Verschenen als: Laan, G. van der, Hulpverlening in de marge; enige werkzame bestanddelen van methodisch handelen. Sociale Interventie 2000/1. P. 22 - 34.
Hulpverlening in de marge Enige werkzame bestanddelen van methodisch handelen Geert van der Laan Zolang er professionele hulpverlening bestaat, is er slechts een zeer gedeeltelijke overlap te constateren tussen 'de methodiek volgens het boekje' en het feitelijke methodische handelen. De vraag is dan ook of de effectiviteit van een bepaalde benadering af te lezen is aan wat er in 'het boekje' aan instructies aan het papier is toevertrouwd. Vaak zijn het allerlei onzichtbare en moeilijk te objectiveren variabelen, zoals een mentaliteit van vasthoudendheid en betrokkenheid, die maken dat een bepaald project of een specifieke methode het beoogde effect bereikt. Het lijkt wel of dat versterkt opgaat voor het werken met mensen in de marge. Aangezien deze cliënten nauwelijks in te passen zijn in het geordende professionele hulpaanbod, bevindt de hulpverlening aan randgroepen zich in zekere zin zelf ook in de marge van de professionele cultuur. Deze werkwijze wordt dikwijls gekenmerkt door onorthodoxe omgangsvormen, een informele organisatiecultuur en grensverleggende werkprincipes. Deze verdienen meer aandacht, om dit soort werk uit de marge te kunnen halen. Vindplaatsgericht werken In het navolgende wordt een methode onder de loep genomen waarin de verbinding tussen effectiviteit en werkhouding op een bijzondere manier wordt gelegd. Het is bijzonder, omdat het veel eist van hulpverleners. Ze worden getraind om bestaande opvattingen over 'helpen' los te laten. Niet hun cliënten, maar zijzelf moeten met de billen bloot. Dat vereist specifieke omgangsvormen met cliënten en tussen hulpverleners onderling. Dat maakt deze benadering kwetsbaar, maar tegelijkertijd effectief. Het betreft een groot aantal projecten op het gebied van de jeugdhulpverlening. Daaronder vallen de zogenaamde T-teams (hulpverlening aan thuisloze jongeren), projecten rond 'nieuwe perspectieven' voor allochtone jongeren, jongerencrisisteams, etc. Deze projecten maken deel uit van de vindplaatsgerichte methode van het bureau Instap (Van Susteren, 1993). Ze worden gekenmerkt door een intensieve, persoonlijke (1 op 1) benadering met de nadruk op de reïntegratie in het natuurlijke netwerk, in de context van een minimum aan bureaucratie. De methode wordt ook toegepast in het buitenland, onder andere in Rusland en in Roemenië (Instap, 1998). In Roemenië is een groot project opgestart waarin straatkinderen in Boekarest middels een kort traject van intensieve hulpverlening weer worden ondergebracht bij familie of belangrijke anderen (VIP's). In het navolgende wordt ook geput uit de eerste kwalitatieve onderzoeksresultaten in Roemenië (Van der Laan, 2000). Het materiaal is verkregen uit observaties en uit interviews met medewerkers uit Nederland en Roemenië. Op het eerste gezicht is er niets bijzonders aan deze methode. In de op schrift gestelde werkprincipes zijn elementen te ontdekken die reeds jaren, vanaf de outreaching en comprehensive approach uit de jaren vijftig, bekend zijn. De laatste jaren is er veel over geschreven (Baert, 1993; Hazekamp & Jumelet, 1993) Nieuw is hooguit de verbinding tussen verschillende elementen, vooral uitgedrukt in de intensieve benadering.
Nadere observatie brengt echter aan het licht dat er achter de expliciet geformuleerde uitgangspunten een zeer specifieke werkhouding schuil gaat die nauwelijks gearticuleerd is, maar die waarschijnlijk een belangrijk deel van de effectiviteit van de methode verklaart. Werkzame bestanddelen De Instap-methode is eerder op een globale, meer kwantitatieve wijze onderzocht (Gijtenbeek, 1996; Instituut Jeugd & Welzijn, 1997; De Heus en Peelen,1999). Dat heeft een duidelijke karakteristiek van de kenmerken van de bereikte doelgroep in de Nederlandse projecten opgeleverd. Ook heeft het een globale evaluatie van de effectiviteit, de waardering van de cliënten en de implementatiemogelijkheden van de methode mogelijk gemaakt. In grote lijnen blijkt dat de methode in staat is haar vooraf geformuleerde doelen en resultaatgaranties te halen. De kwantitatieve evaluaties hebben zich vooral gericht op ‘het skelet’ van de methode, zoals formeel beschreven in de handleidingen. Het gaat dan om beschrijvingen van de netwerkbenadering, de fasering van het contact, het gebruik van VIP's, etc. Om meer zicht te krijgen op andere werkzame bestanddelen van de methode wordt in het navolgende een aanvullende beschrijving gegeven van het ‘vlees en bloed’ van het handelen van de hulpverleners, trainers, supervisors en projectleiders, in zowel Nederland als Roemenië Het blijkt dat veel achterliggende werkprincipes niet in de methodiekhandleidingen van Instap zijn beschreven. Het gaat dan om allerlei intuïtieve en emotionele aspecten in het werk die niet zo goed objectiveerbaar zijn. Toch maken ze een onlosmakelijk deel uit van de methode en de organisatie als geheel. Wat het laatste betreft lijkt het er op dat er een verbindend patroon bestaat tussen de communicatieprincipes die toegepast worden in de hulpverlening, de training, de supervisie en de beheersmatige aansturing van het project. Men streeft kennelijk naar congruentie tussen uitvoering, begeleiding, netwerkvorming en management. De vervolgvraag is of daarmee verklaard kan worden hoe de extra energie en betrokkenheid die voor dit soort werk nodig is, opgewekt en op peil gehouden wordt. Waardoor worden de medewerkers gemotiveerd om hun grenzen te verleggen? Met name toegespitst op de veel gestelde vraag: 'Hoe hou je de maatschappelijk werkers op de straat en haal de jongeren van de straat?' Immers, zoals de projectleider zichzelf afvraagt gaat het erom: "Hoe zorgen we ervoor dat werkers hun werk doen? Ze willen allemaal zo snel mogelijk achter een bureau. Er moet een bepaalde mentaliteit worden ontwikkeld om effectief werk mogelijk te maken." Het ten koste van alles willen vermijden van bureaucratie plaatst een dergelijke methode min of meer in de marge. Althans, in een universum waarin status, macht en geld de dienst uitmaken. Het blijkt dat de methode voor een belangrijk deel bestaat uit een bepaalde 'mentaliteit': een compromisloze manier om 'tot het gaatje' te willen gaan. Om een voorschot te nemen op het navolgende: het lijkt erop dat een belangrijk werkzaam bestanddeel van de Instap-benadering bestaat uit 'geraaktheid', zoals een bekende voetbaltrainer het pleegt te noemen. Op de vraag van een journalist welke trucendoos hij had opengetrokken om zijn spelers te motiveren voor een belangrijke Europacup wedstrijd, antwoordde hij dat trucs niet werken: "Je moet de spelers kunnen raken." Dergelijke termen vallen ook herhaaldelijk in de Instap-cultuur. Het gaat dan om een soort consensus over samen beleefde ervaringen. Een soort vonk die overslaat in een vruchtbaar contact, waardoor er veranderingsenergie vrij komt. Opvallend is dat werkers in de Roemeense dependance van het project vanaf het begin vergelijkbare begrippen in de mond namen. Dit is niet alleen te herleiden tot de invloed vanuit Nederland. Wel is duidelijk dat bij de selectie van de Roemeense medewerkers is gelet op een bepaalde hulpverleningshouding, die past bij de Instap-filosofie. In de interviews kon een
aantal Roemeense werkers aannemelijk maken dat ze al met dergelijke opvattingen rondliepen voordat ze in het project werden betrokken. De houding is deels te karakteriseren als een mix van terughoudendheid (loslaten) en betrokkenheid (vasthouden). Een van de Roemeense maatschappelijk werkers sprak van 'partners', om de relatie met cliënten te karakteriseren. De Nederlandse werkers spreken soms van 'danspartners'. De metafoor van de dans lijkt treffend voor de benadering. It takes two to tango. In een dans trekken de partners met elkaar op, houden voeling met elkaar, reageren op elkaar en op anderen op de dansvloer, waardoor een bepaalde configuratie ontstaat. Het is een combinatie van sturen en gestuurd te worden. De noodzaak om op elkaar af te stemmen kan er toe leiden dat je elkaar 'raakt'. De projectleider daarover: "Het gaat om samen leren. Daar komt een stroom uit voort waarin je verbondenheid voelt. Daarin kun je confrontaties aangaan zonder er moeite voor te doen." Wat voor cliënten geldt, gaat kennelijk ook op voor de onderlinge omgang van de projectleden. Een Roemeens staflid zegt bijvoorbeeld over een teamleidster: "She seems to dance with her team members. She keeps non-verbal contact without a lot of verbal behaviour. That is an interesting kind of leadership." Uiteraard heeft een dergelijke cultuur zijn voor- en nadelen. Het is bekend dat dit soort benaderingen - door het ontbreken van formele structuren en procedures - zeer kwetsbaar zijn voor personele veranderingen. Bij vertrek van enkele leidende cultuurdragers kan het als een kaartenhuis instorten. Tenzij men de cultuur in stand kan houden door het zelflerend en regulerend vermogen van de deelnemers te stimuleren, zodat men zich zonder charismatische leiders kan blijven ontwikkelen. Intuïtie In het evaluatie-onderzoek van Gijtenbeek wordt geconstateerd dat de selectie van de medewerkers van de T-teams op basis van intuïtie heeft plaats gehad. Dit begrip is niet verder uitgespit. Dat lag ook buiten het kader van het betreffende onderzoek. Toch zijn dergelijke observaties van belang om meer zicht te krijgen op de werkzame bestanddelen van de methode. Het is niet uitgesloten dat de selectie van medewerkers, de opbouw van een bepaalde cultuur in de teams en de persoonlijke stijl van de projectleider, van even grote invloed zijn op de effectiviteit van de methode als de formele kenmerken zoals de 1 op 1 benadering, de fasering, het hanteren van een netwerkbenadering en dergelijke. Bij navraag blijkt dat de selectie van medewerkers sterk wordt gelet op houdingsaspecten, zoals het kunnen omgaan met onzekerheden. Het begrip intuïtie wordt dikwijls als een niet te operationaliseren construct beschouwd. Het is echter wel degelijk mogelijk meer greep te krijgen op dit verschijnsel. Bijvoorbeeld door het te beschouwen als het resultaat van een leerproces op basis van patroonherkenning. In deze gedachtengang is het mogelijk de elementen van een ‘herkend patroon’ zo nauwkeurig mogelijk te beschrijven en de verschillende soorten patronen te karakteriseren. Men kan hierbij denken aan principes zoals ‘het volgen van de jongere door de werker’. Daarmee wordt bedoeld dat werker en jongere een soort choreografie ontwikkelen waarin het afstemmen op en het voeling houden met elkaar, wordt vorm gegeven. In de training en supervisie zijn de werkers als het ware op dansles. Wat daar wordt geleerd kan op zowel verbaal als nonverbaal niveau worden beschreven en verschaft inzicht in de werkzame bestanddelen van de methode. Werkers worden geselecteerd op het vermogen in een dans in te voegen, om andere te 'raken'. Voor we overgaan tot een meer gedetailleerde analyse wordt een beknopte karakteristiek
gegeven van de kenmerken van de Instap-methode en -organisatie. De Instap-methode is: 1. Vindplaatsgericht, in de concrete hier-en-nu-situatie. Jongeren worden opgezocht en gevolgd in hun eigen omgeving. Dat geeft zicht op de functie van het gedrag in de context. 2. Intensief en persoonlijk. Hulpverleners zijn gedurende acht weken in principe dag en nacht bereikbaar en beschikbaar, worden getraind in vasthoudendheid, leren hun eigen beelden over de doelgroep te relativeren en de geijkte hulpverleningskaders los te laten: 'De werker volgt de cliënt'. 3. Op basis van gelijkwaardigheid. Hulpverleners staan naast de cliënt en proberen voeling te krijgen met het levensritme van de cliënt en zodanig met de jongere in de pas te raken dat er een goede werkrelatie ontstaat. Er wordt wederzijds gestuurd op basis van feedback. 4. Handelingsgericht. De actuele handelingsproblemen en -mogelijkheden van de jongere worden als vertrekpunt genomen. Van daaruit worden ook ontwikkelings- en systeemgerichte interventies uitgevoerd. 5. Met een positieve labeling. Men zoekt naar positieve aanknopingspunten in het bestaande handelingsrepertoire van de jongeren. Ook de door de samenleving als negatief bestempelde bezigheden van jongeren worden onderzocht op de mogelijkheid ze als bron van motivatie en interesse aan te boren. 6. Gericht op verwevenheid van problematiek. Er wordt geen scheiding aangebracht tussen het materiele en het immateriële bestaan van jongeren. Deze zijn onderling verweven en maken - in de visie van Instap - deel uit van hetzelfde regulatiesysteem om in moeilijke omstandigheden te overleven. Er wordt geen scheiding gemaakt tussen concrete en 'therapeutische' hulpverlening. 7. Met behulp van een diepgaande omgevingsanalyse. Werkers worden getraind in een onderzoekende benadering om een zo volledig mogelijke analyse van de situatie van de jongere te krijgen. De methode is "geen geheel van weetjes" maar "een manier van zoeken hoe iemands leven in elkaar zit". 8. Netwerkgericht. Zowel het netwerk van de jongeren als het netwerk van voorzieningen worden in de aanpak betrokken. Bestaande of vroegere hulpbronnen worden aangeboord door de jongeren VIP’s te laten aanwijzen. Dat zijn belangrijke anderen die op de een of andere manier als ankerpunten kunnen dienen voor de opbouw van een nieuw bestaan. 9. Niet-bureaucratisch. Het bureau Instap is een informele platte organisatie, aangestuurd op basis van feedback: zoals de werker de cliënt volgt, volgt de organisatie de werker. 10. Met outputgaranties. Instap garandeert vooraf vastgelegde resultaten. Niet door het direct aan financiering te koppelen, maar door haar reputatie op het spel te zetten. Men werkt volgens een soort weddenschapsmodel, zoals de psycholoog Hofstee ooit bepleitte voor de omgang met onderzoeksresultaten. Deze basisprincipes hangen onderling nauw met elkaar samen. Ze zijn uitvoerig beschreven in de handleidingen die door Instap worden uitgegeven. In het navolgende worden deze principes dan ook niet als zodanig beschreven. Eerder wordt gekeken wat er 'achter' deze uitgangspunten aan werkhouding schuil gaat. Aangezien de centrale methodische principes vooral op basis van praktijkervaring zijn ontwikkeld, zijn er nauwelijks theoretisch gefundeerde begrippen voorhanden. De staf en de uitvoerend werkers hanteren een jargon dat, bij wijze van spreken, evenzeer 'van de straat' is als het taalgebruik van hun cliënten. Om deze toch te kunnen reconstrueren worden ze hieronder beknopt gekarakteriseerd in de vorm van (praktijk)theoretische begrippen.
Presentie De cliënt is in deze benadering de alfa en de omega van de hulpverlening. De hulpverlening is gericht op het (lange termijn) belang van de cliënt, waarbij de cliënt als mede-subject wordt bejegend: "Een casus begint met een persoon met een probleem. Het is chaos. De persoon weet niet hoe hij eruit moet komen. Als werker ga je zoeken. Als je meteen raak schiet is het een mazzeltje. Want de kennis is altijd beperkt. Dus ga je allerlei kennisbronnen aanboren. Die moeten wel bij de cliënt passen. De cliënt is het vertrekpunt. Als je algemene kennis gaat toepassen op elke cliënt ga je hem africhten. Dat is niet de bedoeling." Interventies kunnen dus niet worden uitgevoerd als het zou leiden tot verlies aan 'voeling' met de cliënt. Een belangrijke karakteristiek van de Instap-benadering is ‘het er zijn voor de ander’. Het gaat om een vorm van aanwezigheid waarin niet wordt begonnen met het vast stellen van de problemen om daar vervolgens gericht op te interveniëren. Men zal niet onmiddellijk “aanhaken op onderdelen”, zoals druggebruik of agressief gedrag. De werker plaats zich niet tegenover de cliënt maar gaat er naast staan. Het is een vorm van ‘invoegen’. Een begeleider zegt daarover: “Je moet met de dans van de cliënt mee” (Gijtenbeek, 1996: 14). Het is niet gemakkelijk om zicht te krijgen op wat er in die dans gebeurt. Zelf hebben ze dikwijls moeite het onder woorden te brengen: “Een dergelijke aanpak blijkt succesvol. Waarom? Ik weet het niet. Het is te complex” (Gijtenbeek, 1996: 14). Goed beschouwd brengen de medewerkers van Instap de spanning naar voren tussen interventie en presentie. Baart (1997) heeft deze twee invalshoeken als volgt onder woorden gebracht: Hij noemt de volgende karakteristieken van interventie. Het is methodisch, planmatig, theoriegestuurd, bewust, procedureel gereguleerd, op basis van beproefde inzichten omtrent problemen en remedies. In het interventiemodel worden stagnaties in het leven van de cliënt ingrijpend geherformuleerd om ze toegankelijk te maken voor theoriegeleide diagnostiek. Problemen van cliënten worden geplaatst in een systematisch uitgewerkt netwerk van inzichten in oorzaken, gevolgen en remedies. Kenmerkend voor presentie is volgens Baart het er zijn voor de ander, zonder direct aan probleemoplossing te doen. Karakteristieken van presentie zijn: betrokkenheid op het gehele leven van de ander, waarbij ook niet-problematische aspecten van het leven komen de orde komen en waarin de erkenning centraal staat. In de presentie wordt de agenda in hoge mate bepaald door wat de ander aan de orde stelt. Het is eerder narratief (verhalend) dan analytisch en het contact wordt niet gestructureerd door een fasegewijze uitvoering van een plan van ingrijpen, maar door ‘trouw': zo is de werker betrouwbaar. De werker is er belangeloos en onvoorwaardelijk. De cliënt kan het niet snel verbruien. De aandacht en zorg hoeven niet verdiend te worden en kunnen ook niet gemakkelijk verspeeld worden. Het ziet er naar uit dat in de Instap-methode de interventies ondergeschikt worden gemaakt aan de presentie-uitgangspunten. De presentie controleert en legitimeert de eventuele interventie: "De hulpverlener probeert een rustpunt te creëren, waardoor de klant naar zichzelf kan kijken. Het is belangrijk dat dat gebeurt in de concrete situatie. De vensters van de hulpverlener zijn namelijk net zo beslagen als van de cliënt. Je kunt het trouwens maar zelden oproepen in de spreekkamer. In het dagelijks leven is het echt. Je moet er gewoon bijzijn, het samen kunnen ervaren. Het gebeurt voor je neus en daar zit niks tussen. Je kunt dergelijke zaken nooit simuleren. Het moet echt zijn. In de reële situatie wordt geleerd."
Focus op feiten De intensieve werkwijze in de Instap-methode maakt het mogelijk de afstand tussen hulpverlener en jongere te verkleinen en tot een gelijkwaardige relatie te komen. Hulpverleners worden erop getraind zich louter te richten op de behoeften en (verborgen) mogelijkheden van de cliënten. De werker accepteert de situatie van de jongere als feitelijk vertrekpunt en bijvoorbeeld niet als een moreel probleem. Dat moet leiden tot een open communicatie van beide kanten. “ In het bevragen van feiten gaat het om het totaal. Er wordt niet gevraagd naar het probleem, maar naar wat goed functioneert. Waarop kun je steunen? De rol van de werker is het uit elkaar trekken van het probleem en het in kaart brengen van de omgevingsfactoren.” Een focus op het probleem zou dus een vervorming van de werkelijkheid zijn. Door de omgeving wordt het probleem van een jongere dikwijls als een moreel probleem aangebracht, 'aanhakend' op bijvoorbeeld criminaliteit. De werkers worden erop getraind niet te moraliseren. Dat wil zeggen dat ze regelovertredend gedrag opvatten als bijvoorbeeld een gebrek aan competentie. Tegelijkertijd is men niet bang om te "normeren". Dat wil zeggen dat men jongeren leert morele overwegingen te maken ten aanzien van het eigen functioneren en van anderen. Soms zijn daarvoor hardhandige confrontaties nodig. Behalve op de feitelijke en normatieve aspecten wordt zwaar gekapitaliseerd op subjectiviteit van de jongere, op de expressieve mogelijkheden (Engbersen en Gabriëls, 1995). Elke jongere is uniek. Werkers moeten in staat zijn de uitingen van deze identiteit te honoreren en als aangrijpingspunt te kiezen voor het mobiliseren van de ontwikkelingsmogelijkheden van de jongere. In sommige gevallen is het dus de (paradoxaal lijkende) opgave om iemands zelfomschrijving serieus te nemen en te respecteren en op hetzelfde moment normerend op te treden Een belangrijk principe in het project is dat jongeren in staat worden gesteld ja-neekeuzen te maken in reactie op aanspraken van hulpverleners en anderen. Daarmee kan moralisering en bevoogding worden vermeden. Moraliseren treedt bijvoorbeeld op als bij de constatering van een feit een moreel oordeel (of een subjectieve uiting) wordt gevoegd. Bijvoorbeeld "Jij kunt niet met geld omgaan!" (met als non-verbale bijklank: Foei! Dat valt me van je tegen!). In een kwalitatief goede communicatie krijgt de jongere de kans zowel op de openlijke als op de (min of meer) verborgen boodschappen te reageren. Bijvoorbeeld: "Ik kan inderdaad niet met geld omgaan maar dat heb ik ook nooit geleerd." Interviews met Roemeense maatschappelijk werkers in de eerste fase van het project bracht aan het licht dat dit principe ook daar vanaf het begin werd toegepast: "We don't blame the youngsters for their behaviour". Samen handelen De Instap-methode legt veel nadruk op het ‘samen doen’ met de cliënt. Het samen handelen kan op de meest uiteenlopende zaken betrekking hebben, zoals regelen van huisvesting, bezigheden, sanering van schulden, etc. Het gaat erom dat de jongere een nieuw handelingsrepertoire opbouwt dat op zijn beurt weer nieuwe motivatie produceert. Van daaruit wordt gewerkt aan de relatie tussen individu en omgeving . Dit wordt onder andere in kaart gebracht met behulp van het 'bolletjesschema'. Daarmee worden alle actoren uit de omgeving van de jongere benoemd, ook school, werk etc. Het gaat dus om een plaats in het omringende systeem en het natuurlijke netwerk.
Soms worden er drie bolletjesschema’s gebruikt: bijvoorbeeld voor de periode thuis, voor de periode erna en voor de zwerfperiode (Gijtenbeek, 1996:31). Door het op deze wijze in de tijd te plaatsen probeert men de ontwikkeling van de jongere helder te krijgen. Zonder dat ze het zelf zo benoemen kunnen we reconstrueren dat in de Instap-methode een mix wordt gehanteerd van handelings- systeem- en ontwikkelingsprincipes. Door de opbouw van een nieuw handelingsrepertoire kan de jongere een nieuwe plaats verwerven in het netwerk van relaties en dat maakt de weg vrij voor de ontwikkeling in de richting van een nieuwe levensfase. Zoals gezegd neemt het handelingsaspect een centrale positie in. Er wordt gericht gezocht naar de handelingsmogelijkheden van het individu: "Dat is omdat de handeling het instrument is waarmee het individu zichzelf en zijn leven vormgeeft om zijn eigen autonomie, zijn eigen bestaan en zijn eigen veiligheid te regelen." Men probeert te vermijden dat de hulpverlener zich begeeft in de “trechter van problemen”. Problemen worden anders benoemd. Als een jongere in handen van politie komt vanwege joyriding, wordt gezocht naar verbindingen met positieve motivatiebronnen, bijvoorbeeld de belangstelling voor motoren. Een supervisor zegt daarover: “Geen ellenlange moeilijke gesprekken voeren (...) maar dóen. Dat werkt sterk motiverend” (Gijtenbeek, 1996:22). Een staflid van het Roemeense project merkt daarover op: "It is possible that when you start with an activity, the client appears to be motivated. The client does not necessarily have to be aware of it. Joint action can be a trigger for motivation." Vanuit de zoektocht naar (positieve) energie worden ontwikkelingsmogelijkheden in kaart gebracht. Men werkt binnen de zone van wat kan de jongere nog wel en nog niet kan behappen: “De grootste valkuil is in het verleden te wroeten. Het verleden zit in het heden en in de toekomst. Je moet dus optrekken met de klant. Je wint vertrouwen waardoor je samen kunt werken. Daarvoor is een leerhouding vereist. Het gaat om samen leren. Daar komt een stroom uit voort waarin je verbondenheid voelt. Daarin kun je confrontaties aangaan zonder er moeite voor te doen. Daaraan wordt zekerheid ontleend". Het individu wordt niet benaderd als slachtoffer van het systeem. Het individu wordt centraal gesteld in de zoektocht naar energiebronnen. Vervolgens wordt 'het systeem' daarmee ‘bestookt’: “Als jij iets doet wat je leuk vindt wil je dat aan anderen laten zien”. Als belangrijke anderen (VIP’s) daarop positief reageren, motiveert dat tot verdergaande activiteiten. Daarmee dienen zich mogelijkheden aan om een negatieve spiraal (isolement) wordt omgebogen naar een positieve spiraal ('In relaties treden op basis van wederzijds respect'). Opgemerkt moet worden dat de verschillende dimensies (systeem-, ontwikkelings- en handelingsdimensie) in de Instap-benadering op een specifieke manier worden ingekleurd. Het ontwikkelingsaspect beperkt zich bijvoorbeeld tot de tijdsspanne van het contact tussen hulpverlener en cliënt. "Er zijn eigenlijk twee soorten verledens: het verleden van voordat je contact had, en het verleden dat je gezamenlijk in het contact hebt opgebouwd. Het eerste is gevaarlijk terrein. Het tweede is een basis voor confrontaties. Daar kun je tot de feiten doordringen en van de symbolen af komen. Confrontaties worden dan geaccepteerd en daarmee kun je elkaar helpen". Inzicht
Het belang van de intensieve 1 op 1 benadering zit onder andere in de betekenissen die in het hier-en-nu worden geconstrueerd en zichtbaar worden. “Ze gauw mensen met symbolen gaan werken gaat het mis. Bijvoorbeeld, als mensen agressief zijn is het voor de omgeving vaak niet te plaatsen. Omdat ze het los maken van de concrete aanleiding of situatie. Daarom moet je het concreet maken en vragen naar het wanneer, het waar etc. Je moet er bij zijn als de handeling zich herhaalt.” Op dat moment kan 'inzicht' tot stand komen, in de zin van het losmaken van 'symbolen': “Dan kun je er samen naar kijken … als het zich voordoet. Dit is waar de werker de klant mee moet confronteren. Dan kan de jongere het onder de knie krijgen. Dat noem ik inzicht. Dan kun je het laten voor wat het is. Dan speelt het in het onderbewuste geen rol meer om je gedrag te vergoelijken.” De term 'symbolen' wordt kennelijk gebruikt voor een proces van generalisering van vroegere ervaringen: "Bijvoorbeeld in geval van incest in de jeugd gaat een vrouw het later projecteren op alle mannen. Dat is een symboolfunctie. Je beoordeelt mensen op uiterlijke kenmerken. Mensen verankeren emoties. Ze maken er een symbool van. Daarmee beperken ze hun vrijheid. Het gaat erom dat ze durven kijken naar wat angst oproept. Het lef om te kijken naar zichzelf. Daarbij kan de werker helpen. Maar het gaat wel om een waardevrije kijk: het is gewoon zoals het is.” Dat laatste verwijst weer naar 'het feitelijke'. De werker moet geen problemen overnemen en niet moraliseren, het is 'gewoon zoals het is'. Het probleem is van de cliënt en dat moet zo blijven. Ook het principe van positief labelen is meer dan alleen maar een ander etiket gebruiken: "Het is iets anders dan conditioneren op positieve gevoelens en het naar de achtergrond plaatsen van negatieve interpretaties. Er is in een bepaald geval alleen maar woede. Er is geen niet-woede. Woede kun je niet wegmasseren. De klant zal het wel proberen weg te drukken of te rationaliseren. Daar gaat hij in geloven. Hij gaat met de feiten op de loop. Dat leidt vaak tot vlucht en isolement." Het elimineren van symbolen geldt ook voor de werker. Die kan er evenmin op steunen in het contact. In de Instap-cultuur is weinig ruimte voor rationaliseren en theoretiseren. Sturen en leren De Instap-medewerkers nemen herhaaldelijk begrippen als ‘sturen’ en ‘leren’ in de mond als het gaat om het karakteriseren van de communicatie tussen cliënt en werken en tussen werker en begeleiders. In de uitdrukking: “De cliënt stuurt de werker” ligt een wereld van opvattingen opgesloten. De vraag is uiteraard hoe in het project de sturing vorm krijgt en hoe leerprocessen verlopen. Het is bekend dat in geslaagde interacties - bijvoorbeeld in een succesvolle hulpverlening of in goede samenwerking binnen teams - het gaandeweg niet meer te achterhalen is wie er nu stuurt en wie er gestuurd wordt. Alle interactiepartners zijn zowel subject als object van sturing. In geslaagde interacties verloopt de sturing circulair. Het resultaat van circulaire processen is dat de uitkomst niet goed is te voorspellen. We kunnen hooguit regelmatigheden ontdekken in patronen. Toch geeft Instap outputgaranties af. Hoe verloopt die wederkerige sturing? Hoe komt men dan toch tot resultaat? We kunnen wederom de metafoor van de Instap-medewerkers gebruiken, van een danspaar op een dansvloer. Zelfs wanneer men stijldanst, komt het patroon dat ontstaat voort uit de wisselwerking tussen beide partners, mede in reactie op de omgeving. Er ontstaat al doende een uniek patroon uit de wisselwerking van systemen en subsystemen. De indruk is dat in de Instap-cultuur een impliciet model van circulaire sturing wordt gehanteerd. Dit ondanks een duidelijk zichtbare leidinggevende rol van projectleiders en
stafleden. Leiding wordt noodzakelijk geacht. Ook in de samenwerking met andere instellingen wordt gewag gemaakt van de het belang van een duidelijke leiding: “Een zelfstructurerend principe is er niet. Als je samenwerking wilt, dan moet je dat sturen” (Gijtenbeek, 1996:21). Ondanks de duidelijke leiding lijkt het binnen de Instap-cultuur niet zo te zijn dat er topdown-sturing plaatsvindt, zoals in veel instellingen tegenwoordig het geval is. Professionals worden tegenwoordig nogal eens door managers ‘afgeregeld’, zoals je een thermostaat afregelt. De manager beslist over de doelen en de referentiewaarden; de werker moet zorgen dat hij binnen de marges blijft. Daarbinnen heeft hij handelingsruimte om met de cliënt tot overeenstemming te komen over subdoelen en -waarden. Daarbinnen mag hij leren. Er treden echter nauwelijks leerprocessen op een hoger niveau op tussen professionals en de organisatie. Het verschil tussen ‘afregelen’ en leren is van groot belang voor de evaluatie van de Instapmethode. Het lijkt erop dat er vooral wordt gestuurd op competentie. Ook de term 'angst' komt in organisatieverband weer aan de orde. Een staflid: "De cultuur van Instap valt pas op als er iemand van buiten komt die zich daar niet in kan vinden. Bijvoorbeeld dat iemand zit te wachten op opdrachten en zelf zijn werk niet kan organiseren. Dat is voor mij een signaal dat iemand niet diep genoeg in zijn werk is gedoken. Als je diep genoeg in je werk zit zie je overal werk. Vaak zijn het mensen die wel iets willen maar te bang zijn om over de drempel te stappen, om dingen los te laten." Vandaar dat ze meer nadruk legt op competentie dan op structuur. Maar dan moet de organisatie niet beheerst worden door angst: "Mensen blijven meedoen uit loyaliteit, uit angst. Loyaliteit kan soms zo destructief werken naar jezelf toe, je blijft vasthouden tot het einde omdat je doodsbang bent dat als je loslaat, dat je dan een onzekerheid hebt. Ik heb mensen kapot zien gaan in organisaties door hun eigen loyaliteit. Daar zit dus angst achter. Dat is identiteit ontlenen aan iets dat van buiten naar binnen komt. Ik ben dus heel voorzichtig geworden met loyaliteit. Overal waar mensen georganiseerd bij elkaar komen en het wordt een structuur, lijkt dat altijd te moeten gaan spelen. En dat maakt je heel kwetsbaar, omdat je niet meer op je eigen benen staat, maar afhankelijk bent van de grillen en de waan van de dag." Er is bij Instap kennelijk geen sprake van een vastgelegde structuur, maar van een proces van structuratie, op basis van competenties van personen: "Het prettige van Instap is dat ik - onprofessioneel gezegd - kan doen en laten wat ik wil. Er wordt wel gestuurd, maar dat gaat op een onzichtbare manier. Er wordt niet strategisch gestuurd, maar je gebruikt je intuïtie en je emotie om aan de weet te komen waar de ander heen wil. Of dat je begrijpt wat de ander bedoelt. Daar kun je het vervolgens mee eens zijn of oneens, en in dat laatste geval komen de schreeuwpartijen. Er komen niet netjes tien argumenten tegen of voor, er komt een clash en dan sta je tegen elkaar te schreeuwen en dat is soms net zo helder als die tien argumenten. Dat moet je durven. Je hebt de veiligheid dat er af en toe iets mis mag gaan." Een medewerkster vergelijkt het met haar vorige werkkring in de jeugdhulpverlening: "Men was daar bang voor cliënten, want men zat meer in die achterkamertjes dan met cliënten in de groep, en men was bang voor elkaar. Het was er heel onveilig, hoewel … als je heel lang in een onveilige situatie zit denk je dat het zo hoort en dan ervaar je dat niet meer als onveilig, omdat je weet waar je aan toe bent. Het management speelde op deze angst in. Om te kunnen sturen, om conflicten te kunnen vermijden, heel dempend allemaal … mensen tegen elkaar uitspelen, de liefjes van de directie creëren … en dat waren meestal mensen die lastig waren, die werden binnenboord gehaald als heel bijzonder en werden vervolgens ingepakt.
Dat is een patroon. Bij Instap zit er ook een patroon, maar dat is een patroon dat veel meer gebaseerd is op gewoon werken. Er wordt weinig met elkaar overlegd, maar weten elkaar rond het werk altijd te vinden." Net als in de contacten met cliënten houdt men in de werkcontacten 'voeling' met elkaar. Dat gaat niet in de vorm van gestructureerd overleg, maar ad hoc, tussen de bedrijven door. Resultaat Zoals gezegd is Instap een sterk resultaatgericht organisatie. Men zou dus verwachten dat werkers sterk op hun output zouden worden aangestuurd en afgerekend. Dat blijkt niet het geval: "Je wordt op je output beoordeeld, maar ook op je input. Als er in de resultaten iets mis gaat heb je daar zelf de meeste pijn van. Ik heb bijvoorbeeld team X opgestart en ik voelde van meet af aan … dit zit niet goed, en toch denken … we hebben dit project nodig, en dan ga je glijden. Twee jaar later heb je gesodemieter. Dan zegt een collega: 'Ik heb je het al gezegd, dit gaat nooit goed'. En ze heeft gelijk. Dat krijg je ervan als je je intuïtie niet volgt… dat je op andere zaken gaat zitten … dan gaat het fout." Het interessante is dus dat Instap contracten sluit op basis van outputkenmerken, maar intern stuurt op basis van inputvariabelen. Dat maakt het kennelijk tot een veilige omgeving voor competente mensen met het nodige zelfvertrouwen. In veel organisaties waarin op output wordt gestuurd, worden de competenties van de medewerkers immers genegeerd, en soms zelfs afgenomen. De taken staan centraal en mensen worden, ongeacht hun competenties, door hun superieuren op een taak ingedeeld. Ze worden gestuurd naar de gewenste output van de organisatie. Binnen de Instap-organisatie zijn medewerkers niet inwisselbaar: "Als we taken verdelen kijken we altijd naar: wie zou het leuk vinden. En dat betekent nog niet eens dat dat de meest geschikte hoeft te zijn. Bij ontwikkelingsklussen wordt altijd gekeken naar wie het interessant vindt. Maar dan wordt wel gevraagd: waarom vind je het leuk, wat verwacht je ervan en welke ondersteuning heb je nodig. Wij werken nooit met roosters. Er wordt niet gezegd: die en die heeft in januari 15 uur over, gaan jullie nou eens….. en dan zul je zeggen: dat is toch niet effectief? Maar, als er iets is dat niet effectief is, dan is het op een rigide manier opzetten van de werkorganisatie." Instap is in die zin meer een netwerk dan een organisatie: "Wat we allemaal van elkaar weten is dat als het ons niet meer bevalt, we gewoon weg zijn. Hoe loyaal we ook aan het werk zijn. We zijn ook wel loyaal aan personen, maar het werk staat centraal. En dat betekent dat je niet zoveel strategisch hebt te sturen met mensen, omdat je weet: deze mensen zitten zo in elkaar, dat als je te veel bij mensen 'binnenkomt' om ze te sturen dat mensen zeggen: aju paraplu, ik ga een deurtje verder." Sturen en leren Wederzijdse sturing maakt leerprocessen met een dubbele lus mogelijk. Het gaat immers niet alleen om leerprocessen binnen een bepaald door de leiding aangegeven kader (enkele lus), maar om de mogelijkheden om op basis van praktijkervaringen deze kaders bij te stellen (dubbele lus). Dit leidt uiteraard tot een doorbreking van de arbeidsdeling tussen denkers en doeners. Ook is het een aantasting van de hiërarchie tussen leiding en uitvoering. Voor een goed leerklimaat is overigens een bepaalde graad van veiligheid nodig: "Ik voel me bij Instap veilig omdat ik mezelf kan zijn in de contacten met de leiding, en ook in contact met degenen waaraan ik leiding moet geven." De indruk is dat impliciet gestreefd wordt naar leerprocessen die verder gaan dan het aanleren van routines. Het vermoeden is dat er een vorm van leren-leren optreedt, hetgeen een
voorwaarde is voor de overdracht van de methode naar andere locaties. Een staflid uit Roemenië zegt: "The project leader of Instap encourages the group members to speak and to exchange experiences. If they have responsibility they feel more involved and motivated. He is not patronising. He gives a lot of freedom. The teams experience the sensation of freedom. Of course he has some principles. But we feel free to improvise and find solutions and so on. The staff was amazed at the beginning. He didn't tell them anything! So at the beginning the team members were a little bit disappointed." Leren van gevallen Uit vrijwel alle beschikbare informatie over de Instap-methode komt naar voren dat de casuïstiek een centrale plaats inneemt in de communicatie binnen de projecten. Praktische kennis en competentie zijn dikwijls niet op reflexief niveau aanwezig, maar moeten ontsloten worden aan de hand van praktijkverhalen: Een staflid uit Roemenië: "Discussions about the cases is the real learning process." Het blijkt dat de intervisie in de teams vrijwel uitsluitend op basis van casuïstiek plaats vindt. Er worden in verhalende vorm ervaringen over gevallen uitgewisseld, waarop weer wordt gereageerd door te putten uit andere verhalen, enzovoorts. Narrativiteit is het cement van de organisatie. De projectleider en de stafleden praten dan ook sterk anekdotisch. In de intervisie spelen wederom allerlei emoties de hoofdrol: Een staflid uit Roemenië: "I know that we react from our emotions. I cannot tell you why. It is a matter of free association. The one who listens has also a kind of free floating attention. He listens and something hits him or her. That is not by chance, it's for some reason. It has to do with the interaction and if that's going well we can speak of a deep interaction, going to the essence." Ondanks de anekdotische manier om met elkaar te communiceren wordt er duidelijk gewerkt vanuit een basisstructuur, waarin de globale methodische uitgangspunten zijn vastgelegd. Ook in Roemenië ligt er een (vertaalde) methodiekhandleiding. De indruk is dat case-based learning weliswaar ten grondslag ligt aan de Instap-methode, maar dat de methode aanvankelijk in de vorm van kant en klare kennis wordt overgedragen. Geleidelijk aan, tijdens de intervisies, wordt op basis van de ingebrachte casuïstiek van de deelnemers het zelflerend vermogen aangesproken. De projectleider: “Dit kun je werkers leren door ze te stimuleren op hun gevoel af te gaan. Dat ze aanvoelen dat zaken van het feitelijke worden afgedraaid. Werkers moeten er voorzichtig om heen cirkelen voordat ze tot het punt komen. Je moet niet altijd direct op de kern afgaan, want dan ga je macht uitoefenen en emotionele druk zetten." Naar aanleiding van de vraag hoe je dat in een trainingssituatie kunt overdragen blijkt dat de omgang met werkers congruent is aan de omgang met cliënten: "Door zelf met de werkers mee te lopen. Niet met standaardoplossingen te komen. Dat is per werker en klant verschillend. De mens is geen machine. Je moet goede koppeltjes maken tussen werkers en cliënten. Bijvoorbeeld: een werker wil graag aardig gevonden worden. Je zult zien dat kinderen zich aan hem of haar gaan binden. Je krijgt allerlei bindingsrituelen. Maar de werker moet daarentegen leren met ‘koude ogen’ naar de ellende te kijken." Net als cliënten worden werkers op zichzelf teruggeworpen: “Ze moeten me niet kopiëren. Je moet je leiderschap permanent afbreken, anders maak je geen zelfverantwoordelijke mensen. Dat is niet gemakkelijk, maar wel het meest effectief.”
Indexeringen De kwaliteit van casusgeleid redeneren is met name afhankelijk van het vermogen nieuwe situaties te begrijpen in termen van eerdere ervaringen (Kolodner, 1993). Dit heeft betrekking op het probleem van indexering: hoe kun je een vroegere ervaring in het geheugen terugzoeken die een nieuwe situatie het dichtst benadert. Vervolgens is het een kwestie van interpretatie hoe de nieuwe situatie met de oude ervaring wordt vergeleken. Het ziet er naar uit dat de Instap-medewerkers een specifieke vorm van indexering gebruiken. Waarschijnlijk vormen de trefwoorden die in het voorgaande al zijn genoemd daarvoor de basis. Te denken valt aan termen als 'inzicht', 'confrontatie', 'geraaktheid', 'samen optrekken', 'angst', etc. Op grond van een specifieke configuratie van deze trefwoorden per geval kan het indexeringssysteem gebruikt worden om vergelijkbare gevallen op te sporen. Dat gaat volgens de formule van: "Dat doet me denken aan..." (Van der Laan, 1995). Dat blijkt in de intervisie en de teamtrainingen een veel voorkomend begin van een argumentatie te zijn. De vergelijkbare gevallen dienen echter voor de discussie over 'angst' etc. Ze worden niet geaccepteerd als sjablonen om op nieuwe gevallen te leggen. Het toepassen van oude oplossingen op nieuwe situaties blijkt binnen Instap min of meer taboe te zijn. Gevallen leveren geen regelgeleide kennis. Consensus Zoals opgemerkt wordt er veel op intuïtie en gevoel gewerkt. Een staflid uit Roemenië zegt daarover: "Maybe the project leader will not express it in these terms but he feels it. It is a matter of feeling and communication. He puts a great emphasis on communication." De projectleider zegt zelf: "Leren veronderstelt verbondenheid. In de verbondenheid ontstaat een soort telepathisch contact, vaak een non-verbale lichaamstaal, waarin je alles van elkaar ziet. Als je daarentegen je gevoelens verdringt dan wordt de openheid gesloten en dan gaat de telepathisch band stuk. Dat kun je alleen nog repareren door inzicht. Daarvoor moet je alleen praten over wat zich in het hier en nu voordoet, wat je samen ziet. Als mensen iets niet zien, komt dat vaak omdat ze niet volwassen willen worden. Ze zien het natuurlijk wel degelijk, maar ze moffelen het weg. Je kunt de meeste dingen direct zien, omdat het in een veilige situatie onmiddellijk toegankelijk is. Je kunt leren kijken door de ogen van iemand anders." Toegang tot de realiteit Typerend voor de manier waarop de cultuur in het project wordt bewaakt is de start van het project Straatkinderen in Boekarest. De projectleider is bij aanvang van het project eerst alleen naar Roemenië gereisd. Hij wilde zelfstandig "op zoek gaan naar de werkelijkheid in Roemenië". Los van de meningen van reisgenoten of de interpretaties van de maatschappelijk werkers aldaar. Waarom? “Omdat de morele standaarden van de werkers daar een blok vormen dat hen belet zicht te krijgen of te houden op wat zich werkelijk in de Roemeense samenleving afspeelt”. Het gaat hier om racisme, middelengebruik, criminaliteit …etc. De werkers hebben volgens de projectleider de neiging “de doelgroep aan te passen aan de gemiddelde waarden en normen van de samenleving”, terwijl de doelgroep “extreme posities inneemt” in het spectrum van normen en waarden. Het is niet ter zake om negatief te oordelen over het gedrag van de doelgroep. Dan wordt de werkelijkheid te veel gereduceerd tot een morele categorie. Daarnaast is er immers het reële
bestaan van de mensen. De realiteit waarin ze moeten overleven. Daar gaat het om de feitelijke stand van zaken in de Roemeense maatschappij. Er zijn dus meerdere aangrijpingspunten in het bestaan van de doelgroep: de morele, maar ook de feitelijke, objectieve bestaansvoorwaarden. Om die realiteit te verkennen is de projectleider dus zelfstandig gaan onderzoeken hoe de (onderkant van de) Roemeense samenleving reilt en zeilt. Daartoe ging hij 's-nachts op pad met taxichauffeurs, etc. Dat is een manier om die samenleving – ook al is het in een andere rol - zelf te ervaren. Hij acht dit noodzakelijk om zich een zelfstandig oordeel te kunnen vormen over de mogelijkheden om binnen die realiteit aan veranderingen te werken. Werkers moeten volgens hem zelf toegang forceren tot de realiteit van de Roemeense samenleving. Dat wil niet altijd lukken: “Werkers willen helpen. Dat is een oorzaak van het blok. Ze willen kinderen over de streep halen. Het willen redden van kinderen is vaak gekoppeld aan eigen angsten”. Hij ziet dus een koppeling tussen angst en de behoefte tot helpen. Dat onttrekt het zicht op mogelijkheden tot ontplooiing van de cliënt op andere terreinen dan de werker graag zou zien. Ze mobiliseren niet de eigen kracht van de cliënten om te overleven in de bestaande situatie. Deze houding van de werkers “moet in de training worden afgebroken.” De projectleider geeft zelf het voorbeeld door zijn eigen positie af te breken. Hij wil zich niet verlaten op zijn comfortabele positie als westers deskundige met een zak geld en connecties met de Roemeense regering. Hij probeert contact te krijgen met de onderkant van de samenleving en zijn eigen primaire reacties te onderzoeken. Daarin zoekt hij een Archimedisch punt, althans als men eerlijk is en "de pijn" kan toelaten. Dat veronderstelt het aanboren van de eigen bronnen van identiteit en authenticiteit. Dit wordt in intervisies met de werkers ter sprake gebracht en getoetst. Het interessante is overigens dat de connecties met de machtsstructuren geen belemmering vormen voor de connecties met de onderkant van de Roemeense samenleving, en omgekeerd. Beide lagen zijn volgens de projectleider “op zichzelf teruggeworpen.” Daar tussen ligt het anders: “De middenklasse voelt geen eenzaamheid”. Men weet waar men aan toe is. Dat maakt de spagaat van de projectleider (contact met 'boven- én onderlaag') functioneel. Roemeense werkers reageren overigens niet principieel anders dan Nederlandse werkers. De meeste geschoolde maatschappelijk werkers in Roemenië zijn sterk moraliserend ingesteld. Daarom werd en in de selectie van de Roemeense projectmedewerkers sterk gelet op houdingsaspecten. Soms werd aan jongere minder geschoolde medewerkers de voorkeur gegeven. De eigen oordeelsvorming van de projectleider, door zich eigenstandig te oriënteren, is een zware belasting, maar van levensbelang voor de cultuur in het project. Een belangrijk aspect van de projectcultuur is immers dat men ‘tot het gaatje gaat’. Dat men zich verplaatst in de ander, dat men zelf de zelfkant opzoekt en probeert de waarheid onder ogen te zien: “Hoe kijk je door de ogen van Roemenen? Daarvoor heb je aanvullende informatie nodig.” Natuurlijk is men per definitie buitenstaander. Het belangrijkste is dat men dat van zichzelf weet en "met de eigen angsten kan omgaan". Geraaktheid De kennis van de Roemeense bestaansvoorwaarden wordt van belang geacht in de training. Het geeft de projectleider toegang tot de manier waarop de werkers ‘in de wereld staan’. In de training van de werkers is het volgens hem belangrijk dat een verschil wordt gemaakt tussen ‘aanpassing’ en ‘geraaktheid’. In het eerste geval vertonen de werkers een leerproces dat uit niet veel meer bestaat dan het reproduceren van de Instap-methode. Bij ‘geraaktheid’ ontstaat ‘energie’. Dat geldt evengoed voor de relatie tussen werker en cliënt
als voor de relatie tussen werker en trainer. In beide relaties gebeuren dezelfde dingen. Het gebeurt bijvoorbeeld vaak dat werkers (zowel in de hulpverlening als in de training) inhaken op het ‘focus-probleem’. Dat is het probleem zoals de samenleving het definieert. Deze neiging komt voort uit "de oriëntatie van de werkers op de moraal van de middenklasse". Het blokkeert effectieve hulpverlening waarin de cliënt weer greep krijgt op de eigen bestaansvoorwaarden. Er ontstaat dan geen 'geraaktheid' tussen hulpverlener en cliënt en ook niet tussen hulpverlener en trainer. De kern van de Instap-methode wordt onvoldoende geïnternaliseerd. "Als er in de groep een ‘contactpersoon’ zit die de geraaktheid wel representeert, ontstaan er mogelijkheden om vooruitgang te boeken. De contactpersoon kan het naar de rest vertalen." Verbale en non-verbale patroonherkenning spelen hierin een rol. Patronen worden vaak uitgedrukt in de vorm van interpuncties. Dat is een manier om ordening in gebeurtenissen weer te geven. Bijvoorbeeld in oorzaak en gevolg. Het maakt bijvoorbeeld een heel verschil of crimineel gedrag als oorzaak of als gevolg van maatschappelijke deprivatie wordt gezien. Dit kleurt de communicatie continu. Daarom is 'het samen optrekken' met de cliënten van het grootste belang. Daarmee kan men wederzijds andere interpuncties aanbrengen en tot een gedeeld begrip van de wereld komen. Daarmee creëert men een gedeelde leefwereld. Dat is van belang voor onderling begrip: "De hulpverlener probeert een rustpunt te creëren, waardoor de klant naar zichzelf kan kijken. Het is belangrijk dat dat gebeurt in de concrete situatie. De vensters van de hulpverlener zijn namelijk net zo beslagen als van de cliënt. Je kunt het trouwens maar zelden oproepen in de spreekkamer. In het dagelijks leven is het echt! Je moet er gewoon bijzijn, het samen kunnen ervaren. Het gebeurt voor je neus en daar zit niks tussen. Je kunt dergelijke zaken nooit simuleren. Het moet echt zijn. In de reële situatie wordt geleerd". Tot slot: heerlijk helder helpen Hulpverleners die in de marge werken moeten eeuwig schipperen tussen afstand houden en nabijheid betrachten. Dat wil zeggen dat ze geen problemen van hun cliënten overnemen. Het zijn hún problemen. De ervaringen van Instap laten zien dat het nog steeds van groot belang is om precies vast te stellen wat helpen nu behelst. Helpen doet men immers niet voor zichzelf, of voor een goed doel, maar om te realiseren dat cliënten de greep op hun levensvoorwaarden weer kunnen herstellen. En dan gaat het om hun levensvoorwaarden. Mensen moeten overleven in hun situatie. Dat klinkt voor sommige maatschappelijk werkers hard, maar dat is de enige mogelijkheid om bevoogding te vermijden. Merkwaardigerwijs is deze houding nog steeds moeilijk te aanvaarden. Dat heeft te maken met de eigen behoeften, angsten en onzekerheden van uitvoerend werkers. Men geeft, maar wil ook iets terugkrijgen. Nog steeds kan men hulpverleners aantreffen die gekwetst zijn als cliënten zich niet aan afspraken houden. Die verbaasd zijn als asielzoekers niet dankbaar zijn voor de opvang in lekkende tenten. Die verontwaardigd zijn als mensen zich opnieuw in de schulden steken, enzovoorts. Dat zijn nogal bevoogdende reacties. Waarom? Omdat het moraliserend is. Men reageert in morele termen op feitelijke gebeurtenissen. Het zich houden aan afspraken, bijvoorbeeld over financiële bestedingen tijdens een schuldsanering, is in het milieu van hulpverleners een eerste gebod, terwijl dat voor sommige cliënten eenvoudig een gebrek aan vaardigheid is. Als cliënten geen zicht op hun uitgavenpatroon hebben is dat niet bij voorbaat een moreel probleem. Het kan ook eenvoudig een competentieprobleem zijn. Moraliseren is de neiging tot het generaliseren van één kenmerk over de hele persoon. Dezelfde neiging als wanneer men tegen een blinde persoon onwillekeurig wat harder gaat praten. Daarmee wordt tevens van buitenaf een identiteit geconstrueerd, waardoor andere zelfexpressies van de cliënt worden genegeerd. De cliënt wordt geobjectiveerd. Dat wil zeggen 'ge-ontsubjectiveerd'.
Zoals gezegd is de behoefte tot helpen nog steeds niet verdwenen. Dat is ook logisch omdat het de bron is waaruit hulpverleners hun motivatie putten. Het 'appel van de ander' zoals Levinas het noemt is het begin van elke hulpverlening. De drang om te helpen krijgt echter een twijfelachtig gehalte als het de behoeften van de hulpverlener moet vervullen. Bovendien is het krenkend voor de cliënt. De projectleider van Instap daarover: "Het is ook niet de bedoeling om te 'helpen'. Door te 'helpen' gaat de ander zich beschaamd voelen. Helpen doe je vooral voor jezelf. Daardoor raak je je eigen angsten kwijt en ga je je veilig voelen in je organisatie. Dat blokkeert effectieve hulpverlening. Je moet jezelf permanent afbreken om op gelijke hoogte met de jongere te komen." Jezelf afbreken is een radicale uitwerking van 'je kwetsbaar opstellen', zoals maatschappelijk werkers het plegen te noemen. Niet geritualiseerd, als communicatietechniek, maar in de letterlijke zin van je eigen angsten opzoeken: "Het is belangrijk om op voet van gelijkheid met de cliënt te verkeren. Vandaar de 1 op 1 relatie. Daarin spelen gedeelde ervaringen een belangrijke rol. Het is belangrijk dat je hetzelfde meemaakt. Dat je angsten van je klant en van jou gemeenschappelijk maakt. Laat zien dat jij ook bang bent. Angst is een goed mechanisme waarmee je kunt onderzoeken. Angst ontstaat door onbekendheid met de ander. Jij ziet andere dingen dan hij. … Later neem je dingen van elkaar over. Je beïnvloedt elkaar. Dat doe je op een onbewust niveau." Met dank aan Marijke Melissen en Kees Deckers voor hun commentaar op het concept.
Literatuur Baart, A.J., Professionele presentie. Markant. (Tijdschrift voor maatschappelijke activering) 1997/1. Uitg: KLVMA Den Bosch. Baert, H., Geïntegreerde basisschakels, een methodiek voor armoedebestrijding in ontwikkeling. Sociale Interventie 1993/4. Besling, B., G. van der Laan. "Wij raken deze gezinnen gewoon kwijt". Over maatschappelijk werk en probleemgezinnen. Handboek Maatschappelijk Werk 1996. pp 1-26. Engbersen, G., R. Gabriëls, Voorbij segregatie en assimilatie. In: Engbersen en Gabriels (red.) Sferen van Integratie. Naar een gedifferentieerd allochtonenbeleid. Amsterdam 1995 Gijtenbeek, J., Thuisloze jongeren op weg. Uitg: SCO-Kohnstamm Instituut Amsterdam 1996. Instituut Jeugd en Welzijn, Eindevaluatie Nieuwe Perspectieven Amsterdam West. Uitg: Instituut Jeugd en Welzijn, Vrije Universiteit Amsterdam 1997. Gigengack, R., De symbolische constructie van straatkinderen. Amsterdams sociologisch tijdschrift, 1997/1. Hazekamp, J. & H. Jumelet (red), Overal en nergens: stijlen van aanpak van thuisloze jongeren in Nederland en omringende landen. Utrecht, 1993. Heus, J. de, I. Peelen, Het T-team, je tweede huis. Scriptie Katholieke Universiteit Nijmegen, Instap, Integratieproject Zwerfkinderen Roemenië, een projectvoorstel. Bureau INSTAP
Oosthuizen april 1998. Kolodner, J., Case-based reasoning. San Mateo 1993. Laan, G. van der, Een etiquette voor het maatschappelijk werk. Tijdschrift voor agologie 1991/4. Laan, G. van der, (1993) Methodiekontwikkeling: over systematiek en doelgerichtheid. In: Van der Kamp, M., et al., Methodiekontwikkeling, concepten en trajecten. Utrecht, 1993 (p. 33-52). Laan, G. van der, Leren van gevallen. SWP Utrecht, 1995. Laan, G. van der, Dancing with street children. Tussentijds verslag project zwerfkinderen Roemenië. Universiteit Utrecht, januari 2000. Susteren, J. van, Aanpak thuisloze jeugd, het T-team. In: Hazekamp, J. & H. Jumelet (red), Overal en nergens: stijlen van aanpak van thuisloze jongeren in Nederland en omringende landen. Utrecht, 1993.
Prof. dr. G. van der Laan is, vanwege de Marie Kamphuis Stichting, als bijzonder hoogleraar maatschappelijk werk verbonden aan de vakgroep Algemene Sociale Wetenschappen van de Universiteit van Utrecht. De leerstoel wordt gesponsord door het Verwey-Jonker Instituut. Daarnaast heeft hij een eigen adviespraktijk. E-mail:
[email protected]
