GÖNDÖR ANDRÁS* Szervezetfejlesztés: érzelmi intelligencia fejlesztési stratégiák Organization development: EI development strategies The Emotional Intelligence is a new viewpoint of the organizational development. The development of Emotional Intelligence is a continuum from birth to death, as life long learning generally. In the process of socialization there is a gap, during the years of high school, not supporting the EI development of students. The causes of this occurrence are analyzed. There are presented the measurement methods of EI, as well, as strategies of organizational EI development. Namely there is presented the coaching strategy, the training strategy and EI management strategy. Training and Coaching Method is suggested, as a way to improve the EI of students of Budapest Business School. The value of diploma would be improved for students and companies in this way.
Az érzelmi intelligencia fogalma az 1990-es évek elejétıl használatos. Ha felszínesen vizsgáljuk a fogalomhoz kapcsolódó irodalmat, könnyen juthatunk arra a megállapításra, hogy olyan elvekrıl, gyakorlatról szólnak, amelyeket sokan és régóta használnak a pedagógia területén, az iskolai nevelésben, vagy akár a családon belül is. Az érzelmi intelligencia kutatásának története részben igazolja is ezt a megállapítást, hiszen már a múlt század elsı felében megjelentek olyan nézetek, amelyek „általános emberi készségekrıl” szóltak, és az emberi kapcsolatok, a társadalmon belüli viselkedés, és a sikeresség között kerestek összefüggéseket. Ezek azonban inkább a sejtés kategóriájába sorolhatók. Csak a XX. század második felének végéhez közeledve, elsısorban MCCLELLAND vizsgálatainak eredményeit felhasználva jutott el a tudomány (pszichológia és szociálpszichológia) odáig, hogy a diffúz és korábban tudományos kutatásokkal nem igazolt sejtésekbıl, vizsgálatokkal igazolt, és a gyakorlatban használható eredményeket produkáljon. Az érzelmi intelligencia kutatása, egyáltalán az érzelmek kutatása, a pszichológiai vizsgálatok egyik legjelentısebb területe manapság. A téma tehát nem tekinthetı lezártnak, s az is elképzelhetı, hogy bizonyos megállapítások még módosulnak. Az eredmények azonban ma már elég megbízhatóak ahhoz, hogy alkalmazásukat el lehessen kezdeni. Az érzelmi intelligencia kutatások gyakorlati alkalmazása az élet számos területén indult meg. A szervezetfejlesztésben csakúgy, mint a személyzetkiválasztásban, a teamek személyi összetételének meghatározásában. Különös, hogy az iskolákban, beleértve a közoktatást és a felsıoktatást is, vagyis azon a területen, ahol a legnagyobb szükség lenne rá, csak lassan, sokszor összehangolatlanul indul meg az alkalmazás. Nem valamilyen „magyar” sajátosság ez. Az USA élen jár a kutatásokban, de a beszámolók szerint ott is csak kezdeti eredményekrıl lehet beszámolni az iskolai nevelés területén. * BGF Pénzügyi és Számviteli Fıiskolai Kar, Vállalkozás és emberi erıforrás intézeti tanszék, fıiskolai docens.
106
GÖNDÖR A.: SZERVEZETFEJLESZTÉS: ÉRZELMI INTELLIGENCIA... Ideje tehát, hogy itthon is elinduljon a gyakorlati munka. A felsıoktatásnak természetesen nem lehet elsıdleges célja a hallgatók érzelmi nevelése, de ha piacképes diplomásokat akarunk kibocsátani, egyre inkább számolnunk kell azokkal a követelményekkel, amelyeket a munkaadók megfogalmaznak. Az alábbi példák interneten megjelent álláshirdetések „elvárások” szakaszából valók, bemutatva magyar munkaadók – nem szakmai – elvárásait a pályázókkal szemben: • jó kommunikációs és tárgyalási készség, • precizitás, • kreativitás, • önálló problémamegoldó képesség, • határozott, magabiztos fellépés, • terhelhetıség, • rugalmasság, • megbízhatóság, • felelısségtudat, elhivatottság, kitartás, • jó konfliktuskezelı képesség. A nemzetközi cégek elvárásai, ha lehet, még pontosabbak és szigorúbbak (ugyancsak internetes hirdetések szövegeibıl): • ability to work in a fast-paced, low supervision setting, attention to detail, good time management skills (legyen képes egy gyors ütemő, szigorú felügyelet nélküli munkakörnyezetben dolgozni, figyeljen a részletekre, legyen kialakult, jó idıgazdálkodása), • self starter, loyal, independent but at the same time a team player (legyen önindíttatású, lojális, önálló, ugyanakkor jó csapatjátékos), • excellent interpersonal communication (kiváló interperszonális kommunikáció jellemezze), • ability and willingness to achieve high quality delivery against deadlines (legyen képes és hajlandó magas minıségő, határidıre történı teljesítésre), • high ethical standards (magas etikai elvárásoknak való megfelelés), • be confident, presentable, polite and representative (legyen megbízható, tisztességes, udvarias és tudja képviselni a szervezetet). A példákban szereplı elvárások többnyire megfeleltethetık a GOLEMAN által meghatározott személyes és szociális kompetenciáknak (1. táblázat). Miért ragaszkodnak a munkaadók ezekhez a feltételekhez? Miért alakította ki a humánerıforrás menedzsment szakma a felvételi eljárások olyan rendszerét, ami ma nagyobb mértékben vizsgálja az érzelmi képességeket, mint az intellektuális intelligenciát? A válasz egyértelmő: számos vizsgálat bizonyította, hogy a munkahelyi sikeresség nagyobb mértékben függ az érzelmi képességektıl (EQ), mint az intellektuális intelligenciától (IQ). Egy motivált munkatárs rövid idı alatt pótolja azt a tudást, amit tapasztaltabb, de kevésbé motivált vetélytársa hosszabb idı alatt szerzett meg.
107
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2006 1. táblázat Elvárások megfeleltetése a GOLEMAN által meghatározott kompetenciáknak1 Álláspályázatokban megfogalmazott elvárások jó kommunikációs és tárgyalási készség precizitás kreativitás önálló problémamegoldó képesség
A GOLEMAN által meghatározott kompetenciák kommunikáció
önkontroll újító készség kezdeményezés, optimizmus határozott, magabiztos fellépés önbizalom terhelhetıség teljesítményvezéreltség rugalmasság alkalmazkodó képesség megbízhatóság lelkiismeretesség, megbízhatóság felelısségtudat, elhivatottság, kilelkiismeretesség, megbíztartás hatóság, teljesítményvezéreltség, elkötelezettség jó konfliktuskezelı képesség konfliktuskezelés legyen képes gyors ütemő, szigorú önbizalom, pontos önértéfelügyelet nélküli munkakörnyezet- kelés, elkötelezettség, önben dolgozni, figyeljen a részletekre, kontroll legyen kialakult, jó idıgazdálkodása legyen önindíttatású, lojális, önálló, teljesítményvezéreltség, ugyanakkor jó csapatjátékos elkötelezettség, önbizalom csoportképesség, együttmőködés kiváló interperszonális kommunikommunikáció káció jellemezze legyen képes és hajlandó magas teljesítményvezéreltség, minıségő, határidıre történı telje- önkontroll, megbízhatóság sítésre szolgáltatásorientáció legyen megbízható, tisztességes, lelkiismeretesség, megbízudvarias és tudja képviselni a szer- hatóság vezetet kommunikáció
A kompetenciák jellege (személyes, szociális) szociális személyes személyes személyes személyes személyes személyes személyes személyes szociális személyes
személyes szociális szociális személyes szociális személyes szociális
Az alkalmazkodás és változás képessége nagyobb garancia a folyamatosan változó követelményekhez való alkalmazkodásra, mint a magas szintő szakmai tudás. Az élethosszig tartó tanulás igénye nem függ az eddig megszerzett tudás színvonalától, ellenben nagymértékben függ az önmotiváltságtól, az önindítta1
Goleman, D.: Emotional Intelligence, Bantam Books, 1997, New York.
108
GÖNDÖR A.: SZERVEZETFEJLESZTÉS: ÉRZELMI INTELLIGENCIA... tástól. A csapatjátékosok nem érzik függetlenségük és önállóságuk feladásának az együttmőködést, míg a versengık azokban a feladatokban is az egyéni gyızelem lehetıségét keresik, amelyekben csak a csapatmunka hozhat eredményt. Az érzelmi intelligencia hatása a szervezetekre ma már elég pontosan ismert. 2002-ben tartott elıadásomban1 felvázoltam az alacsony és magas érzelmi intelligencia értékek hatását a szervezetekre, és bemutattam az érzelmi intelligencia szervezeti szintő mérésének lehetıségét. A szervezetfejlesztés a szervezetek magatartástudományra épülı fejlesztésének módszerével, éppen az érzelmi intelligencia fejlesztésével képesek elérni a szervezet hatékonyságának javulását. A szervezetek azonban joggal várják el, hogy a fıiskolákról és egyetemekrıl kikerülı hallgatók megfeleljenek elvárásaiknak, s így ne a szervezetfejlesztés energiáit eméssze az új munkatársak „érzelmi alapképzése”.
Az érzelmi intelligencia élethosszig tartó fejlıdése Az érzelmi intelligencia fejlıdése hasonlóan az intellektuális tanuláshoz, élethosszig tart. Nem bocsátkoznék most pszichológiai fejtegetésekbe arról, hogy milyen személyes akadályai lehetnek a fejlıdésnek, inkább azt vizsgálom, hogy a fıiskolai tanulmányok, a képzés, milyen módon válhat az ÉI fejlıdésének gátjává. A gyermek hatéves koráig megtörténik a személyes és szociális kompetenciák érzelmi „alapozása”, a kisiskolás korban a szociális képességek kifejlesztése és a személyes képességek megerısítése, a középiskolában a személyes és szociális képességek továbbfejlesztése, a felsıoktatásban azonban az érzelmi képességek alig változnak. A felsıoktatás elsısorban az intellektuális fejlesztésre koncentrál (1. ábra). A felsıoktatásban a hallgatók átélik felnıtté válásuk elsı nagy élményeit, személyes kompetenciáik elsısorban a párkapcsolatokban fejlıdnek, az iskola azonban nem igazán járul hozzá az érzelmi fejlıdéshez. A kreditrendszer bevezetése a korábbiakhoz képest is nehezíti a helyzetet. A hallgatói csoportok „szétesnek”, személyes kapcsolataik még esetlegesebbé válnak. A korábban funkcionáló „nevelı tanárok” intézménye mőködésképtelenné válik. Hipotézisünket igazolja továbbá, hogy a fıiskolai képzés ... • ... nem ad személyes visszajelzéseket; • ... kevésbé biztosít lehetıséget a valódi csoportmunkára, mint a középiskola; • ... a középiskolához képest kevésbé igényli a személyes kommunikációt (sok a teszt-rendszerő vizsga); • ... során a hallgatói szervezetekben dolgozók kivételével csökken a szervezetpolitikai tudatosság (szemben a középiskolával nem alakulnak valódi csoportokká a hallgatói csoportok).
1 Göndör A.: Érzelmi intelligencia és szervezeti kommunikáció, BGF Tudományos Évkönyv, 2002., 177. old.
109
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2006
1. ábra Az eddigiekben megfogalmazott problémák következtében hallgatókat gyakran jellemzi: • a személyes kompetenciák területén ⇒ az önkifejezés szőkülı lehetısége; ⇒ a hallgatók érzelmi „magára hagyatottsága”; ⇒ a felnıtté válással egyidejőleg a családban is jobban magukra maradnak a hallgatók; ⇒ az idıbeosztás, a feladatok jobban lefoglalják ıket; ⇒ hibás minták követése (részben a kreditrendszer mőködésébıl, részben a megnövekedett létszámból adódóan). • a szociális kompetenciák terén pedig a ⇒ valódi csoportkapcsolatok hiánya; ⇒ csoportok csökkenı kohéziója; ⇒ kevés csoportban végzendı feladat; ⇒ „kegyetlen” verseny, együttmőködés hiánya. Mindezek azt eredményezik, hogy a végzısöknél a munkahelyi elvárásokhoz képest alacsony szinten alakulnak a szociális kompetenciák, s a személyes kompetenciák is gyakran elmaradnak a várakozástól. Ezeket az állításokat csak a munkahelyek HR vezetıinek megítélésére alapozhatjuk, mert az érzelmi intelligenciáról jelenleg nincs olyan felmérés, ami biztonsággal eligazítana a fıiskola végzıseinek kompetenciáit illetıen. Ugyanakkor egyelıre nem csak a fıiskolai korosztályban hiányoznak ilyen felmérések, de gyakorlatilag a magyar kultúrában egyáltalán nem rendelke-
110
GÖNDÖR A.: SZERVEZETFEJLESZTÉS: ÉRZELMI INTELLIGENCIA... zünk ilyen adatokkal, és nemzetközi viszonylatban sincsenek megbízható felmérések. Úgy tőnik, hogy miközben a humánerıforrás menedzsment, illetve a pszichológia ma már rendelkezik azokkal a mérési módszerekkel, tesztekkel, amikkel támogatni tudja a sikeres kiválasztást, az EQ-ra vonatkozó mérési adatok nem állnak rendelkezésre. Mindazonáltal az érzelmi intelligencia mérésére számos módszert dolgoztak ki. Az önértékelésen alapuló tesztek önmagunkra vonatkozó mindennapi tapasztalatainkat, önmegfigyeléseinket, önismeretünket használják fel. Ezek a tesztek arra épülnek, hogy a kitöltı értékeli saját tapasztalatai alapján önmagát, vagyis objektív értékítéletet várnak el a kitöltıtıl. Leggyakrabban magazinokban, interneten találkozhatunk velük, megbízhatóságuk kérdéses. Az önértékelésen alapuló tesztek gyakori problémája a korosztályhoz való kötıdés. Az önértékelés képessége – elméletileg – a korral növekszik. (Tudjuk persze, hogy vannak olyan zárt személyiségek, akiknek erıs önismereti gátlásaik vannak, vagyis nem kíváncsiak önmagukra, nem akarják megismerni önmagukat. Rájuk ez a megállapítás nem igaz.) Ezért egészen más fajta teszteket kell készíteni a különbözı korosztályok számára. Ez fıleg 16 év alatt igaz. Az önbeszámolókon alapuló tesztek annyiban különböznek az önértékelı tesztektıl, hogy nem igénylik az önértékelést, pusztán a önmagunkról, mindennapi tapasztalatainkról szóló strukturált beszámolóként mőködnek. A 360 fokos tesztek lehetıvé teszik, hogy önmagunkra vonatkozó megfigyeléseinket, önismeretünket, összevessük mások megfigyeléseivel. A 360 fokos tesztek megbízhatóságát növeli a megkérdezett személyek köre, száma, kapcsolatuk jellege. Minél több személyt kérdezünk meg a célszemélyrıl, minél több fajta kapcsolatban vizsgáljuk a célszemélyt, annál reálisabb összképet kapunk, a megfigyelık szubjektív valósága annál objektívabb valósággá áll össze. A képesség alapú mérés az érzelmi intelligenciát az IQ-hoz hasonlóan képességként kezeli, és feladatok megoldásán keresztül méri ezeket a képességeket. A jelenleg egyetlen ilyen típusú eszköz, az MSCEIT tehát azt méri, hogy felismerjük-e saját érzéseinket és a körülöttünk élık érzéseit, képesek vagyunk e generálni érzéseket, megértjük e az érzelmi láncokat, s képesek vagyunk e megfelelıen kezelni az érzéseket. A teljesítmény alapú mérések azt vizsgálják, hogy az egyén mennyire hatékonyan képes saját érzelmeit kifejezni, mások érzelmeit felismerni, mennyire hatékonyan kezeli a konfliktusokat, milyen hatékonysággal kommunikál. A neurolingvisztikai megfontoláson alapuló mérés (LEAS) egyszerő szövegelemzéssel tárja fel az érzelmi tudatosság szintjét.
Az érzelmi intelligencia fejlesztésének stratégiái Az érzelmi intelligencia fejlesztésére a szervezetek és az egyének is kidolgozhatnak stratégiákat. Az egyének stratégiáinak vizsgálata jellemzıen a pszichológia vizsgálódási területe. Abból kiindulva, hogy a szervezetfejlesztés • tervszerő, 111
BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA – MAGYAR TUDOMÁNY NAPJA, 2006 • a szervezet (rendszer) egészére, vagy a szervezet valamely jól elhatárolható és „egészként” értelmezhetı részére kiterjedı, • kívülrıl vagy belülrıl, illetve alulról vagy felülrıl kezdeményezett, de mindenképpen felülrıl szervezett erıfeszítését nevezzük, • amelynek célja, hogy a szervezeti viselkedés, a beállítódások, a szervezeten belüli kapcsolatok, vagyis a szervezet pszichológiai-szociológiai „személyiségének” átalakításával és fejlesztésével javítsa a szervezet életképességét, fokozza hatékonyságát,1 megállapíthatjuk, hogy az ÉI fejlesztése a szervezetek fejlesztésének egyik lehetséges útja. Az érzelmi intelligencia fejlesztésére a szervezetek általában kétféle stratégiát követnek: • vagy a személyes kompetenciák fejlesztését tőzik ki célként, amit döntıen egyéni „terápia” során lehet megvalósítani, • vagy a szociális kompetenciák fejlesztését választják, amit inkább szervezetfejlesztı tréningeken realizálnak. Egy harmadik, ma még ritkán követett, lehetséges stratégia az EQ menedzselése, ami azt jelenti, hogy a szervezet az érzelmi intelligencia teljes szempontrendszerét, illetve szemléletét beépíti mindennapi HR tevékenységébe, az egyes munkakörök érzelmi kompetencia követelményeinek meghatározásától kezdve a teljesítmények értékelésén át a személyes és szociális kompetenciák fejlesztéséig. Az alábbiakban áttekintjük az egyes stratégiák megvalósításának lépéseit. • coaching stratégia: a személyes coaching ⇒ a személyes erısségek és határok felmérése (pl. 360 fokos vizsgálat); ⇒ visszacsatolás; ⇒ a tanulási célok összekapcsolása a személyes értékekkel; ⇒ a coach és a coachee-k közötti pozitív kapcsolat felépítése; ⇒ személyes coaching megvalósítása. • tréning stratégia: szervezeti szintő EQ fejlesztés ⇒ szervezeti szintő érzelmi intelligencia felmérése (szervezetdiagnosztikai eszközök, pl. diagnorGA); ⇒ szervezetfejlesztési célok kitőzése; ⇒ célok operacionalizálása: tréningek tervezése; ⇒ tréningek megvalósítása; ⇒ tréningek hatékonyságának vizsgálata. • EQ-menedzsment: az érzelmi képességek menedzselésére épülı stratégia ⇒ az egyes munkakörök betöltéséhez szükséges érzelmi kompetenciák meghatározása; ⇒ az érzelmi kompetenciák beillesztése a toborzás-kiválasztás rendszerébe; ⇒ az érzelmi kompetenciák beillesztése a teljesítménymenedzsment rendszerébe; ⇒ az érzelmi kompetenciák beillesztése a képzés-továbbképzés, a szervezetfejlesztés rendszerébe.
1
R. Beckhardt: A szervezetfejlesztés stratégiája és módszerei, Budapest, KJK, 1974.
112
GÖNDÖR A.: SZERVEZETFEJLESZTÉS: ÉRZELMI INTELLIGENCIA... Ez utóbbi stratégiát követve látom megvalósíthatónak a hallgatók érzelmi intelligenciájának fejlesztését a fıiskolai évek alatt. Bár a megvalósítás során nincs lehetıség a kiválasztásba való beépítésre (a jelenlegi rendszerben a felvételi követelmények kizárólag intellektuális elvárásokat tartalmaznak), a stratégia mégis sikeres lehet.
Tréning és Tanácsadás (TéT): hallgatói EQ-menedzsment a BGF-en A rendszer keretében az arra vállalkozó hallgatói csoportok részére a BGF olyan, a piaci munkaerıigények alapján kialakított, személyes és szociális kompetenciákat fejlesztı tréningeket és személyes coachingot biztosít, ami növeli a végzısök elhelyezkedési esélyét, kielégítve a munkáltatók követelményeit. • A TéT folyamata: ⇒ Az output pályák (a kibocsátott hallgatók által jellemzıen betöltött munkakörök) érzelmi kompetencia szükségletének meghatározása (a piac igényeinek figyelembe vételével). ⇒ START értékelés, személyes visszajelzés az erre önként vállalkozó hallgatók csoportjának. ⇒ Coaching és tréningek megvalósítása. ⇒ FINAL értékelés: ajánlólevél készítése azoknak a hallgatóknak, akik végig részt vettek a folyamatban. • A TéT finanszírozása: A coaching és tréning költséges eszközök, ezért a finanszírozásba mind a hallgatókat, mind más forrásokat be kell vonni. A hallgatók bevonása az elkötelezettség okán elengedhetetlen (de pályázati lehetıségekkel csökkenthetık a költségek), a további forrásoknak ki kell fejezni a felvevıpiac érdekeltségét (szponzoráció) és a gazdaság általános elvárásait. Megfontolandó a HEFOP és más EU-források felhasználási lehetıségének (pályázatok) vizsgálata.
Összefoglaló A hallgatók érzelmi képességeinek fejlesztése mind a felvevı piac, mind a hallgatók számára növelhetné a megszerzett diploma értékét. A magyar közoktatás tapasztalataiból kiindulva ennek kiemelkedı jelentısége lehetne, hiszen már a középiskolai oktatás sem éri el minden esetben azt a célt, hogy a diákok érzelmi kompetenciáinak (különösképpen a szociális kompetenciáknak) a fejlıdését megfelelıen biztosítsa.
113
