Waarom een kwaliteitsmanagementsysteem?........................................................................................ 6
2.2
Waarom zou uw organisatie geen kwaliteit kunnen leveren zonder PARTOS 9001 of ander kwaliteitsmanagementsysteem? ............................................................................................................. 7
2.3
Wat kost het implementeren van PARTOS 9001 mij en wat levert het me op? ...................................... 7
2.4
Wordt de organisatie niet bureaucratisch en minder flexibel? ............................................................... 8
3
Stappen in het proces............................................................................................................................... 9 3.1
Overige ISO documenten ....................................................................................................................... 27
5.7.1
Kwaliteitsbeleid en doelstellingen kwaliteitsbeleid (vereist door ISO-9001) ................................... 27
5.7.2
Beoordeling van de werking van het kwaliteitsmanagementsysteem (Directiebeoordeling, vereist door ISO-9001) .................................................................................................................................. 27
5.7.3
Interne Audits (vereist door ISO-9001) ............................................................................................. 27
Inleiding Een van de onderdelen van het werk van branchevereniging Partos is het ondersteunen van haar lidorganisaties om hun werk zo effectief mogelijk te doen. Voor Partos is de organisatiekwaliteit van haar lidorganisaties een belangrijk aandachtspunt, op de eerste plaats vanwege de relatie met de effectiviteit en doelmatigheid van de sector voor mondiale ontwikkeling. Partos hecht daarnaast aan een kwaliteitskeurmerk vanwege de (directe en indirecte) invloed die dat heeft op de beeldvorming over de sector onder publiek, politiek en donoren. Partos kiest daarbij actief voor zelfregulering door de sector. In dat kader heeft de Algemene Ledenvergadering het verenigingsbureau gevraagd een praktische handleiding voor de implementatie van ISO 9001 in de ontwikkelingssector te ontwikkelen. Deze handleiding wordt opgeleverd in de ALV van april 2012. Bij het schrijven van de handleiding moesten steeds keuzes gemaakt worden over wat wij als branchevereniging een goede toepassing vinden van de verschillende onderdelen van de ISO 9001 norm. Naast de handleiding is er daarom een sectorspecifieke normatieve toepassing van ISO 9001: 2008 (hierna Partos 9001) gemaakt, die eveneens voorligt in de ALV van april 2012. Deze handleiding beschrijft hoe u NEN-EN-ISO 9001:2008 en de Partos sectorspecifieke vertaling van deze norm kunt invoeren. Daarnaast is het doel van deze handleiding dat het Partoslid dat met Partos 9001 aan de slag wil, een vliegende start kan maken met behulp van deze handleiding en de bijlagen. De handleiding gaat allereerst in op de stappen die gezet moeten worden om Partos 9001 in te voeren. Vervolgens worden diverse onderdelen nader uitgewerkt in de hoofdstukken daarna. Bij iedere stap wordt verwezen naar tools en instrumenten die gebruikt kunnen worden om deze stap te zetten. Bij de stap “implementatie” worden ook voorbeeldprocedures, gericht op de sector internationale samenwerking, bijgevoegd. Deze handleiding moet gezien worden als een kookboek: de te nemen stappen zijn beschreven, de ingrediënten worden benoemd, de recepturen zijn voorhanden. Er moet echter wel zelf gekookt worden en de recepten moeten naar eigen smaak worden gewijzigd. In andere woorden: de organisatie moet zich goed realiseren dat het invoeren van de Partos 9001 norm een proces is. In dat proces moet de hele organisatie worden betrokken en overtuigd. Voorbeeldprocedures dienen ervoor om een idee te krijgen waar u aan moet denken. Ze kunnen worden gebruikt als basis, maar de eigen unieke werkwijze dient uiteindelijk in de procedure te worden weerspiegeld. Het opstellen van een procedure is bovendien maar een deel van het proces. Ervoor zorgen dat uw organisatie ook werkt conform de procedures en dat dit ook aantoonbaar gemaakt kan worden in een audit is het andere deel. Partos heeft zowel de toepassing als de handleiding ontwikkeld met ondersteuning van adviesbureau Change-up. Voor de inhoudelijke begeleiding van dit proces werd het verenigingsbureau bijgestaan door een hiervoor ingerichte werkgroep van kwaliteitszorgmanagers namens een divers aantal lidorganisaties. Ook zijn in de sector werkzame certificerende instellingen geraadpleegd over de toetsbaarheid van Partos 9001 en heeft overleg plaatsgevonden met het Ministerie van Buitenlandse Zaken, als belangrijke donor. Vervolgens zijn norm en handleiding ter beoordeling voorgelegd aan de Commissie Kwaliteit en het Partosbestuur. De definitieve vaststelling staat op de agenda voor de ALV van april 2012. Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 3 van 31
2
Begrippenlijst Auditor (kwaliteit): Onafhankelijke persoon, die objectief beoordeelt of een bepaalde procedure wordt nageleefd. Audittee: Organisatie of persoon die de audit ondergaat. Proceseigenaar of andere medewerker(s) die betrokken is/zijn bij de dagelijkse naleving van de procedure. Auditconclusie: Resultaat van een audit op basis van auditbevindingen. Afwijking: een afwijking is de constatering (bv bij een audit) dat niet objectief aantoonbaar is dat een (deel van) de procedure gevolgd is. Certificering: het laten toetsen van het kwaliteitsmanagementsysteem door een externe onafhankelijke (bevoegde) partij. Interne audit: systematisch, onafhankelijk en gedocumenteerd proces voor het verkrijgen van auditbewijsmateriaal (registraties, verklaringen) en het objectief beoordelen daarvan om vast te stellen in welke mate aan de auditcriteria (beleidslijnen, procedures, eisen) is voldaan. “Intern” betekent dat de audit wordt uitgevoerd door eigen medewerkers. ISO-9001: een norm die eisen stelt aan het kwaliteitsmanagementsysteem van een organisatie en de manier waarop de organisatie met het kwaliteitsbeleid om gaat, in dit geval dus de ISO 9001 norm. Klant: Binnen de sector internationale samenwerking heeft een organisatie verschillende klanten. De leverancier- klantrelaties staan in de onderstaande tabel nader toegelicht.
Leverancier
Product
Klant
1
IS Organisatie
Partnerorganisaties
2
Partnerorganisatie
Doelgroep (bv. burgers in het Zuiden), IS Organisatie, (lokale) overheden, bedrijven en internationale (kennis)instituten (in het Zuiden)
Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 4 van 31
3
IS Organisatie
Doelgroep (bv. burgers in het Zuiden), financiers, (lokale) overheden, bedrijven en internationale (kennis)instituten (in het Zuiden)
4
IS Organisatie
Donateurs, financiers, achterban, bedrijven, internationale (kennis)instituten
Kwaliteit: de mate waarin aan de behoeften en verwachtingen (eigen organisatie, klant) wordt voldaan. Kwaliteitshandboek: een verplicht handboek volgens ISO 9001 waarin beschreven wordt, hoe het kwaliteitsmanagementsysteem eruit ziet, welke processen en procedures er zijn, hoe deze samenhangen en hoe hiermee voldaan wordt aan de ISO norm. Ook is het toepassingsgebied gedefinieerd. (Sommige onderdelen van ISO mag men uitsluiten mits goed gerechtvaardigd). Kwaliteitsmanagement: Het organiseren van de maatregelen om ervoor te zorgen dat wordt voldaan aan behoeften en verwachtingen (van de klant). Kwaliteitsmanagementsysteem: het systeem (procedures, overleg, beleid, audits, handboek, formulieren) van maatregelen om de kwaliteit van de organisatie te beheersen. Objectief aantoonbaar bewijs: het bewijs dat een bepaalde stap in de procedure gevolgd is, dat de audittee aan de auditor kan laten zien. Dit kan bijvoorbeeld een mailtje zijn, een paraaf, het verder gaan van een project naar de volgende status (in een automatiseringssysteem) en soms zelfs het woord van een derde. Partnerorganisatie / Partner: De personen en / of organisaties waarmee wordt samengewerkt om de onderling overeengekomen doelstellingen te bereiken. Programma: een samenhangend geheel van activiteiten / projecten. Een programma kan meerdere interventiestrategieën, landen of thema’s bevatten. Project: verzameling van activiteiten op het gebied van ontwikkelingssamenwerking, met een specifieke doelstelling, een aanvangsdatum en een vermoedelijke einddatum, die binnen een bepaald projectteam worden uitgevoerd en al dan niet extern worden gefinancierd. Procesbeschrijving: een beschrijving van een reeks van stappen of activiteiten die genomen worden om een bepaald resultaat te verkrijgen of doel te bereiken. Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 5 van 31
Procedure: een procesbeschrijving met daaraan toegevoegd de verantwoordelijken per processtap Registratie: onder een registratie wordt verstaan datgene dat het bewijs kan leveren dat iets aan de eisen of doeltreffende werking van het kwaliteitsmanagementsysteem voldoet. Dit kan bijvoorbeeld een projectplan zijn, een handtekening, een goedkeurend mailtje, een tevredenheidsmeting. Werkinstructie: een gedetailleerde uitleg hoe een bepaalde processtap of processtappen moet(en) worden uitgevoerd.
2.1
Waarom een kwaliteitsmanagementsysteem? De belangrijkste redenen om een kwaliteitsmanagementsysteem in te voeren zijn: -
Om de kwaliteit van de organisatie en haar diensten/producten continu en systematisch te verbeteren;
-
Omdat het geëist wordt door geldgevers of andere instituten die iets te zeggen hebben over de organisatie;
-
Om de klanttevredenheid te verhogen.
Vooral het woordje continu en systematisch is belangrijk in de eerste reden waarom men een kwaliteitsmanagementsysteem zou moeten willen. In veel organisaties houdt men zich met kwaliteitsverbetering bezig. Als er bijvoorbeeld dingen fout gaan, dan worden er oplossingen bepaald en maatregelen genomen om dit in de toekomst te voorkomen. Maar in veel organisaties gebeurt dit toch op een meer reactieve manier. Met een kwaliteitsmanagementsysteem wordt er continu aandacht aan kwaliteitszorg geschonken. Het zit ingebakken in het systeem om met enige regelmaat te bespreken waar nog knelpunten liggen en hoe de voortgang van genomen verbetermaatregelen is. Maar zelfs als er geen noemenswaardige problemen op dit moment zijn, dan wordt toch al nagedacht waar mogelijke toekomstige risico’s liggen en wat nu al gedaan kan worden om risico’s af te dekken. Dit gebeurt bijvoorbeeld als de directie het kwaliteitsbeleid en de speerpunten voor de komende periode vastlegt. Met een kwaliteitsmanagementsysteem wordt kwaliteit dus in een meer pro actieve zin gewaarborgd. Daarnaast is het voordeel dat er vaak meer structuur komt in de wijze van werken. Medewerkers weten beter waar ze aan toe zijn, werkwijzen zijn eenduidiger en geven houvast. Nieuwe medewerkers kunnen door het kwaliteitsmanagementsysteem sneller hun weg vinden in de wijze van werken. Dit alles zorgt voor minder fouten en problemen. Steeds meer institutionele donoren stellen in subsidievoorwaarden veel vragen over de borging van kwaliteit, leren, voorkomen van fouten, afdekken van risico’s en het bereiken van resultaten voor de klant. Dergelijke vragen zijn veel eenvoudiger en beter te beantwoorden als verwezen kan worden naar een kwaliteitsmanagementsysteem en de werking daarvan. Een systeem dat bovendien door een externe onafhankelijke partij gecertificeerd is. De uiteindelijke doelstelling van een ISO kwaliteitsmanagementsysteem is het verhogen van de klanttevredenheid door te voldoen aan de eisen en wensen van deze klanten. Afhankelijk van hoe het begrip klant bij ieder afzonderlijk Partos lid is gedefinieerd, kan dit dus bijvoorbeeld betrekking hebben op de tevredenheid van de partner in het Zuiden, de geldgever, bedrijven, de achterban of de uiteindelijke doelgroep. De klant is waar we het uiteindelijk allemaal voor doen. Dus is het op systematische wijze werken aan het verhogen van de klanttevredenheid via een kwaliteitsmanagementsysteem als Partos 9001 uiteraard zeer gewenst. Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 6 van 31
2.2
Waarom zou uw organisatie geen kwaliteit kunnen leveren zonder PARTOS 9001 of ander kwaliteitsmanagementsysteem? Strikt genomen kunt u natuurlijk ook kwaliteit leveren zonder een extern gecertificeerd kwaliteitsmanagementsysteem. Als medewerkers goed opgeleid en ervaren zijn, alle medewerkers hun verantwoordelijkheid pakken en daarnaast gedisciplineerd hun werk doen, kan een organisatie ook prima kwaliteit leveren zonder een kwaliteitsmanagementsysteem. Veel organisaties doen dat ook, maar bij heel veel organisaties is veel te winnen door een goed werkend kwaliteitsmanagementsysteem in te voeren. De volgende overwegingen worden vaak gebruikt om toch voor bijvoorbeeld ISO 9001 te kiezen waarbij certificering door een onafhankelijke partij plaatsvindt: -
-
2.3
Externe certificering dwingt de organisaties om het kwaliteitsbeleid in de praktijk uit te voeren en procedures te volgen. Bij een eigen systeem of handboek hangt het toch van de discipline van de organisatie af of men zich aan het eigen kwaliteitssysteem houdt. Veel organisaties lukt dit niet goed zonder ‘vreemde ogen die dwingen’. Vanwege het systematische karakter ervan blijft het geen éénmalige exercitie en is de continuïteit gewaarborgd.
Wat kost het implementeren van Partos 9001 mij en wat levert het me op? De volgende kosten zijn te onderscheiden: Éénmalige kosten: het opzetten van het kwaliteitsmanagement systeem kost in eerste instantie voornamelijk tijd voor bijvoorbeeld de volgende activiteiten en rollen: o De kwaliteitsmanager is als projectleider tijd kwijt aan het opzetten van het kwaliteitssysteem, het opstellen van procedures, het plannen van audits etc. o De directie dient kwaliteitsbeleid te definiëren, het kwaliteitsmanagementsysteem te ondersteunen, het goede voorbeeld te geven en mee te beslissen over kwaliteit gerelateerde onderwerpen; o De medewerkers zijn betrokken bij het opstellen van de procedures, het werken volgens de procedures, het houden en ondergaan van ‘interne audits’. - Vervolgens zijn er de kosten voor de externe certificering zelf, denk aan ongeveer 5.000 tot 15.000 Euro en tussentijdse toetsingen (jaarlijks) voor een periode van 3 jaar. - Kosten die terugkomen zijn: o Om de drie jaar: kosten voor hercertificering en tussentijdse toetsingen (jaarlijks), o De tijd die de directie en medewerkers kwijt zijn aan bespreken van het kwaliteitsbeleid, het uitvoeren van interne audits, (eventueel) meten van de klanttevredenheid, etc. Bij de opsomming van de tijd hierboven, zijn we er vanuit gegaan dat de procedures die de organisatie voor haar kritieke processen heeft opgesteld aansluiten bij de gewenste werkwijze in de praktijk. Werken volgens de procedures kost in ieder geval niet meer tijd en bespaart vaak tijd doordat fouten en problemen worden voorkomen. Als de organisatie substantieel meer tijd kwijt is aan het werken volgens de procedures na invoering van ISO, dan is er iets misgegaan bij de implementatie. De volgende opbrengsten zijn te onderscheiden: - Fouten worden voorkomen en daarmee worden de faalkosten dus bespaard. Faalkosten zijn eigenlijke alle onnodige kosten die gemaakt moeten worden om de ‘klant’ tevreden te stellen. Het project kan bijvoorbeeld te inefficiënt verlopen zijn, het einddoel wordt niet gehaald, er moet veel tijd en geld besteed Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 7 van 31
-
-
-
2.4
worden om zaken te herstellen of op te lossen. Het herstellen van een fout kost vaak een veelvoud aan de tijd die extra besteed had moeten worden om de fout te voorkomen. Het leveren van kwaliteit kost geld, het niet leveren van geld kost kapitalen! De organisatie maakt een grotere kans op subsidies t.o.v. organisaties die geen kwaliteitsmanagementsysteem hebben, bovendien kan tijd uitgespaard worden bij subsidieaanvragen doordat bij vragen over kwaliteit verwezen kan worden naar het kwaliteitsmanagementsysteem. Zeker als dit systeem internationaal erkend is zoals ISO 9001; Een goed werkend kwaliteitssysteem kan leiden tot betere samenwerking in de organisatie, kortere inwerktijden en het minder ‘persoonsafhankelijk’ zijn van bepaalde processen. Vooral deze laatste reden wordt in de praktijk nogal eens vergeten omdat de organisatie na verloop van tijd kwaliteit zo vanzelfsprekend vindt. De organisatie wordt gezien als een partij die kwaliteit levert en weinig fouten maakt. Vooral bij organisaties die in de publieke belangstelling staan kan dit een belangrijk pluspunt zijn.
Wordt de organisatie niet bureaucratisch en minder flexibel? Allereerst schrijft ISO niet voor dat u procedures moet opstellen voor uw primaire processen. Het gaat erom dat de kwaliteit van de uitvoering van de processen geborgd wordt en daarmee de kwaliteit van het eindproduct en de tevredenheid van de klant. U mag dit ook op een andere manier regelen, bijvoorbeeld met behulp van automatisering of gedegen opleiding van medewerkers. Als in de praktijk van de organisatie 90% van het geld via projecten uitgegeven wordt, dan lijkt het niet onlogisch om projecten via een vastgestelde procedure te laten verlopen. Het voordeel van een procedure is bijvoorbeeld dat iedereen op hoofdlijnen op dezelfde manier gaat werken, voor iedereen helder is wat de stappen in het proces zijn en de verantwoordelijkheden van alle betrokkenen duidelijk worden. Hierdoor kunnen nieuwe medewerkers sneller en beter ingewerkt worden en gaat ook kennis en ervaring van vertrekkende medewerkers niet verloren. Een procedure is altijd een weerspiegeling van hoe de organisatie vindt hoe het proces moet lopen. Niemand anders dan de medewerkers van de organisatie zelf ontwerpen deze procedure. De medewerkers die al werkten volgens de nieuw vastgestelde procedures ervaren meestal geen (bureaucratische) last. Medewerkers die (nog) niet volgens de afgesproken werkwijze opereren zullen de vastgestelde procedure als lastig en bureaucratisch ervaren, maar feitelijk brengen zij de kwaliteit juist in gevaar door veelal belangrijke stappen in het proces (bv. afstemming met collega’s of controles) over te slaan. Teruggang in flexibiliteit wordt vaak geassocieerd met het moeten krijgen van goedkeuringen. Als een projectmedewerker bijvoorbeeld snel door wil gaan met zijn/haar project, waarvoor uitbetaling van het volgende voorschot nodig is, dan kan het als lastig ervaren worden dat de manager projecten hiervoor eerst goedkeuring moet geven. Toch is dat precies het systeem van “checks and balances” waardoor de kwaliteit voor de klant omhoog kan gaan. Bij het vrijgeven van de volgende tranche bekijkt de Manager Projecten met haar ervaring de voortgang van het project en stuurt bij waar nodig. Een goedkeuring betekent overigens niet dat er fysiek een handtekening gezet hoeft te worden. Een mailtje of een goedkeuring via de projectmanagement software voldoet ook, zolang deze goedkeuring achteraf maar aantoonbaar gemaakt kan worden. In sommige gevallen betekent dit dat het voor de aantoonbaarheid slim is om een goedkeuringsmailtje te bewaren. Ook voortgangsverslagen, projectdossiers etc. dienen bewaard te worden. (ISO noemt dit registraties) Echte extra bureaucratie is dit niet want vrijwel alle projectorganisaties bewaren dit soort informatie in digitale of fysieke projectmappen. Het archiveringsbeleid van veel organisaties gaat zelfs vaak verder dan de minimum eisen die ISO stelt. Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 8 van 31
3
Stappen in het proces Om te komen tot een efficiënt en goed werkend kwaliteitssysteem kunnen vier stappen onderscheiden worden. Deze stappen staan weergegeven in de het onderstaande model.
Gewenst resultaat Gezamenlijk doel
Klant
Organisatie
Eisen en wensen van klanten in de sector
Huidige situatie als vertrekpunt: Historie & cultuur Hieronder worden de vier stappen kort uitgewerkt. Per stap zal toegelicht worden welke activiteiten er bij nodig zijn. Het is goed deze stappen op te nemen in een implementatieplan .
3.1
Stap 1: bewustwording Bij stap 1 komt de eerste bewustwording tot stand van de noodzaak om een goed werkend kwaliteitssysteem te implementeren in de organisatie. Naast de eigen wens van de organisatie om een kwaliteitssysteem te hebben, wordt de reden hiervoor vaak gevormd door eisen en wensen van klanten (bv. grote donoren) en veranderingen in de sector (bv. afnemend donateursvertrouwen). Weerstanden van medewerkers en management worden zichtbaar en moeten overwonnen worden.
Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 9 van 31
Voordat hiermee begonnen wordt, moet eerst een aantal praktische zaken geregeld worden, namelijk commitment van directie en management, het instellen van een werkgroep of stuurgroep en het opstellen van een implementatieplan.
Het is goed om officieel het traject te starten met een kick-off meeting waarbij iedereen op de hoogte gesteld wordt van het ISO-traject. In de kick-off meeting worden de medewerkers geïnformeerd over de bedoeling van het project, hoe het ISO kwaliteitssysteem eruit gaat zien en wat er verwacht wordt van de medewerkers in de organisatie. Vervolgens dienen alle al bestaande kwaliteitsinstrumenten binnen de organisatie in kaart gebracht te worden (inclusief hun werking in de praktijk). Het laatste onderdeel van deze stap is het zicht krijgen op de wensen en eisen van klanten en klanttevredenheid. Dit kan op basis van bestaand onderzoek en indien nodig nieuw onderzoek. De uitkomsten hiervan dienen vertaald te worden naar consequenties voor het “Ik wil ISO binnen 3 maanden ingevoerd en gecertificeerd hebben” kwaliteitssysteem. Daar waar zei de directeur terwijl hij me strak aankeek. “Kun je dat?” vroeg hij klanten aangeven dat vervolgens. Ik was verrast door deze vragen. In de praktijk duurt de verbeteringen wenselijk of invoering van ISO tot en met certificering ongeveer anderhalf jaar. “Ik noodzakelijk zijn, dient denk dat het kan, maar 3 maanden is wel heel erg kort” gaf ik als vastgesteld te worden hoe dat antwoord. “En toch wil ik het binnen 3 maanden” zei hij. De andere (mede) via het kwaliteitssysteem gerealiseerd kan worden. adviseurs die op bezoek waren geweest verklaarden deze directeur voor gek. Ik heb de uitdaging aangenomen met als voorwaarde dat de Resultaat van stap 1: directeur veel openlijke steun zou bieden en dat de kwaliteitsmanager Commitment van directie en er fulltime aan zou gaan werken. De medewerkers waren niet altijd MT implementatiewerkgroep even blij met ons en sputterden regelmatig. De kwaliteitsmanager was of stuurgroep, behoorlijk uitgeput aan het eind van het traject. Maar we hebben de directievertegenwoordiger deadline van 3 maanden gehaald en konden in een belangrijke en kwaliteitsmedewerker. subsidieaanvraag (die voor de deadline zorgde) dat de organisatie ISO9001 gecertificeerd is. Ik zal deze planning niemand aanraden, maar Implementatieplan. het kan … Een eerste bewustzijn bij Hans Gierkink, organisatie-adviseur bij Change-up medewerkers en management wat een kwaliteitssysteem voor hen betekent en hoe het ingezet kan worden.
Inzicht in de aanwezigheid en het functioneren van de huidige kwaliteitselementen in de organisatie.
Inzicht in de klanttevredenheid, wensen en eisen van klanten en stakeholders en welke eisen dat stelt aan het kwaliteitssysteem.
Activiteiten: a) Commitment van de directie en het MT. Deze is essentieel om de invoering van ISO te laten slagen. Als de directie en het MT niet 100% achter de invoering staan, zal het traject lang en lastig worden. Medewerkers beamen wat hun leidinggevende zegt, maar doen vervolgens zoals hij of zij doet. De voorbeeldfunctie is dus bij de invoering van ISO essentieel. Als leidinggevenden niet uitstralen dat de Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 10 van 31
invoering van ISO belangrijk is voor de organisatie, zullen de medewerkers er ook geen prioriteit aan geven. Commitment moet dus blijken uit de voorbeeldfunctie, regelmatige communicatie over de invoering van ISO en het beschikbaar stellen van voldoende tijd, en middelen. b) Instellen van een implementatiewerkgroep of stuurgroep, directievertegenwoordiger en kwaliteitsmedewerker. Om de implementatie te kunnen sturen en monitoren is het van belang een werkgroep of stuurgroep in te stellen. Deze bestaat bij voorkeur uit leidinggevenden of vertegenwoordigers van de verschillende afdelingen. Zo kan de werk- of stuurgroep goed voeling houden met alle organisatieonderdelen. De voorzitter van de werk- of stuurgroep is meestal de “directievertegenwoordiger” (zie ISO par. 5.5.2). Deze persoon is binnen het management van de organisatie eindverantwoordelijk voor het ISO-kwaliteitssysteem. Bij kleinere organisaties is dit ook vaak de persoon die leiding geeft aan de meeste praktische uitvoerende werkzaamheden die bij de invoering komen kijken. Als de organisatie wat groter is, wordt meestal een kwaliteitsmedewerker aangesteld die de meeste uitvoerende taken voor zijn of haar rekening neemt. c) Implementatieplan Uiteraard dient het invoeren van de ISO en Partos 9001 planmatig te worden aangepakt. Er dient dus een projectplan te worden opgesteld waarin de doelen, de stappen, de tijdsperiode, de benodigde tijdsinzet, de verantwoordelijkheden en het budget worden afgesproken. d) Organiseren en houden kick-off meeting (duur 1,5 uur). Het doel van de kick-off meeting is om de medewerkers te informeren wat ISO precies is, waarom de organisatie graag volgens ISO wil gaan werken en wat de invoering van ISO voor de medewerkers zal betekenen. Vooral dat laatste moet zo goed mogelijk uitgewerkt worden. Mensen willen altijd weten wat het voor hen in hun dagelijkse werk gaat betekenen. Medewerkers zitten daar verschillend in: sommigen zijn gewend om alles zelf te beslissen en zijn bang dat het bureaucratisch wordt, anderen zijn juist weer blij dat er eindelijk richtlijnen en afspraken komen hoe bepaalde zaken in de organisatie moeten gaan. Een belangrijk argument voor het invoeren van een ISO systeem is dat het doel is om de tevredenheid van de klanten te verhogen: beneficiënten (doelgroep), subsidieverleners, partners, achterban, donoren, bedrijven en (kennis) instituten. Een voorbeeld voor het programma voor de kick-off meeting is Kickoffmeeting.pptx. e) Onderzoeken welke kwaliteitsinstrumenten al aanwezig zijn en beoordelen hoe daarvan gebruik gemaakt kan worden binnen het ISO-kwaliteitssysteem. In de praktijk blijkt vaak dat er al diverse richtlijnen, procedures, bevoegdheden schema’s, klachtenprocedures en relevante beleidsstukken zijn. Dergelijke kwaliteitsinstrumenten en documenten kunnen bijvoorbeeld voortkomen uit CBF richtlijnen, aanbevelingen van bijvoorbeeld de accountant, andere kwaliteitssystemen als de Partos Streefwaarden, INK, een automatiseringstraject enzovoort. Bij de inventarisatie wordt bekeken wat er is en wat goed bruikbaar is voor ISO. f) Bespreken van de klanttevredenheid en bepalen wat zwakke punten zijn die via het kwaliteitssysteem opgelost kunnen worden. Indien er geen klanttevredenheid gegevens aanwezig zijn, bespreken hoe dit in kaart kan worden gebracht. Vaak komt hier al de discussie naar boven wie nou eigenlijk de klanten van de organisatie zijn (zie hiervoor ook de termen en definities van de Partos 9001). Resultaat moet zijn dat de organisatie weet wie zij precies als klanten beschouwt. Van deze klantgroepen moet in beeld komen hoe tevreden zij eigenlijk zijn over de organisatie, welke problemen zij ervaren en wat de organisatie hier aan kan doen. Stel bijvoorbeeld dat u een Zuidelijke partner als klant heeft en dat deze partners aangeven dat de organisatie vrijwel nooit op tijd een officiële goedkeuring aan voortgangsrapportages geeft. Hierdoor zitten zij in onzekerheid over een volgende betaaltermijn, waardoor activiteiten niet kunnen worden gepland. Dan kan deze informatie aanleiding zijn om oplossingen hiervoor te bedenken, bijvoorbeeld door in een procedure beter helder te maken wie dit moet doen en wanneer. In de bijlage vindt u het document In kaart brengen van de klanttevredenheid met handreikingen voor het in kaart brengen van de klanttevredenheid. Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 11 van 31
g) Bespreken van de wensen en eisen van klanten en ontwikkelingen in de sector. Er zijn diverse klanten, bijvoorbeeld grote subsidieverstrekkers, die het hebben van een goed werkend kwaliteitssysteem als eis of pre hebben. Dit kan één van de reden zijn om een ISO-kwaliteitssysteem in te voeren. Ook ontwikkelingen in de sector, zoals afnemend donateursvertrouwen, meer transparantie of steeds meer focus op outcome en impact kunnen redenen zijn om met een kwaliteitssysteem aan de slag te gaan. Het is belangrijk deze wensen en eisen van klanten en ontwikkelingen in de sector bij de kick-off aan de orde te stellen.
3.2
Stap 2: richting bepalen Als het nut en de noodzaak van Een Auditor is ook maar een mens.. een December 2010 , wij zijn klaar voor de tussentijdse audit van het keurmerk. De auditor is kwaliteitssysteem op tijd en we gaan aan de slag. We doorlopen het hele proces en de auditor is blij verrast duidelijk zijn, met de kwaliteit van onze kwaliteit. We lopen bijna naast onze schoenen van trots. Bij het komen we bij afscheid dankt hij ons voor het gastvrije onthaal en onze openheid. En dan komt hij met stap 2, het bepalen van de een toegift: "Ik vind jullie een leuke club. In juli 2011 ga ik met pensioen. Als jullie het op richting. Uit prijs stellen dan wil ik jullie na die tijd wel als vrijwilliger verder begeleiden en adviseren." onderzoek onder Dat ontroert ons zeer en uiteraard nemen we het aanbod met beide handen aan. Willie Partosleden, Rückert, kwaliteitmanager MCNV uitgevoerd door de Erasmus Universiteit, blijkt dat een kwaliteitssysteem de meeste toegevoegde waarde heeft als de organisatie het invoeren van een kwaliteitssysteem koppelt aan het bereiken van andere ambities en doelstellingen binnen de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan het meer projectmatig werken, invoeren van een beter planning-, monitoring- en evaluatiesysteem of het verbeteren van de projectplanningen. Deze ambities of doelen kunnen zowel van het MT als vanuit de medewerkers komen. In deze stap wordt dus bepaald wat het doel is van het kwaliteitssysteem en hoe het systeem opgezet wordt. ISO is immers geen doel op zich maar dient andere organisatiedoelen, zoals het verhogen van de klanttevredenheid (van donors, partners, beneficiënten etc.) of het terugdringen van risico’s. Aan het eind van deze stap is helder wat de doelen van de organisatie zijn t.a.v. het kwaliteitssysteem (wat willen directie en management), wat eist ISO en wat zijn de eisen en wensen van de medewerkers. Resultaat van stap 2: Op basis van de doelen van de organisatie, de eisen van ISO en de resultaten uit de workshops met MT en medewerkers worden de ontwerpeisen voor het kwaliteitssysteem helder. Activiteiten: a) Een workshop houden met directie of MT om te bepalen welke doelstellingen met ISO bereikt moeten worden en wat de kaders en begrenzingen van ISO zouden moeten zijn. In deze workshop wordt bepaald wat precies bereikt moet gaan worden met behulp van het ISO traject en wat niet. Besproken wordt welke zaken regelmatig mis gaan in de organisatie of beter kunnen, hoe deze zaken met ISO kunnen worden aangepakt en op welke termijn. Uiteraard kunnen niet alle problemen worden aangepakt dus Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 12 van 31
het moet ook duidelijk worden wat niet onder ISO paraplu wordt geschoven. In de bijlage vindt u het document Workshop doelstellingen MT kwaliteitssysteem met een aanpak en opzet voor deze workshop met het MT. b) Workshops houden met medewerkers (per afdeling) om te bepalen welke doelstellingen zij met ISO willen bereiken en welke knelpunten ISO voor hen zou moeten oplossen. In de workshops komen de sterke en zwakke punten van de organisatie volgens de medewerkers aan de orde. Vervolgens wordt gekeken welke sterke punten ISO in stand moet houden en welke zwakke punten met ISO aangepakt kunnen worden. Deze stap is niet strikt noodzakelijk. Er kunnen echter problemen ontstaan bij de invoering als medewerkers onvoldoende betrokken worden. Het risico bestaat dat mensen zich gedurende het traject blijven verzetten als ze zich niet eerst hebben kunnen uitspreken over de dingen die goed en fout gaan. Bij het opstellen van procedures kan het bovendien zo zijn dat bestaande “tekortkomingen van de organisatie” in de procedure ingebouwd worden. Ook kan het zo zijn dat er tijdens het opstellen van de procedures dan flinke discussies gaan ontstaan over hoe het zou moeten gaan en hoe het nu gaat. In de bijlage vindt u het document Workshop doelstellingen medewerkers kwaliteitssysteem met een aanpak en opzet voor deze workshop met de medewerkers. c) Vertalen van de uitkomsten van de workshops in een keuze voor een bepaalde opzet van het ISO kwaliteitssysteem en het bepalen van de definitieve doelstellingen, via een bespreking met de directie. Het is uiteraard van het grootste belang dat de directie de gekozen koers voor het ISO traject goed communiceert met de medewerkers, ook die zaken die niet met ISO worden aangepakt. d) Vaststellen van de eisen die ISO stelt. In de ISO-norm zelf staan een groot aantal eisen waaraan het kwaliteitssysteem moet voldoen. In het document Partos 9001 staat in de laatste kolom beschreven op welke verschillende manier aan de eisen van de ISO-norm voldaan kan worden. Mede op basis van deze informatie kunnen keuzes gemaakt worden hoe het kwaliteitssysteem voor de organisatie vormgegeven gaat worden.
3.3
Stap 3: vormgeven Als de ontwerpeisen van het kwaliteitssysteem helder zijn, kan het systeem worden vormgegeven in stap 3. Er worden beheersmaatregelen vastgesteld en ontwikkeld. Beheersmaatregelen zijn er in diverse vormen: beleid bepaalt in grote lijnen de richting, de processen beschrijven wat en door wie in de organisatie zaken uitgevoerd worden, in procedures worden taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden toegedeeld aan processtappen, een werkinstructie omschrijft precies hoe je een processtap moet uitvoeren een formulier helpt je om het op de voorgeschreven manier te doen door de juiste gegevens vast te leggen. Maar beheersmaatregelen kunnen net zo goed het inrichten van een automatiseringssysteem of het geven van opleiding zijn. Het Management Informatie Systeem (MIS) wordt ingericht of waar nodig aangepast om de processen (nog beter) te kunnen sturen en verbeteren.
Resultaat van stap 3: Er is managementinformatie om te kunnen sturen op kwaliteit, processen zijn beschreven en overige beheersmaatregelen zoals opleiding, werkinstructies of borging van kwaliteit via IT-systemen zijn gereed. Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 13 van 31
Activiteiten: -
Bepalen voor welke processen er procedures worden opgesteld. ISO vereist niet dat u voor ieder proces een aparte procedure opstelt. Allereerst zijn er processen in de organisatie die minder (direct) belangrijk zijn in de uiteindelijke levering van kwaliteit voor de klanten. Zo zal het managen van projecten een veel directere relatie hebben met de ervaren kwaliteit door de klant dan het zorgen voor goede huisvesting of inkopen van elektriciteit. Vaak wordt een indeling gemaakt in primaire processen, secundaire processen en besturende processen. Besturende processen gaan over de besturing en planning van de organisatie als geheel (budgettering, jaarplanning, strategie). Het verschil tussen primaire en secundaire processen is dat primaire processen zich primair op de klant of het eindproduct richten (projecten uitvoeren) en secundaire meestal op de mensen (HRM) en middelen (ICT, financiën, huisvesting) in de organisatie. Als een primair proces stopt dan voelt de klant dat meestal meteen, als een secundair proces stopt dan kan met een beetje goede wil de klant nog steeds bediend worden. Het is overigens geen exacte wetenschap: bij een lobbyorganisatie kan ICT een secundair proces zijn, terwijl dit voor een organisatie die kennis deelt via de website heel duidelijk een primair proces is: als de website stopt kan de klant niet meer geholpen worden. De kwaliteit van bepaalde processen kan overigens al op andere manieren zo goed geborgd zijn dat het opstellen van een procedure weinig of geen (kwaliteits)waarde toevoegt. Wij hebben een voorbeeld van een inhoudsopgave, Inhoudsopgave kwaliteitboek.docx van een kwaliteitsboek met daarin procedures die veelal beschreven zijn in IS-organisaties.
-
Bepalen welke systemen (bijv. automatisering) moeten worden aangepast. Als de organisatie bijvoorbeeld een systeem heeft waarin de projecten gepland en gemonitord worden, dan kan via de inrichting van het systeem al aan bepaalde kwaliteitsborging gedaan worden. Een aparte procedure hiervoor voegt dan weinig meer toe. Zo kunt u bijvoorbeeld inbouwen dat er via het systeem geen tweede voorschot kan worden aangevraagd als de voortgangsrapportage over de eerste fase nog niet ontvangen en goedgekeurd is. Via het systeem zijn dan ook verschillende rollen met verschillende bevoegdheden te definiëren.
-
Bepalen andere maatregelen als opleiding, werkinstructies, richtlijnen, formulieren etc. Uit de inventarisatie bij stap 2 blijkt wat goed gaat, wat niet zo goed en wat de beoogde kwaliteitsdoelstellingen zijn. Hierbij kan naar voren komen dat er naast procedures ook nog andere zaken nodig zijn. Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat er een prima procedure voor klachtafhandeling ligt maar dat de medewerkers de procedure niet goed begrijpen en bovendien behoefte hebben aan een standaard klachtenformulier. Opleiding en het ontwikkelen van een werkinstructie of een standaard klachtenformulier kan dan de oplossing bieden. Daarnaast kan ervoor gekozen worden om medewerkers t.a.v. bepaalde werkprocessen zo goed op te leiden dat een procedure weinig of niets meer toevoegt.
-
Plannen en houden workshops om procedures in kaart te brengen. Het is belangrijk om bij het opstellen van een procedure zoveel mogelijk alle rollen (van medewerkers) binnen het te beschrijven proces in de workshop aanwezig te laten zijn. In de meeste gevallen wordt ervoor gekozen om van iedere rol in ieder geval één vertegenwoordiger aanwezig te laten zijn. Bovendien is de proceseigenaar vereist. De proceseigenaar is die functionaris in een organisatie die beslist hoe een proces dient te lopen en verantwoordelijk is voor het goed functioneren van het proces. Bij het proces projectmanagement zou dit bijvoorbeeld de manager projecten kunnen zijn. Een voorbeeld van een opzet voor een dergelijke workshop is Instructie processen opstellen.docx.
Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 14 van 31
-
Feedback verzamelen op procedures en definitief maken procedures. Na de workshop worden de procedures opgesteld in bijvoorbeeld MS Excel of Word. In de bijlage zijn voorbeelden opgenomen van lege en gevulde Excel formats waarmee dit kan gebeuren. Het is belangrijk om deze eerste versie van de procedures te laten beoordelen door de betrokkenen. Let er goed op dat iedereen het eens is met voorgestelde wijzigingen. Nadat alle wijzigingen zijn verwerkt worden de procedures vastgesteld. Iedere wijziging die nu nog volgt wordt bijgehouden in het ISO formulier “wijzigingsoverzicht documenten” (Wijzigingsoverzicht document.docx en volgens de ISO procedure “documentatiebeheer” documentatiebeheer.docx).
-
Door ISO vereiste procedures worden opgesteld. ISO kent ook een aantal min of meer verplichte nummers. Zo moeten er verplicht de volgende documenten en procedures zijn: o Kwaliteitshandboek; o Beheersing van documentatie (beheer en distributie van het kwaliteitshandboek, procedures en overige kwaliteitsdocumenten); o Beheersing van registraties (vastlegging/archivering van data en documenten die voortkomen uit het werken volgens het kwaliteitssysteem); o Beheersing van afwijkende producten; o Uitvoeren van interne audits; o Preventieve maatregelen (voorkomen van klachten/problemen); o Correctieve maatregelen (o.a. afhandelen van klachten). Deze procedures kunnen vaak worden opgesteld door de kwaliteitsmanager, om deze vervolgens bekend te maken binnen de organisatie. In hoofdstuk 3 van deze handleiding vindt u meer uitleg over deze procedures en links naar voorbeelden.
Plaatsen van de procedures op een centrale plek op het netwerk van de organisatie. De medewerkers moeten op ieder moment kunnen inzien wat de laatste versie van de ISO procedures zijn. Door de enige en laatste versies op het netwerk te plaatsen en iedereen daar toegang toe te geven, kan niemand zich vergissen. Belangrijk is ook dat de medewerkers zich bewust zijn dat uitgeprinte versies op ieder moment al verouderd kunnen zijn. In een procedure over “beheersing van documentatie” wordt dit beschreven, zie voor voorbeelden hoofdstuk 3.
3.4
Stap 4: implementeren en verbeteren Tot slot worden er activiteiten ondernomen om het nieuwe kwaliteitssysteem in te passen in de dagelijkse gang van zaken zodat de verandering verankerd wordt. Het systeem wordt geïmplementeerd, er wordt door middel van prestatie indicatoren (PI’s, metertjes die aangeven hoe de organisatie er voor staat op bepaalde punten) op de processen gestuurd, procedures en werkinstructies worden ingevoerd, auditors worden getraind, interne audits worden uitgevoerd en verbeterprojecten worden opgestart. De verandering sluit aan bij de interne en externe omgeving en “de klant”. Resultaat van stap 4: Het kwaliteitssysteem met al zijn elementen is in de organisatie geïmplementeerd. Het kwaliteitssysteem is gereed voor certificering volgens ISO 9001:2008. Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 15 van 31
Activiteiten: -
Communiceren dat de procedures vanaf een bepaalde datum van kracht zijn. Nu de procedures opgesteld zijn en via het netwerk verspreid worden, kan begonnen worden met het werken conform de procedures. Het is belangrijk dat hiervoor een vaste datum wordt afgesproken. Houd er rekening mee dat u ongeveer een half jaar volgens de procedures gewerkt moet hebben voordat u gecertificeerd kunt worden. Vanaf een vastgestelde datum dienen alle medewerkers conform de procedures te werken. Als dit niet gebeurt dan zal dit tijdens een interne of externe audit naar voren komen en gerapporteerd worden als een afwijking. Het kan niet zo zijn dat een organisatie maar voor de helft of voor een derde volgens het ISO-kwaliteitssysteem werkt vanaf een bepaalde datum. De communicatie over ISO wordt zowel vanuit de directie (MT) als vanuit de afdelingsmanagers gedaan.
-
Er wordt een groep van interne auditors samengesteld. Het houden van interne audits is een vast onderdeel van een ISO-kwaliteitssysteem. Een interne audit is een toetsing door een medewerker of het kwaliteitssysteem werkt en er o.a. volgens de procedures gewerkt wordt. Een audit vindt plaats doordat de auditor een andere medewerker interviewt en daarbij naar bewijs vraagt dat bepaalde verplichte zaken ook hebben plaatsgevonden. Door interne audits te houden bewaakt u onder meer dat de organisatie werkt conform de procedures en dat afwijkingen van de procedures worden gesignaleerd. Bij afwijkingen worden correctieve of preventieve maatregelen genomen. Er zullen dus medewerkers gevonden moeten worden die hun collega’s periodiek auditen. Het is Alle begin is moeilijk belangrijk dat deze medewerkers November 2009. De allereerste audit door het certificerend een aantal eigenschappen moeten bureau voor ons ISO keurmerk. We zijn opgewonden en vol hebben: niet beïnvloedbaar, verwachting. De consultant die ons begeleidde in het traject er objectief, analytisch, standvastig en communicatief. We hebben een naar toe is die dag op de achtergrond aanwezig om ons bij te lijstje opgenomen met criteria staan in het geval er problemen ontstaan. (Die we overigens waaraan auditors dienen te niet verwachten). voldoen. (Lijst criteria De auditor vraagt naar hoe wij punt 7.3 Ontwerp en auditors.docx) ontwikkeling van producten hebben beschreven. Ik schrik: hoe bedoelt u? Wij ontwerpen geen producten. De auditor kijkt of Medewerkers worden opgeleid tot wij dit punt hebben uitgesloten en dat blijkt niet het geval te interne auditor. Voordat de interne zijn. Major afwijking! Daar gaat ons keurmerk. auditors aan de slag kunnen, We bespreken het probleem en al pratende wordt het mij dienen ze eerst opgeleid te worden duidelijk dat we er wel degelijk aan voldoen dankzij ons primary in het houden van een interne audit. De auditoren dienen process: Project/Program identification. opgeleid te worden door daartoe Hiervoor hebben we al jaren geleden een tool ontwikkeld om al bekwame personen. Certificerende in de allereerste fase te toetsen of een nieuw programma wel instellingen, diverse adviseurs die past binnen ons beleid en wij en partners de benodigde ervaring hebben met het capaciteit hebben. begeleiden van ISO-trajecten of Ooooh ... bedoelt u dat! Opgelost en zucht van verlichting. zeer ervaren medewerkers op het Willie Rückert, kwaliteitmanager MCNV gebied van kwaliteitszorg, die ook bekwaam zijn in het geven van trainingen, kunnen dergelijke opleidingen aanbieden.
-
-
Er worden interne audits gepland en gehouden. Voordat gestart wordt met de audits is het belangrijk eerst een auditplanning te maken (Voorbeeld auditplanning.xls). ISO vereist dit ook. Vooral bij de eerste Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 16 van 31
audit na het opstellen van de procedures zal blijken dat niet iedereen zich strikt aan de procedures houdt en soms zelfs totaal niet. Bij een interne audit komt dit aan het licht. Plan de eerste interne audit ongeveer maximaal 2 maanden na de start met werken volgens ISO. Als u dit te vroeg plant dan zult u zien dat er vermoedelijk te weinig te auditen is. De ervaring is wel dat de echte implementatie (het gebruik van de nieuwe procedures) pas start na de eerste auditronde. Dan pas worden medewerkers zich bewust van het feit dat er conform de nieuwe procedures gewerkt moet worden. De planning van de volgende auditronde hangt af van de resultaten van de eerste interne audit. Als uit de eerste audit blijkt dat bij 7 van de 10 procedures men zich keurig aan de werkwijze houdt en bij 3 procedures volstrekt niet, dan zal de tweede audit voornamelijk gericht zijn op de 3 procedures met afwijkingen. Het is ook verstandig om ongeveer 1 maand voorafgaand aan de (externe) certificering nog een ronde interne audits te houden. Dan heeft de organisatie nog net de tijd om bij afwijkingen van de vereisten van het kwaliteitssysteem de puntjes op de i te zetten. -
Audit resultaten worden besproken in het MT, eventueel worden maatregelen genomen of worden procedures aangepast. De resultaten uit de audits moeten volgens de ISO-norm ook besproken worden door directie of management. Afhankelijk van de afwijkingen kunnen correctieve of preventieve maatregelen genomen worden. Een voorbeeld van een correctieve maatregel is het alsnog laten ondertekenen van het contract met de partner indien dit nog niet gebeurd was. Een voorbeeld van een preventieve maatregel zou kunnen zijn dat de procedure zodanig wordt aangepast dat er bijvoorbeeld geen projectnummer kan worden aangemaakt als er geen ondertekend partnercontract is. In de bijlagen is een voorbeeld opgenomen van een database waarin auditresultaten kunnen worden vastgelegd.
-
Er wordt een systeem opgesteld om prestatie indicatoren te meten. De organisatie moet gegevens verzamelen om de geschiktheid en doeltreffendheid van het ISO systeem aan te tonen. Ook moet beoordeeld kunnen worden waar een continue verbetering van de doeltreffendheid haalbaar is. Hiervoor dienen prestatie indicatoren opgesteld te worden. Er moet in ieder geval informatie opgeleverd worden over de klanttevredenheid, het voldoen aan producteisen, kenmerken en trends van processen en producten, leveranciers. We hebben een voorbeeld opgenomen van een set met mogelijke prestatieindicatoren voor een IS-organisatie (Management informatie systeem.docx). Meten van de voortgang en bijsturen: Het is van groot belang dat de voortgang van de implementatie regelmatig in de implementatiewerkgroep of stuurgroep besproken wordt. Hier kunnen maatregelen genomen worden om bij te sturen als dat nodig is.
-
Er wordt een partij geselecteerd om het kwaliteitssysteem te certificeren volgens ISO. Als de organisatie denkt klaar te zijn om het kwaliteitssysteem te laten certificeren, dan wordt een externe, certificerende, partij benaderd die dit kan doen. We hebben een lijst met certificerende instellingen opgenomen die ervaring hebben met Partosleden . De certificering vindt plaats in 2 fasen. Fase 1 is de documentatiebeoordeling. In deze fase wordt getoetst of de kwaliteitsdocumenten (o.a. procedures, formulieren, kwaliteitshandboek) aan de ISO-norm voldoen. De organisatie ontvangt van deze fase een verslag met (eventuele) verbeterpunten. Fase 2 is de toetsing van de implementatie door middel van auditinterviews.
-
De implementatieaudit vindt plaats en de organisatie ontvangt het ISO certificaat. Tijdens de eerste fase van de audit bepalen de externe auditors wie zij binnen de organisatie willen spreken en maken een planning voor de 2e fase. Als het kwaliteitssysteem conform de ISO-norm geïmplementeerd is, wordt de organisatie voorgedragen voor certificering. Als de rapportage van de audit door de auditoren goedgekeurd is, ontvangt de organisatie doorgaans 4 tot 8 weken later het ISO-certificaat.
Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 17 van 31
4
Opbouw van het kwaliteitssysteem Het kwaliteitssysteem bevat een Kwaliteitshandboek, procedures, werkinstructies, formulieren en registraties. De hiërarchie van de documenten staat weergegeven in de onderstaande figuur.
• Kwaliteitshandboek (introductie in de organisatie en het kwaliteitssysteem)
• Procesbeschrijvingen / procedures • Instructies, handleidingen en draaiboeken
• Externe documenten (wet- en regelgeving, normen en richtlijnen)
4.1
Kwaliteitshandboek (vereist door ISO-9001) De organisatie moet volgens paragraaf 4.2.2 Kwaliteitshandboek een kwaliteitshandboek schrijven en up-todate houden. Een kwaliteitshandboek is een document waarin beschreven wordt, hoe het kwaliteitsmanagementsysteem eruit ziet, welke processen en procedures er zijn, hoe deze samenhangen en hoe hiermee voldaan wordt aan de ISO norm. Ook is het toepassingsgebied gedefinieerd. (sommige onderdelen van ISO mag men uitsluiten mits goed gerechtvaardigd). Dit document kan ook aan externe partijen verstrekt worden indien zij inzicht dienen te krijgen in het kwaliteitssysteem van de organisatie. Het is van belang in het kwaliteitshandboek aan te geven op welke manier en/of via welke procedures de ISOnormen worden afgedekt. In de praktijk wordt het kwaliteitshandboek vaak op één van de volgende twee manieren opgesteld: 1. Het kwaliteitshandboek wordt precies conform de ISO 9001 paragrafenindeling opgesteld. Per ISO paragraaf wordt vermeld hoe de organisatie daar aan voldoet. Het voordeel van deze werkwijze is dat de externe auditor het handboek snel herkent en de koppeling met ISO snel kan leggen. Het nadeel van deze werkwijze is dat de medewerkers moeite hebben om hun eigen organisatie en processen hierin terug te herkennen. 2. Het handboek wordt rondom de eigen sleutelprocessen en procedures opgezet. Per procedure wordt aangegeven wat de raakvlakken zijn met de ISO procedures. Het voordeel van deze opzet is dat de medewerkers van de organisatie snel de belangrijkste processen en procedures herkennen. Voor de auditor hoeft een dergelijke opzet geen probleem te zijn, vooral niet als de handleiding een vertaaltabel Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 18 van 31
naar ISO bevat. Een nadeel van deze methode kan zijn dat het minder snel duidelijk is als een ISO paragraaf niet behandeld wordt, dit zou echter duidelijk moeten worden in de vertaaltabel. Voor beide handboeken geldt dat ze zoveel mogelijk in heldere taal, zonder ISO jargon, geschreven dienen te worden. Voorbeelden van handboeken: -
kwaliteitshandboek standaard.docx
-
kwaliteitshandboek moderner.docx
-
kwaliteitshandboek uitgebreid.docx
-
kwaliteitshandboek engels.docx
5
Procedures
5.1
Verplichte ISO procedures De volgende procedures of documenten zijn verplicht volgens ISO 9001:2008: -
Kwaliteitshandboek ISO par. 4.2.2
-
Beheersing van documentatie 4.2.3, in deze procedure moet beschreven zijn hoe de kwaliteitsdocumenten zoals het kwaliteitshandboek of procedures worden beheerst. Met beheerst wordt bedoeld door wie ze worden goedgekeurd, wie mag wijzigen, wie ze mag uitgeven, dat de revisiestatus wordt geregistreerd, dat ze beschikbaar zijn op werkplekken, dat ze herkenbaar en goed leesbaar zijn, dat documenten van externen worden geregistreerd en dat de mensen niet met verouderde documenten werken. Voorbeeld: Procedure documentiebeheer.docx, wijzigingsoverzicht documenten.docx, Uitgifteoverzicht kwaliteitshandboeken.docx
-
Beheersing van registraties 4.2.4, ISO vereist dat de data en documenten die voortkomen uit het werken volgens het kwaliteitssysteem geregistreerd en gearchiveerd worden. Zonder deze registraties is normaal werken niet mogelijk, zou men aan veel wettelijke eisen niet voldoen (bewaartermijnen), en kan men bij audits bovendien vaak niet bewijzen dat volgens de procedure gewerkt is. In veel werkprocedures zullen al allerlei registraties genoemd zijn, zoals registraties van projectgegevens in project management systemen, financiële gegevens in de administratie, functioneringsgesprekken in HRM systemen enzovoort. Het bewaren en archiveren van documenten dient tevens beschreven te zijn in een archiefprocedure. Voorbeelden: Archivering digitaal.docx, Archivering papier.docx
-
Beheersing van afwijkende producten 8.3 Met afwijkende producten worden bedoeld dat de klant (nog) niet heeft gekregen wat hij wil. ISO wil dat er een gedocumenteerde procedure is waarin beschreven wordt hoe te handelen als dit voorkomt. Omdat veel IS organisaties projecten uitvoeren, is een afwijkend product vaak een project dat niet goed loopt, niet goed dreigt te gaan lopen of niet de beoogde output/outcome gaat opleveren. Om aan deze ISO eis te voldoen dient dus in de Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 19 van 31
projectmanagent procedure opgenomen te worden hoe hier in voorkomende gevallen mee omgegaan wordt. Er dient beschreven te worden hoe je monitort en meet. Maar ook wat gedaan wordt en door wie als de projectdoelstellingen (vermoedelijk) niet gehaald gaan worden. Een voorbeeld is dus een projectmanagement procedure waarin tussentijds gemonitord/geëvalueerd wordt en waarin duidelijk is wat er gaat gebeuren als er afwijkingen zijn. Voorbeeld: Een voorbeeld is dus een projectmanagement procedure waarin ook monitoring en bijsturing stappen in opgenomen zijn, zie paragraaf 3.2.
5.2
-
Uitvoeren van interne audits 8.2.2 van ISO vereist dat er een gedocumenteerde procedure moet zijn om de verantwoordelijkheden en eisen te definiëren voor het plannen en uitvoeren van audits, het opstellen van registraties en het rapporteren van de resultaten. Voorbeeld: een voorbeeld van een procedure omtrent interne kwaliteits audits, Internal quality audits.doc is opgenomen. Ook is er een voorbeeld van een database met de resultaten van een interne audit opgenomen, database resultaten interne audit.xlsx.
-
Preventieve maatregelen 8.5.3 ISO vereist dat er een procedure is om mogelijke toekomstige problemen en klachten te identificeren en te voorkomen. Mogelijke toekomstige problemen kunnen bijvoorbeeld gedocumenteerd worden door in de procesbeschrijvingen per processtap of per proces al de mogelijke risico’s in kaart te brengen. Daarbij kunnen dan ook al de mogelijke maatregelen bepaald worden. Ook kan daar al beschreven staan hoe maatregelen worden gemonitord, de resultaten ervan worden geregistreerd en de doeltreffendheid ervan worden bepaald. Een andere manier is om een procedure te maken voor het periodiek inventariseren van mogelijke risico’s en de bijbehorende maatregelen. Voorbeeld van een projectmanagementprocedure met inventarisatie van mogelijke risico’s en maatregelen: Projectmanagement 2.xls
-
Correctieve maatregelen 8.5.2 ISO vereist dat er een procedure is om fouten, problemen en klachten te identificeren en op te lossen. Dit kan bijvoorbeeld door monitoring in te bouwen in de projectmanagementprocedure of door een klachtenregistratie, als onderdeel van een klachtenprocedure, te voeren. Belangrijk is dat in dergelijke procedures ook de (correctieve) maatregelen worden gevolgd en bekeken wordt of de maatregelen effectief zijn en dus echt helpen. Voorbeelden: Klachtenprocedure.xls, klachtenregister.docx, Klachtenprocedure.docx
Advies voor de (minimale) set procedures voor de IS Sector ISO stelt buiten de typische ISO procedures uit paragraaf 3.1 geen andere procedures verplicht. ISO vereist dat de kwaliteit van bepaalde processen, die te maken hebben met het realiseren van het product voor de klant, geborgd wordt. U kunt kwaliteit op vele manieren borgen: bijvoorbeeld via opleiding, automatisering en via het werken volgens procedures. Vooral voor de primaire processen wordt er vaak voor gekozen om procedures op te stellen. Er zit een grote variëteit in (de werkwijze van) organisaties in de IS sector. Allereerst is er de verscheidenheid naar regio en thema. Daarnaast richt de ene organisatie zich direct op de primaire doelgroep in het Zuiden (de beneficiënten), terwijl de andere zich richt op capaciteitsversterking van partners in het Zuiden of met de ontwikkeling van tools en instrumenten. Zie het model hieronder. Leverancier
Product
Klant
Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 20 van 31
1
IS Organisatie
Partnerorganisaties
2
Partnerorganisatie
Doelgroep (bv. burgers in het Zuiden), IS Organisatie, (lokale) overheden, bedrijven en internationale (kennis)instituten (in het Zuiden)
3
IS Organisatie
Doelgroep (bv. burgers in het Zuiden), financiers, (lokale) overheden, bedrijven en internationale (kennis)instituten (in het Zuiden)
4
IS Organisatie
Donateurs, financiers, achterban, bedrijven, internationale (kennis)instituten
De Commissie Kwaliteit en de Werkgroep Kwaliteit van Partos adviseren de organisaties die willen voldoen aan Partos 9001 om de hierna opgenomen procedures op te nemen in haar kwaliteitsmanagementsysteem. Bij de procedures vindt u tussen haakjes of de procedure sterk aanbevolen worden. Volgens ISO kunt u de kwaliteit van deze processen ook op andere manieren borgen, maar dit valt in de praktijk vaak tegen (tenzij het hele proces geautomatiseerd is d.m.v. een workflow). De procedure wordt kort toegelicht en er wordt verwezen naar voorbeeld procedures uit de bijlagen.
5.2.1
Procedure projectmanagement (sterk aanbevolen) Veel organisaties in de IS sector werken projectmatig om hun doelen te bereiken en hun ‘klanten’ te helpen. Door het uitvoeren van een project of een serie projecten onder een programma worden resultaten voor de klanten bereikt, of dat nu directe beneficiënten, partners, overheden, andere IS organisaties enzovoort zijn. Een procedure voor projectmanagement beschrijft in feite dit ‘primaire proces’. De procedure moet minimaal iets zeggen over: -
De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen het project;
Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 21 van 31
-
Het (SMART) formuleren van de doelstellingen (output, outcome, etc.) van het project, risico’s en succesfactoren;
-
Het monitoren van de voortgang van het project en hoe bijgestuurd wordt;
-
Het bepalen van de uitgangssituatie en de behoeften van de ‘klant’(bijvoorbeeld via een contextanalyse of nulmeting);
-
Hoe gecontroleerd wordt dat aan de eisen van de donor/financier voldaan wordt;
-
Het bepalen van de eindsituatie (de 1-meting, via een (externe) evaluatie van de situatie);
-
Hoe geleerd wordt, hoe kennis gedeeld wordt.
De relatie met de volgende ISO eisen is van belang: -
Planning van het realiseren van het product (7.1): In de meeste procedures voor projectmanagement zit een stuk planning van de doelen en planning in de tijd verwerkt.
-
Bepaling van producteisen (7.2): vaak zal in de planningsfase van een project bepaald worden hoe de precieze klanteneisen eruit moeten komen te zien en dit zal afgestemd worden met de klant. Bovendien zitten in veel projecten tussentijdse monitoring- of evaluatiemomenten met de klant om af te stemmen of het eindproduct nog aan de klanteisen voldoet.
-
Productie en het leveren van diensten (7.5): middels projectmanagement wordt ervoor gezorgd dat het uiteindelijke eindproduct onder beheerste omstandigheden gerealiseerd wordt.
-
Meting, analyse en verbetering (8.2, 8.3, 8.4, 8.5): in de projecten worden monitorings- en evaluatiemomenten opgenomen, aan de hand waarvan ze bijgestuurd worden. Uit evaluaties wordt geleerd om projecten in de toekomst te verbeteren, leermomenten worden gedeeld.
-
Beheersing van afwijkende producten (8.3)
-
Correctieve maatregelen (8.5.2)
-
Preventieve maatregelen (8.5.3)
Voorbeeld procedures -
Projectmanagement 1.xls
-
Projectmanagement 2.xls
-
Projectmanagement 3.xls
-
Programma management.xls
-
Meten leren en verbeteren.docx
Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 22 van 31
5.2.2
Lobby en Advocacy (sterk aanbevolen indien deze activiteit wordt uitgevoerd) Advocacy en lobby is het proces van het behartigen van belangen van de doelgroep waarvoor u werkt en het proberen te beïnvloeden van het beleid dat overheden, bedrijven en anderen voeren. Afhankelijk van het type organisatie zal bijna iedere IS organisatie wel in min of meerdere mate doen aan lobby en advocacy met als doel het bereiken van resultaten voor de klanten. Sommige organisaties richten zich zelfs volledig op lobby en advocacy. In wezen is het uitvoeren van lobby en advocacy net als projectmanagement onderdeel van uw primaire proces. Dezelfde ISO relaties als bij par. 5.2.1 project management zijn van belang. Voorbeeldprocedures:
5.2.3
-
Projectmanagement advocacy.xls
-
Lobby nl.doc
Verwerven van subsidies (sterk aanbevolen) Strikt genomen zegt ISO niets over geld verdienen. Een kwaliteitssysteem als ISO streeft uiteraard wel naar kwaliteitsborging onder de voorwaarde van continuïteit Multi-culti ISO… van de organisatie. Dus als de organisatie geen geld Tijdens een training in Myanmar over kwaliteitsmanagement en de ISO 9001 binnenhaalt kan er dus ook norm, presenteerde ik een algemeen inleidend verhaal over de belangrijkste geen kwaliteit meer geleverd onderliggende concepten. Wat is kwaliteit eigenlijk? Wie zijn onze klanten? En worden voor de klant. meer van dat soort vragen, waarbij je zonder al te veel moeite op bijna Daarnaast zegt ISO (6.1) dat filosofisch niveau kunt belanden. We kwamen ook in gesprek over een van de men moet vaststellen welke centrale insteken van de ISO norm: continue verbetering, waarbij ik een – mijns middelen (geld, personeel, inziens – prachtige slide gemaakt had van het PDCA wagenwiel dat langs de huisvesting) er nodig zijn om kwaliteitshelling omhoog gaat. Met mijn bijbehorende commentaar: “…het kwaliteit te kunnen leveren gaat er niet om dat je geen fouten mag maken, zolang je maar aantoonbaar om aan de klantbehoeften te leert van je praktijk en de dingen die daarin beter kunnen…” Het was even stil voldoen. en ik zag enige verwarring in diverse Aziatische ogen. Aarzelend instemmend Het proces van subsidieverwerving is vaak een intensief proces dat goed gepland moet worden. Naast een goede planning en identificatie van nieuwe subsidietrajecten dienen de juiste verantwoordelijkheden benoemd te worden: is de manager projecten bijvoorbeeld verantwoordelijk of gaat de actie in eerste instantie uit
geknik, maar daarachter een andere wereld van gedachten. Ik werd er tijdens de theepauze fijntjes op gewezen dat dat in Nederland misschien wel zo werkt, maar dat men in Myanmar - wellicht vaak onbewust - een andere norm hanteert. Het doet er daar wel degelijk toe of je een fout maakt, ook al leer je er nog zo veel van. Hoezo onbevangen een audit in gaan…? Onze korte nabeschouwing over de thee deed me weer des te meer realiseren dat kwaliteitsnormen zoals ISO 9001 vaak uit gaan van nogal Westerse normen en paradigma’s. Het proces van implementatie van de ISO-norm binnen OSorganisaties, die per definitie intercultureel georiënteerd zijn, vraagt dan ook de nodige wederzijdse acculturatie. Multi-culti ISO of zo… Ook hier kan samen thee drinken veel culturele misverstanden voorkomen…Leo den Besten Manager Monitoring & Policy Development ZOA
Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 23 van 31
van de afdeling fondsenwerving? Ook behaalde resultaten en ervaringen uit het verleden spelen vaak een belangrijke rol bij het binnenhalen van nieuwe subsidies, dergelijke informatie dient dus bekend en opvraagbaar te zijn. De kwaliteit hiervan hangt uiteraard weer af van hoe goed de monitoring en evaluatieprocessen ingericht zijn. Een ander belangrijk aspect dat aandacht behoeft in deze procedure is de contextanalyse. Wat is de behoefte van de doelgroep en met welke (lokale) factoren moet er rekening gehouden worden bij de uitvoering van het project of programma? Zie ISO 9001 par. 5.2, 7.2.1 en 7.5.1. Voorbeeldprocedures:
5.2.4
-
Acquisitie van projectgelden 1.xls
-
Acquisitie van projectgelden 2.xls
-
Werving en onderhoud Institutionele donoren.docx
Fondsenwerving (sterk aanbevolen indien fondsen worden geworven via donateurs, nalatenschappen leden etc.) Naast fondsenwerving zijn er diverse andere manieren om geld te werven. Volgens welke methode dit precies geschiedt, zal voor bijna iedere organisatie verschillen. Toch is er een standaard proces fondsenwerving te schetsen. Belangrijk is dat in het proces de planning, de uitvoering en meting en de eventuele bijstelling is opgenomen. Uiteraard moeten de beoogde resultaten dusdanig SMART opgesteld zijn dat voortgang zinvol gemonitord kan worden. Net als bij het binnenhalen van subsidies zijn de relaties met ISO duidelijk: om überhaupt kwaliteit aan klanten te kunnen leveren zijn er middelen nodig (ISO 9001 par. 6.1). Vervolgens kun je in de geldgevergeldnemer relatie ook een soort klant-leverancier relatie zien, waarbij de organisatie geld binnenhaalt en daar een tegenprestatie voor levert, namelijk voorlichting of het bijvoorbeeld opkomen voor het goede doel middels projecten. De relatie met ISO liggen er dan bijvoorbeeld bij 7 Realiseren van het product, 8 meting, analyse en verbetering enzovoort. Voorbeeldprocedures:
5.2.5
-
Fondsenwerving 1.xls
-
Fondsenwerving 2.xls
-
Fondsenwerving engels.xls
Procedure communicatie, voorlichting en crisismanagement (sterk aanbevolen) Bij veel organisaties in de IS sector is voorlichting en informatievoorziening een belangrijk deel van de processen om de doelen te bereiken. Daarnaast is het uiteraard zo dat veel IS organisaties publieke organisaties zijn, die met publiek geld (overheden, fondsen, donateurs) gefinancierd worden. Door te communiceren met klanten, leveranciers, beneficiënten, donoren etc. wordt geld geworven, wordt voorlichting gegeven, wordt het imago gecreëerd, wordt verantwoording afgelegd. Voor veel IS organisaties is een gedocumenteerde procedure daarom een goed middel om de kwaliteit van de communicatie te borgen en problemen te voorkomen. Mochten er dan toch problemen ontstaan bij een project of in de media, dan is het zaak deze crisis zo goed mogelijk te Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 24 van 31
doorstaan, bijvoorbeeld door een procedure hoe gehandeld kan worden in een dergelijke situatie. Een link met ISO is er bijvoorbeeld met 7 Realiseren van het product, 7.2.3 communicatie met de klant, 5.5.3 interne communicatie. Voorbeeldprocedures:
5.2.6
-
Communicatie 1.xls
-
Communicatie 2.xls
-
Communicatie engels 1.xls
-
Communicatie crisis engels.docx
-
Communicatie engels 2.docx
-
Crisis communicatie.docx
Procedure Inkoop (sterk aanbevolen) Een project wordt vaak niet op eigen houtje door de organisatie of met middelen die al in huis zijn uitgevoerd. Binnen projecten worden expertise, diensten en middelen ingekocht die de organisatie zelf niet of niet zo goed kan uitvoeren of niet heeft. Denk bijvoorbeeld aan consultants, communicatiebureaus ’s, drukwerk of partnerorganisaties. Hoe groter de rol van deze ‘leveranciers’ is, des te groter hun invloed op de uiteindelijke kwaliteit van het resultaat voor de klant zal zijn. ISO verlangt dat u de kwaliteit van deze leveranciers beheerst en dat u dergelijke leveranciers selecteert en beoordeelt volgens vastgestelde criteria. (zie 7.4 Inkoop) Voor de beheersing van deze ingekochte kwaliteit kan een procedure inkoop opgesteld worden. De procedure beschrijft hoe u bestaande en nieuwe leveranciers selecteert, volgens welke criteria en hoe u ze ook beoordeelt volgens bepaalde criteria. Belangrijk is dat niet alleen de eigen interne criteria hierbij betrokken worden maar ook de externe criteria die donoren of subsidiegevers de organisatie kunnen opleggen. Denk bijvoorbeeld aan het selectiebeleid van partners waarvan een subsidiegever eist dat het onderdeel is van een breed partnerbeleid. Voorbeeld procedures
5.3
-
Inkoopprocedure 1.xls
-
Inkoopprocedure 2.docx
-
Inkoopbeleid en leveranciersbeoordeling.docx
-
goedgekeurde lijst leveranciers en criteria(dynamisch).xls
Werkomgeving Vanuit de Partos 9001 norm wordt verlangt dat de organisatie de werkomgeving vaststelt en beheert die nodig is om te voldoen aan de product eisen. Daarnaast moet organisatie de risico’s in kaart brengen voor medewerkers die uitgezonden worden naar het Zuiden. De organisatie neemt passende maatregelen om de risico’s zoveel
Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 25 van 31
mogelijk te beperken. Voor de Nederlandse situatie kan vaak volstaan worden door te voldoen aan de arbo eisen voor de werkomgeving. Risico’s t.a.v. werkomstandigheden liggen vooral bij medewerkers die worden uitgezonden naar het Zuiden. Daarom is het van belang goed in kaart te brengen welke risico’s deze medewerkers lopen. Dit kan variëren van het oplopen van ziektes tot in het ergste geval ontvoering of fysiek geweld. De organisatie moet passende maatregelen nemen om deze risico’s zoveel mogelijk te beperken. Hierbij kunt u denken aan het opstellen van een travel policy, health & safety beleid en/of security beleid. Onderdeel hiervan kan zijn dat medewerkers die uitgezonden worden een passende training volgen. Veel voorbeelden hiervan kunt u vinden op de website van Opensecuritydocs: http://www.opensecuritydocs.org/ .
5.4
Klachtensysteem (vereist door ISO-9001) ISO eist (onder andere in 8.5.2 Corrigerende maatregelen) dat de organisatie beschikt over een “gedocumenteerde procedure om de eisen te definiëren” hoe de organisatie omgaat met afwijkingen en klachten. De organisatie dient dus te beschikken over een klachtenprocedure. Het doel van de procedure is het registreren van klachten en de oorzaken daarvan. Vervolgens dienen er maatregelen getroffen te worden (preventieve en / of corrigerende) om de klacht nu en in de toekomst te voorkomen. Er dient ook bijgehouden te worden of de klacht is opgelost en of de genomen maatregelen ook in de toekomst klachten kunnen voorkomen. Voorbeeld procedures:
5.5
-
Klachtenprocedure.xls
-
Klachtenprocedure.docx
-
Klachtenregister.docx
-
Corrective measures including complaints.docx
Verantwoordelijkheden en bevoegdheden (vereist door ISO-9001) Verantwoordelijkheden en bevoegdheden dienen binnen iedere organisatie duidelijk te zijn. Ook ISO stelt in paragraaf 5.5.1 Verantwoordelijkheid en bevoegdheid dat deze bevoegdheden zijn gedefinieerd en kenbaar gemaakt in de organisatie. Dit kan op verschillende manieren. Dit kan bijvoorbeeld vastgelegd zijn in de inrichting van het software systeem voor de financiële administratie of de projectenadministratie. Verder kunnen er functiebeschrijvingen zijn met daarin de verantwoordelijkheden en bevoegdheden verwerkt. Ook in de procesbeschrijvingen is opgenomen wie verantwoordelijk of bevoegd is om een bepaalde stap uit te voeren. Afsluitend kiezen veel organisaties ervoor om een bevoegdhedenschema of autorisatiestructuur op te stellen. Voorbeelden: -
Bevoegdheden Schema 2012.xls
-
Functiebeschrijving.docx
Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 26 van 31
5.6
Werkinstructies Werkinstructies zijn documenten die van een processtap of procedurestap precies beschrijven hoe deze moet worden uitgevoerd. Procedures schrijven voor wat er gedaan moet worden en werkinstructies hoe bepaalde zaken gedaan moeten worden. Een werkinstructie kan bijvoorbeeld gemaakt worden voor het aanmaken van een nieuw projectnummer of het opstellen van een verantwoordingsrapportage. Omdat het zo organisatie specifiek is hoe dingen gedaan worden, ishet niet nuttig hiervan voorbeelden op te nemen.
5.7
Overige ISO documenten
5.7.1
Kwaliteitsbeleid en doelstellingen kwaliteitsbeleid (vereist door ISO-9001) Er moet volgens 4.2.1 Algemeen een kwaliteitsbeleid op schrift gesteld worden. Dit kan betrekking hebben op hoe de organisatie de kwaliteit van haar producten en diensten wil borgen en verbeteren op de middellange/lange termijn en voor de periode van het komende jaar. Kwaliteitsbeleid kan bijvoorbeeld betrekking hebben op het invoeren en in stand houden van een kwaliteitsmanagementsysteem, verbeteren van de interne organisatie, verbeteren van producten en diensten, verbeteren van de tevredenheid van klanten, vergroten van de outcome en impact, evalueren en leren. Eigenlijk komt het kwaliteitsbeleid het best tot zijn recht als het integraal onderdeel van het strategisch plan en het jaarplan is. Vaak wordt het ook, met de kans dat het in de loop van het jaar een beetje vergeten wordt, opgenomen in het kwaliteitshandboek. Voorbeelden van een gedefinieerd kwaliteitsbeleid:
5.7.2
-
Voorbeeld kwaliteitsbeleid 1.docx
-
Voorbeeld kwaliteitsbeleid 2.docx
Beoordeling van de werking van het kwaliteitsmanagementsysteem (Directiebeoordeling, vereist door ISO-9001) Regelmatig (één tot twee keer per jaar is gebruikelijk) moet de directie het kwaliteitsmanagementsysteem beoordelen (5.6 Directiebeoordeling) om vast te stellen of het kwaliteitsmanagementsysteem nog goed functioneert. De kwaliteitsmedewerker of kwaliteitsmanager is vaak degene die deze beoordeling voorbereidt. Dit doet hij of zij door analyses te maken van gegevens van de afgelopen periode. Dit zijn bijvoorbeeld de resultaten van de audits, terugkoppeling van klanten, status van genomen maatregelen, voortgang van verbetertrajecten en aanbevelingen voor verbetering door externen zoals accountant, donor en overheid. De directiebeoordeling zelf wordt veelal gedaan in een bijeenkomst met de directieverantwoordelijke, kwaliteitsmedewerker/manager en bij voorkeur andere directie- of MT-leden. Voorbeeld directie beoordeling: -
5.7.3
Yearly review of the system.docx
Interne Audits (vereist door ISO-9001) Interne audits ( 8.2.2 Interne audit) zijn er voor bedoeld om te toetsen of het ISO systeem voldoet aan de doelstellingen die de norm en de organisatie eraan gesteld hebben. Voor het uitvoeren moet een procedure worden opgesteld en er dient een auditplanning gemaakt te worden, waarbij bijvoorbeeld rekening wordt Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 27 van 31
gehouden met de resultaten van de vorige audit. De resultaten van een audit dienen te worden geregistreerd. Zoals hiervoor gezegd, vormen de resultaten uit interne audits belangrijke input voor een directiebeoordeling waar in de effectiviteit van het kwaliteit systeem wordt getoetst.
Voorbeelden:
5.8
-
Auditplanning.xls
-
Procedure interne kwaliteitsaudits.xls
-
Auditrapport en afwijkingsformulier.docx
-
Verbeterformulier.docx
-
Internal quality audits.doc
Overige procedures Veel organisaties hebben naast bovenstaande procedures nog diverse procedures en werkinstructies. Vaak zijn deze beschreven in wat genoemd wordt een “Handboek organisatie”. Strikt noodzakelijk voor ISO of Partos 9001 zijn dergelijke procedures echter niet. In een handboek organisatie kunnen bijvoorbeeld de volgende onderwerpen opgenomen zijn:
Alle begin is moeilijk “Kun je me nog snel even auditten voordat ze voor de certificering langskomen?” vroeg ze aan de telefoon. Twee dagen later zat ik naast haar voor een interne audit. We spraken over de manier waarop ze de hele inkoop van drukwerk en promotiemateriaal had geregeld. Dat zag er in mijn ogen super strak georganiseerd uit. Zo had ik het nog nooit gezien. Na 20 minuten had ik mijn conclusies wel getrokken, haar wat tips gegeven en was klaar om naar de volgende audit te gaan. Maar dat was niet de bedoeling! “Je moet mijn database voor de inkoop van promotiemateriaal nog zien” zei ze met enige aandrang. Ik keek belangstellend. “En wat vind je van mijn leveranciersadministratiesysteem?” vroeg ze vervolgens. Pas een half uur later lukt het mij om me te verontschuldigen. Een maand later hoorde ik dat de externe auditor die certificeringsaudit uitgevoerd had hetzelfde lot beschoren was toen hij bij haar langs ging. Haar collega’s waren daar erg blij mee. Hans Gierkink, organisatie-adviseur bij Change-up
-
Personeelszaken: functioneringsgesprekken, beloning, bevordering etc.
-
Financiële procedures: betalingen, aangaan van verplichtingen, indienen declaraties etc.
-
Organisatiestructuur, taken en bevoegdheden;
-
Automatisering: richtlijnen, anti RSI beleid, procedure ondersteuning;
-
OR beleid
-
Integriteitsbeleid, fraudebeleid
-
Etc.
Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 28 van 31
Het komt overigens ook voor dat organisaties ervoor kiezen om het kwaliteitshandboek onderdeel te laten zijn van het handboek organisatie. Dit leidt dan vaak wel tot omvangrijke handboeken die niet uitnodigen om te lezen.
5.9
Procedures opstellen Procedures kunnen op diverse manier worden opgesteld en met behulp van een veelheid van instrumenten. Sommige organisaties kiezen ervoor om de procedures op te stellen in office software (Word, Excel, Visio, Open Office), sommigen maken ze in HTML en plaatsen ze op het intranet (SCIENTA.nl) en weer anderen schaffen een professionele procesmanagement tool aan (MAVIM etc.). De manier van het opstellen van de procedures bepaalt ook de mate waarin de medewerkers straks daadwerkelijk snel met de procedures zullen gaan werken. Uiteraard kunnen procedures veel sneller worden opgesteld als één of twee personen er even voor gaan zitten zonder de input van de anderen. Vaak zullen de procedures dan minder goed begrepen, laat staan geaccepteerd worden. Aan de andere kant moet het opstellen van procedures ook geen “Poolse landdag” worden, waarbij iedereen die ook maar een beetje bij het proces betrokken is wordt geraadpleegd. Een tussenvorm waarin de belangrijkste actoren, bijvoorbeeld van iedere functie één vertegenwoordiger, in een proces bij elkaar komen werkt vaak het beste. Het opstellen ervan kost misschien iets meer tijd, maar u weet wel zeker dat de procedure (voorgeschreven werkwijze) geaccepteerd wordt. Waaruit bestaat een procedure minimaal: -
De eigenaar, diegene die verantwoordelijk is voor het proces dat door de procedure wordt beschreven en mag beslissen over het wijzigen ervan;
-
De versie en de datum;
-
Het doel van de procedure;
-
De activiteiten van het proces, ga voor het detailniveau uit van maximaal 15 stappen, vaak wordt een nieuwe stap gedefinieerd als de uitvoerende persoon wijzigt;
-
Per activiteit een korte beschrijving wat de activiteit inhoudt;
-
Per activiteit de persoon die de stap uitvoert.
Sommige organisatie voegen er ook nog aan toe: -
De input voor de procedure: waardoor gaat de procedure van start;
-
De output van de procedure: wat is af of bereikt als de procedure is afgerond;
-
De benodigde documenten of systemen die nodig zijn per stap;
-
De prestatie indicatoren aan de hand waarvan gemeten kan worden of dit proces succesvol is uitgevoerd;
-
De normen die worden gesteld, bijvoorbeeld per stap de tijdsnorm;
Handleiding implementatie ISO-IS Pagina 29 van 31
-
De risico’s (per stap) en de eventuele maatregelen die genomen kunnen worden om deze risico’s te beperken.
