Handleiding & Regeling Beoordelings en Ontwikkelingssysteem

Handleiding & Regeling Beoordelings –en Ontwikkelingssysteem

University of the Netherlands Antilles Faculty of Social Sciences and Economics December 2002

Handleiding & Regeling -Beoordeling en Ontwikkelingssytemen

Inhoudsopgave VOORWOORD INLEIDING DOEL VAN DE HANDLEIDING 1. INLEIDING FUNCTIONERINGS- BEOORDELINGS- EN ONTWIKKELINGSGESPREK

3 4 4 5

1.1 Het functioneringsgesprek .............................................................................................. 5 1.2 Het beoordelingsen ontwikkelingsgesprek ................................................................... 5 1.3 Doel beoordelings- & ontwikkelingssysteem .................................................................. 6 1.4 Verschil functioneringsgesprek en beoordelingsen ontwikkelingsgesprek.................. 6 2. BEOORDELING & ONTWIKKELING 7 2.1 Het beoordelingsen ontwikkelingsformulier................................................................. 7 2.2 Taakafspraken.................................................................................................................. 7 2.3 Kerncompetenties en bijbehorende beoordelingsaspecten........................................... 7 2.4 Keuzelijst competenties op functieniveau niet-wetenschappelijk personeel ................ 9 2.6 Decanen ......................................................................................................................... 13 2.7 Waarderingsniveaus en -definities................................................................................ 13 2.8 Bepalen van de eindbeoordeling................................................................................... 13 3. DE KOPPELING VAN DE BEOORDELING EN BELONING 16 4. REGELING BEOORDELINGS- EN ONTWIKKELINGSGESPREKKEN 17 §1. Begrippen ........................................................................................................................... 17 §2. Beoordelingsperiode en beoordelingsmomenten ............................................................. 17 §3. De beoordeling ................................................................................................................... 17 §4. De voorbereiding................................................................................................................ 18 §5. Het beoordelingsen ontwikkelingsgesprek...................................................................... 18 §6. De ondertekening en vaststelling van de beoordeling ...................................................... 19 §7. Bezwaar .............................................................................................................................. 20 §8. Overige bepalingen ............................................................................................................ 20

Last update: 15-nov-11

2


Voorwoord Bij het aantreden van het nieuwe management van de UNA in het jaar 2000 hebben wij reorganisatieplannen aangekondigd op het gebied van de bestuurlijke structuur, de kwaliteitszorg van onderwijs en onderzoek, het financieringsmodel van de universiteit en het personeelsbeleid (Human Resource Management afgekort HRM). De veranderingen waren nodig om een nieuwe UNA te creëren: een professionele organisatie waarin kwaliteit de boventoon voert. Het ontbreken van een consistent en transparant personeelsbeleid leidt in vele gevallen tot scheve verhoudingen en soms zelfs tot onrechtvaardigheid wat weer ernstige personele spanningen kan veroorzaken binnen de organisatie. Als universiteit beseffen wij heel goed dat de kritische succesfactor van de organisatie het menselijk kapitaal is. Een organisatie zal nooit succesvol zijn als haar personeelsleden zich niet voor 100 procent inzetten om de doelstellingen van die organisatie te halen. En die volledige inzet is alleen mogelijk als elk van de personeelsleden duidelijkheid heeft over zijn/haar taakstelling, de verwachtingen, de waardering, de beoordeling, de beloning, de ontwikkelingsmogelijkheden, de loopbaanontwikkeling. HRM is dan ook een essentieel onderdeel geworden van het Strategisch Plan dat richtingbepalend is om van de UNA een excellent kenniscentrum te maken. Het opzetten van alle benodigde personeelsinstrumenten is een complex karwei. In de voorbereidingsfase hebben wij dan ook keuzes moeten maken en prioriteiten moeten stellen om tegemoet te komen aan de specifieke behoeften van ons personeel. Functionerings- en beoordelings-gesprekken bleken daarbij prioriteit te genieten. Er is veel energie en tijd gestoken in de totstandkoming van een evenwichtig en rechtvaardig beoordelings- & ontwikkelingssysteem, toegesneden op de UNA. De input van alle betrokkenen is van onschatbare waarde gebleken bij de uiteindelijke versie van het systeem dat uitgaat van onze missie en onze gemeenschappelijke waarden, zoals geformuleerd in het Strategisch Plan van de UNA. Met gepaste trots presenteren we hier de handleiding en de regeling van ons eigen beoordelingsen ontwikkelingssysteem. Het zal ons leiden in ons streven ons personeel en daarmee automatisch ook onze organisatie verder te professionaliseren.

De Rector Magnificus G. Narain December 2002


3


Inleiding Eén van de belangrijkste doelen van de afdeling Personeel & Organisatie is het bevorderen van de samenwerking binnen een organisatie door het ontwikkelen, implementeren en bewaken van het HRM-beleid, dat is opgebouwd uit de verschillende personeelsinstrumenten. De personeelsinstrumenten zijn functioneringsgesprekken, beoordelingsen ontwikkelingsgesprekken, functiebeschrijvingen, functiewaardering en loonbepaling, werving & selectie, opleidingenbeleid, loopbaanontwikkeling, werkoverleg, introductie en personeelsplanning. Na de implementatie van de functioneringsgesprekken zijn nu de beoordelingsen ontwikkelingsgesprekken aan de beurt. In feite kunnen beide gesprekken niet los worden gezien van elkaar, maar vullen ze elkaar aan. Er is echter een belangrijk verschil, nl de uitkomst van het beoordelingsen ontwikkelingsgesprek zal bepalen of er een salarisverhoging wordt toegekend en hoe hoog deze zal zijn. In het komende halfjaar zal duidelijk worden hoe het nieuwe loongebouw er uit zal komen te zien voor de UNA, daar functiebeschrijving, functiewaardering en loonbepaling de eerstvolgende personeelsinstrumenten zijn, die zullen worden ontwikkeld. Daarna kan hoofdstuk 3 (De koppeling van de beoordeling en beloning) pas worden ingevuld. Een belangrijk uitgangspunt van het HRM-beleid is, dat degene die goed presteren, ook goed worden beloond. Om de prestaties van de medewerkers te kunnen meten, gebruiken we dit B&O-systeem als instrument. We hebben het “op maat” voor u ontwikkeld en het zal van ons allen enige investering in tijd en aandacht vergen om er aan te wennen en om er mee te gaan werken. Maar ik ben ervan overtuigd, dat we deze investering dubbel en dwars terug zullen verdienen in de toekomst. De personeelsfunctionaris Karin Martina-Jongen

Doel van de Handleiding Deze handleiding is geschreven bij het ontwikkelen van het beoordelings- & ontwikkelingssysteem en heeft als doel het informeren van medewerkers en leidinggevenden inzake toepassing van dit systeem. De handleiding kan als naslagwerk worden gebruikt.


4


1. Inleiding Functionerings- Beoordelings- en Ontwikkelingsgesprek Een beoordelings- & ontwikkelingssysteem bestaat uit een cyclus van functioneringsgesprekken en beoordelingsen ontwikkelingsgesprekken waarbij gebruik wordt gemaakt van formulieren ter voorbereiding en om hetgeen besproken is vast te leggen. Dit alles gaat volgens een van te voren vastgestelde procedure.

1.1 Het functioneringsgesprek Een functioneringsgesprek is een regelmatig terugkerend gesprek tussen een medewerker en zijn leidinggevende over structurele punten in het werk, de werksfeer, de werkuitvoering en de werkomstandigheden. Gesprekspunten die tijdens een functioneringsgesprek aan de orde kunnen komen zijn aspecten met betrekking tot: • afspraken die tijdens het vorige gesprek zijn gemaakt; • inhoudelijke taken/werkzaamheden; • het functioneren (zowel positieve als negatieve aspecten); • werkomstandigheden; • communicatie en samenwerking tussen collega’s; • werksfeer; • relatie tussen ondergeschikte en leidinggevende; • ontwikkeling van de medewerker (opleidingen/loopbaan); • positieve aspecten en knelpunten aangaande bovengenoemde aspecten en mogelijke oplossingen. Punten die tijdens functioneringsgesprekken niet aan de orde kunnen komen zijn aspecten met betrekking tot: • beloning/salariëring; het bespreken hiervan kan het verdere verloop van het gesprek belemmeren. Indien hieraan behoefte bestaat kan een apart gesprek worden gepland om hierover te praten; • het functioneren van andere medewerkers (vergelijkingen, uitspraken over hun prestaties en gedrag etc.); • disciplinaire aangelegenheden. Deze dienen te worden besproken in een disciplinair gesprek. Het bespreken van disciplinaire zaken bevordert niet de probleemoplossende sfeer die zo belangrijk is bij functioneringsgesprekken.

1.2 Het beoordelingsen ontwikkelingsgesprek Een beoordelingsen ontwikkelingsgesprek is een regelmatig terugkerend gesprek waarin de leidinggevende zijn beoordeling over een bepaalde beoordelingsperiode toelicht en waarin de beoordeling wordt besproken teneinde oplossingen/verbeteringen in te voeren. Ook wordt tijdens dit gesprek ingegaan op de ontwikkeling van de medewerker.


5


1.3 Doel beoordelings- & ontwikkelingssysteem Het doel van het beoordelingssysteem is: 1. Ontwikkelingsdoel • Het afstemmen van organisatorische en individuele belangen en behoeften qua bijvoorbeeld taken, verantwoordelijkheden en opleiding • Het in kaart brengen van de capaciteiten (en hiaten hierin) van de medewerker • Het inventariseren van opleidingsbehoeften • Het inventariseren van loopbaandoelen • Het sturen van de ontwikkeling van medewerkers in de richting die de UNA beoogt 2. Verbeterdoel • Het op structurele wijze geven van feedback en begeleiding, het systematisch en periodiek maken, bespreken en vastleggen van afspraken • Verbeteren van de prestaties en motivatie van medewerkers • Het verbeteren van werkomstandigheden • Het verbeteren van communicatie en werkrelaties 3. Beheersdoel • Het onderbouwen van beslissingen inzake beloning(sverhogingen), promotie, demotie, overplaatsing, ontslag, al dan niet aannemen in vaste dienst

1.4 Verschil functioneringsgesprek en beoordelingsen ontwikkelingsgesprek De voornaamste verschillen tussen een functioneringsgesprek en een beoordelingsen ontwikkelingsgesprek worden in de tabel hieronder weergegeven.

Functioneringsgesprek

Het beoordelingsdeel van het Beoordelings- en ontwikkelingsgesprek De gespreksleider is actiever dan de medewerker en vervult vooral de rol van beoordelaar

De gespreksleider en de medewerker vervullen beiden een actieve rol en de gespreksleider vervult vooral de rol van coach/ mentor Tweerichtingsverkeer Terugblik en Vooruitblik (toekomstig functioneren) Bespreking De medewerker kan ook bespreekpunten aandragen Ontwikkelingsdoel: doel is vooral het opsporen en aanpakken van belemmeringen zodat het functioneren positief wordt beïnvloed


Eénrichtingsverkeer Terugblik (functioneren/ resultaten afgelopen periode) Beoordeling Te bespreken punten zijn van te voren vastgesteld (beoordelingscriteria) Beheersdoel: doel is vooral het onderbouwen van beheersmaatregelen (beloning, promotie e.d.)

6


2. Beoordeling & Ontwikkeling 2.1 Het beoordelingsen ontwikkelingsformulier Ten behoeve van het beoordelings- & ontwikkelingsgesprek is een formulier ontworpen. In bijlage 1 is het beoordelingsen ontwikkelingsgespreksformulier opgenomen van het wetenschappelijk personeel1 en in bijlage 2 is het beoordelingsen ontwikkelingsformulier opgenomen van het nietwetenschappelijk personeel.

2.2 Taakafspraken Taakafspraken zijn afspraken over specifiek uit te voeren taken voor de komende periode. Zo kan bijvoorbeeld met de personeelsfunctionaris worden afgesproken dat in de komende periode een beoordelingssysteem moet worden ontwikkeld en geïmplementeerd. Op het beoordelingsformulier kunnen maximaal drie taakafspraken worden beoordeeld. Het kan voorkomen dat er geen specifieke of minder dan drie taakafspraken zijn gemaakt en worden beoordeeld. Indien meer dan drie taakafspraken zijn gemaakt, worden de drie belangrijkste beoordeeld.

2.3 Kerncompetenties en bijbehorende beoordelingsaspecten Definitie competentie (Genomen uit ‘Praktisch Competentie Management door Margriet Guiver-Freeman) Kerncompetenties van de organisatie (uit) zijn die competenties die men terugvindt in iedere functie of rol binnen de organisatie, op elk niveau. Competenties (kunnen) omvatten: werken denkniveau, kennis (weten en kunnen), vaardigheden (kunnen) en gedrag, houding, normen, waarden en drijfveren. Er zijn in totaal een vijftal kerncompetenties. Hieronder worden de kerncompetenties en de bijbehorende beoordelingsaspecten weergegeven. De beoordelingsaspecten zijn aspecten die geëvalueerd kunnen worden bij het opstellen van de beoordeling en kunnen de beoordelaar helpen bij beoordelen van de diverse kerncompetenties. De beoordelingsaspecten maken het bovendien voor de beoordeelde meer inzichtelijk waarop hij precies zal worden beoordeeld. Het hanteren van een dergelijke aspectenlijst bevordert ook consistentie in de beoordeling (iedere beoordelaar beoordeelt min of meer dezelfde aspecten als hij een bepaalde kerncompetentie beoordeelt). De lijst met beoordelingsaspecten is niet uitputtend. Indien de beoordelaar zelf een aantal aspecten voor ogen heeft die niet in deze lijst zijn opgenomen kan hij altijd voor advies terecht bij de personeelsfunctionaris. De personeelsfunctionaris kan er dan ook voor zorgen dat de lijst wordt aangevuld zodat ook andere beoordelaars hiervan gebruik kunnen maken en de consistentie van het systeem zoveel mogelijk bewaard wordt.

1

Hiermee wordt ook bedoeld laboratoriumdocenten en laboratoriummedewerkers


7


Kerncompetenties

Beoordelingsaspecten

1. KLANTGERICHTHEID

Mate waarin de beoordeelde: • zich bewust is wie de klant is • toegankelijk en bereikbaar is voor de klant • de tijd neemt voor de klant • open staat voor feedback van de klant • de tevredenheid van de klant toetst of zich bewust is van de (on)tevredenheid van de klant • gevoelig is voor de tevredenheid van de klant • inspeelt op (onuitgesproken) behoeften van de klant • zich houdt aan afspraken met de klant • zich hulpvaardig en dienstbaar opstelt • een correcte houding en omgangsvorm heeft ten opzichte van de klant • op tijd komen op colleges • op tijd nakijken van tentamens en examens • contact met collega’s • omgangsvormen met collega’s • samenwerking met collega’s in teamverband • bijdrage aan sfeer op de afdeling • bereidheid zich in te zetten voor verbetering van de samenwerking • open staan voor feedback • aanwezigheid bij en participatie in werkoverleg • komen met ideeën, vernieuwingsvoorstellen • nemen van initiatieven (problemen en kansen signaleren en tot actie overgaan, komen met ideeën om vertragingen of fouten te vermijden) • houding ten opzichte van leidinggevende • loyaliteit • enthousiasme • doorzettingsvermogen Mate waarin de beoordeelde: • relevante ontwikkelingen bijhoudt en toepast • open staat/ bereid is om te leren/ zich te ontwikkelen • bereid is trainingen en opleidingen te volgen • dat wat geleerd is in de praktijk toepast

2. WERKHOUDING, SOCIAAL GEDRAG EN MOTIVATIE

3. LERENDE HOUDING

4. FLEXIBILITEIT


Mate waarin de beoordeelde: • open staat voor veranderingen in de functie die het gevolg zijn van het inspelen van de UNA op ontwikkelingen • open staat voor en in staat is in te spelen op of om 8


te gaan met veranderingen, innovaties, nieuwe werkmethoden en procedures • af kan wijken van tradities en klassieke werkpatronen • in staat is om afhankelijk van de situatie zijn stijl, benaderingswijze of aanpak aan te passen • in staat is kansen en verbetermogelijkheden te signaleren en hierop in te spelen • bereid is invalwerkzaamheden te verrichten • bereid is om in uitzonderlijke gevallen andere taken te verrichten • van aanpak verandert wanneer er geen zinvol resultaat meer dreigt te worden bereikt • in staat is over eigen functiegrenzen/ discipline/ afdeling heen te kijken • het doel centraal stelt en niet ‘de weg daar naar toe’ (regels en procedures zijn geen doel op zich) 5.VERANTWOORDELIJKHEID Mate waarin de beoordeelde: nemen & streven • zich verantwoordelijk voelt voor het resultaat dat naar excellentie wordt bereikt ook als meerdere mensen hiertoe hebben bijgedragen • zich verantwoordelijk voelt voor de kwaliteit van zijn afgeleverde werk • kwaliteit belangrijk vindt en ernaar streeft kwaliteit te leveren (is pas tevreden als dit wordt bereikt) • bereid is bijkomende verantwoordelijkheden, bij wijze van delegatie, te ontvangen • geïnteresseerd is in de output van zijn werk • al dan niet verantwoordelijkheden afschuift naar collega’s of ondergeschikten • hoge eisen aan zichzelf stelt en aan de resultaten die worden geproduceerd (is niet tevreden met gemiddelde prestaties) • uitdagende doelen formuleert voor zichzelf • aandacht besteed aan afwerking • resultaat- en probleemoplossingsgericht te werk gaat 2.4 Keuzelijst competenties op functieniveau niet-wetenschappelijk personeel Voor wat betreft het niet-wetenschappelijk personeel geldt dat elke functionaris ook wordt beoordeeld op maximaal drie keuzecompetenties. Deze keuzecompetenties dienen niet willekeurig te worden gekozen, maar moeten voortvloeien uit het functieprofiel (zie ook de functiebeschrijving). De beoordelaar kan een voorstel doen inzake te hanteren keuzecompetenties en de personeelsfunctionaris zal in deze als adviseur optreden. De beoordeelde dient aan het begin van de beoordelingsperiode op de hoogte te worden gesteld van de keuzecompetenties die voor hem van toepassing zijn.


9


In de tabel hieronder worden mogelijke competenties weergegeven waaruit kan worden gekozen. Indien de wens bestaat een competentie te kiezen die niet in de onderstaande lijst voorkomt dan dient hierover contact te worden opgenomen met de personeelsfunctionaris. De personeelsfunctionaris zal hierover advies uitbrengen.

Competenties Ontwikkelen beleid/visie (faculteits- of afdelings-)

Beoordelingsaspecten Mate waarin: • beleid is/plannen zijn afgestemd op organisatiebeleid • bij het ontwikkelen van het beleid is/plannen zijn afgestemd met andere faculteiten, afdelingen, secties • (deel)beleid/plannen concreet, praktische en uitvoerbaar is/ zijn • aandacht is besteed aan evaluatie van (deel)beleid • beoordeelde heeft bijdragen aan organisatie of deelbeleid (bijvoorbeeld aan het onderwijsbeleid of kwaliteitsbeleid)

Plannen en organiseren

• • • • •

het bepalen van doelen en prioriteiten het plannen en organiseren mate waarin doelstellingen worden behaald mate waarin deadlines realistisch zijn gesteld mate waarin deadlines zijn gehaald

Leidinggeven

• • • • • • • • • •

coachende houding bevorderen probleemoplossende sfeer motiveren delegeren controleren enthousiasmeren en inspireren mate waarin in slaagt een teamgeest te bereiken mate waarin medewerkers worden betrokken organiseren van overlegvormen aandacht voor en kwaliteit van functionerings- en beoordelingsen ontwikkelingsgesprekken medewerkers inspireren kritisch te zijn mate waarin leidinggevende voorbeeld geeft voor wat betreft kritische houding en leiderschap mate waarin open staat voor feedback van medewerkers mate waarin open staat voor inbreng/ideeën van medewerkers

• • • •

Nauwkeurigheid/ accuratesse

• •

Communicatieve vaardigheid

• gemak en vlotheid waarmee de beoordeelde boodschappen kan overbrengen


mate waarin de medewerker fouten maakt mate waarin medewerker eigen werk controleert en er in slaagt een foutloze taak af te leveren

10


• mate waarin functionaris kan luisteren naar verbale en nonverbale boodschappen • mate waarin beoordeelde relevante vragen stelt Adviesvaardigheid

• • • • •

Stressbestendigheid

• werken bij hoge werkdruk • mogelijkheid om meerdere opdrachten tegelijkertijd te ontvangen

mate waarin kan inleven in de diverse standpunten manier waarop advies wordt overgebracht realiteitszin bruikbaarheid probleemanalyse

Vakkennis namelijk: Plannen en organiseren van eigen werk

• tempo • prioriteiten stellen

Kennis van volgende software: Netheid Hygiënisch handelen

• persoonlijke hygiëne (regelmatig handen wassen) en gebruik van bijv. koksmuts e.d. • bijdragen aan schoonhouden/ maken van de keuken • in acht nemen van de regels (bijvoorbeeld ter voorkoming van kruis- en andere besmetting)

Bijdrage aan ‘energie- en afval management’

• gaat zuinig om met materialen en producten • mate waarin bewust wordt omgegaan met water, energie en • afval


11


2.5 Competenties wetenschappelijk personeel In deze paragraaf worden de specifieke competenties weergegeven die gelden voor het wetenschappelijk personeel2.

Competentie Onderwijs Vakinhoudelijke kennis Pedagogische en Didactische kennis en vaardigheden Organisatievaardigheid

2

Beoordelingsaspecten Mate waarin de beoordeelde: • kennis en inzicht heeft van zijn eigen vakgebied en van vakgebieden die zijn eigen vakgebied raken en in staat is om dwarsverbanden te leggen • inzicht heeft in de context van het totale onderwijsprogramma en de plaats van eigen vak daarin • doelstellingen en eindtermen kan formuleren en kan plaatsen binnen het totale onderwijsprogramma • inzicht heeft in aanwezige voorkennis van studenten • gebruik maakt van pedagogisch didactisch verantwoorde en moderne technieken (die ervoor zorg dragen dat missie wordt behaald om kritische leiders te vormen) • in staat is effectieve, efficiënte en motiverende studeeractiviteiten, werkvormen, leermiddelen en – materialen te ontwikkelen (gericht op behalen van de missie van de UNA) • in staat leerstof te structureren en doceren • mate waarin in staat is studiemateriaal te vervaardigen gericht op de missie van de UNA (o.a. gericht op vorming van leiders en kritisch denken) • begeleiding aan studenten (bij studieopdrachten, werkstukken, stages, scripties en onderzoeken • toetsing en evaluatie • het op de hoogte zijn van het onderwijsbeleid en kwaliteitszorgsysteem van de UNA en het zich hieraan houden • hoe is de balans tussen input (qua tijd) en het aantal uren dat wordt gegeven? • moet voorbeeld zijn van kritische denker en leider • moet studenten inspireren om kritisch na te denken en om leiderschap te bevorderen • is zich bewust van de behoeften van de student • is voorwaardenscheppend • studenten enthousiasmeren en prikkelen tot betere prestaties, tot het verleggen van grenzen • mate waarin bijdraagt aan positief studieklimaat door zich enthousiast in te zetten en door betrokkenheid te tonen • mate waarin beoordeelde zich op de hoogte houdt van ontwikkelingen op pedagogisch en didactisch gebied en mate waarin dit wordt toegepast

Hiermee wordt ook bedoeld laboratoriumdocenten en laboratoriummedewerkers


12


Onderzoek Onderzoeksvaardigheden

• tempo en voortgang onderzoek • is er gepubliceerd? • aard, omvang, aanpak, voortgang en kwaliteit van de onderzoeken/ publicaties

Onderzoeksaanpak en -voortgang Bijdrage Maatschappelijk dienstverlening Bijdrage v.w.b. Bestuurlijke taken

• is een bijdrage geleverd aan maatschappelijke dienstverlening? • wat zijn resultaten die in dit kader zijn behaald? • aard en omvang van bestuurlijke werkzaamheden/ taken • kwaliteit van de uitvoering van/ inzet ten behoeve van deze taken • actief zijn in commissies en andere initiatieven binnen de UNA • leveren van bijdragen aan faculteitsbeleid

2.6 Decanen Voor wat betreft de decanen geldt dat het belangrijk is dat deze functionarissen ook op competenties kunnen worden beoordeeld die niet gelden voor de rest van het wetenschappelijk personeel. Hierbij kan worden gedacht aan bijvoorbeeld het ontwikkelen van beleid/visie, het plannen en organiseren en/of het leidinggeven. De beoordelaar zal tezamen met de beoordeelde (in dit geval de decaan) aan het begin van de beoordelingsperiode moeten vaststellen waarop de beoordeelde zal worden beoordeeld. Hierbij kunnen maximaal 4 beoordelingscriteria worden gekozen (uit de lijst met beoordelingscriteria voor het wetenschappelijk personeel en uit de lijst met beoordelingscriteria voor het niet-wetenschappelijk personeel).

2.7 Waarderingsniveaus en -definities De waarderingsdefinities (ook wel score- of schaaldefinities genoemd) die de beoordelaar kan gebruiken bij de beoordeling zijn de volgende:

Score mogelijkheden (O)nacceptabel (B)asis (A)cceptabel (C)ompetent (E)xceptioneel

Definitie schoot duidelijk tekort, aanzienlijke verbetering is noodzakelijk Voldeed aan basisvereisten, verdere verbetering is noodzakelijk Voldeed voldoende aan de vereisten, behoeft verbetering Voldeed meer dan voldoende aan de vereisten ging in opvallende mate boven de vereisten uit

2.8 Bepalen van de eindbeoordeling Bij het bepalen van de eindbeoordeling dienen de volgende stappen te worden ondernomen: Stap 1. Vaststellen van het aantal keren dat de verschillende beoordelingsniveaus zijn toegekend en van het totaal aantal scores.


13


Score:

Waarde :

(O)nacceptabel (B)asis (A)cceptabel (C)ompetent (E)xceptioneel

1 2 3 4 5

Aantal keren dat score is toegekend 2* 3 6 4 2 Totaal 17

* dit wil zeggen dat er twee keer Onacceptabel is gescoord

Stap 2. Berekenen van de totale waarde van de beoordeling: Score:

(O)nacceptabel (B)asis (A)cceptabel (C)ompetent (E)xceptioneel

Waarde : 1 2 3 4 5

Aantal keren dat score is toegekend 2 3 6 4 2 Totaal 17

Totale waarde: = de waarde x aantal keer dat gescoord is = kolom 2 x kolom 3

(1x2=) (2x3=) (2x3=) (3x6=) (4x4=) (5x2=) Totaal

2 6 18 16 10 52

Stap 3. Bereken de gemiddelde waarde van de beoordeling: = totale waarde / totaal aantal scores = som van kolom 4 / som van kolom 3 In het voorbeeld: 52/ 17= 3.1 Stap 4. Toekennen van de eindbeoordeling Hierbij kan gebruik worden gemaakt van de volgende tabel:

Gemiddelde waarde van de beoordeling: 0.0 – 1.7 1.8 – 2.7 2.8 – 3.7 3.8 – 4.7 4.8 – 5


Eindbeoordeling: Onacceptabel (1) Basis (2) Acceptabel (3) Competent (4) Exceptioneel (5)

14


Voor wat betreft de extremen (onacceptabel en exceptioneel) geldt dat iedere beoordelaar deze eindbeoordelingen in principe aan niet meer dan 10% van zijn beoordeelden kan toewijzen. Indien de beoordelaar na het opstellen van de beoordelingen constateert dat hij meer dan 10% van zijn beoordeelden een onacceptabele of exceptionele beoordeling heeft toegekend, dan dient hij hierover contact op te nemen met de personeelsfunctionaris. Deze zal mogelijke oorzaken en oplossingen met de beoordelaar bespreken (zo is het bijvoorbeeld mogelijk dat de normen/eisen moeten worden bijgesteld).


15


3. De koppeling van de beoordeling en beloning


16


4. Regeling beoordelingsen ontwikkelingsgesprekken §1. Begrippen Beoordelingsautoriteit: Beoordeelde: Beoordelaar: Medebeoordelaar: Medewerker: Beoordelingsadviseur: Beoordelingsperiode: Beoordelings- en ontwikkelingsgesprek:

Beoordelings- en ontwikkelingsformulier: Informant:

Interne beroepscommissie:

De Rector Magnificus De medewerker op wie de beoordeling betrekking heeft Bij niet-wetenschappelijk personeel is dit de direct leidinggevende van de beoordeelde en bij wetenschappelijk personeel is dit de decaan De direct leidinggevende van de beoordelaar Degene die in dienst is van de UNA De P&O-functionaris De periode waarover het functioneren wordt beoordeeld Gesprek waarin de beoordeelde op de hoogte wordt gebracht van de beoordeling en waarin de beoordeling wordt besproken en afspraken worden gemaakt. Tevens wordt de ontwikkeling van de medewerker besproken Het standaardformulier dat wordt gebruikt bij de beoordeling en bij de bespreking van de ontwikkeling van de medewerker Diegene die wel relevante informatie over het functioneren van de beoordeelde kan verstrekken, maar geen verantwoordelijkheid heeft gedragen voor het functioneren van de medewerker Commissie die wordt samengesteld door de beoordelingsautoriteit en waarin deelnemen de beoordelingsadviseur en twee externe HRMadviseurs/experts

§2. Beoordelingsperiode en beoordelingsmomenten 1. Een beoordelingsperiode is minimaal 6 maanden en maximaal 12 maanden. 2. Een beoordelingsperiode kan niet een deel van een periode omvatten waarover reeds een beoordeling is vastgesteld. 3. De medewerker wordt minimaal één keer per jaar beoordeeld in de maand november of december. 4. De medewerker zal tussentijds beoordeeld worden als: • de medewerker, die een dienstverband heeft voor bepaalde tijd en overwogen wordt hem/haar in dienst te nemen voor onbepaalde tijd; • overwogen wordt de medewerker te bevorderen of demotie aan te zeggen. 5. De medewerker kan tussentijds beoordeeld worden als: • overwogen wordt de medewerker horizontale verplaatsing of ontslag aan te zeggen; • de medewerker dit op redelijke gronden verzoekt; • de beoordelaar dit op redelijke gronden verzoekt; • de beoordelingsautoriteit vanwege bijzondere omstandigheden daartoe opdracht geeft.

§3. De beoordeling 1. De beoordeelde wordt beoordeeld op enerzijds de taken of afspraken die in dit kader zijn gemaakt en op competenties die betrekking hebben op gewenst gedrag, vaardigheden en kennis. 2. Bij de beoordeling kan gebruik worden gemaakt van afspraken die zijn gemaakt bij de aanstelling en bij eerder gehouden beoordelingsen ontwikkelingsgesprekken en/of functioneringsgesprekken, de functiebeschrijving van de beoordeelde en/of andere documenten waaruit de overeengekomen dan wel opgedragen werkzaamheden blijken.


17


3. Naast de beoordeling wordt de ontwikkeling van de medewerker besproken (het gaat hierbij om de gevolgde opleidingen en trainingen, om opleidingsbehoeften en –noodzaak en afspraken hieromtrent).

§4. De voorbereiding 1. De beoordelingsautoriteit bericht beoordelaars schriftelijk in welke periode zij beoordelingsen ontwikkelingsgesprekken dienen te voeren. 2. De beoordelingsadviseur stuurt minimaal drie weken voorafgaand aan de beoordelingsen ontwikkelingsgesprekken een juist aantal beoordelingsen ontwikkelingsformulieren aan de beoordelaar. 3. De beoordelaar verstrekt aan de beoordeelde ter voorbereiding een blanco beoordelingsen ontwikkelingsformulier en licht deze toe ten minste 2 weken voorafgaande aan het beoordelingsen ontwikkelingsgesprek met deze beoordeelde. 4. De beoordelaar spreekt een datum en tijdstip af met de beoordeelde ten behoeve van het beoordelingsen ontwikkelingsgesprek ten minste 2 weken voor het gesprek plaats vindt. 5. Zowel de (mede)beoordelaar als de beoordeelde kunnen indien zij hieraan behoefte hebben de handleiding opvragen bij de beoordelingsadviseur. 6. Indien er omstandigheden zijn waaronder het aanwijzen van een (mede)beoordelaar niet goed mogelijk is, dan kan iemand die formeel niet als beoordelaar in aanmerking komt door de beoordelingsautoriteit worden aangewezen. De beoordelingsadviseur zal hierover advies uitbrengen. 7. De beoordelaar bespreekt zijn voorlopige beoordeling op basis van de beoordelingscriteria en bevindingen met betrekking tot de ontwikkeling van de medewerker met de medebeoordelaar. Het resultaat van deze bespreking is de uiteindelijke beoordeling en zal worden toegelicht aan de medewerker in het beoordelingsen ontwikkelingsgesprek. 8. De beoordelaar en de medebeoordelaar kunnen indien hiertoe behoefte bestaat een informant aanwijzen welke (bij de bespreking en het overleg tussen de beoordelaar en de medebeoordelaar) zijn mening kan geven over het functioneren van de beoordeelde. Het aanwijzen van de informant gaat in overleg met de beoordelingsadviseur die hierin een advies verstrekt. 9. De beoordelingsautoriteit kan bepalen dat bepaalde functionarissen als informant ten behoeve van beoordelaar en medebeoordelaar optreden. Het aanwijzen van de informant gaat in overleg met de beoordelingsadviseur die hierin een advies verstrekt.

§5. Het beoordelingsen ontwikkelingsgesprek 1. De beoordelaar en de medebeoordelaar bepalen tezamen en in overleg met de beoordeelde of de medebeoordelaar al dan niet bij het beoordelingsen ontwikkelingsgesprek aanwezig zal zijn. 2. Indien de beoordelingsautoriteit, de (mede)beoordelaar of de beoordeelde dit verzoekt kan de beoordelingsadviseur aanwezig zijn bij het beoordelingsen ontwikkelingsgesprek. 3. Voor het gesprek dient minimaal anderhalf uur te worden gereserveerd door de beoordelaar en de beoordeelde. 4. De beoordelaar en de beoordeelde nemen voorzorgsmaatregelen opdat zij bij het beoordelingsen ontwikkelingsgesprek niet worden gestoord door bijvoorbeeld telefoons of personen. 5. Het beoordelingsen ontwikkelingsgesprek vindt plaats aan de hand van het beoordelings- & ontwikkelingsformulier. 6. Tijdens het beoordelingsen ontwikkelingsgesprek licht de beoordelaar de beoordeling toe en bespreekt hij deze met de beoordeelde. De beoordeelde kan bij het bespreken van de beoordeling zijn eigen bevindingen (zelfbeoordeling) ventileren. Naast de beoordeling wordt de ontwikkeling van de medewerker met hem besproken; het betreft hier bevindingen met


18


betrekking tot gevolgde opleiding of trainingen, ontwikkelingsbehoefte en afspraken hieromtrent. 7. Tijdens of na het gesprek wordt het beoordelings- & ontwikkelingsformulier door de beoordelaar aangevuld (bijvoorbeeld met informatie over gemaakte afspraken e.d.).

§6. De ondertekening en vaststelling van de beoordeling 1. Het ingevulde beoordelings- & ontwikkelingsformulier wordt getekend door de beoordelaar en de medebeoordelaar. De beoordeelde tekent voor kennisname. De beoordelingsadviseur ondertekent uitsluitend, indien zij aanwezig is geweest bij het gesprek. 2. Het beoordelings- & ontwikkelingsformulier wordt door de beoordelaar gekopieerd. Eén kopie geeft hij aan de beoordeelde, één kopie is voor de beoordelaar en het origineel wordt afgegeven aan de beoordelingsadviseur in een gesloten envelop met daarop vermeld ‘vertrouwelijk’. De beoordeelde en de beoordelingsadviseur dienen hun exemplaren binnen een week na het beoordelingsen ontwikkelingsgesprek te ontvangen. 3. De beoordelingsadviseur zal het beoordelings- & ontwikkelingsformulier nalezen en zich een mening vormen over de inhoud van de beoordeling, de eindbeoordeling of de bevindingen met betrekking tot de ontwikkeling. Indien nodig kan de beoordelingsadviseur naar aanleiding hiervan contact opnemen met de beoordelaar en hierover advies uitbrengen. 4. De personeelsfunctionaris archiveert de stukken in het personeelsdossier van de betreffende beoordeelde.


19


§7. Bezwaar 1. De beoordeelde kan binnen drie weken na het beoordelingsen ontwikkelingsgesprek schriftelijk bezwaar tegen de beoordeling indienen bij de beoordelingsautoriteit. 2. De beoordeelde wordt binnen twee weken na indiening van het bezwaar door de beoordelingsautoriteit uitgenodigd om het bezwaar mondeling bij de beoordelingsautoriteit toe te lichten. 3. De beoordelingsautoriteit kan bepalen dat andere personen (waaronder bijvoorbeeld de beoordelingsadviseur en/of de beoordelaar) bij dit gesprek aanwezig zijn. 4. De beoordelingsautoriteit deelt de beoordeelde binnen een week nadat deze is gehoord schriftelijk mee of en zo ja welke wijzigingen in de beoordelingen zullen worden aangebracht. Daarbij worden in voorkomende gevallen de redenen waarom niet of niet volledig aan de bezwaren is tegemoet gekomen vermeld. 5. De medewerker tekent het besluit voor ontvangst. 6. Indien de beoordelingsautoriteit de beoordelaar of de medebeoordelaar is wordt dezelfde procedure als hierboven gevolgd (nr. 1 t/m 5). 7. De beoordeelde kan binnen twee weken na ontvangst van het besluit inzake het bij de beoordelingsautoriteit ingediende bezwaar, schriftelijk bezwaar aantekenen bij de interne beroepscommissie. De beoordeelde dient hierbij mee te sturen een kopie van het bezwaar dat is ingediend bij de beoordelingsautoriteit en een kopie van het besluit van de beoordelingsautoriteit. 8. De interne beroepscommissie kan beslissen: • de beoordelingsautoriteit en/of de beoordeelde en de beoordelaars te horen en op basis daarvan het bezwaar ongegrond verklaren of geheel of gedeeltelijk gegrond verklaren. • de beoordeling in zijn geheel als vervallen te verklaren, onder bepaling van een tijdvak waarover een nieuwe beoordeling moet worden opgemaakt. 9. De beoordelingsautoriteit, de beoordelingsadviseur, de beoordeelde, de beoordelaar en de medebeoordelaar worden van het besluit van de interne beroepscommissie in kennis gesteld binnen zes weken nadat zij het bezwaar hebben ontvangen. 10. De indiening van een bezwaar schort de uitvoering van de beslissing die wordt genomen op basis van de beoordeling, niet op.

§8. Overige bepalingen 1. De (mede)beoordelaar gaat vertrouwelijk om met de beoordeling, de inhoud van het beoordelingsen ontwikkelingsgesprek en het beoordelings- & ontwikkelingsformulier en bergt dit laatste zodanig op dat onbevoegden hiertoe geen toegang hebben. 2. De beoordelingsadviseur kan indien hieraan behoefte bestaat (mede)beoordelaars ondersteunen en adviseren bij (het opstellen van de) beoordeling van medewerkers. 3. De beoordelingsadviseur bewaakt de beoordelingsprocedure en ziet erop toe dat iedere medewerker tijdig een beoordeling ontvangt. Indien een beoordelaar zijn taak verzuimt of de beoordeling niet volgens de procedure of wenselijke stijl uitvoert, is het de plicht van de beoordelingsadviseur de beoordelingsautoriteit hiervan op de hoogte te stellen en met deze en de beoordelaar hierover afspraken te maken.


20

Handleiding & Regeling Beoordelings en Ontwikkelingssysteem

Recommend Documents