A VÁLLALATVEZETÉS, A MENEDZSMENT ÁLTALÁNOS KÉRDÉSEI Hogyan lehet a vállalat értékét tartósan növelni? Az „értékorientált vállalatvezetés” a tőkepiac nyomásának fokozódásával egyre fontosabb szerepet játszik az irányítási folyamatokban. Ezért minden üzemi döntést a vállalat értékére gyakorolt hatás szempontjából is vizsgálni kell. Ez a vállalatirányítási rendszerek korrekcióját feltételezi. Jelen cikk az értékorientált menedzsmentnek a vállalatirányításon belüli céljaival, feladataival és integrációs lépéseivel foglalkozik. Rámutat arra, hogy a vállalatirányítási rendszerek korrekciója során milyen lépéseket kell tenni és ennek során milyen problémákat kell figyelembe venni.
Bevezetés Az értékorientált vállalatvezetés ma a vállalati gyakorlatban minden eddiginél nagyobb jelentőséggel rendelkezik. A hazai és a nemzetközi tőkepiac fokozódó hatása szükségessé teszi, hogy minden vállalati döntés a vállalat értékének növelésére irányuljon. A vállalatvezetés minőségét elsősorban ezen mérik. Sok vállalat felismerte az elmúlt évtizedben végbement fejlődést és annak a vállalatirányításra gyakorolt hatását és számos intézkedéssel reagált a megváltozott keretfeltételekre. A környezet komplexitásának és dinamikájának fokozódásával egyre nehezebb egy döntés hatásait megtervezni és megítélni. Ez magas követelményeket támaszt a vállalatirányítási rendszerrel szemben.
Minden döntésnek a likviditást kell szolgálnia Gyakorlati példák mutatják, hogy a döntések és az ad-hoc intézkedések milyen hatással vannak a vállalat értékére – és ezzel a vállalat tulajdonosainak kamatozó befektetett tőkéjét reprezentáló saját tőkére. A vezetés felelős azért, hogy minden döntésével és ezáltal a vállalat megalapozott likviditásával biztosítsa a kiegyensúlyozott tőkeszerkezetet. A hagyományos irányítási és javadalmazási modellek az új kihívásoknak még nem kellőképpen felelnek meg. Az értékalapú vállalatirányítási rendszer
(Value Based Management = VBM) feladata, hogy a nyereségpotenciálokat a vállalati érték tartós növekedéseként azonosítsa és azok kihasználását megfelelő rendszerek alkalmazásával irányítsa.
Értékalapú vállalatirányítási rendszer mint reagálás az új kihívásokra Az értékalapú vállalatirányítási rendszer alapgondolata, hogy egy beruházás fizetőeszköz-többletével nemcsak az idegen tőke költségeit kell fedezni ahhoz, hogy nyereséget mutassanak ki, hanem a saját tőkének is – még ha fiktíven is – kamatoznia kell. Csak akkor lehet nyereségről beszélni, ha a saját tőkeadók – a fennmaradó fizetőeszköz-többlet feltételezésével – a bevitt saját tőke vonatkozásában a kockázatnak megfelelő hozamot vettek figyelembe. Ezt a nyereséget, ha osztalékként nem fizetik ki, értékhozzáadásnak nevezik, mivel a vállalat értékét növeli. A saját tőkének a múltban elhanyagolt kamatozása az értékalapú menedzsment minden vezetői döntésében előtérbe kerül. A tőkepiacon megfigyelhető, hogy a befektetők saját tőkéjüket mindig akkor vonják ki egy vállalatból, ha a közeljövőben nem várható a vállalat értékének tartós növekedése. Ez a magatartás főleg a tőzsdén jegyzett cégeknél figyelhető meg. A saját tőke kivonásának és egy vállalat likviditása veszélyeztetésének megelőzése céljából a menedzsmentnek a vállalat tulajdonosai érdekében döntenie kell. Hiszen a befektető csak a saját tőke megfelelő kamatozása esetén fog a vállalatnak tőkét rendelkezésre bocsátani. Erre a felismerésre épül az értékalapú vállalatirányítási rendszer és – a vállalati érték folyamatos növelésének szem előtt tartása mellett – meghatározza a vállalati döntések tervezésének, irányításának és ellenőrzésének irányelveit. Az értékalapú vállalatirányítási rendszer alapjában véve a következőket tartalmazza: – a részvényesek elvárásait előtérbe helyező, de a munkatársak, vevők és a társaság érdekeit nem elhanyagoló menedzsmentkoncepciót, – olyan módszert, amivel egyrészt a vállalaton belül meg lehet határozni az értéknövelő és értékcsökkentő tényezőket és másrészt meg lehet érteni, hogy miért jönnek létre ill. semmisülnek meg értékek, – olyan eljárást, ami a döntéseknél minden vállalati szinten figyelembe veszi az értékorientáltság szempontjait, – olyan vezetési rendszert, ami az értékorientált vállalatvezetéshez szükséges információkat a vállalatvezetés rendelkezésére bocsátja, – a gazdasági összefüggéseket és az alternatív tevékenységeket is mérlegelő gondolkodásmódot. Mivel az értékalapú vállalatvezetés arra a gondolatra épül, hogy egy vállalat értéke csak akkor növekszik, ha az üzemi eredmény nagyobb mint a befektetett idegen és saját tőke, az értékorientált vállalatvezetésre három alapszabályt lehet megállapítani:
– Minden befektetésnek kamatoznia kell (tőkehozam > tőkeköltség). – A tőkeköltséget azokon a kamatokon mérik, amiket a befektető a tőkepiacon azonos kockázati osztályba történő alternatív befektetés estén el tud érni. – A vállalati érték tartós növekedéséhez az értékhozzáadásnak folyamatosan növekednie kell. Ezeknek az alapszabályoknak következményei vannak a vállalat tervezési és irányítási rendszerére. A tervezési folyamat tekintetében az értéknövelő hatások a vállalati egységek beruházásainak és költségvetés-tervezésének döntő kritériumai. A megfelelő irányításhoz a végrehajtott beruházások folyamatos értékelésére alkalmas mutatókat kell meghatározni és a beszámolási rendszerbe integrálni. A beruházás értéknövelő hatása így központi tervezési és irányítási értékké válik. Az üzemi gyakorlatban számos olyan problémával lehet találkozni, amelyek az értékalapú menedzsment közreműködésével közvetlenül megszüntethetők (1. táblázat). 1. táblázat Értékalapú vállalatirányítás Az értékalapú vállalatirányítás által megoldható problémák Hagyományos szervezet Értékorientált szervezet Forrás-hozzárendelés projektek szerint Forrás-hozzárendelés stratégiák/értéknövelők → szerint Éves tervezés dominál Stratégiai tervezés dominál → A források korlátozottak, de költségmentesek
→
Forrásokhoz lehet jutni, de ezek drágák
A vezetők nem rendelkeznek minden kritikai információval Az értékmegsemmisülés forrásai nem ismeretesek és részben elfogadottak
→
A javadalmazási modellek nem igazodnak az értékteremtéshez A szervezetek céljai gyakran konfliktusokat hordoznak magukban Az adatszolgáltatás nem összehangolt és nem teljes
→
A vezetők minden kritikai információval rendelkeznek Az értéknövelő tényezőket meghatározzák, az értékmegsemmisítő hatásokat azonnal megszüntetik A javadalmazási modellek szorosan kapcsolódnak az értékteremtéshez A szervezeti egységek céljai egymással öszszehangoltak A célokat és stratégiákat „céltáblán” mérik
→
→ →
Hogyan lehet a vállalat értékét növelni? Egy vállalat értékét évek óta nem az anyagi érték eljárással – tehát a mérleg szerinti vagyon értékelésével – állapítják meg, hanem a jövőben várható fizetőeszköz-többlet alapján. Ilyenkor a prognosztizált fizetőeszköz-
többleteket egy meghatározott értékelési időpontra vetítik. Eszerint a vállalatérték növekedéséhez minden olyan intézkedést figyelembe kell venni, amely a vállalat jövőbeni nyereségét kedvezően befolyásolja. Ezt vagy rentábilis növekedéssel vagy a befektetett tőke hozamának fokozásával érik el. Rentábilis növekedésen az üzemi tevékenységeknek – a befektetett tőke emelésével lehetővé vált – bővítését értik (pl. tőkeemelés vagy új hitelfelvétel). Ha a pótlólag befektetett tőke költségei megtérülnek, a vállalatérték növekedése rentábilis növekedés következtében megy végbe. A rentábilis tőke hozamnövelését négy központi intézkedéssel érik el: – Portfólió-optimalizálás: a stratégiai üzleti egységek értékhozzáadásának és a befektetési stratégiának az átgondolásával (befektetés értéknövelőkbe, tőkekivonás értékcsökkentőkből). – Tőkeproduktivitás fokozása: A forráskihelyezés optimalizálása pl. az üzem számára nem szükséges berendezések eladásával vagy a raktárkészletek csökkentése jobb készlet- és követelésgazdálkodással. – Tőkeköltségek csökkentése: A finanszírozási struktúra optimalizálása adósságátütemezéssel, kockázatoptimalizáló befektetésekkel és tőkepiac-orientált osztalékfizetési politikával. – Teljesítményhatékonyság fokozása: A haszonrések növelése pl. költségcsökkentéssel, áremeléssel vagy a hibaforrások minőségirányítási intézkedésekkel történő csökkentésével. Az értékalapú menedzsment a javítási lehetőségeket minden vállalati szinten folyamatosan meghatározza és konkrét javaslatokat tesz a vállalatérték közvetlen növeléséhez vezető intézkedésekre.
Az értékorientáltság meghonosodása minden vállalati szinten Ahhoz, hogy az értékalapú vállalatirányítási rendszert menedzsmentkoncepcióként értelmezzék és az egész vállalatnál átéljék, az értékorientáltságnak a vállalat minden szintjén meg kell honosodnia (1. ábra). Ez a konszern szintjén magában foglalja a portfolió-kezelést, az egyes szervezeti egységekben az üzleti terület irányítását és az operatív üzleti területeken a folyamatok irányítását. A szervezeti egységek értékhozzáadásaiból adódik össze a központi célés irányító értéket képviselő vállalati érték. Ezek az értékhozzáadások az operatív üzleti területek specifikus minőség-, költség- és időkomponenseiből adódnak. Az értékbázisú menedzsmentet az egész vállalat területén meg kell valósítani. Ez a kezdeményezés – első lépésben – egyes társaságokra vagy kiválasztott szervezeti egységekre is alkalmazható.
1. ábra Értékalapú vállalatirányítási modell
Négylépcsős eljárás az értékorientált vezetés megvalósítására Az értékalapú vállalatirányítási rendszer bevezetésére egy négylépcsős eljárást alkalmaznak: 1. Értékbecslés: hol termelhetők értékek? – értékelő módszer kiválasztása, – a szervezeti egységek értékelése. 2. Értékteremtő hajtóerők elemzése: hogyan hozhatók létre új értékek? – az érték-hozzájárulás elemzése, – „értékképző fa” kialakítása, – cselekvési lehetőségek kiválasztása. 3. Értékek kezelése: hogyan hozhatók értékalapú döntések? – egyeztetés a gazdasági vezetéssel, – értékorientált javadalmazási rendszer kialakítása. 4. Értékalapú dokumentáció – az értékalkotás integrálása a dokumentációs rendszerbe, – a belső és a külső kommunikáció egyensúlyának megteremtése. Az első fázisban – értékbecslés – az egyes szervezeti egységek értékelése során kiválasztott értékelési módszerek segítségével megállapítják, mely üzleti területeken hoznak létre ill. melyeken semmisítenek meg értékeket. Ennek a fázisnak az eredményeként az egyes vállalati területek értékhozzáadásait – egyedi társaságok, termékek, piacok vagy vevők szerint strukturálva – sorolják fel. A következő lépésben meg kell vizsgálni, hogy az egyes szervezeti egységekben hogyan jönnek létre ezek az értékek. A 2. szakaszban – értéknövelők elemzése – meghatározzák, hogyan és milyen mértékben lehet befolyásolni az egyes szervezeti egységek értékhozzáadásait. Ehhez meghatározzák az értéknövelőket. Az értékorientált vállalatirányítás ezen eszközének meghatározása céljából visszanyúlnak az „értéknövelő fához”. Az értékhozzáadás letörésével írják le az ok–hatás összefüggéseket. Közbenső eredményként meg lehet fogalmazni olyan konkrét intézkedéseket, amelyek a vállalat értéknövelését szolgálják (pl. portfolió-optimalizálás, tőketermelékenység növelése, tőkeköltségek csökkentése vagy a szolgáltatáshatékonyság növelése). Az értékorientált cselekvési ajánlások példaszerű levezetéséhez nagyvállalati szinten értékhozzáadás/stratégia-alkalmasság-portfoliót lehet használni. Az értékhozzáadások mellett figyelembe kell venni a szervezeti egységek stratégiai pozícionálását. Ennek során stratégiai elemzés segítségével meg kell határozni, hogy a szervezeti egységek értékhozzáadásai a jövőben emelkednek-e és így a stratégiai alkalmasság fennáll-e. Ellenkező esetben előfordulhat, hogy egy erősen növekvő területen tőkekivonásról döntenek. Ez jellemző módon kutatásintenzív és technológiaorientált vállalatoknál képzelhető el, amelyeknél csak a termék előállítása, ill. szabadalmaztatása után je
lentkezik a forgalom és ezáltal az értékhozzáadás. Annak érdekében, hogy az értékorientáltságot minden vállalati döntésnél figyelembe vegyék, a 3. szakaszban – érték menedzsment – a korábban kidolgozott ismereteket a tervezési, ellenőrzési és irányítási folyamatokba integrálják. A beruházástervezés és költségvetéskészítés során szerteágazó változásokat vesznek figyelembe, mivel a befektetési programot az értéknövelők elemzése meghatározóan befolyásolja. Alapjában véve az értéknövelőkbe fektetnek be, míg az értékmegsemmisítőket messzemenően meg kell szüntetni. Ezt a szakaszt rendszerint a bérezési modellek korrekciója követi azért, hogy a munkatársakat az értéknövelő döntések végrehajtására ösztönözzék. Ennél figyelembe kell venni, hogy egy munkatársat közvetlenül jutalmazzanak, ha sikerül neki a vállalat értékét növelő intézkedéseket megvalósítani. Ilyenkor a változó jövedelemrész az érintett szervezeti egység értékhozzáadásának nagyságától függ. Az értékalapú vállalati irányítási rendszer bevezetése a 4. szakasszal – az értékbázisú beszámolással – fejeződik be. Ezzel biztosítják, hogy a vállalat értéknövekedéséről folyamatos tájékoztatást adnak és – az értéknövelők elemzésének ismeretén keresztül – a fokozás érdekében közvetlenül intézkedéseket lehet tenni, ha bizonyos tűréshatárokat átlépnek. Célszerű az értéknövelő-mutatószámokat a meglévő beszámolási rendszerbe beépíteni.
Sikertényezők az értékorientált vezetés megvalósításához Számos projektben gyűjtöttek tapasztalatokat arról, hogy milyen feltételeknek kell teljesülniük ahhoz, hogy az értékbázisú vállalatirányítási rendszert konfliktusmentesen és súrlódási veszteség nélkül lehessen bevezetni. A legfontosabbak a következők: – A felső vezetés tartós támogatása. – Közös projektként történő megvalósítás a fontosabb szervezeti egységekkel (részkonszernek/egyedi társaságok). – Nem új, önálló rendszer kialakítása, hanem integrálás a meglévő rendszerekbe. – Koncepcionális korrektség, maximális egyszerűség. – A külső és belső számadatok koordinálása. – Intenzív kommunikáció minden vállalati szinten. – Gördülékeny megvalósítás. – Különböző szintű vezetőkből, szervezeti egységekből és külső tanácsadókból álló munkacsoport felállítása.
A részvényesek fokozódó nyomása Az értékbázisú menedzsment – egy olyan üzemgazdasági koncepció, amely a részvényesek érdekeit az értékorientáltságra történő állandó rákérde
zéssel a vállalati döntések előterébe állítja – a vállalattulajdonosok és a tőkepiac nyomásának erősödésével egyre fontosabb lesz. A tervezési rendszereknek és a vállalatirányításnak a külső nyomás, de számos belső javítási lehetőség miatt is – az elméletben meglapozott és a gyakorlatban bevált – értékorientált mutatószámokra kell támaszkodnia. Az értékorientálást a négyfokozatú módszer segítségével, a stratégiai szervezeti egységek értékelésével, az értéknövelők, ill. értékmegsemmisítők meghatározásával és elemzésével, a tervezési, irányítási és ellenőrzési folyamatok értékorientált korrekciójával és az értékmutatószámoknak a belső és külső beszámolási rendszerbe történő integrálásával lehet sikeresen megvalósítani. A sikertényezők figyelembevételével így biztosítani lehet a vállalat értékének tartós növekedését. (Jurasits Jánosné) Ries, A.: Wie man den Unternehmenswert nachhaltig steigert. = New Management, 71. k. 6. sz. 2002. júl. 23. p. 16–24. Schlitt, P.; Schmitt, S.; Student, D.: = Unternehmen: Leben und Sterben. = Manager Magazin, 32. k. 8. sz. 2002. p. 34–43.
