Geschikt voor alle leeftijden Tips voor managers over personeelsbeleid
Inhoudsopgave
Beleid
Beeldvorming
Technologie
Organisatie
1. 2. 3.
Grijs geen probleem? Wat is leeftijdsbewust personeelsbeleid? Waar moeten we beginnen?
4. 5. 6.
Uw vooroordelen Vooroordelen van collega’s Zelfbeeld
4 6 8
Personeelsbezetting
15. Van grijs naar groen? 16. Afslanken
32 34
Competenties
17. 18. 19. 20.
36 38 40 42
Communicatie
21. Prietpraat? 22. Open deur
44 46
Leidinggeven
23. Kritisch personeel 24. Binden en boeien 25. Baas of coach?
48 50 52
Gezondheid
26. Werkdruk 27. Zieke zaak 28. Gezond roosteren
54 56 58
10 12 14
7. 8. 9. 10.
Nieuwe investeringen Samenwerken versus samen werken Betrokkenheid Weerstand
16 18 20 22
11. 12. 13. 14.
Langer doorwerken De overbodige drukker Muren slechten Vastlopen
24 26 28 30
Kennis in praktijk Continu bijspijkeren Leren leren Kennis overdragen
Beleid
1. Grijs geen probleem? In de krant lees ik regelmatig verhalen over vergrijzing en ontgroening. Deze ontwikkelingen zouden allerlei risico’s met zich meebrengen. Hier ben ik nogal verbaasd over, want in mijn bedrijf speelt dit probleem helemaal niet.
4
Om zeker te weten of u geen risico’s loopt, is het verstandig te onderzoeken of er binnen uw bedrijf echt geen sprake is van een leeftijdsprobleem. Zo’n onderzoek gaat verder dan het berekenen van de gemiddelde leeftijd. Stel uzelf eens de volgende vragen: heb ik de leeftijdsopbouw van mijn medewerkers wel eens in kaart gebracht en vergeleken met de totale branche? Hoe ziet dit beeld er nu én over vijf jaar uit? Weet ik wanneer mijn mensen met prepensioen verwachten te gaan? Misschien ontdekt u dat veel medewerkers op hetzelfde moment stoppen met werken. Hebt u de deelname aan scholing naar leeftijdsklasse in beeld, de interne mobiliteit van (oudere) medewerkers naar een andere functie en de uitstroom van personeel naar leeftijdsklasse? Voert u met iedereen functioneringsgesprekken? Zet deze zaken op een rijtje en u ontdekt mogelijk dat u meer risico loopt dan u denkt.
5
Beleid
2. Wat is leeftijdsbewust personeelsbeleid? De veranderende markt stelt nieuwe en hoge eisen aan ons. We moeten zorgen voor hogere leveringsbetrouwbaarheid, kortere doorlooptijden, snellere productinnovatie en betere procesbeheersing. Dit betekent dat wij ook andere eisen aan ons personeel moeten stellen. Flexibiliteit, deskundigheid, kwaliteitsbewustzijn en klantgerichtheid zijn belangrijker dan ooit. Dat geldt voor jong én oud. Van collega-bedrijven horen we dat ze baat hebben bij leeftijdsbewust personeelsbeleid. Maar wat is dat precies?
6
Alle medewerkers kunnen op elke leeftijd een waardevolle bijdrage leveren aan de bedrijfsresultaten. Dit is het uitgangspunt van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Het is dus niet alleen bedoeld voor oudere medewerkers. Met leeftijdsbewust personeelsbeleid blijft u optimaal gebruikmaken van de capaciteiten, kennis en ervaring van elke medewerker binnen zijn fysieke en psychische mogelijkheden. Eigenlijk is het een praktische manier van denken over hoe u het beste kunt omgaan met personeel van verschillende leeftijden. Voordat u werk maakt van leeftijdsbewust personeelsbeleid is het goed om met collega-managers afspraken te maken over hoe personeelsbeleid wordt uitgevoerd. Hoe lang mag iemand dezelfde taken uitvoeren, hoe vaak vinden functioneringsgesprekken plaats, hoe volgt u de ontwikkeling van het personeel en hoeveel opleidingsbudget is er per jaar? Beoordeel leidinggevenden niet alleen op harde productie-eisen, maar ook op gemotiveerde, gezonde en tevreden medewerkers.
7
Beleid
3. Waar moeten we beginnen? In ons bedrijf willen we iedereen optimaal en breed kunnen inzetten. We zien dan ook de meerwaarde van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Nu zijn we van plan om daar serieus mee aan de slag te gaan, maar we hebben geen idee hoe we dat moeten aanpakken. Waar moeten we beginnen en waar moeten we zoal aan denken?
8
Voordat u begint, is het raadzaam naar het personeel te communiceren waarom u het onderwerp op de agenda wilt zetten. Dit kunt u samen doen met de OR of PVT. Zorg ervoor dat u een goed beeld heeft van uw bedrijfssituatie. Doe cijfermatig onderzoek zodat u weet hoe lang de medewerkers gemiddeld op een afdeling werken, of er veel verloop is, hoe vaak aan bijscholing wordt gedaan en hoe oud uw medewerkers zijn. Stel daarna mogelijke verbeterpunten vast, bekijk of deze gerelateerd zijn aan leeftijd en vraag aan de medewerkers of dit ook zo ervaren wordt. Vervolgens bepaalt u welke onderwerpen als eerste moeten worden aangepakt, verdeelt u de taken en worden actieplannen opgesteld. Leeftijdsbewust personeelsbeleid kan pas succesvol zijn als iedereen het belang ervan inziet; van hoog tot laag.
9
Beeldvorming
4. Uw vooroordelen Laatst hadden we een discussie over de sterke en zwakke kanten van onze oudere medewerkers. Een OR-lid overviel me ermee dat ik ook al 49 ben. Toen besefte ik dat mijn beeld van onze oudere medewerkers niet op de realiteit gestoeld was: ik vind van mezelf helemaal niet dat ik vastgeroest, minder gemotiveerd, langzaam en inflexibel ben, integendeel. Sindsdien merk ik dat mijn collega-managers hetzelfde, verkeerde beeld hebben van ouderen. Wat doe ik daaraan?
10
Spreek uw collega-managers eropaan. Want, negatieve beelden over oudere medewerkers kloppen vaak niet. Eigenschappen toekennen aan een groep op grond van één kenmerk, leeftijd, is stigmatiserend en doet geen recht aan individuele kwaliteiten. Er ontstaat een fout en eenzijdig beeld dat ingrijpend doorwerkt in hoe we mensen beoordelen in wat we van anderen verwachten en in wat we voor mogelijk of onmogelijk houden. Zo kan dit gemakkelijk leiden tot uitsluiting van deelname aan scholing of andere loopbaanmogelijkheden. Hieruit blijkt hoe belangrijk het is om mensen te beoordelen op hun eigen prestatie, functioneren, kennis, ervaring, vaardigheden en persoonlijkheid. Voorkom dus dat er veel kennis, kunde en ervaring verloren gaat door voorbarig conclusies te verbinden aan leeftijd.
11
Beeldvorming
5. Vooroordelen van collega’s Op de werkvloer merk ik regelmatig dat jongeren wat schamper doen over hun oudere collega’s; ze hoeven niet alle ploegendiensten mee te draaien en toch een hoger salaris en meer vakantiedagen. Dit en ook hun opvatting dat ouderen nieuwe software niet in de vingers kunnen krijgen, werkt averechts in ons beleid om met gemengde teams te werken. Daarom wil ik het verkeerde beeld bestrijden. Dat blijkt echter heel moeilijk!
12
Een vooroordeel bestrijden is heel lastig. Maar zolang jongere medewerkers hun oudere collega’s zo zien, komt de samenwerking tussen alle mensen binnen het bedrijf niet tot stand. Dat geldt ook voor de overdracht van kennis en ervaring. U kunt proberen in uw bedrijf aandacht te besteden aan het ontstaan van beelden. Welke beelden roept het woord ‘oud’ op? Mensen die in het werk nieuwe ontwikkelingen niet kunnen bijbenen? Maar het kan net zo goed een beeld van levenservaring en wijsheid zijn. Zo zijn er ook beelden verbonden aan het woord ‘jong’. Bijvoorbeeld enthousiasme, snel leren en energiek. Omgekeerd is er ook een negatieve kant: lui, onervaren en geen verantwoordelijkheidsgevoel. Tot slot kan het ook werken als u uw jonge medewerkers voorhoudt dat zij de ouderen van de toekomst zijn…
13
Beeldvorming
6. Zelfbeeld We doen erg ons best om onze oudere mensen bij te laten blijven. Een deel van hen waardeert dat en werkt er zelf ook hard aan. Maar er zijn er naar mijn zin te veel die daarvoor niet de motivatie kunnen opbrengen. Volgens mij wachten zij alleen nog maar totdat ze met pensioen gaan. Hoe houden we hen toch betrokken en gemotiveerd?
14
Bij veel bedrijven was het tot nu toe voor een medewerker mogelijk om alleen zijn werk te doen. Meer werd van hem niet gevraagd. Wanneer een medewerker dan op zijn 55e de vraag krijgt na te denken over en te investeren in zijn loopbaan, kan hij dat heel bedreigend vinden. In ieder geval is het een lastige vraag voor hem. Het is dus belangrijk dat u al uw medewerkers regelmatig informeert over de te verwachten ontwikkelingen. En niet alleen die op korte termijn. Stimuleer elke medewerker open te staan voor onder andere technologische innovaties en marktontwikkelingen. Ga ervan uit dat het niet vanzelfsprekend is dat uw medewerker zich verantwoordelijk voelt voor zijn eigen loopbaan; dat moet hij leren. U kunt hem daarbij ondersteunen met bijvoorbeeld functioneringsgesprekken, persoonlijke ontwikkelingsplannen en scholing.
15
Technologie
7. Nieuwe investeringen Een gloednieuwe drukpers; een fraai stukje techniek. Ik vind dat we daar onze oudere medewerkers maar niet meer mee moeten lastigvallen. Gaat ook een stuk sneller. Maar, die oudere werknemer is wel steeds moeilijker in te passen in het productiesysteem.
16
Wanneer de technologie binnen een bedrijf verandert, moeten de medewerkers mee veranderen. Investeren in techniek betekent automatisch investeren in uw mensen. Ook de oudere medewerkers. Begin met een gestructureerd opleidingsplan, dat aansluit op de eisen van de markt. Bespreek vervolgens per medewerker wat zij willen en kunnen, onder andere in functionerings- of ontwikkelingsgesprekken. Laat werknemers regelmatig – bijvoorbeeld elke vijf jaar – andere taken (erbij) gaan doen. Met beide laatste maatregelen voorkomt u ervaringsconcentratie en motivatieproblemen; zijn mensen breder inzetbaar en houden zij op hun beurt een uitdagende en gevarieerde baan.
17
Technologie
8. Samenwerken versus samen werken Wij zijn begonnen met het invoeren van een nieuwe workflow en merken dat dit een andere manier van werken met zich meebrengt. Mensen zijn afhankelijker van elkaar en moeten meer gaan samenwerken. Maar dit verloopt niet altijd even soepel. Enkele werknemers schermen hardnekkig hun werk en werkplek af. Daardoor blijven we wel samen werken maar niet samenwerken…
18
De invoering van nieuwe werkprocessen betekent dat traditionele scheidingen tussen afdelingen en beroepen moeten verdwijnen om efficiënt te kunnen werken. Vooral oudere medewerkers zijn vaak sterk gehecht aan de eigen werkplek. Ook zijn ze, vanwege hun vaak specialistische werkervaring, zeer betrokken bij de eigen functie maar minder bij die van collega’s. Begin als bedrijf met het belang aan te geven van samenwerken. Hierbij is het belangrijk dat u zowel jongeren als ouderen betrekt bij de invoering van nieuwe werkprocessen, bijvoorbeeld door ze zitting te laten nemen in een projectteam. Gezamenlijk kunnen zij een plan maken voor de invoering en de benodigde veranderingen in kaart brengen. In gemengde groepen kunnen de leden van elkaar leren en profiteren van elkaars sterke punten. De kracht van jongere medewerkers is dat zij gericht zijn op een snelle beheersing van de nieuwe workflow. De ouderen daarentegen houden zich veel meer bezig met inzicht in hoe en waarom de nieuwe aanpak kan bijdragen aan een verbetering van het werk.
19
Technologie
9. Betrokkenheid Ik wil graag dat zowel jongeren als ouderen kunnen omgaan met innovaties in ons bedrijf. Maar, ik heb het idee dat jongeren alles wat nieuw is interessant vinden en daar direct op anticiperen, terwijl ouderen veel meer de kat uit de boom kijken. Ook hebben ouderen vooral oog voor ontwikkelingen die gevolgen hebben voor hun functie. Hoe krijg ik ouderen zover dat ze niet afhaken bij veranderingen?
20
Ouderen zijn niet veel moeilijker te betrekken bij nieuwe ontwikkelingen dan jongeren. Er is wel een andere aanpak voor nodig. Ouderen willen veranderingen graag inpassen in hun dagelijks werk en de voordelen van een nieuwe techniek ervaren. Geef ze de tijd daarvoor en laat ze die voordelen ook proefondervindelijk ontdekken. Vaak is zelf doen de beste manier om ouderen ergens de voordelen van te laten inzien. Zijn ze eenmaal zover, dan voelen ze zich ook voor de volle 100 procent betrokken. En, u houdt er een goed gemotiveerde medewerker aan over!
21
Technologie
10. Weerstand De wensen van onze klanten veranderen in hoog tempo. Ze stellen niet alleen steeds hogere eisen aan de kwaliteit, maar willen producten ook steeds sneller in huis hebben. Om hierop in te kunnen spelen, gaan we onze organisatie veranderen. We willen ons bedrijf omvormen tot een flexibele organisatie met meer aandacht voor procesmatig en in teamverband werken. Deze omvorming heeft gevolgen voor onze medewerkers. Tot nu toe ondervinden we veel weerstand. Wat doen we verkeerd?
22
Communicatie speelt bij veranderingen een grote rol. Kweek begrip door uit te leggen wat de aanleiding en de gevolgen van de reorganisatie zijn. Maak duidelijk dat klanten nieuwe eisen stellen en dat dit gevolgen heeft voor het werk en de medewerker. Betrek uw medewerkers vroeg bij veranderingen en laat ze meedenken. Zo voorkomt u dat ze zich overvallen voelen en zich gaan verzetten. Hoe goed u er ook over communiceert, een zekere mate van weerstand zult u bij veranderingen altijd ondervinden. Gevoelens van twijfel en onzekerheid horen daar bij. En die worden versterkt als veranderingen in het bedrijf in het verleden slecht zijn doorgevoerd of als ze zich lang niet hebben voorgedaan. Voor ouderen kunnen veranderingen extra bedreigend zijn. Van alle medewerkers wordt gevraagd na te denken over hun eigen ontwikkeling. Ouderen zijn daar al jaren niet mee bezig geweest, omdat dit niet van hen werd gevraagd. Houdt u ook hier rekening mee.
23
Interne organisatie
11. Langer doorwerken De overheid wil dat we langer doorwerken. Ik vind dat een zaak waarover ik en onze medewerkers zelf moeten kunnen beslissen. En als ik 20 of 30 jaar achter dezelfde machine sta, dan zou ik waarschijnlijk ook reikhalzend naar mijn pensioen uitkijken. Feit is dat onze branche over vijf of tien jaar een tekort aan ervaren arbeidskrachten heeft. Hoe krijg ik een medewerker dan zover dat hij er alleen al over gaat nadenken om een paar jaar langer actief te blijven?
24
U kunt de beslissing van uw medewerker beïnvloeden door heel vroeg met hem in gesprek te gaan. Want als u niet in gesprek gaat, dan is de beslissing thuis al aan de keukentafel genomen en wordt u voor een voldongen feit geplaatst. Focus in dit gesprek niet op de motieven van uittreden, maar kijk naar onder welke voorwaarden de medewerker wél wil blijven werken. Kijk vooral naar zijn wensen (sociaal, financieel, nuttig voelen, vakmanschap). Praat over flexibeler werktijden: minder uren of geen nachtploegendienst meer. U kunt ook andere werkzaamheden voorstellen, zoals minder uren in echte productie en meer in begeleiding als mentor of troubleshooter.
25
Interne organisatie
12. De overbodige drukker We hebben pas geleden een nieuwe pers aangeschaft. Hierdoor zijn minder drukkers nodig. Nu vraag ik me af of ik voor een van hen ontslag zal aanvragen. Maar ja, een drukker zet je niet zomaar op straat. Zo gaan wij niet met mensen om. Bovendien geeft het intern een hoop ellende en brengt het flinke kosten met zich mee. Toch denk ik dat onze jongste drukker, die heel talentvol is, het veld zal moeten ruimen.
26
Ga niet over één nacht ijs, maar probeer te werken aan een langetermijnoplossing. U kunt uw jongste drukker binnenboord houden door voor een oudere drukker een nieuwe functie te creëren. Hij kan taken op zich gaan nemen waarbij zijn sterke kanten het beste tot hun recht komen. U kunt denken aan een functie waarin de oudere medewerker samen met de productieleider de planning bepaalt en alle voorbereidende werkzaamheden voor de drukkers verricht. Ook kan hij door zijn jarenlange ervaring en deskundigheid als vraagbaak en praktijkopleider fungeren. Of u geeft hem taken die u vroeger uitbesteedde, zoals stansen. Zorg er wel voor dat de functie die u creëert volwaardig is en iets toevoegt aan uw bedrijf. Alleen dan blijven uw oudere én jongere medewerker gemotiveerd én productief.
27
Interne organisatie
13. Muren slechten Wij willen graag ons personeel flexibeler en breder inzetten. Productieproblemen die afdelingsoverstijgend zijn, kunnen op deze wijze beter opgelost worden. Maar, zowel het rouleren van werkzaamheden als het combineren van functies komt niet van de grond. Elke poging loopt uiteindelijk stuk op de verschillende afdelingen die hun grenzen als middeleeuwse koninkrijkjes bevechten. Medewerkers en afdelingschefs slagen er niet in deze ontwikkelingen als positief te zien. Voor hen zijn het eerder regelrechte bedreigingen.
28
Wanneer u iets wilt doen aan de interne flexibiliteit, doorbreek dan de strakke scheidingen tussen functies en afdelingen. Voer bijvoorbeeld multifunctionele productieteams in. Ook kunt u functies creëren met een breed, divers takenpakket. Het werken in teams biedt veel voordelen, niet alleen voor het bedrijf maar ook voor de medewerkers. Zij zien ze alleen niet altijd. Kortom, maak de voordelen duidelijk voor uw mensen en leg uit waarom het werken in teams nodig is voor het bedrijf. Werken in teams zorgt voor: • variatie in werk • verbreding van vakmanschap • meer leermogelijkheden • minder werkdruk • minder kwetsbare bezetting • meer betrokkenheid en motivatie • brede inzetbaarheid
29
Interne organisatie
14. Vastlopen Op mijn afdeling werken diverse mensen die al vele jaren dezelfde taken uitvoeren. Dat doen ze goed, maar ik merk dat ze hierdoor niet breed inzetbaar zijn. Bovendien dreigt er door het wegvallen van bepaalde orders boventalligheid voor hen. Ik wil juist het tegendeel bereiken. Helpt het als ik het werkproces anders organiseer?
30
In een traditioneel grafisch werkproces wordt het werk over verschillende vakmensen verdeeld. Door de voortdurende technologische ontwikkelingen vervagen de scheidslijnen tussen de afdelingen en wordt meer en meer het totale productieproces zichtbaar. Vandaar dat breed inzetbare medewerkers voor u van groot belang zijn. U kunt dit bereiken door taken onderling te rouleren. Zorg er bijvoorbeeld voor dat elke medewerker verschillende machines kan bedienen. Voer het werken in teams in. In zo’n team nemen medewerkers verschillende taken voor hun rekening in plaats van één bepaalde bewerking. Verder kunt u het takenpakket van medewerkers verruimen, bijvoorbeeld door mensen verantwoordelijk te maken voor kwaliteitszorg of het organiseren van werkoverleg. Of laat een medewerker het klantcontact van de ordervoorbereider overnemen wanneer dat nodig is. Al deze aanpassingen zorgen voor een gezamenlijke verantwoordelijkheid en dat leidt weer tot meer betrokkenheid.
31
Personeelsbezetting
15. Van grijs naar groen? Nu de economie tegenzit, heeft ons bedrijf een personeelsstop ingevoerd. Hierdoor wordt mijn personeelsbestand steeds grijzer. In een vakblad las ik dat de gemiddelde leeftijd van de beroepsbevolking tot 2010 blijft stijgen. In ons bedrijf streven we daarom naar verjonging.
32
Los van de vraag of verjongen verstandig is, is het ook niet eenvoudig. Het aantal schoolverlaters neemt af en steeds minder jongeren hebben een technische achtergrond. Stimuleer daarom de doorstroming van uw eigen medewerkers. Kijk bij een vacature eerst intern. Misschien hebben medewerkers capaciteiten in huis, die u nog niet kende of is er een medewerker die zich graag wil ontwikkelen. Wellicht wil iemand van functie veranderen, omdat hij bijvoorbeeld de technologische ontwikkelingen niet kan volgen of fysieke problemen heeft. Werft u toch extern, kies dan voor kwaliteit en niet voor leeftijd. Zorg er daarom voor dat uw advertentie jongeren én ouderen aanspreekt. Houd bij werving en selectie rekening met: • de verdeling van deskundigheid over de afdeling • de belasting van het werk in relatie tot de leeftijdsverdeling op uw afdeling • de bezetting van uw afdeling over een paar jaar
33
Personeelsbezetting
16. Afslanken Investeren in oudere werknemers om ze langer en breder inzetbaar te houden? Het is een nobel streven, maar helaas niet voor ons bedrijf. Doordat de economie tegenzit, hebben we eerder minder dan meer mensen nodig. De markt is zo slecht en de prijzen zijn zo laag, dat we nog scherper op onze kosten moeten letten. Een paar dure, oudere werknemers minder zou een hoop schelen…
34
Als het tegenzit, bent u geneigd eerst naar de kosten te kijken. Geef hier niet aan toe. Neem de kwaliteit van uw medewerkers als uitgangspunt. Het vertrek van goede en loyale mensen kan leiden tot een rampzalig verlies aan kennis en ervaring. U zult niet het eerste bedrijf zijn dat hierdoor in de productieproblemen komt en spijt krijgt dat het oudere werknemers met voorrang heeft laten uitstromen. Want goede technici liggen niet voor het oprapen. Hebt u eenmaal met een betrouwbare werknemer over vertrek gesproken, dan hebt u de onderlinge band direct en onherstelbaar beschadigd. Deze medewerker zal echt niet terugkeren als u dat vraagt zodra het bedrijf weer is opgekrabbeld. Dus, bezint eer ge begint.
35
Competenties
17. Kennis in praktijk Een tijdje geleden heeft een aantal medewerkers van ons een cursus ‘omgaan met Adobe InDesign’ gevolgd. Het valt me op dat de oudere medewerkers de opgedane kennis veel langzamer in de praktijk brengen dan de jongeren.
36
Iedere medewerker heeft zijn eigen leerstijl en -tempo. De een leert vooral door te doen, de ander door te luisteren. Er zijn ook verschillen tussen jongeren en ouderen. Over het algemeen geldt dat ouderen willen weten waarom nieuwe kennis en vaardigheden nodig zijn. Ze zijn kritischer op wat ze moeten leren en ze willen graag weten wat ze er in hun dagelijks werk mee kunnen. Ouderen willen dat nieuwe kennis wordt gekoppeld aan wat ze al weten en kunnen. Laat u een oudere medewerker een training volgen, zorg er dan voor dat het opleidingsinstituut hier rekening mee houdt. Daarnaast willen oudere medewerkers hun nieuwe kennis al tijdens de training in praktijk brengen. Zorg er daarom voor dat bijvoorbeeld een nieuwe applicatie of nieuwe apparatuur al tijdens de training op de werkplek aanwezig is. Creëert u deze mogelijkheid niet, dan verdwijnt de opgedane kennis als sneeuw voor de zon.
37
Competenties
18. Continu bijspijkeren Ons bedrijf ontwikkelt zich snel. Willen we onze doelstellingen blijven halen, dan moeten onze medewerkers hun kennis en vaardigheden continu bijspijkeren. Tot nu toe gebeurde dat tamelijk ad hoc. De urgentie van een bepaald moment was doorslaggevend. Omdat ik leiding geef aan redelijk veel mensen, was ik hier nogal selectief in. Hierdoor heeft niet iedereen zich even goed kunnen ontwikkelen. Ik wil graag meer structuur aanbrengen in het aanbieden van bijscholing. Hoe doe ik dat?
38
Met een opleidingsplan zorgt u voor meer structuur. U beschrijft uw visie en de bedrijfsdoelstellingen. Ook brengt u belangrijke ontwikkelingen en de sterke en zwakke kanten van uw bedrijf in kaart. Daarna inventariseert u welke opleidingsbehoeften er zijn. Kijk hierbij naar de taken van elke medewerker. Heeft iemand extra kennis, vaardigheden of een andere werkhouding nodig om soepel te blijven draaien? Een opleidingsplan is een voortdurende cyclus, want het versterken van competenties loopt in de pas met de ontwikkeling van de werkomgeving en/of de loopbaanplanning. Maak uw medewerkers duidelijk dat het actualiseren van kennis en vaardigheden een vanzelfsprekend onderdeel is van hun loopbaan.
39
Competenties
19. Leren leren Op mijn afdeling volgen vooral de jongeren regelmatig trainingen en cursussen. Het komt niet vaak voor dat ik ouderen vraag om zich te laten bijscholen. Ze komen er zelf ook niet mee. Volgens mij zullen ze zo’n verzoek ook niet waarderen. Ze zouden eruit kunnen begrijpen dat ze hun werk niet meer goed genoeg doen.
40
Bijscholing hoeft niets te maken te hebben met de kwaliteit van het werk. Het gaat vooral om de vraag of iemand voldoende kan inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Taken en functies veranderen voortdurend. En soms verdwijnen ze ook. Zonder adequate en consequente ontwikkeling van medewerkers zijn ze binnen enkele jaren uitgerangeerd. En dat betekent veel kapitaalvernietiging. Bijscholen is dus nadrukkelijk iets van alle leeftijden. Maar dit gaat moeilijker als een medewerker lang geen cursus of training heeft gevolgd. Bovendien neemt het enthousiasme af en de angst toe. Juist bij vernieuwingen kunnen jongeren en ouderen elkaar versterken. Oude vakkennis en nieuwe ontwikkelingen komen bij elkaar en zorgen voor toegevoegde waarde. Zorg er daarom voor dat jong en oud vernieuwingen samen oppakken en samen cursussen en trainingen volgen. Creëer in uw bedrijf een cultuur waarbinnen het volstrekt normaal is dat jong en oud regelmatig bijleren.
41
Competenties
20. Kennis overdragen Hoewel de situatie op de arbeidsmarkt niet florissant is, heeft een aantal medewerkers toch besloten om ergens anders aan de slag te gaan. Hierdoor zijn we behoorlijk veel kennis en ervaring kwijtgeraakt. Het is voor ons nu al moeilijk om vervanging te vinden, maar het probleem wordt nog groter als straks tegelijkertijd een aantal oudere medewerkers met de VUT of pensioen gaat. Dan vallen er grote gaten in het productieproces.
42
Laat ouderen op tijd hun kennis overdragen op jongeren. Om vast te stellen waar kennisoverdracht het meest nodig is, brengt u uw bedrijfssituatie in kaart. Hoe is de leeftijdsopbouw? Wat zijn kernfuncties? Wat zijn de data van uittreden? Zijn het kernfuncties die gaan uittreden? De kennisoverdracht regelt u als volgt: • maak een competentieschema waarbij u aan de ene kant de kennis en ervaring zet die nodig is en aan de andere kant de namen van de medewerkers die hierover beschikken • bepaal welke kennisoverdracht u het belangrijkste vindt • stel vast naar wie de competenties overgedragen worden en welke ervaren medewerker daarvoor wordt ingeschakeld • zorg voor acceptatie en motivatie voor kennisoverdracht tussen de jongere en de oudere medewerker • maak afspraken over de wijze van kennisoverdracht en geef tijd en ruimte hiervoor
43
Communicatie
21. Prietpraat? Sommige mensen werken al vele jaren bij ons. Ik ken ze door en door, want ik spreek ze vaak tijdens het werk en in de pauzes. Ik weet hoe ze werken, waar ze goed en minder sterk in zijn en wat ze van hun werk vinden. Nu is het de bedoeling dat ik met mijn medewerkers functionerings- en beoordelingsgesprekken ga voeren. Maar ik heb geen idee wat ik met hen nog moet bespreken. Ik weet alles al.
44
Dagelijks informeel contact met uw medewerkers is prima. U weet hierdoor wat er speelt en uw medewerker voelt zich gehoord. Toch is het daarnaast goed om regelmatig formele gesprekken te voeren. Hierin komen onderwerpen aan bod die u in het dagelijks contact minder snel bespreekt. Bijvoorbeeld hoe ziet de medewerker z’n toekomst bij uw bedrijf? En, welke doorgroeimogelijkheden kunt u uw medewerker bieden? U kunt het verder hebben over onder meer de arbeidsomstandigheden, de zwaarte van het werk en scholing. Het is raadzaam om een verslag te maken van functioneringsen beoordelingsgesprekken. U en uw medewerker weten zo welke afspraken jullie hebben gemaakt en hebben tevens een houvast bij toekomstige formele gesprekken.
45
Communicatie
22. Open deur Voor mijn medewerkers wil ik toegankelijk zijn. Daarom zeg ik regelmatig tegen ze dat mijn deur altijd voor hen openstaat als er iets is. Maar het valt me op dat zo weinig mensen van die uitnodiging gebruikmaken. Ze stappen niet bij me binnen als ze ergens ontevreden over zijn. Vooral onze oudere medewerkers doen hun beklag in de wandelgangen en niet bij mij. Dat vind ik jammer. Ligt dat aan mij?
46
Jongeren zijn door hun opleiding vaak wat mondiger dan ouderen. Voor hen is de drempel om bij u aan te kloppen niet zo hoog. Ouderen hebben daar meer moeite mee. Ze hebben door hun levenservaring sneller het verschil in de gaten tussen ‘de deur staat altijd open’ en oprechte belangstelling. Dit onderscheid weegt zwaar bij ouderen. Wacht daarom niet af tot medewerkers bij u komen, maar neem zelf initiatief. Stap op uw medewerker af en neem de tijd voor wat hij wil vertellen. Uw medewerkers voelen feilloos aan als u gehaast bent, niet echt luistert en uw advies al klaar hebt voordat ze alles hebben kunnen vertellen. Luisteren is niet hetzelfde als wachten tot de ander ophoudt met praten. Ook doorvragen en samenvatten zijn belangrijke onderdelen van écht luisteren. Luisteren valt te leren.
47
Leidinggeven
23. Kritisch personeel Ik vind het lastig om leiding te geven aan onze oudere medewerkers. Sommigen willen van veranderingen weinig weten. Het liefst laten ze alles bij het oude. Waarom moet iets anders? Het gaat toch goed zoals we het nu doen, hoor ik vaak. Ik heb moeite met de kritische, klagende en soms zelfs zeurende houding. Ouderen zien toch ook wel dat onze branche in ontwikkeling is?
48
Misschien moet u zich afvragen of uw beeld over ouderen wel klopt. Heeft zeuren alleen te maken met leeftijd? Anders dan velen denken staan de meeste oudere medewerkers welwillend tegenover veranderingen. Ook blijven ze graag betrokken bij hun bedrijf. Het is alleen de kunst om hen op de juiste manier te prikkelen. Leidinggeven aan ouderen is lastig als u de indruk hebt dat ze uw gezag niet vanzelfsprekend vinden. Dit heeft te maken met hun ruime werk- en levenservaring. Hierdoor nemen ze niet zomaar iets van anderen aan. Respecteer en waardeer hun kennis en ervaring en profiteer ervan. Vraag ouderen naar hun ideeën en standpunten. Hierdoor voelen ze zich serieus genomen.
49
Leidinggeven
24. Binden en boeien De overheid verlangt dat mensen steeds langer doorwerken. VUT- en prepensioenregelingen worden afgeschaft. Maar als iedereen hardnekkig blijft uitzien naar zijn pensioen blijf ik zitten met ongemotiveerde oudere medewerkers. Ik wil het werk van onze oudere medewerkers aantrekkelijker maken, zodat ze met plezier naar hun werk blijven gaan. Maar ik weet niet hoe ik dat moet doen, want ik heb geen idee wat ouderen belangrijk vinden in hun werk.
50
Ieder mens heeft zijn eigen drijfveren voor wat hij belangrijk vindt in het werk: geld, status, ontwikkelingsmogelijkheden, waardering, vrijheid om zelf beslissingen te nemen, uitdagende taken, samenwerken met collega’s, et cetera. Ouderen hechten over het algemeen veel waarde aan een goede balans tussen werk en privé, waardering, flexibele werktijden, eigen verantwoordelijkheid, minder zwaar werk en korter werken. Ga dus in gesprek met uw medewerkers om vast te stellen wat zij belangrijk vinden. Daarna kunt u beoordelen of u tegemoet kunt komen aan hun wensen. U doet dit door uw manier van leidinggeven aan te passen aan de persoon en door de secundaire arbeidsvoorwaarden af te stemmen op de individuele medewerker. Want waar de een warm voor loopt, daar blijft de ander koud onder.
51
Leidinggeven
25. Baas of coach? In ons bedrijf onderzoeken we op dit moment of we leeftijdsbewust personeelsbeleid kunnen voeren. En zo ja, hoe doen we dat met succes? Ik zeg altijd ‘gelijke monniken, gelijke kappen’, maar ik begrijp nu dat ik meer rekening moet houden met de leeftijd en levensfase van iedere medewerker. Wat is precies mijn rol in het gezond en gemotiveerd houden van mijn mensen?
52
Uw rol is cruciaal. Bent u baas of coach? Ouderen die zich gesteund voelen door hun leidinggevende en goede begeleiding krijgen, kunnen beter omgaan met veranderingen en werkdruk, blijkt uit onderzoek. Juist als dit niet goed gaat, kijken ouderen uit naar vervroegde uittreding. Door goede steun en begeleiding verdwijnen ook de voordelen van eerder stoppen met werken - meer tijd voor hobby’s en familie - naar de achtergrond. Uw manier van leidinggeven is dus van groot belang. Het komt erop neer dat u zich meer zult moeten richten op het ontwikkelen en verbeteren van uw organisatie en medewerkers. Van ouderen én jongeren. U wordt dus meer een coach. Een belangrijke eigenschap van een coach is dat hij mensen helpt zichzelf verder te ontwikkelen. Niet elke leidinggevende bezit deze capaciteit, maar het valt te leren. Neem daarom training, coaching en intervisie van leidinggevenden op in uw leeftijdsbewust personeelsbeleid.
53
Gezondheid
26. Werkdruk Van de medewerkers op mijn afdeling hoor ik regelmatig dat het werk hen minder goed af gaat naarmate ze ouder worden. Ze kunnen het tempo amper bijbenen en vinden de werkdruk hoog. Ze willen dat ik hier iets aan doe, maar met algemene termen als werkdruk en stress kan ik niet zoveel. Tegenwoordig heeft toch iedereen hier last van?
54
Werkdruk heeft te maken met lichamelijke en psychische belasting. Vooral het werk, het team en de organisatie blijken te zorgen voor een hoge werkdruk. Er is sprake van overbelasting wanneer een medewerker bijvoorbeeld meer fouten maakt dan normaal of vaker ziek is. Probeer de oorzaak hiervan te achterhalen. Die kan overigens ook in de privésfeer liggen. Praat met de betreffende medewerker over de hoge werkdruk. Als u dit op tijd doet, kunt u voorkomen dat de medewerker ziek wordt. Valt uw medewerker onverhoopt toch uit, bedenk dan dat even rust goed is. Maar hem met rust laten, werkt averechts. Het is een illusie te denken dat het probleem vanzelf weer overgaat. Laat uw medewerker weten dat u serieus werkt aan een oplossing. Voor het herstel is het ook belangrijk dat uw medewerker (tijdelijk) aangepast werk doet. U kunt zich hierover laten adviseren door professionals.
55
Gezondheid
27. Zieke zaak Ziekteverzuim is bij ons een groot probleem. Vier mensen hebben RSI en zijn uit de running. Ook lage rugpijn en schouderklachten komen voor. Sommige medewerkers zijn elke week wel een keer ziek; anderen minder vaak maar dan wel voor langere tijd. Om toch onze productie te kunnen blijven draaien, moet onze productiemanager regelmatig bijspringen. Hierdoor komt hij niet aan zijn eigenlijke werk toe.
56
Wilt u het ziekteverzuim en de WAO-instroom terugdringen, kijk dan niet naar incidentele gevallen, maar naar uw gehele bedrijf. Maak een analyse van de werkplek, werkomgeving, personeelsbezetting, werkorganisatie, organisatie van werktijden, ergonomische omgeving en de communicatie tussen management en organisatie. Daarna benoemt u concrete actiepunten, zoals: • inventariseer voor iedereen de vervangings- en roulatiemogelijkheden • wijs een meewerkend voorman aan, zodat de productiemanager aan zijn managementtaken toekomt • vraag het personeel zelf om verbetervoorstellen • investeer in ergonomische hulpmiddelen en verbeter werkruimten en werktijden • vermijd belastende, repeterende handelingen bijvoorbeeld door automatisering Wanneer management en personeel de actiepunten op het gebied van de arbeidsomstandigheden met elkaar afstemmen, voelen mensen zich betrokken en ontstaat er draagvlak voor veranderingen. Met een degelijk actieplan mag u een snelle daling van het ziekteverzuim verwachten.
57
Gezondheid
28. Gezond roosteren Om concurrerend te blijven en om aan de vraag van de markt te kunnen voldoen, zijn ploegendiensten voor mijn bedrijf van levensbelang. Toch merk ik dat een aantal, vooral oudere, medewerkers moeite krijgt met het werken in wisseldiensten. Er ontstaan bijvoorbeeld fysieke klachten of er treden problemen op als concentratieverlies, fouten en storingen. Voor een enkele medewerker heb ik al eens naar individuele oplossing gezocht, maar ik verwacht dat het daar niet bij blijft.
58
Voor veel bedrijven zijn individuele oplossingen niet meer afdoende. Vooral wanneer het personeelsbestand vergrijst, is het zaak te zoeken naar structurele oplossingen. Ploegendienst is immers topsport. Zowel werkgevers als medewerkers moeten daar rekening mee houden. Bij het maken van roosters is het vrijwel onmogelijk om het iedereen naar de zin te maken. Zoek de balans tussen de eisen die gesteld worden aan het concurrerende vermogen van de onderneming en de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. Zorg er voor dat u overleg pleegt met uw mensen en dat u aan hen uitlegt dat het belangrijk is dat een ploegendienst op een gezonde manier wordt ingeroosterd. Bij gezond roosteren houdt u rekening met de biologische klok van de medewerkers (‘bioritme’). Snel en voorwaarts roteren heeft hier de kleinste invloed op. Het is beter om drie nachtdiensten achter elkaar te draaien en vervolgens te wisselen naar een andere dienst dan zes nachtdiensten achtereen te werken. Daarnaast is het beter de achtereenvolgende diensten voorwaarts te laten roteren. Bijvoorbeeld in de volgorde ochtenddienst, avonddienst, nachtdienst.
59
