Hubungan antara Peranan Manajer dengan Kepuasan Kerja pada Karyawan PT. Perkebunan Nusantara X (PERSERO) di PG. Toelangan Sidoarjo

Hubungan antara Peranan Manajer dengan Kepuasan Kerja pada Karyawan PT. Perkebunan Nusantara X (PERSERO) di PG. Toelangan Sidoarjo Arini Mardi Jayatri Samian Fakultas Psikologi Universitas Airlangga

Abstract The purpose of this study was to explore the association between manager's role and job satisfaction among 136 (N) employees of PT. Perkebunan Nusantara X (PERSERO) PG.Toelangan-Sidoarjo. The Job Satisfaction Survey (JSS) Scale was used to measured the level of job satisfaction, and manager's role was obtained via a questionnaire developed by the researchers. Data analysis procedures included Pearson r, and simple regression. Results indicated a significant relationships (p=0.000, p<0.05) between manager's role and job satisfaction, with r = 0.780 and Y' = 50.666 + 0.499X. Keywords: job satisfaction, manager's role, employees.

Sumber daya manusia merupakan faktor produksi yang penting dalam dunia industri, dan dapat menjadi penentu keberhasilan suatu organisasi. Sebagaimana dikatakan oleh Heidjirachman Ranupandojo (1982:58), bahwa dalam suatu perusahaan ada tiga faktor yang menentukan tercapainya tujuan perusahaan, yaitu: modal, material, dan manusia. Di antara ketiga faktor tersebut, peranan manusia dalam perusahaan tetap menduduki posisi yang penting sebagai sumber daya. Namun tenaga kerja atau karyawan perusahaan sebagai sumber daya manusia dalam proses produksi sangat dipengaruhi banyak faktor; baik yang berasal dari keadaan fisik, kesehatan, keadaan psikologis maupun yang berasal dari

lingkungan perusahaan atau manajemen, yang apabila salah satu faktor dari faktor-faktor tersebut tidak memadai maka akan dapat berakibat buruk bagi perusahaan. Individu-individu di dalam organisasi tersebut ada kalanya tidak sama antara satu dengan yang lain, karena memiliki kebutuhan, keinginan, dan kepentingan yang dapat berbedabeda. Tingkat keberagaman sumber daya manusia itulah yang membuat seorang manajer yang merupakan pimpinan bagi unit-unit dalam organisasi harus dapat memahami perannya secara baik. Berhasil atau tidaknya usaha mempertinggi produktivitas banyak bergantung kepada unsur manusianya yang melakukan pekerjaan itu sendiri. Oleh karena itu sangat perlu

Korespondensi: Arini Mardi Jayatri, Departemen Psikologi Industri dan Organisasi Fakultas Psikologi Universitas Airlangga, Jl. Dharmawangsa Dalam Selatan Surabaya 60286, Telp. (031) 5032770, 5014460, Faks (031) 5025910. E-mail: [email protected]

INSAN Vol. 12 No. 01, April 2010

53

Hubungan antara Peranan Manajer dengan Kepuasan Kerja pada Karyawan PT. Perkebunan Nusantara X (PERSERO) di PG. Toelangan Sidoarjo

adanya perhatian terhadap tenaga kerja sesuai sifat dan keadaannya. Manajer perlu mengetahui motif atau kebutuhan dan tingkah laku yang berbeda-beda d a r i k a r y aw a n y a n g d i p i m p i n n y a . I n i dimaksudkan agar dapat meramalkan dan menentukan tingkat kepuasan para karyawan yang terlibat dalam proses kerja (Abu Bakar, 1981:1). Seringkali cara yang ditempuh para manajer dalam meningkatkan produktifitas kerja karyawannya adalah dengan menaikkan gaji atau upah kerja. Tetapi pada kenyataannya, gaji yang tinggi tidak selalu menjadi faktor utama untuk mencapai kepuasan kerja. Banyak karyawan yang merasa tidak puas dan tidak senang dengan pekerjaannya meskipun gajinya tinggi. Menurut Hulin (dalam Asad, 1987: 115), gaji hanya memberikan kepuasan sementara. Karena kepuasan terhadap gaji sangat dipengaruhi oleh kebutuhan (baik ekstrinsik atau intrinsik) serta nilai karyawan yang bersangkutan atas apa yang dikerjakannya. Spector (1997:2-3) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah bagaimana perasaan yang sebenarnya dari seseorang mengenai pekerjaannya, dan juga perasaannya tehadap aspek-aspek dari pekerjaannya tersebut. Itu merupakan tingkat dimana seseorang menyukai (merasa puas) atau tidak menyukai (tidak puas) akan pekerjaannya. Sementara, Vroom (1964:99) menyatakan bahwa sikap yang positif dari karyawan terhadap pekerjaannya menunjukkan adanya kepuasan kerja, sebaliknya sikap yang negatif terhadap pekerjaannya menunjukkan bahwa karyawan tidak puas dengan pekerjaannya. Kepuasan kerja telah menjadi variabel penelitian yang paling sering dibahas dalam organizational research. Penelitian-penelitian secara konsisten telah menunjukkan, bahwa kepuasan kerja yang rendah dapat menyebabkan pekerja berhenti dari pekerjaannya, mencari pekerjaan baru, atau beralih karir (Petty, Gregory, dan Brewer, Ernest, 2005:58). Penelitian mengenai ke p u a s a n ke r j a s e c a ra ko n s i s te n te l a h menunjukkan bahwa rendahnya kepuasan kerja dapat mengakibatkan rendahnya komitmen kerja, rendahnya semangat kerja karyawan, dan meningkatkan turn over. Penelitian selanjutnya juga menunjukkan bahwa rendahnya kepuasan ke r j a d a p a t m e n g a k i b a t k a n re n d a h nya

54

produktifitas, frustasi pada pekerja, rendahnya semangat kerja karyawan, tingginya absenteeism pada karyawan, seta meningkatkan turn over. Kepuasan kerja penting untuk diteliti karena berhubungan dengan withdrawal behaviors, seperti turn over, absenteeism, dan tardiness (Petty, Gregory, dan Brewer, 2005: 68). Kepuasan kerja karyawan sangat penting artinya bagi keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan. Kepuasan kerja dapat mendorong karyawan untuk bekerja dengan lebih baik dan mencapai produktifitas yang tinggi, dengan kinerja yang lebih maksimal. Karyawan yang tidak puas akan menciptakan dampak yang dapat merugikan organisasi, seperti: produktifitas kerja rendah, turn over, burn out, keterlambatan, counterproductive behavior, disiplin kerja yang rendah, dan lain-lain. Maka untuk meminimalkan dampak yang ditanggung oleh perusahaan, perusahaan harus mengusahakan adanya seorang pemimpin. Untuk itulah ada manajer. Hubungan antara manajer dan karyawan adalah saling mempengaruhi dan saling membutuhkan satu dengan yang lain. Manajer mempunyai peranan yang sangat penting untuk mempengaruhi dan menggerakkan karyawan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Sebuah penelitian menunjukkan hasil bahwa persepsi terhadap top management berkorelasi positif dengan semua faktor kepuasan kerja; seperti supervisi, gaji, promosi, pekerjaan itu sendiri, hubungan dengan rekan kerja, dan lainlain. Korelasi tinggi terutama dengan faktor supervisi (Viswesvaran, C., Deshpande, Satish P., dan Joseph, 1998:365). Dukungan dari top management dapat meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi absenteeism, meningkatkan komitmen kerja, serta meningkatkan job performance. (Viswesvaran, Deshpande, Satish, dan Joseph, 1998:366). Sementara teori peranan manajer yang digunakan dalam penelitian ini adalah peranan manajer yang mengacu pada studi yang dilakukan oleh Henry Mintzberg. Ia membagi peranan manajer menjadi tiga bagian utama, yaitu peranan antar pribadi (Interpersonal Role), peranan pengendali informasi (Informational Role), dan peranan pengambilan keputusan (Decisional Ro l e ) . Ke t i g a p e ra n a n te r s e b u t s a l i n g berhubungan antara satu dengan yang lain. INSAN Vol. 12 No. 01, April 2010

Arini Mardi Jayatri Samian

Tempat pelaksanaan penelitian adalah di PTPN X (PERSERO) PG. Toelangan Sidoarjo, dimana peranan manajer di dalamnya tentunya begitu kompleks, sementara proses pencapaian tujuan organisasi tentunya akan terhambat apabila kepuasan kerja karyawannya rendah. Manajer seharusnya dapat menjalankan peranannya dengan baik sehingga turut memacu kepuasan kerja karyawannya dan tidak menimbulkan halhal yang tidak diinginkan dan dapat merugikan perusahaan seperti aksi mogok kerja dan lain sebagainya. Seperti yang terjadi pada sekitar pertengahan tahun 2008, yaitu tepatnya pada tanggal 02 Juli 2008, mengenai aksi mogok kerja massal yang dilakukan oleh 15 ribu karyawan PTPN X. Dari pantauan Tempo, aksi yang digelar para karyawan ini dipusatkan di ruang pertemuan kantor utama PTPN X di jalan Merak Surabaya. Para karyawan PTPN nampak menggelar aksi unjuk rasa dengan berorasi secara bergantian di ruangan tersebut. Mereka juga memasang berbagai spanduk bertuliskan penolakan terhadap direksi baru dan pembatalan Kerja Sama Operasional (KSO) Pabrik Gula Ngadiredjo dengan PT Kencana Gula Manis, serta mendesak pembatalan pencopotan Direktur Utama Adi Prasongko dan Direktur Keuangan Thenderi Supriatno. Pemberhentian dua direksi tersebut membuat seluruh karyawan merasa kehilangan karena adanya ikatan emosional yang cukup kuat antara direksi lama dengan para karyawan. Aksi tersebut dilakukan serentak oleh sebanyak 15 ribu karyawan PTPN X di seluruh unit kerja yang ada. Di PTPN X sendiri setidaknya terdapat 19 Unit kerja yang terdiri dari 11 unit kerja gula, 3 kebun tembakau, 3 rumah sakit, serta 1 unit kerja rokok cerutu (Koran Tempo, 02 Juli 2008). Berangkat dari fakta tersebut, maka penulis ingin mengadakan penelitian tentang hubungan antara peranan manajer yang terdiri dari: peranan antar pribadi (Interpersonal Role), peranan pengendali informasi (Informational Role), dan peranan pengambilan keputusan (Decisional Role) dengan kepuasan kerja karyawan. Sehingga pada penelitian ini ingin diketahui apakah peranan manajer di PTPN X (PERSERO) PG. Toelangan Sidoarjo mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja karyawannya sehingga dapat mencapai tujuan organisasi secara maksimal. INSAN Vol. 12 No. 01, April 2010

Kepuasan Kerja Spector (1997:2-3) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah bagaimana perasaan yang sebenarnya dari seseorang mengenai pekerjaannya, dan juga perasaannya tehadap aspek-aspek dari pekerjaannya tersebut. Itu merupakan tingkat dimana seseorang menyukai (merasa puas) atau tidak menyukai (tidak puas) pekerjaannya. Menurut Spector (1997:30), anteseden dari kepuasan kerja dapat diklasifikasikan ke dalam dua kategori besar. Pertama, yaitu lingkungan kerja itu sendiri dan faktor-faktor yang yang berhubungan dengan pekerjaan adalah hal yang penting dalam memberi pengaruh terhadap kepuasan kerja. Termasuk mengenai bagaimana seseorang diperlakukan, sifat dari job tasks, hubungan antar individu di tempat kerja, dan rewards. Kedua, faktor-faktor individual yang dibawa oleh seseorang ke pekerjaannya. Termasuk kepribadian dan pengalaman-pengalaman yang penting (prior experience). Kedua kategori anteseden tersebut di atas sering bekerja bersama dalam mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Berikut penjabaran dari kedua kategori tersebut (Spector, 1997: 31-53): 1. E n v i r o n m e n ta l A n te c e d e n t s o f Jo b Satisfaction a. Job characteristics Karakteristik pekerjaan adalah isi dan sifat dari pekerjaan itu sendiri. Teori yang paling berpengaruh mengenai bagaimana job characteristics mempengaruhi seseorang a d a l a h Ha ck m a n a n d O l d h a m ' s j o b characteristics theory (Hackman & Oldham, 1976, 1980). b. Organizational constrains Organizational constrains adalah kondisikondisi dari lingkungan kerja yang dihadapi oleh pekerja dalam job performance-nya. Constrains tersebut datang dari berbagai aspek dari pekerjaan, termasuk orang lain dan juga lingkungan fisik dari pekerjaan. Hubungan yang signifikan telah ditemukan antara berbagai constraints dan kepuasan kerja (Jex & Gudanowski, 1992; Keenan & Newton, 1984; O'Connor, 1984; Spector, 1988). c. Role variables Salah satu pendekatan untuk melihat interaksi antara para pekerja dengan pekerjaannya

55


d.

e.

f.

g.

h.

i.

56

adalah lewat perspektif peran (Katz & Kahn, 1978). Work family conflicts Konflik antara keluarga dan pekerjaan terjadi ketika tuntutan-tuntutan keluarga dan t u n t u t a n - t u n t u t a n p e ke r j a a n s a l i n g mengganggu antara satu sama lain. Konflik antara keluarga dan pekerjaan telah ditemukan berkorelasi secara signifikan dengan kepuasan kerja. Para pekerja yang memiliki pengalaman dengan konflik tingkat tinggi cenderung memiliki tingkat kepuasan kerja yang rendah (Bedeian, dkk., 1988; Holahan & Gilbert, 1979; Lewis & Cooper, 1987; Rice, dkk., 1992). Pay Korelasi antara tingkat upah dan kepuasan kerja cenderung kecil. Tingkat upah berkorelasi lebih kuat dengan kepuasan terhadap upah dibandingkan dengan global satisfaction. Job Stress Dalam setiap pekerjaan akan terdapat situasi dan kondisi yang stresfull bagi pekerja. Job stress ditemukan dapat memiliki dampak yang merusak, baik terhadap kesehatan fisik maupun kesejahteraan emosional (Cooper & Cartwright, 1994). Workload Workload didefinisikan sebagai tuntutan tempat kerja kepada pekerja melalui pekerjaannya. Qualitative workload adalah usaha yang diperlukan dalam job tasks tingkat kesulitan baik secara mental maupun fisik. Quantitative workload adalah jumlah pekerjaan yang harus dilakukan oleh pekerja. Control Control adalah kebebasan yang diberikan pada para pekerja untuk membuat keputusankeputusan mengenai pekerjaannya. Control dapat memiliki efek positif pada kepuasan kerja seseorang. The demand/ control model Demands adalah stressor seperti workload, yang mempunyai potensi untuk menginduksi strain pada seseorang. Dwyer & Ganster (1991) menemukan interaksi antara control dan workload dalam memprediksi kepuasan kerja. Tingkat kepuasan kerja yang paling rendah ditemukan pada individu yang memiliki

j.

control tinggi dan workload yang rendah. Work schedules Standar shift kerja rata-rata adalah 8 jam dalam sehari, dan 5 hari dalam seminggu.

2. Personal Antecedents of Job Satisfaction a. Personality traits Kepribadian telah ditunjukkan memiliki korelasi yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Locus of control dan negative affectivity (variabel kepribadian yang menunjukkan tendensi seseorang untuk mengalami emosiemosi negatif seperti kecemasan atau depresi dalam situasi yang bervariasi) memainkan peran dalam perkembangan kepuasan kerja. b. Person-Job Fit Kepuasan kerja akan tercipta ketika karakteristik pekerjaan cocok atau sesuai dengan karakteristik seseorang (Edwards, 1991). Spector (1997:2-3) menganggap kepuasan kerja sebagai keseluruhan perasaan seseorang tentang suatu pekerjaan atau konstelasi sikapsikap tentang berbagai macam aspek dari pekerjaan.

Peranan Manajer Peranan manajer yang dimaksud di sini adalah peranan yang dikemukakan oleh Henry Mintzberg (1973). Henry mintzberg dalam penelitiannya "the nature of managerial work", ingin mengetahui secara seksama apa yang sebenarnya dilakukan oleh manajer; ia mengamati kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh 5 orang chief executives (a major consulting firm, a wellknown teaching hospital, a school system, a hightechnology firm, and a manufacturer of consumer goods) selama seminggu (Mintzberg, 1989:9). Menurut Mintzberg ada 3 peranan utama yang dimainkan oleh setiap manajer dimana pun letak hirarkinya. Dari 3 peranan utama ini kemudian olehnya diperinci lagi menjadi 10 peranan (Thoha, 1983:12) seperti sebagai berikut: 1. P e r a n a n H u b u n g a n A n t a r P r i b a d i (Interpersonal Role) Ada dua gambaran umum yang dihubungkan dengan peranan ini, yakni hal yang bertalian dengan status dan otoritas manajer, dan hal-hal yang bertalian dengan pengembangan hubungan



antar pribadi. Aktivitas-aktivitas yang sering dilaksanakan dalam peranan ini antara lain kegiatan-kegiatan seremonial sehubungan dengan jabatan yang melekat pada manajer. Status menghendaki manajer harus mau menerima undangan-undangan, mendatangi upacaraupacara, dan lain-lain yang bersifat seremonial. Karena manajer mempunyai jabatan yang tinggi, maka aksesnya manajer tersebut harus selalu mengadakan kontak tertentu pada pihak-pihak luar. Peranan hubungan antar pribadi dibagi lagi menjadi tiga peranan yaitu (Thoha, 1983:12-13): a. Peranan Simbol (Figure Head Role) Peranan simbol adalah peranan yang dilakukan untuk mewakili organisasi yang dipimpinnya dalam setiap kesempatan yang timbul secara formal. Peranan ini sangat dasar dan sederhana. Karena otoritas formalnya, manajer dianggap sebagi simbol, dan berkewajiban melakukan serangkaian tugas. Contoh peranan simbol yang dilakukan manajer adalah menghadiri upacara peresmian, pengguntingan pita, pemukulan gong dan lain-lain. b. Peranan Pemimpin (Leader Role) Dalam peranan ini manajer bertindak sebagai pemimpin. Ia melakukan hubungan interpersonal dengan yang dipimpinnya melalui fungsi-fungsi pokoknya diantaranya memimpin, memotivasi, mengembangkan, dan mengendalikan. Dalam organisasi informal biasanya, pemimpin diikutin karena mempunyai kekuasaan karismatik atau kekuasaan fisik. Adapun dalam organisasi formal, yang pemimpinnya diangkat dari atas, maka manajer seperti ini seringkali tergantung akan kekuasaan yang melekat pada jabatannya tersebut. c. Peranan Penghubung (Liasion Role) Di sini manajer melakukan peranan untuk berinteraksi dengan teman sejawat , staf dan pihak-pihak dari luar organisasi untuk mendapatkan informasi. Oleh karena organisasi yang dipimpin manajer itu tidak berdiri sendiri, maka manajer meletakkan peranan tersebut dengan cara banyak berhubungan dengan sejumlah individu atau kelompok-kelompok tertentu yang berada di luar organisasinya.


2. Peranan Pengendali Informasi (Informational Role) Kegiatan-kegiatan kepemimpinan membuat m a n a j e r s e b a g a i p u s a t i n fo r m a s i b a g i organisasinya. Untuk dapat melaksanakan tugas dengan efektif, pemimpin harus menyebarkan dan menerima informasi. Dalam lingkup ini, pemimpin memainkan tiga peranan yaitu (Thoha, 1983:14-17): a.

Peranan Pemantau (Monitor Role) Peranan ini mengidentifikasikan seorang manajer sebagai penerima dan pengumpul informasi, agar supaya ia mampu mengembangkan suatu pengertian yang baik dari organisasi yang dipimpinnya, dan mempunyai pemahaman yang komplit tentang lingkungannya. Manajer mencari informasi itu agar ia mampu untuk mengidentifikasi persoalanpersoalan dan kesempatan-kesempatan yang ada, untuk membangun pengetahuan tentang lingkungannya, menjadi tahu kapan suatu informasi harus diberikan untuk keperluan pembuatan keputusan. Dengan demikian manajer akan memperoleh informasi seluas mungkin dari berbagai sumber baik dari luar maupun dari dalam organisasinya serta membangun pengetahuan tentang lingkungannya. Adapun informasi yang diterima oleh manajer dapat dikelompokkan atas lima kategori berikut: 1. Internal operations, yakni informasi mengenai kemajuan pelaksanaan pekerjaan di dalam organisasi, dan semua peristiwa-peristiwa yang ada hubungannya dengan pelaksanaan pekerjaan tersebut. Informasi ini bisa berupa laporan-laporan standar pelaksanaan kerja, masukan-masukan dari panitia atau tim-tim yang telah dibentuk, dan lain sebagainya. 2. Peristiwa-peristiwa di luar organisasi (external events), informasi jenis ini diterima oleh manajer dari luar organisasi, seperti misalnya informasi dari langganan, hubunganhubungan pribadi, pesaing-pesaing, asosiasiasosiasi, dan semua informasi mengenai perubahan atau perkembangan ekonomi, politik, dan teknologi, yang semuanya itu amat bermanfaat bagi organisasi. 3. Informasi dari hasil analisis, semua analisis dan laporan-laporan mengenai berbagai isu yang berasal dari bermacam-macam sumber

57


sangat bermanfaat bagi manajer untuk diketahuinya. Seringkali manajer membutuhkan laporan atau briefing tentang hal-hal yang bertalian dengan keputusan yang akan dibuat olehnya. 4. Buah pikiran dan kecenderungan, manajer memerlukan suatu sarana untuk mengembangkan suatu pengertian baik atas kecenderungan-kecenderungan yang tumbuh dalam masyarakat, dan mempelajari tentang ide-ide atau atau buah pikiran yang baru, seperti mengunjungi seminar-seminar, membaca laporan-laporan singkat, menerima pendapat bawahan, dan lain sebagainya. 5. Tekanan-tekanan, manajer perlu juga mengetahui informasi yang ditimbulkan dari tekanan-tekanan dari pihak-pihak tertentu. Dalam hal ini informasi ini berusaha mempengaruhi kebijakan manajer. Misalnya bawahan-bawahan yang mengajukan usulusul perbaikan, dan lain sebagainya. b.

Peranan Penyebar (Disseminator Role) Peranan ini melibatkan manajer untuk menangani proses transmisi dari informasiinformasi ke dalam organisasi yang dipimpinnya. Ia melakukan penyampaian informasi dari luar ke dalam organisasinya, dan informasi yang berasal dari bawahan atau staf ke bawahan atau staf yang lain. c. Peranan Juru Bicara (Spokesman Role) Peranan ini dimainkan manajer untuk menyampaikan informasi keluar lingkungan organisasinya. Bedanya dengan peranan penyebar ialah pada peranan juru bicara ini memberikan informasi keluar organisasi, sedangkan peranan penyebar hanya memberikan informasi ke dalam organisasi. 3.

Peranan Pengambilan Keputusan (Decisional Role) Peranan ini membuat manajer harus terlibat dalam suatu proses pembuatan strategi di dalam organisasi yang dipimpinnya. Ada empat peranan manajer yang dikelompokkan ke dalam peranan ini, (Thoha, 1983:17-20) yaitu: a. Peranan sebagai enterpreneur (Enterpreneur Role) Pada peranan ini manajer bertindak sebagai pemrakarsa dan perancang dan banyak perubahan-perubahan yang terkendali dalam

58

organisasi. Peranan ini dimulai dari aktivitas melihat atau memahami secara teliti persoalan-persoalan organisasi yang mungkin bisa digarap. b. Peranan Penghalau Gangguan (Disturbance Handler Role) Peranan ini membawa manajer untuk bertanggungjawab terhadap organisasi ketika organisasinya terancam bahaya, misalnya akan dibubarkan, konflik antar bawahan dan sebagainya. c. Peranan Pengalokasi Sumber Daya (Resource Allocator Role) Di sini manajer diminta memainkan peranan untuk memutuskan kemana sumber daya akan didistribusikan ke bagian-bagian organisasinya. Sumber daya dapat dimanfaatkan secara positif jika sumber tersebut direncanakan, diprogram dan dipergunakan sesuai dengan pelaksanaan kerja organisasi. d. Peranan Perunding (Negotiator Role) Dalam peranan perunding manajer aktif berpartisipasi dalam arena negosiasi. Dari waktu ke waktu organisasi akan mendapatkan dirinya terlibat dalam kancah negosiasi dengan pihak-pihak di dalam organisasi, ataupun dengan para individu di dalam organisasinya.

METODE PENELITIAN Subyek dari penelitian ini adalah karyawan PTPN X (PERSERO) di PG. Toelangan Sidoarjo, yang memiliki karakteristik sebagai berikut: 1.

Terdaftar sebagai karyawan tetap PT. Perkebunan Nusantara X (PERSERO) di PG. Toelangan Sidoarjo. Yang dimaksudkan dengan karyawan tetap di sini berarti bukan karyawan yang sedang dalam training atau masa percobaan, pegawai outsourcing, ataupun karyawan honorer, baik KAMPANYE (karyawan temporer yang dibayar bulanan, dan hanya dipekerjakan selama masa penggilingan) ataupun PKWT (Pekerja Kala Waktu Tertentu, yang dibayar harian) 2. Terdaftar sebagai karyawan (bukan manajer) yang telah bekerja di PT. Perkebunan Nusantara X (PERSERO) di PG. Toelangan



Sidoarjo, minimal selama 1 tahun Penarikan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode sampel acak sederhana (simple random sampling). Sementara penentuan ukuran sampel dihitung dan ditentukan dengan menggunakan rumus Slovin, dengan taraf signifikansi sebesar 5%. Dari populasi yang berjumlah 205 orang didapatkan ukuran sampel sejumlah 136 orang karyawan. Sehingga sampel dalam penelitian ini terdiri dari 136 orang karyawan, yang diambil dari populasi karyawan tetap (bukan manajer) di PT. Perkebunan Nusantara X (PERSERO) di PG. Toelangan Sidoarjo. Instrumen penelitian yang digunakan berupa kuesioner. Alat ukur yang digunakan untuk

Pada penelitian ini, untuk variabel kepuasan kerja yang terdiri dari 36 butir dinyatakan andal dengan koefisien alpha Cronbach sebesar 0.870. Sementara variabel peranan manajer yang terdiri dari 74 butir sahih dinyatakan andal dengan koefisien alpha Cronbach sebesar 0.964. Data-data yang dikumpulkan tersebut kemudian dianalisis dengan teknik inferensial. Dan wawancara pada manajer personalia, atasan, serta beberapa subjek penelitian pun dilakukan untuk memperkaya pemahaman mengenai hasil kuantitatif.

HASIL DAN BAHASAN Hasil penelitian disajikan dalam tabel berikut.

Tabel 1. Korelasi Kepuasan Kerja (Y) dengan Tiga Peranan Utama Manajer

Job Satisfaction

Interpersonal Role

Informational Role

Decisional Role

0.714

0.757

0.773

Tabel 2. Korelasi Kepuasan Kerja (Y) dengan Sepuluh Peranan Manajer

Job Satisf.

Figure Head

Leader

Liasion

Monitor

Dissemi nator

Spoke sman

Enter preneur

0.597

0.678

0.561

0.714

0.74

0.637

0.747

mengukur kepuasan kerja dalam penelitian ini adalah Job Satisfaction Survey (JSS). JSS (Spector, 1997). JSS berupa kuesioner dan terdiri dari 36 item yang mengukur kepuasan kerja dalam 9 aspek (pay, promotion, supervision fringe benefits, contingent rewards, operating conditions, coworkers, nature of work, dan communication) yakni menggunakan skala Likert dengan 6 alternatif jawaban, yaitu Sangat Tidak Setuju (STS), Cukup Tidak Setuju (CTS), Agak Tidak Setuju (ATS), Agak Setuju (AS), Cukup Setuju (CS), dan Sangat Setuju (SS). Variabel peranan manajer diukur dengan kuesioner yang menggunakan skala Likert.


Distur Resource bance Allo Handler cator 0.723

0.577

Nego tiator

0.681

Data tersebut menunjukkan hubungan yang paling signifikan (terbesar) terletak antara peranan pengambil keputusan (decisional role) dengan kepuasan kerja, yaitu lebih tepatnya antara peranan enterpreneur dengan kepuasan kerja. Dari data tersebut juga ditunjukkan bahwa korelasi yang paling signifikan (terbesar) terletak pada hubungan antara peranan-peranan manajer dengan aspek kepuasan kerja contingent reward. Sementara korelasi yang paling kecil terletak pada hubungan antara peranan-peranan manajer dengan aspek kepuasan kerja promotion.

59


Tabel 3. Korelasi 10 Peranan Utama Manajer dengan 9 Aspek Kepuasan Kerja

Dari uji korelasi sederhana Pearson, antara peranan manajer (variabel X) dengan kepuasan kerja (variabel Y) didapatkan koefisien korelasi sebesar 0.780. Sementara dari uji regresi linear sederhana didapatkan Y' = 50.666 + 0.499X, dengan signifikansi sebesar 0.00 (0.00<0.05). Berdasarkan hasil analisis data, didapatkan keterangan bahwa ada hubungan yang signifikan antara peranan manajer dengan kepuasan kerja. Apabila peranan manajer dimainkan dengan baik maka kepuasan kerja karyawan akan dapat meningkat, atau dengan kata lain, peranan manajer dapat memprediksi kepuasan kerja pada karyawan. Peranan manajer tersebut mencakup peranan manajer dalam membina hubungan interpersonal yang baik dengan karyawan,

60

peranan manajer sebagai pengendali informasi penting yang berkembang di dalam maupun luar perusahaan untuk dipantau ataupun disebarkan, serta peranan manajer dalam mengambil keputusan yang terbaik bagi kepentingan karyawan dan perusahaan. Dalam peranan hubungan antarpribadi, manajer harus dapat menjalin hubungan yang baik serta mampu bekerja sama dengan baik dengan para karyawan, karena hubungan sosial yang baik dan tanpa konflik antara manajer dan karyawan akan memberikan memberikan pengaruh yang baik pula pada kepuasan kerja karyawan. Tenaga kerja di Indonesia yang begitu dipengaruhi oleh budaya kolektivisme membuat mereka akan merasa lebih puas bila di antara anggota organisasi terjalin suatu hubungan kerja



yang harmonis dan dapat saling bekerja sama. Dalam peranan pengambilan keputusan, kebijaksanaan manajer dalam mengambil keputusan tertentu akan memberikan kepuasan bagi karyawan hal tersebut mampu diterima oleh karyawan dan tidak merugikan semua pihak. Jika kebijaksanaan yang diambil merugikan karyawan, maka karyawan akan cenderung merasa tidak puas. Mengenai peranan pengendali informasi, tenaga kerja di Indonesia sangat percaya akan kepemimpinan seseorang sehingga karyawan tersebut biasanya sangat menggantungkan m e n ge n a i i n f o r m a s i - i n f o r m a s i s e p u t a r perusahaan atau organisasi hanya pada pimpinan. Keinginan-keinginan tenaga kerja di Indonesia akan informasi mengenai perusahaan atau organisasi dianggap perlu hanya bila berkaitan dengan pekerjaan mereka saja. Walaupun demikian ada pula karyawan yang sangat peduli akan informasi seputar perusahaan atau organisasinya. Ketiga peranan tersebut berada dalam satu rangkaian peran yang sudah seharusnya untuk dijalankan dengan baik oleh seorang manajer pada semua tingkatan. Jika peranan-peranan manajer tersebut dilaksanakan dengan baik, maka akan menimbulkan rasa hormat dan menghargai pula dari karyawannya. Seorang manajer harus berperan dengan baik sehingga memberikan pengaruh yang efektif terhadap kepuasan kerja karyawannya. Sebagaimana pendapat Spector (1997:30), a n t e s e d e n d a r i ke p u a s a n ke r j a d a p a t diklasifikasikan ke dalam dua kategori besar. Pertama, yaitu lingkungan kerja itu sendiri dan faktor-faktor yang yang berhubungan dengan pekerjaan adalah hal yang penting dalam memberi pengaruh terhadap kepuasan kerja. Termasuk mengenai bagaimana seseorang diperlakukan, sifat dari job tasks, hubungan antar individu di tempat kerja, dan rewards. Kedua, faktor-faktor individual yang dibawa oleh seseorang ke pekerjaannya. Termasuk kepribadian dan pengalaman-pengalaman yang penting (prior experience). Merujuk pada pendapat Spector tersebut bahwa faktor lingkungan kerja membawa pengaruh terhadap kepuasan kerja melalui hal-hal


seperti seseorang diperlakukan, hubungan antar individu di tempat kerja, dan rewards, hal-hal tersebut adalah hal-hal yang berkaitan erat dengan peranan-peranan yang dimainkan oleh manajer. Spector (1997:31) juga mengakui pentingnya pengaruh role variable terhadap kepuasan kerja. Dan pendapat tersebut diperkuat oleh pendapat Katz & Kahn (1978) bahwa salah satu pendekatan untuk melihat interaksi antara para pekerja dengan pekerjaannya adalah lewat perspektif peran. Cara manajer memperlakukan karyawannya, menjaga hubungan interpersonal dengan karyawan dan memberikan rewards pada karyawan dengan good performance adalah halhal yang terangkum dalam peranan seorang manajer. Harold E. Burt (dalam As'ad 1991: 109-110) juga mengemukakan pendapatnya bahwa salah satu faktor yang dapat menimbulkan kepuasan kerja adalah hubungan antara manajer dengan k a r y a w a n . A d a m ( 1 9 8 9 : 7 2 - 74 ) p u n mengungkapkan bahwa salah satu faktor alasan yang dapat menimbulkan dan mendorong kepuasan kerja adalah pimpinan yang lebih banyak mendorong tercapainya suatu hasil dan tidak terlalu banyak atau ketat melakukan pengawasan. Sebuah penelitian menunjukkan hasil bahwa persepsi terhadap top management berkorelasi positif dengan semua faktor kepuasan kerja; seperti supervisi, gaji, promosi, pekerjaan itu sendiri, hubungan dengan rekan kerja, dan lainlain. Korelasi tinggi terutama dengan faktor supervisi (Viswesvaran, Deshpande, Satish, dan Joseph, 1998:365). Dukungan dari top management tersebut terbukti dapat meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi absenteeism, meningkatkan komitmen kerja, serta meningkatkan job performance. (Viswesvaran, Deshpande, Satish, dan Joseph, 1998:366). Pendapat-pendapat dan juga hasil penelitian tersebut di atas memperkuat argumentasi bahwa peranan manajer yang merupakan pimpinan atau atasan bagi para kar yawannya dapat mempengaruhi kepuasan kerja mereka. Karyawan adalah unit-unit organisasi yang dibawahi oleh manajer, sehingga serangkaian peranan yang dilakukan oleh manajer tentunya akan memiliki

61


dampak atau pengaruh terhadap kepuasan kerja karyawannya. Karyawan dapat merasa puas atau bahkan merasa tidak puas dengan perananperanan yang telah dilakukan oleh manajernya. Dari hasil analisa data, diketahui bahwa ketiga peranan utama manajer (peranan hubungan interpersonal, peranan pengendali informasi, dan peranan pengambil keputusan) semuanya memiliki hubungan yang signifikan dengan Kepuasan Kerja Karyawan secara keseluruhan (Y). Namun diantara ketiga Peranan Utama Manajer tersebut yang nilai korelasinya paling signifikan dengan Kepuasan Kerja Karyawan (Y) seperti adalah Peranan Pengambil Keputusan, karena dalam gambar 2.1 (Mintzberg, 1989) ditunjukkan bahwa Peranan Pengambil Keputusan adalah peranan akhir dari kumpulan peran yang terorganisasi yaitu yang dimulai dari Peranan Hubungan Interpersonal dan Peranan Pengendali Informasi. Mintzberg (1973) m e n ge m u k a k a n b a hwa s e m u a m a n a j e r mempunyai wewenang formal atas unit-unit organisasi mereka sendiri dan memperoleh status dari wewenang tersebut. Status ini menyebabkan semua manajer terlibat dengan hubungan antar pribadi dengan bawahan, rekan, dan atasan, yang pada gilirannya mereka ini memberikan pada manajer informasi yang dibutuhkan untuk mengambil keputusan. Sehingga jelaslah bahwa pada alur peranan, seorang manajer pada akhirnya selalu dituntut untuk dapat mengambil keputusan yang baik untuk kepentingan-kepentingan tertentu. Manajer yang mampu menjalankan Peranan Pengambil Keputusan dengan baik akan dapat meningkatkan Kepuasan Kerja Karyawan di perusahaannya, karena manajer dianggap mampu merancang strategi yang baik bagi perusahaan, mengadakan perubahan-perubahan yang terkendali, mampu membawa organisasi ke dalam keadaan yang bebas gangguan, serta mampu mendistribusikan sumber daya manusia di organisasi dengan baik. Kesepuluh peranan manajer semuanya juga memiliki hubungan yang signifikan dengan Kepuasan Kerja Karyawan secara keseluruhan (Y), dan khususnya Peranan Manajer yang nilai korelasinya paling signifikan dengan Kepuasan Kerja Karyawan (Y) seperti adalah Peranan Enterpreneur. Menurut Mintzberg (1973), pada

62

peranan tersebut manajer bertindak sebagai pemrakarsa dan perancang dan banyak perubahan-perubahan yang terkendali dalam organisasi. Peranan ini dimulai dari aktivitas melihat atau memahami secara teliti persoalanpersoalan organisasi yang mungkin bisa digarap. Manajer mempergunakan banyak waktunya untuk mencari beberapa kesempatan dan beberapa situasi yang barangkali dapat dipertimbangkan sebagai masalah. Dari hal ini kemudian manajer merancang suatu kegiatan untuk mengadakan perubahan-perubahan yang terkendali. Karyawan memandang, bahwa di dalam Peranan Pengambil Keputusan, Peranan Enterpreneur adalah salah satu peranan terpenting, karena inovasi-inovasi serta upayaupaya perbaikan menuju tercapainya tujuan organisasi yang lebih cepat dan efisien mungkin juga dapat ditempuh dengan dimainkannya peranan tersebut dengan baik. Sementara itu, dapat diketahui pula bahwa Peranan Manajer (X) juga memiliki hubungan yang signifikan dengan kesembilan aspek Kepuasan Kerja Karyawan, dan aspek kepuasan kerja yang nilai korelasinya paling signifikan dengan Peranan Manajer (X) seperti yang dapat dilihat adalah aspek contingent rewards. Pada penelitian ini telah diketahui pula bahwa skor karyawan pada kesembilan aspek kepuasan kerja ada pada level satisfied, namun begitu kepuasan pada aspek contingent rewards berada pada peringkat terakhir sementara kenyataannya di sini dari kesembilan aspek tersebut justru didapatkan bahwa sebenarnya Peranan Manajer paling berhubungan secara signifikan dengan aspek contingent rewards. Hal ini menunjukkan bahwa Peranan Manajer yang dimainkan dengan baik akan dapat meningkatkan Kepuasan Kerja, khususnya pada aspek contingent rewards, namun karena dalam penelitian ini kepuasan kerja pada aspek tersebut masih berada di tingkat terakhir, maka apabila pemberian pujian langsung atau penghargaan-penghargaan untuk good performance karyawan ditingkatkan, maka Kepuasan Kerja Karyawan akan meningkat lebih baik lagi. Namun untuk itu tentunya perananperanan manajer juga harus tetap dimainkan dengan baik. Kemudian secara lebih detail, diketahui pula



bahwa kesepuluh Peranan Manajer seluruhnya memiliki hubungan yang signifikan dengan kesembilan aspek Kepuasan Kerja Karyawan. Pada aspek pay, peranan manajer yang memiliki hubungan yang paling signifikan adalah peranan pemimpin, yang berarti bahwa apabila peranan pemimpin dijalankan dengan baik, maka akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan pada aspek pay. Manajer yang menjalankan peranan pemimpin dengan baik, pastinya juga baik dalam menjalin hubungan interpersonal dengan yang dipimpinnya melalui fungsi-fungsi pokoknya diantaranya memimpin, memotivasi, mengembangkan, dan mengendalikan. Dengan itu karyawan pun akan dapat dikembangkan sehingga mereka juga akan memiliki kepuasan tentang gaji atau upah yang didapatkan. Pada aspek promotion, peranan manajer yang memiliki hubungan yang paling signifikan adalah peranan penyebar, yang berarti bahwa apabila peranan penyebar dijalankan dengan baik, maka akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan pada aspek promotion. Manajer yang mampu menyebarkan informasi penting khususnya mengenai kesempatan akan promosi akan dapat meningkatkan kepuasan karyawan pada aspek tersebut. Pada aspek supervision, peranan manajer yang memiliki hubungan yang paling signifikan adalah peranan pemimpin dan peranan entrepreneur, yang berarti bahwa apabila peranan pemimpin dan peranan enterpreneur dijalankan dengan baik, maka akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan pada aspek supervision. Manajer tidak hanya diharuskan untuk menjadi pemimpin yang baik bagi karyawan dalam mengarahkan, mengendalikan hingga mengembangkan, namun juga diharap mampu melakukan perbaikanperbaikan yang terkendali demi pencapaian tujuan organisasi secara lebih baik. Pada aspek fringe benefits, peranan manajer yang memiliki hubungan yang paling signifikan adalah peranan penyebar, yang berarti bahwa apabila peranan penyebar dijalankan dengan baik, maka akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan pada aspek fringe benefits. Pada aspek contingent rewards, peranan manajer yang memiliki hubungan yang paling signifikan adalah peranan penyebar, yang berarti bahwa apabila


peranan penyebar dijalankan dengan baik, maka akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan pada aspek contingent rewards. Karyawan tentunya berharap adanya aspirasi mengenai kebutuhan mereka akan fringe benefits dan contingent rewards didengar serta diperhatikan, serta informasi-informasi mengenai hal-hal tersebut disampaikan dengan jelas dan lengkap kepada mereka. Pada aspek operating conditions, peranan manajer yang memiliki hubungan yang paling signifikan adalah peranan perunding, yang berarti bahwa apabila peranan perunding dijalankan dengan baik, maka akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan pada aspek operating conditions. Manajer diharapkan merundingkan serta mengambil strategi yang baik dalam menciptakan operating condition yang sesuai bagi kebutuhan perusahaan maupun kemampuan karyawan. Sementara pada aspek coworkers, peranan manajer yang memiliki hubungan yang paling signifikan adalah peranan penghalau gangguan, yang berarti bahwa apabila peranan penghalau gangguan dijalankan dengan baik, maka akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan pada aspek coworkers. Seperti yang kita tahu, bahwa dalam jalinan hubungan interpersonal antar rekan kerja rentan terjadi konflik di dalamnya, untuk itulah manajer diharap dapat mengantisipasi serta menanganinya. Pada aspek nature of work, peranan manajer yang memiliki hubungan yang paling signifikan adalah entrepreneur, yang berarti bahwa apabila peranan entrepreneur dijalankan dengan baik, maka akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan pada aspek nature of work. Inovasi serta perubahan-perubahan yang terkendali dalam kebijakan mengenai prosedur pekerjaan yang lebih baik akan mampu meningkatkan kepuasan karyawan mengenai pekerjaan itu sendiri. Dan terakhir, pada aspek communication, peranan manajer yang memiliki hubungan yang paling signifikan adalah peranan penghalau gangguan, yang berarti bahwa apabila peranan penghalau gangguan dijalankan dengan baik, maka akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan pada aspek communication tersebut. Peranan penghalau gangguan ini membawa manajer untuk bertanggungjawab terhadap

63


organisasi ketika organisasinya terancam bahaya, misalnya akan dibubarkan, konflik antar bawahan dan sebagainya. Gangguan-gangguan apabila tidak ditangani maka akan dapat menimbulkan suatu krisis, oleh karena itu seorang manajer mempunyai kewajiban membawa organisasinriya ke suatu keadaan bebas gangguan. Maka jika terjadi gangguan, tindakan koreksi diharapkan datang dari manajer. Keadaan bebas gangguan atau dengan gangguan-gangguan yang terkendali akan mempu meningkatkan kepuasan kerja karyawan pada aspek komunikasi karena karyawan menganggap manajernya telah mampu mengatasi gangguan-gangguan yang ada dengan strategi yang baik dan melalui cara berkomunikasi yang tentunya baik pula. Dari pembahasan yang telah dirinci di atas, maka dapat simpulkan bahwa semua peranan (baik dari tiga peranan utama maupun keseluruh peranan yang ada) berhubungan secara signifikan dengan seluruh aspek dari kepuasan kerja. Korelasi paling tinggi terdapat pada korelasi antara peranan-peranan manajer dengan aspek kepuasan kerja contingent rewards, sementara korelasi paling rendah terdapat pada korelasi antara peranan-peranan manajer dengan aspek kepuasan kerja promotion. Rendahnya korelasi antara peranan-peranan manajer dengan aspek kepuasan kerja promotion dapat terjadi karena kebijakan m e n ge n a i h a l p ro m o s i te rk a i t d e n g a n kebijaksanaan perusahaan secara umum dan bukan kebijaksanaan manajer secara personal semata. Sementara tingginya koefisien korelasi antara peranan-peranan manajer dengan aspek kepuasan kerja contingent rewards menunjukkan bahwa kepuasan kerja karyawan pada aspek contingent rewards dapat menjadi lebih tinggi apabila atasan memainkan seluruh peranan manajer yang ada dengan baik, dibandingkan dengan manajer yang tidak memainkan perananperanan tersebut dengan baik. Secara keseluruhan, hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa peranan-peranan yang harus dimainkan oleh seorang manajer memiliki andil yang besar untuk dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawannya. Sehingga apabila suatu perusahaan memiliki kepuasan kerja yang rendah mengenai tingkat gaji atau upah misalnya, dapat mengambil langkah untuk memperbaiki peranan-

64

peranan manajer dengan cara memainkan peranan-peranan manajer tersebut dengan baik sehingga dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan.

SIMPULAN DAN SARAN Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh, dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara Peranan Manajer dan Kepuasan Kerja Karyawan. Hubungan antara Peranan Manajer dengan Kepuasan Kerja karyawan adalah hubungan yang positif dan linier dan berkorelasi sangat kuat, yang memiliki arti bahwa semakin baik peranan yang dimainkan oleh manajer maka akan semakin tinggi pula kepuasan kerja karyawan. Peranan Manajer juga dapat memprediksi besarnya kepuasan kerja karyawan. Persentase sumbangan variabel X (Peranan Manajer) terhadap variabel Y (Kepuasan Kerja) tergolong besar, yakni sebesar 60.8%, sedangkan sisanya sebesar 39.2% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dimasukkan ke dalam penelitian ini. Pada dasarnya, para kar yawan PT. Perkebunan Nusantara X (PERSERO) di PG. Toelangan Sidoarjo menunjukkan skor kepuasan kerja yang cukup tinggi. Dari 136 subjek, 131 subjek mencapai kepuasan kerja, sementara sisanya sebanyak 5 orang berada pada skor tengah (ambivalent). Dari hasil analisa data diketahui bahwa skor kepuasan kerja rata-rata adalah sebesar 169.12 yang berdasarkan norma, skor tersebut berada pada level satisfaction, atau dapat disimpulkan secara keseluruhan bahwa kepuasan kerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara X (PERSERO) di PG. Toelangan Sidoarjo telah tercapai. Selain itu, dalam penelitian ini didapatkan sebuah fakta yang mematahkan anggapan awal bahwa tingkat gaji atau upah kerja adalah yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Pada penelitian ini, karyawan memiliki kepuasan terhadap tingkat gaji atau upah kerja, namun tingkat gaji atau upah kerja tersebut bukan faktor utama yang menyebabkan kepuasan kerja, melainkan justru aspek contingent rewards lah yang lebih diinginkan oleh karyawan sehingga



kepuasan kerjanya dapat meningkat, khususnya di sini pada populasi karyawan tetap dari PT.

Perkebunan Nusantara X (PERSERO) di PG. Toelangan Sidoarjo.

PUSTAKA ACUAN As'ad, Moh. (1991). Psikologi industri: Seri ilmu sumberdaya manusia. Yogyakarta: Liberty. Handoko, T. (1985) Manajemen personalia dan sumberdaya manusia. Yogyakarta: Liberty. Handoko, T. (1984). Manajemen. Edisi III. Yogyakarta: BPFE. Mintzberg, H. (1988) The strategy process : Concepts, contexts, cases (Third Edition). New Jersey: Prentice Hall International. Mintzberg, H. (1989) Mintzberg on management: Inside our strange world of organizations. New York: The Free Press. Petty, G. C., & Brewer, Ernest W. (2005). Job satisfaction among employees of a youth development organization. Journal of Child & Youth Care Forum, 34(1). Springer Science & Bussiness Media, Inc. Ranupandojo, H. (1982). Manajemen personalia: Mengenal permasalahan dalam praktek. Yogyakarta: SPFE UGM. Riyanti, B. P. D. (1996). Uji peran manajerial menurut Mintzberg pada para manajer. Jurnal Psikologi Indonesia, No 1, 26-34, ISSN: 0853-3098. Singarimbun, M & Effendi S. (1989). Metode penelitian survei. Jakarta: LP3ES. Spector, Paul. (1985). Measurement of human service staff satisfaction: Development of the job satisfaction survey. American Journal of Community Psychology, Vol.13, No. 6. Spector, Paul. (1997). Job satisfaction: Application, assesment, cause, and consequences. California: SAGE Publications Inc. Spector, Paul. (2006). Industrial and organizational psychology: Research and practice (Forth Edition). John Willey & Sons, Inc. Stoner, James A.F & Freeman. (1992). Management (Fifth Edition). New York:

Prentice Hall Inc.

Thoha, M. (1983). Kepemimpinan dalam manajemen: Suatu Pendekatan Perilaku. Jakarta: Rajawali Press. Viswesvaran, C., Deshpande, Satish P., & Joseph, J. (1998) Job satisfaction as a function of top management support for ethical behavior: A study of Indian managers. Journal of Business Ethics, Vol 17: 365-371. Vroom, Victor H. (1964). Work and motivation. New York: Willey and Sons Inc.


65

Hubungan antara Peranan Manajer dengan Kepuasan Kerja pada Karyawan PT. Perkebunan Nusantara X (PERSERO) di PG. Toelangan Sidoarjo

Recommend Documents