Hoe houd je werknemers met een hoge autonomie gezond?1 Door Dr. Judith Bos, Dr. Nathalie Donders en Dr. Joost van der Gulden Bij het nieuwe werken kunnen werknemers deels zelf bepalen waar en wanneer ze werken. Dat is een belangrijk voordeel, want het geeft werknemers meer autonomie. Dit leidt op zijn beurt tot meer tevreden werknemers. Het is dan ook mede hierdoor dat de ervaringen met het nieuwe werken over het algemeen positief zijn. Postmoderne arbeid is een manier van werken waarbij werknemers nog meer autonomie hebben dan bij het nieuwe werken. Net als bij het nieuwe werken kunnen postmoderne arbeiders deels zelf bepalen waar en wanneer ze werken. Het verschil met het nieuwe werken is echter dat bij postmoderne arbeid de vaste werkduur (bijvoorbeeld veertig uur per week) is losgelaten. De postmoderne werkgever controleert niet hoeveel uren zijn werknemers werken, maar of zij voldoende resultaten behalen. Zolang een werknemer zijn taken op tijd af krijgt of zijn targets haalt, is hij vrij om meer of minder uren te werken. Voor werknemers klinkt dat positief. Als ze efficiënt werken, hebben ze meer tijd voor hun privéleven. In de praktijk zien we echter dat juist werknemers in postmoderne organisaties de langste dagen maken. Ze werken vaak veel langer dan contractueel is afgesproken. Daardoor komt het privéleven van deze werknemers in het gedrang. Meer autonomie van de werknemer leidt bij postmoderne arbeid paradoxaal genoeg dus tot een (veel) langere werkweek. Deze langere werkweek kan gemakkelijk tot overbelasting leiden. De gevolgen daarvan kunnen ernstig zijn: een langdurige ziekteperiode van de werknemer en flinke kosten voor de werkgever. In dit artikel geven we antwoord op de vraag hoe het komt dat juist de postmoderne werknemers zulke lange werkdagen maken. Ook bespreken we wat dat voor gevolgen heeft voor het privéleven van deze werknemers. We sluiten af met praktische handvatten voor de begeleiding en preventie van verzuim in postmoderne organisaties. Dit alles doen we aan de hand van resultaten uit eigen onderzoek en recente wetenschappelijke literatuur over dit onderwerp. Wat is postmoderne arbeid en waarom zorgt het voor zo’n hoge werklast? Wat is postmoderne arbeid? Drie essentiële kenmerken zijn: -
-
Het werk vereist een grote vakinhoudelijke competentie. Dit maakt het werk uitdagend. Het dwingt werknemers echter ook voortdurend te investeren in hun kennis, vaardigheden en professionele reputatie. Werknemers hebben veel autonomie. Ze mogen voor een groot deel zelf bepalen waar, wanneer en op welke manier ze werken. Dit kenmerk van postmoderne arbeid zien we ook in het nieuwe werken.
1
Dit artikel is een bewerking van twee artikelen van Dr. J.W.J. van der Gulden, Dr. J.T. Bos en Dr. N.C.G.M. Donders, allen verbonden aan het RadboudUMC. De oorspronkelijke artikelen zijn ‘Eigen schuld, dikke bult? Juist werknemers met een hoge autonomie klagen over lange werkdagen’, verschenen in het Tijdschrift voor Bedrijfs- en Verzekeringsgeneeskunde 2014;22:25-8, en ‘Druk, druk, druk. De ‘autonomie paradox’: waarom gaat een grote autonomie dikwijls gepaard met overwerken?, verschenen in het Tijdschrift voor toegepaste Arbowetenschap 2014;1:3-8. Beide teksten zijn te vinden op het internet
1
-
Er is geen vaste werkduur. De werkgever controleert niet meer of werknemers lang genoeg werken, maar of zij hun opdrachten juist en tijdig uitvoeren. Wie zijn werk op tijd af heeft, mag minder uren maken.
Voorbeelden van organisaties waarin postmodern gewerkt wordt (‘postmoderne organisaties’), zijn grote internationale consultancybureau’s, universiteiten, accountantskantoren en advocatenkantoren. Lange werkdagen Hoe komt het dat de postmoderne werknemer zulke lange dagen maakt? Volgens wetenschappers zijn dit de belangrijkste factoren: Hoge verwachtingen Postmoderne organisaties bieden hun werknemers uitdagend werk. Ze geven hun personeel ook veel ruimte om zich te ontplooien. Veel werknemers vinden dit aantrekkelijk. Tegelijkertijd voelen ze de druk om voortdurend te presteren en steeds op de hoogte te blijven van alle vakinhoudelijke ontwikkelingen. Dit komt deels doordat hun werkgever dit van ze verwacht. De postmoderne werkgever beoordeelt zijn werknemers namelijk op prestatie. Een hoge inzet of een bepaald aantal uur werken is niet genoeg: de werknemer wordt afgerekend op concrete resultaten. Als een onderzoeker te weinig publiceert of een advocaat te weinig omzet genereert, heeft dat negatieve gevolgen voor zijn loopbaan. Werknemers ervaren hierdoor veel prestatiedruk. Dat wordt nog versterkt doordat de doorgroeimogelijkheden vaak beperkt zijn. Alleen de beste werknemers maken kans op promotie. Ook de werknemers zelf stellen hoge, soms perfectionistische eisen aan hun eigen functioneren. Het zijn vaak bevlogen professionals. Ze hebben veel geïnvesteerd in het verkrijgen, behouden of verbeteren van hun positie. Ze zoeken voortdurend naar uitdagingen in hun werk en hechten belang aan hun persoonlijke reputatie. Omdat die reputatie afhangt van het oordeel van hun (even ambitieuze) collega’s, neemt de druk verder toe. Groepsdruk en competitie Wanneer het werk in teamverband plaatsvindt kan een deadline alleen gehaald worden als iedereen zich volledig inzet. Daardoor voelen werknemers een drempel om over de werkdruk te klagen. Een werknemer die ziek is of minder presteert, zadelt zijn directe collega’s immers met extra werk op. Het kan bovendien tot gezichtsverlies leiden als blijkt dat een werknemer het tempo niet aan kan. Klantgerichtheid In postmoderne organisaties worden geen producten maar diensten geleverd. Diensten kunnen niet zoals producten worden gemaakt en bewaard tot er vraag naar is, maar dienen geleverd te worden op het moment dat de klant er om vraagt. Vaak hebben ze een uniek karakter, wat de tijdsplanning bemoeilijkt. De tevredenheid van de klant is een belangrijke graadmeter voor het succes van de werknemer en de organisatie. Ook deze gerichtheid op klanttevredenheid kan tot overwerk leiden. Zo willen universitaire docenten hun studenten niet teleurstellen. Ze besteden daarom veel aandacht aan hun onderwijs. Bovendien zijn ze ook buiten collegetijden bereikbaar voor vragen van studenten. Daardoor werken zij veel langer dan contractueel is afgesproken. 2
Betrokkenheid Postmoderne organisaties verlangen een hoge betrokkenheid van hun werknemers. Zo wordt het heel gewoon gevonden dat werknemers in hun vrije tijd beschikbaar zijn voor vragen van klanten. Omdat in postmoderne organisaties de fysieke aanwezigheid van werknemers niet meer vanzelfsprekend is, wordt hun inzet afgemeten aan de output. Ook wordt gelet op signalen van betrokkenheid en loyaliteit, zoals mailverkeer buiten de werktijd. Dit accent op (signalen van) betrokkenheid draagt ook bij aan een bedrijfscultuur waarin overwerk de norm is. Postmoderne werknemers hebben dus te maken met hoge verwachtingen, grote autonomie en sterke accenten op resultaat, klantgerichtheid en betrokkenheid. Al deze prikkels, samen met de mogelijkheid om thuis en buiten kantoortijd te werken, leiden ertoe dat postmoderne werknemers hun werktijden moeilijk kunnen begrenzen. Ze werken door tot hun taak af is, ongeacht hoe lang dat duurt. Hierdoor werken werknemers in een postmoderne organisatie meer over dan werknemers in een traditioneel bedrijf. Dit geldt zowel voor mannen als vrouwen en zowel voor fulltimers als parttimers. Sommige werknemers kiezen voor een parttime baan, zodat ze hun werk in elk geval binnen vijf dagen af kunnen krijgen. Gevolgen voor het privéleven Overwerken kan een positief effect hebben op de output van werknemers, maar structureel overwerken heeft negatieve gevolgen voor het privéleven. Veel werknemers in postmoderne organisaties hebben het gevoel dat ze tekortkomen. Het lukt hen namelijk niet om zowel op het werk als thuis aan alle verwachtingen te voldoen. Ook dit geldt voor zowel mannen als vrouwen. Opmerkelijk is dat werknemers gezinstaken niet altijd als extra belasting ervaren. Sommige werknemers geven juist aan dat hun gezin hen helpt om hun werk beter af te bakenen. Begeleiden van verzuim door overbelasting Aangezien postmoderne werknemers meer overwerken dan gemiddeld, is overbelasting voor hen een belangrijke oorzaak van ziekteverzuim. Bij de begeleiding van verzuimende werknemers is het volgende van belang. Werknemers in postmoderne organisaties herkennen meestal wel wanneer hun verzuim samenhangt met structureel overwerken vanwege een hoge taaklast. Toch kan het lastig zijn voor een verzuimende werknemer om daar zelf wat aan te doen. Postmoderne werknemers zien een lange werkweek namelijk als normaal. Bovendien heeft minder werken negatieve gevolgen voor hun carrière. Ook hun leidinggevenden zien vaak weinig ruimte om af te wijken van het gebruikelijke werkpatroon van veelvuldig overwerk, hoge (prestatie)normen. Deskundigen, zoals de HR-adviseur en de bedrijfsarts en hebben hier daarom een belangrijke rol. Zij dienen zowel werkgever als werknemer te adviseren over een haalbaar schema van werkhervatting en over de noodzaak van (al dan niet tijdelijke) taakaanpassing. Verder is het goed te beseffen dat in postmoderne organisaties de drempel voor verzuim hoog is. Postmoderne werknemers zijn heel loyaal naar hun werk, werkgever en collega’s. Bovendien kan 3
uitvallen voor hen als een persoonlijk falen voelen, omdat ze niet meer kunnen voldoen aan het beeld van de geslaagde professional. Dit soort gedachtes kunnen van invloed zijn op de besluitvorming rond ziek melden en terugkeer naar werk en ze verdienen dan ook aandacht bij de begeleiding. Belangrijk is daarbij opnieuw dat de betrokken deskundigen (zoals de HR-adviseur en bedrijfsarts) met de werknemer bespreken wat een realistische taakopvatting is. Preventie van verzuim door overbelasting Voorkomen van verzuim door overbelasting is natuurlijk nog beter, voor werknemers zelf maar ook voor hun werkgever. Immers, het is vaak duur om het hooggekwalificeerde personeel in een postmoderne organisatie tijdelijk te vervangen. Bovendien zijn geschikte vervangers soms lastig te vinden. Door te investeren in preventie van verzuim, kan de werkgever daarom uiteindelijk veel kosten besparen. Hieronder de belangrijkste tips voor preventie. Aandacht van leidinggevenden Uit onderzoek volgt dat zowel startende als ervaren werknemers in postmoderne organisaties graag meer aandacht van hun leidinggevenden zouden ontvangen. Wij denken daarom dat meer en betere supervisie door leidinggevende belangrijke elementen zijn bij de preventie van ziekteverzuim. Bij die supervisie zijn de volgende punten van belang: -
-
-
De autonomie van werknemers hoeft niet teruggeschroefd te worden. Werknemers die zelf mogen bepalen hoe, waar en wanneer ze werken, zijn over het algemeen namelijk tevredener. Wel dienen leidinggevenden zelf regelmatig aan hun medewerkers te vragen hoe het met het werk gaat. Medewerkers ervaren namelijk vaak een te hoge drempel om op eigen initiatief over werklast te beginnen. Bij dit overleg tussen leidinggevende en medewerker, dienen zowel werkinhoud, werkplanning als werkbelasting te worden besproken. Leidinggevenden dienen te toetsen of de planning van taken of projecten haalbaar is. Ook dienen ze na te gaan of hun werknemers niet onder een te hoge taaklast gebukt gaan. Wordt een werknemer te zwaar belast, dan moeten werknemer en leidinggevende samen afspreken welke werkzaamheden prioriteit krijgen.
Deze werkwijze is in postmoderne organisaties nog niet gebruikelijk. Voor het management is het namelijk op korte termijn voordelig als hun medewerkers de lat hoog leggen. Toch verdient de investering in extra supervisie zichzelf terug. Werknemers die steun krijgen van hun leidinggevenden, zijn minder vaak ziek en zijn tevredener over hun werk. Op langere termijn zijn ze zo productiever. Op tijd actie ondernemen Zowel werknemers als leidinggevenden moeten oog krijgen voor vroege signalen van overbelasting en daar op tijd op reageren. Hierbij kunnen de volgende stappen behulpzaam zijn: -
Geef werknemers voorlichting over hoe ze belangrijke signalen van overbelasting kunnen herkennen en wat ze daar aan kunnen doen. Zorg ervoor dat werknemers (dreigend) uitvallen niet als teken van persoonlijk onvermogen zien. Dit kan door de voorlichting zo in te richten dat er een duidelijke relatie wordt gelegd tussen enerzijds overbelasting en anderzijds de bedrijfscultuur en de hoge werkeisen. 4
-
Werknemers die ziekteverzuim niet als falen ervaren, zullen eerder aan de bel trekken bij dreigende gezondheidsklachten. Deze voorlichting kan worden aangevuld met preventief medisch onderzoek en advies.
5
