Grondregels voor het agogisch handelen

Grondregels voor het agogisch handelen

De PM-reeks verschijnt onder hoofdredactie van Jan de Ruijter

Copyright: © Uitgeverij Nelissen, Soest 2004 Omslagontwerp: Matt Art Concept & Design, Haarlem ISBN: 90 244 16655 NUR: 753 1e druk: 2004

ALLE RECHTEN VOORBEHOUDEN Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voorzover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan met zich wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Uitgeverij Nelissen Postbus 3167, 3760 DD SOEST Telefoon: 035 541 23 86, telefax: 035 542 38 77 www.nelissen.nl, e-mail: [email protected]

Inhoud DEEL 1 TOELEIDING 9 1 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 2 2.0 2.1 2.2 2.3 2.4

Reflecteren op regels 11 Wat zal dit hoofdstuk bieden? 11 De regels van een professie 11 Regels in het welzijnswerk 12 Regels helpen bij twijfel 12 Regels in de organisatie 14 Wat doen regels voor de beroepssector? 14 Nader op weg naar grondbeginselen 15 Waar gaat het om in dit boek? 16 Regels als de gemeenschappelijke basis voor de agogische sector 20 De schaal, het niveau van handelen als indelingsprincipe 22 Overige hoofdstukken 24 Wat zijn regels, in welke variëteiten komen ze voor? 25 Inleiding 25 Varianten en verwanten, verkenning van het assortiment 25 Clustering van de verzameling 35 Omschrijving en kadrering 39 Focus 40

DEEL 2 REGELS IN DE PRAKTIJK BRENGEN 43 3

4.3 4.4

Regels hanteren met aandacht voor het eigen karakter van de agogie 45 Wat zal dit hoofdstuk bieden? 45 Doelgericht veranderen, beïnvloeden tot het betere 47 De werker werkt met anderen 49 Het handelen brengt het overwinnen van spanningen met zich mee 52 Contextueel handelen 54 Regels nader leren kennen: drie essentiële dimensies 57 Wat zal dit hoofdstuk bieden? 57 De vrijheid om te doen of te laten 58 Waar of wanneer: context en gebruikswaarde van een regel 58 De inhoud van de aanbeveling 59 Gedragsbeïnvloeding in achtvoud 59

5 5.0 5.1 5.2

Regels maken 63 Wat zal dit hoofdstuk bieden? 63 Het proces van regels maken: een aantal tips 63 Het proces van regels maken: stappenschema 67

3.0 3.1 3.2 3.3 3.4 4 4.0 4.1 4.2

5.3 5.4 5.5 5.6

Eisen qua deugdelijkheid 70 Eisen qua vorm 71 Eisen in het gebruik 72 Toetsen en bijstellen: een communicatieproces 73

DEEL 3 GRONDBEGINSELEN 77 6 6.0 6.1 6.2 6.3 6.4

7 7.0 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8 8.0 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 9 9.0 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5

Toeleiding tot de grondbeginselen 79 Over grondregels in een professie 79 Principiële plaatsbepaling binnen het geheel van regels 79 Overige kenmerken van grondregels 81 Waarom werken grondbeginselen zo? 82 Grondbeginselen thematisch gerangschikt in de volgende hoofdstukken 83 Kansen die uniciteit biedt 87 Inleiding 87 Onderscheid je van anderen door specifieke meerwaarden toe te voegen 87 Focus op insluiten 88 Mét aanzien des persoons! 89 Manoeuvreer strategisch tussen zorg en eigenarbeid 90 Wees beginselvast, maar richt je op inspireren, niet op Breng verbeeldingskracht in 92 Risico’s voor de expert 93 Inleiding 93 Wees er op tijd bij om een relatie te starten of weer te beëindigen 93 Vergroot eerst de koek voordat je deze in te kleine parten moet verdelen 94 Wees autonoom in de samenwerking 95 Improviseer bij zich plotseling voordoende problemen op de werkvloer 96 Vermijd verkeerde koppelingen: treed congruent op 97 Uitdagingen in de omgang met een weerbarstige omgeving 101 Inleiding 101 Wie betaalt, bepaalt? 102 Ontlok feedback, vermijd de confrontatie niet 103 Houd je dekking intact door aandacht voor je draagvlak 104 Overstijg patstellingen, wees uiteindelijk een bruggenbouwer 105 Laat het tij niet verlopen 105

DEEL 4 NAZORG 109 10

Slotbeschouwing en opdrachten 111

beleren 91

10.1 10.2

Rode draad: waarom zou je je als professional eigenlijk aan regels houden? 111 Opdrachten 119

Illustratie aan de hand van Nora’s gouden tips 133 Literatuur 147

Deel 1 TOELEIDING

Dit deel 1 bestaat uit twee hoofdstukken. Het eerste biedt een klassieke introductie van het onderwerp van het boek en legt uit hoe de tekst is opgebouwd. Het tweede hoofdstuk lijkt op de schatkamer van een verzamelaar. Zo‘n twintig typen regels waar agogen, maar niet alleen zij, in hun werk tegen aanlopen, worden in de toonzaal gebracht. Dat zal een verwarrende, maar ook vermakelijke veelheid zijn. De typen regels die belangrijk zijn voor de alledaagse praktijk worden benoemd en gesorteerd om verder in het boek aandacht te krijgen.

1

Reflecteren op regels

1.0

Wat zal dit hoofdstuk bieden? Tijdens een afsluitende evaluatie op het eind van haar vierde jaar vroeg ik een studente wat zij nu eigenlijk op de sociale academie geleerd had. Haar antwoord was: ‗Ik heb vooral geleerd dat de dingen nooit zomaar gebeuren, er zit een reden en een geschiedenis achter.‘ Deze studente vertelde over haar ontdekking van het proces, het zicht krijgen op het fasegewijs rijpen van (wan)toestanden. Voor haar was vanaf dat moment het proces een belangrijke sleutel. Niets in de sociale werkelijkheid zat voor haar vanaf dat moment nog onwrikbaar vastgeschroefd, alles werd vatbaar voor verbetering. Voorwaar, een radicaal perspectief. ‗Het proces‘ dus als ‗ahaerlebnis‘. Met dit boek wil ik de student een verse aha-erlebnis bezorgen: de ontdekking van regels. Nut, noodzaak en plezier van het regelgeleid handelen komen aan bod. Het eerste hoofdstuk dient daarbij als toeleiding naar de materie. De volgende vragen staan centraal: over wat voor soort regels heb ik het eigenlijk? Waarom zou een hulpverlener of welzijnswerker zich er iets van moeten aantrekken? Hoe kun je als agoog regels herkennen? Hoe kunnen hulpverleners zelf regels maken? Kwesties als deze worden in dit hoofdstuk aangestipt om de belangstelling voor het onderwerp op gang te brengen.

1.1

De regels van een professie Elk beroep kent vaststaande opvattingen over wat te doen in sommige situaties en wat na te laten in andere. Dit zijn regels die van generatie op generatie worden doorgegeven en herbevestigd. Prak--tijkervaring balt zich daarin samen, kennis cumuleert zo. Die regels gebieden, zijn in die zin wél verplichtend. Tegelijkertijd kennen regels een zekere openheid. Ze bieden ruimte voor eigen invullingen, voor het toesnijden naar de context. De bedoelde regels dragen een vrijheidsdrang in zich, ze neigen ernaar een model, een theorie of een ‗school‘ binnen de vaktraditie te ontstijgen. Als een vak iets voorstelt, zijn deze regels bekend, begrijpelijk en toepasbaar. Zulke regels veranderen ook niet snel en zijn bestand tegen de hypes van het moment. De regels hebben die lange adem dankzij de effectiviteit van de oplossingen die zij genereren.

1.2

Regels in het welzijnswerk Het zou opmerkelijk zijn als voor het agogisch handelen in het welzijnswerk zulke regels niet golden. Toch werden ze als zodanig nooit geboekstaafd - hoewel fragmenten of benaderingen ervan in de literatuur natuurlijk wel voorkomen. Zo is er bijvoorbeeld de beroepscode van het maatschappelijk werk. Daarin worden -ethische regels geformuleerd. Hoewel deze code uiterst belangrijk is, biedt hij toch te weinig. Want zulke regels geven niet meer aan dan wat je moet doen of laten om fatsoenlijk te handelen. Het complement betreft de regels voor het slagen, dus succesvol handelen. De regels die wij op het oog hebben gaan over effectief handelen als 1 welzijnswerker .

1.3

Regels helpen bij twijfel Als agoog beïnvloed je. Je taak is samen met mensen verandering aan te brengen of deze te bestendigen. Zorgen dus dat het goede behouden blijft, het kwade gekeerd wordt en het betere opgeroepen wordt.

Al doende kom je in de praktijk in situaties waar de juiste weg, of de juiste voortzetting van de interactie niet bij voorbaat gegeven is. Routine faalt, de automatische piloot stokt. Context en wat je waarneemt als specifieke opgaven daarin, maken je onzeker. Je staat voor een keuze, maar kan niet beslissen. Je weet soms niet eens wat de opties zijn. Hoe kom je uit zo‘n verlammend keuzevraagstuk? Je kunt terugvallen op theorie, je beroepscode, collega‘s of je ervaring. Je kunt gebruikmaken van intuïtie of ideologie. Je kunt improviseren of gokken. Maar je kunt ook gebruikmaken van regels. Regels geleiden je handelen, maar helpen ook bij het nadenken erover. De creatieve professional is een reflecterende professional, die regels ook gebruikt als een steen om zijn instrumentarium aan te wetten.

Aanpalend aan ‘regels’ zijn Aanwijzingen Beslisregels Geboden (als opdrachten) Gedragsregels en(/in) beroepscode Grondregels Huisregels van een instelling Ongeschreven regels binnen de organisatie Principes Procedures Protocollen Regels van de kunst Regels van het spel Richtsnoeren en richtlijnen Spreekwoorden, gezegden en volkswijsheden Standaarden Stelregels Vuistregels en ezelsbruggetjes Wetten

Zo‘n regel is bijvoorbeeld: ‗Je moet beginnen met waar de cliënt is.‘ Die uitspraak roept bij maatschappelijk werkers een glimlach van herkenning op. Deze gouden stelregel ontsluit bij casebesprekingen een wereld van betekenissen. De aanwezige vakbroeders delen de waardering voor dit argument. Inderdaad, als je in het begin van je relatie met de cliënt een te grote veranderingsstap eist, dan zal deze afhaken. Tegelijkertijd vormt de uitspraak een ambigu adagium. Immers, ‗waar‘ bevindt die cliënt zich? Wat is dat voor een ruimte of route waar hij zich ophoudt? Vertelt informatie hierover iets over de veranderbereidheid van de cliënt? Hoe trefzeker kun je die ‗ruimte‘ inschatten? Mag op hem/haar druk uitgeoefend worden? Dat zijn vragen die direct achter de regel opdoemen. Een regel fungeert op deze manier als een heuristisch principe. Ofwel, de regel richt het zoeken naar aanknopingspunten.

1.4

Regels in de organisatie

Natuurlijk, iedereen is bekend met zoiets als ‗de cultuur van de organisatie‘; de ongeschreven regels van het omgangsspel. Maar er is meer. Zo zijn er ook de officiële ‗huisregels‘, zoals die in menige inrichting aan bezoeker, klanten en personeel worden uitgereikt. Daarin staan bijvoorbeeld bepalingen over openings- en sluitingstijden of het gebruik van tabak en dergelijke. Daarenboven kan de agogische staf van een instelling, bewust of onbewust, tal van regels hanteren in het werk. Bijvoorbeeld over hoe te handelen bij geweld. Een professional leert zulke regels herkennen en weet een dialoog daarover aan te gaan met zijn/haar collega‘s. In dit boek bied ik daartoe handreikingen. Waar­bij ook geleerd wordt hoe collega‘s gezamenlijk regels kunnen opstellen voor hun instelling of de interorganisationele samenwerking.

1.5

Wat doen regels voor de beroepssector? Op welke manieren draagt een regel binnen een beroepsgroep bij tot beter handelen? • Regels binden ervaring: in de regel is een grote hoeveelheid kennis over de praktijk samengebald. Bijvoorbeeld: de strategie van een protestactie overlaten aan de bewonersgroep die je ondersteunt als opbouwwerker (dat werkt nu eenmaal het beste). • Die kennis helpt bij het interpreteren van situaties. Bij-voor-beeld wanneer de cultureel werker gaat programmeren, hanteert hij onbewust tal van vuistregels over leeftijd en sekse om te bezien of groepen samengevoegd kunnen worden. • Aan de hand van regels evalueren en corrigeren collega‘s elkaars optreden. ‗Je moet mensen hun verantwoordelijkheid niet uit handen nemen, dat geeft geen emancipatoire leerervaringen‘, kan dan zo‘n aanwijzing zijn. • Regels helpen bij het kiezen in dilemma‘s en het oplossen van (loyaliteits)conflicten. Een bekend loyaliteitsconflict in het welzijnswerk is kiezen tussen de behoeften aan - meer - tijd en aandacht van de cliëntgroep en de prioriteiten die de werkgever heeft vastgelegd. Een persoonlijke regel kan zijn: ‗Ik moet mijn gezin niet de dupe laten worden van het verder afknijpen van de budgetten in de zorgsector.‘ • Regels helpen het handelen rechtvaardigen. Dikwijls haalt een chef een verdelingsregel bijvoorbeeld een standaardnorm - aan om het handelen van werkers op één lijn te krijgen. Dus in de strijd van de noden van het individu versus de standaardnormen worden leuzen gehanteerd als ‗gelijke monniken, gelijke kappen‘, of: ‗Zorg dat je als collega‘s niet tegen elkaar uitgespeeld wordt vanwege uiteenlopende normen.‘ • Regels vervullen een belangrijke communicatieve functie in het beroep: via dit voertuig spreken professionals elkaar aan over belangrijke beslissingen in het werk. Zo zijn er regels om veiligheid te garanderen in een instelling, maar ook afspraken om een minimum niveau qua kwaliteit te handhaven. Voorbeelden: ‗Laat elke bezoeker altijd het detectie­poortje passeren‘, respectievelijk: ‗Opbouwwerkers dragen in­zichten en vaardigheden over aan de ondersteunde groep. Alleen dan zal er sprake zijn van versterking.‘

1.6

Nader op weg naar grondbeginselen Regels verschillen in reikwijdte en gebiedendheid. Bekend zijn vuistregels waarmee ruwe schattingen te maken zijn over de vraag wat het best lijkt om te doen. Vuistregels kunnen persoonlijk zijn. Zo gaf een professional te kennen tijdens een interview: ‗Ik werk niet alleen aan gedrag en zelfbeeld van de cliënt, maar zoek ook altijd in de omgeving van de cliënt naar een hefboom voor verbetering. Naast vuistregels zijn er regels die passen bij een specifieke methode. Bij brainstorming als methode om op nieuwe ideeën te komen, geldt bijvoorbeeld als regel dat er een fase van ongecensureerd spuien voorafgaat aan het beoordelen van de oogst aan suggesties.

Ik onderscheid echter ook nog fundamenteler regels; de grondbeginselen van het beroepsmatig handelen van agogen. Deze grondbeginselen krijgen extra aandacht in dit boek vanwege hun ver-strekkende invloed. Grondbeginselen zijn voorschriften voor typerende (klassieke) situaties, die door elke beroepsgenoot in acht genomen dienen te worden als hij/zij wil slagen. Succesvol agogisch handelen bestaat voor een belangrijk deel uit het op juiste wijze interpreteren van een zich voordoende situatie in termen van de grondbeginselen.

1.7

Waar gaat het om in dit boek? In dit boek gaat het erom liefde bij te brengen voor de regels van het vak. 2 Dit voor de beroepen van maatschappelijk werker, SPH‘er en CMV‘er. Met opzet wordt gekozen voor het onzakelijke begrip ‗liefde‘. Ik had ook kunnen spreken van ‗weten, kennen, de werking ervan kunnen inschatten‘, et cetera. Maar je moet mijns inziens voor regels warm gaan lopen. Regels horen geen bedreiging te zijn voor werkers, maar handige en plezierige instrumenten. Regels helpen bij twijfel, zo stelde ik in een paragraaf hiervoor. In dat verband gebruikte ik de term ‗dilemma‘, een woord met een negatieve bijklank. Regels als methodische categorie bieden meer dan slechts een uitweg uit lastige situaties. Een probleem kan een uitdaging vormen. Een lastige situatie hoeft geenszins alleen maar ellende te betekenen. Regels ontdekken of zelf maken voor zulke momenten is een plezierige, creatieve bezigheid. Effectiviteit, Mores en Moraal Wat senioren tegenover junioren in een beroep onderscheidt, is onder meer de vaardigheid om met regels om te gaan. Regels moeten eigen gemaakt worden, regels laten zich ook niet blindelings toepassen. Altijd vraagt de situatie om duiding, altijd zijn er uitzonderingen denkbaar. Voorts: indien de regel opgaat, moet deze toch geïnterpreteerd worden. Welke aanwijzingen vloeien voort uit het toepassen van de regel in deze situatie? Wat moet nu concreet gedaan of vermeden worden? Een junior is vaak herkenbaar aan stroeve, stijve hantering van regels. ‗Zo werkt dat (hier) niet‘ kan het commentaar zijn van een oudgediende, als een junior juist pleit voor regelvastheid. Senioren werken niet louter ‗volgens het spoorboekje‘. Wel laten zij de praktijkwijsheid die in de regels van het vak opgeslagen zit, altijd ‗op de achtergrond meelopen‘. Om deze, waar nuttig en nodig, naar de voorgrond te brengen. Regels hebben dus een functie in de interne hiërarchie. Regels hebben ook een functie van het afbakenen en beschermen van het territoir van een beroepsgroep. Ze onderstrepen de mores van de club: ‗Zo doen we dat nu eenmaal hier.‘ Die club-gedragsregels zijn vaak expliciet geformuleerd en hebben een ethische strekking. Beroepsgenoten spreken elkaar aan op de naleving ervan. Soms in de vorm van een tuchtcommissie, al dan niet met buitenstaanders aangevuld. Deze regels om ‗fatsoenlijk en conform de beroepscode‘ te opereren komen in dit boek niet aan de orde. Het gaat hier weliswaar om belangrijke regels. Hun functie is echter anders, ze dienen de maatschappelijke positie van een beroep. Die regels scheppen voorwaarden voor de beroepspraktijk.

De regels die ik behandel, gaan niet over de moraliteit of maatschappelijke positie, maar over de effectiviteit van het agogisch interventierepertoire. Natuurlijk komen niet alle regels aan bod wie kent die trouwens allemaal? Wel leg ik nadruk op de sector-overstijgende. Regels dus die voor vakbroeders in SPH, MWD en CMV tegelijk gelden.

Hierboven staan in het plaatje de verschillende ‗instanties‘ die iets verwachten van de professional. Dikwijls verwachten of eisen die instanties ook nog eens gelijktijdig iets van de werker. De kunst van het vakbekwaam opereren is om geen van die instanties te verwaarlozen, en tegelijkertijd als werker integriteit en gezondheid te behouden. Dat is dikwijls lastig. Cliënten willen van alles, maar de werkgever heeft andere prioriteiten bepaald. De beroepsgenoten eisen een bepaalde kwaliteit, waar de subsidiënt niet altijd voor wil betalen. Et cetera, et cetera. De subsidiënt is in het plaatje met een stippellijn aangegeven; voor de eerstelijner speelt deze niet rechtstreeks een rol, maar op de achtergrond. Als het goed is, vangt de werkgever (chef) de directe druk op en vertaalt de verlangens van de financier in regels en instructies voor de werker. De subsidiënt is daarom even buiten de macro-/meso-/microsystematiek gehouden. De voornaamste invloeden worden hieronder nog eens benoemd:

Instantie

Niveau

Inhoud van de regels

Beroepsgenoten

Macro

Kwaliteit en als vakman/-vrouw han--delen

Werkgever/

Meso

Doelgericht, als betrouwbaar collega

organisatie Cliënten/ gebruikers

handelen Micro

Interactief meerwaarden toevoegen aan oplossend handelen door/met de cliënt

Deze invloeden op de eerstelijnswerker bieden drie argumenten om zich intensief met regels bezig te houden: •

Regels leren kennen om adequaat als professional in de sector mee te kunnen draaien (macroniveau) De werker kan meer kwaliteit bieden door zijn interventierepertoire mede te baseren op de regels van het vak. Zulke regels moeten niet blindelings worden toegepast. Integendeel. Zorgvuldig handelen als agoog brengt met zich mee dat hij/zij zich afvraagt of en hoe een regel van toepassing is op de aangetroffen situatie. • Regels hanteren om zo je werk in een organisatie te kunnen afstemmen (mesoniveau) Regels helpen bij het coördineren. Je kunt beter doorstoten naar de kern van de zaak, de essenties van een probleem als je je niet telkens hoeft af te vragen wat de afspraken zijn over de aanpak. Binnen een team kun je blindvaren op je collega‘s als je met hen duidelijke afspraken gemaakt hebt, die zij ook gewoon zijn te honoreren. • Regels maken om als individu(en) meerwaarde te kunnen blijven toevoegen (microniveau) Professionaliteit manifesteert zich niet alleen in het kennen, herkennen en hanteren van regels. Werkers ontwikkelen zelf regels voor hun handelen, in reactie op de vele uitzonderingen die zij waarnemen. Reflexieve professionals zijn vaak met regels in de weer: zij onderzoeken de strekking en toetsen de geldigheid. Ze bespreken de uitzonderingen met collega‘s of vragen hun feedback op de regels die zij zelf maken. De beste aanpak in regels terug willen laten komen, kan een even nuttige als aangename bezigheid zijn. Zo‘n samenspraak met collega‘s sluit ook aan bij gaande discussies over de beroepen in de sociale sector, zowel in de praktijk als in de opleidingen.

1.8

Regels als de gemeenschappelijke basis voor de agogische sector Elk van de opleidingsprofielen onderstreept het reflexieve karakter van het beroep. Reflexief, simpel omschreven als: ‗niet alleen doen, maar ook denken‘; niet alleen het boekje volgen, maar ook creatief zijn. Zo wordt in de profielen expliciet een ‗aan de professie bijdragende rol‘ van de beroepskracht naar voren geschoven. Zie bijvoorbeeld de gemeenschappelijke oproep - hier in de SPHbewoording: ‗(...) kritisch te reflecteren op eigen beroepsmatig handelen, houding en motivatie vanuit theoretische en normatieve kaders‘ (item 19 uit het SPH-opleidingsprofiel). Het kennen, herkennen en leren hanteren van regels wordt zo van groot belang voor de vorming als professional. Daar is nog een reden voor. Je moest als agoog altijd al wel ‗over schuttingen kijken en klauteren‘. Tegenwoordig wordt het steeds normaler dat sectordomeinen overschreden worden en beroeps-identiteiten zich vernieuwen. De grenzen van werksoorten vervagen, interorganisationele samenwerking wordt meer en meer gewoon, juist ook tussen specialisten. Welnu, ook in het interorganisationeel verkeer is het normaal om regelgeleid gedrag te verwachten. Zodra een professional zich aan de regels houdt, verlangt hij dat ook van collega‘s. Juist wanneer je samenwerkt met professionals uit andere sectoren, kunnen verwachtingen licht omslaan in misverstanden. De onuitgesproken vooronderstelling dat een vertrouwde regel ook in andere settingen geldt, is immers snel gemaakt. Opnieuw een reden om sensitiviteit voor regels in de beroepspraktijk te ontwikkelen.

Met dit boek wordt nog een derde aansluiting bij de actualiteit gelegd. Want heden ten dage, in het begin van dit nieuwe millennium, wint de gedachte veld dat de genoemde beroepen een gemeenschappelijke ondergrond hebben. Men spreekt ook wel over ‗social work‘ als gemeen kader voor de opleidingen, alsook over ‗sociale interventiekunde‘ als gemeenschappelijke theoretische basis. Voor dit zich uitbottende studiegebied van de sociale interventiekunde zal reflectie over regels een stimulans vormen. Met dit boek daag ik (beginnende) beroepsbeoefenaren dan ook uit zich af te vragen: ‗Zijn er regels van het vak die voor door CMV, SPH en MWD be­streken domeinen gezamenlijk gelden?‘ Het zal duidelijk zijn dat ikzelf die vraag positief beantwoord. Dit boek bevat met name in de latere hoofdstukken veel materiaal ter onderbouwing.

Mensen houden van regels. Bekend is dat op het rood-zwarte speelvlak in het casino geen enkele regel opgeld doet. De roulette kent geen geheugen. Toch hanteert bijna elke speler een of meer regels. Voor de fervente spelers zijn er zelfs in specialistische winkels ‗systeemboeken‘ te koop. Deze liefhebbers zijn vaak bovengemiddeld intelligent, zij zullen in de loop van hun gokcarrière ook gehoord en gelezen hebben dat geen enkel systeem deugt. Toch blijven zij via vaste patronen ‗Lady Luck‘ zoeken. De aantrekkingskracht van rituelen is een ander voorbeeld van de gehechtheid van de mens aan regels: collectief binden leden van een gemeenschap zich aan arbitraire beperkingen. Dat is een haast even sterke kracht als de seksualiteit of de wil om te geloven. Regels hebben ook een grote overlevingswaarde zoals blijkt uit verhalen over extreme beproevingen. Zodra gevangenen in de vernietigingskampen van de Tweede Wereldoorlog zichzelf geen regelmaat oplegden - hun kampgenoten noemden hen dan ‗muzelmannen‘ - kon de dood zijn slag slaan. Organisaties houden ook van regels. Arbeid is een van de oervormen van sociaal functioneren. Taakdifferentie en coördinatie regelen is een van de eerste dingen waar mensen toe overgaan bij gezamenlijke arbeid. Versteende regels kunnen een organisatie onleefbaar en onproductief maken. Chaos en telkens het wiel uitvinden zijn de resultanten van een beleid dat te weinig regels stelt.

1.9

De schaal, het niveau van handelen als indelingsprincipe

Ik heb al drie hoofdonderwerpen geïntroduceerd. Die zullen in onderscheiden hoofdstukken aan bod komen. Ter herinnering geef ik telkens eerst het onderwerp aan en vervolgens de plek in het boek. •

•

•

Macroschaal: het belang van regels te leren kennen om als professional in de sector mee te kunnen draaien. Ik behandel dit vakbekwaam opereren als beroepsgenoot aan de hand van de vragen: hoe kun je regels leren kennen, op welke wijze zijn regels opgebouwd en waaraan ontlenen zij hun werking? Deze waarde van regels voor het beroep kan niet goed vastgesteld worden als niet eerst wat nauwkeuriger de verschillende typen regels gecatalogiseerd zijn. Daartoe zullen we in hoofdstuk 2 een ‗tour d‘horizon‘ maken, waarmee de weg vrij is om in hoofdstuk 4 de kenmerken van regels aan de orde te stellen, zoals: – duidelijkheid over de plek, de gelegenheid, het moment dat ze spelen. Vergelijk het voetbalspel: alleen tijdens het voetballen zijn de regels van het voetbalspel relevant 3 (§ 4.1). – het advies: de inhoud van de aanbeveling of het voorschrift, bijvoorbeeld wanneer een penalty de sanctie is (§ 4.2). – het al dan niet vrijwillige karakter van het advies. De meeste voetbalregels laten de arbiter een kleine of grotere mate van toepassingsvrijheid (§ 4.3). Mesoniveau: regels leren hanteren om je werk te kunnen doen en je functioneren met collega‘s intra- en interorganisationeel af te stemmen. Hoe spelen regels een rol tijdens het samen handelen in de beroepspraktijk? Hoe ga je ermee om als professional? In hoofdstuk 3 leg ik deze vraag als volgt uiteen: – Hoe spelen regels in op het doelgericht veranderen door de werker? (§ 3.1) – Hoe grijpen regels aan op het sociale karakter van het handelen? (§ 3.2) – Bij welk type situaties zijn regels bij uitstek functioneel en wat is dan de functie van regels in grote lijnen? (§ 3.3) Micro-oriëntatie: regels leren maken om als individu(en) meerwaarde toe te voegen. Kun je zelf ook regels maken? Welke momenten zijn geschikt? Hoe doe je dat? Deze kwesties komen in hoofdstuk 5 aan bod. – Waarover zou je regels kunnen formuleren? Welke complicaties dreigen en hoe verloopt het constructieproces in stappen? (§ 5.1 tot en met 5.3) – Welke eisen mag je stellen aan regels; over toetsen en zich toetsbaar opstellen (§ 5.4 tot en met 5.6).

1.10 Overige hoofdstukken Met deze eerste vijf hoofdstukken is nog maar de helft van dit boek geïntroduceerd. Hoofdstuk 6 tot en met 9 behandelen de grondregels voor de agogische beroepen, ook weer in drievoud opgebouwd. Na hoofdstuk 6 als toeleiding tot de grondbeginselen volgt: Hoofdstuk 7 Hoofdstuk 8 Hoofdstuk 9

Microniveau: Mesoniveau: Macroniveau:

uniciteit als uitdaging; expertrisico‘s; omgang met stige omgeving.

een

weerbar-

Hoofdstuk 10 bevat ten slotte de slotbeschouwing, gevolgd door opdrachten en voorbeelden als didactisch ondersteuningsmateriaal.

2 Wat zijn regels, in welke variëteiten komen ze voor? 2.0

Inleiding Regels fungeren zo‘n beetje als de zwaartekracht of de gezondheid. Door onachtzaam te handelen dringt die invloed zich dan snel op. Doorgaans sta je echter niet stil bij de vraag hoe sterk regels gedrag beïnvloeden. Om regels vooraan in het bewustzijn te brengen, wordt hieronder een overzicht geboden. Dit hoofdstuk brengt verschillende soorten regels, hun eigenschappen en hun invloed in kaart. Vooralsnog zal deze collectie een doolhof lijken, mede door het non-indelingsprincipe van de alfabetische volgorde. Maar op het eind, na de expositie, worden de regels gesorteerd op hun belang voor het agogisch handelen. De bonte veelvoud wordt dan ook verminderd: een aantal typen van secundair belang komt verder niet aan bod in het boek.

2.1

Varianten en verwanten, verkenning van het assortiment • Aanwijzingen Een van de eerste functies van een regel is om bij twijfel over de koers die ingeslagen moet worden, houvast te bieden. De regel is een wegwijzer in de mist door de aanwijzing die erin vervat zit. Geen regel zonder aanwijzing, zo biedt de regel zich aan als heuristisch hulpmiddel. ‗Cherchez la femme‘ geldt onder rechercheurs die een raadselachtige moord willen onderzoeken (in boeken). Dr. Laing verkondigde de aanwijzing dat als het gezin een ziek familielid afleverde bij de psychiatrische inrichting, bij het afscheid een deel van de ziekmakende factoren weer in de auto stapte. Een aanwijzing kan een onderdeel van een regel vormen, maar er zijn vele aanwijzingen die niet op een regel gebaseerd zijn, noch een regel impliceren.

• Beslisregels ‗Bij twijfel niet inhalen‘, is misschien wel de bekendste. In de rechtspraak leeft het gezegde: ‗In dubio pro reo‘: bij twijfel kieze men voor de beschuldigde. Veel voorkomende dilemma‘s in andere beroepspraktijken worden evenzeer vergezeld door hun beslisregels. Katholieke artsen moesten conform de moraalleer van hun kerk voor het kind kiezen, als bij een bevalling de situatie zou ontstaan dat óf de moeder óf het kind het niet zou halen (en de dokter ten gunste van een van beiden zou kunnen ingrijpen). Wanneer de opbouwwerker in een situatie terecht is gekomen waarin hij moet kiezen wiens belang hij vooral versterkt, dan is de norm dat hij kiest voor het zwakste belang, respectievelijk het meest onderdrukte verlangen (zie het Statuut Opbouwwerk). Beslisregels zijn dus regels voor een bijzondere klasse van handelingen, namelijk: besluiten nemen. • Geboden Geboden worden hier opgevat als leefregel. Een voedingsleer of een deugdenleer kan daarbij als fundament dienen: ‗Mijd varkensvlees‘, ‗Eert Uw vader en moeder.‘ In dezelfde antropologische sfeer liggen de taboes: regels voor wat gedaan of gezegd mag worden.

Hoewel beroepsgenoten onderling elkaar zeker via regels kunnen gebieden, vormen leefregels of taboes zoals hier opgevat, geen gedragsvoorschrift voor professionals. Wel kunnen zij zulke regels aanraden aan cliënten. Leefregels kunnen immers zeker een wetenschappelijke ondergrond hebben. Het Algemeen Dagblad van 28 januari 2003 gaf bijvoorbeeld in een groot artikel op pag. 23 nog eens een overzicht van hetgeen zwangere vrouwen zouden moeten mijden. Naast de bekende risicofactoren van roken, koffie, stress, lijnen, alcohol en drugs, wordt gewezen op de gevaren van rauwmelkse kazen en rauw vlees (salmonellabesmetting of kans op infecties als listeriose of toxoplasmose), de kattenbak schoonmaken (een parasiet in de poep van katten biedt ook gevaar op toxoplasmose) en kaneel eten (kaneel bevat de smaakstof coumarine en er zijn aanwijzingen dat die stof schadelijk is voor ongeboren baby‘s).

•

Gedragsregels en(/in) beroepscode ‗Een gedragscode is voor een professionele beroepsuitoefening een onontbeerlijk instrument. Daardoor is het mogelijk dat toegepaste werkmethodieken en de bereikte resultaten (−) onafhankelijk getoetst kunnen worden. Voor de beroeps­vereni­ging is de gedragscode vooral te beschouwen als een stelsel van normen en waarden. Het gaat niet zozeer om regels als wel om principes en attitudes.‘

Met deze toelichting op haar Beroepscode door de Orde van Or-ga-ni-satie Adviseurs, geeft de Orde aan dat haar regels zelfs verinnerlijkt moeten worden, wil men een respectabel beroepsgenoot zijn. Zo is er ook een code voor de maatschappelijk werker. Ook daarin schrijft de betreffende beroepsvereniging voor, wat hoort en wat niet hoort binnen de beroepsuitoefening. De normen waar de beroepsgenoten zich aan moeten houden, worden gespecificeerd. Zo‘n code bevat overigens regels met een dubbel karakter. Ethisch getoonzet, dus gericht op gewetensvolle bejegening en respect voor degenen die afhankelijk zijn van de professional. Tege-lijker-tijd fungeren de regels in een beroepscode als middel om de maatschappelijke aanvaardbaarheid van het handelen van de beroepsgroep op peil te houden. Bij sommige beroepen, zoals artsen en accountants, wordt de naleving ervan bevorderd met een vorm van tuchtrechtspraak. Beroepscodes hebben dus een beschermende functie. Door het beroep te beschermen, wordt de klant beschermd. Door de klant te beschermen, wordt het beroep beschermd. • Grondregels (of: grondbeginselen) en grondhouding Het begrip grondregel komt in de agogiek niet zo veel voor. Bekender is de ‗grondhouding‘ als zijnde de voornaamste oriëntatie ten opzichte van de cliënt. Rogers bijvoorbeeld, benoemde drie grondhoudingen: congruentie (= bij Rogers: echtheid), empathie en onvoorwaardelijke positieve achting. Een grondhouding is in hoge mate gedragsbepalend en fungeert als filter voor toegelaten uitingen van de agoog. Rogers vertelt trouwens ook wat een werker zo min mogelijk moet doen. Hij geeft daarmee aanwijzingen voor wat je moet nalaten. Dat is oordelen, belonen, ergernis tonen of interpretaties uitspreken. De grondhouding fungeert daarmee opnieuw als filter dat ‗verkeerde‘ neigingen onderdrukt. In het verlengde van het begrip ‗grondhouding‘ hanteren wij het begrip ‗grondregel‘, synoniem met ‗grondbeginsel‘. Grond­be­gin­se­len zijn voorschriften voor typerende (klassieke) situaties, die door elke beroepsgenoot in acht genomen dienen te worden als hij/zij wil slagen. Deze bijzondere klasse van regels in de agogie krijgt veel aandacht in dit boek. •

Huisregels

Huisregels contrasteren fraai met grondregels. Huisregels hebben per definitie een beperkt en nauwkeurig omzoomd werkingsgebied. Zij zijn ook veranderbaar en horen als zodanig niet bij het vak, maar dringen wel in het handelen van de professionals in de desbetreffende instelling door. Hoewel op basis van vrije verkiezing ingesteld, zijn de huisregels meestal geenszins op een gril gebaseerd. In een aardewerkfabriek bijvoorbeeld, geldt de stelregel dat je niet zonder beschermende kleding de pottenbakoven in mag. Die huisregels ballen dikwijls een grote mate van praktijkervaring samen. Ze grenzen aanvaardbare en onaanvaardbare risico‘s ten opzichte van elkaar af. Decennialange of zelfs generaties-lange praktijkervaring kan erin gestold aanwezig liggen. In de Amsterdamse Jordaan gold bijvoorbeeld de huisregel - in dit geval tevens de ‗buurtregel‘ dat wanneer een kostganger verliefd werd op de dochter des huizes, hij een ander kosthuis moest zoeken (‗men moet de kat niet op het spek binden‘). ‗Je moet het zo doen, niet anders‘, dat is hier de norm. Het zijn vooral instellingen, die in het kader van hun verantwoordelijkheden tegenover de werker en de cliënt, zulke voorschriften of instructies geven. In beginsel moeten die regels van het huis nageleefd worden. Als nietnaleving (bij nader onderzoek) niet door de beugel kan, volgen negatieve sancties. Huisregels zijn geen onderdeel van het vak, hoewel ze een belangrijke plaats kunnen innemen in de feitelijke functie-uitoefening van de professional. In een psychiatrische inrichting kan de regel van het huis zijn dat bij bepaalde normovertredingen, een patiënt de isoleercel krijgt voor een poos. In de meeste jongerencentra hangt tegenwoordig wel een bordje met daarop vermaningen zoals: niet spuiten, niet slikken, niet dealen, geen wapens. Daar zit een idee achter, gebaseerd op ervaring, over voorwaarden waaronder agogie pas mogelijk kan worden. Huisregels zijn gericht op het scheppen van een te bewerken agogisch veld. Ze hebben de functie van randvoorwaarden voor het verloop van de bedrijfsprocessen in de organisatie. Je kunt zo onder meer: -— zaken geruster aan anderen overlaten (delegeren); — zorgen dat er in gelijke gevallen overeenkomstig gehandeld wordt (gelijke behandeling); — vermijden dat er telkens ad hoc overlegd moet worden (routines scheppen regelmaat); — duidelijk maken hoe en waar de verantwoordelijkheden liggen (men weet bij wie men moet zijn). • Ongeschreven regels (van het huis of van het spel) Ook in jeugdherbergen, parochiezaaltjes en wasserettes hangen de lijstjes met geboden en verboden. Tijdelijk gebruik van voorzieningen door passanten, roept kennelijk verschriftelijking, of uitgebreider: reglementering op. Evenwel komen er in zulke, maar eigenlijk in de meeste organisaties, ook tal van ongeschreven regels voor. Onder jongerenwerkers gelden zulke regels bijvoorbeeld over het inschakelen van politie en/of ouders wanneer zij op de hoogte raken van crimineel gedrag van jongeren. Patiënten in een psychiatrische inrichting haten niet zelden dit derde web van regels: het 4 ‗regime‘. Sterker nog, ongeschreven regels zijn niet aan organisaties gebonden. Ze spelen bijvoorbeeld ook een rol bij het onderhandelen, voorrang verlenen of flirten. Ze hoeven ook geenszins schadelijk te zijn. Voor het uitgaan, dansen en vrijen gelden onder jongeren tal van ongeschreven regels, die het minnespel in banen moeten leiden. Om in je subcultuur mee te tellen, moet je de ongeschreven regels ervan kennen. Ze worden ook als ‗geheime tips aan de borreltafel‘ aan novices overgeleverd. De regels gaan over belangrijke typen interacties. Ongeschreven regels kennen heeft een grote overlevingswaarde binnen het milieu (de groep, organisatie of subcultuur) waar je bij wilt horen. Scott-Morgan zegt het expliciet op zijn Amerikaans: ‗Als je de verborgen regels binnen je bedrijf niet kunt [ontcijferen] en hun implicaties niet kunt begrijpen, kun je nooit voorspellen waar Jack de Ripper je zal overvallen om je volgende veranderingsprogramma om zeep te helpen.‘ (blz. 36)

• Principes Het woord ‗principe‘ hanteer ik hier in de betekenis van algemeen uitgangspunt voor het handelen. Bijvoorbeeld: bij classificaties streven bibliothecarissen of andere taxonomen ernaar, indelingscategorieën zo min mogelijk of geen overlap te laten vertonen. Een agoog streeft naar realisering van waarden. Een principe in het jongerenwerk is bijvoorbeeld dat een jongere die over de schreef is gegaan, een tweede kans verdient. Voor een rooms-katholieke priester vormt het betuigen van naastenliefde een principe. Principes geven geen duidelijke handelingsaanwijzingen voor concrete gevallen, maar verschaffen rechtvaardigingen voor het handelen. Rechtvaardigingen waarvan de gebruiker hoopt of verwacht dat die geaccepteerd zullen worden in de kring waar hij of zij deze uit. • Procedures Om verwarring met ‗techniek‘ te voorkomen, hanteer ik de term ‗procedure‘ hier als standaard, of gestandaardiseerde werkwijze. Bijvoorbeeld voor de intake bij de AMW-instelling, voor de vergaderorde tijdens een inspraakavond, of voor het beëindigen van de huur bij de woningstichting (inclusief het exitgesprek). Voor deze en soortgelijke gevallen ontwikkelen instellingen systematieken om regelmatig terugkerende opgaven efficiënt en effectief aan te vatten. Procedures bestaan bij de gratie van het combineren van afzonderlijke regels. De samenhang en volgorde geeft het effect. Eerst het een, dan het andere. Zonder deze fasegewijze opvolging werkt deze verzameling niet. Dan mislukt controle over het proces, althans deels. • Protocollen Protocollen zijn vooral bekend in de medische, juridische en ceremoniële wereld. In alle gevallen betreft het ver ontwikkelde, gezaghebbende en nauwgezet beschreven gedragsvoorschriften over fasegewijs handelen in omschreven situaties. Denk aan de behandeling van een blindedarmstoornis. Of aan de gang van zaken tijdens een rechtszitting, respectievelijk bij de ontmoeting van twee staatshoofden. Soms spreekt men in dit verband van standaarden (zie verderop in dit boek). In de hulpverlening, aanpalend aan de medische sector, kan een protocol gehanteerd worden. Maar daarbuiten lijken protocollen schaars in de beroepen van de sociale sector. Noch de wetenschappelijke basis, noch effectieve tucht van een beroepsgenootschap - noodzakelijke voorwaarden - lijken voorhanden. • De regels van de kunst Als cv-installateur kun je volgens de regels van de kunst de verwarming geïnstalleerd hebben: de juiste weg (en volgordes) gevolgd hebben, waardoor je ook het doel bereikt hebt. Een ander moment waarop de regels van de kunst aan de orde komen, is wanneer er een ‗kunstfout‘ gemaakt wordt. Een chirurg kan bijvoorbeeld bij de operatie de juiste diagnose hebben gesteld en de juiste verrichting hebben toegepast, maar onvoldoende vaardigheid in het handelen hebben gelegd, waardoor de beoogde werking achterwege blijft. Een kunstfout is een toepassingsfout; een techniek of instrument wordt niet goed gehanteerd. Een gezel wordt het meesterschap onthouden als hij vaak zondigt tegen de regels van de kunst. In een meesterproef zitten vele tests, er moet in die zin echt een kunststukje geleverd worden. Voor de agogische beroepen zijn die regels van de kunst onverkort belangrijk. Oefening baart kunst, je kunt die regels niet leren hanteren uit een boek. Masterclasses, videoregistratie, rollenspel, feedback na observatie vanachter het one-way-screen, zijn manieren om de hantering ‗bij te slijpen‘. •

De regels van het spel

Je kunt als badmintonspeler voorafgaand aan het toernooi nog eens de regels van het spel nalezen. Die zijn geboekstaafd, vastgesteld door een officiële instantie en gelden onverkort. Een scheidsrechter handhaaft die regels. Scheidsrechters verschillen in handhavingstijl. De een fluit sneller dan de ander. Ook kennen zij manoeuvreerruimte voor de strafmaat. Ondertussen wordt de spelmetafoor voor vele zaken gebruikt: ‗het spel om de macht‘, het onderhandelingsspel, het rollenspel. Meer nog, wanneer een beroepsgroep over de ‗regels van het spel‘ spreekt, dan verwijst men naar patronen in kenmerkende transacties. Patronen die herkenbaar zijn voor gevorderden, men heeft er eerder mee te maken gehad. Patronen die mogelijk ooit zijn vastgesteld, ergens beschreven zijn, maar ook tot de ongeschreven regels van het metier kunnen behoren. Het is een wat fluïde taalgebruik, dit praten over de regels van het spel. Het omvat eigenlijk het gehele nomologische netwerk, het is een etiket voor de hele verzameling. • Richtlijnen en richtsnoeren Het opstellen van richtlijnen (‗guidelines‘) in de medische sector is populair. Er worden uitgewerkte adviezen gegeven ten aanzien van de vraag wat te doen, respectievelijk na te laten bij bepaalde ziektebeelden. Die adviezen komen van gezaghebbende instanties en zijn gebaseerd op onderzoek. Deze richtlijnen zijn duidelijk supraorganisationeel, ze gelden voor alle vakgenoten, waar ze ook in Nederland werken. Ook in andere sectoren dan de medische wordt gewerkt met richtlijnen. Het is ook gebruikelijk om onderzoek over praktijkdynamieken af te sluiten met aanbevelingen. Wanneer die in een samenhangend geheel worden gepresenteerd, dan zijn het richtlijnen. Richtlijnen zijn bij elkaar horende regels die hun samenhang baseren op waargenomen afhankelijkheden en patronen in het optreden van praktijkvariabelen. Zulke uitgewerkte richtlijnen in de agogie ken ik te weinig. Een fraai voorbeeld van een richtlijn die wel wat meer is uitgewerkt, vormt de omschrijving van Hanna Nathans. In haar boek Adviseren als tweede beroep geeft zij (op blz. 12) aan wat voor haar de kern van adviseren uitmaakt. Tot adviseren zoals zij het in dat boek bedoelt, behoort ook het: — vinden van mensen die geadviseerd willen worden; — uitvinden met welke problemen de geadviseerde worstelt; — bijeenbrengen van de juiste mensen; — creëren van een draagvlak voor een probleem dat men als adviseur belangrijk vindt; — onderzoeken welke oplossingen voor de geadviseerde acceptabel kunnen zijn; — zo adviseren dat het advies ook uitgevoerd wordt. Deze omschrijving behelst in wezen een samenhangende set van stelregels over hoe je goed kunt adviseren. De richtlijn is noch vaag, noch overmatig gedetailleerd, geeft wel richting maar komt niet als beknellend over, biedt daarenboven ruimte voor eigen invullingen. Die ruimte maakt het verschil met procedures, waar volgorde en veel details vastliggen. Wanneer collega‘s in een instelling met elkaar gaan werken aan zo‘n reeks van regels, dan noem ik dat een richtsnoer opstellen. Hoewel de wetenschappelijke onderbouwing noodzakelijkerwijs minder solide zal zijn, wordt zo‘n project daarmee niet een zinloze trip. De inzichten en ervaringen kunnen goed op andere wijzen onderbouwd en getoetst worden. • Standaarden Een standaard is een met autoriteit geoormerkte vergelijkingsmaatstaf die aangeeft hoe te handelen in bepaalde situaties - lees: ‗bij bepaalde diagnoses‘. Standaarden worden opgesteld om te beschikken over een richtlijn voor het optimaal handelen van de beroepsbeoefenaar. Zo zijn er standaarden die gelden voor analistes zodra ze bloedonderzoek doen: de beste weg ligt vast in een reeks verrichtingen met aangegeven volgordes, proporties en beoordelingsmaatstaven. Standaarden vormen operationele, gecanoniseerde definities van kwaliteit in een bepaalde beroepsgroep. Zij zijn de overtreffende trap van richtlijnen.

• Stelregels Stelregels, hier niet synoniem gehanteerd met ‗richtsnoer‘ of ‗richtlijn‘, zijn vaste regels waaruit aanwijzingen voor het handelen voortvloeien: ‗De aanval is de beste verdediging‘, ‗Nooit geschoten, altijd mis‘, ‗Een vliegende kraai vangt altijd iets.‘ Van Dale spreekt in dit geval van voorschriften, voorbeelden ter navolging, zelfs ook van ‗bindende voorschriften‘. Stelregels lijken zo de vrijheid van handelen evenzeer te beperken als geboden en protocollen. Maar, dat moge duidelijk zijn, stelregels geven onvergelijkbaar minder dan protocollen, aanwijzingen over wat precies te doen. • Spreekwoorden, gezegden en volkswijsheden Deze geven regelmatigheden weer. Zoals: ‗De tijd heelt alle wonden‘, ‗haring in het land, dokter aan de kant‘, ‗Beter heet geblazen dan de mond gebrand‘, ‗Als de zwaluwen ‘s avonds hoog vliegen, wordt het morgen mooi weer‘, ‗hoe groter geest, hoe groter beest‘. Deze uitspraken schrijven niet voor. Het zijn beschrijvingen van regelmatigheden. Beschrijvingen overigens, waar wel een advies op gebaseerd kan worden. Onderwerpen van deze volkswijsheden betreffen doorgaans echter zelden kwesties van agogiek. • Vuistregels en ezelsbruggetjes Die zijn bekend uit het gewone leven, maar komen in elke beroepsgroep voor. Een vuistregel voor een snelle beoordeling van kwaliteit en stijl van een restaurant is te letten op de stoelen. Hun kwaliteit en stijl weerspiegelt grosso modo die van het aanbod uit de keuken. In de reiswereld geldt voor gewone vliegreizen een verantwoord overboekpercentage van vijf. Een optimale grootte voor een doorsnee werkgroep loopt van zeven tot twaalf mensen. Onder opbouwwerkers geldt de overtuiging dat een actie met voor het eerst gemobiliseerde burgers moet slagen. Zo niet, dan is er drie jaar lang geen beweging in de mensen meer te krijgen, de frustratie zit dan te diep. In de organisatieleer is er een ezelsbruggetje als hulpmiddel voor kwaliteitsontwikkeling: test maatregelen aan de RUMBA: ze moeten Relevant, Uitvoerbaar, Meetbaar, Beïnvloedbaar en Aanvaardbaar zijn. Zo‘n ezelsbruggetje impliceert in wezen een regel. Die luidt: kwaliteitsmaatregelen nemen in effectiviteit toe, naarmate er meer gelet wordt op aspecten van RUMBA. Een variant hiervan is: Think SMART!, waarbij het letterwoord de afkorting is van de woorden Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. De vijf begrippen verwijzen naar gewaardeerde eigenschappen van doelen of afspraken. • Wetten Ten slotte kent met name de natuurkunde regels die zo vast en onontkoombaar zijn dat zij in de vorm van wetten zijn vervat. Zo zijn er bijvoorbeeld de eerste en tweede wet van de thermodynamica. In de sociale wetenschappen, fundament voor de agologie, waagt men zich soms ook aan een wet. Zo kennen we de wet van de remmende voorsprong (een tijd lang achterstand kan maken dat, als men dan eenmaal aanhaakt bij de vooruitgang, er meteen een grote sprong voorwaarts wordt gemaakt. Er is ruimte om het nieuwste van het nieuwste te installeren). Zo heeft prof. Van der Kooij ook een eerste en tweede en derde wet van de innovatie opgesteld. Als voorbeeld de tweede wet: ‗Innovaties hebben te maken met kennis en kunde, de aanwezigheid van beschikbare middelen en de instituties. Ieder van deze componenten is nodig doch ze zijn afzonderlijk niet voldoende om innovatie te bewerkstelligen.‘ (Kooij B.J.G. van der, Innovatie: van onbehagen tot durf, Hoogezand z.j.) Zulke wetten worden niet geformuleerd als instructies, het zijn immers geen voorschriften. Het zijn puntige samenvattingen van empirische regelmatigheden. Coppoolse & Hartman (1989) formuleren bijvoorbeeld vijf bekende regelmatigheden die telkens in de communicatie binnen relaties optreden (blz. 101). 1 Je kunt niet niet beïnvloeden. 2 Je beïnvloedt met woorden, maar ook door stil te zijn. 3 Wat waar is voor jou, is dat niet per se voor een ander.

4 5

Als ik iets zeg, zeg ik tegelijkertijd iets over hoe ik wil dat de ander met mij omgaat. Wie heeft het voor het zeggen? Wie laat wie het voor het zeggen hebben? (Initiatief en boven respectievelijk onder liggen zijn onherroepelijk gegeven in de interactie.)

Psychologische wetmatigheden zoals conditionering worden ook niet voorgeschreven door deze of gene instantie (behalve in de fantasie, zoals in het boek 1984 van George Orwell). Regels, in tegenstelling tot wetmatigheden, vergen echter eigenlijk altijd een instantie (actor, organisatie of groep) die het regelgeleid handelen superviseert, monitort, sanctioneert. Ook al is dat de ‗maatschappij als geheel‘ zoals bij etiquette, of de ‗gemeenschap‘ bij rituelen op een afgelegen eiland, of het Forum van beroepsgenoten bij wetenschappers.

2.2

Clustering van de verzameling De termen die hier alfabetisch gerangschikt werden, bieden niet een doorzichtige collectie regels. Toch is het van groot belang dat de beroepsbeoefenaar notie heeft van de verschillende typen regels die zijn werk omringen. Hoe deze chaos te ordenen? In de eerste plaats: let op het aspect van de beroepsuitoefening waarop de aanwijzing slaat. Regels slaan dikwijls slechts op een onderdeel van het beroepshandelen (bejegening van cliënten, crisishantering, toestemming vragen voor verlenging van behandeling, et cetera). Officieel uitgedrukt, betreft het het object van aandacht van een regel. Een tweede hulpmiddel is letten op de controlerende instantie. Het is immers kenmerkend voor regels dat er ‗ergens‘ een instantie te vinden moet zijn die regelvastheid sanctioneert. Ook al vormt die instantie slechts een theoretische constructie. Denk bij ‗instanties‘ aan de chef, ‗de beroepsgenoten‘, de inspectie, of het werkoverleg. Met deze twee hulpmiddelen in de hand ga ik het bonte veelvoud van § 2.1 sorteren. Ik kom dan uit op drie clusters, die, opvallend genoeg, weer blijken te liggen op micro-, meso- en macroniveau: Cluster I: Micro: (hier) regels voor de finesses, gericht op het bereiken van grote vaardigheid (vergelijk met cluster 1 van de HSAO-opleidingsprofielen) Cluster II: Meso: intraorganisationele aanwijzingen (vergelijk met cluster 2 van de HSAOopleidingsprofielen) Cluster III: Macro: officiële, door deskundige instanties opgestelde regels (vergelijk met cluster 3 van de HSAO-opleidingsprofielen)

Behandeld werden Aanwijzingen Beslisregels Geboden (als opdrachten) Gedragsregels en(/in) beroepscode Grondregels Huisregels van een instelling Ongeschreven regels binnen de organisatie Principes Procedures Protocollen Regels van de kunst Regels van het spel Richtsnoeren en richtlijnen Spreekwoorden, gezegden en volkswijsheden

Standaarden Stelregels Vuistregels/ezelsbruggetjes Wetten

I Micro: In dit cluster vat ik een aantal typen regels die seniorberoepsgenoten zich in de loop van de tijd eigen hebben gemaakt. Het zijn regels die niet officieel geboekstaafd of gesanctioneerd worden. Vaak worden die mondeling, bijvoorbeeld tijdens supervisie of masterclasses overgedragen. Het betreft hier: ‗regels van de kunst of van het spel‘ en ‗vuistregels en ezelsbruggetjes‘. ‗Grondregels‘ worden ook tot deze categorie gerekend. Een hoge mate van individuele toeeigening, in te oefenen in feedback met geroutineerde beroepsgenoten is vereist. (Deze regels horen vooral te inspireren.) II Meso: Dan is er een aantal typisch organisationele regelstelsels die bewaakt worden door collega‘s en chef: ‗beslisregels‘, ‗huisregels‘, ‗ongeschreven regels binnen de organisatie‘ en ‗richtsnoeren‘. Overi-gens, in het interorganisationele verkeer tussen samenwerkende instellingen kunnen deze typen eveneens een belangrijke rol spelen. (Deze regels zijn er om het organisationeel voortschrijden ordelijk te laten verlopen.) III Macro: Gezaghebbende deskundigen (officials) bemoeien zich met: ‗wetten‘, ‗principes‘ en ‗richtlijnen‘. Wanneer deze deskundigen over sancties beschikken dan gaan zij over: ‗standaarden‘, ‗protocollen/procedures‘ en de ‗beroepscoderegels‘. In al deze gevallen gaat het over zaken die van wezenlijk belang voor het beroep zijn en duidelijk verder strekken dan één organisatie of samenwerkingsverband. Ze gelden nationaal of wijder. (Het gaat hier om normstellende activiteiten.)

CLUSTER / TYPE

II

OBJECT

INSTANTIE

Aanwijzingen

telt niet mee, is onderdeel van regel

Beslisregels

besluiten

De chef

ethisch functioneren groep

Officials v/d beroeps-

III Gedragsregels/

Geboden (als opdrachten)

telt niet mee, werd opgevat als individuele leefregel

I

Grondregels

de essentiële uitdagingen

De beroepsgenoten

II

Huisregels van een instelling

huishouden

Chef huishoudelijke dienst

II

Ongeschreven regels binnen de organisatie

de zeden en gewoonten

De collega‘s

de uitgangspunten

Handboekschrijvers

III Principes

Beroepscode

III Procedures en III Protocollen

kwetsbare en belangrijke interventies

De Inspectie Auditoren

I

vaardigheid en behendigheid vergende interventies

De beroepsgenoten

III Richtlijnen

afgrensbare problematieken

Gezaghebbende deskundigen

II

Richtsnoeren

afgrensbare problematieken

Collega‘s

Spreekwoorden, gezegden en volkswijsheden

telt niet mee, is louter volkenkundig van belang

Regels van de kunst en Regels van het spel

I

III Standaarden Stelregel

belangrijke interventies telt niet mee, werd opgevat als opgenomen in grondregel

Officials v/d beroepsgroep

I

veelvoorkomende dilemma‘s

Collega‘s (orale traditie)

empirische regelmatigheden

Gezaghebbende deskundigen

Vuistregels en ezelsbruggetjes

III Wetten

2.3

Omschrijving en kadrering Een regel zie ik als een afspraak binnen een collectief verband van het type: ‗In die en die gevallen, met dat patroon, doen we het zó en wel dáárom.‘ Lid worden, lid blijven van zo‘n gemeenschap vereist in voorkomende gevallen ‗het zó doen‘. Dat is mijn beknopte omschrijving. Regels bieden overigens wel meer dan een lidmaatschapskaart. Een regel fungeert als een gids voor het praktisch handelen. Ge-gidst wordt er met behulp van instructies, tips, situatiebeschrij-vingen, en aanduidingen over wat er volgt als je het een doet of het ander nalaat. Elke regel verwijst voorts naar een systeem van regelhandhaving. Een achterliggend arrangement dat als minimumelementen kent: groep, gezag, afspraak, handhaving, gevallen, beslissingsruimte, werkwijze, legitimatie. Kortom: regels komen niet uit de lucht vallen, hebben een gezochte bedoeling, een rationale, en kennen handhavingspraktijken.

Een regel verschilt in zoverre van een overeenkomst of afspraak, dat een regel óók bestaat en geldt wanneer er verschil van mening over is. Twee spelers bijvoorbeeld kunnen van mening verschillen over een regel bij het ganzenborden. Zij kunnen dan de regels in de doos raadplegen om hun meningsverschil op te lossen. Zij kunnen het wel of niet eens zijn met wat ze lezen. Maar voor, tijdens en ook na hun meningsverschil blijft die regel bestaan voor de Nederlandse ganzenborder, los van de wil van deze individuen. Het enige wat ze maximaal kunnen doen, is deze regel voor hun onderlinge spel buiten werking verklaren. Duidelijk is dat deze bewering alleen slaat op de regels van Cluster I en III hierboven. De regels die de organisatie zichzelf oplegt, bestaan niet buiten die specifieke organisatie, dus hangen af van de overeenstemming tussen de leden van die organisatie. (Zie ook Shimanoff, blz. 63)

In de tabel hiervoor bracht ik drie clusters tot uitdrukking, verwijzend naar drie soorten regels. De werker heeft gelijktijdig te maken met aanspraken uit elk der drie clusters. — Als de werker serieus genomen wil worden, dan refereert hij aan normstellende regels, dus de door officials ontworpen protocollen en gedragscodes. — Daarnaast fungeert hij in een instelling. Collega‘s en chefs stellen eisen aan hem.

—

Vervolgens handelt hij in een concrete situatie, waar de situatie zijn optreden aan regels bindt.

Die drieledige aanspraken hoeven niet per se een onoverzichtelijk geheel op te leveren, hoewel het voorkomen van tegenstrijdigheden dikwijls wel enige professionaliteit vraagt. Belangrijker is te constateren dat deze regelstelsels bewerkstelligen dat op de werker altijd een kracht uitgeoefend wordt. Je kunt die invloed noemen: druk tot regelgeleid handelen. Leren omgaan met die druk vormt een belangrijk onderdeel van professionalisering.

2.4

Focus In dit boek over agogisch handelen behandel ik niet alle typen. Niet aan de orde komen: • de beroepsvreemde typen zoals ezelsbruggetjes, volkswijsheden, gezegden, spreekwoorden, aanwijzingen; • de heel zware, zoals protocollen (daar vertil je je licht aan in een inleidend boek voor beginnend beroepsbeoefenaars), procedures, richtlijnen, standaarden, wetten; • de ethische afspraken: de geboden en de gedragsregels in de beroepscode. Wel aan de orde komen: • vuistregels, beslisregels, huisregels, (ongeschreven) regels van het spel/van de kunst, principes, richtsnoeren. Regels dus, die met een team van doorsnee-collega‘s op te stellen en te veranderen zijn. Algemener gesteld: huis-, tuin- en keukenregels voor de gezamenlijke alledaagse praktijk; • de grondregels. Die hebben een brede impact, vandaar dat zij aan de orde komen in dit boek, dat het - interdisciplinair - handelen van de agoog in het spotlight zet.

Ik beperk me in dit boek tot regels voor het handelen. Onder beroepsgenoten gelden ook andere regels. Genoemd werden al regels voor het zich fatsoenlijk gedragen (code). Maar er zijn ook regels over wat je moet vinden of voelen. Bij-voor-beeld: ‗Een maatschappelijk werker mag niet ―een hart van steen‖ hebben‘, ‗Een groepsbegeleider hoort een positief vooroordeel te hebben inzake samenwerken‘, ‗Een CMV‘er gelooft in de heilzame werking van participatie.‘ Al deze functionarissen zijn bezield van waarden als vrijheid van meningsuiting, gelijkheid voor de wet, ‗mensen moeten een kans krijgen in het leven‘. Bij het afleggen van de weg van groentje naar geaccepteerde collega wordt beginnelingen wel degelijk ook voorgespiegeld, subtiel of niet, wat je hoort te vinden en te voelen als beroepskracht. Stages en proefperiodes zijn nuttig om die culturele dimensie van een bedrijf of beroep te leren kennen en op grond daarvan te besluiten of je er blijft – of zelfs je laat (om)scholen tot een ander beroep. Deze regels zijn zelfs zo bekend, dat er een aparte term en bijpassend formaat voor bestaat. Men noemt regels over wat je moet vinden of voelen, ‗constitutieve‘ regels. Deze hebben de volgende vorm: (Hier, in deze organisatie) ‗Y geldt als X‘. Het zijn regels voor het geven van betekenis aan gebeurtenissen en verschijnselen, je drukt er waarderingen mee uit. Bijvoorbeeld: ‗Zwart uitbetalen is niet ―des Nivons‖.‘ Een beroemde regel van dit type, beroemd vanwege z‘n paradoxale lading, luidt: ‗Wees toch spontaner.‘ Betere voorbeelden: ‗Geloof in de potenties van je klant‘ (hier gaan we uit van kansen), ‗Als collega‘s gaan wij hier van onderling vertrouwen uit‘ (wantrouwen is taboe), ‗Organisatie Z heeft ons in het verleden ook al eens bedrogen, dus deze keer …‘

Deel 2 REGELS IN DE PRAKTIJK BRENGEN

Wat kun je met een meccanodoos doen? — met vriendjes spelen (hanteren); — bouwen en afbreken om zo materiaalkennis op te doen (leren kennen); — je eigen wereld ontwerpen en met eigen scheppingen stofferen (vervaardigen). Speel mee in het volgende deel! Ik reik de boutjes en moertjes, de platforms en verbindingsstukken, de assen en wielen aan. Achtereenvolgens is er aandacht voor: Hoofdstuk 3 Regels sociaal hanteren (meso) Hoofdstuk 4 Regels nader leren kennen (macro) Hoofdstuk 5 Regels vervaardigen (micro)

3 Regels hanteren met aandacht voor het eigen karakter van de agogie 3.0

Wat zal dit hoofdstuk bieden? Aan de orde komt het hanteren van regels om je werk te kunnen doen en dit met collega‘s af te stemmen. Met als leidraadgevende vraag: hoe spelen regels een rol tijdens het handelen in de beroepspraktijk? Ik leg deze vraag als volgt in dit hoofdstuk uiteen: 1 Hoe spelen regels in op het doelgericht veranderen door de werker? (§ 3.1) 2 Hoe grijpen regels aan op het sociale karakter van het handelen? (§ 3.2) 3a/3b Bij wat voor type situaties zijn regels bij uitstek functioneel? En wat is dan de functie van regels in grote lijnen? (§ 3.3) 4 Hoe ligt de contextgevoeligheid van regels? (§ 3.4) Om over regels met agogisch werkenden te kunnen praten, zou ik liefst over een staalkaart van ‗relevante beroepssituaties‘ beschikken. Zo‘n staalkaart zit bijvoorbeeld in het hoofd van de voetbaltrainer die tal van spelsituaties kent en de meest voorkomende regelmatig traint met de ploeg. Of neem de brigadier die de beginnende wijkagent begeleidt in de wijk. Deze oudere collega kent ‗het klappen van de zweep‘. Hij herkent op honderd meter afstand potentiële conflictstof en put uit zijn geheugen direct een bijbehorend interventiemodel. 5 Zo‘n staalkaart van typische situaties is soms ook geboek­staafd­ , zodat aspiranten zich in rollenspelen of simulaties het bijpassende optreden eigen kunnen maken. Ik ken zo‘n staalkaart in de agogische beroepen niet. Dat hindert het opsporen van regels die zulke sjablonen en bijpassende geijkte oplossingen verbinden. Converseren over het vak wordt ook makkelijker als je deze situaties kent. Dat geldt bijvoorbeeld voor het contact tussen supervisor en supervisant, maar ook voor het uitwisselen van ervaringen tussen collega‘s. ‗Welke regel(s) hanteer je voor jezelf in die en die situaties?‘ is een vraag die een supervisor bijvoorbeeld aan een (beginnende) professional kan stellen. ‗Geldt dit nu voor alle loyaliteitsconflicten of alleen voor die tussen collega‘s van dit team onderling?‘ kan een werker aan een collega vragen. Toch sta ik niet helemaal met lege handen om het eigen karakter van agogisch handelen te doorgronden. Hieronder zet ik enkele uitgangspunten op een rij. Deze uitgangspunten helpen bij het vinden van antwoorden op de vier vragen die aan het begin van dit hoofdstuk worden gesteld. 1 Hulp- en dienstverlenen gaat over doelgericht veranderen, beïnvloeden tot het betere. 2 De werker doet dat met anderen. Belangrijke andere actoren zijn altijd: de werkgever, de cliënt, de collega‘s en de vierde partij. Bij die ‗vierde partij‘ moet gedacht worden aan financiers, opdrachtgever, ouders, of belangrijke anderen op de achtergrond. 3a Bij het realiseren van zijn plannen, botst de werker in die situaties op anderen die ook wat willen. Conflicten liggen op de loer, die moeten soms juist ook aangegaan worden. Hulp-ver-lening, algemener welzijnswerk, betekent niet strijd uit de weg gaan, maar wel voorkomen dat de cliënt opgezadeld wordt met nog meer problemen. 3b Het handelen brengt het overwinnen van spanningen met zich mee. Spanning over wat te doen met de geringe middelen, spanning over wiens belang mag prevaleren, spanning tussen je competenties en de vraagstukken die zich voordoen. Spanning ontstaat wanneer niet direct een juiste voortzetting van het handelen (vanuit routines) voorgegeven is. Die spanning moet geenszins louter negatief afgeschilderd worden. In milde vorm betreft het een uitdaging.

4

3.1

Regels helpen dan om die spanningen te gebruiken. Regels helpen bij het vinden van een synthese tussen these en antithese waarbinnen de werker zich dan bevindt. De werker zal tussen de onvolmaaktheden moeten laveren. Positiever uitgedrukt: een optimaliseringstrategie moeten volgen om een dreigende patstelling te voor-komen. Dat zal altijd een contextueel toepasselijke strategie zijn.

Doelgericht veranderen, beïnvloeden tot het betere Regels gaan op het eerste gezicht over het vermijden van het verkeerde en/of over het aanbieden van aanwijzingen die aangeven hoe het goede/juiste te doen. Daarmee tonen regels zich bij uitstek geschikt als agogisch middel. Het gaat hier immers om doelgericht veranderen, beïnvloeden tot het betere. Regels helpen bij het kiezen van wat de voorkeur geniet wanneer een werker zich afvraagt hoe het verder moet. • Verwijzen naar het goede Hierbij dringt zich het beeld op van de regel als weg-wij-zer.- Wan-neer niet direct helder is wat de juiste voortzetting is in de gegeven situatie, helpt een (beslis)regel om de juiste keuze te maken (‗bij twijfel niet inhalen‘). Regels bieden dan houvast in onzekerheid, zijn hulpmiddelen bij de kansberekening: als je iets zoekt, verhoogt toepassing van een regel de kans dat je het vindt. Dat kan de dader van een roofoverval zijn (heuristisch principe), maar ook erkenning (etiquette) of promotie (hanteren van de ongeschreven regels van het bedrijf). Als je als agoog iets tot stand wilt brengen, wordt de kans groter dat je slaagt bij het toepassen van de regel. Zo‘n regel treedt op als voertuig voor een werkzame beïnvloedingsfactor. Regelgeleid gedrag impliceert dan het ‗ontketenen van effectbanende werkingen‘; dat is een wat moeizame en ongebruikelijke, maar niet onjuiste omschrijving voor methodiek bij agogische beroepen. • Vermijden van het verkeerde Bij deze functie past het beeld van de regel als filter. Regels schiften juiste en onjuiste handelwijzen. Regels tonen wat politiek correct handelen is binnen vakkringen, zij moedigen professionele zelfbeperking aan (bijvoorbeeld de regel om als therapeut geen privé-relatie aan te gaan met een cliënt). Regels gaan dus ook over wat je niet moet doen. Dit geldt niet alleen voor de professionals. Ook aan cliënten, burgers en consumenten kunnen regels gesteld worden. Denk bijvoorbeeld aan: — de overheid die regelgeving afkondigt, bijvoorbeeld over waar je mag parkeren; — de jeugdherbergvader die een huisreglement ophangt; — de inspecteur voor de volksgezondheid die een protocol hanteert. Ook deze regels kunnen weer gezien worden als een vorm van kansberekening. ‗Door dit reglement in te stellen, maximaliseer ik - met gegeven middelen in gegeven omstandigheden de kans dat men zich houdt aan wat ik goed acht‘, zo is de redenering van de regelgever.

In de beleving worden regels al gauw geassocieerd met vrijheidsbeperking. Zeker, regels beperken. Maar, en dat wordt vaak over het hoofd gezien, regels verschaffen ook vrijheid. Het simpelst valt dat te zien aan taal: zouden we ons niet aan regels van grammatica houden, dan was conversatie alleen met de huisgenoten mogelijk. Of neem het verkeer: de regels faciliteren mobiliteit, ook van zwakke verkeers-deelnemers. Een ander voorbeeld: wanneer je voor het eerst bij een Japans echtpaar op bezoek gaat, voel je je onzeker over wat in hun huis en bij de conversatie gepast is. Zodra je de basisregels voor ontvangsten in die cultuur kent, voel je je veel vrijer. Regels stellen je in staat die dingen waar het wezenlijk om gaat, te doen. Regels creëren een gemeenschappelijke ruimte voor ontmoeting en coproductie en zijn in dit opzicht geenszins vrijheidsberovend. Integendeel, ze maken creativiteit en productiviteit mogelijk.

Hij vermindert de kans op conflicten, althans, dat is zijn intentie met die voorschriften. Regels gaan dus vooral over do‘s and don‘ts. Als verkeersborden geven ze aan wat moet of wat niet mag. Hoe dwingend is echter het ‗gij zult doen‘; respectievelijk ‗gij zult laten‘? Susan Shimanoff merkt terecht op dat absolute geboden niet bestaan in de mensenwereld: ‗Rules prescribe, but do not guarantee behavior‘. Tussen gebod (do‘s) en verbod (don‘ts) is er altijd ruimte voor een aanbeveling, voor een regel die een voorkeursweg aanwijst. In haar ogen kunnen in regels drie typen aanwijzing vervat zitten: 1 ‗Je moet het doen.‘ 2 ‗Je moet dat laten.‘ 3 ‗Het is aanbevelenswaardig om dit te doen en/of dat te laten.‘ Ter vergelijking: er bestaat ook een derde type verkeersbord naast het gebodsbord en verbodsbord. (Een gebodsbord is bijvoorbeeld het rechthoekige blauw-witte bord met pijl voor de verplichte rijrichting; een verbodsbord is bijvoorbeeld het rood omrande ronde witte bord waar de voertuigen op staan die de straat niet in mogen rijden.) Het derde type bord biedt een advies: bijvoorbeeld de aanbevolen rijsnelheid van 60 km per uur in een scherpe bocht op de 6 snelweg. Bij haar nuancering voor het voorschrijvende karakter van respectievelijk ‗verwijzen naar het goede‘ en ‗vermijden van het kwade‘, sluit ik mij aan. Het antwoord op de vraag hoe regels inwerken op het doelgericht veranderen door de werker luidt dus: regels helpen bij het kiezen van wat de voorkeur geniet wanneer een werker zich afvraagt hoe het verder moet.

3.2

De werker werkt met anderen Hulpverlening en welzijnswerk zijn in hoge mate coöperatieve vormen om iets te produceren. Je doet dat niet alleen, je doet het samen met de cliënt en collega‘s. Dit geeft binnen en tussen organisaties tal van onvoorspelbaarheden, wendingen, kansen en brandstof voor conflicten. Niet zelden leeft de vraag: wat gaat er gebeuren, zal de nieuwe collega het heel anders gaan doen? Regels hebben dan een voorspellende werking: als de collega zich aan de regels houdt, zal dat betekenen dat ‗x‘ waarschijnlijk gedaan wordt, zodat ik nu ‗y‘ kan doen. Ze maken dus coördinatie van handelen mogelijk en dat is essentieel voor een organisatie. Ze scheppen een ontmoetingsruimte tussen mensen. Voorschriftoverschrijdend handelen wordt ermee discutabel. Dankzij de regel heb je in ieder geval vast een agenda om over te praten. 7

In dit boek is er daarom ook aandacht voor regels, waar die ruimte scheppen om adequaat te kunnen handelen. Ruimte voor collega‘s onderling in de organisatie. Maar ook bij het netwerken in het interorganisationele verkeer blijkt het maken van regels uiterst instrumenteel. Regelvorming treedt op waar belangen elkaar regelmatig kruisen. Aan welke regels kan gedacht worden? — In de eerste plaats aan formele beslisregels voor de toedeling van taken, middelen en — verantwoordelijkheden. Voorts aan regels voor het vergaderen, plannen en elkaar informeren. — In de tweede plaats gaat het om regels die nodig zijn voor de coördinatie van de taken en — rollen. Het betreft dan werkafspraken, uitvoeringsprincipes, rapportagesystematiek en dergelijke. — In de derde plaats betreft het informele omgangsvormen, onderdeel van de cultuur van de organisatie(s). Zijn er taboes (regels over wat niet gezegd of gedaan mag worden)? Kunnen die worden doorbroken?

Het antwoord op de vraag ‗Hoe grijpen regels aan op het sociale karakter van het handelen?‘ luidt dus: ‗Zij reguleren conflicten, maken coördinatie mogelijk en helpen bij het onderhouden van een onderlinge band.‘

Vuistregels sociale werkzaamheid In

vele

steden

werken

politieagenten,

buurtbewoners,

ambtenaren,

corporatiemedewerkers

en

welzijnswerkers samen om de buurt schoon, heel en veilig te houden. Piet Reckman kreeg de taak om in een aantal locaties de ervaringen te bundelen in een methodiekboek. Zijn invalshoek was: ‗het bevorderen van zelfredzaamheid‘. Wel met de politie, maar niet alleen door de politie de veiligheid bevorderen. Hij koos als naam voor die samenwerking rond veiligheid: ‗Herman­dad-arbeid‘. In zijn boekje geef hij een mooi voorbeeld van samen regels opstellen. ‗Al trainend en werkend in en met groepen wijkagenten, actieve bewoners, opbouw- en jongerenwerkers, bestuurders en wie ook maar aan de Hermandad-arbeid wilde deelnemen, ontstond geleidelijk aan de behoefte om een soort vuistregels te formuleren. Niet als voorschriften of zelfs dwingende geboden, maar als inspirerende conclusies uit praktijkverhalen. En telkens vroegen we, de praktijkverhalen gehoord en kritisch besproken hebbende, aan de deelnemers welke pointes zij nu uit die verhalen haalden, wat het exemplarische daarvan was. Zo ontstond geleidelijk aan de lijst van tien vuistregels.‘ Die vuistregels zijn: 1

Durf initiatief te nemen, vertrouw erop te werken op eigen kracht, wacht niet tot van hogerhand de instructies of opdrachten komen.

2

Elk probleem heeft vele kanten. Bekijk een zaak daarom altijd meerkantig, dan is de kans groter dat je een vrucht­­bare invalshoek voor een oplossing vindt. Als je bijvoorbeeld alleen de ‗overlast‘ van jongeren als uitgangspunt neemt en de ogen sluit voor gebrek aan ac-co-mmodaties en recreatiemogelijkheid in de wijk, dan lukt het niet om met de jongeren tot een oplossing te komen.

3

Ga uit van wat mensen kunnen; spreek hen aan op kwa-liteiten, waarden en waardigheid.

4

Praat niet in termen van anonieme anderen, maar wees concreet, ook in je eigen rol en opvattingen.

5

Probeer actief te worden, mee te doen. Word van onderzochte, onderzoeker. Van behandelde, behandelaar. Van bestuurde, sturende. Van beoordeelde, beoordelaar. Be-oor-deel projectvoorstellen ook op de mate waarin zij steun bieden voor dergelijke ‗omkeringen‘.

6

Leer vragen te stellen.

7

Vertel elkaar verhalen. In verhalen herkennen wij elkaar, omdat die verhalen verwante kernen kennen, gemeenschappelijke interessegebieden en gezamenlijke ontwikkelingskansen. Luiste-ren naar elkaar biedt ook letterlijk de mogelijkheid van ‗op verhaal komen‘.

8

Ontkoker de door instituties voorgestelde werkelijkheid.

9

Leef mét wet en regels: tegenover een terugtredende overheid staat een oprukkende burger en dat moet die overheid maar eens handelend aan het verstand worden gebracht.

10

Blijf krachtig signaleren. Juist waar mensen zelfredzaam zijn, verwerven zij zich het meest authentieke recht om krachtig autoriteiten, instituties en media te attenderen op misstanden.

3.3

Het handelen brengt het overwinnen van spanningen met zich mee

Wanneer niet direct een voortzetting van het handelen (vanuit routines) voorgegeven is, ontstaat er bij de werker en z‘n collega‘s spanning. Door te kijken naar de praktijk vond ik zes typen situaties waarin de werker uitgedaagd wordt een creatieve voortzetting te kiezen (‗Tom Poes, verzin een list‘). Het zijn situaties in de alledaagse beroepspraktijk, waarin de werker niet op de automatische piloot, op z‘n routine kan vertrouwen. Het blijken evenzovele redenen/aanleidingen te zijn om als beroepskracht regels te gebruiken. Situatie 1: je snapt niet wat er gaande is tussen mensen Regels helpen dan bij het duiden van andermans gedrag, ook als het afwijkt van een regel. Het achterhalen van omgangsregels in een bepaald gezin kan al een therapeutische werking hebben. Die kennis helpt bij het interpreteren van situaties. Situatie 2: aan wie blijf je trouw (aan welk principe blijf je hechten?) Regels helpen bij het kiezen in dilemma‘s en het oplossen van (loyaliteits)conflicten. Een bekend loyaliteitsconflict in het welzijnswerk is kiezen tussen, enerzijds, de behoeften aan meer - tijd en aandacht van de cliëntgroep en, anderzijds, de prioriteiten die de werkgever heeft vastgelegd. Ofwel: de noden van het individu versus de standaardnormen. Situatie 3: anderen geloven niet direct dat je juist hebt gehandeld Regels binden ervaring: in de regel is een grote hoeveelheid kennis over de praktijk samengebald. Ze spelen een rol bij de rechtvaardiging van het gedrag: zich baseren op een regel kan het begin vormen van een uitleg: je baseert je op de vaktraditie, hetgeen overigens iets anders is dan dat je je verschuilt achter de kennelijke norm. Situatie 4: er ontstaat twijfel rond het thema ‗zijn we wel een team?‘ Regels corrigeren het gedrag, houden mensen bij de les. Ze vormen een gareel, houden de groep bij elkaar; verschaffen collectieve oriëntaties. Geen sociale cohesie zonder regels, dat geldt ook voor functionarissen in hun werksituatie. Regelgeleid handelen wordt daarmee een strategie om straf te voorkomen en/of beloningen binnen te halen. Denk bij straf aan afwijzing van collega‘s of klachten van cliënten. Beloning is in dit verband acceptatie en res­pect van de collega‘s of complimenten van de cliënt. Situatie 5: je moet plotseling buiten de vertrouwde kring optreden Stelt men in dit andere milieu niet heel andere eisen aan mijn gedrag? Regels schakelen werelden aan elkaar. Brengen zo orde en regelmaat in de omgang tussen de betrokkenen. Typerend voor onderhandelingssituaties is bijvoorbeeld dat de partners eerst de regels, de krijtlijnen vaststellen. Situatie 6: Weten we wel van elkaar wat we doen? Wat is een soort ondergrens van kwaliteit in het handelen waar we elkaar op mogen aanspreken? Regels vervullen een belangrijke communicatieve functie in het beroep: via dit voertuig spreken professionals elkaar aan over belangrijke beslissingen in het werk. Zo zijn er regels om veiligheid te garanderen in een instelling, maar ook afspraken om een minimumniveau qua kwaliteit te handhaven. Aan de hand van regels sturen collega‘s elkaars optreden bij. Dat is te zien in een uitspraak als: ‗Je moet mensen hun verantwoordelijkheid niet uit handen nemen, dat geeft geen emancipatoire leerervaringen.‘ Bij wat voor type situaties zijn regels bij uitstek functioneel? En wat is dan de functie van regels, in grote lijnen? Dat waren de leidraadgevende vragen voor deze paragraaf. Ik onderscheidde zes situaties. Wil men de functie van regels daarin met enkele woorden samenvatten, dan komt men uit op: oriëntatie bieden bij onzekerheid.

3.4

Contextueel handelen

Veel omgangsregels horen bij ‗ontplofbare‘, netelige situaties. Op een of andere manier dreigt schade op te treden wanneer onzorgvuldig geopereerd wordt. Prestige staat op het spel, er is kans op gezichtsverlies. Zie bijvoorbeeld het etiquetteboek. Daarin staan apart voor begrafenissen, diners, theaterbezoek, solliciteren, de logeerpartij, de dansvloer, op bezoek bij de schoonouders en wat dies meer zij, aanwijzingen ten aanzien van de vraag wat hoort. Dit zijn dus de relevante situaties in het maatschappelijk leven met daarin schaamteverwekkende valkuilen en schadeberokkenende conflicten die met behulp van etiquetteregels ontweken kunnen worden. Als de Rotterdamse wethouder Meijer en zijn adviseur Diekstra spreken over het welzijnsproject 8 dat de ‗Rotterdamse stadsetiquette‘ heet, dan wijzen ze ook telkens naar situaties waarin die etiquette van pas komt: in de tram als medepassagier, op straat als medegebruiker van de openbare ruimte, op de trap en in het portiek als buren. Overigens, voor de duidelijkheid, hier in dit boek gaat het niet om fatsoenlijk handelen, in die zin is de verwijzing naar het etiquetteboek mogelijk verwarrend. Het etiquetteboek wordt hier louter aangehaald om de onverbrekelijke, intieme samenhang tussen regel en situatie aan te geven. Die band is belangrijk om de reikwijdte en het voorschrijvend gehalte van regels in de gaten te houden. Doorgaans gelden regels niet in elke context. Die contextuele gebondenheid krijgt in het volgende hoofdstuk (en hoofdstuk 6) meer aandacht. Voorlopig geldt als antwoord op de vraag ‗Hoe groot is de contextgevoeligheid van regels?‘: ‗Ver­moe­de­lijk aanzienlijk, maar dit wordt nader onderzocht.‘

Regels voor het maken van een tocht in de bergen De Rotterdamse bergsportgroep van het Nivon formuleerde een aantal regels om de risico‘s beperkt te houden. Punten om vooraf op te letten —

Zorg voor voldoende conditie.

—

Plan de tocht.

—

Zorg voor voldoende kennis.

—

Zorg ervoor dat je uitrusting op orde is.

—

Informeer naar het weer en de conditie van het terrein.

—

Laat bericht achter over wat je gaat doen.

Punten om op te letten tijdens de tocht —

Pas je tempo aan de langzaamste aan.

—

Houd continu bij waar je bent.

—

Houd het weer in de gaten.

—

Houd de specifieke gevaren van het terrein in het oog.

—

Let op de tijd.

—

Ben je niet zeker, keer dan om.

Deze eenvoudige, maar probate regels lezende vroeg ik me af: valt een agogisch proces niet te zien als een avontuurlijke tocht maken, waarbij regels je kompasstreken vormen?

4 Regels nader leren kennen: drie essentiële dimensies 4.0

Wat zal dit hoofdstuk bieden? Regels verschillen, zoveel is inmiddels wel duidelijk. Maar wat zijn nu essentiële verschillen, waar moeten we op letten? In dit korte hoofdstuk maak ik melding van drie essentiële dimensies van regels in het agogisch verkeer. Dimensie I: Dimensie II: Dimensie III:

vrijheid om de regel te negeren; reikwijdte van situaties die onder de regel vallen; precisie van aanwijzingen/voorschrift.

Waarom zijn dit essentiële dimensies? Meestal ontkennen mensen niet dat regelmaat bestaat in de werkelijkheid. Zij constateren terugkerende patronen tussen oorzaak en gevolg, doel en middel of interventie en effect. Waar het meest over wordt gedebatteerd, is over de vraag of je die regelmaat kunt vangen in een regel. Een regel die niet meteen topzwaar is van uitzonderingen. Bij het opstellen van zo‘n regel blijkt dat bovenstaande dimensies dan telkens de twist aanwakkeren, respectievelijk over de volgende vragen: — — —

Moet er worden gehandeld of niet? (dimensie I) Geldt de aanwijzing alleen voor die en die situaties? (di--men-sie II) Hoe exact is in de regel aangegeven wat je moet doen of laten? (dimensie III)

Deze drie dimensies leveren aandachtspunten voor het ontwerpen. Als je vindt dat een regel niet opgaat, anders moet luiden, kun je met deze dimensies ook achterhalen waar precies de schoen wringt. De dimensies fungeren ook als aandachtspunten voor reparaties/verbeteringen.

4.1

De vrijheid om te doen of te laten Dimensie I: Doen of laten? Waarmee de toepassingsvrijheid in het geding komt: Moet er worden 9 gehandeld of niet? De variatiebreedte loopt van gedwongen zijn, naar vrij zijn om een regel toe te passen. ‗Tijdens de Ramadan tussen zonsopgang en zonsondergang mag je niet eten.‘ Deze regel is even simpel als volledig in zijn dwang; traditionele moslims - voorzover niet zwanger, ziek of op reis - hebben geen keus. Het tegenovergestelde is bijvoorbeeld de regel: ‗In een ―bearmarkt‖ moet je anticyclische fondsen kopen.‘ In normaal Nederlands luidt dit advies: als er een algemene daling is in de aandelenkoersen, adviseer ik je aandelen te kopen van bedrijven die floreren als de economische trend negatief is.

4.2

Waar of wanneer: context en gebruikswaarde van een regel Regels impliceren dat de toepasser ze contextueel passend maakt. Als de contextafhankelijkheid van regels zo belangrijk is, waar hebben we het dan precies over? Context is het antwoord op een reeks vragen uit de volgende batterij: — Waar (plek) wanneer (gelegenheden; momenten) — Wie (betrokkenen) in welke posities (en daarmee rollen)

Deze vier vragen hoeven niet allemaal tegelijk aan bod te komen in een regel. Wel moeten er meer dan één aan de orde komen. Dit is dimensie II. Men noemt deze vragen ook wel ‗topische‘ vragen; zij helpen bij het uitlijnen, om te bepalen waar men precies zit in een sociaal proces. De context wordt zo een raamwerk voor de duiding van boodschappen, gebeurtenissen of verschijnselen. Context verwijst naar de reeks van situaties waar de regel op slaat. Is die reeks gevarieerd of beperkt? Een zeer brede reeks van situaties waarop een regel van toepassing is, levert: ‗In geval van nood, bel 112.‘ Een voorbeeld van een uiterst beperkte reeks: ‗Indien ingrepen W, X of Y niet geholpen hebben, dan is als uiterste redmiddel Z voorgeschreven.‘ (Am­pu­ta­tie is typisch zo‘n laatste middel.) Sommige regels gelden bijvoorbeeld zonder aanzien des persoons: ‗Houd in het verkeer rechts‘ of ‗Gij zult niet stelen‘, of een bekende communicatieregel: ‗Kijk de spreker aan als je antwoordt.‘ Andere regels geven duidelijke voorschriften aan bepaalde beroepsgroepen. Zo kan het een ‗regel van het huis‘ zijn dat een intaker niet een adviestraject moet gaan opzetten. Of in een ander voorbeeld: een jongerenwerker krijgt afhankelijk van de plek en werkgever (kinderbescherming, reclassering, begeleid wonen, buurthuis, sportschool) ‗vergunning‘ om dingen te doen of niet.

4.3

De inhoud van de aanbeveling Met de vraag: ‗Wat en hoe regelt een regel?‘ komt aan de orde de precisie waarmee het handelen wordt voorgegeven door de regel. Som-mige regels leiden tot een vast, duidelijk enkelvoudig voorschrift zoals: ‗bij twijfel niet inhalen‘. Het tegenovergestelde is een even simpel gebod als: ‗Doe wel en zie niet om.‘ Met zo‘n aanwijzing als de laatste kun je nog alle kanten op. Datgene wat nu precies gedaan moet worden om deze laatste regel op te volgen, wordt meer of minder open gelaten. Die precisie in de preprogrammering van het handelen vormt dimensie III.

4.4

Gedragsbeïnvloeding in achtvoud Regels kunnen nu dus op z‘n eenvoudigst weergegeven worden als: wat te doen, wanneer? Prof. Duintjer, die deze bondige samenvatting levert, schaart zich met deze omschrijving aan de zijde van etiquetteboekenschrijvers. In die boeken staat niet alleen wat gepast is te doen in diverse situaties. Hun naslagwerken vertellen ook wat je moet nalaten. De etiquette gaat ook over gedragsbeperking. Kijken we nog even terug naar die drie dimensies van hierboven, dan blijkt dat ook voor de agogische professional velerlei gedragsbeperkingen aan de orde kunnen zijn. Wanneer de dimensies op grond van hun uiteinden digitaal worden gehanteerd (weinig of veel gedragsbeperking), zijn er acht combinaties van kenmerken denkbaar. Die combinaties verschillen in de mate van gedragsbeperking. (zie het volgende schema) In de praktijk blijken organisaties en functionarissen een voorkeur te hebben voor bepaalde combinaties. Sommige gebruiken ze veel, andere negeren zij. Voor een professional is het nuttig om een organisatie te duiden op haar voorliefde voor een of meer combinaties. Is die voorkeur gerechtvaardigd? Zijn andere combinaties aanvullend?

Dimensie I:

Vrijheid om een regel te negeren

Dimensie II:

onder de regel vallen Dimensie III:

1 vrij 4 onvrij: verplicht

Reikwijdte van situaties die Precisie van aanwijzingen/

2 smal: 5 breed

voorschrift

Voorbeeld 1,2,3

Vrij

3 open 6 gesloten

smal

open

De bonte avond tijdens een kampweek kun je het beste op de laatste avond doen Voorbeeld 4,2,3

Verplicht

smal

open

Wanneer je op kamp gaat, moet je een of ander besluit nemen over de vegetariërs onder de (potentiële) deelnemers Voorbeeld 1,2,6

Vrij

smal

gesloten

De speeltuinvereniging hoeft niet per se gemengd op kampweek te gaan, maar als je het doet, zorg dan voor gescheiden slaapzalen Voorbeeld 4,2,6

Verplicht

smal

gesloten

Ouders moeten weten op welk telefoonnummer en tijdstip hun kind bereikbaar is tijdens de kampweek Voorbeeld 1,5,3

Vrij

breed

open

Een kampweek is bij uitstek geschikt om kinderen ervaring op te laten doen met non-competitieve spelsoorten Voorbeeld 4,5,3

Verplicht

breed

open

Geef het goede voorbeeld als leider Voorbeeld 1,5,6

Vrij

breed

gesloten

Spreek met de kinderen af dat zodra zij zich vervelen, zij dit melden door twee vingers op te steken Voorbeeld 4,5,6

Verplicht

breed

gesloten

Zorg altijd voor voldoende leiding bij de activiteiten, de norm is één volwassene op acht kinderen

Tip: Kritiek op een regel impliceert doorgaans twijfel over of weerlegging van een of meer van deze dimensies. Bijvoorbeeld men accepteert wel dat de regel bestaat en ook van toepassing is op de situatie, maar ‗leest‘ er niet zulke vaste, gesloten aanwijzingen uit af, et cetera. Het wordt kritiek van geheel andere orde, wanneer een spreker het bestaan van de regel als zodanig ontkent. In zo‘n geval wordt ook de bijbehorende geclaimde regelmaat ontkend. Kijk voor het duiden van een in de praktijk opgestelde reeks van regels op deze manier in het laatste deel van dit boek: ‗Illustratie aan de hand van Nora‘s gouden tips.‘

5 Regels maken 5.0

Wat zal dit hoofdstuk bieden? Er komt een moment dat je samen met collega‘s regels maakt voor kwesties die je belangrijk acht. Dat ontwerpen van regels kan niet alleen een nuttig, maar ook een aangenaam proces zijn. Hoe je dit doet, leer je in grote lijnen in dit hoofdstuk. Ik beklemtoon daarbij dat regels functioneel moeten zijn. Ze moeten werken, maar daarmee niet de onderlinge verhoudingen vertroebelen. Het hoofdstuk begint daarom met een aantal tips vooraf. Vervolgens wordt een stappenschema uiteengezet. Daarna volgen drie paragrafen met criteria om het resultaat aan te toetsen en mee te verbeteren. Ten slotte wordt benadrukt dat regels maken en bijstellen in hoge mate een communicatief gebeuren is, niet geschikt voor solitair studeerkamergedoe. Er wordt een checklist geboden om deze communicatieve aspecten af te vinken.

5.1

Het proces van regels maken: een aantal tips • Wees duidelijk tegenover elkaar over de vraag waarom je regels wilt Behoefte aan formele regels kan voortvloeien uit: — ‗state-of-the-artkwaliteit‘ willen bieden, hoog willen scoren in de ogen van beoordelaars; — bij veelvoorkomende vraagstukken met dezelfde kwaliteit te werk willen gaan; — cliënten meer zeggenschap willen geven: vraaggericht werken; — de wens minder ‗ruis‘ te laten ontstaan in de communicatie; — de wens verantwoordelijkheden duidelijker vast te leggen; — de noodzaak om meer en op meer vertrouwde wijze te kunnen delegeren; — interorganisationeel samenwerken behoeden voor falen. Falen vanwege bijvoorbeeld mandaatoverschrijdingen of het verdampen van verantwoordelijkheden.

• Niet elke wens kan op dezelfde manier bevredigd worden Wat bij de ene wens werkt, kan bij een andere juist contraproductief zijn. Een aantal voorbeelden: — Ingaan op bijzondere vragen van cliënten kan tot tijdrovende procedures en intensief overleg nopen. Daardoor ontstaat juist weer minder tijd voor aandacht aan de cliënten. — Het concept ‗veelvoorkomende vraagstukken‘ is een constructie. De mate waarin het probleem van de ene klant lijkt op dat van de andere is een beslissing. Hoe gestandaardiseerder men wil werken, hoe meer men onder zal willen brengen bij de rubriek ‗standaardvragen‘ of ‗routinekwesties‘. Dit kan bijvoorbeeld, integraal samenwerken of vraaggericht werken doorkruisen. — In beginsel kan het vastleggen van verantwoordelijkheden en het uitlijnen van taken veel ruimte scheppen om creatief en zelfstandig hoogwaardige diensten te verlenen. Immers, als duidelijk is wat mag en wat de ondergrens is, kun je binnen dat mandaat zelf verder kwaliteitsverbetering zoeken. In de praktijk dreigt men echter de werkers vaak zo ‗vol te proppen‘ met ondergrenzen, dat hem/haar geen vrije ruimte voor meer toekomt. Met als gevolg dat de mentaliteit kan ontstaan: ik doe het minimum, want dat is haalbaar en daar kan ik niet op bekritiseerd worden. Datgene wat ooit begon als een traject voor kwaliteitsverbetering en zelfstandige oordeelsvorming van de professional, kan door strikte en krappe regels in z‘n tegendeel omslaan. Dit wordt ook wel het ‗bieden van stopwatchzorg‘ genoemd. • Veronachtzaam niet de ‗metaregels‘ Die zijn er in drievoud. Er zijn regels voor:

1 2 3

het verstandige gesprek over regels; het maken van regels; het veranderen, aanpassen van regels; welke uitzonderingen zijn er?

Participanten in een proces van regels maken, doen er goed aan niet te laat in hun traject eens een middag te praten over deze metaregels. Niet vanuit de illusie dat alles vervolgens volgens een spoorboekje zal verlopen. Meer omdat zo ieders opvattingen helder worden. Laat je dit na, dan kunnen uiteenlopende opvattingen over de condities als een veenbrand onder het werkproces gaan branden. • Houd dat groepsproces van regels maken constructief Neem vooral ook de betrekkelijkheid van regels in acht en verwissel doel en middel niet. Regels zijn een middel om de processen in de organisatie beter te laten verlopen. Als zo‘n middel kunnen regels van onschatbare waarde zijn. Maar, regels hebben geen waarde op zich, ze moeten hun functionaliteit bewijzen. Het zich niet houden aan pertinent verkeerde, of op de 10 situatie niet van toepassing zijnde regels, valt evenzeer te waarderen als het zich conformeren aan adequate regels. Conformiteit of afwijken zijn dus geen waarden op zich. Regels moeten zich bewijzen te midden van andere professionele wegen en middelen. Regels moeten slaan op de situatie, de betrokken mensen en de daarin vervatte problematiek. Bij evidente contraindicaties moet men dus niet automatisch de regel toepassen. •

Regels vooronderstellen een bepaald vermogen en gedrag, een bepaalde houding en vaardigheid Niet alleen bij de werker, maar vaak ook bij de cliënt. Bij de immateriële hulpverlening door het maatschappelijk werk bijvoorbeeld, wordt van de werker een breed spectrum van communicatievaardigheden gevraagd, plus het uitschakelen van vooroordeel. De cliënt of het cliëntsysteem moet over minimale verbale en zelfanalysevermogens beschikken. Bo-ve-n-dien geldt in dit geval de onuitgesproken verwachting dat de materiële omstandigheden niet dusdanig hinderlijk zijn, dat zij het proces van de immateriële hulp doorkruisen. Bij het ontwerpen en afspreken van regels is het nuttig met betrokkenen door te nemen wat de vooronderstellingen zijn, en of die in de praktijk opgaan.

• Houd de ‗ winst- en verliesrekening‘ van formele regels in de gaten Formele regels zijn niet persoonsgebonden opgesteld, maar functioneren wel bindend ten aanzien van individuele functionarissen. Dit levert een belangrijk element op bij het evalueren van richtsnoeren. Het door het richtsnoer opgeroepen gedrag moet door de bank genomen beter (effectiever, hoogwaardiger, efficiënter) zijn dan het handelen volgens de eigen inzichten van de werker. Gecontroleerd moet worden of dit inderdaad zo werkt. Op de agenda van zo‘n evaluatief gesprek moeten ook de volgende vragen staan: wat gaat er eventueel verloren door deze algemene regel, alsook: conform welk belang, welke invalshoek en maatstaven werkt het of niet? • Houd de ruimte voor uitzonderingen en informele regels niet te klein In dit verband is het goed stil te staan bij het werk van Bart van Goudoever die een dissertatie lang duidelijk maakt dat expertise van professionals ook en vooral een kwestie van het hanteren van informele regels is. Een citaat van blz 20: ‗Beslissers die functioneren binnen een organisatie zullen problemen met behulp van regels oplossen. Binnen een organisatie zal een aantal regels expliciet zijn gespecificeerd. Hiermee bedoel ik dat ze door de organisatie zijn vastgesteld en gedocumenteerd en dat men ze geacht wordt toe te passen bij het oplossen van problemen en/of het uitvoeren van bepaalde werkzaamheden. Dat zijn de formele regels.

Daarnaast zal een beslisser nog een aantal regels ontwikkelen en gebruiken die niet gespecificeerd zijn. Dat zijn de informele regels. Er zijn verscheidene redenen voor het ontstaan en gebruik van deze informele regels. Belangrijke daarvan zijn dat formele regels voor bepaalde problemen geen oplossing bieden, of dat het gebruik van formele regels bij een bepaald probleem een - in de ogen van de beslisser - verkeerde oplossing geeft. De informele regels bieden een aanvulling op de formele regels of vervangen deze. Welke informele er bestaan is onder meer afhankelijk van de formele regels. Als er andere formele regels zouden zijn, dan zouden er ook andere informele regels bestaan.‘ Van Goudoever maakt proefondervindelijk duidelijk dat elke organisatie al snel vastloopt als de medewerkers niet hun informele regels in stelling kunnen brengen.

5.2

Het proces van regels maken: stappenschema Na deze waarschuwingen vooraf, gaan we het nu toch stapsgewijs doen, dat samen maken van regels. In het stappenplan van Shekelle telt het proces vijf treden: 1 2 3 4 5

Beslis over welke onderwerpen je regels wilt maken en waarom (welke problemen kunnen worden opgelost met regels). Stel een ontwikkelteam samen en zorg dat deze mensen voldoende faciliteiten ontvangen. Verzamel ervaringsgegevens - ook van buiten de instelling - over het onderwerp in kwestie. Vertaal de regelmatigheden, de samenhangen in aanbevelingen. Let dan ook op deugdelijkheid. Kijk of het werkt, stel bij en maak een invoeringsplan.

• De onderwerpen Wat moet beter lopen dankzij de regels? Wegen de inspanningen om die regels te maken en te handhaven op tegen de baten? Aansluitend op de driedeling die dit boek hanteert, hieronder een eerste idee waar je regels over zou kunnen maken: a) microniveau: kerncompetenties van jou en andere ago-gen (zoals adviseren, initiëren, faciliteren, begeleiden, sturen); b) mesoniveau: samenwerken (welke huidige aspecten, of ver-dere relatieontwikkeling); c) macroniveau: verantwoording afleggen, over je programma of strategie, of iets anders. Kerncompetenties, samenwerken en verantwoording afleggen zijn als onderwerp niet geheel willekeurig gekozen. Het zijn hoofdzaken in een instelling. Tevens is echter duidelijk dat het werk van een agoog veel meer beslaat dan deze kwesties. Er zijn meer gebieden die onderworpen kunnen worden aan regels. Welke onderwerpen je kiest, daar zul je het altijd grondig vooraf over moeten hebben. Je sluit deze fase af met een besluit over het onderwerp (de onderwerpen) waar je regels voor gaat ontwerpen. • Het ontwikkelteam Hier gelden dezelfde zaken voor als voor de meeste projectteams: zorg dat de juiste mensen erin zitten, die weten wat ze moeten doen, daar zin in hebben en daartoe geëquipeerd worden. Maak duidelijk aan wie gerapporteerd moet worden en wat de tijdshorizon is van zo‘n project.

Je sluit deze fase af met een zogenoemde ‗kick-off meeting‘ waarin de deelnemers zich verenigen in een plan van aanpak, met doelen, én de benodigde steun en middelen. • Het verzamelen van de gegevens Stel dat je regels voor het bewaken van de veiligheid in algemene zin in de organisatie wilt ontwikkelen, dan moet je natuurlijk ‗incidenten verzamelen‘. Wanneer ging het fout? Tijdens welke processen, bij welke gelegenheden is veiligheid in het geding? Om welke gevaren gaat het? Gaat het om bescherming tegen brand, geweld, verwonding door ongevallen, schade bij cliënten door verkeerde behandeling? Je zoekt ook buiten de deur, in de literatuur en bij vergelijkbare instellingen. Hebben anderen zulke regels al eens opgesteld? Wat zijn hun bevindingen? Uiteindelijk stel je een lijst op van risico‘s en wat je denkt ertegen te kunnen doen. Je sluit deze fase af met een rapport over het onderwerp, waarin wordt aangegeven welke kwesties in welke contexten welke hanteerbare samenhangen vertonen. • Zet je informatie en kennis om in regels Tijdens het bespreken van de incidenten en de overige informatie komt meer en meer inzicht bovendrijven over regelmatigheden. Je ziet een patroon in probleem en geschikte aanpak, of probleemvariaties en bijbehorende aanpakvariaties. Je ziet wat werkt. Je checkt dit en gaat dan vervolgens de bewezen regelmaat in handelingsaanbevelingen omzetten (zie onder meer voor deugdelijkheidseisen hieronder, in § 5.3). Je maakt een conceptpakket regels ter afsluiting van de fase.

• Kijk of het werkt; kijk of ‗het sop de kool waard‘ is, stel bij en maak een invoeringsplan Test de aanbevelingen, bespreek gebruikersvriendelijkheid van de regels en weeg nut en noodzaak af tegen de kosten. Kosten zijn bijvoorbeeld die van een invoeringscampagne en die van handhaving en periodieke evaluatie. Voer de regels in.

Factoren die acceptatie/verwerping van regels als innovatie beïnvloeden 1

Het relatieve voordeel dat de gebruiker van de regels heeft bij het overnemen. Voordeel is de som van winst op belangrijke punten (dus ook beloond worden op een of andere manier) minus het ongemak. (Ongemak als ‗het schuren van het gareel‘, rapportageplicht, invoeringsstroefheden.)

2

De passendheid van de vernieuwing bij bestaande praktijken. Aansluiten bij het vertrouwde maakt de kans op gebruik groot; verdringing van gewaardeerde praktijken doet de kans op succesvol overnemen dalen.

3

Complexiteit: ingewikkelde regels zijn niet populair.

4

Alles-of-nietskarakter ten opzichte van de kans de vernieuwing uit te proberen of aan te passen aan de specifieke behoeften en kenmerken van het ontvangende systeem.

5

Irrationele aspecten zoals een hekel hebben aan degenen die de vernieuwing propageren, of omstandigheden, zoals de capaciteit voor verandering al vastgelegd hebben in een andere verandering, of het feit dat de regels niet passen in het heersen-de denkklimaat of de gangbare hiërarchie ter plekke.

6

De mate waarin de regels de bestaande machtsverhoudingen bij de adopterende afdelingen en tussen betrokken mensen intact laten, dan wel wijzigen. (Zij die er, in termen van invloedsvergroting, garen bij spinnen, zullen geneigd zijn de adoptie van de regels te bespoedigen.) Het is goed op dit fenomeen vooruit te lopen. Dat kan door vertegenwoordigers van afdelingen/partijen die ertoe doen al tijdens de constructie te betrekken bij het projectteam. (Zie Broekman 1999, blz. 133)

5.3

Eisen qua deugdelijkheid Hoe vaak gebeurt het niet dat een collega je zegt: ‗Zo moet je dat doen, dat is nu eenmaal de regel.‘ Vraag je in zo‘n geval eerst af, vóór je de regel metterdaad uitprobeert: • Is het eerder een persoonlijke gewoonte die de collega aanprijst? (dus niet voorschrijvend) • Betreft het niet een advies over een uniek geval? • Debiteert de collega eigenlijk een algemene wijsheid in de trant van spreekwoorden en gezegdes? • Gaat het wel om een navolgbaar optreden in dat advies? • Is het eerder een ethisch advies? • Is het een regel over hoe je moet denken of voelen, terwijl je zoekt naar aanwijzingen voor het handelen? Via dit soort checks wordt duidelijk dat we inmiddels deugdelijkheidseisen kunnen stellen. Ik sorteer die eisen langs lijnen van de drie dimensies. Regels horen te zijn: DIMENSIE I: VRIJHEID OM REGEL TE NEGEREN

— —

—

veranderbaar, ook voor individuen, aan de hand van nadere gegevens en/of voortschrijdend inzicht; kritiseerbaar. Die eis valt uiteen in: 1 rationeel. De eis moet te volgen zijn wat betreft ‗oorzaak en gevolg‘ en/of ‗doel-middelconnotaties. 2 empirisch toetsbaar. Je kunt de waarde van de regel aan de hand van effecten in de praktijk in principe achterhalen. voorschrijvend. Een regel gidst de werker bij het praktisch handelen. Als aanbeveling is de regel daarom niet vrijblijvend. Regels gaan over op handen zijnde beslissingen en aan de orde zijnde keuzes. Regels zijn dus niet vrijblijvend zoals: ‘Doe wat de hand te doen vindt.‘

DIMENSIE II: REIKWIJDTE VAN SITUATIES DIE ONDER DE REGEL VALLEN

— — —

te leren. De regel is eigen te maken door hem uit te proberen. contextueel. Het bijbehorende gedrag moet niet sjabloonmatig zijn, maar bij de situatie passen. vatbaar voor uitzonderingen. Het is hierom dat ik protocollen en procedures minder interessant vind. Ze vormen hermetische, gestolde, ‗gietijzeren‘ kennis. Ze bieden geen inspiratie en ontkennen het gegeven dat elke regel een benadering is, dat uitzonderingen erbij horen.

DIMENSIE III: PRECISIE VAN AANWIJZINGEN/VOORSCHRIFT

— — —

5.4

kenbaar te maken. De gedragsaanbeveling of het voorschrift mag niet onduidelijk zijn, te impliciet blijven. Er moet aangegeven worden wat er verwacht wordt. navolgbaar. De ‗pointe‘, de ‗clou‘ moet te snappen zijn en de precisie van de aanwijzingen moet herkenbaar zijn. te lokaliseren op handelingsniveau. De regels die in dit boek centraal gesteld worden, schrijven niet voor wat je moet denken, voelen of vinden.

Eisen qua vorm

Regels als een beknopte beleidslijn voor de dagelijkse praktijk, kunnen voorts op velerlei wijze in het vat gegoten zitten - zie ook het voorbeeld ‗Nora‘s gouden tips‘, op het eind van dit boek. Tegen deze veelvormigheid pleit in eerste instantie niets; vrijheid van formulering helpt het gesprek over de regels in het huis op gang brengen. Maar, om regels nader te kunnen begrijpen, wordt het van belang ze te formuleren in een vast formaat. Het is het beste om 11 exclusief het ‗indien-danformaat‘ te hanteren . Op die manier wordt eerst de context aangegeven: ‗indien −‘, waarna het voorschrift volgt: ‗dan −‘ Zodra de omstandigheden zich voordoen, ‗vuurt‘ de regel, zoals Van Goudoever dit noemt. Lang niet altijd zal een regel in de praktijk in dit formaat geformuleerd worden, integendeel. Dat blijkt ook geenszins een beletsel in de omgang tussen regelaanbieder en regelontvanger te vormen. Wel is het zo, dat als je een regel precies wilt begrijpen en omschrijven, het ‗indiendanformaat‘ een universele grammatica levert. Zie voor voorbeelden aan het eind van dit boek, bij de illustratie van regels aan de hand van de tips van Nora Storm.

Van der Heijden is een pezer Normaal doen de vertegenwoordigers van Edco vier tot vijf tankshops per dag. Van der Heijden pakt er vijf tot zes. Als de inkoper van de shop er nog niet is, neemt hij zelf de voorraden alvast op - ―Hier liggen normaal de binnenspiegels‖- en vult hij de lijst met vaste bestellingen in. Maar voor het actieboek moet hij toch echt wachten op de inkoper. Ondertussen kletst hij wat met de caissières. ―Je kunt wel uit de hoogte doen, zo van: ik ben de vertegenwoordiger, maar zo werkt het niet. Ik geef iedereen altijd een hand, je weet maar nooit wie er doorstroomt naar de inkoop. Wat je ook nooit moet doen: de dame achter de kassa vragen waar de baas is, dan blijkt ze natuurlijk net zelf de inkoop te doen.‖ Bij zulke regels hoeft Van der Heijden niet na te denken, ze zijn een tweede natuur voor hem. Hij stelt mensen nu eenmaal graag op hun gemak, praat met ze over vakanties, tv-programma‘s en, opvallend vaak, over relaties. Caissières vertellen graag hun levensverhaal aan deze blozende veertigjarige met zijn dasspeld en wijnrode overhemd, ook als hij hen voor het eerst ontmoet. ―Een vertegenwoordiger moet mensen op hun gemak stellen, niet verlegen zijn en goed kunnen praten.‖ (Tijs van den Boomen ‗De handelsreiziger leeft‘ NRC Handelsblad 3 augustus 2002, blz. 21.)

5.5

Eisen in het gebruik Niet alleen aan de regels zelf kunnen kwaliteitseisen gesteld worden, maar ook aan het hanteren ervan binnen een organisatie of beroepsgemeenschap: — Regels binnen een organisatie worden op elkaar afgestemd, zijn in ieder geval niet met elkaar strijdig. — Zorg vereist consistentie van het beleid. Regels worden dus niet willekeurig gehandhaafd of plotseling gewijzigd. — De regels zijn openbaar, of op verzoek openbaar te maken. (Deze laatste toevoeging ‗op verzoek, et cetera‘ geldt voor de informele regels. Wanneer die een glans van legitimiteit willen verwerven, zal de regelsteller niet kunnen volstaan met: ‗Je moet het zo doen, omdat we dat zo vinden.‘ Degene die aanspraak maakt op conformiteit, zal de regel achter zijn wens moeten uitleggen.) — Waar begint de regel en waar de uitzondering? Daar zul je duidelijk over moeten zijn, kenmerk van een regel is nu eenmaal dat er uitzonderingen op zijn.

5.6

Toetsen en bijstellen: een communicatieproces

Opnieuw: houd in de gaten dat het middel niet een doel op zich wordt. Regels moeten helpen om consistente kwaliteit te bieden. Doen ze dat niet, stel ze dan bij, verlicht of vervang ze of zoek naar andere middelen. Regels handhaven vereist controles, rapportages, feedback. Ook vereist het overleg over uitzonderingen, en informatiecampagnes om identificatie ermee - mede na bijstellingen - op peil te houden. Functionarissen moeten gedisciplineerd worden en zich in het gareel thuis voelen. Ze moeten de winst zien van het zich voegen in deze afspraken. De kosten van handhaving, ook in termen van conflicten met regelafwijkers, moeten constant afgewogen worden tegen de winst aan zekerheid, betrouwbaarheid en kwaliteit van de dienstverleningen. Op blz. 76 staat een afvinklijstje (checklist) dat je kunt gebruiken als je regels hebt ingevoerd en na enige tijd wilt weten of ze bijgesteld moeten worden.

Afvinklijstje voor het eventueel bijstellen van regels

q q q q q q q q q q q q

Zijn de regels aangekomen bij de beoogde mensen? Gebruiken ze deze? Gebruiken ze deze in voldoende mate en op de momenten zoals bedoeld? Worden de regels extra of anders gebruikt? Werken de regels zoals bedoeld? Hebben de mensen vertrouwen in een verdere ontwikkeling? Wat bevelen ze aan? Stellen ze voorwaarden voor verdere adhesie? Hoe kun je de regels, het gebruik en de handhaving verbeteren? Wat zijn je opties? Wie neemt de verantwoordelijkheid voor de vernieuwing? Welke middelen zijn ervoor? Wie gaat het feitelijke werk doen? Hoe wordt tijdens het verbeterproces gecommuniceerd met de werkvloer? Hoe wordt vermeden dat de aanpassing van de regels deze minder werkzaam maken (in principe zat er een empirische basis onder de handelingsaanbeveling. Bij het sleutelen en stroomlijnen kun je het fundament waarop de aanbeveling rust - werkzame samenhangen tussen probleem en interventie - wel eens beschadigen).

Zie ook hierboven, bij § 5.5.

Het onderscheid tussen richtsnoeren, regels van het huis en informele beslisregels Die drie lijken op elkaar, voor een deel is er overlap. Toch moet je deze niet op één hoop gooien.

Als men spreekt over ‗zo doen we dat nu eenmaal hier‘ vraagt men aandacht voor de cultuur van een instelling. Het gaat dan over de regels van het huis. Hoewel niet intrinsiek bij het vak horend, grijpen deze do‘s en don‘ts wel diep in op het handelen, en kunnen zowel de reglementen (‗werkschoenen uit in de kantine!‘) als de mores omvatten (‗cliënten worden hier pas getutoyeerd als de chef daarmee begonnen is‘). Zowel de geschreven als ongeschreven variant komen voor. Informele beslisregels bieden een samenballing van kennis en ervaring. Voor de werker is dit het eigen rugzakje aan parate vuistregels. Er zijn per type probleem evenveel informele regels in een organisatie als er beslissers zijn. Toch kunnen ook informele regels gedeeld worden. Collega‘s op een afdeling, bijvoorbeeld, kunnen elkaar geleerd hebben wat onderling de gedragsnorm is. Informele regels zijn niet per definitie goed of fout. Ze kunnen functioneel zijn waar formele regels ontbreken of betreurenswaardige stroefheden veroorzaken. Bij richtsnoeren hebben we het over samen in een instelling op formele wijze afspraken maken over de vraag wat de geprefereerde (be)handelwijze is. Zulke afspraken die expliciet beschreven en beargumenteerd zijn, worden periodiek getoetst en kennen - mede - een wetenschappelijke ondergrond - zie het schema hieronder. Regels van het huis

Informele beslisregels

Deels expliciet

Altijd impliciet

Richtsnoeren (hoofdstuk 4)

beschreven

Altijd expliciet beschreven

Altijd van een

Soms van een

(sub)groep

subgroep

Altijd voor/van ieder

Bedoeld om on-

Helpt bij ‗over-

Bedoeld om bij belang-

nodige keuzes

blijvende‘ keuze-

langrijke keuzes allen

te voorkomen

vraagstukken

op één lijn te krijgen

Deel 3 GRONDBEGINSELEN

Dit boek begon als een zoektocht naar fundamentele regels in het agogisch werk. Eigen ervaring, gesprekken en aantekeningen in de bibliotheek gaven een stapel van mogelijke regels. Via indikken en systematiseren kwam ik uiteindelijk tot het aantal van zestien stuks. Wat restte was deze zestien sorteren naar de drie niveaus van beroepsuitoefening: micro-, meso- en macroniveau. Terwijl ik bezig was met het collectioneren, zat ik na te denken over de vraag wat regels en grondregels nu eigenlijk zijn en hoe ze werken. Daar hebben we de voorafgaande delen 1 en 2 aan te danken. Deze grondbeginselen waren de oorsprong, maar worden hier als delta gepresenteerd. Dat heeft twee redenen. Zonder nadere uitleg vooraf slaan de grondregels niet aan; het prikkelt een lezer niet wanneer ze direct gepresenteerd worden. Een boek beginnen met grondregels correspondeert ook niet met de leerbehoeften van de studenten. Studenten willen bovenal zelf aan de slag met regels: ze ontdekken, ze interpreteren, ze maken en ze bekritiseren. Daarom werd eerst enige basiskennis geleverd, die nu gebruikt kan worden bij het hanteren van grondregels.

6 Toeleiding tot de grondbeginselen 6.0

Over grondregels in een professie Piloten, farmaceuten, militairen, journalisten en straatagenten, om maar enkele beroepen te noemen, kennen een reeks specifieke, vaste regels voor het handelen. Het zijn geboden en verboden, voortkomend uit de praktijk. Deels vastgelegd op papier, deels mon-deling overgeleverd tussen collega‘s. De grondbeginselen van een vak komen erin tot uitdrukking. Zul­ke regels bij militairen zijn onder meer: ‗Bewaak in de eerste plaats je eigen veiligheid en die van je maten; zoek het initiatief, bouw een momentum op, zorg voor eenheid van inspanning, dat levert maximale slagkracht.‘ Onder journalisten vigeren grondregels als: ‗Check je bronnen, ga zo veel als kan door naar de primaire bron, bescherm je bronnen, doe aan hoor en wederhoor, citaten zijn heilig, koppen maken is een andermans vak.‘ Het gaat mij hier dus niet om regels voor omschreven situaties als: ‗Wat te doen als de vijand een tankaanval in de flank opent?‘ of ‗Hoe stel ik een verslag op van een rechtszitting?‘ Het gaat daarentegen om breed toepasbare, algemeen geldige, maar door de professional nader in te vullen regels. Grondregels wil ik insluiten bij de behandeling van regels in de SPH-, MWD- en CMV-beroepen. Grondregels acht ik typerend voor de huidige stand van zaken in de agogie. In dit hoofdstuk pre-senteer ik in totaal zestien grondregels voor de agogische beroepen van SPH, CMV en MWD. Meer dan zestien ken ik er niet, deze heb ik in de loop van mijn carrière verzameld. Over vijf jaar, deels in reactie op deze tekst, ken ik er mogelijk meer. Of minder: men-sen kunnen aangeven dat de grondregel niet opgaat in hun hoek van ‗social work‘.

6.1

Principiële plaatsbepaling binnen het geheel van regels Om deze grondregels in het spotlight te kunnen zetten moet ik deze relateren aan het eerdere betoog over regels. Een korte inhoud van het voorafgaande: • Ik volg Shimanoffs definitie van regels: ‗Rules are guidelines for action and meaning (−) A rule is a followable prescription that indicates what behavior is obligated, preferred or prohibited in certain contexts.‘ Vrij vertaald: een regel als voorschrijvende aanwijzing voor het handelen kent drie minimumvereisten. De regel: – valt op te volgen, is dus navolgbaar; – is contextgebonden; – is niet vrijblijvend. Voor Shimanoff zijn dit drie noodzakelijke kenmerken voor een regel. Als één ervan ontbreekt, is het geen regel voor haar. • Ik sluit me bij haar begripsbepaling aan, maar voel me gedwongen de contextgebondenheid van regels nader te verhelderen: – Regels zijn inderdaad contextgebonden, dat wil zeggen gaan in sommige situaties op, in andere niet. – Of en hoe dan een regel in een concrete, zich acuut voordoende situatie van toepassing is, is niet altijd duidelijk. – Dit hoeft ook niet altijd duidelijk te zijn om de aanwijzing toch als regel te tellen. • ‗Contextgebonden‘ betekent in mijn opvatting: bij het op maat snijden van het gedrag, voortvloeiend uit de gedragsaanwijzing van de regel, moet de werker nadrukkelijk situationeel handelen, rekening houden met de omstandigheden dus. • Grondregels hebben een speciale verhouding tot de context: het zijn regels die altijd opgaan. De contextgebondenheid geldt dus niet de vraag óf de regel opgaat, maar slechts hoe deze in het hier en nu opgevat moet worden.

•

Gebruikt men de drie dimensies van hoofdstuk 4 als coördinaten, waarmee de plaats van grondregels binnen het agogische regelstelsel te preciseren valt, dan zijn deze coördinaten als volgt:

Dimensie I: Dimensie II:

vrijheid om de regel te negeren reikwijdte van situaties die onder de regel vallen Dimensie III: precisie van aanwijzingen/voorschrift

: nee : alle : open

Grondbeginselen zijn - omdat ze altijd opgaan - in hun formuleringen nadrukkelijk vaag over de omstandigheden waarin zij gelden. Dat kenmerkt ze. Daarenboven zijn grondbeginselen ook heel open over wat je nou precies moet doen of laten als je het voorschrift opvolgt. Kortom, er is een grote mate van dwang in termen van reikwijdte en doen/laten (je moet). Maar deze is gecombineerd met een zeer grote mate van vrijheid om zaken nader in te vullen, want anders heb je niks aan de grondregel (imprecisie van voorschrift.)

Vergelijk grondregel 1 van het bankwezen: ‗Een overschrijving van een tegoed op een bankrekening mag nooit gebeuren zonder toestemming van de rechthebbende.‘ De rechthebbende kan overigens wel ‗veranderen‘, bijvoorbeeld door de echtgenoot medeprocuratie te verlenen. Na-bestaanden bij overlijden kunnen rechthebbenden worden, net als de overheid, bij beslaglegging. Maar die wijzigingen tasten geenszins het beginsel aan. Integendeel, de ingewikkelde procedures waarmee deze extra of buitengewone procuratie omgeven wordt, bevestigen eerder de dominantie van de grondregel. Een bankfunctionaris kan - bij bekende vaste klanten en in uitzonderingssituaties - ook genoegen nemen met een telefonische opdracht, in plaats van de handtekening vooraf als norm (imprecisie van voorschrift).

6.2

Overige kenmerken van grondregels •

Wanneer men over regels filosofeert, wordt er wel een onderscheid gemaakt tussen opgelegde regels (‗imposed rules‘) en zelfgemaakte regels (‗generated rules‘). Grondbeginselen zijn noch opgelegd, noch zelfgemaakt. Ze behoren tot de mondelinge traditie van een beroepssector.

•

Grondregels zijn ‗halfwasregels‘: we weten dat ze gelden, dat ze voorschrijven, maar niet wát ze precies voorschrijven. Er wordt een globale richting - of een indicatie van gewenst resultaat - gegeven voor het handelen naar bevind van zaken. Grondbeginselen toepassen is zowel een kunst als een kunde, vergt creativiteit en discipline - naast het vermogen omstandigheden te doorgronden. Meesterschap verwerven in een agogisch ambacht wordt zo: steeds beter inzien wat van belang is in een situatie.

•

Grondbeginselen zijn dus te zien als aanwijzingen voor sociaal intelligent handelen, interactief en doelgericht. Wel systematisch en breed toepasbaar, maar nooit sjabloonmatig. Ze zijn daarentegen contextbetrokken. Overigens, ook bij grondregels zijn er uitzonderingen. Ken-mer-kend echter voor grondregels is, dat je nooit zeker weet of de situatie noopt tot uitzondering of niet. De werker moet tijdens zijn carrière steeds meer voor ogen krijgen in welke situaties hij moet afwijken van een grondregel. De vuistregel is: slechts een andere grondregel kan je ertoe brengen af te zien van het toepassen van een grondregel. Dus bij strijdigheid met een andere grondregel moet je kiezen tussen de twee regels in kwestie.

6.3

•

Vergelijk een grondhouding, daar kan en moet ook af en toe van afgeweken worden. Wanneer precies, dat is per definitie open, onduidelijk. Dat geeft niet, dat maakt de grondhouding als zodanig niet een bot hulpmiddel. Dit geldt ook voor grondregels. Grondhouding en grondregels zijn vergelijkbaar met grondverf: ze bieden een ondergrond voor het echte werk.

•

Grondbeginselen zullen deels per werksoort gespecificeerd zijn: sommige relaties, conflicten en verwachtingen zijn nu eenmaal bijzonder voor een bepaald beroep of agogisch veld. Voor een ander deel gaat het om tussen de werksoorten herkenbare, want archetypische en daardoor vergelijkbare situaties. Vergeet niet dat in alle agogische relaties zaken spelen als machtsongelijkheid, belangenarticulatie en waarde- overdracht.

Waarom werken grondbeginselen zo? Grondbeginselen kennen hun krachtige werking vanwege de combinatie van twee fenomenen: 1 Het eerste fenomeen is de veelzijdigheid van grondbeginselen. Noch problemen, noch oplossingen manifesteren zich door de bank genomen enkelvoudig. Integendeel, er worden aan de beroepskracht gelijktijdig heterogene eisen gesteld. Er wordt van 12 verschillende kanten aan hem/haar getrokken . Grondbeginselen spelen in op die spanningen tussen de verschillende eisen. Ze expliciteren wat wijs is in zulke omstandigheden en geven aanwijzingen voor synergetisch handelen. 2 Een tweede bijzonder aspect is de noodzaak, maar ook de ruimte om de situatie te interpreteren. Een grondregel geeft de richting van het handelen aan, maar is niet gedetailleerd in zijn specifieke gedragsaanwijzingen. Binnen de grenzen van de situatie en de ingebouwde koers in de grondregel, moet je handelen naar bevind van zaken. Dit is het ‗halfwaskarakter‘ van grondbeginselen: wat de aanwijzing precies betekent mag/moet de werker in hoge mate zelf invullen.

6.4

Grondbeginselen thematisch gerangschikt in de volgende hoofdstukken Ik behandel grondbeginselen weer analoog aan de micro-/meso-/ macrostructuur in de HSAOopleidingsprofielen. Hoofdstuk 7: een aantal grondbeginselen slaat op het hanteren van uniciteit, eigenheid. De individualiteit van de cliënt, maar ook de eigenheid van de werker komen aan bod. Sociaal werk is niet een vorm van rechttoe rechtaan, conform blauwdruk, ‗sociologisch timmeren‘. Je legt relaties en speelt in op processen. Je pakt de kansen die uniciteit biedt. Hoofdstuk 8: als expert zoek je grenzen op, loop je risico‘s. Over die risico‘s en er professioneel mee omgaan, is een aantal grondregels verzameld. Hoofdstuk 9: ten slotte, het handelen gebeurt altijd in een omgeving. De mensen en instanties daarin werken niet altijd meteen mee. Hoe die weerstanden te overwinnen, daar gaat de laatste rubriek regels over.

Hutschemaekers & Van der Laan Dit zijn twee auteurs die regels en regelgeleid handelen ‗in de verdomhoek‘ dreigen te plaatsen. Zij scheppen een tegenstelling, met aan de ene kant kennisontwikkeling ‗van onderop‘ of ‗van binnenuit‘ en aan de andere kant aanwijzingen van bovenaf, of topdown, verordonneerd. Zo schrijft Hutsche-maekers:

‗Verbetering realiseren we niet met nog meer input van buiten en al helemaal niet met nog meer regels en procedures.‘ Hij wijst erop dat protocollen professionals steeds meer in het defensief jagen. Hij bepleit daarentegen zaken als ‗reflectie-in-actie‘; contextgebonden praktijkkennis; expliciteren wat professionals feitelijk weten, maar nog niet als zodanig benoemd of beschreven hebben. Dit zou plaats kunnen vinden in leerwerkgemeenschappen waar professionals elkaar verleiden tot kennisproductie. Het moge duidelijk zijn, dat regels zoals ik die opvat, niet ‗van Mars afkomstig zijn‘ of een praktijkvreemde rigiditeit hebben. In-te-gen-deel, ik bepleit net als Hutschemaekers contextgebondenheid van regels, ook al betekent dit dat je soms moet interpreteren wat een bepaalde (grond)regel in die context betekent. Met collega‘s regels ontwikkelen lijkt mij een prima perspectief. Dus ... de fout zit niet in het verschijnsel ‗regel‘ op zich, maar eerder in de aanspraken waarmee de regel is omgeven, de pretenties en de kwaliteit. Kwaliteit dan in termen van precisie, reikwijdte en verplichtend karakter: wat is de empirische onderbouwing indien men verregaand op die aspecten aan het voorschrijven is? Van der Laan breekt een lans voor casuïstiek als methode om te leren. In dat verband zet hij zich af tegen een andere benadering: ‗In hun pogingen om greep te krijgen op het methodisch handelen van praktijkwerkers hebben sommige methodiekontwikkelaars [echter] de neiging om de complexiteit van gevallen te reduceren. Dit leidt veelal tot instructies die voorafgaan aan het handelen en in veel gevallen werken als een keurslijf. Uit algemene kennis worden handelingsaanwijzingen voor de praktijk afgeleid. Het geval wordt aangepast aan de systematiek.‘ Deze deductieve werkwijze waar men ‗doelgericht en systematisch met behulp van ―indien-danregels‖ de probleemruimte doorzoekt‘, acht Van der Laan minder geschikt, aangezien beroepskrachten volgens hem vooral sterk zijn in inductief redeneren: ‗Ervaren beroepskrachten leren immers sterk inductief. In de praktijk ‗‘scannen‘‘ hulpverleners bij elk nieuw geval hun geheugenbestand aan vroegere gevallen naar gelijkenis van patronen (…)‘, om in een iteratief zoekproces de interventie op te bouwen. Hoewel Van der Laans artikel vooral beschouwd moet worden als een pleidooi voor ‗case-based learning‘, kan het makkelijk misverstaan worden als een pleidooi tegen regelgeleid handelen in het maatschappelijk werk. Dat zou onterecht zijn: cases kunnen juist wanneer collega‘s daar hardop met elkaar over praten de bron vormen voor gezamenlijke afspraken, regels dus. Die regels fungeren als voorlopige instructies vooraf. Instructies die in de praktijk - aan de hand van cases! - nader gepreciseerd kunnen worden.

7 Kansen die uniciteit biedt 7.0

Inleiding Wat is het allerbelangrijkst in de opleiding voor agoog? Mijns inziens moet de student respect bijgebracht worden voor het unieke geval. Voor de individualiteit van de cliënt dus, voor de identiteit van een instelling en voor zijn eigen individualiteit. Respect ook voor de uitzondering. Pas wanneer zulke uniciteiten herkend, benoemd en gewaardeerd worden, kan hulpverlening diep gaan. Al gauw wordt nu duidelijk dat je de regel moet kennen voor de uitzondering; het vergelijkingskader om de afwijking te kunnen zien; de organisatieleer om de eigenheid van de instelling te kunnen duiden en de standaard om maatwerk te kunnen bieden. Regels zijn algemene aanwijzingen, lijken dus op het eerste gezicht juist tegen het unieke in te gaan. Hoe lossen we die paradox op? Ik beantwoord die vraag met een aantal regels. Die helpen je om die uniciteit met meer verve in de praktijk te honoreren.

7.1

Grondregel 1 Onderscheid je van anderen door specifieke meerwaarden toe te voegen Herkenbaar zijn, een identiteit vertegenwoordigen en als werker anders dan anderen zijn, geeft je grote overlevingswaarde. Zodra het agogisch werk geen bijzondere, eigen kenmerken heeft, wordt het inwisselbaar. Waar het inwisselbaar wordt, zullen goedkopere oplossingen, of functionarissen met minder noten op hun zang, de voorkeur verdienen. Uiteindelijk ligt de overlevingswaarde voor een agoog in twee dingen: hij/zij kan iets dat anderen niet (zo) kunnen. Voorts passen die kerncompetenties bij de vragen des tijds en de kenmerken van de omgeving. ‗Zo kan men zijn optreden allereerst kenschetsen als ‗non-directive‘. Hij is niet de leider, maar de begeleider van het proces. Zijn functie is een helpende, een dienende en geen heersende. [Hij is] een gids, die de community terzijde staat en helpt bij de verwezenlijking van haar doeleinden. Nooit mag hij zijn positie misbruiken om zijn eigen plannen door te voeren, of zijn eigen wil op te leggen of door te drijven. Een houding van: ‗‗dat heb ik wel gezegd‘‘ past hem ook bepaald niet. Toch is zijn rol zeker niet alleen passief, hij behoort voortdurend actief bij het proces betrokken te zijn. Hij moet voorbereiden, stimuleren en de groep aan het denken weten te zetten. Zeker moet er initiatief van hem uitgaan, maar een vorm van initiatief, waarbij de groep actief wordt.‘ Dit was een citaat van Jo Boer over die ‗merkwaardige actief-passieve rol‘ van de agoog, in dit e geval de opbouwwerker (blz. 61-62, 2 druk, 1970). Toen hanteerde zij de term ‗enabling‘ ( = mogelijk maken). De betekenis komt in de buurt van wat men tegenwoordig noemt: aan ‗coaching‘ of aan ‗empowerment‘ doen. Enabling als werkstijl is een voorbeeld van een eigen concept dat agogen onderscheidt van de buitenwereld en hen onderling verbindt. De regel is hier: ‗Zorg dat je gewaardeerd wordt vanwege de unieke invloed die je op mensen hebt.‘

7.2

Grondregel 2 Focus op insluiten

Veel hulpverleners en welzijnswerkers staan voor de taak ongelijksoortige culturen, werkwijzen en oplossingsstijlen te verbinden. Mensen mee te laten doen, hen niet af te schrijven, vormt een belangrijke opgave. Zo ook zwakken een betere kans te geven, talent niet te verspillen. Mensen/groepen blijven insluiten is bij uitstek een strategische vaardigheid van agogen. Koester en ontwikkel die. Een samenleving is voor haar ontwikkeling gebaat bij variatie. Hanteer daarom als leidraad voor je handelen: ‗Bij twijfel, sluit in.‘ Isolement doorbreken, ‗kanalen graven‘ en communicatie tot stand brengen, belangen op de agenda krijgen: het zijn allemaal voorbeelden van het aanbrengen van samenhangen. Dit impliceert ook het vermogen om te gaan met deviantie, met anarchie, met obstructie. Want buitengesloten mensen kunnen wild reageren.

7.3

Grondregel 3 Mét aanzien des persoons! De essentie van bureaucratische bejegening is gelijkschakeling. Ieder is voor de wet gelijk. Er wordt zonder aanzien des persoons, en daarmee zonder discriminatie of juist voortrekkerij, gehandeld. Dat heeft grote voordelen en kan gezien worden als een gestolde vorm van democratie. De nadelen zijn bekend. Door die gelijkschakeling gaat men: — naar de letter in plaats van naar de geest beschikken; — procedureel correct, maar in menselijk opzicht wreed handelen; — mensen tussen de wal en het schip laten vallen: geen enkele regelgeving dekt honderd procent van de bedoelde gevallen; — opereren conform de voorschriften, maar juist daardoor improductief, gelet op de veranderde omstandigheden of het bijzondere geval. Het welzijnswerk hoeft deze nadelen niet te reproduceren en mag dit ook niet doen. Integendeel: rekening houden met het specifieke geval, rekening houden met individuele capaciteiten, aansluiten op subculturen: het zijn varianten van diversiteit respecteren en benutten. In de omgang met verschillen ligt een wezenskracht voor het vak: naast vrijheid, gelijkheid en broederschap is er een recht op ‗anders te zijn, zonder louter daardoor buitengesloten te worden‘. Mensen als personen met een geschiedenis, in een context behandelen, in plaats van als een nummer uit een dossier. Wanneer het welzijnswerk dat streven naar eigen identiteit en oorspronkelijkheid weet te erkennen, te bundelen en te richten, ontketent het daarmee een sterke, positieve maatschappelijke veranderingskracht. Werkers horen dat recht op erkenning van de individualiteit te bevechten: er is meer in het leven dan bureaucratische rechtvaardigheid. Of dan iets dat ‗democratisch is besloten door onze parlementaire organen‘. Of dan datgene wat juristen altijd graag verdedigen: de ‗gelijkheid voor de wet‘. Tussen dit soort mantra‘s hoort de agoog zijn eigen mantra te plaatsen: ‗mét aanzien van de persoon‘. De regel is hier: ‗Zoek de individualiteit, daar is het begin van kwaliteit.‘

7.4

Grondregel 4 Manoeuvreer strategisch tussen zorg en eigenarbeid

13

Sommige collega‘s hebben over van alles en nog wat direct een mening, hun standpunten liggen messcherp klaar. Anderen wikken en wegen, luisteren vooral. Duidelijk is echter dat sommige keuzes onherroepelijk gemaakt moeten worden. Dat is vaak al voor de functionaris gebeurd. Neem het begrip zorg, zoals in ‗zorgsector of zorgarbeid‘. Kenmerkend voor zorg is het overnemen van verantwoordelijkheid, deels meestal. Hulpverlenen vanuit een zorginstelling impliceert het uit handen nemen van zaken, omdat de patiënt zelf niet meer voor de volle honderd procent voor zichzelf kan zorgen. Deze is immers gewond, gehandicapt of ernstig overstuur of anderzijds (deels) ‗de macht over het stuur kwijt‘. Ook in pedagogische settingen is dit wezenlijk. As-si-s--te-ren bij de groei, brengt al gauw een element van ‗zich verantwoordelijk voelen voor‘ met zich mee. Dus een centrale beslissing is of je wilt werken in een regime waar verantwoordelijkheid uit handen wordt genomen. Of juist niet. In kringen van jeugdhulpverlening, gehandicaptenzorg, sociaal-cultureel werk en maatschappelijk werk, wordt ook juist veel gewicht toegekend aan eigen werkzaamheid bij het groeien, leren of genezen. Inclusief het vallen en opstaan. Welnu, ook al zijn bepaalde keuzes voorgegeven, de individuele agoog kan aangesproken worden op de accenten die hij of zij legt. De kunst is om niet door te schieten. Bijvoorbeeld: te veel uit handen nemen, dat is betuttelen. Te weinig overnemen, dat is iemand perspectiefloos laten voortsudderen (met als netto resultaat: geen educatie op gang). Dit ‗maat houden‘ is moeilijk, vergt een langere leerperiode voor de werker waarbij de dialoog met collega‘s een belangrijke functie heeft. Deze manoeuvreerkunst (vaardig, in balans met omgeving en cliënt handelen) is dagelijks nodig, anders blijf je als een ezeltje tussen schelven hooi staan: Technisch: te nabij versus te afstandelijk opereren, met als va--riant: zelf op pad gaan, en dan zeker weten dat er geen ongelukken gebeuren, of een zorgafhankelijke iets laten doen (met risico van schade, maar ook kans op leereffect) Principieel: behandelen of begeleiden? ingrijpen (medicamenteus, chirurgisch, programmatisch, et cetera) of niet? De grondregel kan dus nu geherformuleerd worden: ‗Zoek binnen je verantwoordelijkheden de educatiemogelijkheid voor hen die (tijdelijk, deels) van je afhankelijk zijn.‘

7.5

Grondregel 5 Wees beginselvast, maar richt je op inspireren, niet op beleren Duidelijk gecommuniceerde uitgangspunten zoals de voorafgaande, helpen de werker bij het zoeken naar het juiste pad in het doolhof van mogelijke voortzettingen. Bij het overleg over de betekenis van gebeurtenissen, bij het beoordelen van standpunten of het interpreteren van onduidelijke situaties. Uitgangspunten lokken in een gesprek stellingname van anderen uit en doen zo ‗mist verdwijnen‘. Probeer te achterhalen wat hén drijft en bezielt, waar zíj rotsvast in geloven. Bespreek dat en vergelijk dat. Ergens in geloven, daar enthousiasme voor opbrengen, schudt mensen wakker. Bekeren wordt hier niet bedoeld. Maar voor iemand die een normatief beroep uitoefent, is het af en toe nodig om een visie uit te dragen. Het moet wel duidelijk zijn dat het om bezielen gaat, niet om getuigen.

Dat laatste is vruchteloos, de vonk moet overslaan, een visie moet inspireren. Drammen daarentegen kan contraproductief werken, dat is waar. De valkuil ‗drammerigheid‘ kan vermeden worden door voortdurend op te letten om te zien of er een vonk overslaat. Die vonk kan overigens ook de ander tegendraads in vuur en vlam zetten. Dat is prima: ‗tegenspraak helpt ons verder‘, zou je motto kunnen zijn. Een visie verplicht tenslotte, en moet niet alleen beleefd, maar ook voorgeleefd worden, anders neemt je geloofwaardigheid af. De regel is hier: ‗Gebruik je visie om te verlichten, niet om je te isoleren.‘

7.6

Grondregel 6 Breng verbeeldingskracht in Toch mogen die eigen uitgangspunten een dialoog niet verstikken. Het belang van de ondersteunde mensen moet op de voorgrond blijven. Wat hun belang is en hoe dit het beste bevorderd kan worden, daarover is discussie niet alleen mogelijk, maar moet zelfs actief uitgelokt worden. In dit werk heb je zelden in je eentje de wijsheid in pacht, het gaat niet om algebrasommen met slechts één goed antwoord. De regel is hier dus: ‗Gebruik je eigen verbeeldingskracht en zet die verbeeldingskracht bij anderen in werking.‘ Bij ‗verbeeldingskracht laten werken‘ gaat het om anticiperen, doorrekenen. Maar ook om het vermogen originele wendingen aan ontwikkelingen te geven. Humor helpt mensen los te komen, bij het versoepelen van overlegsituaties en, algemener, bij het vinden van nieuwe wegen.

Bouwkamp beschouwt confronteren als een belangrijke techniek in de dialoog met de cliënt. Voor het goede verloop geeft hij acht regels (blz. 98). 1

Tracht de zorg voor de ander te manifesteren in de confrontatie en confronteer op een manier om betrokken te worden bij de ander.

2

Voordat men confronteert, moet men zich ervan bewust zijn dat men ‗ernaast kan zitten‘. Omdat de confrontatie veelal een interpretatie bevat van de gevoelens van de ander, moet de confrontatie als veronderstelling, als hypothese aangeboden worden: de geholpene beslist of de confrontatie juist is.

3

Tracht voor de confrontatie de relatie met de ander te begrijpen en in te schatten of de relatie de confrontatie kan verdragen.

4

Tracht van tevoren de mogelijk evaluatieve, bestraffende aspecten van de confrontatie na te gaan.

5

Probeer de verzekering te krijgen dat de kracht van de confrontatie geschikt is voor de behoeften, gevoeligheden en capaciteiten van de ander.

6

Geef de ander de tijd om de confrontatie te verwerken.

7

Confronteer in eerste instantie de gedragingen en wees voorzichtig met de bedoelingen daarachter.

8

Confronteer duidelijk: geef aan wat feit, wat gevoel en wat hypothese is.

8 Risico‘s voor de expert 8.0

Inleiding Deskundigheid biedt een basis, maar in de praktijk zijn er meer factoren die de effectiviteit van je handelen bepalen. Denk aan positie, verkregen middelen, medewerking van sleutelpersonen, de objectieve moeilijkheidsgraad van een opdracht, et cetera. Als expert loop je dan ook het risico om te falen. De natuurlijke neiging is dit risico uit de weg te gaan. Doe dat echter niet. Slechts ‗gietijzeren‘ routines zonder aanzien des persoons resten dan als interventie. Risico‘s horen erbij. Beter is het schade te beperken en de kans op optreden van onaangenaamheden aanvaardbaar te houden. Om wat voor risico‘s gaat het meer in het bijzonder? Achter­een­vol­gens komen grondregels aan bod voor de volgende risico‘s: • een relatie ten onrechte niet aangaan, met als variant: ontijdig een relatie beëindigen; • aan de slag gaan op basis van onvoldoende bronnen; • autonomie verliezen in een samenwerkingsverband; • plotseling voor raadsels gesteld worden, maar wel snel moeten handelen; • vraag en aanbod verkeerd koppelen, met als variant: de goede oplossing voor het verkeerd gestelde probleem implementeren.

8.1

Grondregel 7 Wees er op tijd bij om een relatie te starten of weer te beëindigen 14

Een veelvoorkomend vraagstuk : een relatie aangaan of niet (accepteren na de intake of verwijzen)? Een even netelig beroepsvraagstuk betreft dikwijls de vraag wanneer je stopt met behandeling. Wanneer beëindig je een relatie (vasthouden of loslaten)? De grondregel is overigens simpel: je gaat een relatie aan, omdat je verwacht dat je meerwaarde kunt bieden. In zo‘n geval ligt er een gerede kans dat de ander graag een dialoog met jou wil starten om een verbetering te bewerkstelligen. Je beëindigt een relatie als het rendement te laag voor je is: je bent bezig energie te besteden, die naar alle waarschijnlijkheid geen gewenst effect heeft. De regel is hier: ‗Een goede timing biedt de relatie kracht.‘

8.2

Grondregel 8 Vergroot eerst de koek voordat je deze in te kleine parten moet verdelen Invloed wordt niet geschonken op grond van titel of blauwe ogen. Invloed wordt veroverd, daar heb je hulpmiddelen voor nodig. Het gaat om zaken als: — geld — gezag — toestemming/instemming — medewerking — informatie — deskundigheid — media-aandacht — toegang (tot archieven, vergaderingen, beslissers).

Zonder deze schaarse goederen en diensten krijg je geen invloed. Hulp- en dienstverlening in de sociale sector is een interactief proces. In dat proces vallen bij de cliënt, bij collega‘s, bij bekende medestanders, bronnen aan te boren. Toch kan dat onvoldoende zijn, de verwachtingen daarover kunnen overspannen zijn. Om succes te hebben zal een deel van het karwei erin bestaan om voorafgaand aan de eigenlijke operatie, eerst aanvullende middelen te verzamelen. Vergelijk het standaardmodel van cowboyfilms: nadat de missie is geformuleerd verzamelt de held makkers om zich heen met uiteenlopende bekwaamheden. Daarnaast wordt voorafgaand aan de grote slag, specifiek ‗gewinkeld‘ voor aanvullende bronnen (geld, springstof, wapens, informatie). ‗Vergroot eerst de koek voordat je hem in te kleine parten moet verdelen‘, is hier de regel. Bij planning van operaties of het opstellen van behandelplannen kun je zowel heen- als terugredeneren. ‗Heenredenerend‘: ‗dit en dit heb ik, hoever kom ik daarmee? Weet ik daar de nodige slagen mee binnen te halen?‘ Terug­re­de­ne­rend: ‗als dit de strategie is en dat de eerste opzet van de tactieken, wat heb ik dan aan bronnen nodig om het geheel te verwezenlijken? Waar haal ik die?‘

8.3

Grondregel 9 Wees autonoom in de samenwerking Dit is een regel voor het dilemma: Vasthouden aan autonomie, maar dan de boot missen bij nieuwe mogelijkheden of mee gaan doen in een samenwerkingsverband - met verlies aan eigen besluitvormingsmogelijkheden. Hoe vaak gebeurt het niet dat je gevraagd wordt om mee te doen aan een gezamenlijk initiatief of project? We leven in het tijdperk van interorganisationele samenwerking, waarbij professionals vanuit diverse disciplines, en bij verschillende werkgevers vandaan, gaan samenwerken. Niet zelden heerst er dan enige beduchtheid: hoeveel tijd gaat dat kosten, wat wordt er van mij gevraagd? Zullen de anderen niet alleen informatie komen halen, maar ook geven? Wanneer er veel onzeker is, maar er grote belangen in het spel zijn, dan kun je in een duivels dilemma terechtkomen: vasthouden aan autonomie, maar dan de boot missen. Of meedoen, maar met verlies aan greep op je eigen agenda en inzet. De regel luidt: ‗Houd de boekhouding bij en stel een grens aan het investeren.‘ Een grens in de zin van: ik stop er te veel tijd en energie in en krijg er te weinig voor terug. Een grens in de zin van: voor die datum moet er een doorbraak zijn bereikt, in termen van medewerking of tussenresultaat. Een grens ook in de zin van: als de verantwoordelijkheden zijn verdampt, als niet meer duidelijk is wie waarop aanspreekbaar is, door onduidelijke afspraken, wordt het tijd om de samenwerking te beëindigen of verminderen. Houd de weg terug - naar zelfstandig optreden - ook open zolang je nog onvoldoende vertrouwen in de partners hebt.

8.4

Grondregel 10 Improviseer bij zich plotseling voordoende problemen op de werkvloer ‗Hij is buiten z‘n boekje gegaan en krijgt daar ook een standje voor.‘ Vroeger hoorde je dat vaker dan tegenwoordig. Optreden aan de grenzen van je bevoegdheden, kerncompetenties niet als zaligmakend beschouwen, grenzen verkennen en verleggen wordt meer op prijs gesteld in deze tijd. De ene instelling staat dat overigens meer toe aan de werknemers dan de andere. En in de ene functie kan dat makkelijker dan in de andere. Maar kenmerkend voor deze tijd, hierboven werd het al gereleveerd, is dat er gevraagd wordt mee te denken, ook in interdisciplinair verband.

Maar er is nog een tweede reden waarom het van belang is om het improviseren te oefenen en het je als vaardigheid steeds meer eigen te maken. Er gaat altijd wat mis, er doemen onverwachte ontwikkelingen op. Geen plan, geen bevoegdhedenverkaveling, welke taakverdeling dan ook, is bestand tegen de test in de werkelijkheid. ‗Durf te improviseren, maar train je erin.‘

Soms uiten mensen zich niet geheel duidelijk. Bouwkamp (blz. 87) geeft voor het concretiseren van hetgeen de ander gezegd heeft, een zestal tips. Die zes aanwijzingen kunnen ook gezien worden als nuttige regels die een voorzitter oplegt aan deelnemers van een vergadering. 1

Maak het vage duidelijk.

4

Maak het indirecte direct.

2

Maak het abstracte concreet.

5

Maak het gebeurde actueel.

3

Maak het algemene specifiek.

6

Maak het ‗wij‘ tot ‗ik‘.

Bij die zesde regel wordt bedoeld dat een gesprekspartner zich niet moet verschuilen achter anderen. Uitdrukkingen als ‗men beweert …‘, ‗zij zeggen …‘ ,wij als gezin ...‘, et cetera kunnen verhullen dat de gesprekspartner niet zo zeker van zijn zaak is en niet echt voor zijn mening durft uit te komen. Als iedereen dat blijft doen in een vergadering, schiet de besluitvorming niet op, want zo blijven de partners zichzelf buiten schot houden. Zij brengen hun belangen te weinig gearticuleerd naar voren of leggen hun eisen onvolledig op tafel.

Vandaar het belang om aan risicoanalyse en eventualiteitenplanning te doen, als onderdeel van de voorbereiding van een operatie. Vandaar ook ten slotte de aanbeveling dat improviseren niet alleen beoefend, maar ook geoefend moet worden. Durf te improviseren, maar train je erin.

8.5

Grondregel 11 Vermijd verkeerde koppelingen: treed congruent op ‘Congruent‘ betekent in dit verband zoveel als ‗bijpassend‘, ‗geschikt‘, ‗proportioneel‘. Het betekent dat afhankelijk van de aangetroffen situatie (achterstelling, verwaarlozing, of juist het tegenovergestelde: aandacht en interesse voor de doelgroep, of voor de wijk), de respons bepaald wordt. Aangetroffen situaties verschillen, en daarmee verschilt de aanpak. Eigenlijk is de regel te simplificeren met: ‗Je moet niet met een kanon op een mug schieten.‘ Het streven naar congruent handelen als middel om verkeerde koppelingen te vermijden, vereist van de werker minimaal drie dingen: 1 De werker moet de aangetroffen situatie in zijn ernst en andere relevante kwaliteiten kunnen duiden en onderscheiden van andere typen situaties. De werker ziet de parameters die voor verslechtering, respectievelijk verbetering werkzaam zijn. 2 De werker moet beschikken over een gedifferentieerde set van responsen: vele handelwijzen op het repertoire hebben staan. Verschillende situaties vereisen gedifferentieerde antwoorden. 3 De werker moet uit ervaring, of op grond van betrouwbare kennis/inlichtingen weten dat de ene respons meer op zijn plaats is in die ene situatie, maar minder in die andere. De werker weet welk middel probaat is en welk niet. Officiëler uitgedrukt: de werker beschikt over een getoetste theorie over een functionele binding tussen probleem en oplossing. Hij weet wat werkt in welke omstandigheden. Hij weet ook wat hij vooral niet moet doen in bepaalde omstandigheden. Hij reflecteert achteraf over zijn ingrijpen en communiceert daarover met relevante actoren.

Op de dag dat ik deze grondregel zit te redigeren, valt er een mailtje binnen van Piet Willems (inmiddels 75 jaar en tientallen jaren in touw voor de zwaksten en onaanzienlijken in de samenleving). Piet Willems geeft daarin ongevraagd toevallig een goed voorbeeld van wat je als congruent optreden kunt beschouwen. Dat voorbeeld slaat eerst in beperkte zin op een gesprekstechniek.In uitgebreider zin gaat het hem om een omgangsstijl en emancipatiebenadering. Hij acht het simpelweg invoegen van een dakloze in het distributienetwerk van de Straatkrant niet congruent met wat daklozen kunnen, willen en nodig hebben.

Aan: ‗H.A.C BROEKMAN‘, HBROEKMAN Van: Piet Willems INTERNET:[email protected] Datum: 18-3-2003, 21:02 RE: diversen

Dag Harry. ..................... ..................... ..................... De straatkrant van daklozen was een van de initiatieven waarmee een lokale politicus de aandacht trok. Naar mijn opvatting en overtuiging is het een project waar mensen in een positie worden gebracht en vervolgens in een soort slachtofferrol terechtkomen die maakt dat het een soort moderne bedelaars worden. Ik zag dat duidelijk deze middag op het stationsplein in ‗s-Hertogenbosch. Een mevrouw is bezig met het verkopen van de straatkrant. Zij voelt zich kennelijk niet op haar gemak en verdenkt mensen van het feit dat ze haar niet begrijpen en uitlachen. Gevolg is een enorme woedeuitbarsting en een scheldpartij waarbij het publiek zich ging afvragen wat er aan de hand was met die mevrouw en of ze wel helemaal ‗normaal‘ was. De reacties van het publiek waren divers d.w.z: ‘donder op met je lawaai en schreeuwen, verkoop je krantje, maar laat de mensen met rust‘ enz. Heel duidelijk was dat deze mevrouw met al die conclusies niets kon en alsmaar meer ‗over de rooie‘ ging. Aangezien ik weet heb van het gegeven dat mensen zich ophouden waar ze zijn en je mag zeggen wat je ziet (congruentie) sprak ik haar aan met de opmerking ‗je bent ontzettend boos zie ik, kan ik iets doen?‘. Ze keek me aan en werd iets rustiger en zei: ‗dat klopt‘ en vervolgens kwam er een heel verhaal over dakloos zijn, problemen met de uitkering, dat ze buiten bleef slapen omdat ze niet naar de nachtopvang wilde, enz. Kortom, een contextgebonden verhaal en zo nodig ook een aanknopingspunt om samen aan de slag te gaan. Daar ben ik overigens maar niet aan begonnen. De straatkrant slechts als hulpmiddel bieden komt neer op mensen een luisterend oor bieden. Maar ze dan wel laten ‗hangen‘ in de slachtofferrol. Dat is iets anders dan dat zij positie verwerven en werken aan beter.

9 Uitdagingen in de weerbarstige omgeving 9.0

omgang

met

een

Inleiding Je staat niet aan de lopende band, je hebt een missie als agoog. Je wilt mens en maatschappij verbeteren. Deze veranderingsgezinde insteek, gecombineerd met het gegeven dat je meestal voor een niet koopkrachtige vrager werkt, maakt je afhankelijk van anderen, met name van de financiers en andere verschaffers van middelen. Jouw voortdurend vragen om meer geld, medewerking, steun om de mensen met wie je werkt adequate ondersteuning te bieden, die normatieve inslag zorgt voor weerstanden in de omgeving.

Intermezzo: Een grabbelton met losse regels voor issues; voor deelgebieden. •

Vertrouwen is goed, controleren is beter.

•

Problemen van thuis moet je thuis oplossen, laat niet de collega‘s en cliënten er de dupe van zijn.

•

Gedrag is altijd een functie van Persoon en Situatie (Le-win).

•

Tijdens de rondvraag geen nieuwe punten inbrengen waarover in die vergadering nog besloten moet worden.

•

-Een

regel

die

in

de

jaren

tachtig

in

het

noorden

van

het

land onder opbouwwerkers in zwang was en recentelijk door andragoloog prof. Lambert Mulder werd veralgeme­­niseerd: ‗Als je je doelen voor een agogisch proces formuleert, mix dan altijd PCB.‘ Dat is: ‗Breng samenhangend verbetering aan in de zin van Pro­bleem­oplossing, Com-pe-ten-tieversterking en Beleids­beïn­vloeding.‘ •

Zodra vrijwilligers geen lol meer in hun werk hebben, ben je ze kwijt. Zorg dus voor uitdagingen en gezelligheid.

•

Vermijd bij onderhandelingen discussies over waarden en normen en persoonlijke smaak, die vormen een valkuil (M. ter Haar).

Weerstanden kunnen zich bijvoorbeeld uiten in de vorm van een overheid die subsidie geeft, maar op voorwaarden die knellen. De werker kan ook meemaken dat de omgeving redelijk inert is en weinig interesse vertoont in zijn bezigheden. Het kunnen echter ook collega‘s zijn, al dan niet uit andere instellingen, met contrasterende belangen, waardoor wrijving ontstaat. Zulke weerstanden zijn niet van vandaag of gister. Integendeel, de hedendaagse professional is ermee vertrouwd. Er hoeft geenszins een verlammende werking van uit te gaan. Integendeel, weerstanden bieden een inkijkje in wat werkelijk op dat moment belangrijk wordt gevonden. Weerstand biedt in beginsel ook kansen. Grondregels kunnen hulp bieden bij het aangaan van de uitdagingen, bij het grijpen van de kansen.

9.1

Grondregel 12 Wie betaalt, bepaalt?

Welzijnswerk en hulpverlening vinden plaats in de schaduw van de overheid. Die overheid subsidieert, wil daarom weten hoe het geld besteed wordt. Dat lag vroeger anders. De jaren zestig stonden in het teken van de gedachte dat welzijnswerk een vorm van ‗geestelijke bearbeiding‘ was en daarmee een zaak van het verzuilde particulier initiatief. De staat gaf wel het geld, maar trad verder terughoudend op inzake de inhoud van het werk. Het gezegde: ‗De hand die je voedt, moet je niet bijten‘ is dus modern en betekent voor het welzijnswerk het volgende. • Verhelder wat je doet (en nalaat) en waarom je die keus maakt. • Verzeker je van voldoende steun, kies dus doelen en werkwijzen waar waardering voor te oogsten valt. • Kies hierbij niet voor een luie, laffe route, door plichtmatig voorgegeven programma‘s uit te voeren, of ‗apparatsjik onder de apparatsjiks‘ te worden in een geaccepteerd, maar machteloos vergadercircuit. • Sluit tijdig coalities met veranderingsgezinde krachten en breid tezamen de invloed uit. Altijd zijn er onder functionarissen of ambtsdragers verlichte lieden te vinden. Je moet ze wel een aanbod doen dat inspeelt op hun preoccupaties. Het moet wel iets zijn waar hun chefs zich (uiteindelijk; na strijd) mee kunnen verenigen of verzoenen, want zo niet, dan stokt de subsidie.

Een multiplex regel om een gemeenschappelijke handelingsbasis te creëren met de cliënt Cliënt en hulpverlener moeten het niet alleen eens worden over wat er feitelijk aan de hand is (de rationeelobjectieve dimensie) maar ook over wat mag en behoort in de probleemsituatie (de sociaal-normatieve dimensie). Van betrokkenen wordt verwacht dat ze bereid zijn hun aanspraak op waarheid, juistheid en/of waarachtigheid ter discussie te stellen. Immers, alleen dan kan recht worden gedaan aan de meerduidigheid van de problematiek en de onvoltooidheid van bestaansprojecten van cliënten. Regel is dat er sprake moet zijn van ‗negotiated consent‘ (overeenstemming na onderhandeling). Simon Frits blz. 92.

9.2

Grondregel 13 Ontlok feedback, vermijd de con-fron-ta-tie niet Meer dan eens bloedt een voorstel tot verandering dood, de omgeving reageert lauw, is bezig met andere dingen. De interesse of aandacht gaat niet jouw kant op. In zo‘n geval zul je wel eens mensen aan het schrikken moeten maken voordat er iets gebeurt. Verandering bereiken gebeurt door initiatief te nemen. De meerderheid in de maatschappij zorgt immers wel voor zichzelf Daarom doet een agoog er goed aan om ‗zijn/haar licht niet onder de korenmaat te zetten‘. De regel is hier: ‗Wees zichtbaar, maak geraas, want voortgang ontstaat dankzij de reacties die het oproept.‘ Achterstand gaat niet vanzelf over, het is een inhaalrace die - met handicaps! gelopen moet worden. Dat vergt initiatiefrijk gedrag. Dat vergt feedback halen. Dat vergt confrontatie. De effectieve hulpverlener is iemand die eisen aan de ander stelt. Een succesvol welzijnswerker is een initiatiefrijke functionaris. Vergelijk het met een kind uit een groot gezin: wanneer dat niet voor zichzelf opkomt, wordt het genegeerd of onder de voet gelopen door zijn actievere grote broers en zusters.

9.3

Grondregel 14 Houd je dekking intact door aandacht voor je draagvlak

Zonder steun red je het niet, dat geldt trouwens niet alleen voor het agogisch werk. Slechts in puur hiërarchisch en mechanisch werkende organisaties hoef je je niet om steun te bekommeren. Die situatie van totale macht en controle is noch denkbaar, noch nastrevenswaardig in het Westen. Daarom: werk actief aan het draagvlak voor je handelen. Draagvlak is eigenlijk even belangrijk als integriteit. Draagvlak betekent dat je voor je optreden steun en medewerking krijgt van betekenisvolle, invloedrijke anderen. Bijvoorbeeld omdat die in je geloven, of, materiëler: omdat zij baat hebben bij jouw succes. Hoe kunnen werkers het draagvlak voor hun acties intact houden? Dat kan als zij: • helder en actief, potentieel geïnteresseerden op de hoogte houden, zich niet verschuilen, maar transparant verantwoording afleggen tegenover partijen die ertoe doen; • relaties onderhouden, een brede kring op de hoogte houden, actief nieuwe steun en medewerking zoeken en, algemener; • debat stimuleren over wat er op hun terrein gedaan moet worden. ‗Uit het oog, uit het hart‘, ‗Onbekend maakt onbemind‘ zijn hier de leidraden. Draagvlak heeft zowel kwalitatieve als kwantitatieve aspecten: voldoende mensen moeten instemmen met de doelen en de wegen. Maar zij moeten ook goed op de hoogte zijn van datgene waar het over gaat, zodat hun (eerder gegeven) instemming niet in de lucht hangt. Informeren, sonderen en anticiperen op gebeurtenissen wordt dan van groot belang. Draagvlak heeft de neiging te slijten, waardoor ongemerkt de dekking wegvalt. Medestanders kunnen anders gaan denken. Af-spra-ken met een (gespreks)partner kunnen in een nieuw kader komen te staan, door fusie of overplaatsing. Draagvlak verwerven en behouden betekent ook: niet te veel voor de troepen uit marcheren; solistisch of te verregaande voorstellen pushen, eigengereide acties ondernemen. Die manoeuvres kennen een boemerangwerking. De regel is hier: ‘Wees flexibel, maar verwaarloos je dekking niet.‘

9.4

Grondregel 15 Overstijg patstellingen, wees uit-ein-delijk een bruggenbouwer Af en toe laait het debat op: moet je nu het conflict opzoeken of vast-houden aan het harmoniemodel? Gaat het om emancipatie of om beheersing? Zoek je het in troosten, bemoedigen of opstandigheid stimuleren? Dit zijn maar enkele van veel gehanteerde contrastparen in het werk. Professionals nemen elkaar de maat, tasten elkaar af, om te weten waar de ander voor staat. Conflicten zijn schering en inslag. Ze moeten niet vermeden worden, dan moffel je immers ook normale, functionele tegenstellingen weg. De grondregel is simpel: manoeuvreer, zoek de beweging op. Zet jezelf niet vast in stellingen, maar draag bij aan synergie. Kies een stijl die bij je past en een accent dat bij je past, pacificerend of controversieel. De regel is hier: ‗Overstijg patstellingen, wees uiteindelijk een bruggenbouwer.‘ Besef wat elke generaal weet: na het winnen van de strijd, komt er de definitieve ronde van overleg aan de onderhandelingstafel. Bruggenbouwers zijn dan functioneler dan loopgravenbouwers.

9.5

Grondregel 16 Laat het tij niet verlopen Kansen voor verandering zien, scheppen en gebruiken, daar gaat het om bij dit principe.

Een algemeen ervaringsfeit is dat kansen voor verandering zich cyclisch, maar onverwacht aandienen. Die maatschappelijke eb en vloed, dat tij, is uiterst onvoorspelbaar. Kansen komen en gaan, die kun je niet uit een getijdentabel aflezen. Nieuwe bronnen, extra mogelijkheden, plotseling wegvallende weerstanden dienen zich opeens aan. Om dan weer voor jaren te verdwijnen. ‗Je kunt het geluk niet afdwingen, maar wel pakken als je het voorbij ziet vliegen‘, zei ooit het huidige gemeenteraadslid in Amsterdam, Hansje Kalt, mij eens. Zo‘n situatie, waarin ineens ‗een luik weggeschoven wordt en een venster naar de toekomst opengaat‘ leren herkennen, is een kunst. Je moet veel ‗bewegen‘, veel praten met mensen die weten waar ‗potjes op het vuur staan‘, vaak ‗uitkijkposten bezoeken‘ (= netwerken). Op de uitkijk staan om kansen waar te kunnen nemen en zo te profiteren van toeval, is iets anders dan doelgericht momentum kunnen opbouwen. Met ‗momentum opbouwen‘ wordt gedoeld op de stelregel dat wanneer je iets onderneemt, ‗een deel van het succes bestaat uit het creëren van een besluitrijpe situatie op een voor jou gunstig moment.‘ Zodra dat gunstige moment nadert, nadat je je positie hebt versterkt en je hulpmiddelen hebt gemaximaliseerd, is het tijd om feedback te provoceren. Bij momentum creëren kun je denken aan de manier waarop obelisken werden opgericht en piramides gebouwd. Gestaag, eendrachtig samenwerken om zo kritische massa op te bouwen. Hef-bomen hanteren. Kolossale gewichten door slim opereren toch in beweging krijgen, dat is kans en voorrecht tegelijk voor het welzijnswerk. De werkers beschikken niet over brute kracht, zij moeten het omslagpunt anders (door organisatie), met andere middelen en technieken oproepen. Hier blijkt overigens opnieuw het belang van een stevig draagvlak.

Rules for radicals Saul Alinsky, onvermoeibaar strijder voor gerechtigheid met mensen uit achterstandswijken in Chicago, vatte in 1971 zijn tactische inzichten samen in dertien regels. Bill en Hillary Clin--ton kennen ze uit hun hoofd, zo wordt beweerd. 1

Macht is niet alleen wat je hebt, maar ook wat de vijand denkt dat je bezit.

2

Ga nooit buiten de ervaringswereld van de mensen met wie je werkt. Doe je het wel, dan zal dat resulteren in verwarring, angst en terugtrekneigingen.

3

Ga daarentegen - wanneer het mogelijk is - buiten de ervaring (het voorstellingsvermogen) van de tegenstander. Dit omdat je hier juist verwarring, angst en terugtreden wilt veroorzaken.

4

Dwing de tegenstander zich aan zijn eigen normen en regels te houden.

5

Spot is je krachtigste wapen.

6

Een goede tactiek is een tactiek die mensen plezier bezorgt.

7

Een tactiek die te lang duurt, wordt een sta-in-de-weg.

8

Houd de druk hoog, zet daarom verschillende tactieken in en gebruik elke gebeurtenis voor je zaak.

9

De bedreiging op zich is dikwijls afschrikwekkender dan de realisatie.

10

Tactische operaties dienen constante druk op de tegenstand uit te oefenen.

11

Als je een nadeel hard en diep genoeg benadrukt, zal dit het oorspronkelijke voordeel tenietdoen.

12

Je kent de buit van een succesvolle aanval, dat is een constructief alternatief.

13

Bij al wat je op de korrel neemt: opereer klemvast, polariseer en maak het persoonlijk.

Deel 4 NAZORG

Wat rest is nog een samenvattende slotbeschouwing waarin we de onderdelen bijeenvoegen. Het pad is dan vrij om als student te werken met het materiaal: twaalf opdrachten zijn beschikbaar. Aan de hand van een uitgebreide set van regels wordt vervolgens geïllustreerd hoe de theorie past. De literatuurlijst ‗sluit het hek‘.

10 Slotbeschouwing en opdrachten 10.1 Rode draad: waarom zou je je als professional eigen-lijk aan regels houden? Juist een professional kan toch beoordelen wat er moet gebeuren, waarom zou je dan leunen op regels? Die vraag geldt als de verbindende draad tussen de hoofdstukken. Meer dan dat, het is ook de verbindingslijn tussen de tekst en de lezer. Beginnende professionals vragen zich gelukkig nog van alles af, waaronder de zin van geboden en procedures. In die vraag zitten tal van andere vragen opgesloten. • Wat zijn regels? Of beter: wat voor soorten regels zijn er? • Wat doen regels? – Moet je je er altijd aan houden, kun je je er altijd aan houden? – Wat gebeurt er als je je niet aan de regels houdt? Wie bepaalt dat? • Kun je regels maken? Kun je ze veranderen? • Als er zoiets als een grondhouding is voor de agoog, zijn er dan ook grondregels? • Wat moet je daarmee, met die grondregels? • Wat is nu eigenlijk je voordeel, waar ligt de winst van het bewust hanteren van regels? • Zijn regels actueel in de beroepsuitoefening, of is de huidige aandacht toevallig? Ik vat het antwoord op die vragen nog eens samen, niet noodzakelijkerwijs in de bovenstaande volgorde. Redenen om je met regels te bemoeien Als je je niet aan de regels houdt, dan corrigeert de gemeenschap je, zo simpel is het. Blijf je hardnekkig, dan word je buitengesloten. Dat geldt voor de maatschappij in het algemeen waar het om rechtsregels gaat, in de beroepensfeer is het niet veel anders. Een beroepssector stelt een aantal eisen aan het ‗lid van de club‘ zijn. Inderdaad, min of meer hetzelfde zoals dat geldt voor de korfbalclub. Wil je ergens bij horen, dan voeg je je in de regels van die groep. Als agoog krijg je als professional te maken met ‗de beroepsgenoten‘. Denk bijvoorbeeld aan de maatschappelijk werkers in Nederland, die zich formeel verenigd hebben in de beroepsorganisatie (LVMW). Die beroepsgenoten gelden als referentiepunt bij het handelen. De beroepsorganisatie weet dit en bevordert dit, onder meer door het uitgeven van een beroepscode. •

Dus een eerste - op zich prima - reden om je aan regels te houden zou kunnen zijn: je doet het omdat je anders uit de beroepsorganisatie wordt gegooid. Dat zal velen weinig aanspreken. Zij wijzen dan op de geringe macht van de beroepsorganisaties van agogen. Gering, in verhouding tot artsen, advocaten, notarissen of psychotherapeuten. Bovendien gaat het in principe nog om een beperkte set van regels: lang niet alle dagelijkse beslissingen, lang niet alle professionele risico‘s en inschattingen worden opgelost met een beroepscode of statuut in de hand.

•

Er moeten meer argumenten zijn om, zoals in dit boek gebeurt, ampel stil te staan bij diverse typen regels en regelgeleid handelen. Die liggen deels toch weer bij de beroepsgenoten. Ik heb in dit boek die beroepsgenoten vooral geïntroduceerd als collega‘s in de instelling. Of als collega‘s van een andere organisatie waarmee - multidisciplinair veelal - wordt samengewerkt. In die gemeenschap, dat team, die projectgroep, ja, daar stellen de leden ook eisen aan elkaar. Daar gelden verwachtingen en uiten deelnemers opvattingen over wat kan en wat moet. Hier kun je je lastig aan onttrekken, deze mensen zitten dicht op je huid. Overplaatsing of ontslag helpt, maar dat zijn paardenmiddelen als je het verder naar je zin hebt in je job. Veeleisend dus die collega‘s, maar het aardige van de huidige tijd is dat je ook relatief veel ruimte hebt om als collega‘s onder elkaar regels op te stellen. Je kunt afspraken maken over wat de norm wordt, hoe je kwaliteit voor de cliënten wilt organiseren. Die ruimte is niet onbeperkt. Geld speelt een rol en de chef moet ook nog wat te vertellen hebben. Die ruimte wordt ook begrensd door vormen van objectivering die externe beroepsgenoten hebben aangebracht. ‗Vormen van objectivering‘ is een wat stijve omschrijving voor protocollen, procedures, richtlijnen en vakstandaarden. Maar, als je even afziet van vastgeschroefde huisregels of van harde landelijke regels waar soms zelfs een inspectie op toeziet, dan kun je scheppend te werk gaan met je collega‘s. Het aangename kun je zo met het nuttige verenigen. Zo‘n groepsgebeuren om te komen tot regels (en uitzonderingen en handhavingsafspraken) is niet vrijblijvend, je spreekt elkaar er immers op aan. Het gaat ook wezenlijk ergens over, je neemt al die moeite van lastig, taai overleg niet voor niets. Als je verstandig bent, pak je de hoofdzaken van het werk aan: je brengt belangrijke, kwetsbare, veel voorkomende, en ingrijpende interventies bij de regels onder. Zo‘n gesprek over de samen te maken regels is ook belangrijk, omdat er ook altijd al ongeschreven regels binnen een organisatie bestaan. Het is niet zo dat als je niet over regels praat, ze er niet zijn. Integendeel, waar routines zijn, is regelmaat in de behandeling. Waar overeenkomstige diagnoses gesteld worden, gelden formules voor de aanpak. Maar ook waar veel beslist moet worden in een organisatie met veel beslissers, gelden veel informele en daarmee afwijkende regels. Iedere beslisser heeft wel zijn eigen ezelsbruggetjes of andere ervaringswijsheid om onzekere situaties op te lossen. Die ongeschreven regels zullen niet in alle gevallen gunstig uitpakken. Soms ook ongunstig voor de cliënt, of ongunstig voor het ontwikkelen van talent bij de medewerkers. Kortom, een tweede reden om stil te staan bij regels, is dat je chef en je directe collega‘s je daartoe dwingen, of ze willen of niet.

•

Er is echter nog een derde set van referenten van belang, naast externe beroepsgenoten en collega‘s. Dat is eigenlijk de meest intieme kring rond de agoog: familie, vrienden, het geweten. Een agoog is niet alleen beroepsgenoot of teamlid, hij of zij is ook een persoon met een nabije omgeving. Die derde instantie: de stem van het geweten, de instemming van hen die hij of zij lief heeft, doet er wel degelijk toe. Daar is niks softs aan. Als je ‘s ochtends in de spiegel kijkt, wil je geloven in de mens die daar staat, je wilt niet aankijken tegen een vreemde, een systematisch regelovertreder, een monster. Je wilt de achting behouden van je dierbaren, of van mensen aan wie je veel ontleent: biechtvaders, boezemvriendinnen of leermeesters. Dus leef je volgens je ‗eigen boek met regels‘ en trek je je grenzen. Zo tracht je beroepseer en goede naam onder collega‘s te combineren met eigen moraal en normen van je intieme cirkel.

Agogie is als het verkeer op straat: zonder regels wordt het zeker een puinhoop. Mét regels ben je niet verlost van moeilijke keuzes, frustraties, twijfels of irritatie, maar ze helpen wel. Jezelf regels opleggen en anderen daar deelgenoot van maken, die regels ook 15 bijstellen na debat, helpt om integer, authentiek en respectvol te blijven. Die nastrevenswaardige zaken vormen de derde reden om je te bemoeien met regels als hulpmiddel voor de agoog. In dit boek worden regels vooral niet gezien als vrijheidsberovend, creativiteit dodend of verantwoordelijkheid wegnemend. Integendeel, ik heb regels gepresenteerd als een manier om wezenlijke zaken op de agenda te zetten bij je collega‘s. Als een manier om ter plekke maatwerk te leveren en een goed gesprek over en weer te hebben over de vraag hoe het moet/beter kan. Dat geldt ook voor de grondregels, of grondbeginselen zoals ik ze met een synoniem aanduidde. Grondregels zijn ‗halfwasregels‘ en als zodanig ook kenmerkend voor de status van de agologie. De term ‗halfwasregels‘ wil zeggen: er is veel ervaringswijsheid in de regels opgeslagen, maar het vergt nogal wat interpretatie om die eruit te halen. Het is niet precies duidelijk wanneer de regel opgaat – in welke situatie. Ook is niet direct duidelijk wat je moet doen om de regel op te volgen en daarmee te profiteren van de instantoplossing die erin vervat zit. Heb je er dan nog wel iets aan? Laat ik een voorbeeld nemen: ‗Houd je dekking intact door aandacht voor je draagvlak.‘ Dit is een helder advies: cliënten doen niet iets vanwege je mooie ogen, organisaties veranderen niet omdat je dat graag wilt. Als agoog moet je je invloed maximaliseren. Door te overtuigen, door te inspireren, door anderen de kans te bieden hun belangen met jou te behartigen. Je botst echter altijd op weerstanden. Die zijn er bij de persoon die iets tegen zijn zin moet doen, bij de collega‘s die anders gewend zijn, of liggen in de omgeving waar financiers andere prioriteiten hebben. Weerstand tegen verandering is universeel, normaal en gratis, bereidwilligheid en medewerking moeten veroverd worden, kosten inspanning. Je redt het dikwijls niet op je eentje, op eigen gezag. Je moet steun hebben, een basis om op terug te vallen, een rechtvaardiging. Zo verwerf je draagvlak om de weerstand te overwinnen, om hefbomen in werking te zetten of om katalysatoreffecten te ontketenen. Draagvlak heb je nodig, want bij vernieuwing (en dat is dikwijls de implicatie van het werk van een agoog) neem je risico‘s. Niemand, jijzelf in de eerste plaats niet, is gebaat bij een werker die voortdurend tegen een muur oploopt, rondtolt in eigen frustratie en uiteindelijk niet kan ‗leveren‘. De grondregel helpt als een soort van check vooraf: is het een aanvaardbaar risico, of moet ik mij nog extra draagvlak verschaffen? Hoe doe ik dat dan, waar haal ik die ondersteuning vandaan? Dit is dan een vierde reden om je bezig te houden met regels: grondregels bieden sporen naar succes en een reling tegen uitglijden. Ze verkleinen risico‘s. Willen ze die werking krijgen, dan moet je zelf overigens veel doen – interpreteren en feedback daarover verzamelen. Maar dat brengt je tevens tot de leukere facetten van je beroep: met collega‘s in een ‗herr­schaftsfreie Diskussion‘ je beraden op je vak en samen de ambachtelijke bekwaamheden ‗bijslijpen‘. Kortom, grondregels, net als de grondhouding, zijn te zien als de grondverf waar duizenden varianten van gedrag op ‗gelakt‘ kunnen worden. In hoofdstuk 6 tot en met 9 kwamen die grondregels aan bod.

Moet je je er altijd aan houden, kun je je er altijd aan houden? Wel, bij regels horen uitzonderingen. Er zijn gelegenheden (feestdagen); plekken (het praatje bij het koffieapparaat); momenten (crises), maar ook mensen (vrijgestelden) die buiten de normale orde vallen. Leg daar een staalkaart van aan, zo krijg je langzamerhand een beeld van de verwevenheid van macht en gewoonten (cultuur) op je werkplek.

In een regel kunnen drie typen aanbeveling zitten: ‗Je moet dit doen‘, ‗Je moet dat laten‘ of: ‗Het is aanbevelenswaardig om dat te doen en/of dit te laten‘. In dat laatste geval is er dus gelegenheid om af te wijken. (Hoofdstuk 2 behandelde diverse typen regels die onder meer verschilden in de mate waarin zij voorschrijven wat te doen of te laten.) Interessant is ook het moment waarop je moet afwijken (van jezelf), terwijl je niet bent vrijgesteld. Wanneer is het beter om de regel te overtreden, dan deze te handhaven en/of te eerbiedigen? Wel, daar is een aantal aanwijzingen voor: — Het ernstige gewetensbezwaar: je beschouwt jezelf als onwaardig of onrein als je de regel eerbiedigt. Ga dan onderhandelen. — De regel pakt disproportioneel hard uit: het middel is erger dan de kwaal. Zoek dan naar een passender maat voor de dingen. — De regel deugt niet, moet eerst gerepareerd worden aleer deze wordt toegepast. Geef dan aan hoe de regel gerepareerd kan worden. — De regel is niet van toepassing op dit geval. Daar draag je argumenten voor aan. Uitzonderingen en de bovengenoemde aanwijzingen leveren natuurlijk belangrijke aandachtsvelden op, zodra je regels gaat maken. (Hoofdstuk 5 behandelde eisen qua vorm, deugdelijkheid en hantering; zie voor het hanteren van regels ook hoofdstuk 3.) In hoofdstuk 4 leerden we dat kritiek op regels ruwweg drie aspecten kan behelzen: — De vrijheid om de regel te negeren - mensen kunnen daarin van opvatting verschillen met elkaar. — Een andere kwestie is of de regel op het geval en/of op de situatie slaat. Veel debat tussen beginneling en gevorderde gaat daarover. Ogenschijnlijk ziet de beginneling dan ruimte om ‗on-geregeld‘ een voortzetting te kiezen. Die ruimte is slechts schijn, geeft de gevorderde dan met argumenten aan. De regel is wél van toepassing, het geval valt daar wél onder, de situatie heeft tóch de bedoelde kenmerken. — Wat te doen en hoe, kan meer of minder open zijn. Kritiek op een regel of op de eis van een chef zich conform een regelvoorschrift te gedragen, kan soms neerkomen op verwerping van het gesloten karakter van de aanwijzingen. Daar valt niet altijd met rede uit te komen, een machtswoord kan dan de oplossing bieden. Zo komt er dan duidelijkheid. Functie van regels Over de beroepscoderegels in de agogische sector ben ik vrij summier: die zijn belangrijk. Over regels voor wat te denken en te voelen, heb ik het niet. Die zijn me te glibberig. Ik stond daarentegen uitvoerig stil bij de functie van regels voor het instrumenteel handelen. Zulke regels: • bieden een vergelijkingsmaatstaf, helpen bij het duiden van andermans gedrag; • helpen bij het kiezen in dilemma‘s en het oplossen van (loyaliteits)conflicten; • spelen een rol bij de rechtvaardiging van het gedrag en kunnen daarmee draagvlakvergrotend werken; • maken ook coördinatie van handelen mogelijk en dat is essentieel voor een organisatie; • scheppen een ontmoetingsruimte tussen mensen: in het groepswerk een belangrijke opgave; • corrigeren het gedrag, houden mensen bij de les; vormen een gareel, houden de groep hecht; • verschaffen collectieve oriëntaties, ook bij interorganisationele samenwerking; • brengen zo orde en regelmaat in de omgang, ook tussen betrokkenen van verschillend niveau en belang, van verschillende status en positie; • vervullen een belangrijke communicatieve functie in het beroep: via dit voertuig spreken professionals elkaar aan over belangrijke beslissingen in het werk;

• •

vormen een deel van het gemeenschappelijk erf van de diverse agogische disciplines; helpen bij het reflecteren over je vakuitoefening.

Wat is nu eigenlijk het profijt van regels en wie valt dat profijt toe? Beginnende professionals proberen de regels te hanteren en de regels van collega‘s te decoderen. Gevorderde professionals kennen de uitzonderingen, hebben oefening opgedaan in het samen regels maken, weten hoe je over eigen en andermans regels een goed (= vruchtbaar) gesprek kunt voeren. Meesters ten slotte, leren de jongeren de kneepjes van het vak. Demonstreren hun grote vaardigheid, beheersen de regels van de kunst. Het is duidelijk dat alle belangrijke instanties: de werker zelf, de collega‘s, de organisatie en de beroepsgenoten, baat hebben bij kennis van regels. Met die kennis ontwikkel je je sneller en met regelconform handelen maak je maatwerk door je team meer mogelijk. Maar ook de individuele cliënt, de vrijwilligers en de groepen deelnemers schieten ermee op: regels vormen niet een middel dat er exclusief is voor het gerief van de professional. Inzicht in de typen en kenmerken helpt om het handelen te bekritiseren. Kennis van vormen, inhoud, functies, deugdelijkheid helpt om de dialoog hierover constructief te maken. Wat is de actualiteit van regels? Wel, er wordt meer en meer multidisciplinair gewerkt en afgesproken. Regels bieden bouwonderdelen voor nieuwe welzijnsarrangementen en innovaties in de zorg en de hulpverlening. In de tweede plaats, regels zijn niet alleen multidisciplinair goed te bespreken. Regels zijn ook multicultureel begrijpelijk: iedereen weet wat regels zijn en dat er bijvoorbeeld sancties staan op overtreding. Door het over regels te hebben in een buurthuis, bijvoorbeeld, kunnen conflicten hanteerbaar worden. In de derde plaats: aandacht voor regels bezorgt de wetenschap der agogie weer ‗schwung‘. Regels zijn immers fenomenen die theorie en praktijk, beroepssoorten en werksituaties, jargons en subculturen binden. Het zou goed zijn als de agologie vorderde; een sector zonder eigen wetenschap staat toch wat hulpeloos achteraan in de rij als het gaat om onderbouwing van het handelen. In de vierde plaats: de opleidingsprofielen articuleren drie niveaus van reflectie over, en referentie voor het handelen: het micro-, meso- en macroniveau. Beklemtoond wordt dat de professional bruggen moet slaan tussen die niveaus. Regels en regelgeleid handelen bieden daartoe een perfecte kans. Die directe overdracht van ervaringskennis vervat in regels, die krachtige oplossingspotentie van regels, die compactheid ervan, het plezier in het maken ervan, is er een gelijke in de instrumentkoffer van de agoog?

10.2 Opdrachten OPDRACHT 1 VERANDERBAARHEID EN ENKELE ANDERE KENMERKEN VAN REGELS

Regels verschillen niet alleen in de mate waarin ze voorschrijven. Ze verschillen ook in de mate waarin ze veranderbaar zijn. Huis-regels zijn relatief simpel te veranderen, protocollen en een be-roeps-code moeilijker.

In zijn baanbrekende studie over regels en regelgeleid gedrag gaat Duintjer onder meer op zoek naar de eigenheid van regels als gedragsaanwijzingen. Prof. Duintjer onderstreept dat regelgeleid gedrag vatbaar is voor verandering, door op te merken dat regels niet het karakter van een natuurwet dragen. Duintjer somt nog zes andere kenmerken van regelgeleid handelen als volgt op: 1

2

3

4

5

6

Hij stelt onder meer dat regelgeleid gedrag niet hetzelfde is als louter regelmatig gedrag. Ter contrast noemt hij de hartslag. Regels worden van toepassing verklaard, men kan ze in acht nemen of schenden. Dit terwijl het hart zijn gang gaat. Regelgeleid gedrag is voor kritiek vatbaar. Er kan onderscheid gemaakt worden naar een correcte of minder correcte uitvoering. Degene die handelt, kan zich vergissen, of opzettelijk de regel schenden. Regelgeleid gedrag is gedrag met vooronderstellingen, implicaties, consequenties en onverenigbaarheden. Voortbouwen op aannames en zich verplichten voor de gevolgen, geldt voor al het regelgeleid gedrag. Over regelgeleid gedrag moet dus gereflecteerd kunnen worden. Voorts stelt hij dat je de regels niet hoeft te kennen om erdoor geleid te worden. Omgekeerd: het in acht nemen van regels en het toepassen van daarin besloten criteria betekenen niet ipso facto dat je de desbetreffende regel kunt expliciteren. (Om een taal vloeiend te kunnen spreken hoef je niet per se iets van grammatica af te weten.) Het gaat om knowhow, de vaardigheid om een praxis uit te oefenen. Regelgeleid gedrag is aangeleerd gedrag. ‘Leren betekent hier dus niet pure imitatie, maar andermans pointe inzien, een regel voor correcte voortzetting zich eigen maken, criteria overnemen voor wat geldt als hetzelfde. Zo wordt via onderwijs, correctie en kritiek een sociale praxis geleerd.‘ (blz. 33, Duintjer) Regelgeleid gedrag is voor anderen begrijpelijk gedrag. Be-grij-pen in de zin van: vatten van een ‗pointe‘ (‗daar gaat het om!‘), strekking, betekenis, ‗wat ermee bedoeld wordt‘ en daar-mee het kunnen appreciëren van het meer of minder geslaagde, succesvolle of foutieve van gedrag. Begrijpen en interpreteren zijn kenmerkend voor regelgeleid gedrag. Hoewel regelgeleid gedrag gedrag is dat geleid wordt door de gewettigde verwachtingen van de gemeenschap waartoe men behoort, blijft de persoon verantwoordelijk voor het al dan niet volgen van de regel en de omstandigheden die intreden doordat hij de regel heeft toegepast of genegeerd.

Wat betekenen deze aandachtspunten van Duintjer nu voor het agogisch handelen? • Duintjer (in mijn interpretatie, hijzelf heeft het daar niet over) wijst op de volle verantwoordelijkheid van de beroepskracht voor zijn handelen, ook al volgt hij de regels op. Je kunt je niet verschuilen achter regels. Een professional hoort de regels van het vak te kennen en is - in tegenstelling tot stagiairs of trainees - volledig aanspreekbaar op de 16 regeltoepassing , en is dus ook aanspreekbaar op bewuste regelovertreding of regelontduiking. Deze aansprakelijkheid gaat nog verder. Ook als de professional een regel over het hoofd heeft gezien, zal hij/zij zich daarvoor moeten verantwoorden. Regelgeleid gedrag verwijst dan ook naar gemeenschappelijke maatstaven voor het beroepsmatig handelen, waardoor ook collegiale controle (en feedback) mogelijk wordt. • Belangrijk is ook de nadruk die Duintjer legt op het actief leren van de regels: het gaat erom de boodschap te snappen, niet om het boodschappenlijstje af te werken. Regels impliceren dus ‗clous‘, ‗pointes‘. Dit leren kan overigens onbewust en onopzettelijk gebeuren: zie het leren van de taal door een kind, of het zich presenteren op de huwelijksmarkt door dertigers. • Voorts brengt Duintjers beschouwing met zich mee dat je niet alleen moet letten op het groepsgebonden karakter van de regels, maar ook op het tijdsgebonden karakter ervan. Regels over wat in termen van welzijn gewenst is, variëren, net als de regels over de juiste tafelgewoonten.

•

Een belangrijk laatste kenmerk moet nog genoemd worden: regels kennen uitzonderingen. Uitzonderingen wat betreft: – waar ze toepasbaar zijn. Binnen en buiten de vergaderzaal of behandelruimte gelden andere regels: waar je het over mag hebben en hoe je erover spreekt. – voor wie ze gelden. Lang zittende collega‘s hebben meestal voorrechten veroverd die voor anderen niet gelden. Voorrechten over hoe de baas aan of tegen te spreken; over te laat komen; over omgangsvormen met cliënten. – tijdstippen/ gelegenheden, dus momenten, waarop ze buiten werking zijn. Tijdens personeelsuitjes zijn de omgangsvormen expliciet minder hiërarchisch. Een ander voorbeeld: in crisissituaties moet flexibel gewerkt worden, formele voorschriften worden dan selectief gehanteerd. Of beproefde maar officieel niet toegestane ‗short cuts‘ naar een oplossing worden dan wel toegelaten. Opdracht: Beantwoord - eventueel in een groepje - de volgende vragen: 1 Welke drie van deze tien aandachtspunten vind je vooral van belang voor je eigen professionele ontwikkeling? 2 Is het wel eens gebeurd dat je op je vingers bent getikt omdat je een regel overtrad in je werk? Hoe wist je dat het een regel was? Heb je zelf wel eens iemand attent gemaakt op een regel? Hoe verliep dat gesprek? 3 Heb je iemand zich wel eens zien verschuilen achter regels? Hoe wist je dat het een ‗verschuilen‘ was, in plaats van een ‗zich terecht beroepen op‘? 4 Vind je dat langer zittende collega‘s voorrechten mogen hebben? Welke? 5 Wat zijn de ongeschreven regels van het spel van het zich presenteren op de huwelijksmarkt door dertigers, denk je? OPDRACHT 2 WAT TE DOEN ALS DE PANIEK TOESLAAT?

Leida Schuringa in haar boek over projectmatig werken in het agogisch werkveld, biedt op blz. 163 ‗handelingslijnen‘ (veertien stuks) voor de projectleider voor als een situatie gierend uit de hand loopt. Die tips zijn: • • • • • •

•

Neem de tijd. Zorg ervoor dat je het vertrouwen wint van mensen. Respecteer de ander. Blijf jezelf trouw. Zoek mensen op die iets constructiefs willen opbouwen. Zorg voor een goed informeel contact met sleutelfiguren uit de verschillende groepen en instanties, en werk intensief met hen samen. Zorg voor rugdekking (teamwork) en veiligheid voor jezelf. Weet waar je eigen grenzen liggen. Zorg dat je weet wat mensen willen en bouw daarop verder. Ga uit van ‗niet zonder of voor jullie‘, maar ‗door en samen met jullie‘. Probeer steeds de positie van intermediair te houden en niet met een van de partijen mee te gaan. Wees wel duidelijk in je visie en uitgangspunten.

• •

Zoek steeds naar punten van gezamenlijkheid en naar een positieve invalshoek. Geloof in de mensen met wie je werkt en geloof in jezelf.

• • • • •

Opdracht 2A Probeer eens te benoemen onder welk cluster deze aanwijzingen vallen, in termen van het overzicht in hoofdstuk 2, § 2. Opdracht 2B

Ga uit van minimaal twee situaties in je werk waarbij ‗alles gierend uit de hand liep‘ en je moest improviseren. Kijk naar de tips hierboven. Orden de tips naar de mate waarin je er wat aan gehad zou hebben als je ze paraat had op dat moment. Zet een streep onder de zeven meest belangrijke. Vul die zeven tips aan met drie eigen aanwijzingen die je jezelf eigen hebt gemaakt. Tezamen kom je zo tot je eigen set van tien overlevingstips. Ver-gelijk die met die van collegastudenten, licht je keuze toe en stel een gezamenlijke toptien op. OPDRACHT 3 REGELS IN DE ORGANISATIE 1

Binnen een organisatie kunnen voorschriften geformuleerd worden op basis van sociaalwetenschappelijke wetmatigheden. Zo­als: ‗Meng individuen uit verschillende leeftijdscategorieën niet in de pedagogische leefgroep‘ (bron: Ontwikkelingspsychologie). Of: ‗Zorg ervoor dat je als behandelaar zowel strategisch als communicatief handelt‘ (bron: Habermas). Of: ‗Stem de promotieactiviteiten voor het wijkfeest af op verschillende doelgroepen‘ (bron: Marketingleer). Opdracht: Geef aan welke regels, in een jou bekende organisatie, zich baseren op een wetenschappelijke grondslag. Hoe ligt het ver-band tussen de gedragsaanwijzing en de wetenschappelijke rechtvaardiging ervan? Bied commentaar in de zin van: — ik vind het een zinnige regel of niet; — regel en grondslag hebben een duidelijke/onduidelijke band. OPDRACHT 4 REGELS IN DE ORGANISATIE 2

Goudoever onderzocht formele regels in organisaties. Hij zegt dat met behulp van regels leden van de organisatie invloed uit kunnen oefenen op het beslissingsproces. Want formele regels in een organisatie betreffen vooral het nemen van beslissingen, het kiezen tussen opties in een situatie die tot keuzes noopt. Drie soorten regels zijn volgens hem bij uitstek belangrijk voor het goede verloop: — regels over hoe de organisatie functioneert (‗Zo doen we dat hier en wel daarom ...‘), daarbij inbegrepen algemene regels over hoe men geacht wordt te functioneren, om zo bij te dragen aan het functioneren van de organisatie; — specifieke regels over bevoegdheden en verantwoordelijkheden bij omschreven beslissingssituaties; — regels over de wijze waarop beslissingen genomen worden. Overigens is Goudoever niet blind voor informele regels, want hij stelt terecht: ‗Als er vele beslissers zijn, zijn er vele informele regels, want elke beslisser hanteert zijn eigen regels.‘ Opdracht: Neem een jou bekende organisatie. Dat kan zijn de instelling waar je nu werkt of eerder werkte, bijvoorbeeld tijdens je stage. 1

Heb je regels aangetroffen die gaan over: – hoe de organisatie functioneert; – hoe jij geacht wordt te functioneren in de organisatie?

2

Zijn jou regels gegeven over – jouw bevoegdheden – jouw verantwoordelijkheden, en meer in het bijzonder over de situatie waarin er een conflict met een afnemer van je diensten is ontstaan (over wat te doen dus bij een aanvaring met de cliënt)?

3

Waren er regels over de wijze waarop er beslissingen genomen moesten worden, meer in het bijzonder in het contact met de cliënt?

4

Waren er - informele - regels over de wijze waarop men zich als collega en beroepsgenoot hoort te gedragen? Hoe luidden die?

5

Geef eens voorbeelden van de manier waarop beslissers eigen, informele regels hanteerden.

6

Werden doorgaans de respectievelijke regels gehandhaafd, ook ten aanzien van anderen dan jou? Waren er mensen die voortdurend regels mochten overtreden die voor de anderen wel degelijk golden? Is zo‘n uitzondering nuttig voor de organisatie?

OPDRACHT 5 REGELS IN DE ORGANISATIE 3: WAT DOEN REGELS BIJ JOU OP HET WERK?

In § 3.3 gaf ik aan op welke manieren regels in een instelling werken: • Regels helpen bij het duiden van andermans gedrag, ook als het afwijkt van een regel. Die kennis helpt bij het interpreteren van situaties. • Regels helpen bij het kiezen in dilemma‘s en het oplossen van (loyaliteits)conflicten. • Regels spelen een rol bij de rechtvaardiging van het gedrag: zich baseren op een regel kan het begin vormen van een uitleg: je baseert je op de vaktraditie. • Regels hebben een voorspellende werking. Maken dus coördinatie van handelen mogelijk en dat is essentieel voor een organisatie. Scheppen een ontmoetingsruimte tussen mensen. • Regels corrigeren het gedrag, houden mensen bij de les. Ze vormen een gareel, houden de groepsleden bij elkaar, verschaffen collectieve oriëntaties. • Brengen zo orde en regelmaat in de omgang tussen de betrokkenen. • Regels vervullen een belangrijke communicatieve functie in het beroep: via dit voertuig spreken professionals elkaar aan over belangrijke beslissingen in het werk. Opdracht: In hoeverre zie je deze dingen ook gebeuren bij je op het werk (/tijdens de stage)? Is er nog iets anders te melden, gaat er een werking van regels uit die hier niet genoemd is? Schrijf hierover een kort rapportje met voorbeelden. OPDRACHT 6 EEN DOORDENKER17

De antropoloog Clifford Geertz stelde ooit het volgende: ‗Cultuur kan het beste gezien worden als NIET een complex van concrete gedragspatronen zoals gebruiken, tradities, zeden en gewoonten. Maar als een set van beheersingsmiddelen waaronder recepten, regels, instructies om het gedrag te sturen. Als set vergelijkbaar met wat computerprogrammeurs een ―programma‖ noemen.‘ Men zou de vraag kunnen stellen: ‗Waardoor wordt deze regelproductie op haar beurt aangestuurd? Het antwoord van Claude Levi Strauss was: ‗Het uiteindelijke doel van die regels en instructies is: nee zeggen tegen de natuur. Als je denkt aan de protocollen, de instructies, de regels in de jou bekende agogische instituten, wat zou daar het doel van zijn? Nee zeggen tegen ......................................... Opdracht: Waartegen richt zich dat nee zeggen? Beargumenteer je antwoord. OPDRACHT 7 LEREN ONDERSCHEIDEN VAN CONSTITUTIEVE REGELS

In hoofdstuk 4 maakte ik in een aparte tekstbox al melding van een derde categorie regels, de constitutieve regels. Dat zijn regels over wat je moet vinden of voelen. Voor de duidelijkheid en wellicht ten overvloede, er zijn daarnaast regels die slaan op normatieve voorschriften, zoals die ook zijn gecanoniseerd in de beroepscode. De categorie die de eigenlijke interesse van dit boek uitmaakt; de agogische regels, die gaat over het handelen. In schema: Constitutieve regels: betreffen het denken en voelen dat men van je verwacht. Morele regels: gaan over het ethisch verantwoorde karakter van het handelen. Agogische regels: zijn gedragsaanwijzingen inzake het succesvol optreden als agoog. Om morele en constitutieve regels goed te onderscheiden, is het nuttig het volgende te weten: • De voornaamste rechtvaardigingsgrond voor morele regels ligt in opvattingen over het tonen van respect voor de menselijkheid van de ander. • De voornaamste rechtvaardigingsgrond voor agogische regels ligt in de wetenschappelijke onderbouwing en verklaring waarom de aanwijzing werkt: in de praktijk scoor je met resultaten als je zo handelt, en wel daarom ... • Voor constitutieve regels is er geen andere verklaringsgrond dan traditie en groepsdwang: ‗Wij vinden het prettig als je het zo doet en als je daarin meegaat, zullen we je opnemen in onze groep‘.) • Bij morele regels kun je goed handelen, bij agogische regels is de juiste aanpak in het geding, bij constitutieve regels gaat het om emotionele passendheid, geschiktheid volgens de dominante ‗juryleden‘ van dat moment. Opdracht: Zoek eens drie constitutieve en drie morele regels in je werksituatie. OPDRACHT 8 HOE REGELS OP HET SPOOR TE KOMEN? ZES MANIEREN:

Vraag ernaar Wat zijn hier de do‘s and don‘ts, de taboes, de beperkingen en de verplichtingen? Besef wel, als er vele beslissers zijn, zijn er veel informele regels. Belangrijk wordt dan te bezien welke positie die persoon inneemt te midden van zijn collega‘s. Met de regels van de machtigere collega‘s zul je meer rekening moeten houden dan met die van de minder machtige. Let op de spontane uitspraken van mensen Let op uitspraken: — beginnend met ‗in dat geval −‘, ‗in zulke omstandigheden –‘, ‗in de regel −‘, ‗hier doen we het zo −‘; — over gevallen met de werkwoorden ‗horen‘, ‗zouden moeten‘; — met woorden als ‗vanzelfsprekend‘, ‗zonder twijfel‘, ‗altijd‘, ‗nooit‘, ‗zonder uitzondering‘. Eigen aarzelingen en onzekerheden kunnen vergelijkingsmateriaal bieden Bij de oplossing van dilemma‘s kan een collega veel minder onzeker zijn dan jijzelf. — Waar komt die zekerheid vandaan? — Volgt hij/zij soms een beslisregel, of een procedure, of een voorschrift? — Of zal hij/zij eerder persoonlijke gewoontes volgen bij gebrek aan beter? Vergelijk plekken, posities en gelegenheden — Plekken: let op regelmatigheden. Daar, algemener: bij dat type omstandigheid doet men vaak zo (en zeer weinig zus).

—

—

Posities: vergelijk het gedrag van hoger geplaatsten met dat van lager geplaatsten in de hiërarchie: aan de ‗top dogs‘ zijn voorrechten toegekend, bijvoorbeeld om een regel te overtreden. Gelegenheden: let daarbij op ‗repareergedrag‘. Mensen die beseffen dat ze iets tegen de regels gedaan hebben, proberen het goed te maken. Dat is een type gedrag dat opvalt, met of zonder blozen, ook zonder excuses.

Sanctietoepassingen kunnen regels aan het licht brengen De boosheid van een collega kan liggen in het overtreden van een regel. Complimenten daarentegen kunnen de beloning vormen voor het opvolgen van een ‗zachte‘ regel. Dat is een regel om iets bij voorkeur te doen, bijvoorbeeld van tijd tot tijd ouders bellen hoe het gaat met een pupil, ook al is daar geen directe (negatieve) aanleiding toe. Let op verwachtingen van mensen Collega‘s gaan ervan uit dat de ander zich aan de mores van de werkgemeenschap houdt. Telkens terugkerende verwachtingen, in eenzelfde situatie, geuit door verschillende collega‘s, kunnen verwijzen naar een regel als norm voor het handelen. Vergelijk het in de tram opstaan voor ouderen: jongeren worden daar af en toe expliciet aan herinnerd. Opdracht: Zes manieren geven voor elke week telkens één weggetje om te bewandelen. Maak voor jezelf een schema: met welke manier begin ik? Welke manier ga ik dan de week erna gebruiken, et cetera. Zo besteed je elke week (extra) aandacht aan een manier om regels op het spoor te komen. Er staat (extra): op den duur, als je erop gespitst raakt, zul je merken dat je meer dan één manier tegelijkertijd kunt hanteren. Rapporteer elke week over je groeiende verzameling: leg een schrift-je aan met de vondsten en spreek een wijze van presenteren en feedback oogsten af met je collega‘s op het werk en/of school na de zesde week. OPDRACHT 9 CONTEXTEN INVULLEN

In § 4.2 gaf ik aan dat regels impliceren dat de toepasser zich bewust is van de context. Als de contextafhankelijkheid van regels zo belangrijk is, waar heb ik het dan precies over? Context is het antwoord op een reeks vragen: — Waar (plek) — Wanneer (gelegenheden; momenten) — Wie (betrokkenen) — Welke posities (en daarmee rollen) Deze vier vragen hoeven niet allemaal tegelijk aan bod te komen in een regel, zo gaf ik aan. Ander voorbeeld: een jongerenwerker krijgt afhankelijk van de plek en werkgever (kinderbescherming, reclassering, begeleid wonen, buurthuis, sportschool) ‗vergunning‘ om dingen te doen of niet. Opdracht: Vul dat eens in, werk dat voorbeeld eens uit: wat zou de jongerenwerker in de ene context wel mogen en in de andere niet? OPDRACHT 10

In hoofdstuk 8 worden in een tekstkader regels van Bouwkamp ge-boden voor de confrontatie. In hoofdstuk 9 ook, maar dan van Alinsky. Die regels verschillen op het eerste gezicht als dag en nacht. Opdracht 10A: Opdracht 10B:

Geef aan wat voor jou het Waar is dat aan te danken? Toch zitten er overeenkomsten lingen van de) lijstjes. Noem er drie.

grootste in

verschil de

is.

(bedoe-

OPDRACHT 11

In § 5.2 wordt aangegeven dat het verstandig is om in een organisatie ook eens na te denken over metaregels. Drie typen metaregels werden genoemd; regels voor: — het verstandige gesprek over regels; — het maken van regels; — het veranderen, aanpassen van regels. Opdracht 11A: Opdracht 11B:

Stel zeven regels op voor het verstandige gesprek over regels. Noem vijf criteria op grond waarvan een regel in jouw organisatie aangepast zou moeten worden.

OPDRACHT 12

In paragraaf 5.5 werd gesteld dat aan het hanteren van regels binnen een organisatie of beroepsgemeenschap eisen kunnen worden gesteld. In het kort: — Regels zijn niet strijdig met elkaar. — Regels worden niet willekeurig gehandhaafd of plotseling gewijzigd. — De regels zijn openbaar. — Het is duidelijk waar de regel begint en waar de uitzondering. Opdracht: Kijk eens naar de hogeschool als student, of naar de instelling als werknemer of stagiair. Geef dan aan waar, bij welke gelegenheden en door wie deze eisen overtreden worden. Terrasregels gevonden door het NRC Handelsblad Het NRC Handelsblad stuurde twee fotografen de straat op om alledaagse regels op de foto te zetten. Een ‗gevonden voor­werp‘ was een bord met daarop de zestien (!) regels die voor gebruik van een horecaterrasje golden. (NRC Han-dels-blad 18.01.03, blz. 27) •

Voeten niet op de stoel.

•

Wees lief voor Uw obers en serveersters, zij doen hun uiterste best.

•

Geen blote bovenlijven.

•

Honden aan de lijn.

•

Gaat het regenen? Blikje mee naar binnen.

•

Wisselt U van tafel? Vertel het de ober of serveerster.

•

Maximaal 3 x van tafel wisselen.

•

Grote groep? Vraag de ober of serveerster om hulp bij het versjouwen van tafels.

•

Terrasstoelen op het terras laten staan, serrestoelen in de serre laten staan.

•

Wilt U aandacht? Liever niet fluiten!

•

Wilt U geen stampers of viltjes in de tafels stoppen.

•

Niet blowen of andere drugs gebruiken.

•

Geen zelfgemaakte drankjes of etenswaren nuttigen.

•

Sigaretten in de asbak, kauwgom

•

Om 24 uur lekker naar binnen, zonder te mokken.

•

Onder de leeftijd van 18 jaar, geen alcohol, bij twijfel vragen we legitimatie.

Commentaar: hoewel de onbekende auteur zeker geen talent ontzegd kan worden - integendeel, hij is dikwijls beknopt en snedig - kan in gemoede toch niet verwacht worden dat een klant zich direct aan de regels houdt. Zestien van dergelijke regels in één keer inprenten is gewoon te veel, het is een absurd aantal. Duidelijk wordt daarmee de onderliggende reden van die zestien regels op dat bord. Op het moment dat een klant zich balsturig gedraagt en bij een dispuut aan de ober vraagt: ‗Hoe kom je daarbij?‘, kan de ober naar het bord wijzen.

Regels en reglementen dus als klaarliggende ondergrond, als legitimatiebasis voor het willen domineren in disputen.

Opdracht: Zoek eens andere voorbeelden van een dergelijk gebruik van regels. Denk hierbij aan woningcorporaties, de Algemene Politieverordering of clubreglementen. Beantwoord de vraag: wat zijn de voor- en nadelen van dit type gebruik van regels?

Illustratie aan de hand van Nora‘s gouden tips Nora Storm heeft een twintigtal regels geformuleerd over de omgang met harddrugverslaafden, meer in het bijzonder waar het gaat om de rol van begeleider bij het begeleid kamerwonen. Die set regels wordt gebruikt om een aantal beweringen in dit boek te verduidelijken, met dit voorbeeld te illustreren. Het gaat hierbij om: • herformulering in het ‗indien-danformaat‘ (§ 5.4); • de vraag: ‗Is het wel een regel?‘ (§ 5.3); • de vraag: ‗Zijn deze regels deugdelijk?‘ (§ 5.3); • de vraag: ‗Zijn deze regels te positioneren op drie belangrijke dimensies?‘ (hoofdstuk 4); • de vraag: ‗Mag je verwachten dat deze regels essentiële functies vervullen? (§3.3). Hierna eerst haar serie van twintig tips, weergegeven in een andere volgorde dan zij zelf presenteert. Ik heb uitspraken bij elkaar geplaatst die lijken te gaan over eenzelfde soort onderwerp. De nummers verwijzen naar haar eigen volgorde.

Over de gebruikers 1

Verplaats je in de belevingswereld van gebruikers.

12

De kunst is de ‗gebruiksaanwijzing‘ van elke bewoner te ontdekken en na te gaan welke vorm van aandacht op dat moment het meest bij hem of haar past.

6

Zorg voor een spreiding van nationaliteiten en leeftijden.

Over de hulpverlener en het voorkomen van burn-out 2

Kom na wat je zegt en wat je belooft.

4

Neem de problemen niet mee naar huis.

7

Ga als woonbegeleider vooral niet voor bewoners nadenken, daar krijg je hoofdpijn van.

15

Voor woonbegeleiders in spe: volg een agressietraining.

16

Denk aan je houding. Voorkom het bevoogdende vingertje. Wees mens met mensen.

Over wat dope doet 3

Laat het afkickideaal los.

14

Sta erop dat iedereen zijn eigen dope haalt.

Over relaties met mensen in de omgeving 5

Laat de bewoners zelf meebeslissen over de vraag wie er bij hen in huis komt.

8

Leg zelf nooit contacten met de familie.

20

Stel de bewoners voor aan de buren in de directe omgeving en vertel wat begeleid wonen inhoudt.

19

Betrek als eerste de wijkagent bij het begeleid wonen.

Over methodisch werken: specifieke wenken voor dit werk met deze mensen 9

Financiën op orde betekent rust in de toko.

10

Budgettering brengt structuur en dus rust.

13

Probeer aan te sluiten bij wat de bewoners hebben gedaan in hun vorige leven.

11

Moet een bewoner naar de gevangenis, onderhoud dan de band, anders kun je weer van voren af aan beginnen.

17

Vier de verjaardagen van de bewoners, dat is cruciaal.

18

Organiseer samen met de bewoners een kerstdiner, een paasontbijt en regelmatig een zondagsbrunch.

Eerst herformulering in het ‗indien-danformaat‘ Eerder werd het belang onderschreven om voor regels die handelingsaanwijzingen bevatten, het ‗indien-danformaat‘ te hanteren. Hieronder de omzetting, om aan te geven dat het kan, waarna blijkt dat op deze manier belangrijke extra methodische informatie boven komt drijven. OVER DE GEBRUIKERS

1 Of:

Indien je de cliënt niet begrijpt, verplaats je dan in de belevingswereld van gebruikers. Als er conflicten zijn tussen een gebruiker en de omgeving, verplaats je dan in de belevingswereld van gebruikers.

12a Indien je jezelf een opgave stelt om te groeien in het ambacht, dan is het de kunst de ‗gebruiksaanwijzing‘ van elke bewoner te ontdekken. 12b Indien je aandacht wilt geven aan de gebruiker, ga dan eerst na welke vorm van aandacht op dat moment het meest bij hem of haar past. 6 Bij mutaties in de tent, zorg voor een spreiding van nationaliteiten en leeftijden. OVER DE HULPVERLENER EN HET VOORKOMEN VAN BURN-OUT

2 4 7

Indien je draagvlak wilt behouden en versterken, kom dan na wat je zegt en wat je belooft. Indien je burn-out wilt voorkomen, neem dan de problemen niet mee naar huis. Indien je burn-out wilt voorkomen, ga dan als woonbegeleider vooral niet voor bewoners nadenken, daar krijg je hoofdpijn van. 15a Indien je mishandeling van jezelf wilt voorkomen, volg dan een agressietraining. 15b Om te bezien of je als woonbegeleider in spe geschikt bent, volg een agressietraining. 16 Indien je draagvlak wilt behouden en versterken, laat dan bevoogdend optreden na. OVER WAT DOPE DOET

3 14

In alle gevallen: Laat het afkickideaal los. Indien er een tekort aan dope is in de tent, sta er dan op dat iedereen zijn eigen dope haalt.

OVER RELATIES MET MENSEN IN DE OMGEVING

5 8 20 19

Bij mutaties: Laat de bewoners zelf meebeslissen wie er bij hen in huis komt. Zodra je denkt dat familiecontact nuttig is, leg zelf nooit het contact met de familie. Bij het begin van zo‘n project: stel de bewoners voor aan de buren in de directe omgeving en vertel wat begeleid wonen inhoudt. Bij het begin van zo‘n project: betrek als eerste de wijkagent bij het begeleid wonen.

OVER METHODISCH WERKEN: SPECIFIEKE WENKEN VOOR DIT WERK MET DEZE MENSEN

9 10 13 11 17

In alle gevallen: financiën op orde betekent rust in de toko. In alle gevallen: budgettering brengt structuur en dus rust. Indien je bewoners wilt activeren, probeer dan aan te sluiten bij wat ze hebben gedaan in hun vorige leven. Moet een bewoner naar de gevangenis, onderhoud dan de band, anders kun je weer van voren af aan beginnen. Vier de verjaardagen van de bewoners, dat is cruciaal. Organiseer samen met de bewoners een kerstdiner, een paasontbijt en regelmatig een zondagsbrunch.

Commentaar

De laatste drie konden ongewijzigd door: het is duidelijk onder welke omstandigheden wat moet gebeuren. Bij de twee uitspraken daarvoor daarentegen is dat lastig, het zijn eerder uitspraken over een begeleidingsaspect (de financiële kant) dan aanwijzingen voor een specifiek moment. Dat geldt ook voor haar uitspraak 3: ‗Laat het afkickideaal los.‘ Deze sleutelopmerking is ook zo‘n algemeen geldig beginsel, dat kennelijk een wereld van mogelijkheden ontsluit. Ik herken dit als een grondbeginsel (zie hoofdstuk 4). Een grondbeginsel dat overigens betwist wordt in kringen van verslavingszorg. Er zijn andere praktijkdeskundigen die met evenveel aplomb precies het tegenovergestelde beweren: niets gaat goed totdat de gebruiker droogstaat. Interessant wordt het om beide kampen eens te vragen waar de uitzonderingen op de regel beginnen. Wat lijkt qua hulp toch mogelijk, onafhankelijk van deze randvoorwaarde van wel of juist niet aanmoedigen tot droogstaan? ‗Het begin‘, ‗de feestdagen‘ en ‗mutaties in de tent‘ verschijnen als belangrijk agogische momenten. Het zijn momenten die voor de gehele groep van belang zijn. Op zulke momenten valt er te scoren. Tevens maakt Nora Storm duidelijk dat er bij die gelegenheden fouten om de hoek liggen. ‗Zijn er nog meer van zulke belangrijke momenten?‘ zou een vraag kunnen zijn. Antwoord: ‗Op individueel vlak als er specifieke problemen dreigen met geld, de gevangenis of familie.‘ Mevrouw Storm geeft veel aandacht aan de zelfbescherming van de werker, zij heeft kennelijk 18 te veel werkers te snel zien afbranden. Zie 1, 4 en 7 en 15a . Slechts regel 12a kan vertaald worden als een groeiadvies aan de zich bekwamende professional. Het vermijden van ongelukken en teleurstellingen wordt zo een dominanter motief dan het aanduiden van stadia en mijlpalen van een deskundigheidsbevorderingstraject. Ten slotte wordt er een aantal meer of minder specifieke aanwijzingen geboden. Nora Storm beklemtoont het belang van het grijpen van kansen bij gelegenheden. Voor het overige valt vooral op dat zij geen melding maakt van hiërarchie of sancties. Regel 2: ‗Kom na wat je zegt en wat je belooft‘, duidt erop dat dit bij deze bewoners van bijzonder belang is: hun verwachtingen hebben deze regel uitgelokt. De ‗gebruiksaanwijzing‘ van elke bewoner roept de associatie op met de ongeschreven regels van een organisatie.

Is het wel een regel? — — — — — —

Is het geen persoonlijke gewoonte? (niet voorschrijvend) Betreft het niet een advies over een uniek, echt geval? Zijn het eerder algemene wijsheden in de trant van spreekwoorden en gezegdes? Is het een ethisch advies? ‗Begrijp ik wel wat de bedoeling is?‘ ‗Kan ik er wel wat mee?‘

Dat was een eerste reeks vragen voor een marginale toetsing (selectie om te bezien of het wel echte regels zijn). Om met het laatste te beginnen: een uitspraak als: ‗Wees mens met de mensen‘ (16) valt daar mijns inziens onder; daar kan ik geen brood van bakken als ik me verplaats in de positie van een agoog die wil groeien in zijn vak. Er zit geen ethisch advies verstopt in deze regels (met uitzondering van de ook om andere redenen al afwijkende regel 16). Me-vrouw Storm verwijst niet naar unieke gevallen en verliest zich niet in kalenderwijsheden.

Glansrijk doorstaat deze set tips de marginale toets. Nora Storm heeft een batterij regels geleverd die zich uitstekend verder laat onderzoeken. Zijn deze regels deugdelijk? Aan regels zijn vervolgens deugdelijkheidseisen te stellen. Zijn Nora‘s Gouden Tips: — kenbaar te maken? De gedragsaanbeveling of het voorschrift mag niet onduidelijk zijn, te impliciet blijven. Er moet aangegeven worden wat er verwacht wordt. — veranderbaar, ook voor individuen? — te leren: zich eigen te maken door uit te proberen? — navolgbaar? De pointe, de clou moet te snappen zijn en de precisie van de aanwijzingen moet herkenbaar zijn. — kritiseerbaar? Die eis valt uiteen in: 1 rationeel zijn: te volgen in ‗oorzaak en gevolg‘ en/of ‗doel-middel-connotaties;

—

— —

—

2 empirisch toetsbaar zijn: je kunt de waarde van de regel aan de hand van effecten in de praktijk in principe achterhalen. voorschrijvend? Als aanbeveling is de regel niet vrijblijvend. Regels impliceren keuzes. Ze zijn dus niet vrijblijvend, zoals: ‘Doe wat de hand te doen vindt‘. Maar ze garanderen als zodanig niet het regelgeleid handelen, zich conformeren blijft op zich een keuze. contextueel? Het bijbehorende gedrag moet niet sjabloonmatig zijn, maar bij de situatie passen. vatbaar voor uitzonderingen? Hier worden protocollen en procedures minder interessant gevonden. Ze vormen hermetische, gestolde, ‗gietijzeren‘ kennis. Ze bieden geen inspiratie. te lokaliseren op handelingsniveau? Regels schrijven niet voor wat je moet denken, voelen of vinden.

De tips lijken, met uitzondering van regel 16: ‗Wees mens met de mensen‘ kenbaar en navolgbaar. Hoewel bijvoorbeeld een woonproject besloten kan hebben, dat er wel geprobeerd wordt de bewoners af te laten kicken, zodat regel 3 dan niet toepasbaar is. Men kan de regels van mevrouw Storm leren en veranderen. Ver-anderen, net als uitzonderingen maken, zal zijn prijs qua effectiviteit hebben. In haar boekje, waarin op het eind deze regels staan, geeft mevrouw Storm herhaald inzicht in de ‗kosten‘ van het negeren van een regel. Op het punt van kritiseerbaar zijn, rijst bij regel 9: ‗Financiën op orde brengt rust in de toko‘ de vraag wanneer (bij welke hoeveelheden) de financiën op orde zijn gekomen, opdat er rust (wat is dat?) ontstaat. Opvallend genoeg komt het eveneens vage begrip ‗meebeslissen‘ in zijn vaagheid niet als storend over bij regel 5: ‗Laat bewoners zelf meebeslissen wie er bij hen in huis komt.‘ Zitten er vrijblijvende regels tussen? Regel 1 en 13 zijn relatief vrijblijvend geformuleerd: ‗Verplaats je in de belevingswereld van de gebruikers‘ en ‗Probeer aan te sluiten bij wat ze hebben gedaan in hun vroegere leven.‘ In principe kunnen hier verregaande consequenties uit voortvloeien. Maar hoe radicaal moet je de aanwijzing opvolgen? Geen twijfel daarover is er bij regel 2: ‗Kom na wat je zegt en wat je belooft.‘ Dit is een voorschrijvende regel. Duidelijk contextueel zijn de uitspraken over het begin van een woonproject, mutaties, feestdagen, de gang naar de dealer of naar het gevang. Slechts hier en daar gaan andere uitspraken gebukt onder vaagheid omdat de context wellicht ontbreekt. In alle gevallen kon de ‗indien-danclausule‘ gevonden worden.

Met een paar uitzonderingen (9 en 16), liggen de regels op gedragsniveau. Zijn deze regels te positioneren op drie essentiële dimensies? De verschillende typen regels lieten zich in theorie positioneren op een drietal dimensies. • Doen of laten? De toepassingsvrijheid is in het geding: moeten handelen of niet? • Wanneer? In het geding is de reikwijdte waarbinnen het handelen gereguleerd wordt. Het gaat hier om de reeks van situaties waar de regel op slaat. Is die reeks breed of smal? • Het handelen. Deze dimensie speelt zich af op de schaal van modificeerbaarheid van de aanwijzingen. • Doen of laten? Kijk ik met deze dimensies naar de regels van mevrouw Storm, dan is het eerste wat we leren dat in haar regels de dimensie van moeten handelen of niet, niet zo duidelijk is te bepalen. Neem regel 1: ‗Verplaats je in de belevingswereld van de gebruikers.‘ Die regel is dwingend geformuleerd. Maar aanwijzingen als 12: ‗De kunst is de gebruiksaanwijzing te vinden‘ en 13: ‗Probeer aan te sluiten (−)‘ zijn veel vrijblijvender gesteld. Terwijl het in alledrie de gevallen gaat om het in werking stellen van het empathisch vermogen van de werker. Of een regel dus als vrij of verplicht wordt geboekt, hangt mede af van de zorgvuldigheid in de bewoording. Want nu heb ik regel 1 als ‗onvrij‘ geboekt. Had mevrouw Storm die regel geformuleerd als: ‗Probeer je te verplaatsen in de belevingswereld‘, dan gaf die regel ruimte om ervan af te wijken, waarmee de score geworden was ‗vrij om op te volgen‘. Moraal van het verhaal is dus: wees duidelijk over het al dan niet verplichte karakter van de regel. Mevrouw Storm geeft heel duidelijke verplichtingen aan bij regel 14: ‗Sta erop dat iedereen zijn eigen dope haalt‘; idem regel 17: ‗Vier verjaardagen, dat is cruciaal‘ en regel 19: ‗Betrek als eerste de wijkagent (−)‘ . • Wanneer? De meeste variatie in haar aandacht zit in de tweede dimensie, de regels bedienen het hele spectrum van breed naar smal. Zij heeft zich niet geconcentreerd op een enkel gebied, maar biedt spontaan haar praktijkinzichten aan. Het onderwerp waar de regel over gaat is soms dus heel klein. Neem: ‗bezoek aan de gevangenis‘. Dat is een oord waar lang niet elke bewoner mee te maken krijgt. Soms is de aanwijzing heel breed en dagelijks: ‗Neem de problemen niet mee naar huis.‘ (Mevrouw Storm kan deze regel niet opvolgen; zij woont in hetzelfde huis als negen kamerbewoners die zij begeleidt. Zij zal dus moeten leren ‗een deur dicht te trekken‘.) • Wat en hoe? Opvallend is het open karakter ten slotte van de aanwijzingen. Slechts vier van de twintig regels zijn precies in hun gedragsvoorschriften. Dat zijn 3: ‗Laat het afkickideaal los‘, 4: ‗Neem de problemen niet mee naar huis‘, 14: ‗Sta erop dat iedereen zijn eigen dope haalt‘ en 15: ‗Volg een agressietraining.‘ Bij alle andere is de aanwijzing tamelijk of geheel open: wat je precies moet doen of laten, wordt aan je eigen interpretatie overgelaten. Neem regel 19: ‗Betrek als eerste de wijkagent (−)‘, op zich een verplichte, specifieke regel. Maar hóé je die agent erbij betrekt, dat wordt aan jouw vakmanschap overgelaten. Er worden geen strikte methodische aanwijzingen gegeven waar je je aan te houden hebt. Terwijl het gebod: ‗Volg een agressietraining‘ ondubbelzinnig is; je moet de telefoon pakken en je bij deze of gene aanmelden en de cursus volgen, voordat je je definitief bekent tot het vak van woonbegeleider. Daar zit geen enkele methodische vrijheid/ambachtelijke invulling van jouw kant bij.

Of neem ter contrast regel 8: ‗Leg nooit contacten met de familie.‘ Het gedragsvoorschrift is in zoverre precies dat je iets duidelijk moet nalaten. Maar wat je wél moet doen als de familieband opspeelt, daar is mevrouw Storm - althans op deze plek - open in. Vandaar dat ik deze regel 8, hoewel hij heel precies in zijn gedragsbeperking overkomt, toch geboekt heb als een regel die vrijheden biedt bij de invulling. Dit kan voor de lezer gekunsteld overkomen, dat onderken ik. Het laat echter zien, dat de uitleg/argumentatie bij een regel even belangrijk is als de regel zelf. Wanneer de dimensies op grond van hun uiteinden digitaal worden gehanteerd (weinig of veel gedragsbeperking), zijn er acht combinaties van kenmerken denkbaar. Die combinaties verschillen in de mate van gedragsbeperking. Hoe spreidt mevrouw Storm haar adviezen? Zie het schema op de volgende pagina (regel 16 wordt overigens in dit schema niet ingevuld).

Dimensie I: Vrijheid om regel te negeren Dimensie II: Reikwijdte van situaties die onder de regel vallen Dimensie III: Precisie van aanwijzingen/voorschrift 123

Vrij

smal

1 vrij 2 smal 3 open

4 verplicht 5 breed 6 gesloten

open

Voorbeeld: De bonte avond tijdens een kampweek kun je het beste op de laatste avond doen

9 10 13

Financiën op orde betekent rust in de tent Budgettering brengt structuur dus rust Probeer aan te sluiten bij wat ze gedaan hebben in een vorig leven 423

Verplicht

smal

open

Voorbeeld: Wanneer je op kamp gaat, moet je een of ander besluit nemen over de vegetariërs onder de (potentiële)deelnemers

6 8 11

Zorg voor spreiding van nationaliteiten en leeftijden Leg zelf nooit contacten met de familie Moet een bewoner naar de gevangenis, onderhoud dan de band, anders kun je weer van voren af aan beginnen 126

Vrij

smal

gesloten

Voorbeeld: De speeltuinvereniging hoeft niet per se gemengd op kampweek te gaan, maar als je het doet, zorg dan voor gescheiden slaapzalen

426

Verplicht

smal

gesloten

Voorbeeld: Ouders moeten weten op welk telefoonnummer en tijdstip hun kind bereikbaar is tijdens de kampweek

3

Laat het afkickideaal los 153

Vrij

breed

open

Voorbeeld: Een kampweek is bij uitstek geschikt om kinderen ervaring op te laten doen met non-competitieve spelsoorten.

12

De kunst is de gebruiksaanwijzing van elke bewoner te ontdekken en na te gaan welke vorm van aandacht (-) past 453

Verplicht

breed

open

Voorbeeld: Geef het goede voorbeeld als leider

1 2 7 17 18 19 20

Verplaats je in de belevingswereld van de gebruikers Kom na wat je zegt en wat je belooft Ga als woonbegeleider vooral niet voor de bewoners nadenken, daar krijg je hoofdpijn van Vier de verjaardagen van de bewoners, dat is cruciaal Organiseer een kerstdiner, et cetera. Betrek de wijkagent... Stel de bewoners voor aan buren en winkeliers in de directe omgeving 156

Vrij

breed

gesloten

Voorbeeld: Spreek met de kinderen af, dat zodra zij zich vervelen, zij dit melden door twee vingers op te steken

15

Voor woonbegeleider in spe: volg een agressietraining 456

Verplicht

breed

gesloten

Voorbeeld: Zorg altijd voor voldoende leiding bij de activiteiten, de norm is een volwassene op acht kinderen

4 14

Neem de problemen niet mee naar huis Sta erop dat iedereen zijn eigen dope haalt

Vervullen de regels van mevrouw Storm de genoemde functies?

Ik heb eerder zes typen situaties gevonden waar ‗de werker kan vastlopen‘. Het zijn evenzovele redenen/aanleidingen om als beroepskracht regels te gebruiken. Zijn de regels van Nora Storm uitnodigend om zulke momenten te gebruiken?

• Helpen bij het duiden van andermans gedrag Zie regel 4: ‗Neem de problemen niet mee naar huis.‘ Dit is een expliciete waarschuwing in dezen. Voorbeelden zijn ook regel 1, 12 en 13: ‗Zoek de ―gebruiksaanwijzing‖ en sluit aan bij de belevingswereld en bij het vorige leven van de bewoners.‘ • Houden mensen bij elkaar, verschaffen collectieve oriëntaties De regels 5, 10, 17 en 18 zijn hiervan voorbeelden. In deze regels wordt de waarde van groepsvorming bepleit. • Spelen een rol bij de rechtvaardiging van het gedrag Zie de regels 2, 19 en 20. Met het toepassen van regel 19 en 20 legt de werker een fundament onder latere rechtvaardigingen van het handelen, hij of zij informeert de buren en de wijkagent. Dit informeren moet gezien worden als de start van het opbouwen en onderhouden van een relatie. Is die relatie aanwezig, dan is het daarbinnen makkelijker uit te leggen wat er gebeurt in huis. Ook het optreden van de werker zelf valt dan makkelijker te bespreken. • Maken dus coördinatie van handelen mogelijk en dat is essentieel voor een organisatie De regels 5, 9, 10, 14 en 15 zijn regels die voorwaarden scheppen om het begeleidingswerk goed te doen. • Brengen orde en regelmaat in de communicatie tussen de betrokkenen De regels 2, 3, 5, 8 en 11 doen dit. • Normoverschrijdend handelen wordt ermee discutabel De regels 7, 8, 11 en 14 zijn enkele van de regels die nuttig zijn om het gesprek met een collega aan te gaan als je ziet dat hij of zij het in jouw ogen niet goed doet. Ook 17 tot en met 20 zijn heel directief, dus collega‘s zijn daar eenvoudig op aan te spreken. Hoe contextspecifiek zijn de regels van mevrouw Storm? Con-text is het antwoord op een reeks vragen uit de volgende batterij: waar (plek), wanneer (gelegenheid), wie (betrokkenen), in welke positie en relaties? Het is belangrijk om hier vooraf een mogelijk misverstand uit de weg te ruimen. Geen enkele constructeur van regels kan alle mogelijke contexten specificeren in zijn regel. Je moet wel nagaan of de noodzakelijke specificaties gegeven zijn. Noodzakelijk in termen van ‗de regel is te begrijpen in zijn aanwijzing wat te doen, onder welke omstandigheden.‘ 19

Hoe doet mevrouw Storm het? Op het gebied van ‗hoe‘ en ‗hoeveel‘ valt nog veel te detailleren, behalve in de absolute geboden en verboden die zij noemt: 2, 3, 4, 8 en 14. Voor de rest is de context door de bank genomen niet onduidelijk, hoewel soms helemaal niet gespecificeerd: regel 1, 2, 3 en 4; of slechts vaag aangeduid: 12 en 13. Regel 1, 2 en 4 zijn overigens ook algemene aanwijzingen die een willekeurige supervisor aan elke HSAO-supervisant kan verstrekken. Al met al, op papier lijken de regels functioneel. Nu de praktijk weer!

Literatuur Alinsky, S. (1971). Rules for Radicals – a pragmatic primer for realistic radicals. New York Berman, M. (red.) (z.j. 12e druk van oorspronkelijke uitgave van 1983). Zo hoort het nu, moderne etiquette in de praktijk. Baarn: Tirion. ISBN 90 5121 640 8 Boer, J. (1970). Opbouwwerk. Deventer: Van Loghum Slaterus (3e druk). ISBN 90 6001 190 2 Bouwkamp, R. (1994). Agologisch werkboek – een inleiding in de sociale agologie. Baarn: Nelissen (10e druk). ISBN 90 244 1097 5 Broekman, H. (1999). Innoveren in de sociale sector. Baarn: Nelissen. ISBN 90 244 1430 X Buttle, F. (1994). ‗The co-ordinated management of meaning: a case exemplar of a new consumer research technology‘, in European Journal of Marketing, vol. 28, no. 8/9, pp. 76-99 Coppoolse, P. & R. Hartman (1989). Gedrag en houding in werkrelaties – werkboek voor mensen in dienstverlenende en verzorgende beroepen. Baarn: Nelissen. ISBN 90 244 1197 1 Duintjer, O.D. (1977). Wijsgerige gedachten omtrent regel-geleid gedrag. Amsterdam: Boom. ISBN 90 6009 264 3 Edgerton, R.B. (1985). Rules, exceptions and social order. London: University of California Press. ISBN 0 520 05481 4 Goudoever, B. van (1991). Expertise: een model van informele regels. Groningen: (Proefschrift R.U.G. Fac. Economie) Hutschemaekers, G. (2002). ‗De professionalisering is dood, leve de professionalisering– Het beroep in de (geestelijke) gezondheidszorg.‘ in: Winkelaar, P. (red.) Eén kloppend hart? Sociaal agoog in opleiding en werkveld., blz. 15-26. Amsterdam: SWP. ISBN 90 6665 468 6 Isarin, J. (z.j.). Eigenwaan – psychiatrie als paradoks. Amsterdam: SUA. ISBN 90 6222 107 6 Kooij, B.J.G. van der (z.j.). Innovatie: van onbehagen tot durf. Hoogezand Laan, G. van der (1996). Van geval tot geval – over het belang van reconstructie van casuïstiek Sociale Interventie. No. 2, blz. 51-60 Laing, R.D. & A. Esterton (1964). Sanity, Madness and the family. London: Tavistock Müller, T. (2003). ‗Je moet de groeten hebben‘, in Tijdschrift voor de Sociale Sector, aprilnummer, blz. 11-15 N.N. (2001). Statuut Opbouwwerk. Den Haag: Landelijk Centrum Opbouwwerk Nathans, H. (1997). Adviseren als tweede beroep – resultaat bereiken als adviseur. Deventer: Kluwer. ISBN 90 267 2244 3 Orwell, G. (1950). 1984. Amsterdam: De Arbeiderspers Reckman, P. (1999). Hermandad, dat zijn we zelf – werkboek veiligheid door leefbaarheid. Lelystad: Koninklijke Vermande Rogers, C.R. (1951). Client-centered therapy. Boston Schuringa, L. (1997). Sociaal agogische projecten – de tweetrapsraket als methode. Baarn: Nelissen. ISBN 90 244 1382 6 Scott-Morgan, P. (1995). De ongeschreven regels van het spel. Groningen: Boekwerk. ISBN 90 5402 125 X Shekelle, P.G., Woolf, S.H., Eccles, M. & J. Grimshaw (1999). ‘Developing guidelines‘, in British Medical Journal, 318, pp. 593-596 Shimanoff, S.B. (1980). Communication Rules. London: Sage. ISBN 0 8039 1392 3 Simon, F. (2000). Legitimering van hulpverlening. (blz. 92) Baarn: Nelissen Sour, A. & N. Storm (2001). Nora‘s tips – woonbegeleidingstips voor hulpverleners. Rotterdam: GGD