Göndör András* AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIÁHOZ KAPCSOLÓDÓ ÉRTÉKELİ ESZKÖZÖK ALKALMAZÁSA SZERVEZETFEJLESZTÉSBEN
BEVEZETİ A kutatások elırehaladtával egyre nyilvánvalóbban válik az érzelmi intelligencia szerepe az egyén társadalmi sikerességében. A szervezetek sikerességének sokféle oka van, de legáltalánosabban ezt is a benne dolgozó egyének sikerességének tulajdoníthatjuk. Ez természetesen nem új kelető gondolat, hiszen BECKHARD1 meghatározása a szervezetfejlesztésrıl több, mint 30 évvel ezelıtt született. E szerint a szervezetfejlesztés a szervezetek • tervszerő, • a szervezet (rendszer) egészére, kiterjedı, • felülrıl szervezett erıfeszítése, amelynek célja, hogy a szervezeti viselkedés, a beállítódások, a szervezeten belüli kapcsolatok, vagyis a szervezet pszichológiai-szociológiai „személyiségének” átalakításával és fejlesztésével, javítsa a szervezet életképességét, fokozza hatékonyságát. • •
Ezt a definíciót magam két kiegészítéssel használom: szervezetfejlesztésnek nevezhetjük a szervezet valamely jól elhatárolható és „egészként” értelmezhetı részére kiterjedı fenti tevékenységet is, illetve egyetértve „a felülrıl szervezett” kitétellel, fontos kijelenteni, hogy a szervezetfejlesztés kezdeményezése kívülrıl vagy belülrıl, illetve alulról vagy felülrıl is lehetséges.
Ez utóbbi megállapítás a munkamegosztás mai fokán egyre inkább valósággá válik. A szervezetek gyakran vesznek igénybe külsı támogatást olyan szervezeti tevékenységekhez (pl. személyzet kiválasztás, értékelés, fejlesztés), amelyeket korábban jellemzıen a szervezeten belül végeztek. Ezzel gyakorlatilag mintegy kiterjesztik a szervezet „határait”. • • •
A korszerő gazdaságban három fı foglalkoztatási kategóriát (REICH, 1992) különböztethetünk meg:2 a rutin termelési szolgáltatások (ide tartozik a tradicionális tömegtermelés, a high-tech iparágak stb.) az ún. „in person” szolgáltatások (nem automatizált, jelentıs egyéni teljesítményt igénylı, egyszerő vagy összetettebb feladatokat jelentı tevékenységek) és az ún. szimbolikus-elemzı szolgáltatások kategóriáját (nem standard és nem rutin jellegő tevékenységek. (problémamegoldók, tanácsadók, specialisták stb.)
E három kategória szervezetfejlesztési beavatkozásainak szintjét vizsgáljuk az 1. ábrán,3 amely azt mutatja, hogy a különbözı foglalkoztatási kategóriákban a szervezet mely szintjére irányulnak a *
BGF Pénzügyi és Számviteli Fıiskolai Kar, Menedzsment tanszék, fıiskolai docens. R. Beckhardt: A szervezetfejlesztés stratégiája és módszerei, Budapest, KJK, 1974. 2 Reich, R., The Work of Nations, New York, Vintage Books, 1992. 3 A., Göndör: Quality Management and Emotional Intelligence: How do Emotional Competencies influence Customer satisfaction?, IN-TECH-ED Conference, 2005. 1
79
K Ü L K E R E S K E D E L M I F İ I S K O L AI F Ü Z E T E K , 1 6 . szervezetfejlesztési beavatkozások. Ha ehhez hozzátesszük, hogy az utóbbi két kategória folyamatosan növekszik, érthetıvé válik, hogy miért terjednek ki a szervezetek határai. A minıségi munkaerı iránti hirtelen növekvı igényt (kiválasztás, integrálás, fejlesztés), egyre inkább, csak erre szakosodott szervezetek képesek kielégíteni.
1. ábra A szervezetfejlesztési beavatkozások irányultságai ÉRZELMI INTELLIGENCIA Az érzelmi intelligencia szervezeti szerepérıl már beszámoltam a korábbi években tartott elıadásokban4, ezért most csak összefoglalom az érzelmi intelligencia részének tekintett kompetenciákat5. Személyes kompetenciák • én-tudatosság ⇒ érzelmi tudatosság ⇒ pontos ön-értékelés ⇒ önbizalom • ön-szabályozás ⇒ ön-kontroll ⇒ megbízhatóság ⇒ lelkiismeretesség ⇒ alkalmazkodó-képesség ⇒ újító-készség • ön-motiváltság ⇒ teljesítmény-vezéreltség ⇒ elkötelezettség ⇒ kezdeményezés ⇒ optimizmus
Szociális kompetenciák • szociális tudatosság ⇒ empátia ⇒ szolgáltatás-orientáció ⇒ mások fejlesztése ⇒ a sokféleség kezelése ⇒ politikai tudatosság. • szociális készségek ⇒ befolyás ⇒ kommunikáció ⇒ vezetés ⇒ változássegítı (változás-katalizátor) ⇒ konfliktuskezelés ⇒ kötelék-képzés ⇒ együttmőködés és szövetkezés
⇒ csoport-képesség. 6
MAYER és SALOVEY 1997-bıl származó meghatározása szerint az érzelmi intelligencia az a képesség, melynek birtokában valaki képes „észlelni, elérni és kialakítani az érzelmeket, azért, hogy ezzel a megértést segítse (egymás és önmaga megértését a ford.), tudatosítani az érzelmeket, 4
Göndör A.: Érzelmi intelligencia és szervezeti kommunikáció, BGF Tudományos Évkönyv, 2002. Göndör A.: Az emberi tényezı szerepe a vállalati tudástranszferben, BGF Tudományos Évkönyv, 2004. 5 Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, Goleman, Boyatzis and McKee, 2002, www.eiconsortium.org 6 P. Salovey-J.D. Mayer: What is emotional intelligence?, in: ed. P.Salovey-D.Slyter: Emotional development and emotional intelligence: Implications for educators, New York, Basic Books, 1997. 80
GÖNDÖR A.: AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIÁHOZ KAPCSOLÓDÓ... tudatosan szabályozni az érzelmeket, hogy ezáltal elısegítse az érzelmi és intellektuális fejlıdést és az alkalmazkodást”. A SZERVEZETFEJLESZTÉSBEN ALKALMAZOTT ÉRTÉKELİ ESZKÖZÖK A Profiles International Inc. számos személyzet értékelı eszközt fejlesztett ki az elmúlt évek során, amelyek közül többet alkalmaznak Magyarországon is.7 Az értékelı eszközök alkalmazása önmagában is szervezetfejlesztı „hatású” (célja és hatása általában a személyes hatékonyság fokozása, ami vezetıkrıl lévén szó, a szervezet hatékonyságára is pozitív hatással van), az utóbbi idıben azonban az értékelésekhez szervezetfejlesztı folyamatokat is kapcsoltunk. A következıkben a Checkpoint 360°-os kompetencia elemzı rendszer – egyéni és szervezetelemzı jelentésének és csoportelemzésnek szervezetfejlesztési alkalmazását mutatom be.8 360 fokos értékelések A 360 fokos értékelések a vezetık és kulcsbeosztású személyek sokoldalú értékelésének világszínvonalú eszközei. Az értékelés alapelve, hogy az értékelt személy több perspektívából kapjon visszajelzéseket saját kompetenciáiról, ezeken belül: • személyes kompetenciákról: ⇒ alkalmazkodóképességérıl ⇒ teljesítményérıl ⇒ saját fejlıdésének megítélésérıl • szociális kompetenciákról ⇒ kommunikációs képességérıl ⇒ vezetési készségérıl ⇒ emberi kapcsolatainak alakulásáról ⇒ feladatvezérlési képességérıl ⇒ mások fejlesztésére irányuló képességérıl Általánosságban a saját (önértékelés) , a beosztotti, a partneri (azonos szinten dolgozó) és a vezetıi nézıpont alkotja a 360 fokos körképet. Lehetıség van azonban a vevıi (külsı partneri) nézıpont bemutatására, illetve a vezetıi nézıpont többszörözésére is. Az értékelt személy elıtt rejtve maradnak az egyes nézıpontok egyéni értékelései, azokat csak összesítve ismeri meg. Ugyanakkor visszajelzést kap arról, hogy voltak e az értékelésben szélsıséges eltérések, hogy a vezetıi értékelésben milyen súlyponti különbségek mutatkoztak a saját a értékeléshez képest (fontosság), és hogy az egyes referencia csoportok milyen értékelést adtak. Az egyéni jelentés a konkrét értékelésen túl grafikusan is összehasonlítja az önértékelést és a többiek által adott értékelést, valamint tartalmaz egy fejlesztési javaslatot is, azokban a kompetenciákban, amelyek fejlesztését fontosnak ítéli. Az értékelés egyéni jelentését az értékelt személy és annak vezetıje ismerheti meg. Amennyiben több vezetı kerül értékelésre, készül egy szervezetelemzı jelentés is a top menedzser részére. Ebben megjelenik a kritikusan fontos készségek összefoglalása, vagyis az, hogy milyen kompetenciákat tartanak kiemelkedıen fontosnak az értékelt vezetık, illetve az, hogy milyen a menedzsment egyetértésének foka a prioritásokat illetıen. A jelentés bemutatja, hogy milyen készségeket ítéltek a válaszadók a kedvezı szint alattinak, a kedvezı szinten lévınek illetve annál jobbnak, illetve bemutatja ugyanezeket az adatokat a beosztottak válaszainak megoszlásában.
7
Profiles International Inc.: Checkpoint 360°-os kompetencia elemzı rendszer – egyéni és szervezetelemzı jelentés, csoportelemzés, profile értékelés, teljesítménymutató stb. 8 A Profiles International Hungary Kft. engedélyével.
81
K Ü L K E R E S K E D E L M I F İ I S K O L AI F Ü Z E T E K , 1 6 . Összefoglalja továbbá az egyéni jelentésekben adott információkat valamennyi kompetenciacsoportban, minden perspektívából. Csoportelemzés A csoportelemzés célja bármely csoport (akár a menedzsment) team-jellegő mőködésében fontos tulajdonságainak értékelése és a tulajdonságok egyéni reprezentáltságának bemutatása. A csoportelemzés által vizsgált tulajdonságok: • a csoportmőködés szempontjából kulcsfontosságú személyes kompetenciák: ⇒ türelem; ⇒ ambíció; ⇒ pozitív elvárások (optimizmus); ⇒ higgadtság; ⇒ eredményorientáltság; ⇒ pontosság; ⇒ elemzı készség; ⇒ minıség orientáltság. • a csoportmőködés szempontjából kulcsfontosságú szociális kompetenciák: ⇒ ellenırzés; ⇒ társas kapcsolatok; ⇒ érzelmek; ⇒ csoportszellem. A csoportelemzés értékeli az egyes tulajdonságok csoportban való reprezentáltságát, a csoport egyensúlyát, vagyis azt, hogy a csoportban szükséges tulajdonságok mindegyike megfelelıen képviselve van e a csoporton belül, a csoportból hiányzó tulajdonságokat, a csoporttagok egyéni tulajdonságait, beleértve a csoport vezetıjét is. Végül az elemzés javaslatot tartalmaz a csoportvezetı akciótervére, vagyis arra, hogy miképpen járjon el különbözı helyzetekben, figyelembe véve a csoport tulajdonságait. AZ ÉRTÉKELÉSEK SZERVEZETFEJLESZTÉSI ALKALMAZÁSA A szervezetfejlesztés hagyományos módon a szervezeti diagnózissal kezdıdik. Az egész szervezetre kiterjedı elemzés végrehajtásának sokszor az a belsı ellenállás szab gátat, ami tiltakozik minden „külsı” bepillantás ellen. A diagnózis gyakran kelti a vezetıkben azt a veszélyérzetet, hogy a következtetések levonásában a legfelsı vezetés nem áll meg a fejlesztés lehetıségeinek keresésénél, hanem vezetıcserékben realizálja az elemzés eredményeit. Meglepı módon, azok a diagnosztikai-értékelı eszközök, amelyek eleve a vezetık és kulcsbeosztású személyek értékelésére szolgálnak, kisebb ellenállást váltanak ki, illetve ellenállás esetén is kivitelezhetık. • •
A 360 fokos értékelések és a csoportelemzés kétfajta szervezetfejlesztési lehetıséget kínálnak: a személyes képességek terén a coaching; a szociális képességek területén a tréning biztosít fejlıdési lehetıséget a szervezet számára.
Coaching A coaching a „személyiségfejlesztés innovatív formája, különbözı hierarchiai síkokon dolgozó menedzser-funkciójú emberek számára.”9 „Másfelıl dialógusforma, amely a foglalkozásbeli örömöket és bánatokat tematizálja”. Ebben az értelemben a foglalkozásbeli sérelmek elleni terápia,
9
A. Schreyögg: A coaching és potenciális funkciói (ford. Gromon A.), kézirat, (hivatkozás Neubeiser, Rückle, Buhner és Whitemore cikkeire) 82
GÖNDÖR A.: AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIÁHOZ KAPCSOLÓDÓ... a kiteljesedett foglalkozásbeli lét elısegítésére tett („folyamatos”, GA megjegyzése) intézkedés, és ennek révén („a magasabb szintő”, GA megjegyzése) önmenedzseléshez vezetı út.”10 A coaching folyamat résztvevıi: a coach (magyarul edzıt, házitanítót, magántanárt stb. jelent) és a coachee (az a személy, akit az edzı magántanár stb. képez, a felkészülésben segít stb.). • • •
A coaching többirányú bizalomra épül: a megbízó szervezet és a coach közötti bizalomra (a coach nem számolhat be a tapasztalatairól a megbízónak), ami elsısorban szakmai, a coach szakmai képességében való bizalom, a coach és a coachee közötti bizalomra, ami döntıen személyes, emberi kapcsolatra épülı bizalom, de sokszor részét képezi a szakmai bizalom is, s végül a megbízó és a coachee közötti bizalomra, ami a közös tapasztalatokra és egymás ismeretére épülı bizalom (a coachee nem számol be a találkozókon elhangzottakról).
2. ábra A 360 fokos értékelésre épülı coaching modellje • • • • •
A coaching lépései a 360 fokos értékelést követıen: Személyes megbeszélés a 360 fokos értékelés eredményei alapján Az önértékelés és a mások által adott értékelés eltérésének elemzése, az okok feltárása A prioritások elemzése Az eltérı perspektívákban mutatkozó szélsıségek (a vélemények szórásának) értelmezése Az értékelı jelentésben megfogalmazott fejlesztési javaslatok értékelése
10
A. Schreyögg: A coaching és potenciális funkciói (ford. Gromon A.), kézirat, (hivatkozás Schreyögg saját cikkeire) 83
K Ü L K E R E S K E D E L M I F İ I S K O L AI F Ü Z E T E K , 1 6 . • • • •
Személyes akcióterv megfogalmazása a fejlesztési irányok alapján A coaching folyamat céljainak kijelölése A coaching személyes megbeszéléseinek lefolytatása Az elırehaladás értékelése
• • •
A coaching jelentısége a szervezetfejlesztésben: Személyes hozzáférés a vezetıi szintekhez, a vezetı személyes hatékonyságának fejlesztése A dolgozói elégedettség növelése, mind a vezetık mind a beosztottak oldalán A vezetıi hatékonyság javulása
Tréning A szervezetfejlesztés eszközrendszerében a tréning vált a legismertebb módszerré. A tréning csoportos mőfaj, általában nem az a legfontosabb célja, hogy a csoport tagjainak egyéni problémáit oldja meg. Sokszor tapasztaljuk azonban, hogy a csoport hatására a résztvevık egyéni problémái kerülnek elıtérbe. Ha a csoport egy-egy személy problémáival foglalkozik, az óhatatlanul azt eredményezi, hogy a résztvevık közül egyik-másik rosszul érezheti magát: rosszul érezheti magát az is, akinek segíteni próbálnak, de az is, aki úgy érzi, hogy ı nem olyan fontos tagja a csoportnak, mint a másik. A konkrét személyekkel illetve problémákkal való foglalkozás eltérítheti a tréninget eredeti céljától. A tréning, mint a szervezetfejlesztés eszköze, KURT LEWIN azon tapasztalataira épül, melyek szerint a „szokások, beállítódások módosítása a preferenciák viselkedésszintő befolyásolása, csoportfeltételek között hatékonyabb, mivel a szokásokat az egyén közösségi normarendszerként éli át, s a közösségbıl való kirekesztéstıl félve (a csoport lehetséges reakciója az egyén deviáns viselkedésére! – A szerzı megj.) egyénileg kevésbé hajlandó a változtatásra. Ha viszont egy olyan csoportban van, amely maga módosít egy szokást, akkor az együttesség jelentısen enyhítheti, illetve ki is küszöbölheti a kitaszítás veszélyét. A csoporthelyzet azért is kitüntetett módja a viselkedésváltozásnak, mert az együttes döntés sajátos katarzis lehetıséget kínál, az összetartozás átélésének élményét: ez társas helyzetük visszajelzése, szerepük megerısítése.”11 A tréning-szükségletek meghatározásában játszanak fontos szerepet a bemutatott értékelı eszközök. A Profiles International Inc. Checkpoint 360°-os kompetencia elemzı rendszer szervezetelemzı jelentése lehetıvé teszi, hogy megtaláljuk azokat a személyes és szociális kompetenciákat, amelyek fejlesztésével jelentıs hatékonyságjavulás érhetı el a menedzsmentben. A tréning-szükségletek elemzése mellett fontos segítség a szervezetfejlesztı szakember számára a menedzsment erısségeinek megállapítása. A tréningek során építeni lehet ezekre az erısségekre. A szervezetelemzı jelentés lehetıvé teszi, hogy a felsı vezetés átlássa azokat a kompetenciákat, amelyek fejlesztésre szorulnak, illetve azokat, amelyekre építeni lehet. A fejlesztendı kompetenciák közül elsısorban a szociális kompetenciák fejleszthetık tréningkeretben. A tréningeken különösen hatékonyan fejleszthetık a menedzserek kommunikációs képességei, vezetési készségeik és a menedzsmenten belüli emberi kapcsolatok. A csoportelemzés biztosítja, hogy a menedzsment csoport vagy a szervezet más, értékelt teamjei kiegyensúlyozottan, a team-mőködésben fontos tulajdonságokat integrálva tudjanak dolgozni. A tréningek tervezésekor a Csoportelemzés által vizsgált tulajdonságokat állítjuk a középpontba. Mivel a Csoportelemzésben vizsgált tulajdonságok valójában a team-mőködéssel kapcsolatos „normatív” elvárásokat jelentenek, fejlesztésüknek megfelelı terepet jelent a tréning. Mind a Checkpoint 360°-os kompetencia elemzı rendszer szervezetelemzı jelentése, mind a csoportelemzés, lehetıséget teremt arra, hogy a menedzsment tagjai egy sajátos bechmarking segítségével találják meg önmaguk helyét a vezetıi csapat rangsorában. A tételes eredmények név nélküli közlése, lehetıvé teszi, hogy mindenki (felismerve saját eredményeit) elhelyezze önmagát 11
Klein Sándor: Vezetés- és szervezetpszichológia, Budapest, SHL, 2001.
84
GÖNDÖR A.: AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIÁHOZ KAPCSOLÓDÓ... egy rangsorban, anélkül, hogy az értékelés alappilléreként mőködı anonimitást és bizalmas jelleget fel kéne adni. DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG ÉS VEVİI ELÉGEDETTSÉG A dolgozói elégedettség – mint azt számos vizsgálat igazolta – szoros összefüggésben van a vevıi elégedettséggel. Csak elégedett dolgozók képesek elérni a vevık elégedettségét. A Checkpoint 360°-os kompetencia elemzı rendszer fontos segítséget nyújt a dolgozói elégedettség növeléséhez. A vezetık értékelésében a beosztottak is részt vesznek, így véleményük közvetlenül befolyásolja a szervezetfejlesztés irányait. EREDMÉNYEK ÉS FEJLESZTÉSI LEHETİSÉGEK A bemutatott módszereket több szervezetben alkalmaztuk eredményesen. A coaching során kevés, és az értékelés alapján jól bejósolható ellenállással találkozunk. A tréningek szükséglet felmérését kitőnıen támogatják a bemutatott értékelések. A fejlesztés lehetıségét elsısorban az e-learning területén látom: személyre szabott internetes esettanulmányok, egy coach által összekapcsolt, hasonló munkakörben dolgozó vezetıkbıl álló, „virtuális” coaching csoport, gyakorlatilag korlátlanul növelheti a coaching hatékonyságát, fejlesztıként bekapcsolva a fejlesztési folyamatba magukat a fejlesztett vezetıket.
85
