Het model “de aantrekkelijke instelling” De aantrekkelijke instelling wordt gedefinieerd volgens drie gemeenschappelijke krachtlijnen: een gemeenschappelijke opdrachtverklaring die gedeeld wordt door de medische, verpleegkundige en administratieve directies van de instelling; de herziening van de positie van de instelling als « onderneming die werk verschaft aan haar werknemers » tot « onderneming die een organisationele ondersteuning biedt aan haar medewerkers »; ten slotte, een strategie van openheid naar buiten.
DE OPDRACHTVERKLARING
Eerste as
Derde as ONDERSTEUNING VAN DE MEDEWERKERS
OPENHEID NAAR DE OMGEVING Tweede as
1. De opdrachtverklaring is gemeenschappelijk bepaald door de medische, verpleegkundige en administratieve directies van de instelling en houdt daarbij rekening met het soort instelling (universitair ziekenhuis, regionaal hospitaalcentrum, gespecialiseerd ziekenhuis, openbaar ziekenhuis, ROB, RVT, thuiszorg, …) en met de instellingsomgeving (geografische en demografische ligging, openbaar of privaat statuut, zorgenaanbod buiten de instelling). De opdracht van de instelling stelt de patiënt centraal en beoogt het leveren van zorgen van hoge kwaliteit. Deze opdracht is zichtbaar en maakt het mogelijk de instelling te erkennen als excellentiecentrum op de volgende vlakken: medische en verpleegkundige zorg, de mensvriendelijke zorg, technologie en uitrusting. 2. De herziening van de positie van de instelling als « onderneming die werk verschaft aan de medewerkers » tot « welwillende onderneming voor haar medewerkers ». De instelling is een volwaardige onderneming die de wet en budgettaire beperkingen moet naleven. Ondanks deze beperkingen, blijft de instelling werken aan het welzijn en de ontwikkeling van haar medewerkers. De “aantrekkelijke instelling” ontwikkelt daartoe een originele managementfilosofie met de klemtoon op het vertrouwen in de medewerkers op de werkvloer. Deze filosofie ambieert het beste uit iedereen te halen waardoor het de ontwikkeling van het individu en de organisatie begunstigt. Ze streeft dus naar een permanente verbetering van de verzorging en behandeling en houdt rekening met de opgelegde beperkingen en de strategische doeleinden. De “aantrekkelijke instelling” slaagt er dus in situaties te creëren waarin het belang van de patiënt, de medewerker en de instelling zelf wederzijds is waardoor een opwaartse spiraalbeweging ontstaat. De leidinggevenden van de “aantrekkelijke instelling” hebben fundamentele verandering doorgevoerd, wat zich weerspiegelt in minder topdown-management ten voordele van een horizontalere structuur en het uitbouwen van partnerships. 1/29
3. De openheid naar de omgeving. De “aantrekkelijke instelling” is een instelling die, naast haar core business ook solidair is en bijdraagt aan de gemeenschap waarin en waarvan ze leeft. De “aantrekkelijke instelling” getuigt van een grote openheid die de uitwisseling van informatie, diensten en kennis vergemakkelijkt, wat ook de patiëntenstroom ten goede komt. De “aantrekkelijke instelling” streeft naar het ontwikkelen van partnernetwerken met professionals (behandelende artsen, doorverwijzende artsen, wetenschappers, experts in gezondheidszorg, thuiszorg, ROB/RVT, ziekenhuizen….), excellentiecentra en instellingen voor de financiering van gezondheidszorg. Het doel hiervan is het aanbod van diensten voor de patiënt te optimaliseren. Dergelijke openheid stemt overeen met een win/win strategie tussen de instelling en de partners, veeleer dan een strategie waarbij iedereen zich terugplooit op zichzelf, wat leidt tot een concurrentiepositie. Het is mede door deze openheid dat patiënt en arts de instelling erkennen als excellentiecentrum in vergelijking met andere instellingen.
2/29
EERSTE KRACHTLIJN – DE OPDRACHTVERKLARING Ongeacht de instelling (universitair ziekenhuis, regionaal ziekenhuiscentrum, ROB, RVT, thuiszorg…), haar statuut (openbaar of privaat) en haar omgeving (geografische en demografische situatie, zorgen buiten de instelling), definieert de “aantrekkelijke instelling” duidelijk haar opdrachtverklaring. De opdrachtverklaring van de instelling verleent een primordiale plaats aan de patiënt en wil de zorgen en algemene of gespecialiseerde diensten van hoge kwaliteit toegankelijk maken. De opdrachtverklaring van de instelling is de basis van de strategische visie. In haar toekomstvisie wil de instelling haar verantwoordelijkheden opnemen die werden toegewezen volgens haar statuut (universitair of gespecialiseerd ziekenhuis, buurtziekenhuis, openbaar ziekenhuis, ROB, RVT, thuiszorg). Daarom, in samenwerking met haar partners en in een perspectief van wederzijdse erkenning van de expertise van iedereen, wil het ziekenhuis/ROB/RVT/thuiszorg een instelling zijn die haar gebruikers de beste kwaliteit biedt van zorgen en diensten, volgens de strengste internationale normen; een stimulerende en valoriserende omgeving zijn, zowel voor de gebruikers als voor de medewerkers; een dynamisch centrum zijn voor de samenbundeling en de verspreiding van de kennis; een referentiecentrum worden voor specifieke zorgen (materniteit, pediatrie, geestelijke gezondheidzorg, revalidatie, orthopedische chirurgie, behandeling van kanker,…); een centrum waar zorgen en diensten, onderzoek, evaluatie en kennisoverdracht elkaar verrijken. Deze opdrachtverklaring is zichtbaar en maakt het mogelijk de instelling te erkennen als uitmuntendheidcentrum inzake medische en verpleegkundige zorgen, vermenselijking van de zorgen aan de patiënt, technologieën en uitrustingen. De medewerkers maken zich de opdrachtverklaring eigen, waardoor deze een geheel van gemeenschappelijke waarden wordt. Professionelen, zorgverstrekkers, beheerders, technici dragen bij tot de uitwerking van de gemeenschappelijke visie die door iedereen wordt gedragen. Ze verzekeren de kwaliteit en de veiligheid van de geleverde prestaties tijdens het hele parcours van de patiënt, van het onthaal tot de terugkeer naar huis of de overplaatsing naar een andere zorgstructuur. De instelling verbindt zich ertoe om de rechten en de waardigheid van de patiënt na te leven en promoot zijn/haar actieve deelname aan zijn/haar therapeutisch project. De strategische visie, de duidelijkheid van de beslissingen, de snelle reactie, de delegatie van de machten en de responsabilisering, de mogelijkheid om een project te laten delen en de actoren van het bedrijf te motiveren worden beschouwd als variabele sleutels tot het succes voor een aantrekkelijke instelling. De opdrachtverklaring Waarden Visie Duidelijk beleid
Kwaliteit van het leiderschap
3/29
Onderzoeksactiviteiten en imago van de verpleegkunde
EERSTE KRACHTLIJN – DE OPDRACHTVERKLARING Dimensie 1: Gedeelde waarden, een strategische visie en een duidelijk beleid Referentie 1 – De instelling definiëert haar opdrachtverklaring en vertaalt deze in strategische en operationele doelstellingen 1.1_1. Het welslagen van de opdrachtverklaring vereist het definiëren van de strategische oriëntaties en van een duidelijk beleid voor de instelling. 1.2_1. Het directiecomité bepaalt in onderling overleg de strategische lijnen van de instelling. 1.3_1. De strategische oriëntaties houden enerzijds rekening met de behoeften van de bevolkingsdoelgroep en zijn anderzijds complementair met de andere gezondheidsinstellingen (zorgen en preventie) uit de streek. De instelling streeft het uitbouwen van een gezondheidsnetwerk na. 1.4_1. De directie van elk departement definieert zijn actieplan en bepaalt daarbij de middelen die ze daartoe zal vrijmaken voor het komende jaar. 1.5_1. De instelling voorziet de nodige kanalen om het strategische plan te communiceren aan de medewerkers. 1.6_1. Het uitdenken en uitwerken van het beleid gebeurt op alle niveaus van de instelling (departement, dienst, zorgeenheid/sector). Referentie 2 – De instelling is horizontaal gestructureerd en moedigt beslissingen aan op het niveau van de zorgeenheid. 2.1_1. De directie van het verpleegkundige departement zetelt in het directiecomité, en neemt er een evenwaardige plaats als de andere directieleden. 2.2_1. Het organogram weerspiegelt de activiteiten, doelstellingen en de opdrachtverklaring van de instelling. Het wordt regelmatig ge-updated en is door iedereen gekend. 2.3_1. De instelling is georganiseerd in “functionele eenheden”, toegespitst op de zorg en dienstverlening aan de patiënt. De medische, administratieve en verpleegkundige functies zijn geïntegreerd. Referentie 3 – In de opdrachtverklaring staan de behoeften van de patiënt en zijn directe omgeving centraal. 3.1_1. Het strategisch plan weerspiegelt de verbintenis van de instelling met de patiënt.
4/29
Voorbeelden uit de praktijk o
Een strategisch plan onderstreept de beschikbaarheid van de medewerkers en het respect voor de patiënt (ongeacht nationaliteit, geloofsovertuiging of privé-keuzes). Het plan benadrukt bovendien het engagement tot kwaliteitszorg, die beantwoordt aan de wetenschappelijke normen en evolutie van wetenschap en technologie.
o
Een handvest voor de patiënt, met daarin de prioritaire engagementen van de instelling en de medewerkers (kwaliteitszorg, globale aanpak, vertrouwelijkheid, instemming, overdracht van de dossiers aan de huisarts, kwaliteit van de hoteldiensten). Daarnaast legt het handvest uit welke samenwerking van de patiënt en zijn naasten wordt verwacht, zoals een positieve attitude t.o.v. de medewerkers en de stagiaires, respect voor de bezoekuren, de andere patiënten en het materieel.
o
Een kwaliteitshandvest, gebaseerd op een zorgfilosofie en opgesteld in multidisciplinair overleg, beschrijft de verantwoordelijkheden van de professionals zowel t.o.v. de patiënt en zijn naasten, als t.o.v. de medewerkers.
De patiënt wordt aangemoedigd om te communiceren : 3.2_1. Tevredenheidenquêtes van de patiënten vinden systematisch plaats. 3.2_2. De resultaten van de tevredenheidenquêtes worden prioritair behandeld door de betrokken zorgeenheden/sectoren. Voorbeelden uit de praktijk o
Een tevredenheidmeting van de patiënt door specifieke vragenlijsten afhankelijk van de aard van de opname (klassieke hospitalisatie of daghospitalisatie), de leeftijd van de patiënt (kind of volwassene) en zijn moedertaal. De patiënt vult de tevredenheidformulieren in op het einde van het verblijf en gooit ze in een brievenbus om zo zijn/haar anonimiteit te vrijwaren.
o
Er wordt regelmatig verslag over deze metingen uitgebracht aan de betrokken zorgeenheden/sectoren. De evaluatie van de tevredenheid van de patiënt slaat op: de informatie en de patiënteneducatie, de medische, verpleegkundige en paramedische zorgen (aandacht voor de behoeften van de patiënt, snelheid van interventie, geven van informatie, competentie, technische zorgen, coördinatie en communicatie met de andere professionals, voorbereiding op het ontslag,…), de mate waarin rekening wordt gehouden met pijn, de kwaliteit van de infrastructuur, de wachttijden, voor de sector van de poliklinieken: toegankelijkheid en parkeergelegenheid, onthaal aan de inschrijvingsbalie, signalisatie, onthaal door de verpleegkundigen en de artsen, zorgkwaliteit, duidelijkheid en nauwkeurigheid van de uitleg, termijn voor het krijgen van een afspraak, informatie m.b.t. de wachttijden, kwaliteit van de omgeving en netheid van de lokalen.
o
Patiëntenvertegenwoordigers of verenigingen participeren aan de evaluatie van de kwaliteit van de zorgen en diensten door deel te nemen aan werkgroepen.
5/29
3.2_3. Om de klachtenbehandeling van de patiënt en zijn directe omgeving te vergemakkelijken, heeft de instelling een ombudsdienst opgericht. 3.2_4. Deze dienst verzamelt, registreert en analyseert de klachten, spoort samen met actoren van de departementen de disfuncties op om de nodige correctieve maatregelen te kunnen formuleren. 3.3_1. Projecten rond de mensvriendelijkheid van de zorgen en diensten worden uitgewerkt. Voorbeelden uit de praktijk o
Een pijnbeleid verzekert de preventie, de evaluatie en de behandeling van pijn: verpleegkundigen worden specifiek opgeleid in pijnbeheersing; er worden specifieke « pijn »-protocols opgesteld en gevalideerd door een chirurgische ingreep; pijnbehandeling, al dan niet farmacologisch (spelletjes, muziek, massage, aromatherapie…) staat ter beschikking van de zorgeenheden.
o
Interculturele bemiddeling is voorzien binnen de instelling.
o
Het verblijf van een kankerpatiënt omvat niet alleen de diagnosestelling en de behandeling, maar heeft ook aandacht voor het welzijn van de patiënt (multidisciplinaire aanpak van vermoeidheid, schoonheidszorgen, dieet,…).
o
In samenwerking met het comité voor biomedische ethiek worden protocols uitgewerkt om de therapeutische hardnekkigheid te voorkomen.
3.4_1. Het institutioneel beleid ondersteunt en moedigt de patiënteninformatie en -educatie aan. 3.4_2. De ontwikkeling van educatieve programma’s om de autonomie te bevorderen, maakt het mogelijk de patiënt beter te betrekken bij zijn zorgenproces. Voorbeelden uit de praktijk o
Verpleegkundige specialisten in verschillende klinische domeinen spelen een belangrijke rol bij de patiënteneducatie.
o
Het ontwikkelen van ondersteunende leermiddelen voor de patiënt (brochures, video’s, DVD’s) en dit in verschillende talen.
o
Een multidisciplinair team zorgt voor de opvang en behandeling van moeder en baby voor, tijdens en na de bevalling (gynaecologen, anesthesisten, pediaters, vroedvrouwen, verpleegkundigen, kinesitherapeuten, psychologen,…). Dankzij de organisatie van informatiesessies beschikt de toekomstige moeder over een volledig educatief programma over babyverzorging en borstvoeding.
3.5_1. De gepersonaliseerde zorgen en diensten zijn op maat van de patiënt met zijn specifieke behoeften.
6/29
Voorbeelden uit de praktijk o
Patiënten met morbide obesitas worden doorverwezen naar een centrum voor eetstoornissen voor een individueel aangepaste behandeling in samenspraak met de doorverwijzende arts.
o
Een multidisciplinair team (oncoloog, psycholoog, verpleegkundige gespecialiseerd in pijnbeheersing) omkadert de kankerpatiënt met een volledig programma rond pijn- en vermoeidheidsbestrijding tijdens de chemotherapie.
3.6_1. De continuïteit van de zorg is verzekerd. Voorbeelden uit de praktijk o
Eén globaal patiëntendossier draagt bij tot de continuïteit van de zorg.
o
De instelling zet klinische paden op wanneer blijkt dat een groep patiënten met gelijke behoeften dezelfde middelen nodig heeft om zo de continuïteit van de zorgen te bevorderen. Deze aanpak integreert zowel gehospitaliseerde als ambulante patiënten. Door hun vrijwel identiek behandelingstraject worden ze gegroepeerd, waardoor verbeteringen mogelijk worden zoals de toegankelijkheid, de continuïteit en de kwaliteit van de zorgen en diensten (klinische paden rond cardiologie / hartchirurgie, neurologie / neurochirurgie, moeder / kind, psychiatrie,…).
o
De meeste zorgcircuits beginnen bij preventie en lopen tot en met de nabehandeling: opsporing, preventie, stabiliseren, behandeling, revalidatie, evaluatie, sociale integratie…. De zorgen en diensten gebeuren ambulant of tijdens een opname in functie van de toestand van de patiënt.
Referentie 4 – De instelling verbindt zich ertoe kwaliteitszorgen af te leveren door een beleid te voeren waarin kwaliteitsevaluatie en –verbetering en risicobeheer aan bod komen. 4.1_1. Kwaliteitszorgen is voor de instelling een prioriteit. 4.1_2. De instelling telt een of meerdere expertisecentra die erkend zijn omdat ze aan de top staan bij de multidisciplinaire aanpak van de patiënt. Voorbeelden van gespecialiseerde centra o
Kanker, pijnbestrijding, congenitale vasculaire misvormingen, ano-rectale pathologie van het kind, seksuele mannelijke pathologie, HIV, mucoviscidose, CVA en revalidatie, obesitas, diabetes, astma,…
4.1_3. De professionele zorgverstrekkers baseren zich op referenties zoals Evidence Based Medicine en Evidence Based Nursing bij de keuze van de zorgpraktijken, de maatregelen voor preventie en opvolging.
7/29
Voorbeelden uit de praktijk o
Toepassing van protocols voor wondzorg (en doorligwonden), voor isolatie van de patiënt, voor antibiotherapie en antibioprofylaxie.
o
Toepassing van de NIDCAP-principes in de neonatalogie (Newborn Individualised Development Care Assessment Program).
o
Toepassing van de HACCP-normen in de keukens en bij de bereiding van de flesvoeding (Hazard Analysis and Critical Control Point),…
4.1_4. Het verpleegkundig departement participeert aan de kwaliteitsprojecten opgestart door de federale of regionale instanties of door expertisecentra (Federale Overheidsdienst Gezondheidszorg, Instituut voor Hygiëne en Epidemiologie, …). Voorbeelden uit de praktijk o
BIOMED-projecten, nationale campagne rond handhygiëne …
4.2_1. De verantwoordelijkheden voor het risicobeheer zijn omschreven in de bestaande functiebeschrijvingen. 4.3_1. Processen voor evaluatie en verbetering van de kwaliteit dragen bij tot de verbetering van de zorgkwaliteit. 4.3_2. De instelling ontwikkelt indicatoren voor de zorgkwaliteit. De analyse van deze indicatoren en de registratie van de incidenten (nosocomiale besmettingen, valpartijen, decubitus, brandwonden, ongelukken, tandletsels, transfusieincidenten,…) leidt tot rapporten aan de betrokken teams. 4.3_3. Een beleid tot verbetering van de resultaten wordt bepaald in overleg met de zorgverstrekkende teams. Voorbeelden uit de praktijk o
Een programma waarborgt een interne audit die de verpleegkundige zorgkwaliteit evalueert en de werkwijze, de middelen en de resultaten analyseert.
o
Registratie van de decubitus: prevalentiestudies die 4 x per jaar worden uitgevoerd in alle zorgeenheden met vergelijking op nationale basis ; kwaliteitsevaluatie van de middelen op de zorgeenheid : referentieverpleegkundigen, protocols voor de preventie, risico-identificatie en behandeling, profylactisch materiaal ; kwaliteitsevaluatie van de werkingsprocessen op de zorgeenheden : mobilisatie, bewaking van de voedingstoestand, educatie van de patiënt en zijn naasten ; kwaliteitsevaluatie van de resultaten: patiënten met decubitus / gehospitaliseerde patiënten, risicopatiënten / gehospitaliseerde patiënten, patiënten met decubitus / risicopatiënten ; oorsprong van de decubitus; beschrijving van de decubitus ; beschrijving van de lokalisatie.
8/29
o
Registratie van valpartijen inschatten van het risico op vallen (Tinetti –proef) voor de bejaarde patiënt ; semestriële registratie per zorgeenheid via een gestandardiseerd formulier ; registratie van immobilisatie.
o
Registratie van de nosocomiale besmettingen: impactstudies van septicemieën en vergelijking van het aantal septicemieën met een nationale databank (jaarbasis) ; opvolging van de problematiek van de multiresistente kiemen via continue registratie ; registratie van de besmette isolatiegevallen en hun duur ; opvolging van de weerstand tegen antibiotica.
o
Registratie van de vergissingen en de fouten in de geneesmiddelentoediening: evaluatie per steekproef van het verdelingssysteem van geneesmiddelen in de zorgeenheden om eventuele vergissingen en fouten vast te stellen
o
Evaluatie van de nutritionele toestand van de patiënt : de dienst geriatrie evalueert de nutritionele toestand van zijn patiënten via het Mini Nutritional Assessment.
o
Evaluatie van de stress : in pediatrie : evaluatiescore van angst bij een kind van 7-8 maand ; klinisch onderzoeksinstrument voor de evaluatie van de affectieve toestand van het jonge kind (kia-profiel) ; in materniteit: vragenlijst over de post-natale depressie ; in geriatrie: gebruik van de Geriatric Depression Scale.
o
Evaluatie van verwardheid: gebruik van de Mini Mental State (Parke-Davis) ; registratie van de verpleegkundige tussenkomst aan de gedesoriënteerde patiënt in het kader van MVG.
4.3_4. De voortdurende promotie van de kwaliteitszorgen wordt gevoerd met een beleid van niet-sanctioneren. 4.3_5. Een programma voor de controle en de preventie van het besmettingsrisico wordt geïmplementeerd. Referentie 5 – De instelling gebruikt professionele patiëntenbehandeling te verbeteren en te optimaliseren.
zorgmodellen
om
de
5.1_1. Zorgmodellen geven de verpleegkundigen de verantwoordelijkheid en de autonomie bij de zorgtoediening en -coördinatie. 5.1_2. De verpleegkundigen worden ertoe aangezet om zorgkwaliteit te garanderen in lijn met de erkende praktijknormen.
9/29
Voorbeelden uit de praktijk o
Er worden klinische paden uitgewerkt voor vaak voorkomende pathologieën (totale knieprothese, totale heupprothese, discale hernia, spataders, bevalling, cardiovasculair accident, obesitas, abdominale hysterectomie, borstkanker, rectale kanker, myocardiale revascularisatie, bronchiolitis, laparoscopie voor liesbreuk, inplanting van een pacemaker…).
o
Een team van coördinerende verpleegkundigen met als belangrijkste opdrachten de begeleiding van de patiënt tijdens zijn volledige behandeling in het klinisch pad, een referentiepersoon zijn voor de verschillende medewerkers in de multidisciplinaire aanpak ; het optimaliseren en individualiseren van het klinische pad van de patiënt, met het oog op doeltreffende zorg.
o
Vastleggen van indicatoren die de doeltreffendheid van de klinische paden evalueren: post-operatieve analgetica; C-coördinatie van de onderzoeken gedurende de volledige behandeling van de patiënt; patiënteneducatie en zelfstandigheid rond lichaamsverzorging en mobiliteit; gemiddelde verblijfsduur; tevredenheid van de patiënt over pijnbehandeling en voorbereiding op ontslag.
o
Vastleggen van teamindicatoren: tevredenheid van de medewerkers over onderzoeksactiviteiten communicatie tussen medewerkers en diensten
de
planning
van
de
zorg-
en
5.2_1. De verpleegkundigen nemen actieve deel aan de herziening van de zorgpraktijk en de vereenvoudiging van de processen. 5.2_2. De verpleegkundigen opteren voor een patiëntgerichte benadering (in functie van de noden van de patiënt) in plaats van een organisatorische aanpak (met routine en systematische acties). 5.2_3. De patiëntgerichte benadering vereist goed opgeleid personeel. 5.3_1. Voor heel wat handelingen en zorgen worden er zorgprotocols toegepast. Referentie 6 – Wederzijds respect leidt tot positieve interdisciplinaire relaties; 6.1_1. Multidisciplinaire werkgroepen gemeenschappelijke thema’s.
worden
opgericht
om
te
werken
aan
6.1_2. Ontmoetings- en discussieforums laten toe om de interdisciplinaire coördinatie en integratie te verzekeren binnen de zorgeenheid. Voorbeelden uit de praktijk o
Oprichting van werkgroepen met als thema de identificatie, de registratie en het voorkomen van incidenten; updaten van de werkprocedures; opname van acute en chronische pijn; reanimatie van premature baby’s,…
10/29
o
Permanente vormingsprogramma’s hebben bij voorkeur een multidisciplinaire focus, zodat de expertise en de complementariteit van de verschillende professionals duidelijk wordt en leidt tot een betere behandeling van de patiënt.
o
Permanente opdrachten vloeien voort uit een multidisciplinaire samenwerking die overleg en uitwisseling vereist tijdens de ontwikkelingsfase.
o
Eens per week bespreken artsen, verpleegkundigen en paramedici concrete cases in een stafvergadering. Dit zorgt voor een permanente bijscholing op het vlak van nieuwe ziektebeelden en therapeutische opties.
6.1_3. De samenwerking tussen verpleegkundigen en artsen gebeurt met wederzijds respect en erkenning van ieders kennis en competentie. Bovendien delen zij hun engagement voor de zorgkwaliteit.
EERSTE KRACHTLIJN – DE OPDRACHTVERKLARING Dimensie 2 : Kwaliteit van het leiderschap De leidinggevende teams van de “aantrekkelijke instelling” zijn tot een delicate alchemie gekomen : ze verenigen individuen van hoog niveau en met sterke persoonlijkheid maar behouden toch een sterke cohesie tussen hun leden. De samenstelling van een doeltreffend directieteam gaat de strategiebepaling vooraf om de kwaliteit van de strategie de verbeteren en om de uitwerking ervan te vergemakkelijken, waarbij iedereen bij de uitwerking wordt betrokken. De complexiteit en de beweging van de omgeving gekoppeld aan permanente technologische vernieuwingen lijken te rechtvaardigen dat men een beroep doet op ingewikkelde strategische modellen. Instellingen nemen strategieën aan die voortvloeien uit een zeer eenvoudig concept. Het succes hangt af van hun mogelijkheden om het potentieel ten volle te benutten. Enerzijds zijn de leiders erin geslaagd de activiteitspolen te identificeren, die ze wensen te ontwikkelen in samenwerking met instellingen die performanter zijn op dit vlak en de activiteitspolen waarin ze echt kunnen innoveren en zich ontwikkelen in antwoord op de noden van de patiënt. Anderzijds is hun strategisch concept drager van een project dat de medewerkers aantrekt en boeit. Het enthousiasme gaat niet uit van een leader die zijn visie wil laten delen door anderen. De medewerkers aanvaarden de missie van de instelling tot de hunne en nemen deel aan de uitwerking van een echt mobiliserend project. Referentie 7 – Er is een sterke en zichtbare verpleegkundige leader die risico’s durft te nemen en die een duidelijke lijn volgt bij het nemen van beslissingen voor het verpleegkundig departement. 7.1_1. De directie van het verpleegkundig departement ontwikkelt een strategisch plan voor de aanwerving van verpleegkundig personeel, om de personeelsbezetting van de zorgeenheden te garanderen, zodat de zorg zowel verzekerd als kwaliteitsvol is.
11/29
Voorbeelden uit de praktijk o
Het aanwervingsbeleid verzekert het respect voor de wensen van de kandidaten (keuze van de zorgeenheid, werktijd) en staat open om de verpleegkundigen verschillende professionele ervaringen te bieden.
o
Het aanwervingsbeleid vermijdt het gebruik van uitzendkrachten.
o
Specifieke voordelen worden geboden aan de kandidaten: overname van het totaal aantal jaren anciënniteit in een ziekenhuisomgeving en van de helft van het aantal jaren in de zorgsector buiten het ziekenhuis (rusthuis / RVT, thuiszorg); terugbetaling van de verplaatsingkosten, hospitalisatieverzekering ; individuele levensverzekering; aansluiting van de instelling bij een inkoopcentrale waardoor een grote waaier producten tegen voordeeltarief kan worden aangeboden; gezondheidszorgen : het remgeld voor raadplegingen, kinesitherapie en kleine technische prestaties wordt ten laste genomen door het ziekenhuis (ambulante prestaties) – hospitalisatie in een tweepersoonskamer tegen de prijs van een gemeenschappelijke kamer; kortingen op sportabonnementen; gunsttarieven voor bepaalde culturele manifestaties (theater); geschenken bij huwelijk, geboorte en adoptie; opvang voor de kinderen van de medewerkers (kinderkribbe); voorkeurtarieven voor abonnementen op grote nationale en internationale tijdschriften; voordeeltarieven bij reisagentschap voor professionele en persoonlijke verplaatsingen; gratis inschrijving aan de universiteit voor de kinderen van medewerkers.
o
De positieve resultaten van het aanwervingbeleid worden meegedeeld aan de medewerkers.
7.2_1. De directie van het verpleegkundig departement ontwikkelt een strategisch plan voor de integratie van de nieuwe medewerkers. Op het programma staan : de waarden en de opdrachtverklaring, een update van de professionele vaardigheden, de sensibilisering voor uitmuntendheid en de evaluatiepraktijken (zowel voor de zorgkwaliteit als voor de professionele vaardigheden). 7.3_1. De directie van het verpleegkundig departement ontwikkelt een strategisch plan voor de retentie van het personeel, vertaald in twee krachtlijnen: professionele ontwikkeling en behoud van gunstige werkvoorwaarden (welzijn op het werk en evenwicht tussen privé-leven en beroepsleven). 7.4_1. Het opleidingsplan voorziet een persoonlijk ontwikkelingsplan voor elke medewerker zodat hij/zij de competenties, vereist voor zijn/haar functies kan verwerven en ontwikkelen. Dit opleidingsplan beantwoordt dus zowel aan de institutionele als aan de persoonlijke doelstellingen. 7.5_1. Een geheel van overlegmechanismen mikt op de effectieve participatie van de verpleegkundigen bij het nemen van beslissingen op alle niveaus.
12/29
Voorbeeld uit de praktijk o
De verpleegkundige neemt actief deel aan de besprekingen en beslissingen over thema’s met rechtstreeks betrekking hebben tot de zorg, maar ook met niet-zorg gerelateerde materies (Comité voor Preventie en Bescherming, Raad van Bestuur, Medischpharmaceutische Commissie, Ethische Commissie,…).
7.6_1. De verpleegkundige directie heeft een communicatiestrategie ontwikkeld, die informatie beschikbaar en toegankelijk maakt. 7.6_2. De ontwikkeling van communicatie- en informatienetwerken geeft de medewerkers toegang tot allerhande informatie (organogram, intern beleid, zorgprocedures, actuele informatie, actualiteit van de instelling,…). Voorbeelden uit de praktijk o
Ontwikkeling van een rijk en gestructureerd intranet, toegankelijk voor al de medewerkers en met een rubriek « Vaak Gestelde Vragen ».
o
De publicatie van een bedrijfskrant verzekert de verspreiding van individuele en collectieve initiatieven, teamprojecten, onderzoeksresultaten, geplande herstructureringen.
o
Informatiebladen worden verspreid t.a.v. de verantwoordelijken en voor alle geïnteresseerden (mini-bedrijfskrant) : een katern gewijd aan het beleid van de instelling en de openstelling van de instelling naar buiten; een folder over de actualiteit binnen de instelling.
o
Interne communiqués worden verspreid via intranet en uitgehangen aan de sleutelplaatsen van de instelling, naargelang de actualiteit van de instelling.
o
E-mail wordt gebruikt voor de communicatie van éénmalige, operationele informatie of voor een meer beperkte verspreiding.
o
Brieven aan de medewerkers worden gebruikt voor meer individuele informatie (dankbetuigingen, uitnodigingen voor interne evenementen).
7.6_3. De leidinggevenden communiceren op een open manier met de teams. Voorbeelden uit de praktijk o
Dagelijkse rondes, teamvergaderingen (vergaderingen van de zorgeenheid, diensten, disciplines) en persoonlijke ontmoetingen vergemakkelijken de horizontale en verticale communicatie.
o
Tweemaal per jaar neemt de directie een broodjesmaaltijd met de verantwoordelijken van de zorgeenheid om informatie uit te wisselen en te overleggen.
o
De directie past een « open deur » -beleid toe voor de medewerkers.
13/29
Referentie 8 – De directie van het verpleegkundig departement voert een participatief beleid. 8.1_1. De directie kiest voor een managementmethode die de teams betrekt in de economische logica met respect voor hun specifieke opdracht, waarbij de combinatie van professionele en menselijke waarden belangrijk is. Voorbeelden uit de praktijk o
De directie communiceert op transparante wijze de financiële balans van de instelling, de positieve en negatieve resultaten van het gevoerde begrotingsbeleid en de gedane investeringen.
8.2_1. De directie kiest voor een participerend management via doelstellingen 8.2_2. De directie bepaalt de doelstellingen in overleg met de kaderleden, de kaderleden met hun hoofdverpleegkundigen; de hoofdverpleegkundigen met hun team. 8.2_3. De doelstellingen van het departement worden door elke zorgeenheid vertaald in operationele doelstellingen (beschrijving van de doelstelling, identificatie van verantwoordelijken, termijnen, ondernomen acties en hun evaluatie). 8.2_4. De verpleegkundige kaderleden ontwikkelen met de hoofdverpleegkundigen projecten met delegatie van verantwoordelijkheden. Voorbeelden uit de praktijk o
Deze projecten worden geconcretiseerd a.h.v. opleidingsmodules rond delegeren, rond de rol van de hoofdverpleegkundige en een reflexie over de rol van de referentieverpleegkundige.
o
Een netwerk van klinisch verpleegkundige specialisten wordt opgezet ter ondersteuning van het zorgbeleid. Referentieverpleegkundigen worden eveneens opgeleid in nietklinische expertises: omkadering van studenten en nieuwe medewerkers, beheer van biomedisch materiaal en hotelmateriaal, verpleegkundig dossier, MVG, pastorale dienst, interculturele bemiddeling, vrijwilligers, rampenplan,…
8.2_5. Er worden (niet-evaluerende) functioneringsgesprekken georganiseerd. Dankzij deze gesprekken kan geregeld worden nagegaan in welke mate de medewerker goed functioneert binnen zijn/haar werkomgeving, welke ondersteuning hij/zij krijgt en nodig heeft, zijn/haar plannen en verwachtingen voor de toekomst. Op dat ogenblik worden er ook persoonlijke en/of professionele doelstellingen vastgelegd. Deze gesprekken hebben de bedoeling constructieve feedback te geven aan de medewerkers en te wijzen op mogelijke verbeteringen op het vlak van taakuitvoering, samenwerking, werkomstandigheden en/of valorisatie van de competenties. Referentie 9 – Het inzetten van het human capital wordt bewust, pro-actief en flexibel gehanteerd. 9.1_1. Om de institutionele doelstellingen te kunnen realiseren, verbindt de instelling zich ertoe bekwame en gemotiveerde medewerkers aan te werven (met respect voor de normen en kwalificaties, aanwerving op hoog niveau, personeelsbinding), en hen een
14/29
contract te geven, dat tegemoetkomt aan hun wensen en hun werkervaring en erkent zo de kwaliteit van het geleverde werk en spoort aan tot excellentie. 9.1_2. Voor elke functie worden duidelijke functiebeschrijvingen voorgesteld en gebruikt voor de selectie, de oriëntatie, de vorming, de evaluatie en het carriëreplan van de medewerkers. 9.2_1. De instelling verbindt zich resoluut tot de opleiding en ontwikkeling van al haar kaderleden. 9.2_2. Een institutioneel project rond competentie-ontwikkeling draagt bij tot een zekere homogeniteit in het beheer van diensten en zorgeenheden. Voorbeelden uit de praktijk o
Een opleidingsprogramma rond leiderschap is bestemd voor alle hoofdverpleegkundigen, het middenkader en de directie van het verpleegkundig departement.
o
Kaderleden krijgen een permanente vorming via individuele programma’s met als thema functioneringsgesprekken, conflictbeheer, de rol van de coach, relationele vaardigheden, probleemoplossend werken, delegeren van taken,…
o
Er is een concrete ondersteuning voorzien voor leidinggevenden in moeilijkheden. Het departement, de dienst, of de zorgeenheid/sector, kan een beroep doen op externe hulp die, afhankelijk van de ernst van de situatie, een individuele begeleiding zonder tussenkomst voorziet, een externe analyse met reporting of zelfs een tussenkomst op de betrokken dienst.
9.3_1. De artsen en de verpleegkundige middenkaders volgen de evolutie binnen hun activiteitssector en spelen daar op in. Hierbij houden ze rekening met de strategische keuzes van de instelling en identificeren ze de nodige middelen (menselijke, materiële en budgettaire) om op de evolutie te anticiperen. 9.3_2. De kaderleden gebruiken boordtabellen om de inzet van het human capital van de zorgeenheden/sectoren te vergemakkelijken. Deze boordtabellen zorgen voor een overzichtelijke kijk op hun personeelsbestand. Voorbeelden uit de praktijk o
Beschikbare kaderleden en medewerkers
o
Ratio van gegradueerde, gespecialiseerde, zorgkundigen, logistieke assistenten
o
Aard van de contracten
o
Afwezigheid van korte duur en personeelsrotatie
o
Betaalde en andere verloven
o
Anciënniteit van het verpleegkundig personeel
o
Vooruitblik op de personeelsevolutie volgens de leeftijd van de medewerkers (plannen voor 45-plussers, brugpensioenen, pensioenen,,…)
15/29
gebrevetteerde
verpleegkundigen,
o
Vooruitblik op de evolutie van het kader gerechtvaardigd door MVG/VTE
o
Periodieke evaluaties van de medewerkers
o
Tevredenheid van de medewerkers
9.3_3. De directie van het verpleegkundig departement verzekert een kwalitatieve en kwantitatieve verdeling van het human capital in functie van de werklast van de zorgeenheden. Voorbeelden uit de praktijk o
De personeelsbezetting van elke zorgeenheid voldoet aan de minimale wettelijke normen. Alle uitzonderingen gaan in de richting van een hogere dotatie.
o
De personeelsdotatie voorziet 70 à 80% gekwalificeerd personeel. In de algemene zorgeenheden voorziet men 75 à 85% verpleegkundigen. In de gespecialiseerde zorgeenheden wordt voorrang gegeven aan verpleegkundigen met een specialisatiediploma en/of een bijzondere beroepstitel.
o
Het beleid voorziet een aanpassing van het aantal verpleegkundigen in functie van de werklast.
o
Om tegemoet te komen aan de potentiële activiteitspieken vervolledigen mobiele teams de vaste dotatie van de zorgeenheden. Alle mobiele teams bestaan uit ervaren en vrijwillige medewerkers, waardoor een constante zorgkwaliteit verzekerd is. Een algemeen mobiel team, samengesteld uit verpleegkundigen en zorgkundigen, vult de mobiele teams bestemd voor specifieke sectoren aan.
o
De nieuwe medewerkers worden gedurende twee maanden beschouwd als « in opleiding » en worden dus niet meegerekend in de dotatie van het team.
o
Een solidariteitscharter, opgesteld door de teams, draagt bij tot de ontwikkeling van een cultuur van wederzijdse hulp tussen zorgeenheden en sectoren…
o
De administratieve en logistieke taken worden toegekend aan niet-verpleegkundige medewerkers : vervoer van patiënten, telefoon,…
9.3_4. Het verpleegkundig departement stelt soepele uurroosters op die rekening houden met de fluctuaties van de werklast. Voorbeelden uit de praktijk o
Klassieke uurroosters worden aangevuld door diverse uurroosters die inspelen op activiteitspieken: 20u-24u, 18u-24u, 15u-21u, 08u30-14u30, 13u45-21u21, 08u-18u, 07u30-18u30, 10u30-21u15…
o
Specifieke uurroosters worden voorgesteld voor de weekendprestaties.
16/29
EERSTE KRACHTLIJN – DE OPDRACHTVERKLARING Dimensie 3 : Onderzoeksactiviteiten en imago van de verpleegkundige zorgen Referentie 10 – De instelling doet actief aan onderzoek om de zorgkwaliteit te verbeteren. 10.1_1. De instelling is betrokken bij één of meerdere onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten. Deze projecten zijn georganiseerd in partnership met erkende instellingen. Ze worden gefinancierd met eigen middelen of door externe publieke of private instellingen. De doelstelling van deze projecten is de dienstverlening aan de patiënt te verbeteren. 10.2_1. De deelname van verpleegkundigen aan de onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten wordt aangemoedigd en gevaloriseerd. 10.3_1. De onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten gericht op de kwaliteitsverbetering beantwoorden aan volgende criteria: o deze projecten zijn multidisciplinair, o ze sluiten aan bij het kwaliteitsbeleid van de instelling, o de resultaten worden verspreid binnen en buiten de instelling, en, o hun effect op de kwaliteitsverbetering wordt geëvalueerd. Voorbeelden uit de praktijk o
Een samenwerkingsakkoord tussen de instelling en onderzoekscentra stimuleert wetenschappelijk onderzoek, verbetert de databank waarover de instelling beschikt en ontwikkelt de onderzoeks- en vormingscapaciteiten. Er wordt een degelijke samenwerking opgezet voor klinisch onderzoek.
o
De instelling participeert aan klinisch onderzoek waardoor sommige patiënten kunnen genieten van vernieuwende behandelingen die ze anders niet zouden krijgen om praktische, wettelijke of financiële redenen. Deze studies krijgen het voorafgaandelijk akkoord van de ethische commissie en worden gecoördineerd door een data manager.
o
Een onderzoeksstichting verbonden aan de instelling kent onderzoek- of stagebeurzen toe gericht op de ontwikkeling van verpleegkundige zorg en het onderzoek naar uitmuntendheid in specifieke sectoren.
o
Jaarlijks verdedigen tal van verpleegkundigen hun thesis of wetenschappelijke werk in het kader van een master in volksgezondheid of de kaderopleiding.
o
De instelling beloont de projecten voor kwaliteitsverbetering en de humanisatie van de instelling door de toekenning van prijzen en publiceert de resultaten in de bedrijfskrant. jaarlijks kunnen de teams en werkgroepen de behaalde resultaten of de stand van zaken van hun projecten via een postertentoonstelling uiteenzetten; jaarlijks wordt een prijs voor verpleegkundig onderzoek toegekend; tijdens de week van de verpleegkundige, georganiseerd door de beroepsverenigingen, brengen uiteenlopende initiatieven de verpleegkundigen in de kijker: persconferenties, presentaties, infostands over werkgelegenheid.
17/29
Referentie 11 – De bijdrage van de verpleegkundige in de kwaliteitszorgen wordt op elk niveau van de instelling als volwaardig erkend. 11.1_1. De verpleegkundigen worden gewaardeerd voor hun vakkennis en advies in hun instelling. Ze benutten hun vaardigheden zowel binnen de zorgeenheid als op beleidsniveau. 11.1_2. De verpleegkundigen zijn vertegenwoordigd in de beslissende organen. Voorbeelden uit de praktijk o
Middenkaders en hoofdverpleegkundigen vertegenwoordigen de verpleegkundige directie in officiële comités zoals het Directiecomité, de Raad van Bestuur en de Algemene Vergadering.
o
Het verpleegkundig departement neemt deel aan “strategische” projecten (medisch, financieel, administratief, sociaal).
11.1_3. De verpleegkundigen delen hun expertise en advies in tal van comités. Voorbeelden uit de praktijk o
Ondernemingsraad, Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk, Comité voor ziekenhuishygiëne, Materiaalcommissie, Raad voor zorgkwaliteit, Facturatiecomité, Redactiecomité van de bedrijfskrant, Transfusiecomité, Comité voor Klinische paden, Commissie voor de herverdeling van de medewerkers, Ethische commissie, Medicopharmaceutische Commissie, …
o
Verpleegkundige coördinatoren voor klinisch onderzoek in de belangrijkste klinische departementen.
o
Het verpleegkundig departement wordt extra-muraal vertegenwoordigd door terreinverpleegkundigen volgens hun specialiteit (platform voor psychiatrische zorg, federaal comité borstvoeding, vormingscentrum voor de patiënt).
11.1_4. De directie van het verpleegkundig verpleegkundige initiatieven en projecten.
departement
waardeert
originele
Voorbeeld uit de praktijk o
De bedrijfskrant maakt het mogelijk de medewerkers te informeren over de investeringen in de instelling en hen te wijzen op de waarde van de activiteiten en de vakkennis van de medewerkers. De plaats ingenomen door het verpleegkundig departement is belangrijk en de dynamiek van het departement vertaalt zich in de uitvoering van vernieuwende projecten.
Referentie 12 – Erkende experts, en in het bijzonder klinisch verpleegkundigen (of gelijkwaardig door ervaring) ondersteunen en adviseren collega’s binnen en buiten het departement of de instelling. 12.1_1. De instelling stimuleert de ontwikkeling van expertisepolen. 12.1_2. Er zijn referentieverpleegkundigen en / of verpleegkundige specialisten.
18/29
Voorbeelden uit de praktijk o
De instelling draagt verpleegkundigen voor om specialist te worden en financiert de nodige opleiding.
o
Volgende expertisepolen worden voorgesteld: borstvoeding, NIDCAP-methode, haptonomie voor materniteit en neonatalogie, cardiaal arrest, diabetes, verpleegkundig dossier, pijn, begeleiding van stervende kinderen, doorligwonden, wondverzorging, studenten informatica, MVG, stoma, doelgerichte overdracht,…
o
Verpleegkundige specialisten staan ter beschikking voor advies rond competentiepolen zoals geriatrie, slikproblematiek, fysieke geneeskunde, mucoviscidose, opleiding van de patiënt, urinaire incontinentie, seropositieve patiënten, hemofilie, multiple sclerose, ondersteunende teams bij palliatieve zorgen,…
o
Er wordt een competentieregister opgesteld waarin alle medewerkers worden opgenomen die vreemde talen beheersen (gebarentaal inbegrepen) of vreemde culturen kennen (religieuze rituelen, kennis van zeden en gewoonten van een vreemde cultuur). De zorgeenheden kunnen een beroep doen op deze medewerkers indien nodig.
o
Een verpleegkundige bio-ethische commissie heeft als opdracht het ondersteunen en adviseren van de verpleegkundige die zetelt in de bio-medische commissie door hem ethische onderwerpen aan te reiken om er over na te denken en hem te informeren over de moeilijkheden uit de praktijk.
o
Verpleegkundigen beschikkend over een bijkomende niet-verpleegkundige opleiding (economie, architectuur, kwaliteitsbeheer) krijgen sleutelfuncties zoals materiaalbeheer in het centraal magazijn of de apotheek, de coördinatie van de technische afdeling of nog bemiddeling bij klachten van de patiënt en zijn naasten. De combinatie van de twee opleidingen wordt beschouwd als een meerwaarde voor de instelling en voor de samenwerking met de zorgeenheden.
12.1_3. Referentieverpleegkundigen en / of verpleegkundige specialisten spelen een rol bij advies, overleg, communicatie, opleiding, en interdisciplinaire samenwerking. 12.1_4. Referentieverpleegkundigen en / of verpleegkundige specialisten nemen deel aan werkgroepen rond verbetering van zorg- en behandelingsprocedures.
19/29
TWEEDE KRACHTLIJN – ONDERSTEUNING VAN DE MEDEWERKERS De zorgzame instelling hecht een bijzondere waarde aan haar medewerkers en aan de maatschappij waar ze deel van uitmaken. De gemeenschappelijke waarden van deze instellingen zijn: o een werkomgeving creëren die gebaseerd is op de waardigheid van en de eerbied voor alle medewerkers; o de medewerkers boeiend en betekenisvol werk geven; o het potentieel van alle medewerkers ontwikkelen; o een goed evenwicht tussen werk en gezin aanmoedigen; o het welzijn van de medewerkers verzekeren via een personeelsbeleid, human resources-beleid en het uitbouwen van compensatiemechanismen; o de juiste medewerkers op sleutelposities plaatsen (experten in people-management en resultaatgericht management); o de bijdrage van iedereen die voor de instelling werkt naar waarde te schatten en te erkennen; o een profiel van ethisch en integer gedrag opstellen en uitdragen.
Ondersteuning van de medewerkers personeelsbeleid
professionele ontwikkeling
TWEEDE KRACHTLIJN – ONDERSTEUNING VAN DE MEDEWERKERS Dimensie 1 : Personeelsbeleid Referentie 13 – De instelling kiest voor een creatief en flexibel human resources beleid 13.1_1. Het onthaal en de inscholing van nieuwe medewerkers worden verzekerd. 13.1_2. Hoofdverpleegkundigen worden betrokken bij de beschrijving van vacatures van hun zorgeenheid. 13.1_3. Het inscholingstraject maakt deel uit van een specifiek opleidingsprogramma in nauwe samenwerking met de zorgequipes. Voorbeelden uit de praktijk o
Er worden integratieprogramma’s ontwikkeld waarbij nieuwe medewerkers kennismaken met de instelling en gesensibiliseerd worden voor de strategische visie en de menselijke waarden van de instelling.
20/29
o
Het opleidingsprogramma voor de nieuwe medewerkers omvat modules omtrent het zorgbeleid (structuur van het verpleegkundig departement, permanente vorming, MVG, informatica, specifieke interne procedures – transfusies, isolatiemaatregelen, verpleegkundig dossier, rampenplan, cardio-respiratoire reanimatie, hef- en tiltechnieken).
o
Een onthaalbrochure omvat de zorgfilosofie, het algemeen organogram, de voorstelling van de kaderleden en de staffuncties, de doelstelling van het departement voor het hele jaar, de voorstelling van de normen en uitmuntendheidscriteria van de zorg (onthaal van de patiënt, verpleegkundig dossier, zorgkwaliteit, de organisatie van de zorgeenheid), evenals een document met de evaluatiecriteria en hun waarderingsschaal. De deontologische code van de verpleegkundigen, uitgegeven door de beroepsverenigingen, wordt geïntegreerd in de onthaalbrochure, samen met de officiële lijst van verpleegkundige handelingen.
o
Het peterschap voor nieuwe medewerkers wordt systematisch verzekerd door experte verpleegkundigen.
o
Via functioneringsgesprekken na 3 en 6 maand kan de leidinggevende meteen nagaan of de omstandigheden gunstig zijn opdat de nieuwe medewerker optimaal kan werken en de doelstellingen halen.
o
Het onthaal van medewerkers na een langdurige afwezigheid (> 1 jaar) laat toe hun behoeften en noden te kennen en eventuele bijsturing te voorzien (nieuwe procedures, update van de kennis van ziekenhuishygiëne, registratie van de MVG, incidenten,…).
13.1_4. Elke starter krijgt een leermatrix, met daarin de vooruitgangsdoelstellingen en evaluatiedata. Voorbeelden uit de prakrijk o
De doelstellingen hebben betrekking op de competenties in volgende domeinen: administratieve opname van de patiënt en zijn naasten, toediening van geneesmiddelen, specifieke technieken, basiszorg, specifieke kennis binnen de zorg, ethische vragen, relationele aspecten, procedures, verpleegkundig dossier en MVG.
13.2_1. Het systematisch evalueren van medewerkers is een managementopdracht van de leidinggevenden. 13.2_2. Het evaluatiebeleid voor de medewerkers wordt door de kaderleden gepland en opgevolgd. Zo worden alle medewerkers consequent en regelmatig geëvalueerd, zowel tijdens hun proefperiode als erna. Voorbeelden uit de praktijk o
De evaluatie omvat gemeenschappelijke criteria en specifieke criteria die voorgesteld worden door de hoofdverpleegkundige volgens activiteitssector. Voor elk van de criteria worden specifieke definities geformuleerd (competentie, verantwoordelijkheidszin, beoordelingsvermogen, organisatietalent, doeltreffendheid, schriftelijke en mondelinge communicatie, relaties met de patiënt en zijn familie, teamgeest, beroepsgeheim, kennis van de post en de beleidsvormen, beroepsethiek, gebruik van het materiaal, zelfbeheersing, leiderschap).
21/29
o
Elke zorgeenheid heeft een eigen evaluatiedocument in functie van zijn specificiteit (orthopedische heelkunde, operatiezaal, pediatrie, …).
o
De evaluatie bestaat uit twee delen: een auto-evaluatie en een evaluatie door de leidinggevende.
o
Evaluatiegesprekken vinden regelmatig plaats: 3 maanden, 6 maanden, 9 maanden en 1 jaar na aanwerving, en vervolgens om de 2 jaar (een evaluatie na 1 jaar is voorzien bij overplaatsing naar een andere functie of wanneer de vorige evaluatie wees op een prestatieniveau dat onder de verwachtingen lag).
o
Dankzij deze evaluatie kunnen groeidoelstellingen worden door middel van een groeischema.
13.3_1. De directie voert een human resources beleid waarbij rekening wordt gehouden met de beperkingen en mogelijkheden eigen aan de leeftijd van de medewerkers. Voorbeelden uit de praktijk o
Inspelen op de behoeften van de oudere medewerkers: opleidingsdagen voor 50-plussers, mogelijkheid tot arbeidsduurverkorting, mogelijkheid tot mutatie naar lichtere of meer comfortabele zorgeenheden/sectoren (minder zwaar of minder intens werk, zonder weekend of nacht), deelname aan projecten die een beroep doen op hun ervaring (omkadering van jonge collega’s), bijkomende voordelen,…
o
Inspelen op de behoeften van de jonge medewerkers: reageren op hun professionele verwachtingen (mutatie, evolutie, opleidingen), ontwikkeling van hun expertise in de sector van hun keuze, interne overplaatsing op verzoek
Referentie 14 – De focus van de leidinggevenden op het welzijn op het werk draagt bij tot herwaardering van de werkplek. 14.1_1. Elke zorgeenheid / sector voert risico-analyses uit. De resultaten leiden tot verbeteringen i.v.m. de veiligheid, de ergonomie en het welzijn van de medewerkers. Voorbeelden uit de praktijk o
Een bijzondere aandacht voor de gezondheid van de medewerkers door aangepast en voldoende onderhoudsmateriaal, de mogelijkheid voor de medewerkers om gratis deel te nemen aan een anti-tabaksprogramma, gratis vaccin tegen griep, genieten van een gezonde en dieetgerichte bedrijfskeuken.
o
Elk jaar worden er tevredenheidsenquêtes bij de medewerkers afgenomen. Aan de hand van een tevredenheidsbarometer worden de oorzaken van ontevredenheid van de verpleegkundigen vastgesteld. De bekomen resultaten leiden tot de formulering van nieuwe beleidsdoelstellingen.
14.1_2. De indicatoren voor onveiligheid op het werk worden geïdentificeerd (geweld, bedreigingen, pesten,…) en de juiste maatregelen worden genomen. Voorbeeld uit de praktijk o Een systematische geweld-registratie wordt ontwikkeld op spoed.
22/29
14.1_3. De instelling stelt voldoende middelen ter beschikking van haar medewerkers om de teamwerking te bevorderen en te bestendigen, om de communicatie te verbeteren en om conflicten te beheren om op die manier een goed samenwerkingsklimaat te creëren. Referentie 15 – De medewerkers krijgen faciliteiten die een goed evenwicht tussen gezin en werk mogelijk maken. 15.1_1. De opstelling van de uurroosters combineert voorspelbaarheid en inspelen op de behoeften van de medewerkers. Voorbeelden uit de praktijk o Een uurroosterschema voor een periode van 2 tot 12 weken (aangepast van de zorgeenheid) wordt gebruikt door het team. Dit schema kan cyclisch herhaald worden voor een periode van 6 tot 12 maanden (voorspelbaarheid van de uurroosters). o
Het uurrooster houdt rekening met de desiderata van de teams (niet meer dan 5 dagen op rij, geen opeenvolging avond/ochtend, een week rust na een week nachtdienst, maximum 1 weekend op 2 of 1 weekend op 3, respect van de wens om niet ’s nachts te werken).
o
Uurroosters kunnen aangepast worden in functie van de zorgeenheid en onafhankelijk van de organisatie van andere zorgeenheden op voorwaarde dat er consensus bestaat binnen het team.
15.1_2. De instelling kent tijdskrediet toe en verlaagt de drempel tot deeltijds werken. 15.1_3. De instelling komt tegemoet aan de vragen van de medewerkers in verband met meer evenwicht tussen beroepsleven en privé-leven (mogelijkheden tot flexibel werk, kinderopvang, werklast,…). Voorbeelden uit de praktijk o De instelling kent tijdskrediet toe (volledig, deeltijds, thematisch, einde loopbaan) met de mogelijkheid de beroepsactiviteit verder te zetten binnen de zorgeenheid; verlaagt de drempel tot deeltijds werken (systematische goedkeuring indien de gevraagde tijd > 33%) of verhoging van de contractuele duur (binnen de grenzen van het beschikbaar kader). o
Er staat een bedrijfscrèche, met aangepaste uurroosters (van 6u45 tot 20u, soms 21u), ter beschikking voor de medewerkers, met voorrang aan het verzorgend personeel met onregelmatig uurrooster.
o
De mogelijkheid tot opvang van zieke kinderen binnen de dienst pediatrie met raadpleging door pediater.
o
Een speelpleinwerking tijdens de schoolvakanties voor kinderen tussen 2,5 en 8 jaar oud.
23/29
TWEEDE KRACHTLIJN – ONDERSTEUNING VAN DE MEDEWERKERS Dimensie 2 : Professionele ontwikkeling Referentie 16 – Er wordt veel waarde gehecht aan de persoonlijke en professionele groei. 16.1_1. Er wordt een vormingsplan ontwikkeld voor alle professionele korpsen. Dit plan berust op een behoeftenanalyse op het niveau van de instelling, de dienst en het individu. Het geeft een duidelijke beeld van de vormingsbehoeften (wie, waarom, wanneer, hoe), garandeert een methodische organisatie van de vormingsactiviteiten en maakt regelmatig een balans op van de verworven kennis en competenties en de behoeften.
16.1_2. Oriëntatie, permanente vorming, professionele opleiding en loopbaanontwikkeling worden gevaloriseerd. Voorbeelden uit de praktijk o
In een charter voor permanente vorming engageert de directie zich tot de professionele ontwikkeling van de medewerkers (verspreiding van interne en externe vormingsmogelijkheden, oog voor individuele behoeften, steun bij interne opleidingen, toegankelijkheid van de opleidingen voor alle medewerkers, financiële en organisatorische ondersteuning, hulp aan medewerkers die een scriptie of eindwerk maken).
o
Deelname van professionals aan opleidingen, seminaries en congressen wordt sterk aangemoedigd door financiële tussenkomst in het inschrijvingsgeld en de verplaatsingen en het gelijkstellen van de opleidingstijd aan werktijd.
o
Het lidmaatschap van medewerkers bij beroepsorganisaties wordt aangemoedigd.
o
Een bibliotheek stimuleert het lezen van vakliteratuur en stimuleert zo de professionele ontwikkeling rekening houdend met moeilijkheden zoals uurroosters, verplaatsingen,...
24/29
DERDE KRACHTLIJN – OPENHEID NAAR DE OMGEVING De gemeenschap is aanwezig in de instelling via programma’s die openstaan voor wat er buiten de instelling gebeurt. De instelling wordt beschouwd als een positieve kracht die de burgers integreert.
Openheid naar de omgeving Deelname aan een zorgnetwerk
de instelling en de gemeenschap
Referentie 17 – De instelling maakt deel uit van een zorgnetwerk 17.1_1. Om zo goed mogelijk te beantwoorden aan zorgbehoeften van de geografische doelgroep van de instelling, worden samenwerkingsakkoorden met extra-muros zorginstellingen en –diensten afgesloten. Voorbeelden uit de praktijk o
Expliciete transferakkoorden worden overwogen met nabijgelegen referentiecentra of universiteitspolen, evenals een verdeling van de beschikbare practici (bv. Consultaties) en uitrusting (vb., hoogtechnologisch materiaal).
o
Het ziekenhuis wordt georganiseerd in multidisciplinaire zorgcentra. De huisartsen worden vertegenwoordigd in elk zorgencentrum dat overeenstemt met een medische specialiteit. Huisartsen en ziekenhuisartsen werken in tandem om de continuïteit van de zorgen te verzekeren via een klinisch traject dat zich voortzet buiten het ziekenhuis. Het is de bedoeling de beste zorg te verlenen aan de patiënt en de eerste en tweede lijnszorg zo goed mogelijk te coördineren. Een lijst met ziekenhuisreferentiepersonen (artsen en verpleegkundigen) en met de huisartsen wordt opgesteld per medische specialiteit (meerdere specialismen zijn vertegenwoordigd in een zorgcentrum).
o
De ontwikkeling van een eerste lijn wachtdienst voorkomt een verkeerdelijk gebruik van de spoeden beantwoordt aan de behoeften van de bevolking.
o
De ontwikkeling van de ambulante activiteit zorgt voor een intra- en extra-murale continuïteit van de zorg.: centrum voor diabetici, revalidatiecentrum, geriatrische en psychiatrische dagcentra, centrum voor audiofonologie,…
25/29
Referentie 18 – De instelling vervult een rol binnen de volksgezondheid voor de omwonende bevolking. 18.1_1. De instelling organiseert regelmatig acties rond gezondheidspromotie voor de omwonende bevolking. Voorbeelden uit de praktijk o
Acties ondernemen op basis de criteria van de Health Promoting Hospitals (WGO).
o
Week van de gezondheidspromotie van de zuigeling, internationale week van de borstvoeding, dag zonder tabak, dag van het milieu, van de voeding, AIDS, psoriasis, melanoom,…
o
Multidisciplinaire aanpak vroedvrouwen, diëtisten).
o
Multidisciplinaire aanpak van overgewicht en obesitas bij kinderen en adolescenten. Gespecialiseerde raadplegingen met een programma rond gewichtsdaling en –beheersing (sportactiviteiten, diëtiek, zelfbeeld,…).
o
In de hal van de instelling is een ruimte voorzien waarin aan gezondheidspromotie voor het publiek wordt gedaan. Tal van verenigingen kunnen er via stands hun activiteiten promoten (Levenslijn, Unicef, Donorgaan, Cap48, Kankerliga,…).
o
Vroedvrouwen en pediatrisch verpleegkundigen organiseren pedagogische activiteiten rond gezondheid in de lagere school in de buurt.
o
In het kader van de diabetes-conventie afgesloten met het RIZIV organiseert de instelling weekends voor kinderen en adolescenten met diabetes . Dergelijke jaarlijkse weekends verenigen de teams (artsen, opvoeders, psychologen, verpleegkundigen, leerkrachten,…) en maken het mogelijk ervaringen uit te wisselen tussen professionelen en kinderen/ouders. De opdracht van deze groep bestaat erin de opvoedkundige programma’s (gestructureerde programma’s, didactische instrumenten, personeelsopleiding, uiteenlopende educatieve activiteiten) coherent en pertinent te laten verlopen.
o
De website van het ziekenhuis heeft een “advies”-platform voor de bevolking. Men vindt er onder meer het vaccinatiebeleid voor buitenlandse reizen en specifieke voorzorgsmaatregelen voor een verblijf in een streek met een verhoogd besmettingsrisico.
van
tabaksverslaving
26/29
(specialisten,
verpleegkundigen,
EEN COHERENTIEPRINCIPE: PARADOXEN
HET
BEHEER
VAN
EVENWICHTEN
EN
Het centrale probleem dat het ARIQ project wil oplossen is:
• • •
de aantrekkelijkheid van de instellingen verhogen en de verpleegkundigen binden; door in te spelen op de arbeidsvoorwaarden in de ruime betekenis; en rekening te houden met het behoud van de kwaliteit en de doeltreffendheid.
Dit probleem stemt overeen met een rechtvaardig evenwicht, d.w.z. een organisatiemethode die gunstig is voor de werksfeer en de teamcohesie en terzelfder tijd blijk geeft van doeltreffendheid waarbij gepoogd wordt de missies en doelstellingen van de instelling te bereiken. Dus moet de spanning op de verbetering van de arbeidsvoorwaarden, die onder druk van de rentabiliteit staan, opgelost worden door te streven naar een compromis dat het mogelijk maakt het welzijn van de medewerkers te behouden en de organisatie te laten overleven. Bij de ontwikkeling van de instelling volgens de drie krachtlijnen moeten de verschillende niveaus van verantwoordelijkheid voor de aantrekkelijke instelling zich in staat tonen om compromissen en paradoxen aan te kunnen tussen de behoeften van de instelling (organisatie, structuur, noodzaak tot prestaties en doeltreffendheid), de behoeften van de medewerkers (individualisering, ontwikkeling, autonomie) en de behoeften van de gemeenschap. Dat noemen wij het coherentieprincipe. De “aantrekkelijke instelling”-model is in staat meerdere evenwichten na te streven en het sociale kapitaal te ontwikkelen. Met “sociale kapitaal” bedoelen we alle verbanden en netwerken die de groepen en personen verbinden binnen een gemeenschap. Het berust op gemeenschappelijke normen, waarden en overtuigingen, waardoor individuen en groepen makkelijker hun gemeenschappelijk problemen kunnen oplossen. Referentie 19 – De instelling schenkt aandacht aan het evenwicht tussen: o het welzijn van de instelling en het respect voor de dienstverlening aan de bevolking (link 1); o het bevorderen van de betrokkenheid van de medewerkers tot de instelling en tot de gemeenschap. Dit houdt een dubbel burgerschap in, zowel ten overstaan van de instelling als ten overstaan van de gemeenschap in zijn ruimste zin (link 2); o het stimuleren van individuele ontwikkeling en het waarmaken van de opdrachtverklaring (link 3).
27/29
DE OPDRACHTVERKLARING
Eerste as
Derde as ONDERSTEUNING VAN DE MEDEWERKERS
OPENHEID NAAR DE OMGEVING Tweede as
19.1_1. Het bereikte evenwicht leidt tot een wederzijds versterkend effect (opwaartse spiraalbeweging) Voorbeelden uit de praktijk o
De instelling vervult haar missie en ondersteunt tegelijkertijd haar medewerkers; deze voelen zich goed omdat ze goed behandeld worden en een waardevolle, zinvolle job uitoefenen en omdat ze bijdragen tot de verwezenlijking van de missie van de instelling.
o
Men streeft ook naar een evenwicht tussen: de kwaliteit van zorgen en diensten en de verkregen erkenning (van de maatschappij, professionelen en patiënten); de zorgkwaliteit, waartoe de medewerkers zich verbinden en hun trots te behoren tot een instelling, erkend om de uitmuntendheid van de verleende zorg; de openstelling naar de buitenwereld en de middelen die de instelling hierdoor kan bekomen; de investering in menselijk en sociale kapitaal en het voordeel dat de instelling kan bekomen uit autonome en tevreden professionele experts.
19.1_2. Daarentegen gebeurt de ontwikkeling van een krachtlijn (of van een referentie) niet ten koste van een andere krachtlijn (of van één of meerdere referenties). De instelling moet garanderen dat een beleid rond één dimensie compatibel is met het behoud van de overige dimensies. Voorbeelden uit de praktijk o
De medewerkers tevreden stellen betekent niet een financiële compensatie toekennen die het financiële evenwicht zou kunnen verstoren.
o
De flexibiliteit van de uurroosters mag niet schaden aan de continuïteit en de veiligheid van de zorgen.
o Het opstarten van nieuwe activiteitspolen moet berusten op een analyse van de behoeften van de bevolking.
28/29
Besluit De aantrekkelijke instelling weet het evenwicht te bewaren tussen (1) de uitvoering van haar opdrachtverklaring, (2) de aanwerving, ontwikkeling en retentie van het human capital, en (3) de integratie en coördinatie van de diensten en zorgen binnenshuis met de omgeving daarbuiten. De instelling slaagt in deze delicate opdracht dankzij een juist evenwicht tussen de middelen (behoud van de waarden en organisatorisch klimaat) en de doelstellingen (uitmuntendheid van verstrekte zorgen, financieel evenwicht, antwoord op de zorgbehoeften van de bevolking,…).
29/29
