Gewoon luisteren naar de baas! Een studie naar leiderschap tijdens organisatieveranderingen
Master scriptie Naam: Karlijn Ausema Studentnummer: 6169074 Inleverdatum 30 januari 2014 Begeleider: dr. Joep Hofhuis Graduate School of Communication Track: Corporate Communication Universiteit van Amsterdam Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen
Abstract De rol van leidinggevenden binnen organisaties is steeds belangrijker bevonden. Daarom wordt er in deze studie gekeken naar de rol van leiderschap tijdens organisatieveranderingen. Hierbij is getracht een antwoord te vinden op de vraag welk type leiderschap het meest functioneel is tijdens organisatieveranderingen. Er is kwantitatief onderzoek uitgevoerd met behulp van een vragenlijst die door verschillende respondenten (N=169) is ingevuld. Voorafgaande aan de vragenlijst hebben de respondenten een scenario gelezen over een organisatieverandering. Deze scenario’s zijn gemaakt aan de hand van literatuur en een specialist met de nodige praktijkervaring. Uit de resultaten is gebleken dat het gebruik van een directe leiderschapsstijl tijdens een verandering ervoor zorgt dat de medewerkers meer vertrouwen hebben in de leidinggevende, dan wanneer de leidinggevende een participatieve leiderschapsstijl gebruikt. Omdat het vertrouwen in de leidinggevende een belangrijke voorspeller is voor de veranderbereidheid en de vertrekintentie van medewerkers is het van belang dat het vertrouwen in de leidinggevende hoog is. Keywords: organisatieverandering, directieve en participatieve leiderschapsstijl, continue en episodische verandering, vertrouwen in leidinggevende, veranderbereidheid, vertrekintentie.
2
Dankwoord Nu is het dan officieel zover en ben ik klaar met mijn scriptie van de Master Corporate Communication.
Doordat
ik
tijdens
mijn
studie
geïnteresseerd
ben
geraakt
in
organisatieveranderingen heb ik me verdiept in dit onderwerp voor mijn scriptie. Door deze verdieping is mijn interesse nog groter geworden. Met de begeleiding van dr. Joep Hofhuis is het me gelukt deze scriptie te schrijven. Daarom wil ik Joep ook heel erg bedanken voor al het geduld, alle antwoorden op mijn soms onnozele vragen, natuurlijk het enthousiasme en de manier van vragen stellen wat mij kritisch deed nadenken over het onderwerp. Daarnaast wil ik dr. Marc Burger bedanken dat hij tijdens de bedrijven door tijd vrij gemaakt heeft om mij zijn hulp te bieden tijdens het samenstellen en ontwikkelen van de scenario’s. Door zijn praktijkervaring was het mogelijk om de scenario’s realistischer te maken. Tot slot wil ik Tristan, Mart en Quirine van INK Visual Strategy (www.ink-site.com) bedanken voor het visueel maken van mijn vraagstelling. Ik hoop dat u mijn scriptie met plezier zult lezen. Karlijn Ausema, 2014
3
Inhoudsopgave Abstract Dankwoord Inhoudsopgave Inleiding ...................................................................................................................................................5 Theoretisch Kader ..................................................................................................................................7 Organisatieveranderingen ............................................................................................................7 Vertrouwen in leidinggevende.....................................................................................................7 Veranderbereidheid.........................................................................................................9 Vertrekintentie ..............................................................................................................10 Leiderschap en leiderschapsstijlen.............................................................................................10 Participatief en directief leiderschap.............................................................................11 Episodische en continue veranderingen........................................................................13 Theoretisch model......................................................................................................................15 Methode .................................................................................................................................................16 Onderzoeksdesign ......................................................................................................................16 Respondenten en steekproef ......................................................................................................17 Betrouwbaarheid en validiteit ....................................................................................................18 Operationalisering......................................................................................................................18 Afhankelijke variabelen ................................................................................................18 Onafhankelijke variabelen ............................................................................................19 Controlevariabelen ........................................................................................................22 Resultaten ..............................................................................................................................................22 Manipulatiecheck.......................................................................................................................23 Gemiddelden en standaarddeviaties...........................................................................................24 Regressieanalyses ......................................................................................................................24 Variantieanalyses .......................................................................................................................25 Conclusie en discussie...........................................................................................................................27 Manipulatie ................................................................................................................................27 Hypothesen ................................................................................................................................27 Beperkingen en toekomstig onderzoek......................................................................................29 Praktische implicaties ................................................................................................................31 Literatuurlijst Bijlage 1: Scenario’s Bijlage 2: Codeboek vragenlijst
4
Inleiding “The only thing constant within organisations is the continual change of these organisations” (Elving, 2005). Dit is een bekende oneliner binnen de organisatie- en management literatuur. Organisaties veranderen continue waardoor het belangrijk is dat medewerkers van een organisatie weten hoe ze hiermee om moeten gaan (Elving, 2005). Niet alleen voor de organisatie zelf is het van belang dat men leert leven en omgaan met veranderingen, dit geldt ook voor de medewerkers die werkzaam zijn binnen een organisatie (Daly, Teague & Kitchen, 2003). De redenen voor veranderingen binnen organisaties zijn uiteenlopend, het kan onder meer komen door snelle ontwikkelingen op de markt, privatisering, globalisering, een economische crisis en fusies of overnames (Boonstra, 2000). Klanten dwingen organisaties om gestelde doelen continue te herzien (Daly et al., 2003). Daarom is het voor organisaties belangrijk om zich constant aan te passen omdat dit een manier van overleven is in de veranderende samenleving (Hatch & Schultz, 2002). Toch sterven veranderingsprocessen in veel gevallen aan een vroegtijdige dood volgens Boonstra (2000). Dit was voor hem een reden om zich te verdiepen in de verklaringen hiervan en de mogelijke oplossingen. In zijn oratie heeft hij gesteld dat veel redenen voor het vastlopen van de verschillende veranderingen erg simpel zijn en dat het van belang is om het veranderingsproces, ofwel het inhoudelijke aspect, buiten beschouwing te laten. Boonstra (2000) stelt dat de achtergronden voor de moeizaamheid van het veranderen vooral gezocht moeten worden in het handelen van de verschillende actoren en in de planmatige aanpak van de veranderprocessen, wat deze aspecten interessant maakt om te onderzoeken. Interne communicatie en leiderschap Tijdens veranderprocessen is interne communicatie van essentieel belang (Hansma & Elving, 2008). Veranderingen moeten goed begeleid worden zodat de organisatie en haar medewerkers niet onder de verandering zullen lijden (Bennebroek Gravenhorst, Werkman & Boonstra, 2003). Voor organisaties is het belangrijk dat de medewerkers tevreden blijven en is het aan de leidinggevenden om ervoor zorgen dat ze uiteindelijk bereid zijn om te veranderen. Wanneer medewerkers direct betrokken zijn bij de verandering is het noodzakelijk dat zij op de hoogte gesteld worden van wat er precies zal veranderen, hoe deze veranderingen plaats zullen vinden en wat deze verandering voor de toekomst kan betekenen (Hansma & Elving, 2008). Ondanks het feit dat er veel belangstelling en bewustwording is
5
ontstaan voor organisatieveranderingen, mislukken deze veranderingen regelmatig in verschillende organisaties (Bennebroek Gravenhorst et al., 2003; Boonstra, 2000; Burnes, 2003). Een belangrijke oorzaak van het mislukken van veranderingen is slechte interne communicatie, waardoor er geruchten en weerstand tegen veranderingen ontstaan onder de medewerkers (DiFonzo, Bordia & Rosnow, 1994; Smelzer & Zener, 1992) en zoals genoemd het handelen van de actoren (Boonstra, 2000). Leidinggevenden spelen een hoofdrol tijdens een veranderproces omdat ze verantwoordelijk zijn voor het aansturen en motiveren van de medewerkers (Yukl, 2010). Leiderschap kan namelijk gezien worden als een van de belangrijke factoren die essentieel zijn voor het slagen van een veranderingsproces (Nadler & Tushman, 1990; Raasveld, 2007). Wanneer medewerkers vertrouwen hebben in hun leidinggevende, zal men sneller positief reageren op een verandering (Martin, 1998). Het vertrouwen dat men heeft in de leidinggevende is daarnaast een voorspeller voor de uiteindelijke veranderbereidheid (Hansma & Elving, 2008). Goed leiderschap is tijdens veranderingen van groter belang geworden doordat veranderingen de oorzaak zijn van de creatie van een nieuw systeem en vervolgens een nieuwe aanpak binnen de organisatie (Eisenbach, Watson & Pillai, 1999). Hansma en Elving (2008) geven aan dat tijdens een organisatieverandering de organisatie verantwoordelijk is voor de communicatie naar de medewerkers. Hierbij is het van belang dat de medewerkers op de hoogte gesteld worden door het management over wat er precies zal veranderen, op welke manier deze veranderingen precies plaats zullen vinden en tenslotte wat de verandering voor de toekomst van de organisatie zal betekenen (Hansma & Elving, 2008). Het belang van interne communicatie, leiderschap en het vertrouwen in de leidinggevende tijdens veranderingen is uit bovenstaande informatie gebleken. Tevens is er in de literatuur nog maar weinig te vinden over het aanpassen van het type leiderschapsstijl en het type verandering. Daarom zal er in deze studie gekeken worden naar het effect van twee verschillende typen leiderschap op het vertrouwen dat medewerkers in de leidinggevende hebben. Daarnaast zal deze studie inzicht geven wat hierbij de invloed van het type verandering is. Gezien het feit dat in deze studie de focus ligt op de combinatie van deze twee variabelen zal deze studie een relevante bijdrage kunnen leveren aan de wetenschap. De volgende vraagstelling staat hierbij centraal: “Welk type leiderschap is het meest functioneel tijdens een verandering binnen een organisatie?”
6
Theoretisch kader In dit hoofdstuk zal er verder ingegaan worden op de theoretische achtergrond van de verschillende concepten die een rol spelen in deze studie. Deze theoretische achtergrond dient als framework voor deze studie waar gekeken wordt welk type leiderschap het meest functioneel is tijdens een verandering binnen een organisatie. Allereerst zal er aandacht aan organisatieveranderingen in het algemeen geschonken worden, daarna het vertrouwen in leidinggevende,
vervolgens
zullen
de
uitkomstvariabelen
veranderbereidheid
en
vertrekintentie uiteengezet worden. Tenslotte zal er gekeken worden naar de variabelen type leiderschapsstijl en type verandering, welke verwerkt zijn in de verschillende scenario’s. Organisatieveranderingen Uit voorgaande is duidelijk geworden dat organisaties continue veranderen. Volgens Elving (2005) zijn veranderingen zelfs het enige dat constant is binnen organisaties. Ruim 70 procent van de
veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties loopt volgens Boonstra (2000)
vroegtijdig vast of realiseert niet het beoogde resultaat. Een belangrijke reden voor het falen van organisatieveranderingen is volgens Boonstra (2000) het verkeerd handelen van verschillende actoren. Het kan zijn dat leidinggevenden zich niet voldoende inleven in de situatie van de medewerkers. Wanneer medewerkers merken dat hun waarden niet overeenkomen met de waarden van leidinggevenden, zullen er sneller conflicten gecreëerd worden wat er uiteindelijk toe kan leiden dat het beoogde resultaat van de verandering niet behaald wordt. Daarnaast zal dit leiden tot wantrouwen tussen de leidinggevende en de medewerkers. Wanneer de onderlinge waarden met elkaar overeenkomen en er een wederzijds vertrouwen is ontstaan, zal dit juist leiden tot positievere reacties op de visie en de missie van de organisatie (Martin, 1999). Hieruit blijkt dat het vertrouwen dat medewerkers hebben
in
hun
leidinggevende
van
groot
belang
is
bij
het
slagen
van
organisatieveranderingen. De cruciale vraag is dus hoe organisaties ervoor kunnen zorgen dat de werknemers van een organisatie vertrouwen in de leidinggevende in de leidinggevende hebben. Vertrouwen in leidinggevende Vertrouwen wordt in de literatuur geformuleerd als de gedachten dat iemand waarvan je afhankelijk bent, je tegemoet komt in de verwachtingen die je van deze persoon hebt (Proctor & Doukakis, 2003). Binnen organisaties is het vertrouwen tussen groepen of individuen is een zeer belangrijk aspect dat op lange termijn kan zorgen voor stabiliteit binnen de organisatie en
7
het welzijn van de medewerkers (Cook & Wall, 1980). McAllister (1995) noemt dit het interpersoonlijke vertrouwen dat de kern is tussen het management en de medewerkers van organisatorische coördinatie en controle. Het vertrouwen in het management tijdens veranderingen is een veelbesproken onderwerp in de literatuur van verschillende wetenschappelijke disciplines. Zo is het onder andere een belangrijk concept binnen verschillende leiderschapstheorieën (Dirks & Ferrin, 2002). Zodra een medewerker de leidinggevende ziet als een representatief persoon voor de organisatie, leidt dit in het algemeen tot vertrouwen in de leidinggevende (Cook & Wall, 1980). Op het moment dat medewerkers vertrouwen hebben in hun leidinggevende, zullen zij sneller de neiging hebben om positief te reageren op organisatieveranderingen die geopperd worden vanuit het management (Martin, 1998). Het succes van een verandering hangt daarom deels af van het vertrouwen dat medewerkers in hun leidinggevende hebben (Weber & Weber, 2001). Wanneer de leidinggevende als betrouwbaar wordt gezien door de medewerkers en daarnaast ook in staat is om een betrouwbaar organisatie klimaat te creëren, zullen medewerkers zich veiliger en productiever voelen waardoor ze zich uiteindelijk loyaal zullen opstellen tegenover de leidinggevende (Davis, Schoorman, Mayer & Tan, 2000). Het hebben van overeenkomende gedachten tussen de leidinggevende en de medewerkers ontstaat wanneer men constateert dat positieve gevoelens overeenkomen met de gevoelens van elkaar en dat het uitwisselen hiervan mogelijk is. Wanneer men merkt dat deze waarden juist verschillen, zullen er sneller conflicten gecreëerd worden en dit zal zorgen voor het belemmeren van de te realiseren doelen (Martin, 1999). Het wederzijds vertrouwen tussen medewerkers en leidinggevenden is een noodzakelijk aspect van veranderingen en kan over het algemeen het beste bereikt worden door middel van overleg, participatie en empowerment. Dit kan gezien worden als een cruciaal inter-persoonlijk component bij het managen van mensen (Morgan & Zeffane, 2003). Uit bovenstaande kan afgeleid worden dat leidinggevenden een bepalende rol bij de communicatie tijdens een verandering spelen. Van hen wordt verwacht dat ze naar de medewerkers communiceren wat er precies gaat veranderen, hoe deze veranderingen plaats zullen vinden en wat dit voor de toekomst van de organisatie zal betekenen (Hansma & Elving, 2008). Uit voorgaande studies is gebleken dat het vertrouwen in de leidinggevende een belangrijke voorspeller is voor de uiteindelijke veranderbereidheid van medewerkers (Hansma & Elving, 2008; Gomez & Rosen, 2001).
8
Veranderbereidheid Zoals in de voorgaande alinea uiteen is gezet, zijn medewerkers naast de leidinggevenden ook erg bepalend tijdens organisatieveranderingen. Medewerkers vormen namelijk de kern van de organisatie en zijn hierdoor een bepalende schakel tijdens een organisatieverandering (Smith, 2005). Medewerkers kunnen zich zowel verzetten tegen de verandering, als de verandering accepteren wat inhoudt dat ze mee gaan in de verandering en zich hiervoor ook daadwerkelijk inzetten (Smith, 2005) en uiteindelijk kunnen ze ook voor de realisatie van de organisatieverandering
zorgen
(Elving
&
Bennebroek
Gravenhorst,
2005).
Veranderbereidheid is geen vanzelfsprekendheid en wanneer er een gebrek aan organisatorische- en individuele veranderbereidheid bestaat, kan dit ervoor zorgen dat managers veel tijd en energie kwijt zijn aan verminderen van de weerstand die tegen veranderingen optreed. Het investeren in de ontwikkeling van veranderbereidheid kan daarom een groot voordeel realiseren voor de uiteindelijke verandering (Smith, 2005). Veranderbereidheid betreft de mate waarin medewerkers achter de verandering staan, ofwel het steunen van de verandering en zich hier ook daadwerkelijk voor inzetten (Bennebroek Gravenhorst et al., 2003). Wanneer een organisatie het vertrouwen en de goodwill van haar medewerkers heeft verloren, zal het lastig zijn om weer geloofwaardigheid te creëren bij de medewerkers terwijl zij juist erg bepalend kunnen zijn voor de organisatie (Argenti, 1988 in: Daly, 2003; Smith, 2005). Om de verandering tot een succes te maken is het voor leidinggevenden een uitdaging veranderbereidheid bij de medewerkers te creëren. Waarden, vertrouwen en de houding zijn allen van groot belang gebleken tussen de medewerkers van een organisatie en het management. Zodra medewerkers vertrouwen hebben in hun leidinggevenden, zullen zij ook sneller positief reageren op de visie en de missie van de organisatie (Martin, 1999). Daarnaast, als medewerkers vertrouwen hebben in het management, zullen ze sneller positief reageren op een organisatie verandering (Martin, 1999). Aan de hand van deze bevindingen, wordt in deze studie verondersteld dat meer vertrouwen in de leidinggevende, zal leiden tot meer veranderingsbereidheid. H1: Het vertrouwen in de leidinggevende heeft een positief effect op de veranderbereidheid
9
Vertrekintenties Organisatieveranderingen worden regelmatig in verband gebracht met onzekerheid omdat er tijdens organisatieveranderingen regelmatig onzekerheid ontstaat bij de medewerkers over bijvoorbeeld toekomstperspectieven (Difonzo & Bordia, 1998). De onzekerheid die ontstaan is vervolgens weer negatief gerelateerd aan het vertrouwen dat men heeft in de organisatie (Bordia,
Hobman,
Jones,
Gallois
&
Callan,
2004).
Een
bekend
gevolg
van
organisatieveranderingen is daarom de intentie van medewerkers om de organisatie te verlaten, ofwel de vertrekintentie (Cunningham, 2006). De vertrekintentie betreft het voornemen van een medewerker om de organisatie eventueel te verlaten (Netemeyer, Boles, McMurrian, 1996). Het is voor leidinggevenden dus van groot belang dat ze ondanks de verandering, zorgen dat de medewerkers vertrouwen in hen houden en dat de vertrekintenties laag zijn. In diverse vakgebieden is er onderzoek gedaan naar het verband tussen het vertrouwen in de leidinggevende en de vertrekintentie, hieruit kwam naar voren dat er een negatieve relatie bestaat tussen het vertrouwen in de leidinggevende en de intentie die medewerkers hebben om de organisatie te verlaten (Aryee, Budhwar & Chen, 2002; Costigan, Ilter & Berman, 1998; Brashear, Boles, Bellenger & Brooks, 2003; Dirks & Ferrin, 2002; Mishra & Morrissey, 1990). Mulki, Jaramillo & Locander (2006) beschrijven dat het vertrouwen in de leidinggevende een belangrijke voorspeller is van vertrekintentie. Wanneer een medewerker vertrouwen heeft in de leidinggevende, zal de medewerker zich veiliger voelen, loyaliteit ontwikkelen ten opzichte van de organisatie en de intentie om de organisatie te verlaten zal hierdoor lager zijn (Davis et al., 2000). Aan de hand van deze voorgaande studies wordt daarom verwacht dat er een negatief verband bestaat tussen het vertrouwen in de leidinggevende en de vertrekintentie van medewerkers. H2: Het vertrouwen in de leidinggevende heeft een negatief effect op de veranderbereidheid Leiderschap en leiderschapsstijlen Veranderingen moeten goed gemanaged worden en bij het succesvol implementeren van een verandering komt effectief leiderschap kijken (Gill, 2010). Een bepaalde leiderschapsstijl kan namelijk bepalend zijn tijdens veranderingen binnen organisaties (Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 1990). Kouzes en Pozner (1987) beschrijven leiderschap in hun boek als ‘de kunst van het mobiliseren van anderen en samen te willen strijden voor gedeelde ambities’ (Kavanagh & Ashkanasy, 2006). Leiderschap wordt gezien als een essentieel
10
onderdeel van het managen van een strategie (Lok & Crawford, 1999). Het leiden van een succesvolle verandering vereist onder andere een duidelijke visie en strategie, en daarnaast is het van belang dat een leider in staat is tot het motiveren en inspireren van betrokken of getroffen medewerkers (Gill, 2003). Dit houdt in dat leidinggevenden naast het mobiliseren van een team, ze ook verantwoordelijk zijn dat er ambities zijn die ze met het team na willen streven. In de management literatuur wordt er veel geschreven over veel verschillende vormen van leiderschapsstijlen (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009; Somech, 2005). Twee type leiderschapsstijlen die duidelijk van elkaar verschillen zijn, participatief en directief leiderschap (Somech, 2005). Aan de ene kant kan het management ervoor kiezen om zelf een strategie te ontwikkelen voor de implementatie van de verandering. Vervolgens zal deze aan de medewerkers gecommuniceerd worden. Deze leiderschapsstijl noemt Somech (2005) de directieve leiderschapsstijl. Daarnaast is er ook een vorm waarbij medewerkers de kans krijgen om mee te denken over de verandering en de inrichting hiervan. Deze leiderschapsstijl wordt de participatieve leiderschapsstijl genoemd (Somech, 2005). Hieronder zullen beide typen leiderschapsstijlen uitgebreider uiteen gezet worden. Participatief en directief leiderschap Aan de hand van de literatuur is er in dit onderzoek gekozen voor twee verschillende typen leiderschap, namelijk participatief en directief leiderschap welke Somech (2005) ook in een eerdere studie met elkaar heeft vergeleken. Participatief leiderschap, wat men ook wel participatief management noemt (Koopman & Wierdsma, 1998), wordt gedefinieerd als een vorm van leiderschap waarbij er sprake is van gezamenlijke besluitvorming tussen medewerkers en leidinggevenden. Hierbij valt te denken aan het overleggen van leidinggevende met medewerkers, het vragen van suggesties en het in overweging nemen van ideeën van medewerkers alvorens er een beslissing genomen wordt over de desbetreffende verandering (Kahai, Sosik & Avolio, 2004; Koopman & Wierdsma, 1999). Medewerkers krijgen van leidinggevenden de kans om problemen te bespreken en om organisatorische beslissingen te beïnvloeden. Wanneer de leidinggevende zijn beslissingen laat beïnvloeden door de medewerkers is er ook sprake van participatief leiderschap. Bij een participatieve vorm van leiderschap ontstaan beslissingen dus door zowel invloed van de medewerkers als de leidinggevende zelf. Deze manier zorgt over het algemeen voor een verhoging van de kwaliteit van de besluitvorming, de kwaliteit van de werkprestaties, de motivatie en uiteindelijke tevredenheid (Somech, 2005).
11
Leidinggevende kunnen daarom medewerkers die direct betrokken zijn bij een verandering het beste betrekken bij het bepalen van bijvoorbeeld het veranderdesign of de implementatie. Dit kan er voor zorgen dat er minder weerstand is tegen de verandering. Zodra medewerkers de mogelijkheid krijgen om te participeren, zullen ze betrokken raken en de opgedragen adviezen sneller opvolgen (Kotter & Schlesinger, 2008). Directief leiderschap is daarentegen een tegengestelde vorm van leiderschap dan participatief leiderschap. Het betreft hier eenrichtingsverkeer van de leidinggevende richting de medewerkers. Dit maakt deze vorm niet democratisch omdat de medewerkers niet de mogelijkheid krijgen om deel te nemen aan het besluitvormingsproces (Muczyk & Reimann, 1987). Bij deze vorm van leiderschap krijgen teamleden bindende richtlijnen voor besluitvorming welke opgesteld en in lijn zijn met de visie van de leidinggevenden. Deze bindende richtlijnen zijn dus vooraf vastgesteld en worden door de medewerkers nageleefd en uitgevoerd (Somech, 2005). Er is vaak geen ruimte voor discussie, maar de medewerkers worden geacht de taken uit te voeren zoals deze worden opgedragen. De leidinggevende bepaalt dus hoe de medewerkers opdrachten vervullen en zorgt uiteindelijk voor het toezicht tijdens de verschillende fasen van de daadwerkelijke uitvoering en het eindresultaat (Muczyk & Reimann, 1987). Uit een andere studie is gebleken dat zowel directief als participatief leiderschap kan zorgen voor hoge niveaus van werkprestaties (Kahai et al. 2004). Participatief leiderschap zorgt volgens (Koopman & Wierdsma, 1998) voor meer werktevredenheid. Gaziel (1998) beweert dat een directieve vorm van leiderschap als meer gebrekkig gezien wordt dan participatief leiderschap omdat de prestaties van teams door deze vorm zouden verslechteren. Somech (2005) heeft daarentegen gesteld dat er geen eenduidig antwoord gekomen is wat betreft de effectiviteit van de verschillende vormen van leiderschap. De resultaten laten zien dat de gedachten uiteenlopen over de effectiviteit van de verschillende vormen van leiderschap. Het gebruik van een directieve leiderschapsstijl kan bij medewerkers zowel zorgen voor onduidelijkheid als onzekerheid, maar aan de andere kant kan deze leiderschapsstijl zorgen voor het vergemakkelijken van keuzes door de aanwijzingen die centraal staan (Somech, 2005). Het zorgt als het ware voor een structuur en duidelijkheid voor de betrokken medewerkers. Zo is ook gebleken dat directief leiderschap meer effectief is tijdens het oplossen van gestructureerde problemen (Kahai et al., 2004). Aan de andere kant hebben voorgaande studies erop gewezen dat participatief leiderschap vaak geassocieerd wordt met positieve gevoelens, motivatie, werkprestaties en reductie van de winst (Spector, 1986).
12
Geconcludeerd mag worden dat verscheidene effecten van leiderschapsstijlen zijn onderzocht, maar uit bovenstaande blijkt dat er nog geen eenduidig antwoord gevonden is over de meest effectieve vorm van leiderschap. Dit maakt het interessant om juist de twee uiteengezette leiderschapsstijlen met elkaar te vergelijken. Bovendien bestaat er tot op heden weinig literatuur over de effecten van leiderschapsstijlen op het vertrouwen in de leidinggevende tijdens organisatieveranderingen, wat maakt dat het boeiend is om in deze studie juist te kijken naar deze effecten. Duidelijk is dat veranderingen zorgen voor onzekerheid. Participatief leiderschap is negatief gerelateerd aan onzekerheid (Bordia et al., 2004), en kan er dus voor zorgen dat de onzekerheid gedeeltelijk wordt weggenomen. Om ervoor te zorgen dat medewerkers vertrouwen in hun leidinggevende hebben, moet de onzekerheid die kan bestaan, weggenomen worden en daar heeft participatief leiderschap invloed op (Bordia et al., 2004). Episodische en continue veranderingen Veranderingen kunnen op verschillende manieren ingevoerd worden bij organisaties. Er bestaan verschillende type veranderingen volgens Weick en Quinn (1999). Twee belangrijke type veranderingen zijn volgens hen de episodische- en continue verandering. Een episodische verandering is een geplande verandering waarbij duidelijk een einddoel is geformuleerd. Hierbij gaat het om een verandering van A naar B die onregelmatig en opzettelijk gepland wordt. Een episodische verandering vindt vaak plaats wanneer organisaties buiten de standaard situatie treden. Deze vorm van veranderingen heeft de naam ‘episodisch’ gekregen omdat het vaak ontstaat in verschillende perioden waarin veranderingen plaatsvinden zoals technologische veranderingen en veranderingen binnen belangrijke werkteams. Deze veranderingen worden in een kort tijdsbestek voltooid (Weick & Quinn, 1999). Een continue verandering daarentegen is een doorlopende verandering waarbij kleine aanpassingen voordurend doorgevoerd worden. Men gaat op zoek naar nieuwe ontwikkelingen binnen de organisatie. Huidige patronen worden herzien door middel van improvisatie, dialoog en uiteindelijk ontstaat er een nieuwe identiteit (Weick & Quinn, 1999). Verschillende soorten uitkomsten kunnen het resultaat zijn van de continue veranderingen. Allereerst kunnen de resultaten afwijken van het ideale beeld daarnaast kunnen de uitkomsten van een verandering nieuwe mogelijkheden binnen een organisatie presenteren (Feldman,
13
2000). Deze organisaties zijn vaak self-organizing en de veranderingen zijn constant gaande (Weick & Quinn, 1999). Geconcludeerd kan worden dat beide veranderingen van elkaar verschillen. Bij de episodische verandering is sprake van een geplande verandering waarbij een duidelijk begin en einde is geformuleerd (Weick & Quinn, 1999). Omdat hier sprake is van een vooraf bepaalde periode waarin de verandering verwezenlijkt moet zijn, is het belangrijk dat medewerkers weten waar ze aan toe zijn en wat er van hen verwacht wordt. Een leiderschapsstijl die kan zorgen voor deze structuur en duidelijkheid is de directieve leiderschapsstijl (Somech, 2005), omdat medewerkers bindende richtlijnen opgelegd krijgen welke zijn opgesteld in lijn met de visie van de leidinggevende. Deze richtlijnen worden door de medewerkers alleen nageleefd en uitgevoerd (Somech, 2005). Leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor de communicatie tijdens een verandering, zij moeten communiceren naar de medewerkers wat er zal veranderen, hoe dit plaats zal vinden en wat dit voor de toekomst zal betekenen (Hansma & Elving, 2008). Directief leiderschap is meer effectief tijdens het aanpakken van gestructureerde problemen (Kahai et al., 2004). Wanneer er maar een beperkte tijd is ingepland voor een verandering is daarom waarschijnlijk het meest succesvol wanneer een leidinggevende een directieve leiderschapsstijl gebruikt naar haar medewerkers omdat dit zorgt voor een gestructureerde en stabiele situatie tijdens een verandering omdat de keuzes vergemakkelijkt worden door de bindende aanwijzingen van de leidinggevende. Om deze reden wordt in deze studie verwacht dat tijdens een episodische verandering een participatieve leiderschapsstijl voor meer vertrouwen in de leidinggevende zorgt dan een directieve leiderschapsstijl. Zoals hiervoor al uiteengezet is zijn organisatie tijdens een continue verandering op zoek naar nieuwe ontwikkelingen binnen de organisatie. Huidige patronen worden herzien door middel van een dialoog (Weick & Quinn, 1999). Wanneer een leidinggevende haar medewerkers benaderd door middel van een participatieve leiderschapsstijl biedt dit een mogelijkheid tot dialoog zijn. De dialoog ontstaat doordat medewerkers de kans krijgen om te overleggen met de leidinggevende en het geven van suggesties, waardoor er een dialoog ontstaat (Kahai et al., 2004). Doordat er bij een continue verandering gezocht wordt naar nieuwe ontwikkelingen en huidige patronen worden herzien door middel van een dialoog is het een logische keuze om in zo’n situatie als leidinggevende een participatieve leiderschapsstijl te gebruiken. Redenen hiervoor zijn dat participatieve leidinggevenden de dialoog aan willen gaan met medewerkers om zo tot nieuwe inzichten en ontwikkelingen te komen, wat tijdens een continue verandering
14
ook belangrijk wordt geacht. Ten tweede worden tijdens een continue verandering huidige inzichten herzien door middel van een dialoog (Weick & Quinn, 1999).
Ook bij de
participatieve leiderschapsstijl staat de dialoog centraal. De dialoog dient als inspiratiebron voor de verandering. Daarom wordt aan de hand van voorgaande studies gesteld dat tijdens een continue verandering een participatieve leiderschapsstijl zorgt voor meer vertrouwen in de leidinggevende. Met alle voorgaande informatie in acht nemende, luidt de derde hypothese daarom als volgt: H3: Interactie-effect: tijdens een episodische verandering zorgt een directieve leiderschapsstijl voor meer vertrouwen in de leidinggevende dan een participatieve leiderschapsstijl en tijdens een continue verandering zorgt een participatieve leiderschapsstijl juist voor meer vertrouwen in de leidinggevende dan een directieve leiderschapsstijl. Een overzicht van de verschillende hypothesen is in figuur 1 te vinden.
H1
Veranderbereidheid Leiderschaps stijl
H3
Vertrouwen in leidinggevende Vertrekintentie H2
Verandering
Figuur 1: Theoretisch model
H1: Het vertrouwen in de leidinggevende heeft een positief effect op de veranderbereidheid H2: Het vertrouwen in de leidinggevende heeft een negatief effect op de veranderbereidheid H3: Interactie-effect: tijdens een episodische verandering zorgt een directieve leiderschapsstijl voor meer vertrouwen in de leidinggevende dan een participatieve leiderschapsstijl en tijdens een continue verandering zorgt een participatieve leiderschapsstijl juist voor meer vertrouwen in de leidinggevende dan een directieve leiderschapsstijl.
15
Methode In dit hoofdstuk wordt de methode van dit onderzoek beschreven. Allereerst wordt er aandacht besteed aan het onderzoeksdesign en de bijbehorende manipulaties. Vervolgens zullen de respondenten van het onderzoek, het ethische aspect, de betrouwbaarheid en de validiteit uitgelicht worden. Tenslotte worden de verschillende schalen van zowel de onafhankelijke als de afhankelijke variabelen met de betrouwbaarheidsanalysen uiteengezet. Onderzoeksdesign Met behulp van een studie van Weick en Quinn (1999) zijn twee type veranderingen verwerkt in de scenario’s. Een studie van Somech (2005) over verschillende type leiderschapsstijlen is gebruikt om deze stijlen te verwerken in de scenario’s. Deze scenario’s dienen als de manipulatie van deze studie. Om ervoor te zorgen dat de scenario’s realistisch en betrouwbaar zouden zijn, is er naar gekeken door iemand met veel praktijkervaring binnen dit vakgebied. De scenario’s zijn continue aangescherpt om vervolgens getest te worden door een aantal respondenten. Aan deze pilotstudie hebben 18 respondenten meegewerkt. Hieruit is gebleken dat de respondenten een goed beeld kregen bij de scenario’s omdat zij per scenario hoger scoorde op de verwerkte variabele in vergelijking met de variabele die niet in het scenario verwerkt was. Er zijn nog een aantal kleine aanpassingen gedaan en uiteindelijk waren de scenario’s bruikbaar voor deze studie. Er is dus gebruik gemaakt van twee verschillende variabelen, welke beide uit twee componenten bestonden, waardoor er een 2 x 2 design is ontstaan met vier verschillende condities. In tabel 1 is een overzicht te zien van de verschillende condities en in bijlage 1 zijn de verschillende scenario’s te zien. De respondenten krijgen één van de vier scenario’s te zien. Deze scenario’s zijn een brief die de medewerker heeft ontvangen van de leidinggevende. Aan de hand van dit scenario krijgen de respondenten verschillende vragen en stellingen waar ze antwoord op moeten geven. Het is van belang dat zij zich inleven in de situatie die beschreven is in het scenario. Bij de operationalisatie van de variabelen is te zien hoe de variabelen zijn verwerkt in de scenario’s.
16
Tabel 1: Overzicht manipulaties
Manipulaties Leiderschapsstijl
Type verandering Episodisch
Continue
Directief
1
2
Participatief
3
4
Respondenten en steekproef De respondenten voor dit onderzoek zijn willekeurig gekozen. De vragenlijst is onder andere gestuurd via de sociale media Facebook en Linkedin, daarnaast heb ik ook een e-mail gestuurd naar personen in mijn sociale omgeving. Omdat deze e-mail ook weer naar de sociale- en werkomgeving van deze personen is verstuurd, is er gebruik gemaakt van de sneeuwbal-steekproef. In de periode van 2 december tot en met 16 december 2013 zijn de uitnodigingen voor deelname aan het experiment verstuurd. Op 20 december 2013 is de enquête gesloten. Uiteindelijk zijn 258 respondenten gestart aan de vragenlijst, 169 respondenten ofwel 66 procent hiervan heeft de vragenlijst ook daadwerkelijk afgerond en dit is tevens het aantal bruikbare vragenlijsten voor deze studie. Van de 169 respondenten is 101 (59.8 procent) vrouw. De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 37 jaar (M = 36.85, SD = 15.44). De jongste respondent is 20 jaar en de oudste respondent is 73 jaar. Het aantal jaar dat de respondenten werken is gemiddeld 13 jaar (M = 13.33, SD = 14.16) en men werkt gemiddeld 7 jaar bij de huidige organisatie (M = 7.19, SD = 9.91). Het gemiddeld aantal uren dat alle respondenten werken per week is 30 (M = 30.00, SD = 16.31). Tenslotte heeft 53.8 procent van alle respondenten ervaring als leidinggevende. De vragenlijst is bijgevoegd in bijlage 2. Ethiek De respondenten zijn goed en volledig ingelicht over het project voordat zij toestemming hebben gegeven voor deelname aan het onderzoek (’t Hart, Boeije & Hox, 2006). Deelname aan het onderzoek was op geheel vrijwillige basis. Daarnaast was het van belang dat de respondenten achttien jaar of ouder zouden zijn op het moment van deelname aan het onderzoek. Uiteraard zijn de resultaten anoniem gebleven en zijn de gegevens niet aan derden zonder toestemming van de proefpersonen verstrekt. Bij vragen heeft men de mogelijkheid gekregen om contact met de onderzoeker op te nemen. Wanneer een proefpersoon het onderzoek wilde verlaten of afbreken, was dit mogelijk. Tenslotte hebben de respondenten de
17
gelegenheid gekregen om hun e-mail adres achter te laten wanneer ze geïnteresseerd waren in de resultaten. Betrouwbaarheid en validiteit Voor deze studie zijn onder andere bestaande schalen gebruikt uit voorgaande studies. Voor de afhankelijke variabelen is de ESOC vragenlijst gebruikt (Hansma & Elving, 2008). Deze schalen zijn in voorgaande studies valide en betrouwbaar bevonden en waren daarom bruikbaar voor deze studie. In deze studie is voor alle schalen overigens ook nog een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd om te bevestigen of de schalen ook betrouwbaar zouden zijn in deze studie. Aan de hand van de betrouwbaarheidsanalyses is gebleken dat de schalen van vertrouwen in leidinggevende, veranderbereidheid en vertrekintentie betrouwbaar is gebleken. In alle drie de gevallen is Cronbach’s Alpha (α) ruim hoger dan 0.65. Daarom kan ook in deze studie geconcludeerd worden dat ze de schalen als betrouwbaar gezien kunnen worden. Operationalisering In deze studie is er gekeken naar verschillende variabelen. De onafhankelijke variabelen zijn leiderschapsstijl
en
verandering.
De
afhankelijke
variabelen
zijn
vertrouwen
in
leidinggevende, veranderbereidheid en vertrekintentie. Alle variabelen zijn gemeten aan de hand van een 7-puntslikertschaal (helemaal oneens – helemaal eens). Alleen participatief leiderschap is een uitzondering. Deze stellingen zijn gemeten aan de hand van een 5puntslikertschaal (Nooit – Vaak). Afhankelijke variabelen Vertrouwen in de leidinggevende Een centrale afhankelijke variabele in deze studie is het vertrouwen in de leidinggevende. Deze variabele wordt gemeten aan de hand van acht stellingen uit de ESOC vragenlijst (Hansma & Elving, 2008). De originele schaal heet rol top management. Twee van de tien originele stellingen zijn niet bruikbaar in combinatie met de scenario’s en zijn er om daarom ook uitgehaald. Een voorbeeld van een stellingen is: ‘Het management geeft het goede voorbeeld voor de reorganisatie’. De stellingen zijn aangepast zodat ze goed aansloten bij de scenario’s. Hierdoor is de volgende stelling ontstaan: ‘De leidinggevende geeft in de e-mail het goede voorbeeld voor de verandering’. De scenario’s bestonden uit een brief van de leidinggevende, welke onderdeel was van het management. Uiteindelijk is uit de
18
betrouwbaarheidsanalyse voor het vertrouwen in het management gebleken dat de items een betrouwbare schaal vormen (α = .87). De schaal vertrouwen in leidinggevende is dus gevormd aan de hand van acht stellingen. Veranderbereidheid Een andere afhankelijke variabele in dit onderzoek betreft veranderbereidheid. Deze variabele is gemeten aan de hand van negen verschillende stellingen uit de ESOC vragenlijst welke de mate van veranderbereidheid meten (Hansma & Elving, 2008). Veranderbereidheid is hier opgesplitst in steun en inzet ten opzichte van de verandering. Een voorbeeld van een stelling is: ‘Ik vind het moeilijk om mee te doen met de reorganisatie’. Ook hier geldt dat de stellingen zijn aangepast zodat ze goed aansloten bij de scenario’s. Tenslotte is uit de betrouwbaarheidsanalyse voor de veranderbereidheid gebleken dat
alle items een
betrouwbare schaal vormen (α = .88). Vertrekintentie De laatste afhankelijke variabele in dit onderzoek is vertrekintentie. Deze variabele is ook gemeten aan de hand van vier verschillende stellingen uit de ESOC vragenlijst (Hansma & Elving, 2008). Een voorbeeld van een stelling is: ‘Naar aanleiding van de e-mail van de leidinggevende zal ik er over nadenken om de huidige organisatie te verlaten’. Ook hier geldt dat de stellingen zijn aangepast zodat ze goed aansloten bij de scenario’s. Uit de betrouwbaarheidsanalyse voor de vertrekintentie is gebleken dat de vier items een betrouwbare schaal vormen (α = .88). Onafhankelijke variabelen Leiderschapsstijl De variabele leiderschapsstijl bestaat uit twee verschillende type leiderschap, namelijk een participatieve- en een directieve leiderschapsstijl. Deze vormen van leiderschap zijn aan de hand van een studie van Somech (2005) verwerkt in een scenario. Voor de manipulatiecheck is voor de variabele participatief leiderschap gebruikt gemaakt van de schaal van Sagie, Zaidman, Amichai-Hamburger, Te’Eni en Schwartz (2002). De stellingen zijn aangepast aan de scenario’s zodat de respondenten de mogelijkheid kregen om de stellingen goed te beantwoorden. Een voorbeeld van een van de drie stelling was ‘In hoeverre word je als medewerker betrokken bij het bepalen van de doelstellingen en taken tijdens de verandering’.
19
De betrouwbaarheidsanalyse wees uit dat deze schaal een zeer betrouwbare schaal vormde (α = .93). Voor de manipulatiecheck van de variabele directief leiderschap is ook gebruik gemaakt van de schaal van Sagie et al. (2002). De stellingen zijn aangepast aan de scenario’s zodat de respondenten de mogelijk kregen om de stellingen goed te beantwoorden. Een stelling is niet meegenomen in de vragenlijst omdat deze niet paste bij de scenario’s. Een voorbeeld van een gebruikte stelling is ‘De leidinggevende is inspirerend en in staat om te motiveren door het belang van de taak effectief over te brengen’. De originele stelling was in dit geval ‘De leidinggevende is in de e-mail inspirerend en in staat om medewerkers te motiveren door het belang van de verandering effectief over te brengen’. Na de factoranalyse is gebleken dat één item niet in de schaal paste. Dit kwam ook duidelijk in de betrouwbaarheidsanalyse naar voren, waardoor de variabele verwijderd is. Uiteindelijk kon er een betrouwbare schaal gevormd worden (α = .71) van 4 items. Tenslotte is voor beide type leiderschapsstijlen ook daadwerkelijk een schaal geconstrueerd. In tabel 2 is te zien op welke manier de type leiderschapsstijlen van elkaar verschillen in de scenario’s. Tabel 2: Participatief en directief leiderschap
Participatief
Directief
Om deze verandering tot een goed eindpunt
Met behulp van diverse professionals is een
te brengen, is het van belang dat er
strategie ontwikkeld hoe deze verandering
momenten georganiseerd worden waar zowel
geïmplementeerd en uiteindelijk doorgevoerd
het management, als u als medewerker de
zal worden in de praktijk. Hierbij is het van
kans krijgt op uw mening te geven.
belang dat u de implicaties die door het management opgedragen worden ook uit zal voeren.
Tijdens deze dialoogsessies krijgt iedereen Er is hierbij geen ruimte voor eigen inbreng. de kans om zijn of haar mening te geven over Het is van groot belang dat alle medewerkers de verandering, zullen we met elkaar zich zullen inzetten voor de verandering, gedragenheid creëren en oplossingen borgen. zodat het boogde einddoel bereikt kan We vinden het erg belangrijk dat uw mening worden binnen de ingeplande periode. telt tijdens het verandertraject. Het is van belang dat we met elkaar kijken Om een duidelijk einddoel te schetsen voor hoe we deze verandering willen aanpakken iedereen is er een middag georganiseerd waar
20
en hoe we met elkaar het beoogde einddoel ik alles zal uitleggen en waar u zal horen wat kunnen bereiken binnen de ingeplande er van u verwacht wordt. periode. Ik kijk uit naar uw komst zodat we U krijgt de mogelijkheid tot het stellen van gezamenlijk een goed veranderingsproces in vragen waar ik antwoord op zal geven zodat zullen gaan.
we ons einddoel zullen bereiken. Ik kijk uit naar uw komst.
Veranderingen De variabele verandering bestaat, net zoals de leiderschapsstijl, uit twee verschillende type veranderingen, namelijk een episodische- en een continue verandering. Deze twee type veranderingen zijn gekozen aan de hand van een artikel van Weick en Quinn (1999) waar de veranderingen uiteengezet zijn. Ook voor de variabelen continue verandering en episodische verandering is een manipulatiecheck uitgevoerd. Voor deze variabelen was geen schaal te vinden, maar hier is een schaal voor geconstrueerd aan de hand van het artikel van Weick en Quinn (1999). Een voorbeeld van een stelling voor continue verandering was ‘De beschreven verandering is een klein onderdeel van een grote doorgaande verandering’. Na de factoranalyse bleek dat er geen items omgescoord hoefde te worden. Uit de betrouwbaarheidsanalyse bleek dat de betrouwbaarheid van de schaal voldoende was (α = .76) waardoor er een schaal van drie items geconstrueerd is. Daarnaast is ook voor de variabele episodische verandering een schaal geconstrueerd. Een voorbeeld van een stelling was ‘De verandering heeft duidelijk een begin- en een eindpunt’. Na de factoranalyse bleek dat er ook bij deze variabele geen items omgescoord hoefde te worden. Uit de betrouwbaarheidsanalyse is gebleken dat de schaal erg betrouwbaar was (α = .89) waardoor er een schaal van drie items geconstrueerd is. Hieronder in tabel 3 is een overzicht te zien van de manier waarop de type veranderingen van elkaar verschillen in de scenario’s. Tabel 3: Continue- en Episodische verandering
Continue
Episodisch
Dit verandertraject is al een geruime tijd
Het is daarom van belang dat er binnen de
bezig, maar we zijn van mening dat het
organisatie geprofessionaliseerd gaat worden.
21
belangrijk is om deze strategie door te zetten
(…) Het is belangrijk dat deze verandering
en ons te focussen op de verschillende
effectief en efficiënt geïmplementeerd zal
aspecten.
worden.
Na verschillende kleine veranderingen waar
Dit heeft ons doen besluiten om een periode
veel is geleerd en ontwikkeld, is het van
van drie maanden uit te trekken voor de
belang dat hier op voort wordt gebouwd. De
verandering. Vanaf 1 februari 2014 zal de
uitkomsten van de professionalisering zullen
verandering wat betreft professionalisering
uiteindelijk weer gebruikt worden voor
van start gaan. Deze periode is als volgt
volgende stappen in het
ingedeeld; vier weken van deze periode zijn
professionaliseringsproces.
uitgetrokken voor de doorlichting van de verandering, vervolgens zullen er verschillende processen doorgenomen worden en uiteindelijk zal alles gevalideerd en geïmplementeerd worden. We gaan er vanuit dat deze verandering volbracht is op 1 augustus 2014. Vanaf dit moment zal worden overgestapt op de werkprocessen die de nieuwe situatie met zich mee brengt.
Controlevariabelen In deze studie zijn, naast de verschillende afhankelijk- en onafhankelijke variabelen, ook enkele controlevariabelen getoetst. De controlevariabelen die meegenomen zijn in de variantieanalyse zijn: geslacht, leeftijd en opleiding. Er is gekozen voor deze controlevariabelen omdat er mogelijk een verschil bestaan in de manier waarop mannen en vrouwen bejegend willen worden binnen een organisatie. Jongeren met weinig werkervaring zullen daarnaast ook andere standaarden hebben dan mensen die bijvoorbeeld al 40 jaar werkervaring hebben. Tenslotte is het mogelijk dat hoogopgeleide mensen meer verantwoordelijkheid willen en dat daardoor een participatieve leiderschapsstijl zorgt voor meer vertrouwen in een leidinggevende.
22
Resultaten In deze sectie zullen de resultaten van de verschillende analyses uiteengezet worden. Allereerst zal er aandacht besteed worden aan de uitkomsten van de manipulatiecheck, vervolgens zijn de gemiddelde scores per variabelen te zien in onderstaande tabellen 4, 5 en 6. Aansluitend zullen de resultaten van de regressieanalyses uiteengezet worden, waarbij de resultaten ook besproken worden. Tenslotte zal er aandacht besteed worden aan de uitkomsten van de variantieanalyses. Manipulatiecheck Voorafgaande aan de verschillende analyses is er voor de verschillende condities een manipulatiecheck uitgevoerd. Het doel was om te achterhalen of de manipulaties ook daadwerkelijk het bedoelde effect gehad hebben. Alle respondenten hebben hetzelfde aantal stellingen voorgelegd gekregen over de verschillende variabelen. Om deze manipulatiecheck te testen zijn er vier variantieanalyses uitgevoerd. Uit de eerste analyse, waarbij episodische verandering de afhankelijke variabele is, kwam naar voren dat de respondenten die aan de episodische verandering zijn blootgesteld significant hoger scoren dan de respondenten die aan de continue verandering zijn blootgesteld (F(1.165) = 108.706, p < .001). Hieruit blijkt dat de manipulatie dus voldoende gewerkt heeft. De tweede analyse, waarbij continue verandering de afhankelijke variabele is, is gebleken dat de respondenten die aan de continue verandering zijn blootgesteld significant hoger scoren dan de respondenten die aan de episodische verandering zijn blootgesteld (F(1.165) = 16.132, p < .001). Uit deze gegevens blijkt dat de manipulatie ook hier voldoende gewerkt heeft. De derde analyse, waarbij directief leiderschap de afhankelijke variabele is, is gebleken dat de respondenten die aan de directieve vorm van leiderschap zijn blootgesteld iets hoger scoren dan de respondenten die aan de participatieve vorm van leiderschap zijn blootgesteld, maar dit verband is niet significant (F(1.168) =.160, p = n.s.). Uit deze resultaten blijkt dat de manipulatie op dit aspect, niet voldoende heeft gewerkt. Tenslotte is de vierde analyse, waarbij participatief leiderschap de afhankelijke variabele is, uitgevoerd. Hieruit is gebleken dat de respondenten die aan de participatieve vorm van leiderschap zijn blootgesteld juist significant lager scoren dan de respondenten die aan de participatieve vorm van leiderschap zijn blootgesteld (F(1.168) = 99.117, p < .001). De respondenten hebben dus niet het idee gehad dat ze te maken hadden met een
23
participatieve leiderschapsstijl. In de conclusie zal er verder ingegaan worden op de verschillende oorzaken die hieraan ten grondslag kunnen liggen. Gemiddelden en standaarddeviaties Tabel 4: Gemiddelden en standaarddeviaties van vertrouwen in leidinggevende per conditie
Directief
Episodisch M 4.22 *
SD 1.10
Continue M 4.38 **
SD 1.22
Participatief
3.15***
0.95
3.38 ****
1.04
* n = 44 ** n = 45 *** n = 38 **** n = 42 Tabel 5: Gemiddelden en standaarddeviaties van veranderbereidheid per conditie
Directief
Episodisch M 4.32*
SD 1.06
Continue M 4.26 **
SD 1.20
Participatief
3.07 ***
0.93
3.17 ****
0.90
* n = 44 ** n = 45 *** n = 38 **** n = 42 Tabel 6: Gemiddelden en standaarddeviaties van vertrekintentie per conditie
Directief
Episodisch M 3.81*
SD 1.08
Continue M 3.38 **
SD 1.41
Participatief
4.92 ***
1.09
4.72 ****
1.27
* n = 44 ** n = 45 *** n = 38 **** n = 42
Regressieanalyse Aan de hand van een enkelvoudige regressieanalyse is hypothese 1 onderzocht. Verondersteld werd dat het vertrouwen in de leidinggevende een positieve invloed zou hebben op de veranderbereidheid. Uit het regressiemodel is gebleken dat de relatie tussen het vertrouwen in de leidinggevende en de veranderbereidheid significant is (F(1.168) = 401.88, p < .001). Het vertrouwen in de leidinggevende heeft een positief effect op de veranderbereidheid van
24
medewerkers (β = .841, t = 20.047, p < .001). De verklaarde variantie (R²) is .706. Dit houdt in dat 70.6 procent van de variantie van veranderbereidheid verklaard wordt door het vertrouwen dat men heeft in de leidinggevende. Hypothese 1 kan daarom aan de hand van deze resultaten aangenomen worden. Hypothese 2 veronderstelt dat wanneer er meer vertrouwen is in de leidinggevende, dit zal leiden tot een lagere vertrekintentie van medewerkers. Uit het regressiemodel is gebleken dat ook de relatie tussen het vertrouwen in de leidinggevende significant is (F(1.168) = 108.07, p < .001). Het vertrouwen in de leidinggevende heeft een negatief effect op de vertrekintentie van medewerkers (β = -.627, t = -10.396, p < .001). De verklaarde variantie (R²) is .393. Dit houdt in dat 39.3 procent van de variantie van vertrekintentie verklaard wordt door het vertrouwen dat men heeft in de leidinggevende. Daarom kan ook hypothese 2 aan de hand van deze gegevens aangenomen worden. Tenslotte is er nog een extra regressieanalyse uitgevoerd om te onderzoeken wat het verband is tussen veranderbereidheid en vertrekintentie. Uit het model is gebleken dat deze relatie significant is (F(1.168) = 158.042, p < .001). De veranderbereidheid heeft een negatief effect op de vertrekintentie van werknemers (β = -.697, t = -12.571, p < .001). De verklaarde variantie (R²) is .486. Dit houdt in dat 48.6 procent van de variantie van vertrekintentie verklaard wordt door veranderbereidheid van medewerkers. Variantieanalyse Om de invloed van de type leiderschapsstijl en het type verandering op het vertrouwen in de leidinggevende te testen is een variantieanalyse uitgevoerd waarbij gecontroleerd is voor de variabelen leeftijd, geslacht en opleiding. Allereerst is uit de analyses gebleken dat er sprake is van één hoofdeffect. Een directieve leiderschapsstijl zorgt voor meer vertrouwen in de leidinggevende, ongeacht welke verandering er plaats vindt F(1.168) = 39.867, p < .001). Er is dus een sterk positief significant verband gevonden tussen het gebruik van een directieve leiderschapsstijl en het vertrouwen in de leidinggevende (η2 = .19, t = 6.176, p < .001). Daarnaast is gebleken dat de controlevariabelen ook geen significante invloed hebben op het vertrouwen in de leidinggevende. Uit de resultaten van de analyse is gebleken dat er geen sprake is van een interactieeffect. Tijdens een episodische verandering zorgt een participatieve leiderschapsstijl niet significant voor meer vertrouwen in de leidinggevende dan een directieve leiderschapsstijl. Ook tijdens een continue verandering zorgt een directieve leiderschapsstijl voor meer vertrouwen in de leidinggevende dan een participatieve leiderschapsstijl (F (1.168) = 0,093, p
25
= n.s.). Hypothese 3 is daarom verworpen. In figuur 2 is een duidelijk overzicht te zien van het verband tussen de verschillende condities en het vertrouwen in de leidinggevende en in figuur 3 is het theoretisch model nogmaals te zien met de correlaties.
4,6 4,4 4,2 4 3,8
Participatief
3,6
Directief
3,4 3,2 3 Episodisch
Continue
Figuur 2: Overzicht van vier condities
* .431
H1: .841
Veranderbereidheid Leiderschaps stijl
Vertrouwen in leidinggevende -.697
H3
H2: -.627
Verandering
Vertrekintentie
Figuur 3: Theoretisch model met β * β van het hoofdeffect
Conclusie en discussie In deze sectie zal allereerst aandacht geschonken worden aan de uitkomsten van de manipulatiecheck, vervolgens zullen de resultaten van het onderzoek aan de hand van de hypothesen uiteengezet worden om uiteindelijk een antwoord te geven op de volgende vraagstelling die centraal staat in deze studie: “Welk type leiderschap is het meest functioneel tijdens een verandering binnen een organisatie?” Aansluitend worden de beperkingen en de
26
mogelijkheden voor toekomstig onderzoek toegelicht en tenslotte zal beschreven worden wat de resultaten kunnen betekenen voor de praktijk. Manipulatiecheck Uit de manipulatiecheck is gebleken dat niet alle manipulaties voldoende gewerkt hebben. Verschillende oorzaken kunnen hieraan ten grondslag liggen. Allereerst kan het zijn dat de variabele participatief leiderschap niet nadrukkelijk genoeg verwerkt is in de scenario’s waardoor het niet duidelijk was voor de respondenten. Een andere oorzaak kan zijn dat de schaal waarmee de manipulatiecheck uitgevoerd werd en het scenario niet voldoende op elkaar aansloten. De stellingen die de manipulatie hebben gemeten kunnen participatief leiderschap wel goed meten, maar als het niet overeenkomt met de manier waarop de variabele in het scenario is verwerkt kan het zorgen voor uiteenlopende resultaten. In het vervolg moet er dus kritischer gekeken worden naar de manipulaties omdat dit een essentieel onderdeel is van een onderzoek. Hypothesen Aan de hand van voorgaande studies werd verondersteld dat wanneer er meer vertrouwen is in de leidinggevende, dit zal leiden tot meer veranderbereidheid (Hansma & Elving, 2008; Gomez & Rosen, 2001). Gebaseerd op de resultaten kan geconcludeerd worden dat vertrouwen in de leidinggevende inderdaad zal leiden tot meer veranderbereidheid. Het vertrouwen dat men heeft in de leidinggevende is dus bepalend voor medewerkers om bereid te zijn om te veranderen. Dit is een reden waarom het voor een leidinggevende van essentieel belang dat hij of zij zorgt dat de medewerkers vertrouwen hebben in hem of haar. Dit kan tijdens een verandering namelijk leiden tot een hogere veranderbereidheid waardoor het veranderproces vergemakkelijkt zal worden. Ook werd verondersteld aan de hand van voorgaande studies, dat wanneer er meer vertrouwen is in leidinggevende, dit zal leiden tot een lagere vertrekintentie (Aryee et al., 2002; Costigan et al., 1998; Brashear et al. 2003; Dirks & Ferrin, 2002; Mishra & Morrissey, 1990). Aan de hand van de resultaten is gebleken dat vertrouwen in de leidinggevende inderdaad zal leiden tot een lagere vertrekintentie. Wanneer men vertrouwen heeft in de leidinggevende, zal men minder snel op zoek gaan naar een nieuwe baan binnen dezelfde organisatie of een functie buiten de organisatie en de organisatie dus verlaten. Het vertrouwen in de leidinggevende is dus ook een bepalende variabele voor de vertrekintentie van
27
medewerkers. Gebleken is dat dit vertrouwen het beste gecreëerd kan worden door een directieve leidinggevende. Ook werd er een interactie-effect verwacht, namelijk dat tijdens een episodische verandering een participatieve leiderschapsstijl zou zorgen voor meer vertrouwen in de leidinggevende dan een directieve leiderschapsstijl en dat tijdens een continue verandering een directieve leiderschapsstijl juist zou zorgen voor meer vertrouwen in de leidinggevende dan een participatieve leiderschapsstijl. Uit de resultaten is gebleken dat dit niet het geval is, wat een reden was om hypothese drie verwerpen. Zoals in de resultaten is gesproken is er wel sprake van één hoofdeffect. Een directieve leiderschapsstijl zorgt in alle gevallen voor meer vertrouwen in de leidinggevende. Hieruit blijkt dat leidinggevende een organisatieverandering het beste met een directieve leiderschapsstijl kunnen uitvoeren. Mogelijk kan deze vorm zorgen voor een bepaalde zekerheid tijdens een verandering. Een veranderingsproces kan voor medewerkers zorgen voor een bepaalde onzekerheid omdat medewerkers niet weten wat hen te wachten staat (Difonzo & Bordia, 1998; Somech, 2005). In tijden van organisatieveranderingen is het voor medewerkers van belang dat ze weten waar ze aan toe zijn. De directieve leiderschapsstijl zorgt voor structuur, duidelijkheid en het vergemakkelijken van keuzes door aanwijzingen die centraal staan (Somech, 2005), wat vervolgens weer kan zorgen voor vertrouwen en zekerheid binnen de organisatie. Juist tijdens veranderingen ontstaat er onzekerheid bij medewerkers over hun toekomst. Om deze onzekerheid te verminderen willen medewerkers dus duidelijkheid, wat men krijgt door middel van directief leiderschap. Dit kan mogelijk een reden zijn voor het feit dat uit deze studie is gebleken dat de directieve leiderschapsstijl zorgt voor meer vertrouwen in de leidinggevende. Medewerkers vinden het belangrijk dat ze weten waar ze aan toe zijn en hebben niet de behoefte om de illusie te hebben dat ze mee mogen denken over de verandering omdat dit mogelijk hypocriet kan overkomen. Wanneer er gekeken wordt naar veranderingen in het algemeen, kan er in alle gevallen het beste gekozen worden voor een continue verandering. Het invoeren van een continue verandering zal, ongeacht de leiderschapsstijl, zorgen voor meer vertrouwen in de leidinggevende dan een episodische verandering. Doordat een continue verandering al een doorlopende verandering is waarbij er steeds kleine aanpassingen doorgevoerd worden, zijn de continue veranderingen mogelijk minder ingrijpend voor medewerkers dan een episodische verandering. Medewerkers hebben hierdoor mogelijk niet direct het gevoel dat ze met een verandering te maken hebben. Tijdens een episodische verandering staat de verandering meer centraal doordat er een ingeplande periode voor uitgetrokken is. Hierdoor zullen de
28
medewerkers bewuster zijn van de verandering wat vervolgens weer kan zorgen voor bepaalde onzekerheid. Beperkingen en toekomstig onderzoek Toch zijn er een aantal kanttekeningen die geplaatst kunnen worden bij dit onderzoek. Allereerst was het onderzoek wellicht meer betrouwbaar als het aantal respondenten hoger was geweest. Doordat er gebruik is gemaakt van vier verschillende scenario’s had een groter aantal respondenten gezorgd voor meer betrouwbaarheid. Tevens was de vragenlijst lastiger dan voorheen werd gedacht, met name het goed lezen en interpreteren van het scenario vond men lastig. Hierdoor zijn waarschijnlijk zo veel respondenten vroegtijdig afgehaakt. Het blijkt dus van belang om goed na te denken over de lengte van een vragenlijst, om het vroegtijdig afhaken van respondenten te vermijden. Daarnaast was het essentieel dat de respondenten zich in zouden leven in een beschreven situatie. Dit is mogelijk lastiger dan in eerste instantie gedacht omdat respondenten desondanks de werkervaring, zich er niets of weinig bij voor kunnen stellen is dit mogelijk een punt waar de betrouwbaarheid van het onderzoek is aangetast. Bij een onderzoek waar gebruik gemaakt wordt van verschillende scenario’s is het van belang dat er per conditie een groot aantal respondenten ondervraagd worden. Een groter aantal respondenten had in dit geval wellicht een beter beeld gegeven. Tevens hebben de respondenten een scenario gelezen waarin een verandering globaal beschreven werd en ze zich vervolgens in moesten leven in de beschreven situatie. Voor een aantal respondenten was het lastig om deze vragenlijst in te vullen omdat ze in een geheel andere sector of branche werkzaam zijn, bijvoorbeeld een huisartsenpraktijk of een fysiotherapiepraktijk. De gang van zaken in situaties als deze zijn niet te vergelijken met de scenario’s. Als iemand geen voorstelling kan maken bij een bepaalde situatie, is het lastig om zich wel in te leven in deze situatie. Daarnaast is de vragenlijst ook ingevuld door zelfstandige ondernemers zonder personeel (ZZP’ers), een aantal van hen hebben ook aangegeven dat ze het lastig vonden om zich in te leven in de situatie. Een oplossing hiervoor is denkbaar. Wanneer het onderzoek daadwerkelijk binnen een organisatie uitgevoerd wordt, zal er een realistischer beeld geschetst worden. Wanneer hun eigen functie bijvoorbeeld in het geding zal komen, zullen ze waarschijnlijk een andere reactie hebben. Een onderzoek van een dergelijke format kost waarschijnlijk wel veel tijd omdat je als onderzoeker de verandering van de organisatie in zijn geheel mee moet maken. Door meerdere testmomenten uit te voeren, krijg je namelijk een goed beeld van het hele proces. Als het onderzoek binnen een bestaande organisatie uitgevoerd kan worden, is er ook meer zekerheid dat alle respondenten
29
daadwerkelijk werkervaring hebben. Werkervaring is vermoedelijk essentieel omdat men zich dan beter kan inleven wat de gevolgen van een verandering kunnen zijn op variabelen als veranderbereidheid. Daarnaast betreft het dan ook de organisatie waar iemand echt werkt, hierdoor staat de situatie wellicht een stuk dichter bij de respondent waardoor de effecten groter kunnen zijn. Aan de hand van feedback van de respondenten is gebleken dat zij het lastig vonden om sommige vragen te beantwoorden omdat dit niet helemaal duidelijk uit het scenario naar voren kwam. Hierdoor hebben ze het mogelijk toch op hun eigen werksituatie betrokken. Dit kan voor een vertekend beeld gezorgd hebben. Hieruit blijkt dat de manipulatie toch niet geheel in orde was. Daarom is het belangrijk dat hier in het vervolg meer aandacht aan geschonken wordt. Bijvoorbeeld door het beter te testen voorafgaande aan de enquête. Ook hier geldt dat dit voorkomen had kunnen worden wanneer de studie binnen een bestaande organisatie plaats had gevonden en er een scenario beschikbaar was geweest. In de verschillende scenario’s zijn alleen de variabelen leiderschap en type verandering verwerkt. Inhoudelijk is er weinig tot niets over de verandering uiteengezet. Voorbeelden die achterwege zijn gelaten, zijn details over de taakverdeling van de verschillende disciplines, duidelijkheid over de bronnen die ingezet kunnen worden tijdens bepaalde periodes, of er een in- of externe begeleider aangewezen is, wie de rol van changemanager uitvoert, wat het budget is en wat de terugverdientijd van deze verandering is. Dit zijn allemaal vragen die voor de respondenten onbeantwoord bleven waardoor er ruimte open gelaten werd voor onzekerheid omdat respondenten geen idee hadden wat de verandering voor de toekomst ging betekenen. Hierdoor vonden een aantal respondenten het lastig
om
antwoord
te
geven
op
sommige
stellingen
en
vragen.
Iets
meer
achtergrondinformatie wat betreft de verandering zou hiervoor een oplossing kunnen bieden. In een vervolgstudie kan men met onderzoekers uit verschillende vakgebieden ingaan op de verschillende aspecten van de verandering waardoor er een beter beeld geschetst kan worden. In deze studie is alleen vanuit een communicatiewetenschappelijk perspectief gekeken waardoor de andere perspectieven niet belicht zijn. Eveneens kan het interessant zijn om inhoudelijk twee type veranderingen te kiezen zoals een positieve verandering of een negatieve verandering. Bij de positieve verandering valt te denken aan een verandering die noodzakelijk is omdat het goed gaat met de organisatie of omdat bijvoorbeeld de concurrent met iets nieuws op de markt komt. Een negatieve verandering betreft een verandering die ontstaat omdat de organisatie moet bezuinigen. De reden die ten grondslag ligt aan de verandering is in ieder geval negatief. De reacties van
30
medewerkers op beide veranderingen kunnen verschillen, wat kan leiden tot interessante en uiteenlopende resultaten. Tenslotte is in deze studie gekeken naar de invloed van de variabelen leiderschapsstijl en verandering. Gebleken is dat directief leiderschap zorgt voor meer vertrouwen in een leidinggevende. Directief leiderschap is een breed begrip en het betreft met name eenrichtingsverkeer van de leidinggevende richting de medewerkers. Het is interessant om te kijken hoe leidinggevende op een directieve manier leiding kunnen geven, zonder heel dwingend en als een tiran over te komen. Praktische implicaties Aan de hand van de resultaten is gebleken dat leidinggevenden er goed aan doen om tijdens de onzekere tijden van veranderprocessen te zorgen voor duidelijkheid, ofwel een directieve leiderschapsstijl richting de medewerkers. Juist doordat het onzekere tijden zijn voor de medewerkers tijdens veranderprocessen, willen ze graag duidelijkheid krijgen van de leidinggevende. Wanneer deze duidelijkheid geboden wordt, zal het vertrouwen in de leidinggevende ook weer hoger zijn. Om een verandering te laten slagen, zijn de medewerkers van groot belang is. De medewerkers moeten bereid zijn om te veranderen. Wanneer medewerkers vertrouwen hebben in het management, zal men ook sneller bereid zijn om te veranderen. Hieruit blijkt dat de rol van een leidinggevende wederom van groot belang en door een directieve leiderschapsstijl te gebruiken, kan dit het beste gecreëerd worden en zullen medewerkers meer vertrouwen hebben in hun leidinggevende. Terugkomend op de stelling van Elving (2005): “The only thing constant within organisations is the continual change of these organisations”, blijkt directief leiderschap ook naar aanleiding van deze studie onmisbaar binnen alle organisaties en moet men dus ‘Gewoon luisteren naar de baas!’.
31
Literatuur ’t Hart, H., Boeije, H, & Hox, J. (2006). Het experiment. In H. Boeije, H. ’t Hart & J. Hox (Eds.), Onderzoeksmethode (pp. 164-207). Den Haag: Boomonderwijs. Aryee, S., Budhwar, P. S. & Chen, Z. X., (2002). Trust as a mediator of the relationship between organizational justice and work outcomes: test of a social exchange model. Journal of Organizational Behavior, 23, pp. 267-285. Doi: 10.1002/job.138 Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & Weber, T. J. (2009). Leadership: Current Theories Research, and Future Directions. Annual Review of Psychology, 60, pp. 421-449. Doi: 10.1146/annurev.psych.60.110707.163621. Bennebroek Gravenhorst, K. M., Werkman, R. A., & Boonstra, J. J. (2003). The change capacity of organizations: General assessment and five configurations. Applied Psychology: An International Review, 52, pp. 83-105. Doi: 10.1111/1464-0597.00125 Boonstra, J. J. (2000). Lopen over water. (Oratie). Universiteit van Amsterdam. Opgehaald van: http://www.jaapboonstra.nl/wp-content/uploads/2013/01/Lopen-overwater.pdf Boonstra, J. J. (2004). Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. Bordia, P., Hobman, E., Jones, E., Gallois, C., & Callan, V. J. (2004). Uncertainty during Organizational Change: Types, Consequences, and Management Strategies. Journal of Business and Psychology, 18 (4), pp. 507-532. Doi: 10.1023/B:JOBU.0000028449.99127.f7 Brashear, T. G., Boles, J. S., Bellenger, D. N., & Brooks, C. M. (2003). An Emperical Test of Trust-Building Processes and Outcomes in Sales Manager-Salesperson Relationships. Journal of the Academy of Marketing Science, 31 (2), pp, 189-200. Doi: 10.1177/0092070302250902
32
Burnes, B. (2003). Managing change and changing managers from ABC to XYZ. Journal of Management Development, 22 (7), pp. 627-642. Doi: 10.1108/02621710310484768 Cook, J., & Wall, T. (1980). New work attitude measures of trust, organizational commitment and personal need non-fulfillment. Journal of Occupational Psychology, 53, pp. 39-52. Costigan, R. D., Ilter, S. S., & Berman, J. J. (1998). A multi-dimensional study of trust in organizations. Journal of Managerial Issues, 10, pp. 303-317. Cunningham, G. B. (2006). The relationships among commitment to change, coping with change, and turnover intentions. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15 (1), pp. 29-45. Doi: 10.1080/13594320500418766 Daly, F., Teague, P., & Kitchen, P. (2003). Exploring the role of internal communication during organisational change. Corporate Communications: An International Journal, 8 (3), pp. 153-162. Doi: 10.1108/13563280310487612 Davis, J. H., Schoorman, F. D., Mayer, R. C., & Tan, H. H. (2000). The Trusted General Manager and Business Unit Performance: Empirical Evidence of a Competitive Advantage. Strategic Management Journal, 21(5), pp. 563-576. DiFonzo, N. & Bordia, P. (1998). A tale of two corporations: managing uncertainty during organizational change. Human Resource Management, 37(3/4), pp. 295-303. Doi: 10.1002/(SICI)1099-050X DiFonzo, N., Bordia, P. & Rosnow, R. L. (1994). Reining in Rumors. Organisational Dynamics, 23(1), pp. 47-62. Doi: 10.1016/0090-2616(94)900876 Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87, pp. 611-628. Doi: 10.1037/0021-9010.87.4.611
33
Eisenbach, R., Watson, K., & Pillai, R. (1999). Transformational leadership in the context of organizational change. Journal of Organizational Change Management. 12 (2), pp. 80-88. Doi: 10.1108/09534819910263631 Elving, W. J. L., & Bennebroek Gravenhorst, K. M. (2005). Communicatie en organisatieverandering: De rol van commitment en vertrouwen. Tijdschrift voor Communicatiewetenschap, 33 (4), pp. 317-329. Doi: 10.1108/13563280510596943 Elving, W. J. L., & Boonstra, J. J. (1999). Een wetenschappelijke inleiding. Veranderkunst: communicatiewetenschappelijk perspectief. Assen: Koninklijke Van Gorcum. Elving, W. J. L. (2005). The role of communication in organisational change. Corporate Communications: An International Journal. 10(2), pp. 129-138. Doi: 10.1108/13563280510596943 Feldman, M. S. (2000). Organizational Routines as a Source of Continuous Change. Organization Science, 11(6), pp. 611-629. Gaziel, H. (1998). School-based management as a factor in school effectiveness. International Review of Education, 44, pp. 319-333. Gill, R. (2002). Change management – or change leadership. Journal of Change management, 3(4), pp. 307-318. Doi: 10.1080/714023845 Gomez, C. & Rosen, B. (2001). The Leader-Member Exhange as a Link between Managerial Trust and Employee Empowerment. Group & Organization Management, 26(1), pp. 53-69. Doi:10.1177/1059601101261004 Hansma, L. D., & Elving, W. J. L. (2008). Leading organizational change; the role of top management and supervisors in communication organizational change. In K. Podnar & Z. Jančič (Eds.), Corporate and Marketing Communications as a strategic resource; response to contemporary use, challenges and criticism. Ljubljana (Slovenia): Faculty of Social Sciences.
34
Hatch, M. J. & Schultz, M. (2002). The Dynamics of Organizational Identity. Human Relations, 55, pp. 989-1018. Doi: 10.1177/0018726702055008181 Kavanagh, M. H., & Ashkanasy, N. M. (2006). The impact of leadership and change management strategy on organizational culture and individual acceptance of change during a merger. British Journal of Management, 17(1), pp. 81-103. Doi: 10.1111/j.14678551.2006.00480.x Koopman, P. L., & Wierdsma, A. F. M. (1998). Participative management. In P. J. D. Drenth, P. J. D., Thierry, H., & de Wolff, C. J. (Eds.), Personnel psychology. Handbook of work and organizational psychology, 3, pp. 297-324. Hove, UK: Psychology Press. Kotter, J.P. (1996). Leading change. Boston, Mass: Harvard Business School Press. Kahai, S. S., Sosik, J. J., & Avolio, B. J. (2004). Effects of Participative and Directive Leadership in Electronic Groups. Group & Organization Management, 29(1), pp. 67-105. Doi: 10.1177/1059601103252100 Kotter, J. P., & Schlesinger, L. A. (2008). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, 57(2), pp. 106-114. Kouzes, J. M., & Pozner, B. Z. (1987). The leadership challenge. Jossey-Bass, San Francisco, CA. Locke, E. A. (1969). What is Job Satisfaction? Organizational Behavior and Human Performance, 4, pp. 309-336. Soi: 10.1016/0030-5073(69)90013-0 Lok, P. & Crawford, J. (1999). The relationship between commitment and organizational culture, subculture, leadership and job satisfaction in organizational change development. Leadership & Organization Development Journal, 20(7), pp. 365-373. Doi: 10.1108/01437739910302524
35
Lu, H., While, A. E., & Barriball, K. L. (2005). Job satisfaction among nurses: a literature review. International Journal of Nursing Studies, 42, pp. 211-227. doi: 10.1016/j.ijnurstu.2004.09.003 Martin, M. M. (1998). Trust Leadership. Journal of Leadership Studies, 13(5), pp. 418. Martin, M. M. (1999). Trust Leadership. Journal of Leadership & Organizational Studies, 5, pp. 41-49. Doi: 10.1177/107179199900500304 Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An Integrative Model of Organizational Trust. Academy of Management Review, 20(3), pp. 709-734. McAllister, D. J. (1995). Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. Academy of Management Journal, 38, pp. 24-59. Mishra, J., & Morrissey, M. A. (1990). Trust in employee/employer relationships: A survey of west Michigan managers. Public Personnel Management, 19, pp. 443-485. Morgan, D., & Zeffane, R., (2003). Employee involvement, organizational change and trust in management. The International Journal of Human Resource Management, 14(1), pp. 55-75. Doi: 10.1080/09585190210158510 Muczyk, J. P., & Reimann, B. C. (1987). The Case for Directive Leadership. The Acadamy of Management Executive, 1(4), pp. 301-311. Mulki, J. P., Jaramillo, F., & Locander, W. B. (2006). Effects of Ethical Climate and Supervisory Trust on Salesperson’s Job Attitudes and Intentions to Quit. The Journal of Personal Selling and Sales Management, 26(1), pp. 19-26. Doi: 10.2753/PSS08853134260102 Mulki, J. P., Jaramillo, J. F., & Locander, W. B. (2008). Effect of Ethical Climate on Turnover Intention: Linking Attitudinal- and Stress Theory. Journal of Business Ethics, 78, pp. 559-574. Doi: 10.1007/s10551-007-9368-6
36
Nadler, D. A. & Tushman, M. L. (1990). Beyond the Charismatic Leader: Leadership and Organizational Change, California Management Review. Netemeyer, R. G., Boles, J. S., & McMurrian, R. (1996). Development and Validation of Work-Family Conflict and Familywork Conflict Scales. Journal of Applied Psychology, 81, pp. 400-410. Oreg, S. (2003). Resistance to Change: Developing an Individual Differences Measure. Journal of Applied Psychology. 88(4), pp. 680-693. Doi: 10.1037/00219010.88.4.680 Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Paine, J.B., & Bachrach, D.G. (2000). Organizational Citizenship behaviours: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26(3), pp. 513-563. Proctor, T. & Doukakis, I. (2003). Change management: the role of internal communication and employee development. Corporate Communications: An International Journal, 8(4), pp. 268-277, doi: 10.1108/13563280310506430 Raasveld, T. (2007). Leiderschap bij verandering: Een onderzoek naar de relatie tussen verschillende stijlen van leiderschap en de veranderingsbereidheid van medewerkers bij een Nederlandse verzekeringsmaatschappij ten tijde van een organisatieverandering. (Doctoraal scriptie). Universiteit van Amsterdam. Opgehaald van: http://dare.uva.nl/document/53914 Sagie, A. (1996). The effects of leader’s communication style and participative goal setting on performance and attitudes. Human Performance, 9, pp. 51-64. Doi:10.1207/s15327043hup0901_3 Sagie, A. (1997). Leader direction and employee participation in decision making: Contradictory or compatible practices? Applied Psychology: An International Review, 46, pp. 387-452.
37
Sagie A., Zaidman N., Amichai-Hamburger Y., Te’Eni, D., & Schwartz, D. G. (2002). An emperical assessment of the loose-tight leadership model: quantitative and qualitative analyses. Journal of Organizational Behavior, 23, pp. 303-320. Doi: 10.1002/job.153 Smeltzer, L. R. & Zener, M. F. (1992). Development of a model for announcing marjor layoffs. Group and Organisation Management: An International Journal, 17(4), pp. 446-472. Doi: 10.1177/1059601192174009 Smith, I. (2005). Achieving readiness for organizational change. Library Management, 25(6/7), pp. 408-412. Doi: 10.1108/01435120510623764 Somech, A. (2005). Directive Versus Participative Leadership: Two Complementary Approaches to Managing School Effectiveness. Educational Administration Quarterly. 41(5), pp. 777-800. Doi: 10.1177/0013161X05279448 Spector, P. E. (1986). Perceived Control by Employees: A Meta-Analysis of Studies Concerning Autonomy and Participation at Work. Human Relations, 39(11), pp. 1005-1016. Doi: 10.1177/001872678603901104 Tan, H. H. & Tan, C. S. F. (2000). Toward the Differentiation of Trust in Supervisor and Trust in Organization. Genetic, Social, and General Psychology Monographs, 126(2), pp. 241-260. Weber, P. S. & Weber, J. E. (2001). Changes in employee perceptions during organizational change. Leadership & Organization Development Journal, 22(6), pp. 291-300. Doi: 10.1108/014377301104303222 Weick, K. E. & Quinn, R. E. (1999). Organizational change and development. Annual Review of Psychology, 50, pp. 361–386. Doi: 10.1146/annurev.psych.50.1.361 Yukl, G. A. (2010). Leadership in organisations. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson-Prentice.
38
Bijlage 1: Scenario’s Scenario 1: E D
39
Scenario 2: C D
40
Scenario 3: E P
41
Scenario 4: C P
42
Bijlage 2:Codeboek vragenlijst Algemene opmerking: overal waar in dit codeboek 1-7 onder antwoordcategorieën staat vermeld, worden de volgende categorieën bedoeld: 1 = volledig 2 = mee 3 =enigszins mee oneens oneens mee oneens
4 = niet mee eens, niet mee oneens
5 = enigszins 6 = mee 7 = volledig mee eens eens mee eens
Voor participatief leiderschap is gebruik gemaakt van een 1-5 antwoordcategorie: 1 = Nooit
2 = Zelden
3 =Regelmatig
4 = Vaak
5 = Altijd
Vertrouwen in leidinggevende Naam
Labels De leidinggevende… ... geeft in de e-mail het goede voorbeeld voor de VERTLEID1 verandering. VERTLEID2 ... zet bij belangrijke problemen de juiste mensen in ... stimuleert mij met deze e-mail om de verandering door te VERTLEID3 voeren. ... besteedt voldoende aandacht aan problemen die rond de VERTLEID4 verandering kunnen ontstaan. VERTLEID5 ... doet niet genoeg moeite om de problemen op te lossen. VERTLEID6 ... heeft niet genoeg inzicht in wat er moet gebeuren. ... beschikt niet over de vaardigheden die nodig zijn om de VERTLEID7 verandering te laten slagen. VERTLEID8
Antw.cat. Missing 1-7
9
1-7
9
1-7
9
1-7
9
1-7 1-7
9 9
1-7
9
... is gemotiveerd om de verandering tot een succes te maken 1-7
9
Veranderbereidheid Naam Labels Na het lezen van de e-mail van de leidinggevende: ... lijkt de beschreven verandering mij noodzakelijk voor de VBH1 organisatie. ... lijkt de beschreven verandering geen positieve gevolgen te VBH2 hebben voor de organisatie. VBH3 ... sta ik achter de beschreven verandering. VBH4 ... zie ik de beschreven verandering als een positieve uitdaging. ... lijkt het mij moeilijk om mee te doen met de beschreven VBH5 verandering. VBH6 ... word ik (door de leidinggevende) gestimuleerd om energie te
Antw.cat. Missing 1-7
9
1-7
9
1-7 1-7
9 9
1-7
9
1-7
9 43
steken in de beschreven verandering. VBH7 ... heb ik weinig zin om me in te blijven zetten voor de beschreven 1-7 verandering. ... is het mij duidelijk hoe ik positief bij zou kunnen dragen aan de 1-7 VBH8 beschreven verandering. 1-7 ... kan ik me met plezier inzetten voor de beschreven verandering. VBH9
9 9 9
Vertrekintentie Naam Labels Naar aanleiding van de e-mail van de leidinggevende: VINT1
… zal ik er over nadenken om de huidige organisatie te verlaten.
Antw.cat. Missing 1-7
… is het onwaarschijnlijk dat ik op zoek zal gaan naar een functie 1-7 VINT2 bij een werkgever. … acht ik de kans groot dat ik binnen een jaar deze organisatie zal 1-7 VINT3 verlaten. VINT4
…Zal ik actiever op zoek gaan naar een nieuwe baan.
Algemeen Naam GES LEEF GEB GEBV GEBM
Labels Geslacht Leeftijd Geboorteland Geboorteland vader Geboorteland moeder
OPLE
Hoogst voltooide opleiding van respondent
WERK
Aantal jaren werkzaam
1-7
9 9 9 9
Antw.cat. Missing 1=vrouw 2=man 99 99 99 99 99 1= Basischool, lagere school 2= Lager beroepsonderwijs of gelijkwaardig 3= Mavo, vmbo-theorie, ivo, mulo of gelijkwaardig 4 = Havo, vwo, mms, hbs, atheneum, gym of gelijkwaardig 5 = Middelbaar beroepsonderwijs of gelijkwaardig 99 6= Hoger beroepsonderwijs of gelijkwaardig 7=Kandidaatsexamen, wo-bachelor, mo B of gelijkwaardig 8= Universitaire opleiding, KIM, KMA of gelijkwaardig 9=Universitaire opleiding: gepromoveerd of gelijkwaardig -
99 44
WERKHUID
Aantal jaren werkzaam huidige org.
-
99
ERVL
Ervaring als leidinggevende
1=Ja 2= Nee
9
UUR
Aantal uren werkzaam per week
-
99
Sector
1= Industrie 2= Bouw 3= Handel 4= Horeca 5= Vervoer 6= Financiële instelling 7= Zakelijke dienstverlening 8= Communicatie 9= Overheid 10= Onderwijs 11= Gezondheidszorg en welzijnwerk 12= Cultuur en vrije tijd 13= Agrarisch sector 14= Anders
99
SECT
Vragen Manipulatiecheck Participatief Leiderschap Naam Labels In hoeverre word je als medewerker betrokken bij: … het bepalen van de doelstellingen en taken tijdens de PART1 verandering. PART2 PART3
Antw.cat. Missing 1-5
9
… het oplossen van problemen binnen de afdeling.
1-5
9
… het initieren van onderdelen van de verandering.
1-5
9
Directief Leiderschap Naam Labels Antw.cat. Missing In hoeverre bent u het eens met de volgende uitspraken over uw leidinggevende: De leidinggevende geeft in de e-mail een duidelijke mening 1-7 9 DIRECT1 over de verandering en wat er moet gebeuren. De leidinggevende is in de e-mail inspirerend en in staat om DIRECT2 medewerkers te motiveren door het belang van de verandering 1-7 9 effectief over te brengen. DIRECT3 De leidinggevende stelt zelf doelen voor de verandering. 1-7 9 De leidinggevende geeft duidelijk aan wat er van de DIRECT4 1-7 9 medewerkers verwacht wordt. De leidinggevende geeft de medewerkers niet de kans om mee DIRECT5 1-7 9 te denken over de verandering.
45
Episodische verandering Naam Labels EPIS1 De organisatie trekt een periode uit voor de beschreven verandering De beschreven verandering moet binnen een vastgestelde periode EPIS2 volledig volbracht zijn. EPIS3 De verandering heeft duidelijk een begin- en een eindpunt. Continue verandering Naam Labels De beschreven verandering is een klein onderdeel van een grote CONT1 doorgaande verandering. De organisatie wil continue bezig zijn met het leren en aanpassen CONT2 van processen. De organisatie zal de uitkomsten van eerdere veranderingen CONT3 gebruiken voor volgende stappen in het veranderproces.
Antw.cat. Missing 1-7 9 1-7
9
1-7
9
Antw.cat. Missing 1-7
9
1-7
9
1-7
9
46