Gemeente Leusden. Bedrijfsvoeringsonderzoek 4 april 2012

Gemeente Leusden Bedrijfsvoeringsonderzoek 4 april 2012

Gemeente Leusden Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort Telefoon 033 4677777 www.twynstragudde.nl

Bedrijfsvoeringsonderzoek

J. Blokland MSc LLM drs. A.G.M. Telleman Amersfoort, 4 april 2012 589741/JBK/RGO

Inhoudsopgave

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Inleiding Aanleiding Vraagstelling bedrijfsvoeringsonderzoek Aanpak Stuurgroep en begeleidingscommissie Theoretisch kader en leeswijzer

2 2.1 2.2 2.3

Benchmarkonderzoek Uitgangspunten benchmarkonderzoek Uitkomsten publieke benchmark Conclusies benchmarkonderzoek

5 5 8 19

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Analyse Van onbewust naar bewust pragmatisch handelen Van inhoudgedreven naar opdrachtgestuurd werken Van informeel en vrijblijvend, naar informeel én professioneel Van rolvermenging naar rolvastheid Conclusie

22 22 23 25 26 26

4 4.1 4.2

Conclusies en aanbevelingen Conclusies Aanbevelingen

28 29 33

Bijlagen Gegevens formatie

1.

1 1 1 2 2 3

1

Inleiding

Deze rapportage bevat de onderzoeksresultaten van een bedrijfsvoeringsonderzoek naar de ambtelijke organisatie van de gemeente Leusden. Dit hoofdstuk licht de aanleiding, vraagstelling en aanpak toe. 1.1

Aanleiding In de programmabegroting 2012 – 2014 heeft de gemeente Leusden een taakstelling opgenomen voor reductie van de overhead. Deze reductie krijgt vorm door het aangaan van samenwerkingsverbanden, verbetering van de dienstverlening en het verlagen van de kosten van de inkoopfunctie. Tijdens de begrotingsbehandeling is een motie aangenomen waarin het college van B&W is opgedragen een onderzoek uit te voeren naar de kansen en mogelijkheden in de organisatie om zowel langs de lijn van effectiviteit als efficiëntie zicht te krijgen op de minimale omvang van het gemeentelijke apparaat, onderbouwd met geobjectiveerde informatie. Rekening houdend met: - slim ingerichte processen - project Samenleving Voorop - toekomstige taakoverdracht - strategische personeelsplanning.

1.2

Vraagstelling bedrijfsvoeringsonderzoek De gemeente Leusden heeft op basis van de aanleiding Twynstra Gudde gevraagd een onderzoek uit te voeren naar het volgende: Kansen en mogelijkheden te onderzoeken in de organisatie om zowel langs de lijn van effectiviteit als efficiëntie inzicht te krijgen in de minimale omvang van de gemeentelijke organisatie, gebaseerd op andere (publieke en private) organisaties. Rekening houdend met: efficiënt en effectief ingerichte processen, het project de Samenleving Voorop, toekomstige taakoverdracht, het Strategische Personeelsplan en regievoering en samenwerking. Daarnaast wordt er een visie ontwikkeld op de aansturing en inrichting van de gemeentelijke organisatie. Halverwege het onderzoek wordt een raadsbijeenkomst georganiseerd met als doel overeenkomsten en verschillen te traceren en inzicht te verkrijgen. Dit alles wordt uitgevoerd op basis van kengetallen afkomstig uit zowel de publieke als private sector. Het onderzoek resulteert in drie herkenbare onderdelen in de rapportage: - kwantitatieve benchmark - kwalitatief onderzoek - conclusies en aanbevelingen.

1/35

1.3

Aanpak Twynstra Gudde heeft het bedrijfsvoeringsonderzoek uitgevoerd in de volgende drie stappen: Stap 1 De volgende activiteiten maakten deel uit van stap 1: - documentenstudie - verkennende interviews met leidinggevenden en medewerkers - startoverleg met begeleidingscommissie - opstellen format kwantitatieve benchmark. Stap 2 De volgende activiteiten maakten deel uit van stap 2: - kwantitatieve benchmarkrapportage - zeven werksessies van 0,5 dag met medewerkers van de gemeente: . zes werksessies langs inhoudelijke programmalijnen . een werksessie over management en ondersteuning - gesprek met het college van B&W - uitwisseling met de gemeenteraad. Stap 3 De volgende activiteiten maakten deel uit van stap 3: - opstellen concepteindrapportage - bespreken (hoofdlijnen) concepteindrapportage met: . begeleidingscommissie . LO . OR . college van B&W . vertegenwoordiging van de gemeenteraad - aanpassen eindrapportage - presentatie definitieve eindrapportage aan het college van B&W en de gemeenteraad. Tijdens elke stap zijn de medewerkers door de opdrachtgever geïnformeerd.

1.4

Stuurgroep en begeleidingscommissie Het bedrijfsvoeringsonderzoek is uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van een stuurgroep. De stuurgroep bewaakt de samenhang met de andere trajecten waaraan wordt gewerkt binnen de gemeentelijke organisatie, zoals het Strategisch Personeelsplan en het Organisatieplan. De stuurgroep bestond uit: - burgemeester - gemeentesecretaris (opdrachtgever) - hoofd P&O (gedelegeerd opdrachtgever).

2/35

Het bedrijfsvoeringsonderzoek is begeleid door een begeleidingscommissie binnen de gemeente Leusden. De rol van de begeleidingscommissie bestond uit het aanscherpen van de aanpak, de werkwijzen en het toetsen van de resultaten van het onderzoek aan de vraagstelling. De begeleidingscommissie bestond uit de volgende vertegenwoordiging van de organisatie: - gemeentesecretaris (opdrachtgever) - hoofd P&O (gedelegeerd opdrachtgever) - MT-lid - teamleider - twee medewerkers - hoofd communicatie - afgevaardigde OR. 1.5

Theoretisch kader en leeswijzer Voor het bedrijfsvoeringsonderzoek hebben wij het zogeheten ‘waardemodel’ gehanteerd als theoretisch kader (zie figuur 1). In het waardemodel staan de (politiek-bestuurlijke) ambities van de gemeente Leusden centraal, zoals geformuleerd in de programmabegroting. Daaruit blijkt de waarde die de gemeente – naast het uitvoeren van wettelijke taken – wil toevoegen in de Leusdense samenleving. Bestuur en dienstverlening

Veiligheid en openbare orde

Onderwijs

Etc.

AMBITIENIVEAU

Ondersteuning (herinrichting) • AJZ • IA&F • FPC • Communicatie • …..

Efficiency

Management (herinrichting) • Organisatiestructuur • LO • Teamleiders

Inspanningen (formatie) Organisatie • efficiency • samenleving voorop • samenwerken • regievoering

Figuur 1. Waardemodel Aan de hand van dit model is verkend: - welke ambities de gemeente Leusden heeft (doelen) - hoe de activiteiten zijn georganiseerd om deze doelen te bereiken - hoe deze activiteiten worden aangestuurd (management) - welke ondersteunende processen er zijn (PIOFACH).

3/35

Een klassiek benchmarkonderzoek richt zich primair op het vergelijken van de gemeentelijke organisatie op basis van kengetallen, om op basis daarvan een inschatting te kunnen maken van waar het wat minder of efficiënter kan. Deze methode is uitgewerkt in hoofdstuk 2. Deze zogenaamde ‘kaasschaafmethode’ leidt tot focus op standaardcategorieën van formatie, terwijl het zoeken naar besparingen onder het huidige financieeleconomische gesternte – waar al eerder sprake was van een of meerdere bezuinigingsronden – eerder vraagt om bewuste keuzes en een vernieuwende, creatieve visie op de eigen organisatie. Daarom is het benchmarkonderzoek aangevuld met kwalitatief onderzoek, waarvan de belangrijkste resultaten direct in hoofdstuk 2 zijn geïntegreerd. De analyse op basis van het kwalitatief onderzoek vormt de basis voor hoofdstuk 3. Daar worden de kenmerkende patronen geduid zoals wij die hebben aangetroffen binnen de gemeentelijke organisatie en in het samenspel met de gemeenteraad, het college van B&W, andere gemeenten en last but not least de Leusdense samenleving. Organisatie en werkwijze zijn niet los te zien van gedragspatronen en cultuurkenmerken. Om de organisatie en werkwijzen efficiënter en effectiever te maken, zal enerzijds de specifieke kracht van deze organisatie moeten worden herkend en benut en anderzijds de belemmerende aspecten van de bestaande patronen worden doorbroken. Hoofdstuk 4 sluit af met conclusies en aanbevelingen.

4/35

2

Benchmarkonderzoek

Dit hoofdstuk bevat de resultaten van het vergelijken van de omvang van de gemeentelijke organisatie met kengetallen uit de publieke en private sector. 2.1

Uitgangspunten benchmarkonderzoek Het benchmarkonderzoek bestaat uit het vergelijken van de formatie van de gemeentelijke organisatie van de gemeente Leusden met andere organisaties. In deze paragraaf wordt ingegaan op de uitgangspunten van de formatie van de gemeente Leusden, de publieke benchmark en de private benchmark.

2.1.1

Formatie gemeente Leusden Het uitgangspunt voor de formatiegegevens is 1 januari 2012. De reeds ingeboekte besparingen op de formatie is expliciet opgenomen. In bijlage 1 zijn deze formatiegegevens opgenomen.

2.1.2

Publieke benchmark Meerdere onderzoekbureaus voeren benchmarkonderzoeken uit naar gemeentelijke organisaties. Voor het benchmarkonderzoek binnen de gemeente Leusden is gebruik gemaakt van de kengetallen van adviesbureau Berenschot dat benchmarkonderzoeken uitvoert naar omvang van het ambtelijk apparaat van gemeenten. Voor de achterliggende methodiek wordt verwezen naar: - http://www.waarstaatjegemeente.nl (benchmarks; bedrijfsvoering; benchmark omvang ambtelijk apparaat) - een voorbeeld rapportage (benchmark ambtelijk apparaat gemeente Goirle). De omvang van de gemeentelijke organisatie Leusden is vergeleken met de kengetallen uit de voorbeeldrapportage. Deze kengetallen zijn gebaseerd op de omvang van 30 andere gemeenten in de grootteklasse van 15.000-30.000 inwoners. De formatie van de benchmark is berekend door het kengetal te vermenigvuldigen met het aantal inwoners van de gemeente Leusden in januari 2012 (28.901, bron: CBS). Wij hebben de uitkomsten van de publieke benchmark gebruikt als input voor de werksessies over de omvang van de formatie binnen de gemeente Leusden. Onze conclusies zijn gebaseerd op onze bevindingen in deze werksessies.

5/35

2.1.3

Private benchmark De vraagstelling van het onderzoek richt zich ook op het vergelijken van de omvang van de gemeentelijke organisatie van de gemeente Leusden met private organisaties. Aangezien gemeenten uniek zijn in de primaire taken die zij uitvoeren op het gebied van bijvoorbeeld openbare orde en veiligheid, ruimtelijke ordening en werk en inkomen, is een vergelijking op deze primaire taken niet realistisch. Naast de primaire taken is binnen de gemeentelijke organisatie sprake van overhead. Overhead bestaat uit management- en ondersteunende taken. Overhead komt bij alle organisaties voor. Er zijn meerdere onderzoeken uitgevoerd naar de omvang van deze overhead waarbij gezocht is naar verklaringen voor de verschillen. Een recent onderzoek naar de omvang van overhead is het promotieonderzoek Overhead gewaardeerd (Mark Huijben, 2011). Op basis van analyse van de overhead in meerdere sectoren wordt geconcludeerd dat het niet realistisch is om kengetallen te benchmarken tussen sectoren. Wij delen deze conclusie. Figuur 2 laat het overheadpercentage zien van verschillende sectoren.

Figuur 2. Percentage overhead verschillende sectoren De omvang van de overhead van een organisatie is te verklaren uit omgevingskenmerken, niet beïnvloedbare factoren en beïnvloedbare factoren. Aangezien de sectoren met name verschillen op de omgevingskenmerken en niet beïnvloedbare factoren, zijn wij van mening dat het geen toegevoegde waarde om kengetallen voor de overhead tussen sectoren te vergelijken. Een dergelijke vergelijking vraagt om het corrigeren voor deze variabelen / factoren wat ondoenlijk is. Benchmarken op basis van kengetallen is dan ook met name relevant binnen een sector aangezien dan de omgevingskenmerken en niet beïnvloedbare factoren vergelijkbaar zijn.

6/35

Onderstaand is een overzicht opgenomen van de beïnvloedbare factoren, nietbeïnvloedbare factoren en omgevingsfactoren die de omvang van de overhead bepalen: - beïnvloedbare factoren: . beïnvloedbare organisatiekenmerken, zoals de aard van de sturing (bijvoorbeeld tijdsregistratie), historie/cultuur, complexiteit, dienstverleningsniveau, efficiëntie van processen . aansturing/inrichting overhead, zoals de mate van afstemming tussen overheadafdelingen – interne afnemers (in hoeverre zijn deze bijvoorbeeld geclusterd), de keuze om centraal of decentraal overheadtaken te beleggen - niet-beïnvloedbare organisatiekenmerken: . aard primair proces: binnen gemeenten worden wettelijke taken uitgevoerd, hiervoor zijn wettelijke procedures van toepassing. Dit betekent andere ondersteuning vanuit de overhead ten aanzien van bijvoorbeeld P&O (zoals benodigde opleidingen voor uitoefening van functie) . organisatieomvang/schaaleffecten: tussen de organisatieomvang en de omvang van de overhead is sprake van een proportioneel verband - omgevingskenmerken: . verantwoordingseisen: deze factor speelt met name voor financiële afdelingen, gemeenten dienen bij bijvoorbeeld het opstellen van hun begroting te voldoen aan regelgeving die niet van toepassing is voor andere sectoren - financiële druk: naarmate de financiële ruimte beperkt is voor een organisatie, zal de druk op de overheadkosten groter zijn. Op basis van bovenstaande inzichten over de omvang van de overhead is geen vergelijking gemaakt op basis van kengetallen van de omvang van de gemeentelijke organisatie met andere sectoren. Dat neemt niet weg dat er van andere sectoren mogelijk geleerd kan worden voor wat betreft de beïnvloedbare organisatiekenmerken en aansturing en inrichting van de overheid. Dit vereist echter een meer kwalitatieve onderzoeksmethode, bijvoorbeeld een casestudy. De inzichten over verklarende factoren voor omvang van de overhead in de gemeente Leusden zijn met behulp van de kwalitatieve analyse nader onderzocht. Dit laatste betreft met name de beïnvloedbare factoren.

7/35

2.2 2.2.1

Uitkomsten publieke benchmark Totaaloverzicht uitkomsten benchmark Tabel 1 bevat een totaaloverzicht van de uitkomsten van het benchmarkonderzoek. Tabel 1. Totaaloverzicht uitkomsten benchmarkonderzoek Totaal overzicht

Benchmark 1)

Leusden

Bruto-omvang ambtelijk apparaat exclusief overige belastingen

162,25

203,46

36,61

80,92

1,50

2,31

124,14

119,65

Primaire taken

61,60

63,59

· met reeds ingeboekte bezuiniging

59,61

Overhead inclusief belastingen

65,91

· met reeds ingeboekte bezuiniging en formatie

63,97

-

Formatie uitvoerende werkzaamheden

-

Griffie

-

Netto-omvang ambtelijk apparaat exclusief overige belastingen

Uitwerking netto-omvang ambtelijk apparaat -

-

57,66

voor Scherpenzeel Uitwerking overhead -

Overige belastingen

-

Overhead exclusief belastingen

3,37

2,02

62,54

55,64

· met reeds ingeboekte bezuiniging en formatie voor Scherpenzeel

60,60

De bruto-omvang van de ambtelijke organisatie in Leusden is lager dan de benchmark. De formatie voor uitvoerende taken is aanzienlijk lager dan in de benchmark. Dit laatste is verklaarbaar doordat de gemeente Leusden veel uitvoerende taken niet (meer) zelf uitvoert die andere gemeenten nog wel uitvoeren, zoals: uitvoering beheertaken en uitvoering sociale zaken. Het vergelijken van de uitvoerende taken die nog uitgevoerd worden binnen de gemeente Leusden met kengetallen vraagt een diepgaande analyse van de output die gemoeid is met deze uitvoerende taken. Gezien de ontwikkeling binnen de gemeente Leusden om uitvoering zoveel mogelijk op afstand te zetten (regievoering), is in het bedrijfsvoeringsonderzoek hier geen verder onderzoek naar gedaan.

1

)

In de benchmark is sprake van afrondingsverschillen.

8/35

Ter illustratie wordt verwezen naar de uitvoerende taken milieueducatie, Wabo-basistaken en OZB belastingen. De milieueducatie wordt verzelfstandigd, Wabo-basistaken worden verplicht uitgevoerd in een Regionale Uitvoeringsdienst (RUD) en belasting OZB wordt uitgevoerd in een samenwerking. Daarmee maken deze taken geen onderdeel meer uit van de gemeentelijke organisatie en neemt de omvang van de gemeentelijke organisatie af. Een ander voorbeeld is de dienstverlening sociale zaken die door de gemeente Amersfoort wordt uitgevoerd. De netto-omvang van het ambtelijk apparaat is ten aanzien van primaire taken lager dan de benchmark en ten aanzien van de overhead hoger. Overige belastingen zien wij als uitvoering, wij richten ons dan ook op de overhead exclusief belastingen. Deze twee onderdelen worden in de volgende paragrafen afzonderlijk toegelicht. 2.2.2

Primaire taken In deze paragraaf wordt de formatie van de gemeente Leusden voor primaire taken vergeleken met de kengetallen van de benchmark. De primaire taken zijn verdeeld conform de titels uit het Besluit Begroting, Verantwoording provincies en gemeenten. Onder de gebruikte begrippen in deze titels vallen meer taken dan deze doen vermoeden. Voor een overzicht van deze taken wordt verwezen naar bijlage 1.

Bestuur en dienstverlening Primaire taken Burgerzaken

Leusden

Benchmark

7,00

8,96

De formatie van burgerzaken is lager dan de benchmark. Dat burgerzaken minder formatie heeft dan de benchmark komt ook uit eerdere onderzoeken naar voren. Verklaringen hiervoor zijn het actief aanschrijven van burgers bij bijvoorbeeld het verlopen van paspoorten (waardoor de spreiding van aanvragen beheerst wordt), het digitaliseren van de dienstverlening en de beperkte openingstijden, gecombineerd met dienstverlening op afspraak. Conclusie

Wij concluderen dat besparingen op de formatie voor burgerzaken alleen mogelijk lijken door het nog verder beperken van de openingstijden en door vrijwel uitsluitend dienstverlening op afspraak te leveren (waardoor de spreiding van aanvragen – en de daarmee gepaard gaande werkzaamheden – nog meer beheerst kan worden).

9/35

Openbare orde en veiligheid Primaire taken Openbare orde en veiligheid

Leusden

Benchmark

3,20

3,18

De formatie van openbare orde en veiligheid is vergelijkbaar met de benchmark. Binnen deze taak wordt actief gestuurd op Samenleving Voorop: voorbeelden hiervan zijn het Keurmerk Veilig Ondernemen (KVO) en inzet Burgernet. Er gelden wettelijke normen voor crisisbeheersing. Besparing zijn hooguit te bereiken door (nog meer) samenwerking en bijvoorbeeld aan te sluiten bij ‘vliegende teams’. Hierdoor is tijdsbesparing mogelijk voor medewerkers, deze hoeven bijvoorbeeld geen tijd meer te reserveren voor crisisbeheersing. Uitgedrukt in fte is dit echter minimaal. Conclusie

Wij concluderen dat de besparingen op de formatie voor Openbare Orde en Veiligheid minimaal mogelijk zijn.

Verkeer, vervoer en waterstaat Primaire taken Verkeer, vervoer en waterstaat Met reeds ingeboekte bezuiniging

Leusden

Benchmark

4,98

5,78

3,98

De formatie voor Verkeer, vervoer en waterstaat is lager dan de benchmark. De huidige formatie zet zich met name in voor verkeersmaatregelen in relatie tot het knooppunt A28/A1en nieuwe ruimtelijke ontwikkelingen. Conclusie

Wij concluderen dat besparingen op de formatie voor Verkeer, vervoer en waterstaat alleen mogelijk zijn door bijstelling van het ambitieniveau. Voorbeelden van bijstelling van het ambitieniveau zijn: het beperken van (geplande) ruimtelijke ontwikkelingen en het treffen van minder maatregelen ten aanzien van verkeersstromen als gevolg van het verkeersknooppunt A28/A1.

Economische zaken Primaire taken Economische zaken

Leusden

Benchmark

2,10

1,45

De formatie voor economische zaken is hoger dan de benchmark. Een verklaring hiervoor is dat het huidige college van B&W meer aandacht heeft voor de lokale ondernemers. Op basis van het coalitieakkoord is 1,0 fte accountmanager economische zaken (als aanspreekpunt voor het bedrijfsleven) aangesteld. Deze formatie is ingevuld met behulp van een prestatieovereenkomst tot 2014, maar maakt wel onderdeel uit van de formatie.

10/35

Conclusie

Wij concluderen dat besparingen op formatie voor economische zaken mogelijk zijn door het huidige ambitieniveau ten aanzien van de accountmanager bij te stellen.

Onderwijs Primaire taken Onderwijs Met reeds ingeboekte bezuiniging

Leusden

Benchmark

2,03

2,89

1,70

De formatie voor onderwijs is lager dan de benchmark. Onderwijshuisvesting is een gemeentelijke taak. De huidige formatie voor onderwijs besteedt relatief veel tijd aan het realiseren van de MFC’s (besluitvorming uit 2006) en het zorg dragen voor een huisvestingsplan. Beide activiteiten zullen ook de komende tijd nog de nodige aandacht vragen. In het kader van Samenleving Voorop, wordt de scholen gevraagd om zelf het huisvestingsplan te schrijven. Momenteel vraagt dat echter nog veel begeleiding en advisering vanuit de ambtelijke organisatie. Op de lange termijn is hier mogelijk een besparing te realiseren. Deze besparing is binnen MO voor alle beleidstaken ingeschat op 1,0 fte per 2017. Wij hebben hiervan 0,33 fte toebedeeld aan onderwijs. Conclusie

Wij concluderen dat, rekening houdend met een transitiefase en de reeds ingeboekte besparing, op de formatie voor onderwijs voorlopig geen besparing mogelijk is.

Cultuur en recreatie Primaire taken Cultuur en recreatie Met reeds ingeboekte bezuiniging

Leusden

Benchmark

7,77

6,07

7,44

De formatie voor cultuur en recreatie is hoger dan de benchmark. Door drie verschillende afdelingen (MO, RB, RO) worden activiteiten uitgevoerd voor de taken cultuur en recreatie. In het kader van het project Samenleving Voorop is door MO reeds 1,0 fte ingeboekt als besparing op alle beleidstaken per 2017. Wij hebben hiervan 0,33 fte toebedeeld aan cultuur en recreatie. De verwachting is dat tegen die tijd een aantal taken door de culturele instellingen / maatschappelijke organisaties zelf wordt opgepakt (zoals het schrijven van beleidsvisies), en ambtenaren meer een adviserende en begeleidende rol krijgen, in plaats van beheren en beheersen. Binnen cultuur en recreatie vallen onderwerpen als kunst en monumenten. Er zijn geen bijzondere ambities op deze onderwerpen. Wel is er vanuit de samenleving druk om lokaal beleid te formuleren voor monumenten. Als gevolg daarvan besteden ambtenaren wel tijd aan het onderwerp.

11/35

Mogelijk levert een duidelijk lokaal beleid over monumenten uiteindelijk een (zeer beperkte) besparing op de formatie op. Ten aanzien van toerisme, dat ook onder cultuur en recreatie valt, zijn er ambities om Leusden tot hét wandel- en fietscentrum van Midden-Nederland te maken. Het is een speerpunt in het coalitieakkoord. De formatie die zich bezighoudt met deze taak is beperkt, circa 0,5 fte. Sport maakt onderdeel uit van cultuur en recreatie. Er zijn ambities voor een tweede sporthal, met de verkenningen hiervoor zijn meerdere ambtenaren – vanuit verschillende disciplines – bezig. Binnen dit onderdeel worden ook nog uitvoeringstaken door de gemeente Leusden uitgevoerd, zoals het beheer van sportlocaties. Naar deze uitvoeringstaken zijn diverse bedrijfsvoeringsonderzoeken gedaan. In het accommodatiebeleid zal onderzocht worden of deze taak kan worden uitbesteed. Dit accommodatiebeleid heeft betrekking op alle accommodaties binnen de gemeente. Momenteel wordt aan het beheren van deze accommodaties verschillend invulling gegeven. Het accommodatiebeleid heeft tot doel het beheren van accommodaties efficiënter te maken. Conclusie

Wij concluderen dat besparingen op de formatie voor recreatie en recreatie mogelijk zijn door de ambities te verlagen. Voorbeelden van deze ambities hebben betrekking op het wandel- en fietscentrum Midden-Nederland en de tweede sporthal. Wij zijn van mening dat deze besparing door het verlagen van ambities alleen realistisch is indien ook de actie wordt ondernomen op de inefficiëntie van de huidige verspreiding van deze beleidstaken binnen de gemeentelijke organisatie en het accommodatiebeleid. De uitvoering van de beleidstaken is nu verspreid over de afdelingen.

Sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening Primaire taken Sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening Met reeds ingeboekte bezuiniging

Leusden

Benchmark

5,95

5,78

5,62

De formatie voor sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening is vergelijkbaar met de benchmark. Op het gebied van de WMO, dat binnen dit taakveld valt, zijn er de komende jaren aanzienlijke veranderingen te verwachten als gevolg van de decentralisaties vanuit het Rijk en de provincie. Te verwachten is dat in de toekomst meer formatie nodig is om deze gedecentraliseerde taken uit te voeren. In het kader van het project Samenleving Voorop is door MO reeds 1,0 fte ingeboekt als besparing op alle beleidstaken per 2017. Wij hebben hiervan 0,33 fte toebedeeld aan sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening.

12/35

Conclusie

Wij concluderen dat besparingen op de formatie voor sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening niet mogelijk zijn. Wij verwachten dat, als gevolg van de decentralisaties, in de toekomst meer formatie nodig is om deze taak uit te voeren.

Volksgezondheid en milieu Primaire taken Volksgezondheid en milieu

Leusden

Benchmark

8,01

7,23

De formatie voor volksgezondheid en milieu is hoger dan de benchmark. Onder volksgezondheid en milieu vallen de taken ten aanzien van afvalverwijdering, milieubeheer, lijkbezorging. Door de methodiek van benchmarken wordt de formatie van de meldlijn toebedeeld aan deze beleidstaak, waardoor ook uitvoering wordt meegekend bij deze beleidstaken (zie annotaties in bijlage 1). Ten aanzien van afvalverwijdering scoort de gemeente Leusden goed in een recente uitgevoerde benchmark. De gemeente Leusden realiseert bijvoorbeeld een hoog percentage bronscheiding voor afvalverwijdering. Een Leusdense bijzonderheid is de aanwezigheid van vierendertig tuinafvaldepots. Afvalverwijdering is een onderwerp dat landelijk in beweging is, de uitkomst hiervan is nog onbekend. Het onderwerp milieubeheer is de laatste jaren erg in beweging. Landelijk zijn kwaliteitscriteria opgesteld voor de uitvoering van milieubeheer. Door deze kwaliteitscriteria zal de uitvoering van deze taken op steeds grotere schaal uitgevoerd moeten worden. Ten aanzien van volksgezondheid en lijkbezorging zijn geen bijzonderheden te melden. Conclusie

Wij concluderen dat besparingen op de formatie voor volksgezondheid en milieu niet mogelijk zijn. Op de taken van afvalverwijdering en milieubeheer is sprake van veel ontwikkelingen die naar verwachting de komende jaren een investering (van tijd) van de gemeente vragen om hierop in te spelen.

Ruimtelijke ordening en volkshuisvesting Primaire taken Ruimtelijke ordening en volkshuisvesting

Leusden

Benchmark

20,56

22,25

De formatie voor ruimtelijke ordening en volkshuisvesting is lager dan de benchmark.

13/35

De ambities op het gebied van ruimtelijke ordening en volkshuisvesting hebben vaak te maken met de ambitie om de gemeente ruimtelijk te ontwikkelen. Ook voor de gemeente Leusden geldt dit, zoals naar voren komt uit de ambities van het coalitieakkoord. Circa 10 fte is toegerekend aan Ruimtelijke ordening en volkshuisvesting vanuit de functie bouwgrondexploitatie (vanuit FPC, IA&F, RB en RO). De beleidslijn (ambitie) ten aanzien van de projecten die ten grondslag liggen aan deze bouwgrondexploitatie is aflopend. Dit houdt in dat een gedeelte van deze formatie die hiermee gemoeid is in principe geen taak meer heeft en ook aflopend is. Taken ten aanzien van vastgoed en geo die ook binnen deze formatie vallen zullen wel blijven voortbestaan. Op het terrein van ruimtelijke ordening is de ambitie om de regeldruk te verminderen. Dit leidt doorgaans tot meer vragen en tijdsinzet van ambtenaren. De regeldruk kan wel verminderd worden voor partijen die willen bouwen, maar burgers die in de directe omgeving wonen hebben juist baat bij deze regeldruk om hun bezwaren kenbaar te maken. Daar waar dergelijke tegengestelde belangen aan de orde zijn – zoals op dit beleidsterrein – is meer inspanning vanuit het ambtelijk apparaat nodig, ook (of misschien wel juist) bij een verschuiving naar de Samenleving Voorop. Een ander onderwerp op het gebied van ruimtelijke ordening zijn de ambities in het kader van natuur en landschap. De gemeente Leusden kent een bijzonder buitengebied. Door de inzet van ambtenaren wordt het mogelijk om projecten te realiseren (zoals Kansen voor boeren) met beperkte co-financiering van de gemeente. Conclusie

2.2.3

Wij concluderen dat besparingen op de formatie voor ruimtelijke ordening en volkshuisvesting mogelijk zijn door de aflopende grondexploitaties2) en als de gemeente Leusden geen nieuwe ambities op ruimtelijke ordening en volkshuisvesting formuleert. Overhead In deze paragraaf wordt de formatie van de gemeente Leusden voor overhead vergeleken met de kengetallen van de benchmark. Gemeentesecretaris, directie, lijnmanagement Overhead Gemeentesecretaris, directie, lijnmanagement Met reeds ingeboekte bezuiniging 2

)

Leusden

Benchmark

6,83

7,29

5,83

Dit zijn geen geldelijke besparingen omdat de kosten van de formatie momenteel worden toegerekend aan het grondbedrijf.

14/35

De formatie voor gemeentesecretaris, directie en lijnmanagement is lager dan de benchmark. Door de afname van de directie met 1,0 fte wordt dit nog lager. Dit kengetal is enigszins vertekend doordat het lijnmanagement van ondersteunende afdelingen in de benchmark wordt toegerekend aan de betreffende ondersteunende taak. De gemeente Leusden kent een hoog aantal ambtenaren met een leidinggevende functie (totaal 22). Deze formatie houdt zich zowel bezig met inhoudelijke als leidinggevende taken, zie voor verdere analyse hiervan hoofdstuk 3. Conclusie

Wij concluderen dat verdere besparingen op de formatie voor gemeentesecretaris, directie en lijnmanagement alleen haalbaar zijn als het managementmodel zelf onder de loep wordt genomen. Puur gemeten in tijdsbesteding, uitgedrukt in fte, is dit geen realistisch scenario. Het hoge aantal lijnmanagers is vertekend, omdat de lijnmanagers een substantieel deel van hun tijd aan inhoudelijke taken besteden. Dit kunnen zij doen doordat zij door de ondersteunende (staf)afdelingen flink ontzorgd worden, door consulenten/adviseurs die dicht op het primaire proces zitten en in hoge mate beschikbaar zijn. De stafafdelingen kennen een relatief hoog serviceniveau. Op het managementmodel van de gemeente Leusden gaan wij in het volgende hoofdstuk nader in.

Personeel en organisatie Overhead Personeel en Organisatie

Leusden

Benchmark

4,72

4,80

De formatie voor personeel en organisatie (P&O) is vergelijkbaar met de benchmark. Binnen P&O wordt de personeelsadministratie nog zelf uitgevoerd. Inmiddels loopt een project e-hrm om dit in samenwerking met twee andere gemeenten uit te voeren. Conclusie

Wij concluderen dat besparingen op de formatie voor P&O mogelijk zijn door de samenwerking met andere gemeenten ten aanzien van e-hrm.

Informatisering en automatisering Overhead Informatisering en Automatisering Exclusief formatie ten behoeve van Scherpenzeel

Leusden

Benchmark

3,50

5,30

3,00

De formatie (exclusief de formatie ten behoeve van Scherpenzeel) voor informatisering en automatisering (IenA) is lager dan de benchmark.

15/35

De in huis zijnde expertise zou eventueel ook meer voor anderen gemeenten kunnen worden ingezet. Mogelijk is hiervoor extra formatie nodig, zoals voor de samenwerking met de gemeente Scherpenzeel, hier staan vervolgens opbrengsten tegenover. Conclusie

Wij concluderen dat besparingen op de formatie voor IenA niet mogelijk zijn. Er liggen juist kansen om de aanwezige expertise (tegen vergoeding en eventueel met extra formatie) in te zetten voor andere gemeenten.

Financiën en control Overhead Financiën en Control

Leusden

Benchmark

18,19

11,59

De formatie voor financiën en control (F&C) is aanzienlijk hoger dan de benchmark. Hiervoor zijn verschillende verklaringen: - er is een sterke sturing vanuit het college van B&W op financieel ‘in controle’ zijn. Elke notitie richting het college van B&W bevat een financiële paragraaf die gecheckt en/of opgesteld is door F&C. Resultaat hiervan is dat de gemeente Leusden relatief snel een (positieve) accountantsverklaring krijgt en zich geen financiële risico’s hebben voorgedaan. Momenteel wordt onderzocht of de ‘controletoren’ iets minder kan. F&C is hierin zelf pro-actief - de gemeente Leusden heeft vermogen belegd. Dit vraagt om meer formatieinzet (circa 0,5 fte) ten opzichte van gemeenten die geld lenen - er is 1,0 fte werkzaam voor AO/IC, bij andere gemeenten wordt dit vaak als onderdeel van een takenpakket uitgevoerd - F&C kenmerkt zich door een hoog dienstverleningsniveau richting de afdelingen. Ambtenaren binnen de primaire taken worden ontzorgd door ondersteuning van financiële consulenten - de decentrale bedrijfsbureaus voeren ook F&C-taken uit die bij dit kengetal zijn ondergebracht, terwijl zij in de personeelsformatie onder de lijnmanager in het primaire proces vallen. De bedrijfsbureaus zijn ook het gevolg van een behoefte van de lijnmanagers. Mogelijk worden hierdoor ook werkzaamheden dubbel uitgevoerd - de salarisadministratie maakt ook onderdeel uit van dit kengetal. Zoals bij P&O is geschetst, wordt in het kader van het project e-hrm dit in de toekomst in samenwerking met andere gemeenten uitgevoerd. Conclusie

Wij concluderen dat besparingen op de formatie voor F&C mogelijk zijn door het verlagen van het ambitie-/dienstverleningsniveau, de invoering van e-hrm en de afstemming met decentrale bedrijfsbureaus te optimaliseren.

16/35

Juridische zaken Overhead Juridische Zaken

Leusden

Benchmark

2,90

2,82

De formatie voor juridische zaken is vergelijkbaar met de benchmark. Deze formatie is gezien de verdere juridisering van de samenleving naar onze mening aan de lage kant. Momenteel blijft bijvoorbeeld het organisatiebreed ontwikkelen en ondersteunen van contractmanagement liggen en wordt voortdurend afgewogen of een juridisch advies nodig is (afhankelijk van de invloed van de gemeente). Conclusie

Wij concluderen dat besparingen op de formatie voor juridische zaken niet mogelijk zijn vanwege de risico’s die dit met zich meebrengt. Wij schatten in dat de formatie voor deze taak eerder vermeerderd moet worden in verband met de verdergaande juridisering van de samenleving en de daardoor benodigde expertise in de gemeente.

Bestuurszaken en bestuursondersteuning Overhead

Leusden

Benchmark

Bestuurszaken en bestuursondersteuning

4,53

3,64

Met reeds ingeboekte bezuiniging

4,09

De formatie voor bestuurszaken en bestuurondersteuning is hoger dan de benchmark. Op deze taak is reeds een besparing van 0,44 fte ingeboekt. Desondanks is de formatie voor bestuurszaken en bestuursondersteuning hoger dan de benchmark. Dit is te verklaren doordat de volgende taken ook door deze formatie worden uitgevoerd: administratieve aanlevering en afhandeling van stukkenstroom collegevergaderingen, Kabinetszaken en het secretariaat van de Ondernemingsraad. Deze taken worden bij andere gemeenten doorgaans op andere plekken in de organisatie uitgevoerd. Conclusie

Wij concluderen dat puur op basis van de benchmark een besparing op de formatie voor bestuurszaken en bestuursondersteuning mogelijk lijkt. Uit het onderzoek is echter onvoldoende naar voren gekomen wat het dienstverleningsniveau in verhouding tot de extra taken op dit onderdeel is, om hierover uitspraken te kunnen doen.

Communicatie en kwaliteitszorg Overhead Communicatie en kwaliteitszorg

Leusden

Benchmark

4,47

3,31

De formatie voor communicatie en kwaliteitszorg is hoger dan de benchmark.

17/35

Voor wat betreft de formatie voor communicatie is de verklaring hiervoor dat binnen de gemeentelijke organisatie veel aandacht is voor communicatie met de samenleving, daarbij wordt strategische communicatie in het kader van de Samenleving Voorop steeds belangrijker. Onder deze formatie valt ook formatie voor kwaliteitszorg, dit betreft circa 0,5 fte vanuit de formatie voor werkprocessen. Hierover zijn geen bijzonderheden te melden. Conclusie

Wij concluderen dat besparingen op de formatie voor communicatie en kwaliteitszorg niet mogelijk zijn.

Facilitaire dienst (incl. uitvoerende taken) Overhead Facilitaire dienst (incl. uitvoerende taken)

Leusden

Benchmark

14,02

13,91

De formatie voor facilitaire dienst is vergelijkbaar met de benchmark. De laatste jaren is de facilitaire dienst behoorlijk gereorganiseerd en is veel uitbesteed, zoals catering, deel receptietaken, inkoop en repro. Hiermee heeft de facilitaire dienst een bezuinigingstaakstelling gerealiseerd. Conclusie

Wij concluderen dat besparingen op de formatie voor de facilitaire dienst niet verder mogelijk zijn.

Secretariaten in het ‘primair proces’ Overhead Secretariaten in het ‘primair proces’

Leusden

Benchmark

3,38

2,98

De formatie voor secretariaten in het ‘primair proces’ is hoger dan de benchmarkgegevens. Ten aanzien van deze secretariaten in het primair proces zijn geen bijzonderheden te melden. Deze formatie is namelijk mede afhankelijk van de organisatievorm van de gemeentelijke organisatie. Conclusie

Wij concluderen dat besparingen op de formatie voor secretariaten in het ‘primair proces’ niet mogelijk zijn.

18/35

2.3

Conclusies benchmarkonderzoek Op basis van het totaaloverzicht van het benchmarkonderzoek zijn wij nader ingegaan op de formatie voor primaire taken en overhead exclusief belastingen. De formatie voor uitvoerende taken is aanzienlijk lager dan de benchmark. Verklaring hiervoor is dat de gemeente Leusden in het kader van regievoering inmiddels veel taken heeft uitbesteed, zoals uitvoering beheer en uitvoering sociale zaken. Ook de komende tijd worden diverse uitvoerende taken uitbesteed of in samenwerkingsverbanden (bijvoorbeeld belastingen) opgepakt. Wij hebben deze formatie in het kader van deze ontwikkelingen niet nader onderzocht en daarnaast zou dit een diepgaande analyse van de output van de uitvoerende taak vragen. Uit het benchmarkonderzoek komt onderstaande vergelijking van de formatie van de gemeente Leusden met de benchmark naar voren. Het overzicht betreft de taken ten aanzien van de primaire taken en de overhead. Primaire taken

Leusden

Benchmark

Burgerzaken

7,00

8,96

Openbare orde en veiligheid

3,20

3,18

Verkeer, vervoer en waterstaat

4,98

5,78

Met reeds ingeboekte bezuiniging

3,98

Economische zaken

2,10

1,45

Onderwijs

2,03

2,89

Met reeds ingeboekte bezuiniging Cultuur en recreatie Met reeds ingeboekte bezuiniging Sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening Met reeds ingeboekte bezuiniging Volksgezondheid en milieu Ruimtelijke ordening en volkshuisvesting Overhead Gemeentesecretaris, Directie, lijnmanagement Met reeds ingeboekte bezuiniging

1,70 7,77

6,07

7,44 5,95

5,78

5,62 8,01

7,23

20,56

22,25

Leusden

Benchmark

6,83

7,29

5,83

Personeel en Organisatie

4,72

4,80

Informatisering en Automatisering

3,50

5,30

Exclusief formatie ten behoeve van Scherpenzeel Financiën en Control

3,00 18,19

11,59

Juridische Zaken

2,90

2,82

Bestuurszaken en bestuursondersteuning

4,53

3,64

Met reeds ingeboekte bezuiniging

4,09

Communicatie en kwaliteitszorg Facilitaire dienst (incl. uitvoerende taken) Secretariaten in het ‘primair proces’

4,47

3,31

14,02

13,91

3,38

2,98

19/35

Op basis van onze bevindingen concluderen wij onderstaande. Daarbij wordt tegelijkertijd ingegaan op verschillende algemene opmerkingen ten aanzien van besparingsmogelijkheden die niet bij elke taak afzonderlijk zijn benoemd: - Ambitie-/dienstverleningsniveau: wij concluderen dat relatief veel taken zich kenmerken door een hoog ambitie- en dienstverleningsniveau. Per taak hebben wij benoemd of het mogelijk is om te besparen op de formatie door het ambitie- of dienstverleningsniveau naar beneden bij te stellen dan wel te blijven effectueren (aflopende beleidslijn ten aanzien van grondexploitaties). De genoemde ambities zijn voorbeelden die wij hebben geconstateerd, het aanpassen hiervan, evenals de termijn waarop het bijstellen van deze ambities realistisch is, zijn politiek-bestuurlijke keuzes en dient in die context nader verkend te worden. Voorbeelden van taken waar wij dit hebben geconstateerd, zijn: Economische Zaken, Cultuur en Recreatie, Financiën en Control, Ruimtelijke ordening en Volkshuisvesting en mogelijk Bestuurszaken en bestuursondersteuning. Ook op de andere taken is waarschijnlijk sprake van bovenwettelijke elementen (ambitie). Deze komen echter niet naar voren uit het benchmarkonderzoek. Wij schatten op basis van onze bevindingen in dat indien het ambitie- en dienstverleningsniveau tot een minimum beperkt wordt hiermee circa 9,5 fte formatie is te besparen. - Efficiëntie: wij concluderen op basis van onze bevindingen dat op een beperkt aantal taken besparingen door efficiëntie mogelijk zijn. Taken waarvoor dit van toepassing is, zijn: Financiën en Control (afstemming decentrale bedrijfsbureaus) en Cultuur en Recreatie. Wij schatten in dat hiermee circa 2,0 fte is te besparen. - Samenleving Voorop: wij concluderen dat het project de Samenleving Voorop vooralsnog bij geen van de taken tot een besparing op de formatie leidt. Behoudens de reeds ingeboekte besparing bij MO. De gemeente is verantwoordelijk voor een veelheid aan taken waardoor ze vaak een rol speelt bij vraagstukken binnen de gemeente. Met het project de Samenleving Voorop wordt beoogd niet direct trekker van een vraagstuk te zijn, maar dit over te laten aan de samenleving. De gemeente blijft echter nog steeds betrokken, zij het in een andere rol, afhankelijk van het vraagstuk. - Uitbesteden/verzelfstandigen: wij concluderen op basis onze bevindingen dat geen besparingen op de formatie door uitbesteden mogelijk zijn.

20/35

- Samenwerken: wij concluderen dat samenwerken met (een) andere gemeente(n) ten aanzien van de primaire taken een politieke keuze is en meestal niet leidt tot besparingen op de formatie (verschillende onderzoeken bevestigen dit). Verklaring hiervoor is dat in samenwerkingsverbanden de kwaliteit van de dienstverlening verder wordt geprofessionaliseerd en er formatie bijkomt in het kader van coördinatie en toezicht. Wij concluderen verder dat samenwerken met (een) andere gemeente(n) ten aanzien van ondersteunende taken eerder leidt tot mogelijke besparingen op de formatie. Als voorbeeld verwijzen wij naar het project e-hrm met twee andere gemeenten op het gebied van P&O. Wij kunnen niet inschatten wat hiervan de mogelijke besparing is omdat deze afhangt van de (on)mogelijkheden van de samenwerkingspartner(s).

21/35

3

Analyse

In het kader van de kwalitatieve analyse naar besparingen hebben wij de meest kenmerkende patronen proberen te duiden, die binnen de gemeente Leusden leiden tot inefficiënties en ineffectiviteit. Deze worden hieronder beschreven. Door bewust te worden van deze patronen en hierop te interveniëren, kunnen op termijn besparingen worden gerealiseerd. De volgende (huidige en gewenste) patronen zijn in dit hoofdstuk beschreven: 1. Van onbewust naar bewust pragmatisch handelen 2. Van inhoudgedreven naar opdrachtgestuurd werken 3. Van informeel en vrijblijvend, naar informeel én professioneel 4. Van rolvermenging, naar rolvastheid. 3.1

Van onbewust naar bewust pragmatisch handelen Huidige patroon: onbewust Binnen de gemeentelijke organisatie worden veel zaken pragmatisch opgepakt. Er zijn weinig procedures en strakke procesbeschrijvingen die door de ambtenaren moeten worden gevolgd. Zo kan snel en oplossingsgericht worden ingespeeld op vragen uit de Leusdense samenleving die – via de gemeenteraad of het college van B&W – op het bord van de betreffende ambtenaren terecht komen. Dit wordt door alle partijen zeer gewaardeerd. Leusdenaren zijn mondige burgers en de communicatielijnen tussen de gemeente(politiek) en burgers, organisaties en bedrijven in Leusden zijn kort en informeel. Raadsleden hechten zeer aan tijdige communicatie met burgers over zaken die hen aangaan en in hun buurt (gaan) spelen. De ambtenaren zijn hiervan doordrongen en proberen hier zo veel mogelijk pro-actief in te handelen. Ook het hoge niveau van interne dienstverlening door de stafdelingen past in dit patroon. Om pro-actief te kunnen handelen, is het van belang om te kunnen rekenen op deze dienstverlening. De keerzijde van deze pragmatische manier van werken is dat het oppakken van taken slechts beperkt het gevolg is van bewuste keuzes en een heldere taak- en rolverdeling. En omdat deze ontbreken bestaat de neiging om elkaar continu via afstemming op de hoogte houden. Je weet immers maar nooit wie er nog meer een rol spelen c.q. expertise hebben op het betreffende vraagstuk en het is een goede gewoonte om de lijnen kort te houden.

22/35

Gewenst patroon: bewust De pragmatische, oplossingsgerichte werkwijze is een belangrijke kracht van de gemeente Leusden. Niet voor niets wordt de dienstverlening hoog gewaardeerd. Het patroon om op alle vragen in te gaan en meteen te gaan rennen zou wel doorbroken moeten worden. Dit kan door bewuster af te wegen met welk ambitieniveau een vraag wordt opgepakt en door wie. Dit laatste is ook belangrijk om te voorkomen dat automatisch alles met iedereen wordt afgestemd en dat vanzelfsprekend altijd ondersteuning door consulenten/adviseurs op het gebied van bedrijfsvoering aan tafel zit. Dit geldt dus zowel voor het omgaan met vragen van de samenleving, gemeenteraad en het college van B&W, als voor de vraag die vervolgens gesteld wordt aan de interne stafbureaus. Ieder dient in zijn/haar rol zich hiervan bewust te zijn, dus ook de gemeenteraad en het college van B&W. Door vaker bewust en expliciet af te spreken welke service nodig is en in welke mate die geleverd moet worden kan een efficiëntere werkwijze worden bereikt. 3.2

Van inhoudgedreven naar opdrachtgestuurd werken Huidig patroon: inhoudgedreven De medewerkers van de gemeente Leusden zijn zeer betrokken bij de Leusdense samenleving en willen daaraan graag een persoonlijke bijdrage leveren. Dit is een belangrijke verbindende waarde in de organisatie. In de beleving van veel medewerkers staan de vragen en wensen van burgers, organisaties en bedrijven in Leusden altijd al voorop; ook vóórdat expliciet werd ingezet op de Samenleving Voorop. Tegelijkertijd wordt ook erkend dat de rol van de gemeente met het project de Samenleving Voorop flink verandert. Het is niet alleen de vraag uit de samenleving die voorop staat, het is ook de samenleving die zelf meer leidend en initiërend wordt, zowel in de uitvoeringspraktijk als in bij de ontwikkeling van nieuw beleid. Deze ontwikkeling vraagt van de organisatie nog een flinke slag. De medewerkers zijn betrokken en expert op hun beleidsterrein. Zij zijn inhoudgedreven en willen (en kunnen) met hun kennis en ervaring waarde toevoegen. De huidige organisatie-inrichting is vormgegeven langs de beleidsdisciplines. Die ‘hokjes’ beginnen te knellen. Want juist de Samenleving Voorop vraagt om integrale antwoorden en nauwe samenwerking tussen beleidsdisciplines. In de huidige organisatie en werkwijze wordt deze integraliteit geborgd door zoveel mogelijk af te stemmen. Op de schaal van Leusden is de organisatie overzichtelijk en de cultuur is informeel, de lijnen zijn kort. Men weet elkaar te vinden. Dit leidt tot veel afstemmingsoverleg.

23/35

Gewenst patroon: opdrachtgestuurd De slag die de Samenleving Voorop vraagt van de organisatie is om meer opdrachtgestuurd – in plaats van inhoudgedreven – te gaan werken. Dit is om te beginnen een kerncompetentie die de organisatie beter moet gaan ontwikkelen. Om de (ontwikkeling) van deze competentie te laten excelleren, is het relevant om de organisatie-inrichting en werkwijze, alsmede de aansturing daarvan tegen het licht te houden. De competentie opdrachtgestuurd werken (goed bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgever-/opdrachtnemerschap) vraagt om kennis en kunde op het gebied van o.a. regie, projectmatig werken en programmamanagement 3. De essentie van deze methoden is dat het resultaat / doel centraal staat en dat dit leidt tot handelingsvrijheid voor de opdrachtnemer voor de wijze waarop het resultaat wordt bereikt / het doel wordt behaald. In een organisatie (en context) waar opdrachtgestuurd wordt gewerkt, is een randvoorwaarde dat de medewerkers – naast hun beleidsinhoudelijke expertise – hun procesvaardigheden sterk hebben ontwikkeld. Dit wordt ook wel een T-profiel genoemd; medewerkers die diepgaande kennis op een specifiek beleidsterrein hebben, maar zich daarnaast vooral in de breedte ontwikkelen en inzetbaar zijn. Medewerkers die integraal en opdrachtgestuurd moeten werken excelleren het beste in een organisatievorm waar – bij de inzet van competenties en capaciteit – geen harde scheidslijnen (hokjes) worden ervaren tussen disciplines, maar het integrale, (beleidssector-)overstijgende resultaat of doel voorop staat. Het management stelt competenties en capaciteit beschikbaar vanuit de verschillende disciplines die nodig zijn voor het uitvoeren van de opdracht, stuurt op resultaat en borgt de randvoorwaarden. Het management speelt een belangrijke rol in het definiëren van een heldere opdracht, dat wil zeggen goede afspraken tussen opdrachtgever (gemeenteraad/college van B&W/samenleving) en de opdrachtnemer (projectleider/programmamanager/ beleidsregisseur). Integrale verantwoordelijkheid gaat boven het afdelingsbelang. Anders gezegd: ‘Stel de samenleving voorop, niet de beleidssector’. Uitgangspunt voor de ambtelijke organisatie moet zijn: ‘geen werk zonder opdracht.’ Anders is er sprake van een ‘hobby’. Dit zal even wennen zijn, want door de betrokkenheid in de gekoesterde cultuur, is de gemeentelijke organisatie gewend om over van alles te weten en pro-actief mee te doen. Goed opdrachtgever-opdrachtnemerschap is een competentie van het hele systeem en komt tot zijn recht in goed samenspel met de gemeenteraad, het college van B&W en partijen uit de samenleving. Ieder vanuit zijn eigen rol. 3

)

Bij projectmatig werken staat het resultaat centraal en worden (interne en externe) disciplines in een team bijeengebracht om op een bepaald moment het afgesproken resultaat (opdracht!) te realiseren. Bij programmamanagement wordt gestuurd op de samenhang tussen verschillende projecten en activiteiten die nodig zijn om de afgesproken doel (opdracht!) te bereiken.

24/35

3.3

Van informeel en vrijblijvend, naar informeel én professioneel Huidige patroon: vrijblijvend De informele cultuur en korte lijnen (‘iedereen kent elkaar en weet elkaar te vinden’) zijn kenmerkend voor de ambtelijke organisatie, alsook het grotere systeem waar de organisatie deel van uitmaakt. In het samenspel met de gemeenteraad en het college van B&W vinden wij dit patroon terug én het kenmerkt de Leusdense samenleving en de relatie tussen burger en politiek. Het informele samenwerken leidt er binnen de ambtelijke organisatie toe dat er weinig expliciet wordt afgesproken. Anders gezegd: er worden wel afspraken gemaakt, maar deze kunnen steeds weer opnieuw ter discussie worden gesteld. Deze vrijblijvendheid wordt door managers en medewerkers (h)erkend. Ter illustratie verwijzen wij hier naar het ‘programma dienstverlening’. Het was volgens een aantal leidinggevenden regelmatig niet duidelijk in welke fase het programma zich bevond en de afgesproken uitgangspunten konden steeds weer opnieuw ter discussie worden gesteld. De andere kant is dat die ruimte – om zo vrijblijvend met afspraken om te gaan – elkaar kennelijk ook geboden werd. Het effect hiervan was dat individuele lijnmanagers zich niet altijd gecommitteerd toonden aan de afspraken die in het LO onderling waren gemaakt. De uitgangspunten en afspraken aangaande het programma dienstverlening werden door verschillende lijnmanagers verschillend uitgelegd, wat tot ‘gedoe’ en vertraging heeft geleid in de uitvoering van het programma. Gewenste patroon: professioneel Om het patroon van vrijblijvendheid te doorbreken is voorbeeldgedrag vanuit het management essentieel. Dat vraagt om een bewuste rolinvulling en meer eenduidig gedrag in de manier waarop managementtaken worden uitgevoerd. Op dit moment geldt ook daar een grote vrijblijvendheid; elke leidinggevende geeft op eigen wijze invulling aan zijn of haar managementtaken. Met de komst van de nieuwe gemeentesecretaris wordt overigens al een positieve kanteling ervaren in de samenwerking binnen het LO en de reflectie op het eigen handelen van het management. Erkend wordt dat dit beter kan. Ook vanuit de medewerkers wordt gevraagd om meer transparantie (proces) en duidelijkheid (inhoud) in de afspraken die binnen het LO worden gemaakt. Uit de behoefte om af te rekenen met al te grote vrijblijvendheid wordt gevraagd om meer zakelijkheid. Wij spreken liever van ‘professionaliteit’. Het gaat elke keer om bewuste afspraken over wie wat doet en waarom, én je (en elkaar) daaraan willen houden. Het is effectiever om dit als een verandering in houding en gedrag te zien, dan het op te lossen met formats en procedures. Dit zou de organisatie bureaucratisch kunnen maken en de huidige – zeer gewaarde – flexibiliteit teniet kunnen doen.

25/35

De informele cultuur als boosdoener zien voor het weinig professioneel met elkaar samenwerken, zou een grote miskenning zijn van wat juist de kracht is van Leusden; namelijk het pragmatisch en oplossingsgericht handelen. Het zou sowieso geen recht doen aan het typisch Leusdense. En juist omdat het een systeemkenmerk is, is het onbegonnen werk om dit te willen veranderen. Door het te erkennen als kracht, kan vervolgens ook ruimte ontstaan om elkaar kritisch aan te spreken op de negatieve effecten die ontstaan als ‘bijproduct’ van die kracht, zoals de vrijblijvendheid rondom afspraken. 3.4

Van rolvermenging naar rolvastheid Huidig patroon: rolvermenging Veel medewerkers lopen al een tijd rond en hebben verschillende functies vervuld in de gemeentelijke organisatie. Zij kennen de organisatie van verschillende kanten en kunnen zich goed inleven in verschillende rollen. Dit is – gelet op de waarde die wordt gehecht aan het snel en oplossingsgericht handelen – erg handig. Collega’s pakken makkelijk iets van elkaar over als dat nodig is. Tegelijkertijd ontstaat hier een zekere mate van rolvermenging. Dit gebeurt impliciet en onbewust. Daardoor ontbreekt de scherpte op de vragen achter de vraag: waarom doen wij dit en waarom doe ik dit, wat is mijn rol hierin? Het versterkt de hierboven beschreven patronen van onbewust en vrijblijvend gedrag. Gewenst patroon: rolvastheid Het is wenselijk dat managers en medewerkers scherper toezien op de eigen rol in processen en die van de ander; wat voeg ik voor waarde toe en waarom moet ik dat doen? Wat vraag ik wanneer van de ander en waarom? Wat is mijn opdracht? Welk resultaat moet ik wanneer voor wie opleveren en waarom moet ik dat doen? Dit zijn belangrijke checkvragen om regelmatig expliciet te stellen. Rolvastheid is een competentie en vraagt om bewustwording. Het is geen pleidooi voor formats en starre werkplannen. Het is ook belangrijk om de rollen tussen gemeenteraad – college van B&W – ambtelijke organisatie – zeker ook in de verschuiving naar Samenleving Voorop – regelmatig te expliciteren en elkaar in die rollen te respecteren. Ambtelijke professionaliteit betekent ook: inzien dat de gemeenteraad altijd toegankelijk moet kunnen blijven voor vragen van burgers, ook op onderwerpen die ambtelijk wellicht al in een vergevorderd stadium zijn. Goed opdrachtgever-/opdrachtnemerschap en heldere procesafspraken helpen voorkomen dat je ‘op elkaars stoel’ gaat zitten.

3.5

Conclusie Op basis van de analyse van de gemeentelijke organisatie en de achterliggende patronen concluderen wij dat het huidige systeem van de gemeente Leusden effectiever en efficiënter kan worden als de organisatie bewuster wordt van de eigen krachten en valkuilen en hierop gaat interveniëren.

26/35

Dit vraagt een ontwikkeling in houding en gedrag: 1. Van onbewust naar bewust pragmatisch handelen. 2. Van inhoudgedreven naar opdrachtgestuurd werken. 3. Van informeel en vrijblijvend, naar informeel én professioneel. 4. Van rolvermenging, naar rolvastheid. De beschreven patronen hangen sterk samen en versterken elkaar. Om meer inzicht te krijgen hebben wij de patronen echter uiteengerafeld en afzonderlijk beschreven.

27/35

4

Conclusies en aanbevelingen

Dit hoofdstuk bevat de conclusies ten aanzien van de centrale onderzoeksvraag op basis van het benchmarkonderzoek en de kwalitatieve analyse. Daarnaast doen wij een aantal aanbevelingen. Het onderzoek dat door Twynstra Gudde is uitgevoerd staat niet op zichzelf. Parallel aan het onderzoek wordt onder leiding van de gemeentesecretaris en het LO gewerkt aan een organisatievisie en een strategisch personeelplan (SPP)4). De verschillende bouwstenen zullen in hun samenhang moeten worden bezien, bij het maken van keuzes voor de toekomstige organisatieinrichting. Organisatievisie (LO)

Bedrijfsvoeringsonderzoek (Twynstra Gudde)

SPP (LO)

Figuur 3. Bouwstenen toekomstige organisatie-inrichting gemeente Leusden

4

)

Met het oog op de aankomende begrotingsbehandelingen is ervoor gekozen om geen tijd te verliezen en het bedrijfsvoeringsonderzoek parallel te starten aan het ontwikkelen van het SPP (i.p.v. sequentieel, zoals de onderzoeksvraag suggereert).

28/35

4.1

Conclusies De centrale onderzoeksvraag van dit bedrijfsvoeringsonderzoek luidt als volgt: “Kansen en mogelijkheden te onderzoeken in de organisatie om zowel langs de lijn van effectiviteit als efficiëntie inzicht te krijgen in de minimale omvang van de gemeentelijke organisatie, gebaseerd op andere (publieke en private) organisaties. Rekening houdend met: efficiënt en effectief ingerichte processen, het project de Samenleving Voorop, toekomstige taakoverdracht, het Strategische Personeelsplan en regievoering en samenwerking. Daarnaast wordt er een visie ontwikkeld op de aansturing en inrichting van de gemeentelijke organisatie. Halverwege het onderzoek wordt een raadsbijeenkomst georganiseerd met als doel overeenkomsten en verschillen te traceren en inzicht te verkrijgen. Dit alles wordt uitgevoerd op basis van kengetallen afkomstig uit zowel de publieke als private sector.” Het onderdeel van de onderzoeksvraag “wordt er een visie ontwikkeld op de aansturing en inrichting van de gemeentelijke organisatie” maakt geen onderdeel uit van deze rapportage van het bedrijfsonderzoek. Deze visie betreft een nadere uitwerking van de aanbevelingen en is verwoord in een separaat implementatieadvies.

4.1.1

Conclusies benchmarkonderzoek De resultaten van het benchmarkonderzoek vormden input voor de werksessies in het kader van het kwalitatief onderzoek. Zodoende zijn besparingsmogelijkheden op de huidige gemeentelijke organisatie in beeld gebracht. Op basis van onze bevindingen concluderen wij dat een besparing van circa 11,5 fte mogelijk is op de huidige omvang van de gemeentelijke organisatie. De uitwerking hiervan is opgenomen in tabel 2.

29/35

Tabel 2. Uitkomsten benchmarkonderzoek Besparingsmogelijkheden

Taakvelden

Mogelijke besparing

Verlagen ambitie-/dienstverleningsniveau

Voorbeelden van taken

Circa 5,5 fte voor

uit benchmark:

overhead

- Economische Zaken - Cultuur en recreatie

Circa 4,0 fte voor

- Financiën & Control - Bestuurszaken en

primaire taken

bestuursondersteuning Voorbeelden van taken uit kwalitatief onderzoek: - Ruimtelijke Ordening

- Burgerzaken Efficiëntie afzonderlijke taken

Cultuur en recreatie

Circa 0,5 fte

Financiën en control

Circa 1,5 fte

Samenleving Voorop

Alle

Vooralsnog geen

Uitbesteden/verzelfstandigen

Geen

Geen

Samenwerken

Ondersteunende taken

Niet in te schatten

Met name door een bijstelling van het politiek-bestuurlijke ambitie-/ dienstverleningsniveau is een besparing op de formatie te realiseren. De opgenomen ambities in het rapport zijn nadrukkelijk voorbeelden en dienen nader onderzocht te worden, evenals de termijn waarop het realistisch is om de ambities aan te passen, alvorens deze mogelijke besparing te realiseren. Uit onze bevindingen blijkt niet veel ruimte voor efficiëntiewinst op afzonderlijke taken. Later concluderen wij in het kwalitatief onderzoek dat wel sprake is van inefficiëntie. Dit heeft te maken met een andere manier van kijken naar de gemeentelijke organisatie. Een benchmarkonderzoek focust op onderdelen, in het kwalitatief onderzoek is de efficiëntie van het gehele systeem van de gemeentelijke organisatie onderzocht. Ook de relatief hoge formatie voor Financiën & Control vloeien grotendeels voort uit de politiek-bestuurlijke ambitie ten aanzien van financiële deugdelijkheid. Puur vergeleken op fte per taakveld zit de gemeente Leusden over het algemeen niet ruim haar jasje. Een besparing op fte per beleidsterrein betekent daarom – rekening houdend met wettelijke taken die sowieso moeten worden uitgevoerd – al snel een bijstelling c.q. verlaging van het ambitieniveau. Daarvoor geven wij voorbeelden. Echter, dergelijke keuzes dienen vanzelfsprekend het gevolg te zijn van politiek-bestuurlijke afwegingen.

30/35

In tegenstelling tot het benchmarkonderzoek, geeft het kwalitatief onderzoek naar de organisatie, cultuur en werkwijze van de gemeente Leusden wel aanleiding voor besparingen. In de volgende paragraaf gaan we daar nader op in. 4.1.2

Conclusies kwalitatief onderzoek De conclusies op basis van onze bevindingen naar aanleiding van het benchmarkonderzoek bieden beperkt zicht op het zoeken naar een minimale omvang van de gemeentelijke organisatie. Anders gezegd: met de zogenaamde ‘kaasschaafmethode’ valt geen grote besparing te verwachten, tenzij politiekbestuurlijke ambities worden bijgesteld. In hoofdstuk 3 is echter een kwalitatieve analyse gemaakt van de huidige patronen van cultuur en werkwijze die zichtbaar leiden tot inefficiënties en ineffectiviteit. Deze patronen laten zien dat de huidige cultuur en werkwijze meerwaarde hebben, maar ook een valkuil zijn voor onbedoelde inefficiëntie en ineffectiviteit. Met behoud van de kracht van de huidige cultuur en werkwijze, zijn patronen beschreven voor een toekomstige cultuur en werkwijze, die effectiever en efficiënter is. Zie onderstaande tabel voor een overzicht van de bestaande patronen (ist) die wij hebben geduid respectievelijk de gewenste patronen die wij als wenkend perspectief hebben beschreven (soll). Tabel 3. Van bestaande naar gewenste patronen Bestaande patronen (IST)

Gewenste patronen (SOLL)

Onbewust pragmatisch handelen

Bewust pragmatisch handelen

Inhoudgedreven werken

Opdrachtgestuurd werken

Informeel en vrijblijvend

Informeel én professioneel

Rolvermenging

Rolvastheid

Door een gerichte organisatieontwikkeling en te interveniëren op de huidige patronen van cultuur en werkwijze op gedragsniveau kan de efficiëntie en effectiviteit verhoogd worden. De hoogte van de besparing die hieruit volgt is geen eenvoudige optelsom die vooraf te maken is. Desalniettemin bevelen wij aan om de organisatieontwikkeling – met een stevig commitment – te verbinden aan een concrete doelstelling. Deze doelstelling moet uitdagend genoeg zijn als prikkel voor verandering en realistisch genoeg zijn om deze uitdaging gezamenlijk te willen en kunnen oppakken. Op basis van onze analyse van de patronen binnen de gemeente Leusden, ervaringen bij andere organisaties en onderzoek achten wij de volgende doelstellingen realistisch voor over circa 3 jaar: - 5% besparing op formatie beleidsmatige taken - 10% besparing op formatie ondersteunende taken.

31/35

Een hogere doelstelling maakt de gemeente Leusden naar onze mening kwetsbaar en leidt tot een dusdanige kwetsbaarheid waardoor het noodzakelijk wordt vergaande samenwerking met (een) andere gemeente(n) te zoeken. Deze optie maakt geen onderdeel uit van het bedrijfsvoeringsonderzoek. Een lagere doelstelling is naar onze mening een te lage prikkel. Deze doelstellingen dienen afzonderlijk gezien te worden van de uitkomsten van de benchmark (met uitzondering van de mogelijkheden voor efficiëntie). Anders gezegd: als het ambitie-/dienstverleningsniveau gehandhaafd blijft én als het naar beneden wordt bijgesteld, adviseren wij de doelstelling toe te passen op de resterende formatie ten aanzien van beleidsmatige en ondersteunende taken. Dit betekent dat wij concluderen dat de minimale omvang van de gemeentelijke organisatie is zoals opgenomen in tabel 4. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen twee opties. In optie 1 wordt het huidige ambitieniveau gehandhaafd en in optie 2 wordt ook het huidige ambitieniveau nader onderzocht en bijgesteld. Deze twee opties zijn een maximale en minimale variant van de minimale omvang van de gemeentelijke organisatie. Wij geven in de tabel alleen inzicht in de minimale omvang ten aanzien van primaire taken en overhead. De uitvoerende taken worden als gevolg van de regievoering namelijk zoveel mogelijk op afstand gezet en vragen een dieper onderzoek naar de output. Verder zien wij de mogelijkheden die uit de benchmark komen voor efficiëntie als onderdeel van de 5% en 10% doelstelling. Reden hiervoor is dat verschillende (efficiëntie) bezuinigingtaakstellingen ingeboekt in de begroting die formatief nog geëffectueerd moeten worden. De efficiëntie uit de benchmark meerekenen zou naar onze mening een ongewenste stapeling van maatregelen zijn en een te hoge prikkel geven. Tabel 4. Conclusie minimale omvang

Huidige omvang (met reeds ingeboekte bezuinigingen)

fte Primaire taken 59,61

fte Overhead 60,60

Optie 1 Handhaven huidig ambitieniveau

5%

2,98 56,63

10% 6,06 54,54

Optie 2 Bijstellen van het ambitieniveau: overhead (-/- 5,5 fte) en primaire taken (-/- 4,0 fte) –zie tabel 2 voor uitwerking–

-/5%

4,00 2,78 52,83

-/5,50 10% 5,51 49,59

32/35

4.1.3

Conclusies vergelijking met private organisaties De motie van de gemeenteraad die ten grondslag ligt aan dit onderzoek roept expliciet op tot een private benchmark. In § 2.1.3 onderbouwen wij op basis van wetenschappelijk onderzoek dat een dergelijke vergelijking tussen publieke en private kengetallen niet (primaire taken) respectievelijk zeer beperkt (overhead) tot het gewenste inzicht leidt. Wij menen evenwel de gedachte achter het voorstel voor een private benchmark recht te doen. In de voorgaande paragraaf bevelen wij aan om een ‘besparingstarget’ af te spreken waar een prikkel van uitgaat die het zoeken naar slimmere manieren van werken aanjaagt. Deze prikkel voor procesinnovatie is in de private sector continu aanwezig als gevolg van concurrentie. Met het oog op de bezuinigingen en gelet op de betrekkelijkheid van de ‘kaasschaafmethode’ is een realistische doch uitdagende besparingsdoelstelling voor bepaalde tijd gewenst om échte keuzes en échte veranderingen in de manier van werken aan te jagen.

4.2

Aanbevelingen Op basis van bovenstaande conclusies komen wij tot de volgende aanbevelingen: 1.

Onderzoek welke politiek-bestuurlijke ambities voor Leusden (bovenop de verplichte, wettelijke taken, en naast de genoemde voorbeelden) eventueel bijgesteld kunnen worden en op welke termijn, met als gevolg een besparing op de daarmee gemoeid zijnde formatie.

2.

Wij adviseren om gefaseerd – met behulp van het SPP – de gewenste verschuiving/ontwikkeling van competenties te realiseren die nodig is om de Samenleving Voorop concreet tot uitvoering te brengen. Dit dient zich te vertalen in een verschuiving in capaciteit van beleidsontwikkeling en kaderstelling naar regie en project-/ programma- en procesmanagement. De focus in dit onderzoek ligt op de mogelijkheden om te besparen op capaciteit, maar dit kan niet los worden gezien van deze ontwikkeling.

3.

Wij adviseren om deze verschuiving in competenties ook zichtbaar te maken in de ontwikkeling naar een nieuwe organisatie en werkwijze. Het bevorderen van opdrachtgestuurd werken, resultaatsturing en integraliteit zijn daarbij belangrijke uitgangspunten. Dit vraagt een verandering in het samenspel tussen gemeenteraad, college van B&W en ambtelijke organisatie.

33/35

4.

Het managementmodel moet beter aansluiten bij opdrachtgestuurd en integraal werken. De aansturing dient meer beleidssectoroverstijgend en resultaatgericht worden. Managers (ambtelijk opdrachtgever) zouden een belangrijke schakelrol moeten vervullen tussen de bestuurlijke opdrachtgever (college van B&W / gemeenteraad) en interne projectleiders, programmamanagers en beleidsregisseurs.

5.

Voor een integrale aansturing van vraagstukken is een eenduidige taak- en rolinvulling door managers gewenst, waarbij onderscheid dient te worden gemaakt tussen leidinggeven aan bedrijfsvoeringtaken (die op zichzelf ook meer integraal kan) en leiding geven in het primaire proces.

6.

Waak voor een lappendeken aan samenwerkingsverbanden. Maak duidelijk op basis van welke principes deze keuzes worden gemaakt en wees daar consistent in. Bijvoorbeeld voor alle ondersteunende taken samenwerken met (een) samenwerkingspartner(s) en niet voor informatisering, financiën, P&O met andere partners. Voorkom dat het onoverzichtelijk wordt en er veel coördinatielast ontstaat.

7.

De verandering naar gewenste patronen (zie hoofdstuk 3) vraagt om een expliciet ontwikkelprogramma op houding en gedrag voor alle betrokkenen: gemeenteraad, college van B&W en ambtelijke organisatie. Gezamenlijke kernwaarden, spelregels zijn daarbij essentieel. Evenals het voorbeeldgedrag door leidinggevenden. Kies voor een veranderstrategie die ruimte laat voor onderweg leren en ontwikkelen. Een blauwdruk op papier komt niet altijd overeen met de weerbarstigheid van de praktijk. Zorg voor ontwikkelruimte en stel onderweg bij. Juist ook de gedragscomponent is van belang. Zet de medewerkers in hun kracht bij het (mede)initiëren van deze verandering.

34/35

Bijlagen

35/35

Gegevens formatie

Formatie verdeeld over functies Functie 3 120 140 210 211 212 214 242 310 420 421 423 480 510 511 530 531 540 541 550 560 580

Toelichting Burgerzaken Brandweer en rampenbestrijding Openbare orde en veiligheid Wegen, straten en pleinen Verkeersmaatregelen te land Openbaar vervoer Parkeren Waterkering, afwatering en landaanwinning Handel en ambacht Openbaar basisonderwijs, exclusief onderwijshuisvesting Openbaar basisonderwijs, onderwijshuisvesting Bijzonder basisonderwijs, onderwijshuisvesting Gemeenschappelijke baten en lasten van het onderwijs Openbaar bibliotheekwerk Vormings- en ontwikkelingswerk Sport Groene sportvelden en terreinen Kunst Oudheidkunde/musea Natuurbescherming Openbaar groen en openluchtrecreatie Overige recreatieve voorzieningen

Fte 7,00

Toebedeeld aan Bestuur en dienstverlening

0,69

Openbare orde en veiligheid

2,41 2,98 1,44 0,05 0,10

Openbare orde en veiligheid Verkeer, vervoer en waterstaat Verkeer, vervoer en waterstaat Verkeer, vervoer en waterstaat Verkeer, vervoer en waterstaat

0,41

Verkeer, vervoer en waterstaat

2,10

Economische Zaken

0,12

Onderwijs

0,46

Onderwijs

0,75

Onderwijs

0,60

Onderwijs

0,23

Cultuur & recreatie

0,51

Cultuur & recreatie

1,17 0,27 0,57 0,91 0,83

Cultuur & recreatie Cultuur & recreatie Cultuur & recreatie Cultuur & recreatie Cultuur & recreatie

2,19

Cultuur & recreatie

0,99

Cultuur & recreatie

610

Bijstandverlening

0,31

611

Werkgelegenheid

0,05

614

Gemeentelijk minimabeleid

0,50

620

Maatschappelijke begeleiding en advies

1,28

621

Vreemdelingen

0,37

622

Huishoudelijke verzorging

0,95

630

Sociaal-cultureel werk

1,94

650

Kinderdagopvang

0,27

652

Voorzieningen gehandicapten

0,28

714

Openbare gezondheidszorg

0,63

Opmerkingen

Sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening Sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening Sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening Sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening Sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening Sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening Sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening Sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening Sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening Volksgezondheid en milieu

Bijlage 1

blad 1

Functie 721 722 723 724 810 822 823 830 913 921

Toelichting Afvalverwijdering en -verwerking Riolering (gecombineerd) Milieubeheer Lijkbezorging Ruimtelijke ordening Overige volkshuisvesting Bouwvergunningen Bouwgrondexploitatie Overige financiële middelen Algemene uitkeringen Lijnmanagement

6,83

Raadsgriffier Ondersteuning raadsgriffier, raad en rekenkamer Gebouwenbeheer Kapitaalwerken Bestuurszaken en bestuursondersteuning Communicatie en kwaliteitszorg facilitaire dienst Financiën en Control informatisering en automatisering Juridische zaken Overige belastingen Personeel en organisatie Secretariaat in het primaire proces werkprocessen en dienstverlening wegbeheer, groenbeheer, straatreiniging Belasting OZB handhaving en toezicht Afvalinzameling (milieustraat) leerplicht en leerlingenvervoer Milieueducatie Marktmeester

Fte

Toebedeeld aan

2,87

Volksgezondheid en milieu

1,52 2,89 0,10 4,02 1,43 5,12 9,99 0,14 0,08

Opmerkingen

1,00

Volksgezondheid en milieu Volksgezondheid en milieu Volksgezondheid en milieu Ruimtelijke ordening en volkshuisvesting Ruimtelijke ordening en volkshuisvesting Ruimtelijke ordening en volkshuisvesting Ruimtelijke ordening en volkshuisvesting Financiën en control Aangepast Financiën en control Aangepast Gemeentesecretaris, Directie, lijnmanagement Griffie

0,50

Griffie

0,55 1,96

Zie annotatie Uitvoerende taken

4,53

Bestuurszaken en bestuursondersteuning

3,91 13,77

Communicatie en kwaliteitszorg Facilitaire dienst (incl. uitvoerende taken)

17,97

Financiën en control

3,50

Informatisering en Automatisering

2,90 3,37

Juridische Zaken Overige belastingen

4,72

Personeel en Organisatie

3,38

Secretariaten in het ‘primair proces’

0,56

Communicatie en kwaliteitszorg

20,93

Uitvoerende taken

2,39 3,34 3,58 2,10 2,03 0,28

Uitvoerende taken Uitvoerende taken Uitvoerende taken Uitvoerende taken Uitvoerende taken Uitvoerende taken

Aangepast Aangepast

Aangepast met 1 fte van P&O (salarisadministratie)

Aangepast minus 1 fte naar FenC (salarisadministratie)

Aangepast

Bijlage 1

blad 2

Annotaties bij de benchmark Onderstaande annotaties zijn aangeleverd door de gemeentelijke organisatie. Wij hebben deze annotaties opgenomen in het rapport om de gegevens van de benchmark te duiden en kritische opmerkingen ten aanzien van de benchmark een plek te geven. Wij onderschrijven de kritische beschouwing van de benchmark. - De uitvoerende taken die buiten de benchmark worden gehouden, bestaat uit een limitatieve lijst van uitvoerende taken. Binnen de beleidsmatige taken vindt echter ook uitvoering plaats. Binnen de frontoffice taak van het KCC wordt door RB bijvoorbeeld de opmerking gemaakt dat het binnen RB georganiseerde meldpunt openbare ruimte, conform de definitie van Berenschot, wordt toegerekend aan niet uitvoerende taken. Deze toewijzing is onlogisch gegeven het feit dat het meldpunt voor ca. 90% meldingen registreert die direct gerelateerd zijn aan uitvoeringstaken. Zeker in het beleidsveld afval (totaal 2.87fte, conform benchmark Berenschot) wordt deze hoeveelheid ‘vervuild’ met 0,53 fte uitvoeringsgerichte meldingen. - Vanuit de afdeling RO is aangegeven dat de formatie bij functie 823 bouwvergunningen slecht vergelijkbaar is in de benchmark. De formatie van Leusden is afgestemd op uitvoering van de Wabo terwijl aannemelijk is dat de formatie in de benchmark nog is afgestemd op de situatie voor invoering van de Wabo. De Wabo heeft formatieve consequenties omdat een aantal vergunningen is samengevoegd (eerst bij andere afdelingen) en op grond van de Wabo de kwaliteit van de dienstverlening is verhoogd. - De totale formatie die verdeeld is bedraagt 165,61 fte. Dit betreft de formatie op basis van de eind 2011 vastgestelde O&F-plannen van alle afdelingen. In 2011 is een bezuinigingsoperatie uitgevoerd die gedeeltelijk betrekking heeft op de formatie. De formatieve consequenties voor 2012 zijn reeds verwerkt in dit formatie overzicht. Er zijn echter ook besluiten genomen over nog te realiseren formatieve taakstellingen. Het betreft in totaal 5,47 fte. In het samenvattend overzicht zijn deze taakstelling in een afzonderlijke kolom opgenomen. - Een deel van de formatie wordt toegerekend aan externe kostendragers. De dekking van deze formatie vindt dus niet plaats binnen de algemene dienst c.q. het begrotingsresultaat. Externe kostendragers zijn de grondexploitaties en kapitaalwerken. Voor de grondexploitaties is een functie opgenomen in het BBV, namelijk functie 830. Voor kapitaalwerken geldt dat niet. De formatie die hier voor werkt is in het overzicht afzonderlijk zichtbaar gemaakt.

Bijlage 1

blad 3

- Een algemene opmerking over de inrichting van deze benchmark naar functies van het BBV. De functies van het BBV spelen in de gemeentelijke administratie slechts een rol op de achtergrond. De begroting is ingericht naar programma’s en producten. Uiteraard dient elke kostendrager uiteindelijk te worden gekoppeld aan een BBV functie. Maar met name in de toerekening van de personeelskosten wordt hier een grofmazige procentuele verdeling voor gehanteerd. Het bleek dan ook een lastige opgave om de formatie van een afdeling nu nauwkeurig toe te rekenen aan de functies. Met name bij de afdelingen ruimtelijk beheer en maatschappelijke ontwikkeling. Een medewerker die bezig is met subsidiebeleid kan niet worden toegerekend aan één functie maar moet dan worden verdeeld over alle functies waar subsidies op worden verstrekt. Het zelfde geldt voor een medewerker die bezig is met een bestek voor het onderhoud van een wijk. Deze werkzaamheden vallen ook onder meerdere functies. Veelal is hier gekozen voor zeer globale procentuele verdelingen. - Vanuit IA&F zijn 2 fte overgeheveld van functie 810 (ruimtelijke ordening) naar functie 830 (bouwgrondexploitatie) om aansluiting te behouden met de functie-indeling. - De formatie voor gebouwenbeheer is als volgt verdeeld: . 0,25 fte facilitaire dienst . 0,10 fte 421 onderwijs huisvesting . 0,10 fte 530 sport . 0,10 fte 120 brandweer en rampenbestrijding. - Het benchmark-model van Berenschot kent een procentuele benadering van de formatie voor staf en ondersteuning. De staf en ondersteuning wordt uitgedrukt in een percentage van de totale formatie. Deze benadering suggereert een direct verband tussen de totale formatieomvang en de formatie staf en ondersteuning. In 2008 is door Berenschot ook een benchmark uitgevoerd (in het kader van het bestuurskrachtonderzoek). De formatie van Leusden bedroeg toen 181 fte. In 2012 bedraagt de formatie 166 fte. De vermindering wordt grotendeels verklaard door de regionalisering van de brandweer en de uitbesteding van de sociale dienst. Het benchmarkcijfer voor staf en ondersteuning bedraagt circa 33% van de totale formatieomvang. Dit betekent dat bij een formatiereductie van 15 fte de formatie van staf en ondersteuning ook met 5 fte zou moeten afnemen. Dit is een modelmatige benadering waarbij het de vraag is of deze realistisch is. Neemt de salarisadministratie in die mate af? Is het systeembeheer over 181 fte of 165 fte zoveel minder werk? Is de financiële sturing en controle op de brandweer zoveel minder nu deze taak door de VRU wordt uitgevoerd?

Bijlage 1

blad 4

- In de vergelijking met de benchmark van 2008 valt op dat het lijnmanagement niet apart wordt toegerekend. Alleen de gemeentesecretaris is toegerekend aan ‘directie en raadsgriffier’ (dus ook de tweede directeur niet). Ook is aan ‘Financiën en Control’ alleen de formatie van de afdeling FPC toegerekend. Dus niet de formatie van bedrijfsbureaus bij andere lijnafdelingen. Ook de salarisadministratie is in 2008 niet toegerekend aan F&C. Deze verschillen tonen aan de beperkte waarde die moet worden toegekend aan deze grofmazige benchmark. De mate van gedetailleerdheid van invullen bepaald in belangrijke mate de uitkomst. Indien de benchmark een significant verschil aangeeft kunnen pas conclusies worden getrokken nadat een verfijndere benchmark (met bijvoorbeeld 3 of 4 vergelijkbare gemeenten)

Bijlage 1

blad 5