HumanCapital. Apa dan Bagaimana. HR Outside In? Journal. Apa Ciri Pemimpin Masa Kini? Mengembangkan Karyawan Agar Berkualitas Tinggi

HumanCapital n

No. 36 n Tahun III n 15 Juni - 15 Juli 2014

n

Rp. 30.000, -

www.humancapitaljournal.com

Journal

Achieving Human Capital Excellence

Apa dan Bagaimana

HR Outside In ? Apa Ciri Pemimpin Masa Kini ?

Mengembangkan Karyawan Agar Berkualitas Tinggi

The Chosen One

28

PT Menara Kadin Indonesia

MKI -

> Learning > Consulting > Assessment Center > Research > HC Journal

Workshop & Survey Research

Measuring & Managing Customer Engagement Schedule 2014 : 18 - 19 Agt, 18 - 19 Nov Latar Belakang

R

iset yang dilakukan oleh John H. Fleming, Curt Coffman, dan James K. Harter dari Gallup Consulting menyimpulkan bahwa interaksi antara karyawan dan pelanggan sangat menentukan kinerja finansial organisasi. Sikap karyawan mempengaruhi sikap pelanggan, dan sikap pelanggan mempengaruhi kinerja organisasi secara linear. Artinya, jika ingin memiliki kinerja finansial yang tinggi, perusahaan harus mengukur dan meningkatkan sikap pelanggan, yang dikenal dengan keterikatan pelanggan (Customer Engagement). Level Customer Engagement bisa menjadi indikator proses (leading indicator) dari tingkat pengembalian bagi investor. Artinya, kalau hasil survei Customer Engagement menghasilkan tingkat engagement yang tinggi, maka ada harapan kinerja keuangan perusahaan juga tinggi.

Outline Workshop

Day 1 : Concept & Implementation of Customer Engagement 1. Konsep Customer Engagement dan kontribusinya terhadap keberhasilan organisasi 2. Faktor-faktor pengendali Customer Engagement 3. Bagaimana mengelola Customer Engagement? 4. Mendesain strategi dan program Customer Engagement

Contact Person: Mrs. Dedeh, Mrs. Iin, Ms. Anti, Mr. Hadi, Mrs. Tari, Mr. Ridwan

(021)

Day 2 : Measuring Customer Engagement 1. Metodologi dan tool pengukuran Customer Engagement 2. Langkah-langkah dalam mengukur Customer Engagement 3. Menentukan jenis dan sumber data pengukuran 4. Teknik sampling dan pengolahan data 5. Pengambilan kesimpulan dan validasi 6. Tindak lanjut hasil survei Customer Engagement

Target Peserta

Eksekutif/Manager/Assistant Manager/Staff yang bertanggung jawab terhadap manajemen pemasaran dan pelayanan pelanggan.

Human Capital Sigma® Chain Shareholder Value Increase Revenue & Profit Growth Engaged Customers

Human Capital Sigma

Engaged Employees Fulfill Engagement Drivers

Innovated by MKI - Adapted from : Gallup’s Human Sigma®

Durasi Workshop

2 hari (sekitar 14-16 jam pelajaran)

Metodologi

Fasilitator t*S3VN%.VUJBSB .4J, berpengalaman sebagai eksekutif/manajer SDM di beberapa perusahaan serta konsultan/fasilitator di bidang manajemen SDM. Saat ini menjadi Senior Partner PT Menara Kadin Indonesia. t*S4ZBINVIBSOJT .#" berpengalaman sebagai praktisi pemasaran dan SDM, ahli dalam Strategic Performance Management/ Balanced Scorecard dan manajemen sumberdaya manusia berbasis kompetensi dan kinerja. Saat ini menjabat Direktur PT Menara Kadin Indonesia. t%S./VS"JEJ dosen Departemen Statistik IPB, konsultan ADB, fasilitator berbagai program pelatihan, dan saat ini juga menjabat Senior Partner PT Menara Kadin Indonesia.

Biaya Biaya workshop adalah 3Q per peserta. Biaya tersebut belum termasuk biaya PPN, tetapi sudah termasuk penggandaan materi, gimmick, formulir latihan, dan sertifikat – dikeluarkan oleh MKI.

Workshop ini mengutamakan latihan ketimbang teori, dengan bobot perkiraan 60% teori dan 40% latihan.

5790 3840

or Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected] Visit our Human Capital Portal www.humancapitaljournal.com Achieving Human Capital Excellence

Foreword

HumanCapital

Ketika Fungsi SDM Harus Peduli Pelanggan Perusahaan

S

elama ini, dan seumur-umur, profesional SDM hanya berurusan dengan karyawan dan manajer lini perusahaan – tentunya dalam me ngelola SDM. Lalu, pelanggan perusahaan kemudian berhubungan dengan unit penjualan dan pelayanan pelanggan. Tidak pernah atau sangat jarang fungsi SDM berhubungan langsung dengan pelanggan ataupun mende ngarkan berbagai informasi yang diharapkan pelanggan untuk kemudian menjadi pertimbangan dalam mengelola SDM. Pokoknya, pelanggan hanya menjadi domain dari unit penjualan, pelayanan pelanggan atau unit lain di luar SDM. Atas dasar itu, manajemen SDM dibangun dan dipraktikkan untuk memenuhi harapan pelanggan internal tadi. Prof. Dave Ulrich dan rekan-rekannya menilai, manajemen SDM semacam itu sudah kuno dan tidak lagi memadai. Dalam buku terbarunya berjudul HR, From Outside In, Ulrich dan kawan-kawan menegaskan bahwa fungsi SDM harus benar-benar paham tentang apa yang diharapkan dan diinginkan oleh pelanggan atau bahkan pemangku kepentingan untuk berhasil dalam mengelola SDM. Setelah paham, barulah sistem manajemen SDM dibangun dan dioperasio nalkan. Dengan cara berpikir seperti ini, fungsi SDM pada dasarnya juga memiliki tanggung jawab terhadap pemenuhan harapan pelanggan dan kinerja bisnis perusahaan. Ukuran keberhasil an fungsi SDM tentunya tidak bisa lagi sebatas kinerja dari sudut ke-SDM-an, tetapi mencapai level outcome, yakni kepuasan/keterikatan pelanggan dan


management

Diterbitkan oleh PT. Menara Kadin Indonesia (Mki Corporate University)

kinerja bisnis perusahaan. Pendapat Ulrich dan rekan-rekan ini selaras dengan konsep Human Sigma yang dikembangkan perusahaan konsultansi Gallup di Amerika Serikat. Ukuran keberhasilan manajemen SDM organisasi terletak pada Human Sigma, yakni kesatuan antara keterikatan pelanggan (customer engagement) dan keterikatan karyawan (employee engagement). Kalau indikator keberhasilan manajemen SDM selama ini dalam bentuk kepuasan karyawan (customer satisfaction) atau keterikatan kar yawan, maka kepuasan atau keterikatan karyawan belum tentu berujung kepada peningkatan kinerja organisasi. Dalam konsep Human Sigma, tingkat keterikat an karyawan harus langsung dihubungkan dengan tingkat keterikatan pelanggan. Sebab, hanya tingkat keterikatan pelanggan yang tinggilah menghasilkan ki nerja finansial perusahaan yang juga tinggi. Apa makna semua ini bagi profesional SDM? Mereka dituntut untuk memahami pasar, pelanggan, dan dinamika persaing an selain memiliki pemahaman tentang bisnis (business acumen) yang baik pula. Ulrich dan rekan-rekan menyampaikan 6 kompetensi yang harus dimiliki oleh profesional SDM untuk sukses menjalankan fungsi SDM Outside In. Semua aspek penting dari konsep HR Outside In dibahas dalam sajian edisi ini. Tentunya masih banyak tulisan menarik lainnya yang bisa Anda baca. Silakan berbagi informasi Human Capital Journal kepada para atasan, kolega, dan anak buah Anda yang memerlukan informasi dan referensi terkini tentang manajemen SDM. Selamat membaca! l n

No. 36

Journal

Patrons Anindya N. Bakrie, Burhan Uray, Tedy Djuhar, Putri Kus Wisnu Wardhani, Teddy Kharsadi editorial

Chief Editor (Penanggung Jawab) Syahmuharnis Executive Editor Yurnas Rachman Manager, Marketing & Promotion Ridwan Effendi Editorial & Business Dev. Executive Ratri Suyani Editorial Board Andedes Cipta, Bagas Wiharto, Dasmito Syah, Kristiadi, Lestari Suryawati Circulation & Advertisment Dedeh P, Hadi Ismanto, Peri Sonata, Siti Insaroh, Purwanti Alamat Redaksi / Sirkulasi / Iklan Menara Kadin Indonesia 24th Floor Jl. HR. Rasuna Said X - 5 Kav. 2 - 3 Jakarta 12950 Indonesia Phone : (62 - 21) 5790 3840 Fax. : (62 - 21) 527 4443 Email : mki@pt - mki.co.id learningcenter@pt - mki.co.id Website : www.humancapitaljournal.com www.pt - mki.co.id Bank : Bank Mega Cabang Rasuna Said Jakarta. Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia Redaksi menerima artikel yang sesuai dengan visi dan misi Human Capital Journal. Redaksi berhak mengedit isi tulisan yang dikirim tanpa merubah maksud dan tujuannya. Dilarang memperbanyak/menggandakan isi majalah tanpa izin dari pihak redaksi. ©Hak Cipta dilindungi Undang - undang n

Tahun III n 15 Juni - 15 Juli 2014 Human Capital Journal

3

From Chief Editor Syahmuharnis

Chief Editor of Human Capital Journal

“The Six Bs” 6 B Dalam Talent Management

M

engelola karyawan potensial (Talent Management) merupakan sasaran strategis (strategic objective) dari manajemen sumberdaya manusia (SDM) banyak organisasi terkemuka di dunia. Talent dianggap penentu keberhasilan setiap organisasi, maka manajemen talent bernilai strategis untuk memastikan keberhasilan perusahaan. Dalam mengelola talent dikenal istilah The Six Bs sebagai bentuk investasi terkait talent. B pertama adalah Buy, yakni perusahaan merekrut

talent dari luar maupun dalam organisasi. Bisa dilakukan melalui rekrutmen online, lamaran pekerja, program referral, jaringan karyawan, rekrutmen kampus, executive search, pemposisian perusahaan sebagai “employer of choice”, dan sebagainya. B kedua adalah Build, yakni mengembangkan talent melalui training, pendidikan, pelatihan kerja formal, rotasi jabatan, pemberian penugasan, dan lain-lain. Bentuknya kebanyakan berupa pembelajaran praktik (Action Learning) secara inhouse, coaching, mentoring, penugasan, pengembangan karir, melibatkan mereka memberikan presentasi dalam pelatihan, dan sebagainya.

4 Human Capital Journal

n

No. 36

n

Tahun III n 15 Juni - 15 Juli 2014

B ketiga adalah Borrow, yakni melakukan kemitraan dengan konsultan, vendor, pelanggan, dan pemasok di luar perusahaan untuk terjadinya transfer pengetahuan dan keahlian. Istilahnya perusahaan meminjam tenaga-tenaga ahli untuk meningkatkan kompetensi para talent yang ada. Transfer bisa dilakukan melalui pembentukan usaha patungan, alih daya, berpartisipasi dalam misi dagang, pertukaran talent, dan seterusnya. B keempat adalah Bound, yakni memindahkan pegawai ke posisi yang lebih tinggi dalam organisasi. Tujuannya untuk mempertahankan talent dengan peningkatan karir, perbaikan remunerasi, dan memberikan fleksibilitas lebih dalam bekerja. Hal ini, pada dasarnya, bertujuan untuk meningkatkan motivasi talent. B kelima adalah Bounce, yakni menge luarkan mereka-mereka yang tidak berkinerja atau memiliki kinerja yang rendah. Bentuknya bisa pengunduran diri secara sukarela melalui paket pensiun dini atau paket PHK. Di sisi lain perusahaan harus mempersiapkan kerjasama dengan perusahaan lain yang bisa mengisi kekosongan karyawan atau dengan mencari cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan (misalnya disub-kontrakkan atau dialihdayakan). Bila hal itu didasarkan kepada kinerja, maka perusahaan harus memiliki standard dan harapan kinerja yang jelas serta proses penilaian kinerja yang obyektif. B keenam adalah Bind, yakni mempertahan kan talent dengan memberikan potensi pertumbuhan yang tinggi dan sistem imbalan yang kompetitif. Misalnya perbaikan sistem insentif, jenjang karir yang jelas dan lebih singkat, pemberian penghargaan non-moneter, dan sebagainya. Perusahaan bisa melakukan asesmen sejauh mana fungsi SDM telah mampu menjalankan konsep 6 B ini dalam mengelola para talent. Hasilnya berguna untuk mengidentifikasi gap kompetensi individu dan organisasi terkait manajemen talent sekaligus memberikan solusi terhadap gap tersebut. l

contents

HumanCapital Achieving Human Capital Excellence

No. 36/Tahun III 15 Juni - 15 Juli 2014

Journal

3 Foreword

Ketika Fungsi SDM Harus Peduli Pelanggan Perusahaan

4 From Chief Editor

“The Six Bs” 6 B Dalam Talent Management

12 Cover story

Apa dan Bagaimana HR Outside In Selama ini, fungsi sumberdaya manusia (SDM) hanya mendefinisikan pelanggannya adalah pelanggan internal, yakni para karyawan dan manajemen perusahaan. Tetapi, hal itu tidak memadai lagi. Fungsi SDM pun harus menjadikan pelanggan perusahaan sebagai pelanggannya. Apa dampaknya? 14 Enam Kompetensi HR Menghadapi Masa Depan 16 Bagaimana Membangun Budaya “Outside In”? 17 Analisis Pemangku Kepentingan

6 HC News

Mengubah Fungsi HR

7 HC News

Tingkatkan Kualitas Mengajar dengan Aplikasi Periksa Nilai

8 HC News

Mengubah Konflik Menjadi Kekuatan

22 Apakata Mereka

9 HC News

Contact Center Avaya Bidik Perusahaan Skala Menengah

10 HC News

Kejahatan Cyber Incar UKM Indonesia

Suwardi Luis, Chief Executive Officer GML Performance Consulting

Mengerti Kebutuhan Pelanggan 24 Make It Happens Oleh : Irma Triana

28 Leadership Apa Ciri Pemimpin Masa Kini?

36 Column: Business Management

30 Photo Gallery

38 Column: Leadership Series

32 Periscope

Mengembangkan Para Karyawan Agar Berkualitas Tinggi

34 Column Diena Shinta 30 Profile Merry Riana

Sukses karena Fokus dan Kerja Keras

Drs. Eddie Priyono Tim Sukses

Brata Taruna Hardjosubroto Leadership, adalah Memberi ‘Pengaruh’ Berazaskan ‘Trust, Respect & Value’

40 Column : Success Motivation

Wajib Diketahui HR tentang Kriminal Cek di Indonesia

n

No. 36

n

Gani Gunawan Djong The Chosen One


5

HC News

Mengubah Fungsi HR

B

esarnya jumlah manusia di usia produktif di Indonesia seringkali dianggap dapat memudahkan pemenuhan kebutuhan tenaga kerja bagi para investor. Namun pada kenyataannya, kuantitas tidak identik dengan kualitas. Meskipun mendapatkan jumlah kandidat pelamar kerja banyak, banyak perusahaan masih mengalami kesulitan untuk mencari tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan. Menyiasati hal tersebut, perusahaan mulai menyadari perlunya fungsi pengembangan sumber daya manusia (SDM) internal yang biasanya menjadi tanggung jawab utama bagi divisi SDM. Tantangan mengubah fungsi

divisi SDM dari yang sekadar menge lola administrasi kepegawaian menjadi mengelola pengembangan SDM untuk mampu memenuhi tantangan pertumbuhan strategis perusahaan harus dihadapi perusahaan. Perubahan fungsi SDM ini menuntut para pimpinan perusahaan, termasuk CEO, direksi dan praktisi SDM, memahami peran dan kompetensi pengelolaan SDM yang dibutuhkan di abad ke-21 ini. Dr. Dave Ulrich, Professor dari University of Michigan, yang merupakan pakar SDM nomor satu di dunia dalam buku terbarunya “HR from the Outside In (2012)” menyatakan pelaku pengelola SDM harus bergerak menuju ke tahap selanjutnya, dari Strategic Partner menjadi HR from the Outside In Richard J. Lino, CEO dari Indonesia Port Corporation (kiri) Dr. Dave Ulrich, (kanan)

(HROI). Menurutnya, HROI merupakan kemampuan para praktisi SDM memahami kondisi eksternal perusahaan dan harapan dari stakeholders luar perusahaan, termasuk regulator, masyarakat dan pelanggan, dalam memformulasi rekomendasi dan strategi SDM bagi CEO perusahaan. HROI menuntut para praktisi SDM untuk tidak lagi hanya berkutat dengan isu internal pengembangan SDM, tapi juga harus berinteraksi dengan sisi luar perusahaan. Hal ini dipaparkan Dave dalam acara Mega workshop HR from The Outside In yang digelar GML Performance Consulting bekerja sama dengan Kelompok Kompas Gramedia tanggal 28 – 29 April 2014 lalu di Jakarta. Dalam Forum tersebut, pria yang telah menulis 25 buku manajemen yang menjadi panduan bagi para praktisi bisnis, termasuk buku HR Champion (1996) yang telah menjadi “kitab suci” bagi para praktisi dunia SDM ini menjelaskan pandangannya yang berbasis riset terhadap ribuan perusahaan di dunia tentang peran dan kompetensi HROI yang harus dijalankan oleh para CEO dan praktisi SDM. Hadir pula dalam forum tersebut Richard J. Lino, CEO dari Indonesia Port Corporation (IPC), dan Suwardi Luis, CEO GML Performance Consulting yang membahas praktik dan tantangan riil dalam mengimplementasikan konsep HR from the Outside In di dunia dan Indonesia. Kehadiran seorang CEO lokal yang telah mengimplementasikan transformasi yang cukup berhasil di sebuah perusahaan BUMN diharapkan dapat memberikan insight kepada para peserta tentang keberhasilan dan tantangan serta solusi dalam mendorong transformasi perusahaan melalui transformasi pengelolaan SDM. l Ratri Suyani


n

No. 36

n


HC News

Tingkatkan Kualitas Mengajar dengan Aplikasi Periksa Nilai

B

erbagai kendala dihadapi pada penyelenggaraan ujian nasional sejak diberlakukannya pada tahun 2005 sampai sekarang. Namun penyelenggaraan ujian dianggap kurang maksimal karena masih tingginya angka kegagalan, yang salah satunya disebabkan oleh ketidakmampuan mesin pemindai untuk secara akurat memeriksa jawaban siswa di Lembar Jawab Komputer (LJK) yang didistribusikan. “Karena belum terbiasa menjawab soal di lembar jawab komputer, maka sering terjadi persoalan teknis yang non-edukatif seperti kertas sobek, menandai kurang tebal, menghapus kurang bersih, kertas kotor dan lain-lain. Hal ini yang menyebabkan tidak terbaca secara tepat oleh mesin pemindai. Makanya, sekarang ini ban-

luncurkan scanner/pemindai dokumen warna 25ppm dengan harga terjangkau untuk sekolah-sekolah yang membutuhkan sebagai solusinya. Scanner dilengkapi dengan software periksa nilai (satu lisensi untuk satu unit komputer) yang dibuat oleh seorang guru yang peduli akan perkembangan pendidikan di Indonesia. Software ini sangat mudah digunakan oleh para guru, dan sekolah pun tidak perlu merekrut tenaga khusus untuk mengoperasionalkannya. Tersedia juga beberapa template desain lembar jawab komputer sesuai standar diknas dalam bentuk file pdf dan coreldraw, sehingga sekolah dapat memproduksi sendiri kertas lembar jawab komputer sesuai kebutuhan. Keuntungan yang didapat oleh para guru adalah mereka tidak lagi terbebani oleh proses penilaian secara manual yang memakan banyak energi dan waktu yang lama. Dengan adanya fasilitas ini, guru menjadi dapat fokus pada kualitas mengajar, memonitor perkembangan siswa dan meningkatkan kualitas soal. l

yak sekolah-sekolah mengadakan try out yang tujuannya untuk mengedukasi siswa dalam menjawab soal pada lembar jawab komputer, sehingga tidak terjadi lagi kesalahan dalam menjawab soal-soal ujian,” ujar Benny Darmawan, sales Manager PT Dinamika Guna Sarana pada paparannya di Morrissey beberapa waktu lalu. Solusi yang tepat untuk mengurangi faktor kesalahan teknis tersebut adalah dengan cara menggunakan lembar jawab komputer pada setiap ujian harian di sekolah. Diharapkan dengan menggunakan lembar jawab komputer pada setiap ujian harian sekolah akan membuat siswa menjadi terbiasa dan terampil dalam menggunakan lembar jawab komputer yang selama ini menjadi mimpi buruk dari setiap siswa dalam menghadapi ujian nasional. Untuk itu, belum lama ini Plustek men

No. 36

Kristiadi

n


7

HC News

Anthony Tan, CEO Group (pakai jas) dan beberapa Managernya di Jakarta

Mengubah Konflik Menjadi Kekuatan

S

ulit mencari taksi pada jamjam sibuk? Keadaan tersebut bagi sebagian orang memang menjadi masalah, apalagi dalam kondisi terburu-buru untuk menghadiri rapat atau acara-acara lain di luar kantor. Kepadatan lalu lintas Jakarta membuat sebagian orang enggan membawa kendaraan pribadinya untuk beraktivitas di luar kantor, belum lagi tindak kriminalitas di jalan raya yang belakangan banyak terjadi. Melihat fenomena tersebut, GrabTaxi yang merupakan start-up sosial profit dengan misi untuk merevolusi industri taksi, serta produk inti dari pemenang runner-up dalam kontes 2011 Harvard Business School Business Plan, memberikan solusi dengan menghadirkan aplikasi mobile (versi beta) pemesanan taksi terbesar, aman dan nyaman di Asia Tenggara. “Sejak aplikasi mobile ini pertama kali diluncurkan pada 2012, mendapat respon yang luar biasa dari pengguna


n

No. 36

n

transportasi umum khususnya pengguna taksi di wilayah Asia Tenggara,” ujar Anthony Tan, CEO Group dan pendiri GrabTaxi. Aplikasi GrabTaxi adalah aplikasi yang memudahkan para pengguna taksi untuk mendapatkan taksi, terutama pada jam-jam sibuk. Aplikasi yang telah sukses diluncurkan di Malaysia, Vietnam, Singapura, dan Philipina ini, kini resmi diluncurkan di Indonesia. Aplikasi ini dapat di download secara gratis melalui smartphone, pengguna taksi bisa memesan taksi dengan cara yang cepat, aman dan nyaman. Aplikasi yang mudah digunakan ini dilengkapi dengan Global Positioning System (GPS) yang dapat mendeteksi keberadaan taksi yang diinginkan. Proses kerja aplikasi ini dapat berjalan setelah mengaktifkan aplikasi tersebut, GrabTaxi secara otomatis mendeteksi lokasi pengguna taksi dengan menggunakan built-in GPS pada smartphone-nya dan menunjukkan jumlah taksi yang tersedia dalam radius tertentu. Pengguna taksi kemudian


memilih tujuan yang dikehendaki dan permintaan pemesanan kemudian dikirim ke sopir taksi dalam radius tersebut. Pengemudi kemudian mengajukan tawaran untuk pekerjaan tersebut dan taksi yang terdekat akan ditugaskan untuk pemesanan tersebut. Pengguna taksi akan menerima konfirmasi pemesanan dalam satu menit, yang disertai dengan informasi detail pengemudi, nama, nomor taksi, dan perkiraan waktu kedatangan. Pengguna taksi juga dapat melacak lokasi secara real-time dari taksi yang dipesan. GrabTaxi juga terintegrasi dengan aplikasi peta popular GPS untuk membantu pengemudi dengan arahan. “Dengan aplikasi tersebut pengguna taksi juga dapat menceriterakan penga lamannya selama diperjalanan melalui smartphone-nya,” ujar Cheryl Goh, Regional Head Marketing GrabTaxi. Menurut Cheryl dengan tool share my ride pada aplikasi ini juga memungkinkan orang-orang terkasih pengguna taksi untuk melacak keberadaan mereka secara real-time. Yang terpenting dalam implementasi aplikasi ini adalah bagaimana menjaga kepercayaan pengguna taksi terhadap keamanan dan kenyamanan serta kredibilitas dan kejujuran dari para pengemudinya. l Kristiadi

HC News

Contact Center Avaya

ware tervirtualisasi • Dukungan untuk bahasa negaranegara G14 Menurut Mark de la Vega, vice president, Contact Center Solution, Avaya, kebutuhan dan harapan pelanggan tidak berubah bagitu saja hanya karena skala perusahaan. “Banyak perusahaan skala menengah memiliki aspirasi pengalaman pelanggan yang sama sebagai perusahaan besar, tapi dengan sumber daya yang terbatas. Avaya Contact Center Select dan Avaya IP Office Contact Center menyediakan kemampuan multi-saluran kesederhanaan dan harta terjangkau yang mereka butuhkan dalam satu rangkaian solusi yang dibangun hanya untuk mereka,” paparnya. Avaya Contact Center Select tersedia di seluruh dunia pada Juni 2014 ini melalui mitra saluran Avaya. Harga software Avaya Contact Center Select adalah mulai dari $29,630 dengan 30 lisensi untuk agen dengan komunikasi suara, satu lisensi multimedia, dan satu lisensi supervisor. l Ratri Suyani

Bidik Perusahaan Skala Menengah

A

vaya mengumumkan Avaya Contact Center Select, tambahan terbaru dalam solusi manajemen pengalaman pelanggan untuk perusahaan skala menengah. Avaya Contact Center Select menawarkan kemampuan contact center multi-saluran yang canggih dengan kesederhanaan yang dibutuhkan organisasi skala menengah. Perusahaan-perusahaan skala menengah kerap ditantang untuk menyediakan layanan pelanggan multi-saluran dengan teknologi-teknologi yang biasanya dibangun untuk perusahaan skala enterprise. Avaya mengisi celah dalam solusi komunikasi dan kolaborasi khusus untuk pasar skala menengah sehingga baik perusahaan skala menengah maupun besar dapat sama-sama memenuhi kebutuhan dari aset mereka yang paling strategis yaitu para pelanggan mereka. Avaya Contact Center Select merupakan produk pertama dalam kategori baru produk dari Avaya – solusi kelas enterprise yang dioptimalkan untuk pasar kelas menengah dan bekerja dengan Avaya IP Office™ Platform. Avaya Contact Center Select berbasis Avaya Aura ® Contact Center yang terdepan dalam industri dan menyediakan: • Dukungan Multi-saluran - suara, email, web chat, SMS dan fax • Skalabilitas untuk 30-250 agen • Inbound dan pratinjau/outbound progresif • Dukungan untuk agen lokal atau jarak jauh

• Routing berbasis keahlian • Supervisor, pelaporan (secara real time dan historis), alat perekaman • Dukungan untuk lingkungan VM-

n

No. 36

n


9

HC News

Kejahatan Cyber Incar UKM Indonesia

P

enyedia perangkat lunak antivirus Symantec mengadakan penelitian secara global mengenai serangan dunia maya sepanjang 2013 lalu. Hasilnya, terjadi perubahan signifikan dalam perilaku penjahat cyber bahwa mereka tengah merencanakan kejahatan berbulanbulan sebelum melakukan kejahatan besar. Di tahun 2013, ada peningkatan 62 persen dari tahun sebelumnya dalam jumlah pelanggaran global dan lebih dari 532 juta kasus yang tereskpos. Ini membuktikan bahwa kejahatan cyber tetap menjadi ancaman nyata dan merusak konsumen. Menurut Director of Security Sales Symantec ASEAN dan Korea Selatan, Alex Lei, ini merupakan satu tingkat kecanggihan serang yang terus tumbuh di para penyerang cyber. Yang mengejutkan tahun lalu adalah kesediaan penye rang cyber untuk lebih sabar menunggu untuk menyerang sampai mereka mendapatkan hasil yang lebih besar dan


n

No. 36

n

lebih baik. “Dengan penjahat cyber yang terus berinovasi dan meningkatkan jenis serangan mereka, perusahaan di dunia dan Indonesia tidak bias menurunkan kewaspadaan mereka. Konsekuensi diam bias besar dampaknya, yaitu menyebabkan kerusakan komersial dan reputasi,” paparnya. Ia menambahkan, profil keamanan internet Indonesia menurun tahun lalu dan berada di peringkat ke-22 di dunia dalam aktivitas ancaman keamanan internet. Ini merupakan indikasi yang jelas bahwa penjahat cyber tidak menurunkan kegiat an mereka. “Pada kenyataannya mereka meningkatkan efisiensi kampanye mereka dan mengincar usaha Kecil dan mene ngah (UKM) dengan karyawan kurang dari 250, khususnya sektor grosir, publik, dan manufaktur di Indonesia,” ujar Alex lagi. Saat ini serangan cyber tidak lagi mengarah secara umum, tetapi bias ke target perorangan. Bahkan adanya software atau perangkat lunak tertentu yang di-


manfaatkan untuk melakukan serang an. Mungkin Anda pernah mendapat email bertulisan “Anda memenangkan hadiah bernilai jutaan dolar” “Aktivasi ulang rekening di salah satu bank”. Atau bisa jadi berupa link atau tautan ke situs tertentu sehingga ketika Anda mengklik link tersebut, PC atau handphone Anda akan mendapat serangan. Agar terhindar dari serangan dunia maya, Symantec merekomendasikan praktik-praktik terbaik sebagai berikut: 1. Untuk perusahaan, sebaiknya perlindungan harus fokus pada informasi, bukan perangkat atau pusat data. Anda juga harus memberikan bimbingan kepada karyawan me ngenai perlindungan informasi, dan memperkuat infrastruktur keamanan Anda untuk mencengah kehilangan data, keamanan jaringan, keamanan endpoint, ekripsi, otentikasi kuat dan langkah-langkah defensif. 2. Untuk perorangan, jadilah konsumen yang cerdas seperti menggunakan password, gunakan software manajemen password untuk membuat password yang kuat dan unik setiap Anda mengunjungi situs dan menjaga perangkat Anda termasuk smartphone yang selalu diperbaharui dengan software keamanan terbaru. l Ratri Suyani

MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management

PROGRAM

CHRMP Certified Human Resources Management Professional 5 Days Intensive Course, In Class Assignments, and Paper Work after Inclass Program Moduls : Developed Based on Body of Knowledge in Global HR Certification Facilitators : Experienced Executives & Practitioners in HRM Examiners : Experts from MKI Corporate University & Kazian Global School of Business Management

G

lobalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM perlu untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang diakui secara luas. Bekerjasama dengan Kazian Global School of Business Management yang terafiliasi dengan Mahatma Gandhi University di India – pusat pembelajaran ilmu bisnis terkemuka di kawasan Asia – maka MKI Corporate University meluncurkan program Certified Human Resources Management Professional (CHRMP), di mana para lulusannya berhak mencantumkan gelar CHRMP di belakang namanya sebagai identitas profesional yang dimiliki. Para pemilik gelar CHRMP ini memiliki peluang lebih besar untuk mengembangkan karirnya dan bekerja secara global.

Program CHRMP dikembangkan mengacu kepada Body of Know ledge dari beberapa program Certified yang dikeluarkan oleh The HR Certification Institute, USA (hrci.org/global). Para peserta Program CHRMP tidak hanya diajarkan tentang berbagai subyek utama dalam siklus manajemen SDM (HR Cycle), melainkan juga bagaimana membangun dan menjalankan manajemen SDM secara lebih strategik. Peran strategik tersebut ditunjukkan dalam pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Semakin disadari oleh perusahaan bahwa ada keterkaitan langsung antara pencapaian strategi dan sasaran perusahaan dengan pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Program CHRMP mengintegrasikan kebutuhan riil di tempat kerja dengan perubahan paradigma yang sedang terjadi dalam dunia manajemen SDM saat ini dan di masa depan.

Tujuan dan Sasaran Program CHRMP

Team Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji CHRMP

Program CHRMP bertujuan untuk menciptakan profesional manajemen SDM dengan penguasaan teori dan praktik yang memadai untuk menjalankan peran sebagai seorang profesional di bidang manajemen SDM. Sedangkan sasaran yang ingin dicapai adalah: Peserta mampu memahami lingkup kerja dan dinamika Manajemen SDM, mampu memahami pendekatan - pendekatan baru yang aplikatif, dan memiliki keterampilan memadai dalam manajemen SDM.

Team Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji memiliki latar belakang pengalaman praktik dan konsultansi manajemen dengan penga laman minimal 15 tahun di berbagai perusahaan terkemuka. Semuanya memiliki gelar S - 2 di dalam dan luar negeri, di samping S - 1 dari perguruan tinggi terkemuka di Indonesia.

Peserta CHRMP Peserta Program CHRMP adalah profesional di bidang manajemen SDM, pengalaman kerja di bidang manajemen SDM minimal 5 tahun.

Informasi dan Pendaftaran

PT Menara Kadin Indonesia (MKI) (Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal)

Proses Sertifikasi Proses sertifikasi CHRMP dilakukan dalam bentuk serangkaian pembekalan, penugasan, dan pengujian yang keseluruhannya memakan waktu sekitar 3 bulan. Sertifikasi diberikan oleh MKI dan Kazian.

Modul Program CHRMP Keseluruhan terdapat 9 Modul Pembelajaran dalam waktu 5 (lima) hari efektif

Penyerahan sertifikat CHRMP Sertifikat CHRMP akan diserahkan secara resmi melalui pos, kurir atau pola lain yang memungkinkan.

Biaya Program CHRMP Biaya program CHRMP adalah Rp 12 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya program training 5 hari, modul, bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper pasca program training, makan siang dan snack selama program training, sertifikat CHRMP, dan biaya pengiriman sertifikat. Biaya tersebut tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi peserta selama program training CHRMP.

Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Fax. (021) 527 4443. Email: learningcenter@pt - mki.co.id Contact Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi

(021)

Visit our Human Capital Portal www.humancapitaljournal.com Achieving Human Capital Excellence

w.huma

Cover Story

apitalj

HC Journal Digital

na our l.c

nc

ww om

HR Outside In Gaji Perlu Leadership & Selama ini, fungsi sumberdaya maDikaji nusia (SDM) hanya mendefinisikan Imbal Jasa pelanggannya adalah pelanggan internal, yakni para karyawan dan manajemen perusahaan. Tetapi, hal itu tidak memadai lagi. Fungsi SDM pun harus menjadikan pelanggan perusahaan sebagai pelanggannya. Apa dampaknya?


n

No. 36

n


K

Profesi dengan etika fungsi SDM berbicara Bayaran Tertinggi tentang pelanggan, maka yang

disebut dengan pelanggan itu adalah pelanggan internal, yakni para karyawan dan manajemen perusahaan. Selama ini, sistem manajemen SDM dibangun atas dasar pemahaman tersebut. Strategi manajemen SDM dimaksudkan agar pelanggan internal puas dan menunjukkan kinerja yang tinggi. Oleh karena itu, jika ingin mengukur kinerja fungsi SDM, lajimnya fungsi SDM mengukur kepuasan pelanggan internal tersebut terhadap layanan fungsi SDM. Tetapi, persepsi tentang pelanggan fungsi SDM ini tidak pas lagi. Adalah Prof. Dave Ulrich, mahaguru SDM

dan organisasi terkemuka di dunia, bersamasama dengan Jon Younger, Wayne Brockbank, dan Mike Ulrich yang kembali mengeluarkan pemikiran transformatifnya, melalui bukunya HR, From Outside In. Ulrich bahkan baru saja hadir di Jakarta dalam rangkaian seminar membahas konsep HR, From Outside In tersebut. Esensi utama dari pemikiran Ulrich dan teman-teman adalah, fungsi SDM salah kaprah kalau hanya membatasi pelanggannya kepada pelanggan internal semata. Fungsi SDM harus menjalankan perannya mengacu kepada kebutuhan untuk memenuhi pelanggan dan pemangku kepentingan perusahaan. “Fungsi SDM harus bergerak ke luar aspek strategi untuk menyelaraskan pekerjaannya dengan konteks bisnis dan pemangku kepentingan,” ujar Ulrich. Pemikiran ini merupakan perubahan besar dari cara manajemen SDM selama ini bekerja. Kalau selama ini, fungsi SDM hanya bekerja berdasarkan keinginan untuk meningkatkan kinerja para karyawan yang diharapkan memuaskan pelanggan, maka pendekatan baru ini sepenuhnya menjadikan upaya memenuhi harapan pelanggan sebagai dasar penyusunan dan pengoperasional sistem manajemen SDM organisasi. Bila kita menggunakan perilaku pertama dari orang-orang yang efektif, menurut Stephen Covey, yakni begin with the end, maka sebelum menyusun dan menerapkan sistem manajemen SDM, fungsi SDM harus memahami dulu apa yang diinginkan pelanggan dan bagaimana strategi perusahaan memenuhi harapan pelanggan tersebut. Dengan perkataan lain, fungsi SDM haruslah menjadi bagian integral dari organisasi yang bertujuan untuk memenuhi harapan pelanggan. Ini sejalan dengan pandangan bahwa organisasi yang berhasil adalah yang mengutamakan pelanggan (customer driven organization) atau berfokus kepada pelang-

gan (customer centric company). HR Outside In merupakan gelombang evolusi terbaru atau keempat dari fungsi SDM, menurut Dave Ulrich dan kawan-kawan. Gelombang pertama adalah HR Administration, di mana fungsi SDM fokus kepada pekerjaan administratif dan transaksional saja. Gelombang kedua adalah HR Practices, di mana fungsi SDM mulai melakukan inovasi dalam bidang-bidang SDM yang lebih terspesiali sasi. Misalnya, area kompensasi, training, rekrutmen, dan sebagainya. Gelombang ketiga adalah HR Strategy, di mana fungsi SDM mulai melakukan integrasi antara manajemen SDM dan manajemen bisnis. Strategi bisnis kemudian menjadi dasar penyusunan dan pengelolaan sistem manajemen SDM. Gelombang keempat adalah HR Outside In seperti disinggung di atas. Fungsi SDM harus mampu menghubungkan perannya kepada upaya pemenuhan harapan pelanggan. Profesional SDM yang gagal menyesuaikan diri dengan perspektif ini akan tertinggal di belakang. Pada perusahaan mo dern, tidak lagi bisa diterima bilamana profesional SDM masih berkutat pada kegiatan memproses transaksi kepegawaian.

Pemikiran ini merupakan perubahan besar dari cara manajemen SDM selama ini bekerja. Kalau selama ini, fungsi SDM hanya bekerja berdasarkan keinginan untuk meningkatkan kinerja para karyawan yang diharapkan memuaskan pelanggan, maka pendekatan baru ini sepenuhnya menjadikan upaya memenuhi harapan pelanggan sebagai dasar penyusunan dan pengoperasional sistem manajemen SDM organisasi.

n

No. 36

n


13

Cover Story

Enam Kompetensi HR Menghadapi Masa Depan Dalam buku terbarunya, HR – From Outside In, Six Competencies for the Future of Human Resources, Prof. Dave Ulrich, John Younger, Wayne Brockbank, dan Mike Ulrich, mendefinisikan 6 kompetensi utama HR dalam menghadapi tantangan masa depan.

K

eenam kompetensi tersebut diperoleh dari hasil riset terhadap 20.000 responden di seluruh dunia. Para responden (profesional HR dan pejabat terkait) menyelesaikan asesmen kompetensi HR yang mencakup 140 jenis perilaku dan pengetahuan. Keenam kompetensi tersebut tersaji dalam Gambar 1.

Credible Activist

Profesional HR dalam fungsi perusahaan berkinerja tinggi adalah aktivis yang kredibel.


n

No. 36

n


Gambar 1. Enam Kompetensi HR Masa Depan

Mereka mengerjakan apa yang mereka ucapkan. Hasil berbasis integritas tersebut menjadi fondasi dari kepercayaan pribadi yang menjelma menjadi kredibilitas profesional. Mereka memiliki keahlian interpersonal yang efektif. Mereka fleksibel dalam mengembangkan hubungan positif dengan pemangku kepentingan kunci. Mereka bisa menerjemahkan hubungan positif tersebut menjadi pengaruh yang berkontribusi kepada hasil bisnis. Mereka juga mengambil posisi yang kuat tentang isu bisnis yang ditopang oleh data yang solid dan pendapat yang berkualitas.

Strategic Positioner

Profesional HR berkinerja tinggi memahami konteks bisnis global – trend sosial, politikal, ekonomi, lingkungan, teknologi, dan demografi yang berkaitan dengan bisnis – dan menerjemahkan trend ini menjadi implikasi bisnis. Mereka memahami struktur dan logika industri dan dinamika persaingan dari pasar yang mereka layani, termasuk trend pelanggan, pesaing, dan pemasok. Mereka kemudian mengaplikasikan pengetahuan tersebut dalam mengembangkan visi pribadi bagi masa depan perusahaan. Mereka berpartisipasi dalam mengembangkan strategi bisnis berfokus kepada pelanggan dan dalam menerjemahkan strategi bisnis menjadi rencana dan tujuan bisnis tahunan.

Capability Builder

Di level organisasi, profesional HR yang efektif menciptakan, mengaudit, dan mengorkestrasikan organisasi yang efektif dan kuat dengan membantu mendefinisikan dan membangun kapabilitas organisasi. Kapabilitas mencerminkan kekuatan sebenarnya dari perusahaan untuk dikenali orang lain. Kapabilitas ini menentukan perilaku atau kinerja dari setiap manajer atau sistem yang diterapkan. Kapabilitas tersebut, di antaranya, inovasi, kecepatan, fokus terhadap pelanggan, efisiensi, dan penciptaan makna serta tujuan di tempat kerja. Profesional HR bisa membantu manajer lini menciptakan makna sehingga kapabilitas organisasi merefleksikan nilai-nilai inti dari karyawan.

Mereka memahami struktur dan logika industri dan dinamika persaingan dari pasar yang mereka layani, termasuk trend pelanggan, pesaing, dan pemasok. Mereka kemudian mengaplikasikan pengetahuan tersebut dalam mengembangkan visi pribadi bagi masa depan perusahaan. Mereka berpartisipasi dalam mengembangkan strategi bisnis berfokus kepada pelanggan dan dalam menerjemahkan strategi bisnis menjadi rencana dan tujuan bisnis tahunan.

Change Champion

Profesional HR yang efektif mengembangkan kapasitas organisasi untuk berubah dan menerjemahkan kapasitas tersebut menjadi proses dan struktur proses perubahan yang efektif. Mereka menjamin adanya integrasi tanpa kambuh (seamless) dari proses perubahan yang menghasilkan keunggulan kompetitif secara berkelanjutan. Me reka membangun kasus untuk diubah berdasarkan realitas pasar dan bisnis, dan mengatasi resistensi untuk berubah dengan melibatkan pemangku kepentingan kunci dalam keputusan kunci dan membangun komitmen penuh untuk implementasi. Mereka mempertahankan perubahan dengan n

No. 36

n


15

Cover Story Profesional HR yang berkinerja tinggi menjamin hasil bisnis yang diinginkan diprioritaskan dengan jelas, bahwa kapabilitas organisasi yang diperlukan dikonsepkan dan dioperasionalkan dengan baik.

menjamin ketersediaan dari sumberdaya yang diperlukan, termasuk waktu, manusia, modal, informasi, dan dengan mengambil pelajaran dari kesuksesan dan kegagalan selama ini.

Human Resources Innovator dan Integrator

Pada level organisasi, kompetensi utama dari profesional HR yang efektif adalah kemampuan untuk berinovasi dan mengintegrasikan praktik HR pada isu-isu bisnis yang paling penting. Profesional HR yang berkinerja tinggi menjamin hasil bisnis yang diinginkan diprioritaskan dengan jelas, bahwa kapabilitas organisasi yang diperlukan dikonsepkan dan dioperasionalkan dengan baik, dan bahwa praktik, proses, struktur, dan prosedur HR diselaraskan untuk menciptakan dan mempertahankan kapabilitas organisasi. Inovasi dan integrasi praktik, proses, dan struktur HR mengarahkan HR untuk benarbenar memberi dampak kepada hasil bisnis.

Technology Proponent

Selama beberapa tahun, profesional HR telah menerapkan teknologi untuk pekerjaan dasar HR. HRIS telah diterapkan untuk meningkatkan efisiensi proses HR. Belakangan ini terjadi perubah an dramatis dampak teknologi terhadap profesional HR. Pada level organissi, profesional HR berkinerja tinggi terlibat dalam 2 kategori tambahan dari penerapan teknologi. Pertama, profesional HR menggunakan teknologi media sosial untuk membantu karyawan terhubung satu sama lain. Mereka membantu keterhubungan pegawai dalam perusahaan maupun keterhubungan karyawan dengan pelanggan. Kedua, dalam perusahaan berkinerja tinggi, profesional HR semakin memiliki peran dalam sistem informasi manajemen. Ini termasuk mengidentifiksi informasi yang perlu menjadi fokus, mengemas informasi menjadi pengetahuan yang berguna, memanfaatkan pengetahuan tersebut menjadi keputusan kunci, dan menjamin keputusan tersebut sudah dikomunikasikan dan diterapkan secara jelas. l SYH

Bagaimana Membangun Budaya “Outside In”? Memenangkan persaingan yang semakin ketat dan mengglobal, perusahaan perlu membangun budaya menang. Budaya tersebut selalu bermula dari para pelanggan.

S

atu hal yang umum dalam budaya organisasi adalah, perusahaan mendefinisikan budaya dari dalam ke luar (inside out). Tetapi, tentu saja tidak semua perusahaan melakukan hal tersebut. Perusahaan-perusahaan terkemuka dan memiliki sejarah panjang di dunia memiliki budaya yang


n

No. 36

n


sangat kuat, yang dibentuk berdasarkan keinginan untuk memenuhi dan melampaui harapan pelanggan (outside in). Hal ini dikupas secara dalam oleh Jim Collins dalam bukunya Built to Last dan Good to Great. Bagaimana membangun budaya perusahaan outside in? Dave Ulrich, Justin Allen, Norm Smallwood, Wayne Brockbank, dan Jon Younger menulis kertas kerja tentang hal ini. Mereka mengusulkan pendekatan membangun budaya outside in yang tepat dan praktis. Mereka mendefinisikan budaya sebagai “apa yang ingin dikenal oleh pelanggan terbaik benar-benar terealisasi melalui proses sistematis setiap hari”. Berdasarkan riset dan pengalaman, budaya

memiliki dampak signifikan terhadap kinerja organisasi. Para pemimpin dari perusahaan-perusahaan global mengakui hal ini, tetapi kesulitan untuk menjelaskan langkah-langkahnya secara sistematis. Hanya sedikit pemimpin bisnis terbaik saja yang mengetahui pembentukan budaya yang secara konsisten memberikan hasil positif. Pemimpin bisnis yang sedikit itu juga tercatat sebagai yang paling sukses dalam industri masingmasing. Melalui riset selama 25 tahun lebih, Dave Ulrich dan kawan-kawan menyimpulkan bahwa pemimpin dan perusahaan sukses berkat kemampuan mereka menghubungkan harapan pelanggan

yang berada di luar perusahaan dengan perilaku karyawan dan proses-proses internal di dalam perusahaan. Ada 4 langkah yang diusulkan Ulrich dan kawan-kawan untuk menciptakan budaya perusahaan dalam perspektif outside-in: 1. Menajamkan pemilihan strategi untuk mengidentifikasi target pelanggan. Lakukan dengan mengajukan pertanyaan: Siapa saja pelanggan terbaik? 2. Ciptakan sebuah kesatuan identitas. Lakukan dengan mengajukan pertanyaan: Sebagai apakah kita ingin dikenang oleh pelanggan

Analisis Pemangku Kepentingan

B

isnis pada dasarnya bagaimana memenuhi pemangku kepentingan secara spesifik. Bila kita bicara dengan fungsi SDM, pertanyaan yang sering diajukan, “Siapakah pelanggan Anda?”. Tak pelak lagi, 70%-80% menjawab karyawan adalah pelanggan fungsi SDM sehingga SDM menjalankan praktik SDM untuk meningkatkan kompetensi dan komitmen karyawan. Hal itu masuk akal, walaupun tidak sepenuhnya benar. Karyawan memang pemangku kepentingan kritikal bagi fungsi SDM, tetapi mereka menurut Prof. Dave Ulrich dan rekan-rekan bukanlah satu-satunya pemangku kepen tingan. Sebuah sistem manajemen SDM yang menyeluruh melibatkan banyak pemangku kepentingan – karyawan

dan manajer lini dalam organisasi, dan pelanggan, investor, regulator, pesaing serta masyarakat di luar organisasi. Untuk benar-benar bisa memahami kondisi spesifik bagi organisasi dan transformasi fungsi SDM, perusahaan disarankan untuk mengidentifikasi harapan dan perubahan tertentu yang diharapkan oleh para pemangku kepentingan tersebut. Kondisi bisnis yang umum menjadi lebih fokus tatkala mereka menerjemahkannya ke dalam harapan spesifik dari pemangku kepentingan utama. Maka, memahami betul apa harapan dan keinginan pemangku kepentingan menjadi langkah pertama yang sangat strategis. Berikutnya adalah mengintegrasikannya ke dalam transformasi fungsi SDM. l

Tabel. Analisis Harapan & Keinginan Pemangku Kepentingan Pemangku Kepentingan Karyawan

Nama

Manajer Lini

-

Pelanggan

-

Investor Pesaing

-

Pemasok Utama

-

Regulator

-

Komunitas

-

Harapan

Karyawan Top/Talent Karyawan Biasa CEO & BOD Manajer Pelanggan utama Pelanggan non-utama Pemegang saham pendiri Pemegang saham publik Pesaing utama Pesaing di masa depan Pemasok global Regulator utama Regulator terkait Komunitas lingkungan Komunitas aktifis buruh

n

No. 36

n


17

Cover Story terbaik di masa depan? 3. Buatlah identitas tersebut menjadi kenyataan bagi pelanggan. Lakukan dengan mengajukan pertanyaan: Apa kapabilitas yang kita butuhkan untuk memenuhi harapan pelanggan? 4. Buatlah identitas tersebut menjadi kenyataan bagi karyawan. Lakukan dengan mengajukan pertanyaan: Bagaimana kita membuat budaya tersebut menjadi kenyataan di dalam perusahaan?

Langkah 1:

Menajamkan pemilihan strategi untuk mengidentifikasi target pelanggan (Siapa saja pelanggan terbaik?) Walaupun membuat daftar target pelanggan terdengar hal yang mudah, tetapi Ulrich dan kawan-kawan sering menemukan ketidaknyambungan antara definisi pelanggan ideal di mata ek-

sekuti senior dengan pelanggan yang didefinisikan oleh tenaga penjual. Langkah pertama untuk menciptakan budaya outside in melibatkan 3 tindakan: (a) Mengidentifikasi realitas dari lingkungan baru; (b) Mengklarifikasi arah strategis; dan (c) Mengidentifikasi target pelanggan. (a). Mengidentifikasi realitas dari lingkungan baru. Pada saat mendirikan bisnis, para pemimpin bisnis seyogyanya mengidentifikasi realitas lingkungan. Realitas lingkungan tersebut telah berubah dengan cepat beberapa tahun terakhir. Teknologi, misalnya, telah meningkatkan aksesibilitas, visibilitas, dan koneksi pelanggan dan bisnis. Dunia semakin terkoneksi, terasa semakin kecil, cepat berubah, dan menyediakan lebih banyak informasi. Pelanggan makin tersegmentasi dan cerewet. Investor semakin memberi perhatian terhadap kinerja finansial dan non-finansial.

Tabel 1. Strategic Option Matrix Strategy

Product/Service

Customer Intimacy

Technology Leadership

Product Capacity

Distribution

Definition

Innovating products or services with growth created by expanding sales of that product or service to new customer segments.

Selling new products or services to the same customer base is the anchor with growth coming from selling more products to a customer.

Creating new and innovative technology is the anchor with the intention of finding a “home” for that technology among a large variety of customers.

Leveraging a particular asset or resource as the core business is the anchor, and keeping that asset fully utilized maximizes growth.

Creating highly reliable distribution channels is the anchor, and maximizing the throughput of those channels creates growth.

Example

Kellog, Hallmark

Johnson & Johnson, Nike

Google, 3M

Mariott, Southwest Airlines

Walmart, Avon

Sumber: RBL White Paper

Tabel 2. Customer Profile Strategy

Product/Service

Customer Intimacy

Technology Leadership

Product Capacity

Distribution

Definition

Target customers have strong product loyalty, are looking for future products that resemble current and past products, and are comfortable using products that are leveraged ross multiple customers.

Target customers all fall within a particular class and have similar needs. A variety of products may satisfy them. The “destiny” of the company’s products and services is in the customers’ hands.

Target customers are most likely to adopt new technology and are willing to change current behavior, or are an under-served group with an unmet need.

Target customers make orders in large volumes and/or they are reliable in their frequency of use. They allow the source company to maximize utilization.

Target customers include anybody at the output end of the channel. This strategy focuses on customers who will accept as any products as possible through the channel.

Example

Kellog’s Kashi Customers: Mid-thirties professionalwho grew up eating Frosted Flakes® and is now looking for an organic health cereal.

Johnson & Johnson Customers: Mothers, fathers, nurses, and other healthcare professionals.

Google Customers: Anyone looking to advertise directly to potential customers via sophisticated search technology.

Marriott Customers: Business travelers who are looking for a similar experience regardless of which city they are in

Walmart Customers: Value shoppers who aim to find everything they need in one place



n

No. 36

n


Karyawan kian beragam secara demografis, tidak hanya latar belakang suku dan gender, tetapi juga latar belakang budaya dan orientasi terhadap pekerjaan. Pesaing kini tidak lagi didominasi oleh pemain tradisional berskala global, tetapi juga inovator berukuran lebih kecil yang berkembang dengan cepat. Regulator dituntut semakin pandai melakukan pengawasan dan kontrol, dan pasar keuangan semakin dinamis dibandingkan masa lalu. Semua hal di atas terjadi dalam konteks bisnis global, di mana satu kejadian di sebuah sudut dunia berpengaruh ke seluruh dunia. Semua trend ini dan implikasinya mempenga ruhi semua aspek dari bisnis, dari bagaimana mendanai perusahaan hingga bagaimana memposisikan perusahaan di benak konsumen. Hal tersebut perlu dipertimbangkan saat membangun budaya dari outside in. (b). Mengklarifikasi arah strategis. Pemahaman terhadap arah strategis adalah faktor kritikal berikutnya saat mengidentifikasi target pelanggan. Setidaknya ada 5 strategi pertumbuhan yang lajim dianut oleh perusahaan (Tabel 1). Kebanyakan team manajemen bisa dengan mudah mengidentifikasi penekanan kepada 2 atau 3 strategi. Pengalaman menunjukkan, budaya berkinerja tinggi terutama fokus untuk mendukung satu pilihan strategis. Organisasi yang memfokuskan perhatian setiap orang pada arah strategis utama memiliki keuntungan yang luar biasa dibandingkan dengan pesaing yang tidak terfokus. (c). Mengidentifikasi target pelanggan. Dengan memahami realitas lingkungan dan mengklarifikasi arah strategis, para pemimpin siap mengidentifikasi target pelanggan. Hasil dari langkah pertama ini adalah pemahaman yang jelas terhadap lingkungan eksternal, respons strategis, dan target pelanggan.

Langkah 2.

Ciptakan sebuah kesatuan identitas (Sebagai apakah kita ingin dikenang oleh pelanggan terbaik di masa depan?) Sekali pemimpin mengidentifikasi sebuah strategi pertumbuhan dan target pelanggan terkait dengan strategi tersebut, maka tahap berikutnya adalah mengajukan pertanyaan ”Bagaimana kita mendiferensiasikan diri di mata pelanggan?”. Sudah barang tentu, semua yang dilakukan perusahaan bertujuan untuk memberikan nilai bagi pelanggan di luar organisasi. Pernyataan tag line “employer of choice” lebih bermakna bilamana perusahaan kita adalah “Pilihan tempat bekerja dari para karyawan

yang akan dipilih oleh para pelanggan”. Kesatuan identitas muncul ketika sebuah team manajemen mencapai konsensus terhadap perta nyaan “Apa yang ingin dikenang target pelanggan dari perusahaan kita?”. Kesatuan identitas menjadi fondasi bagi merek perusahaan (bagi pemangku kepentingan eksternal) dan budaya internal perusahaan (bagi pemangku kepentingan internal). Dengan perkataan lain, sebuah kesatuan identitas yang kuat menjadi panduan tentang bagaimana pelanggan menilai produk, promosi, dan sumberdaya manusia (SDM) perusahaan. Selama ini sudah banyak guru-guru pemasaran yang menulis tentang merek perusahaan terkait produk dan promosi, akan tetapi sangat sedikit yang menulis tentang kesatuan identitas yang menghubungkan pelanggan dengan SDM organisasi. Atas dasar pemikiran ini, budaya didefinisikan sebagai “apa yang ingin dikenang oleh pelanggan terbaik benar-benar riil dijalankan oleh karyawan setiap hari.” Langkah kedua penting lainnya dalam membangun sebuah budaya dari outside in mensyaratkan adanya penciptaan kesatuan identitas melalui 5 tindakan kunci: (a). Mengumpulkan pernyataan identitas dari pemimpin senior Mintalah setiap orang menuliskan respons terhadap pertanyaan: “Apa saja 3 hal yang ingin dikenang oleh target pelanggan di masa depan?”. Pertanyaan ini mengubah perhatian dari aspek internal (inward) menjadi dari aspek eksternal (outward) dengan melihat organisasi dari sudut pandang pelanggan. (b). Evaluasi level dari pola pikir bersama (shared mindset) Berikutnya, kelompokkan dan kombinasikan respons di atas. Sebagai contoh, sebuah team dengan 12 pemimpin akan menghasilkan 36 jawaban. Sortir pertanyaan tersebut menjadi kategorikategori yang mungkin menghasilkan 9 berkaitan dengan efisiensi, 7 berkaitan dengan kehandalan, 6 berkaitan dengan terfokus pada pelanggan, dan 14 menyebar pada kategori-kategori lainnya. Tambahkan jumlah respons dalam 3 kategori teratas (22 respons dalam contoh ini) dan membaginya dengan total respons (36) untuk mengukur perkiraan kasar dari pola pikir bersama dalam organisasi (dalam hal ini 61%). (c). Mengkaji hasil-hasil untuk membuat konsensus. Hukum tak tertulis mengatakan bahwa pola pikir bersama sudah merupakan 80% persetujuan. n

No. 36

n

Karyawan kian beragam secara demografis, tidak hanya latar belakang suku dan gender, tetapi juga latar belakang budaya dan orientasi terhadap pekerjaan. Pesaing kini tidak lagi didominasi oleh pemain tradisional berskala global, tetapi juga inovator berukuran lebih kecil yang berkembang dengan cepat.


19

Cover Story Jika Anda mene mukan tindakan inkonsisten antara dambaan pelanggan secara eksternal dan target pemimpin secara internal, maka pilihannya adalah: mengu bah identitas yang harus dibangun oleh kepemimpin an senior atau memfokuskan perusahaan pada sejumlah target pelanggan di mana kebutuh annya konsisten terhadap arah perusahaan.

Sebagai sebuah kelompok, mengkaji tema-tema dalam tema hasil, cluster, dan redefinisi tema, dan mengulang-ulang latihan hingga tercapai 80% konsensus pada 3 besar jawaban terbesar. (d). Menguji asumsi-asumsi terkait pelanggan. Sekarang, lakukan pengujian kesatuan identitas internal dengan pelanggan untuk memastikan kebenarannya. Tanyailah target pelanggan, “Kenapa Anda membeli produk kami ketimbang pesaing?” dan minta mereka untuk menjawab dengan membagi total 100 poin di antara 5 atau 6 besar kategori yang diidentifikasi dalam tindakan poin (b) di atas. Bila pelanggan mengalokasikan 80% dari angka mereka terhadap 3 kategori yang sudah dipilih secara internal, maka Anda berada di jalur yang tepat. Jika tidak, ulangi lagi langkah A, B, dan C. Melakukan validasi dengan pelanggan sangat penting, begitu pula memastikan bahwa budaya tersebut dibangun atas dasar harapan pelanggan. Jika Anda menemukan tindakan inkonsisten antara dambaan pelanggan secara eksternal dan target pemimpin secara internal, maka pilihannya adalah: mengubah identitas yang harus dibangun oleh kepemimpinan senior atau memfokuskan perusahaan pada sejumlah target pelanggan di mana kebutuhannya konsisten terhadap arah perusahaan. (e) Evaluasi pergeseran dari penekanan saat ini ke penekanan baru. Dengan kesatuan identitas yang jelas, perlu dilakukan evaluasi penekanan saat ini dan penekanan baru sesuai penilaian pelanggan. Sebagai contoh, ketika menanyakan “Seperti

apakah kita ingin dikenal oleh pelanggan?”, sebuah perusahaan manufaktur besar menemukan 2 penekanan persaingan: “nilai” (rendah biaya) dan “teknologi terbaru” (inovasi) di samping memperbaiki layanan pelanggan dan mutu. Setelah mengidentifikasi kesatuan identitas yang jelas berdasarkan kebutuhan pelanggan, pemimpin perusahaan merasa perlu menghilangkan faktor “nilai” sebagai penekanan utama, dan meningkatkan fokus kepada “teknologi terbaru”, “layanan pelanggan yang solid”, dan “mutu produk yang bagus”. 3. Buatlah identitas tersebut menjadi kenyataan bagi pelanggan. (Apa kapabilitas yang kita butuhkan untuk memenuhi harapan pelanggan?) Langkah selanjutnya setelah memantapkan kesatuan identitas yang jelas adalah menemukan cara untuk membuat identitas itu benar-benar dirasakan oleh pelanggan. Pada tahapan ini, pemimpin bisnis harus memindahkan fokus dari aktifitas kepada fokus terhadap kebutuhan pencapaian hasil organisasi. Dalam budaya yang mengutamakan pelanggan, hasil tersebut adalah kapabilitas atau kompetensi organisasi yang membuat organisasi mereka unik dan menghasilkan penciptaan nilai intangible. Kapabilitas tersebut menghasilkan kesatuan identitas untuk menghasilkan merek perusahaan sesuai dengan penilaian pelanggan dan budaya yang membentuk perilaku pelanggan. Sebagai contoh, perusahaan manufaktur di atas menemukan bahwa pelanggan mereka meng-

Tabel 3. Contoh Kapabilitas Organisasi Dipilih dari 100 Perusahaan Manufaktur Terbesar versi Fortune Most Critical

X

X

X

Capability

Description

Leadership

We are good at building leaders that generate confidence in the future.

Strategic Unity

We are good at creating a shared agenda around our strategy

Customer Connectivity

We are good at fostering enduring relationships of trust with target customers

Corporate Social Responsibility

We are good at establishing a strong reputation for sustainability, philanthropy, and employability in our industry and community.

Shared Mindset

We are good at ensuring customers and employees have a consistent and positive experience of our firm identity.

Collaboration

We are good at working together across boundaries to ensure leverage and efficiency.

Learning

We are good at generating, generalizing, and implementing ideas with impact.

Innovation

We are good at doing something new in both content and process..

Talent

We are good at attracting, motivating, developing, and retaining talented and committed people.

Speed

We are good at making important changes rapidly.

Efficiency

We are good at reducing the costs of our business practices.

Accountability

We are good at creating and enforcing standards that lead to high performance and execution.



n

No. 36

n


inginkan perusahaan dikenal ka rena “teknologi terbaru”, “layanan pelanggan yang solid”, dan “mutu yang bagus”. Dengan identitas seperti ini, pemimpin perusahaan memilih inovasi, konektivitas pelanggan, dan akuntabilitas sebagai 3 kapabilitas organisasi yang diperlukan untuk menghasilkan identitas tersebut. Sekali kapabilitas kritikal tersebut teridentifikasi, pemimpin perusahaan bisa mengidentifikasi “titik kontak” antara perusahaan dan target pelanggan, di mana pelanggan bisa menikmati kapabilitas organisasi tersebut. Sehingga akhirnya harapan pelanggan bisa dipenuhi. Mereka juga bisa menetapkan bagaimana setiap kapabilitas tersebut diukur agar kemajuan kapabilitas tersebut bisa diketahui setiap saat. Langkah terakhir dari proses ini adalah menggarisbawahi upaya mengoperasionalkan kapabilitas ini dan menciptakan budaya yang secara konsisten memenuhi harapan pelanggan. 4. Buatlah identitas tersebut menjadi kenyataan bagi karyawan. (Bagaimana kita membuat budaya tersebut menjadi kenyataan di dalam perusahaan?) Tahapan akhir ini adalah bagaimana membangun budaya yang diinginkan tersebut dengan menyelaraskan (a) komunikasi internal (intellectual agenda), (b) Kompetensi perilaku (behavioral agenda), (c) praktik HR (process agenda), dan (d) Merek kepemimpinan (Leadership Brand) dengan kapabilitas organisasi tersebut. (a). Agenda Intelektual. Budaya berorientasi kepada pelanggan harus menjadi agenda intelektual yang dikomunikasikan para eksekutif kepada seluruh bagian organisasi. Bagi perusahaan manufaktur di atas, hal ini berarti bahwa team komunikasi korporat ditugaskan untuk menjamin seluruh komunikasi internal dari para pemimpin dan keseluruhan departemen terfokus kepada konektivitas pelanggan, inovasi, dan akuntabilitas. Contoh lainnya, termasuk Lexus, di mana upaya memberikan kesempurnaan tidak hanya menjadi moto iklan produsen mobil mewah tersebut, tetapi juga menjadi mantra bagi karyawan. Atau Walmart, di mana upaya meraih biaya rendah selalu disampaikan kepada para karyawan melalui pidato dan presentasi para eksekutifnya. (b). Agenda Perilaku. Harapan pelanggan harus menjadi agenda perilaku yang ditunjukkan

para karyawan setiap harinya. Tindakan karyawan selaras dengan budaya diperoleh bilamana karya wan diberdayakan untuk bertindak secara konsisten sesuai harapan pelanggan. Misalnya dengan memberikan kebebasan kepada karyawan untuk mengubah tindakannya sehari-hari atau ketika karyawan didorong untuk menyampaikan usulan bagaimana membuat budaya ini benar-benar menjadi kenyataan. Di Lexus, contohnya, sistem usulan pegawai menghasilkan ribuan ide-ide karyawan tentang bagaimana mendesain, memproduksi, dan menjual mobil yang lebih baik. (c). Agenda Proses. Budaya yang mengutamakan pelanggan menjadi agenda proses yang memandu proses manajemen, seperti penyediaan staf, pelatihan, kompensasi, dan teknologi. Pada contoh perusahaan manufaktur di atas, pemimpin HR meredefinisikan proses rekrutmen untuk menjamin diperolehnya karyawan yang mendukung inovasi dan layanan pelanggan. Fungsi HR juga memperbarui proses penilaian kinerja dan strategi kompensasi untuk meraih kapabilitas yang diinginkan dalam organisasi. Dalam perspektif ini, Walmart membangun sistem yang menunjang strategi rendah biaya. (d). Merek Kepemimpinan. Tatkala agenda intelektual, perilaku, dan proses berpusat pada upaya pemenuhan harapan pelanggan, maka perusahaan akan bisa meraih merek kepemimpinannya (Leadership Brand). Budaya, pada gilirannya, menjadi motor penciptaan nilai. Merek Kepemimpinan muncul bila pemimpin perusahaan berperilaku memenuhi harapan pelanggan secara konsisten. Merek Kepemimpinan juga terjadi bila pemimpin mampu mentransfer dan menanamkan perilakunya itu kepada para karyawan. Mendefinisikan kepemimpinan yang efektif dengan mengutamakan pelanggan membuat pemimpin melakukan segala sesuatu dengan tepat dengan cara yang tepat pula (do right things in the right ways).l

n

No. 36

n

Merek Kepemimpinan muncul bila pemimpin perusahaan berperilaku memenuhi harapan pelanggan secara konsisten. Merek Kepemimpinan juga terjadi bila pemimpin mampu mentransfer dan menanamkan perilakunya itu kepada para karyawan.


21

apa kata mereka

Cover Story


Suwardi Luis, Chief Executive Officer GML Performance Consulting

Mengerti Kebutuhan Pelanggan

H

R from The Outside In, merupakan sebuah fase baru yang diperkenalkan Dave Ulrich, Seorang Profesor, Penulis, Pembicara dan Konsultan di bidang pengembangan SDM yang telah banyak menghasilkan bukubuku “wajib” bagi profesional di bidang SDM di seluruh dunia. Konsep Hr From The Outside In ini dimaksudkan bahwa pelanggan HR tidak lagi karyawan perusahaan tetapi juga pelanggan perusahaan. Artinya, HR menyadari bahwa pelanggan perusahaan mempunyai kontribusi penting dalam menetapkan value yang harus dijalankan perusahaan. Konsep tersebut menggeser anggapan selama ini bahwa konsumen HR adalah karyawan. Hal ini ditegaskan Suwardi Luis, Chief Executive Officer GML Performance Consulting ketika dijumpai Human Capital Journal di sela-sela kesibukannya di Jakarta. Menurutnya, fase HR terdahulu yaitu HR sebagai personalia atau pengelola administrasi karyawan, kemudian dilanjutkan dengan HR yang mampu menjalankan strategi dalam merekrut karyawan, training dan sebagainya atau disebut HR Practice. “Dulu malah tidak ada fungsi HR, artinya semua tugas HR masih diambil alih oleh orang keuangan. Saat itu HR berada di fase zero. Baru kemudian melangkah ke fase HR sebagai personalia,” katanya. Fase selanjutnya menempatkan HR sebagai bagian dari penyusunan strategi perusahaan atau disebut HR Strategik atau strategic partner. “Sepuluh tahun lalu, Dave Ulrich sudah membahas hal ini. Artinya HR tidak hanya mengerti tentang talent management, performance management saja, tapi juga harus mengerti bagaimana mengkaitkan dengan strategi perusahaan ke depan,” tutur Suwardi. Dan ketika dua tahun lalu Dave Ulrich mengeluarkan konsep HR from the outside in, Suwardi mengaku n

No. 36

n


bahwa fase ini selangkah lebih tinggi dari fase terdahulu. Menurutnya, seorang HR harus bisa menganalisa sendiri mengenai perkembangan dunia luar dan memberi rekomendasi pada perusahaan. “Jika masuk ke fase ini, seorang Hr harus berani mengemukakan dan memberikan berbagai informasi berdasarkan kebutuhan pelanggan,” tuturnya. Misalnya, jika perkembangan teknologi informasi di wilayah Timur Tengah sangat tinggi dan kebutuhan pelanggan menjadi tinggi, maka seorang HR harus bisa memberikan saran kepada manajemen perusahaan untuk melakukan ekspansi ke wilayah tersebut. Sayangnya, penerapan konsep tersebut di Indonesia bukan perkara yang gampang. Butuh waktu yang lama. Hal ini dimaklumi oleh Suwardi mengingat konsep HR sebagai strategic partner yang dikemukakan Dave Ulrich sekitar 15 tahun lalu baru diterapkan di Indonesia sekitar 3 tahun belakangan. “Jadi bisa sekitar 5 tahun lagi untuk bisa diterapkan di Indonesia,” jawabnya. Namun sudah ada perusahaan yang mulai menjalankan konsep yang mirip dengan konsep Hr from the outside in. Contoh nyata adalah perusahaan Pelabuhan Indonesia II (Pelindo). Kultur Pelindo sebelumnya masih menggunakan kultur lama yaitu karyawan yang bekerja asal-asalan dan memiliki moral yang rendah. Ketika pergantian Richard Joost Lino menjabat sebagai Presiden Direktur Pelindo, perubahan mulai ia lakukan. Misalnya ketika terjadi pergantian salah satu General Manager di cabang dan departemen HR merekomendasikan 2 calon pengganti, RJ Lino justru menghubungi dan mengundang beberapa konsumen

terbesar Pelindo. Pelanggan terbesar Pelindo diminta untuk memilih mana yang lebih tepat untuk memimpin sebuah cabang. “Cara tersebut bagus. Artinya, perusahaan-perusahaan seperti BUMN dulu masih merasa sebagai penguasa. Mereka beranggapan customer adalah orang yang membutuhkan mereka. Bukan sebaliknya,” tukasnya. Ia menekankan bahwa selama sebuah organisasi/industri masih memberi manfaat keluar, maka sudah seharusnya organisasi/industri tersebut perlu melihat dan melayani keluar. Dan ini berlaku untuk setiap organisasi yang masih mempunyai stakeholder, termasuk juga organisasi keagamaan,” lanjutnya lagi. Tantangan terbesar terbesar yang muncul ketika konsep ini akan dijalankan adalah apakah perusahaan sudah siap untuk melakukannya. “Masalahnya kan yang personalia saja belum banyak yang melakukannya, yang strategic partner saja belum dilakukan, tapi sudah mau melakukan konsep ini. Jadi harus dilakukan dulu fase personalia dan fase HR practice-nya,” Suwardi memaparkan. Ketika sebuah perusahaan telah menjalankan fase HR Practice kemudian ingin melompat ke fase HR from outside in, Suwardi menegaskan bahwa bisa saja itu jika fase strategic partner itu bisa dilakukan berbarengan dengan fase HR from the outside in. Apakah ini berarti HR boleh melewati fase yang lain dan meloncat ke fase berikutnya? “Bisa saja,” jawab Suwardi. Misalnya jika si A mendirikan perusahaan dan belum memiliki HR, namun ingin langsung memiliki HR yang berfungsi sebagai strategic partner. Si A harus merekrut HR yang kompeten untuk sampai ke tahap itu. Yang terpenting adalah mampukah orang HR itu menunjukkan kredibilitas bahwa ia memang layak menjadi penasehat CEO. “Jadi meskipun dia loncat, tapi dia sudah bisa melakukan fase yang dari pertama,” sambungnya. Tantangan berikutnya adalah apakah CEO dari perusahaan tersebut bisa atau tidak mempercayakan kepada HR sebagai

“Biasanya akan frustasi jika HR sudah memiliki pemikiran strategik, namun bekerja di perusahaan keluarga dari generasi pertama karena biasanya ada perbedaan,” kata Suwardi.

penasehat. “Saya kira HR memang harus bisa menunjukkan kredibilitas. Saya percaya jika HR punya itu, semua bisa tercapai,” akunya. Masalah terbesar untuk mencapai kredibilitas adalah kompetensi dan saat ini sebagian HR di Indonesia masih terbiasa dengan fase administrasi. Selain itu, orang HR yang berlatar belakang non HR belum mempunyai sertifikasi. Kendala yang bisa muncul ketika HR ingin melangkah ke fase tersebut adalah ketika ia bekerja di perusahaan keluarga dan masih dikelola oleh generasi pertama. “Biasanya akan frustasi jika HR sudah memiliki pemikiran strategik, namun bekerja di perusahaan keluarga dari generasi pertama karena biasanya ada per-

bedaan,” kata Suwardi. Berbeda jika bekerja di perusahaan multinasional, orang HR akan lebih berkembang dan dihargai. Namun bukan berarti bekerja di perusahaan multinasional tidak memiliki kelemahan. Dengan sistem yang sudah ada, maka dia hanya mengikuti sistem tersebut. “Kalau orangnya malas, maka dia akan senang. Tapi jika HR-nya kreatif, maka dia akan susah berkembang. Makanya kalau masuk ke perusahaan keluarga ada bagusnya juga. Karena sistemnya belum ada, maka HR bisa berkreasi membangun dan menjalankan. Tapi semua tergantung dengan direksinya apakah mau berubah atau tidak,” lontarnya panjang lebar. l Ratri Suyani

Suwardi Memberikan Saran Bagi Perusahaan Ingin Menjalankan Konsep HR From The Outside In : 1. Perusahaan harus memastikan bahwa mereka punya sumber daya. Kare na menerapkan konsep ini tidak gampang, maka mereka harus mencari orang HR yang kompetensinya sudah sampai sana dan itu tidak murah. Artinya mereka harus berani berinvestasi besar untuk sampai ke sana. 2. Perlu adanya sosialisasi ke pemimpin-pemimpin di luar HR seperti para manager bahwa perusahaan ini sedang bertransformasi ke arah sana. Jadi mereka jangan lagi berpikiran bahwa HR itu dianggap sebagai tong sampah. Jangan hanya ada masalah baru mencari HR. jadi mereka harus berpikiran jika untuk perencanaanpun mereka harus mengajak orang HR. 3. Pemimpin atau CEO harus memberi contoh untuk menghargai orang HR. jadi HR merasa dihargai dan lebih termotivasi. 4. Orang HR harus meningkatkan kompetensi mereka, mempertajam pengetahuan mereka. Misalnya dengan banyak membaca buku, membuka networking, ikut bersosialisasi dengan mengikuti berbagai perkumpulan HR atau mengikuti seminar, benchmark ke perusahaan lain, dan sebagainya.

n

No. 36

n


23

Cover Story Oleh : Irma Triana

HR Practitioner First Asia Consultants

Make It Happens

E

ra globalisasi menuntut praktisi HR menguasai pekerjaannya dengan baik sesuai dengan fungsinya. Namun seringkali penguasaan tersebut kurang optimal karena kurangnya kompetensi (knowledge, skill, dan attitude) akan tugas dan tanggungjawabnya sebagai seorang HR. Penguasaan terhadap pekerjaannya tersebut tidak lepas dari seberapa besar pengetahuan praktisi HR terhadap perkembangan dunia bisnis beserta perkembangan mengenai system ke-HRD-an itu sendiri. Dave Ulrich memperkenalkan konsep baru HR Outside-In, di mana peran HR tidak hanya berkecimpung dalam pekerjaan administrasi saja, melainkan juga mampu menjadi fasilitator bagi pengembangan pegawai, organisasi, dan masyarakat, yang mempunyai pengaruh terhadap performa organisasi. Dalam artikelnya Competencies for HR Professionals Working OutsideIn, menjelaskan bahwa praktisi HR yang Outside-In, mempunyai kompetensi sebagai berikut : 1. Strategic Positioner (membangun organisasi yang selaras dengan tren yang terjadi dalam segala aspek kehidupan masyarakat/bisnis) 2. Credible Activist (aktif membangun komunikasi yang persuasif dalam hubungan kepegawaian di dalam organisasi maupun terhadap pelanggan bisnis) 3. Capability Builder (membentuk kapabilitas individu maupun organisasi) 4. Change Champion (menjadi agen perubahan) 5. Innovator and Integrator (menjadi alternative solusi terhadap berbagai permasalahan yang terjadi yang berkaitan dengan organisasi dan customer) 6. Technology Proponent (pemanfaatan 24 Human Capital Journal

n

No. 36

n

teknologi yang ada dengan kebutuhan pengelolaan organisasi dan customernya) Contoh sederhana, seorang staff rekrutmen mengajukan pengadaan headset perusahaan untuk menunjang kegiatan rekrutmentnya dalam pencarian kandidat, dengan pertimbangan, bahwa selama ini replacement pegawai kurang maksimal dikarenakan database kandidat yang kurang banyak serta kurang berkualitas. Dengan adanya headset berupa smartphone, tim rekrutmen bisa aktif dalam memanfaatkan media sosial ataupun short message, yang notabene saat ini sedang hit di kalangan anak muda dan juga di usia dewasa yang merupakan usia-usia produktif untuk dijadikan target kandidat untuk ditarik menjadi pegawai dalam suatu organisasi. Selain itu melalui teknologi tersebut, secara tidak langsung dapat lebih mengenalkan organisasi kepada masyarakat luar, yang akhirnya juga bisa menciptakan brand dari organisasi itu sendiri, sehingga dapat mempermudah untuk menarik para kandidat. Dari contoh tersebut terlihat bahwa staff tersebut sudah mulai mengimplementasikan konsep HR Outside-in di dalam aktifitas pekerjaannya, dapat memahami kebutuhan organisasinya pada saat itu, yaitu kebutuhan akan pemenuhan pegawai yang handal untuk menduduki posisi-posisi yang kosong, dengan melihat trend sosial maupun teknologi yang terkini di masyarakat, terutama di usia-usia produktif seiring dengan perkembangan teknologi gadget, yang berpengaruh terhadap pilihan metode


yang digunakan dalam kegiatan rekrutmennya. Melalui media sosial ataupun short message, secara tidak langsung membangun hubungan positif terhadap para kandidat-kandidatnya serta dapat membangun “nama organisasi” secara positif melalui perilaku responsif para rekruternya dalam merespon semua pesan yang masuk ke akun media sosial ataupun short message. Hal itu tidak akan terjadi jika staff rekrutmen tersebut tidak mengetahui informasi terkini yang terjadi dalam aspek kehidupan masyarakat, hal ini menjadi tantangan terbesar untuk praktisi HR, selain pola pikir para manajemen, pegawai lainnya, yang masih membawa pola-pola lama/kebiasaan, sehingga akan sulit untuk terbuka terhadap segala informasi terkini untuk melakukan perubahan atau membuat suatu perubahan itu sendiri. Dengan demikian jika kita ingin menjadi pegawai yang lebih berarti, bawalah suatu perubahan itu sendiri dalam perilaku sehari-hari sesuai dengan porsi dan kebutuhan yang tepat bagi organisasi maupun pelanggan dan make it happens. l

Firstasia Consultants. Wisma 76 - 18th floor Jl. Letjen S. Parman Kav 76 Slipi, Jakarta Barat P: 62.21.536 66 618 | F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com

27


MKI -


Workshop & Survey Research

Measuring & Managing Employee Engagement Schedule 2014 : 20 - 21 Agt, 20 - 21 Nov

Human Capital Sigma® Chain

Latar Belakang

P

ertanyaan tentang indikator bidang sumberdaya manusia (SDM) yang memiliki korelasi langsung dengan kinerja keuangan perusahaan mendorong pakar dan praktisi manajemen mencari indikator yang paling tepat. Hasil riset dalam jangka yang lama menemukan sebuah indikator yang paling mumpuni, yakni tingkat keterikatan karyawan (employee engagement). Riset Aon Hewitt, misalnya, menunjukkan bahwa semakin tinggi engagement karyawan maka semakin tinggi kinerja perusahaan dan tingkat pengembalian bagi pemegang saham (total shareholder return). Selain berkorelasi langsung dengan kinerja perusahaan yang juga semakin tinggi, engagement karyawan juga berhubungan dengan tingkat turnover karyawan kunci yang lebih rendah, sehingga bisnis menjadi lebih stabil dan terus bertumbuh. Bayangkan bila level engagement karyawan yang rendah, bisa dipastikan komitmen karyawan terhadap kemajuan perusahaannya sangat payah.

Tujuan dan Sasaran Workshop Tujuan workshop ini adalah meningkatkan pengetahuan dan keahlian para pimpinan dan staf bidang manajemen SDM dalam mengukur dan mengelola tingkat keterikatan karyawan (employee engagement level). Adapun sasaran dari workshop adalah terciptanya para profesional SDM yang kompeten dalam mengukur dan mengelola engagement karyawan.

Outline Workshop


(021)

Day 1: Concept & Implementation of Employee Engagement 1. Konsep Employee Engagement dan kontribusinya terhadap keberhasilan organisasi 2. Faktor-faktor pengendali Employee Engagement 3. Bagaimana mengelola Employee Engagement? 4. Mendesain strategi dan program Employee Engagement

Shareholder Value Increase Revenue & Profit Growth

Human Capital Sigma

Engaged Customers Engaged Employees Fulfill Engagement Drivers

Innovated by MKI - Adapted from : Gallup’s Human Sigma®

Day 2 : Measuring Employee Engagement 1. Metodologi dan tool pengukuran Employee Engagement 2. Langkah-langkah dalam mengukur Employee Engagement 3. Menentukan jenis dan sumber data pengukuran 4. Teknik sampling dan pengolahan data 5. Pengambilan kesimpulan dan validasi 6. Tindak lanjut hasil survei Employee Engagement

Target Peserta Eksekutif/Manager/Assistant Manager/Staff yang bertanggung jawab terhadap manajemen SDM dan kinerja bisnis organisasi.

Durasi Workshop


Metodologi


5790 3840

Fasilitator t*S4ZBINVIBSOJT .#" berpengalaman

sebagai praktisi pemasaran dan SDM, ahli dalam Strategic Performance Management/Balanced Scorecard dan manajemen sumberdaya manusia berbasis kompetensi dan kinerja. Saat ini menjabat Direktur PT Menara Kadin Indonesia.

t*S3VN%.VUJBSB MSi, berpengalaman

sebagai eksekutif/manajer SDM di beberapa perusahaan serta konsultan/ fasilitator di bidang manajemen SDM. Saat ini menjadi Senior Partner PT Menara Kadin Indonesia.

t%S./VSBJEJ dosen Departemen Statistik IPB, konsultan ADB, fasilitator berbagai program pelatihan, dan saat ini juga menjabat Senior Partner PT Menara Kadin Indonesia.

Biaya Biaya workshop adalah 3Q per peserta. Biaya tersebut belum termasuk biaya PPN, tetapi sudah termasuk penggandaan materi, gimmick, formulir latihan, dan sertifikat – dikeluarkan oleh MKI.


PT Menara Kadin Indonesia >Learning >Consulting >Assessment Center >Research >HC Journal

Presents: A Two Day Workshop

HR for Non-HR (To Achieve HR Excellence)

Latar Belakang

K

eberhasilan dalam mengelola sumberdaya manusia (SDM) sangat menentukan keberhasilan sebuah organisasi. Dalam mengelola SDM, tanggung jawab tidak hanya tertumpu kepada fungsi SDM semata, tetapi juga kepada unit-unit kerja selain fungsi SDM. Realitasnya, justru manajemen SDM di unit-unit kerja selain fungsi SDM lebih dominan dilakukan oleh pimpinan di unit kerja tersebut. Itu sebabnya, dalam manajemen SDM dikenal istilah seluruh manajer pada dasarnya juga bertindak sebagai manajer SDM di unit kerja yang dia pimpin. Ada pembagian peran manajemen SDM dalam organisasi antara fungsi SDM dengan unit-unit kerja di luar fungsi SDM. Penyusunan sistem, kebijakan, prosedur, dan peraturan di bidang manajemen SDM menjadi domain fungsi SDM, tetapi implementasi dari sistem, kebijakan, prosedur, dan peraturan SDM tersebut lebih banyak menjadi domain unit-unit kerja non-SDM. Untuk bisa mengelola SDM pada team atau unit kerja, maka seluruh pimpinan team atau unit kerja harus memiliki kompetensi mengelola SDM (People Skill). Training ini akan membekali para peserta untuk memiliki kompetensi tersebut.

Tujuan dan Sasaran Training

Tujuan training ini adalah meningkatkan kompetensi para manajer dan supervisor dalam mengelola SDM sebagai bagian dari manajemen SDM organisasi sehingga seluruh SDM memiliki motivasi dan kinerja yang tinggi. Adapun sasaran dari training adalah terciptanya para manajer dan supervisor yang kompeten dalam manajemen SDM.

Manfaat yang Bisa Diperoleh

1. Memahami peran strategis fungsi HR dan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi dan kinerja 2. Memahami pembagian peran dan tanggung jawab antara fungsi SDM dan unit kerja dalam manajemen SDM 3. Meningkatkan kompetensi mengelola dan memimpin pegawai

Metodologi


Informasi dan Pendaftaran


Outline Training

Day 1: Technical-Soft Skill 1. Peran strategis fungsi Manajemen HR: Human Capital Strategic Architecture 2. Performance Management 3. Know Your Roles, Know Your Team 4. Sharing Vision & Getting Committment Jadwal 2014

21-22 Juli 25-26 Agt 29-30 Sep 27-28 Okt 24-25 Nov 22-23 Des

Day 2: Soft Skill 1. Decision Making 2. Effective Communication 3. Coaching & Counseling 4. Motivating & Empowering

Target Peserta

Eksekutif/Manager/Assistant Manager/Supervisor yang bertanggung jawab terhadap manajemen kinerja SDM pada team atau unit kerja yang dipimpin. Sebaiknya jumlah peserta per kelas tidak melebihi 15 orang.

Durasi Workshop.


Fasilitator

t Ir. Syahmuharnis, MBA., praktisi bisnis dan ahli dalam Strategic Performance Management/Balanced Scorecard dan manajemen sumberdaya manusia berbasis kompetensi dan kinerja. Saat ini menjabat Direktur PT Menara Kadin Indonesia. t Drs. Agus Mauludi, mantan eksekutif HR Astra Agro Lestari dan banyak perusahaan lainnya serta konsultan/fasilitator di bidang kepemimpian dan manajemen SDM. Saat ini menjadi Senior Consultant PT Menara Kadin Indonesia.

Biaya

Biaya workshop adalah Rp 3.150.000,- per peserta. Biaya tersebut belum termasuk biaya PPN, tetapi sudah termasuk penggandaan materi, gimmick, formulir latihan, dan sertifikat completion – dikeluarkan oleh MKI.

Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Fax. (021) 527 4443. Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Ms. Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi, Mrs.Tari

(021)

Visit our Human Capital Portal www.humancapitaljournal.com Achieving Human Capital Excellence

28


MKI -

>Learning >Consulting >Assessment Center >Research >HC Journal

Present : A-Two Day Practical Training

Strengths Based

Human Capital Management (Human Sigma Approach)

Venue : Menara Kadin Indonesia, Lt. 24

Pendahuluan

S

elama ini kita mengenal sistem manajemen sumberdaya manusia organisasi menggunakan pendekatan Sistem Manajemen SDM Berbasis Kompetensi atau Competence-based Human Resource Management (CBHRM). Dalam CBHRM, pendekatan pengembangan SDM dilakukan berdasarkan gap kompetensi yang bersangkutan terhadap kompetensi jabatan yang dipersyaratkan atau Standar Kompetensi Jabatan (SKJ). Pendekatan CBHRM ini sering juga disebut dengan deficit paradigm. Berbagai riset menunjukkan bahwa seseorang yang dikembangkan berdasarkan kelemahannya hanya mampu meraih peningkatan kompetensi yang sangat sedikit. Pendekatan pengembangan seperti ini juga sering memakan waktu dan biaya yang mahal. Bagaimanapun, sangat sulit mengubah kompetensi seseorang hanya melalui program training yang berjalan beberapa hari saja. Kenyataannya, banyak organisasi yang telah mengeluarkan biaya yang cukup besar untuk pengembangan SDM, tetapi hasilnya kepada organisasi kurang kelihatan. Menghadapi kompetisi yang semakin ketat saat ini, menurut Marcus Buckingham yang pernah bergabung dengan Gallup, menjadi organisasi yang berbasis kekuatan (Strength- based Organization) merupakan suatu tuntutan. Dengan berbasis kekuatan, organisasi dapat menghasilkan kinerja yang luar biasa. Marcus yang pernah bergabung di Gallup Organization. Berdasarkan hasil survey yang lama dan sangat komprehensif diperoleh kesimpulan bahwa organisasi yang berbasis kekuatan mengalami peningkatan dalam hal produktivitas, layanan pelanggan dan juga penurunan dalam turn over karyawan. Marcus Buckingham dan Curt Coffman (1999), dalam bukunya First, Break All The Rules ingin mengubah deficit paradigm dalam CBHRM yang selama ini banyak dianut oleh banyak perusahaan.Marcus yakin bahwa setiap individu bersifat unik – memiliki kekuatan dan kelemahan yang bersifat unik. Workshop ini akan membantu peserta memahami konsep Strengths Based Organization dan Strengths Based HR Management serta penerapannya dalam bentuk dasar dalam manajemen SDM sehari-hari.

Tujuan dan Sasaran Program Workshop

Workshop ini bertujuan meningkatkan pengetahuan peserta terhadap konsep dan bentuk aplikasi dasar dari Strengths Based HR Management. Sedangkan sasaran yang ingin dicapai adalah: Peserta mampu memahami konsep dan implementasi dasar dari Strengths Based HR Management.

Peserta Pelatihan

Peserta workshop adalah para professional di bidang manajemen SDM, khususnya mereka-mereka yang sudah menduduki jabatan supervisor/asisten manajer ke atas, maupun para peminat/pengamat manajemen SDM.

Jakarta

Jadwal 2014 : 21 - 22 Juli 15 -16 Sep 17 - 18 Nov Lama Workshop

Workshop ini berlangsung 2 (dua) hari kerja efektif.

Team Fasilitator

Team fasilitator workshop merupakan pakar dan pejabat senior di bidang manajemen SDM yang telah mengembangkan konsep Strengths Based HR Management di Indonesia.

Materi Workshop

Topik yang dibahas dalam workshop ini sebagai berikut: Day 1. - Konsep Human Capital Sigma - Konsep Strengths Based Organization - Konsep CBHRM - Konsep Strengths Based HR Management - 34 Strength Finder Themes - Teknik dan tool mengidentifikasi strength Day 2. - Implementasi Strengths Based HR Management pada rekrutmen & penempatan - Implementasi Strengths Based HR Management pada training dan pengembangan - Implementasi Strengths Based HR Management pada manajemen kinerja - Implementasi Strengths Based HR Management pada aspek HR Cycle lainnya - Strengths Based Leadership - Diskusi dan studi kasus

Bonus:

Setiap peserta akan bisa melakukan test online mengidentifikasi strengths masing-masing dan mendapatkan laporan hasil test.

Informasi dan Pendaftaran Contact Person: Mrs. Dedeh, Mrs. Iin, Ms. Anti, Mr. Hadi, Mrs. Tari, Mr. Ridwan

(021)


5790 3840


Leadership

Apa Ciri Pemimpin Masa Kini?

B

agaimana menggambarkan seorang pemimpin yang kuat? Dalam satu studi kepemimpinan, beberapa kualitas seperti ketegasan, kemampuan beradaptasi, kecerdasan, dan kesadaran diri dimana ia berada disebut-sebut sebagai yang paling penting. “Penelitian jelas menunjukkan bahwa pemimpin transformasional adalah pemimpin yang positif, inspiratif, dan yang memberdayakan dan mengembangkan pengikutnya disebut sebagai pemimpin yang lebih baik,” jelas psikolog dan pakar kepemimpinan Ronald E. Riggio. Pemimpin semacam itu kini lebih dihargai oleh para pengikutnya dan dapat memiliki tim berkinerja tinggi. Sedangkan versi Dave Ulrich, kepemimpinan yang berhasil di abad globalisasi adalah merupakan perkalian antara kredibilitas dan kapabilitas. Kredibilitas adalah ciri-ciri yang ada pada seorang pemimpin seperti kompetensikompetensi, sifat-sifat, nilai-nilai dan kebiasaan-kebiasaan yang bisa dipercaya baik oleh bawahan maupun oleh lingkungannya. Sedangkan kapabilitas adalah kemampuan pemimpin dalam menata visi, misi, dan strategi serta dalam mengembangkan sumber-sumber daya manusia untuk kepentingan memajukan organisasi dan atau wilayah kepemimpinannya. Artinya, kredibilitas pribadi yang ditampilkan seorang pemimpin yang menunjukkan kompetensi seperti mempunyai kekuatan keahlian (expert power) disamping adanya sifat-sifat, nilai-nilai dan kebiasaan-kebiasaan yang positif (moral character) bila dikalikan dengan kemampuan pemimpin dalam menata visi, misi, dan strategi organisasi/wilayah yang jelas akan merupakan suatu kekuatan dalam menjalankan roda organisasi/wilayah dalam rangka mencapai tujuannya. Dave Ulrich juga menyebutkan ada 5 prinsip utama kepemimpinan yang disebut DNA Kepemimpinan. Profesor di University of Michigan Ross School 28 Human Capital Journal

n

No. 36

n

of Business ini menyebutkan bahwa seorang pemimpin juga harus memahami kompetensi inti kepemimpinan yang disebut dengan (5 Leadership Code), yang meliputi: • Strategist. Sudah saatnya pemimpin lebih visioner dalam membawa organisasi atau perusahaannya menuju masa depan yang lebih baik. Pemimpin juga harus bisa memprediksikan tren masa depan dalam produk atau layanan perusahaan. Jika seorang pemimpin tidak tahu akan dibawa ke mana organisasi yang dia pimpin, lebih baik dia mengundurkan diri menjadi seorang pemimpin. • Executor. Pemimpin yang baik adalah eksekutor yang baik. Pemimpin membangun kekuatannya melalui eksekusi yang bijak. Mereka dapat mengelola kinerja secara efektif, memperbaiki berbagai permasalahan kinerja yang dihadapi perusahaan dengan keputusan dan kebijakan terbaik yang mereka pilih. • Talent manager. Pemimpin harus


dapat melatih bawahannya untuk melakukan berbagai hal baru dalam pekerjaan. Ini memungkinkannya untuk membawa perusahaannya ke level kinerja yang lebih tinggi. Pengembangan skill karyawan sangat mempengaruhi kinerja perusahaan secara keseluruhan. Metode seperti coaching dapat dipilih pemimpin untuk mengembangkan kemampuan dan motivasi karyawannya.

• Human Capital Developer. Pemimpin harus memahami bahwa SDM adalah aset terpenting organisasi. Karena itu mereka membangun sistem yang kuat untuk mengembangkan aset ini. Dari mulai pengembangan karir, pelatihan, kompensasi dan tunjangan, serta perekrutan para ‘talent” menjadi fokus kerja mereka dalam pengembangan SDM perusahaan. • Personal profiency. Setiap pemimpin harus menyadari pentingnya pemahaman atas kapasitas diri. Ujian bagi kepemimpinan adalah dapat menghadapi berbagai situasi dengan kematangan dan kesabaran yang tangguh. Ini membantu pemimpin menghadapi masa-masa sulit dalam perjalanan organisasinya. Pemimpin

tidak mengambil keputusan secara terburu-buru yang berdampak buruk bagi prestasi organisasi. Keputusan mereka berdasarkan data, tidak sekedar emosional. Pemimpin transformasional biasanya digambarkan sebagai pribadi yang antusias, bergairah, dan energik. Para pemimpin semacam ini selain peduli membantu tim mereka mencapai tujuannya, juga peduli membantu setiap anggota tim untuk mencapai potensi ‘penuh’nya. Beberapa hal ciri bagaimana menjadi pemimpin yang lebih baik dan bagaimana menerapkan strategi ini dalam kehidupan sehari-hari, di antaranya sebagai berikut:

1. Pahami Gaya Kepemimpinan Anda

Memahami gaya kepemimpinan Anda saat ini sangat penting. Apa kekuatan Anda? Pahami daerah-daerah mana yang membutuhkan beberapa perbaikan. Cara ini untuk menilai keterampilan apa saja Anda sendiri untuk mengetahui kepemimpinan Anda. Setelah mengetahui area mana yang membutuhkan perbaikan, Anda dapat mulai mencari cara untuk meningkatkan kemampuan kepemimpinan Anda.

2. Mendorong Kreativitas

Stimulasi intelektual adalah salah satu keunggulan dari gaya kepemimpinan transformasional. Para pengikut perlu didorong untuk mengekspresikan kreativitas mereka. Para pemimpin yang efektif harus menawarkan tantangan baru dengan dukungan yang cukup untuk mencapai tujuan tersebut. Salah satu cara untuk menumbuhkan kreativitas adalah dengan menawarkan tantangan kepada anggota kelompok. Hal ini untuk memastikan bahwa tujuan berada dalam jangkauan kemampuan mereka.

3. Sebagai Role Model

Pengaruh ideal adalah salah satu komponen kunci dari gaya kepemimpinan transformasional. Pemimpin transformasional memberikan contoh perilaku dan karakteristik yang mendorong para pengikut untuk meniru perilaku

kapabilitas adalah kemampuan pemimpin dalam menata visi, misi, dan strategi serta dalam mengembangkan sumber-sumber daya manusia untuk kepentingan memajukan organisasi dan atau wilayah kepemimpinannya.

pemimpin mereka.

4. Bergairah

Pemimpin hebat tidak hanya terfokus untuk mendapatkan anggota kelompok untuk menyelesaikan tugas-tugas saja, tapi juga memiliki hasrat yang tulus dan antusiasme untuk proyek-proyek yang mereka kerjakan. Mulailah dengan memikirkan cara-cara yang berbeda yang dapat Anda mengekspresikan semangat Anda. Biarkan orang tahu bahwa Anda peduli tentang kemajuan mereka. Tunjukkan kepada mereka betapa Anda menghargai kontribusi mereka tersebut.

5. Memiliki Sikap Positif

Sikap optimis berfungsi sebagai sumber inspirasi bagi pengikut. Jika para pemimpin tampak putus asa, anggota kelompok cenderung juga menjadi tidak bersemangat. Ketika terjadi hal yang suram dan pengikut mulai merasa putus asa, Anda harus mencoba untuk tetap positif. Hal ini menjaga rasa optimisme dan harapan dalam menghadapi berbagai tantangan.

Pemimpin yang baik harus mengungkapkan perhatian yang tulus dan kepedulian terhadap anggota kelompok mereka baik secara verbal dan nonverbal. Dengan menjaga jalur komunikasi tetap terbuka, para pemimpin dapat memastikan bahwa anggota kelompok merasa mampu untuk memberikan kontribusi dan menerima pengakuan atas prestasi mereka.

7. Mendorong Orang Berkontribusi

Biarkan anggota tim Anda tahu bahwa Anda menyambut ide-ide mereka. Pemimpin yang mendorong keterlibatan No. 36

8. Memotivasi Pengikut

Pemimpin transformasional juga memberikan motivasi inspirasional untuk mendorong pengikut mereka untuk melakukan tindakan. Beberapa hal untuk menginspirasi anggota untuk memberikan ide-ide atau pelaksanaan tujuan, membuat pengikut merasa dilibatkan dalam proses, memberikan pujian, dan penghargaan atas prestasi orang.

9. Tawarkan Hadiah dan Pengakuan

6. Mendengarkan dan Berkomunikasi Efektif

n

dari anggota kelompok sering disebut sebagai pemimpin demokratis atau partisipatif. Penelitian telah menunjukkan bahwa menggunakan gaya kepemimpinan demokratis menyebabkan komitmen yang lebih besar, lebih kreatif dalam pemecahan masalah dan peningkatan produktivitas.

n

Seorang pemimpin yang baik mengetahui bahwa menawarkan pengakuan dan penghargaan yang efektif adalah salah satu cara terbaik untuk membantu pengikut merasa dihargai dan bahagia. Hal ini juga mungkin datang sebagai tidak mengherankan bahwa orang-orang bahagia cenderung berperforma lebih baik di tempat kerja.

10. Terus Mencoba Hal Baru

Siapa bilang kepemimpinan adalah hubungan satu arah? Ketika Anda bekerja untuk mengasah keterampilan kepemimpinan Anda, jangan lupa untuk melihat ke pengikut Anda untuk mendapatkan umpan balik inspirasi. Perhatikan hal-hal yang telah efektif di masa lalu dan selalu waspada untuk memahami caracara baru untuk menginspirasi, memotivasi dan menghargai anggota kelompok.


29

Profile

Merry Riana

Sukses karena Fokus dan Kerja Keras

B

erangkat dari mimpi, Merry Riana akhirnya berhasil mewujudkan mimpi tersebut sebelum berusia 30 tahun. Wanita kelahiran 29 Mei 1980 ini sukses sudah mendapatkan ”kebebasan” finansial dengan berpenghasilan 220.000 dollar Singapura. Popularitas wanita cantik berusia 34 tahun ini melesat. Mengawali karier sebagai konsultan keuangan, pengusaha, dan menjadi motivator di Singapura, ini kini juga dikenal di Indonesia sebagai motivator muda yang ulet. Perjalanan hidup wanita lulusan S-1 Teknik Elektro Nanyang Technological University, Singapura ini berawal ketika terjadi kerusuhan besar di Jakarta tahun 1998. Cita-cita untuk kuliah di Jurusan Teknik Elektro Universitas Trisakti buyar karena kejadian tersebut. Orangtua Merry kemudian memutuskan mengirimkan putrinya ke Singapura de ngan alasan keselamatan. 30 Human Capital Journal

n

No. 36

n

Tanpa persiapan bekal dana yang memadai pula, ia meminjam dana dari Pemerintah Singa pura untuk biaya kuliah dan hidup sehari-hari. Dengan uang saku hanya 10 dollar per minggu, hidupnya harus super hemat. Saat menyadari hidupnya tak berubah meski sudah memasuki tahun kedua kuliah, Merry mulai membangun mimpi. Ia pun membuat resolusi di usia 20, ia harus punya kebebasan finansial sebelum usia 30. Karena tak punya latar belakang pendidikan dan pengalaman bisnis, Merry mengumpulkan informasi dengan mengikuti berbagai seminar dan melibatkan diri dalam organisasi kemahasiswaan yang berhubungan dengan dunia bisnis. Merry juga mencoba praktik dengan terjun ke multi level marketing meski akhirnya rugi 200 dollar. Merry bahkan pernah kehilangan 10.000 dollar ketika memutar uangnya di bisnis saham. Mentalnya sempat jatuh meski dalam kondisi tersebut masih bisa menyelesaikan kuliah.


Tamat kuliah, barulah Merry mempersiapkan diri dengan matang. Belajar dari pengalaman para pengusaha sukses, dia memulai dari sektor penjualan di bidang jasa keuangan. Kerja kerasnya menjual berbagai produk keuangan, seperti tabung an, asuransi, dan kartu kredit, hingga 14 jam sehari mulai membuahkan hasil. Dalam waktu enam bulan setelah bekerja, Merry bisa melunasi utang pada Pemerintah Singapura. Merry pun akhirnya mendirikan Merry Riana Organization (MRO) dan berhasil mencapai penghasilan total 1 juta dollar Singapura di usia 26 tahun. Pengalaman meraih sukses dibagikan kepada orang lain dengan berbagai cara, seperti menjadi pembicara di seminar, perusahaan, sekolah, serta melalui media seperti jejaring sosial, media massa, dan menulis buku. Kecantikan dan kesuksesannya juga yang mengantarkannya menjadi Brand Ambassador Zalora Indonesia. “Ini sangat menarik bagi saya. Sebagai duta, saya akan meningkatkan awareness tentang bagaimana cara berpakaian yang tepat untuk mendukung kesuksesan, yang tentunya saya akan menggunakan Zalora untuk busana sehari-hari,” kata Merry. Menurut Merry, cara berpakaian seseorang dapat membuka kesempatan bagi orang tersebut menuju kesuksesan. “Ka rena dalam waktu 10 hingga 30 detik, first impression atau pandangan pertama terhadap seseorang itu bisa direpresentasikan dari penampil annya,” ujar Merry. l Ratri Suyani

Photo Gallery

PT Indonesia Asahan Aluminium (Persero) Inalum : Three Days In-House Training

Risk Management

Tanjung Gading, 19 - 21 May 2014

Pertamina : Program

Comprehensive Foundation of Human Capital Management Bandung, 2 - 7 June 2014 n

No. 36

n


31

Periscope

Mengembangkan Para Karyawan Agar Berkualitas Tinggi

K

emampuan perusahaan untuk mencapai kesuksesan dan bahkan terus meningkatkan kinerja perusahaan memang akan sangat tergantung kepada kualitas para pemimpin yang ada di dalamnya namun demikian kualitas para karyawan yang merupakan pelaksana tugas operasional juga memainkan peranan yang tidak kalah pentingnya. Para pemimpin perusahaan yang sukses sangat menyadari bahwa mereka perlu menjadikan para karyawan mereka sebagai mitra dan memompa semangat para karyawan mereka untuk juga selalu merasa tertantang oleh sasaran-sasaran yang ditetapkan dari waktu ke waktu untuk dapat mencapai visi perusahaan. Mereka juga memahami bahwa para karyawan berkualitas ingin selalu dilibatkan, bisa mendapatkan informasi-informasi tentang perkembangan perusahaan, diajak berkonsultasi dan didengarkan. Para pemimpin perusahaan yang sukses mempraktekkan “sistem manajemen terbuka.” Para karyawan berkualitas ingin mendapatkan bagian pekerjaan yang menarik bagi mereka, dimana mereka dapat menggunakan kemampuan dan potensi diri sepenuhnya, merasa dibutuhkan dan penting, dan mereka dilibatkan dalam proyek-proyek besar yang penting dan menantang. Pada semua tingkatan manajemen, agar para karyawan dapat 32 Human Capital Journal

n

No. 36

n


dikembangkan dan menjadi berkualitas, mereka harus diposisikan sebagai mitra. Para pemimpin yang sukses menyadari bahwa mereka bisa

Oleh Husen Suprawinata SE MM ScHK

mendapatkan masukan-masukan dan bahkan kritik-kritik yang sangat bermanfaat untuk dapat meningkatkan kinerja perusahaan melalui sebuah proses dimana para karyawan berkualitas menjadi penjaring dari berbagai informasi operasional dan pendapat-pendapat atau usulan-usulan yang sangat dibutuhkan perusahaan untuk dapat meningkatkan kinerja melalui peningkatan produktivitas para karyawan. Melibatkan mereka secara teratur untuk berpartisipasi dalam pertemuan-pertemuan manajemen, dan memberikan tantangan kepada mereka untuk berani membawa pandangan dan pendapat dari rekan-rekan mereka di tingkat operasional tidak saja akan memberikan pandangan holistik tentang perusahaan bagi para pemimpin namun juga menumbuhkan suasana kerja dimana para karyawan akan berusaha untuk bisa menjadi karyawan berkualitas. Perusahaan-perusahaan kelas dunia seperti Mercedes bahkan memberikan kesempatan kepada wakil-wakil dari serikat pekerja untuk ikut dalam pertemuan-pertemuan manajemen yang penting dimana mereka diharapkan dapat memberikan sumbang saran untuk perbaikan kinerja perusahaan. Dari sebuah penelitian yang pernah dilakukan ternyata bahwa lebih dari 60% dari perusahaanperusahaan besar kelas dunia memiliki skema pembagian keuntungan kepada para karyawan dan jumlah perusahaan yang mengadopsi skema tersebut terus bertambah. Namun demikian hal ini bukanlah sebuah daya tarik dan/atau motivasi paling utama untuk dapat mengembangkan para karyawan sehingga dapat memiliki produktivitas tinggi.

dihargai martabatnya, dan salah satu cara untuk dapat menciptakan suasana yang memberikan pemenuhan kebutuhan tersebut adalah dengan memberikan keterlibatan dan peranan di setiap kesempatan yang memungkinkan. Demikian pula perlu dipikirkan sebuah konsep berbeda dalam hal pengambilan keputusan dimana secara umum adalah para pemimpin yang memiliki kewenangan dalam pembuatan keputusan. Namun demikian, para pemimpin dalam upaya mereka untuk dapat meningkatkan kualitas para karyawan haruslah mendelegasikan sebagian kewenangan yang mereka miliki sehingga dalam beberapa hal operasional dan non strategis pengambilan keputusan dapat dilakukan pada tingkat yang lebih rendah atau bahkan terendah dalam struktur organisasi perusahaan. Misalnya saja dengan melibatkan para pengemudi dalam pembuatan keputusan pemilihan merek dan ukuran kendaraan pengangkutan. Rasa memiliki dalam pelaksanaan tugastugas operasional sehari-hari merupakan unsur penting yang dapat meningkatkan semangat juang para karyawan untuk bisa berprestasi tinggi. Dengan demikian setiap karyawan akan merasa menjadi “kapten” dalam permainan mereka. Dengan adanya kemitraan akan memungkinkan seorang pemimpin untuk menyampaikan sasaran-sasaran penting perusahaan dimana tanggung jawab pencapaiannya tidak lagi dirasakan sebagai beban melainkan menyiratkan pengabdian, saling menghormati, dan antusiasme. Hubungan kemitraan juga menumbuhkan rasa percaya diri karyawan yang berasal dari prestasi yang dihargai. Terakhir namun tidak kalah pentingnya adalah bahwa para pemimpin dapat mengembangkan proses “from zero to hero” yang akan memotivasi lebih banyak karyawan untuk dapat memiliki kualitas dan produktivitas yang tinggi dalam pelaksanaan pekerjaan sehingga memberikan kontribusi yang tinggi bagi perusahaan. l

Dengan adanya kemitraan akan memungkinkan seorang pemimpin untuk menyampaikan sasaran-sasaran penting perusahaan dimana tanggung jawab pencapaiannya tidak lagi dirasakan sebagai beban melainkan menyiratkan pengabdian, saling menghormati, dan antusiasme. Hubungan kemitraan juga menumbuhkan rasa percaya diri karyawan yang berasal dari prestasi yang dihargai.

“Bagaimana menurutmu?”

Setiap manusia memiliki kebutuhan untuk merasa dihormati,

Penulis adalah MKI Executive Partner, LMI Director & Certified Facilitator SMI Associate Partner & Certified Coach

n

No. 36

n


33

Column

Wajib Diketahui HR tentang Kriminal Cek di Indonesia

P

engecekan kriminal di Indonesia saat ini boleh dikatakan masih mustahil dilakukan karena Indonesia belum mempunyai database yang terintegrasi mengenai hal tersebut. Lalu bagaimana kita bisa melakukan kriminal cek di Indonesia jika datanya tidak ada? Sedangkan kita sering mendapat perintah dari HQ Office untuk melakukannya? Untuk meng antisipasi hal tersebut, saat ini ada yang dinamakan SKCK cek. Walaupun ini bukan merupakan solusi total, karena pengecekannya masih tergantung area tertentu dan tidak mencakup pengecekan seluruh Indonesia.Tetapi setidaknya kita sudah melakukan suatu langkah yang sesuai dengan prosedur yang ada saat ini di Indonesia.

Apa yang Bisa Kita Lakukan dengan SKCK?

SKCK adalah singkatan dari Surat Keterangan Catatan Kepolisian yang sebelumnya dikenal sebagai Surat Keterangan Kelakuan Baik (SKKB). SKCK ini adalah surat yang dikeluarkan oleh pihak kepolisian yang menginformasikan mengenai catatan kriminal seseorang. Pada masanya, SKKB hanya dapat diberikan kepada orang yang tidak pernah tercatat melakukan tindakan kriminal hingga pada tanggal saat dikeluarkan SKKB tersebut.Tetapi setelah sekitar tahun 2008, SKKB telah berubah menjadi SKCK. Saat ini pembuatan SKCK bisa dilakukan di beberapa tingkatan kantor kepolisian berdasarkan tujuan dari pembuatan SKCK itu sendiri, seperti di Polsek, Polres, Polda, bahkan Mabes Polri. Untuk pembuatan SKCK di Polsek, ditujukan bagi yang hendak melamar pekerjaan dengan tingkatan posisi menengah kebawah (buruh/staff/ 34 Human Capital Journal

n

No. 36

n


Pengecekan catatan kriminal di Indonesia masih terbagibagi atas wilayah kerja. Sehingga jika kejahatan dilakukan di luar dari alamat KTP, ada kemungkinan tidak akan terdeteksi oleh kepolisian setempat dimana kandidat terdaftar sesuai KTP.

new hire).Jika kita ingin melamar pekerjaan untuk posisi menengah ke atas (manager) atau CPNS, maka kita membuat surat tersebut ke Polda atau Polres. Tetapi khusus untuk TKI atau keperluan sekolah ke luar negeri atau untuk WNA yang ingin membuat SKCK harus melalui Mabes Polri. Di dalam SKCK terdapat keterangan mengenai identitas pembuat seperti nama, jenis kelamin, kebangsaan, agama, tempat/tgl lahir, alamat, pekerjaan, No KTP/Passport/KITAS/ KITAP, rumus sidik jari, keterangan mengenai tujuan pembuatan SKCK, sampai keterangan apakah yang bersangkutan ada catatan kriminal atau tidak selama periode waktu tertentu seperti yang disebutkan dalam SKCK tersebut. Masa berlaku dari SKCK itu sendiri berbeda-beda berdasarkan instansi yang mengeluarkannya. Untuk Polsek memiliki jangka waktu 3 bulan, sedangkan Polres, Polda, dan Mabes Polri berlaku selama 6 bulan.

Langkah-Langkah Pembuatan SKCK

Di tingkat Polsek: 1. Pembuatan SKCK baru • Membawa Surat Pengantar darikantor Kelurahan sesuai tempat domisili pemohon. • Membawa fotocopy KTP/SIM sesuai dengan domisili yang tertera di Surat Pengantar dari kantor Kelurahan. • Membawa pas foto terbaru dan berwarna ukuran 4×6 - 4 lembar. • Mengisi Formulir Daftar Riwayat Hidup yang telah disediakan di kantor Polisi dengan jelas dan benar.

Oleh : Diena Shinta

• Pengambilan sidik jari oleh petugas. 2. Perpanjangan SKCK • Membawa lembar SKCK lama yang asli/legalisir (maksimal telah habis masa berlakunya selama 1 tahun). • Membawa fotocopy KTP/SIM. • Membawa pas foto terbaru yang berwarna ukuran 4×6 - 3 lembar. • Mengisi formulir perpanjangan SKCK yang disediakan di kantor Polisi. Untuk biaya pembuatan/perpanjangan SKCK di Polsek, terhitung mulai tanggal 26 Juni 2010 adalah Rp 45,000 (sidik jari Rp 35,000 dan administrasi Rp 10,000). Seluruh biaya tersebut akan disetorkan kepada kas negara oleh Bendahara setiap harinya. Di tingkat Polres: Untuk pembuatan SKCK di Polres, dokumen yang dibutuhkan adalah sebagai berikut: 1. Surat pengantar dari Kelurahan sesuai KTP 2. 2 lembar fotocopy KTP 3. Fotocopy KK 4. 5 lembar pas foto berwarna dengan latar merah berukuran 4×6 5. Biaya sebesar Rp 20,000 (administrasi Rp 10,000 dan pembuatan sidik jari Rp 10,000). Saat datang di loket yang tersedia, kita akan diberikan 2 formulir isian cukup panjang mengenai data diri, riwayat pendidikan, riwayat catatan kasus, dan ciri-ciri fisik anda. Setelah mengisi formulir, kitadiminta masuk ke ruang pengambilan sidik jari, mengisi form dan memberikan satu foto berwarna. Disini kita akanmembuat cap sidik jari untuk kemudian bisa dirumuskan

sidik jari kita. Setelah proses tersebut selesai, kita diberikan kartu rumus sidik jari yang akan dibawa ke loket awal beserta sisa berkas lainnya (termasuk 4 foto berwarna berukuran 4×6). Setelah dokumen diberikan ke loket, sekitar 5-10 menitnama kita akan dipanggil untuk mengambil SKCK. Di tingkat Mabes Polri: Penerbitan SKCK di Mabes Polri akan dilayani oleh BAINTELKAM. Sebelum kita

membuat SKCK di sini, kita diharuskan untuk mempunyai SKCK di tingkat Polres/ Polda terlebih dahulu. Dokumen yang perlu disiapkan untuk membuat SKCK WNI antara lain: 1. SKCK yang diterbitkan oleh Polres / Polda. Ingat! SKCK yang diterbitkan oleh Polsek tidak dapat digunakan untuk penerbitan SKCK di Mabes POLRI. 2. 1 Fotocopy KTP. 3. 1 Fotocopy Passport. 4. 1 Fotocopy Akte Lahir. 5. 1 Fotocopy KK. 6. Surat persetujuan orang tua (khusus untuk keperluan sekolah ke luar negeri). 7. 3 lembar pas foto berwarna ukuran 4 × 6. 8. Biaya administrasi Rp. 10,000. Sedangkan untuk persyaratan SKCK WNA adalah: 1. Surat permohonan dari

n

No. 36

n

sponsor yang bersangkutan. 2. 1 Fotocopy SKLD. 3. 1 Fotocopy Kitas/Kitap. 4. Fotocopy Passport. 1 Fotocopy STM. 6. 3 lembar pas foto berwarna ukuran 4 x 6. 7. Surat rekomendasi dari Polda setempat. 8. Biaya administrasi Rp. 10,000. Saat ingin menerbitkan SKCK dari Mabes Polri, kita diminta untuk mengisi form isian yang sama persis seperti yang telah diisi di Polres. Namun bedanya, kali ini tidak perlu mengisi formulir untuk sidik jari. Setelah lengkap, berkas dimasukkan ke loket dan SKCK dapat diambil di loket yang sama.Seluruh biaya sudah tertulis di tiap loket sehingga tidak ada lagi pungli. Dengan penjabaran di atas, sedikitnya kita bisa mengetahui bahwa pengecekan catatan kriminal di Indonesia masih terbagi-bagi atas wilayah kerja. Sehingga jika kejahatan dilakukan di luar dari alamat KTP, ada kemungkinan tidak akan terdeteksi oleh kepolisian setempat dimana kandidat terdaftar sesuai KTP. Masalah lainnya yang tak kalah menarik adalah di negara ini masih dengan mudahnya orang memiliki KTP lebih dari satu. Sehingga ada kemungkinan kandidat yang sudah mempunyai ‘bad record’ di alamat KTP tertentu bisa membuat KTP baru di alamat lain dan membuat SKCK berdasarkan KTP yang baru. Jika memang catatan kriminal dibutuhkan sebagai salah satu persyaratan dalam perekrutan karyawan di Perusahaan anda, maka pengecekan SKCK boleh menjadi bahan pertimbangan. Langkah selanjutnya adalah memverifikasi SKCK yang diberikan oleh kandidat anda. l Penulis adalah Senior Analyst, Veris Consulting www.veris-consulting.com


35

Column : Business Management

Tim Sukses

D

alam suatu kisah, seorang Senior Manager di Departemen Sales memberikan training kepada Sales Supervisor baru di korporasinya, yang seolah tiada akhir. Turn over jabatan ini sangatlah tinggi, seolah memberi training supervisor baru sejumlah 10 orang, dan bulan depan harus memberi training lagi dalam jumlah yang sama. Wahhhh..Never ending training. Dan sampai kapankah dia harus menghabiskan waktu, dengan kesibukan mengajar yang membuatnya jenuh, dan telah mengurangi waktunya yang seharusnya dipakai untuk berpikir dalam mengejar volume penjualan. Sering dia mengeluh keadaan ini ke HR Executive, kenapa SDM yang direkrutnya tidak pernah bertahan lama, dan harus mengulang rekruit, me ngulang training dan training lagi. Apa sebenarnya yang telah dikerjakan oleh Departemen HR? Yaa, mereka telah membantu mencarikan kandidat, menyeleksi awal, administrasi dan lain lainnya, namun mereka juga tak berdaya, begitu banyak yang mau menjadi kandidat, tetapi kembali mengundurkan diri setelah mendapatkan training, bahkan


n

No. 36

n


setelah beberapa bulan join di korporasi.Harus ada satu solusi agar situasi ini segera berakir, apalagi competitiveness dari korporasi masih bisa disebut sebagai di atas rata-rata, baik dari take home pay, welfare, masa depan korporasi dan eksistensinya di dalam industri.

Involve Bukan Hanya Support

Berbicara tentang situasi saat ini, maka inilah saat yang sangat krusial dimasa kampanye Pilpres di Indonesia. Begitu besar dominasi berita politik untuk pemilihan presiden RI, pada tanggal 9 Juli 2014 yang akan datang. Bertubi berita kegiatan para Tim Sukses para Kandidat, dan diselingi berita dari relawan, yang tentunya sukarela mendukung pilihannya. Para relawan dengan segala jenis atribut, datang ke Posko Pemenangan Kandidat, untuk menunjukkan support mereka kepada calon yang akan dipilihnya. Dan setelah pulang dari deklarasi, boleh saja mereka kembali ke kehidupan semula, tidak bisa dideteksi mereka berlanjut menyebarluaskan dan meyakinkan orang lain, untuk memilih calon yang baru saja dideklarasikan bersama rekan-rekannya. Atau mereka langsung berkampanye sendiri, karena menjalankan komitmen. Ini semua terserah para relawan tersebut, bahkan seandainya target para relawan ini hanya untuk mendapatkan sorotan kamera televisi, menjadi berita yang bisa dilihat teman, kerabat dan keluarganya. Berbeda dengan Tim Sukses Kandidat, yang setiap saat menganalisa apapun yang terjadi di luar, termasuk aktifitas pasangan kandidat saingannya. Itulah prioritas mereka, menganalisa, membicarakan langkah berikut bersama kandidat yang mere ka perjuangkan saat ini. Kerja keras siang malam untuk mempelajari progres konstituen, per wilayah, kabupaten, propinsi sampai tingkat nasional. Tim Sukses ibarat mata, telinga, dan konseptor aksi berikut, think thank yang sangat diandalkan oleh kandidat. Sangat berat tugas Timses ini, sehingga hanya orang pilihan, punya kapabilitas tinggi,

Oleh : Drs. Eddie Priyono. MM

berjiwa inisiator dan inovator, dan seharusnya didengar sang kandidat, terlebih saat debat resmi yang ditonton jutaan pasang mata masyarakat. Timses bukan hanya di Indonesia, tetapi sudah lebih advance lagi di dunia Barat, apalagi USA. Merekalah alat pikir, penyempurna konsep yang ada, bahkan sampai cara berpakaian, berpidato, senyum atau gerak tubuh Kandidat. Bagaimana dengan peran HR dalam memberikan kontribusi, untuk menjaring talents, mendesain masa depan talents, sampai dengan total kontribu sinya kepada korporasi? Peran HR bukan lagi hanya men-support departemen lain, tetapi sudah saatnya menjadi bagian dari tim sukses korporasi untuk mencapai tujuan visi missinya.

HR Outside-In.

Didalam bukunya “HR Outside-In”, Dave Ulrich, dan kawan kawannya, menulis perkembangan HR dengan melihat perkembangan dunia bisnis saat ini. Mereka menulis bahwa bisnis saat ini tidak bisa lepas dari bisnis yang dikehendaki ‘key stakeholders’ yang terdiri dari customers, investors, communities,partners,employees dan lain lainnya. “If HR professionals are truly to contribute to business performance, then their mindset must center on the goals of the business.They must take,that outside reality and bring it into everything they do, practicing their craft with an eye to the business, as a whole and not just their own department.” HR sudah harus bisa mengendus apa yang terjadi di pasar industrinya, dan bersama departemen lain secara aktif membuat bukan hanya strategi, tetapi sudah ikut membuat solusi agar korporasi secara aktif bisa lebih eksis dan kompetitif dipasar yang mereka geluti. Dalam pandangan mereka HR telah metamorfosis dari tahap pertama, sampai sekarang memasuki tahap keempat. Dari awal peran HR sebagai HR Administration, berkembang menjadi HR Practices, menapak lagi menjadi HR Strategy, dan kini saatnya menjelma menjadi HR Outside-In. Pada era ini, HR tetap harus konsentrasi dan menjalankan tiga tahap sebelumnya, namun sudah harus mulai dengan tahapan outside in ini. “Rather than rely on the three waves before, we see future facing HR profesionals looking outside their organizations to stakeholders, to define successful HR.” Mereka harus membawa semua parameter di pasar

sesuai keinginan stakeholders, dan menjadikannya sebagai bahan dikombinasi data inside, sebagai acuan dalam membuat keputusannya. HR mestinya tahu apa yang terjadi di marketplace ataupun di workplace, dianalisis bersama sebagai masukan yang akurat kepada nanajemen maupun departemen lainnya. Di dalam case study di atas, sudah selayaknya HR mengetahui bagaimana mendapatkan solusi yang tepat, agar turnover supervisor yang baru bergabung di korporasinya bisa diminimalkan. Seandainya itu terjadi di satu korporasi yang memproduksi dan menjual minuman beralkohol misalnya, maka sudah selayaknya HR memahami karakter produk, situasi pasar dan kompetisi, kenyamanan employee karena memproduksi barang yang dianggap haram oleh sebagian besar masyarakat dan lain lainnya. HR seharusnya menyadari, supervisor harus mau menerima keadaannya berkecimpung diproduk yang dianggap haram, dampak kepada mental dan moral dirinya, keluarga, lingkungan, untuk masa depan, bukan sekedar mencari nafkah dan karir saja. Apabila ini telah dipahami calon talents, masih banyak hal di marketplace yang disebut outside untuk dimasukkan sebagai in dari masalah ini. Pengetahuan tentang Peraturan Pemerintah tentang alkohol, perda, aturan tidak tertulis di dunia malam, ‘red light district’, dan banyak hal lain yang menjadi tantangan. Ditambah dengan pengetahuan pembuatan barang palsu untuk menghindari excise, persaingan keras dalam merebut customers yang sebenarnya illegal, termasuk adu kuat promosi dan lain lain. Apabila hal tersebut di atas belum termasuk dalam agenda HR yang merekrut, atau sudah tahu, tetapi tidak memasukkan program dalam mendapatkan talents dan memberikan training yang inline, maka sudah wajar turnover supervisor akan tinggi. Sungguh kasihan Senior Manager, harus berbicara hal yang sama untuk supervisor yang berbeda setiap bulannya. Dengan HR outside In, HR akan lebih bisa membuka mata dan menjadi “Tim Sukses” yang baik bagi korporasi dalam mencapai tujuannya. Bukan sekedar supporter3. Semoga. l

“If HR professionals are truly to contribute to business performance, then their mindset must center on the goals of the business.They must take,that outside reality and bring it into everything they do, practicing their craft with an eye to the business, as a whole and not just their own department.”

Penulis adalah Penasehat Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (PUSKOPEM), Direktur PT. Victory Jaya Perkasa dan pendiri Yayasan Quantum Galaxi

n

No. 36

n


37

Column : Leadership Series

Leadership, adalah Memberi ‘Pengaruh’ Berazaskan ‘Trust, Respect & Value’

P

emahaman mengenai Leadership, ialah suatu tindakan seseorang terhadap orang lain. Atau kemampuan seseo rang untuk mempengaruhi orang lain. Seseorang yang mampu memberi pengaruh kuat, sehingga orang lain menjadi sangat berkomitmen untuk melakukan segala hal yang diharapkan atau diminta, maka seseorang tersebut dapat dikatakan; memiliki leadership yang kuat. Dengan catatan, bahwa orang yang melakukan hal seperti diminta oleh seseorang tersebut, bukan karena adanya tekanan atau ketakutan. Namun mereka melakukannya karena adanya: ‘Trust, Respect and Value’ (Percaya, Menghargai dan Bernilai). Bagaimana dengan faktor ‘Love’ atau Cinta…? Seorang suami yang sangat mencintai istrinya, sehingga bersedia untuk melakukan ‘apapun’ demi cinta, dapatkah dikatakan bahwa istrinya memiliki leadership yang kuat..? Boleh dikatakan iya, bila terdapat ketiga aspek di atas pada sang istri. Sebaliknya, orang yang menaruh Trust, Respect dan memperoleh Value dari seseorang, dapat timbul rasa cinta terhadap seseorang tersebut. Namun rasa cinta yang terjadi, bukanlah bentuk cinta yang terkait dengan aspek birahi. Cinta yang terjadi adalah timbulnya hubungan ‘batin’ yang kuat dan terbentuknya ‘chemistry’ individu, sehingga terjadi 38 Human Capital Journal

n

No. 36

n


sinergi yang erat dalam kerja. Seseorang yang memberikan pengaruh kepada orang lain dengan cara memberi janji dan tutur kata yang baik, apakah merupakan suatu bentuk leadership..? Jawabannya, “iya”… selama tindakan yang dilakukan seseorang tersebut dapat menimbulkan ketiga hal di atas ‘Trust, Respect and Value’. Sehingga pada akhirnya orang lain akan terpengaruh dan ‘membeli’ ide/pendapat/konsep atau apapun yang ‘dijual’ oleh seseorang tersebut. Jadi pada dasarnya leadership adalah merupakan suatu tindakan dalam proses memberi pengaruh terhadap orang lain. Leadership adalah merupakan suatu bentuk tindakan untuk memunculkan pengaruh pada orang lain. Kemampuan leadership ada pada setiap individu, tanpa harus memiliki suatu jabatan struktural pada organisasi. Setiap individu perlu memiliki leadership yang kuat, sebagai prasyarat memimpin, baik dalam bentuk formal struktural, maupun non formal (tanpa jabatan apapun). Dengan demikian, maka seseorang yang memiliki leadership yang kuat, akan pantas untuk memimpin kelompok orang dengan menyandang jabatan formal. Semakin kuat pengaruh yang diberikan seseo rang terhadap orang lain, dan semakin banyak jumlah orang yang terpengaruh, maka dapat dikatakan bahwa seseorang tersebut memiliki leadership yang kuat. Seorang pemimpin suatu bangsa yang dicintai oleh rakyatnya dan memperoleh kepercayaan tinggi karena nilai-nilai yang diberikan, adalah contoh pemimpin dengan leadership kuat. Namun, ada aspek lain yang perlu diukur pada pemimpin bangsa atau pemimpin suatu organi sasi/perusahaan, yaitu konsistensi tindakan sang

Oleh : Brata Taruna Hardjosubroto

pemimpin. Apakah trust atau kepercayaan yang diperoleh dari rakyat atau dari karyawan perusahaan dapat bertahan dalam jangka waktu lama dan seterusnya? Bila demikian halnya, maka sudah dapat dikatakan bahwa kemampuan leadership sang pemimpin, adalah benar-benar kuat. Namun bila ternyata pengaruh dari sang pemimpin hanya berdampak atau berlangsung sesaat, maka sang pemimpin dapat dinyatakan sebagai tidak/belum memiliki leadership yang memadai. Dampak pengaruh yang hanya berlangsung sesaat atau tidak langgeng, menunjukkan lemahnya trust dan nilai yang ada pada pemimpin. Memba ngun trust memerlukan proses yang membutuhkan waktu dan pembuktian atas nilai yang diciptakan. Suatu pengaruh yang terjadi karena adanya suatu janji, namun pada kenyataannya tidak terjadi atau bahkan faktanya terbalik, akan mengakibatkan hilangnya kepercayaan. Hal ini menunjukkan lemahnya leadership. ‘Trust’ hanya akan dapat terbentuk dengan kuat bilamana terdapat beberapa aspek penting antara lain: integritas, kejujuran, kompetensi, kredibilitas dan jejak langkah yang ada faktanya. Untuk terjadinya trust, memerlukan waktu dan pembuktian, tidak bisa instant. Masa waktu yang diperlukan sangat bervariasi, bisa relatif pendek dan juga bisa panjang, bergantung pada individu dan proses terbangunnya kepercayaan. ‘Value’ atau nilai adalah semua hal yang mampu menimbulkan manfaat bagi setiap individu. Semakin lebar spektrum dan variasi individu yang merasakan manfaat, menunjukkan semakin tingginya kemampuan leadership seseorang. Tingkat value akan cenderung berubah dan bervariasi pada setiap individu dan sejalan waktu. Oleh karena itu, seorang leader harus mampu untuk senantiasa menjaga, mengevaluasi atas value yang dihasilkan untuk orang lain. ‘Respect’ adalah merupakan aspek yang terkait interpersonal meliputi antara lain: emphaty atau social awareness, toleransi terhadap perbedaan individu, mendengarkan sudut pandang orang lain, bertindak untuk kepentingan orang banyak (tidak egois), dan berlaku adil sesuai hak setiap individu. Respek adalah bagian dari Intra-Personal dan merupakan dasar leadership. Dapat ditarik kesimpulan, bahwa kompetensi leadership setiap orang akan dapat berkembang

kuat, bergantung pada keinginan dan usaha untuk meningkatkan seluruh elemen skill dasar guna terbentuknya ketiga hal diatas: Trust, Respect & Value. Hal ini menunjukkan bahwa kompetensi leadership dapat berkembang dan dikembangkan setiap saat oleh setiap individu, bukan merupakan aspek DNA. Beberapa perusahaan atau institusi, menem patkan jajaran pimpinan dengan merekrut pemimpin dari luar organisasi. Mengapa hal demikian terjadi? Bukankah mengangkat pemimpin dari dalam adalah lebih baik? Tentu saja akan lebih baik bila pimpinan organisasi ditetapkan dengan mempromosikan pejabat atau karyawan yang berasal dari internal perusahaan. Pemimpin yang berasal dari internal, akan menunjukkan berjalannya sistem karier dan telah memahami segala bentuk permasalahan atau kondisi pekerjaan. Namun, meskipun berasal dari internal, bila ternyata tidak mampu memimpin, maka akan sangat membahayakan pertumbuhan perusahaan dan potensi menurunnya produktifitas. Maka sering terjadi, pemilik perusahaan mengambil langkah untuk mencari manager/ pemimpin perusahaan yang direkrut dari luar. Alasan yang paling mendasar ialah tidak adanya bakal calon pimpinan dengan memenuhi ketiga kriteria tersebut diatas untuk menunjang kompetensi leadership dalam memimpin perusahaan atau memimpin satuan kerja. Jajaran senior staff atau pimpinan yang ada pada perusahaan bisa jadi dinilai belum memenuhi kriteria sebagai pemimpin yang diharapkan, atau belum memiliki kompetensi leadership yang cukup. Bisa jadi, para calon pimpinan belum memperoleh ‘Trust’ yang cukup dari stake holder, atau belum mampu menciptakan ‘Value’ dalam mengembangkan perusahaan, atau belum memiliki karakter - perilaku respect, seperti diuraikan di atas. Oleh karena itu, perlu menjadi salah satu agenda besar perusahaan untuk secara konsisten melakukan pengembangan kompetensi karyawan dan khususnya jajaran pimpinan. Dengan demikian, maka kinerja perusahaan dapat ditunjang oleh karyawan dan pimpinan yang kompeten. l

Trust’ hanya akan dapat terbentuk dengan kuat bilamana terdapat beberapa aspek penting antara lain: integritas, kejujuran, kompetensi, kredibilitas dan jejak langkah yang ada faktanya. Untuk terjadinya trust, memerlukan waktu dan pembuktian, tidak bisa instant. Masa waktu yang diperlukan sangat bervariasi, bisa relatif pendek dan juga bisa panjang, bergantung pada individu dan proses terbangunnya kepercayaan.

Penulis adalah mantan Eksekutif IBM & Indosat Group, sekarang berprofesi sebagai Executive Coach dan Practice Leader MKI Corporate University.

n

No. 36

n


39

Column : Success Motivation

The Chosen One

K

lub sepakbola terkaya dari Inggris Manchester United akhirnya menunjuk Louis Van Gaal sebagai Manager setelah sebulan sebelumnya mereka memecat pelatih terdahulu David Moyes yang hanya menjabat selama 10 bulan. David Moyes yang sebelumnya sempat dipercaya akan menjadi “successor” pelatih legendaris MU Sir Alex Ferguson, mengalami kegagalan total, bukannya mempertahankan gelar juara, bahkan membuat klub kaya yang dimiliki konglomerat USA almarhum Maclom Glazer melorot posisinya hanya menduduki rangking ke tujuh di Liga Primer Inggris, prestasi terburuk sepanjang 25 tahun terakhir klub ini, tidak bisa tampil di kompetisi benua Eropa. Lantas apa yang menarik yang dapat dipelajari dari pemilihan pelatih David Moyes yang sebelumnya mendapat julukan dari para pendukung klub itu dengan sebutan The Chosen One, yang terlihat


n

No. 36

n


pada banner yang terpasang di stadion kebanggaan mereka di Old Trafford. Seperti diketahui pada awal penunjukkannya, telah menimbulkan banyak keraguan akan kemampuan sang penerus, mengingat prestasi David Moyes di klub sebelumnya tidak pernah menunjukkan prestasi yang hebat seperti pendahulunya Sir Alex Ferguson. Bahkan ketika kekalahan demi kekalahan di alami sang juara bertahan di kompetisi liga lokal, tetap tidak ada tanda-tanda bahwa manajemen klub MU akan menggantinya. Bahkan sebagian pengamat dan David Moyes pun masih percaya kalau dirinya akan tetap dipertahankan hingga masa kontraknya berakhir. Namun kenyataannya sama sekali berbeda, apalagi setelah MU gagal ke semifinal Liga Champion, dan hanya menempati rangking tujuh di liga Primer Inggris. Akhirnya The Chosen One dipecat dari jabatannya. Berikut ini adalah beberapa faktor yang dapat

Oleh : Gani Gunawan Djong, ICM, ICC

kita ambil pelajaran dari kegagalan The Chosen One yang berkaitan dengan Manajemen dan Motivasi Tim :

Mengganti Tim Kepelatihan

Sejak bergabung dengan MU, Moyes memecat tim kepelatihan yang selama ini telah sukses bersama Sir Alex Ferguson, dan menggantinya dengan staf pelatih yang berasal dari klub dia sebelumnya Everton yang belum berpengalaman.

Mengeluh di Awal Kompetisi

Walaupun mewarisi klub yang berstatus juara bertahan, dan memiliki sejumlah bintang, Moyes mengeluhkan laga berat yang akan dihadapi timnya di awal musim, dan hal ini menjadi terbukti dengan kekalahan-kekalahan yang dialami timnya.

Tidak Mendapat Respek Dari Para Pemain Utama

Sejumlah bintang utama MU ternyata berselisih paham dengan Moyes, walaupun hal ini tidak diakuinya. Sebut saja dengan Wayne Rooney dan Robin Van Persie. Pemain senior lainnya seperti Ryan Giggs, Ferdinand dan Vidic juga tidak diperlakukan sebagaimana mestinya. Dan bahkan ada pemain yang sudah didatangkan oleh pelatih sebelumnya dengan harga transfer mahal senilai USD 12 Juta, Willfried Zaha , malah dipinjamkan ke klub lain ketimbang diberi kesempatan untuk bermain.

Merubah Strategi Dan Taktik Permainan

Para penggemar MU yang selama ini sudah terbiasa menyaksikan pola bermain mengalir di era Ferguson, merasa jenuh dengan taktik defensif dan negatif Moyes, yang menyebabkan timnya sering mengalami kekalahan, bahkan dengan tim-tim papan bawah.

Gagal Mendatangkan Pemain-Pemain Bintang

David Moyes juga gagal mendatangkan para pemain bintang untuk bergabung ke MU. Seperti Christiano Ronaldo, Gareth Bale dan Cesc Fabregas, karena kelambanannya, namun sebaliknya dia mendatangkan mantan anak buahnya di Everton Marouane Fellaini yang kinerja tidak bisa diharapkan, dan terakhir walaupun berhasil mendatangkan

pemain cadangan dari Chelsea, Juan Mata, itupun sudah agak terlambat.

Tidak Mendapat Dukungan Dari Supporter

Setelah menelan kekalahan telak 0-3, dari LIVERPOOL di Old Trafford, sang pelatih malahan menjagokan musuh utama mereka sebagai calon juara liga primer, dan hal ini semakin membuat para pendukung MU menjadi marah dan semakin minim dalam memberi dukungan kepadanya.

Tidak Ada Plan B

Keyakinan dirinya akan dipertahankan terus oleh Manajemen, telah membuat Moyes tidak mempersiapkan PLAN B, yang terlihat dari Strategi dan Taktik permainan dilapangan, sehingga para pemainnya selalu mengalami kesulitan ketika mengalami kebuntuan dalam bermain di lapangan. Dia tidak berhasil melakukan rotasi dengan baik terhadap para pemainnya, sehingga tidak menempatkan posisi para pemain pada tempatnya.

Kiranya ini bisa menjadi pelajaran yang berharga bagi siapa saja yang saat ini telah mendapat kepercayaan dari Manajemen untuk mengelola timnya agar senantiasa dapat berkinerja dengan baik.

Hasil Buruk

Semua poin diatas, akhirnya berdampak kepada HASIL BURUK yang mengakibatkan klub hebat seperti Manchester United harus terlempar dari posisi pertama menjadi ketujuh di liga lokal, serta hanya mampu masuk ke perempat final liga Champion, bahkan tidak bisa membawa timnya untuk berkompetisi di benua Eropa pada musim depan.

Masa Depan

Tentu saja pemilik dan manajemen Klub harus memikirkan masa depan dari Klub sehebat MU, jika ingin tetap berkiprah di kancah persepakbolaan dunia, dan tentu saja tidak ada pilihan lain kecuali memecat sang pelatih David Moyes, walaupun pada mulanya semua pihak sangat yakin dengan keputusan mereka di awal musim kompetisi dengan menjadikannya sebagai The Chosen One. Kiranya ini bisa menjadi pelajaran yang berharga bagi siapa saja yang saat ini telah mendapat kepercayaan dari Manajemen untuk mengelola timnya agar senantiasa dapat berkinerja dengan baik. l

Gani Gunawan Djong, ICM, ICC, LMI, Senior Director

n

No. 36

n


41



No

Training

Facilitator

Days

Fee

1

Certified Human Resources Management Professional (CHRMP)

Tim MKI

5

12.000.000

2

Human Resources Management Professional (HRMP)

Tim MKI

4

6.000.000

3

Competency Based Job Analysis & Job Evaluation

Rum D Mutiara, Winny

2

3.000.000

4

Compensation & Benefit System

Rum D Mutiara

3

4.500.000

5

Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi

Winny, Agus M.

2

3.000.000

6

Strategic Competency Profiling

Syahmuharnis

2

3.000.000

7

Career Development Management

Winny, Agus M.

2

3.000.000

8

Comprehensive Assessment Center Certification

Winny, Nandar

3

5.500.000

9

How To Design MT Program

Junisas

2

3.000.000

10

Basic Human Resources Management (HRM for Beginner)

Winny, Agus M, Rum D.Mutiara

2

3.000.000

11

Training Identification dan Evaluation

Syahmuharnis, Dasmito

1

2.000.000

12

Talent Management

Yunisas, Agus M, dan Winny W

3

5.000.000

13

HR for Non HR Manager

Syahmuharnis, Agus Mauludi

2

3.000.000

14

HR Audit

Sapta Putra Y dan Rum D Mutiara

2

3.500.000

15

HR Bussines Partner

Rum D Mutiara dan Sapta Putra Y

2

3.000.000

16

Workload Analysis and Comprehensive Strategic Man Power Planning

Syahmuharnis

2

3.000.000

17

Strategic Management

Syahmuharnis

2

4.000.000

18

Individual Performance Management with Balanced Scorecard

Syahmuharnis

2

3.000.000

19

Performance Audit (Pertama di Indonesia)

Syahmuharnis, Dasmito

2

4.000.000

20

Strength Based Human Capital Management (Human Sigma Approach)

Abah R, Syahmuharnis, Rum D.Mutiara

2

3.000.000

21

Measuring & Managing Customer Engagement

Syahmuharnis

2

4.000.000

22

Measuring & Managing Employee Engagement

Syahmuharnis. Rum D Mutiara

2

4.000.000

23

Finance for Non Finance

Susi Muchtar

3

4.500.000

24

Compliance and Risk Management

Ritha J. Nainggolan

2

3.250.000

25

Fraud Audit

Ritha J. Nainggolan

2

3.250.000

26

Marketing Intellegence

Ritha, Galatia

2

4.000.000

27

Accounting for Non Accounting

Ritha J. Nainggolan

3

4.500.000

28

Managing Account Payable in Practices

Chaerudin Manaf

2

3.500.000

29

Receivablle & Collection Management

Chaerudin Manaf

2

3.500.000

30

Cashflow and Treasurey Management

Chaerudin Manaf

2

3.500.000

31

Best Practises in Fixed Asset Accounting

Chaerudin Manaf

2

3.500.000

32

Analisis Statistik Riset Pemasaran

Nur Aidi

2

4.500.000

33

Management Development Program (Soft skill Managerial), Star Program

Brata T. H

4

6.000.000

34

Managerial Development Program for Manager Candidates

Brata T. H

2

3.500.000

35

Effective Supervisory Management Program

Brata T. H

2

3.250.000

36

Leadership Development Program

Brata T. H

2

3.000.000

37

Effective Personal Productivity

Syahmuharnis, Husen Suprawinata

2

4.000.000

38

Dynamics of Personal Goal Setting

Syahmuharnis, Husen Suprawinata

3

6.000.000

2

Agenda 2

Penda

2014

Agenda 2014 2014

Jan

Peb

Mar

Apr

May

Jun

Jul

Aug

Sept

Oct

Nov

Dec

20 - 24

10 - 14

10 - 14

21-25

5-9

9 - 13

14 - 18

11 - 15

15 - 19

13 - 17

10 - 14

15 - 19

6-9 21 - 22

11 - 14 18 - 19

18 - 19

24 - 26

6-9 22 - 23

20 - 21

21 - 23

8 - 11 17 - 18 23 - 25

3-4 21 - 22

21 - 22

18 - 19

27 - 29

16 - 17 15 - 17

3-4 25 - 26

23 - 24

25 - 26

27 - 28

25 - 27

6-7

22 - 23

22 - 24

8-9

4-5

4-5

4-5

2-3

6-7

3-4

2-3

5-6

3-4

7-8

4-5

2-3

20

20

24

22

19

24

21

25

23

20

18

4-6 27 - 28

16 - 17

25 - 27

26 - 27

26 - 28

22

19 - 20

11 - 14

7-8

27 - 28 24 - 25

15 - 16

9 - 12

24 - 25

6-7

24 - 25

6-8 28 - 29

12 - 13

8 - 10 23 - 24

21 - 22

9 - 11 25 - 26

29 - 30

18 - 19

17 - 18

23 - 24

11 - 12

11 - 12

11 - 12

6-7

3-4

10 - 11

8 -9

5-6

3-4

13 - 14

7-8

4-5

4-6 27 - 28

24 - 25

22 - 23 2-3

10 - 11 9 - 10

12 - 13

6-7

4-5

10 - 11

9-10

13 - 14

13 - 14

10 - 11

22 - 23

12 - 13

10 - 11

14 - 15

11 - 12

16 - 17

13 - 14

11 - 12

29 - 30

27 - 28

26 - 27

23 - 24

21 - 22

25 - 26

23 - 24

28 - 29

25 - 26

30 - 31

27 - 28

10 - 11

20 - 21

17 - 18

19 - 20

17 - 18

21 - 22

19 - 20 4-5

22 - 24

29 - 30 23 - 25

10 - 11 10 - 11

5-6 14-15

17 - 18

18 - 19

18 - 19

20 - 21

20 - 21

23 - 25

29 - 31

7-8

8-9

16-17

8 - 10 18 - 19

13 - 14

2-3

6-7

8-9

4-5

3-4

11 - 13

6-8

5-7

4-6

10 - 11

16 - 17

16 - 17

14 - 15

23 - 24

21 - 22

19 - 20

29 - 30

12 - 13

27 - 28

6-7

23 - 24

21 - 22

22 - 23

18 - 19

21 - 24

20 - 23

27-28

2014

aftaran :

15 - 16

19 - 20

24 - 25

22 - 23

23 - 24

27 - 28

8-9

25 - 26

22 - 23

17 - 18

19 - 20

21 - 22

9 - 10

26 - 28

28 - 30

24 - 26

26 - 28

28 - 30

16 - 18

Mrs. Tari / Iin / Dedeh / Ms.Purwanti / Mr.Hadi. Tel. (021)

5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 | Email: [email protected]

Dapatkan Bundel Eksklusif

HC Journal

MKI Corporate University

Rp


35On0gk.o0s K0ir0im

Bundel 1 Human Capital Journal Tahun 2011 - 2012 (12 Edisi) Bundel 2 Human Capital Journal Tahun 2012 - 2013 (12 Edisi)

+

Tema yang dibahas dalam bundel eksklusif ini:

www.humancapitaljournal.com Hubungi: Andedes, Hadi, Iin, Purwanti, Dedeh.

(021)

Setiap perusahaan harus memilikinya sebagai referensi ilmu sumberdaya manusia yang sangat kaya. Bisa juga menjadi perfect gift untuk para relasi.

5790 3840

1. Strategic Performance Management 2. Learning Organization : Konsep & Implementasi 3. Selamat Datang Era Knowledge Management 4. Leadership Development Challenges 5. The War for Talent 6. Strength Based Human Capital Management 7. Strategic HR Planning 8. Outsourcing, Illegal? 9. Salary Survey 2012 10. Strategi Rekrutmen 2012 11. Trend in Human Resources Information System 12. Training Evaluation

Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X - 5 Kav. 2 - 3, Jakarta 12950, Indonesia. Fax. : (62 - 21) 527 4443 Email : learningcenter@pt - mki.co.id

Corporate Leadership Center [CLC] Develops Effective Manager & Leader

Dynamics of

Successful ® Management by Paul J. Meyer

T

his program addresses one of the biggest needs in global business and organization today: the development of executives, managers, and future leaders. Because Dynamics of Successful Management® contains vital information for the success of every business and organization, it can change not only your life, but the lives of the people who look to you for leadership. The program has been developed to allow busy people to absorb the program easily and quickly. Like all Paul J. Meyer programs, one of the most important parts of this program is the Plan of Action because it helps move theory into practical application. This dynamic program includes: t ".BOVBMXJUI10 Independent Study Sessions t $%TUP3FJOGPSDFUIF$PODFQUTBOE1SJODJQMFT in the Manual t "Plan of Action to Turn your Dreams into Goals and Your Goals into Reality t .BOZ8PSLJOH5PPMTGPS4VDDFTTBTBMFBEFS

t t t t t t t t t t

1FSTPOBM4VDDFTTBOE.BOBHFNFOU 2VBMJUJFTPGB4VDDFTTGVM-FBEFS 4VDDFTT5ISPVHI(PBM4FUUJOH 4FMFDUJOHBOE,FFQJOH(PPE5FBN.FNCFST %FWFMPQJOH a Team 1PTJUJWF.BOBHFNFOU5ISPVHI$PNNVOJDBUJPO %FMFHBUJOHGPS.BYJNVN1SPEVDUJWJUZ 4PMWJOH1FPQMF1SPCMFNT &MJNJOBUJOH4USFTT5ISPVHI0SHBOJ[BUJPO 5IF.BOBHFNFOU$IBMMFOHF

Methods of Learning:

t 'MFYJCMF ZPVTFUZPVSPXOUJNFBOEmUGPSB NPCJMFBOECVTZQFSTPOUPBCTPSCUIFCFOFmUT easily and quickly. t $POWFOJFODFDBOEPJUXIFOZPVESFTTVQ relax, while waiting for something, while you drive, etc. t "EKVTUUPZPVSMFBSOJOHTUZMF t +VTUMJTUFOMFTTUIBONJOVUFTFWFSZEBZBOE double your productivity. t 4QBDF3FQFUJUJPO POFMFTTPOGPSTJYEBZJOBSPX – make new ideas become automatic action. t .VMUJTFOTPSZ t $POUFYUVBM&YQFSJFODF t "GmSNBUJPO t 7JTVBMJ[BUJPO t 4FMG5SBDLJOH

PT Menara Kadin Indonesia >Learning >Consulting >Assessment Center >Research >HC Journal


(021)

Powered by

Topics Covered:

5790 3840


HumanCapital. Apa dan Bagaimana. HR Outside In? Journal. Apa Ciri Pemimpin Masa Kini? Mengembangkan Karyawan Agar Berkualitas Tinggi

Recommend Documents