen • Tussentijdse invoering EKB kostte veel tijd en moeite (zie 4.2) . • EKB is wél effectief gebleken in termen van rechtmatigheid en béheersing, maar niet rn.b.t, het toetsen van de productkwaliteit. BD heeft veel producttoetsen moeten doen (in~L toezicht) om een product te krijgen van aanvaardbare kwaliteit • Vlotte interne procedures (die later door Accountantsdienst werden geaccepteerd) • BD-projectmedewerkers waren aanmerkelijk honkvaster dan di~ van RWS-ZH (goed voor behoud projectkennis) • Laat ingrijpen management bij gewenste personele wisselingen i~ PT • Bij bedrijfszaken zaten vaste medewerkers die de contractmutaties toetsten; zij waren dus op de hoogte van het werk

PT-conclusies:

i • BD-mensen moeten minder 'apart' zitten van het project; werke~ binnen één projectorganisatie • Veel meer werken met 'vaste mensen' (beperk personele mutaties sleutelfunctionarissen)

I

collegae en hun adviseurs ook afgevaardigden zitting van de gemeentelijke diensten van Rotterdam, zoals het Havenbedrijf, Gemeentewerken en Stadsontwikkeling. 4.6.2 Overeenkomst met ProRail In de gekozen oplossingsvariant voor de realisatie van het project Calandtunnel, waarbij ten oosten van het Calandkanaal de rijksweg N15 verlegd wordt direct ten

project diverse locale wegen in de gemeente Rotterdam verlegd of aangepast moesten worden en er belangrijke leidingenstroken gepasseerd werden, is een overeenkomst gesloten tussen ZH en Gemeentewerken Rotterdam inzake de engineering en voorbereiding van de uitvoering voor die onderdelen waar belangen van de gemeente en/of private bedrijven een rol speelden.

zuk.!€-nvandehavenspoodijn,

4.óAOvereenkomstmethet-

dat deel uitmaakt van de goederenspoorlijn Betuweroute, moest de N15 de havenspoorlijn ongelijkvloers kruisen. In het kader van de Algemene overeenkomst inzake de aanraking van infrastructuur is er een overeenkomst gesloten tussen de Managementgroep Betuweroute en ZH betreffende de bouw van 3 kunstwerken in de havenspoorlijn. Op grond van deze overeenkomst heeft deze groep van ProRail als OND de werkzaamheden van de drie kunstwerken uitgevoerd voor ZH als OGD.

Waterschap Ter completering van de aanleg van de Europoortkering ten zuiden van de gemeente Rozenburg is een overeenkomst gesloten tussen ZH en het waterschap De Brielse Dijk Ring. Hierin is overeengekomen dat de binnen het project gelegen waterkering zou worden opgehoogd zodra de N15 aldaar was verlegd naar het tracé ten zuiden van de spoorlijn en dus vrij kwam voor het uitvoeren van de dijkversterkingwerkzaam heden.

4.6.3 Overeenkomst met GW Rotterdam Daar voor de realisatie van het

die het Havenbedrijf via de vertegenwoordiging in de diverse werkgroepen had en ook via de politieke kanalen kon bewerkstelligen, heeft veel afbreuk gedaan aan een adequate sturing op het gehele project en een efficiënte voorbereiding en uitvoering van de projectonderdelen bij elkaar. Dit werd versterkt door een gescheiden huisvesting van ZH en de BWD, twee aparte aannemerscombinaties die ieder hun eigen belangen ···hadden,ee.flaflGermandaat van de projectmanager ZH t.o.v. de projectleider BWD en andere procedures bij eventuele contractwijzigingen.

4.6.5 Conclusies De scherpe scheiding tussen de taken van ZH en de BWD, alsmede de invloed

39

~ Beheersinstrumenten en - procedures • Kwaliteit planning in de tijd zéér wisselend en soms fors onder de maat (o.a. afstemming ZH/BD); sterk afhankelijk van projectleider • Verzuimd is om reeds in ontwerpfase EM-zaken (zoals verkeersmanagement) en bebording mee te nemen; werd later paniekvoetbal • Volkomen verschillende aanpak kwaliteitsborging ZH en BD (traditionele producttoetsing vs. EKB) versterkte onbegrip en irritaties tussen beide directies • Maakt zeer slechte indruk op de markt (aannemers); geprofiteerdi • Risicomanagement is door ZH niet structureel toegepast in ontwerp- en contracteringsfase; kwam pas in 2001 als beheersinstrument mondjesmaat in beeld • Door BD is risicomanagement BD wél structureel ingevoerd bij start uitvoering • Kabels en leidingen van cruciaal belang (veiligheid)belang en heeft zeer veel werk veroorzaakt; we wisten wél goed waar alles lag • Achteraf bezien diverse momenten met zeer grote risico's ("we hebben geluk gehad"); mede omdat de aannemer, tegen de afspraken in, niet tijdig zijn activiteiten meldde • Communicatie naar omgeving (publiek, bedrijven) is stevig opgepakt

•I I I I

a

4.7.1 Quick-Scan In het eerste kwartaal van 2000 heeft het projectbureau RISMAN een Quick-scan (een snelle globale analyse) op de risico's van de uitvoeringsplanning uitgevoerd. Uit de quickscan is gebleken dat de beperkte tijd tussen het ontwerp en de uitvoering alsmede het beschikbaar zijn van de toegezegde financiële middelen de opleverdatum te sterk

g _. beïnvloedt;

I I

o C D

I 11

._

In de quickscan waren de risico's ten aanzien van de planning: Een structureel tekort aan menskracht Toekenning schorsing van verleende vergunningen door private partijen Verwachte noodzaak van gerechtelijke onteigening van gronden Door budgetproblemen van HKU een vertraging van gunning van het tunnelbestek De risico's 2 en 3 zijn uiteindelijk niet opgetreden hoewel er wel sprake was van een behoorlijke vertraging mede door het niet tijdig verkrijgen van gronden

voor werkterreinen en het gebruik als bouwterrein alsmede de onduidelijkheid waar de begrenzingen van die terreinen lagen ten opzichte van elkaar. Risico's 1 en 4 zijn wel opgetreden. Risico 4 heeft ook geld gekost.

In de quickscan waren de risico's ten aanzien van het projectbudget: Onvoorziene bodemverontreiniging _ Onvoldoende planuitwerking bij eerder genomen besluit tot scopewijziging (vóór Projectbesl uit) Verwachte meerkosten van aanpassing wegsignalering en centrale bediening tunnel Risico 1 is opgetreden. Diverse verontreinigde plaatsen zijn gesaneerd. Dat heeft tijd en geld gekost hoewel door HKU hiervoor apart budget is verleend. Hoewel de planuitwerking genoemd bij risico 2 voldoende was is direct na openstelling van de tunnel gebleken dat deze uitwerking in verkeersmanagement onvoldoende is geweest. Risico 3 heeft veel vooral tijd

en inzet gevergd. Mede door onvoldoende planuitwerking en afstemming met de gebruikers (wegbeheerders) heeft dit ook behoorlijke financiële gevolgen gehad. 4.7.2 Risicomanagement Binnen een project als het onderhavige wordt impliciet dagelijks en eigenlijk per persoon voortdurend aan risicomanagement gedaan. Het grote nadeel van impliciet risicomanagement blijft

_ echter ..datditgedaan wordt. op verschillende denk- en uitvoeringsniveaus en niet expliciet zodat er over het verwachte risico breder gecommuniceerd kan worden met de keuze van de best passende beheersmaatregelen en met aanwijzing van een actor die de maatregelen uitvoert ter voorkoming of vermijding van het risico. In de maandelijkse vergaderingen van het projectteam is na de quickscan weinig aandacht geschonken aan de bestaande en nieuwe opgetreden risico's waarbij aangegeven werd op welke wijze deze risico's beheerst konden worden. Hoewel bij de

41

start van het project de tijd nog niet rijp was voor professioneel risicomanagement hadden er, gezien de complexiteit van dit project op projectteamniveau, eerder risicoanalyses uitgevoerd moeten worden. Met name alle gevolgen van miscommunicatie over de tijdige beschikbaarheid van werkterreinen, engineeringproducten die de andere organisatie nodig had om verder te gaan, heeft naast tijd en geld ook veel frustratie opgeleverd. Hier had op die risico's zwaarder ingestoken en gestuurd moeten worden om risico's daadwerkelijk en tijdig te beheersen door adequate beheersmaatregelen.

43

44

5. Overdracht project 5.1 Overdrachtaan beheerders Direct voor de officiële opening van de tunnel (18 juni) werd eerst door de Managementgroep Betuweroute (OND) de overdracht getekend van drie door de groep gerealiseerde kunstwerken in de spoorlijn naar de Hoofdafdeling Realisatie werken (OGD). Daarna werd het ProcesHverbaal val! Overdracht, zijnde de interne operationele overdracht officieel getekend door de projectmanager en programmaleider van de hoofdafdeling Realisatie Werken (TX) en het hoofd van de Dienstkring Rijnmond (VMR) van de hoofdafdeling Verkeer en Vervoer (VX) als wegbeheerder in deze regio. Op deze dag werden alle noodzakelijke gegevens overlegd aan de wegbeheerder voor het kunnen uitvoeren van het dagelijks doelmatig beheer en voor de centrale bediening van de tunnel en wegsignalering. Op 17 december 2004 zal de formele overdracht plaatsvinden. Dan zullen

naast alle digitale gereviseerde uitvoeringsgegevens (3D) de bijbehorende bescheiden worden overgedragen, zoals opleverrapporten , garantiestellingen en onderhoudsadviezen, voor een kwalitatief goed beheer van dit wegtraject. In 2005 zal dit ook gebeuren aan de gemeente Rotterdam voor de aanpassing en wijzigingen aan het locale wegennet binnen het havengebied.

5.2 Restpunten De onderstaande restpunten staan bij het gereedkomen van deze rapportage nog open: Administratief afronden van de bestekken BDD 3320 en ZHt 986.6544.00 inclusief de Staten van meer- en minderwerk 1 Urn 6 (7e in voorbereiding); Afhandelen eindafrekeningen en afhandelen van slotprotocol 236 van BWD; Afhandelen van de engineeringovereen kOlllst met TEe; Verlenen van vergunningen aan nutsbedrijven in nieuw door het Rijk verworven grond; Ter beschikking stellen van het overeengekomen budget voor de herinrichting van de landtong Rozenburg ter compensatie van de herplantplicht; Overdracht van de dossiers aan het Havenbedrijf Rotterdam m.b.t. het locale wegennet Rotterdam; Ondertekenen van overeenkomst ZHt 24295 m.b.t. grondoverdracht N15 tussen het Rijk en de Gemeente Rotterdam c.q. het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam; Ondertekenen van overeenkomst ZHt 24299 rn.b.t, 45

~ Leerschool Caland; conclusies en lessen voor de oekomst Bij deze evaluatie waren de betrokkenen zich bewust van het feit d in een periode dat het aanlegbudget van RWS Zuid-Holland 300% terwijl de personele capaciteit slechts in bescheiden mate (30%) gr In korte tijd moest een grote inspanning verricht worden. Vanaf he tijdsdruk.

t het Calandproject gerealiseerd moest worden oger was dan in de voorafgaande jaren. En dit eide. begin is steeds sprake geweest van aanzienlijke !

Ook hebben we tijdens de evaluatie willen vermijden eenzijdig te (Jr' r)oordelen op basis van <eisen' die anno 2004 gelden voor de aanpak van dergelijke RWS-projecten. Dat zou niet air zijn voor een project dat al in 1998 startte. De normen van 'toen' waren andere dan die van vandaag. I In verband met de afronding van het project Europaweg/N1S komtler ook een einde aan de communicatieactiviteiten rondom dit project. Dit was aanleiding v~or een evaluatieonderzoek dat in opdracht van Rijksvoorlichtingsdienst/Publiek en Communicatie in augustus, september en oktober 2004 is uitgevoerd door &Samhoud uit Utrecht. ; !,

Naast een aantal verbeteringen op microniveau - dat wil zeggen in 4e uitvoering van de middelen - komen uit het onderzoek een aantal leerpunten naar voren die belangrijk zijn bij tbekomstige projecten. Onderstaand de door &Samhoud aangeven leerpunten, aangevuld door de bij het projectlbetrokken communicatieadviseurs.

!

Wat zijn de leerpunten?

Algemeen kan gesteld worden dat in alle fasen van een project omgèvings-managernent een heel belangrijke rol speelt. Het kennen van het krachtenveld en <despelers' hieruit conti" u (structureel) informeren en betrekken, is essentieel om draagvlak en betrokkenheid te creëren. Dit draagvlak n deze betrokkenheid zorgen ervoor dat een project met zo min mogelijk vertraging en tegenwerking kan word uitgevoerd. Het kan zelfs bijdragen aan betere - onverwachte - oplossingen. Aandacht geven, maar ook aandacht hebben voor de omgeving zij1 cruciaal in een project.

• Publiek in de fase 'verkenning en planstudie' eerder informeren ove~de plannen en interactiemomenten. De formele momenten in een verkenning.s- en planfase, zoals bijvo~rbeeid informatiebijeenkomsten georganiseerd door het Inspraakpunt van Rijkswaterstaat, zorgen onvoldoende vo r betrokkenheid bij de omgeving. De omgeving wil graag informeel betrokken worden bij de plannen, de formele t ajecten worden slecht door enkele bewandeld. Dit betekent dat de informatie op een laagdrempelige manier gege n moet worden zodat er ook ruimte komt voor interactie en <debrengfunctie' van de omgeving. Met 'de brengfunctie' wordt bedoeld dat de omgeving door het stellen van vragen wellicht nieuwe problemen signaleert (dingen di~ nog niet voorzien waren of waar nog niet aan gedacht is) of wellicht een aanzet geeft voor betere oplossingen. !

:J

c::J

Ic'

s;;:::;::a

E::J

I*i;,'

c.:::::;J

c:::J

'1. c. c:I I

1 'i,'

••

•

beheer en onderhoud N15 tussen het Rijk en de Gemeente Rotterdam c.q. het Havenbedrijf Rotterdam; Het verwerken en overdragen van de laatste digitale revisiedata.

47

t;

Een informatiecentrum - en dan met name de voorlichter - vervult in een later stadium al deze rol. Dit pleit ook voor een informatiecentrum (inforrnatiepunt), met een vaste voorlichter, in de voorbereidingsfase.

• De bestuurlijke omgeving had breder betrokken kunnen worden, waarbij sommige bestuurders aangeven meer op hun bestuurlijke verantwoordelijkheid gerespecteerd te willen worden. Bovendien zou het goed zijn nieuwe personen in deze sterk wisselende doelgroep actief te informeren. De veronderstelling dat ambtenaren nieuwe bestuurders zullen bijpraten en informeren over gemaakte afspraken, blijkt niet juist. Door structureel overleg te hebben met bestuurders kan je inspelen op wisselingen, bovendien heb je zelf de regie over de informatievoorziening. Het op regelmatige 'bijpraten' van bestuurders (directer informeren) draagt bij aan een goede relatie, bevordert interactie, creëert draagvlak en betrokkenheid en kan op sommige momenten bijdragen aan het sneller verlopen van een proces (kost minder tijd een moeite iets 'te regelen' als er een goede relatie is).

• De relatie met het bedrijfsleven had middels planmatig accountmanagement beter ingericht kunnen worden. Wat geldt voor bestuurders op het formele vlak (vanuit hun functie) geldt op het informele vlak ook voor het bedrijfsleven. Binnen het NIS project is het bedrijfsleven wel regelmatig geïnformeerd, maar vaak was dit naar aanleiding van geplande werkzaamheden. Structureel overleg - dus ook overleg als er niet direct een aanleiding is - draagt bij aan een goede relatie.

• De naamgeving van de Thomassentunnel en de wijze waarop deze gecommuniceerd is wordt niet positiefbeoordeeld en ook de compensatieprocessen worden zeer negatief ervaren. Deze processen spelen zich buiten de invloedsfeer van Rijkswaterstaat af, maar kunnen wel van invloed zijn op de beeldvorming. Het kennen van het krachtenveld is heel belangrijk. Binnen dit krachtenveld zijn er invloeden/processen waarop Rijkswaterstaat (het projectteam) geen invloed heeft terwijl deze processen wel van invloed zijn op de beeldvorming rondom een project. Binnen het project moet je je bewust zijn van deze invloeden en processen zodat je er op in kunt spelen of ze kunt weerleggen/uitleggen aan de omgeving. Hiermee kan je eventuele (onterechte)

weerstanden weghalen.

Internet is door geen van de respondenten als waardevol of regelmatig gebruikt medium aangemerkt. Wel is uit tellingen gebleken dat het bezoekersaantal van de website hoger was dan vooraf werd aangenomen. Het is onwaarschijnlijk dat deze bezoekers uit de ons onderzochte doelgroepen zijn gekomen. Wellicht is het interessant eens te kijken waar die bezoekers dan wel vandaan komen. Er zal nog een nadere analyse van de bezoekers gemaakt worden. Wel is nu al te zeggen dat een website meer

I I I D ~

o

6. Samenvatting en aanbevelingen (aanbevelingen zijn vetgedrukt) Algemeen Binnen RWS is er weinig aandacht voor de waarde van projectbeheersing en het ter beschikking stellen van voldoende professioneel opgeleide mensen die projectbeheersing tot hun 'core business' hebben. Pas als een project 'uit de pas' loopt komt er meer aandacht en controle m····€fl-Wordt er mà extra middelen getracht om de zaak 'te redden'.

9..

in de overgang van de ene subfase naar de andere subfase en pas als er voldoende gedocumenteerde kennis overgedragen is.

project aangegeven zou moeten zijn. Die helderheid wordt gemist bij de specificatie van de uit te voeren projectonderdelen, de toe te passen indexering van kosten en verantwoording van Scope tegen- en meevallers. Voortdurend moet Bij een totaal van € 474 mln. bij de uitwerking van PU's zijn ca. € 63 mln. besteed projectonderdelen nieuwe aan DUU's inclusief alle uren onderdelen en/of meerwerk ten aanzien van externe geverifieerd worden of deze wel communicatie en enkele of niet binnen de scope passen. engineeringovereenkomsten Bij de faseovergang moet steeds met derden. Dit betekent dat een kostenraming opgesteld de VAT-kosten ca. 13 % van worden met een heldere -----!Tet-prejetbudget-tttthebben beschrijving wat meegerekend gemaakt.

•.......•..... :.. Aparte aandacht dient te worden gegeven aan het tijdstip van uitwerking bij alle conditioneringsprocessen met gevolgen in tijd, geld en risico's, zoals bij bodemverontreiniging, PI.... grondverwerving, werkterreinen, kabels en leidingen, vergunningen, etc. in relatie tot

wordt en met welke risico's is rekening gehouden in tijd en geld. Binnen de kostenraming kunnen wegonderdelen en kunstwerken een aparte plaats krijgen zodat een goede verificatie mogelijk is.

".......... adaemsthaertdevnan. de uitvoeringswerkz

Hoewel de totale projectkosten binnen de afspraken met HKU bleven wordt een consistente rapportage van het financiële verloop van het project gemist. Voor het opstellen van dit document zou volstaan moeten worden met het doornemen van de voortgangsrapportages, omdat daarin helder het financiële verloop van het

U

a La bi

o

Per projectfase moet omgezien worden naar voldoende kwalitatief personeel dat ook met elkaar een team kan vormen en die uitwerking kan geven aan de specifieke werkzaamheden in die projectfase. Medewerkers mogen pas verplaatst worden

Geld

Het Projectonvoorzien bedroeg bij aanvang ca. Nf!. 164 mln. (= ca. € 75 mln.) Dit was ten opzichte van het totale projectbudget (PU's) dus ca. 17%. Een heldere weergave van het verloop van het projectbudget zorgt ervoor dat belangrijke wijzigingen, zoals kostenstijgingen, kostenbesparingen, duidelijk zijn beschreven en met redenen omkleed. In de discussie hoe groot het percentage V ATkosten mag zijn moet helder zijn wat hiertoe wel en niet behoort. Tijd

49

U1

o

moet inspelen op de actualiteit. Nu is het zo dat een website acht rgrondinformatie (verantwoording van het waarom, hoe en wat) geeft over het project en dat je er - in tweed instantie - ook kunt vinden of er omleidingen en afsluitingen zijn. Het zou zo moeten zijn dat men de website radpleegt over de actuele werkzaamheden, omleidingen en afsluitingen en dat men als met geïnteresseerd is het waarom, hoe en wat, deze informatie ook op de website kan vinden. De inrichting van een website moet d s veel praktischer. • De openingstijden van het Informatiecentrum zouden ruimer moet~ zijn. Do~r openst~lling tijdens werktijden, mis je o.a. de groep werke~den d,ie hierdoor niet in de gelegenheid zijn het informatiecentrum te bezoeken. En op zaterdag heeft men v~ andere dingen (boodschappen, sporten en dergelijke) te doen. Wat geldt voor de openingstijden, geldt min ff meer ook voor de telefonische bereikbaarheid. Deze zou ook ruimer moeten zijn dan dat het nu in de meeste gelvallen is. Maar ook de locatie van een informatiecentrum is belangrijk. Men bezoekt eerder een informatiecentrum als het dicht bij huis is. Een half uur I rijden is vaak te veel gevraagd. Indien mogelijk zal 'de inhoud' van een centrum breder moeten tijn dan alleen het project zodat het geïnteresseerden in een thema en (technische) groepen ook de moeite waard is om het informatiecentrum te bezoeken. Een informatiecentrum moet bereikbaar (dicht bij huis of op de ~oute naar huis, maar ook dagelijks telefonisch bereikbaar), herkenbaar (een informatiecentrum in een bouwkeet valt onvoldoende op) en toegankelijk zijn (bijvoorbeeld open tot 18.00 uur of op zondag). Een informatiecentrum maakt vaak onderdeel uit van de in te zetten middelen die voortkomen uit een communicatieplan. Om een informatiecentrum optimaal te benttten zou er ook voor het centrum zelf een communicatieplan geschreven moeten worden.

• Meer gebruik maken van e-mail naast de reeds gebruikte middelent voor het informeren van de verschillende doelgroepen. Met name het bedrijfsleven, maar ook gemeenten, wil een aantal ~'ddelen - zoals bij dit project de omleidingenleaflet - digitaal ontvangen zodat zij de informatie ook via eigen communicatiemiddelen (met name website) kunnen doorgeven aan medewerkers ofleveranciers. Hier ee wordt het bereik vergroot en neemt het aantal contacten toe. Van de ontwikkelde middelen is het vrij eenv udig om bijvoorbeeld een pdf via e-mail te versturen. I

::I t;::;;a

c.::J

f; ::3

E:J

~

c::.::J

(;....;)

;:: 'iJ

E::I 113

••

-.

•I

De gestelde planning is o.a. om de realisatieperiode van N 15 is goed verlopen. Andere 4 oorzaken niet gehaald. Dat fundamenteel belang. projecten kunnen met de is ten eerste het uitstel van de Wellicht nog meer dan op het communicatie-aanpak van gunning van het tunnelbestek projectbudget. Inhoudelijk het N15-project hun voordeel met 1 jaar. Ten tweede de wordt er binnen RWS te weinig doen, zowel met de sterke vertraging met de bouw van aandacht geschonken vanwege punten als de leerpunten. Dit de tunnel op de oostoever door het ontbreken van gerichte wordt uitgewerkt in hoofdstuk de inpassing van kunstwerk planningskennis en afgestemd 3.1 ; IV. Ten derde de onvoorziene op de uitvoeringskennis bij de • Elke doelgroep vereist een ~ lekkage van het groutscherm bij realisatie van infrastructuur. eigen, specifieke benadering de zinksleuf op de westoever Dit ondanks de inspanningen (zie 3.2); en de onvoorziene aangetroffen ten aanzien van PPI. Dat houdt • De ontwikkeling van ~ bodemverontreinigingen. Ten in dat er omgezien moet het draagvlak bij de vierde de aansluiting van de N57 worden naar meer mensen met verschillende doelgroepen op de N15 met de vertraging inhoudelijke kennis over de kent overeenkomsten ~-~v,a~stwefk-vm-. ---~----t-ijd~b-e-h-e-er'siflgó--------~----ettversehiHen-;-em-het---Hoewel er zeer belangrijke De aanwending van het draagvlak tot het hoogst Ft (tussentijdse) mijlpalen Projectonvoorzien mag mogelijke niveau te La waren gesteld is er weinig alleen in bijzondere situaties brengen, onderkennen correspondentie in de verslagen gebeuren. Dat heeft ook te we meerdere soorten van te achterhalen op welke maken met kwalitatief te weinig communicatieactiviteiten met wijze in de eerste jaren de menskracht. Met behulp van PPI hun specifieke kenmerken. tijd c.q. de planning beheerst zouden de risico's duidelijker Voor het maximaliseren is of welke communicatie inzichtelijk ziJ'ngeweest en van het",draagvlak zjjn de ] binnen het projectteam heeft had hier adequater op kunnen communicatieactiviteiten plaatsgevonden. Dat is van worden gereageerd. allemaal nodig (zie 3.3);

I

o

J j

~~ec:I~I;g~~t~~:~i~~ecz~:p~:x~ele

Informatie Samenvatting en conclusies

J

project die alle met elkaar raakvlakken hadden. Nu kan er niet worden achterhaald op welke wijze expliciet over

]

;~i~~~~~~i~:~~:~~d:~~ke

communicatie rond de N15.

]•

beheersmaatregelen zijn genomen. De sturing op tijd is in

Op hoofdlijnen hebben we het volgende geconstateerd: • De communicatie rond de

1

Dit hoofdstuk beschrijft de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek naar de

• ~e;:;~~~~~~~e P~::~udie, Besluit, Uitvoering) eisen ieder een andere aanpak (zie 3.4). De 10 hoofdpunten

1. Communicatie N15 = Best Practice De inrichting en de uitvoering van de communicatie over het infrastructuurproject N15

51

~ algemeen • Het in 1998 gestarte Calandproject heeft in juni 2004, bijna 2 jaar later dan bij de start gepland, de beoogde projectresultaten (met de gewenste kwaliteit) opgeleverd. • Alle betrokkenen vonden het 'een prachtig werk' en hebben er oyer)\Tegel1d.metye~l plezier~a~ig~'Verkt. • De totale uitgaven zijn binnendeoorsprorikelijk geraamde kosten en binnen debegrotip.g gebleven. • De kwaliteit van de proiectorganisatiesde projectbeheersing, de personele invulling en de relatie met de marktpartijen was voldoende maar biedt zeker ruimte voor verbetering. • Aandachtspunten zijn in ieder geval: - integrale (mijlpalen)planning - mandaat projectleiders - administratieve procedures - relatie Regionale Directie- Bouwdienst - eerlijkheid en slagvaardigheid in HRM -zaken (competenties, relaties). • Via een openhartige evaluatie hebbende direct betrokkenen de belangrijkste verbeterpunten nader gespecificeerd en vertaald naar lessen voor toekomstige projecten. • Onderdeel van deze evaluatie was ook een openhartige dialoog met de betrokken aannemers. Zeker belangrijk omdat de relatie tussen hen en RWS op diverse momenten behoorlijk onder druk stond én omdat (juist voor de toekomstige RWS-werkwijze zeer wezenlijke) elementen als 'designêc construct' en externe kwaliteitsborging bij het Calandproject een prominente rol speelden. • De bij deze. evaluatie gebleken verbetejingsnoodzaak én de verallderingendie.het gevolg zijn van de nieuwe RWS-strategie bij de realisatie van nieuwe infrastructuur (méér markt, design & construct tenzij) stellen hoge eisen aan RWS-organisatie en

is om een goede balans te vinden tussen en slagvaardigheid. blijft: het (willen) maken van een goed en product. zich niet laten opjagen door de

vol

...

te zijn maar er moet ruilllte blijven om de uitvoering zaken uit te werl<en en.zonodig te passen.

kwalificeren we als 'goed'. Het draagvlak is bij alle betrokken doelgroepen gestegen, waarbij opvalt hoe het draagvlak en de betrokkenheid bij omwonenden zich hebben ontwikkeld. De inrichting en de uitvoering van de communicatie kunnen als ••best practice" dienen voor toekomstige en gelijkwaardige infrastructuur projecten. 2. De vier communicatiefuncties zijn goed vervuld In de communicatie zijn vier ......... hoofdfuncties te onderscheiden: ... het communicatieambacht, de organisatie van communicatie, het netwerken en de woordvoering. Binnen deze ordening van communicatieactiviteiten willen we twee succesfactoren benoemen die navolging verdienen: 1. Van alle vier de functies is de waarde onderkend en deze zijn op een evenwichtige manier georganiseerd. 2. De verantwoordelijkheid voor elk van de communicatiefuncties is helder georganiseerd. De realisatie van middelen is in belangrijke mate uitbesteed (RVD), de regie en verantwoordelijkheid voor organisatie van

UH

de communicatie en woordvoering lag bij de projectleiderl manager. De communicatie adviseur wist wat er speelde in de netwerken en bracht belangrijke kennis van uit deze netwerken in. In algemene zin kunnen we zeggen dat de projectleiderl manager regisseur van de communicatie was en dat de communicatie adviseurs verbinden, adviseren, ondersteunen en voeren uit. Dit heeft er toe bijgedragen dat binnen de Rijkswaterstaatorgan isatle meerdere functionarissen zich verantwoordelijk voelden voor de communicatie en dat het belang daarvan breed werd gedeeld. 3. Rijkswaterstaat wist wat er leefde onder het publiek Het 'netwerken', het kennen van de omgeving en het weten wat er speelt, verdient bijzondere aandacht. Zowel interne (Rijkswaterstaat) als externe doelgroepen spreken hun waardering hierover uit. Dit kwam bijvoorbeeld tot uitdrukking in het feit dat ongenoegens bij omwonenden en het bedrijfsleven vroegtijdig

werden opgepikt en opgelost voordat het een klacht werd. Het infocentrum en de rolopvatting van de communicatie adviseur hebben hieraan een belangrijke bijdrage geleverd. Ook is opgemerkt dat deze functie eigenlijk niet op afstand (buiten het project) is te organiseren. 4. Rijkswaterstaat 'draaide aan de juiste knoppen' om draagvlak te creëren Hoewel de verschillende doelgroepen verschillefl:d. reageren, is er wel een aantal vaste waarden zichtbaar geworden die bijdragen aan de draagvlakontwikkeling. De basis wordt gevormd door de waardering voor het object zelf (kennis van de noodzaak en de schoonheid van het object) en een continue stroom aan ter zake doende (proces) informatie. Objectief beschouwd was het aanbod van informatie overdadig, maar geen van de doelgroepen heeft deze overdaad als schadelijk ervaren. Sterker nog, ••de overdaad" werd gewaardeerd. Op deze basis kon met publieksopenstellingen en het inspelen op klachten het draagvlak bij omwonende 53

~

haar medewerkers. • Tijdens deze evaluatie sprak een groot aantal betrokkenen (van RWS én marktpartijen) de zorg uit dat RWS onvoldoende personeel met de benodigde kennis, vaardigheden en ervaring in huis heeft om een professioneel opdrachtgever te zijn. Met het actuele vertrek van een groot aantal medewerkers en managers vrezen zij dat dit kwalitatieve en kwantitatieve knelpunt snel zal groeien.

projectbeheersing (algemeen)

proje~beheersing (incl.sc()pe, tijd, risico's)

• Te weinig aandacht voor de waarde van projectbeheersing en onvoldoende professionals voor wie projectbeheersing de 'core business' is. • Pas als een project 'uit de pas' loopt komt er meer aandacht en controle en wordt er met extra middelen getracht om de zaak 'te redden'. • Er is (vooral door RWS-ZH) nauwelijks expliciet op risico's gestuurd. • Tussentijdse invoering van EKB door Bouwdienst kostte te veel tijd en moeite en bleek onvoldoende effectief voor toetsing van productkwaliteit. EKB bleek wel functioneel in termen van rechtmatigheid.

• Vanaf het begin één integraal projectplan met heldere scope en mijlpalen; projectteam en PL moeten exact weten wat de opdracht is. • Er moet meer aandacht komen voor projectbeheersing (plus inzet bijbehorende middelen). • Hetlis cruciaal om tijdige de risico's te benoemen en ~f te spreken wie ze managet (en hoe daarover te communiceren). Geldt zeker ook voor D&C. • Speciale aandacht aan de planning van de qonditioneringsprocessen zoals: bodemverontreiniging, grondverwerving, werkterreinen, kabels en leidingen, vergunningen. Dit zijn!essentiële zaken voor de start én de voortgang van dei uitvoeringswerkzaamheden. Co sistente rapportages van het verloop van pro ect en projectbudget zijn noodzakelijk. Bel~ngrijke wijzigingen, zoals kostenstijgingen, kostenbesparingen, worden daarin duidelijk beschreven en gemotiveerd. • Bij tedere faseovergang steeds een kostenraming met eenlheldere beschrijving wat meegerekend wordt en tPet welke (tijd- en geld- )risico's rekening is gehouden, • Binnen de kostenraming kunnen wegonderdelen en kunstwerken een aparte plaats krijgen zodat een

projectbeheersing: scope, kwaliteit 6omgeving Heldere opdracht. Project is opgeleverd en functioneert. Veel kleine wijzigingen. De (complexe) situatie met kabels en leidingen en de daarmee samenhangende vergunningen e.d. was van grote invloed op het omgevingsmanagement .. Omgevingsmanagement en externe projectcommunicatie startten tijdig; dit droeg bij aan draagvlak in omgeving. projectbeheersing:

geld & kosten

1

j

een enorme impuls krijgen. Voor het bedrijfsleven was het inspelen op klachten voldoende en bij het (vracht)verkeer was na de basis geen verdere draagvlakontwikkeling zichtbaar (en geen belangstelling voor).

een vast gezicht, een fysieke locatie en vaste openingstijden uitgangspunten moeten zijn. De doelgroepen die van het informatiecentrum gebruik hebben gemaakt zien bij navraag geen heil in een virtueel informatiecentrum.

5. Het Informatiecentrum was spin in het web

6. Er zijn kansen blijven liggen in

Het informatiecentrum heeft een belangrijk rol gespeeld met name voor de omwonenden. Het informatiecentrum was voor hen niet alleen een informatiebron, maar het was ook een luisterend oor dat signalen uit de omgeving op kon pikken. Deze functie is heel belangrijk gebleken bij het ontwikkelen van draagvlak bij omwonenden. De waarde van het informatiecentrum valt dus niet alleen af te leiden van het bezoekersaantal. Wel wordt aangegeven dat de openingstijden ruimer hadden gekund. Het informatiecentrum is een vitaal onderdeel van de com m unicatiemiddelen mix geweest. Wordt bij een soortgelijk project besloten niet een informatiecentrum te plaatsen adviseren wij deze functie op een andere manier te organiseren waarbij

de verkenning en planstudiefase

In de verkenning en de planstudiefase is te weinig aandacht geweest voor het informeren met de doelgroepen. De bedrijven en de bestuurlijke omgeving geven aan voldoende te hebben aan de wettelijke procedures. Maar richting de omwonenden is hier een kans blijven liggen. Zij waren niet op de hoogte van inspraakprocedures en werden pas bewust van de naderende overlast toen het werk was begonnen. Intensievere en open communicatie met omwonenden, waarbij het waarom van de werkzaamheden en het inzichtelijk maken van het eindplaatje centraal staan, had een positieve bijdrage aan het draagvlak kunnen leveren. 7. Planmatig accountmanagement ichting Bedrijven is gewenst

De bedrijven die hinder

ondervinden van de bouwwerkzaamheden stellen nauw contact in de vorm van 'accountmanagement' zeer op prijs. De toegevoegde waarde van communicatie via koepels en belangenorganisaties wordt niet zo gezien. Bedrijven geven aan dat met name dit 1-op-1 accountmanagement structureel en gedurende de gehele looptijd moet worden toegepast. Dus niet alleen op "kritieke" momenten. Dit wordt aangereikt als een verbeterpunt, niet als expliciet kritiekpunt. 8. De bestuurlijke omgeving kan actiever betrokken worden

De bestuurlijke omgeving is door Rijkswaterstaat gedurende het gehele proces onvoldoende betrokken. Hier had Rijkswaterstaat zich actiever moeten opstellen: Rijkswaterstaat had beter kunnen aansluiten op bestaande bestuurlijke overleggen in de regio (dan sla je meerdere vliegen in een klap) en Rijkswaterstaat had hen meer en beter in hun bestuurlijke verantwoordelijkheid moeten en kunnen respecteren. Ook mag er niet op worden gerekend dat na een verkiezing de nieuwe bestuurders op de hoogte zijn

55

:

~

• Totale projectkosten bleven binnen het oorspronkelijk budget. • PU-totaal is € 474 mln. • DUU-totaal is € 63 mln. inclusief alle uren voor externe communicatie en enkele engineeringovereen komsten met derden. • VAT-kosten bedragen derhalve ca. 13 % van het projectbudget. • Hoog aandeel onvoorzien: € 75 mln, ofwelI70/0 van totale projectbudget (PU's) . • De opeenvolgende voortgangsrapportages geven een te summier beeld van het financieel projectverloop. projectbeheersing: tijd & tempo • De oorspronkelijk geplande opleverdatum werd twee jaar later. Belangrijkste oorzaken (ieder goed voor ca. 0.5 jaar vertraging) - uitstel gunning van tunnelbestek. - vertraging bouw tunnel op oostoever door inpassing kunstwerk IV . - onvoorziene lekkage van het groutscherm bij de zinksleuf op westoever en de onvoorziene bodemverontreinigingen. - aansluiting van de N57 op de NI5 met de vertraging van kunstwerk VIII. • Integrale mijlpalenplanning en consistente voortgangsbewaking ontbraken (uit projectteamverslagen valt niet goed te achterhalen hoe in de eerste jaren de tijd planning is bewaakt en hoe het projectteam hierover communiceerde ). • De EM-planning voor de wegsignalering is veel te laat opgepakt -? stress bij oplevering.

gOe~Verificatie mogelijk is. Het oet volstrekt helder zijn hoe groot het perc ntage VAT-kosten mag zijn en wat hiertoe wel

1"anwending et behoort. van het budget 'project

en De alle daa

onvoorzien' n in bijzondere situaties. De projectleider legt dan achteraf expliciet verantwoording over af.

• Evetuele aanpassingen van de organisatie en wer methoden tijdens de uitvoering dienen zéêr goe voorbereid te worden opdat er sprake is van oldoende draagvlak en competenties (slecht vootbeeld: introductie EKB). Voor tmPlexe projecten zoals de bouw van de Calan tunnel c.a. is een professionele risicobeheersing onont eerlijk. Vele raakvlakken en wederzijdse afha~lijkheid opdrachtgever en markt en dus ook vele ri ico's, Essentieel is dat beide partijen vooraf goed afspre en wie welk risico zal managen.

I

I I I B I g .

van de gemaakte afspraken met hun voorgangers. Bestuurlijke verhoudingen kunnen fundamenteel wijzigen. Het is niet vanzelfsprekend dat het eenmaal verworven draagvlak blijft bestaan.

zwart-wit worden geprint. Het

kwam voor dat elektronische berichten er in kleur duidelijk uitzagen, maar in zwart-wit niet/moeilijk leesbaarwaren.

gescheiden behuizingen en zelfs gescheiden werkterreinen heeft geleid tot verschillende culturen die weer onnodige miscommunicatie hebben opgeleverd. Hiervoor wordt verder verwezen naar bijgaande deelrapportage. Het project heeft verschillende projectmanagers (3), assistent-projectmanagers (3) projectmanagementondersteuners (7) en projectsecretarissen (8) gehad. Dit verloop en de daaruit

Kwaliteit De middelen om met de 9. Internetdroegnlet wezenlijkbij tussentijds ingevoerde EKB Van alle personendie we binnen het project te werken . hebben gesproken heeft ontbraken. Daarbij moet -ongeacht de doelgroepvermeld worden dat dit nagenoeg niemancfde N15 traject nauwelijks een goede website bezocht. Ook wordt begeleiding kreeg om dit door nagenoeg ni~mand eenduidig voor alle directies ------volgende overdra-cllte-n-,h-e-bben....................aangege\lenjnforrnatie~op~_~~---~......endîensïen-ïn-îe--\lDeren.-internet te zoeken, of te willen De diverse wisselingen in geleid tot het wegvloeien van inhoudelijke kennis uit het vinden. Dit is een bijzondere de projectorganisatie is ook -... uitkomst, omdat op basisvan af te lezen in de kwaliteit project en zijn de continuïteit de bezoekerscijfersvan de en documentatie van het van het projectverloop niet ten website het verantwoord was projectarchief. goede gekomen. de capaciteit uit te breiden. Het is van belang een goede De aanbevelingen hierin sluiten Blijkbaar wordt de website afweging te maken wanneer aan bij hetgeen is opgemerkt bezocht door mensen die niet en hoe belangrijke werkwijzen bij Algemeen en S~ope. Verder tot de comrriurifcátiedoélgroepen geïmpremenleerd moeten verclientnef: aanbeveling om behoren. worden en wanneer er per subfase te bezien welke wisselingen dienen plaats te capaciteit en kwaliteit aan 10. De mogelijkhedenvan E-mail vinden in de projectorganisatie menskracht er nodig is om het kunnenbeterbenutworden voor het behoud en/of de project te realiseren. Het bedrijfsleven geeft aan om versterking van de kwaliteit. de informatie, naast gedrukte Risico's Organisatie vorm, ook via e-mail te willen Door het ontbreken van De keuze van gescheiden ontvangen. Daarbij wordt kwalitatief voldoende contracten van ZH en gezegd dat met lëttergrootte en menskracht is er expliciet weinig Bouwdienst, gescheidendirecties kleurgebruik rekening gehouden op voorziene risico's gestuurd. UAV, verschillende systemen moet worden het gegeven dat Voor een complex project voor de contractbeheersing, de e-mail berichten veelal in zoals de bouw van de

•.. _ ._'.. 1

o o o

o I

57

~ Relatie RWSlMarkt

Relatie RWS en markt

• RWS had vanwege de haastige voorbereiding bij de start en de matige planning onvoldoende grip op de aannemer. Dit belemmerde soms een afdoende zakelijke opstelling. • RWS had onvoldoende grip op het tijdig beschikbaar krijgen van <schone' werkterreinen (alles geregeld qua vergunningen, schone grond, kabels en leidingen e.d.) voor de aannemers. Bron van spanningen. • RWS heeft geboft dat ook de aannemers de zaken niet scherp hebben gespeeld, want dat zou tot hogere claims e.d hebben geleid. De tunnelaannemer (én de Bouwdienst) had veel last van tussentijdse invoering EKB. Dit was slecht voor de verhoudingen.

• Éé~ integrale planning en één centrale regisseur aan! opdrachtgeverzijde ofwel RWS (met scherpe afspraken over mijlpalen en risicoverdeling). • Een goed contract is een kwestie van goed maatwerk. Standaardcontracten worden al te snel een keurslijf. • Vooraf goed doorspreken en contractueel vastleggen binnen bij welke (externe) omstandigheden de aannemer van!bepaalde verplichtingen ontlast kan worden • Eén contract kan handig zijn maar is geen must. • Timmer niet alles dicht in een contract, maar laat ruimte voor (flexibele) inhoudelijke uitwerking. Zorg in ieder geval wél voor onbetwistbare procedurele afspraken. • Externe kwaliteitsborging moet hand in hand gaan met gelijktijdig gebruik van producttoetsing. Neem daarbij geen dogmatische houding aan. • Counterparts van RWS en markt moeten geliikwaardig mandaat hebben (ritssluitingmodel). • Counterparts van RWS moeten stevige ervaring hebben in het managen van en het werken in vergelijkbare projecten. Voldoende technische know hot bij RWS is een absolute must (juist ook bij design & construct) teneinde een goed opdrachtgever te zijn. • Durf zakelijk te zijn. Benoem datgene wat niet bevalt.

RWS-organisatie

RWSr-0rganisatie • Vodrtaan één RWS-projectorgansiatie en één RWS-keet.

Aparte contracten, aparte aannemers, het ontbreken van integrale planning en de keuze voor aparte toetsingswijzen (producttoetsing resp. EKB) creëerden afstemmingsproblemen en spanningen tussen ZH en BD. Controllbedrijfsvoering was te weinig betrokken bij project; bron van vertragingen RWS-projectleiders (met name ZH) hebben te weinig mandaat om slagvaardig te beslissen en zaken te doen met elkaar (én met de marktpartijen).

• Regionale Directie treedt op als regisseur. 1 • Meer mandaat aan projectleider; snellere AOprocedures. Control/bedrijfsvoering in of dicht op projectteam.

1 Dit is conform de in 2004 geïntroduceerde nieuwe werkwijze binnen Tijdens de evaluatie bleek bij de medewerkers van zowel ZH als BD opvallend grote acceptatie voor deze opzet.

59

g;

Mensen, cultuur, normen, waarden

Mensen, cultuur, normen, waarden

• Sleutelfuncties waren overwegend goed bezet. • Echter, in situaties dat bepaalde personen niet goed functioneerden duurde het te lang voordat dit werd gesignaleerd en aangepakt. • Sterke neiging om te vriendelijk te zijp naar elkaar en behoorlijl<e.aarz~lWgoll1elkaare~rlijl< aan te spreken op onvolkomenheden en missers. • Het project heeft verschillende proj~çtleiders (3), assistent-projectleiders (3) projectmánagementondersteuners (7) en projectsecretarissen (8) gehad. • Het grote verloop van projectmedèwérkers heeft geleid tot het wegvloeien van inhoudèlijke kennis uit het project en is schadelijk geweest voor de continuïteit van het projectverloop. • Grote gedrevenheid en spirit.

• Management moet zeer alert zijn bij het oppakken vari signalen en het snel en effectief aanpakken van eventuele knelpunten (functioneren van individuen én ran samenwerkingsverbanden). • Management én medewerkers moeten zorgvuldig éni~eI'ljj~~ij~i~ii~\1~ig~'Y~~~~~ .•~~~~~~~iIl1T~ wi~ze welen·nietinh~tpr()j~çtWillenofkûïî.nen. saWenwerken. • BeWerkp~rson~leilJlllt~~~sv~isl~l1t~~Atig~~~s~n. M~ar····iwelz~~ra~entizijD.><.iatand~r~I)n>j.eCttllSes oo~ anderecoI11pete:t1ties~ndusill1ensen·vergtdie me~ elkaar een st~rKteamvormen. • Medewerkers mogempas Verplaatstworden ipde overgang van de ene subfase naar de andere subfase en pas als er voldoende gedocumenteerde kennis overgedragen is. • Voldoende mandaat is must, Projectleiders zonder mandaat magje geen verantwoordelijkheid in de schoenen schuiven. De uitdaging voor de verantwoordelijke lijnmanager is: "equiperen en loslaten': • Sn~l serieuze RWS-bezinning nodig op 'taakzwaarte' va* projectleiders en deskundigen. Hogere eisen hogere kwaliteit betere honorering .... • Deiverantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten va~afbegin voor alle betrokkenen volstrekt helder af~sproken worden. • He~ scherp werken met een taakstellend budget

is ~en uitstekende stimulans om de noodzakelijke cultuurverandering van 'improviseerkunst' 'beheerskunst' te maken.

naar

I

Calandtunnel c.a. Is een professionele risicobeheersing echter onontbeerlijk. Het is een enorme klus om tijdens de uitvoering van alle onderdelen in wegenbouw, tunnelbouw, de bouw van de andere kunstwerken, de Elektrotechnische en Mechanische werkzaamheden met de wegsignalering tegelijk rekening te houden met private partijen, een te late oplevering van werkterreinen, het tijdig laten verleggen van kabels en Ieidingen,het ..tijdig.beschikbaar hebben van vergunningen, het sturen op onvoorziene bodemverontreiniging, etc. etc. En om dan ook nog binnen de gestelde kaders van het projectbudget te blijven en de afgesproken mijlpalen te kunnen halen is een schier onmogelijke opgave. Zeker als er nauwelijks communicatie bleek te bestaan over de risico's en het bepalen van adequate beheersmaatregelen . Bij de overweging om in de toekomst andere contractvormen te hanteren zal er binnen het projectteam veel meer aan procesmanagement gedaan moeten worden. Hierbi j spelen de conditioneringsprocessen een

belangrijke rol. Op basis van goede risicoanalyses kan een goede risicoverdeling gekozen worden tussen RWS en de marktpartijen om risico's daar te leggen waar een partij een risico het beste kan beheersen. Alleen op deze wijze kan een project met een taakstellend budget met gestelde mijlpalen door een projectteam worden beheerst.

61

Bijlagen Bijlage 1: overzicht van de ontwikkeling van de PU's Bijlage 2: overzicht van de bestede DUU's

63

64

Begrippenlijst BD Bouwdienst ZH Directie Zuid-Holland DUU Directe Uitvoeringsuitgaven FAIS Financieel Administratief Informatie Systeem HID Hoofdingenieur Directeur HKU Hoofdkantoor Uitvoering MIT Meerjarenprogramma Infrastructuur en Transport OG Opdrachtgever OGD Opdrachtgevende Dienst -ono-Op-ctrachtrremerrde-f)iellst PM Projectmanagement PU Product Uitgaven RWS Rijkswaterstaat TX Hoofdafdeling Realisatie Werken TXE Afdeling Wegontwerp TXU Afdeling Uitvoering TXM Afdeling Projectmanagement UB Uitvoeringsbesluit UVS Urenverantwoording Systeem

65