Handboek bij de implementatie van de richtlijn Salode De 10 meest gestelde vragen. Drs. A.C.M. Winters - van der Meer Drs. J.H.C.M

Handboek bij de implementatie van de richtlijn Salode De 10 meest gestelde vragen

Drs. A.C.M. Winters - van der Meer Drs. J.H.C.M. Meerveld

Utrecht, januari 2003

Inhoudsopgave Inleiding

5

1.

‘Waarom moeten we met deze richtlijn aan de slag?’

7

2. 2.1 2.2

‘Hoe krijg ik mijn directie mee?’ Waarom belangrijk? Acht manieren

9 9 9

3. 3.1 3.2 3.3 3.4

‘Hoe maak ik tijd vrij om de richtlijn in te voeren?’ Timemanagement Tijdverslinders Ontdek de verspilling Overgaan tot actie

12 12 12 13 13

4. 4.1 4.2 4.3

‘Hoe zorg ik ervoor dat we niet uitlopen in tijd?’ Waarom projectmatig werken? Werkwijze en fasering van een verbeterproject Tips en suggesties bij projectmatig werken

15 15 15 16

5. 5.1 5.2

‘Wie moet ik informeren?’ Waarom is het belangrijk? Goede aanpak rondom communicatie

23 23 23

6. 6.1 6.2 6.3

‘Hoe zorg ik ervoor dat de bijeenkomst gestructureerd verloopt?’ De voorbereiding Tijdens de bijeenkomst Na de bijeenkomst

27 27 27 29

7. 7.1 7.2

‘Hoe krijg ik de mensen aan de gang?’ Waarom is dat belangrijk? Tien manieren om medewerkers te motiveren

31 31 31

8. 8.1 8.2 8.3

‘Hoe voorkom ik dat de inhoud steeds weer ter discussie wordt gesteld?’ Producten ter meningsvorming Producten ter besluitvorming Producten ter informatie

33 33 34 34

9. 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6

‘Ze doen niet wat ik zeg!’ Omgaan met weerstand Aansluiten Confronteren Vooruit kijken Wanneer welke interventies? Niveaus van interventies

35 35 35 35 36 36 37

10. 10.1

‘Hoe zorg ik ervoor dat we de veranderingen vasthouden?’ Stappen van kwaliteitsmeting en -borging

39 39

Handboek bij de implementatie van de richtlijn Salode

4

Prismant

Inleiding Het doel van dit handboekje is om een handreiking te bieden aan degene die met de implementatie van de richtlijn Samenwerking en Logistiek rond Decubitus (Salode:) aan de slag gaan. De NVVA heeft ondersteuning aan de verpleeghuisartsen aangeboden bij het implementeren van deze multidisciplinaire richtlijn Salode in 18 verpleeghuizen. Deze begeleiding is uitgevoerd door Prismant. Tijdens de implementatie zijn ons allerlei praktische vragen gesteld. Het handboekje geeft een weergave van deze vragen met daarbij de antwoorden. Het omvat een aantal praktische tips en instrumenten om direct te gebruiken bij het verbeteren van de decubituszorg in uw organisatie. Niet door middel van het geven van een blauwdruk, maar door het geven van voorbeelden van andere organisaties of door het geven van een samenvatting van de theorie. Mogelijk moet voor de eigen organisatie een aantal zaken worden toegevoegd of veranderd. De instrumenten zijn werkenderweg toegepast door verpleeghuisartsen, decubituscommissies, verzorgenden en andere betrokken disciplines. Het handboekje is niet uitputtend, desalniettemin is Prismant van mening dat er zeer bruikbare instrumenten zijn opgenomen welke zo toegepast kunnen worden in de praktijk. Leeswijzer: Het handboekje is vooral geschreven vanuit elementen die u tegen kunt komen bij het implementeren van een richtlijn, zoals weerstand en het verkrijgen van commitment. Daarnaast is in dit handboek een stappenplan opgenomen, dat als leidraad gebruikt kan worden bij de implementatie van de richtlijn Salode, zoals dat in hoofdstuk 6 van de richtlijn is beschreven. In onderstaand schema geven we aan welke hoofdstukken van dit handboekje interessant zijn bij welke fase van het stappenplan. De andere hoofdstukken zeggen meer iets over implementeren in het algemeen. Alle hoofdstukken in dit handboekje zijn ook afzonderlijk te lezen. Stappenplan beschreven in hoofdstuk 6 richtlijn Salode

Hoofdstuk

1. Instellen van een decubituscommissie 2. Aanstellen van een coördinator decubitusbeleid 3. Ontwikkelen van een decubitusprotocol a. beheer anti-decubitusmaterialen b. budget anti-decubitusmaterialen c. registratie decubitusgegevens d. aandachtsvelders decubitus op de afdeling e. introductie van het protocol bij de instelling f. vertaling instellingsprotocol naar de afdeling g. beschrijving decubitusrisico en behandelinterventies per patiënt h. proefdraaien met decubitusprotocol 4. Implementatie van het decubitusprotocol in de instelling 5. Evaluatie van het protocol

1, 2

5

4, 6, 8, 9

3, 4, 6, 8, 9 3, 4, 6, 8, 9 10

NVVA

In dit handboekje beschrijven we vooral vragen die bij het proces van implementeren van de richtlijn Salode naar boven zijn gekomen. Inhoudelijk doen we geen uitspraken over decubitus. Hiervoor verwijzen we naar de richtlijn. Wij wensen u veel succes toe met het implementeren van de richtlijn Salode in uw eigen organisatie.

De 10 meest gestelde vragen bij decubitusimplementatie

6

Prismant

1.

‘Waarom moeten we met deze richtlijn aan de slag?’

Dit is de belangrijkste vraag die u moet stellen bij aanvang van een project. Wat is het probleem dat we willen oplossen? Er is een aantal antwoorden te geven op deze vraag: · · · · ·

Onze organisatie heeft geen beleid op het gebied van decubituspreventie en -behandeling; Er zijn klachten betreffende decubitusbehandeling of -preventie van cliënten of medewerkers; Cliënten hebben erg veel last van decubitus; Wij hebben veel ernstige decubituscliënten; Het decubituspercentage binnen onze instelling is te hoog in vergelijking met het landelijk cijfer; · De kosten die gemoeid zijn met decubitus zijn te hoog. Het beantwoorden van de vraag waarom we met de richtlijn aan de slag moeten, geeft richting aan de wijze waarop u het project oppakt en evalueert. Het antwoord geven op deze vraag maakt duidelijk waar het probleem zit en waar u dus verbetering in kunt aanbrengen als u de richtlijn implementeert. Als het probleem is dat er veel klachten zijn over de behandeling van decubitus, zal het aangrijpingspunt van de implementatie van de richtlijn mogelijk anders zijn dan als de kosten te hoog zijn. Het definiëren van het probleem is een essentiële stap, die vaak wordt overgeslagen. Het implementeren van de richtlijn is geen doel op zich, maar moet een bijdrage leveren aan het verbeteren van de kwaliteit van zorg aan uw cliënten. Hierbij verdient het dan ook de voorkeur een probleem heel concreet te formuleren. Hierbij is het handig om gebruik te maken van de SMART criteria, die vaak voor het formuleren van doelstellingen worden gebruikt. SMART staat voor: S = Specifiek M = Meetbaar A = Acceptabel R = Realistisch T = Tijdgebonden Als u het probleem SMART formuleert, is het eenvoudiger de doelstelling ook SMART te formuleren. Hoe globaler u het probleem en de doelstelling formuleert hoe lastiger de effectmeting. Specifiek: eenduidig en correct Wat is precies het probleem waar de organisatie voor staat. Hoe concreter, hoe beter. Bijvoorbeeld: op afdeling X, Y en Z is het percentage decubitus (van graad 1 t/m graad 4) in het jaar 2002 4% hoger dan het landelijk gemiddelde. Meetbaar: in eenduidig gekwantificeerde grootheden Het probleem kunt u meetbaar maken door er een gekwalificeerde hoeveelheid of prijs aan te verbinden. Het nadenken over dat wat bereikt moet worden (en omgekeerd dus het probleem is), is een eerste aanzet voor het benoemen van het probleem.

7

NVVA

Bijvoorbeeld: De totale kosten voor behandeling van decubitus (personele kosten, materiaalkosten en onderhoudskosten) zijn in 2002 5% gestegen in vergelijking met 2001. Acceptabel: uitdagend en passend binnen het beleid Een probleem moet enige uitdaging in zich hebben en als probleem van de organisatie gezien worden. Indien er geen draagvlak gevonden kan worden bij het management van de organisatie, of het past niet binnen het beleidsplan van de organisatie, is het raadzaam het project niet aan te pakken maar een volgend jaar op de agenda van het management te krijgen. Belangrijk is dan om de grootte van het probleem aan te geven (zo concreet mogelijk) in leed en geld. Realistisch: ambitieus maar haalbaar Formuleer het probleem realistisch. Maak het niet erger dan het is, maar wees ook niet te bescheiden. Het uitdrukken van het probleem in geld en leed voor de cliënt zijn hierbij belangrijke criteria. Tijdgebonden: vastgesteld voor een bepaald tijdvak Geef in het probleem aan over welke tijdsbestek het gaat en dus over welk tijdsbestek resultaat verwacht kan worden. Bijvoorbeeld: het probleem is dat we in het jaar 2002 5 klachten hebben gekregen van cliënten over een onduidelijke behandeling van decubitus. Het streven van de decubituscommissie kan dan zijn dat het aantal klachten in het jaar 2003 van 5 naar 2 zal dalen.


8

Prismant

2.

‘Hoe krijg ik mijn directie mee?’

2.1

Waarom belangrijk?

Wanneer er in een verpleeghuis plannen zijn om een project op te pakken, is het belangrijk dat de initiatiefnemer medewerking krijgt. Niet alleen van zijn directe collega’s of teamleden maar ook van de directie. Een project uitvoeren doet u niet alleen, daar heeft u altijd anderen voor nodig. Veranderingen doorvoeren en kwaliteit verbeteren vergt een gezamenlijke inspanning: van hoog tot laag, van medewerkers van de huishoudelijke dienst tot de huiskamerassistent en de directeur. De medewerking die u van de directie nodig heeft, kan niet beperkt blijven tot louter mooie woorden. Er moeten ook middelen en voorzieningen (zoals tijd en ondersteuning in de vorm van een computer bijvoorbeeld) ter beschikking worden gesteld om een dergelijk project daadwerkelijk uit te kunnen voeren en tot een succes te maken.

2.2

Acht manieren

Het stimuleren van actieve medewerking (commitment) van de directie kan op verschillende manieren. Natuurlijk is het mogelijk dat de directie zelf het initiatief neemt tot een verbetertraject. Dat scheelt een belangrijke, eerste stap. Maar ook dan is het van belang de medewerking te behouden. Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden, maar houd in ieder geval de volgende zaken (tips en suggesties) in het achterhoofd: Bij aanvang van het project voor het verkrijgen van commitment: · Overleg met de directie over de richtlijn Salode en uw voornemen deze richtlijn te implementeren. Kom goed voorbereid voor de dag, door bijvoorbeeld aan te geven hoe groot het probleem in uw organisatie is in vergelijking met het landelijk gemiddelde. Bereid het gesprek voor aan de hand van de fasen van het verbetertraject zoals elders in dit handboek implementatie wordt beschreven. Bedenk ook hoe lang het project zal gaan duren, wat een realistisch en haalbaar doel is, wie u erbij wilt betrekken en wat u nodig heeft aan middelen, mensen, scholing en materialen. · Verzamel vooraf voorbeelden of ervaringen uit andere huizen. Dit kunt u verder doen via artikelen, via internet en via uw persoonlijke netwerk. Neem deze voorbeelden mee om te laten zien of besteed er in het overleg mondeling aandacht aan. · Informeer bij de directie welke randvoorwaarden zij stelt aan zo'n project en maak een afweging of dit in te passen is in de plannen. Zo niet koppel dit dan binnen afzienbare termijn terug. · Vraag de directie of deze officieel een opdracht wil verlenen aan de projectgroep (met handtekening!) om met het project aan de slag te gaan. Deze opdracht verplicht niet alleen de projectgroep om zich aan de afspraken te houden, maar ook de directie. Een voorbeeld van een opdracht aan de projectgroep is als bijlage opgenomen.

9

NVVA

Tijdens het project om afhaken te voorkomen: · Informeer de directie: niet alleen in de ideefase van een project maar gedurende het gehele traject. Informatie kan verstrekt worden in reguliere overlegvormen, via het sturen van een afschrift van een verslag, via notulen van de projectgroepvergadering en via eventuele nieuwsbrieven of flyers die er in het kader van het project worden uitgegeven. · Bouw halverwege het traject een moment van reflectie in met de directie. Dit geeft de mogelijkheid om naast het verstrekken van informatie en ervaringen ook nog bij te sturen. · Niet alleen het moment van informeren is van belang maar ook de aard van de informatie. De directie wil graag op hoofdlijnen geïnformeerd worden en niet lastig gevallen worden met allerlei kleine dingen. Zorg bijvoorbeeld voor concrete, duidelijke vragen en dring aan op een vaste termijn waarbinnen geantwoord moet worden. Bij afronding van het project om de voortgang erin te houden: · Zorg aan het einde van het project voor een presentatie van resultaten door de werkgroep- of projectgroepleden. Vraag de directie welke aspecten uit het verhaal ze wil koesteren, bij welke aspecten ze nog vraagtekens heeft en op welke wijze ze met het project/ met de projectresultaten verder wil gaan. Zo hoort u hoe het idee valt en weet u wat voor vervolg de directie eraan wil geven. Meer informatie?

Lees de gids ‘Beter bejegenen’, uitgegeven door Prismant, 2002. Publicatienummer 202.09.


10

Prismant

Instrument 1: Voorbeeld van een opdrachtformulier Aan: Betreft: Datum:

de directie van verpleeghuis X projectaanvraag implementatie richtlijn ‘Salode’

1. Opdracht aan het projectteam Opdracht

De implementatie van de multidisciplinaire en tripartiete richtlijn rondom samenwerking en logistiek decubitusbehandeling en begeleiding. Implementeren van de richtlijn Salode. (Maak hierbij gebruik van het stappenplan) Vanaf 1 mei tot en met november 2003

Doel van de opdracht Beoogde resultaten (zo concreet mogelijk) Looptijdproject

2. Interne projectleider/ trekker (bijvoorbeeld kwaliteitsfunctionaris) Projectleider/ trekker Naam Functie Legt verantwoording over het project af aan Taken binnen het project

3. Externe ondersteuner (indien gewenst) Extern ondersteuner Naam Functie Onderhoudt contact met Ondersteunt het proces bij

4. Betrokkenheid directie Directie Verantwoordelijkheid ten aanzien van het project Wijze van deelname aan het project Taken met betrekking tot het project

5. Projectteam (decubituscommissie) Namen deelnemers Functie 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Voor akkoord: directeur

Rol in het projectteam

Interne projectleider:

11

Externe ondersteuner:

NVVA

3.

Hoe maak ik tijd vrij om de richtlijn in te voeren?’

3.1

Timemanagement

In het hectische bestaan van vele mensen is het lastig tijd vrij te maken om met andere zaken bezig te zijn. Het invoeren van een richtlijn is één van die dingen. Toch is het met relatief eenvoudige interventies mogelijk om meer met uw tijd te doen: timemanagement noemen we dat. Timemanagement is het behalen van de gestelde doelen binnen de daarvoor bepaalde tijd door middel van de daarvoor beoogde inspanning. De kern van het probleem van te weinig tijd hebben is niet de organisatie, is niet de medewerkers, maar bent u zelf…

3.2

Tijdverslinders

In het dagelijkse werk is een aantal tijdverslinders te benoemen: Op organisatieniveau: · Geen duidelijke taakverdeling; · Onvoldoende vertrouwen in medewerkers; · Geen goede sfeer. Op persoonlijk niveau: · Persoonlijke eigenschappen. Geen duidelijke taakverdeling: Veel mensen zijn vaak ad hoc bezig en laten zich afleiden door bijvoorbeeld e-mail en het beantwoorden van (voor u niet relevante) vragen. Bijvoorbeeld omdat mensen even bij u binnenlopen of u toevallig tegen het lijf lopen. Ongemerkt gaat hier erg veel tijd mee verloren. Uw kostbare tijd. Onvoldoende vertrouwen in medewerkers: Delegeren is moeilijk, vooral als u minder vertrouwen hebt in een goede afloop als het uitgevoerd is door uw eigen medewerkers. Het resultaat is dat u zelf veel routineklussen doet. Het is de kunst een balans te vinden in het uitbesteden van werkzaamheden aan uw medewerkers en zelf de regie te houden over het werk. Geen goede sfeer: Een slechte sfeer leidt er toe dat u bezig bent met conflicten die veel tijd en energie vragen en de motivatie en teamgeest niet bevorderen. Persoonlijke eigenschappen: Hieronder vallen eigenschappen als slordigheid, perfectionisme, neiging tot uitstellen, overhaaste beslissen, et cetera. Enkele eigenschappen vragen om herstelwerkzaamheden. Dat kost niet alleen veel tijd, maar is ook nog vervelend om te doen. Andere eigenschappen vragen bij de uitvoering veel tijd, zonder dat het resultaat daarmee vooruitgang boekt.


12

Prismant

3.3

Ontdek de verspilling

Er is geen algemene remedie te vinden om meer tijd vrij te maken. Dat is voor iedereen anders. Voor u is van belang om te weten waar voor u tijdwinst te halen valt. Hiervoor is het noodzakelijk om de volgende vier dingen te doen: 1. 2. 3. 4.

Houd gedurende enkele dagen bij hoeveel tijd u met welke werkzaamheden bezig bent; Spoor die activiteiten op die niet nuttig zijn en die ook door anderen gedaan kunnen worden; Onderneem actie om verbeteringen in uw werkwijze aan te brengen; Stop met overbodige activiteiten.

3.4

Overgaan tot actie

Hieronder worden een aantal suggesties gegeven om veranderingen in uw werkwijze aan te brengen. Kies eruit wat voor u van toepassing kan zijn. Verbeteren van de planning: · · · · · · · · ·

Plan de werkzaamheden van te voren; Plan realistisch; Houd de voortgang in de gaten; Check regelmatig wat er nog ligt; Belangrijkste zaken op de beste tijd; Begin met taken die de hoogste prioriteit hebben; Doe nare dingen eerst; Begin op tijd; Werk taken achter elkaar af.

Delegeren: · · · · · ·

Doe nooit iets wat je kunt delegeren; Geef duidelijke instructies; Geef medewerkers een goede opleiding; Controleer niet overmatig; Leg nadruk op wat bereikt moet worden, niet de manier waarop; Zeg ook ‘nee’.

Organiseren van uw eigen werkplek: · · ·

Ruim je werkplek op; Berg je spullen op een vaste plek op; Pak alleen die spullen die je direct nodig hebt.

13

NVVA

Voorkom storingen: · · · ·

Laat telefoontjes door anderen opnemen; Sluit de kamerdeur; Probeer gesprekken kort te houden; Houd uitgebreide praters buiten de deur.

Meer informatie: Persoonlijk support: persoonlijke en beroepsmatige adviezen voor de managementondersteuner. ISBN: 901407924 9.


14

Prismant

4.

‘Hoe zorg ik ervoor dat we niet uitlopen in tijd?’

4.1

Waarom projectmatig werken?

Waarom is een projectmatige aanpak zo belangrijk? Is het niet mogelijk om met een aantal mensen gewoon aan het werk te gaan, is een veel gehoorde vraag. ‘Niet praten, maar doen’, is dan het motto. Enthousiasme van medewerkers om ergens mee aan de slag te gaan moet een verpleeghuis koesteren. Toch blijkt ook een goede voorbereiding het halve werk en een concrete werkstructuur een voorspeller voor een succesvolle voortgang en afronding van een verandering. Projectmatig werken kan hieraan een belangrijke bijdrage leveren. Er ontstaat helderheid, overzicht en inzicht voor uzelf, uw collega’s en de directie en eventuele betrokkenen buiten het verpleeghuis over de doelen, voorwaarden, taken, verantwoordelijkheden en het tijdspad door het markeren van een begin en een einde. Door medewerkers te betrekken creëer je draagvlak voor de verandering. Zelf invloed kunnen uitoefenen op de vorm en inhoud van de verandering, maakt het werk bovendien leuker.

4.2

Werkwijze en fasering van een verbeterproject

De term projectmatig werken heeft een haast magische klank. Maar wat houdt het in theorie in en hoe breng je deze wijze van werken vervolgens in de praktijk? In deze paragraaf besteden we aandacht aan de eerste vraag. Paragraaf 4.3 gaat in op de aanwijzingen en instrumenten die nodig zijn voor een projectmatige aanpak in de praktijk. Bij projectmatig werken wordt de cyclus van methodisch werken gevolgd van ‘probleem formuleren’, ‘doelen stellen’, ‘activiteiten plannen’, ‘uitvoeren’, ‘evalueren’ en ‘borgen’. De cyclus wordt bij projectmatig werken aangevuld met een aantal stappen ter voorbereiding en afronding van het traject. Wie eerder heeft gewerkt met kwaliteitsverbetertrajecten herkent ongetwijfeld de indeling. In feite gaat het hier om de vragen: waarom wilt u met de richtlijn Salode aan de slag, wat wilt u als eerste verbeteren, hoe wilt u dat verbeteren? Hoe kunt u bestaande instrumenten geschikt maken voor het eigen huis en hoe gaat u er mee werken en hoe borgt u dat in het kwaliteitssysteem van de organisatie? In het algemeen zullen verpleeghuizen het hele traject van zeven stappen doorlopen maar het is ook denkbaar dat een huis op het gekozen onderwerp al een en ander heeft gedaan en uitgezocht zodat het verbetertraject kan insteken in een latere fase.

Schematisch ziet projectmatig werken er als volgt uit: 1.Stel het probleem samen vast (zie hoofdstuk 1) waar de richtlijn Salode een hulpmiddel bij kan zijn 2.Stel een projectteam samen Wie kan het beste het verbetertraject op dit probleem uitvoeren?

15

NVVA

3.Verhelder het vraagstuk Waarom dit onderwerp? Wat gaat goed en wat gaat minder goed binnen dit onderwerp? Hoe komt dat? Wat wilt u dat medewerkers anders gaan doen? 4.Keuze en verder ontwikkelen van een oplossing bijvoorbeeld in de vorm van instrumenten Het geschikt maken van de aangeboden instrumenten voor het eigen verpleeghuis. 5.Implementatie van de instrumenten Hoe gaat u ermee werken? Hoe bereidt u de organisatie voor? Hoe houdt u de vinger aan de pols tijdens het gebruik van de instrumenten? 6.Evalueer de instrumenten Wat is de meerwaarde? Volgens wie? Moet er iets aangepast worden? 7.Borging van de verbetering Hoe blijft u er mee werken en maakt u het een onderdeel van het kwaliteitssysteem?

4.3

Tips en suggesties bij projectmatig werken

We noemen een aantal essentiële tips en suggesties bij projectmatig werken: · Vraag formeel toestemming aan de directie voor de verbetering op het gekozen onderdeel. Vraag ook hoeveel tijd de projectgroep mag besteden en doe een verzoek voor geld en andere middelen die eventueel nodig zijn voor uitvoering van het traject; · Stel een projectgroep samen: bescheiden van omvang (4-6 personen), de cruciale disciplines zijn aanwezig, vergader met enige regelmaat vanwege de voeling (1x per 2 weken), maar wel efficiënt en effectief; · Maak een projectplan op papier (zie instrument 2 of 3). Zo blijft de lijn van het ingeslagen traject duidelijk, u kunt als projectgroep op dit plan teruggrijpen en anderen kunnen van deze schriftelijke weergave gebruik maken bij afwezigheid van de trekkers van het project; · Zorg voor een trekker van het project en ‘een maatje’, bijvoorbeeld de kwaliteitsfunctionaris. Het project is dan minder kwetsbaar en de continuïteit is beter gegarandeerd: in ieder huis vallen medewerkers uit door ziekte, verandering van baan, et cetera. Zorg dat de plannen zo helder zijn dat anderen er mee verder kunnen ook tijdens vakantie en ziekte; · Maak het tijdstraject realistisch en overzichtelijk: maak een duidelijk begin en einde, probeer geen te korte maar ook zeker geen te lange projecten te doen in verband met haalbaarheid en motivatie van medewerkers; · Begin klein, bijvoorbeeld op één afdeling of binnen één team en breid het project bij succesvolle resultaten uit naar andere afdelingen, andere onderwerpen et cetera; · Informatievoorziening voor, tijdens en na het traject is van cruciaal belang: laat anderen in huis en buitenshuis weten dat dit project is gestart en welke resultaten worden geboekt. Informatievoorziening kan op diverse plekken plaatsvinden: in teamoverleg, door een presentatie bij het Management Team, in koffie-overleggen, in nieuwsbrieven, op mededelingenborden en in een personeelsblaadje; · Het zichtbaar maken van resultaten is een noodzakelijke voorwaarde. Laat andere collega’s, disciplines of samenwerkingspartners weten wat het project heeft opgeleverd en wie daaraan een bijdrage hebben geleverd. Deels kunnen de hiervoor genoemde plekken of overlegsituaties worden gebruikt. Ook valt te denken aan het organiseren van een themamiddag, een klinische les of een artikel in het regionale dagblad;


16

Prismant

· ‘Vierend reflecteren’ moet ook het motto worden van het verpleeghuis en de projectgroep. Dit motto sluit deels aan bij de vorige tip. Door zichtbaar te maken wat de projectgroep heeft gedaan motiveert u de collega’s om een positieve bijdrage te blijven of te gaan leveren. Bij een succesvolle club wil je graag horen. Zet de projectleden in het middelpunt: in ieder geval met een compliment en eventueel met een kleine attentie. Meer informatie?

Lees de gids ‘Beter bejegenen’, uitgegeven door Prismant, 2002. Publicatienummer 202.09

17

NVVA

Instrument 2: Projectplan voor projectmatig werken PROJECTPLAN Stappen Omschrijving vraagstuk

Invulling 1. Omschrijving vraagstuk · Wat zijn precies de knelpunten en verbeterpunten? · Hoe vaak, wanneer en waar (in welke werkprocessen) komen deze punten in de praktijk voor? · Is het nodig om navraag te doen bij betrokken medewerkers, na te kijken in documentatie of een ‘0-meting’ te doen?

Analyse van de oorzaken

2. Analyseren van de oorzaken · Per punt of per werkproces: hoe loopt het nu meestal? · Wat zijn oorzaken van de problemen (noem er 2), hoe komt het dat het gaat zoals het gaat? · Welke oorzaken zijn het meest van belang, geven bijvoorbeeld de meeste ‘schade’? · Welke oorzaken zijn het gemakkelijkst te beïnvloeden?

Veranderdoelen

3. Zoeken van oplossingen en concrete veranderdoelen · Beschrijf de gewenste situatie op zo'n manier dat u het doel concreet voor u ziet, waar u wilt uitkomen (gebruik hierbij desgewenst bestaande protocollen/ richtlijnen). · Bedenk zoveel mogelijk oplossingen voor de problemen. · Analyseer de oplossingsmogelijkheden op: verwachte effectiviteit, haalbaarheid, draagvlak, belang voor cliënten. · Kies de beste oplossingen en stel hierbij concrete veranderdoelen: zichtbaar resultaat na een bepaalde tijdsperiode is… Beschrijf de doelen en resultaten zó dat een ander ze voor zich kan zien en zó dat heel helder is wanneer men tevreden kan zijn over de bereikte resultaten.

Invoeren verbeteringen

4. Invoeren van verbeteringen · Maak een projectplan welke bestaat uit de volgende onderdelen: - wat is er nodig om de oplossingen in te voeren? - wie heeft u daarbij nodig? - wie doet wat? - wie moet geïnformeerd worden? - wanneer worden welke onderdelen uitgevoerd? - hoe vindt verankering in de huidige situatie, structuur en overlegsituaties plaats? Voer dit vervolgens uit. Organiseer daarbij een proefperiode.

19

NVVA

Evalueren en bijstellen

5. Evalueren en bijstellen · Onderzoek of de gekozen oplossingen goed werken en of daardoor de situatie in de praktijk daadwerkelijk verbeterd is. Stel indien nodig de nieuwe werkwijze bij. · Maak afspraken over de evaluatie: wie evalueert, waarover (alleen op het resultaat uit punt 3 of ook de werkwijze).

Beheersing en borging

6. Beheersing en borging · Neem maatregelen om de gewenste situatie op lange termijn in stand te houden: onderbrengen in werkafspraken of protocollen, taken en bevoegdheden, in overlegsituaties, in scholing, introductie programma’s et cetera. · Organiseer een ‘zuinige’ vorm van toetsing: gaat het nog steeds goed? Is er iets veranderd waardoor ook de werkwijze aangepast moet worden? · Aanbeveling: onderbrengen in het kwaliteitssysteem, bijvoorbeeld in HKZ, MIK-V.


20

Prismant

Instrument 3: Stappenplan voor de richtlijn SALODE als projectplan

Stappen

Tijdspad Taken en verantwoordelijkheden

Wie doet het?

Klaar op..?

1. Instellen van een decubituscommissie 2. Aanstellen van een coördinator decubitusbeleid 3. Decubitusprotocol ontwikkelen - beheer anti-decubitusmaterialen - budget anti-decubitusmaterialen - registratie decubitusgegevens - aandachtsvelders op afdeling - introductie protocol bij instelling - vertaling instellingsprotocol naar afdeling - beschrijven decubitusrisico en behandelinterventies per patiënt - proefdraaien met het protocol 4. Implementatie van het decubitusprotocol in de instelling 5. Evaluatie van het protocol

21

NVVA


22

Prismant

5.

‘Wie moet ik informeren?’

5.1

Waarom is het belangrijk?

Goede communicatie vormt het hart van elke samenwerking. In verpleeghuizen is dat niet anders. Of het nu het doorvoeren van veranderingen, het starten van verbetertrajecten of een nieuwe koffiemachine betreft, het is altijd noodzakelijk medewerkers vooraf, tijdens en na afloop adequaat te informeren. Het fenomeen ‘tussen neus en lippen door’ of ‘in de wandelgang’ schiet wat dat betreft schromelijk te kort en levert uiteindelijk slechts gemor en ontevredenheid op. Goede communicatie is gebaat bij een planmatige aanpak die u dwingt vanaf het eerste moment na te denken over de planning, het budget en de beschikbare mensen. Op die manier komt u niet halverwege voor verrassingen te staan.

5.2

Goede aanpak rondom communicatie

Een goede communicatieaanpak moet altijd informatie bevatten over de volgende onderdelen: doelgroepen, doelstellingen, boodschap, middelen, planning, evaluatie, organisatie en financiële en personele middelen. Dit geldt voor zowel interne als externe communicatie. Per onderdeel kunt u denken aan: 1. Doelgroepen: Welke doelgroepen worden onderscheiden? Soorten doelgroepen zijn bijvoorbeeld: patiënten, vaste medewerkers, directie, vrijwilligers, langdurig zieken, stagiaires, uitzendkrachten, familieleden van bewoners, medewerkers van de huishoudelijke dienst of de technische dienst et cetera. Soms moet u ook binnen doelgroepen onderscheid maken: bijvoorbeeld binnen de vaste medewerkers onderscheidt u verzorgenden, verpleegkundigen en (para)medische disciplines. 2. Doelstellingen: Formuleer per doelgroep de (sub)doelstellingen. De doelstellingen moeten voor de betreffende groep in begrijpelijke taal worden geformuleerd. Doelstellingen moeten concreet en toetsbaar zijn. Bijvoorbeeld: de directie committeert zich aan het verbetertraject door middel van het zetten van een handtekening onder het voorstel. 3. Boodschap: Formuleer de boodschap per doelgroep: de kern van de boodschap kan voor iedereen gelijk zijn, maar verschillen in voorkennis of bepaalde ‘eigenaardigheden’ van de doelgroep kunnen zorgen voor een andere uitwerking. Bijvoorbeeld: u wilt met een verbetertraject bereiken dat het decubituspercentage met 1% verlaagd wordt. Voor medewerkers van de zorg vertaalt u die boodschap in de slogan: ‘Bekijk en beoordeel’.

23

NVVA

Voor de directie heeft u een projectplan geschreven waarin u onder meer het belang van decubituspreventie plaatst binnen de huidige ontwikkelingen in de ouderenzorg. Hoewel de boodschap in beide gevallen hetzelfde is, namelijk een lager decubituspercentage, is de invulling voor beide doelgroepen anders. 4. Middelen: Bepaal per doelgroep de in te zetten middelen. Voorbeelden zijn: personeelsblad, posters, brochures, folders, internet, intranet, krant, bijeenkomsten, persoonlijk contact, mededelingenborden et cetera. U kunt de boodschap bijvoorbeeld ook kwijt op: een karton aan deurklink/ kraan of op bureau, bureaublad, dekservetten of gewone servetjes in restaurant/ kantine, screensaver, telefoonscherm, kabel tv, loonstrook, ansichtkaarten, tabblad voorin zorgdossier, onderaan notitieblaadjes, spiegel in personeelstoilet, spiegel in verkleedruimtes, petten, T-shirts, buttons et cetera. 5. Planning, vaak een onderschat onderdeel: Maak een planning wanneer, met welke inzet van middelen, de boodschap verspreid gaat worden. Er zijn verschillende soorten planningen: een langetermijnplanning waarbij de boodschap via verschillende kanalen over een langere periode aangeboden wordt, of een kortetermijnplanning waarbij de ontvangers in korte tijd op verschillende manieren als het ware met de boodschap gebombardeerd worden. 6. Evaluatie: Geef aan wanneer en op wat voor manier evaluatie plaatsvindt. Bepaal wat je gaat evalueren. 7. Organisatie: Maak afspraken over taakverdeling en verantwoordelijkheden met alle betrokkenen. 8. Personele en financiële middelen: Bepaal uw budget en over welke personele middelen u kunt beschikken. Denk daarbij ook aan de kennis en beschikbaarheid van medewerkers.


24

Prismant

Tabel 5.1

Verbetertraject starten (voorbeeld)

Doelgroep

Doel

Middelen

Vaste medewerkers

·

Afdelingsoverleg, folders, slogan op servetjes, personeelsblad, intranet, mededelingenbord, bijeenkomst

Tijdelijke medewerkers

60% weet dat het is gestart en wat dit betekent voor hun eigen werk (informeren) · 30% levert een actieve bijdrage (betrokkenheid vergroten) · 50% wil graag een bijdrage leveren (motiveren/ stimuleren) · 60% steunt de verandering (draagvlak creëren) · 60% weet dat de bespreking van hun omgang met bewoners in het functioneringsgesprek geen sancties tot gevolg heeft (onzekerheden wegnemen) Iedereen informeren

Bewoners en familie van bewoners

Alle bewoners en familieleden informeren. Draagvlak creëren

Afdelingsoverleg, personeelsblad, folders Folder, persoonlijke brief, mededelingenbord

Meer weten?

Zoek eens op internet op het trefwoord ‘communicatieplan’.

25

NVVA


26

Prismant

6.

‘Hoe zorg ik ervoor dat de bijeenkomst gestructureerd verloopt?’

Gedurende een project is het nodig met leden van de projectgroep diverse malen bij elkaar te komen. Echter deze bijeenkomsten leveren niet altijd de gewenste resultaten op. Hieronder volgen enkele tips om tijdens de bijeenkomsten meer resultaat te behalen.

6.1

De voorbereiding

De bijeenkomsten van de decubituswerkgroep lopen vaak uit, niemand komt op tijd en aan het eind is onduidelijk wie nu welke activiteiten gaat doen. Een veel gehoord probleem dat eigenlijk op een vrij eenvoudige wijze te verhelpen is. Het vergt echter wel wat voorbereiding om effectief de werkgroep te kunnen leiden. Hoe beter de voorbereiding, hoe effectiever de bijeenkomst. Bepaal vooraf: · Wat is het doel van de bijeenkomst? · Welke inhoudelijke punten bespreken we tijdens de vergadering en welke resultaten moet de vergadering opleveren? · Hoe is de tijdsindeling per onderwerp van de agenda?

6.2

Tijdens de bijeenkomst

Tijdens de bijeenkomst heeft de voorzitter van de decubituscommissie een cruciale taak in het goed laten verlopen van de bijeenkomst. Er is een aantal methodieken die hem/ haar daarbij behulpzaam kunnen zijn: · · · · · · · · · ·

Afspraak maken over wie notuleert (roulerend of steeds dezelfde persoon); Introduceren van het agendapunt; Bewaken van het onderwerp, doel, procedure, tijd; Geven van samenvattingen, structureren; Iedereen aan bod laten komen en uit laten praten; Besluitvorming; Neutraliteit bewaren; Aan de orde stellen van groepsfunctioneren; Afspraken maken over wat je van elkaar verwacht; Inventariseren van agendapunten voor de volgende vergadering.

Naast de voorzitter hebben de deelnemers natuurlijk ook een verantwoordelijkheid voor het goed laten verlopen van de bijeenkomst en daar mogen zij best op aangesproken worden. Het is goed deze afspraken met elkaar te bespreken bij aanvang van de eerste bijeenkomst.

27

NVVA

Niemand komt op deze manier voor verrassingen te staan. De verantwoordelijkheden zijn: · · · ·

Lezen van de notulen; Voorbereiden van de agendapunten; Op tijd komen; Voor zover mogelijk: niet gestoord worden.

Ook tijdens de bijeenkomst hebben deelnemers een belangrijke taak in het effectief laten verlopen van de bijeenkomst zoals het inbrengen van hun eigen mening en ook anderen de gelegenheid geven hun mening te vertellen, luisteren naar de voorzitter en actief een bijdrage leveren. In een vergadering krijgt u te maken met diverse personen die allen een eigen (al dan niet constructieve) opstelling in een vergadering hebben. Hieronder volgt enkele voorbeelden van verschillende types die u in een bijeenkomst tegen kunt komen en welke interventies u kunt doen om de vergadering gestructureerd te laten verlopen: Tabel 6.1

Types in vergadersituaties

Types De Ja-knikker

Interventies Het gevaar van dit type is dat tijdens de bijeenkomst alles goed en wel lijkt, maar na de bijeenkomst negatieve geluiden geventileerd worden. Dit is te voorkomen om tijdens de bijeenkomst expliciet naar de mening van de Ja-knikker te vragen en expliciet om commitment te vragen.

De Criticus

Hoewel het soms verstorend lijkt te werken is dit een plezierig type tijdens de bijeenkomst. Immers de mening wordt nu op tafel gelegd tijdens en niet na de bijeenkomst. Het is wel verstandig de Criticus enigszins de ruimte te geven tijdens de bijeenkomst als opmerkingen betreffen die allen aangaan. Te inhoudelijke of niet relevante onderwerpen kunnen na de bijeenkomst besproken worden.

De tweede voorzitter

Twee kapiteins op één schip werkt niet. Maak duidelijke afspraken met de ‘tweede voorzitter’, na de bijeenkomst en vraag naar de reden van dit gedrag.

De ongeïnteresseerde

Het ongeïnteresseerde type moet aangesproken worden op zijn/ haar gedrag. Als voorzitter hoeft u zulk gedrag niet te tolereren. Indien er geen verandering optreedt in het gedrag, kan dit type beter de commissie verlaten.

De negatieve

Er zijn van die types die overal beren op de weg zien, niets is goed. In veel gevallen helpt het als ‘de negatieve’ ook opdrachten krijgt om uit te werken of om zijn/haar mening te vragen bij hoe dingen uitgewerkt kunnen worden.


28

Prismant

6.3

Na de bijeenkomst

Van cruciaal belang is wat er na de bijeenkomst gebeurt. Na de vergadering heeft de voorzitter van de decubituscommissie ook een taak. De praktijk van alle dag maakt dat het lastig is om afspraken die gemaakt zijn in de werkgroep na te komen. De deelnemers moeten daar aan herinnerd worden en tijdig de notulen krijgen. Natuurlijk kan de voorzitter enkele taken wel uitbesteden, maar de verantwoordelijkheid blijft bij de voorzitter van de decubituscommissie liggen. De leden van de decubituscommissie hebben een belangrijke taak in het verspreiden van de informatie naar de rest van de organisatie (olievlekwerking). De volgende taken mogen na de bijeenkomst van de deelnemers verwacht worden: · · · ·

Doe wat u hebt gezegd dat u doet; Informeer anderen; Niet achteraf klagen over beslissingen; Niet achteraf beslissingen buiten de vergadering terug draaien.

29

NVVA

7.

7.1

‘Hoe krijg ik de mensen aan de gang?’

Waarom is dat belangrijk?

Implementeren doe je niet alleen, dat doe je samen. Mensen veranderen niet zomaar hun gedrag, en zeker niet omdat het van bovenaf besloten wordt. De kans op verandering is het grootst als medewerkers zich direct betrokken voelen; als ze er zelf iets mee kunnen. De werkwijze of aanpak moet aansluiten bij hun belevingswereld en werksituatie. Medewerkers in verzorgings- en verpleeghuizen zijn over het algemeen meer het type 'doener' dan 'denker', meer 'aanpakker' dan 'ontwikkelaar'. Onze ervaring is dan ook dat zij niet zozeer leren van schriftelijke stukken, maar vooral van herkenbare praktijksituaties. In dit geval: hoe concreter, hoe beter!

7.2

Tien manieren om medewerkers te motiveren

Hieronder beschrijven we tien mogelijkheden waarmee u medewerkers of een groep medewerkers kunt motiveren. Er is een onderscheid gemaakt tussen motivatie om deel te nemen aan een projectgroep en motivatie om de elementen die een projectgroep heeft uitgedacht uit te voeren. Mogelijke motieven om deel te nemen aan een projectgroep: · Wanneer u mensen vraagt voor deelname aan een projectgroep, maak dan duidelijk waarom u juist hen vraagt (bijvoorbeeld vanwege specifieke deskundigheid), wat u van hen verwacht en wat zij van u/ de organisatie kunnen verwachten. · Maak deelnemers duidelijk dat zij als ambassadeur van hun achterban fungeren en spreek af hoe/ wanneer zij informatie naar de achterban zullen terugkoppelen. · Zorg voor goede randvoorwaarden tijdens de bijeenkomsten van de projectgroep: een ruime kamer, voldoende koffie/thee plus iets lekkers, goede vervanging zodat zij niet gestoord worden. · Zorg ervoor dat de deelnemers het niet in hun eigen tijd hoeven doen en dat extra tijd wordt gecompenseerd of uitbetaald. Sluit dit kort met de directie. · Vier de afronding van het project (of een deel ervan) door voor projectteamleden bijvoorbeeld gebakjes te halen, een bloemetje te kopen of een andere kleine attentie te verzorgen. Daarmee bereikt u drie dingen: vieren is afronden, vieren verhoogt de samenhang van het team, vieren heeft een signaalfunctie. Van die signaalfunctie/ uitstraling gaat een wervende, enthousiasmerende kracht uit. Mogelijke motieven om elementen van de projectgroep uit (laten) te voeren: · Zorg dat iedereen in het huis geïnformeerd is over de start van het project (zie hoofdstuk over communicatie). Informeren kan op verschillende manieren: via het personeelsblaadje, via een folder bij de salarisenvelop, via posters op het toilet, via placemats in het restaurant, via prikborden et cetera. Roep medewerkers op aan het project deel te nemen en vraag hen (bijvoorbeeld tijdens werk- of koffie-overleg) wat zij nodig hebben om de gewenste verandering door te kunnen voeren. · Maak bij de PR gebruik van humor: dat spreekt aan en schept een positief klimaat.

31

NVVA

· ·

·

Maak bij het informeren van medewerkers gebruik van beeldend materiaal: een video, een spel, foto’s, et cetera. Dit brengt makkelijker een gesprek/ discussie op gang. Laat in het verlengde van bovenstaande opmerkingen de medewerkers van het huis zien wat u bereikt heeft. Dit kunt u doen door het houden van een presentatie (eventueel in werkoverleggen), door een artikel in het huisblad, door posters met resultaten, door foto’s of door simpelweg het eindproduct te laten zien in een vitrine of tijdens een klinische les. Als u de ervaringen en indrukken van andere collega’s wilt (laten) horen, maak dan een ronde waarin u interviews houdt. Wat vinden de collega’s van het (resultaat van het) project, wat weten ze ervan, wat is hen opgevallen, wat hebben zij nodig om zo te blijven werken en van wie hebben ze dat nodig?

Meer informatie?

Lees de gids ‘Beter bejegenen’, uitgegeven door Prismant, 2002. Publicatienummer 202.09.


32

Prismant

8.

‘Hoe voorkom ik dat de inhoud steeds weer ter discussie wordt gesteld?’

Twee stappen voorwaarts, één naar achter. Af en toe lijkt het alsof discussies die gepasseerd leken weer opnieuw terugkomen of discussies die gevoerd zouden moeten worden, niet gevoerd worden. Dit heeft alles te maken met de architectuur van het (besluitvormings)proces. Parallel aan het uitwerken van een projectplan loopt een proces dat bedoeld is medewerkers te betrekken bij wat een decubituscommissie aan het ontwikkelen is. Gedurende dat ontwikkelproces ontstaan allerlei producten: conceptprotocollen, projectplannen, taak-/ functieomschrijvingen, et cetera. En medewerkers (in de meest brede zin van het woord) willen en moeten iets zeggen over deze producten. Dit loopt echter volgens een bepaald patroon, maar dat moet aangestuurd worden door de decubituscommissie. Een belangrijke taak van de decubituscommissie is dat producten geplaatst worden in het kader van het project. Van de decubituscommissie mag verwacht worden dat zij aangeven in welke fase het ontwikkelde product al verkeert en wat er dus verwacht mag worden van de medewerkers van wie om een reactie gevraagd wordt. Bijvoorbeeld als er een concept protocol decubitus opgesteld is, dan is dit product (document) bedoeld om mensen informatie te geven over de inhoud van dit protocol. Geef dit dan aan bij de voorzitter van de vergadering of in een bijgevoegde brief. Laat bij het agendapunt van de vergadering bijvoorbeeld opnemen wat u wilt bereiken met het agendapunt (bijvoorbeeld brainstormen of besluiten nemen). Om het nog vollediger te maken is het mogelijk om aan te geven waar u graag met medewerkers een discussie over zou willen voeren of op welke vragen u een antwoord zou willen hebben. Dat geeft richting aan de bijeenkomst. Dit geldt ook voor als u schriftelijke reacties wilt ontvangen: geef aan wat u van de lezers van uw product verwacht. · Producten ter meningsvorming; · Producten ter besluitvorming; · Producten ter informatie.

8.1

Producten ter meningsvorming

Vragen die in deze fase thuishoren zijn: · Waarom hebben jullie hiervoor gekozen? · Wat zijn de overwegingen geweest voor …? · Hoe verwerk je onze mening en wanneer? In deze fase gaat het niet om medewerkers op de hoogte te stellen van een nieuwe ontwikkeling maar wordt nadrukkelijk naar de mening gevraagd of naar onderbouwing gevraagd van keuzes. Deze fase is erg belangrijk voor het accepteren van de voorgestelde werkwijzen. Ruimte laten voor discussie én de bereidheid overwegingen mee te nemen in een nieuw concept, vergroten de kans dat nieuwe werkwijzen worden overgenomen door anderen.

33

NVVA

8.2

Producten ter besluitvorming

Vragen die in deze fase vaak gesteld worden zijn: · Wat ga je doen met het genomen besluit? · Wanneer horen we daar iets van? · Wanneer krijgen we de definitieve versie? Dit is de fase dat mensen zich ineens realiseren dat veranderingen nu wel erg dichtbij komen en nemen vaak de mogelijkheid te baat om nogmaals de meningsvormingfase over willen doen. Echter, deze fase is voorbij en niet zinvol dit nogmaals terug te laten komen, tenzij er sterke inhoudelijke vernieuwingen te melden zijn.

8.3

Producten ter informatie

De fase van meepraten en beslissen is voorbij. Nu is het van belang derden op de hoogte te stellen van de genomen besluiten. Medewerkers in een vroeg stadium informeren dat er besluiten worden genomen over een bepaald onderwerp (bijvoorbeeld een nieuw decubitusprotocol) geeft hen het gevoel dat zij het niet voorgeschoteld krijgen maar eventueel invloed kunnen uitoefenen op het eindresultaat. Bij informatievoorziening is het van belang tijd uit te trekken om vragen te beantwoorden die bij mensen leven. De vragen die hierbij kunnen worden gesteld zijn: · Ik begrijp ….. niet; · Kunt u ….. nog eens uitleggen. De decubituscommissie heeft een belangrijke stempel in het uitzetten van een dergelijk traject en geeft aan wat van betrokkenen wordt verwacht.


34

Prismant

9.

‘Ze doen niet wat ik zeg!’

9.1

Omgaan met weerstand

Het implementeren van de richtlijn Salode in uw organisatie roept ongetwijfeld weerstand op. Dat hoort er nu eenmaal bij. Als er geen weerstand is, is dat geen goed teken. Immers het uiten van weerstand geeft een bepaalde betrokkenheid aan met het onderwerp. Het uiten van weerstand biedt ook de mogelijkheid om er iets mee te doen. De kunst is om goed om te gaan met deze weerstand om het een positieve wending te geven. Er zijn drie basisinterventies die u daarbij kunt gebruiken: · Aansluiten; · Confronteren; · Vooruit kijken.

9.2

Aansluiten

Bij deze interventie probeert u zich in te spannen wat bij de ander leeft. Het eigen gevoel wordt hierbij op de achtergrond gesteld. U kunt het doen door vragen te stellen, samenvattingen te geven, et cetera. Het resultaat hiervan is dat de ander zich hierbij gerespecteerd voelt en niet in de verdediging hoeft te gaan. Voorbeelden: · Denk aan uw houding: houd contact, laat merken dat de ander belangrijk is en dat u echt wilt weten wat er bij de ander leeft. Gebruik zinnetjes als: - Zie ik het goed dat ... - Klopt het dat ... · Vragend beginnend met: - Hoe? wat? wie? waar? wanneer? - Waaraan kun je merken dat ...

9.3

Confronteren

Bij deze interventie zoekt u de aanval. Van belang is wel dat u beschikt over voldoende kennis van het onderwerp. Het helpt als u aangeeft wat de consequenties zijn van het doorgaan op dezelfde weg en wat de consequenties zijn van de vernieuwingen. Het resultaat kan zijn dat de ander zich beperkt voelt in zijn vrijheid. De koers is al bepaald. Voorbeelden: · Laat zien dat u deskundig bent en van wanten weet, laat je niet op een zijspoor manoeuvreren. Zorg voor een duidelijke structuur van uw verhaal; het moet logisch in elkaar zitten. Illustreer met feiten. · Confronteer de ander met uw verwachtingen, principes, opvattingen en dergelijke. En wees duidelijk over wat u ziet als consequenties. Gebruik zinnetjes als: - De genoemde feiten leiden tot de volgende conclusies ... - Ik heb geconstateerd dat ...

35

NVVA

· Poneer: - Ik ben van mening ..., ik vind ... - Je zou kunnen zeggen dat ... · Voorspel: - Ik zie voor me ... - Als ... dan ...

9.4

Vooruit kijken

Bij deze interventie kijkt u vooral naar de toekomst en probeert u samen met de ander een voorstelling te maken van hoe, zo concreet mogelijk, de toekomst eruit ziet. De ander wordt hiermee uitgenodigd om zijn focus te verleggen van een als problematisch ervaren situatie in het heden naar een als bevredigend ervaren situatie in de toekomst en wordt geholpen zich daar een zo concreet mogelijke voorstelling van te maken. Het resultaat is dat de ander de verantwoordelijkheid krijgt aangereikt voor de toekomstige situatie. Voorbeelden: · Gebruik beeldende taal, doe suggesties in termen die op mogelijkheden en kansen duiden, praat over de toekomstvisie van de ander alsof die reeds gerealiseerd is. Start in de wijvorm, maar ga geleidelijk over in de ikvorm als u het over de ander hebt. Gebruik beeldspraak. Straal enthousiasme uit en laat dat horen in uw stem. Gebruik zinnetjes als: - Stel nu eens dat we ... - En als we nu eens ... · Richt op de toekomst: - Hoe zou het voor je zijn als ... - Maar als het nu aan jou lag ... · Gebruik visie (en beeldspraak) en concretiseer de voorstelling van de ander: - Dat doet met denken aan ... - Stel je voor, je bent een jaar verder en je denkt als volgt terug: - Ik heb toch maar bereikt dat ... - Dat kan ik merken aan ... - Wat zou je nog meer zeggen? Bijvoorbeeld: - Anderen kunnen aan mij zien ...

9.5

Wanneer welke interventies?

In de beginfase van een verandertraject is vooral de aansluitende stijl van belang. Door actief te luisteren, bevordert u dat de medewerkers zich gezien en gehoord voelen. Door regelmatig samen te vatten op zo'n manier dat de medewerkers herkennen wat hij/ zij heeft gezegd, bereikt u nog meer dat de onzekerheid van de medewerkers vermindert. Het levert voor u op dat u een goed inzicht krijgt in wat er speelt, wat de medewerkers in hun hoofd hebben als oplossingsrichtingen of werkwijzen en wat er eigenlijk van u wordt verwacht. U profileert u vooral door goede, ter zake doende vragen te stellen en door in uw samenvattingen te laten merken dat u begrijpt waarom het draait en wat er hier nodig is. Het risico van alleen maar aansluiten is echter dat u zelf te weinig in beeld komt. Daarom is het goed om te laten zien dat u in staat bent goed tegenspel te bieden door ook eens te ‘switchen’ naar een andere stijl.


36

Prismant

Bijvoorbeeld naar de confronterende stijl door ook eens een uitspraak te doen waaruit blijkt wat u vindt van de situatie, of wat uw mening is over een gewenste werkwijze. En laat ook merken over welke achtergrondinformatie u beschikt. Juist als het erom gaat enthousiasme voor de toekomstige samenwerking uit te stralen is ook een switch naar de vooruitkijkende stijl een goed middel om de bereidheid om met u samen te werken te vergroten; daardoor krijgen de medewerkers ook wat zicht op wat zij als resultaat van de samenwerking mogen verwachten. Later in het verandertraject, wanneer u uw bevindingen aan de medewerkers wilt voorleggen, is de confronterende stijl aan de orde. Maar, als u vermoedt dat er sprake is van weerstand, of wanneer u te snel dreigt te gaan en de medewerkers u niet meer kunnen volgen, moet er geschakeld worden naar aansluiten, om misverstanden uit de weg te ruimen en meer veiligheid voor uw medewerkers te creëren. Dit laatste doet u nog sterker als u vervolgens een overstap maakt naar de vooruitkijkende stijl, omdat vooral het voorspelbaar maken van de toekomst en van de mogelijke weg daartoe veiligheid geeft. Bij de start van een veranderingsproces is vooruitkijken belangrijk om de medewerkers in beweging te krijgen. Zicht op de toekomst trekken de medewerkers vooruit en enthousiasme werkt aanstekelijk. Maar de andere stijlen blijven actueel ook verder in het veranderingsproces. Het kan bijvoorbeeld nodig zijn om te confronteren als de energie dreigt weg te ebben. En het blijft steeds nodig om eerst aan te sluiten als er zich hobbels in het proces voordoen of de weerstand zich manifesteert.

9.6

Niveaus van interventies

Het sturen van een bijeenkomst kan door gebruik te maken van verschillende interventies. Interventies maken het mogelijk om bijeenkomsten in een richting te bewegen die voor het resultaat van de bijeenkomst noodzakelijk is. Interventies kunnen op diverse niveaus plaatsvinden, en ieder interventie niveau zal een ander effect op de voortgang hebben: 1. INHOUD

‘Wat moet er gebeuren?’

2. PROCEDURE

‘Hoe bereiken we de doelstelling?’

3. INTERACTIE

‘Hoe reageren we op elkaar?’

4. GEVOEL

‘Hoe voelen we ons?’

Met inhoudelijke interventies krijgt de inhoud van het gesprek de aandacht. U kunt op inhoud interveniëren door een onderwerp aan te snijden, inhoudelijke vragen te stellen, samenvattingen te geven, et cetera. Het effect van inhoudelijke interventies is dat de ander zich begrepen voelt. Daarnaast is het voor de deelnemers plezierig om nog even geordend de informatie terug te horen. Met procedurele interventies wordt de aandacht op het doel en stappen van de bijeenkomst gevestigd. U kunt op procedure interveniëren als u een onderwerp afsluit en naar de agenda gaat of een voorstel doet voor snelheid tijdens de bijeenkomst ‘gezien de tijd’. Het effect van een procedurele interventie is dat de bijeenkomst structuur krijgt en houdt.

37

NVVA

Vervolgens kunt u interveniëren op interactieniveau. Hierbij krijgt de omgang met elkaar de aandacht. U kunt dit doen door bijvoorbeeld aan te geven hoe het gedrag van de een overkomt op de ander. U maakt hiermee bespreekbaar wat onderhuids leeft en u creëert openheid. Tenslotte kunt u gevoelsinterventies plegen. Gevoelens van werkgroepleden krijgen de aandacht. Het effect hiervan is dat de ander de mogelijkheid krijgt om zijn/ haar hart te luchten en u wekt vertrouwen bij deelnemers van de decubituscommissie.


38

Prismant

10. ‘Hoe zorg ik ervoor dat we de veranderingen vasthouden?’ Het vasthouden van een verandering gebeurt niet zomaar. Dat moet u organiseren. Meten van resultaten is een belangrijk onderdeel van projectmatig werken. Het vasthouden van veranderingen noemen we borgen. Dat wil zeggen het geheel van alle geplande systematische acties dat nodig is om in voldoende mate het vertrouwen te geven dat zorg en diensten voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen. Meten en borgen kan op verschillende niveaus in de organisatie gedaan worden: op procesniveau en op uitkomstniveau.

10.1

Stappen van kwaliteitsmeting en -borging

Voorbereiding kwaliteitsmeting en -borging 1. Bepaal wat u wilt meten en borgen. Maak hierbij gebruik van de procesindicatoren en uitkomstindicatoren van het Landelijk Prevalentie Onderzoek Decubitus (LPOD) in de richtlijn Salode. 2. Bepaal hoe de meting en borging ingebed wordt in de organisatie. - Wie levert een bijdrage aan het meten en borgen (alleen de decubituscommissie of ook een kwaliteitsfunctionaris?); - Creëren van commitment en betrokkenheid van het management; - Creëren van draagvlak op de afdelingen. Ontwikkeling van indicatoren 3. Benoem indicatoren uit het protocol die voor de uitvoering van het decubitusprotocol erg belangrijk zijn (zie ook richtlijn Salode). Bijvoorbeeld de zorgplannen van patiënten bevatten een decubitusrisico en behandelinterventie. Wat zijn de kenmerken waarop het proces kan worden beoordeeld? (bijvoorbeeld een check op de zorgplannen) - Wanneer verloopt het werkproces goed? (bijvoorbeeld als bij alle cliënten in de zorgplannen dit genoemd staat). 4. Maak de afgesproken indicatoren zichtbaar en meetbaar. Bijvoorbeeld in de zorgplannen van alle cliënten staat vermeld: wel/ geen decubitus en indien van toepassing de behandelinterventie. - Hoe kunt u het gewenste resultaat zien? - Waar kunt u het gewenste resultaat lezen? Bepaal wie de meting gaat uitvoeren (bijvoorbeeld de leden van de decubituscommissie) en hoe over de resultaten aan wie teruggekoppeld wordt en wie verantwoordelijk is voor het nemen van actie.

39

NVVA

Tabel 10.1

Indicatoren vaststellen, uitvoeren en evalueren Wie voert uit?

1.

Wie maakt de formulieren en zet de informatieverwerking op? (verzamelen, invoeren, analyseren, verslaglegging, terugkoppeling)

2.

Wie gaat meten?

3.

Wie registreert, wat, hoe en wanneer?

4.

Wie berekent de indicatoren (signaalpunten)? Wie doet wat in het geval van signalen? Wie evalueert de signaalpunten?

5. 6. 7.

8.

Tijdsperiode

Wie neemt het besluit over bijstelling van de norm of verandering van het proces/ aspect? Wie voert de bijstelling uit?

9.

Wie voert de verandering (verbetering) in het proces uit? 10. Wie evalueert de gehele proefinvoering en op welke wijze gebeurt dit?

Tabel 10.2

Meetformulier

Afdeling

Meetwijze

Datum van meting

Deelnemende medewerkers

Uitvoerder

Verankering

5. Evalueren en bijstellen. Bepaal of de methodiek de gewenste resultaten oplevert, zowel inhoudelijk als organisatorisch. De methodiek moet natuurlijk wel haalbaar zijn in de praktijk. Daarnaast moeten de kosten en baten met elkaar in evenwicht zijn. Het is dan ook zinvol steeds de organisatie, de uitvoering en de verwerking rondom meten en borgen kritisch te bezien. Uiteindelijk levert het een systematiek op dat een onderdeel van het kwaliteitssysteem van de organisatie is geworden. Voor een goede integratie in het kwaliteitssysteem is het van belang dat deze stap zorgvuldig wordt genomen.


40

Prismant

Handboek bij de implementatie van de richtlijn Salode De 10 meest gestelde vragen. Drs. A.C.M. Winters - van der Meer Drs. J.H.C.M

Recommend Documents