HUBUNGAN PEMBERIAN BONUS DENGAN LOYALITAS KARYAWAN (Studi Kasus: Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok)

HUBUNGAN PEMBERIAN BONUS DENGAN LOYALITAS KARYAWAN (Studi Kasus: Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok)

Oleh R. R. NURUL LINA HASYYATI H24070032

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011

HUBUNGAN PEMBERIAN BONUS DENGAN LOYALITAS KARYAWAN (Studi Kasus: Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok) SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh R. R. NURUL LINA HASYYATI H24070032

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011

RINGKASAN

R.R.Nurul Lina Hasyyati. H24070032. Hubungan Pemberian Bonus Dengan Loyalitas Karyawan (Studi kasus: Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok. Di bawah bimbingan Erlin Trisyulianti

Bagi Indonesia yang merupakan negara agraris, sektor pertanian memiliki makna penting bagi perekonomian nasional. Subsektor perkebunan merupakan salah satu sektor pertanian yang cukup memberikan kontribusi bagi negara Indonesia melalui banyaknya jumlah perusahaan subsektor perkebunan di Indonesia yang mencapai 25.077 perusahaan pada tahun 2009. Salah satunya jumlah perusahaan subsektor perkebunan tembakau di Indonesia pada tahun 2009, mencapai 1657 perusahaan (www.bps.go.id). Pada tahun 2008 perkebunan tembakau memberikan pendapatan bagi Negara Indonesia melalui: produk domestik bruto (PDB) sebesar 1.043.243 juta rupiah, cukai sebesar 47 triliun rupiah, dan memberikan lapangan pekerjaan kepada 4.154.453 rakyat Indonesia (Santoso et al., 2009; Laporan Tahunan Bank Indonesia, 2008; Barber et al., 2008). PT Export Leaf Indonesia, Lombok merupakan salah satu produsen penyuplai pasokan tembakau yang ditujukan untuk British American Tobacco Group plc di seluruh dunia. Dalam menghadapi persaingan kualitas produksi antar industri tembakau penyuplai pasokan British American Tobacco plc lainnya, PT Export Leaf Indonesia, Lombok dituntut untuk mampu menghadapi persaingan tersebut dengan semua sumber daya yang dimilikinya. PT Export Leaf Indonesia, Lombok, telah menyadari pentingnya kontribusi Sumber Daya Manusia dalam upaya perusahaan mencapai visi, misi,dan tujuan perusahaan. Oleh karena itu, diperlukan karyawan yang memiliki loyalitas tinggi agar karyawan dapat terus meningkatkan prestasi kerja yang baik, sehingga dapat mempertahankan kinerja perusahaan. Selain penetapan gaji pokok karyawan, pemberian kompensasi lainnya yang lebih diandalkan oleh PT Export Leaf Indonesia sebagai imbalan atas jasa karyawannya adalah dengan pemberian bonus.

Tujuan dari dilakukan penelitian ini adalah: (1) Menganalisis kondisi pemberian bonus pada karyawan di PTExport Leaf Indonesia, Lombok, (2) Menganalisis kondisi loyalitas karyawan PT Export Leaf Indonesia, Lombok, (3) Menganalisis hubungan pemberian bonus dengan loyalitas karyawan di Leaf Growing Department dan Operations

Department,

PTExport

Leaf

Indonesia,

Lombok,

dan

(4)

Merekomendasikan alternatif solusi yang bisa menjadi bahan pertimbangan perusahaan guna meningkatkan loyalitas karyawan di PT Export Leaf Indonesia, Lombok. Informasi dan data yang dikumpulkan dalam penelitian ini meliputi data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dengan pihak terkait dari PT Export Leaf Indonesia, Lombok. Pengambilan contoh dilakukan dengan metode quota sampling dari Leaf Growing Department dan Operations Department dengan total sampel sebanyak 61 responden. Data sekunder berupa studi literatur dan data lain yang diperoleh dari perpustakaan dan data internal PT Export Leaf Indonesia, Lombok. Alat analisis menggunakan metode Analisis Persepsi dan Analisis Korelasi dengan bantuan software SPSS versi 17.0 dan Microsoft Office Excel 2003. Berdasarkan hasil Analisis Korelasi dapat diketahui bahwa nilai korelasi (r) antara pemberian bonus dengan loyalitas karyawan adalah positif sebesar 0,616 yang berada pada kisaran 0,51 < x ≤ 0,75 yang berarti keeratan hubungan antara kedua variabel agak kuat. Kemudian nilai peluang variabel pemberian bonus (P) < alpha (α) sehingga terdapat hubungan yang sangat nyata antara kedua variabel. Artinya semakin baik dan positif variabel sistem pemberian bonus yang diterapkan di PT Export Leaf Indonesia, Lombok maka akan semakin baik pula loyalitas karyawan pada perusahaan.

Judul

: Hubungan Pemberian Bonus dengan Loyalitas Karyawan (Studi Kasus: Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok)

Nama

: R. R. Nurul Lina Hasyyati

NIM

: H24070032

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si NIP. 19730712 199702 2 2001

Mengetahui, Ketua Departemen

Dr. Ir. Jono M.Munandar, M.Sc NIP. 1 9610123 198601 1 002

Tanggal Lulus:

RIWAYAT HIDUP

R.R. Nurul Lina Hasyyati, yang akrab dipangggil Nurul, dilahirkan di Jakarta pada tanggal 4 Oktober 1989. Penulis merupakan anak bungsu dari lima bersaudara, putri pasangan Bapak Ir. H. Dakso Srijono, M.Sc dan Ibu Hj. R. R. Idawati Manan. Penulis menamatkan pendidikan dasarnya pada tahun 2001 di SD Negeri PUSPIPTEK Serpong-Tangerang, kemudian melanjutkan ke SMP Negeri 4 PUSPIPTEK Serpong-Tangerang hingga tamat pada tahun 2004. Lalu melanjutkan ke jenjang SMA Negeri 1 Parung, Kabupaten Bogor, hingga tamat pada tahun 2007. Setamatnya dari pendidikan lanjutan atas pada tahun 2007, melalui jalur Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) penulis diterima menjadi mahasiswa Tingkat Persiapan Bersama (TPB). Setahun kemudian, penulis resmi menjadi mahasiswa Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

ŝŝŝ

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahiim Segenap puja dan puji penulis persembahkan ke hadirat Allah SWT, penabur nikmat dan karunia. Atas limpahan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul: Hubungan Pemberian Bonus dengan Loyalitas Karyawan (Studi Kasus: Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok). Skripsi ini dibuat agar penulis dapat mengaplikasikan ilmu yang telah didapatkannya selama masa perkuliahan. Skripsi ini juga dapat berguna sebagai bahan masukan perusahaan dalam meningkatkan loyalitas karyawannya. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari walaupun Tugas Akhir ini telah dibuat dengan sebaikbaiknya, kesalahan dan kekurangan tidak akan luput dari manusia. Karenanya, kritik dan saran yang bersifat membangun sangatlah penulis harapkan guna penyempurnaan skripsi ini. Akhirnya, penulis berharap skripsi ini dapat dijadikan bahan acuan dan tuntunan dalam pelaksanaan penelitian yang akan dilakukan mendatang. Semoga apa yang telah penulis sajikan pada skripsi ini bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT, Amin.

Bogor, Juni 2011

Penulis

ŝǀ

UCAPAN TERIMA KASIH

Ucapan terima kasih terbesar penulis ucapkan dengan mempersembahkan puji serta syukur ke hadirat Allah SWT. Karena atas berkah dan rahmat dan izin-Nya, penulis dapat menyelesaikan Tugas Akhir yang berjudul: Hubungan Pemberian Bonus dengan Loyalitas Karyawan (Studi Kasus: Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok). Ucapan terima kasih yang sangat besar juga penulis sampaikan atas bantuan semua pihak baik secara langsung maupun tidak langsung yang telah membantu penulis dalam penyelesaian Tugas Akhir ini. Adapun rasa terima kasih ini penulis sampaikan kepada: 1. Ayahanda tercinta: Papa Dakso Srijono dan Papa Utama H. Padmadinata; Ibunda tercinta: Mama Idawati Manan dan Mama Fatimah Zulfah; Suami tercinta dan tersayang, Muhammad Adiyasa; Saudara-saudaraku tersayang: Kak Reza dan Mba Mita, Kak Faizal, Kak Neby dan Kak Herry, kembaranku Sabrina (yang selalu setia merawat kucing-kucing Himalaya dan Persiaku selama penyusunan skripsi), dan Yuti, yang senantiasa mengirimkan Al-Fathihah, memberikan semangat, kasih dan sayang yang tiada henti-hentinya. 2. Ibu Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si., selaku Dosen Pembimbing Skripsi, yang telah bersedia meluangkan waktu, tenaga, dan pikirannya untuk memberikan bimbingan dan pengarahan selama penyusunan skripsi ini. 3. Bapak Dr. Ir. Ma'mun Sarma, MS, M. Ec., selaku Dosen Pembimbing Akademik, yang telah bersedia membimbing sejak penulis resmi menjadi mahasiswa Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. 4. Ibu Lindawati Kartika, SE, M.Si., yang telah bersedia menjadi Dosen Moderator pada seminar. 5. Bapak Dr. Ir. Jono M. Munandar M,sc., selaku Ketua Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

ǀ

6. Seluruh Dosen dan staf tata usaha Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor yang sangat membantu terlaksananya perolehan ilmu dan penelitian penulis. 7. Bapak B. J. Purnama, SP, M.Si., selaku Direktur Utama PT Export Leaf Indonesia; dan Bapak Yahya Reza Adi, SP., selaku Manajer Divisi Regional Lombok, yang telah memberikan jalan bagi saya untuk melakukan penelitian. 8. Seluruh karyawan Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok, yang telah bersedia menjadi responden dalam penelitian ini. 9. Sahabat-sahabatku: Dewi Isti’anah, Lina Yanti, Faaizah Suhaimi, Ratna Wulandari,

Jeanne

Mita,

Rabiatul

Adwiyah

yang

selalu

mengajarkan

kebersamaan dan saling membantu dalam suka dan duka. 10. Teman-teman sebimbingan (Bayu Purwana, Disa Ilhamsyah, Ita Dwi Kustikasari, Windi Widayanti Siregar, dan Abdurrahman) atas segala dukungan yang diberikan kepada penulis. 11. Seluruh teman-teman Manajemen 44 yang selalu mendoakan dan memberikan semangat. 12. Teman-teman kost Wisma Agung 3, Balio-Dramaga, Bogor atas kebersamaannya dan bantuannya selama ini, khususnya untuk Dewi Isti’anah dan Mba Noni Mardian Trizana yang telah bersedia meminjamkan printer, kertas dan tintanya, serta memberikan penginapan kepada penulis selama Juni 2011. 13. Bapak dan Ibu guru dari SD s.d SMA, yang telah mengantarkan penulis sampai ke jenjang perguruan tinggi. 14. Kepada seluruh anggota keluarga penulis baik yang ada di Jakarta, Jawa Timur, Batam, Bandung, atau dimanapun berada, penulis ucapkan terima kasih yang sedalam-dalamnya. 15. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam penyelesaian Tugas Akhir yang tidak dapat disebutkan secara terperinci.

ǀŝ

DAFTAR ISI

Halaman RIWAYAT HIDUP...........................................................................................

iii

KATA PENGANTAR.......................................................................................

iv

UCAPAN TERIMA KASIH.............................................................................

v

DAFTAR ISI......................................................................................................

vii

DAFTAR TABEL..............................................................................................

ix

DAFTAR GAMBAR.........................................................................................

x

DAFTAR LAMPIRAN.....................................................................................

xi

I.

PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang………………………………………………………. 1.2. Hipotesis Penelitian………………………………………….............. 1.3. Tujuan Penelitian…………………………………………….............. 1.4. Manfaat Penelitian…………………………………………………… 1.5. Ruang Lingkup Penelitian……………………………………………

1 4 4 4 5

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia………………………….............. 2.2. Kompensasi………………………………………………….............. 2.3. Bonus.................................................................................................... 2.4. Loyalitas Karyawan.............................................................................. 2.5. Kajian Penelitian Terdahulu………………………………………….

7 10 11 12 14

III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran…………………………………………………. 3.1.1 Kerangka Penelitian Konseptual………………………………. 3.1.2 Kerangka Penelitian Operasional……………………................ 3.2. Operasional Variabel Penelitian……………………………............... 3.3. Waktu dan Lokasi Penelitian………………………………………… 3.4. Metode Pengumpulan Data………………………………………….. 3.5. Metode Penarikan Sampel…………………………………………… 3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data………………………………. 3.6.1 Metode Analisis Deskriptif……………………………………. 3.6.2 Metode Analisis Korelasi Rank Spearman…………………….. 3.7. Uji Validitas dan Reabilitas Kuesioner................................................

18 18 19 22 22 22 23 24 24 25 27

ǀŝŝ

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan.............................................................. 4.1.1 Sejarah Perkembangan PT. Export Leaf Indonesia..................... 4.1.2 Visi, Misi, Tujuan, Tolak Ukur Kesuksesan, dan Rencana Strategi Sumber Daya Manusia PT. Export Leaf Indonesia........ 4.1.3 Struktur Organisasi...................................................................... 4.1.4 Konsep 3P (Pay for Position, Pay for Performance, Pay for Person) pada PT Export Leaf Indonesia dalam memberikan bonus karyawan........................................................................... 4.2. Karakteristik Responden..................................................................... 4.2.1 Jenis Kelamin.............................................................................. 4.2.2 Usia.............................................................................................. 4.2.3 Tingkat Pendidikan...................................................................... 4.2.4 Masa Kerja................................................................................... 4.3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas...................................................... 4.4. Analisis Interpretasi Jawaban Kuesioner Karyawan Tentang Variabel Penelitian............................................................................... 4.4.1 Analisis Pemberian Bonus Berdasarkan Prestasi Kerja.............. 4.4.2 Analisis Produktivitas Kerja........................................................ 4.4.3 Analisis Tingkat Absensi............................................................. 4.4.4 Analisis Tingkat Turn Over......................................................... 4.4.5 Analisis Kegelisahan Karyawan Dalam Bekerja......................... 4.4.6 Analisis Dampak Isu Pesimisme Bisnis Tembakau (Rokok)...... 4.4.7 Gambaran Umum Loyalitas Karyawan....................................... 4.5. Hubungan Pemberian Bonus dengan Loyalitas Karyawan.................. 4.6. Implikasi Manajerial.............................................................................

30 31

32 34 34 35 36 37 37 38 38 40 42 44 46 50 52 53 55

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan.................................................................................................. 2. Saran.............................................................................................................

57 57

DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………............

59

LAMPIRAN…………………………………………………………...............

62

ǀŝŝŝ

29 29

DAFTAR TABEL

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Halaman Data turn over dan pemberian bonus PT. Export Leaf Indonesia……….. Manajemen Kompensasi Finansial (Umar, 2008)..................................... Skala pengukuran yang digunakan............................................................. Pemberian bonus berdasarkan prestasi kerja karyawan…………………. Pemberian bonus berdasarkan konsep 3P yang diberikan untuk karyawan PT. Export Leaf Indonesia, Lombok…………………….......... Jumlah dan persentase responden berdasarkan jenis kelamin, Tahun 2011................................................................................................. Jumlah dan persentase responden berdasarkan usia, Tahun 2011............. Jumlah dan persentase responden berdasarkan tingkat pendidikan, Tahun 2011................................................................................................. Jumlah dan persentase responden berdasarkan masa kerja, Tahun 2011... Penilaian rataan skor pemberian bonus berdasarkan prestasi kerja……. Penilaian rataan skor dimensi produktivitas kerja……………………….. Penilaian rataan skor dimensi tingkat absensi…………………………… Penilaian rataan skor dimensi turn over…………………………………. Penilaian rataan skor dimensi kegelisahan karyawan dalam bekerja……. Penilaian rataan skor dimensi dampak isu pesimisme rokok……………. Penilaian rataan skor loyalitas karyawan………………………………... Hubungan pemberian bonus dengan loyalitas karyawan...........................

ŝǆ

3 11 25 33 33 35 35 36 37 39 41 43 46 49 51 53 55

DAFTAR GAMBAR

No.

Halaman

1. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (Dessler, 2000)........................ 10 2. Kerangka Pemikiran Konseptual.................................................................. 20 3. Kerangka Pemikiran Operasional................................................................. 21

ǆ

DAFTAR LAMPIRAN

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Halaman Struktur Organisasi PT. Export Leaf Indonesia...………………………… Kuesioner Penelitian……………………………………………………… Jawaban Kuesioner Karyawan PT. Export Leaf Indonesia, Lombok (Leaf Growing Department dan Operations Department)………………………. Uji Validitas Kuesioner…………………………………………………... Uji Reabilitas Kuesioner………………………………………………….. Hasil Korelasi Pemberian Bonus dengan Loyalitas Karyawan…………...

ǆŝ

63 64 71 74 75 75

I.

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah sumber daya manusia masih menjadi sorotan dan tumpuan bagi perusahaan untuk

tetap dapat bertahan di

era globalisasi. Sumber daya

manusia mempunyai peran utama dalam setiap kegiatan perusahaan. Walaupun didukung dengan sarana dan prasarana serta sumber dana yang berlebihan, tetapi tanpa dukungan

sumber

daya

manusia

yang

andal

kegiatan

perusahaan tidak akan terselesaikan dengan baik. Hal ini menunjukkan bahwa sumber daya manusia merupakan hal utama yang harus diperhatikan dengan

segala

kebutuhannya. Tuntutan perusahaan untuk memperoleh,

mengembangkan dan mempertahankan

sumber

daya

manusia

yang

berkualitas semakin mendesak sesuai dengan dinamika lingkungan yang selalu berubah. Perusahaan sebaiknya menyadari bahwa manusia pada dasarnya memiliki berbagai macam kebutuhan yang semakin lama semakin bertambah. Untuk itu perusahaan harus memperhatikan kesejahteraan karyawannya baik berupa materil maupun non-materil, hal tersebut akan meningkatkan loyalitas karyawan. Peningkatan produktivitas merupakan dambaan setiap perusahaan. Tingkat produktivitas akan tinggi jika loyalitas karyawan sebagai pelaksana pekerja tinggi dan sebaliknya tingkat produktivitas perusahaan akan rendah jika loyalitas karyawan sebagai pelaksana pekerja rendah. Loyalitas karyawan tergantung dari dalam diri karyawan itu sendiri, namun demikian pihak perusahaan juga perlu melakukan usaha-usaha untuk memotivasi karyawannya, sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Upaya yang dapat dilakukan perusahaan sebagai pendorong peningkatan loyalitas karyawan dengan memberikan kompensasi yang memadai.

2

Menurut Umar (2008), salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan loyalitas para karyawan adalah melaui kompensasi. Kompensasi dapat didefinisikan sebagai sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Imbalan atau balas jasa yang diterima karyawan dibagi atas dua macam, yaitu: imbalan yang bersifat finansial, seperti: gaji atau upah, bonus, tunjangan, pengobatan, asuransi, uang liburan; dan imbalan non-finansial yang tidak secara langsung berkaitan dengan prestasi kerja, seperti: program rekreasi, cafetaria, dan tempat beribadat. Menghadapi persaingan kualitas produksi dalam industri tembakau, setiap perusahaan produsen tembakau dituntut untuk mampu menghadapi persaingan tersebut dengan semua sumberdaya yang dimilikinya. PT Export Leaf Indonesia merupakan anak perusahaan British American Tobacco plc yang dikenal dengan BAT plc, untuk pengadaan tembakau di Indonesia. PT Export Leaf Indonesia di Lombok juga merupakan industri tembakau terbesar di Indonesia bila dibandingkan dengan Gudang Garam, Sampoerna dan Djarum. BAT plc (Public Listed Company) sendiri adalah produsen rokok terbesar nomor dua di dunia dilihat dari pangsa pasar global dengan merekmerek rokok yang dijual di lebih dari 180 negara (bisnis.vivanews.com). Walaupun demikian, perusahaan multinasional yang berpusat di LondonInggris tersebut selalu berupaya untuk menjadi produsen tembakau terbaik di dunia. Untuk memenangkan persaingan di pasar lokal dan internasional, pihak manajemen puncak PT Export Leaf Indonesia telah menyadari pentingnya kontribusi SDM terhadap upaya perusahaan mencapai tujuan. Oleh karena itu untuk menjaga kontinuitas PT Export Leaf Indonesia, diperlukan karyawan yang memiliki loyalitas tinggi agar karyawan dapat terus meningkatkan prestasi kerja yang baik, sehingga dapat mempertahankan kinerja perusahaan. Selain penetapan gaji pokok karyawan, pemberian kompensasi lainnya yang lebih diandalkan oleh PT Export Leaf Indonesia sebagai imbalan atas jasa karyawannya adalah dengan pemberian insentif berupa bonus. Menurut Ruky (2006), bonus diartikan sebagai pemberian pendapatan tambahan bagi

3

karyawan yang berfungsi sebagai perangsang agar karyawan semakin bergairah dalam meningkatkan prestasi kerja dan kesetiannya pada perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja. Pada tahun 2006, PT Export Leaf Indonesia (saat itu nama perusahaan masih PT British American Tobacco Indonesia Tbk) mengalami titik terendah dalam hal kemampuan perusahaan memberikan bonus untuk setiap karyawannya dengan nominal Rp. 5.000.000,00. Semenjak itu, PT Export Leaf Indonesia berusaha meningkatkan kesejahteraan karyawannya melalui pemberian bonus yang lebih baik, karena adanya keyakinan dari perusahaan tentang adanya hubungan keterkaitan yang kuat antara pemberian bonus terhadap tingkat loyalitas karyawan. Namun, ternyata terdapat kecenderungan bahwa tingkat intensitas turn over dari tahun ke tahun semakin meningkat, terutama tren ini lebih terlihat di Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia (dapat dilihat pada Tabel 1 ). Berdasarkan uraian di atas, maka dirumuskanlah penelitian ini dengan judul: “Hubungan Pemberian Bonus dengan Loyalitas Karyawan di Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok”. Tabel 1. Data turn over dan pemberian bonus PT Export Leaf Indonesia No.

Departemen

Jumlah Karyawan 2008 2009 2010

Growing & 31 29 27 CORA 2 Supply Chain 14 14 14 3 Operations 46 45 45 4 HRD 4 4 4 Finance, IT & 9 10 10 5 Legal 6 President Director 1 1 1 Company 7 1 1 1 Secretary Total 106 104 102 Sumber: Data internal perusahaan, Diolah (2008-2010)

Bonus (x Gaji) 2008 2009 2010

1

2

1,5

3

4

1.2.

Hipotesis Penelitian Berdasarkan

permasalahan

yang

terjadi

pada

Leaf

Growing

Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok maka hipotesis dalam penelitian ini adalah: H0 : b = 0, artinya tidak terdapat hubungan nyata pemberian bonus karyawan (b) dengan loyalitas karyawan. H1 : b ≠ 0, artinya terdapat hubungan nyata pemberian bonus karyawan (b) dengan loyalitas karyawan. 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan permasalahan di atas, maka penelitian ini bertujuan untuk: 1.

Menganalisis kondisi pemberian bonus pada karyawan di PT Export Leaf Indonesia, Lombok.

2.

Menganalisis kondisi loyalitas karyawan PT Export Leaf Indonesia, Lombok.

3.

Menganalisis hubungan pemberian bonus dengan loyalitas karyawan di Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok.

4.

Merekomendasikan alternatif solusi yang bisa menjadi bahan pertimbangan perusahaan guna meningkatkan loyalitas karyawan di PT Export Leaf Indonesia, Lombok.

1.4. Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi: 1.

Bagi institusi, sebagai khususnya

sumbangan pengembangan

ilmu pengembangan

sumber

daya

ilmu pengetahuan manusia

dan dapat

menjadi dasar penelitian selanjutnya tentang hubungan antara pemberian bonus dengan loyalitas karyawan.

5

2.

Bagi perusahaan, dapat menjadi masukan informasi bagi perusahaan dalam meningkatkan kompetensi sumber daya manusia dan kinerja serta dapat dimanfaatkan untuk pengembangan perusahaan.

3.

Bagi peneliti, dapat memberikan wawasan bagi penulis, yaitu untuk memahami apakah ada keterkaitan antara bonus dengan loyalitas karyawan di Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian British American Tobacco plc mendirikan perusahaannya di Indonesia dengan nama British American Tobacco Indonesia Tbk (BATI). Namun, karena tidak baiknya kinerja perusahaan, sehingga menyebabkan tingginya keluarmasuk pegawai, maka British American Tobacco plc memutuskan melikuidasi British American Tobacco Indonesia Tbk pada tahun 2010, setelah sebelumnya British American Tobacco plc berhasil mengakuisisi PT Bentoel Investama Tbk sebagai perusahaan produksi rokoknya dengan memisahkan penanganan tembakaunya (dibangunlah PT Export Leaf Indonesia) di daerah Lombok dan Lampung sebagai Leaf Growing Department dan Operations Department, yang berfungsi mengolah tembakau untuk pasokan bahan baku produksi PT Bentoel Investama Tbk sekitar 60%, sisanya diekspor ke perusahaan British American Tobacco plc lainnya di seluruh dunia. Penelitian ini dibatasi hanya mengenai analisis pengaruh pemberian bonus terhadap loyalitas karyawan di Leaf Growing Department dan Operations Department-Lombok, PT Export Leaf Indonesia. Pemilihan Leaf Growing Department dan Operations Department daerah Lombok dibandingkan Lampung, karena Lombok sudah establish dari tahun 1970 sejak PT British American Tobacco Indonesia Tbk masih berdiri, sedangkan Lampung baru tahun 2009 komersial prosesnya (masih dalam area pengembangan). Selain itu, karena daerah Lombok lebih banyak menghasilkan volume tembakau (15.000 ton) daripada daerah Lampung (850 ton).

6

Indikasi–indikasi turunnya loyalitas dan sikap kerja karyawan antara lain: 1.) rendahnya produktivitas kerja, 2.)tingkat absensi yang naik, 3.) tingkat perpindahan buruh yang tinggi, 4.) kegelisahan dimana–mana, 5.) tuntutan yang sering terjadi, 6.) pemogokan (Nitisemito, 1991). Namun, aspek indikasi rendahnya loyalitas karyawan yang akan diteliti pada karyawan Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia adalah: 1.) produktivitas kerja, 2.) tingkat absensi, 3.) tingkat turn over, 4.) kegelisahan/ketidaknyamanan dalam bekerja. Kegelisahan/ketidaknyamanan dalam bekerja yang akan diteliti pada Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia adalah tentang apakah ada keluhan dari karyawan mengenai: a.) pentingnya waktu untuk pribadi dan keluarga; b.) sejauh mana perusahaan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk berkembang; dan c.) seberapa besar dampak pesimisme bisnis tembakau terhadap kinerja karyawan. Pembatasan ini dilakukan karena berdasarkan pengakuan pihak manajemen perusahaan, belum pernah terlihat/terjadi peristiwa sebagai cermin indikasi puncak klimaks dari rendahnya loyalitas karyawan seperti: tuntutan yang berlebihan dari karyawan dan pemogokan karyawan dalam bekerja.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen berasal dari kata to manage yang artinya mengatur, secara sederhana manajemen diartikan sebagai upaya, ilmu, atau seni untuk mengatur dan memanfaatkan unsur-unsur penting dalam sebuah organisasi secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan utamanya. Unsur manusia berkembang menjadi suatu bidang ilmu manajemen yang disebut Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), yang merupakan terjemahan dari Man Power Management. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat (Dessler, 2000). Menurut Hariandja (2007), manajemen sumber daya manusia adalah aktivitas yang dilakukan untuk merangsang, mengembangkan, memotivasi, dan memelihara kinerja yang tinggi di dalam organisasi, dengan keseluruhan penentuan dan pelaksanaan berbagai aktivitas, kebijakan, dan program yang bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja, pengembangan, dan pemeliharaan dalam usaha meningkatkan dukungannya terhadap peningkatan efektivitas organisasi

dengan

cara

yang

secara

etis

dan

sosial

dapat

dipertanggungjawabkan. Aktivitas berarti melakukan berbagai kegiatan, misalnya: melakukan perencanaan, pengorganisasian, pengawasan, pengarahan, analisis jabatan, rekrutmen, seleksi, orientasi, memotivasi, dan lain-lain. Menentukan berbagai kebijakan sebagai arah tindakan seperti: lebih mengutamakan sumber dari dalam untuk mengisi jabatan yang kosong, memberikan kesempatan pada setiap orang untuk mengisi jabatan dan lain-lain, dan program seperti: melakukan program-program latihan dalam aspek metode yang dilakukan, orang yang terlibat, dan lain-lain. Secara etis dan sosial dapat dipertanggungjawabkan artinya semua aktivitas dilakukan dengan tidak bertentangan dengan norma-norma dalam masyarakat yang berlaku.

8

Menurut Dessler (2000), fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia adalah sebagai berikut: 1.

Fungsi Manajerial Fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek manajerial, yaitu: a.

Fungsi Perencanaan Melaksanakan tugas dalam hal merencanakan kebutuhan, pengadaan, pengembangan, dan pemeliharaan sumber daya manusia.

b.

Fungsi Pengorganisasian Menyusun suatu organisasi dengan membentuk suatu struktur dan hubungan antara tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang dipersiapkan.

c.

Fungsi Pengarahan Memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efisien.

d.

Fungsi Pengendalian Melakukan pengukuran antara kegiatan yang dilakukan dengan standar yang telah ditetapkan, khususnya di bidang tenaga kerja.

2.

Fungsi Operasional Fungsi-fungsi

yang

berkaitan

langsung

dengan

aspek-aspek

operasional SDM dalam organisasi perusahaan, yaitu sebagai berikut: a.

Rekrutmen Kegiatan atau aktivitas perusahaan yang ditujukan untuk menarik tenaga kerja potensial bagi perusahaan.

b.

Seleksi Kegiatan memilih diantara pelamar yang berhasil direkrut oleh perusahaan.

c.

Pengangkatan, Penempatan, dan Orientasi Penerimaan pelamar menjadi pegawai dalam perusahaan dan menempatkannya pada jabatan yang sesuai dengan kompetensi yang

9

dimilikinya, serta memberikan kesempatan bagi karyawan baru untuk menyesuaikan diri terhadap lingkungan dan iklim bisnis perusahaan. d.

Pelatihan dan Pengembangan Upaya yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kualitas karyawan terutama dalam hal knowledge (pengetahuana), ability (kemampuan), skill (keahlian), dan attitude (sikap).

e.

Kompensasi Segala sesuatu yang diterima karyawan baik berbentuk finansial maupun non-finansial sebagai balas jasa atas suatu usaha yang telah dilakukan untuk perusahaan.

f.

Pemeliharaan Upaya yang dilakukan perusahaan untuk mempertahankan SDM atau karyawan yang sudah ada dan kontribusinya pada perusahaaan.

g.

Rotasi, Demosi, Promosi, dan Pemutusan Hubungan Kerja Rotasi adalah perubahan tempat atau jabatan karyawan tetapi masih pada tingkatan yang sama dalam organisasi perusahaan. Demosi adalah perubahan posisi, jabatan, dan pekerjaan karyawan yang mengakibatkan berkurangnya otoritas dan tanggung jawab karyawan yang bersangkutan. Promosi adalah perubahan posisi, jabatan, dan pekerjaan karyawan yang mengakibatkan bertambahnya otoritas dan tanggung jawab yang dimilikinya. Sedangkan PHK adalah kondisi yang sedemikian rupa sehingga karyawan harus berhenti bekerja di perusahaan tempatnya bekerja selama ini.

10

Fungsi SDM

Fungsi Manajerial

Fungsi Operasional

Rekrutmen Seleksi Pengangkatan

Perencanaan Pengorganisasian

Orientasi Pelatihan

Pengarahan

Pengembangan

Pengendalian

Kompensasi Pemeliharaan PHK

Gambar 1. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (Dessler, 2000)

2.2. Kompensasi Salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja para karyawan adalah melaui kompensasi. Kompensasi dapat didefinisikan sebagai sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Sebelum kompensasi diberikan, terlebih dahulu dilakukan proses kompensasi. Yaitu suatu jaringan berbagai sub-proses untuk memberikan balas jasa kepada karyawan untuk pelaksanaan pekerjaan dan memotivasi mereka agar mencapai tingkat prestasi yang diinginkan. Imbalan atau balas jasa yang diterima karyawan dibagi atas dua macam, yaitu: imbalan yang bersifat finansial dan imbalan non-finansial yang tidak secara langsung berkaitan dengan prestasi kerja.

11

a.

Imbalan finansial, sesuatu yang diterima oleh karyawan dalam bentuk, seperti: gaji atau upah, insentif, bonus (kompensasi langsung); tunjangan, pengobatan, asuransi, uang liburan dan lain-lain (kompensasi tidak langsung) yang sejenis yang dibayar oleh organisasi.

b.

Imbalan non-finansial, dimaksudkan untuk mempertahankan karyawan dalam jangka panjang, seperti: penyelenggaraan program-program pelayanan bagi karyawan yang berupaya untuk menciptakan kondisi dan lingkungan kerja yang menyenangkan, seperti: program rekreasi, cafetaria, dan tempat beribadat. (Umar, 2008; Saydam, 2002:234) Tabel 2. Manajemen Kompensasi Finansial (Umar, 2008) Manajemen Kompensasi Finansial Tidak Langsung Langsung Tunjangan, Jaminan asuransi, dan Uang liburan

Gaji/upah, dan Insentif Bonus

2.3. Bonus Menurut Ruky (2006), bonus adalah pemberian pendapatan tambahan bagi karyawan yang berfungsi sebagai perangsang agar karyawan semakin bergairah dalam meningkatkan prestasi kerja dan kesetiannya pada perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja, dan hanya diberikan setahun sekali bila syarat-syarat tertentu dipenuhi. Pertama, bonus hanya dapat diberikan bila perusahaan memperoleh laba selama tahun fiskal yang telah berlalu, karena bonus biasanya diambil dari keuntungan bersih yang diperoleh perusahaan. Kedua, bonus tidak diberikan secara merata kepada semua karyawan. Artinya, besarnya bonus harus dikaitkan dengan prestasi kerja individu. Pembedaan besarnya bonus tersebut tidak dilakukan pada level bawah, karena pada level bawah sistem penilaian prestasi kerjanya belum tentu menjamin objektivitas dan dapat menimbulkan keruwetan serta perselisihan. Sehubungan dengan itu, dalam banyak perusahaan walaupun ada bonus,

12

biasanya besarnya sama untuk semua pekerja: mungkin satu bulan gaji atau lebih tergantung kebijakan perusahaan. Menurut pendapat Hariandja (2007), tujuan dari pemberian bonus, yaitu : 1.

Bagi perusahaan Tujuan pelaksanaan pemberian bonus kepada karyawan dimaksudkan untuk meningkatkan produksi dengan cara mendorong mereka agar bekerja disiplin dan semangat yang lebih tinggi dengan tujuan menghasilkan kualitas produksi yang lebih baik serta dapat bekerja dengan menggunakan faktor produksi seefektif dan seefisien mungkin.

2.

Bagi karyawan Dengan pemberian bonus dari perusahaan maka diharapkan karyawan memperoleh banyak keuntungan, seperti mendapatkan upah atau gaji yang lebih besar di akhir tahun, mendapat dorongan untuk mengembangkan dirinya dan berusaha bekerja dengan sebaik–baiknya.

2.4. Loyalitas Karyawan Menurut Dessler (2000), loyalitas karyawan merupakan sikap emosional yang menyenagkan dan mencintai pekerjaanya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja. Sedangkan loyal adalah patuh, setia (Siagian, 2003:57). Artinya, suatu kecenderungan karyawan untuk tidak pindah ke perusahaan lain. Apabila karyawan bekerja pada suatu perusahaan, dan perusahaan tersebut telah memberikan fasilitas–fasilitas yang memadai dan diterima oleh karyawannya serta perusahaan memberikan imbalan yang sesuai kepada karyawannya, maka kesetiaan karyawan terhadap perusahaan akan semakin besar, maka timbul dorongan yang menyebabkan karyawan melakukan pekerjaan menjadi lebih giat lagi. Sebab–sebab turunnya loyalitas dan sikap kerja itu dikarenakan banyak sebab misalnya, upah yang mereka terima tidak sesuai dengan pekerjaannya, tidak cocoknya dengan gaya perilaku pemimpin, lingkungan kerja yang tidak baik dan sebagainya. Untuk memecahkan persoalan tersebut, maka perusahaan

13

harus dapat menemukan penyebab dari turunnya loyalitas dan sikap kerja karyawan itu disebabkan pada prinsipnya turunnya loyalitas dan sikap kerja karyawan itu disebabkan oleh ketidakpuasan para karyawan. Adapun sumber ketidakpuasan bisa bersifat material dan non-material yang bersifat material antara lain: rendahnya upah yang diterima, fasilitas minimum. Sedangkan yang non-material antara lain: penghargaan sebagai manusia, kebutuhan–kebutuhan yang berpartisipasi dan sebagainya (Siagian, 2003). Indikasi–indikasi turunnya loyalitas dan sikap kerja karyawan antara lain: 1.

Rendahnya produktivitas kerja. Turunnya produktivitas kerja ini dapat diukur atau diperbandingkan dengan waktu sebelumnya. Produktivitas kerja yang turun ini dapat terjadi karena kemalasan atau penundaan kerja.

2.

Tingkat absensi yang naik. Pada umumnya bila loyalitas dan sikap kerja karyawan turun, maka karyawan akan malas untuk datang bekerja setiap hari. Bila ada gejala– gejala absensi naik maka perlu segera dilakukan penelitian.

3.

Tingkat perpindahan buruh yang tinggi. Keluar masuknya karyawan yang meningkat tersebut terutama adalah karena tidak senangnya para karyawan bekerja pada perusahaan. Untuk itu mereka berusaha mencari pekerjaan lain yang dianggap sesuai. Tingkat perpindahan buruh yang tinggi selain dapat menurunkan produktivitas kerja, juga dapat mempengaruhi kelangsungan jalannya perusahaan.

4.

Kegelisahan dimana–mana. Loyalitas dan sikap kerja karyawan yang menurun dapat menimbulkan kegelisahan, sebagai seorang pemimpin harus mengetahui bahwa adanya kegelisahan itu dapat terwujud dalam bentuk ketidakterangan dalam bekerja, keluh kesah serta hal–hal yang lain.

5.

Tuntutan yang sering terjadi.

14

Tuntutan yang sebetulnya merupakan perwujudan dan ketidakpuasan, dimana pada tahap tertentu akan menimbulkan keberanian untuk mengajukan tuntutan. 6.

Pemogokan. Tingkat indikasi yang paling kuat tentang turunnya loyalitas dan sikap kerja karyawan adalah pemogokan. Biasanya suatu perusahaan yang karyawannya sudah tidak merasa tahan lagi hingga memuncak, maka hal itu akan menimbulkan suatu tuntutan, dan bilamana tuntutan tersebut tidak berhasil, maka pada umumnya para karyawan melakukan pemogokan kerja (Nitisemito, 1991).

2.5. Kajian Penelitian Terdahulu Sujatmoko (2007), dalam penelitiannya dengan judul “Pengaruh Insentif Terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan Pada Departemen Operasional Pemasaran Dunkin’ Donut Cabang Arteri Jakarta” : Pada penelitian ini dapat diketahui bahwa antara pemberian insentif dengan peningkatan prestasi kerja karyawan mempunyai hubungan yang signifikan. Selain itu, terdapat kontribusi pemberian insetif terhadap peningkatan prestasi kerja karyawan adalah sebesar 67,89%. Sementara selisihnya yaitu sebesar 32,11% adalah dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar insentif seperti sedikitnya lapangan pekerjaan khususnya dalam kondisi krisis moneter dan politik sekarang ini. Sehingga, walau mereka kurang puas dengan kebijakan mereka harus tetap berprestasi agar mereka tidak kehilangan penghasilan dari pekerjaanya. Dari hasil penelitian, maka karyawan Departemen Operasional Pemasaran Dunkin’ Donuts Cabang Arteri Jakarta mempunyai prestasi kerja yang baik dan memang rata-rata dipengaruhi oleh insentif yang diterimanya. Trisantana (2008), dalam penelitiannya dengan judul “Analisis Pengaruh Kompensasi Finansial Terhadap Motivasi Kerja Agen PT. Danareksa Sekuritas Jakarta”: Kompensasi finansial (komisi dan tunjangan) memiliki hubungan positif dan signifikan dengan motivasi kerja agen PT. Danareksa Sekuritas, 96%

15

kondisi motivasi kerja agen dipengaruhi oleh kondisi kompensasi finansialnya. Selanjutnya, motivasi kerja dipengaruhi oleh kenyamanan dalam bekerja di perusahaan. Harahap (2004), dalam penelitiannya dengan judul “Analisis Hubungan Kompensasi dengan Prestasi Kerja Karyawan pada Perusahaan Daerah Air Minum Tirta Pakuan Kota Bogor” : Dari hasil penelitian diperoleh bahwa sistem kompensasi berpengaruh nyata terhadap prestasi karyawan. Namun, hasil analisis memperlihatkan bahwa sistem kompensasi finansial tidak langsung dan sistem pelaksanaan prestasi kerja karyawan khususnya pada karyawan pelaksana. Disarankan juga sebaiknya perusahaan lebih memperhatikan serta meningkatkan sistem kompensasi finansial tidak langsung agar prestasi kerja karyawan lebih meningkat, sehingga memudahkan perusahaan dalam mencapai tujuannya tanpa mengabaikan sistem kompensasi finansial langsung. Leklikwati (2005:2), dalam penelitiannya dengan judul “Analisis Pengaruh Kompensasi Finansial dan Non Finansial terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Perusahaan Daerah Air Minum Kabupaten Yapen Waropen, Papua”: Dari hasil penelitian diperoleh bahwa Kompensasi finansial dan non finansial teruji berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan di PDAM Yapen Waropen, Papua, artinya semakin baik persepsi responden terhadap kompensasi finansial dan non finansial akan menyebabkan tingginya kepuasan kerjanya. Persepsi responden tentang kompensasi finansial terutama didukung oleh indikator gaji dan tanjangan yang diterima karyawan, sedangkan kompensasi non financial lebih banyak didukung oleh pekerjaan yang bervariasi dan memberikan tantangan kepada karyawan untuk dapat menyelesaikan dengan baik. Di antara kompensasi finansial clan non finansial, ternyata kompensasi finansial berpengaruh dominan terhadap kepuasan ke rja karyawan di PDAM Yapen Waropen, Papna, artinya walaupun kompensasi finansial dan non finansial sama-sama berpengaruh terhadap kepuasan, tetapi kompensasi finansiai memberikan pengaruh lebih besar terhadap pencapaian kepuasan kerja karyawan.

16

Ruvendi (2005:1), dalam penelitiannya dengan judul “Imbalan Dan Gaya Kepemimpinan Pengaruhnya Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan di Balai Besar Industri Hasil Pertanian Bogor”: Dari hasil penelitian diperoleh terdapat hubungan dan pengaruh signifikan antara variabel imbalan dengan kepuasan kerja pegawai BBIHP yang diperlihatkan oleh koefisien korelasi partial sebesar 0,619. Koefisien regresi (ß1) X1 sebesar 0,412. Terdapat hubungan dan pengaruh signifikan antara variabel gaya kepemimpinan dengan kepuasan kerja pegawai BBIHP yang diperlihatkan oleh koefisien korelasi partial sebesar 0,549. Koefisien regresi (ß2) X2 sebesar 0,355. Terdapat hubungan dan pengaruh signifikan antara variabel imbalan dan gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja pegawai BBIHP Bogor yang diperlihatkan oleh koefisien korelasi berganda sebesar 0,751. Sedangkan R Square sebesar 0,564 yang berarti 56,4% dari total variasi kepuasan kerja (Y) disebabkan oleh hubungan regresi berganda antara Y dengan variabel imbalan (X1) dan gaya kepemimpinan (X2.). Sisanya sebesar 43,6% disebabkan oleh faktor-faktor lain di luar model seperti faktor lingkungan pekerjaan, hubungan dengan teman sekerja, jenis pekerjaan, kondisi kerja, pengawasan, promosi jabatan, dan lain-lain. Yani et al. (2008:16), dalam penelitiannya dengan judul “Hubungan Kompensasi dengan Kinerja Bidan dalam Upaya Pencapaian Program KIA di Kota Tanjung Pinang”: Kompensasi tidak mempengaruhi kinerja bidan dalam upaya pencapaian program KIA di Kota Tanjungpinang. Sistem pemberian kompensasi berdasakan tingkatan kepangkatan tidak meningkatkan kinerja bidan. Umur sangat berpengaruh terhadap kinerja. Semakin tua usia bidan, semakin bertambah pengalaman sehingga dapat meningkatkan kinerja bidan dalam upaya pencapaian program KIA di Kota Tanjungpinang. Tingkat pendidikan yang tinggi tidak secara linier dapat meningkatkan kinerja karena harus di dukung dengan pengalaman serta kemampuan berinteraksi. Kistolani (2005:18-22), dalam penelitiannya dengan judul “FaktorFaktor yang Mempengaruhi Semangat Kerja Karyawan Pada PT. Sinar Niaga

17

Sejahtera di Bandar Lampung”: Berdasarkan analisa perhitungan koefisien korelasi, faktor-faktor penempatan karyawan, gaji karyawan, bonus, dan insentif berkorelasi positif yang erat hubungannya dengan semangat kerja karyawan. Ritfan (2008), dalam penelitiannya dengan judul “Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Loyalitas Karyawan kepada Atasan (Studi Kasus Grup Sumber Daya Manusia PT. Bank DKI)”: Berdasarkan penelitian diketahui bahwa gaya kepemimpinan yang ada di Grup Sumber Daya Manusia PT. Bank DKI pada matriks berada di kuadran I yang tergolong gaya kepemimpinan dengan struktur tinggi sebesar 3,86 dan pertimbangan tinggi 3,72. Namun yang lebih dominan adalah gaya kepemimpinan menurut struktur dimana pemimpin cenderung mendefinisikan dan menyusun peranannya serta peran anggota kelompok dalam rangka pencapaian sasaran. Maka secara garis besar gaya kepemimpinan tersebut terkonsentrasi pada usaha mengorganisasi pekerjaan, hubungan kerja, dan sasaran. Kemudian tingkat loyalitas karyawan di Grup Sumber Daya Manusia PT. Bank DKI sudah baik yaitu karyawan ikut merasakan setiap pencapaian yang diperoleh atasannya baik itu pujian, kesuksesan, maupun kritikan. Penelitian selanjutnya menunjukkan gaya kepemimpinan memiliki hubungan yang sangat nyata, positif, dan kuat dengan loyalitas karyawan kepada atasannya dimana gaya kepemimpinan atas dasar pertimbangan lebih memiliki hubungan yang sangat nyata, positif, dan kuat dibanding gaya kepemimpinan menurut struktur. Sehingga apabila ingin meningkatkan loyalitas karyawan kepada atasan maka gaya kepemimpinan atas dasar pertimbanganlah yang harus ditingkatkan.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran 3.1.1 Kerangka Penelitian Konseptual PT Export Leaf Indonesia, Lombok memiliki visi, misi, dan tujuan perusahaan yang dapat terwujud bila didukung oleh berbagai pihak diantaranya karyawan sebagai penggerak dalam melakukan kegiatan perusahaan, dan karyawan merupakan aset yang sangat berharga yang dimiliki

perusahaan,

karena

karyawan

sangat

berperan

dalam

menjalankan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Perusahaan memiliki program pemberian bonus sebagai salah satu dari kebijakan manajemen kompensasi yang paling diutamakan selain program penggajian karyawan, yang berfungsi sebagai perangsang dalam meningkatkan prestasi kerja, motivasi, serta loyalitas para karyawan. Menurut Umar (2008), salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan loyalitas para karyawan adalah melalui kompensasi. Kompensasi dapat didefinisikan sebagai sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Imbalan atau balas jasa yang diterima karyawan dibagi atas dua macam, yaitu: imbalan yang bersifat finansial, seperti: gaji atau upah, bonus, tunjangan, pengobatan, asuransi, uang liburan; dan imbalan non-finansial yang tidak secara langsung berkaitan dengan prestasi kerja, seperti: program rekreasi, cafetaria, dan tempat beribadat. PT Export Leaf Indonesia, Lombok memiliki dua program manajemen kompensasi yang lebih

diutamakan

fungsinya

sebagai

pemberi

ransangan

agar

karyawannya dapat meningkatkan prestasi kerja dan kesetiaannya pada perusahaan, yaitu: program gaji, program insentif, dan program bonus kayawan. Namun, penelitian ini lebih difokuskan pada implikasi manajerial dalam memberikan bonus yang efektif untuk meningkatkan

19

loyalitas karyawan. Dari uraian di atas dapat disimpulkan kerangka pemikiran konseptual penelitian, bisa dilihat pada Gambar 2. 3.1.2 Kerangka Penelitian Operasional PT Export Leaf Indonesia, Lombok memiliki kebijakan manajemen kompensasi yang dibagi menjadi dua macam, yaitu: kompensasi finansial (gaji, upah insentif, dan bonus) dan kompensasi non-finansial (tunjangan dan jaminan asuransi). Pelaksanakan program pemberian bonus yang dilakukan oleh PT Export Leaf Indonesia berfungsi sebagai pemberi ransangan dengan tujuan agar karyawan termotivasi dalam meningkatkan prestasi kerja dan loyalitas. Sehingga, diharapkan mampu meningkatkan daya saing perusahaan melalui peningkatan produktivitas perusahaan. PT Export Leaf Indonesia meyakini adanya hubungan keterkaitan yang kuat antara pemberian bonus terhadap tingkat loyalitas karyawan, sehingga PT Export Leaf Indonesia selalu berusaha meningkatkan kesejahteraan karyawannya melalui pemberian bonus yang lebih baik. Berikut aspek indikasi loyalitas yang akan diteliti pada Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok,, yaitu: 1.) produktivitas kerja, 2.) tingkat absensi, 3.) tingkat turn over, 4.) kegelisahan/ketidaknyamanan dalam bekerja (tentang apakah ada keluhan dari karyawan mengenai: pentingnya waktu untuk pribadi dan keluarga; sejauh mana perusahaan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk berkembang; dan seberapa besar dampak pesimisme bisnis tembakau terhadap kinerja karyawan). Dari uraian di atas dapat disimpulkan kerangka pemikiran operasional dari penelitian, dapat dilihat pada Gambar 3.

Identifikasi dan pengelolaan talenta karyawan

Pengembangan kepemimpinan yang transparan

Tidak Langsung:

Implikasi Pemberian Bonus dalam Meningkatkan Loyalitas Karyawan

Gaji/upah, Upah insentif, Bonus

Langsung:

Sistem Kompensasi Finansial

Manajemen kompensasi

Pengembangan sistem kerja yang baik

PT. Bentoel Investama Tbk

Tunjangan,

Perencanaan dan penyelenggaraan program-program pelatihan

Strategi SDM

Sistem penilaian kinerja Classification Procedures

Transformasi organisasi dan budaya perusahaan

Strategi Supply Chain

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Konseptual

Strategi Financial

Strategi Produksi/Operasi

Visi, Misi, dan Tujuan PT. Export Leaf Indonesia

PT. Export Leaf Indonesia

British American Tobacco, plc

20

21

Hubungan Pemberian Bonus Dengan Loyalitas Karyawan pada Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok

Korelasi Rank-Spearman

Deskriptif

Bonus, Loyalitas

Hubungan Pemberian Bonus

Karyawan

Dengan Loyalitas Karyawan

Gambaran Bonus dan Loyalitas

Kuesioner, Studi Pustaka

Karyawan Pada Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok

Wawancara, Kuesioner, Studi Pustaka

SPSS versi 17.0 for Windows, Microsoft Excell 2003

Implikasi pemberian bonus dalam meningkatkan loyalitas karyawan pada Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok

Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional

22

3.2. Operasional Variabel Penelitian Batasan operasional dalam peneltian ini adalah: a.

Variabel program pemberian bonus karyawan.

b.

Variabel loyalitas karyawan yang terdiri dari: 1.) produktivitas kerja, 2.) tingkat absensi, 3.) tingkat turn over, 4.) kegelisahan/ketidaknyamanan dalam bekerja.

3.3. Waktu dan Lokasi Penelitian Lokasi penelitian dilakukan di PT Export Leaf Indonesia, Lombok, khususnya di Leaf Growing Department dan Operations Department. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) berdasarkan pertimbangan adanya permasalahan internal SDM yang harus segera dicarikan akar permasalahannya tersebut, terutama pada Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok. Selain itu, terdapatnya ketersediaan data yang diperlukan dalam melakukan penelitian, yakni adanya komitmen dari pihak manajemen PT Export Leaf Indonesia, Lombok untuk membantu menyediakan data primer maupun sekunder, guna membantu keberhasilan penelitian. Waktu Penelitian dilakukan dalam dua tahap. Tahap pertama digunakan untuk mencari data awal penelitian dan mengembangkan metode pendekatan. Sedangkan tahap terakhir digunakan untuk menyusun laporan. 3.4. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara sebagai berikut: 1.

Wawancara Peneliti melakukan wawancara langsung dengan pihak-pihak yang bersangkutan, yaitu karyawan Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok.

23

2.

Kuesioner Peneliti menyebarkan daftar pertanyaan kepada responden, yaitu karyawan Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok.

3.

Studi dokumentasi Peneliti memperoleh data dari dokumen-dokumen tertulis dengan mempelajari berbagai tulisan dari buku-buku, jurnal-jurnal, dan internet yang berkaitan dan mendukung penelitian ini.

3.5. Metode Penarikan Sampel a.

Populasi Gambaran populasi pada penelitian ini adalah karyawan tetap yang bekerja di Leaf Growing Department (27 karyawan) dan Operations Department (45 karyawan), PT Export Leaf Indonesia, Lombok sebanyak 72 karyawan.

b.

Sampel Gambaran sampel pada penelitian ini menggunakan teknik pengambilan sampel Slovin dan Quota Sampling (Widodo, 2004). •

Rumus Slovin yang digunakan adalah: n=

N ; .................................................................................(1) 1 + Nx(α ) 2

n=

72 = 61 responden 1 + 72 x(5%) 2

Keterangan: N= populasi,

α = selang kepercayaan Berdasarkan rumus di atas dengan jumlah populasi sebesar 72 orang dan selang kepercayaan 5%, maka jumlah responden yang dibutuhkan dalam penelitian ini sebanyak 61 responden. •

Rumus Quota Sampling yang digunakan adalah: 1.

Persentase responden Leaf Growing Department =

Karyawan Leaf Growing Department Karyawan Leaf Growing Department + Karyawan Operations Department

24

=

27 X 100% = 37,5% 72 sehingga, 37, 5% X 61 responden = 23 karyawan

2.

Persentase responden Operations Department =

Karyawan Operations Department Karyawan Leaf Growing Department + Karyawan Operations Department

=

45 X 100% = 62,5% 72 sehingga, 62,5% X 61 responden = 38 karyawan

3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data 3.6.1 Metode analisis deskriptif Metode analisis deskriptif merupakan cara merumuskan dan menafsirkan data yang ada sehingga memberikan gambaran yang jelas mengenai program pemberian bonus dan loyalitas karyawan di PT Export Leaf

Indonesia,

Lombok

berdasarkan

hasil

jawaban

responden

berdasarkan kuesioner. Data yang dikumpulkan dari hasil kuesioner dengan menggunakan Skala Likert selanjutnya akan diolah dengan uji validitas dan reabilitas. Penggunaan Skala Likert memberi kebebasan bagi responden dan data yang didapat cukup objektif. Menurut Narbuko (2001), pengolahan data dari kuesioner adalah memberi skor pada masing-masing jawaban responden, skor nilai yang diperoleh dipindahkan ke lembar tabulasi, data hasil tabulasi tersebut diperiksa, kemudian dihitung nilai total dari masing-masing peubah terakhir memindahkan data ke lembar kerja untuk diolah dan dianalisis. Penentuan skor nilai atas jawaban responden berdasarkan skala Likert 4 (empat) tingkat, yaitu: sangat setuju, setuju, tidak setuju, sangat tidak setuju. Penggunaan skala Likert 4 (empat) tingkat untuk melihat kecenderungan responden ke salah satu persepsi. Keempat penilaian tersebut diberi skor seperti pada Tabel 3.

25

Tabel 3. Skala pengukuran yang digunakan Skala 1 2 3 4

Keterangan Sangat Kurang Setuju (SKS) Kurang Setuju (KS) Setuju (S) Sangat Setuju (SS)

Selanjutnya setiap jawaban responden diberikan bobot (skor rataan), cara menghitung skor rataan menurut, adalah sebagai berikut:

x=

∑ fi.wi ∑ fi ……………………………………………………………(2)

Keterangan: x = rata-rata berbobot fi = frekuensi ke-i wi = bobot Langkah

selanjutnya

adalah

menggunakan

rentang

skala

penelitian untuk menentukan posisi tanggapan responden dengan rumus: Rs = =

R (bobot ) ;………………………………………………………...(3) M (4 − 1) = 0,75 4

Keterangan: R (bobot) = bobot terbesar – bobot terkecil M

= banyaknya kategori bobot dimana : 1,00 ≤ x < 1,76 = STS atau Sangat tidak baik 1,76 ≤ x < 2,51 = TS atau Tidak baik 2,51 ≤ x < 3,26 = S atau Baik 3,26 ≤ x < 4,00 = SS atau Sangat baik

3.6.2 Metode analisis korelasi Rank Spearman Analisis korelasi Rank Spearman digunakan untuk mengetahui apakah terdapat hubungan antara satu variabel dengan variabel yang

26

lainnya. Menurut Umar (2003), langkah-langkah untuk melakukan proses korelasi Rank Spearman adalah sebagai berikut: a. Menentukan Hipotesis Hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini, yaitu: H0 : b

= 0, artinya tidak terdapat hubungan nyata pemberian bonus karyawan (b) dengan loyalitas karyawan.

H1 : b

≠ 0, artinya terdapat hubungan nyata pemberian bonus karyawan (b) dengan loyalitas karyawan.

ttabel α = 5% = 0,05 Kriteria pengambilan keputusan: H0 diterima jika nilai peluang < tingkat signifikansi H0 ditolak jika nilai peluang > tingkat signifikansi Tingkat signifikansi yang dipilih yaitu 0,05 (5%), karena angka ini dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel. b. Perhitungan n

6∑ di 2 rs = 1 −

i =1 2

n(n − 1) …………………………………………………...(4)

Keterangan: rs = Koefisien korelasi Rank Spearman n = Jumlah pasangan pengamatan antara satu peubah terhadap peubah lainnya d = Perbedaan peringkat dari tiap pasangan variabel pengamatan Besarnya nilai terletak antara -1 < rs < 1, yang artinya: rs = 1, hubungan X dan Y sempurna positif, mendekati 1 : hubungan sangat kuat dan positif rs = -1, hubungan X dan Y sempurna negatif rs = 0, hubungan X dan Y sangat lemah dan tidak ada hubungan Nilai Rank Spearman akan berada pada selang -1 hingga +1, maka semakin mendekati -1 atau +1, artinya korelasi antara kedua

27

peubah semakin erat. Tanda positif (+) dan negatif (-) menunjukkan arah pengaruh. Skala hubungan kedua peubah berdasarkan pada batasan

Champion

dapat

dijelaskan

sebagai

berikut

(www.jonathansarwono.info/korelasi/korelasi.htm): 1.) 0,00 – 0,25 : No association or lower association, yang artinya kondisi ini menunjukkan tidak ada atau sangat lemahnya hubungan antara kedua peubah. 2.) 0,26 – 0,50 : Moderately low association, yang artinya kondisi ini menunjukkan bahwa hubungan antara kedua peubah agak lemah. 3.) 0,51 – 0,75 : Moderately high association, yang artinya kondisi ini menunjukkan bahwa hubungan antara kedua peubah agak kuat. 4.) 0,76 –1,00: High association, yang artinya kondisi ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang kuat antara kedua peubah.

3.7. Uji Validitas dan Reabilitas Kuesioner Kuesioner penelitian sebelum digunakan sebagai alat pengumpul data penelitian, terlebih dahulu dilakukan uji coba untuk menguji validitas dan reabilitasnya. Karena dalam penelitian ini melakukan sampel terhadap karyawan Leaf Growing Department dan Operations Department-Lombok, PT Export Leaf Indonesia sebagai responden, maka uji validitas dan reabilitas juga dilakukan pada karyawan Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok. Uji validitas dilakukan untuk melihat ketepatan dan kecermatan instrumen dalam melakukan fungsinya sebagai alat ukur. Dalam analisis ini apabila item dikatakan valid harus dibuktikan dengan perhitungan. Untuk mengetahui tingkat validitas perhatikan angka pada Corrected Item-Total Correlation yang merupakan korelasi antara skor item dengan skor total item (nilai rhitung) dibandingkan dengan nilai rtabel.

28

Jika nilai rhitung lebih besar dari nilai rtabel (rhitung > rtabel, maka item tersebut adalah valid dengan menggunakan distribusi(Tabel r) untuk α = 0,05 dengan derajat kebebasan ( df = n − 1 )(Riduwan, 2011)……………………………...(5) Selanjutnya untuk mendapatkan instrumen yang reliabel, dilakukan uji reliabilitas. Uji reliabilitas dimaksudkan untuk melihat sejauh mana hasil suatu pengukuran instrumen dapat dipercaya (Widodo, 2004). Formula statistik yang dapat digunakan untuk menguji reliabilitas adalah Alpha Cronbach, dengan rumus sebagai berikut:

α =

n( s 2 − ∑ s 2 ) (n − 1) s 2

...........................................................................................(6)

dimana:

α = koefisien alpha n = jumlah item dalam skala s2 = varian total dari skor test Untuk melakukan pengujian validitas dan reabilitas instrumen, peneliti menggunakan bantuan program software SPSS versi 17.0 for windows.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah Perkembangan PT Export Leaf Indonesia British

American

Tobacco

plc

adalah

sebuah

perusahaan multinasional yang menghasilkan berbagai produk rokok. Perusahaan ini berdiri pada tahun 1902. Pada tahun 1917, British American Tobacco plc memperluas pangsa pasarnya di Indonesia dengan mendirikan Naamlooze Vennootschap Indo-Egyptian Cigarette Company yang bergerak dalam bidang manufaktur, pemasaran, dan penjualan, ekspor, impor dan distribusi cerutu, rokok dan produk-produk lain yang dibuat dengan atau dari tembakau. Nama Perusahaan mengalami beberapa

kali

perubahan

menjadi

British-American

Tobacco

Manufacturers (Indonesia) Limited pada tahun 1949, British-American Tobacco Manufacturers (Indonesia) Limited pada tahun 1955, PT British American Tobacco Indonesia pada tahun 1979 dan berdasarkan UU Nomor 1/1995 tentang Perseroan Terbatas nama Perseroan menjadi PT British American Tobacco Indonesia Tbk. PT British American Tobacco Indonesia Tbk didirikan dalam kerangka Undang-undang No. 1 tahun 1967 tentang Penanaman Modal Asing yang dibuat berdasarkan Akta Notaris Kartini Muljadi, S.H., No. 199 tanggal 23 September 1979. PT Export Leaf Indonesia adalah perseroan terbatas yang didirikan pada 1 November 2007, berdasarkan hukum Negara Republik Indonesia dan yang bergerak di bidang Distributor Utama Ekspor dan Industri Pengolahan dan Pengeringan Daun Tembakau, beserta seluruh cabang dan atau kantor perwakilannya dimanapun di dalam wilayah hukum negara kesatuan Republik Indonesia. PT Export Leaf Indonesia merupakan salah satu anak perusahaan British American Tobacco plc di

30

Indonesia selain PT Bentoel Investama Tbk (PT British American Tobacco Indonesia resmi merger dengan PT Bentoel Investama Tbk pada 1 Januari 2010). 4.1.2 Visi, Misi, Tujuan, Tolok Ukur Kesuksesan, dan Rencana Strategi Sumber Daya Manusia PT Export Leaf Indonesia Visi: Menjadi pilihan utama dalam pengadaan tembakau bagi grup British American Tobacco. Misi: Menjadi sumber tembakau utama yang efektif dan handal untuk grup British American Tobacco plc. Arahan Strategis: 1.) Membangun pertumbuhan budidaya tembakau yang berkesinambungan; 2.) Produktivitas tanaman, kualitas dan biaya yang kompetitif: sistem kemitraan (petani, perusahaan), area baru untuk penanaman tembakau; 3.) Unggul dalam proses inti; 4.) Memenuhi permintaan sesuai dengan ekspektasi konsumen; 5.) Memenuhi permintaan tembakau tipe Flavour dan juga memenuhi permintaan akan kebutuhan Filler ASEAN; 6.) Mendorong inovasi dan mengurangi kompleksitas; 7.) Penerapan PI&T dan EHS di semua lini bisnis; 8.) Pemanfaatan sumber daya antar fungsi yang terpadu untuk optimalisasi bisnis; 9.) Memperkuat reputasi Perusahaan yang baik dan menerapkan program

tanggung

jawab

sosial;

dan

10.)

Menekankan

pada

pengembangan sumber daya manusia dan kinerja. Tujuan: 1.) Mendukung pertumbuhan BAT dengan menyediakan tembakau sesuai dengan kebutuhan; 2.) Keuntungan petani yang berkesinambungan; 3.) Keterlibatan aktif dengan pemangku kepentingan terkait; 4.) Peningkatan produktivitas; dan 5.) Pengembangan potensi sumber daya manusia. Tolok ukur kesuksesan: 1.) Sumber tembakau utama yang efektif dan dapat diandalkan; 2.) Partner pilihan; 3.) Bisnis yang berkesinambungan; 4.) Kesempatan pengembangan sumber daya; dan 5.) Organisasi yang cerdas, cepat, dan fokus.

31

Rencana Strategi Sumber Daya Manusia: Menentukan strategi jangka panjang yang jelas untuk dilaksanakan oleh segenap Karyawan Perusahaan sebagai upaya mengantisipasi tuntutan-tuntutan bisnis yang timbul dari bisnis itu sendiri, antara lain: 1). Menekankan pada pengembangan sumber daya manusia dengan membangun budaya kerja, dimana perusahaan berupaya menggali bakat dari karyawan guna mencapai

potensi

penuh

melalui

program

pembangunan

yang

menyeluruh, pembinaan karyawan & pengembangan perusahaan; 2.) Menciptakan lingkungan serta sistem kerja yang baik agar karyawan dapat

merasa

nyaman

berkontribusi

dalam

perusahaan;

3).

Meningkatkan proses komunikasi dan membangun tingkat kepercayaan dalam masyarakat; dan 4.) Mengembangkan tim kinerja tinggi dengan meningkatkan

kemampuan

kepemimpinan

yang

transparan

(www.bat.com). 4.1.3 Struktur Organisasi PT Export Leaf Indonesia dipimpin oleh seorang President Director, dan mempunyai bawahan Head of Production & CORA, Head of Supply Chain, Head of Operations, Head of Finance & IT, dan Head of Human Resource. Struktur organisasi PT Export Leaf Indonesia secara lebih jelas dapat dilihat pada Lampiran 1. 1. Head of Production & CORA, yang membawahi: a. Regional Manager Lombok, b. Area Manager East Lombok, c. Area Manager Lampung, d. R&D Manager, dan e. CORA Executive. 2. Head of Supply Chain, yang membawahi: a. Leaf Blending Manager, b. Leaf Buying & Reclasa Manager,

32

c. Leaf Logistics Executive, dan d. Procurement Executive. 3. Head of Operations, yang membawahi: a. Leaf Processing Manager, b. GLT Quality & Laboratory Manager, dan c. GLT Maintenance-Engineer Manager. 4. Head of Finance & IT, yang membawahi: a. Finance Controller, dan b. Operation Finance & IT Manager. 5. Head of Human Resource, yang membawahi: a. HR Process Executive, dan b. Management Trainee 4.1.4 Konsep 3P (Pay for Position, Pay for Performance, Pay for Person) pada PT Export Leaf Indonesia, Lombok, dalam Memberikan Bonus Karyawan Konsep 3P (Pay for Position, Pay for Performance, Pay for Person) diterapkan pertama kali oleh perusahaan pada tahun 2007. Penerapan konsep ini ditujukan untuk memberikan balas jasa yang sesuai dengan tingkat kontribusi karyawan dalam memajukan perusahaan. 1. Pay for Position Pay for Position yang dilaksanakan di PT Export Leaf Indonesia, Lombok terhadap karyawannya adalah dengan melihat posisi atau jabatan yang diduduki oleh karyawan tersebut. Pihak perusahaan dalam memberikan kompensasi untuk karyawan pada posisi ini mempertimbangkan nilai dari pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan tersebut. 2. Pay for Performance Pay for Performance yang dilaksanakan di PT Export Leaf Indonesia, Lombok terhadap karyawannya adalah berdasarkan pertimbangan pencapaian kinerja karyawan tersebut. Jika karyawan

33

dapat memperlihatkan kinerja yang baik dan sesuai dengan yang diharapkan perusahaan, maka karyawan tersebut akan mendapatkan jumlah bonus yang sesuai dengan kinerja yang telah diberikannya kepada perusahaan, sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Pemberian bonus berdasarkan prestasi kerja karyawan Penilaian Prestasi Kerja Sangat memuaskan Memuaskan Cukup Kurang 3. Pay for Person Pay for

Person

Jumlah Bonus 4,5 x Gaji 3 x Gaji 1,5 x Gaji 0 x Gaji

merupakan

bayaran

yang

diberikan

perusahaan terhadap karyawan yang didasarkan pada kompetensi yang dimiliki oleh masing-masing individu. Kompetensi yang menjadi pertimbangan pihak manajemen PT Export Leaf Indonesia, Lombok dalam memberikan bonus karyawan adalah pengalaman, pendidikan, dan tingkat kemampuan yang dimiliki oleh karyawan tersebut. Berdasarkan hasil wawancara terhadap pihak manajemen perusahaan dan dari data internal perusahaan, dapat diketahui pengelompokkan penerapan konsep 3P dalam memberikan bonus karyawan adalah dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Pemberian bonus berdasarkan konsep 3P yang diberikan untuk karyawan PT Export Leaf Indonesia, Lombok Konsep 3P Departemen 1. Pay for Position Tidak ada 2. Pay for Performance Semua Departemen 3. Pay for Person Tidak ada Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi jumlah bonus yang akan diterima karyawan PT. Export Leaf Indonesia, Lombok, antara lain:

34

1.

Faktor internal: prestasi kerja karyawan selama satu tahun masa kerja,

jumlah

kehadiran

karyawan

(apabila

karyawan

meninggalkan jam wajib kerja perusahaan tanpa persetujuan perusahaan atau dengan alasan sakit lebih dari dua kali dalam tiap tiga bulan, maka karyawan tersebut mendapat sanksi terkait jumlah nominal bonus yang akan diterimanya pada akhir tahun), penghargaan berupa bonus tambahan bagi karyawan yang tidak pernah absen dalam satu tahun masa kerjanya, penghargaan tambahan bagi karyawan yang tetap setia bekerja di perusahaan tiap lima tahun kerja. 2.

Faktor eksternal: iklim dan cuaca daerah perkebunan tembakau yang mempengaruhi jumlah produksi daun tembakau, peraturan pemerintah terkait kebijakan cukai tembakau, tingkat konsumsi tembakau (rokok) masyarakat internasional.

4.2. Karakteristik Responden Karyawan PT Export Leaf Indonesia, Lombok yang menjadi responden pada penelitian ini berjumlah 61 orang (23 orang karyawan Leaf Growing Department dan 38 orang karyawan Operations Department). Dari 61 orang tersebut, peneliti mendeskripsikan empat karakteristik responden tersebut, yaitu: jenis kelamin, usia responden, tingkat pendidikan, dan masa kerja. 4.2.1 Jenis Kelamin Dilihat dari jenis kelamin, sebagian besar responden pada penelitian ini didominasi oleh jenis kelamin pria sebesar 97 persen, dan wanita sebesar 3 persen. Hal ini disebabkan karena proporsi kerja lebih banyak membutuhkan tenaga kerja pria, seperti: teknisi produksi, pemeliharaan mesin produksi, dan lainnya. Data responden berdasarkan jenis kelamin tersaji pada Tabel 6.

35

Tabel 6. Jumlah dan persentase responden berdasarkan jenis kelamin, Tahun 2011 Jenis Kelamin Jumlah Pria Wanita 23 0 23 Leaf Growing Department Operations Department 36 2 38 Total 59 2 61 Persentase (%) 97 3 100 4.2.2

Usia Usia karyawan sangat mempengaruhi kondisi fisik, mental, kemampuan kerja, dan tanggung jawab terhadap pekerjaan. Karyawan dengan usia yang relatif lebih muda pada umumnya mempunyai kekuatan fisik yang kuat, dinamis, dan kreatif. Namun, di sisi lain karyawan yang berusia

muda

cenderung

lebih

cepat

merasa

bosan

karena

terspesialisasinya pekerjaan, kurang memiliki tanggung jawab terhadap pekerjaan, serta sering merasa tidak puas terhadap sistem penggajian yang berlaku. Hasil penelitian menunjukkan bahwa karyawan pada PT Export Leaf Indonesia, Lombok terbagi menjadi tiga kelompok, yaitu: kategori usia 20-30 tahun, 31-40 tahun, dan 41-50 tahun. Dalam penelitian ini tidak ditemukan kelompok karyawan > 50 tahun. Jumlah dan persentase responden berdasarkan usia tersaji pada Tabel 7. Tabel 7. Jumlah dan persentase responden berdasarkan usia, Tahun 2011 Usia Karyawan (Tahun) Jumlah 20-30 31-40 41-50 >50 Leaf Growing Department 5 14 4 0 23 Operations Department 22 9 7 0 38 Total (orang) 27 23 11 0 61 Persentase (%) 44 38 18 0 100 Komposisi karyawan tersebut merupakan hal yang positif bagi kemajuan

PT

Export

Leaf

Indonesia,

Lombok

dimana

100%

karyawannya berada pada usia produktif. Dengan pengelolaan sumber

36

daya manusia yang tepat diharapkan memberikan produktivitas yang tinggi bagi perusahaan dan merupakan investasi jangka panjang. 4.2.3 Tingkat Pendidikan Pendidikan

merupakan

indikator

yang

mencerminkan

kemampuan seseorang untuk dapat menyelesaikan suatu pekerjaan. Dengan latar belakang pendidikan pula, seseorang dianggap mampu menduduki suatu jabatan tertentu. Berdasarkan kategori tingkat pendidikan, diketahui bahwa karyawan PT Export Leaf Indonesia, Lombok terbagi menjadi empat kelompok, yaitu: SMK/Sederajat, Diploma, S-1, dan S-2. Dalam penelitian ini tidak ditemukan karyawan dengan tingkat pendidikan S-3. Data responden berdasarkan tingkat pendidikan tersaji pada Tabel 8. Tabel 8. Jumlah dan persentase responden berdasarkan tingkat pendidikan, Tahun 2011 Tingkat Pendidikan Jumlah SMK/ Diploma S-1 S-2 S-3 sederajat Leaf Growing 0 18 3 2 0 23 Department Operations 29 6 2 1 0 38 Department Total (orang) 29 24 5 3 0 61 Persentase (%) 48 39 8 5 0 100 Berdasarkan data yang diperoleh, diketahui bahwa sebagian responden memiliki pendidikan SMK (48 persen) dan Diploma (39 persen). Tenaga SMK dan Diploma banyak dibutuhkan pada posisi yang bersifat teknis, seperti: bagian pengeringan daun tembakau, pemisahan daun tembakau dari batangnya, pencacahan daun tembakau, dan lainnya. Sedangkan untuk tenaga kerja lulusan S-1 sebagian besar berada pada posisi manajer, dan tenaga kerja lulusan S-2 berada pada posisi kepala departemen.

37

4.2.4 Masa Kerja Berdasarkan masa kerja, terlihat bahwa semua karyawan yang bekerja di PT Export Leaf Indonesia, Lombok telah bekerja < 5 tahun. Hal ini dikarenakan usia pendirian usaha PT Export Leaf Indonesia baru tiga tahun. Data responden berdasarkan masa kerja tersaji pada Tabel 9. Tabel 9. Jumlah dan persentase responden berdasarkan masa kerja, Tahun 2011 Lama Bekerja (Tahun) Jumlah <5 Leaf Growing Department 23 23 Operations Department 38 38 Total (orang) 61 61 Persentase (%) 100 100

4.3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Uji validitas dan uji reliabilitas digunakan agar kuesioner yang digunakan memang akurat dan layak untuk disebarkan kepada responden. Pengujian validitas dan reliabilitas kuesioner dilakukan terhadap 61 jawaban responden yang telah mengisi kuesioner selaku karyawan Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok. Berdasarkan perhitungan uji validitas dengan metode Corrected ItemTotal Correlation yang merupakan korelasi antara skor item dengan skor total item (nilai rhitung) dibandingkan dengan nilai rtabel. Jika nilai rhitung lebih besar dari nilai rtabel (rhitung > rtabel, maka item tersebut adalah valid dengan menggunakan distribusi(Tabel r) untuk α = 0,05 dengan derajat kebebasan ( df = n − 1 = 36 − 1 = 35) dan jumlah sampel=61 responden, sehingga didapat rtabel yaitu 0,5189. Dari hasil rhitung seluruh variabel pernyataan dengan menggunakan SPSS 17.0 for windows, didapat r yang lebih besar dari rtabel, hal ini menjadi indikasi bahwa pernyataan yang digunakan telah valid. Terkait dengan uji reliabilitas yang telah dilakukan terhadap kuesioner penelitian dengan menggunakan SPSS 17.0 for windows, didapatkan hasil

38

dimana seluruh variabel yang digunakan dalam penelitian ini baik variabel pemberian bonus maupun variabel loyalitas karyawan memiliki nilai Cronbach’s Alpha > 0,60. Untuk variabel pemberian bonus memiliki nilai Cronbach’s Alpha sebesar 0,924 dan variabel loyalitas karyawan memiliki nilai Cronbach’s Alpha sebesar 0,966. Untuk melakukan uji validitas dan reliabilitas, sebaiknya dilakukan secara terpisah antara konstruk variabel yang satu dengan konstruk variabel yang lain, sehingga dapat diketahui dengan jelas butir-butir pernyataan mana yang valid dan konstruk variabel mana yang reliabel atau sebaliknya. Dari hasil uji validitas dan reliabilitas yang telah dilakukan terhadap kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini, dapat ditarik kesimpulan bahwa kuesioner tersebut telah valid dan reliabel, karena hasil dari uji tersebut menyatakan variabel-variabel yang ada layak untuk digunakan dalam penelitian. Untuk lebih jelasnya tersaji pada Lampiran 5 dan 6.

4.4. Analisis Interpretasi Karyawan Tentang Variabel Penelitian 4.4.1 Analisis Pemberian Bonus Berdasarkan Prestasi Kerja Pemberian bonus hanya bisa diberikan kepada karyawan, bila perusahaan memperoleh laba selama tahun fiskal yang telah berlalu dan disesuaikan dengan prestasi kerja individu karyawan. Berdasarkan hasil penelitian dari jawaban responden, didapatkan total dari rata-rata nilai jawaban sebesar 3,24. Nilai tersebut apabila mengacu pada Tabel 10 maka dikategorikan baik.Hal ini menunjukkan bahwa pemberian bonus yang dilakukan perusahaan sudah sangat baik dalam mempengaruhi motivasi karyawan dalam bekerja. Sistem reward dan punishment yang diterapkan oleh perusahaan terkait dengan pemberian bonus sudah mampu

meningkatkan

pemahaman

bagi

karyawan

untuk

terus

meningkatkan prestasi kerjanya agar bonus yang diterima nantinya pada akhir tahun sesuai dengan kinerjanya tersebut. Selain itu, sebagian besar

39

karyawan setuju bahwa pemberian bonus yang dilakukan perusahaan sudah sesuai dengan tingkat tantangan kerja dan prestasi kerja karyawan. Hal ini sejalan dengan pendapat Ruky (2006), yang mengatakan bahwa pemberian bonus berfungsi sebagai perangsang agar karyawan semakin bergairah dalam meningkatkan prestasi kerja dan kesetiannya pada perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja. Dan besarnya bonus harus dikaitkan dengan prestasi kerja individu karyawan.

Tabel 10. Penilaian rataan skor pemberian bonus berdasarkan prestasi kerja STS TS S SS Rataan Kategori INDIKATOR (1) (2) (3) (4) Skor Sangat Adanya motivasi 0 6 30 25 3,31 baik kerja karyawan. Kemampuan karyawan dalam 0 16 26 19 3,05 Baik menghadapi tantangan kerja. Kesadaran karyawan untuk 0 10 27 24 3,23 Baik meningkatkan prestasi kerja. Perusahaan memberikan bonus 0 7 34 20 3,21 Baik berdasarkan hasil kerja karyawan. Penghargaan Sangat terkait dengan 0 8 29 24 3,26 baik prestasi kerja karyawan. Hukuman terkait Sangat dengan hasil kerja 0 7 25 29 3,36 baik karyawan. Dimensi pemberian bonus 0 54 171 141 3,24 Baik berdasarkan prestasi kerja Keterangan Rataan Skor: 1,00 – 1,75 = sangat tidak baik; 1,76 – 2,5 = tidak baik; 2,51 – 3,25 = baik; 3,26 – 4,00 = sangat baik

40

4.4.2 Analisis Produktivitas Kerja Indikator produktivitas kerja menyatakan kinerja karyawan yang ditunjukkan pada rasio pengeluaran terhadap pemasukan. Pemasukan bisa mencakup biaya produksi, biaya kompensasi yang disediakan oleh perusahaan dalam bentuk gaji, insentif, dan bonus. Sedangkan pengeluaran bisa terdiri dari pendapatan, pangsa pasar, dan kerusakan. Berdasarkan hasil penelitian dari jawaban responden, didapatkan total dari rata-rata nilai jawaban sebesar 3,14. Nilai tersebut apabila mengacu pada Tabel 11 maka dikategorikan baik. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan merasa bonus yang diberikan oleh perusahaan

mampu

meningkatkan

semangat

kerjanya

dalam

meningkatkan produktivitas kerja. Dengan adanya kebijakan pemberian bonus, karyawan lebih termotivasi untuk berpartisipasi meningkatkan kontribusi kinerjanya demi memajukan perusahaan, baik secara individu maupun team work. Hal ini dikarenakan tingkat kontribusi karyawan pada akhirnya berperan penting dalam menentukan penilaian prestasi kerja yang menjadi dasar pemberian bonus. Selain

itu,

bonus

yang

diberikan

perusahaan

mampu

mengkompensasi kondisi fisik kerja karyawan yang sebagian besar berada di lapangan/kebun tembakau (Leaf Growing Department) dan bekerja di pabrik yang tidak memiliki pendingin ruangan (Operations Department), karena pedingin ruangan dapat merusak mutu daun tembakau yang diolah. Namun, sebagian besar karyawan menyatakan tidak setuju bila jumlah nominal bonus yang besar diberikan berfungsi sebagai kompensasi dari keamanan dan keselamatan kerja mereka. Hal ini perlu menjadi perhatian pihak perusahaan untuk lebih menjamin keamanan dan keselamatan kerja karyawan mengingat sebagian besar waktu kerja karyawan dihabiskan di perkebunan tembakau (Leaf Growing Department) dan pabrik (Operations Department).

41

Hal ini sejalan dengan pendapat Gomes (2003) yang menyatakan bahwa

performansi

pegawai

dipengaruhi

oleh

usaha,

motivasi,

kemampuan pegawai, dan juga kesempatan serta kejelasan tujuan-tujuan kinerja yang diberikan oleh organisasi kepada seorang karyawan. Para pimpinan eksekutif mempunyai pengaruh besar terhadap kemampuan pekerja melalui proses penetapan gaji, insentif, maupun bonus. Semakin banyak uang yang dialokasikan ke manajemen kompensasi, maka semakin kompetitif seorang karyawan dalam pasar tenaga kerja dan semakin banyak kemampuan yang akan dipersembahkan oleh karyawan tersebut kepada perusahaan.

Tabel 11. Penilaian rataan skor dimensi produktivitas kerja INDIKATOR Bonus mampu meningkatkan semangat kerja karyawan. Kondisi fisik tempat kerja karyawan. Kemampuan bonus dalam mengkompensasi kondisi fisik tempat kerja karyawan. Bonus memotivasi karyawan untuk lebih terlibat/ikut berpartisipasi dalam mendukung kemajuan perusahaan.

STS (1)

TS (2)

S (3)

SS (4)

Rataan Skor

Kategori

0

5

29

27

3,36

Sangat baik

0

8

35

18

3,16

Baik

1

7

30

23

3,23

Baik

0

5

36

20

3,25

Baik

42

Tabel 11. Lanjutan INDIKATOR

STS (1)

TS (2)

S (3)

SS (4)

Rataan Skor

Kategori

Kemampuan bonus dalam mengkompensasi keamanan dan perlindungan dalam pekerjaan.

3

43

6

9

2,34

Tidak baik

Lingkungan atau suasana kerja yang baik (rekan kerja, pekerjaan yang menyenangkan).

0

6

20

35

3,48

Sangat baik

Dimensi 4 74 156 132 3,14 Baik produktivitas kerja Keterangan Rataan Skor: 1,00 – 1,75 = sangat tidak baik; 1,76 – 2,5 = tidak baik; 2,51 – 3,25 = baik; 3,26 – 4,00 = sangat baik

4.4.3 Analisis Tingkat Absensi Indikator absensi menyatakan tingkat kesadaran karyawan untuk berada di tempat kerja untuk bekerja sesuai dengan waktu/jam kerja yang telah ditentukan oleh perusahaan. Berdasarkan hasil penelitian dari jawaban responden, didapatkan total dari rata-rata nilai jawaban sebesar 2,79. Nilai tersebut apabila mengacu pada Tabel 12, maka dikategorikan baik. Hal ini menunjukan bahwa sistem absensi yang diterapkan oleh perusahaan sudah baik. Kebijakan penambahan atau pengurangan jumlah bonus yang akan diterima oleh karyawan pada akhir tahun, sudah sangat baik memotivasi karyawan untuk tetap hadir pada waktu kerja perusahaan. Namun, sebagian besar karyawan tidak setuju dengan kebijakan perusahaan yang memotong jumlah bonus karyawan yang jarang masuk kerja dengan alasan sakit. Dilihat dari pandangan perusahaan, kebijakan ini diperlukan

43

untuk mengontrol tingkat kehadiran karyawan, sehingga kestabilan produktivitas perusahaan dapat terjaga. Namun jika dilihat dari pandangan karyawan, karyawan merasa terpaksa melakukan izin sakit yang lebih sering karena karyawan merasa kesulitan mendapatkan hak cuti tahunan mereka. Efek buruk lainnya akibat prosedur cuti yang rumit, karyawan

juga

cenderung

mencari

kesempatan

untuk

dapat

meninggalkan pekerjaan demi terpenuhinya kepentingan pribadi. Pendapat tersebut selaras dengan pendapat Gomes (2003), yang menjelaskan bahwa bila seorang pekerja dibayar pada waktu tidak bekerja maka hal yang negatif ini sungguh berpengaruh terhadap produktivitas. Waktu absen yang terlampau banyak tidak saja memakan banyak biaya, tetapi juga berpengaruh negatif bagi perusahaan jika orang-orang yang tidak terlatih harus menggantikan mereka yang berpengalaman; waktu menunggu yang terlampau lama bisa mencetuskan keluhan; para supervisor bahkan bisa memikul beberapa kewajiban dari para karyawan yang absen dan ketinggalan di hal-hal lainnya. Gomes (2003) pun juga menjelaskan, ketika karyawa merasa tidak merasa puas dengan pekerjaan maupun perangkat peraturan perusahaan tempatnya bekerja sekarang, dan ternyata ia juga gagal mendapatkan alternatif-alternatif pekerjaan baru, maka akan berakibat terjadinya keabsenan dan perasaan kecewa secara mendalam yang pada akhirnya menyebabkan loyalitas karyawan menjadi rendah.

Tabel 12. Penilaian rataan skor dimensi tingkat absensi INDIKATOR

STS (1)

TS (2)

S (3)

SS (4)

Keberadaan karyawan di tempat kerja untuk bekerja sesuai dengan waktu/jam kerja yang telah ditentukan.

0

15

22

24

Rataan Kategori Skor

3,15

Baik

44


STS (1)

TS (2)

S (3)

SS (4)

Rataan Skor

Kategori

Pandangan karyawan tentang perilaku tidak etis meninggalkan jam kerja demi kepentingan pribadi.

8

38

6

9

2,26

Tidak baik

Pandangan karyawan tentang anggapan karyawan yang sering sakit harus dipotong bonusnya oleh perusahaan.

0

41

8

12

2,52

Baik

Prosedur cuti Tidak 10 39 8 4 2.10 perusahaan yang baik mudah. Penghargaan Sangat perusahaan terkait 0 6 33 22 3,26 baik dengan absensi karyawan. Hukuman terkait Sangat dengan absensi 0 7 20 34 3,44 baik karyawan. Dimensi tingkat 18 146 97 105 2.79 Baik absensi Keterangan Rataan Skor: 1,00 – 1,75 = sangat tidak baik; 1,76 – 2,5 = tidak baik; 2,51 – 3,25 = baik; 3,26 – 4,00 = sangat baik

4.4.4 Analisis Tingkat Turn Over Indikator turn over menyatakan perbandingan antara masuk dan berhentinya

karyawan

dari

suatu

perusahaan.

Turn

over

juga

menggambarkan keinginan karyawan sendiri untuk berhenti dari perusahaan tempatnya bekerja. Berdasarkan hasil penelitian dari jawaban responden, didapatkan total dari rata-rata nilai jawaban sebesar 2,85. Nilai tersebut apabila mengacu pada Tabel 13, maka dikategorikan baik. Hal ini menunjukan bahwa pemberian bonus yang diterapkan oleh perusahaan sudah sangat

45

baik dalam mempertahankan karyawan agar tidak pindah ke perusahaanperusahaan lain. Adanya kebijakan penghargaan berupa penambahan bonus dari perusahaan untuk karyawan yang yang setia bekerja tiap kelipatan lima tahun kerja, telah mampu membuat sebagian besar karyawan merasa ingin tetap bekerja di perusahaan minimal lima tahun kerja mengingat usia perusahaan menjelang empat tahun sejak berdiri pada tahun 2007. Walaupun begitu, ada hal penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan yaitu sebagian besar karyawan pula memiliki pandangan dan penghayatan terhadap nilai-nilai kesetiaan seorang pekerja yang tidak baik.

Karyawan

akan

mudah

berpindah

kerja

bila

ia

mengetahui/mendapatkan tawaran bonus yang lebih baik dari perusahaan pesaing. Selain itu, hendaknya perusahaan mulai mencari penyebab yang sebenarnya dan mengintropeksi agar turn over karyawan dapat dicegah, karena melihat hasil jawaban responden yang menyatakan keinginan untuk tetap bekerja di perusahaan menunjukan nilai yang tidak baik. Ada kekhawatiran karyawan akan mencari alternatif-alternatif perusahaan lain yang dirasakan mampu memenuhi harapan karyawan yang tidak terpenuhi oleh PT Export Leaf Indonesia, Lombok. Hal ini sejalan dengan pendapat Hasibuan (2008), yang menyatakan bahwa seringkali alasan-alasan yang digunakan karyawan untuk berhenti dari perusahaan, seperti: kesehatan yang kurang baik, melanjutkan pendidikan, berwiraswasta; hanya dibuat-buat saja oleh karyawan. Sedangkan alasan sesungguhnya adalah balas jasa terlalu rendah, mendapat pekerjaan yang lebih baik, suasana dan lingkungan pekerjaan yang tidak baik, kesempatan

promosi yang tidak ada,

perlakuan yang kurang adil, dan sebagainya. Pemberhentian atas keinginan karyawan sendiri menimbulkan kerugian bagi perusahaan, karena karyawan itu membawa biaya-biaya penarikan, seleksi, dan

46

latihan. Sedangkan pengadaan karyawan baru akan membutuhkan biayabiaya penarikan, seleksi, dan pengembangan.

Tabel 13. Penilaian rataan skor dimensi turn over INDIKATOR

STS (1)

TS (2)

S (3)

SS (4)

Rataan Skor

Kemampuan bonus untuk membuat 0 10 23 28 3,30 karyawan tetap setia bekerja di perusahaan. Kenyamanan karyawan terhadap 0 11 23 27 3,26 bonus perusahaan. Penghargaan perusahaan 0 9 26 26 3,28 terhadap karyawan yang setia. Adanya keinginan karyawan untuk 2 41 7 11 2,44 tetap bekerja di perusahaan. Sikap karyawan bila mendapat 1 43 7 10 2,43 tawaran bonus yang lebih baik dari perusahaan pesaing. Pandangan dan penghayatan 1 45 5 10 2,39 karyawan terhadap nilai-nilai kesetiaan seorang pekerja. Dimensi turn over 4 159 91 112 2,85 Keterangan Rataan Skor: 1,00 – 1,75 = sangat tidak baik; tidak baik; 2,51 – 3,25 = baik; 3,26 – 4,00 = sangat baik

Kategori

Sangat baik

Sangat baik Sangat baik

Tidak baik

Tidak baik

Tidak baik

Baik 1,76 – 2,5 =

4.4.5 Analisis Kegelisahan Karyawan Dalam Bekerja Indikator kegelisahan karyawan dalam bekerja menggambarkan berbagai bentuk keluhan dan masalah emosional karyawan yang

47

berkaitan dengan pekerjaan, lingkungan kerja, dan perangkat kerja perusahaan yang dapat menganggu pelaksanaan kerja. Berdasarkan hasil penelitian dari jawaban responden, didapatkan total dari rata-rata nilai jawaban sebesar 2,42. Nilai tersebut apabila mengacu pada Tabel 14, maka dikategorikan tidak baik. Hal ini menunjukan bahwa pemberian bonus beserta sistem penghargaan berupa penambahan bonus tidak mampu mengkompensasi kebutuhan karyawan kepada perusahaan, antara lain: adanya kebutuhan dari karyawan agar perusahaan lebih bersimpati atas persoalan-persoalan pribadi, seperti memberikan izin untuk tidak masuk kerja atau meninggalkan pekerjaan pada karyawan yang benar-benar memiliki urusan pribadi yang mendesak; adanya kebutuhan untuk memiliki keseimbangan antara pekerjaan dengan interaksi sosialnya terutama keluarga, misalnya dengan menerapkan jam lembur yang wajar sesuai kesepakatan yang menerapkan jam lembur yang wajar sesuai aturan yang telah disepakati bersama, memberikan hak libur pada hari sabtu-minggu yang pada umumnya merupakan hari karyawan bisa berkumpul bersama keluarganya. Hal ini sejalan dengan pendapat Rampersad (2006), yang menyatakan bahwa seorang pemimpin perusahaan yang bijaksana akan memperhatikan bawahannya sampai pada urusan pribadinya. Dengan demikian para pekerja tadi merasakan bahwa dirinya diberi perhatian besar oleh pimpinannya. Hal ini mendorong motivasinya untuk tetap setia bekerja di perusahaan dengan lebih giat lagi, karena pendekatannya secara kekeluargaan. Seorang pimpinan perusahaan yang baik juga akan memahami bahwa setiap orang memiliki kehidupan sosial di luar pekerjaan. Meskipun perusahaan telah mempekerjakan karyawan, namun mereka berhak memiliki kehidupan lain di luar pekerjaannya. Selain itu, adanya kebutuhan karyawan untuk lebih dilibatkan dalam pengambilan keputusan-keputusan tentang cara bagaimana ia

48

menyelesaikan pekerjaannya dengan baik sebagai sarana aktualisasi diri; dan adanya kebutuhan karyawan untuk bisa dipromosikan oleh perusahaan ke jenjang yang lebih baik. Hal tersebut juga selaras dengan teori Y hasil karya Mc Gregor dalam Gomes (2003), mengungkapkan bahwa para manusia cenderung berperilaku positif. Para pekerja akan berusaha melakukan tugas tanpa terlalu diarahkan dan akan berusaha mengendalikan

diri

sendiri;

serta

para

pekerja

akan

berusaha

menunjukkan kreativitasnya dan oleh karenanya akan berpendapat bahwa pengambilan keputusan merupakan tanggung jawab mereka juga dan bukan semata-mata tanggung jawab orang-orang yang menduduki jabatan manajerial. Menurut Hasibuan (2008), promosi memberikan peran penting bagi setiap karyawan, bahkan menjadi idaman yang selalu dinantinantikan. Dengan promosi berarti ada kepercayaan dan pengakuan mengenai kemampuan serta kecakapan karyawan bersangkutan untuk menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi. Jika ada kesempatan bagi setiap

karyawan

dipromosikan

berdasarkan

asas

keadilan

dan

objektivitas, karyawan akan terdorong bekerja lebih giat, bersemangat, berdisiplin, dan berprestasi kerja sehingga sasaran perusahaan secara optimal dapat dicapai. Sebagian besar butir pernyataan yang tertuang pada kuesioner kegelisahan karyawan dalam bekerja, dijawab sangat tidak setuju dan tidak setuju oleh responden. Kegelisahan-kegelisahan karyawan tersebut perlu

menjadi

bahan

intropeksi

bagi

perusahaan

untuk

lebih

memperhatikan kebutuhan-kebutuhan karyawan tersebut, demi menjaga produktivitas perusahaan, prestasi kerja, dan loyalitas para karyawan. Hal ini sejalan dengan Handoko (2001), yang berpendapat bahwa kegelisahan dalam bekerja dapat mempengaruhi emosi, proses berpikir, dan kondisi seseorang. Bila kegelisahan terlalu besar prestasi kerja akan menurun,

49

karena kegelisahan menganggu pelaksanaan pekerjaan. Karyawan kehilangan kemampuan untuk mengendalikannya, menjadi tidak mampu untuk mengambil keputusan-keputusan dan perilakunya menjadi tidak teratur. Akibat paling ekstrim adalah karyawan tidak kuat bekerja lagi pada perusahaan, yang pada akhirnya akan keluar mencari alternatif pekerjaan di perusahaan lainnya.

Tabel 14. Penilaian rataan skor dalam bekerja STS TS INDIKATOR (1) (2) Adanya pengertian dan simpati dari pihak perusahaan 3 39 atas persoalanpersoalan pribadi karyawan. Adanya waktu untuk pribadi dan 4 38 keluarga. Adanya 1 40 pengambilan keputusan bersama. Adanya rasa kekeluargaan di 0 41 dalam perusahaan. Perusahaan memberikan kesempatan bagi 4 40 karyawan untuk dipromosikan ke jenjang karir yang lebih baik.

dimensi kegelisahan karyawan S (3)

SS (4)

Rataan Skor

Kategori

9

10

2,43

Tidak baik

11

8

2,38

Tidak baik

13

7

2,43

Tidak baik

11

9

2,48

Tidak baik

7

10

2,38

Tidak baik

50


STS (1)

TS (2)

S (3)

SS (4)

Rataan Skor

Kategori

Perusahaan memberikan Tidak kesempatan bagi 1 42 7 11 2,46 baik karyawan untuk berekspresi. Dimensi Tidak 13 240 58 55 2,42 kegelisahan dalam baik bekerja Keterangan Rataan Skor: 1,00 – 1,75 = sangat tidak baik; 1,76 – 2,5 = tidak baik; 2,51 – 3,25 = baik; 3,26 – 4,00 = sangat baik

4.4.6 Analisis Dampak Isu Pesimisme Bisnis Tembakau (Rokok) Indikator dampak isu pesimisme bisnis tembakau (rokok) menggambarkan seberapa besar pengaruh isu-isu negatif dari perusahaan yang memproduksi tembakau maupun rokok terhadap loyalitas karyawan pada perusahaan. Berdasarkan hasil penelitian dari jawaban responden, didapatkan total dari rata-rata nilai jawaban sebesar 3,05. Nilai tersebut apabila mengacu pada Tabel 15, maka dikategorikan baik. Hal ini menunjukan bahwa pemberian bonus yang dilakukan oleh perusahaan mampu mempertahankan karyawan untuk tetap setia bekerja pada perusahaan, walaupun industri tembakau sedang mendapatkan gencaran isu sunset industry (industri yang diramalkan lambat laun akan gulung tikar) akibat efek negatif dari merokok bagi kesehatan, baik perokok aktif maupun pasif (Santoso et al, 2009). Sebagian besar karyawan menyadari tentang bahaya rokok bagi kesehatan, bahkan karyawan juga telah mengakui bahwa selama ia bekerja di perusahaan tembakau (rokok) kesehatannya tidak terjamin dengan baik. Namun bagi karyawan, selama perusahaan mampu memberikan imbalan balas jasa termasuk bonus yang memuaskan, maka selama itu pula karyawan percaya akan kelangsungan hidup bisnis perusahaan.

51

Walaupun

begitu,

hendaknya

perusahaan

memberikan

perlindungan kesehatan tambahan bagi karyawan berupa asuransi akibat efek negatif dari rokok. Karena menurut Smet (1994), perilaku merokok sangat merugikan kesehatan individu perokok tersebut. Pada rokok terdapat bahan-bahan kimia seperti: nikotin, CO (karbonmonoksida), dan tar yang akan memacu kerja dari susunan syaraf pusat dan susunan syaraf simpatis sehingga mengakibatkan tekanan darah meningkat dan detak jantung bertambah cepat, menstimulasi kanker dan berbagai penyakit lain, seperti: penyempitan pembuluh darah, tekanan darah tinggi, jantung, paru-paru, dan bronchitis kronis.

Tabel 15. Penilaian rataan skor dimensi dampak isu pesimisme rokok STS TS S SS Rataan INDIKATOR Kategori (1) (2) (3) (4) Skor Sangat Kesadaran karyawan 0 6 25 30 3,39 baik tentang bahaya rokok. Tidak Terjaminnya kesehatan 3 38 9 11 2,46 baik karyawan. Karyawan merasa tidak bersalah ketika berada di 0 11 37 13 3,03 Baik tengah masyarakat karena bekerja di perusahaan tembakau. Sikap karyawan terhadap sistem penghargaan yang Sangat 0 6 29 26 3,33 diberikan perusahaan baik kepada karyawan yang loyal. Keinginan karyawan untuk tidak pindah ke 3 6 33 19 3,11 Baik perusahaan nontembakau (rokok). Kepercayaan karyawan pada kelangsungan 0 16 30 15 2,98 Baik hidup bisnis perusahaan. Keterangan Rataan Skor: 1,00 – 1,75 = sangat tidak baik; 1,76 – 2,5 = tidak baik; 2,51 – 3,25 = baik; 3,26 – 4,00 = sangat baik

52

4.4.7 Gambaran Umum Loyalitas Karyawan Gambaran umum loyalitas karyawan ini mendeskripsikan secara umum mengenai loyalitas karyawan PT Export Leaf Indonesia, Lombok, khususnya karyawan yang bekerja di Leaf Growing Department dan Operations Department. Berdasarkan Tabel 16. skor total loyalitas karyawan adalah 5268 dengan rataan 2,88. Ini menunjukkan bahwa pemberian bonus yang diterapkan oleh perusahaan sudah baik dalam menjaga loyalitas karyawan dalam dimensi produktivitas kerja, tingkat absensi, tingkat turn over karyawan, dan dampak isu pesimisme bisnis tembakau (rokok) tidak terlalu mempengaruhi kesetiaan karyawan pada perusahaan. Hal ini sejalan dengan pendapat Mangkunegara (2002), yang menyatakan bahwa kompensasi termasuk insentif dan bonus yang diberikan kepada karyawan sangat berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja, motivasi kerja, serta hasil kerja. Hal ini juga diungkapkan oleh Hariandja

(2007),

yang menyatakan bahwa tujuan pelaksanaan

pemberian bonus kepada karyawan dimaksudkan untuk meningkatkan produksi dengan cara mendorong mereka agar bekerja disiplin dan semangat yang lebih tinggi dengan tujuan menghasilkan kualitas produksi yang lebih baik serta dapat bekerja dengan menggunakan faktor produksi seefektif dan seefisien mungkin. Namun, pemberian bonus tidak mampu menjaga loyalitas karyawan dalam dimensi kegelisahan karyawan dalam bekerja. Hal ini sejalan dengan pendapat Hasibuan (2008), yang menyatakan bahwa seringkali alasan-alasan yang digunakan karyawan untuk berhenti dari perusahaan,

seperti:

kesehatan

yang

kurang

baik,

melanjutkan

pendidikan, berwiraswasta; hanya dibuat-buat saja oleh karyawan. Sedangkan alasan sesungguhnya adalah balas jasa terlalu rendah, mendapat pekerjaan yang lebih baik, suasana dan lingkungan pekerjaan

53

yang tidak baik, kesempatan promosi yang tidak ada, perlakuan yang kurang adil, dan sebagainya. Robbins (1993), juga berpendapat bahwa penyebab utama ketidak loyalan karyawan terhadap ketidakpuasan

atau

perusahaannya

dapat

adalah

disimpulkan

karena

adanya

bahwa loyalitas sangat

dipengaruhi oleh kepuasan karyawan. Seorang karyawan akan puas pada saat dia diberikan tantangan dalam pekerjaannya sekaligus diberikan perhatian-perhatian tercapai

pada

yang

saat

manusiawi.

perusahaan

Loyalitas karyawan tertinggi

dapat

memberikan

manfaat

emosional dan spritual bagi karyawannya.

Tabel 16. Penilaian rataan skor loyalitas karyawan Dimensi Loyalitas Item Total Skor Rataan Skor Kategori Karyawan (I) (T) T / (N x I) Produktivitas kerja 6 1148 3,14 Baik Tingkat absensi 6 1021 2,79 Baik Tingkat turn over 6 1043 2,85 Baik Kegelisahan dalam 6 887 2,42 Tidak baik bekerja Dampak isu pesimisme bisnis 6 1117 3,05 Baik tembakau (rokok) Loyalitas 30 5268 2,88 Baik karyawan Keterangan Rataan Skor: 1,00 – 1,75 = sangat tidak baik; 1,76 – 2,5 = tidak baik; 2,51 – 3,25 = baik; 3,26 – 4,00 = sangat baik

4.5.

Hubungan Pemberian Bonus dengan Loyalitas Karyawan Pemberian bonus dalam penelitian ini berdasarkan pada prestasi kerja karyawan, dimana persepsi responden terhadap prestasi kerja dalam hal kaitannya dengan bonus, antara lain: karyawan memiliki motivasi dalam bekerja, karyawan memiliki kemampuan dalam menghadapi tantangan kerja, adanya kesadaran dan kemauan dari diri karyawan untuk terus meningkatkan prestasi kerja, adanya sistem reward dan punishment dari perusahaan agar

54

karyawan selalu termotivasi untuk memenuhi target kerja perusahaan. (Ruky, 2006; Saydam, 2002). Loyalitas karyawan diukur melalui beberapa dimensi, antara lain: produktivitas kerja, tingkat absensi, tingkat perpindahan buruh yang tinggi (turn over), kegelisahan karyawan dalam bekerja, damapak dari isu pesimisme bisnis tembakau (rokok), (Nitisemito, 1991). Penelitian ini mencoba mengetahui hubungan yang terjadi akibat sistem pemberian bonus yang diterapkan dengan loyalitas karyawan di Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan alat analisis uji korelasi yaitu Rank-Spearrman. Hasil pengolahan data dari rataan tiap responden dalam masing-masing variabel dengan menggunakan SPSS 17.0 for windows, didapatkan hasil koefisien korelasi seperti tersaji dalam Tabel 17. Variabel-variabel yang digunakan antara lain: variabel pemberian bonus dan variabel loyalitas karyawan pada perusahaan. Tingkat signifikansi (α) yang dipilih 0,05 (5%), karena angka ini cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel atau lebih. Apabila nilai peluang lebih kecil dari alpha (α), maka dapat diartikan terdapat hubungan yang nyata antar variabel pemberian bonus dengan loyalitas karyawan pada perusahaan. Sebaliknya, jika terdapat nilai peluang lebih besar dari alpha (α), maka dapat diartikan bahwa tidak terdapat hubungan yang nyata antar variabel pemberian bonus dengan loyalitas karyawan pada perusahaan. Koefisien korelasi memiliki nilai -1 hingga +1. Sifat nilai koefisien korelasi adalah (+) dan (-). Hal ini menunjukkan arah korelasi. Apabila arah korelasi positif (+) berarti jika variabel pemberian bonus karyawan mengalami kenaikkan, maka variabel loyalitas karyawan juga akan mengalami kenaikkan. Sebaliknya, apabila arah korelasi negatif (-) berarti jika variabel pemberian bonus karyawan mengalami kenaikkan, maka variabel loyalitas karyawan akan mengalami penurunan.

55

Tabel 17. Hubungan pemberian bonus dengan loyalitas karyawan Variabel

Nilai Korelasi (r)

Nilai Peluang (P)

Αlpha (α)

Hubungan dengan loyalitas karyawan

Pemberian bonus

0,616

0,0000

0,05

Sangat nyata, positif, agak kuat.

Berdasarkan Tabel dapat kita ketahui bahwa nilai korelasi (r) antara pemberian bonus dengan loyalitas karyawan adalah positif sebesar 0,616 yang berada pada kisaran 0,51 < x ≤ 0,75 yang berarti keeratan hubungan antara kedua variabel agak kuat. Kemudian nilai peluang variabel pemberian bonus (P) < alpha (α) sehingga terdapat hubungan yang sangat nyata antara kedua variabel. Artinya semakin baik dan positif variabel sistem pemberian bonus yang diterapkan di PT Export Leaf Indonesia, Lombok maka akan semakin baik pula loyalitas karyawan pada perusahaan.

4.6. Implikasi Manajerial Implikasi manajerial yang dapat diusulkan kepada PT Export Leaf Indonesia, Lombok berdasarkan uji persepsi yang telah dilakukan. Hal ini berguna dalam menyelaraskan harapan karyawan terhadap pihak manajemen perusahaan dalam mengelola aset sumber daya manusianya, agar loyalitas karyawan yang diharapkan oleh perusahaan dapat terwujud. Pencapaian tersebut dapat ditempuh dengan mengkombinasikan antara sistem pemberian bonus dengan peningkatan indikasi-indikasi dari penilaian loyalitas karyawan, antara lain sebagai berikut: 1.

Metode penilaian prestasi kerja karyawan yang menjadi dasar pemberian kompensasi termasuk bonus di perusahaan sebaiknya dibuat lebih objektif dan terbuka. Hal ini agar karyawan juga dapat mengetahui alasan mengapa selama ini ia belum mendapatkan kesempatan promosi.

56

2.

Perusahaan dapat membuat suatu diagram jalur karier beserta berbagai informasi tentang deskripsi dan spesifikai jabatan, agar karyawan dapat merencanakan karier mereka.

3.

Pihak perusahaan sebaiknya membuat prosedur cuti tahunan yang lebih mudah agar karyawan tidak lagi mencari celah untuk meninggalkan pekerjaan demi kepentingan pribadi maupun dengan sengaja tidak hadir dengan alasan sakit.

4.

Perusahaan dapat memberikan susu harian kepada setiap karyawannya, karena pada susu terdapat nutrisi-nutrisi yang bermanfaat tubuh, antara lain: menetralisir racun seperti logam atau timah yang mungkin masuk ke dalam tubuh saat bekerja, serta mengurangi kadar nikotin dalam tubuh akibat merokok. Sehingga, diharapkan jumlah karyawan yang tidak masuk karena sakit akan semakin menurun.

5.

Perusahaan bersama karyawan dapat membuat kesepakatan bersama mengenai waktu lembur, sehingga karyawan dapat hidup secara seimbang antara pekerjaan dengan kehidupan interaksi sosialnya.

6.

Memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengungkapkan pendapat dan pandangannya dalam menentukan bagaimana cara ia menyelesaikan pekerjaannya, serta menghargai ide-ide atau gagasan yang berasal dari karyawan tersebut sehingga tercipta hubungan kerja yang harmonis antara pimpinan perusahaan dengan karyawan yang ada di bawah jabatannya. Diharapkan implikasi manajerial ini dapat bermanfaat bagi PT Export

Leaf Indonesia, Lombok, terutama dalam meningkatkan loyalitas karyawan. Implikasi manajerial ini bersifat fleksibel dan situasional, jadi pihak manajemen perusahaan dapat mengaplikasikannya dengan memperhatikan keadaan lingkungan sekitar, sehingga hasil yang diperoleh dapat sesuai dengan yang diharapkan.

KESIMPULAN DAN SARAN

1.

Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, hal yang dapat disimpulkan adalah sebagai berikut: 1.

Secara umum, program pemberian bonus berdasarkan prestasi karyawan pada PT Export Leaf Indonesia, Lombok sudah baik. Hal ini didasarkan pada skor rataan pada penilaian terhadap dimensi prestasi kerja sebesar 3,24.

2.

Secara keseluruhan, karyawan PT Export Leaf Indonesia, Lombok memiliki loyalitas yang baik. Hal ini didasarkan pada skor rataan pada penilaian terhadap gambaran umum loyalitas karyawan sebesar 2,88.

3.

Pemberian bonus memiliki hubungan yang sangat nyata, positif, dan agak kuat dengan loyalitas karyawan. Hal ini didasarkan pada nilai korelasi yang dihasilkan sebesar 0,616; tingkat peluang sebesar 0,0000; pada alpha sebesar 0,05.

4.

Perusahaan sebaiknya mengatasi permasalahan-permasalahan yang selama ini menjadi kegelisahan karyawan. Karena berdasarkan skor rataan hubungan pemberian bonus dengan loyalitas karyawan, pada dimensi penilaian kegelisahan karyawanlah yang memiliki nilai paling rendah atau tidak baik sebesar 2,42.

2.

Saran Berdasarkan hasil kesimpulan yang diperoleh, maka masukan yang dapat direkomendasikan terkait hubungan pemberian bonus dengan loyalitas karyawan Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Tbk, Lombok adalah sebagai berikut:

58

1.

Pihak perusahaan Berdasarkan penelitian yang menujukkan adanya hubungan antara pemberian bonus dengan loyalitas karyawan, maka strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan loyalitas karyawan, yaitu: a.

Berusaha meningkatkan efektivitas sistem penilaian atas prestasi kerja karyawan menjadi lebih objektif dan terbuka pada karyawan.

b.

Berusaha

meningkatkan

loyalitas

karyawan

dengan

berusaha

mengatasi permasalahan-permasalahan yang menjadi kegelisahan karyawan. Hal ini bertujuan agar karyawan merasa nyaman dalam bekerja pada perusahaan. 2.

Penelitian selanjutnya Perlu dilakukan penelitian lebih lanjut mengenai program pemberian bonus, misalnya: terhadap motivasi kerja, keselamatan dan kesehatan kerja, dan disiplin kerja. Terutama untuk perusahaan yang bergerak di bidang pabrikan agroindustri.

DAFTAR PUSTAKA

Azwar, S. 2003. Reliabilitas dan Validitas. Pustaka Pelajar, Yogyakarta. Bank Indonesia. 2008. Laporan Tahunan Bank Indonesia, Jakarta. Barber, S., S. M. Adioetomo., A. Ahsan., dan D. Setyonaluri. 2008. Tobacco Economic in Indonesia. Laporan penelitian pada Lembaga Demografi Universitas Indonesia. Fakultas Ekonomi. Universitas Indonesia, Jakarta. Dessler, G. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia Jilid 1. Indeks, Jakarta. Gomes, F. C. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Andi, Yogyakarta. Handoko, T. H. 2001. Manajemen Personalia. BPFE, Yogyakarta. Harahap, L. S. 2004. Analisis Hubungan Kompensasi Finansial dengan Prestasi Kerja Karyawan. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Hariandja, M. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia: Pengadaan, Pengembangan, Pengkompensasian, dan Peningkatan Produktivitas Pegawai. Grasindo, Jakarta. Hasibuan, M. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi. Bumi Aksara, Jakarta. Kistolani, J. 2005. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Semangat Kerja Karyawan pada PT Sinar Niaga Sejahtera di Bandar Lampung. Jurnal pada Fakultas Ekonomi. Universitas Saburai, Bandar Lampung. Leklikwati, K. 2005. Analisis Pengaruh Kompensasi Finansial dan Non Finansial terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Perusahaan Daerah Air Minum Kabupaten Yapen Waropen Papua. Jurnal pada Sekolah Tinggi ilmu Ekonomi Ottow-Geissler, Papua.

60

Mangkunegara, A. P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Refika Aditama, Bandung. Narbuko, C dan A. Achmadi. 2001. Metodologi Penelitian. Bumi Aksara, Jakarta. Nitisemito, A. 1991. Manajemen Personalia Edisi Kedelapan. Ghalia Indonesia, Jakarta. Rampersad, H. K. 2006. Performance Scorecard. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Riduwan. 2001. Cara Mudah Belajar SPSS 17.0 dan Aplikasi Statistik Penelitian. Alfabeta, Bandung. Ritfan, W. 2008. Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Loyalitas Karyawan kepada Atasan Grup Sumber Daya Manusia PT Bank DKI. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rizki, T. 2008. Analisis Pengaruh Kompensasi Finansial Terhadap Motivasi Kerja Agen PT Danareksa Sekuritas Jakarta. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Robbins, S. P. 2003. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi. Prenhallindo, Jakarta. Ruky, A. S. 2001. Manajemen Penggajian dan Pengupahan untuk Karyawan Perusahaan. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Ruvendi, R. 2005. Imbalan dan Gaya Kepemimpinan Pengaruhnya terhadap Kepuasan Kerja Karyawan di Balai Besar Industri hasil Pertanian Bogor. Jurnal pada Sekolah Tinggi Ilmu Komputer Binaniaga, Bogor. Santoso, K., J. Januar., R. Hartadi., Wardhono . A., M. Rondhi. 2009. Tembakau dan Industri Rokok: Kontribusi Terhadap Perekonomian Nasional, Serapan Tenaga kerja, Perilaku Konsumsi, dan Perspektif Petani. Jurnal pada Lembaga Pengabdian Kepada Masyarakat Universitas Jember, Jember.

61

Saydam, G. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Djambatan, Jakarta. Siagian, S. P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta. Smet, B. 1994. Psikologi Kesehatan. PT Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta. Sujatmoko, K. 2007. Pengaruh Insentif Terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan Pada Departemen Operasional Pemasaran Dunkin’ Donut Cabang Arteri Jakarta. Karya Ilmiah pada Fakultas Ekonomi. Universitas Sumatera Utara, Medan. Umar, H. 2005. Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Widodo, 2004. Cerdik Menyusun Proposal Penelitian Skripsi, Tesis, dan Disertasi. Yayasan Kelopak, Jakarta. Yani, A., T. Laksono., M. Andreasta. 2008. Hubungan Kompensasi dengan Kinerja Bidan dalam Upaya Pencapaian Program KIA di Kota Tanjung Pinang. Jurnal pada Kebijakan dan Manajemen Pelayanan Kesehatan. Universitas Gajah Mada, Yogyakarta. http://bisnis.vivanews.com. [3 September 2010]. http://www.bat.com. [3 September 2010]. http://www.jonathansarwono.info/korelasi/korelasi.htm. [2 April 2011]. http:// www.bps.go.id. [10 April 2011].

LAMPIRAN

Leaf Logistics Executive

Procurement Executive

Area Manager Lampung

R&D Manager

CORA Executive

Leaf Buying & Reclasa`Manager

Leaf Blending Manager

Head Of Supply Chain

Area Manager East Lombok

Reg. Manager Lombok

Head Of Leaf Prod & CORA

GLT MaintenanceEngineer Manager

GLT Quality & Lab Manager

Leaf Processing Manager

Head Of Operations

President Director

Lampiran 1. Struktur Organisasi PT Export Leaf Indonesia

Ops Fin & IT Manager

Finance Controller

Head Of Finance & IT

Management Trainee ( Program )

HR Process Executive

Head Of HR

63

64

Lampiran 2. Kuesioner Penelitian

Nomor: KUESIONER PENELITIAN

Yth. Bapak/Ibu/Sdr/i Karyawan PT Export Leaf Indonesia Saya ucapkan terima kasih atas kesediaan Bapak/Ibu/Sdr/i mengisi kuesioner ini. Saya memahami bahwa waktu yang Bapak/Ibu/Sdr/i miliki terbatas dan sangat berharga. Oleh karena itu, Saya mohon kesediaan Bapak/Ibu/Sdr/i untuk meluangkan waktu dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan kuesioner ini. Judul dalam penelitian ini adalah: “Analisis Pengaruh Pemberian Bonus terhadap Loyalitas Karyawan Studi Kasus: Leaf Growing Department dan Operations Department”. Kuesioner ini akan mengukur seberapa besar hubungan pemberian bonus yang ada di PT Export Leaf Indonesia dengan loyalitas karyawan. Jawaban yang Bapak/Ibu/Sdr/i berikan akan dijamin kerahasiaannya dan sama sekali tidak mempengaruhi karir dan pekerjaan. Oleh karena itu, saya mengharapkan kesungguhan dan kejujuran Bapak/Ibu/Sdr/i dalam mengisi kuesioner ini.

R. R. Nurul Lina Hasyyati H24070032 Mahasiswa Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

65

Lanjutan Lampiran 2 Bagian 1 : Identitas Responden Petunjuk Pengisian : Berilah tanda silang (X) pada jawaban yang Bapak/Ibu/Sdr/i anggap paling sesuai.

1.

Posisi Departemen: a. Leaf Growing Department

b. Operations Department

2.

Jenis kelamin

b. Perempuan

3.

Usia Bapak/Ibu/Sdr/i saat ini:

: a. Laki-laki.

a. Antara 20-30 tahun. b. Antara 31-40 tahun. c. Antara 41-50 tahun. d. 4.

> 50 tahun.

Pendidikan terakhir : a. SMK/sederajat b. Diploma c. S-1 d. S-2 e. S-3

5. Lamanya bekerja pada perusahaan ini: a. < 5 tahun. b. Antara 5-10 tahun. c.

> 10 tahun.

66

Lanjutan Lampiran 2 Bagian 2 : Pemberian Bonus Petunjuk Pengisian : Berilah tanda silang (X) pada jawaban yang Bapak/Ibu/Sdr/i rasakan paling sesuai dengan pernyataan-pernyataan di bawah ini. Keterangan Jawaban : 1 = Sangat Tidak Setuju.

3 = Setuju.

2 = Tidak Setuju.

4 = Sangat Setuju.

a. Pemberian bonus menurut prestasi kerja NO 1. 2.

3.

4. 5. 6.

PERNYATAAN Bonus yang diberikan perusahaan merupakan salah satu pendorong bagi Saya untuk tetap bekerja. Saya mendapatkan bonus tahunan sesuai dengan tingkat kesulitan kerja yang ada pada posisi jabatan saya. Saya sadar bahwa hasil kinerja dapat mempengaruhi pendapatan perusahaan, yang pada akhirnya mempengaruhi besarnya jumlah bonus yang akan Saya terima pada akhir tahun. Saya mengetahui bahwa perusahaan memberikan bonus berdasarkan hasil kerja yang dicapai. Saya bisa mendapatkan bonus 3x gaji bila Saya mampu memenuhi/melebihi target kerja perusahaan. Saya mengetahui prosedur diberikannya sanksi/hukuman terkait jumlah bonus yang akan saya terima bila gagal memenuhi target kerja.

JAWABAN 1 2 3 4

67

Lanjutan Lampiran 2 Bagian 3 : Loyalitas Karyawan Petunjuk Pengisian : Berilah tanda silang (X) pada jawaban yang Bapak/Ibu/Sdr/i rasakan paling sesuai dengan pernyataan-pernyataan di bawah ini. Keterangan Jawaban : 1 = Sangat Tidak Setuju.

3 = Setuju.

2 = Tidak Setuju.

4 = Sangat Setuju.

a. Dimensi produktivitas kerja NO 1. 2.

3.

4.

5.

6.

PERNYATAAN Bonus yang Saya terima akan meningkatkan semangat kerja Saya. Kondisi fisik tempat kerja (penerangan, ventilasi, dll) menumbuhkan semangat kerja dan produktivitas kerja Saya. Pemberian bonus dalam jumlah besar mampu membuat Saya bertahan untuk bekerja di perusahaan walau kondisi fisik tempat kerja Saya kurang memadai fasilitasnya. Bonus yang diberikan perusahaan memotivasi Saya untuk aktif berpartisipasi dalam mendukung kemajuan perusahaan. Saya lebih memilih bonus dalam jumlah besar daripada mengutamakan jaminan keselamatan dan kesehatan Saya dalam melakukan aktivitas kerja. Bonus yang diberikan perusahaan kepada Saya sepadan dengan suasana kerja yang baik (rekan kerja, pekerjaan yang menyenangkan).

JAWABAN 1 2 3 4

68

Lanjutan Lampiran 2 b. Dimensi tingkat absensi karyawan NO 1.

2.

3.

4.

5.

6.

PERNYATAAN

JAWABAN 1 2 3 4

Saya sadar bahwa karyawan yang baik adalah karyawan yang berada di tempat kerja untuk bekerja sesuai dengan waktu/jam kerja yang telah ditentukan. Saya merasa bersalah meninggalkan pekerjaan (kepentingan pribadi) pada jam wajib kerja perusahaan. Menurut Saya, karyawan yang sering absen dengan alasan sakit merupakan sesuatu yang tidak dapat dimaklumi oleh perusahaan. Sehingga, wajar bila perusahaan memotong bonus karyawan karena hal tsb. Saya tidak merasa kesulitan untuk menggunakan hak cuti tahunan, karena perusahaan tempat Saya bekerja memiliki karena memiliki prosedur cuti yang mudah. Saya mengetahui dan mendukung adanya sistem penghargaan di perusahaan dalam bentuk bonus tambahan 2X gaji (di luar bonus berdasarkan prestasi kerja), bila dalam 1 (satu) tahun kerja Saya tidak pernah absen. Saya mengetahui dan mendukung prosedur diberikannya sanksi/hukuman terkait jumlah bonus yang akan saya terima bila dalam 1 (satu) tahun kerja, Saya melakukan pelanggaran jumlah absen yang telah ditetapkan perusahaan.

c. Dimensi tingkat turn over karyawan NO

1.

2.

3.

PERNYATAAN Alasan utama Saya tetap bekerja di perusahaan ini, karena kalau bekerja di perusahaan lain Saya belum tentu mendapatkan bonus yang lebih tinggi dari perusahaan ini. Kenikmatan bonus 3x gaji Saya akan hilang jika Saya keluar dari perusahaan ini. Saya mengetahui dan mendukung adanya sistem penghargaan di perusahaan dalam bentuk bonus tambahan 3X gaji (di luar bonus berdasarkan prestasi kerja), bila Saya telah bekerja di perusahaan ini tiap kelipatan 5 (lima) tahun kerja.

1

JAWABAN 2 3 4

69

Lanjutan Lampiran 2 NO 4.

5. 6.

PERNYATAAN

1

JAWABAN 2 3 4

Menurut Saya, loncat dari satu perusahaan ke perusahaan lain demi bonus adalah tindakan yang tidak etis. Jika Saya mendapat tawaran bonus yang lebih baik dari perusahaan lain, Saya merasa bersalah jika pindah. Kualitas hidup Saya akan membaik, jika Saya hanya bekerja di satu perusahaan selama karir Saya.

d. Dimensi kegelisahan/ketidaknyamanan dalam bekerja NO 1. 2. 3. 4. 5. 6.

JAWABAN 1 2 3 4

PERNYATAAN Perusahaan tempat Saya bekerja selalu bersimpati atas persoalan pribadi Saya. Dengan bekerja di perusahaan ini, Saya tetap bisa menikmati hidup Saya bersama keluarga. Perusahaan selalu meminta pendapat Saya dalam mengambil keputusan perusahaan. Saya merasa sebagai bagian dari keluarga perusahaan. Perusahaan selalu memberikan peluang kesempatan bagi Saya untuk dipromosikan ke jenjang karir yang lebih baik. Saya selalu mendapatkan kesempatan dari perusahaan untuk mengekspresikan ide pemikiran dalam bekerja

e. Dimensi dampak pesimisme bisnis tembakau (rokok) NO 1. 2. 3.

PERNYATAAN Sekarang ini Saya bekerja di perusahaan tembakau (rokok). Meskipun begitu, Saya sadar sepenuhnya bahwa rokok tidak baik untuk kesehatan. Walau bekerja di perusahaan tembakau (rokok), Saya mendapat jaminan kesehatan yang memuaskan. Saya merasa tidak bersalah terhadap masyarakat karena bekerja di perusahaan tembakau (rokok).

1

JAWABAN 2 3 4

70

Lanjutan Lampiran 2 NO

4.

5.

6.

PERNYATAAN

1

JAWABAN 2 3 4

Walaupun Saya mengetahui bahaya rokok, namun Saya memilih setia bekerja di perusahaan ini demi mendapatkan penghargaan dalam bentuk bonus tambahan 3X gaji (di luar bonus berdasarkan prestasi kerja), bila Saya mampu bekerja di perusahaan ini tiap kelipatan 5 (lima) tahun kerja. Secara pribadi, Saya memiliki keinginan untuk pindah ke perusahaan non-tembakau (rokok), meskipun tidak ada jaminan bonus yang akan Saya terima lebih baik daripada perusahaan ini. Saya percaya pada kelangsungan hidup bisnis tembakau perusahaan ini, sehingga saya wajib setia. TERIMA KASIH ATAS BANTUAN DAN KERJASAMA ANDA ☺

1 2 3 3 2 3 3 3 3 4 3 4 3 2 3 4 4 4 3 4 4 4 3

2 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2 4 3 2 2 4 4 2 3 4 4 4 4

3 2 3 3 2 3 3 3 3 4 3 4 3 2 3 4 4 3 3 4 4 4 4

4 2 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 2 2 4 3 3 3 4 4 4 4

5 2 2 3 2 3 3 3 3 4 3 4 3 2 3 4 4 3 3 4 3 4 4

6 2 3 3 2 3 4 3 3 4 3 4 3 2 4 4 4 3 3 4 4 4 4

7 2 3 3 2 3 3 3 3 4 3 4 3 2 3 4 4 3 3 4 4 4 4

8 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 4 4 3 3 4 4 4 4

Butir Pertanyaan 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 1 2 2 1 3 3 2 3 3 1 2 1 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 3 1 2 3 2 2 3 2 3 3 2 3 3 2 2 1 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 1 2 2 2 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 2 4 3 2 2 1 3 4 3 3 3 2 2 2 1 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 1 3 2 2 2 1 3 3 3 3 3 2 2 2 1 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 4 3 2 4 3 2 2 2 3 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 3 4 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 2 1 4 4 4 3 4 4 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 3 3 4 4 2 4 4 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 2 4 4 2 2 2 2 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 4 4 4 2 4 4 2 2 2 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 2 4 4 1 3 2 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 1 1 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 1 4 4 3 3 1 4 4 3 4 4 3 3 1 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 2 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 1 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 4 4 2 2 2 3 4 4 4 4 2 2 2 2 1 2 2 2 2 4 2 4 4 4

Lampiran 3. Jawaban Kuesioner Karyawan PT. Export Leaf Indonesia, Lombok (Leaf Growing Department dan Operations Department)

71

36 2 3 3 2 2 2 2 3 3 3 4 3 2 3 4 4 2 2 2 3 4 4

Butir Pertanyaan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 2 2 2 4 4 4 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 4 2 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 2 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 2 3 1 3 4 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 2 2 2 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 2 4 3 2 4 2 2 4 2 2 2 4 2 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 4 4 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 3 4 4 2 4 3 2 4 4 2 2 2 3 3 3 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 3 3 2 4 4 3 4 4 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 2 3 3 3 4 4 3 4 2 4 4 4 4 2 4 4 4 3 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 3 1 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 2 2 3 3 4 4 4 4 3 3 3 2 2 2 2 2 2 4 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 4 3 2 2 1 3 3 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 2 2 2 1 3 4 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 4 3 2 3 2 2 2 2 3 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 2 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 2 2 2 4 4 2 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 4 2 4 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 2 2 3 3 3 2 4 3 4 3 3 2 1 2 2 2 1 4 2 3 4 3 3 2 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 2 2 2 2 3 4 4 4 4 2 3 3 2 2 2 2 2 2 4 2 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 2 2 2 4 4 4 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3

Lanjutan Lampiran 3

72

36 4 4 4 2 4 3 4 3 3 3 4 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 2

Butir Pertanyaan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3 3 3 2 4 4 4 3 3 4 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 4 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 3 3 2 4 4 4 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 2 4 4 2 3 2 3 4 2 3 3 1 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 2 2 1 3 4 3 4 4 3 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 2 2 2 2 4 4 4 4 2 3 3 2 2 2 3 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 4 4 4 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 3 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 1 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 4 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 4 2 3 3 3 3 4 3 4 3 2 4 4 2 2 2 3 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 3 4 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 1 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 4 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 1 1 1 2 2 2 3 2 3 3 2

Lanjutan Lampiran 3

73

36 3 3 3 3 4 4 4 2 3 3 2 3 3 3 4 3

74

Lampiran 4. Uji Validitas Kuesioner ITEM n=36 No.1 No.2 No.3 No.4 No.5 No.6 No.7 No.8 No.9 No.10 No.11 No.12 No.13 No.14 No.15 No.16 No.17 No.18 No.19 No.20 No.21 No.22 No.23 No.24 No.25 No.26 No.27 No.28 No.29 No.30 No.31 No.32 No.33 No.34 No.35 No.36

rhitung 0.519 0.579 0.621 0.577 0.675 0.631 0.776 0.683 0.574 0.815 0.669 0.530 0.548 0.586 0.807 0.648 0.772 0.718 0.678 0.724 0.663 0.593 0.714 0.686 0.741 0.686 0.551 0.593 0.622 0.766 0.744 0.856 0.630 0.681 0.773 0.623

rtabel=0,5189; α=0,05; df=n-1 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189 > 0.5189

Keputusan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

75

Lampiran 5. Uji Reliabilitas Kuesioner a.

Hasil uji reliabilitas dimensi prestasi kerja

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.924

b.

6

Hasil uji semua dimensi loyalitas karyawan

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items .966

30

Lampiran 6. Hasil Korelasi Pemberian Bonus dengan Loyalitas Karyawan

Correlations PemberianBonus LoyalitasKaryawan Spearman's rho

PemberianBonus

LoyalitasKaryawan

**

Correlation Coefficient

1.000

.616

Sig. (2-tailed)

.

.000

N

61

61

Correlation Coefficient

.616

Sig. (2-tailed)

.000

.

N

61

61

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

**

1.000

HUBUNGAN PEMBERIAN BONUS DENGAN LOYALITAS KARYAWAN (Studi Kasus: Leaf Growing Department dan Operations Department, PT Export Leaf Indonesia, Lombok)

Recommend Documents