i c Eindscriptie Leergang Duurzaam Ondernemen ABK KU Nijmegen drs. S (Sabine) Vlaming SNS REAAL Groep Augustus 2004

Op de rand van de chaos MMaaaattsscchhaappppeelliijjkk VVeerraannttwwoooorrdd OOnnddeerrnneemmeenn aallss ssyysstteeeemmttrraannssffoorrmmaattiiee

EEeenn bbeewwuussttee wweegg vvaann iinnnneerrlliijjkk nnaaaarr ssttrraatteeggiisscchh lleeiiddeerrsscchhaapp

Eindscriptie Leergang Duurzaam Ondernemen ABK KU Nijmegen drs. S (Sabine) Vlaming SNS REAAL Groep Augustus 2004

Eindscriptie Leergang Duurzaam Ondernemen ABK KU Nijmegen – Sabine Vlaming

1

Henry Fuseli (1741 – 1825) Teiresias foretells the future to Odysseus National Museum & Gallery Cardiff Wales


2

In Sophocles' mythe Koning Oedipus werd aan de androgyne Teiresias gevraagd de ruzie tussen Zeus en Hera, over wie het meeste seksuele genot ervaart, te beslechten. Teiresias — die zeven jaar in een vrouwenlichaam had doorgebracht — verklaarde dat het vrouwelijke genot tien maal zo groot is als dat van de man. Daarop werd hij door Hera met blindheid gestraft omdat hij haar geheim ontdekt had. Ter compensatie gaf Zeus Teiresias de gave van de profetie. De blindheid van Teiresias wordt in deze tragedie verbonden met de verboden of mislukte toegang tot de vrouwelijke subjectiviteit. Hier speelt het thema van angst voor en het verlangen naar het vreeswekkende, aardse en tegelijk sacrale, waarmee vrouwen in verband werden gebracht. Om de toekomst te kunnen voorspellen kon Teiresias slechts gebruik maken van de beelden die in zijn geheugen gegrift staan, zijn innerlijke gevoelssturing. Reflecterend op deze klassieke Griekse mythe, beoogt de auteur Margreet van Muijlwijk in haar boek De toekomst van Teiresias. Vrouwelijke Gestalten van het Gemis1, de onvrouwelijke, puur op redelijkheid gebaseerde, westerse metafysica te overschrijden. Ze behandelt de oorzaken en gevolgen van de afwezigheid van vrouwen in verschillende sectoren van het menselijke handelen. Meestal werd deze afwezigheid niet als een gebrek ervaren. Integendeel: het werd door zowel wetenschappelijke, als filosofische en religieuze argumentaties gelegitimeerd. Deze feitelijke verdrukking werd bovendien gezien als een weerspiegeling van de natuurlijke orde. Vrouwelijkheid is dan een gemis aan mannelijkheid. Mannen fantaseerden wel eens over wat het vrouwelijke aan hun mannelijkheid zou kunnen toevoegen, maar het denkbeeld dat het uiteindelijk in de geschiedenis van het denken heeft gehaald, is dat van de ‘anèr filosophos' die — zoals Socrates — moedig de gifbeker drinkt en — totaal onnatuurlijk — blijft doordenken tot het laatste moment. Het voornaamste vermogen van deze man is zijn denkvermogen, zijn rede. Vrouwen worden in de mythologische bespiegelingen doorgaans weggestuurd. De auteur stelt, in weerspraak daarop, juist dat de filosofie van de toekomst gebaseerd moet zijn "op de totaliteit en niet op slechts een deel van de menselijke ervaring". Het "toenemend besef (…) van de complexiteit van de wereld zou voor ieder weldenkend mens een reden moeten zijn om het perspectief dat vrouwen kunnen tonen in ogenschouw te willen nemen". Wellicht wordt de lezer een parallel zichtbaar tussen deze mythe en het huidige discours rondom Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen door individuen en organisaties. Blijft het bastion van de ratio moedig de gifbeker drinken in de wetenschap dat de huidige visie niet allesomvattend is en de wijze van innerlijke en strategische sturing eindig, of ontwikkelt zich een groeiend bewustzijn van verbondenheid met onze omgeving en bereidheid om de gespiegelde lessen van de omgeving te leren?De tijd om te leren is niet oneindig. De intensiteit en frequentie van negatieve terugkoppeling doet de spanning oplopen op en dreigt zich te ontwikkelen tot intens lijden en chaos. Wellicht moeten we, zoals bij elke transformatie, eerst tot het uiterste gaan in onze pogingen vast te houden aan het bekende en het idee dat we het alleen wel af kunnen. Pas dan leren we loslaten wat tot dat moment vast leek, maar eigenlijk al los was. De leegte kan dan intreden en op de steeds vrijer stromende energie vaart de tweeledige gevoelssturing mee; aan boord zowel angst als vertrouwen ten aanzien van het zich ontvouwende onbekende. Dan treedt de vrije wil in en wordt er een gevoelsmatige keuze gemaakt: liefde of angst, creatie of destructie, geluk of lijden, samen of alleen. Gevoel wordt aan verstand verbonden, de innerlijke keuze gaat bewegen en zal zich uiteindelijk manifesteren. Zo creëren we onze eigen werkelijkheid. . Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is hiermee verworden tot eenieders keuze.

1

M. van Muijlwijk, De Toekomst van Teiresias. Vrouwelijke Gestalten van het Gemis (Brussel, 1998).


3

“Institutions that operate so as to capitalize all gain in the interests of the few, while socializing all loss to the detriment of the many, are ethically, socially and operationally unsound. Yet it is precisely what far too many corporations demand and far too many societies tolerate. It must change.2" “We are at that very point in time when a 400-year-old age is dying and another is struggling to be born -a shifting of culture, science, society, and institutions enormously greater than the world has ever experienced. Ahead, the possibility of the regeneration of individuality, liberty, community, and ethics such as the world has never known, and a harmony with nature, with one another, and with the divine intelligence such as the world has never dreamed3."

2

Citaat D. Hock, oprichter en CEO emeritus VISA in: S. Viederman, Can Financial Institutions Contribute to Sustainability (2001).

3

Citaat D. Hock in M. M. Waldrop, “The Trillion-Dollar Vision of Dee Hock” Fast Company (1996) Vol.5, oktober / november, 75.


4

Bewustzijn op de rand van de chaos

Zelden heeft het bedrijfsleven voor een grotere uitdaging gestaan dan tegenwoordig om een complex en onderling verweven geheel van economische pressie, politieke onzekerheden en maatschappelijke verwachtingen in goede banen te leiden. Bedrijfsresultaten strekken zich verder uit dan uitsluitend een gestage winstontwikkeling en versteviging van de concurrentiepositie; ook corporate governance en corporate citizenship worden in de resultaatdefinitie opgenomen.

Kijkend naar het concurrentievermogen van bedrijven herkennen we een niet-aflatende druk op winstontwikkeling en vergroting van de aandeelhouderswaarde in een sfeer van economische neergang, hevige concurrentie, grote risico’s en onzekerheden. Deze ontwikkeling vergt dat bedrijven een stevige grip ontwikkelen op operationele efficiency, productiviteit, kostenbeheersing, klantgerichtheid en innovatie.

Als we vervolgens het element corporate governance belichten, ervaren we een situatie getekend door enerzijds een opeenvolging van schandalen en heftige maatschappelijke discussies over beloningen van topmanagement en het gebrek aan transparantie hierover, belangenconflicten

en

onvoldoende

marktinzicht,

terwijl

we

anderzijds

ook

verbazingwekkend effectieve initiatieven kunnen herkennen die gemotiveerd zijn vanuit zelfsturing en het zoeken van duurzame verbinding met de omgeving. Het bedrijfsleven is zich bewust dat ze grote maatschappelijke investeringen moet doen om het verloren vertrouwen van haar consumenten en investeerders terug te winnen. Deze ontwikkelingen maken dat integriteit, rekenschap en transparantie hoog op de zakelijke agenda staan. Ze verlangen ook dat het bedrijfsleven op pro-actieve wijze samenwerking zoekt met de private sector en overheidsinstanties om zichzelf te verzekeren dat nieuwe weten regelgeving, ter bescherming van diezelfde consumenten en investeerders, niet een te grote rem zetten op ondernemerschap, innovatie en risicobereidheid, de motoren van marktontwikkeling en economische vooruitgang. Eindscriptie Leergang Duurzaam Ondernemen ABK KU Nijmegen – Sabine Vlaming

5

Tegen een achtergrond van een globale, onrechtvaardige welvaartsverdeling en hieruit voorvloeiende, waarneembare complicaties zoals de schuldenlast en publiek wantrouwen in grote bedrijven, neemt de druk op het bedrijfsleven toe om meer maatschappelijke waarde te genereren en te leren op gelijkwaardige basis samen te werken met andere maatschappelijke actoren. Deze waarde overstijgt initiatieven op het gebied van compliance en filantropie en dient, om aanhoudend effectief te zijn, stevig te worden verankerd in de kernbedrijfsvoering. Corporate citizenship veronderstelt effectief management van de maatschappelijke impact van bedrijven, investeringen in de gemeenschap en betrokkenheid van stakeholders bij strategie- en beleidsontwikkeling voorbij het eigenbelang van bedrijven4. Nieuwe publiek-private partnerschappen worden geboren om gezamenlijk sectoroverstijgende vraagstukken op te lossen. Deze gedeelde agenda wordt bepaald door kwesties als toegankelijkheid van onderwijs, kwaliteit van de gezondheidszorg, watermanagement, energievoorziening, terrorisme, toegankelijkheid van financiële markten, corruptie, witwassen van gelden en criminaliteit et cetera.

Betrokkenen zijn zich bewust dat eenvoudige antwoorden op steeds luider gestelde vragen over passende rollen, verantwoordelijkheden en begrenzingen van private en publieke sectoren niet bestaan. Evident is, dat in dit debat ruimte moet worden geschapen voor eigenheid wat betreft culturele, historische en economische omstandigheden, maar ook voor sectorspecificaties en eigendomsverhoudingen, zonder dat gemeenschappelijke waarden, belangen en gedeelde leerervaringen uit het oog worden verloren. Juist door te focussen op gedeelde waarden, kunnen deze verschillen communicatief worden overbrugd.

Er zijn duidelijke richtpunten te onderscheiden in het transformatieproces, dat binnen de context van het bedrijfsleven vaak wordt aangeduid met de term Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Het betreft een proces waarin alle stakeholders – hun

4

Zie D. Matten & A. Crane, Corporate Citizenship: Towards an Extended Theoretical Cnceptualization (Nottigham GB, 2003)


6

verwachtingen, verzuchtingen, kennis, waarden, behoeften en suggesties – worden betrokken. Deze inbreng en feedback van stakeholders moet natuurlijk wel worden vertaald. Een intern proces van verbinding dat niet alleen veranderingen teweegbrengt in de eigen en gezamenlijke missie, visie en strategie, maar ook wordt belichaamd in de communicatie en het handelen. Dit proces voltrekt zich sneller als mensen zich bewust worden van de ondersteuningsmogelijkheden door de omgeving en deze leren aan te wenden.

MVO vergt, met andere woorden, een totale reflectie en transformatie door integratie van drie schijnbaar tegengestelde domeinen, namelijk het economische, het ecologische en het sociale in zowel de interne als de externe kernbedrijfsvoering.5

Binnen mijn thuissector, het banken verzekeringswezen, resoneert het besef steeds sterker dat, om maatschappelijke verantwoordelijkheden en financiering werkelijk te verbinden, inderdaad een algehele innerlijke en uiterlijke transformatie nodig is. Dit bewustwordingsproces komt tot stand binnen een maatschappelijke context waar stevige debatten worden gevoerd over sectortyperende kwesties als: •

gebrek aan transparantie over producten en processen en de hiermee nauw verweven balans tussen zorgplicht van bedrijven en eigen verantwoordelijkheid van consumenten;

•

gebrek aan toegankelijkheid en gebruiksvriendelijkheid van producten en diensten voor bijvoorbeeld ouderen of gehandicapten;

•

toepassing

van

‘redlining’6

bij

verstrekking

van

hypotheken

binnen

achterstandswijken; •

verdwijning van bankkantoren in perifere gebieden.

5

N.n., Koning Boudewijnstichting, Breng Beweging in uw Bedrijf (Brussel, maart 2002) 6.

6

De term op zich is in de jaren dertig in de VS ontstaan. Financiers in Boston begonnen toen bepaalde wijken van hun stad te markeren (‘redlining’), om duidelijk aan te geven waar ze geen hypotheken meer verstrekten. Daarmee was het voor de inwoners van die wijken vrijwel onmogelijk geworden een hypothecaire lening te krijgen. Wat natuurlijk bijdroeg aan het verder afzakken van dergelijke buurten, ofwel aan gettovorming.


7

De maatschappelijke druk op hogere kwaliteit van producten, processen en intermenselijke aansturing wordt verhoogd door een sterk toenemende pressie van (inter-) nationale weten regelgevende instanties, toezichthouders en non-gouvernementele organisaties (NGO’s). Deze externe druk lijkt de interne ruimte om te manoeuvreren alleen maar te verkleinen. Deze was al niet zo ruim bemeten gezien de verzadiging van de financiële markt, lage marges op producten en de sterke toename in organisatorische complexiteit en diens weerslag op de sturingsmogelijkheden van het management. Het maken van hieruit voortvloeiende strategische keuzes leidt veelal niet tot een focus op duurzame

winstontwikkeling,

maar

juist

op

een

regressieve,

kort-cyclische

winstmaximalisatie.

De financiële sector beantwoordt de roep om meer kwalitatieve sturing door haar stakeholders met het inzicht dat er zowel binnen de eigen gelederen als door andere maatschappelijke actoren echte beleidsmatige keuzes moeten worden gemaakt7. Keuzes ten aanzien van reikwijdte van verantwoordelijkheden, mate van transparantie over kwaliteit van producten en processen, uiteenlopende vormen van interne en externe sturing, leiderschapsontwikkeling, duurzame relaties met stakeholders, strategische keuzes tussen aanbod- dan wel vraaggestuurd ondernemen et cetera.

Dat inzicht vertaalt zich vooralsnog niet in congruent gedrag. Hoewel in reactie op bovengenoemde ontwikkelingen op strategisch niveau tekenen zichtbaar zijn van een algeheel, kwalitatief transformatieproces, hoef je niet veel verder te kijken om evenzo regressieve uitingsvormen te herkennen waarbij zekerheidsstreven en korte termijn, directieve en kwantitatieve sturing met een sterke focus op kostenbeheersing de boventoon voeren. Bij de laatstgenoemde variant bestaat weinig ruimte voor ingrijpende leerervaringen door openheid en kwetsbaarheid te tonen die nodig zijn voor een persoonlijke en voorts systeembrede transformatie. Zij lijken in onzekerheid juist terug te

7

Zie: nieuwsbrief Nederlandse Vereniging van Banken: NVBulletin (december 2003).


8

vallen op oude gedragspatronen. Dit, terwijl we niet binnen het huidige systeem kunnen zoeken om oplossingen te vinden, maar nieuwe informatie en creatieve toepassingen van deze informatie nodig hebben. Een situatie die niet alleen dwingt tot herbezinning op de rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de spelers in het veld, maar uiteindelijk ook op het doel van het spel.

Een observatie van de publieke interactie tussen de verschillende maatschappelijke actoren leert dat zowel de probleemstellingen als oplossingrichtingen met bijbehorende verantwoordelijkheden veelal buiten de eigen reikwijdte worden geplaatst. Mensen wijzen, met andere woorden, veelvuldig met de vinger naar elkaar als het gaat om het nemen van verantwoordelijkheid voor complexe persoonlijke en maatschappelijke vraagstukken. Daarentegen worden geboekte successen op ditzelfde terrein met gretigheid naar zichzelf toe getrokken en het eigen aandeel daarin krachtig publiekelijk benadrukt. Er lijkt vooralsnog weinig ruimte in het publieke debat voor het delen van ervaringen gebaseerd op introspectie, reflectie, dialoog, innerlijk leiderschap of zelfsturing op basis van zelfsturende mogelijkheden en waardengedrevenheid.

Een soortgelijk fenomeen is zichtbaar in de informatieverstrekking tussen de genoemde maatschappelijke actoren. Veel van de informatie die maatschappelijke organisaties bijvoorbeeld aan het bedrijfsleven ter beschikking stellen ter versnelling en ondersteuning van het kwalitatieve transformatieproces, is geschreven door mensen en instituties die een roeping hebben en het als hun taak zien om anderen bij hun roeping in te lijven. De informatievoorziening van externe hervormers komt aldus grotendeels aanbodgestuurd tot stand, wat de bruikbaarheid, acceptatiegraad en dus effectiviteit niet ten goede komt.

Hun stellige wijze van communiceren weerspiegelt een veronderstelling dat het bedrijfsleven een (latente) informatie- en ondersteuningsvraag heeft, hoewel ze vooralsnog weinig aandacht besteden aan het achterhalen of de ontvangende partij dit ook zo ervaart door met hen in dialoog te gaan.


9

Kijkend naar het bedrijfsleven, weten, of denken externe hervormers te weten op welke wijze andere spelers zich (behoren te) gedragen. Gesterkt door de eigen visie en kracht maken ze weinig tijd en ruimte vrij om vruchtbare grond te creëren voor de eigen informatieve handreikingen. Als deze handreikingen aanbodgestuurd, in plaats van vraaggestuurd, worden gecommuniceerd, zijn ze niet effectief. Ze kunnen zelfs voor wrevel zorgen.

Met het toenemen van het zelfbewustzijn binnen het bedrijfsleven, neemt de acceptatiebehoefte af dat externe maatschappelijke actoren bedrijven kunnen vertellen hoe ze tot een duurzame transformatie kunnen komen. Ze kunnen het hen alleen laten zien. En wel door ruimte en handvatten te geven en samen te werken aan gemeenschappelijke doelen.

Pas als de gewenste transformatie belichaamd wordt, kan ze invulling geven aan een (latente) behoefte bij anderen; dan wordt de grond vruchtbaar. Door de inzichten die tot deze transformatie hebben geleid te delen, voorbeeldgedrag te tonen anderen te inspireren in een groter denkraam te bewegen, wordt kracht verzameld om weerstand het hoofd te kunnen bieden en gezamenlijk, op constructieve wijze maatschappelijke problemen het hoofd te bieden.

Van innige samenwerking tussen bedrijfsleven, overheden, NGO’s en andere maatschappelijke actoren is in de breedte nog geen sprake. Juist het bedrijfsleven wordt veelvuldig weerbarstigheid, morele verwerpelijkheid en onwelwillendheid verweten. Dat ervaren ze zelf waarschijnlijk heel anders. Als ontvanger van een werkelijk enorme hoeveelheid aanbodgestuurde informatie is het wellicht weinig verleidelijk mee te gaan in al dan niet dwingende veranderstrategiëen van derden.

Toch lijken de informatieve gestes steeds minder vrijblijvend te worden, gezien de toenemende druk achter de communicatie. Deze aanbodgestuurde insteek resulteert echter niet in een geïntegreerde, passende, congruente, authentieke en dus effectieve Eindscriptie Leergang Duurzaam Ondernemen ABK KU Nijmegen – Sabine Vlaming

10

aanpak. Kennis over duurzame implementatiemodellen over de spreekwoordelijke schutting gooien, is niet effectief. Deze, als de gewenste reactie niet wordt waargenomen, vervolgens bij de ander in het gezicht drukken nog minder. Kennis delen en zelfsturing bevorderen is daarentegen wel een effectief hulpmiddel, maar op zichzelf staand niet voldoende. Het bewustzijn van context en de sturingsmogelijkheden daarbinnen ontbreken nochtans. Er zijn dus geen handreikingen op kennisniveau te bedenken die zelfstandig tot maatschappelijk verantwoorde communicatie en handelingen leiden.

Om tot een algehele, duurzame transformatie te komen moet eerst diep naar binnen worden gekeken. Er moet een verbinding tot stand komen tussen door de buitenwereld gespiegelde kennis en de eigen beelden, het zelfbewustzijn. Daarna volgt de verbinding met het gevoel, het invoelend vermogen. Alleen communicatie en handelingen die vanuit het invoelen worden gemotiveerd, zijn duurzaam effectief ofwel transformerend. Hoofd, hart en geest moeten op één lijn komen.

Om de beweging van kennis tot inzicht (van buiten naar binnen) te maken, verdienen fundamentele vragen, zoals onderstaande, een zorgvuldig antwoord. In de opsomming op de navolgende twee pagina’s is bewust het perspectief van het individu gekozen omdat dit onderzoekt stelt dat een innerlijke transformatie voorafgaat aan een collectieve. Deze analyse is nadrukkelijk ook van toepassing op organisaties, anders gezegd, op mensen in willekeurig welk groepsverband. Deze onderzoeksscriptie maakt, ter illustratie, geen verschil tussen mensen werkzaam binnen bedrijven, overheden of maatschappelijke organisaties.

Na bewustwording van de eigen antwoorden op vragen zoals deze, kan de beweging naar bewustzijn worden gemaakt. Hierop volgende innerlijke en collectieve transformaties worden in het vervolg van deze onderzoeksscriptie beschreven. Alvast een tipje van de sluier: de kracht van de voorbeeldfunctie, de belichaming van gevoelens, beelden en gedachten en de mogelijkheid tot zelfsturing spelen in dit proces en prominente rol.


11

Bewustzijnsontwikkeling, een beweging van buiten naar binnen, van kennis naar inzicht. Een handreiking: •

Wat zijn mijn kernwaarden, principes, drijfveren? Wil/kan ik deze in mijn eentje effectief uitdragen of heb ik hiertoe juist anderen nodig?

•

Welke rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden passen bij mij? Welke worden mij door leidinggevenden, collega’s, vrienden en familie toegeschreven? Hoe ga ik om met verschillen in wederzijdse verwachtingen?

•

Op welke maatschappelijke vraagstukken wil/kan ik een positieve invloed uitoefenen? In welke reële behoefte van mijzelf en mijn omgeving wil ik voorzien?

•

Heb ik hiertoe een duidelijke identiteit en positionering nodig? Hoe ontwikkel ik deze en/of bouw ik deze uit? Welke hieraan congruente communicatie en gedrag moet ik laten zien? Welke competenties moet ik hiertoe ontwikkelen?

•

Welke risico’s en bedreigingen kan ik ondervinden in dit proces? Kan ik deze overzien? Hoe kan ik mijn eigen kwetsbaarheid verminderen? Waar liggen juist kansen voor duurzame ontwikkeling voor mij en de mensen waaraan ik me heb verbonden?

•

Welke randvoorwaarden heb ik nodig om tot een innerlijke en uiterlijke transformatie te komen? Bevind ik me in een fysieke en emotionele (relationele) omgeving die mijn ontwikkeling faciliteert of juist hindert? Blijf ik waar ik ben?

•

Waarborg ik in mijn eigen omgeving ook de behoeften en belangen van anderen?


12

•

Hoe definieer ik de resultaten van mijn eigen groeiproces? Wanneer zie ik mezelf als succesvol? Welke rol spelen de belangen van andere mensen en mijn natuurlijke omgeving binnen deze resultaat- en succesdefinitie?

•

Met welke mensen wil/kan ik samenwerken? Voel ik me voldoende met hen verbonden als basis voor samenwerking? Wil de ander wel met mij samenwerken? Wat doe ik als dat niet zo is? Ben ik bereid van de ander te leren te veranderen opdat samenwerking wel mogelijk is?

•

Hoe reageer ik op externe druk, toenemend tot bedreigingen? Is mijn reactie constructief duurzaam voor mij en anderen?

•

Hoe raak ik verzeild in conflicten en hoe beweeg ik me hier weer uit? In welke gemoedstoestand laat ik de ander dan achter? Beschouw ik deze situaties als een kans om samen te leren en te groeien en de waarde van het team te vergroten?

•

Wil ik leren kijken op andere niveaus dan waar het probleem zich manifesteert op zoek naar gezamenlijke, bevredigende oplossingen?

•

Welke invloed hebben mijn successen en mislukkingen op mijn leven gehad? Hebben ze mij gesterkt in mijn overtuigingen en zelfvertrouwen, of mij misschien geholpen bij het ontdekken van verborgen kwaliteiten?

•

Brengt mijn leven mij van dag tot dag constant dichter bij mijn lange termijn doelstellingen of niet?

•

Welke bewuste doelstellingen kan ik formuleren om mijzelf richting te geven? Wat zijn de effecten van mijn langere termijn doelstellingen op mijn menselijke en ecologische omgeving?


13

Elk individueel transformatieproces wordt gemotiveerd vanuit waarden, gevoelens, behoeftes, overtuigingen, geloof en hoop die het individu aan zichzelf toeschrijft. Deze is hij/zij zich bewust. Dit bewustzijn manifesteert zich op verschillende manieren langs de weg van communicatie en gedrag. Ze wordt in de werkelijkheid voor iedereen waarneembaar doordat we haar labelen als bijvoorbeeld taal, rol, identiteit, cultuur, ras en geloof. Verschillen in communicatie en gedrag lijken reële barrières om tot samenwerking te komen.

Het woord lijken is hier nadrukkelijk gekozen. Brekend met de veelal projecterende, aanbodgestuurde wijze van informatievoorziening in de bestaande literatuur op het onderzoeksgebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) wordt in deze onderzoeksscriptie de centrale onderzoeksvraag bewust verinnerlijkt. Onderzocht wordt in hoeverre langs de weg van zelfbewustzijn een innerlijk transformatieproces tot stand kan komen dat via communicatieve zelfsturing8 kan bijdragen aan een collectief transformatieproces. Welke innerlijke barrières moeten we slechten om tot een duurzame, persoonlijke transformatie te komen en hoe zit dat met het overdragen van eigen inzichten en gedragsveranderingen richting anderen? Welke rol speelt de fysieke en relationele omgeving in deze?

Als de bereidheid te leren samenwerken de basis vormt voor elke innerlijke transformatie richting duurzaamheid of heling dan geldt dit wellicht ook voor de collectieve variant.

In deze onderzoeksscriptie wordt de overbrugging onderzocht van innerlijk leiderschap op microniveau naar strategisch leiderschap op macroniveau als handreiking voor het proces van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen door organisaties. Onderzocht wordt in hoeverre innerlijk leiderschap collectieve uitkomsten kan genereren die als duurzame verbetering gelden. Innerlijk leiderschap en de hieruit voortvloeiende

8

Zie A. Cornelis, Logica van het Gevoel. Filosofie van de Stabiliteitslagen in de Cultuur als Nesteling der Emoties (Amsterdam, 2000)


14

communicatie en acties kunnen wellicht zelfs als fundamentele waardeschepper voor de cultuur kunnen worden gezien. Nog een stap verder, kunnen ze misschien als enige waardeschepper worden gezien. Is innerlijk leiderschap een weg of de weg richting individuele en collectieve groei en ontwikkeling? Bestaat er misschien zelfs zoiets als oneindige ontwikkeling. Hé, is dat soms wat het woord duurzaam betekent? Durend samen? Oneindig samen?

Als vooronderstelling in deze onderzoeksscriptie geldt dat een effectieve leider het vermogen heeft zichzelf als transformatievehikel in te zetten. William O’Brien, de voormalige bestuursvoorzitter van de Hanover Insurance Company zei het ooit als volgt: “The success of an intervention depends on the interior condition of the intervenor9”.

Onderbouwd wordt dat hetgeen zich innerlijk beweegt, zich collectief manifesteert in de vorm van communicaties en acties. Door mensen die binnen het bedrijfsleven werkzaam zijn wordt de optelsom van communicatie en acties veelal aangeduid als bedrijfsperformance. Daarbinnen worden niveaus onderscheiden als missie, visie, strategie, beleid, producten en processen. Binnen andere organisaties zijn soortgelijke bewegingen en manifestatieniveaus te ontwaren ondanks dat ze anders benoemd worden.

Onderzocht wordt in hoeverre de basis van elke vorm van leiderschap huist in de leider als persoon. Alle denkbare leiderschapscompetenties zouden in dat geval louter manifestaties zijn van het innerlijke leven. Vervolgens wordt beoogd na te gaan in hoeverre innerlijk leiderschap als hoofddeterminant kan worden beschouwd bij het scheppen van een cultuur ten behoeve van een duurzame organisatieperformance.

9

Citaat W. O’Brien in W.B. Arthur, J. Day, J. Jaworski, M. Jung, I. Nonaka, C.O. Scharner & P. Senge: Leadership in the Context of Emerging Worlds: Illuminating the Blind Spot (1999–2000) 12. William O'Brien was tussen 1969 en 1991 Marketing Vice President en later bestuursvoorzitter van Hanover Insurance in het Amerikaanse Worcester, Massachusetts. Gedurende die periode ontwikkelde Hanover zich van een marginale speler in de vastgoed- en schadeverzekeringsbranche tot een nationale speler van topformaat. Zie Internet: http://www.dialogueonleadership.org


15

Deze onderzoeksscriptie veronderstelt dat de huidige leiders in het bedrijfsleven zich vooralsnog niet bewust zijn van hun vermogen een toekomstvisie te definiëren die resulteert in integratie van het economische, ecologische en sociale domein in zowel de interne als externe kernbedrijfsvoering.

Sturingsmogelijkheden en verantwoordelijkheden verbonden aan maatschappelijke vraagstukken worden veelal buiten de eigen reikwijdte geplaatst. Hierdoor gaat er nauwelijks effect uit van eigen gevoelens, gedachten en handelingen. Als mensen zich in een situatie bevinden die niet effectief is, noch voor zichzelf noch voor de ander, dan is de meest effectieve vraag ‘wat kan ik doen om . . . .?’ Door deze vraag aan onszelf te stellen, worden we ons bewust van een enorme hoeveelheid talenten en kwaliteiten. Daarmee trekken we niet alleen die hieraan verbonden verantwoordelijkheden, maar evenzo veel sturingsmogelijkheden naar ons toe. Misschien durven we deze bevindingen vervolgens met elkaar te delen, stappen te zetten richting het uitoefenen van onze invloed en anderen te helpen ditzelfde te doen. Dan vervaagt wellicht de schijn dat het lot van mensen en organisaties door externe factoren wordt bepaald en worden we ons bewust dat we onze eigen werkelijkheid creëren.

In plaats van bovenal een handreiking te willen doen naar mijn professionele, academische of persoonlijke omgeving, schrijf ik deze onderzoeksscriptie bewust om belangrijke innerlijke barrières en mogelijkheden te onderzoeken die van invloed zijn op het MVO-proces waartoe ik door mijn werkgever ben uitgenodigd.

Mijn intentie wordt geflankeerd door de hoop dat het herkenbaar en treffend leren vertalen en consistent uitdragen van de gevonden antwoorden op innerlijke vragen tevens bruikbaar is voor mijn omgeving. Met tot nu toe talloze, ogenschijnlijk effectieve, maar feitelijk vruchteloze pogingen mijn omgeving tot blijvende verandering te brengen, heb ik mezelf al duwend, trekkend en sterk leunend op mijn verstandelijke, beeldende en communicatieve vermogen, diep in de reserves gestuurd. Ik ben herhaaldelijk werkelijk bijna tot het uiterste gegaan. Niet echt een toonbeeld van duurzaamheid dus. Eindscriptie Leergang Duurzaam Ondernemen ABK KU Nijmegen – Sabine Vlaming

16

Een van die situaties kan ik me heel helder voor de geest halen. Door mezelf en mijn omgeving weer ’s tot het uiterste te pushen in een poging mijn bewustzijn sneller te ontwikkelen, keek ik ineens moegestreden over de rand van mijn zelf gecreëerde chaos. De tijd leek even stil te staan. In de postchaotische leegte van mijn studentenkamer bewoog zich iets wonderlijks. Zittend op de grond met mijn handen over mijn knieën en mijn rug tegen de muur (ik deed alsof ik een studieboek las) zag ik rechts van me, door mijn oogharen twee benen in een afgeknipte spijkerbroek met leuke blonde krulhaartjes op mijn bank zitten, waarop een paar mooie handen met pianovingers rusten (ik hoorde de aan mij opgedragen sonates al). Langs een flatteus herenshirt vervolgde mijn ogen de weg naar boven. Mijn observatie werd onderbroken door een prikkelend geluid, dat van zijn stem, schaterlachend. En daar was ie, de liefdevolle oogopslag waarin ik me ineens heel en bewonderd voelde. Toen bewoog zich iets van binnen wat niet meer tot stilstand is gebracht. Het luikje naar mijn gevoel was weer open. Chaos volgde, alles stond op zijn kop. Er kwamen talloze beelden binnen van een toekomst met hem samen – alles erop en eraan. Zou dat een beetje klinken, zijn achternaam achter mijn voornaam?

Dat beeld met hem samen zag er woest aantrekkelijk, maar tegelijkertijd doodsbenauwend uit. Wat zou ik dan allemaal niet aan meegezeulde bagage moeten loslaten? Met het openen van mijn gevoelsluik, kwamen ook allerlei andere, zorgvuldig weggeborgen gevoelens naar boven. Toch mijn gevoel een paar weken alle ruimte gegeven om van de spreekwoordelijke honing te proeven en daarna weer snel in de regressie van het oude beeld. Even reflecteren op hetgeen was voorgevallen. Door mijn recente geschiedenis, zoals ik regelmatig doe, eens aan een stevige rationele check-up te onderwerpen en mijn gevoel hier goed beschermd achteraan te laten hobbelen, ontstond ruimte voor een nieuw persoonlijk paradigma. Eén waar mijn gevoel een veel prominentere plek kon verwerven. Het paradigma van samen in plaats van alleen. Leren, groeien en ontwikkelen in verbondenheid. In het woord eenzaam ligt ook samen één besloten. Het was al; ik zag het alleen nog niet. Goh, wat fascinerend, het voelt ook nog goed. Is there more where that came from?


17

“Geef me de tijd om te redden wie ik ben de dagen vertragen tot ze stollen en stilstaan geef me de tijd om mezelf terug te vinden ik maak alles goed met wat er overblijf t”10

10

Songtekstregels Holiday in Spain van Bløf & The Counting Crows


18

Van bewustzijn naar duurzame transformatie

Een bekende uitspraak van Einstein leert ons dat belangrijke problemen niet kunnen worden opgelost op hetzelfde niveau als waar ze ontstaan. Deze uitlating is zeer van toepassing op de vraagstukken rondom het thema Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Totdat iemands staat van bewustzijn verandert, is niets nieuws mogelijk. Je krijgt dan alleen meer van hetzelfde, inclusief de steeds opnieuw terugkerende maatschappelijke problemen.

Mensen die een duurzame, innerlijke transformatie beogen en deze vervolgens bij anderen willen faciliteren, moeten in de eerste plaats hun zelfbewustzijn ontwikkelen. Wat betekent dit nu?

Bewustzijn kun je omschrijven als een beweging van weten naar ontvankelijkheid, een beweging van kennen naar leren. De denker in ons wordt als het ware uitgeschakeld. Het is een belangrijk aspect van persoonlijke effectiviteit en zelfkennis. Door onszelf regelmatig vragen te stellen als ‘wat gebeurt nu….?‘, ‘wat gebeurt nu tussen de ander en mij…?‘ worden we bewust van hetgeen zich afspeelt en wanneer we dat weten, dan hebben we keuze om dit evenwel anders te doen. Het in kaart brengen van eigen gevoelens, waarden, drijfveren, gedachten, krachten en zwakheden in bepaalde situaties kan helpen om gedrag bewuster, flexibeler en effectiever in te zetten. Zelf-bewust-zijn is een persoonlijke competentie die keuze-, handelen zelfsturingmogelijkheden verschaft.

Deze

persoonlijke

competentie

kan

ondersteunend

zijn

aan

een

duurzaam

transformatieproces binnen organisaties omdat er al op individueel niveau een constructief

effect

bedachtzaamheid,

het

uitgaat kunnen

van

emotionele

omgaan

met

zelfregulering, tegenstrijdigheden,

zelfreflectie

en

dilemma’s

en

veranderingen en het vermogen om tegenwicht te bieden aan impulsen. Als we Eindscriptie Leergang Duurzaam Ondernemen ABK KU Nijmegen – Sabine Vlaming

19

vervolgens kijken naar de collectieve variant hiervan, dan zien we dat zelfbewuste leidinggevenden middels het strategisch inzetten van deze competentie een omgeving van vertrouwen en rechtvaardigheid kunnen creëren waarin alle belanghebbenden tot dezelfde inzichten kunnen komen. In plaats van richting proberen te geven door directief te sturen vanuit een externe machtsbasis, kunnen ze duurzame veranderingen op gang brengen op basis van voorbeeldgedrag op basis van een intrinsieke overtuiging. Als taal, intentie en gedrag van de leidinggevende congruent zijn, is het effect het grootst.

Het scheppen van een dergelijke omgeving vermindert de kans op politieke strijd en onderlinge competitie en stimuleert de productiviteit. In een werkomgeving die voortdurend onderhevig is aan technologische, concurrentiële en politieke veranderingen, is het van groot belang dat leidinggevenden hun emoties kunnen beheersen om deze veranderingen in goede banen te leiden en vervolgens toekomstgerichte initiatieven te ontplooien. Zelfregulering is een persoonlijke kracht die strategisch kan worden ingezet opdat de gezamenlijke integriteit verbetert en de organisatie van binnen uit wordt versterkt.

Het effect van zelfbewustzijn wordt dus groter als we vanuit een ontwikkeld zelfbewustzijn ruimte en sturing kunnen geven aan anderen om ditzelfde te doen. Hierbij komen de volgende interpersoonlijke competenties om de hoek kijken: empathie, authenticiteit, relatiegerichtheid, motivatie en innovatie11. •

Empathie:

vermogen om in te voelen wat anderen voelen door aandachtig waar te nemen, op basis hiervan een werkelijke verbinding met hen tot stand te brengen en hen dankzij deze verbinding richting hogere prestaties te bewegen;

11

Zie verder: D. Coleman, “What Makes a Leader?“ Harvard Business Review (november 1998).


20

•

Authenticiteit:

vermogen te handelen en communiceren vanuit oprechtheid en werkelijke gevoelens;

•

Relatiegerichtheid: vaardigheid in het beheren van verhoudingen en de opbouw van netwerken op basis van het vermogen gemeenschappelijke grond te vinden en verbinding tussen mensen tot stand te brengen;

•

Motivatie:

vermogen om optimisme over te dragen, sterke drive om ondanks tegenslagen - en door samenwerking te stimuleren organisatorische doelstellingen te bereiken, anderen kunnen raken en inspireren; werk tot zingevend en waardevol kunnen maken;

•

Innovatie:

vermogen te vernieuwen en doorbraken te realiseren op basis van creativiteit en onderscheidend vermogen.

Empathie, authenticiteit, relatiegerichtheid, motivatie en innovatie zijn de drijvende kracht achter het creëren van een voedende omgeving die mensen in staat stelt het beste uit zichzelf te halen en optimaal bij te dragen aan het bedrijfsresultaat.

Een bindende visie

Zieners als Teiresias beschouwen de toekomst en plaatsen zichzelf en de zijnen in een beeld waar ze het best tot hun recht komen. Helaas worden visionairs zelden gevolgd in hun eigen tijd en ruimte. Veel beeldende profeten zijn niet in staat anderen aan hun beeld te verbinden. Dit kan worden toegeschreven het ontbreken van evenzo hoog ontwikkeld zelf- en omgevingsbewustzijn op het niveau van gevoel en ratio. Hen wordt bijvoorbeeld aangerekend dat ze op een te hoog abstractieniveau communiceren. De gecommuniceerde beelden klinken logisch, maar wat kan ik er mee? Hoe zet ik die toekomstvisie om in communicatie en handelingen?


21

Om dat te kunnen, is verbinding nodig tussen het geprojecteerde beeld, de toekomstvisie die zich aanvankelijk in het externe domein beweegt, het gevoel en de ratio. Een beweging van buiten naar binnen. We hebben eerder vastgesteld dat alleen van gevoelgestuurde communicatie en handelingen effect uitgaat. De ziener kan pas zijn omgeving verbinden als hij het externe toekomstbeeld eerst tot inzicht weet te transformeren. De eerder geformuleerde bewustwordingsvragen in de ik-vorm kunnen hiertoe als handreiking dienen. Pas als de ziener het toekomstbeeld belichaamt, door zijn communicatie en handelingen te baseren op een niet alleen gevisualiseerd, maar ook gevoeld en begrepen beeld, kan er een bindend effect van uit gaan. Het externe beeld is zijn eigen realiteit geworden met de belichaming ervan. Dat is een beweging naar buiten toe. Om te achterhalen of het eigen beeld op dezelfde manier door de ander wordt ervaren, dus gevoeld en gedacht, is rationele toetsing belangrijk. Hiertoe zijn het vragen van feedback12 en het starten van een dialoog trefzekere methoden. De inbreng van de ander kan dan worden vertaald in de oorspronkelijke, eigen visie en verwordt hiermee tot een gedeelde visie. Door de ander de ruimte te geven en te helpen dezelfde bewustwordingsvragen te stellen, komt het collectief bewustzijn op een hoger niveau. De ziener ziet dan weer beelden in een hoger paradigma; de rationeel gestuurde herkent in situaties ineens weer nieuwe patronen, structuren of zelfs systemen en kan net als de ziener, maar dan op eigen wijze een nieuwe realiteit scheppen en de voeler voelt steeds weer nieuwe verbindingen met de omgeving. Als ze hun krachten bundelen, en gaan samenwerken, de ander de vruchten leren gunnen van de eigen transformatieprocessen, ontvouwt zich een gedeelde, getransformeerde realiteit die veel groter is dan de eigen. Het behaalde doel kan dan door allen gezien, gedacht en gevoeld worden en dan hangt

12

Letterlijk vertaald betekent ‘feedback’: terugvoeding. Het is een proces waarin mensen elkaar informatie geven over hoe ze elkaars gedrag waarnemen. Feedback kent enerzijds de kant van de waarneming van gedrag (‘ik zie dat je haar door de war zit’) en anderzijds de kant van het effect dat dat gedrag heeft op anderen (‘ik merk dat het me steeds afleid dat je haar zo slordig zit’). Intervisie is feedback methode waarbij mensen in een groter groepsverband kunnen leren van vragen en problemen uit de dagelijkse werkpraktijk. Tijdens de bijeenkomst brengen deelnemers vraagstukken in, in de vorm van een casus of bijvoorbeeld video-opname. Deze ervaringen worden stuk voor stuk besproken. De 'eigenaar' bepaalt hoe lang en diepgaand zijn casus bespreking duurt. De anderen denken mee en geven feedback, suggesties en oplossingsrichtingen. Tot slot formuleert de eigenaar van de casus welke punten hij heeft opgestoken en waar hij in de volgende situatie aandacht aan zal gaan geven.


22

het behalen ervan alleen nog af van de doeltreffendheid van het intermenselijke leiderschap. Stel je eens voor, denk eens na of voel eens in wat een groep van honderd zieners, denkers en voelers samen kunnen…….

Het vermogen om een bindende visie te ontwikkelen, inspirerend en transformerend te zijn, komt voort uit onbewuste lagen van het menselijk bewustzijn. Dit, in tegenstelling tot motivatie, waarbij het gaat om bewuste doelen en drijfveren. Inspiratie is bovendien gefundeerd op ‘hogere’ drijfveren dan materiële en fysieke overwegingen. Inspiratie is een proces, waarin het individu zich bewust wordt - of al is - van zijn of haar innerlijke drijfveren en deze als vertrekpunt hanteert in de interactie met anderen (individuen, organisatie en maatschappij). Mathilde Santing beschreef en bezingt het zo:

Inspiratie

Hoe komt een idee ooit tot stand kan zo’n gedachte ontstaan? Waar komt dat helder ogenblik dat inzicht toch vandaan? Dat komt door ons, zin voor zin gaven wij die woorden in die fluisterden wij toe

Hoe kreeg jij ooit een idee vroeg jij je dat nooit eens af..? Het was de stem van een van ons die jou het inzicht gaf De stem van iemand als wij onzichtbaar aan je zij zo luisterde jij toe


23

Je noemde het inspiratie adem van de geest Inspiratie maar wij zijn het steeds geweest

Zo krijgt het kind een idee Zo vindt de man wat hij zoekt Zo wordt de sterveling een held Zo wordt vooruitgang geboekt Dat komt door iemand van hier De mens bereikt op die manier het hogere niveau

We noemen het inspiratie adem van de geest Inspiratie maar wij zijn het wij zijn het steeds geweest Noem het inspiratie zo noemt men het ‘t meest en dat is het ook de ingeblazen adem van de geest van de geest


24

Geïnspireerde mensen zijn natuurlijke leiders omdat ze zich bewust zijn van hun persoonlijke visie én verbondenheid met anderen en nemen die twee elementen als uitgangspunt bij de vorming van gedachten en het maken van keuzes. De individuele leider ervaart zichzelf en de eigen overtuigingen daarbij als richtinggevend, maar is bereid de eigen waarnemingen bij te stellen en te blijven leren.

Als we vervolgens de vraag willen beantwoorden hoe je een geïnspireerd leider kunt worden, komen we weer uit bij de bereidheid te veranderen, te leren en het ontwikkelen van het bewustzijn. Die bereidheid vraagt reflectie over de vraag of je bereid bent vaste patronen en overtuigingen los te laten en jezelf (opnieuw) te leren kennen, ongeacht de confrontaties en onzekerheden die dit met zich mee kan brengen.

Toegeven dat je geen antwoord hebt op alle vragen van vandaag en morgen en niet zelfstandig tot effectieve sturing hiervan kunt komen, lijkt een reële bedreiging van de machtsbasis van directief sturende leidinggevenden te vormen. Dat hoeft niet zo te zijn. Het is dan aan de geïnspireerden om het initiatief te nemen gezamenlijk een zo grote realiteit te doen ontvouwen dat iedereen daarin past en samen veilig kan groeien en ontwikkelen.

Van bewustzijn naar duurzame transformatie in bedrijven

Significante veranderingen in menselijke systemen worden logischerwijs voorafgegaan door bewustzijn en veranderingen van individuele denken gedragspatronen. Om er voor te zorgen dat deze veranderingen duurzaam zijn, moeten de onderliggende waarden van dit gedrag worden blootgelegd en bewust worden verbonden tot een expliciete overtuiging. Door de eigen innerlijke transformatie verandert onze kijk op de buitenwereld. Als we vervolgens uiting geven aan deze getransformeerde zienswijze en onze omgeving op basis hiervan kunnen faciliteren, verandert ook hun innerlijke en uiterlijke belevingswereld. Zo ontvouwen zich nieuwe realiteiten.


25

Het tot stand brengen van duurzame transformaties binnen organisaties vraagt om een nieuw bewustzijn waarin het tijdperk van de afhankelijke medewerker wordt beëindigd en we serieus werk gaan maken van communicatieve zelfsturing op basis van een gevoelsovertuiging. Het is een misvatting dat organisaties een kwalitatief groeiproces kunnen doormaken omdat ze een technisch vernieuwend product ontwikkelen of de laatste hype op het gebied van aansturing van medewerkers hebben geïntroduceerd. Ze transformeren zich pas als ze hoofden en harten van alle medewerkers hebben geïntegreerd in een systeem waarbinnen ruimte is voor persoonlijke groei en beantwoording van levensvragen. Dit is geen nieuw idee. Het kan wel het meest krachtige zijn, ondanks dat het vaak een weinig prominente plaats geniet binnen de meeste organisaties.

Er zijn heel veel goed opgeleide en getalenteerde mensen in organisaties, die op een kwart van hun snelheid en vermogen functioneren en het merendeel van hun tijd verdoen met activiteiten waar weinig constructieve effecten van uit gaan. Al deze mensen komen niet tot echte productiviteit omdat zij slechts vanuit procesmanagement opdrachten uitvoeren die niet met de vragen verbonden zijn: ‘wie ben ik…?’, ‘wat doe ik….?’, ‘waarom ben ik hier….?’ of ‘wat is mijn bijdrage vanuit mijn hart…?’. Mensen worden hierdoor onzeker van hun plaats in de organisatie wat weer leidt tot regressief gedrag. Het gevolg hiervan is een lage bijdrage aan de eigen ontwikkeling en daarmee ook aan die van directe collega’s, het bedrijf en uiteindelijk de maatschappij. Hartstocht en passie ontbreken.

Hoe brengen we passie en hartstocht terug op de werkvloer? We hebben behoefte aan krachtige leiders die in contact staan met hun intuïtie, gevoel, emotie én ratio. Mensen met visie en het bindend vermogen om anderen deelgenoot te maken van die visie, een werkhouding hebben die gebaseerd is op principes, waarden, inzet, doorzettingsvermogen en moed. Zij die totaal onbekend terrein durven te betreden 'zonder routekaart'. Leidinggevenden die niet worden ervaren als aanjager maar als een centrum, een baken van rust waar vanuit ze zich dienend opstellen naar hun omgeving. Individuen die Eindscriptie Leergang Duurzaam Ondernemen ABK KU Nijmegen – Sabine Vlaming

26

geloven dat ze in hun rol een verschil kunnen maken, zelfs in organisaties met honderden of duizenden medewerkers. Ze begrijpen dat ze daarvoor eerst zelf moeten veranderen. Ze geloven in mensen en hun potentieel. Ze kiezen op onverdeelde wijze voor 'empowerment'. Daarmee wordt niet bedoeld dat je macht afstaat aan mensen, maar dat je de kracht die in potentie al bestaat in mensen wakker maakt en jezelf als hun gelijke ziet. Sterker nog, dat je in dienst staat van de ontwikkeling van de ander13. Het zijn mensen die nooit ophouden te leren. Het zijn individuen die zelfvernieuwing als een absolute voorwaarde zien voor organisatievernieuwing. Het zijn ook mensen die 'mislukkingen' niet beschrijven als mislukkingen, maar als intense leerervaringen. Ze kunnen uitstekend omgaan met complexiteit, paradoxen en onzekerheid. Dat vereist een balans tussen rationeel analytische en emotionele intelligentie. Als de externe druk groot wordt, halen ze kracht uit hun innerlijke visie. Ze treden de wereld tegemoet vanuit autonomie, doorleefde ervaring en innerlijke scheppingskracht. Ze zijn innerlijk geworteld en extern gericht14.

Transformationeel leiderschap in verbondenheid met de omgeving ontstaat pas als naast de overwegend rationele en pragmatische leiderschapscompetenties - die traditioneel aan mannen worden toegeschreven en gaan over competitie, vakmanschap, kennis en vaardigheid - tevens ruimte wordt ontwikkeld voor de subtielere en genuanceerde vrouwelijke evenknie. Deze omvat gevoel, intuïtie, eigenheid, bewustzijn, acceptatie en houding en uit zich in leiderschapscompetenties als de bereidheid en het vermogen anderen te helpen zich te ontwikkelen, te groeien en zelf verantwoordelijkheid te nemen door onder meer aandachtig te luisteren en regelmatig feedback te geven en te vragen 15.

13

R.K. Greenleaf, The Power of Servant Leadership (San Francisco, 1998) 23.

14

Zie N. Tichy, The Cycle of Leadership – How Great Leaders Teach Their Companies to Win (New York 2002).

15

C.O. Scharner, Presencing: Learning From the Future As It Emerges (2000) 30 – 33. Zie http://www.dialogonleadership.org/WhitePaper2002.pdf


27

“Het vrouwelijke principe wil situaties leren kennen door voelen en innerlijk ervaren. Het vrouwelijke geeft informatie door middel van innerlijk weten, door middel van aanvoelingsvermogen, door middel van gevoelsmatig begrijpen. Het mannelijke principe wil zich laten kennen door middel van vorm en structuur begrijpen, analyseren en bestuderen.16”

Zelfversterking op basis van diversiteit verwordt hiermee tot een kerncompetentie van maatschappelijk verantwoord opererende organisaties. Het verenigen van uiteenlopende perspectieven, leiderschapsstijlen, culturele eigenheden en persoonlijke krachten, versterkt het geheel van binnenuit.

Transformationeel leiderschap wordt pas mogelijk door op zeer diep niveau mensen te begrijpen. Dat diepe niveau van begrip is echter alleen mogelijk door zelfkennis en het aandachtig luisteren naar anderen. Dit is een universeel begrip. Alle culturen leiden tot dezelfde sleutel: zelfkennis als bron voor al het leren. Ofwel: de mens is een microkosmos die alle wetten en principes van de macrokosmos bevat. Eén van de meest wonderbaarlijke mysteries van ons menszijn is dat - in onze eigen ervaring - de wereld letterlijk verandert als wij onszelf veranderen. Ons perspectief creëert onze realiteit. De wereld is, ter illustratie, complex voor complexe mensen en boeiend voor boeiende mensen. De wereld is een beangstigende omgeving voor angstige mensen en gewelddadig voor gewelddadige mensen. Hierin ligt de essentie van transformationeel leiderschap. Door verbinding van het mannelijke en vrouwelijke principe kan een completer beeld van de werkelijkheid worden gevormd en een nieuwe, duurzame balans ontstaan.

16

Citaat M. de Vrij Nieuwsbrief Stichting Milieubewustzijn (2004) Nr. 17, 14. http://www.milieubewustzijn.nl/nederlands/nieuwsbrief.htm


28

Nadere wetenschappelijke bespiegelingen

Hoe kan bewustzijn worden ingezet om duurzame maatschappelijke effecten te creëren? Volgens David Bohm17, één van de meest vooraanstaande theoretische fysici, is de ontbinding van de denker het eerste wat de zoeker naar waarheid en verbinding moet doen. Hierdoor krijgt het bewustzijn direct toegang tot een kwantitatief geladen, ongebonden en vloeiende energie, die wordt gekenmerkt door heelheid, een oneindige dimensionaliteit, heil en medeleven. Bohm stelde vast dat zelfs wat we ‘rationeel denken’ noemen hoofdzakelijk bestaat uit aangeleerde reacties en dus gebaseerd is op vroegere gedachten en conditioneringen. Wat we de ‘realiteit’ noemen, is in hoge mate het product van ons geheugen, onze conditioneringen, onze collectieve overtuigingen en onze emoties, behoeften en verlangens. Denken staat nieuwe werkelijkheden in de weg!

Denken is volgens Bohm geen actief, maar juist reactief vermogen dat de mens slechts gedeeltelijk op de natuur afstemt maar het meeste ervan vervormt. Hij beschouwt denken als een soort fossiele vorm van bewustzijn, dat binnen het bekende werkzaam is en daarmee per definitie reagerend is.

17

David Bohm (1917 – 1992) had een grote belangstelling voor de kwantumfysica, de fysica op subatomair gebied. Na het behalen van zijn doctorsgraad in 1943, begon hij zijn baanbrekend werk met plasma’s (een plasma is een gas dat een hoge dichtheid van elektronen en positieve ionen bevat). Bohm ontdekte tot zijn verwondering dat zodra elektronen zich in een plasma bevonden, deze zich niet langer gedroegen als individuen en zich gingen gedragen alsof ze een deel van een groter en onderling verbonden geheel waren. Later merkte hij op dat hij vaak de indruk kreeg dat de zee van elektronen in zekere zin leefde. In 1947 aanvaardde Bohm de functie van assistenthoogleraar aan de Universiteit van Princeton, waar hij zijn onderzoek uitbreidde tot een studie van elektronen in metalen. Opnieuw ontdekte hij dat de schijnbaar toevallige bewegingen van individuele elektronen erin slaagden hooggeorganiseerde, allesomvattende effecten teweeg te brengen. Dit benoemde hij tot een allesverbindende, impliciete orde.


29

De dialoog volgens Bohm

Ook heeft Bohm baanbrekend werk verricht door zich te richten op de ‘dialoog’. Het is niet verwonderlijk dat Bohm zich voor de dialoog interesseerde omdat het een uitgelezen voorbeeld is van een vaak chaotisch proces waaruit zich een nieuwe orde ontvouwt. Dialoog is een methode om onze interne processen waarmee we de werkelijkheid construeren waar te nemen terwijl ze zich afspelen. We kunnen ons lichaam waarnemen terwijl het zich beweegt: als we onze arm optillen, weten we dat wij dat doen, welk effect deze handeling heeft en dat het ons niet ‘overkomt’. We missen dit vermogen echter meestal in de context van het denken. We zien bijvoorbeeld niet dat onze houding tegenover de één diepgaand wordt beïnvloed door onze gevoelens over de ander die vergelijkbare trekken vertoont. Wij veronderstellen, ten onrechte, dat onze houding veroorzaakt wordt door het gedrag van mensen in het heden. Onze reactie ‘overkomt’ ons schijnbaar van buiten af. We zien niet hoe ons denken de ware oorzaak is van onze houding.

Het kernprobleem is dat we doorgaans niet voldoende tijd en aandacht vrij hebben om dat soort zaken te doorgronden. Het denken zelf slurpt al onze aandacht op en er blijft niets over om de ‘denker’ te doorgronden. Dialoog creëert een ruimte waarin diepgaande inzichten zich kunnen ontplooien dankzij zeer bewuste waarneming. Het maakt individuele en collectieve zelfreflectie mogelijk terwijl processen zich simultaan afspelen. Elke luisteraar kan zichzelf observeren én feedback geven aan elke andere luisteraar over mogelijke aannames, onuitgesproken effecten van wat op dat moment uitgedrukt wordt in de dialoog en over wat uit de weg wordt gegaan. Hierdoor ontstaat de kans voor elke luisteraar om te reflecteren over vooronderstellingen, aannames,

Nadere info over David Bohm: zie eindnoten.


30

vooroordelen en de effecten hiervan op de ander. Typische ‘rollen’ worden tegen het daglicht gehouden voor nader onderzoek; inzichten worden gedeeld. De energie binnen de groep en het onderlinge begrip nemen voelbaar toe. Evolutie en transformatie vinden plaats zonder dat iemand hier bewust op stuurt.

Binnen een dialoog kun je het strikt persoonlijke ontstijgen waardoor een groter referentiekader, een hoger bewustzijn en ook meer groepsenergie ontstaat. Onze gehechtheid aan een bepaalde denkwijze of standpunt verdwijnt zodat de diepere niveaus van het luisteren, het samenzijn en het betekenen binnen een groep kunnen evolueren. Het resultaat is een volledig veranderde atmosfeer. In plaats van dat iedereen zich openlijk afvraagt wie het wel en wie het niet bij het juiste eind heeft, raakt de groep betrokken bij de zoektocht naar een diepere betekenis achter de diverse gegeven meningen en wordt er naar gezamenlijke oplossingen gezocht op basis van de kracht van alle deelnemers, niet naar compromissen. Individuele verschillen worden erkend en gerespecteerd.

Wat te voorschijn komt, is een groter, uitgebreid perspectief voor iedereen. Een fenomeen dat Bohm een ‘impersonal fellowship’ noemt, een term die hij uit het werk van De Mare's Koinonia18 heeft geleend. Deze Londense onderzoeker deed uitgebreid onderzoek naar dialogen in een ‘kampvuuropzet’ en concludeerde dat een groot deel van de maatschappelijke problemen in onze westerse wereld te maken hebben met het ontbreken van dit soort natuurlijke groepsprocessen. We weten niet goed om te gaan met collectieve energie. We zijn op onszelf teruggeworpen en we zien de ander als individu en in groepsverband vaker als een bedreiging dan als een voedende entiteit alsof zij geen deel uitmaken van onze eigen, verbonden identiteit.

18

In 1990 publiceerde P. De Mare samen met S. Thompson en R. Piper het boek KOINONIA: From Hate, Though Dialogue to Culture in the Large Group waarin hij eerst de psycho-analytische groep in kampvuuropzet introduceerde. Het individu wordt middels dialoog door een groep van ten minste 20 personen verbonden met de culture context.


31

Transformatieprocessen die het product zijn van bewustwording zijn stevig verankerd en niet

omkeerbaar.

Het

is

namelijk

niet

een

nieuwe

conditionering.

Via de dialoog met interne en externe stakeholders is een organisatie in staat om een nieuwe orde te genereren, vooral vanuit het kwantumveld van alle mogelijkheden. Het is een creatief, scheppend proces waarbinnen invulling kan worden gegeven aan wederzijdse wensen, taken, rollen verantwoordelijkheden op basis van transparante communicatie.

Bohm observeerde vervolgens dat menselijk gedrag en de ‘menselijke werkelijkheid’ in hoge mate bepaald worden door de taal, maar ook door het denken en de emoties. Wij zien dat niet en we geloven in plaats daarvan dat ons beeld van de werkelijkheid (redelijk)

accuraat

is.

En

dat

maakt

het

alleen

maar

moeilijker.

We noemen onze interpretaties en projecties (denkprocessen) ’waarnemen’, zonder te beseffen dat we gevangen zitten in onze eigen constructies. Het onderliggende gevoel als sturingsbasis komt hierbij niet zo snel aan de oppervlakte.

Elke creatie en communicatie in het externe domein was oorspronkelijk een gevoel, een behoefte; deze behoefte wordt vervolgens gedacht, dan geladen met emotie, vervolgens communicatief geuit en ten slotte fysiek gemanifesteerd. Het was voor Bohm duidelijk dat menselijk gedrag alleen fundamenteel verandert als er een diepgaande verandering plaatsvindt in het denken en de emotionele en gevoelsmatige wortels daarvan.

Als we het ruimer bekijken, zal onze menselijke werkelijkheid pas echt anders worden als en wanneer wij écht anders gaan denken. Tegelijk observeerde Bohm dat het menselijk denken zelf het minst geobserveerde fenomeen van alle fenomenen is en dat het daarom ongemerkt erg scheef kan groeien, vooral op collectief vlak

Het individuele en collectieve bewustzijn bevinden zich in een vicieuze cirkel van onderlinge afhankelijkheid. Het collectief bewustzijn wordt bepaald door het individuele Eindscriptie Leergang Duurzaam Ondernemen ABK KU Nijmegen – Sabine Vlaming

32

bewustzijn; dit individuele bewustzijn is in sterke mate afhankelijk van het leeraanbod; leiders bepalen het leeraanbod en zelf hangt dit leeraanbod weer af van het collectieve bewustzijn. Als het bewustzijn van het individu weinig ontwikkeld is, dan vertoont het collectief bewustzijn weinig openheid en samenhang. Dan weerspiegelt het leiderschap het gebrek aan integratie van het collectieve bewustzijn en is beperkt van visie, het leeraanbod is oppervlakkig en slaagt er niet in de volledige kwaliteiten van mensen tot ontwikkeling te brengen.

Deze vicieuze cirkel kan doorbroken worden door het niveau van bewustzijn in de enkeling en daarmee in de maatschappij te verhogen. Zonder deze transformatie houden we een samenleving met leiders die niet in staat zijn duurzame oplossingen te vinden voor complexe en onderling verbonden vraagstukken en komen we niet los van de werkelijkheid zoals wij die kennen19. We volharden dan in onze reactie op manifestaties van deze scheefgroei door ons met verve te storten op verandering (lees: verbetering) van de ander, zonder (ons af) te vragen of zij hier wel behoefte aan hebben.

Zo bestaat er mijns inziens geen behoefte aan een opleving van een oppervlakkig gevoerd ‘normen en waarden debat’ waarvan de ‘successen’ te pas en te onpas worden geclaimd door verschillende politieke partijen. Een ‘knap’ staaltje van aanbodgestuurde politiek. Er is daarentegen wél behoefte aan leiderschap! Een paradigmawisseling van management naar leiderschap, van macht naar kracht, van sturing op basis van afhankelijkheid naar communicatieve zelfsturing en bevordering van zelfstandigheid. Leiderschap heeft in eerste aanvang niets te maken met het sturen van de omgeving, pak eerst maar ’s een spiegel vast kijk eens aandachtig en zonder te oordelen naar jezelf. Haal de sturingsmogelijkheden en verantwoordelijkheden naar binnen in plaats van ze op je omgeving te willen projecteren. Van dat laatste gaat in dit nieuwe paradigma niet zo gek veel effect van uit. Wat staat ons te doen, kijkend naar zelfbewustzijn als middel?


33

Volgens

Bohm

moet

het

individuele

bewustzijnscentrum

proberen

zodanige

omstandigheden te scheppen, dat er een verbinding ontstaat met het impliciete gebied, zodat de universele kracht ongehinderd door ons heen kan stromen. Wetenschap en ethiek worden hierbij één. Gesteund door de eerdere these van Einstein kunnen we voorzichtig concluderen dat de huidige, sterk op ratio steunende managementmodellen het bedrijfsleven nog niet in staat stellen om tot verbinding te komen met het grotere maatschappelijke geheel. De beschreven transformatie biedt evenwel perspectieven. Bij de ontbinding van de denker is onvermijdelijk degene betrokken die dit proces uitvoert: de denker zelf. De denker die door de denker zelf wordt uitgeschakeld. Dit kan een verklaring zijn voor de moeilijkheid en zeldzaamheid van deze innerlijke transformatie, dat door Bohm als 'psychologische atoomsplitsing' wordt aangeduid. Die zeldzaamheid heeft niet alleen te maken met de complexiteit van het innerlijke, gevoelgestuurde

proces.

Hierop

volgt,

zoals

beschreven,

een

innerlijk

rationalisatieproces, de toetsing van het gevoel aan de rede. Zodra het geïntegreerde, innerlijke gedeelte van het proces geëxternaliseerd wordt, komt het algehele geldende systeem expliciet ter discussie te staan; dat roept in eerste aanvang een enorme weerstand op en lijkt de ontbonden denker zeer kwetsbaar te maken. Is het waarschijnlijk dat een dergelijke systeemtransformatie zich op dit moment aan dient? We lijken immers sensitiever en bewuster te worden van wat er werkelijk nodig is om hiertoe te komen. Ter verdere beantwoording van deze vraag, wordt onderstaand het bewustzijn geanalyseerd vanuit andere wetenschappelijke disciplines. In de psychologie herkennen we een ontwikkeling, waarbij de geest door Freud aanvankelijk werd onderverdeeld in slechts twee gebieden, het bewuste en het onbewuste, die niet op een directe manier met elkaar konden communiceren. Doods- en levensdriften waren in dit stadium van theorievorming onze diepere drijfveren. Jung

19

Natuurwetpartij, Gedachtengoed en Programma (1998) 8,9.


34

ontdekte later het zogeheten collectieve onbewuste, de geestelijke verbinding met onze culturele mythen. Was dit in zijn beleving nog hoofdzakelijk een relatief statische en historische koppeling, bij Assagioli20 krijgt deze verbinding al een veel dynamischer karakter, waarbij voortdurende beïnvloeding plaatsvindt van alles op alles. Wat een grote sprong voorwaarts bleek te zijn in de ontwikkelingsmogelijkheden van de geest, was de ontdekking dat de mens al vanaf zijn geboorte en mogelijk zelfs al daaraan voorafgaand, voortdurend bezig bleek te zijn met de vorming van zijn karakter. Jung betitelt de bruikbare eigenschappen als het persoonlijkheidsmasker, terwijl de onbruikbare en onwenselijk geachte elementen werden verstopt in de schaduw van het onbewuste. Een proces waarbij de verantwoordelijkheid voor onze geestelijke vorming al in belangrijke mate bij onszelf kwam te liggen. Dit geldt in het bijzonder voor het individualisatieproces, waarbij wij door zelfonderzoek ons bewustzijn verbreden, door het opbouwen van begrip en acceptatie. De ware doorbraak in de psychologie kwam echter door de ontdekking van het bovenbewuste de, volgens Assagioli, geestelijke verbinding met een hoger niveau van leven, waar vanuit voortdurend creatieve ideeën in de geest worden geboren, die ons als suggesties worden aangeboden, om de zin van het leven te vinden en te helpen onze problemen op te lossen. Hierbij wordt er van uit de geest een soort sturing gegeven, waarbij de individuele keuzevrijheid toch wordt gehandhaafd. Het hoogste niveau van het bovenbewuste, het zogeheten 'hoger zelf', is de verbinding met een spirituele dimensie. De transpersoonlijke ontwikkeling is de weg van zelfbewustzijn, reflectie, inkeer en

20

Roberto Assagioli (1888-1974) ontwikkelaar van de psycho-synthese. Opgeleid in de psycho-analyse van Freud, interesseerde hij zich ook voor esoterische zaken. Psycho-synthese is een vorm van transpersonele therapie, waarin de mens, door zelfverwerkelijking, tot ontwikkeling moet komen van het "menselijk potentieel". Bij de analyse probeert men de aard en functie van de psyche te ontleden en te begrijpen. Bij de synthese probeert men alles weer samen te voegen, en wel zodanig, dat de samenstellende delen van de psyche een harmonieuzer geheel gaan vormen. Psycho-synthese zou, volgens Assagioli, een proces moeten zijn waarin de mens, door voortdurende groei en rijping, tot zelfverbetering komt, op dezelfde wijze als er ook in het heelal en in de natuur een constante evolutie zou zijn.


35

meditatie, waarbij we kunnen opklimmen naar het ‘hoger zelf’. Hier zien we een aansluiting met de oosterse tradities. In de natuurkunde ontdekte men, zoals beschreven, een zelfde fenomeen hoewel dit anders werd benoemd. Bohm benoemde dit verschijnsel ‘impliciete werkelijkheid’ terwijl biochemicus Sheldrake21 deze manifestatie beschreef als ‘morfogenetische velden’. In de geneeskunde ontdekte artsen zoals Chopra22 een ‘een alles doordringende intelligentie, die alles zin geeft en naar een hoger doel leidt’. Assagioli stelt vervolgens dat er ‘een centrum van alles is, waardoor wij allen met elkaar verbonden zijn’. Hier lijken we op een punt van ontwikkeling terechtgekomen, waar wetenschap, bewustzijn en spiritualiteit elkaar ontmoeten. Op welke manier kunnen we deze bevindingen integreren in het debat rondom Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en herkenbaar maken voor leidinggevenden in het bedrijfsleven? De analyse in dit hoofdstuk heeft ons in ieder geval geleerd dat zowel de wetenschap als in de managementliteratuur onderschrijft dat ‘operational excellence23’ veronderstelt dat er rekening wordt gehouden met de toegenomen complexiteit en evolutie.

21

In het boek van Rupert Sheldrake, getiteld: Zeven Experimenten die de Wereld Kunnen Veranderen (1996) wordt de hypothese van de vormende oorzakelijkheid beschreven. Deze hypothese komt er op neer dat van elk organisme alle gegevens worden opgeslagen. Deze gegevens variëren van de kleinste cel, de kleinste bouwsteen van elk organisme tot aan het gedrag, gedachten en gevoelens van mensen en dieren. Deze gegevens worden verzameld in, wat Sheldrake betitelt als, ‘morfogenetische velden’. De gegevens worden niet alleen opgeslagen, maar ook weer afgegeven om een bepaalde 'vorm' te ontwikkelen of om gebeurtenissen uit het verleden te 'weten'. De weg waarlangs gegevens worden opgeslagen, dan wel afgegeven worden is benoemd als ‘morfische resonantie’.

5

D. Chopra, arts en specialist op het gebied van de Ayurveda, de traditionele Indiase geneeswijze, beantwoordt in Leven Zonder Grenzen (2001) de complexe vraag in hoeverre de mens zijn eigen realiteit kan vormgeven. Dat mensen ruimschoots in staat zijn zichzelf door hun denken allerlei beperkingen op te leggen is algemeen bekend. Maar er bestaan aarzelingen om de andere, positieve, kant van de medaille te onderkennen, namelijk dat we eveneens in staat zijn te leven zonder die beperkende grenzen. Chopra beschrijft in dit boek allereerst de werking van de geest. Vervolgens verbindt hij diverse disciplines met elkaar, van de moderne fysica en de neurologie tot de oude Indiase religieuze tradities, en vertelt hij over zijn eigen leven en over gevallen uit zijn praktijk, om te illustreren dat het mogelijk is de beperkingen van de eigen geest te overstijgen. In het laatste deel van het boek zet hij uiteen waarom de kracht van het bewustzijn grenzeloos is.

23

In ‘The Discipline of Market Leaders’ (New York, 1997) van Treacy en Wiersema worden drie fundamenteel verschillende vormen van bedrijfsvoering onderscheiden, te weten ‘operational excellence’, ‘customer


36

Nu in de leiderschap- en managementmodellen de fundamentele veronderstellingen over wat echt is, beginnen te verschuiven, verandert ook de wetenschap. Theoretici die gespecialiseerd zijn in complexiteit bewegen ons perspectief van het zien van werkelijkheid als statische modellen en stabiele patronen, naar het zien van werkelijkheid als levende en evoluerende systemen. Deze systemen ontwikkelen zich bottom-up, de delen nemen het geheel in zich op, en relatiepatronen evolueren. Deze verschuiving creëert voor het bedrijfsleven een concrete uitdaging om steeds complexere prestatiesystemen te leren coördineren. ‘Operational excellence’ ontstaat pas als zelfstandige bedrijfsonderdelen evolueren tot een geheel, niet door rigide, centrale managementsturing. Hiermee gaan het individu en het lokale team steeds belangrijkere rollen spelen; zij zijn degenen die de taken en rollen zullen integreren en coördineren die voordien door formele systemen en structuren werden beheerd. Deze verschuiving in beheerfunctie is door diverse wetenschappelijke disciplines onderkend. De kwaliteit van bewustzijn zal het niveau van prestaties en ervaring gaan bepalen. De subtielere niveaus van werkelijkheid en bewustzijn zijn van de achtergrond naar de voorgrond van het wetenschappelijke discours verschoven. De focus van bedrijven zal verschuiven van het maken van producten naar het creëren van waarde. Om topprestaties te kunnen leveren, in een door technologie gedomineerde omgeving, zullen leidinggevenden nieuwe cognitieve vaardigheden moeten ontwikkelen die aandacht schenkt aan ongrijpbare bronnen van kennis en weten. De in deze onderzoeksscriptie opgenomen vragenlijst kan ons wellicht helpen bewuster te worden en anderen helpen te helpen hetzelfde te doen. Als we Bohm’s lijn van argumentatie volgen, is elke realiteit slechts een gevoelde, gedachte en verbeelde realiteit. Wat gebeurt er als we onze gevoelens, gedachten en beelden transformeren en dit proces bewust leren sturen? Welke realiteit nemen we dan waar? Roept het over de rand van de chaos kijken zowel een enorme hoop als angst op?

intimacy’ en ‘product innovation’. Een model dat in veel bedrijven wordt toegepast.


37

Schrikken we nog terug van het moeten loslaten van alle bagage en de angst voor het onbekende? Graag geef ik een afsluitende handreiking die de angst misschien kan laten verdwijnen door een laatste keer te refereren aan de mythe van Sophocles: Koning Oidipus. Volgens mij kan de kwetsbaarheid van de ontbonden denker, Antigone in de mythe, worden opgeheven. Als ze, vanuit haar krachtige gevoelssturing, leert haar rationele vermogen te ontwikkelen door zich aan masculiene systeembewakers als haar oom Creon te spiegelen heeft ze een belangrijke stap gezet. Door zich vervolgens te spiegelen aan visionairs, kan ze leren een allesomvattende en integrerende visie te creëren, gelijk aan de kracht van de ziener Teresias. Door dit beeld te integreren met haar gevoel en verstand, kan ze haar wenselijke realiteit gaan belichamen. De andere karakters in het verhaal, die symbool staan voor een waarschijnlijk oneindig aantal menselijke competenties, kunnen haar realiteit dan waarnemen en zich er aan spiegelen. Als zij bereid is hen de vruchten van haar innerlijke transformatieproces te laten delen, zal ze hen door haar natuurlijke gevoelssturing en haar bewust ontwikkelde rationele en beeldende vermogens duurzaam aan zich kunnen verbinden. Vanuit die verbinding ontstaat dan een gezamenlijk gecreëerde werkelijkheid. Dan loopt de mythe misschien niet zo tragisch af als in de bloedige, oorspronkelijke lezing. En natuurlijk is Antigone, tot slot, niet bijzonder. Ze verschilt alleen op manifestatieniveau, haar wezen is niet anders. Alle karakters in de mythe kunnen vanuit hun eigenheid hetzelfde bewerkstelligen24.

24

Zie J. Jaworski Synchroniciteit. De Innerlijke Weg naar Leiderschap (San Francisco CA, 1998) 240-241.


38

"I would say that in my scientific and philosophical work, my main concern has been with understanding the nature of reality in general and of consciousness in particular as a coherent whole, which is never static or complete but which is an unending process of movement and unfoldment...."

Appendix: David Bohm en de impliciete orde De causale interpretatie van Bohm’s kwantumtheorie ontmoette aanvankelijk weinig herkenning of ontvankelijkheid van de kant van andere fysici die toch al weinig op hadden met Bohm’s krachtige uitdaging aan de algemene consensus. De laatste jaren heeft de theorie echter aan respect en navolging gewonnen. In de jaren zestig begon Bohm het begrip orde nauwkeuriger te bekijken. Op een dag zag hij op de televisie een apparaat dat sterk op zijn verbeeldingskracht werkte. Het bestond uit twee concentrische glazen cilinders waarvan de tussenruimte was gevuld met glycerine, een zeer viskeuze vloeistof. Als een druppel inkt in de vloeistof wordt gedaan en de buitenste cilinder wordt gedraaid, dan wordt de druppel uitgerekt tot een draad die tenslotte zo dun wordt dat hij onzichtbaar wordt; de inktdeeltjes zijn ‘ingevouwen’ of impliciet aanwezig in de glycerine. Maar als de cilinder daarna in tegenovergestelde richting wordt gedraaid, verschijnt de draadvorm weer en wordt opnieuw een druppel; de druppel is dan weer ontvouwd. Bohm besefte dat toen de inkt in de glycerine werd verspreid deze zich niet in een toestand van ‘wanorde’ bevond, maar een verborgen, impliciete orde bezat. Naar zijn mening zijn alle afzonderlijke voorwerpen, entiteiten, structuren en gebeurtenissen in de zichtbare of expliciete wereld om ons heen betrekkelijk autonome, stabiele en tijdelijke ‘subtotaliteiten’, voortgekomen uit een diepere, impliciete orde van onverbroken heelheid. Bohm illustreert dit met een analogie van een stromende rivier. Aan de oppervlakte van deze rivier is misschien een voortdurend veranderend patroon te zien van draaikolken, rimpelingen, golven, enzovoorts, die duidelijk niet onafhankelijk


39

bestaan. Het zijn abstracties van dimensies van de vloeiende beweging, die in het totale proces van de stroom ontstaan en weer verdwijnen. Dit tijdelijke bestaan van deze abstracte vormen impliceert slechts een relatieve onafhankelijkheid of zelfstandigheid in gedrag, en geen absolute onafhankelijkheid als ultieme substanties. We moeten leren alles te zien als een deel van een ‘onverdeelde vloeiende heelheid’. Een andere illustratie die Bohm gebruikt om de impliciete orde te verbeelden is die van het hologram. Om een hologram te maken wordt laserlicht gesplitst in twee stralen, waarvan de één door een voorwerp wordt weerkaatst naar een fotografische plaat waar hij interfereert

met

de

tweede

straal.

De

ingewikkelde

warrigheid

van

het

interferentiepatroon dat op de fotografische plaat wordt vastgelegd, doen zich aan het blote oog voor als zinloos en wanordelijk. Maar net als de druppel inkt die in de glycerine wordt verspreid, bezit het patroon een verborgen of ingesloten orde, want wanneer het met laserlicht wordt verlicht, geeft het een driedimensionaal beeld van het oorspronkelijke voorwerp, dat vanuit iedere hoek kan worden bekeken. Een opmerkelijk kenmerk van een hologram is dat als een holografische film in stukken wordt geknipt, elk stuk een beeld produceert van het hele voorwerp, al is het beeld vager naarmate het stuk kleiner is. Het is duidelijk dat de vorm en structuur van het hele voorwerp in elk deel van de fotografische plaat zijn vastgelegd. Volgens Bohm kan het hele heelal worden gedacht als een soort reusachtig, vloeiend hologram waarbij een totale orde is vervat, in een impliciete zin, in elk gebied van de ruimte en de tijd. De expliciete orde is een projectie van multidimensionale gebieden van de werkelijkheid, en de schijnbare stabiliteit en soliditeit van de voorwerpen en entiteiten die haar samenstellen, worden verwekt en onderhouden door een onafgebroken proces van ‘invouwen en ontvouwen’, want subatomaire deeltjes lossen voortdurend op in de impliciete orde en kristalliseren daarna opnieuw.


40

De kwantumpotentiaal, waarvan in de causale interpretatie wordt uitgegaan, komt overeen met de impliciete orde. Bohm beweert echter dat de kwantumpotentiaal zelf wordt georganiseerd en geleid door een superkwantumpotentiaal, die een tweede impliciete orde, of superimpliciete orde, vertegenwoordigt. Hij veronderstelt dat er mogelijk een oneindige reeks kan zijn en misschien wel hiërarchieën van impliciete (of ‘generatieve’) ordes, waarvan sommige betrekkelijk gesloten lussen vormen en andere niet. Hogere impliciete ordes organiseren de lagere, die op hun beurt de hogere beïnvloeden.

Bohm gelooft dat leven en bewustzijn diep in de generatieve orde zijn besloten en dus in uiteenlopende gradaties van ontvouwing in alle stof aanwezig zijn, met inbegrip van de zogenaamde ‘dode stof’ zoals elektronen of plasma’s. Hij beweert dat er een ‘protointelligentie’ in de stof is, zodat nieuwe evolutionaire ontwikkelingen niet toevallig, maar op generatieve wijze verschijnen als betrekkelijk geïntegreerde gehelen uit impliciete bestaansniveaus. De mystieke betekenis van Bohm’s denkbeelden wordt onderstreept door zijn opmerking dat het impliciete domein ‘evengoed idealisme, geest, bewustzijn zou kunnen worden genoemd. De scheiding van de twee – stof en geest – is een abstractie. De basis is altijd één’. Bohm25 geloofde dat de algemene geneigdheid van individuen, naties, rassen, maatschappelijke groeperingen, et cetera, om elkaar als fundamenteel verschillend en afgescheiden te beschouwen, een voorname bron van conflicten in de wereld was. Hij hoopte dat de mensen uiteindelijk tot de erkenning zouden komen van de essentiële onderlinge verwantschap van alle dingen en zich zouden aaneensluiten om een meer holistische en harmonische wereld op te bouwen.

25

Voor meer informatie over het leven en werk van David Bohm, zie http://www.muc.de/~heuvel/bohm/


41

i c Eindscriptie Leergang Duurzaam Ondernemen ABK KU Nijmegen drs. S (Sabine) Vlaming SNS REAAL Groep Augustus 2004

Recommend Documents