“Konsep balanced scorecard dalam buku ini tidak hanya memberikan perspektif konseptual, namun juga perspektif praktikal yang bermanfaat bagi praktisi. Oleh karena itu buku ini menjadi hal yang penting untuk dimiliki praktisi”. Drs. Siswanto, Managing Director Bank BTN (Persero
Heru Kurnianto Tjahjono Staf Pengajar Fakultas Ekonomi UMY
Kata Pengantar Prof. Drs. H. Djamaludin Ancok, Ph.D
BUDAYA ORGANISASIONAL & BALANCED SCORECARD; DIMENSI TEORI DAN PRAKTIK ISBN : 979-96074-7-7 Cetakan
:
Pertama November 2003 Kedua Agustus 2004 (Edisi Revisi) Ketiga September 2006
Penulis Tata Letak
: Heru KurniantoTjahjono : Tim UPFE UMY
Sanksi Pelanggaran pasal 72: Undang-undang Nomor 19 Tahun 2002 Tentang Perubahan atas Undang-undang Nomor 12 Tahun 1997 Pasal 44 Tentang Hak Cipta
Sanksi pelanggaran pasal 44: Undang-undang nomor 12 Tahun 1977 Tentang perubahan atas undang-undang Nomor 6 Tahun 1982 Tentang Hak Cipta 1. Barang siapa dengan sengaja dan tanpa hak melakukan perbuatan sebagaimana dimaksud dalam pasal 2 ayat (1) atau pasal 49 ayat (1) dan ayat (2) dipidana penjara masing-masing singkat 1 (satu) bulan dan/ denda paling sedikit 1.000.000,00(satujuta rupiah) atau pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau dengan paling banyak Rp. 500.000.000,00 (lima miliar rupiah). 2. Barang siapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan atau menjual kepada umum suatu ciptaan dan barang hasil pelanggaran hak cipta atau hak terkait, sebagaimana dimaksud ayat 1, dipidana paling lama 5 tahun(lima) tahun dan/atau dengan denda paling banyak Rp. 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) 3. Penerbit : Unit Penerbitan Fakultas Ekonomi (UPFE-UMY) Kampus Terpadu, Jl Lingkar Selatan, Tamantirto, Kasihan, Bantul, Yogyakarta. PO BOX 1063 Yogyakarta 55253 Telp. (0274) 7424932 Fax (0274) 7424932
“Upaya mengkombinasikan budaya organisasional dan balanced scorecard sepengetahuan saya belum pernah saya jumpai di dalam tulisan para pakar lainnya. Keberanian untuk melakukan hal yang baru seperti ini patut diberikan acungan jempol. Hal tersebut akan memunculkan wacana yang mendorong diskusi panjang yang akan memperluas wawasan kita dalam bidang ini. Tulisan ini telah memberikan dasar yang cukup kuat tentang keterkaitan antara budaya organisasional dan balanced scorecard” Prof. Drs. H. Djamaludin Ancok, Ph.D Guru Besar UGM bidang Psikologi & Organisasi, Konsultan pada Perusahaan multinasional & BUMN “Konsep balanced scorecard dalam buku ini tidak hanya memberikan perspektif konseptual, namun juga perspektif praktikal yang bermanfaat bagi praktisi. Oleh karena itu buku ini menjadi hal yang penting untuk dimiliki praktisi. Drs. Siswanto, Managing Director Bank BTN (Persero) “Buku ini memberikan sejumlah kontribusi penting berkenaan dengan sejumlah pertanyaan krusial mengenai balanced scorecard.” Andreas Lako, Peneliti Senior, staf pengajar FE Unika Soegijopranoto Semarang “Buku ini muncul sebagai upaya menjembatani konsep ke dalam praktik organisasional.” HD. Iriyanto, Direktur GIM Training Centre Primagama Group
PENGANTAR PENULIS Tesis sentral buku ini adalah bagaimana hubungan budaya organisasional dan balanced scorecard sebagai strategi organisasional. Ide buku ini menjadi “proposisi” bagi kalangan akademisi dan “simulasi” bagi praktisi sesuai kebutuhan mereka masingmasing. Hal tersebut tercermin dalam judul buku ini yaitu: Budaya Organisasional & Balanced Scorecard; Dimensi Teori dan Praktik. Sehingga keunikan penting dari buku ini adalah upaya buku ini untuk mengkombinasikan hubungan antara budaya organisasional dan balanced scorecard serta memandang fenomena tersebut dari dua perspektif yang sering terdikotomi yaitu akademisi dan praktisi. Isi buku ini sekaligus mencerminkan perhatian penulis mengenai teori dan praktik. Harapan penulis, buku ini dapat menjadi salah satu buku referensi yang dapat mencerahkan bagi berbagai pihak sekaligus buku yang memperoleh banyak kritik berbagai pihak sebagai bukti bahwa buku ini layak memasuki “domain ilmiah” yang penuh dengan perdebatan. Buku ini sebagian besar diambil dari tesis penulis pada program MM UGM tentang balanced scorecard, yang selanjutnya penulis modifikasi dengan studi literatur dan masukan-masukan pada berbagai kesempatan Seminar dan Temu Ilmiah Nasional di mana penulis mempresentasikan call paper balanced scorecard di FE Unika Soegijapranata, Program Pasca sarjana / MM Universitas Airlangga, FE Unika Atmajaya Jogjakarta dan Universitas Wangsa Manggala Jogjakarta. Di samping itu pengalaman penulis sebagai praktisi pada Divisi Perencanaan Strategik Bank BNI dan management trainee pada Bank Bumi Daya sebelum penulis mengabdikan diri pada dunia akademik sangat membantu penulis untuk lebih “emphaty” pada kedua profesi tersebut. Hal yang paling membahagiakan penulis adalah kesempatan untuk menyampaikan rasa syukur dan terima kasih yang mendalam kepada berbagai pihak yang telah banyak membantu hadirnya buku ini. Kepada Bapak Prof. Dr. Djamaludin Ancok atas kesediaannya untuk menyampaikan kata pengantar. Dengan rasa bangga dan apresiasi yang tinggi kepada beliau Bapak Prof. Ancok di sela kesibukan sebagai Guru Besar Fakultas Psikologi UGM dan konsultan senior pada beberapa perusahaan multinasional dan BUMN ternyata masih bersedia meluangkan waktunya untuk menulis Kata Pengantar sehingga manjadi “anugerah indah” yang pernah dimiliki penulis. Kepada Dr. Hani Handoko, MBA sebagai supervisor saya atas bimbingannya serta sikap profesional sebagai seorang akademisi yang banyak memberikan teladan dan inspirasi kepada penulis, dan Dr. Masykur Wiratmo, M.Sc. atas perspektifnya dan dukungannya. Kepada Bapak Drs. Siswanto, managing Director Bank BTN (Persero) dan Bapak Drs. Mohammad Arsjad, M.M., Complaince Director/ Senior Vice President Bank BNI (Persero) Tbk yang telah meluangkan waktu untuk membaca dan memberikan komentar terhadap buku ini. Beliau berdua adalah figur bankir di pentas nasional yang penulis kagumi. Juga sdr. Budi Santoso, S.E., M.M., yang memberikan kontribusi pembuatan power point.
Terima kasih kepada Dr. Supra Wimbarti M.Sc (Fakultas Psikologi UGM) dan Andreas Lako,S.E., M.Si yang telah turut berdiskusi dan memberikan kontribusi terhadap penyempurnaan buku ini. Rekan-rekan program S3 UGM atas diskusinya:Ayi Ahadiyat, SE, MBA & Mahatma Kufepaksi, SE, M.Sc (Universitas Lampung), Perminas Pangeran, SE, M.Si (STIE Tarakan), Iin Mayasari, SIP, M.M., M.Si (Universitas Paramadina), NW Sri Suprapti, SE, M.Si & I. Wayan Suartana, SE, M.Si (Universitas Udayana), J. E. Nugroho, SE, M.Si (Ubaya), Firman Syarief, SE, M.Si (Universitas Sumatera Utara), Retno Widowati, SE, M.Si (UMY) rekan-rekan S3 UGM lainnya. Terima kasih kepada Dr. Khoiruddin Bashori (Rektor UMY), Gita Danupranata, SE, MM (Dekan FE UMY), Alni Rahmawati, S.E., M.M dan Rini Juni Astuti, SE, M.Si, Faiz Ayatullah, SE., Yuris Abdulmawar dan Muhammad Akbar (UPFE) serta tak lupa kolega penulis di Fakultas Ekonomi UMY. Secara khusus penulis mengucapkan terima kasih kepada istriku tercinta, Majang Palupi, MBA., putriku tersayang Lubna Hananing Bakti Palupi, Tazkia Hayyuning Bakti Palupi dan putraku tersayang Justicio Bakti Amarilhaq yang dengan sabar dan penuh kerelaan memotivasi dan memberikan keleluasaan pada penulis untuk mencurahkan sebagian besar waktunya bagi pengembangan akademik penulis yang berarti mengurangi “jam keluarga” yang menjadi hak mereka selama hampir tiga bulan. Ucapan terima kasih kepada eyang kami Hj. R.A. Sri Anah Notoatmodjo, kepada orang tua penulis, Ibu Hj. Soeparmi dan Bp. H. Badiyun di Pekanbaru, Ibu Hj. Sri Bakti Sedjati, S.H., dan Bp. Drs. H.S. Senomuljono di Jogjakarta, serta kedua adikku Digdo Hendarto Cahyono, S.H. dan Woro Endah Sulistyaningrum, S.E. Penulis menyadari bahwa penyajian buku ini masih jauh dari sempurna, meskipun penulis telah berupaya menyempurnakan. Oleh karena itu kritik dan saran menjadi harapan penulis bagi perbaikan dan peningkatan kualitas buku ini. Akhirnya segala kekurangan, keterbatasan dan kelemahan buku ini adalah tanggung jawab penulis dan kebenaran buku ini semata ridla dan petunjuk Allah SWT. Semoga bermanfaat. Amin. Jogjakarta,Oktober2006 Penulis, HeruKurniantoTjahjono
KATA PENGANTAR Prof. Drs. H. Djamaludin Ancok, Ph.D Fakultas Psikologi UGM dan Magister Manajemen Universitas Gadjah Mada Banyak perusahaan bisnis atau organisasi non-bisnis yang memiliki orang-orang yang memiliki kemampuan intelektual secara individual sangat baik. Namun seringkali kemampuan intelektual yang baik itu tidak terwujud dalam kinerja organisasi. Pengalaman saya di dalam bertugas sebagai konsultan organisasi perusahaan pada perusahaan multinasional maupun perusahaan BUMN kelas kakap kenyataan ini sangat sering saya jumpai. Secara individual karyawan di perusahaan BUMN memiliki kompetensi yang sangat baik karena mereka sudah terseleksi dengan baik. Mereka berasal dari lembaga pendidikan yang baik seperti ITB, UGM, UI dan perguruan tinggi papan atas lainnya. Selain itu mereka adalah orang pilihan karena dapat menyisihkan banyak pelamar lain. Seringkali terjadi di berbagai perusahaan, jumlah pelamar yang diterima sangat kecil sedangkan jumlah pelamar yang mendaftarkan diri sangat besar. Sebagai ilustrasi dari 100 pelamar yang mendaftar dan ikut seleksi, yang diterima kurang dari sepuluh orang. Mereka yang terpilih ini pada dasarnya memiliki potensi yang sangat bagus. Ibarat seekor burung mereka biasa terbang tinggi seperti seekor elang. Namun sayang sekali elang yang hebat ini berubah menjadi seekor ayam yang tidak bisa terbang, karena organisasi di tempat mereka bekerja tidak memiliki iklim kerja yang kondusif untuk memunculkan potensi karyawan yang sangat besar itu.
Mengapa perusahaan yang memiliki karyawan yang sangat bagus dan menggunakan teknologi kelas dunia, namun kinerjanya belum menunjukkan kinerja perusahaan kelas dunia. Upaya untuk mencari jawaban terhadap permasalahan ini sudah banyak dilakukan para pakar. Salah satu faktor penyebab yang paling utama adalah budaya organisasional yang buruk. Pakar yang termasuk dalam deretan peneliti awal di bidang budaya organisasional adalah Richard T. Pascale dan Anthony G. Athos (1981) yang menulis tentang model organisasi yang kemudian terkenal sebagai model Seven-S McKinsey. Istilah 7-S ini dikembangkan oleh Thomas S. Peter dan Robert H. Waterman berdasarkan konsep organisasi yang dikemukakan oleh Pascale dan Athos. Menurut Pascale dan Athos sebuah organisasi terdiri atas Structure dan Strategy yang merupakan S-keras (Hard-S) yang relatif mudah untuk disusun dan diformulasikan oleh manajemen. Bagian yang lebih sulit di dalam membangunnya adalah Shared Values, Staff, Style, System dan Skill. Bagian yang ini adalah S lunak (Soft-S) yang sangat erat kaitannya dengan budaya organisasional. Organisasi yang mampu mewujudkan keserasian di antara ketujuh S ini adalah organisasi yang memiliki peluang untuk menunjukkan kinerja yang tinggi. Dengan menggunakan konsep organisasional 7-S tersebut Peter dan Naterman (1982) melakukan penelitian budaya organisasional dengan menggunakan 43 perusahaan Amerika yang berkinerja tinggi. Kedua peneliti ini menunjukkan bahwa
budaya organisasional yang kuat bercirikan seperti berikut : (1) Berorientasi pada tindakan (bukan hanya mengembang konsep yang dianalisis terus-menerus tidak dijalankan), (2) Dekat dengan pelanggan dengan cara mempelajari kemauan mereka dan memelihara hubungan dengan mereka, (3) Memberikan otonomi dan menumbuhkan semangat kewirausahaan pada karyawan dengan cara memecah organisasi ke dalam kelompok kecil dan merangsang mereka untuk berfikir secara independen dengan semangat kompetisi untuk menjadi yang terbaik, (4) Produktivitas dihela melalui pekerja dengan cara menumbuhkan kesadaran bahwa usaha terbaik setiap karyawan sangat dibutuhkan, dan penghasilan mereka ditentukan oleh kesuksesan bersama, (5) Eksekutif selalu peduli dengan urusan bisnis yang utama, dan dihela oleh tata nilai, (6) Hanya menjalankan bisnis yang paling diketahui dan dikuasai seluk-beluknya, (7) Organisasi yang ramping dengan jumlah personil yang sedikit tetapi kaya dengan fungsi, (8) Memberikan kelonggaran pada karyawan tetapi dengan ikatan tata nilai yang harus dipegang teguh oleh semua karyawan. Pada tahun-tahun berikutnya bermunculan berbagai penelitian budaya organiasional, antara lain kajian yang dilakukan oleh Waterman (1994) yang hasilnya dipublikasikan dalam buku Frontiers of Excellence : Learning From Companies that Put People First. Bersamaan dengan terbitnya buku yang ditulis Waterman (1994) mempublikasikan hasil penelitian mereka yang sangat laris dibeli orang dengan judul : Built to Last Successful Habits of Visionary Companies. Dalam buku peneliti melaporkan beberapa kebiasaan yang membedakan antara perusahaan terbaik yang masuk ke dalam daftar Fortune 500 dibandingkan dengan perusahaan sejenis yang kinerjanya sedang-sedang saja. Perusahaan yang masuk dalam dalam daftar Fortune 500 memiliki kebiasaan berikut : (1) Mematok tujuan organisasi yang sangat ambisius; (2) Mengembangkan kepemimpinan secara terus-menerus; (3) Merangsang setiap karyawan untuk mengadopsi pengalaman yang baik dari perusahaan lain; (4) Merangsang setiap karyawan untuk melakukan inovasi yang terus-menerus; (5) Berfokus pada efisiensi dan efektivitas dalam mengoperasikan perusahaan; (6) Mengumpulkan dan menciptakan pengetahuan baru sebagai dasar untuk beradaptasi pada perubahan lingkungan dan inovasi; (7) Merangsang karyawan untuk berani bereksperimentasi dan mengambil resiko guna mencoba hal-hal baru; dan (8) Melakukan langkah-langkah proaktif dengan mengantisipasi apa yang akan dilakukan masa depan. Setelah buku Collins dan Porras (1994), Jim Collins (2001) menulis buku tentang budaya menulis buku tentang budaya organisasional yang berjudul From Good to Great. Dalam buku ini penulis menuliskan budaya apa saja yang membuat perusahaan yang tergolong baik (good companies) menjadi perusahaan yang hebat (great companies). Banyak hal yang menarik dalam buku ini, gaya kepemimpinan yang rendah hati yang selalu mengatakan kesuksesan ini bukan karena dia sebagai pemimpin tetapi karena semua karyawan yang bekerja keras. Selain itu juga dilaporkan bahwa perusahaan yang hebat itu adalah yang memperhatikan setiap detil dari kegiatan bisnis. Oleh karena itu besarnya peran budaya di dalam kinerja organisasi, banyak perusahaan yang dalam proses transformasi mengutamakan perusahaan terlalu
terfokus pada aspek strategi, struktur dan kurang memperhatikan aspek budaya organisasional. Perubahan organisasi Pertamina menjadi PT. Pertamina telah menunjukkan kinerja bisnis yang baik bahkan sudah mendapat penghargaan sebagai Indonesian Most Admired Company (IMAC Award). Apa yang terjadi di pertamina adalah upaya besar-besar yang dilakukan tiga tahun terakhir ini untuk merubah budaya organisasional melalui berbagai program yang saya terlibat sebagai penyelenggara. Program transformasi budaya itu adalah Pertamina Leadership Development, Pertamina Team Membership Program, dan Pertamina Corporate Days Program. Semua program ini tujuannya satu yaitu merubah budaya organisasional lama menuju budaya organisasional yang baru, yang sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis. Banyak perusahaan lain yang melakukan hal yang serupa antara lain adalah PT. Exspan (perusahaan minyak nasional penghasil minyak terbesar kedua di Indonesia), PT. Medco Energy, PT. PLN, dan Bank Nasional yang sangat banyak memperoleh penghargaan sebagai bank terbaik, yaitu Bank NISP. Buku yang ditulis oleh Heru Kurnianto Tjahjono ini adalah sebuah ulasan tentang budaya organisasional yang dikaitkan dengan pengukuran kesuksesan sebuah organisasi melalui model balanced scorecard (BSC). Konsep BSC ini banyak dibicarakan para pakar dan telah dicoba di berbagai perusahaan walaupun banyak sekali kesulitan yang dihadapi. Salah satu sumber kesulitannya adalah kurang tersedianya data, dan belum bagusnya mencatat data yang ada di perusahaan. Terlepas dari kesulitan tersebut upaya untuk mengkombinasi kedua hal ini sepengetahuan saya belum pernah saya jumpai di dalam tulisan para pakar lainnya. Keberanian untuk melakukan hal yang baru seperti ini patut diberi acungan jempol. Biasanya sebuah wacana yang dilontarkan seperti yang dilakukan oleh Heru Kurnianto Tjahjono ini akan membuahkan diskusi yang panjang yang akan memperluas wawasan kita di bidang ini. Apa yang dilakukan oleh Heru Kurnianto Tjahjono dalam buku ini sangat berdasar. Kata pakar “Everything that can not be measured can not be managed”. Tulisan Heru Kurnianto Tjahjono telah memberi dasar diskusi yang cukup kuat tentang keterkaitan antara budaya organisasional dan “Balanced Scorecard”. Mudah-mudahan pemikiran demikian ini bisa diikuti oleh penelitian lapangan untuk membuktikan bahwa sukses bisnis (dengan versi BSC) memang ditentukan oleh budaya organiasi. Tentu saja keterkaitan budaya organiasi dengan kinerja organisasi sudah banyak dilakukan dalam berbagai penelitian. Salah satu hasil yang banyak dilakukan dalam tulisan Heru Kurnianto Tjahjono ini adalah karya Kotter & Heskett (1992). Berbeda dengan peneliti sebelumnya tulisan ini mencoba mengukur kinerja dengan parameter yang lebih komplit seperti dimuat dalam BSC. Hal ini belum pernah dilakukan atau kalaupun pernah dilakukan hal tersebut belum banyak dilakukan. Di sinilah keistimewaan buku yang ditulis oleh Heru Kurnianto Tjahjono. Selamat Membaca.
DAFTAR PUSTAKA Collins, J.C & Porras, J.I. 1994. Built to Last Successful Habits of Visionary Companies. New York: Harper Busines. Collins, J.C. 2001. From Good to Great. New York : Ramdom House. Kotter, J.P. & Heskett, J.L. 1992. Corporate Culture and Performance. New York: Simon & Schuster. Pascale, R.T. & Athos, A.G. 1981. The Art of Japanese Management. New York: Warner Books. Peters, J.P. & Waterman, R.H. 1982. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies. New York Warner Books.
Waterman, R.H. 1994. Frontiers of Excellence : Learning From Companies that Put People First. London : Nicholas Brealey Publishing.
PERSPEKTIF PENULIS Mengapa penulis menggabungkan antara budaya organisasional dengan balanced scorecard? Penulis melihat bahwa pendekatan balanced scorecard merupakan suatu pendekatan yang selama ini dianggap canggih (powerful) atau bahkan sering dikatakan sebagai “obat mujarab” (panacea) untuk mengatasi problem organisasional. Namun dalam praktiknya, banyak yang mengalami kegagalan. Mengapa dalam praktik di lapangan implementasi balanced scorecard, tidak sedikit yang mengalami kegagalan? Menurut penulis, sebagian praktisi sering terjebak pada pendekatan pengukuran sehingga balanced scorecard diimplementasikan secara mekanistik. Padahal, keunikan balanced scorecard tidak hanya dalam hal pengukuran, kekuatan visi, kekuatan integrasi dan kekohesifan perspektif merupakan empat aspek yang harus diperhatikan secara simultan. Secara lebih spesifik, Mia (2002) mengidentifikasi peran balanced scorecard seharusnya dapat menjadi solusi sejumlah problem organisasional, meliputi permasalahan visi, SDM, operasional dan pembelajaran. Konsekuensinya, balanced scorecard harus dapat berjalan seiring dengan dinamika organisasi. Dalam menghadapi isu mekanistik, penulis menyarankan pentingnya budaya yang kuat dan adaptif. Secara singkat munculnya aspek budaya organisasional dalam buku ini terkait dengan upaya mengelaborasi kembali kekuatan visi dan integrasi dalam organisasi, sehingga jangan terlalu mekanistik pada pengukuran saja. Pertimbangan lain adalah bahwa budaya organisasional merupakan perspektif resources based view yang sangat disarankan, karena sulit untuk ditiru pesaing (It is hard to copy). Bagaimana konsep balanced scorecard? Penulis melihat bahwa secara konsep, balanced scorecard mengakomodasi dua perspektif penting dalam strategi organisasional, yaitu perspektif resources based view (Barney, 1991) dan stretching and leveraging ( Hamel & Prahalad, 1994). Perspektif resources based view menekankan bahwa strategi dalam mengembangkan organisasi melalui upaya konsolidasi sumberdaya-sumberdaya yang dimiliki organisasi. Sedangkan perspektif stretching and leveraging berpandangan bahwa kekuatan visi berperan penting dalam pengembangan organisasi, sehingga mendorong upaya melipatgandakan kesejahteraan pemegang saham. Konsep balanced scorecard berawal dari ide pengukuran kinerja. Ide dasarnya adalah menyeimbangkan aspek keuangan dan aspek non-keuangan. Dalam perkembangannya konsep tersebut telah bergerak dari ide pengukuran menjadi suatu sistem manajemen strategik. Dalam konteks implementasi, peran budaya organisasional penting dipertimbangkan. Banyak kasus merger beberapa perusahaan berhasil merumuskan strategi yang bagus, namun ternyata tidak bagus dalam implementasinya. Meminjam istilah McKinsey, ada persoalan dengan software di dalam organisasi. Penulis melihat bahwa budaya organisasional mempunyai peranan yang penting, karena di dalam budaya terdapat tatanan nilai pada sistem tersebut.
Pada akhirnya budaya organisasi menjadi variabel yang penting dipertimbangkan dalam mendorong keefektifan organisasional. Secara sistematik, penulis mengelompokkan isi buku ke dalam 6 (enam) bab. BAB 1: Membahas esensi keberadaan organisasi, meliputi global mindset, fenomena organisasi, serta perubahan yang mempengaruhi dinamika organisasi. Di samping itu dijelaskan domain dari keterkaitan budaya organisasional dan balanced scorecard serta keefektifan organisasional. BAB 2: Membahas tentang budaya organisasional dan konstruk-konstruk yang berkaitan erat dengan konstruk budaya seperti kepemimpinan dan keefektifan. Penulis mencoba mengkonstruksi modal sederhana dengan penekanan bagaimana hubungan konstrukkonstruk tersebut.Pada bab ini juga dijelaskan implikasi dalam riset, seperti pandangan beberapa pakar yang menyatakan riset budaya harus lebih bersifat in-depth (kualitatif), harus dibedakan dengan iklim yang bersifat kuantitatif. Dibahas pula implikasi manajerial terkait perubahan dan pembenahan organisasi BAB 3: Membahas konsepsi balanced scorecard. Kekuatan balanced scorecard adalah integrasi / komprehensif, kohesif / koheren dan pengukuran. Dari perspektif historis balanced scorecard adalah sistem pengukuran kinerja sehingga terkadang muncul kelemahan dalam aspek stratejik di mana perubahan menuntut pembelajaran yang bersifat double loop, sedangkan balanced scorecard cenderung diaplikasikan secara single loop. BAB 4: Penulis membahas hubungan balanced scorecard dan budaya organisasional. Penulis juga mengajukan wacana apakah balanced scorecard sebagai proksi strategi merupakan determinan budaya atau sebaliknya budaya sebagai determinan strategi. BAB 5 DAN BAB 6:
Penulis secara berurutan memaparkan implementasi balanced scorecard pada organisasi bisnis dan perguruan tinggi. Beberapa contoh desain penerapan balanced scorecard ditampilkan dalam contoh-contoh yang sederhana.
DAFTAR ISI Pengantar Penulis ................................................................................................................................................................ iii Kata Pengantar Prof. Drs. H. Djamaludin Ancok, Ph.D .................................................................................... vii Perpektif Penulis ................................................................................................................................................................... xiii Daftar Isi ................................................................................................................................................................................... xvi BAB I ORGANISASI DAN GLOBAL MINDSET ...................................................................................................... 1 Mengapa kita berorganisasi ............................................................................................................................................ 2 Budaya organisasional dan strategi organisasional ............................................................................................. 4 Perspektif global ................................................................................................................................................................... 5 BAB II BUDAYA ORGANISASIONAL DAN KEPEMIMPINAN...................................................................... 9 Budaya organisasional ...................................................................................................................................................... 9 Keefektifan organisasional ...............................................................................................................................................13 Hubungan budaya organisasional dengan keefektifan organisasional .....................................................15 Kepemimpinan ....................................................................................................................................................................18 Hubungan kepemimpinan dengan budaya dan keefektifan organisasional ......................................... 20 Kepemimpinan sebagai pemoderasi hubungan budaya organisasional dan keefektifan Organisasional........................................................................................................................................................................ 24 Implikasi dalam desain antar variable penelititan ................................................................................................26 Budaya organisasi dan implikasi manajerial ........................................................................................................... 28 Budaya sebagai suatu beban dalam pembenahan organisasi ......................................................................31 BAB III BALANCED SCORECARD .......................................................................................................................................... 35 Sejarah balanced scorecard ..................................................................................................................................................35 Konsep balanced scorecard .................................................................................................................................................. 36 Bagaimana implementasi balanced scorecard ? ..........................................................................................................42 BAB IV BALANCED SCORECARD DAN PERUBAHAN BUDAYA ORGANISASIONAL ............................................................................................................................. 47 Restrukturisasi organisasi .................................................................................................................................................47 Perspektif perubahan budaya organisasional .......................................................................................................50
Hubungan balanced scorecard dan budaya organisasional ................................................................................. 54 Peran Budaya Kepemimpinan Organisasional .....................................................................................................55 BAB V IMPLEMENTASI PADA ORGANISASI BISNIS ....................................................................................... 57 Bagaimana merancang balanced scorecard .................................................................................................................. 57 Program balanced scorecard: penetapan tujuan ......................................................................................................... 58 Arsitek dalam balanced scorecard ..................................................................................................................................... 60 Proses membangun sebuah balanced scorecard ........................................................................................................ 61 BAB VI IMPLEMENTASI PADA ORGANISASI PERGURUAN TINGGI................................................... 67 Problem penerapan sistem manajemen stratejik.................................................................................................... 67 Sistem manajemen stratejik pada perguruan tinggi............................................................................................. 71 Strategy-focused organization pada perguruan tinggi.............................................................................................. 72 Profil fakultas ekonomi UMY ........................................................................................................................................ 82 DAFTAR PUSTAKA AUTHOR INDEX SUBJECT INDEX LAMPIRAN-LAMPIRAN
BAB I ORGANISASI DAN GLOBAL MINDSET
Buku adalah sarana pencerahan, oleh karena itu pada bagian pertama kita akan mendiskusikan beberapa hal kritikal terkait dengan organisasi sebagai upaya mempersiapkan mindset. Yang dimaksud dengan mindset adalah “perbedaan cara subyek dalam mempersepsikan, memahami dan beralasan terhadap sesuatu (Glen Fisher, 1988). Oleh karena itu mempersiapkan mindset tentang keorganisasian adalah bagian penting dari diskusi kita. Dari aspek makro, kita menyadari bahwa krisis telah melanda negara kita sejak tahun 1997, namun demikian belum ada tanda-tanda bahwa kita akan pulih. Paling tidak kita sadar bahwa kita belum memiliki kebersamaan filosofi, nilai-nilai, dan mental dalam menghadapi krisis. Belum ada suatu upaya terencana yang akan dilakukan bangsa kita secara kuat untuk dapat terlepas dari krisis ini. Reformasi organisasi kenegaraan yang kita lakukan berjalan tertatih-tatih. Visi sudah jauh-jauh hari dicanangkan, namun hasil yang diharapkan tidak kunjung menjadi kenyataan. Ada dua kendala besar bagi kita yaitu: rendahnya kualitas pendidikan SDM dan rendahnya moralitas SDM. Kondisi demikian semakin jelas jika kita bandingkan dengan beberapa negara di Asia Tenggara yang mengalami hal sama seperti Thailand dan Malaysia. Hal tersebut menyadarkan kita bahwa efek global sudah menjadi keseharian kita. Dari aspek mikro kita seringkali menemui bahwa organisasi di Indonesia mengalami masa transisi antara pola tradisional feodal menuju era efisiensi yang profesional. Sebagai contoh industri perbankan milik negara (BUMN) seperti Bank BNI, Bank Mandiri (ex: Bank BBD, Bank Bapindo, Bank BDN dan Bank Exim), Bank BTN dan Bank BRI merupakan gambaran yang bercerita tentang organisasi yang sejak kemerdekaan hingga memasuki era liberalisasi keuangan dan perbankan belum banyak memikirkan marketing dan persaingan. Akibatnya memasuki era liberalisasi yang dimulai dengan Pakjun 1983 dan Pakto 1988 mereka mengalami kendala bagaimana harus berubah. Perubahan itu sendiri melibatkan SDM, strategi organisasional dan budaya organisasional. Dari kacamata global dapat kita fahami bahwa organisasi harus dapat seirama dengan lingkungan bisnis global. Contoh riil dapat kita lihat pada fenomena merger. Merger, banyak disebabkan upaya organisasi untuk mengantisipasi perubahan. Selanjutnya organisasi tersebut menyusun strategi organisasional. Namun, pada saat implementasi tidak berhasil meningkatkan keefektifan organisasional. Salah satu penyebab penting adalah budaya organisasional yang kurang diperhatikan dalam perubahan organisasi. Meminjam model 7-S McKinsey, software dalam organisasi, dalam hal ini budaya organisasional seharusnya menjadi variabel yang dominan untuk dipertimbangkan. Bank BNI merupakan bank BUMN yang merespon pertama kali dengan melakukan perubahan visi, misi, logo dan mencanangkan menjadi bank modern yang
konsekuensinya adalah pada SDM, strategi organisasional dan budaya organisasional. Berbagai program fit and proper test, rasionalisasi dan orientasi merupakan upaya mendasar melalui pengelolaan mindset anggota agar “fit” dengan mindset organisasi.
Selanjutnya pada BAB I ini akan dibahas mengenai: •
MENGAPA KITA BERORGANISASI?
•
BUDAYA ORGANISASIONAL DAN STRATEGI ORGANISASIONAL
•
PERSPEKTIF GLOBAL
Di bawah ini digambarkan conceptual domain of the field dari hubungan berbagai konstruk dalambukuini. Gambar 1.1. Conceptual Domain of the Field
Lingkungan Kepemimpinan & Organisasi
Strategi
Kinerja
BAB II BUDAYA ORGANISASIONAL DAN KEPEMIMPINAN Dalam pembahasan pada bab ini kita akan mendiskusikan secara lebih mendalam mengenai budaya organisasional. Apa yang dimaksud budaya organisasional, dan bagaimana implikasinya dalam konteks organisasional terkait dengan konsep kepemimpinan dan keefektifan dalam pencapaian tujuan organisasional. Pada bab ini kita akan mendiskusikan konsep budaya organisasional dengan kedua konsep lainnya yaitu kepemimpinan dan keefektifan dalam perspektif penelitian. Pada bagian ini pula kita akan mendiskusikan bagaimana budaya organisasional diimplementasikan dalam praktik organisasional. Oleh karena itu bahasan pada bab ini adalah kajian literatur yang merupakan pendekatan penelitian dengan mendiskusikan beberapa konstruk serta implikasi manajerial sebagai pendekatan praktis.
Selanjutnya pada BAB II ini akan dibahas mengenai: •
BUDAYA ORGANISASIONAL Gambar 2.1. Tiga Tingkat Budaya Organisasi
ARTIFACTS
ESPOUSED VALUES
BASIC UNDERLYING ASSUMPTIONS
•
KEEFEKTIFAN ORGANISASIONAL
•
HUBUNGAN BUDAYA ORGANISASIONAL
•
KEPEMIMPINAN
•
HUBUNGAN KEPEMIMPINAN ORGANISASIONAL
ORGANISASIONAL
DENGAN
DENGAN
BUDAYA
DAN
KEEFEKTIFAN
KEEFEKTIFAN
Gambar 2.2. Budaya Organisasional sebagai pemediasi hubungan konstruk kepemimpinan dengan keefektifan organisasional
Kepemimpinan
Budaya Organisasional
Keefektifan Organisasional
•
KEPEMIMPINAN SEBAGAI PEMODERASI HUBUNGAN BUDAYA
•
ORGANISASIONAL DAN KEEFEKTIFAN ORGANISASIONAL
•
IMPLIKASI DALAM DESAIN ANTAR VARIABLE PENELITITAN
•
BUDAYA ORGANISASI DAN IMPLIKASI MANAJERIAL
•
BUDAYA SEBAGAI SUATU BEBAN DALAM PEMBENAHAN ORGANISASI
BAB III BALANCED SCORECARD Pada bagian ini kita akan mendiskusikan tentang konsep dan sejarah balanced scorecard dan perkembangan pemanfaatan balanced scorecard. Beberapa tulisan Mulyadi juga memberi warna sistem manajemen strategik. Di samping itu beberapa bahasan Kaplan dan Norton pada journal Accounting Horizons pada vol. 15 no. 1 bulan Maret dan no. 2 bulan Juni 2001 tentang transformasi balanced scorecard ke dalam manajemen strategik juga kita diskusikan.
Selanjutnya pada BAB III ini akan dibahas mengenai: •
BALANCED SCORECARD
•
SEJARAH BALANCED SCORECARD
•
KONSEP BALANCED SCORECARD Gambar 3.1. Rerangka Balanced Scorecard untuk Menterjemahkan Strategi ke dalam Rerangka Operasi
Financial Perspective: Untuk berhasil secara finansial, apa yang harus kita perlihatkan pada pemegang saham.
Customer Perspective: Untuk mewujudkan visi, apa yang harus kita perlihatkan kepada pelanggan kita.
Visi & Strategy
Internal Business Process: Untuk menyenangkan pemegang saham dan pelanggan kita, proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik.
Learning and Growth: Untuk mewujudkan visi, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri.
•
BAGAIMANA IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD ?
BAB IV BALANCED SCORECARD DAN PERUBAHAN BUDAYA ORGANISASIONAL
Pada bab ini kita akan membahas keterkaitan balanced scorecard dan budaya organisasional. Pada era ketidakpastian yang menjadi “panglima” adalah perubahan. Oleh karena itu fenomena perubahan organisasi dan tuntutan budaya organisasional yang kondusif semakin mengemuka. “Apakah balanced scorecard dapat digunakan untuk membangun budaya organisasional baru?” “Ataukah justru kegagalan balanced scorecard terkait dengan budaya organisasional yang lama?” Pada bagian kita lebih banyak membahas peran strategik balanced scorecard dalam membangun budaya organisasional sebagai keunggulan kompetitif yang penting bagi organisasi dan problematika yang berpotensi muncul dalam implementasi balanced scorecard.
Selanjutnya pada BAB IV ini akan dibahas mengenai: •
RESTRUKTURISASI ORGANISASI Gambar 4.1. Komponen Penting dalam Rangka Restrukturisasi Organisasi Structure
System and Procedure
Culture
•
PERSPEKTIF PERUBAHAN BUDAYA ORGANISASIONAL
•
HUBUNGAN BALANCED SCORECARD DAN BUDAYA ORGANISASIONAL
•
PERAN BUDAYA KEPEMIMPINAN ORGANISASIONAL
BAB V IMPLEMENTASI PADA ORGANISASI BISNIS Pada bagian ini dijelaskan secara singkat bagaimana implementasi balanced scorecard pada organisasi bisnis. Sebagian besar bahasan pada bagian ini mengadopsi pandangan Kaplan dan Norton.
Selanjutnya pada BAB V ini akan dibahas mengenai: •
BAGAIMANA MERANCANG BALANCED SCORECARD
•
PROGRAM BALANCED SCORECARD: PENETAPAN TUJUAN
•
ARSITEK DALAM BALANCED SCORECARD
•
PROSES MEMBANGUN SEBUAH BALANCED SCORECARD Gambar 5.1. Contoh struktur umum Perusahaan Multinasional yang menetapkan Balanced Scorecard pada tingkat III
Korporasi
Tingkat I
Tingkat II Divisi A
Divisi B
Divisi C
Tingkat III SBU
SBU
SBU
SBU
SBU
SBU
SBU
SBU
SBU
#1
#2
#3
#4
#5
#6
#7
#8
#9
BAB VI IMPLEMENTASI PADA ORGANISASI PERGURUAN TINGGI Mengapa digunakan pendekatan sistem dalam manajemen strategik? Kondisi global yang dipaparkan di atas menyebabkan lingkungan bisnis yang melingkupi organisasi semakin kompleks dan turbulen. Dalam kondisi tersebut beban top manajemen menjadi sangat berat. Oleh karena itu manajemen strategik memerlukan partisipasi manajemen menengah, manajemen bawah dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikannya. Dengan demikian diperlukan suatu sistem yang terstruktur untuk melaksanakan manajemen strategik dalam kondisi lingkungan bisnis yang turbulen.
Selanjutnya pada BAB VI ini akan dibahas mengenai: •
PROBLEM PENERAPAN SISTEM MANAJEMEN STRATEJIK
•
SISTEM MANAJEMEN STRATEJIK PADA PERGURUAN TINGGI
•
STRATEGY-FOCUSED ORGANIZATION PADA PERGURUAN TINGGI
Gambar 6.1. Hubungan antar elemen pengukuran balanced scorecard pada organisasi perguruan tinggi
Konsumen
Peningkatan kepercayaan mahasiswa, masyarakat dan user dalam menggunakan jasa pendidikan pada PT dengan semakin meningkatnya peminat untuk menggunakan jasa pendidikan yang ditawarkan PT
Alumnus mempunyai kualifikasi yang baik sehingga terserap baik dalam pasar kerja
Keuangan
Proses Bisnis Internal
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Mahasiswa, masyarakat dan user puas dengan pelayanan yang diberikan PT
Pertumbuhan dan bauran sumber pendanaan dengan peningkatan pendapatan
Perbaikan kinerja akademik melalui inovasi program pendidikan
Kompetensi SDM
Perbaikan kinerja bidang administrasi dan keuangan dengan dukungan sistem informasi
Kemampuan Sistem Informasi
Perbaikan kinerja pengelolaan kemahasiswaan dan alumni melalui peran aktif sebagai fasilitator
Working Environmentt
Manajemen dan kepuasan dosen serta karyawan
Gambar 6.2. Balanced Scorecard sebagai sistem Manajemen
Mengkomunikasikan dan Menghubungkan
• Mengkomunikasikan dan mendidik • Menetapkan tujuan • Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerja-tonggak
Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi • Memperjelas visi • Menghasilkan konsensus
BALANCED SCORECARD
Umpan balik dan pembelajaran strategis • Mengartikulasikan visi bersama • Memberikan umpan balik strategis • Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategi
Merencanakan dan Menetapkan Sasaran • Menetapkan sasaran • Memadukan inisiatif strategis • Mengalokasikan sumber daya • Menetapkan tonggak-tonggak penting
DAFTAR PUSTAKA Andrew, K.R. (1987). The Concept of Corporate Strategy. 3rd Editon. Richard D. Irwin: Hoernewood. IL. Anthony, R. and Govindarajan, V. (1995). Management Control System. 8th Editon. Chicago: Irwin. Barney. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. 17: 99-120 Bass, B.M. (1998). Transformational Leadership: Industrial, military and Educational Impact. Lawrence Erlbaum Associates Publishers London. Burns, T. and Stalker, G.M. (1961). The Management of Innovation. Tavistok. London. Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row. Cameron, K.S. and Whetten, D.A. (1983). Organizational Effectiveness: A Comparison of Multiple Models. New York: Academic Press. Chattel, A. (1995). Managing For The Future. McMillan Press Ltd. London. Davis, S.(1994). Managing Corporate Culture. Cambridge. Daniel, A.C.(1998). Performance Management: Improving Quality Productivity through Positive Reinforcement, Performance Management Publications, Turker, GA. Dubin, R. (1976). Organizational effeciveness: some dilemmas of perspectives. Organization and Admiistrative Science 7: 7-14. Dunnette, Campbell and Hakel. (1967). Organizational Behavior and Human Performance. USA. Epstein, M.J. and Manzoni. J.F. (1997). The balanced scorecard and tableau de bord translating strategy into action. Management Accounting, August: 28-36. Fisher D.C. (1980). On the dubious wisdom of expecting job satisfaction to correlate with performance. Academy of Management Review, 5: 607-612 Galpin. (1996). Connecting culture to organizational change. Human Resource Magazine. 41 (march): 84-90 Gaspersz, V. (2002). Balanced Scorecard dengan Siz Sigma. PT. Gramedia Pustaka Utama. Ghobadian, A. And Ashworth, J. (1994). Performance measurement in local government-concepts and practice. Internal Journal of Operation & Production Management . Vol 14 No. 5 Goodman, D.S. and Pennings, J.M. (1980). Critical issues in assessing organizational effectiveness dalam Lawler III, Nadler, D.A. and Camman, C (Eds). Organizational assessment: Perspectives on the measurement of organizational vehavior and the quality of work life. New York: John Wiley &Sons. 185-215. Gordon. J.R. (1991). A Diagnostic Approach to Organizational behavior. 3rd Edition. United States of America. Hamel, G and Prhaland, C.K. (1994). Competing for The Future, Boston, MA: Harvard Business School Press. Handoko T.H. (1993). Berbagai isu dalam penilaian efektivitas organisasional. JEBI UGM hal. 17-27.
Hannan, M.T and J. Freeman. (1977). Obstacles to comparative studies dalam Goodman & Pennings (eds). New Perspectives on Organizational Effectiveness. San Fransisco. Jossey-Bass. Hal. 106-131. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayei, D. And Sander, G. (1990). Measuring organizational cultures: A qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative Science Quarterly, 35 (1990): 286-316. Hotstede, G. (1991). Culture and Organizations: Software of the Mind. McGraw-Hill Book Company. London. Hubert, M. And Blalock, Jr. (1984). Basic Dilemmas In The Social Sciences. Sage publications. Ibuki, E. (2001). Innovations in Corporate Philantrophy: Adopting Balanced Scorecard Methodologies to Build Strategy and Evaluation System. NRI Papers. 38(2): 111. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., (2000). The Strategic Focused Organization, Harvard Business School Press. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., (1992). The Balanced Scorecard measures than drive performance, Harvard Business review, Januari-Februari. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., (1996). Transalating Strategy into action: the balanced scorecard, Harvard Business School Press, Boston. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., (2001a). Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part 1. Accounting Horizons Vol. 15 No. 1., March. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., (2001b). Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part 2. Accounting Horizons Vol. 15 No. 2. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., (2001c). The Strategy Focused Organization: How the Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School. Publishing Boston. Kloot, L. And Martin, J. (1998) Strategic Performance Managemen: A Balanced Approach to performance management Issues in Local Government, Victoria University of Technology, Melbourn. Kotter, J.P. (1996) Leading to Change. Harvard Business School Press. Kotter, J.P. and Heskett, J.L. (1992). Corporate Culture and Performance, Free Press, New York. Kreitner, R. And Kinicky, A. (1995). Organizational Behavior 3rd Ed. Richard D. Irwin. Homewood. Illinois. Kurnianto, Heru. (2001). Rancangan Penerapan balanced scorecard di fakultas ekonomi Universitas Muhammadiyah Yogyakarta, Thesis pada MM UGM. Kurnianto, Heru. (2002) Desain balanced scorecard pada perguruan tinggi. Prosiding seminar Nasional Unika Soegijopranoto. Hal 60-68. Kurnianto, Heru. (2002). Sistem Manajemen Strategik dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Media Ilmiah Indonusa. Edisi VIII No. 2. hal 1-15
Kurnianto, Heru (2002). Sistem Manajemen Startegik dengan konsep the strategik focused organization pada perguruan tinggi. Preceeding simposium nasional UAJY. Hal 532-547. Kurnianto, Heru (2002). Restrukturisasi dalam perspektif organisasi. Jurnal Manajemen & Bisnis utilitas. Hal 41-51. Kurnianto, Heru (2002). Manajemen perubahan dan desain balanced scorecard sebagai peta strategi pada perguruan tinggi. Prosiding Seminar nasional Universitas Wangsa Manggala Yogyakarta. Hal 201-210. Lako, A (2002). Budaya Organisasi Sebagau Variabel Kunci Kesuksesan Kinerja Manajerial dan Keuangan. Prosiding Seminar Nasional Unika Atmajaya. Lako, A (2004). Kepemimpinan dan Kinerja Organisasi: Isu, Teori dan Solusi. Edisi pertama. Amara Books. Lako, A dan Irmawati (1997). Peran budaya perusahaan yang kuat, aaptif dan transformasional dalam membangun sustainble banking. Bvank & Manajemen (mei-Juni): 32-39. Luthans, F. (1998). Organizational Behavior 7th Edition. McGrawhill. New York. Marren, J. (1993). Mergers and Acquisition: A Valuation Handbook. Businesss One Irwin. Homewood. Martin, J. (1992). Cultures In Organizations: Three Perspective. London: Ozford University Press Maschi, P.X. and Roger, A. (1995) Cultural context and social effectiveness in international joint ventures. Management International Review. 34(3): 197-215 Mia, L (2002). Performance Mangaement: Conceptual Frameworks For Managing Organization Performance. Paper Semiloka Balanced Scorecard Unika Atmajaya (5 Februari 2002). Miner B, John (1980). Theories of Organizational Behavior. USA: The Dryden Press. Mulyadi (1998) Total Quality Mangement. Edisi Ke-1. Aditya Media. Yogyakarta Mulyadi dan Setyawan, J. (2000). Sistem Perencanaan & Pengendalian Manajemen. Edisi Ke-2. Aditya Media. Yogyakarta. Mulayadi (2001). Balanced Scorecard. Penerbit Salemba Empat. Murhadi, W.R., (2001). Rancangan Penerapan Environmental Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manajemen Strategik. Thesis pada MM UGM. Noe, R.M. dan R.W. Mondy. (1989) Human Resoruces Management. 6th. Edition. Prentice Hall. New Jersey. O’Reilly, C.A. (1989). Corporation, culture adn commitment: motivation and social control in organizations. California Management Review. Vol 31 (4). Pfeffer, J. (1977). The Ambiguity of Leadership. Academy of Managemen Review: 402414 Pfeffer, J (1982). Organizations and Organization Theory. USA: Pitman Publishing Inc. Roberts, B (1990) The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Results. Catoctin Consulting, LLC. Robbins, S.P (1996) Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroveresi dan Aplikasi. Jilid 1 dan 2. Jakarta: PT Prenhallindo Rogers, S. (1994). Performance Management in Local Government, Longmans, Essex.
Sackman. S.A. (1992). Culture and Subcultures: an Analysis of Organizational khowledge. Administrative Science Quarterly. 37: 140-161. Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership 2nd Edition. Jossey-Bass Publishers. San Fransisco. Scott, W.R. (1977). Effectiveness of Organizational Effectivenes Studies. Dalam Goodman & Pennings (eds). New Perspectives on Organizatinal Effectiveness. San Fransisco: Jossey-Bass.hal 63-95 Sharplin, A. (1995). Strategic Management. Mc Graw-hill. New York. Sobirin, A (1997). Organizational Culture: konsep, Kontroversi dan Manfaatnya untuk pengembagnan Organisasi. Jurnal Akuntansi & Auditing Indonesia. Vol. 1. No. 2. September. Soepomo, B. Dan Indriantoro, N. (1998). Pengaruh struktur dan kultur organisasional terhadap keefektifan anggran partisipatif dalam meningkatkan kinerja manajerial: studi empiris pada perusahaan manufaktur Indonesia. Kelola. 18(7): 61-84 Smircich K, (1983). Concept of Culture and Organizational analysis. Administrative Science Quarterly. 28: 339-358. Stace (1996). Dominant ideologies strategic change and sustained performance. Human Realations. 49 (May): 553-570 Stahl and Andersen (1996). Leadership and change management. Hospital Materiel Mangement Quarterly. 17 (Feb): 54-59 Stoner, J. Freeman, R. And Gilbert, D.R. (1995). Mangement 6th Edition. Prentice Hall. Englewood Cliffs, New Jersey. Sudibyo. B. (1997). Pengukuran kinerja perusahaan dengan balanced scorecard: bentuk, mekanisme dan prospek aplikasinya pada BUMN. Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia. 12(2): 36-50. Summer, S.E., Bettis, R.A., Duhaime, I.H., Grant, J.H., Hambrick, D.C., Snow, C.C. dan Zeitaml, C.P. (1990). Doctoral education in the field of business policy and strategy. Journal of Management. 16(2): 359-398 Sukanto dan Handoko, T.H. (1982). Organisasi Perusahaan: Teori Struktur dan Perilaku. BPFE UGM Yogyakarta. Syakhroza dan Jebarus (1988). Beberapa alternatif restrukturisasi perusahaan: tinjauan konseptual. Usahawan (Sept) Thomas, A.B. (1998). Does Leadership make a difference to organizational performance? Administrative Science Quarterly. 33: 388-400. Thompson, Jr. A. And Strickland, III. A. (2003). Strategic Mangement: concept and Cases. 13thEdition. McGraw-Hill. Irwin. Tim UMY (2003). Buku Panduan 2003/2004 Universitas Muhammadiyah Yogyakarta. Tjiptono, F dan Diana, A (2000). Total Quality Management. Yogyakarta: Andi Offset. Ulrich, D. (1997). Human Resources Shampions. Harvard Business School Press. Boston: USA. Wilhelm, W. (1992). Changing Corporate Culture or corporate behavior? How to change your company. Academy of Management Excecutive. (Nov): 72
Yukl, G. (1994). Leadership In Organizations. 3rd Edition. Prentice Hall. New Jersey Yukl, G. (1989). Managerial Leadership: A Review of theory and Reserach. Jorunal of Management. Vol 15. No. 2. 251-289 Zammuto, R.E. (1984). A comparison of multiple constituency models of organizational effectiveness. Academy of Management Review. 9(4): 606-616
Heru Kurnianto Tjahjono Lahir di Jakarta, menyelesaikan sarjan ekonomi UGM (1997). Bergabung dengan PT. Bank Bumi Daya 9Persero) Officer Development Program pada tahun 1997-1998. pada pertengahan tahun 1998 bergabung dengan PT. Bank BNI (Persero) Tbk. Dan mengikuti Program Pendidikan Calon Analis Kredit Bank BNI. Pada tahun 2000 penulis beralih profesi dari dunia praktisi menjadi akademisi dengan bergabung menjadi staf pengajar di Universitas Muhammadiyah Yogyakarta.
Penulis menyelesaikan pendidikan S2 pada progam MM UGM tahun 2001 dan saat ini sedang menyelesaikan disertasi (Doktoral) di UGM bidang konsendtrasi Psikologi Industri dan Organisasi. Saat ini Penulis secara reguler memberikan pelatihan tingkat Nasional dengan materi manajemen dan balanced scorecard bagi Pemerintah Daerah. Di samping itu penulis aktif menulis paper yang dimuat pada beberapa jurnal nasional dan juga dipresentasikan pada Simposium Nasional dan Internasional, antara lain di Program MM Universitas Airlangga Surabaya, Universitas Katholkik Sugijopranoto Semarang, Universitas Atmajaya Yogyakarta, Universitas Teknologi Yogyakarta, Program MM Prasetiya Mulya dan Asosiasi Psikologi Asia. Selain itu penulis juga diminta menjadi pembicara pada beberapa Seminar Nasional dan Regional di Universitas Wangsa Manggala Yogyakarta, Universitas Slamet Riyadi Solo dan beberapa Universitas di lingkungan Muhammadiyah. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------“Upaya mengkombinasikan budaya organisasional dan balanced scorecard sepengetahuan saya belum pernah saya jumpai di dalam tulisan pra pakar lainnya. Keberanian untuk melakukan hal yang baru seperti ini patut diberikan acungan jempol. Hal tersebut akan memunculkan wacana yang mendorong diskusi panjang yang akan memperluas wawasan kita dalam bidang ini. Tulisan ini telah memberikan dasar yang cukup kuat tentang keterkaitan antara budaya organisasional dan balanced scorecard”. Prof. Drs. H. Djamaludin Ancok, Ph.D Guru Besar UGM bidang Psikologi & Organisasi, Konsultan pada Perusahaan Multinasional dan BUMN.
