UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2009 – 2010
HET GEMEENTEDECREET: PERCEPTIES VAN ADMINISTRATIEF GEMEENTEPERSONEEL TEN OPZICHTE VAN HET MANAGEMENTTEAM
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie, afstudeerrichting management van overheidsorganisaties
Sofie Verhelst onder leiding van Prof. Dr. Aimé Heene
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Sofie Verhelst
I
Woord vooraf Een masterproef is het product van enthousiaste toewijding, bloed, zweet en tranen, maar zonder hulp van bepaalde mensen kon het werk maar moeilijk tot een goed einde gebracht worden. Daarom wil ik enkele mensen oprecht bedanken voor alle steun, tips en kritische opmerkingen.
Eerst en vooral gaat mijn dank uit naar mijn promotor, Prof. Dr. Aimé Heene. De contactmomenten waren een bron van inspiratie voor het uitwerken van de masterproef en een houvast in die zin dat ik het doel steeds voor ogen bleef houden en niet te sterk van de lijn afweek.
Daarnaast wil ik graag mijn ouders bedanken omdat zij mij de mogelijkheid gaven deze studie aan te vatten. Daarnaast wil ik ook mijn vrienden en medestudenten bedanken voor de steun en motivatie die zij mij gaven om door te zetten.
II
Index
WOORD VOORAF
II
INDEX
III
LIJST VAN TABELLEN
VII
INLEIDING
1
1
HET MANAGEMENTTEAM ALS NIEUW GEMEENTELIJK INSTRUMENT
3
2
EERDER GEVOERD ONDERZOEK
8
3
OVER MANAGEMENTTEAMS EN ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR
11
3.1 Weerstand 3.1.1 Participatie en betrokkenheid 3.1.2 Communicatie 3.1.3 Sociale relaties 3.1.4 Leiderschap 3.1.5 De verandering zelf 3.1.6 Psychologisch contract 3.1.7 Procedural justice en trust 3.1.8 Waargenomen organisationele identiteit
14 15 16 17 18 19 20 22 24
3.2
Waarom verschillende groepen verandering verschillend percipiëren
25
4
METHODOLOGIE EN ONDERZOEKSOPZET
27
4.1
Onderzoeksvragen en hypothesen
27
4.2 Methode 4.2.1 Taken en doelstellingen MAT 4.2.2 Rol MAT 4.2.3 Samenstelling MAT 4.2.4 Werking MAT 4.2.5 Oriëntatie MAT 4.2.6 Relatie tussen het MAT en de diensten 4.2.7 Relatie tussen het MAT en het college 4.2.8 Relatie tussen het college en de administratie
28 29 30 31 31 32 32 32 33
5
34
ANALYSE
5.1 Univariate analyse 5.1.1 Taken MAT 5.1.2 Doelstellingen MAT 5.1.3 Rol MAT 5.1.4 Samenstelling MAT
34 34 40 42 44
III
Werking MAT Oriëntatie van het MAT Relatie tussen het MAT en de diensten Relatie van het MAT en het college Relatie tussen het college en de administratie Conclusies
46 48 49 50 53 54
5.2 Bivariate analyse 5.2.1 Taken MAT 5.2.2 Doelstellingen MAT 5.2.3 Rol MAT 5.2.4 Samenstelling MAT 5.2.5 Werking MAT 5.2.6 Relatie tussen het MAT en de diensten 5.2.7 Relatie tussen het MAT en het college 5.2.8 De relatie tussen het MAT en de administratie 5.2.9 Conclusies
57 57 59 60 60 61 62 62 63 63
6
ALGEMENE CONCLUSIE
64
7
REFERENTIES
66
5.1.5 5.1.6 5.1.7 5.1.8 5.1.9 5.1.10
IV
8
BIJLAGEN
71
8.1 Impact interne communicatie op perceptie van de rol van MAT in het opmaken van het interne controlesysteem
72
8.2 Impact interne controlesysteem op de perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van de afsprakennota
73
8.3 Impact interne communicatie op de perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van het organogram
74
8.4 Impact interne communicatie op de perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van de personeelsformatie
75
8.5 Impact interne communicatie op perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van de rechtspositieregeling van het personeel
76
8.6 Impact interne communicatie op perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van de strategische nota van het meerjarenplan en de herziening ervan
77
8.7 Impact interne communicatie op de perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van de financiële nota van het meerjarenplan en de herziening ervan
78
8.8 Impact interne communicatie op de perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van de beleidsnota van het budget
79
8.9 Impact interne communicatie op perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van de verklarende nota van een budgetwijziging
80
8.10 Impact interne communicatie op perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van de financiële nota van het jaarlijks budget en van de budgetwijzigingen
81
8.11 Impact interne communicatie op perceptie van de bijdrage van het MAT in de coördinatie van de diensten
82
8.12 Impact interne communicatie op de perceptie van de bewaking van de eenheid in de werking van de organisatie door het MAT
83
8.13 Impact interne communicatie op de perceptie van de bewaking van de kwaliteit van de organisatie door het MAT
84
8.14 Impact interne communicatie op de perceptie van de bewaking van de werking van de gemeentelijke diensten door het MAT
85
8.15 Impact interne communicatie op perceptie van de bewaking van de interne communicatie door het MAT
86
8.16 Impact interne communicatie op de perceptie van de rol van het mat in de beleidsvoorbereiding
87
8.17 Impact interne communicatie op de perceptie van de rol van het mat in de beleidsuitvoering
88
8.18 Impact interne communicatie op de perceptie van de rol van het mat in de beleidsevaluatie
89
V
8.19 Impact interne communicatie op de perceptie van de samenstelling van het MAT: het MAT telt vandaag teveel leden
90
8.20 Impact interne communicatie op de perceptie van de samenstelling van het MAT: het MAT telt vandaag te weinig leden
91
8.21 Impact interne communicatie op de perceptie van de samenstelling van het MAT: het MAT weerspiegelt de structuur van de gemeentelijke organisatie
92
8.22 Impact interne communicatie op de perceptie van de samenstelling van het MAT: opname van de ontvanger
93
8.23 Impact interne communicatie op de perceptie van de samenstelling van het MAT: opname van een collegelid
94
8.24 Impact interne communicatie op de perceptie van de werking van het MAT: de secretaris bepaalt de agenda van het MAT
95
8.25 Impact interne communicatie op de perceptie van de werking van het MAT: het MAT werkt als een echt team
96
8.26 Impact interne communicatie op de perceptie van de werking van het MAT: het MAT is een eiland binnen de organisatie
97
8.27 Impact interne communicatie op de perceptie van de werking van het MAT: het MAT is een verbetering voor de werking van de gemeente
98
8.28 Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en de diensten: door de komst van het MAT is de kloof met de diensten vergroot
99
8.29 Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en de diensten: de informatiedoorstroming tussen het MAT en de diensten verloopt goed 100 8.30 Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en de diensten: dankzij het MAT zijn de diensthoofden zich meer bewust van de kostprijsbewaking 101 8.31 Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en het college: er is een open informatie-uitwisseling tussen het college en het MAT 102 8.32 Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en het college: het MAT stuurt in sterke mate de agenda van het college aan 103 8.33 Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en het college: er is een sterke mate van wantrouwen tussen het college en het MAT 104 8.34 Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en het college: de secretaris neemt de rol van schakelfunctie op tussen het college en het MAT 105 8.35 Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en de administratie: het MAT vertraagt de vlotte doorstroming van het college naar de administratie 106 8.36 Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en de administratie: het MAT schermt de diensten teveel af van het college 107
VI
Lijst van tabellen Tabel 1: Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam. Tabel 2: Wat is/was het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het interne controlesysteem. Tabel 3: Wat is/was het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? De afsprakennota. Tabel 4: Wat is/was het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van het organogram. Tabel 5: Wat is/was het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de personeelsformatie. Tabel 6: Wat is/was het belang van het MAT bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de rechtspositieregeling van het personeel. Tabel 7: Wat is/was het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de strategische nota van het meerjarenplan en de herziening ervan. Tabel 8: Wat is het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de financiële nota van het meerjarenplan en de herziening ervan. Tabel 9: Wat is/was het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de beleidsnota van het budget. Tabel 10: Wat is het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de verklarende nota van een budgetwijziging. Tabel 11: Wat is/was het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de financiële nota van het jaarlijks budget en van de budgetwijzigingen. Tabel 12: Het managementteam levert een belangrijke bijdrage in de coördinatie van de diensten. Tabel 13: Het managementteam bewaakt de eenheid in de werking van de organisatie. Tabel 14: Het managementteam bewaakt de kwaliteit van de organisatie. Tabel 15: Het managementteam bewaakt de werking van de gemeentelijke diensten. Tabel 16: Het managementteam bewaakt de interne communicatie. Tabel 17: Het managementteam speelt een belangrijke rol in de beleidsvoorbereiding. Tabel 18: Het managementteam speelt een belangrijke rol in de beleidsuitvoering. Tabel 19: Het managementteam speelt een belangrijke rol in de beleidsevaluatie. Tabel 20: Het managementteam telt vandaag teveel leden. Tabel 21: Het managementteam telt vandaag te weinig leden. Tabel 22: De samenstelling van het management weerspiegelt de structuur van de gemeentelijke organisatie. Tabel 23: De ontvanger is door zijn lidmaatschap van het managementteam meer betrokken bij de gemeentelijke organisatie. Tabel 24: Het managementteam is een verbetering voor de werking van de gemeente. Tabel 25: Het managementteam is een eiland binnen de organisatie. Tabel 26: De secretaris bepaalt de agenda van het managementteam Tabel 27: Het managementteam werkt als een echt team Tabel 28: Het managementteam is sterk georiënteerd op het interne management Tabel 29: Het managementteam is sterk georiënteerd op het externe management. Tabel 30: Door de komst van het managementteam is de kloof met de diensten vergroot. Tabel 31: De informatiedoorstroming tussen het managementteam en de diensten verloopt goed. Tabel 32: Dankzij het managementteam zijn de diensthoofden zich meer bewust van de kostprijsbewaking. Tabel 33: De opname van een collegelid in het managementteam heeft de samenwerking tussen college en managementteam bevorderd Tabel 34: Er is een open informatie-uitwisseling tussen het college en het managementteam
34 35 36 36 37 37
38
38 39
39
40 40 41 41 42 42 43 43 44 44 45 45 46 47 47 48 48 49 49 49 50 50 51 51
VII
Tabel 35: Het managementteam stuurt in sterke mate de agenda van het college aan. Tabel 36: Er is een sterke mate van wantrouwen tussen het college en het managementteam. Tabel 37: De secretaris neemt de rol van schakelfunctie op in de relatie tussen het college en het managementteam Tabel 38: Het managementteam vertraagt de vlotte doorstroming van het college naar de administratie. Tabel 39: Het managementteam schermt de diensten teveel af van het college
52 52 53 53 54
VIII
Inleiding Het Gemeentedecreet werd goedgekeurd door het Vlaamse Parlement op 6 juli 2005 en werd op 15 juli 2005 bekrachtigd door de Vlaamse Regering. Het Gemeentedecreet is een kaderwetgeving die verder ingevuld werd door een aantal uitvoeringsbesluiten.
Het
Gemeentedecreet
moet
de
Nieuwe
Gemeentewet
vervangen. Tot voor kort was de organieke regeling voor gemeenten immers een federale bevoegdheid. Deze bevoegdheid werd overgeheveld naar de gewesten op 1 januari 2002 naar aanleiding van het Lambermontakkoord (16 oktober 2000). Het Vlaamse Gemeentedecreet trad voor een aantal onderdelen in werking op 1 januari 2006. Voor de overige artikelen bepaalde de Vlaamse Regering de inwerkingtreding (De Lange, Janssens, Leroy, Suykens & Verbeek, 2005).
Sommige elementen werden overgenomen uit de bestaande Nieuwe Gemeentewet, al dan niet mits enige aanpassing. Daarnaast werden een aantal nieuwe elementen opgenomen, met als een van de belangrijkste vernieuwingen voor de ambtelijke component van de lokale besturen: de oprichting van een managementteam. Het managementteam, verder in deze scriptie afgekort als MAT, staat in voor de coördinatie
van
de
gemeentelijke
dienstverlening,
onder
leiding
van
de
gemeentesecretaris. De kwaliteit van de dienstverlening is een gedeelde verantwoordelijkheid van alle gemeentelijke diensten.
Het Gemeentedecreet is tot op heden (2010) al zes keer gewijzigd. Verschillende redenen waren hier de oorzaak van. Omdat het Gemeentedecreet een zeer omvangrijk decreet is, is het niet verwonderlijk dat hierin fouten geslopen zijn. Ten tweede wees de praktijk uit dat sommige zaken beter anders geregeld zouden worden. Ten derde was er het OCMW-decreet in 2008. De uitgangspunten van het Gemeentedecreet zouden vanaf toen ook toegepast worden op de OCMW‟s. Dit bracht echter niet enkel aanpassingen met zich mee voor de OCMW‟s zelf maar ook voor de gemeenten (Leroy, 2009). Het Gemeentedecreet was dus aan aanpassing toe. De laatste wijziging kwam er met het Hersteldecreet van 23 januari 2009. De meeste gewijzigde elementen traden op 1 juli 2009 in werking.
1
In deze scriptie zal dieper ingegaan worden op de perceptie van het gemeentepersoneel ten aanzien van het managementteam. Er zal meer bepaald gefocust worden op de perceptie van de hoofden van de gemeentelijke diensten. De centrale onderzoeksvraag in deze scriptie is: „Hoe staan diensthoofden van gemeenten ten opzichte van het managementteam?‟
We willen een zicht krijgen op de houding van deze gemeentemedewerkers ten aanzien van dit managementteam en een vergelijking maken met de houding van gemeentesecretarissen, -ontvangers, burgemeesters en schepenen. We zullen eveneens de impact van interne communicatie op de perceptie van het MAT nagaan.
Deze scriptie is gebaseerd op een onderzoek van het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen (Ackaert, J., De Rynck, F., Olislagers, E., & Reynaert H., 2009), dat peilde naar de percepties van gemeentesecretarissen, -ontvangers, burgemeesters en schepenen ten aanzien van de nieuwe elementen ingevoerd sinds het Nieuwe Gemeentedecreet. Op basis van de resultaten die voortvloeiden uit de enquête, die het SBOV bovenstaande gemeentelijke actoren voorlegde, zal een vergelijking in percepties gemaakt worden tussen deze groep en de groep bevraagd in dit onderzoek.
Alvorens dieper ingegaan wordt op het onderzoeksontwerp en de methodologie, wordt een licht geworpen op de introductie van het managementteam binnen de gemeentelijke organisatie.
2
1 Het managementteam als nieuw gemeentelijk instrument De invoering van een MAT is één van de verplicht in te voeren instrumenten, omdat het Gemeentedecreet uitdrukkelijk zegt dat er in elke gemeente dergelijk orgaan aanwezig moet zijn1. Op 1 oktober 2007 zou iedere gemeente over een MAT moeten beschikken. Er werd wel niet voorzien in een sanctiemechanisme voor gemeenten die niet aan deze verplichting voldeden (Vos & Wijnen, 2007).
Het
MAT
zou
aanvankelijk
enkel
uit
ambtenaren
bestaan.
Naast
de
gemeentesecretaris, de eventuele adjunct-gemeentesecretaris en de financieel beheerder, zouden ook overige personeelsleden met andere functies ertoe behoren, en dit op basis van het gemeentelijke organogram (Schram & Wayenberg, 2006). We denken aan de belangrijkste diensthoofden, budgethouders en stafmedewerkers. In grote besturen zullen dat de gemeentesecretaris, adjunct-secretaris, financieel beheerder, en verschillende coördinatoren zijn. In kleinere besturen zullen dat diensthoofden zijn in plaats van de coördinatoren. In zeer kleine gemeenten zal het MAT enkel bestaan uit de gemeentesecretaris en de financieel beheerder (Vos & Wijnen, 2007). De samenstelling van het managementteam wordt dus voor een stuk bepaald door de gemeenteraad omdat die bevoegd is voor het opstellen van het organogram. Veel gemeenten zullen dus bij de invoering van een MAT hun bestaande organogram moeten wijzigen. Omdat net dit team advies moet geven over de opstelling van het organogram, zal het besuursorgaan in veel gemeenten aanvankelijk een minimale rol spelen. De personeelsleden die in het MAT zetelen, zullen worden aangesteld door de gemeenteraad. De raad is ook bevoegd voor hun ontslag en de tuchtzaken die op hen betrekking hebben (De Lange et al., 2005). Wie 1
Artikel 96:
Er is in elke gemeente een managementteam. Het managementteam bestaat uit de gemeentesecretaris, de financieel beheerder en, in voorkomend geval, de adjunct-gemeentesecretaris en, desgevallend, de personeelsleden die andere functies vervullen waaraan het organogram het lidmaatschap van het managementteam verbindt. De burgemeester, of in voorkomend geval de schepen door hem aangeduid, maakt met raadgevende stem deel uit van het managementteam. De gemeenteraad is bevoegd voor de aanstelling en het ontslag van de leden van het managementteam, vermeld in het tweede lid en treedt ten aanzien van hen op als tuchtoverheid.
3
oorspronkelijk zeker geen deel uitmaakte van het MAT zijn politici en auditoren. In de aanloop naar het Hersteldecreet is hier echter veel om te doen geweest. Terwijl in de memorie van toelichting van het Gemeentedecreet staat dat het MAT een ambtelijk orgaan moet zijn, was het Vlaams parlement daar drie en een half jaar later niet meer zo zeker van. Sinds het Hersteldecreet maakt de burgemeester, of een door hem aangestelde schepen, deel uit van het MAT met raadgevende stem2. Door deze opname is het orgaan niet meer louter ambtelijk. Op die manier wordt de communicatie tussen administratie en politiek van bovenaf gereguleerd (Leroy, 2009).
De bevoegdheden van het MAT betreffen vooral overlegmateries (Schram & Wayenberg, 2006; Vos & Wijnen, 2007):
Het MAT maakt jaarlijks in overleg met de financieel beheerder een inventaris op van gemeentelijke activa en passiva.
Het MAT stelt in overleg met de financieel beheerder het voorontwerp van de financiële nota van het meerjarenplan op en maakt de jaarlijkse herziening ervan. Daarnaast behoort ook het opstellen van het voorontwerp van de financiële nota van het jaarlijkse budget, van de budgetwijzigingen en van de interne kredietaanpassingen tot de bevoegdheden van het MAT. Ook het voeren van de boekhouding en het opmaken van de jaarrekening, het thesauriebeheer en de financiële analyse en de beleidsadvisering inzake financiën behoren tot de taken van het MAT. Weliswaar steeds in overleg met de financieel beheerder.
Het MAT ontwerpt in overleg met de gemeentesecretaris het intern controlesysteem.
Het MAT overlegt ook met de gemeentesecretaris wat de voorbereidende taken betreft. Het gaat over het opmaken van het voorontwerp van het
2
Artikel 64:
In artikel 96 van hetzelfde decreet worden de volgende wijzigingen aangebracht: 1° tussen het tweede en het derde lid wordt een nieuw lid ingevoegd, dat luidt als volgt: “De burgemeester, of in voorkomend geval de schepen door hem aangeduid, maakt met raadgevende stem deel uit van het managementteam.”; 2° in het derde lid, dat het vierde lid wordt, worden tussen de woorden “managementteam” en de woorden “en treedt” de woorden “, vermeld in het tweede lid,” ingevoegd.
4
organogram, de personeelsformatie en de rechtspositieregeling van het personeel, van de strategische nota van het meerjarenplan en de herziening ervan, van de beleidsnota van het budget en van de verklarende nota van een budgetwijziging.
Het MAT sluit in overleg met de gemeentesecretaris, en dus in naam van de overige leidinggevende ambtenaren, een afsprakennota af met het College van Burgemeester en schepenen (verder afgekort als CBS), omdat dergelijke nota gevolgen heeft voor de werking van de gehele gemeentelijke organisatie.
Naast deze specifieke bevoegdheden voorziet het Gemeentedecreet ook in een aantal algemenere taken. Het MAT moet de ondersteunings- en bewakingsfuncties3 opnemen. Met de oprichting van het MAT had het decreet een heldere en eenvoudige opzet van gemeentelijke organisatie, een sterkere positie van de gemeenteraad ten opzichte van het CBS, een duidelijke taakafbakening voor de verschillende partijen via de afsprakennota en een goede doorstroom van interne communicatie voor ogen. Een andere taak van het MAT is de groepsdynamiek van de organisatie versterken. Daarnaast is het nieuwe orgaan samen met de gemeentesecretaris verantwoordelijk voor de ambtelijke organisatie. Het MAT dient ook als schakelfunctie tussen het CBS en de gemeentelijke organisatie. Met het bestaan
van
een
MAT
zou
er
meer
aandacht
moeten
zijn
voor
de
dienstoverschrijdende werking met het MAT zelf als orgaan voor eenduidige aansturing (Vos & Wijnen, 2007). Het maken van beleidskeuzes is de verantwoordelijkheid van de verkozenen maar de secretaris moet in samenwerking met het managementteam de beleidscyclus aansturen via de voorbereiding, de uitvoering en de evaluatie van het beleid via de werking van de gemeentelijke diensten (Schram & Wayenberg, 2006)
Er is heel wat discussie geweest over de taakverdeling tussen gemeentesecretaris en financieel beheerder. Deze twee topambtenaren treden op aan het hoofd van de 3
Artikel 98:
Het managementteam ondersteunt de coördinatie van de gemeentelijke diensten bij de beleidsvoorbereiding, de beleidsuitvoering en de beleidsevaluatie. Het managementteam bewaakt de eenheid in de werking, de kwaliteit van de organisatie en de werking van de gemeentelijke diensten, alsook de interne communicatie.
5
gemeentelijke administratie. Ook al staat de secretaris in principe alleen aan het hoofd van de gemeentelijke administratie, in de praktijk zullen de twee vaak moeten optreden als een team. Ze moeten beiden als enigen verplicht zetelen in het MAT en ook wat de voorbereiding van het meerjarenbeleidsplan betreft moeten ze samenwerken. De secretaris staat in voor het strategische gedeelte van het plan en de financieel beheerder is verantwoordelijk voor het financieel beheer. Een eerste probleem is de dubbele handtekening wat uitgaven betreft. Zowel secretaris als financieel beheerder plaatsen hun handtekening en dit brengt onduidelijkheid over verantwoordelijkheid met zich mee volgens sommige leden van managementteams (Schram & Wayenberg, 2006). Het voordeel is wel dat de financiën nu echt in het management ingebed zijn, terwijl ze vroeger eerder apart hiervan stonden. Het strategische luik wordt nu samen gezien met het financiële. Omdat de financieel beheerder opgenomen wordt als volwaardig lid van het MAT, kan de secretaris geen solofunctie meer spelen. Er is echter veel discussie geweest over de nieuwe rol van de ontvanger. De financieel beheerder, zoals de ontvanger zich sinds de invoering van het gemeentedecreet mag noemen, zou zijn onafhankelijkheid binnen de gemeentelijke administratie verliezen. De financieel beheerder moet rapporteren aan de secretaris en de boekhouding moet nog eens worden doorgelicht door een interne auditor. De functie van financieel beheerder en interne auditor zou echter gecombineerd kunnen worden. Volgens de financieel beheerders doet dit afbreuk aan het interne controlesysteem (Trends, 2002). Een tweede probleem is de vage grenslijn tussen beleid en administratie als het om de afsprakennota gaat. De sterkte van het managementteam zou kunnen bepalend zijn voor het al dan niet slagen van het hebben van een goede afsprakennota. Raadsleden trachtten zich reeds te bemoeien met de opdracht van de gemeentesecretaris inzake het delegeren van opdrachten (Schram & Wayenberg, 2006).
Aanvankelijk werden heel wat vragen gesteld met betrekking tot de toekomst van het MAT. In Vlaanderen bestaat immers een specifieke politieke cultuur van pragmatisme die goed aansluit bij de complexiteit van gemeentelijk besturen. Is er dan
wel
plaats
voor
dergelijke
professionele
ambtelijke
organen
zoals
managementteams? Vooral in steden waar politieke kabinetten bestaan, zoals Gent bijvoorbeeld, is de relatie tussen de interkabinettenwerkgroep en het nieuwe MAT onduidelijk. Een ander opduikend probleem is dat van het ontstaan van een kloof 6
tussen het MAT en het middenkader. Dit zou ertoe kunnen leiden dat middelmanagers en politici die in eenzelfde domein actief zijn, rechtstreeks samenwerken. Het gevaar bestaat er immers in dat het MAT zich vooral focust op de algemene werking van de organisatie en daarbij de focus op de specifieke beleidsdomeinen en de band met haar middenkader verliest. Er dreigen onrealistische verwachtingen te ontstaan rond dit managementteam, als ambtelijk instrument, net omdat in Vlaanderen een sterke betrokkenheid van politici heerst in de bestuurlijke cultuur (De Rynck & Wayenberg, 2005).
Het MAT komt in de besturen dus tussen andere bestaande structuren te staan, wat een aantal vragen met zich meebrengt wat de oprichting ervan betreft. In iedere gemeente zal stilgestaan moeten worden bij wie deel zal uitmaken van dit orgaan, in welke mate het bestaande diensthoofdenoverleg de opdracht van het MAT reeds vervult, wat de functie van het MAT precies zal zijn binnen het bestuur, hoe een vergadering van een MAT meer kan zijn dan enkel en alleen een infomoment en welke impact het oprichten van een MAT heeft op de rol van de gemeentesecretaris. Dit gaat gepaard met een intern veranderingsproces waarbij interne communicatie, het organogram en ook de strategie van het bestuur aan de orde zijn (Denolf, Hermie, Mares & Ruys, 2008).
Opdat gemeenten een antwoord zouden kunnen bieden op deze vragen bij de aanvang van de oprichting van een MAT geven Vos & Wijnen (2007) zes stappen weer die de oprichting van een MAT moeten vergemakkelijken. In een eerste stap zou de missie, strategie en doelstelling van het MAT vastgelegd moeten worden, evenals procedures om na te gaan of dit doel bereikt is. In een tweede stap zou aan rolbepaling en -afbakening binnen het team en binnen de organisatie gedaan moeten worden. Een derde stap is de vastlegging van de procedures voor overleg en communicatie en voor de uitoefening van expliciet toegewezen bevoegdheden. In stap vier zouden de inhoudelijke ambities uitgetekend moeten worden voor de bestuursperiode en vertaald moeten worden naar een jaarplan. Er zal dus een afsprakennota opgemaakt moeten worden en een managementmodel gekozen worden. In een vijfde stap worden best afspraken rond interne communicatie gemaakt en in de laatste stap zal nagedacht moeten worden over de zelfevaluatie van het MAT. 7
2 Eerder gevoerd onderzoek Er werd al heel wat onderzoek gevoerd naar de implementatie en de impact van het nieuwe Gemeentedecreet. Vooral vanuit het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen werden een aantal studies verricht. In 2008 werd een eerste stand van zaken opgemaakt (Ackaert, J., De Rynck, F., Olislagers, E., & Reynaert H., 2008). Er werd zowel kwantitatief als kwalitatief onderzoek gevoerd. In deze scriptie zullen we enkel het onderzoek met betrekking tot het MAT en het onderzoek dat relevant is voor de centrale onderzoeksvraag van dichterbij bekijken.
Voor de formulering van de onderzoeksvragen baseerden Ackaert et al. (2008) zich op de algemene beleidsdoelstellingen opgenomen in de Memorie van Toelichting van het Gemeentedecreet. Met betrekking tot de ambtelijke component komt dit hierop neer: het benadrukken van de opdracht van de administratie inzake het bestuurlijk management door haar een essentiële rol toe te bedelen in de beheerscyclus: de voorbereiding, uitvoering en evaluatie van het beleid.
Het kwantitatieve onderzoek (Ackaert et al., 2008) werd gevoerd door middel van een feitenmeting. Het managementteam maakte onderdeel uit van het tweede thema, de ambtelijke component. Eerst werd nagegaan hoeveel gemeenten op dat moment beschikten over een MAT en voor hoeveel gemeenten dat het geval was vòòr de invoering van het gemeentedecreet. Er bleek dat 97% van de gemeenten beschikten over dergelijk team, terwijl dat voor de invoering van het Gemeentedecreet nog maar in 56% van de gemeenten het geval was. Wat het aantal leden van het MAT betreft, stelden de onderzoekers vast dat naarmate de gemeente meer inwoners telt, de managementteams groter worden. Ook welke functie deze leden uitoefenen binnen de gemeentelijke organisatie, werd nagegaan. In 15% van de gemeenten bestaat het MAT uit de minimale samenstelling voorzien door het Gemeentedecreet, namelijk uit de gemeentesecretaris en de financieel beheerder. In de overige gemeenten bestaan de managementteams naast de gemeentesecretaris en financieel beheerder hoofdzakelijk uit de diensthoofden, afdelingsverantwoordelijken en directeurs. Ook al stelt het Gemeentedecreet zich eerder terughoudend op ten aanzien van de
8
deelname van politici aan de vergaderingen van het MAT 4, in 5% van de gemeenten gebeurt het toch. Het onderzoek dateert van 2008, dus de opname van de burgemeester of een door hem aangestelde schepen als lid van het MAT was toen nog niet verplicht.
Het kwalitatieve onderzoek werd gevoerd met behulp van casestudies. In zes gemeenten werden individuele gesprekken gehouden met de burgemeester, de gemeentesecretaris en de gemeenteontvanger en groepsgesprekken met het CBS en het MAT. Er zal hier niet dieper op ingegaan worden, omdat de resultaten van dit onderzoek niet relevant zijn voor de onderzoeksvragen in deze scriptie.
In een ander rapport van het SBOV (Ackaert, De Rynck, Olislaghers & Reynaert, 2009) over de evaluatie van de innovaties inzake lokale administratieve en politieke werking, wordt gepeild naar de percepties van verschillende actoren ten opzichte van het Gemeentedecreet. Het gaat om louter kwantitatief onderzoek waarbij een vragenlijst gestuurd werd naar burgemeesters, schepenen, raadsleden, secretarissen en ontvangers om te peilen naar hun houding tegenover zowel de politieke en ambtelijke component uit het Gemeentedecreet als ten opzichte van de politiekambtelijke verhoudingen en beleids- en beheersprocessen. We gaan hier enkel dieper in op de houding ten opzichte van het MAT. De resultaten van dit onderzoek, zullen echter in detail weergegeven worden in hoofdstuk 6, zodat het mogelijk wordt een vergelijking te maken met de verworven gegevens uit de gelijkaardige enquête die de gemeentelijke diensthoofden voorgelegd kregen naar aanleiding van deze scriptie.
Het onderzoek van het SBOV werd gevoerd vòòr het in werking treden van het Hersteldecreet, dus ondertussen zijn al heel wat veranderingen doorgevoerd als het gaat om politiek-ambtelijke verhoudingen.
Ondanks het Gemeentedecreet het MAT ziet als een louter ambtelijk orgaan, zetelden in sommige gemeenten op het moment van de bevraging (2009) politici in het team. Merendeel van de secretarissen (66%) gaf aan dat de burgemeester nooit
4
Ontwerp van Memorie van Toelichting bij het Gemeentedecreet, p. 102.
9
deelnam aan vergaderingen van het MAT. Slechts 2% van de secretarissen zei toen dat de burgemeester elke vergadering bijwoonde. 12% meende dat de vergadering enkele keren per jaar werd bijgewoond, 16% zei dat dit enkele keren per kwartaal gebeurde en volgens 5% van de secretarissen gebeurde dit enkele keren per maand.
Daarnaast werd nagegaan hoeveel contactmomenten tussen burgemeester en managementteam plaatsvonden, want naast het bijwonen van de vergaderingen van het MAT door de burgemeester, kunnen immers ook informele overlegmomenten plaatsvinden. Merendeel (33%) van de secretarissen gaf aan dat er nooit overleg was tussen het voltallige MAT en burgemeester. 21% gaf aan dat dit minstens een keer per maand gebeurde.
Ook werd nagegaan in welke mate burgemeesters en schepenen vonden dat ze op de hoogte waren van wat er in het MAT gebeurt. Merendeel van beide groepen gaf aan wel op de hoogte zijn. 25% van de burgemeesters en 32% van de schepenen was het helemaal oneens tot eerder oneens met de stelling „Ik ben goed op de hoogte van wat er in het MAT gebeurt.‟
10
3 Over managementteams en Organizational Behaviour De invoering van het managementteam in de gemeentelijke organisatie betekende voor veel gemeenten een grote verandering. Vòòr de invoering van het Nieuwe Gemeentedecreet beschikten slechts 56% van de gemeenten over een MAT, terwijl dat percentage in 2008 op 97% kwam te liggen (Ackaert et al., 2008).
Organisationele verandering refereert eerder naar grote veranderingen voor de organisatie dan naar kleine aanpassingen. Dunphy en Stace (in French et al., 2008) gaan uit van veranderingen in verschillende mate. Ze maken dan ook een schaal van organisationele verandering op, waarbij in een eerste type slechts kleine veranderingen doorgevoerd worden. Het gaat om de verfijning van bepaalde methodes of procedures. In een tweede type worden aanpassingen gedaan inzake strategie, structuur of managementprocessen, maar het gaat niet om radicale verandering. In een derde type wordt wel radicale verandering doorgevoerd maar slechts voor een bepaald departement van de organisatie. Een laatste type van organizational change is radicale verandering in structuur of strategie over de ganse organisatie. Het Gemeentedecreet zorgt ervoor dat gemeenten zich in dit laatste type van de schaal bevinden. Door de komst van een nieuw element in de organisatiestructuur, zoals een MAT, worden posities herschikt en structuren aangepast.
De taak tot het oprichten van een managementteam, kan gezien worden als een op New
Public
Management
(NPM)
gebaseerde
structurele
verandering.
Veranderingsinitiatieven met betrekking tot NPM zijn vaak gebaseerd op het standaard model van organisationele verandering: gepland, lineair, top-down en aangestuurd door het management (Burnes, 2004). Organisaties worden afgebeeld als functionele, neutrale en rationele systemen die gecreëerd en ontworpen worden om meetbare inputs in meetbare outputs te converteren op de meest efficiënte manier (Shrivastava, 1986). Maar NPM gebaseerde verandering focust niet alleen op deze
rationele
aspecten
en
bestuursproblemen
van
organisaties.
Veranderingsinitiatieven die op NPM gebaseerd zijn, richten zich op het veranderen van de doeleinden, structuren en processen, en ook op de organisationele cultuur en 11
op het gedrag van mensen en wat ze denken (Diefenbach in Todnem & Macleod, 2009).
Volgens French et al. (2008) steunen krachten van organisationele verandering op drie componenten: onvrede met de huidige situatie, bereidwilligheid om naar een betere positie toe te werken, en een wil om een strategie uit te denken om dit doel te bereiken. Alle componenten moeten aanwezig zijn bij leiders die de verandering sturen, anders is de motivatie ver te zoeken. Dit zijn echter slechts enkele elementen die aanwezig moeten zijn, opdat het veranderingsinitiatief succes zou kennen.
Volgens Kotter (1996) is een eerste stap tot succesvolle verandering eensgezindheid over het urgente karakter van de zaak. Als er een cultuur heerst van satisfactie ten aanzien van de huidige situatie, zijn alle veranderingsinitiatieven ten dode opgeschreven. Er zijn een aantal redenen waarom dergelijke tevredenheid met de situatie voorkomt, ook al is er een probleem aanwezig. Een eerste reden kan de afwezigheid van een duidelijk zichtbare bestaande crisis zijn. Er is bijvoorbeeld geen winstverlies of er is geen kans op ontslag. Ten tweede is de fysieke context waarin men zich binnen de organisatie begeeft, belangrijk. Schreeuwt het gebouw „succes‟ omwille van zijn dure decor? Ten derde kan het voorkomen dat lage performantiestandaarden gerelativeerd worden. Men erkent dat ze laag zijn, maar zegt er eveneens bij dat het al erger geweest is. Een vierde reden kan de organisationele structuur zijn. Iedere werknemer draagt verantwoordelijkheid voor zijn departement, maar voelt zich amper betrokken als de algemene performantie van de organisatie daalt. Ten vijfde kan het interne controlesysteem te rigide zijn, zodat de vooropgestelde verwachte doeleinden te snel bereikt worden. Ten zesde is het mogelijk dat werknemers binnen bepaalde departementen nooit geconfronteerd worden met negatieve feedback van externe stakeholders. Bovendien kan er een cultuur heersen waarbij men confrontatie vermijdt en waarbij men bang is iemand te kwetsen. Ook de menselijke natuurlijke reactie van het negeren van een probleem, kan aangehaald worden als reden voor een te snelle tevredenheid met de bestaande situatie. Zeker als mensen stress hebben, en hun handen vol, zal geen extra werk opgezocht worden. Als laatste reden geeft Kotter (1996) het opgewekte valse gevoel van veiligheid door de motiverende praatjes van het topmanagement.
12
Rainey (2003) baseert zich op Greiner (1967) en Kotter (1995), om tot een aantal vereisten te komen die zouden leiden tot succesvolle verandering. Een eerste vereiste werd al aangehaald: er is een wijdverspreid geloof in de noodzaak tot verandering nodig. Daarenboven is er nood aan duidelijk leiderschap en steun van de topuitvoerders, aan wijdverspreide participatie van werknemers in het vaststellen van problemen en het plannen van verandering, en aan flexibele implementatie met inbegrip van experimenten, feedback, adaptatie en het voortbouwen op eerdere successen.
Ook Maira en Scott-Morgan (1997) zeggen dat een veranderingsbereidwillige context creëren meer is dan een kwestie van inspiratie. Mensen binnen de organisatie moeten voelen dat verandering nodig is, dat de voorgestelde verandering geschikt is, dat ze als individuen erkend worden, dat de vaardigheden om de nieuwe doelen te bereiken aanwezig zijn en dat het systeem het noodzakelijke gedrag aanmoedigt. Het is vooral van belang werknemers te overtuigen van de noodzaak tot verandering door hen de voordelen van de specifieke verandering te tonen. Op die manier wordt een emotionele aantrekkingskracht geschapen. Als het veranderingsvoorstel mooie kansen biedt, zal de werknemer in het verhaal meestappen. Als hij zich niet aangetrokken voelt tot de nieuwe visie, zal hij zich afzijdig houden. De manager zou in dit geval kunnen dreigen met ontslagen. Deze vorm van afwijzende krachten is echter zeer sterk en riskant. Ze zijn immers moeilijk te controleren en kunnen langetermijn-neveneffecten hebben. De angst die gecreëerd wordt, kan erg inwerken op de werknemer. Als werknemers lange tijd aan dergelijke stresserende situaties worden blootgesteld, zal dit eerder een vernietigende effect hebben dan een opbouwend. Verandering doorvoeren door beroep te doen op een voortdurend crisismanagement is dus geen optie voor succesvolle verandering, omdat angst zeer destructief werkt.
Succesvolle verandering binnen publieke organisaties is gelijkaardig aan die van private organisaties, al moet in eerste wel rekening gehouden worden met de politieke context (Rainey, 2003). Organisaties uit de publieke sector hebben een grotere complexiteit en ambiguïteit wat het uiteindelijke doel van de organisatie betreft. Daarnaast zouden publieke managers meer beperkingen ervaren dan
13
managers uit de publieke sector in termen van beleid en procedures als het om personeelsmanagement en voorzieningen gaat (Rainey & Bozeman, 2000).
De oprichting van een MAT, als nieuw element binnen de gemeentelijke organisatie, komt er omwille van een externe kracht, het Gemeentedecreet, die deze verandering voor een groot stuk bepaalt. Als geen extra kracht vanuit de gemeentelijke organisatie zelf ontspruit, is de kans op slagen dus kleiner volgens verschillende bronnen uit de literatuur (French et al., 2008; Kotter, 1996).
3.1 Weerstand Toen we het hierboven hadden over elementen die noodzakelijk zijn voor het welslagen van de organisationele verandering, werd duidelijk dat veel te maken heeft met het voorkomen van weerstand van de werknemers ten aanzien van de verandering. Er moet gezorgd worden dat het personeel de voordelen inziet van de wijziging. De urgentie van de zaak moet bij iedereen doordringen en er mag geen angst gecreëerd worden binnen de organisatie.
Organisationele verandering kan positieve, maar ook negatieve gevoelens teweeg brengen bij medewerkers. Enerzijds gaat het om de creatie van iets nieuws en kan dit gepaard gaan met verbetering. Anderzijds betekent verandering discontinuïteit en het verbreken van bestaande structuren en relaties. Er kan weerstand optreden net omwille van deze confrontatie met het onbekende (Bedeian in Buchanan & Huczynski, 1991). Naast deze angst ten opzichte van het onbekende kunnen mensen weerstand bieden, omdat ze het veranderingsinitiatief gewoon een slecht idee vinden. Vaak gaat het dan om die mensen met de meeste ervaring (Rainey, 2003). Bovendien kan weerstand ook optreden als de geplande verandering niet interessant is voor een bepaald individu of specifieke groep binnen de organisatie (Weiss, 1996). Ook het niet begrijpen, een gebrek aan vertrouwen, een conflictueuze beoordeling van de verandering of een laag tolerantieniveau ten opzichte van verandering kunnen redenen zijn om zich te verzetten (Bedeian in Buchanan & Huczynski, 1991). Ook omwille van de nood aan veiligheid, door zich bedreigd te voelen door de hervorming, door de verkeerde timing van de verandering en een
14
gebrek aan steun om de aanpassing te doen slagen, kan weerstand optreden (Klein in Bennis, 1976).
In wat volgt, zal dieper ingegaan worden op belangrijke redenen voor werknemers om tegenstand te bieden. Het gaat om factoren die het gedrag en de perceptie van personeelsleden ten aanzien van veranderingen, o.a. structurele veranderingen zoals de oprichting van een managementteam, beïnvloeden.
3.1.1 Participatie en betrokkenheid
Uit onderzoek (Coch & French, 1948) bleek dat er minder weerstand optreedt bij werknemers als ze betrokken worden bij de veranderingsmogelijkheden en initiatieven. Daarbij moet benadrukt worden dat participatie om veel meer gaat dan het deelnemen aan discussies. Het gaat om een gevoel dat gecreëerd wordt bij de betrokkenen: het gevoel gerespecteerd te worden voor hun expertise en werk (Lawrence in Dalton et al., 1973). Werknemers worden best niet alleen betrokken bij het afwegen van de veranderingsmogelijkheden en het ontwerp van de initiatieven, maar ook bij de implementatie van de verandering (French & Coch in Huczynski & Buchanan, 1991).
Participatie kan leiden tot meer vertrouwen in diegene die de verandering wil doorvoeren. Op die manier wordt tweerichtingsverkeer gestimuleerd en komt feedback tot stand (Lawrence, 1954). Giangreco & Peccei (2005) vonden in hun onderzoek dat middelmanagers positiever tegenover organisationele verandering stonden en minder weerstand boden naarmate ze meer betrokken werden bij de ontwikkeling en implementatie van de verandering.
Managers kunnen ook opteren voor strategieën zoals manipulatie en coöptatie om weerstand ten aanzien van de verandering te voorkomen of uit te schakelen. Dergelijke strategieën zijn niet echt vormen van participatie omdat ze de werknemers niet toelaten advies te leveren (Kotter & Schlesinger, 2008), maar zorgen wel voor een zekere betrokkenheid van het personeelslid. Manipulatie impliceert dat alleen de positieve aspecten van de verandering worden belicht en de negatieve genegeerd. 15
Met coöptatie wordt bedoeld dat medewerkers die weerstand bieden een plaats krijgen binnen het management en op die manier toegang krijgen tot de besluitvorming met betrekking tot de veranderingen. Managers kunnen ook beroep doen op hun machtige positie door te dreigen met ontslag, overplaatsing of de blokkering van promotie voor bepaalde opposanten (French & Coch in Huczynski & Buchanan, 1991).
3.1.2 Communicatie
Het stuk over participatie en betrokkenheid brengt ons bij een andere factor die de houding van de werknemer ten opzichte van de verandering kan beïnvloeden: communicatie. Om de verandering te laten slagen, is de manier waarop gecommuniceerd wordt, erg belangrijk. Managers moeten ervoor zorgen dat het personeel op de juiste manier geïnformeerd wordt over de veranderingen in de organisatie en dat ze eventueel opgeleid worden om ermee om te gaan (French & Coch in Huczynski & Buchanan, 1991).
Volgens Kotter (1996) moet de mededeling over het veranderingsinitiatief eerst en vooral simpel en direct gehouden worden. Er kunnen voorbeelden en metaforen gebruikt worden teneinde het begrip bij de werknemers te maximaliseren. Het veranderingsinitiatief is het meest effectief als gecommuniceerd wordt via verschillende kanalen. Als de boodschap de werknemers bereikt vanuit verschillende richtingen, is de kans groter dat ze echt gehoord en onthouden zal worden. Ten derde is het van belang dat dezelfde boodschap steeds herhaald wordt. Managers moeten trachten te praten met hun personeel over de verandering op verschillende betekenisvolle manieren. Een van de meest krachtige manieren om te communiceren over de nieuwe richting die de organisatie uitwil, is door gedrag. Werknemers zullen sneller geloven in de verandering als het topmanagement zich ernaar gedraagt, dan als er verschrikkelijk veel artikels over verschenen zijn in de interne nieuwsbrief. Mensen iets vertellen en zich dan tegenovergesteld gedragen, is een van de beste manieren om de communicatie over de verandering te ondermijnen. Om tot een succesvolle verandering te komen moeten alle inconsistenties met betrekking tot de verandering daarenboven uitgelegd worden. Kotter (1996) geeft een voorbeeld: stel 16
dat het jaarlijkse personeelsfeest opgedoekt wordt teneinde kosten te besparen, maar het management tegelijkertijd beslist enkele privéjets aan te schaffen voor het transport van de topmanagers. Het personeel heeft in deze situatie recht op een eerlijke en expliciete uitleg.
Een laatste aspect dat in acht genomen moet worden als het gaat over de communicatie van het veranderingsinitiatief, is feedback. Opdat het initiatief zou slagen, moet geluisterd worden naar werknemers, omdat zij geconfronteerd worden met de praktische kanten van de verandering (Kotter, 1996).
3.1.3 Sociale relaties
Een andere reden waarom personeelsleden weerstand kunnen bieden tegen verandering, heeft te maken met de waarde die de werknemer aan zijn taak binnen de organisatie hecht. Lawrence (in Dalton, Greiner & Lawrence, 1973) geeft de volgende voorbeelden: een personeelslid zal weerstand bieden, als het nieuwe initiatief een stuk van de taak wegneemt waaruit de individuele werknemer voldoening haalt, terwijl de initiatiefnemer enkel de positieve en logische aspecten van de verandering benadrukt. Of een initiatiefnemer wil zijn veranderingsinitiatief geïmplementeerd zien om het topmanagement te overtuigen van zijn kwaliteiten en de waarde van zijn functie. Daarbij verwaarloost hij echter enkele praktische overwegingen, en houdt hij geen rekening met de anderen. Ook in dit geval zal snel weerstand geboden worden ten aanzien van het initiatief dat hij tracht te lanceren. Hier wordt duidelijk dat het steeds gaat om sociale interactie. In beide gevallen werden de sociale aspecten op de achtergrond verdreven, en dit leidde tot weerstand van de werknemers. Voor organisationele verandering is tijd nodig en als men voelt dat men in de richting van die verandering geduwd wordt, kan men er negatiever tegenover komen te staan en zich uiteindelijk defensief opstellen (Lawrence in Dalton et al., 1973).
Lawrence (in Dalton et al., 1973) beweert ook dat mensen zich niet tegen de technische verandering zelf verzetten en dat het grootste stuk van de weerstand onnodig is. Organisationele verandering heeft naast een technisch ook een sociaal 17
aspect. Het technische aspect bevat de fysieke routines van de job. Het sociale aspect refereert naar de manier waarop de verandering de bestaande relaties binnen de organisatie zal beïnvloeden. Er zal veel sneller weerstand optreden als de sociale relaties aangetast worden, dan dat er enkel geraakt wordt aan de bestaande technische routines. Als een werknemer plots op een andere manier benaderd wordt dan voorheen omwille van een technische verandering, bijvoorbeeld een wijziging in de organisatiestructuur, en als hij deze interactie bovendien op een manier percipieert waarop hij zich niet gewaardeerd voelt voor zijn job, zal hij weerstand bieden.
Een verandering in sociale relaties kan dus ook een oorzaak van weerstand zijn. Het spreekt voor zich dat communicatie binnen de organisatie ook hier een grote rol speelt.
3.1.4 Leiderschap
Radicale verandering vereist sterk leiderschap. In gemeentelijke besturen zal het de secretaris zijn die de veranderingen zal sturen. Volgens Miles (in French et al., 2008) moet de leider eerst en vooral energie genereren bij zijn medewerkers voor transformatie. Dat doet hij door de realiteit onder ogen te zien en de sterktes en zwaktes van de organisatie te analyseren. In een tweede stap moet hij een visie voor de
toekomst
ontwikkelen.
Ten
derde
moeten
de
interne
organisationele
componenten op elkaar afgestemd worden. En tot slot moet een transformatieproces gecreëerd worden. Het gaat over opleiding, coördinatie, feedback en communicatie inzake de veranderingen.
Het is belangrijk te weten dat organisationele verandering moeilijk tot stand kan komen als die geleid wordt door slechts één persoon (Kotter, 1996). Verandering wordt het best geleid door een sterk team, waar voldoende leden in zetelen. Vooral de lijnmanagers moeten aan boord gehaald worden, zodat het veranderingsproces slechts moeilijk geblokkeerd kan worden door diegenen die het team niet bevolken. De verschillende invalshoeken van de leden moeten relevant zijn voor de taak, zodat intelligente beslissingen gemaakt kunnen worden. De groep die de verandering zal 18
leiden moet ook beschikken over voldoende geloofwaardigheid, zodat hun beslissingen aanvaard zullen worden door de andere werknemers. Daarenboven moet de groep bestaan uit mensen die eerder bewezen hebben dat ze leiderschap kunnen dragen. Ook vertrouwen binnen het team dat de organisatie zal leiden, is een belangrijke factor opdat de verandering zou slagen. Vooral werknemers die hun ganse carrière gewerkt hebben binnen hetzelfde departement zullen hun loyauteit vooral uiten ten opzichte van deze unit en zullen motieven van anderen wantrouwen, ook al wordt gewerkt binnen dezelfde organisatie. Door gebrek aan communicatie tussen de verschillende diensten, kan rivaliteit ontstaan. Als verschillende werknemers dan samen moeten gaan werken om de veranderingsinitiatieven te doen slagen, verloopt de relatie eerder stroef. Een manier om wederzijds respect en vertrouwen op te bouwen is het inlassen van informele sociale activiteiten zoals personeelsfeestjes. Vertrouwen opbouwen is echter een proces dat traag verloopt en vereist dus het nodige geduld. Naast vertrouwen is het streven naar een gemeenschappelijk doel van cruciaal belang binnen het team. Vertrouwen helpt dan ook om dit gemeenschappelijke doel tot stand te brengen. Dit team moet een visie en strategie voor de organisatie uitdenken en de veranderingsinitiatieven duidelijk communiceren ten opzichte van de werknemers (Kotter, 1996).
3.1.5 De verandering zelf
Een andere factor die de houding ten aanzien van de verandering kan beïnvloeden is het gevoel dat de werknemer iets kan bijdragen. Dit gevoel kan echter geblokkeerd worden door een viertal obstakels. Ten eerste kunnen bepaalde structuren binnen de organisatie het de werknemers moeilijk maken actie te ondernemen. Zo kunnen middelmanagers de pogingen tot actie van hun ondergeschikten blokkeren. Ten tweede kan een gebrek aan de nodige vaardigheden zorgen voor moeilijkheden bij de implementatie van het veranderingsinitiatief. Daarom moet gezorgd worden voor de nodige training van werknemers. Ook mensen aan de top van de organisatie die acties die de verandering ten goede zouden komen ontmoedigen, kunnen een obstakel vormen. Een laatste mogelijke reden voor het blokkeren van het gevoel dat de werknemer iets kan bijdragen, heeft te maken met de nieuwe visie of strategie
19
zelf. Deze moeten immers voldoende gealiëneerd zijn met de systemen binnen de organisatie (Kotter, 1996).
Volgens Abrahamson (2004) kan weerstand tegen verandering voorkomen worden door de verandering zo aan te pakken door niet volledig komaf te maken met de bestaande werking van de organisatie maar door te recombineren. Met recombinatie wordt herstructurering, wedertewerkstelling, en heropbouw van de organisatie bedoeld. Op die manier is er minder overbelasting aan veranderingsinitiatieven en veranderingsgerelateerde chaos. Omdat werknemers op die manier niet van het ene extreme veranderingsinitiatief in het andere terechtkomen, wordt cynisme, angst of een burn-out vermeden. Cynisme ontstaat omdat werknemers er maar moeilijk in slagen hun werk uit te voeren omdat alle aandacht naar het nieuwe initiatief tot verandering gaat. Abrahamson (2004) benadrukt niet enkel en alleen werknemers te belonen die de implementatie van de verandering mee tot een goed einde helpen te brengen, maar ook door die werknemers te erkennen die ondertussen de organisatie draaiende houden op basis van de bestaande structuren en procedures.
3.1.6 Psychologisch contract
Van den Heuvel en Schalk (2009) vonden dat hoe meer de organisatie zijn beloftes nakwam, hoe minder werknemers weerstand boden ten aanzien van organisationele verandering. Door goede psychologische contracten te onderhouden met hun personeel, bouwden organisaties vertrouwen op. Net dit vertrouwen zou weerstand vermijden. Een psychologisch contract impliceert grotendeels onuitgesproken beloften tussen werkgever en werknemer (Levinson et al., 1962; Anderson & Schalk, 1998). De basis voor deze wederzijdse beloften, die beschouwd kunnen worden als vormen van sociale ruil, is vertrouwen (Anderson & Schalk, 1998). Deze beloften kunnen echter niet altijd nagekomen worden door redenen die buiten de wil van beide partijen liggen. Dit leidt tot wantrouwen en uiteindelijk tot negatieve attitudes en gedrag (Zhao et al., 2007). Soms moeten organisaties echter veranderingsinitiatieven doorvoeren die ze zelf niet onder controle hebben. Het opleggen van de verandering door de wetgeving, zoals de oprichting van het managementteam, is daar een voorbeeld van. Omdat dergelijke veranderingen niet altijd voordelig zijn voor de 20
werknemers, kan weerstand optreden (Van den Heuvel & Schalk, 2009). Als de werknemers echter meer van hun organisatie krijgen dan ze verwachten, zullen hier positieve attitudes zoals loyauteit ten aanzien van de organisatie en betrokkenheid uit voortvloeien (Turnley et al., 2003). Uit vorig onderzoek bleek dat weerstand ten aanzien van verandering „significant wordt geassocieerd met jobsatisfactie van de werknemer, betrokkenheid bij de organisatie en de intentie de organisatie te verlaten‟ (Oreg, 2006; p. 73). Dit zijn allemaal belangrijke factoren die invloed hebben op de succesvolle organisationele verandering (Van den Heuvel & Schalk, 2009). Voor managers is het belangrijk te weten wat de psychologische contracten met hun werknemers inhouden, zodat de inbreuk erop, gedurende de organisationele verandering, geminimaliseerd kan worden. Het psychologisch contract kan immers iets anders inhouden voor de werknemer dan de werkgever (Morrison & Robinson, 1997). Ook hier speelt communicatie opnieuw een belangrijke rol.
Volgens Piderit (2000) kan weerstand tegenover verandering gedefinieerd worden als een driedimensionale attitude die zowel een affectieve, gedrags- en cognitieve component inhoudt. De affectieve component omvat de gevoelens die de werknemer heeft ten aanzien van de verandering. Het gaat om emoties zoals woede en angst. De gedragscomponent omvat acties of intenties actie te ondernemen als antwoord op de verandering, bijvoorbeeld collega‟s overtuigen van het slechte aspect van de verandering. Het cognitieve aspect tenslotte betreft gedachten van de werknemers ten aanzien van de aanpassing. Werknemers vragen zich af wat voor voordelen de verandering hen biedt. Hoe negatiever de gevoelens, het gedrag en de gedachten, hoe meer weerstand tegen verandering zal optreden. Als niet voldaan wordt aan het psychologisch contract zullen dergelijke negatieve gevoelens, gedragingen en gedachten voorkomen. Dat niet volkomen wordt aan het psychologisch contract is een vertrouwenskwestie en heeft te maken met sociaal kapitaal. De mate waarin deze factoren een rol spelen heeft te maken met het type verandering (Freese in Van den Heuvel & Schalk, 2009). Incrementele en ontwikkelende vormen van verandering zorgen voor vertrouwen in de organisatie, omdat de verandering langzaam opgebouwd wordt. Sociaal kapitaal wordt opgebouwd door geplande verandering en verandering die de ganse organisatie beïnvloedt. Veranderingen die de organisatie 21
willen transformeren en een remedie zoeken voor ongewenste situaties, leiden tot wantrouwen. Ook bij ongeplande verandering en bij veranderingen die slechts een subsysteem van de organisatie beïnvloeden, treedt meer wantrouwen op (Van den Heuvel & Schalk, 2009).
De theorieën over psychologische contracten brengen ons bij de volgende factoren die een invloed kan hebben op de perceptie en het gedrag ten aanzien van nieuwe elementen binnen de organisatie: vertrouwen en rechtvaardigheid.
3.1.7 Procedural justice en trust
Organizational justice kan gedefinieerd worden als: „the perceptions of fairness and their impact on behaviour in organizations‟ (Beugré, 1998, p. 350). Rechtvaardigheid wordt hier beschouwd als iets subjectiefs, ervaren door het individu en niet als een objectieve realiteit die moreel juist is (Cropenzona et al., 2007). De perceptie van organizationele rechtvaardigheid zal hier dus beïnvloed zijn door de context. Het gaat om de karakteristieken van een bepaalde situatie (Mitrano, 1997) of van individuen (Cohen-Charash & Spector, 2001; Nowakowski & Conlon, 2005).
In de literatuur zijn drie dimensies van organizational justice terug te vinden.
Een eerste is destributive justice. Adams (1965) gebruikte een sociologisch ruiltheoretisch kader om rechtvaardigheid te beoordelen. Volgens hem beoordelen mensen rechtvaardigheid door een ratio te berekenen tussen hun gepercipieerde contributies of inputs en de outcomes die ze terugkrijgen van de organisatie. Als de persoonlijke contributies als te laag worden beschouwd, kan een schuldgevoel optreden. Als ze als te hoog ervaren worden, kan er zich echter een gevoel van woede of bitterheid ontwikkelen. Als dergelijk onevenwicht ervaren wordt, zullen mensen dit willen herstellen door zich als ziek op te geven, te stelen of zich schuldig te maken aan vandalisme. Als de ratio door middel van deze acties weer in evenwicht is, zal een gevoel van satisfactie optreden.
22
Een tweede dimensie is interactional justice. Interactional justice zou onderverdeeld moeten worden in twee subdimensies (Greenberg, 1999): interpersonel justice en informational justice. Interpersonel justice refereert naar een manier waarop individuen met respect een waardigheid behandeld worden. Informational justice refereert naar een vorm van communicatie waarbij individuen wordt uitgelegd waarom een bepaalde beslissing die invloed op hen heeft, gemaakt wordt.
Procedural justice tenslotte gaat over de waargenomen rechtvaardigheid van de procedure van beslissingen maken, waarbij individuen de mate waarin procedures consistent, vrij van afwijkingen, accuraat, correct, ethisch en inputgericht zijn, beoordelen (Leventhal, 1980; Thibaut & Walker, 1975).
Een
hoog
niveau
van
procedural
justice
tijdens
de
implementatie
van
veranderingsinitiatieven leidt tot een verhoogde effectiviteit van het promoten van een gedeelde visie, het wijzigen van systemen en structuren die de verandering moeten
institutionaliseren
en
het
bewaken
en
aanpassen
van
de
veranderingsstrategieën. Hoge niveaus van informational en interpersonal justice kunnen ook de effectiviteit van het veranderingsmanagement verhogen, bijvoorbeeld doordat iedere vorm van verandering op een eerlijke en open manier verkondigd wordt (Rodell & Colquitt, 2009).
Volgens Rodell & Colquitt (2009) was tot op het moment van hun publicatie slechts één studie gemaakt over de impact van organisationele rechtvaardigheid op de houding van personeel ten aanzien van verandering. Fedor et al. (2006) vonden in hun studie dat er geen significant effect van change fairness (een index die de combinatie maakt van procedural justice en informational justice) op „change commitment‟ (een index die gedrag weergeeft zoals anderen overtuigen van de verandering, er alles aan doen opdat de aanpassing zou slagen,…) terug, maar wel een interactie-effect: rechtvaardigheid zou er meer toe doen naarmate de verandering groter is.
Wie herstructureringen wil aanbrengen in zijn organisatie, moet aspecten van ethiek in acht nemen. De rechtvaardigheidskwestie is niet een van de minste. Managers moeten voor ogen houden dat de beroepsidentiteit van de werknemers kan wijzigen 23
als aan de structuur van de organisatie gesleuteld wordt. Daarom is het nodig een open communicatie te onderhouden. Problemen inzake rechtvaardigheid duiken plots op wanneer mensen niet geïnformeerd zijn over de plannen van de organisatie om te reorganiseren. Ook kunnen veranderingen optreden in het niveau van vertrouwen en loyauteit ten aanzien van de organisatie als er herstructureringen doorgevoerd worden. Ook hier geldt dat het openlijk delen van informatie met de werknemers over de plannen van de organisatie het vertrouwen in stand kan houden (Weiss, 1996).
3.1.8 Waargenomen organisationele identiteit
De mate waarin werknemers zich identificeren met de organisatie is een laatste indicator van hoe deze werknemers staan ten opzichte van organisationele verandering. Mensen die zich minder met de organisatie identificeren zullen eerder gericht zijn op de outcomes van de verandering. Dit betekent dat ze eerder oog zullen hebben voor wat de verandering met zich meebrengt inzake salaris, kosten, … Personeelsleden die zich sterk identificeren met de organisatie zullen eerder gericht zijn op de veranderingsprocessen zoals inbreng en participatie van medewerkers (Van Knippenberg, Martin & Tyler, 2006).
Sommige studies suggereren dat gepercipieerde organisationele identiteit (POI) percepties en gedrag filtert zodat ze in dezelfde lijn liggen met de bestaande POI‟s (Elsbach & Kramer, 1996; Fiol, 2002; Nag, Corley & Gioia, 2007). Dit zou leiden tot weerstand ten aanzien van organisationele veranderingen (Fox-Wolfgramm, Boal & Hunt, 1998). Uit andere studies blijkt dan weer dat personeelsleden wel openstaan om hun POI te wijzigen (Corley & Gioia, 2004; Gioia & Thomas, 1996).
Volgens Kovoor-Misra (2009) zal in een context waarbij individuen een bepaalde situatie als bedreiging ervaren, gefocust worden op het „zijn‟. Ziet men een situatie als een opportuniteit, dan zal gefocust worden op „wat zouden we kunnen zijn‟. Deze laatste perceptie van wat men zou kunnen zijn, is meer motiverend voor organisationele verandering dan de perceptie van het „zijn‟ op zich (Kovoor-Misra,
24
2009). Alles hangt hier dus af van de context en de perceptie ervan door de individuele werknemers.
Als we alle besproken factoren die een invloed kunnen hebben op het gedrag of de perceptie van werknemers ten aanzien van organisationele verandering op een rijtje plaatsen, valt op dat heel veel te maken heeft met interne communicatie. We zullen dan ook de impact van deze factor proberen na te gaan op de perceptie van het MAT in gemeentelijke besturen. Vooraleer het onderzoeksontwerp uit de doeken gedaan wordt, staan we nog even stil bij het verschil in perceptie tussen verschillende groepen binnen de organisatie.
3.2 Waarom verschillende groepen verandering verschillend percipiëren Volgens Diefenbach (in Todnem, R. & Macleod, C., 2009) hebben managers aan de top van de organisatie andere motieven om de verandering te laten slagen dan lagere middelmanagers en medewerkers. Het is vooral de aard van de veranderingsinitiatieven, die hen zo aantrekkelijk maakt voor deze ambitieuze senior managers. Verandering voorziet het topmanagement van de mogelijkheid hun eigen belangrijkheid te onderstrepen. De sociale posities die ingenomen worden door deze managers gaan gepaard met macht, status, invloed en bepaalde rechten en plichten. Omdat zij deze posities willen behouden, moeten ze hun macht zien te behouden of te vergroten. Dit doen ze door zich onmisbaar te maken in het organisationele veranderingsproces. Volgens Diefenbach (in Todnem, R. & Macleod, C., 2009) is de inhoud van veranderingen gebaseerd op NPM, zoals de invoering van een managementteam, dan ook van secundair belang voor het topmanagement. NPM is een concept dat de belangrijkheid van het management benadrukt en zekerheid geeft over de posities, verantwoordelijkheden en voorrechten van deze mensen.
Terwijl managers bovenaan de top van de organisatie veranderingsinitiatieven graag implementeren, omwille van het behouden of versterken van de eigen positie, kunnen middelmanagers makkelijk iedere vorm van verandering blokkeren, omwille van dezelfde zelfzuchtige reden. Tal van veranderingsinitiatieven om efficiënter te 25
werken, zoals het stroomlijnen van informatiestromen en de integratie van werkprocessen, hebben de nood aan supervisie doen dalen (Caldwell in Todnem, R. & Macleod, C., 2009). Management wordt een zaak van alle medewerkers en de rol van middelmanagers wordt daarom in vraag gesteld. Sommige auteurs menen zelfs dat er organisaties zonder managers zullen ontstaan (Semler, 1989; Grey, 1999).
Omwille van deze persoonlijke belangen kunnen topmanagers en middelmanagers binnen
eenzelfde
organisatie
tegenover
elkaar
komen
te
staan
wat
het
veranderingsinitiatief betreft. In hoofdstuk 6 zal nagegaan worden als er een verschil is in perceptie van het MAT tussen gemeentesecretarissen en diensthoofden.
26
4 Methodologie en onderzoeksopzet
4.1 Onderzoeksvragen en hypothesen De centrale onderzoeksvraag in deze scriptie luidt als volgt: „Hoe staan diensthoofden van gemeenten ten opzichte van het managementteam?‟ We willen ten eerste te weten komen of de perceptie van deze groep verschilt met die van burgemeesters, schepenen, gemeentesecretarissen en ontvangers. We baseren ons dan ook op het onderzoek van het SBOV (Ackaert et al., 2009) over percepties van burgemeesters, schepenen, secretarissen en ontvangers ten aanzien van het Nieuwe Gemeentedecreet. Op basis van de literatuur gaan we ervan uit dat de diensthoofden een negatievere houding zullen aannemen dan de gemeentelijke actoren die zich meer aan de top van de organisatie bevinden, zoals de burgemeesters, schepenen, secretarissen en ontvangers. Hypothese 1: „diensthoofden staan negatiever tegenover burgemeesters, schepenen, secretarissen en ontvangers.‟
het
MAT
dan
In deze scriptie willen we ook te weten komen waarom de diensthoofden een andere houding opnemen ten aanzien van het MAT, als dit het geval is. In de literatuur zijn tal van factoren gegeven die een invloed zouden kunnen hebben op de perceptie van personeelsleden ten aanzien van een organisationele verandering. Omdat veel redenen teruggebracht kunnen worden tot de factor „interne communicatie‟, gaan we na of de communicatie over de oprichting van een managementteam een impact gehad heeft op de houding van de diensthoofden ten aanzien van dit MAT. De tweede hypothese luidt als volgt: Hypothese 2: „Naarmate meer intern gecommuniceerd werd over de oprichting van een managementteam, zal een positievere houding aangenomen worden ten aanzien van dit MAT.‟
27
4.2 Methode Net zoals in dit onderzoek, zal in deze scriptie enkel kwantitatief onderzoek, in de vorm van survey-onderzoek, verricht worden. Met behulp van de website www.thesistools.com werd een vragenlijst opgemaakt, waarvan de url-link via e-mail verspreid werd naar de gemeentelijke diensthoofden. Omdat in de verschillende Vlaamse gemeenten vaak een verschillende betekenis gegeven wordt aan de term „diensthoofd‟, is enige verduidelijk nodig bij de doelpopulatie die we trachtten te bereiken. Onder gemeentelijk diensthoofd wordt iedere leidinggevende en/of verantwoordelijke van een gemeentelijke dienst verstaan. Dit betekent dat het gaat om drie functietypes. Een eerste soort functie betreft de afdelingshoofden. Afdelingshoofden staan aan het hoofd van een bepaalde afdeling die verschillende diensten
herbergt.
Afdelingshoofden
geven
dus
leiding
aan
verschillende
diensthoofden. Een tweede type functie betreft de diensthoofden zelf. Diensthoofden geven leiding aan verschillende gemeentemedewerkers binnen een bepaalde gemeentelijke dienst. Een derde type functie gaat om verantwoordelijken van gemeentelijke diensten. Het gaat om mensen die geen leiding uitoefenen over anderen omdat ze alleen instaan voor de werking van een gemeentelijke dienst en er zelf dan ook alle verantwoordelijkheid voor dragen.
De e-mailadressen van de doelpopulatie werden verzameld in april 2010 via een email naar het centraal onthaal, een herinneringse-mail, telefonisch contact en naslagwerk op de gemeentelijke websites. We trachtten alle diensthoofden van alle Vlaamse gemeenten te bereiken. Het gaat dus niet om een steekproef. Op 28 mei 2010 werd de enquête verstuurd naar 2.957 gemeentemedewerkers die aan het profiel van diensthoofd, zoals hierboven beschreven, beantwoordden. Daarmee werden 247 gemeenten bereikt. Zes gemeenten hadden expliciet aangegeven niet te willen deelnemen omwille van overbevraging van het personeel. Van de overige 55 gemeenten waarvan de diensthoofden niet bevraagd werden, werd geen reactie verkregen. Iedere gemeente kreeg een digitaal verzoek tot medewerking en een herinneringsemail. Alle gemeenten die op deze manier niet bereikt werden of geen reactie verleenden, werden tot drie maal telefonisch gecontacteerd.
28
In de maand na deze eerste oproep tot deelname aan de enquête, reageerden 712 respondenten. Dat is 24% van de gecontacteerde diensthoofden. Op 7 juni werd een herinneringse-mail gestuurd. De vragenlijst werd nog door 203 extra respondenten ingevuld. In totaal namen dus 915 respondenten of 31% deel aan de enquête. Op 16 juni werd de vragenlijst afgesloten en offline gehaald.
Vooraleer de vragen die peilden naar percepties aan bod kwamen, werden tien vragen gesteld met betrekking tot persoonskenmerken, die van belang zijn voor de responsanalyse. Er werd gevraagd naar de provincie waar men tewerkgesteld is, geslacht, leeftijd, samenstelling van de bestuursmeerderheid, opleidingsniveau, aantal jaren ervaring, functie, aard van betrekking en of men al dan niet lid is van het managementteam. De variabele „interne communicatie‟ werd opgenomen in de vragenlijst aan de hand van de stelling: „Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een MAT.‟ De diensthoofden konden hun antwoord kenbaar maken door één van de vijf opties (“helemaal oneens”, “eerder eens”, “noch oneens, noch eens”, “eerder eens” en “helemaal eens”) aan te duiden op een Likertschaal. De
onderzoeksvraag
„Hoe
percipiëren
gemeentelijke
diensthoofden
het
managementteam?‟ is zeer ruim en werd dan ook gemeten aan de hand van enkele variabelen die verder geoperationaliseerd werden in deelvragen. Hieronder worden de variabelen besproken.
4.2.1 Taken en doelstellingen MAT
Een eerste reeks deelvragen, handelt over de taken en doelstellingen van het managementteam. Ze meten de perceptie van het belang van het MAT met betrekking tot deze taken en doelstellingen. Voor iedere taak of doelstelling die het Gemeentedecreet het MAT voorschrijft, werd gevraagd aan te duiden in welke mate het MAT belang gehad heeft, of heeft, bij het opstellen of opmaken ervan. Het gaat om de volgende taken:
29
Het interne controlesysteem
De afsprakennota
Het voorontwerp van het organogram
Het voorontwerp van de personeelsformatie
Het voorontwerp van de rechtspositieregeling van het personeel
Het voorontwerp van de strategische nota van het meerjarenplan en de herziening ervan
Het voorontwerp van de financiële nota van het meerjarenplan en de herziening ervan
Het voorontwerp van de beleidsnota van het budget
Het voorontwerp van de verklarende nota van een budgetwijziging
Het voorontwerp van de financiële nota van het jaarlijks budget en de budgetwijzigingen
En deze doelstellingen:
Het managementteam levert een belangrijke bijdrage in de coördinatie van de diensten.
Het managementteam bewaakt de eenheid in de werking van de organisatie.
Het managementteam bewaakt de kwaliteit van de organisatie.
Het managementteam bewaakt de werking van de gemeentelijke diensten.
Het managementteam bewaakt de interne communicatie.
De diensthoofden konden telkens aanduiden op een Likertschaal
in welke mate
(“heel weinig”, “eerder weinig”, “noch weinig, noch veel”, “eerder veel” en “heel veel”) het MAT belang gehad heeft, of heeft, bij deze taken en doelstellingen.
4.2.2 Rol MAT
Er werd ook gepeild naar de perceptie van de diensthoofden over rol van het managementteam in de beleidsvoorbereiding, -uitvoering en -evaluatie. De diensthoofden konden op een schaal van een tot vijf (“helemaal oneens”, “eerder 30
oneens”, “noch oneens, noch eens”, “eerder eens” en “helemaal eens”) aanduiden in welke mate ze het eens waren met de volgende stellingen:
Het managementteam speelt een belangrijke rol in de beleidsvoorbereiding.
Het managementteam speelt een belangrijke rol in de beleidsuitvoering.
Het managementteam speelt een belangrijke rol in de beleidsevaluatie.
4.2.3 Samenstelling MAT
Wat de samenstelling van het managementteam betreft werden de diensthoofden vijf stellingen voorgelegd. Ook hier kon telkens aangeduid worden in welke mate men het ermee eens was (“helemaal oneens”, “eerder oneens”, “noch oneens, noch eens”, “eerder eens” en “helemaal eens”). Er werd gepeild naar de perceptie ten aanzien van volume, de representativiteit en de opname van bepaalde leden in het MAT. Het gaat om de volgende stellingen:
Het managementteam telt vandaag teveel leden.
Het managementteam telt vandaag te weinig leden.
De samenstelling van het managementteam weerspiegelt de structuur van de gemeentelijke organisatie.
De ontvanger is door het lidmaatschap van het managementteam meer betrokken bij de gemeentelijke organisatie.
De opname van een collegelid in het managementteam heeft de samenwerking tussen college en managementteam bevorderd.
4.2.4 Werking MAT
Om de perceptie van de diensthoofden te meten ten aanzien van de werking van het managementteam, werden hen vier stellingen voorgelegd, waarop opnieuw telkens kon geantwoord worden op een schaal van “helemaal oneens” tot “helemaal eens”.
De secretaris bepaalt de agenda van het managementteam. 31
Het managementteam werkt als een echt team.
Het managementteam is een eiland binnen de organisatie.
Het managementteam is een verbetering voor de werking van de gemeente.
4.2.5 Oriëntatie MAT Wat de perceptie ten aanzien van de oriëntatie van het managementteam betreft, werden de diensthoofden gevraagd of het managementteam georiënteerd is op het interne of het externe management. Ook hier kon geantwoord worden op een Likertschaal met vijf mogelijkheden van “helemaal oneens” tot “helemaal eens”. Dit zijn de twee stellingen:
Het managementteam is sterk georiënteerd op het interne management.
Het managementteam is sterk georiënteerd op het externe management.
4.2.6 Relatie tussen het MAT en de diensten
Om te weten te komen hoe de diensthoofden staan tegenover de relatie tussen de diensten en het MAT, werden hen de volgende stellingen voorgelegd:
Door de komst van het managementteam is de kloof met de diensten vergroot.
De informatiedoorstroming tussen het managementteam en de diensten verloopt goed.
Dankzij het managementteam zijn de diensthoofden zich meer bewust van de kostprijsbewaking.
De mate van akkoord gaan met deze stellingen kon opnieuw geuit worden via de vijf opties op de schaal van “helemaal oneens” tot “helemaal eens”.
4.2.7 Relatie tussen het MAT en het college
32
Wat de relatie tussen het MAT en het college betreft en de houding van de diensthoofden
hiertegenover,
werden
hen
vier
stellingen
gegeven,
waarbij
geantwoord kon worden op een schaal (“helemaal oneens”, “eerder oneens”, “noch oneens, noch eens”, “eerder eens” en “helemaal eens”).
Er
is
een
open
informatie-uitwisseling
tussen
het
college
en
het
managementteam.
Het managementteam stuurt in sterke mate de agenda van het college aan.
Er is een sterke mate van wantrouwen tussen het college en het managementteam.
De secretaris neemt de rol van schakelfunctie op in de relatie tussen het college en het managementteam.
4.2.8 Relatie tussen het college en de administratie
De laatste variabele, de perceptie op de relatie tussen het college en de administratie, werd gemeten aan de hand van deze stellingen:
Het managementteam vertraag de vlotte doorstroming van het college naar de administratie.
Het managementteam schermt de diensten teveel af van het college.
Opnieuw kon geantwoord worden op een Likertschaal van “helemaal oneens” tot “helemaal eens”.
Eens de houding van de diensthoofden ten aanzien van deze stellingen gekend is, zullen we de impact van de interne communicatie over de oprichting van een MAT nagaan aan de hand van kruistabellen die opgemaakt zullen worden via het statistisch verwerkingsprogramma SPSS.
33
5 Analyse
5.1 Univariate analyse Vooraleer dezelfde vragen voorgelegd werden aan de diensthoofden van de gemeenten als aan de burgemeesters, gemeentesecretarissen, ontvangers en schepenen in 2008, werd gepeild naar de perceptie met betrekking tot communicatie over de oprichting van een managementteam. 34% van de bevraagden is het oneens met de stelling: „Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.‟ 39% is het wel eens met de stelling en 26% geeft aan het noch oneens, noch eens te zijn. Tabel 1: Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam. Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal N oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Diensthoofden (%)
12.5
21.6
26.4
26.4
13.0
901
In dit hoofdstuk zal een vergelijking gemaakt worden tussen de perceptie van het MAT
van
de
verschillende
groepen;
enerzijds
gemeentesecretarissen,
burgemeesters, schepenen en ontvangers en anderzijds diensthoofden. De resultaten
weergegeven
voor
secretarissen,
schepenen,
ontvangers
en
burgemeesters komen uit het SBOV rapport (Ackaert et. al., 2009).
5.1.1 Taken MAT
Er wordt eerst nagegaan in welke mate het managementteam belangrijk is bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet. Over het algemeen wordt
het
managementteam
als
vrij
positief
gepercipieerd
door
de
gemeentesecretarissen. Uit hun antwoorden blijkt dat het managementteam al op heel wat zaken zijn stempel heeft kunnen drukken. De antwoorden van de gemeentesecretarissen wijken niet veel af van wat de diensthoofden aankruisten.
34
Een eerste taak is het interne controle systeem. Volgens 14% van de diensthoofden heeft het managementteam heel weinig tot weinig belang gehad bij het opzetten van een intern controlesysteem. 53% geeft aan dat het MAT veel tot heel veel belang heeft gehad bij deze taak. Volgens 9% van de diensthoofden is dit (nog) niet van toepassing. Toch 23% van de ondervraagden vindt dat het belang van het MAT noch weinig, noch veel is bij deze taak. De resultaten zijn terug te vinden in tabel 2. Deze resultaten lopen ongeveer gelijk met wat gemeentesecretarissen antwoordden in 2009. 7% antwoordde toen dat het MAT weinig belang had bij het bij het opstellen van een intern controlesysteem. 15% gaf aan dat het noch weinig, noch veel belang had, en 53% van de secretarissen vond dat het MAT eerder veel tot heel veel belang gespeeld heeft bij de oprichting van een intern controlesysteem. Tabel 2: Wat is/was het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het interne controlesysteem. Heel Eerder Noch Eerder Heel veel (Nog) N weinig weinig weinig/ veel n.v.t. noch veel Diensthoofden (%) Secretarissen (%)
5.1
9.4
23.1
33.1
19.9
9.4
863
2.1
5.3
15.0
25.1
27.8
24.8
187
Een tweede taak van het MAT is het maken van een afsprakennota. 13% van de diensthoofden vindt dat het managementteam heel weinig tot eerder weinig belang heeft gehad bij het opmaken van de afsprakennota. 24% zegt dat het MAT noch weinig, noch veel belang heeft gehad en 55% vindt dat het MAT wel veel belang gehad heeft bij het maken van de afsprakennota. 8% van de diensthoofden zegt dat deze taak (nog) niet van toepassing is in hun gemeente. Opnieuw lopen deze resultaten ongeveer gelijk met wat gevonden werd in 2009 bij de percepties van gemeentesecretarissen. 4% van deze groep antwoordde dat het MAT heel weinig tot eerder weinig belangrijk was voor het maken van de afsprakennota. 15% gaf aan dat het MAT noch weinig, noch veel belang gehad heeft bij deze taak en 61% dat het MAT
eerder veel
tot
heel veel belang heeft
gehad.
Bij 20%
van
de
gemeentesecretarissen was dit toen (nog) niet van toepassing.
35
Tabel 3: Wat is/was het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? De afsprakennota. Heel Eerder Noch Eerder Heel veel (Nog) N weinig weinig weinig/ veel n.v.t. noch veel Diensthoofden (%) Secretarissen (%)
5.1
7.7
23.6
36.0
19.4
8.2
861
0.0
3.8
15.2
34.2
21.9
12.8
184
Wat het voorontwerp van het organogram betreft, zegt 61% van de diensthoofden, dat het MAT eerder veel tot heel veel belang gehad heeft, 21% denkt noch weinig, noch veel en 14% heel weinig tot eerder weinig. De resultaten zijn terug te vinden in tabel 4. De secretarissen dachten er in 2009 ongeveer hetzelfde over. Merendeel (61%) zei dat het MAT van belang was geweest bij de opmaak van het voorontwerp van het organogram. 17% gaf aan dat het MAT noch weinig, noch veel van belang was geweest en 10% heel weinig tot eerder weinig. 13% van de secretarissen gaf aan dat dit (nog) niet van toepassing was in 2009. 5% van de diensthoofden geeft aan dat dit momenteel (2010) (nog) niet van toepassing is. Tabel 4: Wat is/was het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van het organogram. Heel Eerder Noch Eerder Heel veel (Nog) N weinig weinig weinig/ veel n.v.t. noch veel Diensthoofden (%) Secretarissen (%)
5.7
8.0
20.7
36.7
24.1
4.7
871
1.1
9.1
17.2
36.0
23.1
13.4
186
Ook wat het belang van het MAT inzake het voorontwerp van de personeelsformatie betreft, lopen de resultaten van beide groepen ongeveer gelijk. 15% (tabel 5) van de diensthoofden geeft aan dat het MAT weinig belang heeft gehad wat deze taak betreft, terwijl 10% van de gemeentesecretarissen dit vond in 2009. 21% van de diensthoofden zegt dat het MAT noch weinig, noch veel belang heeft gehad. 19% van de secretarissen zei dit in 2008 en 56% van de secretarissen vond dat het MAT heel weinig tot eerder weinig belang gehad heeft, terwijl 60% van de diensthoofden dit vindt. 5% van de diensthoofden zegt dat deze taak (nog) niet van toepassing is, 13% van de secretarissen gaf aan dat dit zo was in 2009.
36
Tabel 5: Wat is/was het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de personeelsformatie.
Diensthoofden (%) Secretarissen (%)
Heel weinig
Eerder weinig
Noch weinig/ noch veel
Eerder veel
Heel veel
(Nog) n.v.t.
N
5.8
9.0
20.6
36.1
23.7
4.8
868
1.6
10.2
19.3
34.2
21.9
12.8
187
Een andere taak van het MAT, is het opmaken van het voorontwerp van de rechtspositieregeling van het personeel. De percepties van de diensthoofden hieromtrent zijn weergegeven in tabel 6. Merendeel van zowel secretarissen als diensthoofden zegt dat het MAT een belangrijke rol gespeeld heeft hierbij (71% van de secretarissen en 65% van de diensthoofden). 18% van de secretarissen en 18% van de diensthoofden geven aan dat het MAT hier noch weinig, noch veel belang gehad heeft. En 14% van de diensthoofden geeft aan dat het MAT weinig belang gehad heeft, terwijl 11% van de secretarissen dit zei in 2009. Tabel 6: Wat is/was het belang van het MAT bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de rechtspositieregeling van het personeel. Heel Eerder Noch Eerder Heel veel (Nog) N weinig weinig weinig/ veel n.v.t. noch veel Diensthoofden (%) Secretarissen (%)
4.6
9.0
17.7
39.5
25.8
3.5
869
1.1
9.6
18.2
36.4
34.2
0.5
187
Het voorontwerp van de strategische nota van het meerjarenplan opmaken, behoort ook tot de taken van het MAT. 16% van de diensthoofden vindt dat het MAT echter heel weinig tot eerder weinig belang heeft gehad, wat deze taak betreft. Ook ongeveer hetzelfde percentage secretarissen vindt dit (15%). 26% van de diensthoofden geeft aan dat het MAT noch weinig, noch veel belang heeft gehad en 18% van de secretarissen stipte dit aan in de vragenlijst. 52% diensthoofden vindt dan weer dat het MAT hier wel belang heeft gehad, terwijl ook 56% van de secretarissen dit aangeeft. In 2009 gaf 4% van de secretarissen aan dat dit (nog) niet van toepassing was. 6% van de diensthoofden geeft hier aan dat dit (nog) niet van toepassing is.
37
Tabel 7: Wat is/was het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de strategische nota van het meerjarenplan en de herziening ervan. Heel Eerder Noch Eerder Heel veel (Nog) N weinig weinig weinig/ veel n.v.t. noch veel Diensthoofden (%) Secretarissen (%)
6.0
10.4
25.6
35.4
17.0
5.6
872
5.3
10.2
25.7
36.4
19.3
3.2
187
In tabel 8 is terug te vinden dat 22% van de diensthoofden vindt dat het MAT heel weinig tot eerder weinig belang heeft gehad bij het opstellen van het voorontwerp van de financiële nota van het meerjarenplan en de herziening ervan. 30% gaf aan dat het MAT hier noch weinig, noch veel belang in heeft gehad. 44% van de diensthoofden zei dat het MAT hier wel belang gehad heeft. Bij de secretarissen werden gelijkaardige resultaten gevonden; 23% vond dat het MAT heel weinig tot eerder weinig belang gehad heeft, 33% kruiste noch weinig, noch veel aan, en 43% zei dat het MAT eerder veel tot heel veel belang gehad heeft, inzake deze taak. Tabel 8: Wat is het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de financiële nota van het meerjarenplan en de herziening ervan. Heel Eerder Noch Eerder Heel veel (Nog) N weinig weinig weinig/ veel n.v.t. noch veel Diensthoofden (%) Secretarissen (%)
7.0
14.8
29.8
29.6
14.0
4.8
866
5.9
17.1
32.6
28.9
13.9
1.6
187
Wat het voorontwerp van de beleidsnota van het budget betreft, vindt 23% dat het MAT hier weinig belang in gehad heeft. Hetzelfde percentage (23%) van de gemeentesecretarissen gaf dit ook aan. 28,5% van de diensthoofden kruiste aan dat het MAT hier noch weinig, noch veel belang in gehad heeft. En ook hier gaf hetzelfde percentage (28,5%) secretarissen dit aan. 44,5% van de diensthoofden en 53% van de secretarissen zegt dat het MAT toch eerder veel tot heel veel belang gehad heeft bij het opstellen van het voorontwerp van de beleidsnota van het budget. 4% van de diensthoofden zegt dat dit (nog) niet van toepassing is, 2% van de secretarissen zei dit in 2009. De resultaten zijn terug te vinden in tabel 9.
38
Tabel 9: Wat is/was het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de beleidsnota van het budget. Heel Eerder Noch Eerder Heel veel (Nog) N weinig weinig weinig/ veel n.v.t. noch veel Diensthoofden (%) Secretarissen (%)
7.8
14.7
28.5
31.3
13.2
4.4
868
4.8
11.8
28.5
37.6
15.6
1.6
186
In tabel 10 is terug te vinden hoe diensthoofden staan tegenover het belang van het MAT inzake het voorontwerp van de verklarende nota van een budgetwijziging. 28% van de diensthoofden vindt dat het MAT weinig belang gespeeld heeft, terwijl 26% van de secretarissen dat vond. 32% diensthoofden geeft aan dat het MAT noch weinig, noch veel belang gehad heeft. Ook onder de secretarissen duidde 32% dit aan. 38,5% vindt dan weer dat het MAT wel belang heeft gehad in deze taak, tegenover 35,5% van de diensthoofden. 2% van de secretarissen gaf aan dat het opstellen van een voorontwerp van de verklarende nota van een budgetwijziging in 2009 (nog) niet van toepassing was, 5% van de diensthoofden zei dit in 2010. Tabel 10: Wat is het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de verklarende nota van een budgetwijziging. Heel Eerder Noch Eerder Heel veel (Nog) N weinig weinig weinig/ veel n.v.t. noch veel Diensthoofden (%) Secretarissen (%)
9.9
18.0
31.6
26.4
9.1
5.0
860
8.6
17.6
32.2
29.9
8.6
2.1
187
Een kwart van de diensthoofden (26%) vindt dat het MAT amper belang heeft gehad bij het opstellen van het voorontwerp van de financiële nota van het jaarlijks budget en van de budgetwijzigingen tegenover 24% van de secretarissen. 31% van de diensthoofden en 33% van de secretarissen zegt dat het MAT noch weinig, noch veel belang gehad heeft. Van de diensthoofden meent 38% dat het MAT hier wel eerder veel tot heel veel belang gehad heeft. 43% van de secretarissen vindt dit. 5% van de diensthoofden geeft aan dat dit (nog) niet van toepassing is, terwijl slechts 1% van de secretarissen dit zei in 2009.
39
Tabel 11: Wat is/was het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de financiële nota van het jaarlijks budget en van de budgetwijzigingen. Heel Eerder Noch Eerder Heel veel (Nog) N weinig weinig weinig/ veel n.v.t. noch veel Diensthoofden (%) Secretarissen (%)
8.7
17.7
31.4
27.9
9.9
5.0
865
5.9
18.2
32.1
32.6
10.2
1.1
187
5.1.2 Doelstellingen MAT
Naast de taken die het Gemeentedecreet oplegt aan het managementteam, moet het nieuwe orgaan ook voldoen aan een aantal doelstellingen die het decreet vooropstelt. Het gaat over de coördinatie van de diensten, het bewaken van de eenheid in de werking van de organisatie, het bewaken van de kwaliteit van de organisatie, het bewaken van de werking van de gemeentelijke diensten en het bewaken van de interne communicatie.
Wat de eerste doelstelling betreft, vindt 56% van de diensthoofden dat het MAT eraan voldoet, terwijl 77% van de secretarissen dit vindt. Ongeveer een kwart van de diensthoofden (25%) is het noch oneens, noch eens met de stelling „Het managementteam levert een belangrijke bijdrage in de coördinatie van de diensten.‟ 15% van de secretarissen meende dit in 2009. Veel meer diensthoofden (40%) dan secretarissen (7%) zijn het helemaal tot eerder oneens met deze stelling. De resultaten van de diensthoofden zijn terug te vinden in tabel 12. Tabel 12: Het managementteam levert een belangrijke bijdrage in de coördinatie van de diensten. Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal N oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Diensthoofden (%) Secretarissen (%)
12.3
27.5
24.6
25.6
10.0
887
1.1
6.3
15.3
49.2
28.0
189
39% van de diensthoofden is het helemaal oneens tot eerder oneens met de stelling omtrent de eenheid in de werking van de organisatie. Van de secretarissen denkt slechts 7% er zo over. 26% van de diensthoofden is het noch oneens, noch eens met
40
de stelling, tegenover 16% van de secretarissen en 35% van de diensthoofden is het eerder eens tot helemaal eens terwijl 77% van de secretarissen dit vindt. Tabel 13: Het managementteam bewaakt de eenheid in de werking van de organisatie. Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Diensthoofden (%) Secretarissen (%)
N
13.8
25.2
25.8
27.9
7.3
885
1.1
5.8
16.4
50.3
21.3
188
Wat de taak tot het bewaken van de kwaliteit van de organisatie betreft, geeft maar liefst 33% van de diensthoofden aan het helemaal tot eerder oneens te zijn met de stelling of het MAT slaagt in deze doelstelling, terwijl slechts 7% van de secretarissen dit aangeven. 30% van de diensthoofden en 19% van de secretarissen zeggen het noch oneens, noch eens te zijn met de stelling en 37% van de diensthoofden gaat wel akkoord, terwijl 74,5% van de secretarissen „eerder eens‟ of „helemaal eens‟ aankruiste. Tabel 14: Het managementteam bewaakt de kwaliteit van de organisatie. Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Diensthoofden (%) Secretarissen (%)
N
10.6
22.3
30.4
30.6
6.1
887
1.1
5.9
18.6
53.2
21.3
189
Als het gaat over de werking van de gemeentelijke diensten, zegt 33% van de diensthoofden dat het MAT slaagt in de bewaking hiervan. 71% van de secretarissen gaat hiermee akkoord. 32% van de diensthoofden zegt het noch oneens, noch eens te zijn, tegenover 22% van de secretarissen. 35% van de diensthoofden en slechts 7% van de secretarissen geeft aan het helemaal oneens of eerder oneens te zijn met de bewaking van de werking van de gemeentelijke diensten door het MAT. De resultaten zijn terug te vinden in tabel 15.
41
Tabel 15: Het managementteam bewaakt de werking van de gemeentelijke diensten. Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Diensthoofden (%) Secretarissen (%)
N
10.5
24.1
32.1
26.8
6.4
887
1.1
5.3
22.2
51.3
20.1
189
Wat de laatste doelstelling betreft, vindt 30% van de diensthoofden dat het MAT eraan voldoet, terwijl meer dan dubbel zoveel secretarissen dit vindt (67%). 30% van de diensthoofden is het noch oneens, noch eens met de stelling „Het managementteam bewaakt de interne communicatie.‟ 23% van de secretarissen meende dit in 2008. Veel meer diensthoofden (40%) dan secretarissen (10%) zijn het helemaal tot eerder oneens met deze stelling. De resultaten zijn terug te vinden in tabel 16. Tabel 16: Het managementteam bewaakt de interne communicatie. Helemaal Eerder Noch Eerder oneens oneens oneens/ eens noch eens Diensthoofden (%) Secretarissen (%)
Helemaal eens
N
15.2
24.9
29.6
25.2
5.1
886
1.6
8.5
22.8
50.8
16.4
189
5.1.3 Rol MAT
Als we kijken naar het verschil tussen hoe diensthoofden, secretarissen, burgemeesters, schepenen en ontvangers staan tegenover de rol van het MAT in de beleidsvoorbereiding, -uitvoering, en –evaluatie, zien we dat de diensthoofden telkens minder vaak eens gaan met de belangrijke rol van het MAT dan de andere groepen.
De
diensthoofden
kruisten
ook
vaker
dan
de
andere
gemeentemedewerkers aan dat ze het helemaal oneens tot eerder oneens waren met de stellingen.
28% van de diensthoofden is het oneens met de stelling dat het managementteam een belangrijke rol speelt in de beleidsvoorbereiding. Dit percentage ligt vooral lager bij burgemeesters (18,5%) en bij secretarissen (17%). 24% van de schepenen en 42
28% van de ontvangers zijn het oneens met deze stelling. De diensthoofden zijn het minst eens met de stelling tegenover de andere bevraagde groepen. 43% van de diensthoofden zegt het helemaal eens tot eerder eens te zijn tegenover 64% van de burgemeesters, 55% van de schepenen, 66% van de secretarissen en 47% van de ontvangers. Tabel 17: Het managementteam speelt een belangrijke rol in de beleidsvoorbereiding. Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Burgemeesters (%) Diensthoofden (%) Schepenen (%) Secretarissen (%) Ontvangers (%)
N
2.1
16.4
17.8
46.6
17.7
146
9.5
18.7
28.6
31.3
11.9
873
5.6
18.4
21.1
36.1
18.7
174
1.6
15.3
17.5
42.9
22.8
189
9.4
18.9
24.5
38.2
9.0
212
Ook wat de beleidsuitvoering betreft gaven zowel secretarissen, burgemeesters en schepenen aan dat ze het eerder eens dan oneens zijn met de stelling. In totaal zijn wel meer burgemeesters (64%) dan schepenen (58%) en secretarissen (62%) eerder tot helemaal eens met de stelling. Slechts 38% van de diensthoofden vindt dat het MAT een belangrijke rol speelt. 30% van de diensthoofden is het oneens met de belangrijke rol van het MAT inzake de beleidsuitvoering, tegenover 20% van de burgemeesters, 21% van de schepenen en 13% van de secretarissen. Tabel 18: Het managementteam speelt een belangrijke rol in de beleidsuitvoering. Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Burgemeesters (%) Diensthoofden (%) Schepenen (%) Secretarissen (%)
N
2.1
17.9
15.9
46.9
17.2
145
9.5
20.7
31.7
29.9
8.1
873
5.4
15.9
21.2
41.4
16.1
372
1.1
11.6
25.4
40.7
21.2
189
Ook een aanzienlijke rol van het MAT in de beleidsevaluatie, is een doelstelling opgelegd door het Gemeentedecreet. Ook hier lopen de meningen tussen de verschillende groepen die bevraagd werden in 2009 niet ver uiteen. Het valt op dat de diensthoofden ook hier het opmerkelijk minder eens zijn met de stelling dan de 43
overige groepen. Slechts 36,5% is het eerder eens tot helemaal eens, terwijl 51% van de burgemeesters, 53% van de schepenen en 45,5% van de secretarissen dit vinden. Tabel 19: Het managementteam speelt een belangrijke rol in de beleidsevaluatie. Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Burgemeesters (%) Diensthoofden (%) Schepenen (%) Secretarissen (%)
N
2.8
24.1
22.1
35.9
15.2
145
12.5
20.9
30.1
28.7
7.8
871
5.1
18.1
23.8
40.3
12.7
370
3.7
24.3
26.5
34.4
11.1
189
5.1.4 Samenstelling MAT
Naast de meningen over de taken en de doelstellingen van het MAT werd ook onderzocht hoe de verschillende groepen stonden tegenover de samenstelling van het team. Als het gaat om het aantal leden is een meerderheid van de burgemeesters (67%), schepenen (55%), secretarissen (63%) en ontvangers (62%) het eerder oneens tot helemaal oneens met de stelling: „Het management telt vandaag teveel leden.‟ Ook een meerderheid van de diensthoofden (62%) is het oneens met deze stelling. Slechts 12% van de diensthoofden is het eens en 20% van de burgemeesters, 14% van de schepenen, 15% van de secretarissen en 25% van de ontvangers zijn het eerder eens tot helemaal eens met de stelling dat het MAT teveel leden telt. Tabel 20: Het managementteam telt vandaag teveel leden. Helemaal Eerder Noch Eerder oneens oneens oneens/ eens noch eens Burgemeesters (%) Diensthoofden (%) Schepenen (%) Secretarissen (%) Ontvangers (%)
Helemaal eens
N
15.1
52.1
13.7
10.3
8.9
146
36.7
25.3
25.8
6.2
6.0
881
11.7
43.4
30.6
10.3
4.1
369
33.3
30.1
21.5
9.1
5.9
186
31.6
30.2
15.6
16.0
6.6
212
44
Een ruime meerderheid van de burgemeesters (62%), schepenen (61%) en ontvangers (65%) is het oneens met de stelling dat het MAT uit te weinig leden bestaat. De schepenen (42%) en de diensthoofden (46%) zijn het hiermee in mindere mate oneens. Vooral de diensthoofden (25,5%) vinden dat het MAT vandaag uit te weinig leden bestaat. Tabel 21: Het managementteam telt vandaag te weinig leden. Helemaal Eerder Noch Eerder oneens oneens oneens/ eens noch eens Burgemeesters (%) Diensthoofden (%) Schepenen (%) Secretarissen (%) Ontvangers (%)
Er
Helemaal eens
N
20.8
41.0
26.4
7.6
4.2
144
26.9
18.9
28.5
13.2
12.3
876
11.7
30.2
37.1
14.7
6.3
367
35.3
25.7
24.6
11.2
3.2
187
30.2
34.9
21.2
9.4
4.2
212
werd ook nagegaan of de samenstelling van het MAT de structuur van de
gemeentelijke organisatie weerspiegelt. Een meerderheid van zowel secretarissen (73%), burgemeesters (72%) en schepenen (65%) is eerder of helemaal eens dat dit het geval is. Slechts 47% van de diensthoofden is het echter eens met deze stelling. De groep diensthoofden is ook de grootste groep die het oneens is met de stelling (37%). Slechts 16% van de burgemeesters, 20% van de schepenen en 15% van de secretarissen gaat ook niet akkoord met de stelling. Tabel 22: De samenstelling van het management weerspiegelt de structuur van de gemeentelijke organisatie. Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal N oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Burgemeesters (%) Diensthoofden (%) Schepenen (%) Secretarissen (%)
3.5
12.5
11.8
47.2
25.0
144
17.3
19.5
16.2
31.0
16.0
883
4.5
15.5
14.7
43.0
22.2
374
3.2
12.2
11.2
35.6
37.8
188
Een laatste stelling over de samenstelling van het MAT gaat over de opname van de ontvanger als lid van het MAT. Een meerderheid van zowel secretarissen (75%) als van de ontvangers (68%) zelf is het eerder eens tot helemaal eens met de stelling dat de ontvanger nu meer betrokken is bij de gemeentelijke organisatie door het 45
lidmaatschap van het MAT. De verschillen tussen beide groepen zijn echter niet significant. Ook een meerderheid van de diensthoofden is het hiermee eens, al is het percentage heel wat lager (52%). 27,5% van de diensthoofden geeft aan het noch oneens, noch eens te zijn met de stelling tegenover 14% van de secretarissen en 19% van de ontvangers. De diensthoofden zijn het ook vaakst oneens met de stelling (20%). Tabel 23: De ontvanger is door zijn lidmaatschap van het managementteam meer betrokken bij de gemeentelijke organisatie. Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal N oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Diensthoofden (%) Secretarissen (%) Ontvangers (%)
7.1
13.3
27.5
34.5
17.6
879
2.6
9.0
13.8
47.1
27.5
189
4.2
8.9
19.2
42.1
25.7
214
5.1.5 Werking MAT
Wat de werking van het MAT betreft werden vijf stellingen voorgelegd. Tabel 24 toont in welke mate de burgemeesters, diensthoofden, schepenen, secretarissen en ontvangers het MAT als een verbetering voor de werking van de gemeente beschouwen. 75% van de burgemeesters, 65% schepenen, 85% van de secretarissen, 66% van de ontvangers en slechts 37% van de diensthoofden is het eerder eens tot helemaal eens met de stelling „Het management is een verbetering voor de werking van de gemeente.‟ Het valt op dat het ook de diensthoofden zijn die het meest onverschillig staan tegenover de stelling. 33% duidt immers aan het noch oneens, noch eens te zijn met de stelling. Opmerkelijk is ook dat de groep die het vaakst „helemaal oneens‟ en „eerder oneens‟ aanduidde, opnieuw de diensthoofden zijn.
46
Tabel 24: Het managementteam is een verbetering voor de werking van de gemeente. Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Burgemeesters (%) Diensthoofden (%) Schepenen (%) Secretarissen (%) Ontvangers (%)
N
1.4
11.0
12.4
46.2
29.0
145
12.0
18.2
32.9
28.2
8.7
878
4.6
12.9
17.5
41.5
23.5
371
0.5
3.7
11.2
38.3
46.3
188
3.7
8.9
21.0
46.3
20.1
214
Het Gemeentedecreet ging uit van een MAT als ambtelijk orgaan. De politici kunnen hierdoor misschien minder in contact komen met het orgaan, maar ook de communicatie naar personeelsleden die niet in het MAT zetelen, kan minder vlot verlopen. Er werd nagegaan in welke mate de groepen het MAT zien als een eiland binnen de gemeentelijke organisatie. Het zijn vooral de secretarissen (61%) die het eerder tot helemaal oneens zijn met de stelling: „Het MAT is een eiland binnen de gemeentelijke organisatie.‟ Maar ook een meerderheid van de burgemeesters (52%) is het oneens met de stelling. Bij schepenen (46%) en ontvangers (43%) ligt dat percentage lager. Wat de diensthoofden betreft, is 29% het oneens met de stelling, staat 25% er onverschillig tegenover en is 46% akkoord. Daarmee is het de grootste groep die akkoord gaat met de stelling „Het managementteam is een eiland binnen de organisatie. Tabel 25: Het managementteam is een eiland binnen de organisatie. Helemaal Eerder Noch Eerder oneens oneens oneens/ eens noch eens Burgemeesters (%) Diensthoofden (%) Schepenen (%) Secretarissen (%) Ontvangers (%)
Helemaal eens
N
11.0
41.1
22.6
21.2
4.1
146
7.4
21.2
24.9
27.4
19.0
878
8.6
37.7
20.9
22.7
10.2
374
17.0
43.6
29.3
9.6
0.5
188
8.5
34.7
21.1
29.6
6.1
213
In de meeste gemeenten zit de secretaris het managementteam voor. Er werd nagegaan in welke mate de secretarissen en ontvangers vinden dat de secretaris de agenda van het MAT bepaalt (tabel 26). Het zijn vooral de secretarissen zelf die het 47
eens zijn met de stelling (63%). Ongeveer de helft van de andere twee groepen gaat ook akkoord met de stelling. Tabel 26: De secretaris bepaalt de agenda van het managementteam Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Diensthoofden (%) Secretarissen (%) Ontvangers (%)
N
6.3
14.6
28.7
29.1
21.3
869
3.7
9.0
23.9
41.5
21.8
188
14.0
17.8
17.8
34.1
16.4
214
Wat de werking van het MAT betreft werden de diensthoofden ten slotte nog drie vragen voorgelegd. Meer dan twee derde van de secretarissen die bevraagd werden in 2009 vindt dat het MAT als een echt team werkt (tabel 27) terwijl slechts 31% van de diensthoofden er zo over denkt. Meer diensthoofden (36%) zijn het helemaal oneens of eerder oneens met deze stelling. Tabel 27: Het managementteam werkt als een echt team Helemaal Eerder Noch oneens oneens oneens/ noch eens Diensthoofden (%) Secretarissen (%)
Eerder eens
Helemaal eens
N
12.9
23.1
32.6
24.1
7.3
867
0.5
10.6
22.2
45.5
21.2
189
5.1.6 Oriëntatie van het MAT
Als het gaat over de oriëntatie van het MAT vindt bijna drie vierde van de secretarissen dat het managementteam sterk georiënteerd is op het interne management (tabel 28). Ook ongeveer de helft van de diensthoofden gaat hiermee akkoord. Slechts 6% van de secretarissen en 9% van de diensthoofden vindt dat het MAT extern gericht is (tabel 29). Opvallend is dat beide groepen het vaakst „noch oneens, noch eens‟ aanduidden.
48
Tabel 28: Het managementteam is sterk georiënteerd op het interne management Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Diensthoofden (%) Secretarissen (%)
3.7
10.3
35.6
39.4
11.1
866
1.1
3.2
21.7
53.4
20.6
189
Tabel 29: Het managementteam is sterk georiënteerd op het externe management. Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Diensthoofden (%) Secretarissen (%)
N
N
9.7
35.8
45.5
7.9
1.0
863
2.1
44.4
47.1
5.3
1.1
189
5.1.7 Relatie tussen het MAT en de diensten
Ook werd naar de relatie tussen het MAT en de gemeentelijke diensten gepeild bij de secretarissen. Slechts 6% van de secretarissen vindt dat de kloof met de diensten vergroot is sinds de komst van het MAT, terwijl toch een kwart (24%) van de diensthoofden het eens is met deze stelling. Een meerderheid is het oneens maar de onderlinge verschillen zijn eerder groot: 43% diensthoofden zegt niet akkoord te gaan tegenover 72% van de secretarissen. Tabel 30: Door de komst van het managementteam is de kloof met de diensten vergroot. Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Diensthoofden (%) Secretarissen (%)
N
15.9
27.4
32.5
16.0
8.2
888
30.7
41.3
21.2
6.3
0.0
189
Meer dan de helft van de secretarissen vindt dat de informatiedoorstroming tussen het managementteam en de diensten goed verloopt, terwijl slechts een kwart (27%) van de diensthoofden hetzelfde vindt. Bijna de helft van de diensthoofden (48,5%) zegt helemaal oneens tot eerder oneens te zijn met de stelling. De resultaten worden weergegeven in tabel 31.
49
Tabel 31: De informatiedoorstroming tussen het managementteam en de diensten verloopt goed. Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal N oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Diensthoofden (%) Secretarissen (%)
21.2
27.3
24.8
22.7
3.9
890
0.5
11.1
32.3
49.7
5.3
189
Door lidmaatschap van de ontvanger van het MAT kunnen leden van het MAT een beter zicht krijgen op de kosten van hun beslissingen. In 2009 werd nagegaan hoe de ontvangers hier tegenover stonden. In tabel 32 wordt weergegeven in welke mate ze het eens zijn met de stelling: „Dankzij het MAT zijn de diensthoofden zich meer bewust van de kostprijsbewaking.‟ Opvallend is dat ongeveer de helft van de ontvangers het eerder tot helemaal oneens is met deze stelling en dat slechts 18% het eens is. Deze resultaten lopen ongeveer gelijk met wat gevonden werd voor de diensthoofden in 2010: 51% zegt het oneens te zijn met de stelling, 22% is het eerder eens tot helemaal eens. Tabel 32: Dankzij het managementteam zijn de diensthoofden zich meer bewust van de kostprijsbewaking. Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Diensthoofden (%) Ontvangers (%)
N
24.2
28.6
29.5
15.1
2.7
889
22.1
28.6
27.2
21.1
0.9
213
5.1.8 Relatie van het MAT en het college
Er werd ook gepeild naar de wens van de verschillende actoren om een lid van het college op te nemen in het MAT. Het is opvallend dat politici hier positiever tegenover staan dan de secretarissen en ontvangers. 61% van de burgemeesters en 47% van de schepenen is het eerder eens tot helemaal eens met de stelling „De opname van een collegelid in het managementteam heeft de samenwerking tussen college en managementteam bevorderd.‟ Slechts 14% van de secretarissen en 14,5% van de ontvangers gaat hiermee akkoord. Ook het percentage van diensthoofden die het eens zijn met de stelling is eerder laag (12%). Opvallend is wel dat 40% van de diensthoofden opgeeft het noch oneens/noch eens te zijn met de stelling, terwijl dit 50
percentage voor secretarissen en ontvangers respectievelijk slechts 18% en 14% is. De cijfergegevens zijn terug te vinden in tabel 33. Tabel 33: De opname van een collegelid in het managementteam heeft de samenwerking tussen college en managementteam bevorderd Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal N oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Burgemeesters (%) Diensthoofden (%) Schepenen (%) Secretarissen (%) Ontvangers (%)
8.4
14.0
16.8
32.2
28.7
143
27.5
21.2
39.4
8.8
3.1
817
10.6
21.4
21.4
27.9
18.7
359
32.8
35.0
18.0
10.4
3.8
183
41.8
29.6
14.1
12.2
2.3
213
In welke mate er een open informatie-uitwisseling is tussen het college en het MAT, wordt weergegeven in tabel 34. Vooral de diensthoofden (31,5%) en de ontvangers (29%) zijn het eerder oneens met de stelling. Ook hier valt opnieuw het hoge percentage op aan diensthoofden die het noch oneens, noch eens zijn met de stelling (41%). De secretarissen zijn het meest eens met de stelling (64%), de diensthoofden het minst (27,5%). Tabel 34: Er is een open informatie-uitwisseling tussen het college en het managementteam Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal N oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Burgemeesters (%) Diensthoofden (%) Schepenen (%) Secretarissen (%) Ontvangers (%)
3.4
17.2
16.6
42.1
20.7
144
10.3
21.2
41.0
22.8
4.7
864
6.5
20.6
16.5
41.7
14.6
369
2.7
16.8
16.3
46.2
17.9
184
14.0
24.8
26.6
31.3
3.3
214
De politici (22% burgemeesters en 20% schepenen) zijn het sneller eens met de stelling: „Het MAT stuurt in sterke mate de agenda van het college aan.‟, dan de diensthoofden (10,5%), secretarissen (16%) en ontvangers (7%). Vooral de ontvangers (77,5%) gaan niet akkoord met de stelling. Van de overige groepen is 57% van de burgemeesters, 62% van de diensthoofden, 54% van de schepenen, en 60% van de secretarissen het helemaal oneens tot eerder oneens. Over het 51
algemeen zijn alle groepen het dus eerder oneens met de sterke aansturing van de agenda van het college door het MAT. Tabel 35 geeft weer in welke mate de verschillende actoren het al dan niet eens zijn met deze stelling. Tabel 35: Het managementteam stuurt in sterke mate de agenda van het college aan. Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Burgemeesters (%) Diensthoofden (%) Schepenen (%) Secretarissen (%) Ontvangers (%)
N
16.8
39.9
21.7
18.9
2.8
143
25.9
36.3
27.3
9.0
1.5
868
12.5
41.8
25.8
16.6
3.3
368
14.1
46.2
23.9
13.6
2.2
184
35.0
42.5
15.9
6.1
0.5
214
Een voorlaatste vraag met betrekking tot de relatie tussen college en MAT gaat over de mate van wantrouwen tussen beiden. Merendeel binnen iedere groep respondenten gaat eerder niet akkoord met de stelling dat er een sterke mate van wantrouwen zou zijn tussen het college en het MAT. 22% van zowel diensthoofden, schepenen en secretarissen zegt het wel eens te zijn met de stelling. Slechts 16% van de burgemeesters is het eens. Tabel 36: Er is een sterke mate van wantrouwen tussen het college en het managementteam. Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal N oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Burgemeesters (%) Diensthoofden (%) Schepenen (%) Secretarissen (%)
29.0
38.6
16.6
12.4
3.4
145
14.4
23.4
39.8
17.1
5.3
867
21.4
37.0
20.0
15.9
5.7
370
18.1
36.3
23.6
16.5
5.5
182
Er is duidelijkheid omtrent de perceptie van de bevraagde actoren over de rol van schakelfunctie van de secretaris. Alle partijen zijn het eerder eens dan oneens met de stelling: „De secretaris neemt de rol van schakelfunctie op in de relatie tussen het college en het MAT.‟ Ook bij deze stelling zijn het de diensthoofden die het vaakst noch oneens, noch eens aanduiden (27%). 93% van de secretarissen, 81% van de burgemeesters, 77,5% van de schepenen en slechts 58% van de diensthoofden gaat akkoord. 52
Tabel 37: De secretaris neemt de rol van schakelfunctie op in de relatie tussen het college en het managementteam Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal N oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Burgemeesters (%) Diensthoofden (%) Schepenen (%) Secretarissen (%)
2.8
10.4
6.2
38.9
41.7
144
5.0
10.3
27.1
36.4
21.3
868
6.2
7.6
8.7
41.6
35.9
368
0.0
0.5
6.6
45.9
47.0
183
5.1.9 Relatie tussen het college en de administratie
Als het gaat om de doorstroom van informatie van college naar administratie is merendeel van de politici (63% van de burgemeesters en 58% van de schepenen) het oneens met de stelling dat het MAT deze doorstroom zou vertragen. Ook de diensthoofden (65%) zijn het vooral oneens met deze stelling. Tabel 38: Het managementteam vertraagt de vlotte doorstroming van het college naar de administratie. Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Burgemeesters (%) Diensthoofden (%) Schepenen (%)
N
15.3
47.9
26.4
6.2
4.2
144
31.9
32.7
24.1
6.8
4.4
883
10.7
47.5
25.7
10.9
5.2
366
Een laatste stelling gaat over de diensten. Een grote meerderheid van zowel burgemeesters (64%) als schepenen (62%) is het helemaal tot eerder oneens met de stelling dat het MAT de diensten teveel afschermt van het college. Ook een meerderheid van de diensthoofden zegt het oneens te zijn met de stelling (73%). De cijfergegevens worden weergegeven in tabel 39.
53
Tabel 39: Het managementteam schermt de diensten teveel af van het college Helemaal Eerder Noch Eerder Helemaal oneens oneens oneens/ eens eens noch eens Burgemeesters (%) Diensthoofden (%) Schepenen (%)
N
13.1
51.0
23.4
11.0
1.4
145
31.7
35.4
23.2
6.0
3.7
887
12.3
50.1
20.4
12.0
5.2
367
5.1.10 Conclusies
Er zijn duidelijk een aantal verschillen op te merken in de houdingen ten aanzien van het MAT bij de diensthoofden in vergelijking met de attitudes van de andere groepen. Wat de taken van het MAT betreft, lopen de meningen van diensthoofden en secretarissen nogal gelijkaardig. Toch kan een klein verschil opgemerkt worden. Secretarissen schatten de belangrijkheid van het MAT in de diverse taken telkens iets hoger in dan de diensthoofden. Ook wat de doelstellingen betreft, staan de secretarissen positiever ten opzichte van het MAT dan de diensthoofden. De verschillen tussen de groepen zijn hier echter veel groter dan de verschillen in houding ten aanzien van de taken van het MAT. Uit de resultaten blijkt ook dat de diensthoofden de rol van het MAT bij de beleidsvoorbereiding, -uitvoering en evaluatie
minder belangrijk inschatten dan
de
burgemeesters, schepenen,
secretarissen en ontvangers. Als we het over de samenstelling van het managementteam hebben, zijn alle partijen het erover eens dat er alvast niet teveel leden in opgenomen zijn. De diensthoofden zijn het meest eens met de stelling dat er te weinig leden opgenomen zijn in het MAT. De diensthoofden zeggen ook het vaakst oneens te zijn met de stelling dat het MAT de structuur van de gemeentelijke organisatie weerspiegelt en dat de ontvanger door zijn opname in het MAT meer betrokken is bij de gemeentelijke organisatie. Als we kijken naar de verschillen tussen de groepen ten aanzien van de werking van het MAT, zien we dat de diensthoofden het minst positief staan ten opzichte van het MAT als het gaat over de rol van het MAT als verbetering voor de gemeentelijke organisatie en ze het meest aangaven dat ze het MAT eerder zagen als een eiland binnen de organisatie. Voor wat de stelling „De secretaris bepaalt de agenda van het MAT.‟ betreft, werd niet veel verschil opgemerkt tussen de ontvangers en de diensthoofden. De secretarissen 54
gingen duidelijk meer akkoord met de stelling. De diensthoofden duidden opmerkelijk meer dan de secretarissen aan het oneens te zijn met de stelling dat het MAT werkt als een echt team. Wat de oriëntatie van het MAT betreft, vinden zowel secretarissen als diensthoofden dat het orgaan eerder gericht is op het interne dan op het externe management. Als gekeken wordt naar de relatie tussen het MAT en de diensten, staan zowel secretarissen als diensthoofden positief tegenover het MAT, al blijken de diensthoofden de relatie toch iets negatiever in te schatten. Deze laatste groep geeft meer dan de diensthoofden aan dat de kloof met de diensten vergroot door de komst van het MAT en is het eerder oneens met de goede informatiedoorstroming tussen het MAT en de diensten. Er zijn geen grote verschillen op te merken tussen ontvangers en diensthoofden ten aanzien van de stelling „Door het MAT zijn de diensthoofden meer bewust van de kostprijsbewaking.‟ Beide groepen zijn het eerder oneens. Wat vinden diensthoofden over de relatie tussen het MAT en het college? Ten aanzien van de opname van een collegelid in het MAT staan zowel diensthoofden, secretarissen en schepenen eerder negatief, al zijn de diensthoofden iets minder negatief dan de overige leden van de administratie. De meeste diensthoofden duidden echter aan geen mening te hebben over deze stelling. Als het gaat over de open informatie-uitwisseling tussen het MAT en het college lijken de diensthoofden minder snel akkoord te gaan met de stelling dan de secretarissen. Opnieuw valt het hoge percentage aan diensthoofden zonder mening op. Alle groepen (en dan vooral de politici en de diensthoofden) zijn het eerder oneens met de stelling dat het MAT de agenda van het college aanstuurt. De diensthoofden zeggen minder dan de andere groepen het oneens te zijn met de grote mate van wantrouwen tussen het college en het MAT maar duidden vooral aan het „noch oneens, noch eens‟ te zijn met de stelling. Wat de rol van de secretaris als schakelfunctie tussen het MAT en het college betreft, zijn vooral de diensthoofden het oneens, maar ook hier duidden ze het vaakst aan geen mening te hebben. Een laatste thema waarvan de meningen gemeten werden, is de relatie tussen het college en de administratie. Over de vlotte doorstroom van informatie van het college naar de administratie vinden alle partijen eerder dat het MAT deze niet vertraagt. Vooral de diensthoofden duidden aan het helemaal oneens te zijn met de stelling „Het MAT vertraagt de vlotte doorstroom van informatie van het college naar de administratie.‟ De diensthoofden zeggen het ten slotte meer oneens te zijn dan de
55
burgemeesters en schepenen met de stelling dat het MAT de diensten teveel afschermt van het college dan de politici.
We kunnen besluiten dat de diensthoofden over het algemeen negatiever tegenover het MAT staan dan de andere gemeentelijke actoren. Zeker wat de taken en doelstellingen van het MAT betreft, nemen ze een negatievere houding aan dan de secretarissen. De rol van het MAT in de beleidsvoorbereiding, -uitvoering en evaluatie Ook over de samenstelling van het MAT lijken de diensthoofden minder tevreden te zijn dan de overige actoren. Als er een groot verschil gevonden werd tussen de houding van de diensthoofden en de andere actoren omtrent de werking van het MAT, dan ging het om de minder positieve houding van de diensthoofden. Ook de relatie tussen het MAT en de diensten, en de relatie tussen het MAT en het college worden minder positief bekeken door de diensthoofden. Tegenover de rol van het MAT in de relatie tussen het college en de administratie staan de diensthoofden dan weer even positief of positiever dan de andere actoren.
Bij deze conclusies moeten echter wel twee kanttekeningen gemaakt worden. Ten eerste mogen de grote percentages onder de optie „noch oneens, noch eens‟ niet ontkend worden. De diensthoofden kruisten deze optie immers veel meer aan dan de overige respondenten. Het is niet altijd duidelijk als het echt gaat om diensthoofden zonder mening of diensthoofden zonder kennis van de zaken. Ten tweede zijn de verschillen tussen de burgemeesters, schepenen, secretarissen en ontvangers telkens statistisch significant met uitzondering van de verschillen bij de stelling omtrent de opname van de ontvanger in het MAT en de betrokkenheid bij de gemeentelijke organisatie. We kunnen echter niet weten of de verschillen tussen deze groepen en de diensthoofden statistisch significant zijn, daar geen gebruik gemaakt kon worden van de ruwe data die verzameld werden door het SBOV (2009). De gegevens konden niet vrijgegeven worden, omdat het onderzoek nog niet volledig afgerond is.
We gaan ervan uit dat er toch een wezenlijk verschil is tussen de houding van de diensthoofden en de overige actoren, in die zin dat de diensthoofden negatiever staan ten opzichte van het managementteam. In hoofdstuk 3 werden factoren gegeven die een invloed konden hebben op de perceptie van veranderingen binnen 56
de organisatie. Uit de literatuur bleek dat veel factoren herleid konden worden naar een zeer cruciale reden van het niet slagen van het doorvoeren van een verandering: een gebrekkige, of erger, geen interne communicatie over het veranderingsinitiatief. In het volgende hoofdstuk gaan we na wat de impact is van perceptie van interne communicatie op de perceptie van het managementteam bij de diensthoofden.
5.2 Bivariate analyse Zoals in het vorige hoofdstuk werd aangegeven waren de meningen over het feit of er voldoende interne communicatie geweest was ten aanzien van de oprichting van een managementteam, nogal verspreid. Een kwart van de bevraagden was het eerder eens met de stelling: „Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam‟. 13% was het er helemaal mee eens. Een ander kwart was het noch oneens, noch eens. En 43% was het oneens, waarvan 12,5% helemaal oneens.
In dit hoofdstuk gaan we na of de tweede hypothese (Naarmate meer intern gecommuniceerd werd over de oprichting van een managementteam, zal een positievere houding aangenomen worden ten aanzien van dit MAT.) klopt.
5.2.1 Taken MAT
Als gekeken wordt naar de impact van perceptie van interne communicatie op perceptie
van
de
taken
van
het
managementteam
opgelegd
door
het
Gemeentedecreet, merken we voor wat het interne controlesysteem betreft, dat hoe vaker men eens ging met de stelling dat er voldoende gecommuniceerd werd over de oprichting van een managementteam, hoe minder men eens ging met de stelling dat het MAT een belangrijke rol speelt bij de oprichting van een intern controlesysteem. Slechts 7% van de diensthoofden die helemaal eens waren met de stelling dat er voldoende gecommuniceerd werd over de oprichting van het MAT, gingen niet akkoord met de stelling dat het MAT een belangrijke rol speelde bij de oprichting van het interne controlesysteem. 39% van de diensthoofden die het helemaal eens waren 57
met de stelling dat er voldoende gecommuniceerd werd over de oprichting van het MAT vonden dat het team wel een belangrijke rol speelde bij deze taak. Omgekeerd werd er echter niet veel verschil gevonden. 28,5% van de diensthoofden die aanduidden helemaal niet eens te zijn met de stelling dat er voldoende interne communicatie was geweest omtrent de oprichting van een MAT, zegden het oneens te zijn met de stelling dat het MAT een belangrijke rol gespeeld had bij de oprichting van een intern controlesysteem, terwijl 30% van de diensthoofden die het helemaal oneens waren met de stelling of er voldoende interne communicatie was geweest het ook oneens waren met de belangrijke rol van het MAT bij de oprichting van een intern controlesysteem. Alle resultaten zijn terug te vinden in bijlage 1.
Wat de tweede taak van het MAT betreft, het maken van de afsprakennota, wordt ongeveer hetzelfde resultaat bekomen (bijlage 2). diensthoofden
die
helemaal
eens
is
met
de
Slechts 4,5% van de
stelling
dat
er
voldoende
gecommuniceerd werd over de oprichting van een MAT, zegt dat het MAT weinig belang gehad heeft bij het maken van de afsprakennota. 79% van de diensthoofden die zeker vond dat er voldoende communicatie geweest was, zei dat het MAT wel een belangrijke rol gespeeld had bij het maken van de afsprakennota. 33% van de diensthoofden die vond dat er niet voldoende interne communicatie geweest was zegt dat het MAT weinig belang heeft gehad bij het ontwerpen van een afsprakennota. 23% van deze groep zegt dat het MAT wel een belangrijke rol gespeeld heeft.
De resultaten omtrent de impact van de perceptie van interne communicatie op het gepercipieerde belang van het MAT bij het voorontwerp van het organogram, lopen opnieuw gelijk met voorgaande resultaten. 74% van de diensthoofden die het helemaal eens zijn met de stelling dat er voldoende gecommuniceerd werd, zegt dat het MAT een belangrijke rol gehad heeft inzake het voorontwerp van het organogram. 9% van deze groep zegt dat het MAT weinig belang gehad heeft. 28,5% van de diensthoofden die vindt dat er te weinig interne communicatie aanwezig was, zegt dat het MAT weinig belang heeft gehad bij deze taak. 36% van deze groep zegt dat het MAT hier wel een grote rol gespeeld heeft. De resultaten zijn terug te vinden in bijlage 3.
58
Ook voor de overige taken van het MAT kan ongeveer eenzelfde trend in de waargenomen resultaten vastgesteld worden. Hoe meer men eens gaat met de stelling dat voldoende gecommuniceerd werd binnen de gemeente over de oprichting van een MAT, hoe meer men zei dat het MAT een belangrijke rol gespeeld heeft bij de taken opgelegd door het Gemeentedecreet. Als men aangaf oneens te gaan met de stelling omtrent interne communicatie, kruiste men vaker aan dat het MAT geen belang gehad heeft bij de uit te voeren taken. Het verschil met de diensthoofden die aangaven dat het MAT wel een belangrijke rol speelde, is hier echter kleiner, omwille van het feit dat veel diensthoofden die vonden dat er weinig interne communicatie geweest was, aanduidden dat de taak in kwestie (nog) niet van toepassing was. De resultaten voor de perceptie ten aanzien van de overige taken van het MAT zijn terug te vinden in bijlagen 4 tot en met 10.
5.2.2 Doelstellingen MAT
Ook wat de doelstellingen van het MAT betreft, zet deze trend zich verder. In bijlage 11 kunnen we zien dat 81% van de diensthoofden die helemaal oneens waren met de stelling dat er voldoende interne communicatie was binnen de organisatie, het ook oneens is met de belangrijke bijdrage van het MAT in de coördinatie met de diensten. Slechts 7% van deze groep diensthoofden is het wel eens met de stelling. 60% van de diensthoofden die het wel helemaal eens waren met de voldoende interne communicatie, geven aan het eens te zijn met de stelling omtrent de bijdrage in de coördinatie. Ook voor de overige doelstellingen van het MAT worden resultaten gevonden die in dezelfde richting wijzen (bijlagen 12 tot en met 15). Van de diensthoofden die het helemaal oneens zijn met de stelling omtrent interne communicatie is telkens meer dan 50% het oneens en minder dan 10% (op één keer na) van de diensthoofden het eens met de belangrijke rol van het MAT bij de doelstellingen. Meer dan 50% van de diensthoofden die vonden dat er wel voldoende gecommuniceerd was over de oprichting van een MAT, duidden aan het wel eens te zijn met de belangrijke rol van het MAT en er gaven telkens minder dan 20% diensthoofden uit deze groep aan dat ze oneens waren met de belangrijke rol van het MAT bij de verschillende doelstellingen.
59
5.2.3 Rol MAT
In bijlage 16, 17 en 18 is te zien dat interne communicatie ook een impact heeft op de perceptie ten aanzien van de rol van het MAT in de beleidsvoorbereiding, uitvoering en -evaluatie. Van de diensthoofden die het helemaal eens waren met stelling omtrent interne communicatie, duidde telkens minder dan 20% aan dat ze het oneens waren met de belangrijke rol van het MAT ten aanzien van de beleidsvoorbereiding, -uitvoering en -evaluatie. Ongeveer 60% van deze groep duidde aan het wel eens te zijn met de stelling, terwijl telkens slechts ongeveer 20% het eens was met de stelling van die diensthoofden die het helemaal oneens waren met de stelling over interne communicatie.
5.2.4 Samenstelling MAT
Uit bijlage 19 blijkt dat het om het even is of er nu veel of weinig gecommuniceerd werd over de oprichting van een MAT; telkens duidde meer dan 50% van de diensthoofden aan het oneens te zijn met de stelling „Het MAT telt vandaag teveel leden.‟ Voor wat de stelling „Het MAT telt vandaag te weinig leden.‟ betreft, lijkt interne communicatie wel een rol te spelen (bijlage 20). Meer dan 65% van de diensthoofden die vond dat er zeker voldoende communicatie geweest was, is het oneens met de stelling. Een minderheid (15,5%) is het wel eens. 32% van de diensthoofden die vinden dat er helemaal niet genoeg gecommuniceerd werd, zegt het oneens te zijn met de stelling dat het MAT vandaag te weinig leden telt. 44% van deze groep zegt dan het dan weer wel eens te zijn. De hypothese gaat ook op voor de stelling omtrent de weerspiegeling van de structuur van de gemeentelijke organisatie in het MAT (bijlage 21). Ongeveer drie vierde van de diensthoofden die vonden dat er zeker onvoldoende interne communicatie geweest was gaven aan het oneens te zijn met deze stelling, terwijl slechts 18% van deze groep wel akkoord ging. 67% van de groep die het eens was met de stelling, gaf aan dat er voldoende gecommuniceerd was, en slechts 14,5% van diegenen die zeiden dat er voldoende interne communicatie was, gaven aan het oneens te zijn met de stelling. Voor wat de opname van de ontvanger betreft, is het zo dat meer dan de helft van de diensthoofden die het eens waren met voldoende interne communicatie, het ook 60
eens waren met de hogere betrokkenheid van de ontvanger (bijlage 22). Slechts 10% was het oneens. Omgekeerd lijkt er minder verschil te zijn, maar er moet opgemerkt worden dat telkens meer dan 30% van de diensthoofden die het oneens waren met de stelling omtrent interne communicatie, aangaven geen mening te hebben over de stelling omtrent de opname van de ontvanger. In bijlage 23 zijn de resultaten weergegeven omtrent de stelling over de opname van een collegelid in het MAT. Ook hier gaat de hypothese op, maar in mindere mate. 61% van de diensthoofden die aangaf dat er onvoldoende interne communicatie geweest was, zegt het niet eens te zijn met de stelling over de opname van een collegelid in het MAT, tegenover slechts 4% die wel zegt het eens te zijn met deze stelling. Als wel gecommuniceerd werd over de oprichting van een MAT, duidden 19% van de diensthoofden aan het eens te zijn met de stelling. Toch duidde nog steeds meer dan 40% aan niet akkoord te gaan. Ten aanzien van de stelling „De secretaris bepaalt de agenda van het MAT.‟ werden geen grote verschillen opgemerkt (bijlage 24).
5.2.5 Werking MAT
Naarmate de diensthoofden het meer eens gaan met de stelling omtrent interne communicatie hoe meer ze het ook eens zijn met de stelling dat het MAT als een echt team werkt (bijlage 25). Omgekeerd: Naarmate ze minder akkoord gaan met de stelling dat er voldoende communicatie geweest is, wordt ook minder akkoord gegaan met deze eerste stelling omtrent de werking van het MAT. Hetzelfde geldt voor de andere stellingen over de werking van het MAT. 52% van de diensthoofden die het helemaal eens zijn met de stelling dat er voldoende gecommuniceerd werd, zegt het oneens te zijn met de stelling dat het MAT een eiland is binnen de organisatie. 28% zegt het wel eens te zijn. Bijna drie kwart van de diensthoofden die vonden dat er helemaal niet genoeg communicatie geweest was, zeggen dat het MAT wel een eiland vormt binnen de organisatie (bijlage 26). Voor de stelling „Het MAT is een verbetering voor de werking van de gemeente.‟ geeft een ruime meerderheid aan het hiermee eens te zijn, als ze helemaal eens gingen met de stelling omtrent interne communicatie. Men is het sneller oneens als men ook vond dat er niet voldoende communicatie geweest was omtrent de oprichting van een MAT (bijlage 27). 61
5.2.6 Relatie tussen het MAT en de diensten
Naarmate meer gecommuniceerd werd over de oprichting van een MAT, waren de diensthoofden het eerder oneens met de stelling dat het MAT de kloof met de diensten vergroot heeft. Slechts 16% van de diensthoofden die aangaven helemaal eens te zijn met de stelling omtrent interne communicatie en 21% die aangaf eerder eens te zijn, zei dat het MAT de kloof met de diensten vergroot had. Als men vond dat er niet genoeg gecommuniceerd was, duidde men opmerkelijk meer aan dat de kloof vergroot was (bijlage 28). Naarmate men meer vond dat er onvoldoende gecommuniceerd werd, was men het sneller eens met de stelling. Voor wat de stelling omtrent de goede informatiedoorstroming tussen MAT en diensten betreft, kunnen we dezelfde conclusie trekken (bijlage 29). De diensthoofden vinden dat ze meer bewust zijn van de kostprijsbewaking door het MAT naarmate er meer gecommuniceerd werd over de oprichting van het team. Ze zijn het ook sneller oneens met de stelling, als er minder interne communicatie geweest was (bijlage 30).
5.2.7 Relatie tussen het MAT en het college
De diensthoofden zijn het sneller eens met de stelling dat er een open informatieuitwisseling is tussen het college en het MAT naarmate er meer gecommuniceerd werd en men is het sneller oneens met de stelling naarmate er minder communicatie over de oprichting van een MAT geweest was (bijlage 31). Met de stelling „Het MAT stuurt in sterke mate de agenda van het college aan.‟ gaan de diensthoofden eerder niet akkoord, ongeacht wat men vond van de interne communicatie. Toch is er een klein verschil op te merken in dezelfde trend als de vorige resultaten (bijlage 32). Men is het sneller eens met de stelling naarmate er meer interne communicatie gepercipieerd werd en er wordt sneller niet akkoord gegaan met de stelling naarmate er minder interne communicatie was. Wat de mate van wantrouwen tussen college en MAT betreft, is 53% van de diensthoofden die het helemaal eens zijn met de stelling omtrent de interne communicatie het oneens met de stelling „Er is een sterke mate van wantrouwen tussen het college en het MAT.‟ 20% van deze groep 62
diensthoofden is het wel eens. Omgekeerd gaat de hypothese niet op. Het is niet omdat minder over de oprichting van het MAT gecommuniceerd werd dat men meer zei dat er een sterke mate van wantrouwen tussen de organen zou zijn (bijlage 33). Ten slotte zegt een ruime meerderheid van de diensthoofden die het eens waren met de stelling over interne communicatie, dat de secretaris de rol van schakelfunctie tussen het college en het MAT opneemt. Slechts 6% van deze groep zegt dat dit niet het
geval
is.
Omgekeerd
is
men
het
sneller
oneens
als
onvoldoende
gecommuniceerd werd over de oprichting van het MAT (bijlage 34).
5.2.8 De relatie tussen het MAT en de administratie
Ook hier gaat de hypothese op. Ruim drie vierde van de diensthoofden die aangaf dat er voldoende communicatie geweest was omtrent de oprichting van een MAT, zegt dat dit team de vlotte doorstroming van college naar administratie niet vertraagt. Van de diensthoofden die het oneens waren met de interne communicatie stelling zegt een veel lager percentage het oneens te zijn met vertraging van de vlotte doorstroming van communicatie (bijlage 35). Ook wat de stelling omtrent de afscherming van de diensten door het MAT betreft, zijn het vooral die diensthoofden die aanduidden dat er voldoende communicatie geweest was in hun gemeente, die hier niet eens mee zijn (bijlage 36).
5.2.9 Conclusies
We kunnen besluiten dat voor de meeste stellingen geldt dat naarmate de diensthoofden meer vonden dat er voldoende gecommuniceerd werd over de oprichting van een MAT, ze een positievere houding ten aanzien van dit MAT aannemen. Ook omgekeerd kan gezegd worden dat naarmate men het minder eens is met de stelling „In mijn gemeente werd voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een MAT.‟, men meestal ook negatiever staat ten opzichte van het MAT. De verschillen die gevonden werden tussen de verschillende groepen zijn steeds statistisch significant.
63
6 Algemene conclusie In deze scriptie werden twee doelen vooropgesteld. Enerzijds wilden we te weten komen of er een verschil optrad tussen de houding van de burgemeesters, schepenen, secretarissen en ontvangers en de houding van de diensthoofden ten aanzien van het managementteam. Anderzijds wilden we nagaan of interne communicatie een impact had op de attitude van de diensthoofden.
We vonden een verschil in houding tussen de verschillende groepen. De diensthoofden nemen een negatievere attitude aan ten opzichte van het MAT dan de overige actoren. Hierbij moeten de zwakten van het onderzoek wel aangestipt worden. Omdat het SBOV onderzoek, waarop we ons baseerden om na te gaan of er zich verschillen tussen de groepen voordeden, nog niet afgerond is, kon niet beschikt worden over de ruwe data. We kunnen dus niet weten of de verschillen tussen de groepen statistisch significant zijn. Daarenboven zou het kunnen dat de gevonden resultaten een vertekend beeld geven van de werkelijkheid, omwille van het ontbreken van de optie „weet niet‟ bij de verschillende antwoordmogelijkheden in de vragenlijst. De diensthoofden duidden immers opmerkelijk veel de optie „noch oneens, noch eens‟ aan. We weten dus niet of het om een kwestie van onverschilligheid of onwetendheid gaat.
Uit de literatuur bleek dat verschillende factoren aan de basis kunnen liggen van een negatieve perceptie ten aanzien van nieuwe elementen binnen de organisatie. Omdat veel factoren te maken hebben met interne communicatie, wilden we de impact ervan kennen op de attitude van diensthoofden ten aanzien van het MAT.
We vonden dat naarmate de diensthoofden meer vonden dat er voldoende interne communicatie geweest was omtrent de oprichting van een managementteam, hoe positiever de houding ten opzichte van dit team.
Omdat interne communicatie echter niet de enige factor is die een invloed kan hebben op de houding van werknemers ten aanzien van organisationele veranderingen, kan niet gezegd worden dat de diensthoofden zich een negatievere 64
houding aanmeten enkel en alleen omwille van een gebrekkige of onbestaande interne communicatie. Vandaar dat we hier ook van de gelegenheid gebruik zouden willen maken enkele suggesties voor verder onderzoek te lanceren. Naast de impact van de perceptie van interne communicatie, zou het de moeite kunnen lonen, het effect van de perceptie van urgentie bij de diensthoofden te onderzoeken.
Ook onderzoek naar de impact van organisationeel vertrouwen, organisationele rechtvaardigheid en identificatie, betrokkenheid en participatie, de aard van het leiderschap en de manier waarop verandering wordt doorgevoerd, zou een meerwaarde kunnen bieden teneinde meer inzicht te krijgen in de motieven van diensthoofden om zus of zo te staan tegenover de invoering van een managementteam.
65
7 Referenties Abrahamson, E. (2004). Change without pain. How managers can overcome initiative overload, organizational chaos, and employee burnout. Boston: Harvard Business School Press. Ackaert, J., De Rynck, F., Olislagers, E., & Reynaert, H. (2008).
Het
Gemeentedecreet: een eerste stand van zaken. Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen. Ackaert, J., De Rynck, F., Olislagers, E., & Reynaert, H. (2009). Percepties van burgemeesters, schepenen, raadsleden, secretarissen en ontvangers over het gemeentedecreet vergeleken. Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen. Adam, J.S. (1965). Inequity in social exchange. In Advances in Experimental Social Psychology (Berkowitz, L. ed.). New York: Academic Press. Becker, S. & Geer, B. (1960). Latent Culture: A note on the theory of latent social roles. Administrative science Quarterly, 5(2), 304-313. Anderson, N. & Schalk, R. (1998). The psychological contract in retrospect and prospect. Journal of Organizational Behavior, 19, 637-47. Belbin, M. & Jay, A. (2004). Management teams: Why they succeed or fail. Oxford: Elsevier Butterworth Heinemann. Bennis, W.G. (1976). The planning of change. New York: Holt, Rinehart and Winston. Beugré, C. (1998). Implementing business process reengineering: the role of organizational justice. The Journal of Applied Behavioral Science, 34(3), 347360. Bovy, S., De Leemans, K., Janssens, L. & Van Opdenbosch, X. (2002). Het nieuwe Gemeentedecreet: effecten op de gemeentelijke organisatie. Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen. Bowen, D., Cropenzano, R. & Gilliland, S. (2007). The management of organizational justice. Academy of Management Perspectives, 21(4), 34-38. Buchanan, D. & Huczynsky, A. (1991). Organizational behaviour: An introductory text. New York: Prentice-Hall. Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the planned approach to change: A re-appraisal. Journal of Management Studies, 41(6), 977-1002. Coch, L. & French, J.R.P. (1948). Overcoming resistance to change. Human Relations, 1(4), 512-532. 66
Cohen-Charash Y. & Spector P. (2001) The role of justice in organizations: A meta analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86(2), 278321. Corley, K.G. & Gioia, D.A. (2004). Identity ambiguity and change in the wake of a corporate spin-off. Administrative Science Quarterly, 49(2), 173-208. Dalton, G.W., Greiner, L.E. & Lawrence, P.R. (Eds.). (1973). Organizational change and development. Homewood: Irwin. De Lange, M., Janssens, K., Leroy, J., Suykens, M. & Verbeek, M. (2005). Het Gemeentedecreet ontleed. Brussel: Politeia. De Rynck, F. & Wayenberg, E. (2005). Lokale besturen in Vlaanderen: intra- en interbestuurlijk doorgelicht. S.I.: Die Keure. Denolf, B., Hermie, N., Mares, L. & Ruys, C. (2008). Het managementteam: de lokale besturen uitgedaagd. Mechelen: Wolters Kluwer Business. Drummond, H. (2000). Introduction to organizational behaviour. Oxford, New York: Oxford University Press. Elsbach, K.D. & Kramer, R.M. (1996). Members‟ responses to organizational identity threats:
Encountering
and
countering
the
Business
Week
rankings.
Administrative Science Quarterly, 41, 442-476. Fedor, D.B., Caldwell, S. & Herold, D.M. (2006). The effects of organizational changes on employee commitment: A multilevel investigation. Personnel Psychology, 59, 1-29. Fincham, R. & Rhodes, P. (2005). Principles of organizational behavior. Oxford, New York: Oxford University Press. Fiol, C.M. (2002). Capitalizing on paradox: The role of language in transforming organizational identities. Organization Science, 13(6), 653-666. French, R., Rayner, C., Rees, G. & Rumbles, S. (2008). Organizational behaviour. Hoboken: John Wiley & Sons. Fox-Wolfgramm, S.J., Boal, K.B. and Hunt, J.G. (1998). Organizational adaptation to institutional change: A comparative study of first-order change in prospector and defender banks. Administrative Science Quarterly, 43, 87. Giangreco, A. & Peccei, R. (2005). The nature and antecedents of middle manager resistance to change: Evidence from an Italian context. International Journal of Human Resource Management, 16(10), 1812-1829.
67
Gioia, D.A. and Thomas, J.B. (1996). Identity, image, and issue interpretation: Sensemaking during strategic change in academia. Administrative Science Quarterly, 41, 370-403. Greenberg, L. & Barling, J. (1999). Predicting employee aggression against coworkers, subordinates and supervisors: The roles of person behaviors and perceived workplace factors. Journal of Organizational Behavior, 20, 897-913. Greiner, L. E. (1967). Patterns of organizational change. Harvard Business Review, 45, 119-128. Grey, C. (1999). We are all managers now, we always were: On the development and demise of management. Journal of Management Studies, 36(5), 561-585. Johnson, P. & Gill, J. (1993) Management control and organizational behaviour. London: Champan. Kotter, J.P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, Mar.-Apr., 59-67. Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business School Press. Kotter, J.P. & Schlesinger, L.A. (2008). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, 86(7-8), 130-139. Kovoor-Misra, S. (2009). Understanding perceived organizational identity during crisis and change. A threat/opportunity framework. Journal of Organizational Change Management, 22(5), 494-510. Lawrence, P.R. (1954, Reprint 1969). How to overcome resistance to change. Harvard Business Review, 32(3), 49-57. Leroy, J. (2009). Het Hersteldecreet: u volgt toch ook? Lokaal. Leventhal, G.S. (1980). What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness in social relationships. In Gergen, K., Greenberg, M. & Willis, R. (Eds.). Social exchange: Advances in theory and research. New York: Plenum. Levinson, H., Mandl, H.J., Munden, K.J., Price, C.R. & Solley, C.M. (1962). Men, management and mental health. Cambridge: Harvard University Press. Maira, A. & Scott-Morgan, P. (1997). The accelerating organization: Embracing the human face of change. New York: McGraw-Hill. Mitrano, J.R. (1997). That‟s not fair! The social construction of organizational (in)justice among professionals. Sociological Inquiry, 67(2), 182-206.
68
Morrison, E. & Robinson, S. (1997). When employees feel betrayed: A model of how psychological contract violation develops. Academy of Management Review, 22, 226-256. Nag, R., Corley, K.G. and Gioia, D.G. (2007). The intersection of organizational identity, knowledge and practice: Attempting strategic change via knowledge grafting. Academy of Management Journal, 50(4), 821-847. Nowakowski, J. & Conlon, D. (2005). Organizational justice: Looking back, looking forward. Internal Journal of Conflict Management, 16(1), 4-29. Ontwerp van memorie van toelichting bij het ontwerp van Gemeentedecreet. Ontwerp van decreet wijziging van het Gemeentedecreet. Oreg, S. (2006). Personality, context and resistance to organizational change. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15(1), 73-101. Piderit, S.K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalent attitudes toward
organizational
change:
A
multidimensional
view.
Academy
of
Management Review, 25, 783-794. Quinn,
R.
&
Cameron,
K.
(2002).
Onderzoeken
en
veranderen
van
organisatiecultuur: gebaseerd op het model van de concurrerende waarden. Schoonhoven: Academic Service. Quinn, R. (1988). Beyond rational management: Mastering the paradoxes and competing demands of high performance. San Francisco: Jossey-Bass. Rainey, H. G. & Bozeman, B. (2000). Comparing public and private organizations: Empirical research and the power of a priori. Journal of Public Administration Research and Theory, 10(2), 447-469. Rainey, H.G. (2003). Understanding and managing public organisations. San Francisco: Jossey-Bass. Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership. San Francisco: JosseyBass. Rodell, J.B. & Colquitt, J.A. (2009). Looking ahead in times of uncertainty: The role of anticipatory justice in organizational change context. Journal of Applied Psychology, 94(4), 989-1002. Schram, F. & Wayenberg, E. (2006). Het Vlaamse gemeentedecreet: tussen continuïteit en vernieuwing. Brugge: Vanden Broele. Semler, R. (1989). Managing without managers. Harvard Business Review, Sep.Oct., 76-84. 69
Swanborn, P.G. (1994). Methoden van sociaal-wetenschappelijk onderzoek, Boom: Meppel. Thibaut, J. & Walker, L. (1975). Procedural justice: A psychological analysis. Hillsdale NJ: Erlbaum. Todnem, R. & Macleod, C. (2009). Managing organizational change in public services: International issues, challenges and cases. New York: Routledge. Trends (2002). Stijgende fraude in gemeenteboekhouden? Trends, 21 november, 14. Turnley, W.H., Bolino, M., Lester, S.W. & Bloodgood, J.M. (2003). The impact of psychological
contract
fulfillment
on
the
performance
of
in-role
and
organizational citizenship behaviours. Journal of Management, 29, 187-206. Van den Heuvel, S. & Schalk, R. (2009). The relationship between fulfillment of the psychological contract and resistance to change during organizational transformations. Social Science Information sur les Sciences Sociales, 48(2), 283-313. Van Knippenberg, B., Martin, L. & Tyler, T. (2006). Process-orientation versus outcome-orientation during organizational change: The role of organizational identification. Journal of Organizational Behavior, 27(6), 685-704. Vos, T. & Wijnen, M. (2007). Werken met managementteams. Brussel: Politeia. Wester, F. (1987). Strategieën voor kwalitatief onderzoek. Muiderberg: Coutinho. Weiss, J.W. (1996). Organizational behavior and change. Minneapolis/St. Paul: West Publishing Company. Yin, R.K. (1994). Case study research. Design and methods. Second edition. London: Sage Publications. Zhao, H., Wayne, S.J., Glibkowski, B.C. & Bravo, J. (2007). The impact of psychological contract breach on work-related outcomes: A meta-
analysis.
Personnel Psychology, 60, 647-680.
70
8 Bijlagen
71
8.1 Impact interne communicatie op perceptie van de rol van MAT in het opmaken van het interne controlesysteem
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Wat is het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het interne controlesysteem. Noch Eerder Eerder (nog) Totaal Heel weinig weinig / Heel veel weinig veel n.v.t. (N) noch veel Helemaal 16.3 12.2 24.5 13.3 16.3 17.3 98 oneens (%) Eerder 7.1 14.3 28.6 28.0 10.4 11.5 182 oneens (%) Noch oneens / noch eens 4.5 8.5 25.0 37.9 14.3 9.8 224 (%) Eerder 1.3 7.7 21.0 38.2 25.3 6.4 233 eens (%) Helemaal 1.7 5.1 15.4 38.5 35.0 4.3 117 eens (%)
P-waarde < 0,05
72
8.2 Impact interne controlesysteem op de perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van de afsprakennota
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Wat is het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? De afsprakennota. Noch Eerder Eerder (nog) Totaal Heel weinig weinig / Heel veel weinig veel n.v.t. (N) noch veel Helemaal 17.7 15.6 24.0 15.6 7.3 19.8 96 oneens (%) Eerder 6.6 13.3 29.8 30.4 8.8 11.0 181 oneens (%) Noch oneens / noch eens 3.9 7.5 28.1 34.6 18.4 7.5 228 (%) Eerder 2.2 2.6 19.8 46.1 24.6 4.7 232 eens (%) Helemaal 0.9 3.6 12.9 44.0 35.3 3.4 116 eens (%)
P-waarde < 0,05
73
8.3 Impact interne communicatie op de perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van het organogram
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Wat is het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van het organogram. Noch Eerder Eerder (nog) Totaal Heel weinig weinig / Heel veel weinig veel n.v.t. (N) noch veel Helemaal 17.3 11.2 23.5 20.4 15.3 12.2 98 oneens (%) Eerder 8.1 12.4 23.2 34.1 17.3 4.9 185 oneens (%) Noch oneens / noch eens 4.3 7.8 24.2 41.6 18.2 3.9 231 (%) Eerder 2.1 4.3 17.1 38.9 34.6 3.0 234 eens (%) Helemaal 2.6 6.1 14.8 41.7 32.2 2.6 115 eens (%)
P-waarde < 0,05
74
8.4 Impact interne communicatie op de perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van de personeelsformatie
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Wat is het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de personeelsformatie. Noch Eerder Eerder (nog) Totaal Heel weinig weinig / Heel veel weinig veel n.v.t. (N) noch veel Helemaal 16.5 15.5 15.5 23.7 15.5 13.4 97 oneens (%) Eerder 8.6 13.5 21.6 34.1 16.2 5.9 185 oneens (%) Noch oneens / noch eens 4.4 8.7 26.2 38.0 18.3 4.4 229 (%) Eerder 2.1 3.8 18.8 40.6 32.1 2.6 234 eens (%) Helemaal 2.6 7.0 15.7 37.4 36.5 0.9 115 eens (%)
P-waarde < 0,05
75
8.5 Impact interne communicatie op perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van de rechtspositieregeling van het personeel
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Wat is het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de rechtspositieregeling van het personeel. Noch Eerder Eerder (nog) Totaal Heel weinig weinig / Heel veel weinig veel n.v.t. (N) noch veel Helemaal 14.3 13.3 19.4 25.5 17.3 10.2 98 oneens (%) Eerder 6.0 14.7 19.6 40.8 15.2 3.8 184 oneens (%) Noch oneens / noch eens 3.9 9.6 22.3 39.7 21.0 2.5 229 (%) Eerder 0.9 5.2 13.8 44.4 34.1 1.7 232 eens (%) Helemaal 3.4 2.6 12.0 39.4 41.9 0.9 117 eens (%)
P-waarde < 0,05
76
8.6 Impact interne communicatie op perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van de strategische nota van het meerjarenplan en de herziening ervan
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Wat is het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de strategische nota van het meerjarenplan en de herziening ervan. Noch Eerder Eerder (nog) Totaal Heel weinig weinig / Heel veel weinig veel n.v.t. (N) noch veel Helemaal 18.6 11.3 27.8 21.6 8.2 12.4 97 oneens (%) Eerder 6.5 19.4 28.5 28.0 10.8 7.0 186 oneens (%) Noch oneens / noch eens 5.7 7.9 32.9 37.9 11.4 4.4 228 (%) Eerder 3.0 8.1 18.2 42.8 24.2 3.8 236 eens (%) Helemaal 1.7 6.0 19.7 40.2 28.2 4.3 117 eens (%)
P-waarde < 0,05
77
8.7 Impact interne communicatie op de perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van de financiële nota van het meerjarenplan en de herziening ervan
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Wat is het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de financiële nota van het meerjarenplan en de herziening ervan. Noch Eerder Eerder (nog) Totaal Heel weinig weinig / Heel veel weinig veel n.v.t. (N) noch veel Helemaal 17.7 12.5 32.2 18.8 7.3 11.5 96 oneens (%) Eerder 8.7 22.8 29.9 24.5 8.7 5.4 184 oneens (%) Noch oneens / noch eens 5.7 15.2 34.8 30.0 10.0 4.3 230 (%) Eerder 4.3 10.8 25.4 37.5 18.5 3.4 232 eens (%) Helemaal 4.3 12.1 26.7 29.3 25.0 2.6 116 eens (%)
P-waarde < 0,05
78
8.8 Impact interne communicatie op de perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van de beleidsnota van het budget
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Wat is het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de beleidsnota van het budget. Noch Eerder Eerder (nog) Totaal Heel weinig weinig / Heel veel weinig veel n.v.t. (N) noch veel Helemaal 17.7 16.7 29.2 18.8 6.3 11.5 96 oneens (%) Eerder 10.2 19.9 28.5 28.5 7.5 5.4 186 oneens (%) Noch oneens / noch eens 7.0 18.4 29.8 31.6 10.1 3.1 228 (%) Eerder 4.7 9.4 27.8 37.2 17.5 3.4 234 eens (%) Helemaal 4.3 9.5 26.7 32.8 25.0 1.7 116 eens (%)
P-waarde < 0,05
79
8.9 Impact interne communicatie op perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van de verklarende nota van een budgetwijziging
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Wat is het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de verklarende nota van een budgetwijziging. Noch Eerder Eerder (nog) Totaal Heel weinig weinig / Heel veel weinig veel n.v.t. (N) noch veel Helemaal 17.0 21.3 28.7 13.8 7.4 11.7 94 oneens (%) Eerder 12.4 22.6 32.3 22.0 4.8 5.9 186 oneens (%) Noch oneens / noch eens 10.1 19.8 31.7 26.9 6.6 4.8 227 (%) Eerder 5.7 15.2 32.6 30.9 12.2 3.5 230 eens (%) Helemaal 8.6 11.2 29.3 33.6 15.5 1.7 116 eens (%)
P-waarde < 0,05
80
8.10 Impact interne communicatie op perceptie van de rol van het MAT in het opmaken van het voorontwerp van de financiële nota van het jaarlijks budget en van de budgetwijzigingen
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Wat is het belang van het managementteam bij het opstellen van de taken opgelegd door het Gemeentedecreet? Het voorontwerp van de financiële nota van het jaarlijks budget en van de budgetwijzigingen. Noch Eerder Eerder (nog) Totaal Heel weinig weinig / Heel veel weinig veel n.v.t. (N) noch veel Helemaal 18.1 16.0 34.0 13.8 6.4 11.7 94 oneens (%) Eerder 10.3 22.7 31.9 23.8 4.9 6.5 185 oneens (%) Noch oneens / noch eens 8.3 18.3 34.1 28.4 6.6 4.4 229 (%) Eerder 5.1 15.4 27.8 34.6 13.7 3.4 234 eens (%) Helemaal 6.9 11.2 30.2 30.2 19.8 1.7 116 eens (%)
P-waarde < 0,05
81
8.11 Impact interne communicatie op perceptie van de bijdrage van het MAT in de coördinatie van de diensten
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Geef aan in welke mate het managementteam voldoet aan de doelstellingen van het gemeentedecreet. Het managementteam levert een belangrijke bijdrage in de coördinatie van de diensten. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / Totaal (N) oneens oneens eens eens noch eens Helemaal 41.2 40.2 11.8 2.9 3.9 102 oneens (%) Eerder 16.8 43.2 17.9 18.9 3.2 190 oneens (%) Noch oneens / noch eens 8.6 22.8 33.2 27.6 7.8 232 (%) Eerder 3.4 21.6 28.0 36.4 10.6 236 eens (%) Helemaal 6.0 12.8 21.4 30.8 29.1 117 eens (%)
P-waarde < 0,05
82
8.12 Impact interne communicatie op de perceptie van de bewaking van de eenheid in de werking van de organisatie door het MAT
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Geef aan in welke mate het managementteam voldoet aan de doelstellingen van het gemeentedecreet. Het managementteam bewaakt de eenheid in de werking van de organisatie. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / Totaal (N) oneens oneens eens eens noch eens Helemaal 46.1 35.3 11.8 5.9 1.0 102 oneens (%) Eerder 16.8 41.1 20.0 17.9 4.2 190 oneens (%) Noch oneens / noch eens 10.4 23.4 32.0 29.0 5.2 231 (%) Eerder 4.3 19.6 29.8 38.3 8.1 235 eens (%) Helemaal 7.7 6.0 26.5 40.2 19.7 117 eens (%)
P-waarde < 0,05
83
8.13 Impact interne communicatie op de perceptie van de bewaking van de kwaliteit van de organisatie door het MAT Geef aan in welke mate het managementteam voldoet aan de doelstellingen van het gemeentedecreet. Het managementteam bewaakt de kwaliteit van de organisatie. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / Totaal (N) oneens oneens eens eens noch eens
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Helemaal oneens (%) Eerder oneens (%) Noch oneens / noch eens (%) Eerder eens (%) Helemaal eens (%)
37.3
36.3
17.6
6.9
2.0
102
12.1
35.3
28.9
21.1
2.6
190
7.3
18.5
39.2
29.3
5.6
232
3.8
15.7
32.6
42.8
5.1
236
6.0
10.3
22.2
44.4
17.1
117
P-waarde < 0,05
84
8.14 Impact interne communicatie op de perceptie van de bewaking van de werking van de gemeentelijke diensten door het MAT
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Geef aan in welke mate het managementteam voldoet aan de doelstellingen van het gemeentedecreet. Het managementteam bewaakt de werking van de gemeentelijke diensten. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / Totaal (N) oneens oneens eens eens noch eens Helemaal 38.2 34.3 15.7 7.8 3.8 102 oneens (%) Eerder 13.2 37.4 26.8 22.1 0.5 190 oneens (%) Noch oneens / noch eens 9.1 19.8 38.4 28.0 4.7 232 (%) Eerder 2.5 18.2 39.4 32.2 7.6 236 eens (%) Helemaal 1.7 12.8 29.1 37.6 18.8 117 eens (%)
P-waarde < 0,05
85
8.15 Impact interne communicatie op perceptie van de bewaking van de interne communicatie door het MAT Geef aan in welke mate het managementteam voldoet aan de doelstellingen van het gemeentedecreet. Het managementteam bewaakt de interne communicatie. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / Totaal (N) oneens oneens eens eens noch eens
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Helemaal oneens (%) Eerder oneens (%) Noch oneens / noch eens (%) Eerder eens (%) Helemaal eens (%)
49.5
29.7
11.9
6.9
2.0
101
23.7
38.4
20.5
15.8
1.6
190
9.5
23.7
38.4
24.1
4.3
232
5.1
18.6
39.0
32.6
4.7
236
5.1
13.7
23.9
42.7
14.5
117
P-waarde < 0,05
86
8.16 Impact interne communicatie op de perceptie van de rol van het mat in de beleidsvoorbereiding Het managementteam speelt een belangrijke rol in de beleidsvoorbereiding. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / Totaal (N) oneens oneens eens eens noch eens
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Helemaal oneens (%) Eerder oneens (%) Noch oneens / noch eens (%) Eerder eens (%) Helemaal eens (%)
37.4
18.2
24.2
14.1
6.1
99
10.6
34.9
22.8
25.9
5.9
189
6.5
14.8
33.5
33.9
11.3
230
2.6
13.8
31.9
38.9
12.9
232
4.4
10.6
25.7
32.7
26.5
113
P-waarde < 0,05
87
8.17 Impact interne communicatie op de perceptie van de rol van het mat in de beleidsuitvoering Het managementteam speelt een belangrijke rol in de beleidsuitvoering. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / Totaal (N) oneens oneens eens eens noch eens
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Helemaal oneens (%) Eerder oneens (%) Noch oneens / noch eens (%) Eerder eens (%) Helemaal eens (%)
36.4
18.2
25.3
17.2
3.0
99
11.6
33.3
30.7
20.1
4.2
189
8.3
19.6
33.5
30.9
7.8
230
1.3
16.9
36.4
38.1
7.4
231
2.6
12.3
26.3
37.7
21.1
114
P-waarde < 0,05
88
8.18 Impact interne communicatie op de perceptie van de rol van het mat in de beleidsevaluatie Het managementteam speelt een belangrijke rol in de beleidsevaluatie. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / Totaal (N) oneens oneens eens eens noch eens
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Helemaal oneens (%) Eerder oneens (%) Noch oneens / noch eens (%) Eerder eens (%) Helemaal eens (%)
41.4
20.2
21.2
14.1
3.0
99
16.9
34.4
24.9
20.1
3.7
189
7.8
19.1
34.8
30.9
7.4
231
4.8
16.9
35.5
35.5
7.4
231
6.2
11.5
24.8
37.2
20.4
113
P-waarde < 0,05
89
8.19 Impact interne communicatie op de perceptie van de samenstelling van het MAT: het MAT telt vandaag teveel leden
Helemaal oneens
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Helemaal oneens (%) Eerder oneens (%) Noch oneens / noch eens (%) Eerder eens (%) Helemaal eens (%)
Het managementteam telt vandaag teveel leden. Noch Eerder Eerder Helemaal oneens / oneens eens eens noch eens
Totaal (N)
43.1
13.7
24.5
4.9
13.7
102
33.0
26.1
27.7
8.0
5.3
188
34.5
23.3
29.3
6.9
6.0
232
32.9
33.8
24.4
6.0
3.0
234
49.1
19.8
19.8
4.3
6.9
116
P-waarde < 0,05
90
8.20 Impact interne communicatie op de perceptie van de samenstelling van het MAT: het MAT telt vandaag te weinig leden
Helemaal oneens
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Helemaal oneens (%) Eerder oneens (%) Noch oneens / noch eens (%) Eerder eens (%) Helemaal eens (%)
Het managementteam telt vandaag te weinig leden. Noch Eerder Eerder Helemaal oneens / oneens eens eens noch eens
Totaal (N)
18.4
13.6
24.3
10.7
33.0
103
15.6
20.4
31.7
12.9
19.4
186
30.9
16.5
32.2
14.3
6.1
230
25.9
24.1
28.0
14.7
7.3
232
48.3
16.4
19.8
9.5
6.0
116
P-waarde < 0,05
91
8.21 Impact interne communicatie op de perceptie van de samenstelling van het MAT: het MAT weerspiegelt de structuur van de gemeentelijke organisatie
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
De samenstelling van het management weerspiegelt de structuur van de gemeentelijke organisatie. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / Totaal (N) oneens oneens eens eens noch eens Helemaal 57.8 16.7 7.8 12.7 4.9 102 oneens (%) Eerder 19.6 26.5 15.9 27.5 10.6 189 oneens (%) Noch oneens / noch eens 11.6 22.0 18.5 32.8 15.1 232 (%) Eerder 9.0 17.6 16.7 39.5 17.2 233 eens (%) Helemaal 7.7 6.8 18.8 32.5 34.2 117 eens (%)
P-waarde < 0,05
92
8.22 Impact interne communicatie op de perceptie van de samenstelling van het MAT: opname van de ontvanger
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
De ontvanger is door zijn lidmaatschap van het managementteam meer betrokken bij de gemeentelijke organisatie. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / Totaal (N) oneens oneens eens eens noch eens Helemaal 20.4 12.6 34.0 16.5 16.5 103 oneens (%) Eerder 5.3 18.5 30.7 31.2 14.3 189 oneens (%) Noch oneens / noch eens 6.6 15.7 27.1 34.9 15.7 229 (%) Eerder 3.0 12.3 25.5 43.8 15.3 235 eens (%) Helemaal 7.8 2.6 21.7 34.8 33.0 115 eens (%)
P-waarde < 0,05
93
8.23 Impact interne communicatie op de perceptie van de samenstelling van het MAT: opname van een collegelid
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
De opname van een collegelid in het managementteam heeft de samenwerking tussen college en managementteam bevorderd. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / Totaal (N) oneens oneens eens eens noch eens Helemaal 46.9 14.6 34.4 2.1 2.1 96 oneens (%) Eerder 28.0 20.0 41.1 8.0 2.9 175 oneens (%) Noch oneens / noch eens 29.2 21.8 37.5 9.3 2.3 216 (%) Eerder 18.8 23.9 44.5 10.1 2.8 218 eens (%) Helemaal 25.5 21.7 34.0 12.3 6.6 106 eens (%)
P-waarde < 0,05
94
8.24 Impact interne communicatie op de perceptie van de werking van het MAT: de secretaris bepaalt de agenda van het MAT De secretaris bepaalt de agenda van het managementteam. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / oneens oneens eens eens noch eens
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Helemaal oneens (%) Eerder oneens (%) Noch oneens / noch eens (%) Eerder eens (%) Helemaal eens (%)
Totaal (N)
10.1
9.1
31.3
16.2
33.3
99
5.4
17.9
31.0
27.2
18.5
184
6.1
14.4
30.1
31.4
17.9
229
3.9
16.9
29.9
33.3
16.0
231
10.3
11.1
16.2
29.1
33.3
117
P-waarde < 0,05
95
8.25 Impact interne communicatie op de perceptie van de werking van het MAT: het MAT werkt als een echt team
Helemaal oneens
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Helemaal oneens (%) Eerder oneens (%) Noch oneens / noch eens (%) Eerder eens (%) Helemaal eens (%)
Het managementteam werkt als een echt team. Noch Eerder Eerder Helemaal oneens / oneens eens eens noch eens
Totaal (N)
33.7
33.7
23.5
6.1
3.1
98
16.3
30.4
32.1
17.9
3.3
184
11.4
24.1
38.2
21.1
5.3
228
5.2
19.5
33.3
34.2
7.8
231
9.4
8.5
27.4
34.2
20.5
117
P-waarde < 0,05
96
8.26 Impact interne communicatie op de perceptie van de werking van het MAT: het MAT is een eiland binnen de organisatie Het managementteam is een eiland binnen de organisatie. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / oneens oneens eens eens noch eens
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Helemaal oneens (%) Eerder oneens (%) Noch oneens / noch eens (%) Eerder eens (%) Helemaal eens (%)
Totaal (N)
5.8
10.7
9.7
23.3
50.5
103
3.2
13.8
19.7
34.6
28.7
188
5.6
21.6
31.2
29.9
11.7
231
6.1
27.3
31.2
25.5
10.0
231
22.4
30.2
19.8
18.1
9.5
116
P-waarde < 0,05
97
8.27 Impact interne communicatie op de perceptie van de werking van het MAT: het MAT is een verbetering voor de werking van de gemeente Het managementteam is een verbetering voor de werking van de gemeente. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / Totaal (N) oneens oneens eens eens noch eens
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Helemaal oneens (%) Eerder oneens (%) Noch oneens / noch eens (%) Eerder eens (%) Helemaal eens (%)
40.6
27.7
25.7
4.0
2.0
101
14.9
27.7
33.5
19.7
4.3
188
8.7
16.2
35.8
33.2
6.1
229
4.3
13.7
35.0
37.2
9.8
234
5.1
7.7
27.4
35.0
24.8
117
P-waarde < 0,05
98
8.28 Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en de diensten: door de komst van het MAT is de kloof met de diensten vergroot Door de komst van het managementteam is de kloof met de diensten vergroot. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / Totaal (N) oneens oneens eens eens noch eens
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Helemaal oneens (%) Eerder oneens (%) Noch oneens / noch eens (%) Eerder eens (%) Helemaal eens (%)
8.6
13.3
33.3
19.0
35.7
105
5.7
25.5
42.2
19.3
7.3
192
15.2
31.3
32.6
16.5
4.3
230
16.6
30.2
31.9
14.9
6.4
235
37.9
27.6
18.1
10.3
6.0
116
P-waarde < 0,05
99
8.29 Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en de diensten: de informatiedoorstroming tussen het MAT en de diensten verloopt goed
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
De informatiedoorstroming tussen het managementteam en de diensten verloopt goed. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / Totaal (N) oneens oneens eens eens noch eens Helemaal 17.7 15.6 24.0 15.6 7.3 96 oneens (%) Eerder 6.6 13.3 29.8 30.4 8.8 181 oneens (%) Noch oneens / noch eens 3.9 7.5 28.1 34.6 18.4 228 (%) Eerder 2.2 2.6 19.8 46.1 24.6 232 eens (%) Helemaal 0.9 3.6 12.9 44.0 35.3 116 eens (%)
P-waarde < 0,05
100
8.30 Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en de diensten: dankzij het MAT zijn de diensthoofden zich meer bewust van de kostprijsbewaking
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Dankzij het managementteam zijn de diensthoofden zich meer bewust van de kostprijsbewaking. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / Totaal (N) oneens oneens eens eens noch eens Helemaal 55.7 22.6 17.9 3.8 0.0 106 oneens (%) Eerder 33.3 32.8 20.3 10.9 2.6 192 oneens (%) Noch oneens / noch eens 15.3 29.3 34.9 17.9 2.6 229 (%) Eerder 19.1 28.9 34.0 17.0 0.9 235 eens (%) Helemaal 8.6 25.9 32.8 24.1 8.6 116 eens (%)
P-waarde < 0,05
101
8.31 Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en het college: er is een open informatie-uitwisseling tussen het college en het MAT Er is een open informatie-uitwisseling tussen het college en het managementteam. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / Totaal (N) oneens oneens eens eens noch eens
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Helemaal oneens (%) Eerder oneens (%) Noch oneens / noch eens (%) Eerder eens (%) Helemaal eens (%)
25.3
20.2
41.4
8.1
5.1
99
9.9
22.6
44.2
17.7
1.7
181
9.3
22.6
41.6
24.3
2.2
226
7.4
21.2
39.4
27.7
4.3
231
6.0
10.3
37.6
30.8
15.7
117
P-waarde < 0,05
102
8.32 Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en het college: het MAT stuurt in sterke mate de agenda van het college aan Het managementteam stuurt in sterke mate de agenda van het college aan. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / Totaal (N) oneens oneens eens eens noch eens
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Helemaal oneens (%) Eerder oneens (%) Noch oneens / noch eens (%) Eerder eens (%) Helemaal eens (%)
40.4
32.2
23.2
8.1
5.1
99
27.9
40.4
23.0
8.2
0.5
183
25.0
38.2
28.9
7.0
0.9
228
21.5
39.1
27.9
10.7
0.9
233
22.2
32.5
30.8
12.0
2.6
117
P-waarde < 0,05
103
8.33 Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en het college: er is een sterke mate van wantrouwen tussen het college en het MAT Er is een sterke mate van wantrouwen tussen het college en het managementteam. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / Totaal (N) oneens oneens eens eens noch eens
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Helemaal oneens (%) Eerder oneens (%) Noch oneens / noch eens (%) Eerder eens (%) Helemaal eens (%)
16.0
16.0
41.0
13.0
14.0
100
6.6
19.3
49.7
20.4
3.9
181
12.3
23.8
41.0
18.5
4.4
227
16.8
26.3
37.5
14.7
4.7
232
25.0
28.4
26.7
16.4
3.4
116
P-waarde < 0,05
104
8.34 Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en het college: de secretaris neemt de rol van schakelfunctie op tussen het college en het MAT
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
De secretaris neemt de rol van schakelfunctie op in de relatie tussen het college en het managementteam. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / Totaal (N) oneens oneens eens eens noch eens Helemaal 15.2 21.2 31.3 15.2 17.2 99 oneens (%) Eerder 6.1 16.0 31.5 36.5 9.9 181 oneens (%) Noch oneens / noch eens 4.8 9.6 27.6 37.7 20.2 228 (%) Eerder 1.7 4.7 27.5 43.3 22.7 233 eens (%) Helemaal 1.7 4.3 15.5 36.2 42.2 116 eens (%)
P-waarde < 0,05
105
8.35 Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en de administratie: het MAT vertraagt de vlotte doorstroming van het college naar de administratie
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Het managementteam vertraagt de vlotte doorstroming van het college naar de administratie. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / Totaal (N) oneens oneens eens eens noch eens Helemaal 19.6 18.6 36.3 8.8 16.7 102 oneens (%) Eerder 21.9 35.8 31.0 9.6 1.6 187 oneens (%) Noch oneens / noch eens 28.9 35.8 26.7 5.2 3.4 232 (%) Eerder 39.1 36.2 17.0 5.1 2.6 235 eens (%) Helemaal 50.4 26.5 12.8 6.0 4.3 117 eens (%)
P-waarde < 0,05
106
8.36 Impact interne communicatie op de perceptie van de relatie tussen het MAT en de administratie: het MAT schermt de diensten teveel af van het college Het managementteam schermt de diensten teveel af van het college. Noch Helemaal Eerder Eerder Helemaal oneens / Totaal (N) oneens oneens eens eens noch eens
Er werd in mijn gemeente voldoende gecommuniceerd over de oprichting van een managementteam.
Helemaal oneens (%) Eerder oneens (%) Noch oneens / noch eens (%) Eerder eens (%) Helemaal eens (%)
29.4
14.7
32.4
6.9
16.7
102
22.3
31.9
24.6
10.6
0.5
188
30.9
44.2
19.3
3.9
1.7
233
33.5
39.8
19.5
4.7
2.5
236
47.0
30.8
13.7
4.3
4.3
117
P-waarde < 0,05
107
