Het doorbreekdilemma onthuld

› Verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0165

juli/augustus 2009

Het doorbreekdilemma onthuld Succesvol groeien van klein bedrijf naar groot bedrijf Otto Offringa (samenvatting)

Als jonge bestuursvoorzitter van Collectech Systems was McFarland midden jaren negentig op zoek naar antwoorden. Ze hadden twee keer de Inc 500 van beste technologiebedrijven gehaald. Toch vochten ze voor hun overleven. Hij besloot colleges te volgen aan het Drucker Center van Claremont University. Tot hij met enige desillusie besloot het de meester zelf maar te vragen. ‘Waarom is er geen boek dat ondernemers zoals ik helpt om door die problemen na de startfase heen te komen?’ Drucker grijnsde: ‘Omdat jij het nog niet geschreven hebt.’

L

ang bleef McFarland overigens niet bij het promovendiklasje. Collectech vroeg nu alle aandacht, het was zeilen langs de afgrond. Uiteindelijk kwam de glorie en gingen de opbrengsten in drie jaar tijd van 10 naar 100 miljoen. Hij besprak die ervaring met Good to Great-auteur Jim Collins. De bedrijven die in dat boek besproken werden, hadden een gemiddelde omzet van 32 miljard dollar. Sommige waren al tientallen jaren oud. Zou je bij toppresteerders die hun doorbraak nog maar net echter de rug hebben tot andere inzichten komen? ‘Doe het, volg de methodiek die we bij Good to Great gebruikt hebben en je zult het weten’, zei Collins. Aan de omzet werd een ondergrens van 250 miljoen gesteld en bovengrens van 2 miljard. De prestaties van 7000 bedrijven werden geanalyseerd, 500 CEO’s geïnterviewd en uiteindelijk bleven er negen bedrijven en acht principes over. Bedrijven die het doorgaans 40 keer beter deden dan de S&P-index. McFarland en zijn team werkten vijf jaar lang aan het beantwoorden van drie belangrijke vragen: • Waarom beginnen de meeste bedrijven klein en blijven ze dat ook? • Wat is er zo bijzonder aan die handvol bedrijven die wel door de eerste fase van ondernemen breekt? • Wat moet een bedrijf doen om de mogelijkheid op zo’n doorbraak te maximaliseren?

Groot worden door klein te blijven Kieth R. McFarland, The Breakthrough Company; how everyday companies become extraordinary performers, Crown Business, New York 2008. ISBN 978-0-307-35218-7.

De belangrijkste les voor de groei op lange termijn bleek de noodzaak voor een bedrijf om anders te gaan functioneren terwijl het groter wordt en tegelijkertijd de goede kwaliteiten te behouden waarmee het als kleine onderneming tot bloei kwam. Bedrijven die doorbreken, integreren nieuwe instrumenten, processen en ideeën zodat ze de groeiende complexiteit beter kunnen hanteren zonder tegelijkertijd de unieke aspecten te verliezen die het beste in hun mensen bovenbrengen. Dé typische doorbreker bleek niet te bestaan. Wel zag je dezelfde dilemma’s en uitgangspunten. Hierna worden ze kort toegelicht.

www.kluwermanagement.nl


juli/augustus 2009

1. Zet de kroon op het bedrijf Is een bedrijf er voor de oprichter of familie? Doorbrekers bouwen hun organisatie op rond de overtuiging dat niet de grillen van de baas doorslaggevend zijn, maar de belangen van het bedrijf.

Belangrijkste ideeën • Doorbrekers worden vaak opgericht en geleid door mensen die vastbesloten zijn iets op te bouwen dat groter is dan zijzelf. Zij beschouwen hun bedrijven niet als een eigen koninkrijk maar zetten ‘de kroon op het bedrijf’. • De sterke kwaliteiten waarmee ondernemende leiders bloeiende bedrijven opzetten, kunnen zwakke kanten worden als zij zich niet samen met het bedrijf weten aan te passen. • Het karakter van leiderschap verandert als een organisatie groeit. In de eerste stadia focussen leiders uitsluitend op ‘het runnen van de zaak’. Naarmate het bedrijf groeit, moeten leiders coachingsvaardigheden en strategische kwaliteiten ontwikkelen. • Doorbrekers doorlopen vier verschillende stadia: eenmansformatie, stamverband, dorpsoudsten en autonome organisatie. • Doorbrekers zetten de kroon op het bedrijf door: (1) eerst de kroon op de klant te zetten; (2) hoge eisen te stellen; (3) de valkuil van ‘een koninklijke hofhouding’ te vermijden; (4) de leiderschapsstijl te veranderen van ‘commandant’ in ‘coach’; (5) ervoor te zorgen dat loyaliteit geen obstakel wordt; en (6) de mensen te betrekken bij het bedrijf.

Onverwachte resultaten • Acht van de negen doorbrekers vonden manieren om hun oprichters te blijven betrekken bij het bedrijf. Andere organisaties blijven steken of ‘ontgroeien’ hun oprichters wanneer die er niet in slagen de gevraagde verandering in leiderschapstijl te begrijpen en door te voeren. Lukt hen dit wel dan presteren ze beter dan bedrijven die niet door hun oprichter geleid worden. • Als ondernemende leiders niet met hun bedrijf mee groeien, dan is dat niet te wijten aan hun zwakheden, maar juist aan te veel sterke kwaliteiten. Een sterke drive, vele ballen in de lucht houden en snel van richting kunnen veranderen zijn cruciaal in het beginstadium van een bedrijf maar kunnen, als dat niet onderkend wordt, later ondermijnend werken.

Praktische tips voor het zetten van de kroon op het bedrijf • Ga naar www.breakthroughcompany.com/theladder en bepaal of ook uw organisatie de kroon op het bedrijf zet. • Stuur de link door naar anderen binnen uw organisatie en bespreek de resultaten. Ontdek hoe ook uw bedrijf zijn sterke punten kan ontwikkelen tot een autonome organisatie.

2. Verhoog de inzet Doorbrekers zetten stevig in als blijkt dat hun bedrijf de grote pot kan binnenhalen. Intuit en Polaris zouden nu in de Verenigde Staten geen bekende merken zijn, als ze niet bereid waren geweest steeds de inzet te verhogen.

Belangrijkste ideeën • Doorbrekers onderscheiden zich onder andere door de bereidheid zich meer in te zetten naarmate het bedrijf groeit.



juli/augustus 2009

• Doorbrekers zijn ook beduidend beter in het inzetten dan hun tegenhangers uit de controlegroep. • Een inzet bij het bedrijfsleven is een investering die, na verloop van tijd, de kansen van een bedrijf vergroot. Bovendien kunnen inzetten in het bedrijfsleven cumulatief zijn, de resultaten stapelen zich dan op en kunnen een echt voordeel in de markt betekenen. • Er zijn vijf soorten inzetten: inzetten op markten, op processen, op resources, op locatie en op distributiekanalen. • Net als bij poker moet degene die de kunst van effectief inzetten wil beheersen (a) het spel begrijpen; (b) de kansen berekenen; (c) zijn concurrenten begrijpen; en (d) zichzelf en het eigen bedrijf begrijpen. • Om de kansen voor een bepaalde inzet te optimaliseren moet een team ‘de ui pellen’ (het inventariseren van wins & losses) voordat het een beslissing neemt.

Onverwachte resultaten • In tegenstelling tot de algemene opvatting nemen ondernemers niet altijd grote risico’s. Een analyse van CEO’s van meer dan 250 snelst groeiende bedrijven in de Verenigde Staten laat zien dat ondernemers verspreid zijn over het hele spectrum van risicotolerantie. • Slechts een fractie van de pas opgerichte bedrijven start met een compleet nieuw idee – meestal de starters die de pers halen – 71 procent imiteert een bestaand product of bestaande dienst. • Opvallend was dat door twijfel bij oudgediende werknemers de bereidheid van het bedrijf om steeds hoger in te zetten, afnam. De doorbrekers gaven aan dat ze hun werknemers actief tot nieuwe en hogere inzetten moesten stimuleren. • Externe investeerders beïnvloeden bedrijven om hoger of juist minder hoog in te zetten, afhankelijk van de ‘fondsenkring’ van de investeerder en waar het bedrijf in kwestie in de algemene portefeuille van de investeerder past.

Praktische tips voor hoog inzetten • Vraag een groep mensen in uw bedrijf alle potentiële inzetten te bedenken die het bedrijf naar een hoger niveau zou kunnen tillen. Vraag hen vervolgens van de beste drie tot vijf ideeën de ‘ui te pellen’. • Kies twee veelbelovende inzetten die het bedrijf de komende een tot drie jaar kan plaatsen. Ga naar www.breakthroughcompany.com/thegamble en gebruik de ‘business poker hand’ om de aantrekkelijkheid van die inzetten tegenover elkaar te plaatsen. • Vraag ze drie tot vijf zaken te benoemen waaraan het bedrijf nu geld besteedt, die niet de maximaal mogelijke strategische resultaten opleveren. Zet dat geld in op uw beste inzet.

3. Werk aan een sterk bedrijfskarakter Hoe mensen in een bedrijf met elkaar en met hun klanten omgaan, blijkt doorslaggevend voor een doorbraak. Toch steken doorbrekers weinig tijd in het formuleren van kernwaarden of een bedrijfscultuur. Ze doen gewoon wat ze beloven. Iedereen kan kernwaarden bedenken, maar een organisatie karakter geven is iets anders.

Belangrijkste ideeën • Bedrijfskarakter is het fundament waarop doorbrekers rusten. Waarden zeggen iets over wat mensen geacht worden te geloven. Karakter is belangrijker; dat gaat over hoe mensen daadwerkelijk handelen.



juli/augustus 2009

• Elke doorbreker heeft zijn eigen karakter, zo uniek als een vingerafdruk. Leiders vinden het belangrijk dat hun bedrijfsdoelen aansluiten op hoe mensen zich gedragen. • De snelste manier om een machtspositie bij een doorbreker kwijt te raken is gedrag te vertonen dat het bedrijfskarakter ondermijnt. • Ook al waren er bij de doorbrekers onderlinge verschillen in bedrijfskarakter, alle negen deelden vier karakteristieken: (1) sluit een eerlijke deal; (2) geloof in mensen: (3) wees een strategische vrek; en (4) houd woord.

Onverwachte resultaten • Als we de mensen bij doorbrekers vroegen hoe zij hun succes verklaarden, noemden ze steevast het bedrijfskarakter. • Sommige doorbrekers hadden de normen en waarden van het bedrijf formeel op papier gezet, anderen niet. Het opzetten van zo’n formeel document leek niets te maken te hebben met het ontwikkelen van een sterk bedrijfskarakter.

Praktische tips voor werken aan een sterk bedrijfskarakter • Huur iemand in die goed kan luisteren en laat die twee vragen stellen: (1) Wat verklaart tot nu toe het succes van het bedrijf? (2) Als het bedrijf er niet in slaagt zijn potentieel te gebruiken, wat is daarvan de reden? • Vraag de interviewer de aantekeningen naar onderwerp te rangschikken en gebruik dit om de belangrijkste positieve en negatieve aspecten van uw bedrijfskarakter vast te stellen. • Verzamel een groepje mensen en bepaal de drie belangrijkste acties die het bedrijf kan ondernemen om het bedrijfskarakter te versterken.

4. Omzeil de business-Bermudadriehoek Als kleine bedrijven succes hebben, is dat meestal omdat ze van hun kleinschaligheid profiteren: ze geven klanten waar ze om vragen, reageren snel en houden de kosten laag. Maar het is moeilijk ‘klein te blijven’ als je groter wordt. Wie deze les te laat leert, loopt het risico te verdwalen in de ‘business-Bermudadriehoek’.

Belangrijkste ideeën • Kleine bedrijven hebben, omdat ze klein zijn, drie grote voordelen. Beginnen ze te groeien dan moeten ze de voordelen van die kleinschaligheid omzetten in blijvende voordelen. • Ze moeten haar afhankelijkheid van lage overhead en ‘hoge prestatie, goedkope arbeid’ omzetten in structurele kostenvoordelen. Kostenreductie wordt kostenoptimalisatie. • In plaats van klanten ‘binnenboord te houden’, moeten ze systemen ontwikkelen die toezicht houden op klantrelaties en anticiperen op klantbehoeften. • Naarmate ze groeien en complexer worden, moeten ze het snel en adequaat reageren in het hart van hun organisaties zien te behouden. • De volgende vier koersen helpen de business-Bermudadriehoek te omzeilen. • Inzien dat het opzetten van structurele kostenvoordelen geld uitgeven betekent. • Niet te vroeg producten diversifiëren. Velen springen al over naar een nieuw product voordat ze het oorspronkelijke product helemaal in de vingers hebben. • Als de tijd rijp is voor diversifiëring, laat de klanten dan leidend zijn. • Geen onnodige managementlagen, ze verstikken snelheid, klanttevredenheid en kostenreductie.



juli/augustus 2009

Onverwachte resultaten • Doorbrekers ontwikkelen juist geen nieuwe strategieën, maar bedenken manieren om de voordelen waar ze al van hebben geprofiteerd, te institutionaliseren. • Geld uitgeven aan kostenvoordelen op de lange termijn is vaak de beste manier om geld te sparen.

Praktische tips om de business-Bermudadriehoek te omzeilen • Voer een kostenaudit uit. Neem drie tot vijf van uw belangrijkste kostenfactoren. Geef u zelf een cijfer tussen de 1 en de 10 voor de optimalisatie daarvan, vergeleken met uw sterkste concurrenten. Zoek manieren om die optimalisatie te vergroten. • Zet de ontwikkeling van uw producten en markten op een tijdlijn. Wat zijn uw mogelijkheden als u de focus vernauwt tot enkele klantengroepen, behoeften en markten? • Bespreek hoe u systemen hebt opgezet voor het toezichthouden op en optimaliseren van de klantrelaties, die de voordelen van kleinschaligheid voor een nauwer klantencontact effectief hebben vervangen. Kijk naar anderen in uw bedrijfstak en doe ideeën op hoe dit beter kan. • Bespreek of de groei van het bedrijf tot trage reacties leidt. Hoe kunt u snelheid structureel inbouwen?

5. Zet het bedrijf in de steigers Een steiger is een tijdelijk bouwwerk aan de buitenkant van een gebouw zodat bouwvakkers aan de hoger wordende delen kunnen werken. Doorbrekers doen net zo. Zij zetten hun organisatie ‘in de steigers’ en gebruiken externe resources en ideeën om hun onderneming op een hoger niveau te brengen.

Belangrijkste ideeën • Doorbrekers zijn goed in het bouwen van steigers – externe netwerken die het bedrijf naar een hoger niveau helpen tillen. • De bestudeerde doorbrekers boorden een breed spectrum aan resources aan zoals peergroups, besturen en adviesraden, investeerders, klanten, leveranciers en hogescholen en universiteiten. • De toegevoegde waarde van deze resources voor deze bedrijven was heel gevarieerd. Ze ondersteunden, boden nieuw perspectief en brachten nieuwe ideeën, reikten instrumenten aan en hielden het bedrijf aansprakelijk voor het realiseren van zijn visie.

Onverwachte resultaten • De leiders of oprichters van vier van de negen doorbrekers bleken lid te zijn van dezelfde peergroup. Niemand voldeed aan de stereotype van de geïsoleerde zelfvoorzienende CEO. Ze hechten veel belang aan mensen buiten het bedrijf met wie ze kunnen praten. • Dit patroon zagen we ook elders in het bedrijf. Op alle niveaus hadden mensen banden met mensen en groepen van buiten met het uitdrukkelijke doel om hun eigen prestaties of die van hun divisie of afdeling te verbeteren. • Doorbrekers willen geen bestuur van marionetten, maar besturen en adviesraden die het denkproces van het management prikkelen. • Dat netwerken als besturen en peergroups voor doorbrekers belangrijk steigermateriaal zijn, verbaasde ons niet. Wél dat hun klanten in dezelfde categorie zaten.



juli/augustus 2009

Praktische tips om het bedrijf in de steigers te zetten • Neem een vel papier en schrijf bovenaan: Ondersteuning, Perspectief, Nieuwe ideeën, Nieuwe instrumenten en Verantwoordelijkheid. Zet daaronder met wie je nu over deze zaken praat. Is er nieuw steigermateriaal nodig om u in die gebieden te ondersteunen? • Als u nog geen bestuur of adviesraad heeft, stel er dan een samen. Kies ervaren personen, liefst mensen die met succes hebben overwonnen waar uw bedrijf nog aan moet beginnen. Moedig ze aan om het denken uit te dagen. Geef hen de tijd om contact met managers van het bedrijf te leggen. Nodig ze uit voor een strategiediscussie en regel contact met klanten. • Onderzoek welke peergroups beschikbaar zijn voor mensen in uw positie. Praat met hun leden om u van de werkelijke toegevoegde waarde te overtuigen. Vindt u niet de juiste peergroup, begin er dan zelf één! Zorg wel voor een vertrouwde omgeving en beperk belangenconflicten tot een minimum. • Maak een lijst van belangrijke mensen in uw organisatie die capaciteiten binnen drie jaar moeten ontwikkelen. Praat met hen over hun groei en help ze ondersteuning te vinden. • Organiseer een bijeenkomst met belangrijke mensen in uw organisatie die regelmatig contact met klanten hebben. Hoe maakt uw organisatie gebruik van de kennis van deze klanten? Kunt u de toepassing van klantenkennis verbeteren om uw bedrijf te verbeteren?

6. Zet ‘inviseurs’ in De beste dienaren fluisteren hun meester onplezierige waarheden in het oor. De koning moet de nar aan het hof zien te houden, niet de narrige hoveling. Doorbrekers weten dat wat nu een waarheid is, morgen een leugen kan zijn – en dat een sfeer waarin mensen de fundamenten van het bedrijf ter discussie durven te stellen, van levensbelang is.

Belangrijkste ideeën • Bedrijven die strategisch de weg kwijt zijn, zijn meestal in twee valkuilen gestapt: • Myopie: een neiging om te focussen op het bekende en het vertrouwde. Nieuwe gebieden ontdekken wordt vermeden. • Inertie: een neiging om te blijven hangen in bewezen markten en benaderingen. Het ontwikkelen van nieuwe capaciteiten wordt vermeden. • Doorbrekers gaan myopie en inertie te lijf met ‘inviseurs’. Mensen uit het systeem van het bedrijf, die bestaande hypotheses en ingesleten gewoontes ter discussie stellen. • Inviseurs zijn noodzakelijk omdat: • Mensen van nature geneigd zijn de autoriteit bij belangrijke strategische standpunten te respecteren. • Mensen kuddedieren zijn en soms vertrouwen op wat psychologen ‘sociaal bewijs’ noemen (het feit dat alle anderen denken dat iets waar is) in plaats van op het eigen kritische denkvermogen. • De beste inviseurs zorgen ervoor nooit te beledigen. Ze zorgen ervoor dat het bedrijf op zo’n manier zijn hypotheses onderzoekt, dat ieders standpunt daarin wordt gewaardeerd en dat het gericht blijft op wat het beste is voor de organisatie als geheel. • Doorbrekers creëren een omgeving waarin inviseurs zich prettig voelen. Ze doen met name het volgende: • toejuichen van mislukkingen; • mensen erbij betrekken zodat ze werkelijk iets kunnen bijdragen; • aandacht voor afvalligen – zowel voor klanten als voor werknemers; • door humor openheid en vertrouwen scheppen.



juli/augustus 2009

Onverwachte resultaten • Elke doorbreker weet wel iemand, meestal lager in de organisatie, die als eerste de noodzaak tot een verandering zag en daar onvermoeibaar op door bleef gaan totdat hij of zij de aandacht van het management kreeg. Er zijn veel inviseurs bij doorbrekers en ze leveren een belangrijke bijdrage. • Veel CEO’s geloven dat ze veel meer openstaan voor tegendraadse ideeën, dan anderen in hun organisatie denken. Als leiders niet eensgezind proberen om constant verschillende meningen aan de oppervlakte te brengen, horen ze waarschijnlijk weinig controversieels. • De beste inviseurs zijn allesbehalve opruiers. Het zijn rustige, nieuwsgierige mensen die erg openstaan voor input van anderen. Ze gunnen anderen de eer. Ze stellen controversiële onderwerpen aan de orde, op zo’n manier dat niemand zich aangevallen voelt. De discussie gaat over wat het beste is voor de organisatie als geheel. • We zagen hoe Intuits jaarlijkse prijs voor de ‘Beste mislukking’ de pijn en het stigma van mislukking neutraliseerde, terwijl het mensen stimuleerde nieuwe dingen te proberen.

Praktische tips voor het inzetten van inviseurs • Maak voordat u een strategiebijeenkomst organiseert, een weblog en vraag mensen uit de hele organisatie berichten te sturen over wat volgens hen de twee of drie belangrijkste strategische onderwerpen zijn. Vraag ze ook hun eigen issues op de site te zetten of commentaar te geven op de berichten van anderen. Welke thema’s komen naar voren? Gebruik deze om de bijeenkomst te structureren. • Benoem het aantal keren dat iemand (niet uit het hogere management) binnen het bedrijf een belangrijke kans of probleem onder de aandacht van de organisatie heeft gebracht. Bespreek regelmatig het belang van die bijdragen. Reik een ‘Inviseur van het jaar’ uit aan degene het bedrijf het meest heeft geholpen zijn eigen waarheden onder de loep te nemen. • Wijs een persoon of groep aan die de ‘advocaat van de duivel’ speelt als er een belangrijke strategische beslissing moet worden genomen.

7. Leer van tegenslag Geen betere test voor een organisatie dan een crisis. Alle doorbrekers, zonder uitzondering, kenden doorslaggevende momenten die de toekomst van hun bedrijf radicaal hadden kunnen doen veranderen. Hun leiders zagen moeilijke tijden echter als een kans voor het aanscherpen van de focus en de prioriteiten en het aanboren van energie bij de mensen. Nietzsche had gelijk: wat ons niet doodt, maakt ons sterker.

Belangrijkste ideeën • Om door te breken moet een bedrijf grenzen verleggen en het uiterste vergen van zijn mensen en hun kunnen. Zware tijden horen er nu eenmaal bij. • Als een bedrijf in moeilijk vaarwater is beland, moeten leiders weten dat uitdagingen het beste in hun organisatie omhoog kunnen brengen door: • het bedrijf te dwingen de feiten onder ogen te zien; • prioriteiten te stellen in de goede ideeën; • het bedrijf eraan te herinneren ze in staat is zich te verenigen en obstakels te overwinnen.



juli/augustus 2009

• Leiders die het bedrijf door zwaar weer navigeren, moeten het hoofd koel houden. Verder behoren ze: • hun steigers te gebruiken om oplossingen van buitenaf te vragen; • te beseffen hoe complex de situatie is en de neiging om ‘die ene’ oplossing te vinden te vermijden; • vaak en open te communiceren zodat mensen gerustgesteld zijn dat de leiding de ernst van de situatie onderkent en de juiste stappen zal ondernemen; • te weten dat als er pijnlijke stappen moeten worden genomen, ze de mate van herstructurering juist inschatten en de ‘pijn stabiliseren’ zodat meerdere bezuinigingsronden niet nodig zijn. • En vooral de organisatie te leren de druk op de ketel te houden, ook als alles goed gaat.

Onverwachte resultaten • Veel doorbrekers zien moeilijke tijden als belangrijke kansen zich te heroriënteren zodat ze sterker worden. • Doorbrekers overleven tegenslag door erop te letten dat de organisatie gefocust blijft op het oplossen van de problemen, in plaats van iemand te zoeken die ze de schuld kunnen geven. • Leiders van doorbrekers vinden het moeilijker het bedrijf in goede tijden alert te houden dan met tegenslag om te gaan.

Praktische tips voor het leren van tegenslag • Vergelijk de belangrijkste capaciteiten van uw bedrijf met die van toppresteerders binnen en buiten uw bedrijfstak. Als uw bedrijf ergens niet de beste in is wat wel belangrijk is voor uw succes, stimuleer dan om daarin wél de beste te worden. • Simuleer stress in scenario’s. Als het goed gaat met uw bedrijf, vraag uw team eens te kijken naar hoe ze zou reageren op een duister scenario – als de inkomsten plotseling met 20 procent dalen, of als er een belangrijke klant wegvalt. Zo kunt u zwakke plekken onthullen en deze oplappen voordat ze kwaad kunnen doen. • Als uw bedrijf nu in een moeilijke periode zit, bedenk dan dat de twee belangrijkste taken voor een leider bestaan uit het wegnemen van de ongerustheid en het bieden van een structuur waarmee het managementteam prioriteiten kan stellen en problemen oplossen.

8. Werk aan doorbraakvaardigheden Parallel aan het empirische onderzoek en het veldwerk hielp het team van McFarland een aantal bedrijven met het ontwikkelen van doorbraakvaardigheden. Via de drie gebieden strategie, mensen en uitvoering heeft een leider veel impact op een bedrijf.

Belangrijkste ideeën • Strategie: de werkelijke waarde van strategie is niet de inhoud, maar het proces. Als dat correct wordt doorlopen, leert het een organisatie hoe het kwesties moet afwegen. Om eruit te halen wat erin zit moet zo’n proces dynamisch zijn, een nauwe link hebben met de uitvoering, mensen uit verschillende delen van het bedrijf erbij betrekken en focussen op zowel de snelheid als de kwaliteit van het leren. • Mensen: sommige bedrijven zijn te veel op zoek naar de ‘juiste’ mensen en besteden te weinig aandacht aan het ontwikkelen van de mensen die ze al hebben. De meest genegeerde vaardigheid in het bedrijfsleven is coaching.



juli/augustus 2009

• Uitvoering: door strategie dynamisch te benaderen kunnen bedrijven strategie en uitvoering nauwer met elkaar verbinden. lnternetplatforms voor samenwerking helpen een bedrijf gefocust te blijven op die 20 procent activiteiten die 80 procent van de resultaten oplevert.

Onverwachte resultaten • Strategie wordt meestal gezien als bepalingen van het management. Het verraste ons hoe snel medewerkers in alle lagen van de organisatie de belangrijkste strategische kwesties begrepen en dus een waardevolle bijdrage konden leveren aan strategische besluiten. • In het begin van ons veldwerk onderschatten we het belang van de link tussen strategie en uitvoering behoorlijk. Toen we die twee verbonden met behulp van internettools, gingen de prestaties van bedrijven met sprongen omhoog. • De best presterende bedrijven in het veldwerkonderzoek, alsmede de negen doorbrekers, hadden hun medewerkers lang in dienst. Ze hadden behoefte aan ‘meer bloed’, niet aan ‘vers bloed.’ Dit wisten ze te bereiken door de eigen mensen constant te laten meegroeien.

Praktische tips voor het ontwikkelen van doorbraakvaardigheden • Vergroot het strategieteam met de belangrijkste mensen uit het middenkader, veelbelovende medewerkers, tegendraadse mensen en verkoopmedewerkers. Help de groep de moeilijkste strategische kwesties aan te pakken. • Vervang de grote jaarlijkse formele strategieplanning door frequentere en lichtvoetigere tactiekbesprekingen. Huur een ervaren begeleider in, zorg ervoor dat iedereen gehoord wordt en dat alles soepel en effectief verloopt. • Ontwikkel gedetailleerde doelen voor de professionele ontwikkeling van leidinggevenden direct onder u en bespreek elk kwartaal met hen de voortgang. Gebruik instrumenten zoals TAIS om potentiële verbeteringen te benoemen. • Zorg ervoor dat uw strategie vertaald wordt in specifieke en meetbare doelen en dat deze omgezet worden in initiatieven, ondersteund door gedetailleerde actieplannen. Tot zover de conclusies uit The Breaktrough Company. En na een doorbraak, hoe voorkom je dat je weer instort? Moet een bedrijf bepaalde kenmerken hebben om te kunnen doorbreken en weer andere om te blijven groeien? McFarland citeert Alfred North Whitehead: ‘De kunst van vooruitgang is orde te garanderen bij verandering en verandering te garanderen bij orde.’ En zo is het. Samenvatting: Otto Offringa


Het doorbreekdilemma onthuld

Recommend Documents