HC Journal. Training & Development. Agar Pelatihan & Pengembangan. Target Training dan Training for Target. Kunci Sukses dalam Coaching

m co al. rn l : ljou rta ita Po cap n ma hu w. ww

MKI Corporate University

n

HC Journal

No. 22 n Tahun II n 15 April - 15 Mei 2013

n

Rp. 30.000,-

Achieving Human Capital Excellence

Training & Development Peran kompetensi dalam peningkatan kinerja pegawai jelas sangat besar. Tetapi, bagaimana melaksanakan program training dan pengembangan yang benar-benar berujung kepada peningkatan kinerja pegawai?

Agar Pelatihan & Pengembangan

Karyawan Berjalan Lancar

Target Training dan Training for Target

Kunci Sukses dalam Coaching

Foreword

Menyentuh “Jantungnya Fungsi Sdm”

Diterbitkan oleh PT. Menara Kadin Indonesia (Mki Corporate University) Patrons Anindya N. Bakrie,Teddy Kharsadi Tedy Djuhar, Putri Kus Wisnu Wardhani Chief Editor (Penanggung Jawab) Syahmuharnis Executive Editor Yurnas Rachman Manager, Marketing & Promotion Ridwan Effendi Editorial & Business Dev. Executive Ratri Suyani Editorial Board Bagas Wiharto, Dasmito Syah Andedes Cipta, Kristiadi Circulation & Advertisment Dedeh P, Gama Horas, Hadi Ismanto, Peri Sonata, Purwanti Siti Insaroh Alamat Redaksi / Sirkulasi / Iklan Menara Kadin Indonesia 24th Floor Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3 Jakarta 12950 Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840 Fax. : (62-21) 527 4443 Email : [email protected] [email protected] Website : www.humancapitaljournal.com www.pt-mki.co.id Bank : Bank Mega Cabang Rasuna Said Jakarta. Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia Redaksi menerima artikel yang sesuai dengan visi dan misi Human Capital Journal. Redaksi berhak mengedit isi tulisan yang dikirim tanpa merubah maksud dan tujuannya. Dilarang memperbanyak/menggandakan isi majalah tanpa izin dari pihak redaksi. ©Hak Cipta dilindungi Undang-undang

M

engembangkan kompetensi pegawai merupakan salah satu aspek paling strategis dari peran unit SDM untuk menunjang keberhasilan organisasi. Hampir tidak ada organisasi di dunia yang tidak memasukkan pengembangan SDM sebagai strategi utama dari sisi manajemen SDM. Oleh sebab itu, ketika kita berbicara tentang training dan pengembangan SDM, maka sesungguhnya kita berbicara tentang “jantung” dari manajemen SDM. Sebagai “jantung” manajemen SDM, aspek training dan pengembangan SDM diharapkan menghasilkan karyawan yang kompeten, termotivasi, dan berkinerja tinggi. Yang terakhir merupakan output utama dari manajemen SDM, jembatan antara unit manajemen SDM dengan aspek bisnis dan finansial perusahaan. Secara sederhana bisa disimpulkan, unit manajemen SDM dianggap berhasil kalau bisa menciptakan karyawan yang kompeten, termotivasi, dan berkinerja tinggi. Tetapi, karena sangat strategis, keberhasilan pelaksanaan training dan pengembangan SDM bukanlah sesuatu yang mudah diraih. Sangat banyak perusahaan yang berinvestasi pada training dan pengembangan, namun hasilnya tidak sepadan dengan nilai investasi yang dikeluarkan. Banyak hal yang menjadi akar persoalan semacam itu. Salah satunya adalah, apakah kompetensi yang dikembangkan melalui training dan pengembangan telah benar-benar pas dengan kebutuhan organisasi untuk berhasil. Ini dimulai dengan penyusunan profil kompetensi organisasi dan individual yang benarbenar sesuai dengan strategi organisasi. Harap dicatat, kompetensi yang disusun haruslah mendukung organisasi dan pegawai mewujudkan strategi organisasi

secara efisien dan efektif. Kesalahan dalam menyusun profil kompetensi berdampak pada analisis kebutuhan training dan pengembangan berdasarkan hasil analisis gap kompetensi. Selanjutnya, kalau analisis gap sudah benar, masalah training dan pengembangan bisa muncul dari kurikulum-silabus, metode training, pelaksana an training, dan evaluasi training. Masalah lain bisa bersumber kepada belum tumbuhnya budaya belajar dalam organisasi. Training dan pengembangan formal dianggap sebagai satu-satunya cara untuk pengembangan kompetensi.

Padahal, training dan pengembangan formal hanya menjadi bagian kecil dari program training dan pengembangan pegawai. Setiap pegawai bisa mengembangkan kompetensi dengan berinisiatif untuk terus belajar secara individual. Selain itu, tumbuhnya budaya coaching di antara para senior atau jajaran pimpinan organisasi maupun unit kerja, juga akan berdampak sangat baik bagi peningkatan kompetensi dan kinerja pegawai. Alhasil, pengembangan kompetensi tidak hanya mengandalkan program training in class yang bersifat formal dan butuh biaya. Edisi kali ini mengupas dalam tentang konsep dan praktik training dan pengembangan organisasi. Selain tentunya berbagai tulisan menarik dan penting lainnya. Selamat membaca! l Redaksi

Human Capital Journal n No. 22 n Tahun II n 15 April 2013 - 15 Mei 2013 <

3

Contents

From Chief Editor

Contents

Kompetensi HR Sebagai “Business Partner” Beberapa dekade terakhir, istilah “HR as Business Partner” telah menjadi ikon dalam manajemen sumberdaya manusia (SDM) di berbagai belahan dunia. Semakin ke sini, hal tersebut makin menjadi topik hangat di kalangan praktisi SDM sejalan dengan makin meningkatnya pemahaman dan keyakinan tentang peran strategis dari unit manajemen SDM terhadap keberhasilan organisasi. Masalahnya, sejauh mana unit manajemen SDM telah menjadi business partner? Namun sebelumnya harus diketahui terlebih dahulu, apakah unit manajemen SDM paham bagaimana berperan sebagai business partner? Untuk bisa menjadi business partner, para praktisi SDM harus memiliki kompetensi yang memungkinkan mereka menjalankan peran business partner. Dengan kompetensi yang sesuai, maka mereka bisa menjalankan peran business partner secara efektif. Berdasarkan riset 26 tahun sejak 1987, Dave Ulrich, Jon Younger, Wayne Brockbank, dan Mike Ulrich mendefinisikan kompetensi orang-orang SDM yang bisa menjalankan perannya secara efektif. Riset tersebut melibatkan 20.000 responden global dan 135 kompetensi spesifik. Riset ini sangat penting karena mendefinisikan ulang tentang praktisi SDM yang efektif. Profesional SDM dikatakan efektif bukan hanya karena paham body of knowledge dalam manajemen SDM, tetapi harus mampu mengaplikasikan pengetahuan tersebut mengatasi berbagai tantangan bisnis. Dave Ulrich dan teman-teman mengidentifikasi 6 domain kompetensi profesional SDM yang harus didemonstrasikan agar menjadi orang yang efektif secara pribadi dan pada saat yang sama memberikan dampak positif bagi kinerja bisnis. Kompetensi tersebut diyakini tepat untuk mengatasi berbagai tantangan bisnis global saat ini dan di masa depan. Strategic positioner. Profesional SDM harus berpikir dan bertindak dari aspek eksternal ke dalam aspek internal (the outside/in). Mereka memiliki pengetahuan

4

yang dalam tentang trend bisnis eksternal dan mampu menerjemahkannya ke dalam keputusan dan tindakan internal. Mampu mengenali pelanggan eksternal perusahaan dan melayani mereka dengan mengenali segmen pelanggan, harapan mereka, dan menyelaraskan tindak an perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Credible activist. Profesional SDM yang efektif adalah “aktivis yang memiliki kredibilitas” karena mereka membangun kepercayaan profesional melalui pemahaman bisnis yang baik. Kredibilitas sebagai profesional diperoleh jika mereka melaksanakan janji yang telah dibuat, membangun hubungan personal yang penuh kepercayaan, dan bertindak berdasarkan hal tersebut. Capability builder. Profesional SDM yang efektif mampu mengkonversikan kemampuan individual menjadi organisasi yang efektif dan kuat dengan membantu mendefinisikan dan membangun kemampuan organisasi. Change champion. Sebagai jawara perubahan, profesional SDM harus memastikan berbagai tindakan organisasi yang terpisah-pisah menjadi satu bagian yang terpadu dan berkelanjutan melalui proses perubahan internal organisasi. Human resource innovator and integrator. Profesional SDM mengetahui riset historis tentang SDM, sehingga mereka bisa berinovasi dan mengintegrasikan berbagai praktik manajemen SDM menjadi solusi yang menyatu untuk memecahkan masalah bisnis di masa depan. Technology proponent. Beberapa tahun terakhir, teknologi telah mengubah cara profesional SDM berpikir dan mengerjakan aspek administratif maupun aspek strategis. Di level dasar, profesional SDM membutuhkan teknologi secara lebih efisien untuk melaksanakan aspek administratif, seperti benefit, gaji, biaya kesehatan, dan layanan administratif lainnya. Teknologi juga dibutuhkan dalam fungsi non-administratif, khususnya untuk membuat seluruh pegawai saling terhubung satu sama lain, termasuk dengan sistem informasi perusahaan. Penggunaan media sosial yang berkembang cepat belakangan ini juga bisa memperkuat posisi perusahaan di masa depan. l Syahmuharnis

> Human Capital Journal n No. 22 n Tahun II n 15 April 2013 - 15 Mei 2013

10 Cover story

Human Capital Journal Edisi 22 / Tahun II 15 April 2013 - 15 Mei 2013

Training & Development: Kenapa Begitu Penting?

Peran kompetensi dalam peningkatan kinerja pegawai jelas sangat besar. Tetapi, bagaimana melaksanakan program training dan pengembangan yang benar-benar berujung kepada peningkatan kinerja pegawai?

16 Memprioritaskan Training 18 Apa Kata Mereka? 23 Training and Development

3

4

6

FOreword

Menyentuh “Jantungnya Fungsi SDM” From Chief Editor

Kompetensi HR Sebagai “Business Partner” HC News

Cross Luncurkan Phablet Berteknologi Gesture Sensore

8

HC News

Strategi Pengembangan Talent untuk Keunggulan Organisasi

27 Photo Gallery

Oleh : Dion Markimmer

28 PRofile

Prof. Roy Sembel, Ph.D

Menerapkan Konsep ‘WISDOM’

29 PRofile Rahmi Sukma

Ibarat Sebuah Kapal

31 Periscope

Mengembangkan dan Memaksimalkan

Penggunaan Potensi Tim Anda Melalui Pelatihan

33 TIPS

Agar Pelatihan & Pengembangan Karyawan Berjalan Lancar (Bagian 1)

34 column Eddie Priyono


36 Column Leadership

Brata Taruna Hardjosubroto

CorporateLeadership: From Vision to Execution (Bag.3)

38 column Success Motivation

Gani Gunawan Djong


40 Info produk


5

HC News Presents World Class Training Program

EFFECTIVE PERSONAL

PRODUCTIVITY

Menciptakan individu dan organisasi berkinerja tinggi

Phablet Berteknologi Gesture Sensore

B

erada di posisi runner up setelah Nokia untuk pengapalan unit handphone berdasarkan data IDC terhadap pasar ponsel di Indonesia tahun 2012 lalu, terus memotivasi produsen Cross kembali meluncurkan produk ponsel berkualitas dengan harga terjangkau. Hal ini terbukti dengan diluncurkannya produk terbarunya Cross A27, A26, CG2, dan C5, dengan tema “Cross Everybody, Everybody Cross”. Peluncuran kelima produk Cross tersebut menurut Janto Djojo, Marketing Director Cross Mobilephone, sejalan dengan meningkatnya jumlah pengguna ponsel sebesar 15% tahun 2012. “Dari data IDC tersebut kami melihat bahwa pasar ponsel terus tumbuh,” ujar Janto dalam acara peluncuran lima ponsel Cross di Jakarta, 19 Maret 2013 lalu. Menurut Janto, pihaknya selalu berkomitmen agar masyarakat bisa menjangkau dan menikmati produk Cross dengan harga yang terjangkau. Komitmen untuk selalu menciptakan produk berkualitas membuahkan

6

hasil yang manis. Beragam prestasi yang diraih Cross di antaranya adalah menyabet penghargaan dari Indonesia Brand Awards 2013 untuk kategori Most Widelay Used of Local Brand Mobilephone. Penghargaan ini diberikan berdasarkan survei yang dilakukan oleh Mark Plus Insight awal Januari 2013 lalu terhadap 635 responden yang tersebar di 6 kota besar yaitu Jakarta, Surabaya, Bandung, Semarang, Medan, dan Makassar. Penghargaan lainnya adalah Selular Award 2013 dari Majalah Selular untuk kategori Best Local Brand. “Apresiasi ini membuktikan bahwa Cross adalah brand


terkemuka dan dipercaya konsumen,” tukas Janto. Ia menambahkan, kelima produk yang diluncurkan tahun ini memiliki keunggulan yang berbeda-beda. Untuk Cross A27 (kombinasi tablet dan ponsel) berukuran 5,88 inci yang membidik segmen pengguna menengah mempunyai keunggulan teknologi ´gesture sensor´, ´3D gravity sensor´, dan ´proximity sensor´ yang memungkinkan pengguna mengubah atau menggeser tampilan layar tanpa harus menyentuhnya. Phablet Cross A27 menggunakan prosesor dual core 1GHz, sistem operasi Android 4.0, serta dilengkapi kamera 8 megapiksel di sisi belakang dan kamera 1,3 megapiksel di sisi depan. Ponsel de ngan dua kartu operator GSM itu mampu mendeteksi hingga lima titik sentuhan pada layar beresolusi 480 x 800 pikselnya. Demikian pula dengan phablet Cross A26 berukuran lima inci, ponsel berukuran empat inci Android 4.0 A28, ponsel berfitur 2,4 inci CG2, dan ponsel berfitur 2,4 inci C5. Masing-masing diciptakan dengan kelebihan yang sesuai dengan penggunanya. Untuk ponsel A27, dibanderol dengan harga Rp1,35 juta hingga Rp1,45 juta dan diyakini Janto akan diminati konsumen karena phablet A27 tersebut dilengkapi fungsi televisi. l

Effective Personal Productivity (EPP) adalah salah satu produk unggulan dari Leadership Management International (LMI) yang bertujuan untuk menciptakan individu dan organisasi berkinerja tinggi. Berbagai riset dan survei menunjukkan, produktifitas pegawai dan perusahaan merupakan isu sentral dalam manajemen organisasi. Kebanyakan pegawai dan organisasi tidak produktif atau kalah produktif dibandingkan dengan pegawai dan organisasi lainnya. Menurut Kadin Korea Selatan, produktifitas pekerja Indonesia sangat rendah dan kalah bersaing dengan pekerja di negara-negara Asia lainnya. EPP dikembangkan LMI berdasarkan pengalaman praktik yang panjang dari para pemimpin sukses, termasuk pengalaman dari pendiri LMI sendiri yakni Paul J. Meyer dan Randy Slechta. Saat ini, LMI merupakan perusahaan pengembang an kepemimpinan terkemuka di dunia. Dalam program EPP, peserta bisa belajar bagaimana meningkatkan produktifitas individu sekaligus team dan unit kerja serta perusahaan, mengatasi berbagai hambatan, dan membangun perilaku yang produktif.

Peserta

Peserta training EPP adalah seluruh karyawan hingga level jajaran direksi perusahaan. Sebaiknya jumlah peserta per kelas maksimal 20 orang. Penyelenggaraan training EPP diprioritaskan saat ini untuk program inhouse.

Waktu Training

Program training EPP dilaksanakan selama 3 hari, di mana di akhir setiap sesi peserta harus mengisi formulir Action Plan.

Fasilitator Training

Program EPP hanya bisa diberikan oleh para eksekutif perusahaan yang telah terbukti berhasil dan memiliki kemampuan untuk memberikan training dan coaching (certified coach dari LMI) : Husen Suprawinata (mantan eksekutif ICI Paint dan American Standard), Brata T. Hardjosubroto (mantan eksekutif IBM dan Indosat), Syahmuharnis (Director MKI), dan Dasrul Djasli (mantan eksekutif Mobil Oil, Citibank, dan sebagainya).

Silabus Training EPP Hari Pertama Sesi 1 The Nature of Productivity > What’s productivity? > The Key Resources for Increasing Productivity > Attitudes toward Planning & Goal Setting, Other People, > External Circumstances, Practice & Procedures, Yourself > The Definition of Success > High Payoff Activities > Baseline for Productivity Sesi 2 Goals Achievement Through Time Management > Your Self Image > Personal & Organizational Goals > How the Goal-Setting Process Works >-The Power of Written Goals > Tracing & Feedback > Affirmation & Visualization

Hari Kedua Sesi 3 Increasing Productivity Through Controlling Priorities > Setting Priorities in All Areas of Life > Dealing with Interrup tions > Coping with Emergencies > Calendar/Commitment Book > Handling Paper Flow > Efficient Work Areas > Saying No Sesi 4 Improving Productivity Through Communication > Time & Empathy for Communication > Clarifying with Effective Questions > Listening for the Total Message > Tips for Speed Reading > Writing for Maximum Impact > Communicating with Groups

Hari Ketiga Sesi 5 Empowering the Team > The Empowerment Imperative > The Benefits of Empowerment > The Time of a Leader > Attitudes - The Heart of Empowerment and Delegations > Developing Team Players thru Delegation > Levels of Delegation > Attitudes for Improving Communication Skills Sesi 6 Increasing Productivity of the Team > Communicating Goals > Creating a Learning Environment > Developing & Coaching Self-Directed Work Teams > Strategies & Methods for Training > Efficient Procedures > Productive Meeting Strategis > Celebrating your Success >The Productivity Challenge

Biaya Training

Biaya training akan ditetapkan berdasarkan kesepakatan dengan klien.

Call : Ms. Puwanti / Mrs. Dedeh / Mrs. Iin / Mr. Hadi

Registration

(021)

Cross Luncurkan

Pendahuluan

5790 3840

or Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected]

ADVERTORIAL

HC News

Strategi Pengembangan Talent untuk Keunggulan Organisasi

T

ak dapat dipungkiri, masih banyak ditemukan ketidakselarasan antara strategi Sumber Daya Manusia dengan strategi bisnis organisasi. Padahal pengalaman membuktikan bahwa SDM adalah aset terpenting dalam sebuah organisasi, sebagai akibatnya masalah seputar SDM masih menghantui banyak entitas bisnis, tak terkecuali di Indonesia. Kenyataan ini membuktikan sebenarnya masih banyak yang bisa dilakukan dalam aspek pengembangan strategi SDM, agar sebuah organisasi bisnis dapat berkembang secara optimal. “PT. Pelabuhan Indonesia II (Persero) atau kini lebih dikenal IPC melakukan berbagai langkah pengembangan korporasi untuk memenuhi tuntutan perkembangan ekonomi dunia yang semakin cepat. Tujuannya agar peran IPC semakin besar. Bukan saja dibutuhkan lahan pelabuhan yang luas, dermaga yang panjang dan alur yang cukup dalam, namun tantangan ke depan bagaimana mengefektifkan dan mengefisienkan pelabuhan Indonesia sehingga memiliki daya saing,” tutur Nina Insania K. Permana, Executive Advisor of Human Capital Development IPC. Strategi pasti diperlukan. Apalagi saat ini IPC melakukan berbagai langkah pengembangan korporasi sesuai de ngan standar international sejak tahun 2012 lalu. Jika sebelumnya, perusahaan bekerja secara regional base, berubah menjadi business base. Itu dilakukan dengan pembentukan anak-anak perusahaan yang lebih fokus dan optimal dalam menangani masing-masing line business. Berbagai perubahan juga dilakukan, termasuk pengembangan SDM agar mampu menjadi agen perubahan dan berkontribusi secara maksimal pada perusahaan. Kondisi tersebut jelas menimbulkan dampak yang luar biasa secara internal. “Perubahan-perubahan tersebut menimbulkan ‘badai tsunami’

8

karena karyawan yang qualified akan dipertahankan. Sedangkan mereka yang tidak qualified akan ‘disingkirkan’ atau diberikan challenge,” ujar Nina. Bagi yang tidak cocok, perusahaan memberikan exit plan golden shake hand atau pensiun dini dengan paket yang cukup menggiurkan. Sedangkan karyawan yang qualified atau masih bisa diperbaiki skill dan kinerjanya – kebanyakan dari mereka adalah yang masih muda dan bertalenta -- perusahaan akan memberikan assignment, training dan development. “Semua itu akan ditambah, baru kemudian karyawan dikembalikan lagi di tempat ia kerja. tapi memang tidak harus dengan

training. Kami juga harus memberikan pekerjaan yang tepat, on the job training tepatnya. karena itu yang menjadi pembuktian apakah karyawan tersebut sukses atau tidak melakukan pekerjaan sesuai dengan yang dibutuhkan perusahaan. “Jadi, kami lihat juga buktinya, mampu atau tidak,” tegasnya. Hal ini diungkapkan Nina dalam seminar yang diadakan oleh Divisi Forum Kajian Manajemen PPM, menyelenggrakan seminar dengan tema “New Ways to Build Effective Talent Pool” : Strategi Pengembangan Talenta untuk Keunggulan Organisasi. Selain Nina Insania, tampil pula sebagai pembicara Mirta Amaranti, Head of Assessment Center Division PPM Manajemen yang membawakan topik Talent Assessment : New Ways to Build Effective Talent Pool. Sementara ketiga pembicara lainnya membawakan topik yang sama yakni Best Practice: How to Build Effective Talent Pool in Food and Beverage Industry and Service Industry adalah Nadiasari Wahyuhardini, National Capability Development Manager PT Coca-Cola Amatil, Bekti Harsono, Direktur Dana Pensiun PT Samudera Indonesia, dan Latif Harnoko, Vice President Corporate Service Division of TransTV. l

Presents World Class Training Program

Effective Leadership Development Mengembangkan kepemimpinan dalam organisasi Anda

Pendahuluan

E

ffective Leadership Development (ELD) adalah salah satu produk unggulan dari Leadership Management International (LMI) yang bertujuan untuk menciptakan para pemimpin yang efektif di dalam setiap organisasi. Kepemimpinan yang efektif merupakan syarat mutlak bagi sebuah organisasi untuk meraih kemajuan. ELD dikembangkan LMI berdasarkan pengalaman praktik yang panjang dari para pemimpin sukses, termasuk pengalaman dari pendiri LMI sendiri yakni Paul J. Meyer dan Randy Slechta. Saat ini, LMI merupakan perusahaan pengembangan kepemimpin an terkemuka di dunia berkat efektifitas metode trainingnya yang luar biasa. Dalam program ELD, peserta bisa belajar mendelegasikan wewenang secara efektif, mendapatkan hasil melalui manajemen waktu, menangani dan mencegah masalah terkait sumberdaya manusia, melatih, memotivasi, dan mengembangkan SDM agar mencapai tingkat produktifitas tertinggi. Hari Pertama Sesi 1 Successful Leaders are Made - Not Born > Building on the Base of Success > The Slight Edge > The Purpose of Leadership Development > The Definition of Success Sesi 2 Improving Results Through Better Time Management > The Value of Time > Managing your Time > Managing the Time of Others > Maximizing Time Use Hari Kedua Sesi 3 Exercising Authority Effectively > The Sources of Authority > A Positive Approach to Discpline > Planning, Preparing, and Preventing > Accountability > Taking Corrective Action > "Tell Me About It" Coaching Process > Handling More Serious Problems Sesi 4 The Art of Delegation > Effective Delegation > Attitudes for Delegation > Levels of Delegation > Feedback on Performance > Upward Delegation Hari Ketiga Sesi 5 Effective Communication: Leadership Essential > Communication is a "Two-Way Street" > Communicators are Made, Not Born > Understanding Yourself > What Motivates People > Attitudes for Improving Communication Skills Sesi 6 Motivating People to Produce > Understanding Motivation > Traditional Methods of Motivation > Attitude Motivation > Using the Power of Informal Groups > Developing a Motivation Plan

Nina Insania K. Permana dalam acara seminar


Hari Keempat Sesi 7 Preventing & Solving Problem > Opportunity in Every Difficulty > An Ounce of Prevention > Attitudes for Problem Preventation > Defining the Problem > Separating Organizational & Personal Problems - Productive Handling of Problems Involving People > Dealing with Irrational Behavior Sesi 8 Developing People's Potential > The Key to Increased Productivity > Training and Developing the Right People > Principles of Learning

Peserta

Peserta training ELD adalah level supervisor ke atas – disarankan dalam satu kelas pelatihan pesertanya melibatkan karyawan dari 2 level jabatan terdekat (atasan-bawahan). Sebaiknya jumlah peserta per kelas maksimal 20 orang. Penyelenggaraan training ELD diprioritaskan saat ini untuk prog ram inhouse.

Waktu Training

Program training ELD dilaksanakan selama 4 hari, di mana di akhir setiap sesi peserta harus mengisi formulir Action Plan plus banyak roleplays, diskusi, dan ice breaking

Biaya Training Biaya training akan ditetapkan berdasarkan kesepakatan dengan klien.

Fasilitator Training Program ELD hanya bisa diberikan oleh para eksekutif perusahaan yang telah terbukti berhasil dan memiliki kemampuan untuk memberikan training dan coaching (certified coach dari LMI) : Husen Suprawinata (mantan eksekutif ICI Paint dan American Standard), Brata T. Hardjosubroto (mantan eksekutif IBM dan Indosat), Syahmuharnis (Director MKI), dan Dasrul Djasli (mantan eksekutif Mobil Oil, Citibank, dan sebagainya).

Contact Person Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi PT Menara Kadin Indonesia (MKI) (Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal) Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Tel.

(021)

5790 3840

Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected]

Visit our Human Capital Portal www.humancapitaljournal.com Achieving Human Capital Excellence

Cover Story

Cover Story

Training & Development:

gan ditujukan untuk mengembangkan kompetensi pegawai untuk menghasilkan kinerja superior dalam pekerjaan. Persoalannya, program training dan pengembangan seringkali dipertanyakan efektifitasnya untuk bisa meningkatkan kinerja pegawai. Adakah yang salah dengan program training dan pengembangan tersebut? Paradigma human capital menegaskan bahwa sumberdaya manusia adalah aset yang harus dikembangkan, maka training dan pengembangan adalah investasi organisasi yang diharapkan – cepat atau lambat – meningkatkan kinerja pegawai, unit kerja, dan perusahaan. Program training dan pengembangan dianggap tidak berhasil kalau program tersebut hanya meningkatkan kompetensi pegawai, tetapi tidak berhasil mendongkrak kinerja pegawai, unit kerja, dan perusahaan. Dengan pemahaman ini, program training dan pengembangan yang efisien dan efektif bukanlah perkara mudah untuk didesain dan dijalankan. Kalau tidak berhasil, investasi besar dalam bentuk beragam program training dan pengembangan akan menjadi mubazir. Banyak organisasi yang mengha dapi tantangan dalam mengembangkan kepercayaan diri, inisiatif, pencarian solusi, dan kemampuan memecahkan masalah dari para pegawai. Organisasi membutuhkan staf di semua level yang lebih indipenden, kompeten, kreatif, dan otonom. Perilaku ini memungkinkan staf bekerja pada level yang lebih strategis sehingga membuat organisasi lebih produktif dan kompetitif. Laba merupakan outcome dari program training dan pengembangan yang baik.

Kenapa Begitu Penting? Peran kompetensi dalam peningkatan kinerja pegawai jelas sangat besar. Tetapi, bagaimana melaksanakan program training dan pengembangan yang benar-benar berujung kepada peningkatan kinerja pegawai?

S

ebelum membahas training dan pengembangan, ada baiknya kita menyinggung konsep kompetensi terlebih dahulu. Sebab, training dan pengembangan bertujuan untuk meningkatkan kompetensi sumberdaya manusia. Sebuah kompetensi adalah karakteristik yang mendasari seseorang untuk bisa meraih kinerja superior dalam pekerjaan, peran atau situasi yang diberikan. Ini merupakan definisi yang disampaikan oleh Dr. Stephen Schoonover, yang sering

10


2 Dimensi Training dan Pengembangan disebut sebagai “Bapak kompetensi”. Hayes (1979) mendefinisikan kompetensi adalah motif, watak/karakter, peran sosial atau keahlian seseorang yang berhubungan dengan kinerja superior dalam pekerjaan. Sedangkan Alba-

nese (1989) mendefinisikan kompetensi sebagai karakteristik pribadi seseorang yang berkontribusi kepada kinerja manajerial yang efektif. Berdasarkan serangkaian definisi di atas, program training dan pengemban-

Ada banyak alasan kenapa training dan pengembangan perlu diadakan, antara lain: • Ketika hasil evaluasi kinerja menunjukkan peningkatan kinerja diperlu-


11

Cover Story

kan • Analisis dan perbandingan pesaing • Sebagai bagian dari program pengembangan profesional • Sebagai bagian dari rencana suksesi dengan membantu seorang karya wan layak mendapat perubahan peran di masa depan • Adanya kebijakan dan prioritas stra tegis yang dikeluarkan oleh direksi • Untuk mentraining topik spesifik berdasarkan hasil analisis gap kompetensi maupun kebutuhan perusahaan, unit kerja maupun individu pegawai • Adanya program kualifikasi dan sertifikasi yang relevan Dari sisi yang berbeda, manfaat program training dan pengembangan adalah: • Meningkatnya kepuasan dan moral karyawan • Meningkatnya motivasi pegawai • Meningkatnya efisiensi dalam proses yang menghasilkan kesuksesan finansial • Meningkatnya kapasitas untuk me ngadopsi teknologi dan metode baru • Meningkatnya inovasi dalam strategi dan produk • Menurunkan turnover pegawai • Meningkatnya citra perusahaan, misalnya terkait training dengan

12

Cover Story

tema etika • Meningkatnya kinerja pegawai, unit kerja, dan perusahaan Proses training dan pengembangan bisa dijelaskan menggunakan 2 dimensi – satu dimensi berkaitan dengan derajat formalitas dan satu dimensi lainnya berkaitan dengan keseimbangan antara program pembelajaran diarahkan diri sendiri (self-directed learning) dan program pembelajaran yang diarahkan oleh orang lain (other-directed learning). Dari 2 dimensi ini menghasilkan 4 pilihan pendekatan program training dan pengembangan. Misalnya, seseorang bisa memilih pendekatan informal untuk self-directed atau other-directed learning. Begitu pula, seseorang bisa memilih pendekatan formal untuk self-directed atau other-directed learning. Keputusan untuk memilih pendekat an training dan pengembangan tergantung kepada sejumlah faktor. Termasuk di dalamnya biaya yang tersedia, seberapa spesifik dan kompleks pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan, keberlanjutan program training, kapasitas dan motivasi dari pegawai. Syarat lain untuk sukses melaksanakan program training self-directed, mereka harus punya kemampuan konseptual secara baik. Training formal dan other-directed lebih mahal dibandingkan pendekatan-


pendekatan lainnya, namun seringkali paling handal bagi pegawai untuk mendapatkan pengetahuan dan keahlian dalam waktu singkat. Training informal dan self-directed berbiaya murah, syaratnya pegawai harus punya kapasitas dan motivasi untuk melaksanakan training. Program trainingnya juga berlangsung lebih lama ketimbang bentuk otherdirected. Tugas-tugas yang sangat spesifik dan rutin sering ditraining dengan pendekat an formal namun tidak utuh. Di sisi lain, peran jabatan yang kompleks dan berubah, membutuhkan training dan pengembangan yang formal dan utuh – yang cenderung juga sangat mahal. Jika training dibutuhkan, lajimnya training other-directed seringkali bermanfaat, misalnya dengan menyelenggarakan training di universitas lokal atau training center. Secara keseluruhan, training other-directed biasanya lebih cepat dan handal, meski juga lebih mahal. Program training informal merupakan program pembelajaran yang paling umum. Tidak ada struktur atau kurikulum formal, dan biasanya tidak ada trainer ahli yang mengajar pegawai. Juga jamaknya tidak ada sistem penghargaan dan penyelesaian formal, seperti sertifikat. Training informal sangat ideal bagi pegawai yang sangat berpengalaman. Sementara, training formal ideal bagi pembelajar baru, misalnya mempelajari teknologi baru atau prosedur spesifik. Training dan pengembangan informal lebih santai dan insidental. Biasanya tidak ada tujuan training spesifik, juga tidak ada sistem evaluasi. Tipe training semacam ini terjadi secara alamiah; bisa terjadi mereka tidak sadar sedang dalam proses training. Contohnya adalah diskusi informal di antara pegawai tentang sebuah topik tertentu, kelompok diskusi buku, dan artikel dari koran atau jurnal. Pendekatan lain adalah mengirim pegawai untuk mendengarkan pembicara terkemuka. Training informal kurang efektif dibandingkan dengan training formal.

Program training informal merupakan program pembelajaran yang paling umum. Tidak ada struktur atau kurikulum formal, dan biasanya tidak ada trainer ahli yang mengajar pegawai. Juga jamaknya tidak ada sistem penghargaan dan penyelesaian formal, seperti sertifikat. Training formal didasarkan kepada beberapa bentuk standar, termasuk di dalamnya: • Menegaskan sasaran training tertentu (atau pengembangan pengetahuan, keahlian atau kemampuan yang akan didapat peserta di akhir program training) • Menggunakan metode pembelajaran yang bervariasi untuk mencapai sasaran, dan • Menerapkan sejumlah aktifitas evaluasi pada akhir training. Metode evaluasi bisa saja sangat pas dengan pengukuran capaian sasaran training, bisa juga tidak. Sebagai contoh, kursus, seminar, dan workshop bia sanya bersifat seperti ini – tapi hal itu bisa diargumentasikan apakah metode dan evaluasi training menilai apakah sasaran training tercapai atau tidak. Training formal dan sistematis melibatkan serangkaian fase secara hati-hati: • Menilai apa pengetahuan, keahlian atau kemampuan yang dibutuhkan oleh pegawai

• Mendesain training, termasuk mengidentifikasi tujuan dan sasaran terkait dari training, metode training untuk mencapai sasaran tersebut, dan alat untuk mengevaluasi apakah sasaran tercapai atau tidak • Mengembangkan metode dan materi training • Mengimplementasikan training • Mengevaluasi apakah sasaran telah tercapai atau tidak, sebagai tambahan dari mutu metode dan materi training Pendekatan sistematis di atas berorientasi kepada tujuan. Hasil dari setiap fase dipergunakan untuk fase berikutnya. Setiap fase menyediakan umpan balik evaluasi untuk fase lainnya dalam upaya meningkatkan proses sistem secara keseluruhan. Sebagai catatan, tidak semua metode formal juga sistematis. Sejumlah kursus, workshop, dan training lainnya memiliki tujuan, metode, dan evaluasi, tetapi mereka tidak diselaraskan, bahkan diintegrasikan. Metode training secara total tidak memandu peserta untuk mencapai

tujuan training. Evaluasinya lebih fokus kepada bagaimana peserta merasakan pengalaman training, bukan seberapa bagus pengalaman training mewujudkan tujuan training.

Program Training dan Pengembangan yang Sistematis Pendekatan training dan pengembangan formal sering menjadi prioritas utama dalam proses transfer kompetensi kepada para pegawai. Training formal adalah training yang mengikuti beberapa bentuk desain. Training informal tidak memiliki bentuk yang konsisten. Training formal cenderung memasukkan hasil yang diinginkan, aktifitas pembelajaran ditujukan untuk mendapatkan hasil dan beberapa bentuk evaluasi. Training formal dan sistematis memasukkan asesmen secara hati-hati dan memberi perhatian kepada tujuan training, mendesain, dan membangun metode serta bahan yang selaras (biasanya sudah diuji) untuk meraih tujuan, melaksanakan training, dan mengevaluasi untuk


13

Cover Story

memastikan training dilaksanakan secara efektif serta tujuan training tercapai. Dalam training formal dan sistematis, setiap fase dari proses menghasilkan hasil secara langsung dibutuhkan untuk fase berikutnya. Banyak dari kita yang berasumsi telah memiliki training yang bagus untuk pegawai. Perusahaan mengirim pegawai untuk ikut kursus sekali-kali saja. Jujur, pendekatan training kebanyakan tidak direncanakan dengan baik. Tapi, kita melihat pegawai bekerja tanpa ada masalah. Sayangnya, kita tidak tahu apa yang tidak kita ketahui. Boleh jadi, karyawan bisa berkinerja lebih baik jika mereka punya keahlian yang lebih baik. Boleh jadi pula, mereka berkinerja karena kemampuan supervisor mereka. Mengadopsi sebuah training yang sistematis menjamin supervisor bisa mengeluarkan potensi diri dan bawahannya secara optimal. Training dengan pendekatan sistematis, termasuk menyediakan waktu untuk menganalisis apa hasil yang diharapkan perusahaan dari karyawan, training dan pengembangan seperti apa yang dibutuhkan karyawan untuk bisa mewujudkan hasil yang diharapkan tersebut. Pendekatan sistematis termasuk metode evaluasi training sebelum, selama, dan setelah training untuk menjamin karyawan benar-benar mendapatkan manfaat dari training dalam hal kinerja organisasi yang meningkat. Training dan pengembangan yang efektif harus menerapkan prinsipprinsip utama dari manajemen kinerja dan dasar teknik training yang bagus. Termasuk menggunakan Instructional Systems Design (ISD), yakni pendekatan training formal di mana tujuan training ditentukan melalui beberapa tipe asesmen, metode training, training didesain untuk mewujudkan tujuan tersebut, dan rencana evaluasi dibuat untuk mengukur kualitas training dan keberhasilan meraih tujuan. ISD adalah aktifitas untuk memastikan desain training berhasil mencapai

14

Cover Story

Gambar. ADDIE Model, Diagram by: Steven J. McGriff, Instructional Systems, College of Education, Penn State University

tujuan training. Salah satu model ISD terkenal adalah ADDIE, yang merupakan akronim dari: 1. Analyze kebutuhan organisasi dan individu serta mengidentifikasi tujuan training, bilamana tercapai, akan melengkapi peserta dengan pengetahuan dan keahlian sesuai kebutuhan organisasi dan individu. Lajimnya, fase ini termasuk pula mengidentifikasi kapan training dilaksanakan dan siapa saja pesertanya. 2. Design sistem training di mana peserta dan trainer bisa mengimplementasikannya untuk mewujudkan tujuan training. Fase ini biasanya termasuk mengidentifikasi sasaran pembelajaran (yang berpuncak pada terwujudnya tujuan pembelajaran), apa strategi dan aktifitas yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran, apa sumberdaya (uang, fasilitas, vendor, dan lain-lain) yang mungkin dibutuhkan, materi training dan tata urutannya 3. Develop paket sumberdaya dan materi paket training, termasuk desain materi, web, audio-visual, dan seterusnya. 4. Implement paket training, termasuk memberikan training dengan mengimplementasikan strategi dan aktifitas, berbagi umpan balik


terkait program dan materi training, mengadministrasikan test, memodifikasi desain training dan materi berdasarkan umpan balik peserta, dan sebagainya. Fase ini termasuk juga pekerjaan administrasi, seperti fotokopi, data kehadiran peserta, tagihan peserta, dan sebagainya. 5. Evaluate training, termasuk selama dan setelah implementasi training. Evaluasi dilakukan terha dap desain program training, penggunaan sumberdaya, dan hasil yang diperoleh peserta dari program.

tematic Design of Instruction. Dick dan Carey memberikan kontribusi signifikan terhadap desain instruksional dengan memperkenalkan sistem instruksional sebagai lawan dari konsep instruksional sebagai penjumlahan dari bagian-bagian terpisah. Model ini menempatkan instruksio nal sebagai sebuah sistem menyeluruh, fokus kepada keterkaitan antara context, content, training, dan instruction. Menurut Dick dan Carey, komponenkomponen seperti instruktor, peserta, materi, aktifitas pelatihan, penyelenggaraan training, dan lingkungan kinerja berinteraksi satu sama lain untuk meraih outcome training. Secara ringkas, Model Dick dan Carey mencakup beberapa hal berikut: • Mengidentifikasi tujuan instruksional: pernyataan tujuan yang menguraikan keahlian, pengetahuan, dan sikap (SKA) yang diharapkan diperoleh peserta • Melaksanakan analisis instruksional; identifikasi apa yang harus diperoleh peserta dan apa yang harus bisa dikerjakan oleh peserta • Menganalisis peserta dan konteks: identifikasi karakteristik umum dari

•

•

•

• •

•

target peserta, termasuk keahlian dan pengalaman sebelumnya, dan aspek demografis; identifikasi karakteristik yang langsung berhubungan dengan keahlian yang diajarkan; dan melaksanakan analisis kinerja dan penataan training Tulis sasaran kinerja; sasaran terdiri dari deskripsi perilaku, kondisi dan kriterianya. Komponen dari sebuah sasaran menguraikan kriteria untuk menilai kinerja peserta Mengembangkan instrumen asesmen: tujuan dari uji perilaku, tujuan dari pre-test dan post-test, dan masalah praktik Mengembangkan strategi instruksional: aktifitas pre-instruksional, presentasi konten, partisipasi peserta, dan asesmen Mengembangkan dan menyeleksi materi instruksional Mendesain dan melaksanakan Evaluasi Formative dari instruksi: desainer mencoba mengidentifikasi area materi instruksional yang perlu ditingkatkan Revisi instruksi: untuk mengidentifikasi alat-alat test dan instruksi yang tidak bermutu

• Mendesain dan melaksanakan Evaluasi Summative

Transfer of training Transfer of training mengacu kepada efek dari diperolehnya pengetahuan dan kemampuan di satu area terhadap pemecahan masalah atau akuisisi pengetahuan pada area lainnya. Transfer of training disusun berdasarkan teori transfer of learning. Holding (1991), dalam Training for Performance oleh Morrison, mengatakan bahwa transfer of training terjadi apabila efek training sebelumnya mempengaruhi kinerja aktifitas setelahnya. Sejauh mana peserta sukses mengaplikasikannya dalam pekerjaan, maka hal itu dipertimbangkan sebagai positive transfer of training (Baldwin & Ford, 1980). Transfer of Training berbeda makna dalam beragam disiplin ilmu psikologi. Definisi ini menjelaskan aspek psikologi kognitif. Seorang psikolog kognitif mungkin tertarik pada bagaimana kesamaan semantik pasangan kata-kata dalam satu daftar mempengaruhi waktu yang dibutuhkan untuk mempelajari daftar kedua (transfer tugas). Berdasarkan perspektif

Berikut adalah tahap-tahapan dari ADDIE: ADDIE Phase 1 -- Assessing Your Training Needs: Needs Assessment to Training Goals ADDIE Phase 2 -- Designing Training Plans and Learning Objectives ADDIE Phase 3 -- Developing Training Activities and Materials ADDIE Phase 4 -- Implementing Your Training Program ADDIE Phase 5 -- Evaluating Your Training Program Contoh lain ISD adalah The Dick and Carey Systems Approach Model. Model ini diperkenalkan tahun 1978 oleh Walter Dick dan Lou Carey dalam sebuah buku berjudul The Sys-

Gambar. Dick and Carey Model


15

ADVERTORIAL

Cover Story

MKI Corporate University Center of Excellence in Business, Leadership & Management

nya memfasilitasi akuisisi keahlian baru atau menghasilkan solusi untuk memecahkan masalah baru. Dalam hal ini, individu berkinerja lebih baik setelah mengikuti training sebelumnya. • Negative Transfer Hal ini terjadi di saat training tidak mampu meningkatkan kompetensi atau munculnya solusi terhadap sebuah masalah baru. Dalam kasus ini, individu berkinerja lebih buruk setelah mengikuti training sebelum-

nya. • Zero Transfer Dalam situasi ini, pengalaman atau training masa lalu tidak bisa meningkatkan dan memudahkan akuisisi keahlian baru atau menciptakan solusi terhadap masalah baru. Sudah barang tentu, sebuah program training dan pengembangan akan sukses jika bisa melakukan Positive Transfer. Trainer, peserta dan penyelenggara training semuanya akan sangat bahagia bila Positive Transfer terjadi. l

Memprioritaskan Training

S

emua program training dan pengembangan pada DIF Analysis - DIF adalah singkatan dari Difficulty, dasarnya bagus bagi pengembangan kompetensi dan Importance, Frequency. DIF Analysis adalah metode yang kinerja pegawai. Namun, jika terdapat begitu banyak canggih dan bisa sangat kompleks untuk menilai kinerja, judul program training yang diusulkan/diminta pegawai memprioritaskan kebutuhan dan perencanaan training dan unit kerja serta di sisi lain anggaran terbatas, maka pe- berdasarkan 3 perspektif: Difficulty, Importance, and rusahaan harus membuat prioritas sehingga training fokus Frequency. hanya kepada area yang memberikan manfaat terbaik, atau Metode prioritasisasi ini melihat kepada tugas dan dengan kata lain, memberikan ROI (Return on Investment) aktifitas (atau keahlian, kompetensi, dan sebagainya) terbaik (biasanya berkaitan dengan kinerja organisasi, ketimbang melihat kepada pengembangan dari perspektif kendatipun kebutuhan team dan individu juga bisa menjadi individu. Analisis DIF bisa dipergunakan dalam beberapa dasar prioritas training dan pengembangan, tergantung cara: misalnya, sebagai diagram alir untuk menilai setiap pada situasi). aktifitas menggunakan pertanyaan sederhana ya/tidak Dalam melakukan dari salah satu dari 3 prioritas, langkah atau faktor tersebut, dengan Tabel. Importance/Competency Matrix metode berikut bisa urutan Difficulty (yes/no), high importance and low compehigh importance and high comdipertimbangkan untuk Importance (yes/no), dan tence = high training priority petence = low training priority dipilih: Frequency (yes/no). Total low importance and low compelow importance and high compedihasilkan 8 kemungkinan tence = low training priority tence = zero training priority Essential/Desirkombinasi. able – secara sederhana Pada level sederhana, dan cepat mendefinisikan setia aktifitas (keahlian, komsebuah aktifitas yang mendapatkan score rendah dalam 3 petensi atau apa saja) berdasarkan apakah hal tersebut esfaktor tersebut otomatis masuk prioritas rendah; aktifisential or desirable untuk tujuan meningkatkan kinerja tas yang mendapatkan score tinggi di 3 faktor tersebut jabatan dan organisasi. Prioritas training tentu diberikan menjadi prioritas tinggi. Untuk membuat penilaian ini untuk mengembangkan kompetensi essential. lebih efektif, pembobotan 3 faktor berdasarkan signifikansi faktor tersebut terhadap tujuan jabatan perlu dibuat untuk Importance/Competency matrix – prioritas mengoptimalkan kegunaan dan relevansi dari sistem. training tertinggi diberikan untuk aktifitas (keahlian, Analisis bisa menjadi sangat kompleks sehingga pengujian kompetensi, atau apapun) yang paling penting (bagi tujuan kesesuaian level analisis dengan situasi yang dihadapi perlu kinerja tugas dan organisasi) dan kompetensi yang rendah dilaksanakan sebelum memulai membuat sistem analisis (dari level keahlian peserta). yang kompleks. l

16


Menyelenggarakan

Program Lokakarya 2 Hari

2013

Sales & Marketing Annual Plan Workshop Pendahuluan

Program workshop ini memberikan berbagai pertimbangan di dalam mempersiapkan Rencana Tahunan Program Sales & Marketing yang efektif dan efisien. Di dalam membuat Rencana Tahunan Sales & Marketing melibatkan banyak Department/Bagian di dalam perusahaan atau Faktor Internal, mulai dari Produksi, Logistik, Sumber Daya Manusia, Keuangan dan bahkan Top Management atau Board of Director. Disamping itu juga pengaruh faktor eksternal juga sangat pen ting dipertimbangkan seperti halnya peranan supplier, distributor, pesaing dan konsumen di samping tentunya faktor sosial, budaya dan perkembangan teknologi yang sangat cepat. Lebih kompleks lagi karena baik faktor internal dan faktor eksternal tersebut diatas dapat berubah setiap saat sehingga mempersiapkan Sales & Marketing Annual Plan menjadi pekerjaan manajemen yang sangat kompleks namun strategis. Oleh karena itu diperlukan pengetahuan dan ketrampilan serta perilaku yang professional di dalam mempersiapkannya

Workshop Methodology

Topics

1. Internal & External Analysis 2. Vission, Mission and Core Value 3. Sales & Marketing Goals & Objectives 4. Sales & Marketing Strategy 5. Sales & Marketing Plan 6. Control & Monitoring System 7. Evaluation & Learning

Facilitator

Teori dan Praktek

Target Participants

Sales Manager, Product Manager, Marketing Manager, Sales Director, Marketing Director, Manager dan Karyawan yang terkait di dalam mempersiapkan Sales & Marketing Annual Plan.

1. Drs Eddie Priyono MM 2. Irjen Pol (Purn) Drs Dwi Purwanto 3. Ir. Harry Wiyanto MBA MM CDISCA

Investment Rp 3.000.000,-

Call : Ms. Puwanti / Mrs. Dedeh / Mrs. Iin / Mr. Hadi

Registration

(021)

ini, tugas pembelajaran awal dan aktifitas berikutnya terlihat sama. Definisi yang dikemukakan Baldwin dan Ford mencerminkan sebuah Industri/Organisasi (I/O) dalam perspektif psikologi. Seorang psikolog I/O mungkin tertarik kepada motivasi peserta ditransfer kepada kinerja pekerjaan berikutnya dari orang tersebut. Terdapat 3 tipe dari transfer of training: • Positive Transfer Ini terjadi di saat training sebelum-

5790 3840

or Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected]


17

Cover Story

Cover Story

Apa Kata Mereka? Herianto ATH Head of Training and Communication PT. Japfa Comfeed Indonesia

Kombinasi Soft Skill, Managerial & Technical

P

rogram-program pelatihan dan pengembangan yang direncanakan perusahaan akan memberikan manfaat kepada orang berupa peningkatan produktifitas, peningkatan moral, pengurangan biaya, dan stabilitas serta keluwesan (fleksibilitas) orang yang makin besar untuk menyesuaikan diri. Karena itu, dibutuhkan strategistrategi agar pelatihan yang diberikan kepada karyawan bisa tepat dan memberikan manfaat yang berdampak kepada karyawan dan perusahaan. “Strategi kami dalam bidang training ada beberapa hal yaitu Pelatihan diselenggarakan untuk meningkatkan kinerja unit operasional,” Ujar Herianto ATH, Head of Training and Communication (Traincomm) PT. Japfa Comfeed Indonesia. Strategi lain adalah dengan mendayagunakan institusi internal untuk melatih para karyawan-karyawan unit operasional. Departemen Traincomm juga menyiapkan kurikulum sesuai kebutuhan dan instruktur yang handal untuk menyelenggarakan pelatihan tersebut, sedangkan Unit operasional menyediakan biaya untuk penyelenggaraan pelatihan di unitnya masing-masing. Selanjutnya Departemen Traincomm menindaklanjuti pelatihan-pelatihannya dengan konsultansi dan forumforum khusus. “Kami memulai mengembangkan pelatihan khusus untuk karyawan baru terpilih dengan menjalani program Management Trainee (MT),” papar Heri lagi. Japfa Comfeed membagi peta pelatihan menjadi 2 pilar utama dan 1 pilar lain-lain. Pilar utama 1 berintikan

18

Apa Kata Mereka?

pelatihan-pelatihan yang bersifat membangun kualitas dan produktivitas, pilar utama 2 berisi pelatihan-pelatih an yang bersifat mengembangkan mentalitas. Sedangkan pilar lain-lain adalah kumpulan pelatihan yang bersifat mengembangkan pengetahuan, keterampilan dan sikap mental individual yang dituntut pada profesi peserta latih. “Kedua pilar utama bersifat berjenjang. Jadi, dalam skema ini sudah bercampur hal-hal yang bersifat soft, managerial dan tehnikal. Dalam hal teknikal, kami menangani lebih-lebih teknikal ke administrasian dan perkantoran. Teknikal untuk operasional unit, ditangani sendiri oleh unit – unit yang bersangkutan Traincomm melayani permintaan pelatihan dari unit unit operasional atas mata pelatihan yang tersedia pada Traincomm. Karena itu, diakui Heri, Departemen ini tidak mempunyai target. “Yang penting, bagaimana kebutuhan pelatihan unit-unit tersebut bisa kami layani,” jelasnya. Tahun-tahun sebelumnya, Departemen Traincomm menyelenggarakan pelatihan rata-rata 175 kelas dalam setahun yang diikuti oleh 5800 karyawan. Pelatihan diberikan bukan hanya di Indonesia, tetapi juga pada unit-unit operasional di luar negeri seperti di India, Vietnam dan Myanmar. Sementara itu, dalam hal pengembangan karyawan, menurut Heri tidak hanya pelatihan kelas yang diselenggarakan oleh Traincomm, melainkan juga mengirim karyawan untuk menghadiri seminar, On the Job Training, menghadiri pameran-pameran, baik yang ada di Indonesia maupun di luar negeri. “Kami menjaga konsistensi penerapan konsep pelatihan melalui forum-forum yang bersifat nasional maupun regional,” tutur Heri seraya menambahkan bahwa biaya yang disediakan oleh perusahaan untuk penyelenggaraan pelatihan hanya diketahui oleh bagian Keuangan dan masing masing unit operasional. l


Ratri Suyani

Edhi Pratama HR & GA General Manager PT. Supernova Flexible Packaging

Technical Skill

B

icara Training and Development, diakui Edhi Pratama adalah bicara hal yang menarik. “Kenapa? Karena memang tidak mudah, tapi inilah tantangannya. Misalnya sebelumnya para pimpinan yang ada sebenarnya masih belum tepat untuk menjadi pimpinan,” aku pria yang menjabat sebagai HR & GA General Manager PT. Supernova Flexible Packaging. Maka itu ia bertugas mempersiapkan penjenjangan yang lebih jelas. Jika dulu karyawan naik ke level berikutnya berdasarkan masa kerja, kini sudah tidak lagi. Sekarang perusahaan lebih fokus kepada skill yang dimiliki karyawan apakah sesuai dengan kebutuhan perusahaan atau tidak. “Kami melihat dari sisi keterampilan non teknikal, skill leadership, dan masih banyak lagi sesuai dengan masing-masing job desk,” aku Edhi yang kini menjabat sebagai. Selain itu, ada minimal jam training yang harus dimiliki setiap karyawan yang akan naik level yaitu sebesar 9 jam per karyawan per tahun dan sedang diupayakan 20 jam per karyawan per tahun di tahun mendatang. Jika si karyawan sudah terlanjur naik posisi, maka HR akan memetakan kembali soft skill yang dimiliki karyawan tersebut. Jika terlihat adanya kesenjangan, maka HR akan mencari training yang tepat untuk karyawan tersebut. “Kan ada minimum requirement competency. Kalau ternyata ada aspek problem solving yang masih kurang, mereka kami training,” tukasnya. Hal lain yang dilakukan Edhi dan timnya adalah memberikan masukan tentang cara men-couching karyawan tersebut. “Selesai training, tidak berhenti sampai disitu. Karyawan harus dibimbing lagi agar betul-betul melaksanakan apa yang sudah didapat. Kami lakukan training couching dan counseling skill untuk atasannya,” papar Edhi lagi. Untuk kasus-kasus yang darurat, Edhi menegaskan

bahwa ia terpaksa mencari dari luar jika ada posisi kosong namun belum menemukan pengganti yang tepat. “Tapi tetap kami memberikan kesempatan untuk internal dengan fokus pada prasyarat yang ada. Kami memang tetap ingin mengembangkan dari dalam supaya tidak ada lagi kondisi demikian. Kami perlu mempersiapkan sejak dini agar nantinya karyawan siap di posisi yang lebih tinggi,” lanjut Edhi seraya menambahkan bahwa alokasi biaya per karyawan sebesar 60% dari biaya yang dikeluarkan perusahaan per tahun, sedangkan alokasi biaya untuk training sebesar 10% dari total biaya tersebut. Jenis training yang menjadi fokus Edhi saat ini selain competency skill, juga ada functional skill atau technical skill. Untuk seorang sales, misalnya. Diakui Edhi harus mempunyai keahlian dalam bidang marketing, selain business acquirement, atau sense of business. Ini bertujuan agar karyawan paham bahwa bisnis yang bagus itu berjalannnya seperti apa. “Tapi skill ini juga harus dimiliki oleh setiap karyawan. Jadi perusahaan ini karyawan mengerti tentang keuntungan atau profit, growth, unsur cash flow, dan sebagainya. “Perusahaan ingin agar setiap orang mengerti akan hal ini, jadi tidak hanya orang finance saja yang harus mengerti. Setengah mati orang finance menjelaskan hal itu ke setiap departemen,” lanjutnya. Ketika disinggung level mana saja yang didahulukan dalam urusan training, Edhi mengakui bahwa pihaknya lebih mengutamakan yang di level menengah karena level menengah yang menjadi ujung tombak menggerakkan para pelaksana. “Para pelaksana ini kan merupakan ujung tombak bisnis ini. Kami kurangi kesenjangan yang masih ada dari sisi managerial skill. Kalau di level atas, pastinya sebagai leader kami akan bekali dengan bekal khusus leader yang bisa menerjemahkan strategi menjadi eksekusi,” jelasnya. Menurutnya, masih ada karyawan yang belum bisa menginspirasi orang lain, bagaimana membangun sikap untuk melakukan apa yang telah diucapkan, menjalankan apa yang diucapkan. Kalau tidak, akan turun citra pemimpin yang seperti itu. Makanya kami berikan training inspiring trust, terutama untuk level yang lebih tinggi,” Edhi menegaskan hal ini. l Ratri Suyani


19

Cover Story

Apa Kata Mereka?

Nina Insania K. Permana Executive Advisor of Human Capital Development PT. Pelabuhan Indonesia II (Persero)

On The Job Training Adalah Pembuktian

P

erkembangan ekonomi dunia yang semakin cepat dan akan diterapkannya skema kerja sama ASEAN pada 2015, menuntut peran pelabuhan yang semakin besar. Bukan saja dibutuhkan lahan pelabuhan yang luas, dermaga yang panjang dan alur yang cukup dalam, namun tantangan ke depan bagaimana mengefektifkan dan mengefisienkan pelabuhan Indonesia sehingga memiliki daya saing. Langkah-langkah menyambut tantangan tersebut mmebuat PT. Pelabuhan Indonesia II (Persero) atau lebih dikenal IPC melakukan berbagai langkah pengembangan korporasi sesuai dengan standar international sejak tahun 2012 lalu. Jika sebelumnya, perusahaan bekerja secara regional base, berubah menjadi business base. Itu dilakukan dengan pembentukan anak-anak perusahaan yang lebih fokus dan optimal dalam menangani masing-masing line business. Kondisi tersebut jelas menimbulkan dampak yang luar biasa secara internal. “Perubahan-perubahan tersebut menimbulkan ‘badai tsunami’ karena karya wan yang qualified akan dipertahankan. Sedangkan mereka yang tidak qualified akan ‘disingkirkan’ atau

20

diberikan challenge,” ujar Nina Insania K. Permana, Executive Advisor of Human Capital Development PT. Pelabuhan Indonesia II (Persero). Bagi yang tidak cocok, perusahaan memberikan exit plan golden shake hand atau pensiun dini dengan paket yang cukup menggiurkan. Sedangkan karyawan yang qualified atau masih bisa diperbaiki skill dan kinerjanya, perusahaan akan memberikan assignment atau penugasan, training dan development. “Semua itu akan ditambah, baru kemudian karyawan dikembalikan lagi di tempat ia kerja. Tapi memang tidak harus dengan training. Kami juga harus memberikan pekerjaan yang tepat, on the job training tepatnya. Karena itu yang menjadi pembuktian apakah karyawan tersebut sukses atau tidak melakukan pekerjaan sesuai dengan yang dibutuhkan perusahaan. “Jadi, kami lihat juga buktinya, mampu atau tidak,” tegas wanita yang pernah menjabat sebagai Director of Executive Enhancement Program (EEP) PPM Manajemen. Karyawan diberikan kesempatan tersebut mendapatkan waktu yang sangat bervariasi, tergantung dari project-project yang ada. “Tapi ada juga yang menca-



21

Cover Story

Cover Story

Apa Kata Mereka? pai 1 tahun, ada juga yang 2 tahun. Bagi mereka yang bagus, kami angkat jadi direktur di anak perusahaan IPC, dan sebagainya,” ujar Nina. Menurutnya, penempatan karyawan sebagai direktur di anak perusahaan IPC kini menjadi uji kompetensi si karyawan. “Jabatan sebagai direktur memang tidak lama, remunerasinya juga beda-beda. Anggap saja sebagai rewarding, sekaligus sebagai uji kompetensinya dengan perusahaan yang sudah world class. Kalau tidak bagus, akan diganti dengan yang baru, begitu setiap tahun,” aku Nina. Cara seperti ini membuat IPC dapat mengetahui orang-orang terbaiknya yang diharapkan bisa berkontribusi besar bagi perusahaan. “Dengan adanya anak perusahaan, kalau 20 orang kali 3 Direktur, artinya 60 orang IPC yang terbaik yang bisa siap untuk kembali ke IPC. Yang penting adalah proses assessment berjalan, orang itu menunjukkan kinerjanya, memiliki

strength based. Jadi setiap karyawan akan dilihat talentanya apa saja,” papar Nina. Menurutnya, setiap orang memiliki talenta yang berbeda-beda, ada orang yang bakat marketingnya kuat, ada orang yang kuat di bakat aspek analytical evaluation. “Ini dua orang yang berbeda, jadi kalau ingin menempatkan orang di suatu tempat, harus dilihat butuh orang yang seper ti apa dan siapa saja yang tepat. Semua kami lihat berdasarkan hasil assessment,” imbuhnya. Kemudian IPC akan menempatkan orang-orang dengan talent yang berbeda, untuk melengkapi satu dengan yang lain. “Semangat IPC adalah sinergi. jadi kalau mere ka ditempatkan disitu, ia tidak akan bilang yang lain adalah saingannya, tapi itu adalah sinergi,” Nina menegaskan. Program training kami banyak banget. Ada human capital competency, ada core competency, ada row function. semua dibuat disainnya untuk training. ada aspek bisnis, ada aspek leadership, aspek personal activeness nya kalau untuk leader. Karena kalau leader itu kan harus bisa mengelola dirinya baru bisa mengelola orang lain. Bisnis acquirement enchantment, dikasih ilmunya, disuruh menerapkan. Dapat atau tidak dari bisnis model yang ada. Sehingga lebih bisa memberikan nilai tambah untuk customer dia. orang operation juga sama. Jadi masing-masing punya value position. Apa sih janjinya dia pada pelanggannya. Itu kan aspek ke bisnis. itu juga jadi persyaratan jadi perjenjangan. Sekarang kami sedang kembangkan training yang sifatnya spesialis. Sehingga kalau orang ditempatkan di PMO tidak lagi seperti dibuang. Jadi yang perlu diubah adalah people mindset-nya. Saya sendiri selama 10 hari diajak kelliling pelabuhan dan akhirnya dapat kok untuk mengerti tentang pelabuhan. Peran serta atasan sangat tinggi, terutama dari direksi. tantangan saya, bagaimana membawa mereka kepada tujuan yang sama. Power dan vision. ada sweetener-nya yang menarik. Kita memang ada target2 untuk paket pensiun dini. Sekarang turn over rendah. Orang bertahan karena remuneration bagus, challenging juga bagus. l Ratri Suyani

Sebenarnya IPC sudah melihat strength based sejak tahun 2009. Tapi kami coba menga winkan antara competency based dan strength based. Jadi setiap karyawan akan dilihat ta lentanya apa saja. leadership yang bagus,” ujarnya lagi. Meski terkesan menyakitkan bagi mereka yang tidak mampu menunjukkan kemampuannya selama proses assignment, namun diakui Nina cara seperti ini membuat karya wan menjadi mengerti bahwa hal ini menjadi bagian dari tantangan IPC menjadi perusahaan pelabuhan kelas dunia. “Karyawan juga menjadi tahu dan terbiasa dengan kondisi ini. Mereka menjadi lebih siap dan lebih baik,” jawab Nina yang enggan menyebutkan berapa besar biaya untuk training and development. Ia menambahkan, IPC saaat ini menggunakan soft skill berbasis strength based yang “dikawinkan” dengan competency based. “Sebenarnya IPC sudah melihat strength based sejak tahun 2009. Tapi kami coba mengawinkan antara competency based dan

22


Training and Development

A

pakah kedua kata ini sebuah kesatuan atau dapat didefinisikan secara terpisah? Kedua kata ini sering disebutkan bersamaan tetapi memiliki arti yang berbeda apabila disebutkan secara terpisah. Ada banyak definisi untuk menjelaskan dua kalimat ini secara terpisah, tetapi kita coba pelajari definisi kedua kata ini dalam bentuk yang hampir sama walaupun disebutkan secara terpisah. Hani Handoko (2001) menyebutkan bahwa training adalah sebuah kegiatan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu. Kegiatan training bertujuan menyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan saat ini. Pengembangan (Development) merupakan kegiatan dimana manajemen menyiapkan para karyawannya untuk memegang tanggung jawab pekerjaan di waktu yang akan datang. Pengembangan mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian. Development terkait dengan kegiatan training, tetapi mencakup kemungkinan pekerjaan di kemudian hari. Kedua kalimat tersebut, apabila disebutkan secara bersamaan, dapat didefinisikan sbb : “Employee training and development is any attempt to improve current or future employee performance by increasing an employee’s ability to perform” (Randall S. Schuler, 1998) Definisi tersebut menunjukan bahwa training and development adalah segala usaha untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam melakukan sebuah pekerjaan saat ini maupun yang akan datang. Kedua kata ini mempunyai tujuan yang sama, yaitu memberi pengetahuan dan keterampilan baru kepada karyawan,

Oleh

Dion Markimmer HR Practitioner

hanya berbeda dari tujuan jangka panjang atau jangka pendek. Dalam pelaksanaannya, kegiatan training and development tidak selalu menjadi solusi atas setiap permasalahan dalam organisasi. Terdapat beberapa fenomena organisasional yang dapat dika tegorikan sebagai gejala pemicu munculnya kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Beberapa hal yang menjadi gejala timbulnya kebutuhan akan training and development adalah standar kerja yang tidak tercapai, karyawan tidak mampu melaksanakan tugasnya, karyawan tidak produktif, tingkat penjualan menurun, tingkat keuntungan menurun. Pelaksanaan kegiatan training and development dapat diklasifikasikan dalam dua kategori, yaitu on the job training dan off the job training. Teknik-teknik off the job dilakukan dengan memberikan

representasi tiruan suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Tujuan utama teknik presentrasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa digunakan adalah metode studi kasus, kuliah, studi sendiri, program computer, dan presentasi. Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan pengawasan langsung dari seorang yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam teknik yang bisa digunakan dalam praktek ini adalah rotasi jabatan, latihan instruksi pekerjaan, magang (apprenticeships), coaching, dan penugasan sementara. Salah satu pendiri Amerika Serikat, Benjamin Franklin pernah berkata : “Tell me and I forget, teach me and I may remember, involve me and I learn”. Meminjam kutipan tersebut, seorang Benjamin Franklin meyakini bahwa keterlibatan seseorang pada sebuah aktivitas akan membuat seseorang belajar. Meskipun Benjamin Franklin berkata demikian, tidak ada cara atau teknik yang paling benar dalam melaksanakan training and development. Pemilihan metode harus disesuaikan dengan beberapa faktor, yaitu biaya, materi yang diharapkan, fasilitas, kemampuan peserta dan pelatih, serta tujuan pelaksanaan kegiatan. Selamat menjalankan dan menikmati kegiatan training and development di perusahaan anda masing-masing. l

Firstasia Consultants Wisma 76 - 18th floor Jl. Letjen S. Parman Kav 76, Slipi, Jakarta Barat Assessment Center, Executive Search, Training & HR Management Consultancy Outsourcing by Mitra Kerja Utama (sister company of Firstasia Consultants) P: 62.21.536 66 618 | F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com


23

ADVERTORIAL


PROGRAM

CHRP

Certified Human Resources Professional

5 Days Intensive Course, In Class Assignments, and Paper Work after Inclass Program

G

Moduls: Developed Based on Body of Knowledge in Global HR Certification Facilitators: Experienced Executives & Practitioners in HRM Examiners: Experts from MKI Corporate University & Kazian Global School of Management

lobalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM perlu untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang diakui secara luas. Bekerjasama dengan Kazian Global School of Management yang terafiliasi dengan Mahatma Gandhi University di India – pusat pembelajaran ilmu bisnis terkemuka di kawasan Asia – maka MKI Corporate University meluncurkan program Certified Human Resources Professional (CHRP), di mana para lulusannya berhak mencantumkan gelar CHRP di belakang namanya sebagai identitas profesional yang dimiliki. Para pemilik gelar CHRP ini memiliki peluang lebih besar untuk mengembangkan karirnya dan bekerja secara global. Program CHRP dikembangkan mengacu kepada Body of Knowledge dari beberapa program Certified yang dikeluarkan oleh The HR Certification Institute, USA (hrci.org/global). Para peserta Program CHRP tidak hanya diajarkan tentang berbagai subyek utama dalam siklus manajemen SDM (HR Cycle), melainkan juga bagaimana membangun dan menjalankan manajemen SDM secara lebih strategik. Peran strategik tersebut ditunjukkan dalam pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Semakin disadari oleh perusahaan bahwa ada keterkaitan langsung antara pencapaian strategi dan sasaran perusahaan dengan pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Program CHRP mengintegrasikan kebutuhan riil di tempat kerja dengan perubahan paradigma yang sedang terjadi dalam dunia manajemen SDM saat ini dan di masa depan.

24

Tujuan dan Sasaran Program CHRP Program CHRP bertujuan untuk menciptakan profesional manajemen SDM dengan penguasaan teori dan praktik yang memadai untuk menjalankan peran sebagai seorang profesional di bidang manajemen SDM. Sedangkan sasaran yang ingin dicapai adalah: Peserta mampu memahami lingkup kerja dan dinamika Manajemen SDM, mampu memahami pendekatan-pendekatan baru yang aplikatif, dan memiliki keterampilan memadai dalam manajemen SDM.

Peserta CHRP Peserta Program CHRP adalah profesional di bidang manajemen SDM dengan pengalaman kerja di bidang manajemen SDM minimal 3 tahun.

Team Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji CHRP

Modul Program CHRP Program CHRP dilaksanakan dalam waktu 5 (lima) hari efektif, dengan topik sebagai berikut: CHRP-01 Transformasi peran Manajemen SDM : - Evolusi manajemen SDM - Peran fungsi SDM - Peluang dan Tantangan Pengembangan Peran Manajemen SDM - Kompetensi utama profesional SDM CHRP-02 Perencanaan manajemen SDM, termasuk kebutuhan pegawai - Metodologi penyusunan strategi SDM - HR Strategic Architecture - Penyusunan program dan anggaran manajemen SDM - Tahapan penyusunan kebutuhan SDM - Berbagai teknik penyusunan kebutuhan SDM - Rekonsiliasi kebutuhan dan pasokan SDM - Integrasi kebutuhan SDM dengan rencana bisnis perusahaan CHRP-03 Pengembangan Organisasi dan Manajemen Perubahan - Desain & Struktur Organisasi - Analisis dan evaluasi jabatan - Nilai, Budaya & Perilaku Organisasi - Sistem, Proses & Teknologi - Manajemen perubahan CHRP-04 Manajemen rekrutmen - Rekrutmen dan seleksi - Prinsip seleksi - Success profile of new hire - Proses dan sistem rekrutmen dan seleksi - Metode assessment center - Model-model kompetensi dan implementasinya - Beberapa teknik bertanya - Beberapa teknik wawancara - Evaluasi data

Penyerahan sertifikat CHRP

Jadwal Program CHRP

Sertifikat CHRP akan diserahkan secara resmi melalui pos, kurir atau pola lain yang memungkinkan.

Berikut adalah jadwal Program CHRP sepanjang tahun 2013:

Biaya Program CHRP Biaya program CHRP adalah Rp 12 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya program training 5 hari, modul, bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper pasca program training, makan siang dan snack selama program training, sertifikat CHRP, dan biaya pengiriman sertifikat. Biaya tersebut tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi peserta selama program training CHRP.

Team Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji memiliki latar belakang pengalaman praktik dan konsultansi manajemen dengan pengalaman minimal 15 tahun di berbagai perusahaan terkemuka. Semuanya memiliki gelar S-2 di dalam dan luar negeri, di samping S-1 dari perguruan tinggi terkemuka di Indonesia.

Proses Sertifikasi Proses sertifikasi CHRP dilakukan dalam bentuk serangkaian pembekalan, penugasan, dan pengujian yang keseluruhannya memakan waktu sekitar 3 bulan


CHRP-05 Sistem Pelatihan & Pengembangan SDM - Siklus pelatihan - Analisis kebutuhan training - Langkah menyusun materi training - Memilih metode training - Teknik evaluasi training - Kerangka pengembangan SDM - Individual Development Plan CHRP-06 Sistem Perencanaan & Pengembangan Karir - Konsep, sistem dan aplikasi Sistem Perencanaan & Pengembangan Karir pegawai - Jenis-jenis pengembangan karir - Proses penyusunan jenjang karir serta Individual Development Plan CHRP-07 Compensation & Benefits - Definisi compensation, benefits & remunerasi - Prinsip-prinsip mendesain compensation & benefits - Metode mendesain compensation & benefits - Memanfaatkan hasil salary survey CHRP-08 Sistem manajemen kinerja - Siklus manajemen kinerja - Teknik menyusun KPI - Teknik penurunan KPI menurut level jabatan - Teknik menyusun target kinerja - Monitoring, pengukuran, dan evaluasi kinerja CHRP-09 Hubungan Industrial - Prinsip hubungan industrial - Keberadaan Serikat Pekerja - Implementasi prinsip hubungan industrial - Kebijakan terkait SP - Proses pembuatan PKB

No

Bulan

Tanggal

1

Februari

18 - 22

2

April

22 - 26

3

Juni

24 - 28

4

Agustus

19 - 23

5

Oktober

7 - 11

6

Desember

16 - 20

Informasi dan Pendaftaran

(021)

PT Menara Kadin Indonesia (MKI) (Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal) Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi Human Capital Journal n No. 22 n Tahun II n 15 April 2013 - 15 Mei 2013 <

25

ADVERTORIAL


PROGRAM

CHRP

Certified Human Resources Professional UNTUK ALUMNI PROGRAM HRMP

(Human Resources Management Professional)

selama program training, sertifikat CHRP, dan biaya pengiriman sertifikat. Biaya tersebut tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi peserta selama program training CHRP.

Jadwal Program CHRP untuk Alumni HRMP Berikut adalah jadwal Program CHRP untuk Alumni HRMP sepanjang tahun 2013:

2 Days Refreshment Workshop, In Class Assignments, and Paper Work after Inclass Program Moduls: Developed Based on Body of Knowledge in Global HR Certification Facilitators: Experienced Executives & Practitioners in HRM Examiners: Experts from MKI Corporate University & Kazian Global School of Management

P

rogram CHRP untuk alumni Program HRMP ini dirancang untuk mengakomodasikan keinginan para para alumni Program Training HRMP untuk meraih CHRP.

Biaya Program CHRP untuk Alumni HRMP Biaya program CHRP untuk Alumni HRMP adalah Rp 6 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya program training 2 hari, modul, bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper pasca program training, makan siang dan snack


PROGRAM

No

Bulan

Tanggal

1 2 3 4 5

Maret Mei Juli September November

26 - 27 28 - 29 2-3 26 - 27 19 - 20

Informasi dan Pendaftaran PT Menara Kadin Indonesia (MKI) (Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal) Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Tel. (021) 5790 3840. Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi

sertifikat kelulusan PRE-CHRP, dan biaya pengiriman sertifikat. Biaya tersebut tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi peserta selama program training PRE-CHRP.

Jadwal Program PRE-CHRP Berikut adalah jadwal Program Training PRECHRP sepanjang tahun 2013:

5 Days Intensive Course, In Class Assignments Moduls : Developed Based on Body of Knowledge in Global HR Certification Facilitators : Experienced Executives & Practitioners in HRM

G

lobalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM perlu untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang diakui secara luas. Bekerjasama dengan Kazian Global School of Management yang terafiliasi dengan Mahatma Gandhi University di India – pusat pembelajaran ilmu bisnis terkemuka di kawasan Asia – maka MKI Corporate University meluncurkan Program

26

Training Pre-Certified Human Resources Professional (PRE-CHRP), di mana para lulusannya kelak bisa mengikuti Program CHRP dan berhak mencantumkan gelar CHRP di belakang namanya sebagai identitas profesional yang dimiliki. Para pemilik gelar CHRP ini memiliki peluang lebih besar untuk mengembangkan karirnya dan bekerja secara global.

Biaya Program PRE-CHRP Biaya program training PRE-CHRP adalah Rp 7,5 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya fasilitator, venue, modul, makan siang dan snack selama program training,


No 1 2 3 4 5 6

Bulan Februari Maret April Mei Juni Juli

Tanggal 11 - 15 4-8 15 - 19 13 - 17 10 - 14 15 - 19

Informasi dan Pendaftaran PT Menara Kadin Indonesia (MKI) (Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal)

Two Days Practical Workshop Compliance and Risk Management

Jakarta, 13 - 14 March 2013

Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, Jakarta Tel. (021) 5790 3840 Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected] Contact Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi


27

Profile

Profile

Prof. Roy Sembel, Ph.D

Menerapkan Konsep ‘WISDOM’

.

Pakar investasi yang pernah menjabat sebagai Direktur Jakarta Future Exchange atau Bursa Berjangka Jakarta ini dikenal dengan konsep WISDOM-nya. Tak hanya membukukan dan memperkenalkan konsep tersebut ke publik, tapi ia juga menerapkan dalam kehidupannya sehari-hari.

D

i dunia keuangan dan investasi, nama Prof. Roy Sembel sangat familiar. Prof. Roy Sembel atau bergelar lengkap Prof. Ir. Roy Sembel MBA. Ph.D adalah seorang pengajar dan praktisi perdagangan berjangka yang sudah dikenal oleh para trader dan investor di Indonesia. Kecintaannya pada dunia hitung menghitunglah yang membawa ia masuk ke dunia bisnis dan investasi. Tak hanya di dunia bisnis dan investasi, ia juga aktif di dunia akedemis, salah satunya dengan menjadi Guru Besar Ekonomi Keuangan IPMI International Business School. Alumni FMIPA IPB Statistica, MBA dari Rotterdam School of Management Erasmus University Rotterdam kerjasama dengan The Wharton School University of Pennsylvania di Philadelphia, serta S3 Corporate finance di University of Pittsburgh selain menjadi dosen di beberapa universitas, juga memiliki segudang pengalaman berkarir. Mulai dari sebagai Komisaris Independen dan Ketua Komite Pemantau Risiko di Bank Niaga, Ketua Komite Sertifikasi FPSB Indonesia, Ketua Umum Partai Barisan Nasional (BARNAS), entrepreneur di beberapa perusahaan, dan banyak lagi. Menurutnya, menjadi entrepreneur sejati harus memiliki beberapa hal,

28

yaitu Pemberdayaan Diri (Knowledge, Motivation, Behavior), Pemberdayaan Resources, Pemberdayaan Network, dan Pemberdayaan Teknologi. “Sukses entrepreneur tergantung dari kebiasaan dan pengetahuan. Tapi perlu diingat, pengetahuan tanpa kebiasaan yang baik justru menjadi kelemahan bagi orang tersebut,” papar Roy. Ia menambahkan, jika seseorang ingin berhasil di dunia investasi, kuncinya adalah dengan menerapkan konsep ‘WISDOM’. WISDOM merupakan singkatan dari huruf W, I, S, D, O, dan M. Sebuah konsep yang simpel dan tegas. Dimulai dari huruf W (watak), artinya setiap orang harus mengenali dahulu kekuatan dan kelemahannya. Watak tak hanya soal karakter dalam diri melainkan juga karakter lingkungan. Kemudian huruf I (impian) yang merupakan tujuan seseorang dalam jangka waktu panjang. Untuk sampai ke impian, harus dirancang S (siasat). Siasat menjadi koridor dan peta untuk meraih impian. Untuk menjalankan siasat, tentu harus didukung melalui pengembangan diri. Karena itu, diperlukan D (didik). Pilih pendidikan yang harus relevan atau sesuai dengan harapan dan cita-cita, sehingga segala resourcenya diarahkan ke impian tersebut. Kemudian dilanjutkan ke tahap imple-


mentasi, yaitu O (otak/otot). Dalam dunia kerja, otak dan otot beriringan. Otak bicara kerja cerdas dan otot bicara kerja keras. Dengan kerja keras kita sungguh-sungguh menggunakan energi yang kita punyai. Dengan kerja cerdas kita bisa menggunakan sistem, teknologi, serta kerja sama supaya dengan sumber daya terbatas kita bisa meraih hasil yang berlipat-lipat. Berikutnya adalah M (Meter, Monitor, dan Manajemen). Setelah diimplementasi hasil karya itu harus mendapatkan ukuran yang jelas (Meter). “Kita juga butuh M (monitor) yang bisa memantau perkembangannya dan M (manajemen) agar mampu mengelola dengan baik,” papar pria yang sudah membuat buku bertajuk “WISDOM for Online Trading Community”. Jadi, jika seseorang melaksanakan WISDOM maka ia dapat mencapai kesuksesan. Konsep WISDOM tak hanya ia bukukan dan kemukakan di depan publik. Roy juga menerapkannya dalam kehidupan sehari-hari. Bahkan sudah menjadi filosofi hidupnya. Baginya, kesuksesan yang ia raih adalah buah dari filosofi WISDOM. Meski sibuk dengan berbagai macam pekerjaannya, di waktu senggang dan libur Roy tak pernah lupa menyempatkan diri untuk keluarga, termasuk membantu anak-anaknya dalam tugas sekolah. “Kami sering jalan-jalan ke mall, atau sesekali berlibur. Kalau di hari Minggu kami pergi ke gereja,” kata ayah empat anak sambil tersenyum. l Ratri Suyani

M

enjalani profesi di lebih baik lagi dari sebelumnya. dunia HR bukanlah Berbeda dengan di Cogindo, dari cita-cita awal Rahmi tidak ada menjadi ada,” jelasnya. Sukma. “Justru minat Selain itu, di IP scope-nya jauh saya di bidang komunikasi.Tapi lebih besar mengingat jumlah karena saya suka berhubungan karyawan yang dimiliki lebih dari dengan orang lain, makanya saya 3400 orang. “Ibarat kapal, ini pilih S2 jurusan manajemen SDM,” adalah kapal yang besar, dan saya imbuh wanita lulusan Universitas mengelola salah satu bagian ruang Padjadjaran Bandung Jurusan di kapal. Tapi walaupun saya hanya Ilmu Perpustakaan dan Informasi mengelola salah satu bagian saja, Fakultas Ilmu Komunikasi tahun ini harus menyambung dan ter 1997 dan jebolan PPM Manajemen koordinasi dengan bagian tengah Jurusan Manajemen SDM tahun dan bagian belakang agar jalannya 2000 lalu. kapal bisa lancar,” cerita Rahmi Meski sempat berkerja paruh panjang lebar. kerja, membuat system dan mendidik waktu sepanjang tahun 2000 – 2002, Waktu ditanya obsesinya apa saja karyawan baru agar bisa mengoperasiia akhirnya diterima bekerja di PT. yang belum terwujud saat ini, dengan kan pembangkit. Saat itu di Kalimantan Indonesia Power (IP). “Saya ditempatkan Timur memang krisis listrik,” akunya. santai Rahmi menjawab bahwa ia di bagian Pengembangan Karir selama 3 Rahmi pantas berbangga hati karena berharap bisa menjadi seorang trainer tahun. Kemudian kelak. Menjadi dipindahkan di trainer atau guru bagian Rekrutmen adalah profesi yang tahun 2006,” jelastidak akan pernah nya. Baru pada pensiun. Imbuh 2008, ia ditemistri dari Hamdan patkan di salah Syakura. Di selasatu Unit Bisnis sela kesibukannya, Memenuhi kebutuhan gap competency pegawai.Indonesia Power Pembangkitan IP wanita berkacamata (IP) dalam meningkatkan kinerja Perusahaan agar IP bisa tetap di Priok di bidang ini mengaku masih berada di depan sebagai perusahaan pembangkitan listrik dengan sempat meluangPengembangan Kompetensi selama daya terpasang terbesar di pangsa pasar Jawa Bali merupakan kan waktu untuk 9 bulan. Kemubersama keluarga, tantangan utama yang dihadapi wanita berdarah Sumatera Barat dian pada 2009, ia mengisi blog keluini. diminta menjabat arga, atau membuat sebagai Manager kerajinan tangan kerja kerasnya selama menjadi Manager Divisi SDM di anak perusahaan IP, PT. sesekali di akhir pekan. “Mungkin karDivisi SDM di Cogindo membuahkan Cogindo Dayabersama. ena saya tidak suka memasak. Bagi saya hasil. Jumlah tenaga kerja yang tersedia Menurutnya, saat itu Cogindo yang blog keluarga itu mencatat perkembankala itu sebanyak 50 orang kini sudah merupakan anak perusahaan masih gan dan cerita keseharian anak-anak berkembang menjadi sekitar 800 orang kecil dari sisi aset, SDM dan dari sisi dan juga sebagai album keluarga, biar keuangan masih belum bagus. “Cogindo dengan berkembangnya bisnis Cogindo. kelak mereka punya kenangan. Saya Kemudian sejak Januari 2013 lalu, diberikan kepercayaan oleh pemegang juga suka membuat kerajinan berupa ia dipercaya untuk menjabat sebagai saham untuk mengelola asset karena bros buat saya pakai sendiri.TemanTraining & Knowledge Management sebelumnya memang Cogindo belum teman sempat bertanya apakah pekerManager IP. “Kalau ditanya tantanganpunya asset pembangkitan. Aset-aset jaan membuat bros bisa menghilangkan Cogindo dulu masih sebatas diesel untuk nya, jelas banyak. Di IP, keleluasaannya stress. Bagi saya menulis blog dan juga disewakan,” ujarnya. Kemudian Cogindo memang beda. Karena disini sudah membuat kerajinan tangan sangat saya ada system dan semuanya sudah lebih mendirikan pembangkitan di Batakan, nikmati,” senyum ibu dari Ghazy (13 mature, maka tantangannya adalah baBalikpapan Kalimantan Timur. “Waktu tahun), Haura (9 tahun), dan Faiz (6 gaimana kami harus memberikan yang itu saya diminta menyediakan tenaga tahun) ini mengembang.l Ratri Suyani

Rahmi Sukma

Ibarat Sebuah Kapal


29

Periscope

Periscope

Nunung Lelly Puspitasari

Dinamika HR Sungguh Luar Biasa Keseimbangan antara karir dan keluarga membuat Nunung Lelly Puspitasari memiliki ‘keterbatasan’. “Tidak mungkin saya meninggalkan keluarga terlalu lama,” ujarnya. Namun ia bersyukur diberikan kesempatan berkarir dan berkarya total meski dibatasi oleh tempat.

M

engawali karir di PT. Astra internasional tahun 1990 lalu, wanita penggemar warna putih dan biru awalnya tak menyangka bisa diterima di perusahaan yang dikenal sebagai salah satu perusahaan terbaik di Indonesia. “Sebagai sebuah tim dan sebuah perusahaan, bisnis Astra tumbuh secara bagus karena dipegang oleh orang-orang yang punya kompetensi yang baik,” ujar wanita berdarah Semarang yang yang ditempatkan di Astra Honda Motor hingga tahun

30

1994. Menurutnya, kala itu orang-orang HR Astra dituntut untuk mendapatkan orang-orang yang berkompetensi baik, apalagi mengingat divisi HR Astra sedang bertransformasi menjadi Rescources Development Department. “Waktu itu kami mulai persiapkan talent pool dan mulai lakukan management trainee,” tutur Nunung. Menikah tahun 1993 dengan seorang arsitek Kristanto Adi, Nunung memutuskan untuk mengikuti suami menetap di Yogyakarta. “Waktu itu Cuma iseng saja


mengapply ke SDM Sari Husada. Saya piker kan kantornya di Yogyakarta, jadi saya tidak perlu jauh dari keluarga,” imbuh Nunung yang bekerja di Sari Husada tahun 1995 – 2007. Ketika Sari Husada diakuisisi oleh perusahaan asal Belanda, Danone Group, kantor Sari Husada pun dipindahkan ke Jakarta. “Melengkapi tim yang ada di Jakarta, membenahi sistem dan manajemennya adalah tugas kami sebagai orang HR,” tutur Nunung yang hobi membaca buku dan memasak antusias. Ia bersyukur, diberikan kesempatan untuk flexible time oleh perusahaan. “Pertumbuhan perusahaan ini sungguh luar biasa. Ketika Sari Husada bergabung dengan Danone Group, mereka berikan kesempatan untuk saya menjabat sebagai Resources Development Director PT. Tirta Investama,” akunya. Padahal, Nunung sendiri mengaku tidak pernah berpikir untuk memiliki karir setinggi-tingginya. “Saya ingin balance dalam hidup, karir dan keluarga. Tidak mungkin saya tinggalkan keluarga terlalu lama. Saya ini terlalu banyak keterbatasan,” jelasnya. Pikiran, tenaga dan waktu Nunung yang menjadi angin segar bagi perusahaan membuat pihak manajemen Danone Group berusaha mencari jalan keluar supaya ia tetap bisa menjalani posisi tersebut. “Menurut atasan saya, perempuan bisa berkarir dan saya bisa menyeimbangkannya dengan keluarga. Mendapatkan kesempatan berkerja dengan waktu fleksibel membuat Nunung masih bisa bertemu dengan suami dan buah hatinya, Samuel Genta Pratama (9 tahun). “Waktu saya di Yogya bukan berarti saya tidak bekerja. Saya tetap berhubungan dengan atasan membahas soal kerjaan. Mereka sudah memberikan kepercayaan kepada saya dan saya tidak mau menyia-nyiakan kesempatan ini. Prinsip saya, saya harus bisa mengelola waktu dengan baik,” tukas Nunung yang mengaku menyukai dunia HR karena dinamika HR yang luar biasa.

serta cukup loyal untuk bekerjasama dengan anda hingga masa pensiun anda, tetapi tanggung jawab anda atas masa depan organisasi tidak cukup berhenti sampai pada pencapaian keadaan tersebut. Anda harus secara aktif mengembangkan sebuah tim untuk sebuah masa bertahun-tahun ke depan melampaui masa kerja anda sendiri. Perhatikan para karyawan muda usia yang baru bergabung ke dalam organisasi anda. Pelajari mereka – lakukan penelusuran secara rinci atas sikap-sikap dan bakat-bakat mereka. Carilah dan identifikasikan mereka yang memiliki kualitas-kualitas kepemimpinan, antusiasme, dan kesediaan serta kesiapan untuk menerima tambahan tanggung jawab. Identifikasi para anggota tim

Mengembangkan Dan Memaksimalkan

Penggunaan Potensi Tim Anda Melalui Pelatihan Meskipun proses seleksi pada saat rekrutmen sangat penting untuk dapat membangun tim yang sukses, menyediakan kesempatan-kesempatan pelatihan bagi orang-orang dalam tim anda untuk mengembangkan diri mereka akan memberikan hasil-hasil jauh lebih besar dalam jangka panjang. Bahkan pada saat anda sudah memiliki tim manajemen terbaik yang pernah bisa anda bayangkan, para manajer dalam tim anda masih dapat berkembang menjadi lebih baik lagi. Beberapa dari kualitas-kualitas seorang pemimpin yang sukses adalah kemampuannya untuk menerawang dan melakukan visualisasi, untuk dapat melihat keseluruhan gambaran besar, dan menyusun perencanaan untuk mencapai hasil yang lebih besar dan lebih baik di

masa mendatang. Orang-orang yang sudah menjadi bagian tim anda saat ini mungkin masih cukup muda dan sehat,

Oleh Husen Suprawinata SE MM ScHK MKI Executive Partner, LMI Director & Certified Facilitator SMI Associate Partner & Certified Coach

muda usia yang cemerlang dan menjanjikan dalam organisasi anda lalu tempatkan mereka bersama dengan anggota-anggota terbaik dari tim manajemen anda saat ini sehingga mereka akan dapat mempelajari metode-metode terbaik dalam waktu singkat. Berikan kepada mereka kebebasan yang cukup untuk mencoba ide-ide baru. Apabila mereka berhasil melaksanakan ide-ide tersebut, berikan pengakuan yang layak kepada mereka. Jika mereka ternyata mengalami kegagalan, gunakan pengalaman tersebut sebagai kesempatan mengajar dan belajar. Ingatlah bahwa melakukan pembinaan dan memberikan bimbingan akan menciptakan hasil seribu kali lebih baik dibandingkan dengan memberikan kritik. Para manajer yang tidak pernah mengalami kegagalan kemungkinan adalah


31

Periscope

mereka yang tidak pernah berusaha mencapai sasaran-sasaran yang cukup tinggi. Berikanlah kesempatan kepada karyawan-karyawan dalam masa awal karir mereka untuk mengalami kegagalan dimana konsekuensi-konsekuensi sebagai akibat dari kegagalan tersebut tidaklah signifikan; semua pelajaran yang mereka dapatkan akan sangat bermanfaat bagi mereka dan organisasi di masa depan. Setelah anda memilih seorang anggota tim, dapatkan manfaat maksimal dari potensi orang tersebut dengan menyediakan berbagai kesempatan untuk terus berkembang, baik secara formal maupun informal. Semua anggota baru organisasi harus mendapatkan orientasi secara menyeluruh sesuai dengan posisi mereka masing-masing. Sediakan akses ke berbagai informasi yang mereka perlukan agar dapat melaksanakan tugastugas mereka dengan efektif. Jika anda sudah mempercayai mereka menjadi bagian dari tim, anda harus mempercayai mereka dengan menyediakan informasi yang mereka perlukan, bahkan informasi yang anda anggap rahasia. Setiap manajer membutuhkan kesempatan-kesempatan untuk mendapatkan pelatihan formal. Terkadang pelatihan mungkin berhubungan dengan adanya teknologi baru dalam bidang tertentu, atau mungkin hanya suatu pengulangan pelatihan yang pernah diberikan. Pelatihan dalam berbagai keterampilan dalam menangani manusia dan bermacam proses manajemen dapat membantu para manajer dalam setiap bidang organisasi meningkatkan efektifitas kerja mereka. Bahkan hanya dengan mengikuti pelatihan bersama orang-orang dari organisasi-organisasi lain atau dari departemen-departemen lain dapat menimbulkan percikan ide-

32

TIPS ide baru dan memperkuat komitmen mereka yang akan tentunya memberikan manfaat bagi tim secara keseluruhan. Pertumbuhan yang bernilai tinggi akan dapat dihasilkan manakala semua anggota tim saling berbagi tentang berbagai masalah, keberhasilan, ide, dan wawasan mereka. Dampak sinergistis dari orang-orang yang bekerjasama dalam iklim kerja yang kondusif bagi pertumbuhan adalah kepemilikan paling penting dari setiap organisasi. Suasana

demikian dapat berkembang manakala orang-orang sungguh saling peduli satu sama lain, ketika mereka bersedia dan siap untuk saling mendukung dan memberi semangat satu sama lain, dan ketika pencapaian prestasi individual diakui, dicatat, dan dirayakan. Sebagai seorang pemimpin tim, anda bertanggung jawab untuk menciptakan atmosfir tersebut di atas. Kenali setiap anggota tim anda dan bantulah mereka agar dapat berkontribusi sesuai keinginan mereka untuk maju dan tetap memiliki komitmen kepada kelompok. Apapun yang berharga untuk dimiliki akan sebanding dengan harga yang anda bayar. Untuk mendapatkan pertumbuhan maksimum dan produktivitas tinggi dari seluruh anggota tim


anda, investasikan waktu dan dana yang diperlukan. Seorang pemimpin sejati akan mampu menolak godaan untuk mengatakan, "Saya bisa melakukannya lebih baik dan lebih cepat daripada orang-orang lain; jadi saya akan melakukannya sendiri." Pemimpin sejati berkata, "Saya akan memberitahukan kepada anda bagaimana cara melakukan pekerjaan dengan benar; lalu suatu saat anda mesti melakukan hal yang sama kepada orang lainnya yaitu mem-

beritahukan cara melakukan pekerjaan dengan benar sehingga akan selalu ada orang-orang yang tahu bagaimana cara melakukan pekerjaannya dengan benar." Beberapa bentuk pengembangan organisasi memerlukan investasi dalam bentuk uang; yang lainnya hanya membutuhkan investasi dalam bentuk waktu, kesabaran, dan perhatian pribadi. Sebagai pemimpin tim, anda harus bersedia untuk memberikan waktu anda dan sumber-sumber daya lainnya yang anda miliki untuk mendorong pertumbuhan orang-orang lain lewat pelatihan, bimbingan, dan pembelajaran karena ini adalah cara satu-satunya menjadi pemimpin sejati yang mampu menciptakan calon-calon pemimpin baru. l

Agar Pelatihan & Pengembangan Karyawan Berjalan Lancar (Bagian I)

B

erapa banyak biaya yang dikeluarkan organisasi Anda untuk pelatihan dan pengembangan setiap tahunnya? Dan berapa besar biaya “kegagalan” pelatihan dan pengembangannya? Jika prosentase kegagalan pelatihan dan pengembangan karyawan Anda cukup besar, artinya ada yang perlu diperbaiki. Apa sajakah?

Tidak semua pelatihan dan pengembangan organisasi bisa berjalan mulus. Terkadang, transfer informasi yang terjadi justru tidak berdampak pada pekerjaan karyawan yang mendapatkan pelatihan dan pengembangan tersebut. Permasalahannya bisa saja karena si karyawan tidak tepat untuk pelatihan dan pengembangan tersebut, karya wan tidak tertarik untuk menerapkan informasi yang didapat dan masih ada segudang alasan lain. Karena itu, Anda harus membuat pelatihan dan hal-hal yang mendukung proses pengembangan karyawan serta memastikan bahwa karyawan Anda memang bisa menyerap informasi dan menerapkannya di tempat kerja. Bagaimana menentukan agar pelatihan atau informasi yang didapat karyawan bisa diterapkan di tempat kerja dan memberikan hasil yang yang sesuai serta dibutuhkan oleh organisasi, berikut tipsnya: Agar Pelatihan “Melekat” di Karyawan Anda dapat melakukan beberapa hal sebelum sesi pelatihan karyawan dimulai supaya karyawan mengerti dan memahami bahwa pelatihan ini akan ditransfer ke tempat kerja. l Pastikan bahwa kebutuhannya adalah pelatihan dan peluang pengembangan. Apakah kebutuhan menyeluruh atau berdasarkan analisis keterampilan yang dibutuhkan karyawan. Pastikan bahwa kebutuhannya berdasarkan

1

masalah di tempat kerja atau untuk mengejar kesempatan. Jika karyawan tersebut gagal dalam beberapa aspek pekerjaannya, Anda tentukan apakah Anda akan memberikan karyawan de ngan waktu atau memberikan tools yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Apakah karyawan tersebut mengerti dengan jelas apa yang diharapkan

darinya pada pekerjaan? Tanyakan pada diri sendiri apakah karyawan memiliki temperamen dan bakat yang diperlukan untuk posisinya saat ini? l Menciptakan konteks untuk pelatihan dan pengembangan karyawan. Memberikan informasi bagi karyawan tentang keterampilan baru, peningkatan keterampilan, atau informasi yang diperlukan. Pastikan karyawan memahami hubungan antara pelatihan dan pekerjaannya. Anda dapat mening katkan dampak pelatihan lebih jauh

jika karyawan melihat hubungan antara pelatihan dan kemampuannya untuk berkontribusi pada pencapaian rencana bisnis organisasi dan tujuan. Ini juga penting untuk memberikan penghargaan dan pengakuan sebagai hasil dari keberhasilan karyawan menyelesaikan pelatihan dan penerapannya. Informasi ini akan membantu menciptakan sikap motivasi karyawan menghadiri pela tihan. l Memberikan pelatihan dan pengembangan yang benar-benar re levan dengan keahlian karyawan Anda. Anda mungkin perlu untuk merancang sesi pelatihan karyawan secara internal jika tidak ada dari penyedia pelatihan yang tepat untuk memenuhi kebutuhan Anda. Atau, mencari orang yang bersedia untuk memberikan pelatihan kepada karyawan untuk memenuhi kebutuhan spesifik organisasi. l Favor pelatihan karyawan dan pengembangan yang memiliki tujuan yang terukur dan hasil tertentu yang akan mentransfer kembali ke pekerjaan. Desain atau memperoleh pelatihan karyawan yang telah jelas menyatakan tujuan dengan hasil yang terukur. Pastikan bahwa konten memimpin karyawan untuk mencapai keahlian atau informasi yang dijanjikan dalam tujuan. Dengan informasi ini di tangan, karyawan tahu persis apa yang bisa diharapkan dari sesi pelatihan dan kurang mungkin kecewa. Dia juga akan memiliki cara untuk menerapkan pelatihan untuk pencapaian tujuan kerja yang nyata. l (Bersambung)


33

Column

Oleh : Drs. Eddie Priyono. MM


S

eorang General Manager di salah satu perusahaan aqua feed, sangat heran. Segala training telah dia jalankan khususnya untuk para salesforcenya. Namun tetap saja penjualan dalam volume nya kurang menggembirakan, dan teguran demi teguran dia te rima dari head office nya di Singapore. Maka berun dinglah dia dengan Sakes Manager dan HR Manager, apa sebenarnya yang terjadi di departemen Sales. HR dan Manager unit melaporkan bahwa training, evaluasi kerja, bahkan sampai ke Job Des dan Job Evaluation telah dibicarakan per individu dan dae rah pemasarannya. Dan dalam pembicaraan berikutnya, si GM mencoba untuk menganalisis ‘Marketing Mix ‘nya, untuk mempelajari competitiveness di pasar, dan tetap tidak ada yang negative. Bahkan P dari Pricing mereka lebih kompetitif, karena satu layer lebih murah dari competitor, dengan kwalitas produk yang sama. Dan mereka bersepakat mengusulkan ke HO ,untuk diijinkan menaikkan harga per kilogramnya, dengan asumsi kenaikkan harga ini akan dipakai untuk insentif kepada sales supervisor dari setiap penjualan feed yang mereka jual. Analisis GM ini sangat komprehensif, karena kenaikkan penjualan feed, yang dimulai dari ration feed yang lembut sampai ke feed yang agak besar, akan membuat petambak terikat sampai dengan mereka memanen udangnya, yang otomatis memakai feed yang sama. Dan ini berarti akan terus menggunakan feed hasil produksi mereka sampai dengan masa panen tiba. Setelah program insentif ini dijalankan, betapa senangnya si GM karena bukan hanya volume yang bertambah, tetapi kepastian volume naik, karena petambak yang lebih banyak menggunakan jenis produk feednya sampai dengan panen. Artinya de ngan lebih mudah Annual Target yang dijadikan missi tahunan korporasi mudah dicapainya. Training yang intensif memang sangat diperlukan, tetapi motivasi dari salesforce, kepercayaan diri dan harapan mendapatkan bonus lebih, akan memacu si salesfoce untuk extra ordinary bekerja menjual produknya dengan full spirit dan never giveup. Perpaduan strategi, training, motivasi dan kontrol yang

34


baik ini , membawa kesuksesan bagi si GM, yang juga kegembiraan seluruh personil di korporasi.

Self Confident Dalam bukunya “ Jack Welch and the Ge Way, management Insight and Leadership Secrets of the legendary CEO”, Robert Slater menulis tentang 3 kunci kesuksesan CEO setelah menjalankan semua fungsinya termasuk training , yaitu : speed, simplicity, self confident. Harus disadari bahwa speed akan mempunyai indikasi menurunkan kontrol, dan ini yang harus selalu diingatkan dan dipatuhi. Begitupun simplicity, dia mengatakan, in marketing,it means clear messages and clean proposals to consumers and industrial customers. Kecepatan, kejelasan pesan, dan tentunya focus kepada task masing masing , akan membuat performance individu lebih bisa mudah tercapai. Walaupun sudah dibekali training, dimotivasi de ngan kecepatan dan fokus, ini tidak banyak membantu seandainya tidak dibarengi dengan keyakinan, keberanian diri untuk memenangkan pertarungan dipasar. Sudah menjadi satu ciri khas dalam recruitmen seorang salesforce, untuk menanyakan pertama kali kepada kandidat, “ apa kelebihan kamu ? Strong point apa yang dipunyai sehingga berani melamar jabatan ini ? Apa kekurangan kamu, yang perlu diketahui dan harus diminimize atau dihilangkan?”. Seandainya si kandidat tersebut jujur dan benar, maka lebih mudah bagi manager ataupun HR untuk membantu si kandidat saat diterima sebagai kar yawan. Bahkan Slater dalam bukunya di atas mengatakan, bahwa kalau seseorang tidak mempunyai self confident, maka dia tak akan bisa berpikir simple dan focus. You have to have the self confidence, to make meaningful changes in your business. Have the self confidence to simplify and speed up your business procedures. Pada saat pertandingan ekshibisi sepakbola, antara PSSI melawan satu kesebelasan kelas dunia di Jakarta, penyerang sayap kiri kita Andiek Virmansyah yang kecil mungil, berani fight head to head melawan David Beckam pemain legendaries dari Inggris. Walaupun Andiek jatuh bangun melawan-

nya, namun diakhir pertandingan si Beckam berlari menghampiri Andiek, memeluknya dan meminta tukar jersey atau kaos yang dipakainya. Satu contoh nyata, betapa self confident, walaupun akhirnya kalah, akan membuat apresiasi, ditambah latihan pisik strategi, fokus dan kecepatan. Membangun self confident memang memerlukan contoh contoh faktual dari seniornya, terutama yang mempunyai pengalaman lapangan, yang berani

memberi contoh langsung di lapangan atau di pasar. Dengan membawa si sub ordinate ke pasar, dan memberikan arahan arahan, dan tentunya dengan terus memonitor aktifitas hariannya. Self confident yang sudah menggumpal dalam satu tim, akan membuat keberanian dan keyakinan pribadi atau seseorang, menjadi ”team confident” dan inilah kekuatan yang luar biasa dalam mencapai tujuan bersama di korporasi. Ada rasa kebersamaan yang tinggi, soliditas yang kuat dalam mencapai tujuan bersama. Dan inipun bisa menjadi rasa senasib dalam berjuang bersama, dan tugas CEO untuk mengarahkan dengan benar dan positif, karena kalau berlebihan berindikasi rasa senasib dalam kebenaran, tetapi dalam hal negatif akan menjadi rasa senasib walaupun di luar tatanan hukum. Contoh sudah ada, seperti apa yang terjadi di

OKU dan lain lainnya. Training yang terjadwal, isi training beserta strateginya, tetap memerlukan analisis after training, dan di sinilah peran HR dan Manager Unit sebagai HR lapangan melihat sampai seberapa jauh hasil training, dan sampai sejauh mana para personilnya memahami isi dari training yang sudah diterimanya. Tetapi lebih dari itu, apa kah training telah juga membangkitkan self confident, dan memudahkan mencapai tujuan korporasi. Seyogyanya bertambahnya pengetahuan seseorang, akan membuat dirinya lebih confident. Tugas dari CEO dan jajaran managernya untuk tetap menjaga irama dan semangat para sales forcenya, dengan tidak menjadi over confident, atau malahan menjadi semangat yang kebablasan yang membahayakan kesehatan dan kehidupannya. Sangat ironis apa yang dialami seorang sales supervisor, yang ha rus wafat meninggalkan dunia dan keluarganya, pada bulan Maret yang lalu, karena mengikuti satu event disalah satu cafe sampai jam 4 pagi. Kecelakaan fatal tidak bisa dihindari, dalam kondisi mengantuk, kecapaian, kehilangan fokus dan terlalu bersemangat dengan self confident yang tinggi dalam menjalan kan tugasnya. Tugas dari CEO untuk mengingatkan, termasuk kepada sekretarisnya untuk menjaga irama kerja, menjaga kesehatan dan memaintain stress, karena tidak mungkin menghilangkan stress kerja, dan sekretaris lah weapon terdekat yang dipunyai CEO sehari hari Karena tugas CEO sebagai The Highest HR, adalah memanage korporasi dan tentunya memanage asset termahal di sana, human resources. Susunlah target training, temukan training yang cocok dan gunakan training tersebut untuk mencapai target korporasi, dengan mempertimbangkan humanisasi. Semoga. l

Penulis adalah Penasehat Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (PUSKOPEM), Direktur PT. Victory Jaya Perkasa dan pendiri Yayasan Quantum Galaxi


35

Column Leadership

Oleh : Brata Taruna Hardjosubroto

Corporate Leadership; from Vision to Execution (Artikel ini merupakan bagian terakhir dari tulisan dalam 3 seri, yang menuliskan: makna Leadership pada setiap executive perusahaan yaitu‘to make things happen’; from Vision to Execution)

P

ada 2 artikel tulisan sebelumnya, diuraikan mengenai pentingnya setiap organisasi atau individu untuk memiliki visi/ target atau sasaran jangka panjang dan jangka pendek. Dengan demikian maka akan menjadi jelas bagi seluruh team dalam melakukan ‘execution’. Tiga langkah pada proses execution ialah ‘strategy process, people process dan operation process’, dimana pada artikel kedua telah diuraikan mengenai strategy process dan people process. Langkah ketiga, merupakan process yang sangat menentukan keberhasilan atas tercapai nya target atau sasaran kerja. Faktor leadership memegang peran sangat besar pada process ini. Seseorang yang memiliki leadership tinggi, akan dapat melaksanakan process ini dengan membawa keberhasilan yang tinggi. Bisa dikatakan 70 – 80 % keberhasilan execution terletak pada kemampuan seseorang dalam melakukan process operation.

Pada gambar di atas, penulis menjabarkan lebih rinci atas 10 bentuk kegiatan utama yang perlu dilakukan dengan seksama pada operation process. Bahwa setiap sasaran kerja pada perusahaan adalah dilakukan melalui team work. Untuk itu, faktor pertama adalah wadah organisasi dan juga penempatan staffing, akan menjadi sangat

36


(Bagian 3 dari 3 tulisan)

penting. Organisasi dan staffing yang tidak memadai, boleh dikatakan hampir pasti akan me ngalami kegagalan. Organisasi dan staffing harus senantiasa direview efektifitasnya dan dilakukan perubahan/penyesuaian seperlunya. Agar organisasi dan staf dapat bergerak de ngan efektif, maka faktor kedua yaitu ditetapkannya prosedur kerja dan proses bisnis sebagai suatu ketentuan/rambu atau rujukan dalam be kerja. Maka setiap anggota tim akan melakukan kegiatan dengan sinkron dan konsisten. Mereka tidak boleh melanggar rambu-rambu yang telah ditentukan, kecuali bila proses yang telah ditetapkan tersebut dinilai sudah tidak memadai. Oleh karena itu, seluruh proses/procedure juga perlu untuk senantiasa direview dan dilakukan korek si/perubahan seperlunya. Dengan organisasi, staffing, prosedur dan proses bisnis, maka seluruh team akan dapat bekerja efektif bila dilengkapi dengan faktor ketiga yaitu infrastruktur yang memadai agar dapat meningkatkan produktifitas kerja. Infrastruktur merupakan segala bentuk fisik yang menunjang operasional. Hal ini perlu pula untuk dilengkapi dengan bentuk non fisik seperti kelengkapan data/informasi, dan hal yang sangat penting ialah ‘budaya kerja’. Organisasi yang memiliki budaya kerja yang sesuai dengan tujuan perusahaan, akan sangat banyak menunjang tercapainya keberhasilan. Sebaliknya organisasi dengan budaya kerja yang tidak sesuai, akan dapat berakibat pada kegagalan atau bahkan kehancuran. Tiga faktor yang disebutkan di atas merupakan fondasi utama dalam proses operation. Faktor keempat, yang penting dalam proses operation yaitu dilakukannya prioritas kerja, dimana senantiasa mengawali jenis kegiatan yang paling penting atau paling memberi dampak terbesar dan sebagai langkah awal dalam rangkaian proses kerja. Prioritas yang sudah ditentukan

tersebut harus dikerjakan oleh tim atau individu yang ‘incharge’ atau accountable. Hal ini merupakan bagian dari proses pemberian delegasi dari atasan ke bawahan. Proses delegasi harus dilakukan dengan tepat, agar terbentuk accountability yang tinggi untuk menyelesaikan pekerjaan yang menjadi prioritas. Para manager yang telah membagikan/mendelegasikan pekerjaan kepada bawahan berdasarkan prioritas kerja, selanjutnya harus melakukan ‘follow up’ dengan cukup rinci. Hal ini mengha ruskan para pimpinan untuk melakukan faktor ke lima yaitu memberikan fokus pada hal yang rinci dan penting, atau ‘attention to detail’. Seluruh tim harus fokus terhadap pekerjaannya dan saling mendengarkan ide dari anggota yang lain dalam proses eksekusinya. Team yang tidak fokus terhadap pekerjaannya, boleh dipastikan akan memperoleh hasil yang buruk atau rendah. Sebagai faktor ke enam ialah setiap langkah yang dilakukan oleh team harus pula senantiasa dievaluasi ‘risk factor’ nya. Apakah proses yang dilakukannya sudah benar atau mengandung resiko yang tinggi bagi perusahaan. Dan bila ternyata terdapat resiko yang tinggi, maka perlu dievaluasi apakah sudah diperhitungkan beberapa alternatif ‘fall back plan’ yang harus dilakukan bila terjadi penyimpangan/kegagalan. Pimpinan pro ject harus bertanggung jawab atas tingkat resiko yang ada, dan senantiasa tanggap terhadap titik kritikal yang diidentifikasi. Selama proses operasional, akan selalu di hadapkan pada berbagai bentuk masalah atau problem. Untuk itu maka seluruh tim harus mampu untuk melakukan faktor ke tujuh yaitu tanggap dan bertindak dengan benar dalam melakukan analisa atas permasalahan atau problem yang dihadapinya. Melalui analisa yang mendalam, akan dapat timbul beberapa alternatif solusi yang tepat. Pimpinan project perlu untuk dapat mengambil keputusan dengan judgment yang tepat, baik secara individu maupun keputusan yang dilakukan

secara tim. Hal yang memegang peran atas keberhasilan dalam operation process ialah pada faktor ke delapan, yaitu kompetensi, accountability dan reliability seluruh tim kerja. Setiap individu dituntut memiliki kompetensi yang memadai untuk melakukan pekerjaannya, dan accountable atau bertanggung jawab untuk menyelesaikan komitmennya. Mereka harus dapat dipercaya atau dinilai reliable untuk melakukan tugasnya, individu yang dapat diandalkan, jangan hanya bertindak ‘kadang-kadang’. Faktor ke sembilan adalah sama pentingnya dengan faktor kedelapan, yaitu melakukan ‘following through’ dan contingency. Artinya bahwa setiap team harus senantiasa melakukan tindak lanjut pekerjaannya dengan segera. Sering kali terjadi kondisi, dimana beberapa atau sebagian staf tidak menindak lanjuti hasil kesepakatan atau rencana kerjanya. Sehingga dengan demikian terjadi perlambatan, yang pada akhirnya terjadi penundaan dikemudian hari, atau targetnya bergerak mundur dan mundur. Sebagai faktor ke sepuluh ialah harus dapat melakukan time dan resource management de ngan efektif. Faktor utama penyebab kegagalan operation adalah karena buruknya time management. Demikian pula kemampuan untuk resource management dalam bentuk dana, infrastruktur, peralatan, outsourcing, dan sebagainya. Maka keberhasilan pada setiap organisasi untuk tercapainya target atau sasaran kerja, sangat bergantung pada kemamupan melakukan execution, yang perlu untuk dilakukan mulai dari strategy process, people process dan operation process. Ke sepuluh faktor pada operation process harus senantiasa dilakukan dengan benar dan tidak bisa diabaikan, meskipun hanya 1 atau 2 faktor. Demikian, selamat mencoba dan mengaplikasikan di tempat kerja. l

Penulis adalah mantan Eksekutif IBM & Indosat Group, sekarang berprofesi sebagai Executive Coach dan Practice Leader MKI Corporate University.


37

Column : Success Motivation

Oleh : Gani Gunawan Djong, ICM, ICC


D

alam satu sesi rapat bisnis mingguan menjelang akhir bulan disebuah Bank Swasta, yang dipimpin oleh Sang Pemimpin Cabang dengan peserta adalah para marketing officernya, suasana rapat tampak sangat tegang. Sang pemimpin sangat marah dengan kinerja tim bisnisnya, karena hanya tinggal waktu 5 hari lagi pencapaian target cabangnya masih sangat jauh dari yang diharapkan, bukannya terjadi peningkatan malahan yang sebaliknya yang terjadi adalah pencairan dana-dana besar dari para nasabah. Sang pemimpin cabang yang sangat dominan ini mulai bicara dengan nada tinggi dan menyalahkan para marketing officernya yang hampir semuanya tidak mencapai target sehingga menyebabkan kinerja cabang yang di pimpinnya gagal memenuhi kinerja yang diharapkan. Sementara para marketing officernya diam seribu bahasa tanpa ada seorangpun yang berkomentar selama di dalam ruangan rapat yang terasa kurang nyaman dan bersahabat dengan mereka, apalagi sang pemimpin kemudian mengakhiri rapatnya berkata dengan bernada keras : “ saya tidak mau tahu caranya, yang penting angka kalian akhir bulan ini harus tercapai, dan cabang kita mencapai target “. Itulah sekelumit cerita yang disampaikan oleh salah seorang peserta rapat di atas yang merupakan Senior Marketing Officer di cabang Bank tersebut kepada penulis dalam sebuah sesi pelatihan yang diikutinya. Dia meragukan kemampuan dan kualitas kepemimpinan sang Pemimpin Cabang yang baru dipromosikan karena memang memiliki kinerja sangat tinggi sewaktu menjadi Marketing Officer dan selalu ingin para anggota timnya berkinerja seperti dia,

38


namun tanpa memberikan pengarahan yang jelas apalagi didalam timnya hampir setengah anggota timnya dalah para Junior Marketing Officer yang belum lama bergabung di Cabang tersebut. Sang Senior Marketing Officer kemudian membandingkan dengan Pemimpin Cabang sebelumnya yang dianggapnya memiliki kualitas kepemimpinan yang lebih baik, karena lebih mengayomi dan bisa memberikan suasana yang lebih kondusif dimana para Marketing Officer sangat antusias dalam mengikuti rapat-rapat bisnis mingguan yang dipimpinnya, karena sang pemimpin selalu memberikan pengarahan yang jelas, dan mau mengerti dan memberikan solusi atas setiap per-

kepada anggota timnya melalui proses coaching yang seharusnya dikuasai oleh para Pemimpin Unit Kerja dalam meningkatkan dan memaksimalkan kinerja para anggota timnya yang pada gilirannya nanti akan berpengaruh terhadap kinerja timnya. Ada beberapa kunci sukses dalam melakukan coaching yang harus diketahui dan dipahami oleh Para PUK (Pemimpin Unit Kerja), jika me reka ingin benar-benar didukung oleh para anggota timnya dalam mencapai kinerja yang terbaik bagi mereka masing-masing dan tentu saja bagi timnya. Berikut adalah kunci-kunci yang harus diperhatikan sebagai berikut :

Mengenali Style Anda Adalah sangat penting mengenali kepribadian anda dan menyesuaikan type coaching yang cocok dengan style anda, jadilah diri anda dengan sepenuhnya sehingga anda akan merasa nyaman dengan cara yang paling tepat. Apakah anda type D (Dominance), type I (Influnce), type S (Steadiness) atau type C (Conscientinousness).

Mengenali Kepribadian Bawahan Anda

masalahan yang dihadapi mereka. “Pemimpin kami yang dahulu bukan hanya meminta result tapi dia juga mau pahami akan prosesnya”. Ya ada dua situasi yang berbeda yang diungkapkan dari cerita di atas. Dan hal ini tentunya akan senantiasa menjadi perdebatan yang seru, karena memang pada dasarnya kedua Pemimpin Cabang tersebut memiliki style yang berbeda. Kalau yang pertama adalah Pemimpin dengan type D (Dominannce) sedangkan yang kedua adalah Pemimpin dengan type I (Influence), yang memang sangat berbeda kepribadiannya, namun disamping itu juga karena perbedaan pengalaman dalam melakukan pembinaan dan pelatihan

Selain mengenali kepribadian diri anda, adalah sangat penting bagi anda untuk juga mengenali kepribadian para anggota tim anda, karena di dalam tim anda terdiri dari pribadi-pribadi yang berbeda satu sama lainnya, itu artinya anda juga harus melakukan coaching dengan cara yang berbeda untuk setiap orangnya. Ada Group Coaching tapi juga ada personal coaching, khususnya ketika anda ingin meningkatkan ki nerja setiap individu dalam tim anda.

Membantu Anggota Tim untuk Mencapai Gol Pribadinya Dengan mengenali setiap pribadi dalam tim anda, juga akan sangat bermanfaat bagi kita sebagai Pemimpin (leader) dalam mengenali golgol pribadinya dan membantu dia untuk meraih-

nya, yang pada akhirnya nanti akan membantu pencapaian tujuan tim secara keseluruhan.

Meningkatkan Kemampuan Coaching Anda Pemimpin yang sukses adalah coach (pelatih) yang sukses, dimana anda harus terus meningkatkan skill anda dalam melakukan coaching melalui berbagai workshop dan juga mempraktekannya dalam keseharian anda.

Menciptakan Suasana yang Memotivasi Menciptakan suasana yang sangat memotivasi para anggota timnya dalam Group Coaching dan juga pada saat personal coaching, adalah kemampuan yang senantiasa harus dimiliki oleh para Pemimpin Unit Kerja.

Mengamati dan Menganalisa Kinerja Ini merupakan tujuan utama dari pada sesi coaching yakni melakukan pengamatan dan menganalisa kinerja setiap anggota tim anda, sehingga anda bisa lebih memahami penyebab tidak tercapainya target setiap anggota tim, dan membantu mencarikan solusi untuk meningkatkan dan memaksimalkan kinerjanya.

Memberikan Saran-Saran Perbaikan Seperti dalam cerita diawal tulisan di atas, para anggota tim pada dasarnya sangat mengharapkan adanya saran-saran dalam memperbaiki kinerjanya. Dengan memahami kunci-kunci sukses coaching tersebut diatas, anda akan lebih mendapatkan kinerja terbaik dari masingmasing anggota tim anda, dan tentu saja kinerja anda dan tim anda, seperti disampaikan oleh Ken Blanchard dan Spencer Johnson, “The Key to developing people is to catch them doing something right” l

Gani Gunawan Djong, ICC, ICM Leadership Management International Senior Director


39

FORMULIR

InFO PRODUK

BERLANGGANAN

Kepada Yth. Bagian Sirkulasi HUMAN CAPITAL JOURNAL Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950

Ya, kami ingin berlangganan HUMAN CAPITAL JOURNAL : Untuk ponsel CG2, berfitur 2,4 inci CG2 didukung oleh teknologi Dual SIM hybrid. Pesona yang dimiliki ponsel ini adalah desain kokoh dengan beberapa fitur pendukung seperti kamera, MP3?MP4/3GP/FM radio yang bisa dinikmati. Yang terakhir, adalah ponsel berfitur 2,4 inci, C5. Coloring your life adalah warna yang diusung oleh Cross C5. Sederet warna ceria seperti Black Red, White Silver, White Purple, mengilustrasikan keceriaan, lebih muda dan dinamis, serta ekspresif. l

Kawasaki W800

K Alexander Christie

A

lexander Christie menghadirkan koleksi jam tangan klasik Classical Big Date, yang hadir untuk mereka yang menyukai desain yang klasik dan tak lekang oleh waktu. AC Classical Big Date tampil dengan double window Big Date Calendar sehingga memudahkan Anda untuk melihat tanggal. Perpaduan Ronda Swiss Moment dan desain yang elegan serta terbuat dari stainless steel untuk case dan leather brewarna coklat untuk talinya, menghasilkan jam tangan yang berkualitas dan Mewah. Tahan air hingga 50 meter. l

40

Achieving Human Capital Excellence

MOHON DIISI DENGAN HURUF CETAK

C

Classical Big Date

HC JOURNAL

Human Capital Journal bisa diperoleh dengan berlangganan.

Cross A27, A26, A28, CG2, dan C5 ross Mobilephone meluncurkan lima produk terbarunya Cross A27, A26, CG2, dan C5 dengan keunggulan yang berbedabeda. Untuk phablet Cross A27 (kombinasi tablet dan ponsel) berukuran 5,88 inci yang membidik segmen pengguna menengah mempunyai keunggulan teknologi ´gesture sensor´, ´3D gravity sensor´, dan ´proximity sensor´ yang memungkinkan pengguna me ngubah atau menggeser tampilan layar tanpa harus menyentuhnya. Phablet Cross A27 menggunakan prosesor dual core 1GHz, sistem operasi Android 4.0, serta dilengkapi kamera 8 megapiksel di sisi belakang dan kamera 1,3 megapiksel di sisi depan. Ponsel dengan dua kartu operator GSM itu mampu mendeteksi hingga lima titik sentuhan pada layar beresolusi 480 x 800 piksel-nya. Sedangkan phablet Cross A26 berukuran lima inci dengan re solusi 480x800 p ixel (WVGA). Prosesor yang digunakan adalah Dual Core 1 Ghz yang didukung dengan RAM 512MB dan system Android 4.0 ICS. Dari sisi kamera, phablet ini didukung oleh teknologi 3G HSDPA, fasilitas wifi tethering dan portable support, proximity sensor, Light Sensor, GPS serta 3D gravity sensor E-Compass. Untuk A28, didukung oleh Android Ice cream dan prosesor dual core 1 GHz qualdromm Snapdragon, internal disk (ROM) 4 GB.

MKI CORPORATE UNIVERSITY

awasaki meluncurkan moge retro modern berlabel Kawasaki W800. Moge yang didaulat sebagai rival moge retro asal Inggris, Triumph Bonneville ini berkapasitas mesin 733 cc. Penampakannya benar-benar dibuat mirip dengan model klasik. Pemilihan jenis sasis berdesain Double Cradle memang unik. Tangki bensin sedikit beraura teardrops, dengan model joknya, fender/ spatbor belakang bernuansa stainless/ silver, lampu belakang,


lampu sen bulat, dan lampu headlamp bulat sangat menguatkan detail classic. Spidometernya berdesain retro dengan dua bulatan benuansa klasik memadukan konsep Analog-Digital dengan porsi analog lebih besar. Indikator digital hanya meliputi trip meter, odometer dan jam. Pemilihan jenis suspensi pun masih memikirkan grand design awal motor ini yang diarahkan ke konsep retro. Sok depan teleskopik 39 mm yang di tambah detail karet pencegah debu masuk ke selongsong sok dan sok dobel dibelakang. Sedangkan bannya masih mengaplikasikan tipe spoke (jari-jari) dan rem belakangnya yang masih menggunakan Tromol/drum. l

Nama

:

Jabatan

:

Alamat

:

Kota

:

Kode Pos

:

Nomor Telpon

:

Hand Phone

:

Facsimile

:

E-mail

:

Berlangganan mulai Edisi No : 3 bulan Rp. 75.000,-

6 bulan

Rp. 150.000,-

1 tahun Rp. 300.000,-

2 tahun

Rp. 550.000,-

Beri tanda X pada kotak yang disediakan. Nilai yang ditransfer ditambah dengan ongkos kirim.

Alamat pengiriman Nama

:

Alamat

:

Kota

:

Kode Pos

:

Pembayaran

:

(

sama dengan alamat di atas)

Transfer ke Bank Mega Cabang Rasuna Said, Jakarta Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara Kadin Indonesia

Nama Jelas, tanda tangan n

n

Setelah formulir ini diisi, harap di Fax atau email balik beserta bukti pembayarannya ke : Bagian Sirkulasi dan Pemasaran HUMAN CAPITAL JOURNAL, Menara Kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 Kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840. Fax. : (62-21) 527 4443. Email : [email protected], [email protected] www.pt-mki.co.id. www.humancapitaljournal.com Harga langganan tidak termasuk ongkos kirim per eksemplar (Jakarta Rp. 8.000,- Luar Jakarta sesuai tarif yang berlaku di TIKI/JNE) Contoh : Ongkos kirim berlangganan untuk 3 bulan di Jakarta = 3 x Rp. 8.000,- /ekp = Rp. 24.000,- Jumlah yang ditransfer : Rp. 75.000 + Rp. 24.000 = Rp. 99.000,-

5790 3840 | Fax. (021) 527 4443 | Email: [email protected]

24 - 25

22 - 23

21 - 22

7-8

11 - 12 24 - 25 23 - 24

22 - 23

21 - 22 9 - 10

4-5

15 - 16

20 - 21

16 -17

Hutan, Tanah, Air

untuk Masa Depan

29 Maret 1961 - 2013

Ms. Iin / Dedeh / Purwanti / Hadi. Tel. (021)

20 - 21

12 - 13

2-3 4-5 21 - 24 28 - 29 4-5

25 - 26

1-3

16 - 17

7-8 16 - 17

13 - 14

10 - 11

19 - 21

25 - 26 17 - 19

4-5 9 - 10 18 - 19

11 - 12

12 - 13

9 - 10 16 - 17

19 - 20 27 - 28

29 - 30 25 - 26

22 - 23 20 - 21

5-6

10 - 12

30 - 31 17 - 18 10 - 11

11 - 12

26 - 27

17 - 18

19 - 20

21 - 22 14 - 15 28 - 29

16 - 17 3-4

10 - 12

16 - 20 7 - 11 26 - 27 19 - 23 24 - 28 23 - 24 22 - 26

Dec

9 - 13 11 - 15 19 - 20

Nov Oct

21 - 25

Sept

16 - 20 26 - 27

Aug

26 - 30 15 - 19 2-3 10 - 14 13 - 17 28 - 29 15 - 19

2013 Jun Jul May Apr

RBP

Radjiman Billitea Partners Attorneys & Counsellors at Law

Pendaftaran :

Mar Peb

3.000.000

30.000.000

2

1

PT INDAH KARYA (Persero)

CONSTRUCTION & MULTIDICIPLINE CONSULTANT ARSITEKTUR DAN LINGKUNGAN

TRANSPORTASI, PERHUBUNGAN DAN INDUSTRI SUMBER DAYA AIR DAN MANAJEMEN

JL. YOS SUDARSO NO.173 TUNGGORONO – JOMBANG – INDONESIA PHONE : 0321 867222, FAX 0321 867111

PT. K I F C (Subsidiary company of National Forestry Cooperatives Federation in Republic of KOREA)

PT. MILATRONIKA KARYA NIAGA Jl. Majapahit No. 27 Telp. (62-031) 5683580, 5680789 Fax. (031) 5618906 E-mail : [email protected] Surabaya - 60265 - INDONESIA PT. ITCI KAYAN HUTANI

Jl. Tembaga No. 35 Lojiwetan Telp. (0271) 642627, 651550 Fax. (0271) 636002 SOLO

INDONESIA

PT. KARUNIA REJEKI ABADI

PT. AJS AMANAHJIWA GIRI ARTHA Menara 165 Lantai 5, Jl. TB. Simatupang Kav 1 Cilandak Jakarta Selatan Tel. (021)29406315 ext 116 Fax. (021)29406316 [email protected]

WOOD INDUSTRY JAWA TIMUR, INDONESIA R. R. MEWANI & COMPANY ESTD 1947

PT. BERDIKARI

www.tuv.com/id 021 579 44 579 [email protected]

PTPN XII (PERSERO)

PENJUALAN KAYU JATI, MEUBELAIR DLL.

Sales & Marketing Annual Plan Workshop

The Right Mindset for The New Realities (in-house training) maksimal 25 peserta 30

SUPPLER

29

28

JL.WISMA PERMAI XII NO. 08 SURABAYA - 60115

Phone : 62-31-5932908, 5966733 Fax : 62-31-5994736 E-mail : [email protected] Web : www.alamjayaloka.com

Asuransi Jiwa Syariah

Corporate Reputation Audit, Audit Reputasi Korporat untuk Merancang Strategi Branding dan PR Corporate Reputation Framing, Strategi Branding, PR dan Transformasi Reputasi Korporat

PT. PASADENA ENGINEERING INDONESIA

CV. “SUMBER ALAM”

LEMBAGA PENDIDIKAN PERKEBUNAN

27

The H Tower, 19th Floor, Suite E Jl. H.R. Rasuna Said Kav. C.20-21, Jakarta 12940, Indonesia Telp. (61-21) 2951 6868 (hunting), Fax. (62-21) 2951 6869 Website: www.rbplaw.co.id

Wood Adhesive Distributor

Correspondent Jl. Perak Timur No. 398 - 400, Surabaya 60165 Email : [email protected] Telp. +62-31-3282894, Fax +62-31-3282893

PT.SENGFONG MOULDING PERKASA

Olaf Masrur

Eddie Priyono, Dwi Purwanto, Harry Wiyanto

3.250.000 2 Fraud Audit 26

3.250.000

3.000.000 3.250.000 2 2 Public Speaking Compliance and Risk Management 24 25

2

3.250.0000 2 Leadership Management International (LMI) 23

M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi

3.000.000 2 Leadership Development Program 22

3.250.000

3.000.000 3.000.000 6.000.000 3.250.000 2 2 4 2 Workload Analysis and Comprehensive Strategic Man Power Planning KPI with Balanced Scorecard (Corporate Perfomance Management System) Management Development Program (Soft skill Managerial), Star Program Effective Supervisory Management Program 18 19 20 21

2

3.000.000 2 Training Identification and Evaluation 17

Syahmuharnis / Purwanto Syahmuharnis Brata T. H Brata T. H Brata T. H Husen Suprawinata Husen Suprawinata, Syahmuharnis Daisy M, Zacky Yusuf Rita J. Nainggolan Rita J. Nainggolan, Frans Budi Pranata

3.000.000 4.500.000 3.000.000 4.500.000 3.250.000 3.000.000 3.500.000 2 3 2 3 2 2 2

9

10 11 12 13 14 15 16

Rudy, Winny

5.500.000 3

Abah Rama Rum D Mutiara, Winny Rudy, Winny Susi Muchtar Daisy M Johnnie Susanto Lucky Esa

7.500.000 6.000.000 12.000.000 3.000.000 3.000.000 3.500.000 3.000.000 3.000.000 5 2 5 2 2 2 2 2

Tim MKI Tim MKI Tim MKI Rudy Gantika Rudy, Winny Rudy, Winny Syahmuharnis Johnnie Susanto Winny, Nandar L.

Pre Certified Human Resources Professional (Pre-CHRP) Certified Human Resources Professional (CHRP untuk Alumni Program HRMP) Certified Human Resources Professional (CHRP) HR for Non HR Manager Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Jakarta Mendesain Kurikulum Berbasis Kompetensi - Bandung Strategic Competency Profiling Career Development Management Comprehensive Assessment Center Certification Strength Based Human Capital Management Compensation & Benefit Certification Competency Based Job Evaluation Finance for Non Finance Training for the Trainers How To Design MT Program Knowledge Management Implementation 1 2 3 4 5 6 7 8

M. Gunawan Alif, Hifni Alifahmi

Jan Fee

No

Training

Facilitator

Days

Agenda

Agenda MKI Corporate University 2013

PERUM PERHUTANI

KONTRAKTOR

PERDAGANGAN UMUM

Aliansi Pengusaha Perkayuan

JL. VETERAN RUKO NO. 14 RT. 02 / 12 TELP. (0284) 323015

PELUTAN - PEMALANG

CV. GRAHA NISSA MANDIRI GENERAL CONTRACTOR, INTERIOR, WOOD WORKING

RANDUBLATUNG

brilliant jaya teknik

PERUSAHAAN KAYU

PK. KUNCI AGUNG CV. PUTRA MANUNGGAL

CV. KADIPIRO JAYA - YOGYAKARTA CV. SONO PRIMA - BOJONEGORO

CV. GUNUNG JATI-NGANJUK Telp. 0358-322158

PT. ROYAL TIMBER SURABAYA

R

Keluarga besar KBM Pemasaran Kayu Unit III Jawa Barat & Banten KBM Pemasaran Kayu I Cirebon & Mitra Usaha

PT. DAYASA BUMI SELARAS INTERNATIONAL FREIGHT FORWARDER

BRANTAS

beyond creation

P T. S E L A R A S C I P TA D I N A M I S

Mengucapkan Selamat & Sukses Hari ulang Tahun ke-52 PERUM PERHUTANI

Keluarga besar KBM Pemasaran Kayu Unit III Jawa Barat & Banten KBM Pemasaran Kayu II Bogor & Mitra Usaha

MITRA KBM TRADING & IKR

Mengucapkan Selamat & Sukses Hari ulang Tahun ke-52 PERUM PERHUTANI

,03257,5 Jl. Jend. Ahmad Yani No. 83 - Bandung 40112 Indonesia Telp. (062-22) 4203003 - 7310782 Fax. (062-22) 7311888 - 4235677

Certified : ISO 9001 OHSAS 18001 ISO 14001

Persero

PT BRANTAS ABIPRAYA Jl.DI.Panjaitan Kav-14, Telp.(021) 8516290, Fax.(021) 8516095, Jakarta 13340 http://www.brantas-abipraya.com

CV. SURYA ALASKA

Jl. Warung Jati Timur No.27 Blok B - Jakarta 12760 Telp. 7972044, 7972045 Fax. 79187870, e-mail : [email protected]

PT. BUMN HIJAU LESTARI

SUPPLIER - CONTRACTOR INDUSTRIES & AGENCY Jl. Dago Pojok 67 Telp. (022) 2505251 Bandung

PT. QUANTUM TOSAN INT CV. JATI UNGGUL MAKMUR PT. RIMBA RAYA MAKMUR

HC Journal. Training & Development. Agar Pelatihan & Pengembangan. Target Training dan Training for Target. Kunci Sukses dalam Coaching

Recommend Documents