Hin bloei. Zwolle. Waarderend veranderen bij de eenheid Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Hin bloei

Waarderend veranderen bij de eenheid Sociale Zaken en Werkgelegenheid van de gemeente Zwolle

Zwolle

hin bloei

hin bloei

Inhoudsopgave 1. Voorwoord

4

2. Een participatief visietraject

6

3. De aanleiding tot het traject

7

4. De omgeving verandert snel

8

5. De eenheid SoZaWe kiest voor

9

waarderend veranderen

Onderzoeken naar het visietraject waar in deze uitgave gebruik van is gemaakt: • Marit Agenant, Toepassing van de Appreciative Inquiry benadering binnen de eenheid SoZaWe Zwolle, Masterscriptie Bestuurskunde, Vrije Universiteit Amsterdam, Augustus 2014. • Lianne Koomen, The effect of a Generative Change Process on the level of Employees’ Readiness for Change, Master thesis MCs Business Administration, Rijksuniversiteit Groningen, Juli 2013. Het visietraject van de eenheid SoZaWe van de gemeente Zwolle is begeleid door Robbert Masselink, Nathalie Hugenholtz en Sander Kooistra van Keynote Consultancy.

6. Het visietraject in vogelvlucht

10

7. Een waarderende start

11

8. Het belang van brede betrokkenheid

13

9. De visieontwikkeling

15

10. Communicatie maakt het verschil

16

11. Opbrengsten van het traject

17

12. Naar nieuwe competenties

19

13. Trajectevaluatie

21

14. Een blik op de toekomst

23

www.keynoteconsultancy.nl 2

Waarderend Veranderen bij SoZaWe


3

hin bloei

hin bloei

1. Voorwoord Deze tijdsgeest vraagt om een waarderende aanpak Wanneer je als organisatie fundamentele stappen moet maken, hoe voorkom je dan dat je alleen denkt in problemen? En hoe richt je de aandacht van je mensen op hun ambities voor de toekomst? Om deze omslag te bewerkstelligen heeft Zwolle de waarderende aanpak gebruikt bij het ontwikkelen van een toekomstvisie op het werkveld van SoZaWe. Deze aanpak concentreert zich op de kwaliteiten van de organisatie en op de kansen en mogelijkheden voor de toekomst. Want de ingrijpende ontwikkelingen in het sociaal domein vragen om een andere aanpak dan we gewend zijn, een aanpak die het potentieel in de organisatie benut om de ingrijpende veranderingen succesvol te kunnen realiseren. Top down werken is niet meer van deze tijd. Het past ook niet meer bij onze cultuur, niet bij onze medewerkers en niet bij de gemeente Zwolle. We werken nu voor en met de stad, dáár is waar het gebeurt. Want je hebt elkaar nodig en moet met elkaar in gesprek om ambitieuze maatschappelijke doelen te bereiken. Daarbij past een andere benadering.

Eerder vroegen we de bijstandscliënt bijvoorbeeld hoe vaak hij afgelopen week gesolliciteerd had. Nu stellen we hem de vraag welke eerste kleine stap hij gaat nemen om richting zijn doel te komen en wat hij daarvoor nodig heeft. Dat is nogal een verschil. Door op een andere manier te communiceren, oprechte interesse te tonen, naar elkaar te luisteren en je oordeel uit te stellen, krijg je andere gesprekken die bijdragen aan wederzijdse tevredenheid en groei. Inmiddels maken ook andere afdelingen binnen de gemeente kennis met de waarderende aanpak. Het stimuleert om met elkaar en onze inwoners in dialoog te gaan over hoe we beter onze doelen voor de stad kunnen halen en wat daarvoor nodig is. Bureaucratie kun je niet wegnemen, maar je kunt elkaar wel inspireren en versterken. Het visietraject van de eenheid SoZaWe is daarvan een mooi voorbeeld. We hebben dat traject in dit boekje in vogelvlucht uitgelegd. Ik hoop dat het u en anderen inspireert om op een waarderende wijze te werk te gaan. Regina Riemersma Gemeentesecretaris gemeente Zwolle

Het is belangrijk dat we onze schijnwerpers richten op wat goed gaat, wat collega’s, inwoners en klanten waarderen en wat we voor de toekomt willen behouden. Door daarover met elkaar in gesprek te gaan komen we te weten wat we gemeenschappelijk hebben, wat ons drijft en hoe we dat wat we belangrijk vinden waar kunnen maken. De waarderende aanpak faciliteert dat gesprek en boort de creativiteit en energie van velen aan voor de toekomst van de stad. Dat is de beweging die we graag willen hebben en die we ook terugzien. De eenheid Sociale Zaken en Werkgelegenheid van de gemeente Zwolle heeft aan de hand van de waarderende aanpak een nieuwe toekomstvisie ontwikkeld. Medewerkers, cliënten en partners uit de stad zijn uitgenodigd om bij te dragen, mee te denken en mee te doen. Hierdoor heeft de visie aan kracht gewonnen, heeft ze meer draagvlak gekregen, herkennen mensen zich erin en voelen ze zich betrokken bij de inhoud. Grote bijvangst is dat de aanpak heeft bijgedragen aan de cultuurverandering van de eenheid SoZaWe: flexibel, extern georiënteerd en waarderend. Je merkt dit bijvoorbeeld aan de manier waarop vergaderd en leiding gegeven wordt maar ook in de dagelijkse omgang met elkaar en met cliënten. Ik word daar blij van. De cultuurverandering is nog niet afgerond, andere trajecten als De Nieuwe Ambtenaar en Het Nieuwe Werken versterken de cultuurverandering door de gehele gemeente heen.

4


5

hin bloei

hin bloei

2. Een participatief visietraject

3. De aanleiding tot het traject

In 2013 heeft de eenheid SoZaWe van de gemeente Zwolle nagedacht over haar toekomstvisie, over de wijze waarop ze haar taken wil uitvoeren, en over de bijdrage die ze wil leveren aan stad en regio.

Tineke van Lenthe, eenheidsmanager Sociale Zaken en Werkgelegenheid bij de gemeente Zwolle:

Bij dit visietraject zijn van begin af aan veel mensen betrokken, niet alleen medewerkers van de eenheid, maar ook collega’s van andere gemeentelijke diensten en van maatschappelijke organisaties, vrijwilligers, cliënten en inwoners. Dit boekje geeft in kort bestek een beeld van het visietraject, van de wijze waarop het georganiseerd is, de uitkomsten en resultaten.

“Toen ik eind 2011 bij SoZaWe kwam werken, was er maar één urgentie. Financieel was de eenheid niet op orde, er werd te veel geld uitgegeven. Mijn opdracht was om de bedrijfsvoering weer op orde te krijgen. En dat is gelukt, door de inzet van velen binnen de eenheid. We hebben de bedrijfsvoering vlot getrokken, maar in het proces waren de missie en de visie naar de achtergrond geschoven. In die periode kwam elke week wel een politicus of een bestuurder met een goedbedoelde tip. Ze waren bij andere gemeenten langs geweest, of hadden iets gelezen in het VNG-magazine, en zeiden: ‘Kijk, gemeente XYZ heeft een nieuwe aanpak, die werkt heel goed. Moeten jullie ook doen.’ Iedereen om ons heen had ideeën wat goed was voor ons en voor onze cliënten. Maar wij konden het nergens aan toetsen. Gaat die aanpak wel de richting op die wij willen? We wisten niet meer wat onze richting was. Waar mikken we op, wat is de stip op de horizon? Zo ontstond het idee om een toekomstvisie op te stellen voor de eenheid SoZaWe. Met als algemene ambitie om een robuuste, goed draaiende sociale dienst te worden, die in vergelijking met andere sociale diensten in het land goed scoort. Dat was ook een persoonlijke ambitie, de lat goed hoog leggen. Toen we dat plan deelden met de directie, zei die: ‘Kun je die visie niet samen met de medewerkers ontwikkelen, op een waarderende manier? Onze OR vindt dat de waarderende aanpak een goede manier is om medewerkers te betrekken en draagvlak te creëren.’ Ik vond het een hele mooie kans om het visietraject op deze manier aan te pakken.”

6



7

hin bloei

4. De omgeving verandert snel Het visietraject van de eenheid SoZaWe gaat van start in een periode van grote veranderingen. De ondersteuning die de gemeente Zwolle biedt aan haar inwoners op het gebied van zorg, werk en inkomen verandert de komende jaren ingrijpend. Zwolle krijgt er taken bij, vooral op het gebied van zorg en arbeidsparticipatie. Regelingen die vanouds vallen onder de verantwoordelijkheid van Rijk en provincie worden per 1 januari 2015 overgeheveld naar de gemeente. Tegelijkertijd krijgt de gemeente te maken met omvangrijke bezuinigingen, zowel op de nieuwe taken als op de bestaande. Hoe gaat de gemeente Zwolle om met de grote veranderingen die op haar afkomen, op een manier die de belangen van de inwoners zo goed mogelijk dient? De discussie over deze vraag loopt al als SoZaWe begin 2013 start met haar visietraject. De visie op het gehele sociaal domein in Zwolle, getiteld ‘Werken vanuit Vertrouwen’, dient als kader voor de nieuwe visie van SoZaWe.

hin bloei

5. De eenheid SoZaWe kiest voor waarderend veranderen Eigenlijk is de aanpak van waarderend veranderen, waar SoZaWe voor kiest, helemaal niet nieuw. En bovendien niet ingewikkeld. Het allerbelangrijkste van een waarderende benadering is dat je aan mensen vraagt om hun aandacht te richten op wat ze willen voor de toekomst en veel minder op de problemen die ze nu ervaren. In plaats van te onderzoeken wat de grootste problemen zijn, en wat deze problemen veroorzaakt, stelt een waarderende onderzoeker de vraag: wanneer gaat het goed in dit team, in deze organisatie, en hoe komt dat? In plaats van te vragen waar we van af willen, stellen we vragen over waar we naartoe willen en wat we met elkaar willen creëren. Ook belangrijk bij waarderend veranderen is dat de mensen die belang hebben bij de uitkomsten van het proces betrokken worden bij de ontwikkeling en uitvoering ervan. Zodat ze zich mede-eigenaar gaan voelen van de uitkomsten en van de stappen die ze zetten. We noemen dat het principe van ‘whole-system-in-the-room’, wat inhoudt dat iedereen zich vertegenwoordigd vindt in het visietraject. Wat betekent een waarderende houding en waarom is dat belangrijk? Een waarderende benadering is méér dan een positieve houding. Het vraagt van mensen om open en nieuwsgierig te zijn, ook als ze worden geconfronteerd met iets nieuws en zelfs als ze iets tegenkomen wat ze niet aanstaat. Een waarderende houding veronderstelt oprechte interesse in de mening en de verhalen van anderen. Om zo een brug te slaan met (groepen) mensen die anders denken over de toekomst van SoZaWe en van het sociaal domein. Vanuit de gedachte dat de gemeente, de samenwerkingspartners en de cliënten met elkaar de toekomst samen vormgeven en er onderdeel van uitmaken.

8


9

hin bloei

hin bloei

6. Het visietraject in vogelvlucht

7. Een waarderende start

Hoe ziet het traject van waarderend veranderen er voor de gemeente Zwolle uit? Het volgende schema laat zien hoe de eenheid SoZaWe haar visietraject heeft opgezet.

SoZaWe start het visietraject in het voorjaar van 2013 door ruim negentig waarderende gesprekken met medewerkers, cliënten en samenwerkingspartners te voeren. De gesprekken gaan over de kernkwaliteiten van de eenheid, over belangrijke ontwikkelingen en over wensen voor de toekomst. De gesprekken zijn niet alleen bedoeld om informatie op te halen, maar ook om veel mensen actief bij het visietraject te betrekken.

Van begin af aan zijn heel veel betrokken partijen geraadpleegd. Naast de eigen medewerkers waren dat collega’s van andere gemeentelijke diensten, medewerkers van andere organisaties in de stad, vrijwilligers, cliënten, andere gemeenten in de regio, kortom een breed scala aan ‘stakeholders’. We gaan in vogelvlucht door het proces heen.

1. Onderzoeken

90 gesprekken met in- en externe stakeholders

Overzicht van sterkten, ambities, kansen en mogelijkheden

2. Visieontwikkeling

4 visiebijeenkomsten met in totaal 150 in-en externe stakeholders

19 Visiebeelden

3. Veranderontwerp

2 ontwerpbijeenkomsten met in totaal 75 in-en externe stakeholders

4. Ontwerpuitwerking

7 werksessies met Begeleidingsteam

Visie en missie

5. Richting planvorming

Afstemming Stuurgroep, Belegeidingsteam en Managementteam

Uitwerking doelstellingen ten behoeve van uitwerkingsplan 2014-2018

10


Elementen van de ontwikkelingsvisie

Een waarderend gesprek begint bijvoorbeeld met deze vraag: Wat vindt u de kracht van de eenheid SoZaWe? Waar is in uw beleving SoZaWe op haar best? De directeur van een organisatie in het sociaal domein in Zwolle zegt daarop: “Ik heb sinds ongeveer 15 jaar contacten over en weer met SoZaWe, vooral met de afdeling Inkomensondersteuning en de afdeling Individuele voorzieningen Wmo. Het grootste compliment dat ik SoZaWe wil geven is de snelheid waarmee vragen van onze kant worden opgepakt. Er wordt altijd snel gereageerd en de medewerkers nemen werk van elkaar over, zodat ik nooit lang hoef te wachten op antwoord. Mijn ervaringen met andere bedrijven zijn heel anders. Mijn beste ervaring is dat SoZaWe terstond iets regelt. Als ik bijvoorbeeld een cliënt aan de balie heb en er blijkt iets niet te kloppen, dan wordt er direct actie ondernomen door een medewerker van SoZaWe. Dat verdient een compliment.” Dit soort vragen moedigt mensen die geïnterviewd worden aan om de kwaliteiten en sterkten van SoZaWe te benoemen die men daadwerkelijk heeft ervaren. In het gesprek komt de kracht van de organisatie voorop te staan. Dat is immers de basis van waaruit SoZaWe de uitdagingen van de toekomst moet aanpakken. De geïnterviewde komt bovendien constructiever in het gesprek te zitten. Hij of zij gaat denken in kansen en mogelijkheden, niet in onmogelijkheden.

Strategische doelstellingen


11

hin bloei

Marit Agenant citeert in haar masterscriptie over het visietraject een medewerker van SoZaWe, die zegt: “Ik vond het heel leuk om de interviews af te nemen. Ik vond het niet lastig. Je werd geholpen door de vraagstelling. Daardoor creëer je een bepaald enthousiasme bij degene die je interviewt. En als je mensen vraagt: noem eens een succesverhaal waar je naartoe zou willen groeien? Nou ja, dan komt er een heleboel los.” Citaten uit de waarderende gesprekken werden verzameld in een bundel en verspreid onder de medewerkers van SoZaWe. Sommige verhalen bleken echte eyeopeners. Een medewerker: “Ik vond de verhalen inspirerend en aansprekend. Vooral om te lezen hoe enthousiast mensen vertellen over hun werk. Dan komt er bij jezelf ook eigenlijk van alles los. Je gaat zelf ook automatisch denken in bredere kaders. Je komt door de gedachte van een ander ook weer een stapje verder” (citaat uit de scriptie van Marit Agenant).

hin bloei

8. Het belang van brede betrokkenheid Het visietraject van SoZaWe wordt geleid door een Begeleidingsteam, bestaande uit medewerkers van de eenheid die zichzelf hiervoor hebben aangemeld. Tineke van Lenthe zegt daarover: “Ik vind het heel mooi dat we voor het visietraject een Begeleidingsteam (BT) hebben geformeerd met daarin medewerkers van verschillende afdelingen, niveaus en achtergronden. Daar gaat ook weer een impuls vanuit richting de andere medewerkers. We hebben er over nagedacht om alle stakeholders te betrekken in het Begeleidingsteam, ook externe partijen, maar dat hebben we uiteindelijk niet gedaan. Wel hebben we binnen de gemeente de afdelingen Maatschappelijke Ontwikkeling en Economische Zaken erbij gevraagd. De invoering van het Begeleidingsteam had als consequentie dat haar besluiten niet weer gerectificeerd konden worden door het Management Team (MT) van de eenheid. Je moet het als MT ook durven loslaten, niet er boven blijven hangen om alles te sturen.” Tijdens een tweedaagse startbijeenkomst in maart 2013 worden de leden van het Begeleidingsteam geschoold in de waarderende aanpak en ontwerpen ze zelf het visietraject. Daarna geven zij het startsein voor het visietraject door waarderende gesprekken te voeren met cliënten, collega’s en medewerkers van andere instellingen in het sociaal domein. Gedurende de hele looptijd van het visietraject is het Begeleidingsteam betrokken bij alle belangrijke besluiten, tot het moment dat het haar conclusies in de vorm van een conceptvisie voorlegt aan de Stuurgroep.

De Stuurgroep De Stuurgroep die in het leven was geroepen, zorgde vooral voor de aansluiting met de politiek en de rest van de gemeentelijke organisatie. Daar waar de Stuurgroep haar sturende rol te zeer pakte, werd dat niet altijd gewaardeerd. Het traject was immers een breed participatief traject, waarin leden van de Stuurgroep ook al deelnemers waren. Het was eigenlijk een beetje dubbelop, zo kwam uit de evaluatie naar voren. De wethouder die het meest direct bij het visietraject betrokken was, Filip van As, is het daar overigens niet geheel mee eens. Hij stelt: “Door het visietraject is er een breder draagvlak ontstaan in het college van B&W, en meer begrip voor het proces waar SoZaWe doorheen moest. De collegeleden hebben meer affiniteit met de vraagstukken van SoZaWe gekregen en hun vertrouwen in het proces is gegroeid. De brede opzet van de Stuurgroep heeft daar zeker aan bijgedragen.”

12



13

hin bloei

Tineke van Lenthe, manager van de eenheid SoZaWe, zegt achteraf: “Het fenomeen Stuurgroep paste niet in deze aanpak. De Stuurgroep had nu de neiging om top-down te reageren en voorstellen van bovenaf te beoordelen. Daarbij speelde het een rol dat de wethouders zich ongemakkelijk voelden bij het loslaten van de visiediscussie, ze wilden mee blijven sturen. Misschien was het ook onbekendheid met de methode, die we hier in Zwolle nooit op die manier hadden gebruikt. Dus dan heb je – voor het traject van start gaat – nog wel wat missiewerk te verrichten wil een wethouder zeggen: ‘We zien wel wat er uit komt.’ Terwijl hij of zij wel op die uitkomst kan worden afgerekend. Wanneer we weer zoiets gaan doen, dan moeten we goed nadenken over welke rol het bestuur heeft in zo’n proces en daar afspraken over maken.”

hin bloei

9. De visieontwikkeling Met de uitkomsten van de ruim negentig gesprekken gaat het visietraject een volgende fase in. In een viertal visiebijeenkomsten werkt een groot aantal betrokkenen intensief samen aan het opstellen van toekomstbeelden voor SoZaWe en het sociaal domein. In elke bijeenkomst worden de deelnemers opgedeeld in groepen (‘tafels’) die elk hun eigen discussie voeren en hun eigen toekomstbeeld formuleren. Deze beelden worden opgetekend door professionele tekenaars. In de 19 toekomstbeelden die zo ontstaan, is een duidelijk patroon waar te nemen: we zien een sterke focus op een terugtredende overheid die meer verantwoordelijkheid neerlegt bij de burger. In de nieuwe aanpak werken gemeente, werkgevers en welzijnsorganisaties integraal en intensief samen om burgers actief te laten participeren in de samenleving.

Waarderende vragen brengen de discussie op gang Tijdens de visiebijeenkomsten wordt de discussie aan de tafels op gang gebracht door gerichte vragen over de toekomst. Hier volgt een voorbeeld van zo’n vraag: Stel dat jullie een compleet nieuwe SoZaWe-organisatie starten, rekening houdend met de gemeentelijke visie op het sociaal domein. Ze pakt alle kansen en mogelijkheden die er voor het grijpen liggen en laat alle beperkingen en verworvenheden achter in de oude organisatie. Bespreek wie jullie graag als klanten willen hebben. • Waarop ga je de dienstverlening richten en wat bied je hen aan? • Waarom zouden deze klanten graag naar jullie toekomen? • Wat zijn logische clusters van diensten die je wilt aanbieden en voor welke doelgroepen? • Welke voorwaarden gaan jullie creëren om je klanten te stimuleren in hun kracht te gaan staan en hun netwerken beter te benutten? • De vier kerntaken van SoZaWe zijn nu: inkomens, Wmo, werk & re-integratie en schulddienstverlening. Kun je aangeven welke kerntaken je meeneemt naar de nieuwe organisatie en welke je achterlaat of overlaat aan anderen?

14



15

hin bloei

hin bloei

10. Communicatie maakt het verschil

11. Opbrengsten van het traject

Tijdens het visietraject wordt veel aandacht besteed aan de communicatie met medewerkers, het werkveld, de politiek en de cliënten. Zij krijgen veel gelegenheid om mee te praten over de inhoud en het verloop van het traject.

Het visietraject levert op wat SoZaWe beoogde: een visiedocument, breed draagvlak voor de nieuwe visie en nieuw elan in de organisatie. Dat is overigens niet alleen toe te schrijven aan het visietraject. Het succes is ook te danken aan diverse andere ontwikkeltrajecten die parallel in de organisatie lopen.

Er worden bijvoorbeeld bijeenkomsten georganiseerd met klankbordgroepen, waar medewerkers en collega’s van andere instellingen in het werkveld input kunnen leveren en kritische vragen kunnen stellen over tussentijdse resultaten. Speciaal voor medewerkers die nog niet betrokken zijn bij het traject worden in de zomer van 2013 lunchwandelingen georganiseerd. Op informele wijze worden ze op de hoogte gebracht van de laatste ontwikkelingen en praten ze met collega’s over het visietraject. Om de paar maanden worden er medewerkersbijeenkomsten gehouden met inspirerende sprekers die belangrijke thema’s uit het sociaal domein behandelen. Er wordt een intranetpagina opgezet en er verschijnen diverse publicaties en interviews in het personeelsblad. De veelheid aan communicatiekanalen en –momenten maakt het proces transparant, biedt iedereen de gelegenheid om mee te doen of ten minste op de hoogte te blijven. Een collega van een partner-organisatie in het sociaal domein: “Het meest waardevolle van het traject vond ik de visiebijeenkomsten. De gemeente Zwolle heeft externe partners echt goed laten meedenken. De bijeenkomsten waren heel goed voorbereid (wel veel leeswerk van te voren) en het was goed dat medewerkers en de wethouder ook aanwezig waren. Iedereen praatte met elkaar.“

De waarderende aanpak helpt met name om muren te slechten tussen afdelingen en de gesprekken gemeenschappelijk te maken. Je zou kunnen zeggen dat SoZaWe de visie als een eenheid ontwikkelt. Ook de onderlinge communicatie verbetert. Medewerkers spreken elkaar meer op een positieve manier aan en ervaren dit als prettig. De opbrengsten komen niet vanzelf en het proces hapert soms. Zoals bij het omzetten van de toekomstbeelden naar een ontwerp. Dan blijkt het lastig om deze samen te voegen, gemeenschappelijk te maken en heldere, ingrijpende keuzes te maken. Of bij het willen betrekken van alle afdelingen en medewerkers. Want ondanks de uitnodiging aan allen doet niet iedereen mee. Hoe ga je daarmee om vanuit het principe van waarderen? Mogen medewerkers de uitnodiging van het managementteam afslaan? Zoals ieder verandertraject kent ook dit proces zijn lastige momenten en dilemma’s. Dan blijkt de kracht van de waarderende aanpak om in veel van deze situaties de verschillen bespreekbaar te maken en tot overeenstemming met elkaar te komen.

Een medewerker van een andere organisatie in het sociaal domein zegt: “Bij de visiebijeenkomsten constateerde ik al dat iedereen graag wil samenwerken. De medewerkers van SoZaWe waren voorheen heel intern gericht. Ze waren niet gericht op samenwerking. Ik vind SoZaWe daarin sterk veranderd.”

16


17

hin bloei

De strategische doelen van de eenheid SoZaWe Zwolle Onderdeel van de uitkomst zijn vier strategische doelen van SoZaWe voor de komende vier jaar: A. SoZaWe vergroot de zelfredzaamheid van inwoners langs de weg van werk SoZaWe verbetert de economische zelfredzaamheid van cliënten door de kortste weg naar werk voor ze te creëren. Daarbij geldt: beperk de instroom door streng te zijn aan de poort en versnel de uitstroom door proactief werkgevers te benaderen. Indicaties van succes: het percentage bijstandsgerechtigden daalt ten opzichte van het landelijke gemiddelde en de duur van de ondersteuning aan cliënten neemt af. B. SoZaWe weet haar cliënten te activeren tot participatie in de samenleving SoZaWe verbetert de sociale zelfredzaamheid van bijstandsgerechtigden en Wmocliënten door ze te activeren tot participatie. Want iedereen in Zwolle telt en doet mee, niemand staat aan de kant. Indicaties van succes: cliënten stijgen op de participatieladder en scoren op de zelfredzaamheidsmatrix. C. SoZaWe versterkt haar positie als kennis- en expertisepartner in het sociaal domein SoZaWe versterkt de eigen kennis- en expertisefunctie en positioneert zich als kennispartner voor organisaties in het sociaal domein. Succesindicaties zijn: andere organisaties doen een beroep op de kennis en expertise van SoZaWe. D. SoZaWe verbetert en intensiveert de samenwerking met organisaties in het sociaal domein SoZaWe gaat de samenwerking aan met nieuwe samenwerkingspartners in het sociaal domein en versterkt de bestaande relaties. Dat doet ze op wijk-, stedelijk en regionaal niveau. Doelstelling is een zichtbare toegevoegde waarde leveren aan het sociaal domein, nieuwe arrangementen voor dienstverlening ontwikkelen en de doelmatigheid van processen verbeteren. Succesindicatie: een hoge tevredenheid van de samenwerkingspartners.

hin bloei

12. Naar nieuwe competenties In de zomer van 2013 start de eenheid SoZaWe met Management Development ter ondersteuning van het visietraject. De waarderende aanpak moedigt mensen aan om meer kennis en ervaringen uit te wisselen en transparant samen te werken en leiding te geven. Dat vraagt een andere wijze van communiceren dan mensen gewend zijn: één die waarderend is en die ze medeverantwoordelijk maakt voor het proces en de uitkomsten ervan. Twee thema’s vormen de kern van MD-traject: Waarderend leidinggeven en waarderende gesprekstechniek.

Waarderend leidinggeven Alle leidinggevenden, senioren, BT-leden en high potentials van SoZaWe nemen deel aan een vierdaags Management Development programma ‘Waarderend leidinggeven’. Hierin maken ongeveer veertig medewerkers kennis met een relationele vorm van leidinggeven, en oefenen daarin. Reflectie- en communicatievaardigheden staan in het MD-traject centraal. Het traject reikt instrumenten aan om waarderend leiderschap in praktijk te brengen.

Met deze vier strategische doelen staat SoZaWe een verandering voor van een uitvoerende weten regelgevingsorganisatie naar een meer resultaatgericht bedrijf. Een organisatie die in actieve samenwerking met het sociaal veld en met cliënten actief bijdraagt aan de veranderende relatie tussen overheid en burger. Tineke van Lenthe, manager van de eenheid SoZaWe: “Voor de concretisering en uitvoering van de vier doelstellingen die uit het visietraject zijn gekomen, hebben we vier werkgroepen samengesteld met diverse mensen en afdelingen erin. Mooi om te zien hoe serieus de medewerkers met die doelstellingen bezig zijn. Je hoort ze zeggen: ‘Dit willen we graag, hoe bereiken we dat nu precies?’ Die werkgroepen zijn op een heel proactieve manier aan de slag gegaan. Dat hebben we voor elkaar gekregen doordat we met zijn allen dat hele traject hebben doorlopen.” 18


19

hin bloei

hin bloei

Waarderende gesprekstechniek Enkele deelnemers aan het MD-traject ‘Waarderend leiderschap’ ontwikkelen vervolgens een workshop ‘Waarderende gesprekstechniek’ en geven deze aan de medewerkers van SoZaWe en aan andere geïnteresseerden. Zo kan iedereen kennismaken met deze gesprekstechniek en haar vervolgens toepassen in de eigen praktijk. Ook krijgen de medewerkers de gelegenheid om te oefenen met ‘Waarderende intervisie’. Daarin staat de dagelijkse praktijk van de medewerkers centraal. Ze bespreken hun ervaringen met collega’s, leren van elkaar en zoeken gezamenlijk naar oplossingen voor dilemma’s. De inhoud van ‘Waarderend leidinggeven’, ‘Waarderende gesprekstechniek’ en ‘Waarderende intervisie’ is opgenomen in een praktische waaier. Elke medewerker ontvangt eind 2013 deze waaier.

13. Trajectevaluatie Tineke van Lenthe: ”De aanpak heeft veel meer opgeleverd dan ik had verwacht. Ook doordat de verandering meteen begint als je de waarderende aanpak gebruikt. Die beweging, de betrokkenheid van medewerkers, maakt dat er in zo’n organisatie meteen iets gebeurt. Mensen gaan praten met elkaar, worden zich bewust van dingen, voelen zich betrokken. Meepraten heeft te maken met gedrag, mondigheid, cultuur. Uiteindelijk heeft dat het visiedocument opgeleverd met de missie, visie en doelstellingen die we nu aan het implementeren zijn. Het proces naar die doelstellingen toe was heel waardevol, ik had vooraf niet durven denken hoeveel effecten het zou hebben. Ook doordat we naast het visietraject aan de slag zijn gegaan met waarderende gespreksvoering, communicatie en niet te vergeten het Management Development-traject en waarderend leidinggeven.”

eren?g nd ver ere en gedra ngand waard houdi t isere ering Waard Waarderende gesprekstechniek Waard erend Wa leidin nd in org aniggeve serenn

het potentieel van een en kunde om vragen te stellen over verand agen: eren is de kunst Waarderend agen: Voorbeeldvr Opdracht: te laten komen. Voorbeeldvr Opdra g tot zijn recht cht: volledi deze ing bedoel de met me eens was, wat hield met niet satie absoluut het je dat organi zei , of werkoverleg groep het u, tijdens vanmiddag, Toen •individ een en vraag hem/haar zo gedetailleerd mogelijk naar een situatie waarin hij/zij een •Interview Vertel mij een verhaal Beden een leidinggeven k je met de wiens je collega team manier van een over leidinggeven manie vinden? r om erg aanspreekt. je erin kuntjou jij dat de collega aanpassen kunnen zo ’s/klan voorstel mijn ten/inw ik zou Hoe oners bezig? toen je mogel beterkwam gesprek had metman/vrouw een klant, precies? inwoner of een dat ertoe deed. nog De klant in beweging, van dienst Wat doet deze te zijn. de Welke is collega denimpact ijkhede hiervan? ndeze zien manie werke jullie? rBrains vanWat torm vananders hierove r en gspuntzich ten.wat kies Uitgan vergro dan het en meest collega stelde op, enzovoorts. Vraag door: Wat precies in deze satie) creatie organi ener ve dit ensituatie idee. groep haalbaen u,gebeurde Maak re (individ van dit idee m systee een een in prototy is kwestie? zig deze pe. in er al aanwe wat bent. Wat is voor jou belangrijk pissig behoorlijk dat jede zie Ik precies •Achter bijdrage van je gesprekspartner? •was Wie is halen jouw voorbeeld als leidinggevende? Welke waarden belichaamt deze persoon die jij zelf ook belangrijk vindt? Waarom zijn deze voor jou belangrijk?

hwaarderend

Zwolle 3 8 13 16 25

Een medewerkster over het Management Development-traject: “Ik kon eerst niet zo goed door een deur met mijn leidinggevende. We hebben samen het MD-traject gevolgd en daarna is het een wereld van verschil geworden. We zijn eerlijk en open tegen elkaar. Ik herinner me het moment tijdens het traject toen mijn leidinggevende tegen me zei dat ze een heel ander personage voor zich zag staan. Iemand die rustiger is en niet meteen hard haar mening verkondigt. Onze onderlinge relatie is blijvend veranderd. Ik kan hoofd- en bijzaken nu meer scheiden en mijn mening over mensen herzien. Gesprekken die ik nu met cliënten heb, zijn totaal anders. Het effect is ook heel anders. Vroeger botste dat meer, en moest de cliënt zich bewijzen. Nu zijn we veel meer met elkaar in gesprek.” Een collega van een andere organisatie uit het sociaal domein vertelt: “Onze medewerkers hebben wel degelijk gemerkt dat medewerkers van SoZaWe waarderende gesprekstechnieken hebben geleerd. Ze zijn daar erg van onder de indruk.” Een leidinggevende binnen SoZaWe: “We zijn zorgvuldiger geworden in het geven van complimenten, nieuwsgieriger naar elkaar en hebben een positieve houding naar elkaar toe.” 20



21

hin bloei

Een cliënt zegt over het visietraject: “Ik heb een goed gevoel overgehouden aan de visiebijeenkomsten waarbij ook de partners uit de stad en cliënten waren uitgenodigd. Op zich was daar alle ruimte om meningen en ideeën uit te wisselen. Ik waardeer het dat ik daar ook zelf mijn zegje heb mogen doen. Je voelt je als burger/cliënt serieus genomen en krijgt het gevoel mee te tellen in het geheel. Toch had de inbreng van burgers wel wat groter mogen zijn.” Het visietraject wordt nu geëvalueerd. Ook zijn er twee studenten op het traject afgestudeerd, die enkele belangrijke conclusies trekken. Een van hen zegt: “De waarderende aanpak heeft een aantoonbare positieve invloed gehad op de emotionele en algemene bereidheid van medewerkers om te veranderen.” In de andere studie wordt het volgende gezegd over de aanpak en het verloop van het visietraject: “De input van externe partners wordt als heel erg waardevol ervaren en als een pluspunt van het traject beschouwd. Ook is door het toepassen van waarderend veranderen de intentie van een deel van de medewerkers aangewakkerd om de organisatiecultuur te verbeteren.” Enkele kanttekeningen als les voor de toekomst. Zoals de borging van het waarderend gedachtegoed. Medewerkers geven aan dat voor een duurzaam effect blijvende aandacht hiervoor nodig is. Tineke van Lenthe is het met hen eens. Op de vraag ‘Is de waarderende aanpak al voldoende geworteld in de organisatie?’ antwoordt zij: “Nee. Wat mij betreft is het een aanpak die je moet onderhouden. Ik merk het zelf, de neiging om terug te vallen in oude patronen, niet waarderend te zijn. Als het ingewikkeld wordt, de tijd dringt, er een besluit moet komen, dan vind ik het erg lastig om waarderend te blijven. Dat hebben vast wel meer mensen. Dus je moet elkaar daar voortdurend op aanspreken. Zorgen dat we nieuwsgierig blijven naar elkaar, ons oordeel uitstellen, kiezen voor een waarderende aanpak. Dat moeten we blijven doen. Als die culturele verandering echt in jezelf zit, en je weet hem vast te houden, dan gaat daar een heel positief effect van uit. Dan neem je die waarderende aanpak mee in overleggen, gesprekken met partners in de stad. We willen dat voor 2015 verankeren in het opleidingsplan: waarderende gespreksvoering, workshops over leiderschap.”

22


hin bloei

14. Een blik op de toekomst Nelleke Vedelaar is sinds voorjaar 2014 als wethouder van de gemeente Zwolle onder andere verantwoordelijk voor Zorg en Wmo, Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Hoe kijkt zij aan tegen de toekomst van het waarderend veranderen in de organisatie? “Ik geef alle medewerkers van Sociale Zaken en Werkgelegenheid een heel groot compliment. Er wordt met hart en ziel gewerkt voor de mensen in onze stad. Ik heb dit de afgelopen maanden gemerkt toen ik meedraaide op de werkvloer. SoZaWe is een eenheid die wel wat minder bescheiden mag zijn. We halen goede resultaten, zoals bijvoorbeeld blijkt uit de evaluatie van de re-integratietrajecten. Ik vind het geweldig hoe de moraal blijft staan, terwijl er toch het nodige verandert zowel in de interne organisatie als in de weten regelgeving. Maar het allermooiste vind ik dat er ruimte is om dromen te hebben. Dit laten de medewerkers doorklinken in de gesprekken met de inwoners. Ik vind het echt fantastisch dat de gesprekken niet alleen gaan over de rechten en plichten, maar ook over dromen en hoe je deze dromen kan verwezenlijken!” Nelleke Vedelaar, Wethouder Sociale Zaken en Werkgelegenheid


23

Colofon Uitgave: Gemeente Zwolle, eenheid Sociale Zaken en Werkgelegeheid december 2014 Redactie: Sander Kooistra, Keynote Consultancy Illustraties: Geert Gratama en Luuk Poorthuis Coördinatie: afdeling Communicatie, gemeente Zwolle Ontwerp: Hans Dienaar bNO Gemeente Zwolle Postbus 10007 8000 GA Zwolle Telefoon: 14038 [email protected] www.zwolle.nl

Hin bloei. Zwolle. Waarderend veranderen bij de eenheid Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Recommend Documents