Human Capital: u heeft meer in huis dan u denkt. Experts aan het woord over personeelsbeleid en diversiteit in de bouw

Human Capital: u heeft meer in huis dan u denkt Experts aan het woord over personeelsbeleid en diversiteit in de bouw

Voorwoord

Voorwoord

Investeren in menselijk kapitaal sleutel voor succes Er dreigt een gebrek aan gekwalificeerd personeel bij bouwbedrijven op alle niveaus. Dat is een ernstig probleem, want uiteindelijk zijn het de mensen die een bedrijf maken. Aan bouwbedrijven worden steeds hogere eisen gesteld. Dat maakt het probleem extra nijpend. Voor dat probleem bestaan meerdere oorzaken. De bouw kampt met een imagoprobleem sinds de bouwenquête en de recente vastgoedfraudes. Werken op een bouwplaats heeft onvoldoende aanzien. De vakopleidingen zijn niet meer toereikend. En tenslotte heeft de bouw ook behoefte aan nieuwe disciplines nu ze klantgerichter wil gaan werken. Gekwalificeerde medewerkers zijn moeilijk te vinden. Bouwbedrijven kampen met tekorten aan werkvoorbereiders, uitvoerders en vaklieden. De busjes met buitenlandse werknemers vormen voor dit probleem geen duurzame oplossing. De arbeidsmarkt in de bouw is dus uit balans. Er dreigt bloedarmoede in de sector.

Structurele problemen vragen om gedegen oplossingen. Die oplossingen stellen hoge eisen aan bedrijven en hun werknemers. Ondernemers zullen alles uit de kast moeten halen om personeel te vinden en te binden. Dan kan worden voorzien in de personeelsbehoefte in de komende jaren. Dit betekent dat bedrijven zich meer moeten richten op niet-traditionele doelgroepen. Bedrijven moeten ook zorgen voor een modern personeelsbeleid dat werknemers loopbaanperspectief biedt en ze kan boeien zodat ze behouden blijven voor de bedrijfstak. Ondernemers zullen ook moeten investeren in vakmanschap. Ook voor werknemers verandert het speelveld. Werknemers zullen nieuwe competenties moeten verwerven. Die competenties zijn nodig om de sector meer concurrentiekracht en innovatievermogen te geven. In deze brochure staan een aantal (lees)tips, trucs en interviews met experts op het gebied van human resource management, aansprekende P&O’ers en leidinggevenden van ondernemingen in de bouwprocesketen om u te inspireren om modern personeelsbeleid en diversiteit succesvol toe te passen. Frank Bijdendijk, voorzitter van BouwBeter en algemeen directeur van woningcorporatie Stadgenoot

2

Sectorbreed zijn wij het erover eens: de bouw moet meer investeren in de ontwikkeling en opleiding van zijn mensen. De kwaliteit van onze medewerkers wordt één van de belangrijkste succesfactoren van bouwondernemingen in de toekomst. Het dringt des te meer omdat we nu al een tekort aan mensen hebben om al het werk te verzetten. Maar we hebben niet alleen méér mensen nodig, maar bovendien ook ándere mensen. Diversiteit is een motor voor maatschappelijke innovatie. Wat samenstelling van medewerkersbestand betreft dient de bouwsector een afspiegeling te worden van de samenleving. Daarmee komen andere doelgroepen zoals vrouwen, allochtonen, mensen met een niet-technische achtergrond in beeld voor alle functies, ook in het hoger kader. Doelgroepen waar we misschien wel meer moeite voor moeten doen om ze te vinden en zeker om ze te behouden.

Joop van n Oosten, voorzitter ter raad van bestuur Koninklijke BAM Groep NV en lid van de Regieraad Bouw

Authentiek leiderschap en modern personeelsbeleid vormen samen de weg naar het succes van de onderneming. En dat gaat natuurlijk over veel meer dan alleen werving- en selectieactiviteiten. Zij toont aan wat de waarde van competenties is voor de onderneming en geeft gerichte sturing aan de ontplooiing van de medewerkers. Goed personeelsbeleid maakt onze sector een aantrekkelijke werkgever.

3

Succesvolle themamiddag over human capital druk bezocht

‘We moeten meer mensen binden en boeien’ Bouwondernemingen hebben veel meer talent in huis dan dat benut wordt. Er werken veel talentvolle mensen buiten de bedrijfstak die mogelijk geïnteresseerd zijn in een carrière in de bouw, maar zij worden niet in huis gehaald. Hoe kan de bouw deze kansen benutten?

Bouwondernemingen zoeken niet alleen meer handen, ze zoeken ook en bovenal handige handen. De professionalisering in de bouw en nieuwe wensen bij eindgebruikers zorgen ervoor dat bedrijven op zoek gaan naar niet-traditionele medewerkers: creatieve, innovatieve, goed opgeleide medewerkers die klantgericht werken.

Het benutten van menselijk kapitaal is zowel voor BouwBeter als de Regieraad Bouw één van de belangrijkste thema’s in de nabije toekomst. Frank Bijdendijk, voorzitter van BouwBeter en algemeen directeur van woningcorporatie Stadgenoot, benadrukte tijdens een themamiddag, die beide innovatieplatforms organiseerden op 5 juni 2008 in Spant! te Bussum, dat bouwondernemingen meer oog moeten krijgen voor het potentieel dat ze nu niet benutten. Regieraad Bouw-lid Joop van Oosten, bestuursvoorzitter van Koninklijke BAM Groep, constateerde dat het voor alle ondernemingen nodig is om alle kansen en belemmeringen in kaart te brengen. Van Oosten: “We hebben nog een wereld te winnen. En daarvoor moeten we meer mensen binden en meer mensen boeien.”

Berenschot-consultant Michiel Baldal benadrukte tijdens een presentatie dat bouwondernemingen last hebben van een krappe arbeidsmarkt. Ze hebben daarnaast last van een pijnlijke mismatch tussen hun huidige personeel en de competente die ze in de toekomst nodig zullen hebben. ‘Het beschikken over voldoende én competente medewerkers is volgens Baldal belangrijker dan ooit’. Patrick Piepers van Heijmans Infra Management benadrukte het belang van deze stelling met een verhaal uit de praktijk. Heijmans wil bij klanten als full service dienstverlener aan tafel zitten en ging daarom op zoek naar ‘non-conformisten’. Er verandert volgens Piepers namelijk veel in de eisen die aan medewerkers worden gesteld: “Opleidingsniveau is nog steeds belangrijk, maar het type opleiding wordt minder belangrijk. Een bioloog kan even analytisch zijn als een bouwkundige en projecten misschien wel even effectief begeleiden. De vent is belangrijker dan de tent.” Tijdens werkgroepen werd in Bussum actief nagedacht over de stappen, die bouwondernemingen kunnen zetten om medewerkers verder te ontwikkelen en nieuwe en andere medewerkers aan te trekken. Veel creatieve en uiteenlopende initiatieven passeerden de revue, van het introduceren van een positieve bouwsoap op televisie om het imago van de bouw te verbeteren, tot het ontwikkelen van eigentijds loopbaanbeleid. Deelnemers en organisatoren waren het erover eens dat de themamiddag de opmaat zou moeten vormen voor meer aandacht voor personeelsbeleid in de sector.

Menselijk kapitaal is niet alleen belangrijk omdat de bedrijfstak meer handen nodig heeft als gevolg van de bevolkingsaanwas en de vergrijzing. De behoefte aan talentvolle medewerkers is niet alleen kwantitatief van aard, maar ook kwalitatief.

4

HRM thema van werkgroep BouwBeter In één van de werkgroepen van BouwBeter is HRM het hoofdthema. Groepsleden uit alle geledingen van de bouwsector zoeken actief naar mogelijkheden om human resources management binnen hun eigen onderneming en de sector op een hoger plan te tillen. De werkgroep heeft vanuit een algemeen HRM-perspectief en een nieuw op te zetten bedrijf in de zorghuisvesting verdieping gezocht in een aantal onderwerpen zoals, ● medewerkerstevredenheidsonderzoek in het kader van medewerkersperformance in relatie tot groei en rentabiliteit van de onderneming, ● arbeidsmarktcommunicatie gericht op instroom/behouden/uitstroom, Binden/Boeien en het invoeren van competentiemanagement.

Modern personeelsbeleid en diversiteit is kernthema van Regieraad Bouw De Regieraad Bouw maakt via diverse activiteiten zoals themamiddagen voor best practices, congressen en publicaties zichtbaar dat diversiteit en modern personeelsbeleid ook voor de bouwsector mogelijk en noodzakelijk is. De Regieraad Bouw coördineert de HRM- en diversiteitstafel, waarin diverse brancheorganisaties vertegenwoordigd zijn. Door initiatieven en initiatiefnemers met elkaar te verbinden, wordt de vernieuwingsimpuls versterkt. Meer informatie vindt u op www.regieraadbouw.nl

5

De lector

De visie van Grethe van Geffen

‘Jongeren zoeken een vet bedrijf waar het leuk is om te werken’

‘De winst zit ‘m in de verschillen’

Personeelsbeleid wordt steeds professioneler in de bouw, vindt dr. ir. Frens Pries, maar bedrijven laten volgens hem nog steeds veel kansen schieten. In de visie van Pries vormen mensen meer dan ooit het kloppende hart van een bouwonderneming. Leidinggevenden moeten daarom niet alleen oog hebben voor de structuur, maar ook en vooral voor de cultuur van de onderneming. En dat is absoluut niet vaag of zweverig: “Kijk maar eens bij veel bedrijven in het MKB. Personeel krijgt direct aandacht; de directie komt op kraamvisite, mensen zijn deel van het bedrijf.” Die cultuur bepaalt volgens Pries of mensen komen, blijven en hun best doen. Frens Pries is partner van Balance & Result. Daarnaast doceert hij nieuwe cultuur in de bouwketen. Formeel, als lector voor studenten aan de Hogeschool Utrecht, en informeel voor iedereen die het wil horen. Want Pries wil graag dat meer mensen beseffen hoe belangrijk een goede bedrijfscultuur is. Directieleden en andere beslissers binnen bouwondernemingen moeten zich volgens Pries niet blindstaren op technologie en financiële kengetallen, Pries: “Je moet je afvragen waarom mensen bij jou zouden willen werken. Een goed salaris en een lease-auto vormen niet langer de belangrijkste drijfveren.

Mensen die alleen voor het geld bij je komen werken en teleurgesteld raken zijn binnen een jaar weer vertrokken. Veruit de belangrijkste reden waarom mensen bij jou willen werken is zelfontplooiing: kan iemand zich bij jou ontwikkelen? Daarnaast willen mensen werken bij een ‘vet’ bedrijf, waar het ‘leuk’ is om te werken!” Zelfontplooiing vereist in de visie van Pries meer dan een obligate cursus op z’n tijd. Leidinggevenden moeten hun medewerkers actief coachen en door middel van georganiseerde loopbaanplanning een vinger aan de pols houden. Maar hoe verander je een bedrijfstak waarin tradities zo’n belangrijke rol spelen? Verander de wereld en begin bij jezelf, is Pries’ motto. Bijvoorbeeld via het aantrekken van medewerkers uit vooralsnog ongebruikelijke bevolkingsgroepen, zoals allochtonen en vrouwen. Deze nieuwe medewerkers zijn volgens Pries niet alleen getalsmatig nodig, ze zijn ook nodig omdat ze de nieuwe cultuur kunnen vormgeven die volgens hem zo nodig is. Pries: “Je kunt wel mooie woorden gebruiken in je jaarverslag over maatschappelijk verantwoord ondernemen en diversiteit, maar het is veel effectiever om het in de praktijk te brengen. Neem iemand aan die anders denkt!” Het is heel simpel, zegt Pries: “Mensen bepalen het succes van jouw onderneming. En als jij je mensen geen aandacht geeft, geven zij hún aandacht binnenkort aan je concurrent.”

Leestip

!

Coaching aan de lopende band

Frens Pries

Bang om leiding te geven aan vrachtwagenchauffeurs, callcentermedewerkers of cateringpersoneel? Nergens voor nodig! Lees in het boek Coaching aan de lopende band – leidinggeven aan mensen l d die het doen voor de poen van Jack de Waard en Bart Godding hoe u mensen op de werkvloer effectief kunt motiveren. Niet door ze te pamperen of de les te lezen, maar door eerlijk en open te communiceren. Duidelijk leiderschap en actieve persoonlijke coaching garandeert gemotiveerde medewerkers. Een praktisch boek voor managers met praktische medewerkers.

ISBN: 9789077881323

6

Over diversiteit wordt meer gesproken dan dat er actie wordt ondernomen. Managers en ondernemers prediken het belang van verschillen in huidskleur, cultuur en mentaliteit, maar trekken in de praktijk vooral werknemers aan die op henzelf lijken. Aldus Grethe van Geffen: “Men zegt dat het vanzelf wel goed komt, maar dat zal niet gebeuren. Je moet er moeite voor doen.” Een gevarieerd medewerkersbestand is een succesvol medewerkersbestand, stelt Grethe van Geffen, directeur van Seba Cultuurmanagement, een consultancybureau dat is gespecialiseerd in diversiteitmanagement. Met die stelling zijn veel mensen het inmiddels wel eens, maar weinig mensen zetten de stappen die nodig zijn om tot zo’n medewerkersbestand te komen. De eerste en belangrijkste stap die volgens Van Geffen nodig is, is de erkenning dat niet één norm de beste is. “Er is niets tegen normen, maar bedrijven moeten zich afvragen of de normen die ze hanteren hier en nu nog wel nuttig zijn.” Een tweede stap is het verbeteren van de sensitiviteit voor diversiteit. Dat doen Van Geffen en haar collega’s door werknemers te confronteren met het feit dat zij meestal al diverser zijn dan men denkt. “Tijdens teambuildingsessies blijkt bijvoorbeeld dat veel mensen verborgen talenten hebben.

Leestip

Iemand is bijvoorbeeld penningmeester bij een sportclub, terwijl hij op zijn werk de kas nog niet mag aanraken. En dat is tegelijkertijd het probleem: talenten blijven onbenut.” Van Geffen’s ervaringen zijn positief: “Recent heb ik een bedrijf begeleid waar jonge mensen binnen waren gehaald die erg afweken van de norm, in woord en gedrag. Ze waren hard nodig voor een eigentijds woningbouwproject, maar ze pasten niet 1-2-3 bij het team. We hebben ervoor gezorgd dat de jongeren en de oude garde open met elkaar in discussie gingen, waardoor er geen ruzie ontstond en beide partijen juist van elkaar leerden.” Diversiteitsmanagement werkt, is Van Geffen’s conclusie. Jammer alleen dat nog niet iedereen dit doorheeft: “Het probleem is niet dat men op de werkvloer wel eens aversie tegen diversiteitsbeleid heeft, het probleem is dat de top nog vaak niet beseft dat diversiteitsbeleid nodig is.”

!

Verschil moet er zijn Organisaties vinden het moeilijk om de omslag naar diversiteit in hun personeel te maken. Hoe doet u dat, diversiteitsmanagement? Waar moet u nu echt op inzetten, en welke acties zijn eff ffectief? f Organisaties die de eerste ervaringen hebben opgedaan weten dat het geheim van succes niet in losse flodders zit, maar in structureel beleid. Het boek Verschil moet er zijn van Grethe van Geffen geeft de middelen voor het opstellen van dat structurele beleid aan de hand van kritische succesfactoren voor diversiteitsmanagement. De lezer leert inzicht te verwerven, prioriteiten te stellen en de kansen die in diversiteit besloten liggen te verzilveren voor zijn of haar organisatie.

Grethe van Geffen

ISBN: 9789047000648

7

De projectmanager

De visie van Michiel Baldal

‘De vent is belangrijker dan de tent’

‘Kinderen zijn toch ook gek op Bob de Bouwer?’

In 2006 besloot de directie van Heijmans dat het niet alleen meer als bouw- en vastgoedonderneming bij klanten aan tafel wilde zitten, maar vaker als full service dienstverlener. Het was een belangrijke strategiewijziging, van aannemer naar dienstverlener, van uitvoerder naar regievoerder. Projectmanager Patrick Piepers van Heijmans: “Het was een bewuste keuze en een reactie op een groeiende behoefte in de markt.” De strategiewijziging had wel gevolgen voor het personeelsbeleid. Kort na de strategiewijziging van Heijmans dienden zich al enkele projecten aan waarmee het bedrijf zijn plannen in de praktijk kon brengen. Een groot project voor onderhoud en beheer op Schiphol, een vergelijkbaar project voor onderhoud en beheer van rijkswegen in de provincie Zeeland, en in februari 2008 startte het project Vathorst, de nieuwste uitbreidingswijk van de gemeente Amersfoort. Heijmans neemt in opdracht van de gemeente Amersfoort en het Ontwikkelingsbedrijf Vathorst (OBV) voor drie jaar het integrale beheer en onderhoud van de openbare ruimte in Vathorst voor zijn rekening. g

Patrick Piepers

8

Deze ontwikkelingen stelde Heijmans ook voor een dilemma, want wie zou deze nieuwe ontwikkelingen moeten begeleiden? Aan personeel geen gebrek, bij Heijmans werken per slot van rekening 11.636 mensen. Maar in de ogen van het management waren dat niet per definitie de juiste mensen ‘voor de klus’. Projectmanager Patrick Piepers: “We gingen op zoek naar non-conformisten die loyaal zouden zijn aan zichzelf en niet naar trouwe ingewijden die louter zouden floreren bij continuïteit en regelmaat.” Er verandert volgens Piepers veel aan de eisen die Heijmans voor eigentijdse projecten aan medewerkers stelt: “Opleidingsniveau is nog steeds belangrijk, maar type opleiding wordt minder belangrijk. Een bioloog kan even analytisch zijn als een bouwkundige en projecten misschien wel even effectief begeleiden. De vent is belangrijker dan de tent.” Heijmans is op zoek naar mensen die daadkrachtig zijn, proactief kunnen handelen, klantgericht zijn en out of the box denken. Makkelijk is dat niet. Heijmans wordt volgens Piepers toch nog vaak gezien als een bouwer en niet als een dienstverlener: “Je krijgt dan ook niet vanzelf de juiste mensen.” Om ook in de toekomst de juiste mensen aan te kunnen trekkken moet Heijmans werken aan zijn imago, concludeert Piepers, zzowel in zijn rol als aannemer als in zijn rol als dienstverlener en de meerwaarde die beide rollen biedt. Heijmans moet de onorthodoxe m werkwijze die men hanteert bij de dienstverlening handhaven. w Heijmans moet zoveel mogelijk interactie bewerkstelligen tussen H het bedrijf en de buitenwereld, uitleggen wat het bedrijf allemaal h doet en wat het allemaal oplevert. Verder veel flexibiliteit en vrijheid d bieden aan zijn werknemers. En op een eigentijdse manier nieuwe b mensen zoeken: Heijmans benut bijvoorbeeld actief persoonlijke m netwerken en virtuele netwerken als bijvoorbeeld LinkedIn. Ook n universiteiten en hogescholen worden belangrijker als bron voor u nieuwe medewerkers. n

Ondernemingen in de bouw hebben volgens Michiel Baldal, consultant van adviesbureau Berenschot, niet alleen last van een krappe arbeidsmarkt. Ze hebben daarnaast last van een pijnlijke mismatch tussen hun huidige personeel en de medewerkers die ze in de toekomst nodig zullen hebben. Beschikken over voldoende én over competente medewerkers is een succesfactor geworden. En goed HR-beleid is de sleutel tot dit succes. Michiel Baldal, consultant van adviseur Berenschot refereert aan ING-topman Michel Tilman die eens zei dat hij HRM als één van zijn belangrijkste managementtaken zag. Hij was naar eigen zeggen continu bezig met het uitdagen en verbeteren van zijn team. Helaas is niet iedereen hiervan overtuigd, constateert Baldal. Terwijl werknemers en personeelsmanagers zich in toenemende mate bezighouden met thema’s als bijvoorbeeld goede leiding, trots zijn op je werk en het verbeteren van de arbeidsomstandigheden, houden managers en directieleden zich nog steeds vooral bezig met financieel en operationeel succes. Het zou volgens Baldal goed zijn als beide werelden dichter bij elkaar zouden komen. En daar is alle reden toe, vindt hij: goed personeelsbeleid creëert voldoende toegevoegde waarde om erin te investeren. Hij wijst op recent onderzoek van een Vlaamse hoogleraar dat aantoont dat investeren in goed personeelsbeleid loont. De bouw heeft niet alleen meer nieuwe mensen nodig, maar ook andere mensen met andere competenties, zegt Baldal: “Mensen die kunnen omgaan met de toenemende complexiteit in de bedrijfstak, die klantgericht kunnen opereren, die kunnen inspelen op nieuwe samenwerkingsvormen met overheden en klanten, die integrale concepten kunnen ontwikkelen.” Het zal niet makkelijk zijn dergelijke mensen aan te trekken, maar het is zeker niet onmogelijk, zegt Baldal. Hij adviseert bedrijven om bewust vernieuwend personeelsbeleid te ontwikkelen, te sturen op het ontwikkelen van eigen medewerkers en het actief aantrekken van geschikte nieuwe medewerkers. Bij het aantrekken van nieuwe medewerkers moeten bedrijven leren niet alleen te kijken naar mensen met traditionele bouwopleidingen. Een bioloog kan de analytische instelling hebben die ook nodig is voor een kaderfunctie bij een bouwonderneming.

Het is volgens Baldal ook belangrijk dat de bouw gaat werken aan zijn imago. Prikkelend wijst hij op het vreemde feit dat kinderen gek zijn op alles wat met bouwen te maken heeft. Kinderen van vijf zijn gek op Bob de Bouwer, maar tien jaar later willen ze niets meer met de bouw te maken hebben! De bouw kan proberen om de studiekeuze van leerlingen en studenten positief te beïnvloeden. Daarbij kunnen allerlei initiatieven een rol spelen, van aantrekkelijke stages en excursies tot en met goede inwerkprogramma’s.

Michiel el Baldal

Welke eigentijdse competenties zoeken bedrijven in de bouw? Communicatief Samenwerkend Klantgericht Commercieel Conceptueel denkend Engineering Logistiek Procesmanagement Juridische kennis Bedrijfsvoering Risicomanagement

9

De personeelsmanager

De bouwer

‘Het is moeilijk om aan ervaren mensen te komen’

‘Zonder competente medewerkers geen toekomst’

Het verloop bij Smit’s Bouwbedrijf is laag, het bedrijf heeft een goede naam als sociale werkgever. Maar hoe overtuig je nieuwe medewerkers daarvan? Hoofd personeelszaken Jolanda Fransen vertelt hoe ze nieuwe medewerkers aantrekt en bestaande medewerkers stimuleert om zich verder te ontwikkelen. Smit’s Bouwbedrijf in Beverwijk is een ontwikkelende aannemer in de woning- en utiliteitsbouw met ruim 250 medewerkers. Het bedrijf staat bekend als een sociale werkgever in de regio en dat zorgt ervoor dat het verloop laag is. Maar deze loyaliteit betekent niet dat de krapte op de arbeidsmarkt aan Smit’s Bouwbedrijf voorbij gaat, vertelt Jolanda Fransen, hoofd Personeelszaken. “Als gevolg van onze groei en door natuurlijk verloop moeten wij nieuwe mensen aannemen. Met name voor functies als organisatiemedewerker (werkvoorbereider) en uitvoerder is het moeilijk om aan ervaren mensen te komen.”

Jolanda Fransen Jo

Smit’s Bouwbedrijf investeert actief in de bestaande medewerkers. Enerzijds door goede arbeidsvoorwaarden te bieden, van een goed basissalaris tot en met trainingen en opleidingen. Anderzijds door flexibel te reageren als zich bij een werknemer bijvoorbeeld problemen voordoen. Fransen: “Dan sturen wij een werknemer naar huis zodat hij zich even kan concentreren op die problemen. Zo’n houding is niet alleen menselijk, maar het zorgt er natuurlijk ook voor dat je aantrekkelijk bent en blijft als werkgever.” Een extra reden om een flexibele houding richting werknemers aan te nemen is dat moderne werknemers die ook verwachten. Fransen: “Mensen willen bijvoorbeeld meer vrijheid in hun werk. Verschillende functies in het proces en de platte organisatie staan hier garant voor. Het is een onderdeel van de bedrijfscultuur. Op dit soort wensen moet je als werkgever inspelen.” Advertenties en zoekopdrachten via wervingsbureaus leveren volgens Fransen relatief weinig kandidaten op. Je moet actief netwerken en vooral jonge mensen aantrekken en intern opleiden. Dit laatste is niet altijd makkelijk, Fransen: “Jonge mensen willen bijvoorbeeld graag direct aan de slag als werkvoorbereider. Dat is echter b een veeleisende en verantwoordelijke functie en we proberen jonge e kkandidaten daarom – en niet zonder succes – te overtuigen dat beginnen op de tekenkamer, dus een gedegen opleidingstraject b doorlopen, beter is.” d SSmit’s Bouwbedrijf probeert te investeren in bestaande en nieuwe medewerkers in de wetenschap dat het een lange termijninvestem rring is; een investering die zijn vruchten zeker zal afwerpen tegen de ttijd dat de vergrijzing echt toeslaat. Fransen: “We vissen allemaal in dezelfde kleine vijver en we kunnen en willen het ons niet veroord lloven om niets te vangen.”

Zonder een effectief HRM-beleid is een modern bouwbedrijf niet meer te managen, meent directeur Peter van Ieperen van de gelijknamige bouwonderneming. “Projecten worden steeds dynamischer, medewerkers worden steeds veeleisender en de arbeidsmarkt wordt steeds krapper waardoor je je personeelsbeleid niet aan het toeval mag overlaten.” De Van Ieperen Groep is een bouwbedrijf met een omzet van zo’n 40 miljoen euro en 160 vaste medewerkers. Het bedrijf is met name gespecialiseerd in renovatieprojecten in de sociale woningbouw in de Randstad. Voor directeur Peter van Ieperen is investeren in zijn medewerkers niets minder dan een overlevingsstrategie. Het is de belangrijkste manier om zijn eigen medewerkers enthousiast te houden en nieuwe mensen aan te trekken. Peter van Ieperen: “En dan heb ik het nog niet eens over het feit dat je met goed HR-management de faalkosten aanzienlijk kunt terugdringen.” De Van Ieperen Groep heeft zijn personeelsbeleid ruim acht jaar geleden al grondig gerenoveerd. Van Ieperen constateerde eind jaren negentig dat medewerkers meer zeggenschap wilden over hun dagelijks werk. Medewerkers stelden ook nieuwe eisen aan hun werk-privé-balans: mannen wilden bijvoorbeeld ook part-time werken.

buitendienst ontstonden te introduceren op kantoor.” De nieuwe manier van werken die Van Ieperen introduceerde, houdt bestaande medewerkers enthousiast en dus binnen de poorten, en lokt via mond-tot-mond-reclame ook nieuwe mensen. Maar niet voldoende; ook voor Van Ieperen is de arbeidsmarkt te krap om alle vacatures te vullen. Maar wie niet sterk is moet slim zijn: Van Ieperen heeft veel administratieve taken bij bijvoorbeeld werkvoorbereiders en calculatoren weggehaald waardoor zij meer aan hun kerntaken toekwamen. Investeren in je mensen kost veel tijd en energie, erkent Van Ieperen. Het bedrijf overlegt structureel met medewerkers over hun persoonlijke loopbaanontwikkeling en zorgt actief voor bijscholing. Maar de reorganisatie heeft veel vruchten afgeworpen, constateert Van Ieperen: “Mensen vinden het prettig om meer controle te krijgen over hun werk en ze vinden vrijheid en onderling respect erg belangrijk. Een goed salaris is en blijft belangrijk, de hypotheek moet wel worden betaald, maar het is niet meer het belangrijkste.”

Leestip

!

De nieuwe aannemer Dat was vijftien jaar geleden not done, maar inmiddels de normaalste zaak van de wereld. Mede als gevolg van de files wilden mensen ook op flexibele tijden gaan werken. Tegelijkertijd zag Van Ieperen dat projecten en dus ook werkzaamheden steeds complexer werden, waardoor meer initiatief van mensen werd gevraagd. Om aan al deze eisen tegemoet te komen zette Van Ieperen de traditionele hiërarchische verhoudingen binnen de organisatie op de helling: “In het begin ging het met vallen en opstaan, maar inmiddels werken wij hier op een volstrekt eigentijdse manier. Mensen werken veel zelfstandiger en besluiten worden nu minder van boven opgelegd, maar binnen teams genomen. We zijn van een typische hiërarchische organisatie veranderd in een platte matrixorganisatie. Eigenlijk proberen we de zelfsturende teams die ooit in de

In het boek De nieuwe aannemer geeft Peter van Ieperen de beslissing en marsroute van Van Ieperen weer om uiteindelijk te komen tot een bouwbedrijf dat zich klaarstoomt voor de uitdagingen ingen van de toekomst. Een publicatie door de praktijk voor de praktijk.

Peter van Ieperen

10

11

De personeelsmanager

‘We kunnen ons geen vooroordelen veroorloven’ Een sociaal beleid en goede arbeidsvoorwaarden moeten ervoor zorgen dat het aantal medewerkers en het niveau van de medewerkers van de Dura Vermeer Groep op orde blijft. Geen eenvoudige opgave, zegt P&O-manager Alfred Boot: “We hebben zoals iedereen uitstroom aan de top, maar instroom aan de basis.” Directeur P&O Alfred Boot van de Dura Vermeer Groep constateert tevreden dat relatief veel mensen die elders een ‘nieuwe uitdaging’ zoeken na verloop van tijd weer aankloppen bij hun oude werkgever: “Blijkbaar zijn we toch een aantrekkelijke werkgever met goede arbeidsvoorwaarden en een goed sociaal beleid. Ook proberen we onze mensen bijvoorbeeld te prikkelen door ze voldoende uitdaging te bieden en dat helpt om een goede naam te krijgen.” Enige hulp is ook welkom, want de Dura Vermeer Groep is goed voor ruim 1 miljard omzet en 3.500 medewerkers, en louter autonome groei en natuurlijk verloop zorgen elk jaar al voor een flink aantal vacatures. De goede naam van het bedrijf zorgt voor de nodige aanwas, maar ook Dura Vermeer kampt met moeilijk vervulbare vacatures. Met name in functies waarin veel kennis, ervaring en leidinggevende kwaliteiten een rol spelen, zoals calculatoren, projectleiders, uitvoerders en werkvoorbereiders, kost het Boot en zijn medewerkers veel tijd en energie om mensen aan te trekken. Boot: “Uit onderzoek blijkt dat er genoeg instroom is, maar helaas gaat het daarbij vooral om jonge mensen met weinig ervaring. Met andere woorden: we

hebben zoals iedereen uitstroom aan de top, maar instroom aan de basis, waardoor vraag en aanbod niet op elkaar aansluiten. We nemen jongelui graag aan en we leiden ze graag op, maar je vult er niet alle vacatures mee op.” De behoefte aan ervaren deskundigen is niet alleen het gevolg van een krapte op de arbeidsmarkt, het heeft volgens Boot ook te maken met de steeds hogere eisen die aan de functies worden gesteld. “Door steeds uitgebreidere wet- en regelgeving moet een uitvoerder bijvoorbeeld steeds meer administratieve handelingen verrichten. Technologisch wordt een bouwproject steeds complexer en dan moet hij ook nog eens over steeds betere leidinggevende kwaliteiten beschikken.” Oplossingen zijn schaars. De mogelijkheden om zij-instromers in te schakelen zijn beperkt. Functie-differentiatie is een optie; in de toekomst ziet Boot het er nog wel van komen dat een uitvoerder administratieve of logistieke ondersteuning krijgt op de bouwplaats. Intussen probeert Boot van de Dura Vermeer Groep vooral een zo aantrekkelijk mogelijke werkgever te maken, aantrekkelijker dan de concurrentie.

Workshops tijdens themamiddag bron van inspiratie Tips & trucs Tijdens de bijeenkomst op 5 juni 2008 formuleerden HRM-professionals, P&O-adviseurs en leidinggevenden hun tips & trucs voor het omgaan met diversiteit in organisaties en het professionaliseren van het personeelsbeleid. De deelnemers aan de themamiddag stelden unaniem vast dat een modern personeelsbeleid een lange termijn investering is die zich zeker zal terugverdienen. Hun tips & trucs vormen met elkaar het symbolische ‘Akkoord van Bussum’.

Neem personeelsbeleid serieus Ontwikkel een visie op personeelsbeleid, gekoppeld aan de strategie van de onderneming. Zonder een visie op de aan het personeel gestelde eisen, is er geen verbinding tussen de strategie van de onderneming en het personeelsbeleid. Zorg ervoor dat je de resultaten evalueert en daar waar nodig bijstuurt in de uitvoering. Nieuw beleid dient niet alleen ontwikkeld te worden, maar ook aangestuurd te worden.

Begeleid andersdenkende medewerkers Hij werkt inmiddels al tien jaar bij de Dura Vermeer Groep en heeft het aandeel nieuwkomers, van allochtonen tot vrouwen, langzaam maar zeker zien groeien. Boot vindt hun deelname van groot belang, “Wij kunnen ons geen vooroordelen veroorloven, maar we kunnen hun aantal niet geforceerd vergroten: zolang de opleidingen maar 10 procent minderheden tellen, kan ik moeilijk 11 procent in dienst nemen. Maar ze komen, en ik zie gelukkig dat de aanwezigheid van groep succesvolle minderheden binnen een vestiging een aaneen gr zuigende werking heeft. En ze worden ook geaccepteerd. zuigen hebben er met name in toonaangevende functies voor gezorgd We he dat we steeds de toppers onder de minderheden aantrokken. zorgde ervoor dat vooroordelen snel verdwenen en andere Dat zo vrouwen, allochtonen of ouderen makkelijker geaccepteerd worden. vrouw

Het aannemen van andersdenkenden is de eerste stap. Zorg ervoor dat deze mensen zich ook thuis gaan voelen in de onderneming en laat ze niet aan hun lot over. Een meester/gezel relatie of mentorschap kan ervoor zorgen dat de nieuwkomer zich thuis gaat voelen.

Een vijftigplusser wil iets anders dan een allochtone medewerker Diversiteitbeleid betekent niet alleen het inzetten van allochtonen en vrouwen. Kijk ook eens naar vijftigplussers en mensen met een ongebruikelijke studie- en werkachtergrond. Potentiële medewerkers dienen zorgvuldig per doelgroep benaderd te worden. Het boeien van allochtone jongeren vergt een andere aanpak dan het boeien van ervaren vijftigers. Probeer vernieuwend te zijn bij het ontwikkelen van de aanpak.

Alfred Boot

12

13

Show it, don’t tell!

Promoot de bouw, ook buiten de sector

Zeg niet tegen de doelgroep dat je fantastische projecten realiseert, maar laat de gebouwen zien. Organiseer bijvoorbeeld kennismakingen en excursies voor scholieren naar bouwplaatsen en laat zien hoe mooi het vak is. Stuur niet de directie, maar de beste vakmensen naar schoolklassen om het gesprek aan te gaan met scholieren.

Actieve promotie van de bouw, met name via moderne media, is nodig om de bouw een aantrekkelijker imago te geven. Dus niet alleen in de vakbladen. De bouw is een fantastische bedrijfstak met prachtige carrièrekansen.

Parttime werken kan wél in de bouw Verban de smoes ‘Parttime werken kan bij ons niet’. Als bankdirecteuren en chirurgen het kunnen, dan kan een ingenieur bij een projectontwikkelingbedrijf het ook. Dus: werk aan betere arbeidsvoorwaarden, gericht op de wensen van de doelgroep.

Ken jezelf en de ander Probeer je eigen personeel actief te kennen. Je moet weten wie je huidige medewerkers zijn en je moet weten welke competenties je in de toekomst nodig hebt.

Vrouwelijke competenties zijn onmisbaar Tien jaar geleden kwam al het veelbelovende nieuws dat een kwart van alle juniorprojectmanagers vrouw was, maar deze vrouwen zijn helaas niet doorgestroomd naar hogere echelons en dat is wel hard nodig. De omgeving van bouwbedrijven verandert in hoog tempo en vrouwen zijn zowel getalsmatig als inhoudelijk onmisbaar. Vrouwelijke competenties zoals empathie zijn bijzonder functioneel in een wereld waar goed luisteren steeds essentiëler wordt.

14

Colofon Rapporteur: Geerhard Bolte, Haystack, Zaltbommel Vormgeving: EP Verhagen Communicatie, Den Haag

Verander de wereld, begin bij jezelf!

Druk: Uleman de Residentie, Zoetermeer

Het is te makkelijk om te zeggen dat anderen moeten veranderen. De bouw verandert alleen als we er zelf mee beginnen!

Cartoon: Joop Mommers, Barendrecht

Sta open voor verschil

Artikelnummer: 600.08

Durf open te staan voor mensen met afwijkende denkbeelden. Zij zorgen voor creativiteit en innovatie. Denk out of the box en maak gebruik van verschillen. Je dient je daarvoor als leidinggevende kwetsbaar op te stellen. Openheid voor divers gedrag en andere denkwijzen zijn kenmerken van een effectieve organisatiecultuur.

Leiderschap met lef Als leidinggevende maak je het verschil tussen denken en doen. Een actieve houding bij het bevorderen van cultuurverandering is een onmisbare stap naar het aantrekken van nieuwe medewerkers en het verbeteren van het gemiddelde competentieniveau. De bouw telt veel autistische leiders, maar te weinig authentieke leiders.

BouwBeter / SBR Postbus 1819 3000 BV Rotterdam Telefoon: (010) 206 59 59 Fax: (010) 413 01 75 www.sbr.nl [email protected]

Regieraad Bouw

BouwBeter

De Regieraad Bouw is in 2004 in het leven geroepen door de ministers van EZ, VROM en V&W met als opdracht de vernieuwing van de bouw op gang te brengen. De rol van de Regieraad is de bouw in beweging te krijgen, de mensen in de sector bewust te maken van de vernieuwingsthema’s en veelbelovende initiatieven te stimuleren of met elkaar te verbinden. Met een bouwbrede aanpak richt de Regieraad Bouw zich op alle partijen in de bouwketen. De Regieraad wil welgekozen en onomkeerbare processen op gang brengen die over enkele jaren door marktpartijen kunnen worden voortgezet. www.regieraadbouw.nl

BouwBeter is een samenwerkingsverband van innovatieve bedrijven in de bouw. Door kennis bijeen te brengen en te delen, stimuleert BouwBeter innovatie van processen en bedrijfsvoering. De kracht van BouwBeter is dat het een brug slaat van innovatieve kennis naar de praktijk. BouwBeter stelt bouwbreed nieuwe en actuele kennis beschikbaar zodat bedrijven van elkaar kunnen leren. De gedachte achter BouwBeter is dat het zichtbaar maken van innovatieve projecten als een katalysator werkt op nieuwe initiatieven. BouwBeter richt zich op alle ondernemingen in de sector, van aannemer tot projectontwikkelaar en van mkb’er tot multinational. www.bouwbeter.nl

15

16