© Noordhoff Uitgevers bv
Hoofdstuk 2 − Toepassing model bestaansvoorwaarden: zorginstelling Veldzicht We zullen het model toepassen op zorginstelling Veldzicht. Deze organisatie verleent intramurale zorg aan de oudere mens die om gezondheidsredenen daar een beroep op doet. Hiervoor heeft ze op een aantal locaties verzorgingshuizen en/of verpleeghuizen. Daarnaast verleent men thuiszorg.
Oude 'fit' Het bestaansrecht van Veldzicht is vrij zeker. De ouder wordende mens in het werkgebied die niet langer zelfstandig kan blijven wonen, meldt zich aan bij Veldzicht en wordt afhankelijk van voorkeur en beschikbare woonruimte gehuisvest in een van de locaties. Men kan op grond van demografische gegevens redelijk inschatten welke zorgvraag er op hen afkomt. Het management kan strategisch plannen. De verzorging en verpleging wordt gedaan door daartoe opgeleid personeel volgens de geldende protocollen. De medewerkers weten precies wat ze moeten doen. Datzelfde geldt ook voor de thuiszorg. In het verpleeghuis werkt meer medisch en verpleegkundig personeel. In het bejaardenhuis werken meer verzorgers. Er is sprake van een rollencultuur en een tamelijk hiërarchische organisatie. De organisatie is ook functioneel ingericht. De zorginstelling wordt zoals vele andere zorginstellingen voornamelijk aanbodgericht gestuurd. Als bewoner zul je aan wat er aan voorzieningen wordt geboden, niet merken of je in instelling A of instelling B verblijft, ook wordt er waar mogelijk rekening gehouden met de wensen van de cliënten. Zo zal een cliënt die gewend is vroeg op te staan, ook vroeg hulp worden geboden om dat mogelijk te maken, enzovoort. Centraal blijft dat er geen aanbod wordt ontwikkeld op de vraag, maar dat de vraag wordt geleid naar het aanbod. De medewerkers worden betaald naar hun functieniveau volgens de daartoe aanwezige schalen. Jaarlijks krijgt men een periodiek totdat men het maximum van zijn of haar schaal heeft bereikt. Leidinggevenden houden wel functioneringsgesprekken. Er is weinig verloop, al is het aantrekken van personeel niet gemakkelijk. Het managementteam ziet in zijn omgeving in toenemende mate particuliere initiatieven ontstaan. Er worden nieuwe thuiszorgorganisaties opgericht. Ook komen er steeds meer particuliere verzorgingshuizen. Daarnaast moet men de concurrentie aangaan met andere zorgaanbieders om in aanbestedingstrajecten voor de thuiszorg werk binnen te halen bij gemeenten. Grofweg gezegd wordt het intramurale deel betaald door de overheid. Slechts een zeer klein verwaarloosbaar percentage betaalt
Change management
1
Noordhoff Uitgevers bv
de verzorging geheel uit eigen zak. De thuiszorg wordt geïndiceerd en betaald door de gemeenten. Voor de thuishulp die iemand nodig heeft, kan men ook een hoeveelheid geld krijgen waarmee men de benodigde hulp zelf onder eigen regie kan inkopen. Dat noemt men persoonsgebonden budgetten. Het management raakt er na een externe analyse (die wij hier buiten beschouwing laten) van overtuigd dat men aan de genoemde ontwikkeling het hoofd moet bieden. De omgeving is niet meer voorspelbaar en zeker. Men zal de markt moeten delen met anderen. De omgeving wordt dynamischer. Men zal strategischer moeten worden, gaan ondernemen. Zelf ook de particuliere markt op gaan. Men zal de thuiszorg zo dienen te organiseren dat men de concurrentie met de oude en vooral ook nieuwe aanbieders aankan. Kan Veldzicht dat? Als je strategischer, ondernemender, marktgerichter wilt gaan werken, hoe moet je organisatie er dan uitzien? Welke 'fit' wordt dan gewenst?
Nieuwe 'fit' Het managementteam besluit tabel 2.1 te gebruiken voor het ontwikkelen van een nieuwe 'fit' en tegelijkertijd om zichtbaar te maken welk verschil moet worden overbrugd. Het gaat in deze casus natuurlijk om een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid.
Bestaansrecht Het bestaansrecht was vrij zeker. Daarom plaatsen we het teken voor de oude 'fit' = X op de schaal van 1-10 op een 3. Je kunt overigens ook een minder fijnmazige schaalindeling gebruiken. Sommigen hebben helemaal geen behoefte aan een schaalindeling en vinden het naast elkaar zetten van de 'fits' in trefwoorden voldoende. Het is maar wat je plezierig vindt. Het gaat erom dat je de verschillen tussen de oude en nieuwe situatie inzichtelijk maakt naar aspecten die onderling samenhangen. Het bestaansrecht zal minder vanzelfsprekend worden. Er zijn immers kapers op de kust die een deel van de markt kunnen afpakken. We plaatsen het teken voor de nieuwe 'fit' = O op de schaal van 1-10 op een 7. De doelstelling van de organisatie wordt op de klant gericht en de vernieuwingen, bijvoorbeeld het aanbieden van nieuwe zorgarrangementen, gebaseerd op de wensen van de klant. Er dient sprake te zijn van een voortdurende interactie met de klant en het maken van strategische keuzen (wat doen we wel en wat doen we niet). Al deze aspecten van het bestaansrecht wijken sterk af van de huidige gang van zaken. Globaal gaan ze allemaal van circa 3 naar 7. We hebben in de tabel per aspect de oude en de nieuwe 'fit' getypeerd door een trefwoord dat betrekking heeft op de situatie bij Veldzicht.
2
Extra materiaal hoofdstuk 2
© Noordhoff Uitgevers bv
Inrichting Het bestaansrecht verandert tegelijkertijd de inzet van middelen en mensen. Wat de inrichting betreft, zien we dat het nieuwe bestaansrecht vraagt om een andere toepassing van de protocollen. Uiteraard dienen de protocollen te worden nageleefd. Het is belangrijk dat mevrouw Y op het juiste moment de juiste medicijnen krijgt toegediend. Maar daarnaast moeten de protocollen en procedures op de klant worden afgestemd. Dat kan door uit te leggen waarom iets op een bepaalde manier gebeurt of door procedures op elkaar af te stemmen en soepel toe te passen. In de uitoefening van de functies zullen medewerkers veel meer dan nu van elkaar moeten weten waarmee ze bezig zijn, anders is een goede afstemming in het belang van de klant niet goed mogelijk. Bovendien zullen de wensen die medewerkers horen, in de organisatie gebundeld moeten worden, zodat ze kunnen worden vertaald naar verbeterde producten of dienstverlening. Het ondernemen begint als het ware op de werkvloer. Van de rolcultuur dient men over te schakelen naar een klantgerichte cultuur. De kwaliteit van de zorg dient natuurlijk gewaarborgd te worden en kan niet zonder controle. Met betrekking tot de kwaliteitscontrole zal er niet zo veel veranderen, zeker niet op die zaken die de gezondheid betreffen. In de nieuwe 'fit' zal het overleg onderling en in het team belangrijker worden dan de aanwijzingen vanuit de hiërarchie. Het management plaats het cijfer voor dit aspect op de nieuwe 'fit' op 9. Daarmee zegt het management dat het team min of meer zelfsturend zal moeten gaan functioneren. Dat betekent vanzelfsprekend ook dat de machtsbasis voor het management vooral komt te liggen op de persoon van de leider, zijn deskundigheid en de informatie waarover hij uit hoofde van zijn functie beschikt.
Leefbaarheid Met betrekking tot het leefbaarheidsaspect beloning wil het managementteam naar een vorm van prestatiebeloning. Momenteel doorloopt een medewerker automatisch de salarisschaal tot het maximum dat hoort bij de functie die hij uitoefent. Van een prestatiebeloning is nu geen sprake. Het management wil een vorm van teambeloning al weet men nog niet precies hoe. Men is zich er wel van bewust dat een individueel prestatiebeloningssysteem op gespannen voet staat met de beoogde zelfsturende teams. We plaatsen het cijfer voor de nieuwe 'fit' wat betreft dit aspect voorlopig op een 9. In de oude situatie voldoen medewerkers aan de normen die de procedures en protocollen voorschrijven en aan de eisen die hun baas stelde aan hun functioneren. In de nieuwe 'fit' wordt er van medewerkers verwacht dat zij bijdragen aan het beter functioneren van de organisatie in de markt en dus ook voorstellen doen ter verbetering. In de oude situatie werd niet beoordeeld. Er werden functioneringsgesprekken gehouden maar dat was meer een ritueel tussen chef en medewerker dan dat er met de resultaten daarvan
Change management
3
Noordhoff Uitgevers bv
iets werd gedaan. Het enige waaraan het bijdroeg, was aan het opleidingsbeleid. Het functioneren zal nu ook met meer partijen moeten plaatsvinden, namelijk alle partijen die iets kunnen zeggen over het functioneren van de medewerker. De gezamenlijke resultaten ervan zullen nu ook gericht gebruikt moeten worden voor het (verbeteren van het) functioneren van het team. Het belang van functioneringsgesprekken wordt dus veel groter. De functioneringsgesprekken leidden in de oude situatie vaak tot scholingsvragen die vaak ook wel op individuele basis werden gehonoreerd. Met betrekking tot het opleidingenbeleid zal er wat meer accent gelegd moeten worden op het groepsgebeuren. De inspraak in de oude situatie was beperkt tot de formele overlegorganen. Meer weten, meedenken en meepraten zijn noodzakelijke voorwaarden om eerdergenoemde punten in te vullen. Dezelfde redenering geldt ook voor de informatieverspreiding. De samenwerking tussen verschillende disciplines (afdelingen) zal (moeten) toenemen. Er zullen multidisciplinaire werkoverleggen worden ingericht.
De toestand van de omgeving De omgeving zien we dynamischer worden vooral door de toenemende concurrentie en de nieuwe toetreders. De technologische ontwikkelingen, zoals het elektronisch dossier, staan in de zorg nog in de kinderschoenen, maar daar wordt wel veel in geïnvesteerd. In de nabije toekomst mogen we daar de nodige resultaten van verwachten. De dynamiek zal de komende jaren zeker niet minder worden. Het voorgaande hebben we samengevat in de volgende tabel. Bestaansvoorwaarden zorginstelling Veldzicht tussen uitersten in relatie tot de omgeving 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Model B Model A Productgerichte Marktgerichte organisatie organisatie Bestaansrecht Bestaansrecht (strategisch (strategisch plannen) handelen) Zeker bestaansrecht in X O Onzeker bestaansrecht in voorspelbare markt markt die gedeeld wordt met anderen Organisatiedoelstellingen X O Klantgerichtheid liggen vast (wensen belanghebbenden) Innovatie aanbodgericht X O Innovatie klantgericht Nieuwe zorgarrangementen Nauwelijks ondernemen, Interactie met klanten X O opvolgen wetten en regelgeving (Strategisch) plannen Strategisch handelen (Wat X O (Wat krijgen we aan geld doen we wel, wat niet?) en hoe verdelen we dat?)
4
Extra materiaal hoofdstuk 2
© Noordhoff Uitgevers bv
Inrichting (efficiency) Protocollen en procedures
X
Rollencultuur Gespecialiseerde functies
X X
Kwaliteitscontrole, opgelegd van bovenaf
X
Hiërarchie Positionele macht
X X
O
O O O
O O
Leefbaarheid (volgers) Individuele prestatiebeloning Prestatie-eisen: normen en voldoen aan hiërarchie Directieve beoordeling Functioneringsgesprekken
nvt X
O
Prestatie-eisen ontleend aan de markt
nvt X
O
Medewerkers zijn variabele kosten
X
O
Inspraak beperkt
X
O
Informatie beperkt verspreid Beperkte samenwerking
X
O
X
Omgeving (stabiel) Weinig concurrentie Weinig technologische vernieuwing Weinig toetreders Geen overcapaciteit Gedrag consumenten voorspelbaar Veel externe belanghebbenden (politiek, milieu, bonden, enz.)
Inrichting (effectiviteit) Protocollen en procedures, maar klantgerichte attitude Klantgerichte cultuur Teams die informatie doorspelen naar boven Kwaliteit voor sommige aspecten onderdeel functie Teams Persoon van de leider/deskundigheids-/ informatiemacht Leefbaarheid (intrapeneurs) Teambeloning
X X
O
O O
X
O
nvt X
O X
Huidige situatie of 'fit'
Change management
O
Functioneringsgesprekken, coaching, 360 graden feedback Bijscholing en competentieontwikkeling Individueel en groepsgericht Brede participatie/medeeigendom Informatie breed verspreid Multidisciplinaire samenwerking door gehele organisatie heen Omgeving (turbulent) Redelijk veel concurrentie Technologische vernieuwing in ontwikkeling Veel toetreders Veel overcapaciteit Gedrag consumenten redelijk voorspelbaar Veel externe belanghebbenden
Gewenste situatie of 'fit'
5
Noordhoff Uitgevers bv
Ten slotte We zeggen nog een keer dat het model zichtbaar maakt welke bewegingen per organisatorisch aspect gemaakt moeten worden. Dit model kun je op soortgelijke wijze als hier is gedaan, gebruiken in de eigen situatie, of het nu je afdeling betreft, een bedrijfsonderdeel of het geheel. Uit de inschattingen (die je samen met chef, collega's en/of medewerkers kunt doen) blijkt waar je per organisatorisch aspect zit: aan de kant van de productgerichte organisatie of aan de marktgerichte organisatie en welke bewegingen er nodig gedaan moeten worden. Wat nodig is, wordt niet bepaald door toevallige trends die op een bepaald moment in de managementliteratuur of managementkringen heersen, maar door veranderingen van buitenaf die het bestaansrecht raken. Daarop reageren of beter nog anticiperen is de taak van het management. Dat is niet het volgen van een modetrend.
6
Extra materiaal hoofdstuk 2
