Nyugat-Pannon Régió Pályázati Tanácsadóinak és Projektmenedzsereinek Egyesülete
Az EEM / HRM kialakulása és fejlődése A személyzeti adminisztráció • Területe: az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó adminisztratív tevékenységek, kiegészítő funkció • Tárgya:
Munkaügyi ismeretek
– Fizetésekkel kapcsolatos adminisztráció, munka- és alkalmazási szerződések kézbentartása – Egyéb területek: munkavédelem, munkaruházat, jóléti juttatások stb.
Áttekintés és kulcsfogalmak
Előadó: Horváth Attila 2008. január 16.
• Szervezetileg a felső vezetés, vagy a gazdasági vezetés alatt, csoportként, osztályként helyezkedett el jellemzően • Ma ezt a funkciót a munkaügyi terület látja el • Igen jelentős mennyiségű feladatot ró a szervezetre, ezért ma már erős informatikai támogatással végzik 2008.05.15.
Az EEM / HRM kialakulása és fejlődése Az Emberi Erőforrás Menedzsment
Az EEM / HRM kialakulása és fejlődése A személyzeti menedzsment
• A vezetők
• Az új fogalom alapja az adminisztrációt egyre inkább kiegészítő HR jellegű tevékenységcsoport önálló szakmai területként történő elismerése • Ezek a feladatok rendszerezett, szakértői ismereteket igénylő, ismétlődő jellegűek. Például:
– a munkaerőt már nem csupán egy költségtényezőnek tekintik, hanem fontos vállalati erőforrásnak – érdemi hozzájárulást várnak el a hatékonyság növeléséhez, a vállalati értékteremtés folyamatához
• A korszerű EEM alapelemeinek kialakulása • Az EEM vezetőnek rendszerszemléletben kell gondolkodnia, illetve üzleti dimenziókat kell figyelembe vennie, nem csupán a vonalbeli vezető igényeit • Szervezetileg: szolgáltató központ, már nem csupán költségcentrum, eredménycélokat kell teljesítenie
– kiválasztás, – oktatás-képzés – fizetési rendszerek kialakítása és működtetése
• Fejlődő munkaügyi kapcsolatok – pl. szakszervezetek, érdekképviseletek • A funkciónak közép-, illetve egyre inkább felső vezetői képviselete van • Jellemzője a munkaügyi és a személyzeti funkciók elkülönülése, bár még nem szervezeti egységenként (vezető és beosztottak között oszlik meg) 2008.05.15.
2
3
2008.05.15.
4
A Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment (SEEM) – I.
Az EEM területei • • • •
HR tervezés Toborzás Kiválasztás Munkakörelemzés és – tervezés • Munkakör értékelés • Teljesítményértékelés
• • • • •
Kompenzáció Képzés-fejlesztés Karriermenedzsment Szervezeti kommunikáció HR információ rendszerek • Munkaügyi kapcsolatok • Elbocsátások, leépítések
• Új dimenzió: stratégiai szemlélet - a tartós vállalati versenyképességhez való hozzájárulás • A költséghatékonyság mellett a környezeti alkalmazkodást tükröző eredményesség kerül középpontba • A stratégia jelleg komponensei – A felsővezetői nézőpont megjelenése – A funkció kritikus szerepe a vállalati versenyképesség növelésében – A funkció integráló szerepének kialakulása 2008.05.15.
A Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment (SEEM) – II.
A SEEM definíciója • Stratégiai emberi erőforrás menedzsment: A környezeti és munkavállalói kihívás megértésére épülő és előretekintő befolyásolására törekvő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése és fejlesztése, amely támogatja a vállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és megtartását.
• Az emberi erőforrás minősége: – Versenyelőny / versenyhátrány – Pénzben ki nem fejezett vállalati érték – Meghatározza a szervezet rugalmasságát – Innovációs potenciál
• Megvalósul funkció belső és külső integrációja • Interdiszciplinaritás 2008.05.15.
6
7
2008.05.15.
8
SEEM tevékenységek és folyamatok – II.
SEEM tevékenységek és folyamatok – I.
• Teljesítménymenedzsment (Performance Management)
• Munkavégzési rendszerek (Work Systems)
– a fókusz a múlt értékeléséről a jövőbeni teljesítmény növelésére, vagyis a kompenzáció helyett a fejlesztési célra kerül át – teljesítménykontroll mellett meghatározó az egyénorientált magatartásfejlesztés
– a munkakörök kialakításának és fejlesztésének hagyományos felfogását váltja fel – specializáció – bizonytalanabbá válnak a munkakörök határai – egyre inkább megszűnik az egy ember - egy munkakör elve
• Kompenzáció és javadalmazás (Compensation and Rewards) – középpontjában az egyéni és a szervezeti célok viszonya
• Emberi erőforrás áramlás (Human Flow)
• Emberi erőforrás fejlesztés (Training and Development)
– a szervezetekbe folyamatosan érkeznek emberek, áramlanak rajta keresztül és lépnek ki onnan – alaplépései: a toborzás, a kiválasztás, a karriermenedzsment és az elbocsátás 2008.05.15.
– szaktudás megszerzése mellett az általánosabb jellegű tanulási képesség válik kritikussá – az egyéni és a szervezet tanulás összekapcsolása, az intelligens, tanuló szervezet megteremtése 9
Az emberi erőforrás nagyon különbözik más erőforrásoktól
• SEEM „megoldások” (pl. best practices)
magasabb béreket követelhetnek, kiléphetnek, vagy átléphetnek egy vetélytárshoz, megtagadhatják az utasításokat, motiválatlanná válhatnak, elégedetlenek lehetnek (lehetőségekkel, vezetőkkel, kollégákkal)
• Az SEEM képes hozzájárulni e probléma megoldásához
– – – – – –
belső karrierrendszerek kialakítása intenzív és rendszeres tréning programok teljesítményorientált fizetés nyereségrészesedési rendszerek tartós és biztos alkalmazás lazán definiált munkakörök
• Kompetenciák azonosításának kérdései
– olyan módszerekkel, megoldásokkal, melyekkel a vetélytársaknál hatékonyabb módon kezelhetőek konfliktusok, kockázatok – kritikus kompetenciák és tudás azonosításával, illetve az ezeknek megfelelő egyének megtalálásával, felvételével, megtartásával és motiválásával – az egyénekben rejlő erőforrások szervezeti szintű komplex képességekké integrálásával 2008.05.15.
10
SEEM példák – I.
• Az alkalmazottak – – – – –
2008.05.15.
– A vállalati működés mely területein rejlenek az alapvető versenyképességek és ehhez milyen kulcsemberek és kulcsmunkakörök tartoznak? – Mi alapján különböztetik meg a vevők vállalatunkat? – Mi a hozzáadott érték növelésének forrása? – Milyen tényezők hiánya – vagy éppen megléte - gátolja a szervezetet stratégiai céljainak elérésében? 11
2008.05.15.
12
SEEM példák – II.
SEEM beépülése a stratégiába • Az emberi erőforrás-tervezés során az a feladat, hogy meghatározzuk, hogy a jövőben a stratégiai célok eléréséhez milyen munkakörökre, és ezek betöltéséhez milyen kompetenciákkal rendelkező munkavállalókra lesz szükség és megtervezzük a megfelelő erőforrás biztosításának módját.
• Erőforrás-tényezők integrálása – vállalati kultúra (közösen osztott értékrendszer) – szervezeti tanulás (a szervezet az egyének tanulása révén új tudáshoz jut ,majd a megszerzett tudást elterjeszti, széles körben elérhetővé teszi a szervezet egészében) – szervezeti bizalom (tagok kapcsolatrendszerének minőségére, tartósságára és mélységére vonatkozik) 2008.05.15.
– Külső erők: a piaci, technológiai változások, stakeholder érdekek, munkaerő-piaci, makrogazdasági tendenciák – Belső tényezők: a munkaerő korösszetétele, termelékenysége, mobilitása, kompetencia összetétele, a vállalati stratégiája és struktúrája – Emberi erőforrás célok meghatározása 13
2008.05.15.
14
A SEEM „kimenetei” – I.
A SEEM „kimenetei” – II.
• Elkötelezettség: a munkavállalók személyes elkötelezettsége és szerepvállalása, nyitottsága és motiváltsága a szervezeti célok megvalósítására. • Költséghatékonyság: az emberi erőforrással kapcsolatos közvetlen költségek vetélytársakéhoz viszonyított kedvező szintje, a közvetlen módon jelentkező költségek, mint például sztrájk, munkahelyi konfliktusok egyéb formája, megbetegedések, hiányzások, fluktuáció minimalizálása. • Kompetenciák: a munkatársak jelenlegi képzettségi szintje, valamint nyitottsága a szükséges személyes fejlődési irányokba a sikeres munkavégzés érdekében, képességeik és tudásuk, tanulás iránti pozitív attitűdjük.
• Szervezeti és egyéni célok illeszkedése: a tulajdonos, a menedzsment és a munkatársak kölcsönösen elismerik és tisztelik egymás érdekeit, céljait, az EEM támogatja ezek lehetséges legjobb közös elérését, a fennmaradó érdekkülönbségek hatékonyan kezelik, nyitottak a közös problémamegoldásra. • Szervezeti kultúra: az együttműködést támogató, nyitott, a szervezeti és egyéni igényeket, valamint teljesítményt elismerő közös értékrend, normák és magatartás minták kialakítása és fejlesztése. • Szervezeti tanulás: az egyénileg megszerzett tapasztalatok és tudás megosztása, elraktározása és elterjesztése a szervezetben, a személyes és szervezeti kihívásokhoz való proaktív viszonyulás. • Szervezeti bizalom: nyitott, egymás személyének kölcsönös elfogadására épülő együttműködés a szervezeti tagok között.
2008.05.15.
15
2008.05.15.
16
Szükségletek, képességek, készségek
Motiváció • Tévhitek
• Szükséglet
– A motiváció a szervezeti célok megvalósításának hajlandósága – A motiváció személyes tulajdonság – A motiváció a pénz függvénye – A motivációval mindent megoldhatunk
– belső állapot, mely vonzóvá tesz bizonyos dogokat – belső feszültség – hajtóerő – kereső magatartás
• Készség – tanult pszichikai komponens, olyan erőforrás, amit mindnyájan alkalmazunk munkánkban, de nem kötődnek speciális tevékenységekhez, vagy munkafunkciókhoz – a tudatos tevékenység automatizált komponensei, amelyek gyakorlás útján jönnek létre
• Akkor beszélhetünk motivációról, ha hajlandóak vagyunk a szervezeti célok megvalósítása irányába mutató erőfeszítésekre, amellyel egyben egyéni szükségleteket is kielégíthetünk
• Képesség – bizonyos fizikai és szellemi teljesítményt biztosító fiziológiai (élettani) és pszichikus (lelki természetű) feltételek együttese
2008.05.15.
17
2008.05.15.
18
Nyugat-Pannon Régió Pályázati Tanácsadóinak és Projektmenedzsereinek Egyesülete
A Maslow féle szükséglet hierarchia • Szintjei: – – – – – – –
Fiziológiai szükségletek Biztonsági szükségletek A szeretet szükséglete (másokhoz tartozni) Az elismerés, megbecsülés iránti szükséglet Önmegvalósítási szükséglet Tudás, megismerés iránti vágy Esztétikai szükségletek
Munkaügyi ismeretek Munkavégzési rendszerek
• A kielégítetlen szükségletek motiválnak • A kielégített szükségletek újabb szinteket aktiválnak 2008.05.15.
Előadó: Horváth Attila 2008. Január 16.
19
Alapfogalmak
A munkakörelemzés
• Munkafeladat
• Az a folyamat, amely feltárja és meghatározza a munkakör tartalmát (célját és funkcióját, a munkakörbe tartozó feladatokat, a kapcsolódó hatáskört és felelősséget), kapcsolatrendszerét, valamint a munkakör sikeres ellátásához szükséges kompetenciákat (képességeket és készségeket, elvárt magatartást, tudást és tapasztalatot).
– A munkavégzés során a tevékenységek egymás utáni, koordinált folyamata, melynek eredményeként azonosítható output jön létre
• Pozíció – A szervezetben különféle munkafeladatok és felelősségek együttese
• Munkakör – A szervezetben egymáshoz hasonló feladatokkal és felelősséggel jellemezhető pozíciók csoportja 2008.05.15.
21
A munkakörelemzés alapkérdései
22
A munkakörelemzés outputjai – I.
• Milyen munkafeladatok alkotják együtt a munkakört? • Hogyan kell a feladatok egymásutániságát megszervezni? • Milyen - a közvetlen feladatkör ellátásához szükséges, vagy azon túlmutató - hatásköröket célszerű a munkakörhöz rendelni? • A munkavállalónak milyen konkrét magatartást kell tanúsítania a munkakör sikeres betöltéséhez, és milyen teljesítményszintet várunk el tőle? • Milyen tulajdonságokkal, tapasztalattal, képességekkel és készségekkel rendelkező munkavállaló lehet sikeres az adott munkakörben? • A munkakörelemzésből nyert információk miként hasznosíthatóak az egyéb HRM rendszerek/tevékenységek fejlesztéséhez?
2008.05.15.
2008.05.15.
23
• A munkaköri leírás – – – –
A munkakör megnevezése Szervezeti elhelyezkedése Közvetlen felettes A munkakör célja: egy-két mondatos összefoglaló a munkakör lényegéről, funkciójáról, elsődleges eredményéről. – Feladatkör: a munkakörbe tartozó feladatok, a feladatok végrehajtásához szükséges döntési, javaslati, véleményezési stb. jogkörök rövid bemutatása (esetleg utalás az egyes feladatok időráfordítás szerinti arányára, százalékban). – Felelősség: annak összefoglalása, hogy a munkaköri feladatok elvégzésének milyen következményei, milyen eredményei lesznek. Ebből derül ki, mi az, amit számon lehet majd kérni a munkakör betöltőjétől.
2008.05.15.
24
A munkakörelemzés outputjai – II.
A munkakörelemzés outputjai – III.
• A munkaköri leírás – munkakapcsolatok: utal a munkakör más munkakörökkel való együttműködésére, – az irányítottak köre: a munkakör alárendeltségébe tartozó munkakörök megnevezése, – fő kihívások: általában valamely átfogó, nagyobb léptékű feladat külön is megjelenítve, – fő sikermutatók: a teljesítményértékelés legfőbb szempontjai, – mennyiségi jellemzők: például fizikai munkavégzés, vagy irodai munka esetén az előírt/elvárt teljesítmény, – a munkavégzés helye: melyik osztályon, melyik üzemben kell a munkát végezni, – bérezési forma: a kompenzáció főbb elemeit tartalmazza, – munkaidő, munkarend: utalás pl. a rugalmas munkaidőre, vagy a több műszakos munkavégzésre, – a munkakör környezete: információ a munkacsoportról, amelybe az adott munkakör betöltője tartozik, – munkakörülmények: pl. felhasználandó munkaeszközök, munkavégzés közbeni pihenés, stb. 2008.05.15.
25
• A munkakör specifikáció (profil) – a munkakör sikeres betöltéséhez milyen tapasztalatok, képességek, készségek és ismeretek szükségesek – minimumszintet határozza meg
2008.05.15.
Kompetenciák
A kompetencia elemei
• Azokat az alapvető személyes tulajdonságokat nevezzük kompetenciáknak, amelyek eredményeként adott munkakörben egy munkatárs magatartás alapján értékelhető, előre meghatározott kritériumok szerint jó/kiváló teljesítményt nyújt
• Motivációk • Személyes fizikai és pszichikai jellemzők • Önkép • Tudás • Képességek és készségek
2008.05.15.
2008.05.15.
27
26
28
Nyugat-Pannon Régió Pályázati Tanácsadóinak és Projektmenedzsereinek Egyesülete
A Spencer féle kompetencia szótár • A „teljesítmény és cselekvés” kompetenciái – teljesítmény-orientáció, – rend kialakítása, – minőségre és pontosságra törekvés, – kezdeményezés, – információkeresés
• A „támogatás és mások segítése” kompetenciái – mások megértése, – ügyfél-orientáció
• A „befolyásolás” kompetenciái – befolyásolás, – szervezeti tudatosság, – kapcsolatépítés
• Vezetői kompetenciák
Munkaügyi ismeretek
– mások fejlesztése, – irányítás és asszertivitás, – csapatmunka és együttműködés, – csapatvezetés
• Kognitív kompetenciák
Az emberi erőforrás áramlása
– analitikus gondolkodás, – fogalmi gondolkodás, – szaktudás
• Személyes hatékonyság kompetenciái – – – –
önkontroll, önbizalom, rugalmasság, elkötelezettség a szervezet iránt
Az emberi erőforrás áramlásának fogalma, céljai
2008. Január 16.
Az EEÁ nézőpontjai
• A dinamikusan változó környezet folyamatosan növeli az igény felkészült és fejlődőképes szakemberek iránt • Kritikus kérdéssé válik a felvétel, a fejlesztési és karriermenedzselési rendszerek kialakítása • Az Emberi Erőforrás Áramlás: az emberi erőforrás felvétele, új pozícióba helyezése (áthelyezés, előléptetés, visszaminősítés), kiáramlása a szervezetből 2008.05.15.
Előadó: Horváth Attila
31
• Társadalmi – – – –
Magasabb életszínvonal jellemző Szervezeti értékek átsúlyozódnak Változó társadalmi elvárások Változó makrogazdasági-politikai motivációk
• Szervezeti – stratégiai szinten: járuljon hozzá a szervezeti stratégiai versenyelőnyének megszerzéséhez, – operatív szinten: fejlesszen ki és működtessen olyan rendszereket, amelyek valamennyi szervezeti egységnek biztosítják az adott feladat ellátásához legalkalmasabb embereket
• Egyéni – Alapvető szükségletek már kielégítettek – Elismertség, önmegvalósítás felé törekszenek a munkavállalók
2008.05.15.
32
Az EEÁ alapmodelljei – I.
Az EEÁ alapmodelljei – II.
• Élethosszig tartó alkalmazás – – – – – –
• Be vagy ki” modell
felvétel csak a legalsóbb szervezeti szintekre garantált alkalmazás feltétele az elvárt teljesítmény és lojalitás külső körülmények hatására nem szűnik meg felsőbb szervezeti szintek feltöltése alulról történik tipikus példája: nagy japán vállalatok és egyes közigazgatási hivatalok
– felvétel a szervezet bármelyik szintjére történhet – kilépés oka lehet: gyenge teljesítmény, gazdasági feltételek változása, illeszkedési problémák – elsődlegesen teljesítmény alapú döntések – belsők és külsők esélyei megegyeznek – tipikus példája: rugalmas iparágban működő szervezetek, fizikai munkavállalás
• Fel vagy ki modell – – – – – –
felvétel csak a legalsóbb szervezeti szintekre felsőbb szervezeti szintek feltöltése alulról történik karrierút vége tulajdonosi (partneri) pozíció szervezeti felépítés piramis jellegű ha valaki nem képes feljebb jutni, elhagyja a céget tipikus példája: tanácsadó cégek, jogi irodák, egyetemi karok
2008.05.15.
• Vegyes modell – előző három modell keveréke 33
A modern felvételi folyamat
• Lényege, hogy megfelelés legyen a munkakör által megkövetelt kompetenciák és az azt betöltő személy kompetenciái között • Lépései
munkakör-értékelés kérdőíves felmérés feladat letár kritikus események technikája a munkakör tágabb értelemben vett környezet vizsgálata, mely kiterjed a szervezeti hatékonyságot megalapozó magatartások és felelősségek azonosítására
• Az ideális jelölt meghatározása
– Kompetencia-elemzés – Kompetencia-audit – Kompetenciaolló (különbség meghatározása)
– tudás – kompetenciák – Személyiség
• A jelölt illeszkedésének vizsgálata 2008.05.15.
34
A kompetencia modell
• A munkakör tartalma – – – – –
2008.05.15.
35
2008.05.15.
36
A értékelő központ (Assessment Center, AC) – I.
A értékelő központ (Assessment Center, AC) – II.
• Eszköz ahhoz, hogy a jelölt viselkedését komplex szituációban is megfigyelhessük. Tipikus elemei: – – – – – –
• Egy adott csoportot vizsgálnak • Minden kompetenciát legalább két gyakorlatban mérnek • A megfigyelők megbeszélik az eredményeket, együtt értékelnek • Hátrányai
szerepjátékok és esettanulmányok vezető nélküli csoportmegbeszélések papír-ceruza tesztek menedzsment játékok egymás értékelése tényfeltáró gyakorlatok (pl. reklamációval kapcsolatos tények feltárására), elemző-előadó gyakorlatok (pl. adatok analizálására, prezentálására)
2008.05.15.
– – – – – – 37
Költséges Többség nyomása Tekintély nyomása Illetékesség nyomása Véleményt befolyásolók nyomása Érzelmi hatások
2008.05.15.
Példa
Az anyag összeállításának forrásai
• Felvételi elbeszélgetés
• Bakacsi, Gyula – Szervezeti magatartás és vezetés (Budapest, Aula Kiadó, 2004) • Bakacsi – Bokor – Császár – Gelei – Kováts – Takács – Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment (Budapest, Akadémiai Kiadó, 2006)
2008.05.15.
39
2008.05.15.
38
40
