Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude

Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude Strategische P&O nota 2011 - 2014

“Zie wat er gebeurt en stel vast wat je te doen staat”

Opstellers Dhr. A. Kohlbrugge Dhr. C. Stapper Begeleidingscommissie Dhr. F. Zantkuijl Dhr. C. Weijers

Consultant, XCent Consultant, XCent

Wethouder Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude, portefeuillehouder P&O Hoofd P&O, Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude

Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude

Inhoudsopgave Inleiding................................................................................................................................... 4 Opdracht en aanpak .............................................................................................................. 6 1. De huidige situatie en de gewenste richting ............................................................. 9 Omgeving................................................................................................................................ 10 Algemeen ............................................................................................................................ 10 Trends ................................................................................................................................. 11 Samenwerking..................................................................................................................... 12 Arbeidsmarkt ....................................................................................................................... 12 Doelstellingen van de gemeente............................................................................................. 14 Producten................................................................................................................................ 15 Processen ............................................................................................................................... 16 Organisatie.............................................................................................................................. 18 Personeelsformatie ................................................................................................................. 23 2. Gewenste richting, acties en prioriteiten ................................................................. 26 3. SCENARIO’S ..................................................................................................................... 31 4. A ANBEVELINGEN VOOR VERVOLG .................................................................................... 32 BIJLAGE 1: BRONNEN ............................................................................................................. 33 BIJLAGE 2: INHOUDELIJK OVERZICHT VAN HET BRONNENMATERIAAL ..................................... 34 BIJLAGE 3: OPDRACHTEN UIT DE WORKSHOPS ....................................................................... 37 BIJLAGE 4: ORGANOGRAMMEN ............................................................................................... 41 BIJLAGE 5: VOORBEELDEN ..................................................................................................... 46 Gemeentelijke samenwerking ................................................................................................. 46 Diversiteitsbeleid Eindhoven ................................................................................................... 46 Veldhoven: flexibilisering van formatie.................................................................................... 46 Over gemeentelijke ICT samenwerking .................................................................................. 47 Interne mobiliteit bij de gemeente Utrecht............................................................................... 47 Drie generaties op de werkvloer ............................................................................................. 47 Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk ............................................................. 48 BIJLAGE 6: VERDER LEZEN ..................................................................................................... 51 BIJLAGE 7: VOORBEELDEN VOOR HET P&O INSTRUMENTARIUM ............................................ 52

Strategische P&O nota 2011-2012 2/53




Inleiding De laatste P&O nota dateert uit 2008. Uit gespreksrondes, workshops en het medewerker onderzoek blijkt de noodzaak om het P&O beleid en de uitvoering te actualiseren en toekomstbestendig te maken. Daarom wil de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude op het terrein van Personeel en Organisatie meters maken. Deze nota is actiegericht. Het motto luidt: Zie wat er gebeurt en stel vast wat je te doen staat. In een strategische P&O nota worden vragen beantwoord zoals:  Hoe ziet de huidige personeelsformatie eruit?  hoe ontwikkelt die formatie zich in de komende vijf jaar?  Welke competenties hebben we nodig en welke opleidingsniveaus?  Met welke invloeden (ook regionaal) moeten we rekening houden?  Welke interventies gaan we plegen om personeel te vinden, te binden en te boeien?  Welke verbeteringen zijn nodig op het gebied van de bedrijfsvoering? De kernboodschap van deze strategische P&O nota is: de toekomstige behoefte bepaalt de personeelsformatie. Dat betekent dat niet de verwachte uitstroom de vervanging van personeel bepaalt, maar de toekomstige dienstverlening en de daarvoor benodigde competenties (kennis, gedrag, vaardigheden en ervaring). Daarbij wordt deze redenering gevolgd: veranderingen in de dienstverlening ==> effect op processen ==> veranderingen in organisatie ==> gewenste competenties ==> toekomstige personeelsformatie.



Ambitie Uitgangspunt van de nu voorliggende “Strategische P&O nota” is de ambitie van het college op het gebied van het personeels- en organisatiebeleid. Die ambitie wordt beschreven In het collegeprogramma.

Uit het collegeprogramma: Het personeels- en organisatiebeleid. 3.1. De constante verbetering van de dienstverlening staat voorop. Mede door concentratie van de ambtelijke dienst ontwikkelt het ambtelijke apparaat zich in de komende jaren verder naar een moderne en klantgerichte organisatie. De resultaatgerichte medewerker verdient respect vanuit het college, de raad en de burger. Fysieke en verbale bedreigingen van medewerkers worden onder geen enkele voorwaarde getolereerd en hiervan wordt direct aangifte gedaan. Beveiliging van medewerkers moet worden geoptimaliseerd en bij emotionele schade dient hulp en opvang te zijn geregeld. Het college kiest voor een proactieve benadering in deze. 3.2. Het college wil bij voorkeur geen grootscheepse reorganisaties of zware bezuinigingen op personele kosten tot stand brengen. Het accent ligt op het tot stand brengen van veranderingen van de organisatie door te handelen op de natuurlijke momenten, zoals bij het ontstaan van een vacature. Ook de concentratie van ambtelijke diensten en het binnen enkele jaren met pensioen gaan van de gehele ambtelijke top zijn zulke natuurlijke momenten. Het college wil het verhogen van inzet en motivatie van management en medewerkers, vooral door opleiding, vorming en training, bevorderen en ondersteunen. 3.3. Door het waarborgen van goed management en goed personeelsbeleid met aandacht voor werkklimaat en werkomstandigheden mag van medewerkers een efficiënte werkhouding en arbeidsproductiviteit verwacht worden. Kwaliteit en snelheid van afhandeling van mondelinge, schriftelijke en digitale klachten en brieven, maar ook kwaliteit en snelheid van werken binnen het proces van beleidsontwikkeling en uitvoering zal worden verlangd. Het college wil hiervoor de bestuurlijke randvoorwaarden scheppen. o.a. in werkdruk, werkklimaat en werkomstandigheden. 3.4. Samenwerking met regiogemeenten bij beleidsvoorbereiding en -uitvoering heeft als doel de kwaliteit van de dienstverlening op peil te houden en de personele kwetsbaarheid van onze gemeente te beperken. Het is van groot belang dat de beleidsvoorbereiding en de controle op de uitvoering door onze organisatie in stand kan worden gehouden. De gemeente maakt efficiënt gebruik van het Regionaal Inkoopbureau IJmond/Kennemerland en het college zal de kosten en baten van het bureau in deze raadsperiode evalueren. 3.5. De gemeente continueert het openstellen van de service voor burgerzaken aan de balie in de avonduren van het stadhuis. Het college zal bij pieken in de werkbelasting eerst kijken naar functionele afstemming van evenwichtige takenpakketten. Het college zal zeer terughoudend zijn met het inhuren op projectbasis van extra personele capaciteit.

Leeswijzer De nota bestaat uit: 1. Een beschrijving van de huidige situatie: de ontwikkelingen in de omgeving van de gemeente, de gemeentelijke organisatie en de personeelsformatie; 2. Een beschrijving van de acties die nodig zijn om de ambitie van de gemeente te realiseren; 3. Scenario’s, aanbevelingen en vervolgstappen; 4. Bijlagen met verantwoording en achtergrondmateriaal.



Opdracht en aanpak De opdracht omvat: 1. Het in kaart brengen van de huidige situatie: analyse van de omgeving, de gemeentelijke organisatie en de personeelsformatie; 2. Het vaststellen van de gewenste ontwikkelingsrichting voor P&O; 3. Mogelijke scenario’s: acties en prioriteiten. Bij de uitvoering van de opdracht is gevraagd om extra aandacht te besteden aan leiderschap en aan cultuur. Bovendien is de wens geuit om te borgen dat voorgenomen acties daadwerkelijk worden gerealiseerd.

De aanpak van deze opdracht bestaat uit de volgende stappen:  Doornemen van het beschikbare materiaal en het afstemmen van de bevindingen;  Het invullen van het model Strategische Personeelsplanning (SPP);  Kennismaking met het personeel;  Workshops met B&W en MT plus hoofd P&O, workshops met het voltallige personeel;  Schrijven van de conceptnota;  Terugkoppeling naar opdrachtgevers;  Distributie naar B&W, MT, personeel;  Bespreking met de gemeenteraad. De aanpak is vastgesteld met de opdrachtgevers (de portefeuillehouder P&O, wethouder F. Zantkuijl en hoofd P&O, C. Weijers) en afgestemd met burgemeester B. Bruijn. De grootste meerwaarde van deze gekozen aanpak is dat wordt voorkomen dat de nota op nul begint. De opstellers nemen het beschikbare materiaal als uitgangspunt en vormen zich een beeld van de situatie, de knelpunten én de mogelijke verbeterpunten. Daarnaast zijn tussentijdse resultaten besproken of gepresenteerd tijdens de workshops. Bronnen In bijlage 1 zijn de bronnen opgesomd die de basis vormen van de analyse van de huidige situatie. In het bronnenmateriaal zijn tal van aanbevelingen aangetroffen (zie bijlage 2). Met de opdrachtgevers is afgestemd wat de status is van de aanbevelingen. Op die manier konden waardevolle aanbevelingen worden opgepakt en is voorkomen dat het “wiel opnieuw wordt uitgevonden”.

Model Strategische Personeelsplanning Bij het opstellen van deze nota wordt gebruik gemaakt van het model Strategische Personeelsplanning (SPP). Het model is geïnspireerd op het INK model (Instituut Nederlandse Kwaliteit) en architectuurmodellen waarmee organisaties in kaart kunnen worden gebracht. In figuur 1 zijn de verschillende onderdelen van Strategische Personeelsplanning weergegeven. Bovendien laat de figuur de samenhang zien tussen: de omgeving, de doelstellingen van de gemeenten en alle domeinen: de dienstverlening (producten en diensten), de processen, de organisatie en de personeelsformatie. Verandering wordt gevat in de formule: huidige situatie + gewenste veranderingen = toekomstige situatie. Om die toekomstige situatie te realiseren zijn


Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude interventies nodig op alle onderdelen. Het model fungeert als kapstok voor het beschikbare bronnenmateriaal en de uitkomsten van de workshops die zijn gehouden.

Strategische Personeelsplanning Takendiscussie, bezuinigingen, vergrijzing en ontgroening, schaarste arbeidsmarkt, E-overheid & nieuwe dienstverlening

ANALYSE Sterkten, zwakten bedreigingen, kansen. Vaststellen diensten die aandacht nodig hebben.

Doelstellingen van de gemeente

Producten

PERSONEELSPLAN Per jaar vaststellen gewenste personeelsformatie.

INTERVENTIEPLAN Per dienst: SMART acties

Processen

Organisatie / diensten

Personeelsformatie

Gewenste situatie: Huidige situatie + veranderingen

Vereiste interventies: Personeelsformatie Bedrijfsvoering, (waaronder ICT, financiën)

Uitvoeren interventies

Figuur 1: Opbouw Strategische Personeelsplanning (SPP)

Het model bestaat uit drie onderdelen: de analyse, het personeelsplan en het interventieplan. Hieronder worden de onderdelen kort beschreven. Het is een ideale beschrijving. De feitelijke toepassing van dit model is afhankelijk van de opdracht en de accenten die de opdrachtgever legt. Analyse Inzicht in het huidige personeelsbestand is de basis van een goede analyse. Het gaat om de opbouw van het huidige personeelsbestand en het te verwachten verloop, zoals de extra uitstroom door vergrijzing. Bovendien wordt een eerste inschatting gemaakt van de gemeentediensten die in de komende jaren extra aandacht nodig hebben. Daarbij wordt rekening gehouden met de doelstellingen van de gemeente, P&O begroting, samenwerking met andere gemeenten, veranderde dienstverlening, regionale arbeidsmarkt. De inschatting vormt de basis voor het personeelsplan. Personeelsplan Uitgangspunt voor het personeelsplan zijn de analyse van het huidige personeelsbestand én van de diensten die aandacht nodig hebben. In het personeelsplan wordt per jaar aangeven wat de behoefte is aan formatie: aantallen fte’s, de functies, opleidingsniveau. Op die manier Strategische P&O nota 2011-2012 7/53

Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude worden de “gaten” tussen de huidige formatie en de toekomstige expliciet gemaakt. Tevens wordt de P&O begroting beoordeeld. Interventieplan In een interventieplan worden de mogelijke scenario’s per afdeling beschreven en de manier waarop de “gaten” tussen het huidige personeelsbestand en het toekomstige kunnen worden opgevuld. De mogelijkheden worden beschreven van verdergaande regionale samenwerking, P&O instrumentarium, organisatie-inrichting, werkvormen en werkwijzen.

Informatiesessie personeel Op 24 februari is het personeel geïnformeerd over het voornemen om een strategische personeelsnota op te stellen. Toen is besloten om extra aandacht te besteden aan de cultuur bij de gemeente en aan leiderschap. Geconstateerd werd dat het bijzonder wordt gewaardeerd dat een nieuwe nota wordt opgesteld met hernieuwde aandacht voor P&O.

Workshops Op 15 en 22 maart zijn workshops gehouden met B&W en MT, aangevuld met het hoofd P&O. Met het (op één persoon na) voltallige personeel zijn workshops gehouden op 22 maart. Tijdens de workshops zijn de eerste bevindingen gepresenteerd1 en getoetst. Bovendien zijn twee opdrachten gemaakt: 1. Opstellen van het cultuurprofiel van de gemeente; 2. Vaststellen van acties en prioriteiten voor de onderdelen: processen, organisatie en personeel. In bijlage 3 zijn beide opdrachten opgenomen. De uitkomsten van de workshops zijn in de nu voorliggende strategische P&O nota verwerkt.

1

De workshop‐presentatie is als apart bestand bij deze nota gevoegd.



1. De huidige situatie en de gewenste richting Door Haarlemmerliede en Spaarnwoude is materiaal ter beschikking gesteld op basis waarvan een analyse is gemaakt. Ook is gebruik gemaakt van de inbreng van de deelnemers van de workshops. Waar nodig zijn externe bronnen ingezet. Onderdelen van de analyse zijn:  Omgeving: samenwerking, arbeidsmarkt;  Doelstellingen;  Dienstverlening (producten en diensten), processen, organisatie;  De personeelsformatie.

Figuur 2: Analyse gebieden

Een onderdeel wordt afgesloten met “De gewenste richting”. Waar mogelijk zijn voorbeelden uit de praktijk van andere gemeenten opgenomen.



Omgeving In deze paragraaf wordt beschreven op welke manier de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude “in de omgeving staat”. Na een algemene beschrijving wordt ingegaan op trends, samenwerking en arbeidsmarkt.

Figuur 3: Omgeving

Algemeen De gemeente vormt een groene én bestuurlijke buffer tussen Haarlem en Amsterdam en heeft ruim 5400 inwoners. De gemeente bestaat uit drie woonkernen: Halfweg, Haarlemmerliede en Spaarndam.

70,0 60,0 50,0 40,0

0 tot 20 jaar

30,0

20 tot 65 jaar

20,0

65 jaar of ouder

10,0 0,0 2010

2015

2020

Bovenstaande grafiek is afgeleid van kengetallen van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Volgens het CBS krimpt Haarlemmerliede licht richting 2020. Tevens ontgroent de gemeente (minder jongeren van 0 tot en met 20 jaar) en vergrijst de gemeente (ouder dan 65 jaar neemt toe van 15% tot 22%). Deze trend zal naar het oordeel van B&W tenietgedaan worden door de voorgenomen gebiedsontwikkeling en huizenbouw. Strategische P&O nota 2011-2012 10/53


Trends Een aantal trends is voor gemeenten aanleiding om extra aandacht te besteden aan een meer strategische en minder adhoc benadering van personeels- en organisatieplanning:    

Het personeelsbestand van gemeenten vergrijst. Gemeenten moeten in de komende drie jaar 40% van hun personeel vervangen; Door vergrijzing en ontgroening van de bevolking is sprake van toenemende krapte op de arbeidsmarkt; Het werk bij gemeenten verandert onder invloed van de e-overheid: nieuwe competenties zijn nodig; De taakstelling van gemeenten verandert onder invloed van bezuinigingen en de plannen van het kabinet.

In de afgelopen tien jaar zijn gemeenten samenwerkingsverbanden gestart met omliggende gemeenten op het gebied van bijvoorbeeld inkoop, salarisadministratie, P&O, gemeentebelasting en het delen van bedrijfsmiddelen (ICT, personeel, huisvesting). Daarnaast zijn privaatrechtelijke samenwerkingsverbanden gemeengoed. Een bekend voorbeeld is de verwerking van huisvuil door particuliere ondernemingen. De conclusie kan worden getrokken dat de grenzen van de gemeentelijke organisatie niet langer vastomlijnd zijn. Gemeenten zijn voor burgers en ondernemingen steeds meer het gezicht van de overheid en vormen de toegang tot de dienstverlening van de gemeenten zoals identiteitsbewijzen, subsidies, vergunningen. Daarnaast vormt de gemeente de toegang tot zorg, werk en inkomen (WMO, WWB). Het kabinet heeft het voornemen om de taakstelling uit te breiden door ook de uitvoering van de Wajong en de verantwoordelijkheid voor de Jeugdzorg bij de gemeente onder te brengen. Daarnaast gaat het om taken in het kader van de AWBZ en Sociale werkplaatsen. De introductie van e-overheid en de bijbehorende informatisering heeft een extra impuls gegeven aan de interactie tussen gemeenten. In scherp contrast tot het toenemende belang van de gemeentelijke bestuurslaag staat de discussie over de gemeentelijke taakstelling die is ingegeven door bezuinigingen. Naast de opdracht om te bezuinigen is nog een ontwikkeling van invloed op de bedrijfsvoering van de gemeenten: de ontgroening en vergrijzing van de bevolking. Als gevolg daarvan is in Limburg, Zeeland en Groningen sprake van een krimpende populatie. Deze demografische ontwikkelingen beïnvloeden de dienstverlening (ouderen vragen om andere diensten dan jongeren) maar ook de personeelsformatie (een krapper arbeidsmarkt leidt tot spanning tussen vraag en aanbod). Minder middelen door bezuinigingen, de taakstellingdiscussie, e- overheid, samenwerkingsverbanden en demografische ontwikkelingen vormen de context van de gemeentelijke organisatie. Uitdagingen voor gemeenten zijn: 1. Het optimaliseren van de kwaliteit van de dienstverlening waardoor deze blijft voldoen aan de verwachtingen van burgers en ondernemingen; 2. De gemeentelijke organisatie efficiënter laten functioneren, met minder middelen en mensen en minder administratieve lasten voor burgers en ondernemingen. Haarlemmerliede en Spaarnwoude is zich bewust van deze trends en deze uitdagingen, wil een nieuwe stap maken en zich oriënteren op nieuwe vormen van samenwerking. De gemeente heeft een uitstekende omgevingsanalyse gemaakt en vastgelegd in de strategische visie Verbindend groen. Het college- en raadsprogramma geeft uitvoering aan deze visie.



Samenwerking Met de gemeenten Heemstede en Bloemendaal zijn samenwerkingsverbanden op het gebied van respectievelijk de sociale dienst en gemeentebelastingen. De openbare orde, veiligheid, brandweer en GGD is gebundeld in de Veiligheidsregio Kennemerland (VRK). Met diverse gemeenten uit de IJmond/Kennemerland wordt samengewerkt in de stichting Regionaal Inkoopbureau (RIJK). Tenslotte wordt samengewerkt met het Recreatieschap Spaarnwoude. Tijdens één van de workshops is de verwachting uitgesproken dat verdergaande samenwerking een tijdsbesparing zal opleveren. Die tijd kan worden besteed aan andere werkzaamheden. Leidinggevenden zouden dan meer tijd en aandacht kunnen besteden aan hun medewerkers. Echter, de aandacht zal worden verlegd naar andere werkzaamheden, van uitvoering naar beleidsvorming en regie. Er zal ook meer tijd nodig zijn voor bijvoorbeeld overleg met de uitvoerende organisaties teneinde de regie te kunnen voeren. De gewenste richting De gemeente streeft naar meer samenwerking met regiogemeenten. De regie, de beleidsvoorbereiding, blijft bij de gemeente. De beleidsuitvoering wordt zoveel mogelijk uitbesteed. Het uitbesteden van de personeelsadministratie is een voorbeeld. Daarnaast is het mogelijk om specialistische kennis aan te bieden aan andere gemeenten, bijvoorbeeld op het gebied van ruimtelijke ordening (milieu en groen). Tenslotte wordt aanbevolen om contact te maken met andere gemeenten, zoals Velsen, om ervaringen uit te wisselen op het gebied van e-dienstverlening. Uiteraard kan daarover ook met de huis leverancier voor ICT-diensten van gedachten worden gewisseld.

Arbeidsmarkt De gemeente heeft momenteel twee vacatures. De inschatting wordt gemaakt dat het moeilijk zal zijn om vacatures die gaan ontstaan extern in te vullen. Bijvoorbeeld de werving van personeel op het gebied van civiele techniek wordt genoemd. De gemeente moet concurreren met grote gemeenten als Haarlem en Amsterdam, die een grote aantrekkingskracht hebben. Niet in het minst vanwege hun stevige arbeidsvoorwaardenpakket. Om dezelfde redenen oefenen ook bedrijven een grote wervingskracht uit. In alle sectoren neemt de vraag naar hoger opgeleiden toe en dus ontstaat er een tekort op de arbeidsmarkt aan hoger opgeleiden. Het wordt daarom voor gemeenten extra lastig om voldoende hoger opgeleiden aan te trekken. In geval van de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude is behoefte aan beleidsmedewerkers die de regie kunnen voeren en zitting kunnen nemen aan regionale en lokale overlegtafels. Werkgevers en werknemers zoeken vooral in de eigen regio. Daarom is het van belang dat de gemeente beschikt over een goede analyse van de regionale arbeidsmarkt. In 2009 heeft Alphen aan den Rijn onderzoek laten doen naar het werkgeversimago en een wervingsanalyse naar hoger opgeleiden (HBO/WO) laten opstellen. In de “Rapportage doelgroepen wervingsanalyse” zijn de arbeidsmotieven opgesomd voor de doelgroep hoog opgeleiden. Deze arbeidsmotieven kunnen worden ingezet bij de wervingsstrategie, maar ook bij het binden van de zittende personeelsleden! In de nabije omgeving van Haarlemmerliede en Spaarnwoude is een divers aanbod van onderwijsinstellingen op alle niveaus: VMBO, MBO, HBO en Universiteiten. Het aanbieden van stageplaatsen kan onderdeel uitmaken van de wervingsstrategie: via stageplaatsen kan de Strategische P&O nota 2011-2012 12/53

Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude gemeente zich profileren en potentieel werven. In bijlage 4 staat een opsomming van P&O instrumenten waarmee de instroom kan worden gestimuleerd. Een en ander betekent dat de gemeente zich moet profileren als een aantrekkelijke werkgever waardoor ook de uitstroom naar andere werkgevers wordt verminderd. Daarbij hoort een HR beleid dat zich richt op employability (de bijlage 4 voor het instrumentarium op het gebied van doorstroom), aantrekkelijke loopbaanperspectieven en met diversiteitbeleid nieuwe doelgroepen weet te bereiken. Best Practice gemeente Eindhoven: diversiteitbeleid “Het streven naar meer diversiteit in het personeelsbestand beoogt een open organisatie te creëren met een uitstraling die diverse groepen aanspreekt en waar ze graag werken. De gemeente Eindhoven vereist een kwalitatief goed personeelsbestand met oog voor diversiteit. Om nieuwe medewerkers te binden en te boeien binnen de organisatie is een goed imago, treffende communicatie en werving/ selectie en een moderne, uitnodigende arbeidscultuur een belangrijke vereiste. Uitgangspunt is dat de organisatie er baat bij heeft als de verscheidenheid en rijkdom aan potenties, kennis, en talenten van alle werknemers binnen alle onderdelen van de gemeentelijke organisatie beter worden benut. Diversiteit gaat dus verder dan de verhouding man/ vrouw en autochtoon/ allochtoon en het behalen van streefcijfers op deze onderdelen.” Adviesnota Diversiteit

De gewenste richting De gemeente moet de nadruk leggen op haar sterke kanten, zoals centrale ligging en verbeterde bereikbaarheid als gevolg van de opening van het nieuwe NS station. Onderdeel van profilering is het opgestelde cultuurprofiel dat bij het hoofdstuk “organisatie” zal worden behandeld. Tijdens de workshops is een motto gevonden dat het aantrekkelijk werkgeverschap uitstekend verwoord: Klein en trots.



Doelstellingen van de gemeente De doelstellingen zijn verwoord in collegeprogramma en raadsprogramma. Deze bepalen de ambitie (de stip op de horizon) en de manier waarop die ambitie moet worden gerealiseerd.

Figuur 4: Doelstellingen

Samengevat gaat het om:  Ondersteunen van het belang van burgerparticipatie;  Versterken van de contacten met burgers en bedrijven;  Onderkennen van het vraagstuk van bestuurlijke verantwoording;  Het zekerstellen van een zelfstandige en bestuurskrachtige gemeente;  Beleidsmatige regie op strategische onderwerpen (regisseursrol);  Uitvoering, met uitzondering van contacten met burgers, uitbesteden;  Inrichten van een goede frontoffice organisatie;  Versterken van de samenwerkingsverbanden met andere gemeenten;  Participeren in meer lokale en regionale overlegtafels; De effecten van deze ambitie op het P&O beleid is op de volgende manier samengevat:  Ontwikkeling naar een moderne en klantgerichte organisatie;  Centraal staat de resultaatgerichte medewerker die respect verdient van college, raad en burger;  Verandering op natuurlijke momenten aan laten sluiten;  Inzet en motivatie verhogen door opleiding, vorming en training, salarisvoorwaarden;  Efficiënte werkhouding en arbeidsproductiviteit;  Kwaliteit en snelheid: klachten en brieven, beleidsontwikkeling en uitvoering;  Zorgen voor randvoorwaarden inzake werkdruk, werkklimaat en werkomstandigheden;  Samenwerking met regiogemeenten bij beleidsvoorbereiding en –uitvoering;  Openstelling burgerzaken in avonduren;  Terughoudend met inhuren op projectbasis van extra personele capaciteit. Met als aanvulling:  Het vinden en binden van gekwalificeerd personeel op het gebied van beleidsmatige ondersteuning met competenties op het gebied van onderhandeling en overleg.



Producten Vergrijzing heeft niet alleen gevolgen voor de personeelsformatie maar ook voor de dienstverlening. Bijvoorbeeld: zal een groter beroep gedaan gaan worden op de WMO voorzieningen? Wat betekent het voor het gebruik van de openbare ruimte, scholen, sportvelden, woningen. Kortom, wat zijn de effecten op de dienstverlening, de processen, organisatie en personeelsformatie?

Figuur 5: Producten en diensten

Het kabinet heeft het voornemen om de uitvoering van de Wajong bij gemeenten onder te brengen evenals de coördinatie van de jeugdzorg. Op die ontwikkelingen kan worden geanticipeerd. Kunnen we deze dienstverlening zelf uitvoeren? Is samenwerking met andere gemeenten mogelijk? Hebben we voldoende kennis in huis? In deze exercitie staat Haarlemmerliede en Spaarnwoude uiteraard niet alleen. Ook de VNG, Provincies en UWV (Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen) bepalen de uiteindelijke uitkomst. De gewenste richting:  Overleg met samenwerkende gemeenten over de toekomstige uitbreiding van het dienstverleningspakket;  Openstelling burgerzaken in de avonduren;  Meer digitale dienstverlening. Haarlemmerliede en Spaarnwoude kan hierover informatie inwinnen bij andere gemeenten en gebruik maken van de daar opgedane ervaring. Uiteraard kan ook de huis leverancier voor ICT-diensten worden geraadpleegd.



Processen In dit hoofdstuk worden achtereenvolgens behandeld: interne processen en het handhavingproces. In het algemeen wordt geoordeeld dat processen uit minder processtappen moeten kunnen bestaan en dat de overdracht tussen afdelingen moet worden verbeterd. Denk aan het melden van een vertraging waardoor de overdracht naar een andere medewerker wordt verlaat. In het kader van deze nota is de mening over het P&O proces van belang: de afhandeling moet sneller, beter gestructureerd en preciezer worden. Ook de informatieverstrekking over arbeidsvoorwaarden, de spelregels en het P&O instrumentarium moet beter. Een voorbeeld: slechts een klein deel van de personeelsleden is op de hoogte dat bij de Arbodienst een vertrouwenspersoon zetelt.

Figuur 6: Processen

Ten aanzien van de handhaving van regels is vastgesteld dat steeds meer sprake is van maatwerk en dat steeds meer uitzonderingen zijn toegestaan. Het resultaat is onzekerheid ten aanzien van het besluitvormingsproces dat niet langer voorspelbaar is (niet langer transparant). Daarnaast is sprake van enige gelatenheid “dit is de prijs voor de betrokkenheid van de burger”. De reflex is dat strenger moet worden gehandhaafd en het besluitvormingsproces (weer) transparant moet worden. Echter, andere gemeenten kenden deze problematiek ook en reageerden op een andere manier namelijk met deregulering. Leiden heeft het voortouw genomen en de gemeente Landsmeer heeft de “Best Gejat Prijs” van KING2 gewonnen door het voorbeeld van Leiden te kopiëren. Effecten3:  Het aantal aanvragen ging terug van 83.000 naar 60.000;  De wachttijd werd met 58% ingekort;  De tijdsinvestering door burgers werd met 60% teruggebracht;  Het bedrijfsleven bespaarde E 376.000. Het gaat om dereguleringsvoorstellen die juridisch zijn getoetst. Vergunningen werden geschrapt, andere vergunningen gingen over in algemene regels en ook procedures werden vereenvoudigd. Consequenties zijn verder: minder vergunningen, minder leges, dus minder inkomsten. Ook: minder werk, dus minder kosten. Leiden: “Iedereen kan de best practices van ons krijgen. Het is tenslotte allemaal belastinggeld”.

2 3

KwaliteitsInstituut Nederlandse Gemeenten Bron: uitgave Congres ICT en overheid 2011



De gewenste richting: 1) Het informatieverstrekkingproces van P&O moet worden verbeterd. De afhandeling van vragen en aanvragen moet worden versneld. Manieren zijn: a. een tweewekelijks inloop spreekuur. b. Informatie op het intranet verbeteren. c. Voorbeelden bij andere gemeenten ophalen. d. Een stageopdracht verstrekken aan een HBO instelling. 2) Om de interne communicatie te verbeteren is een actie ingezet om (mobiele) Dect telefoons te gaan gebruiken. Een tweede verbetering kan worden verwacht van het gebruik van een door iedereen te raadplegen gemeenschappelijke (elektronische) agenda. Daarin noteert iedereen zijn of haar werktijden en afwezigheid die langer dan een uur duurt. Op die manier wordt de bereikbaarheid verbeterd. 3) Zet, naar voorbeeld van Leiden, deregulering in.



Organisatie In dit hoofdstuk worden behandeld: de organisatiestructuur, het cultuurprofiel, voorwaarden voor het goed functioneren, veranderingen onder invloed van e-dienstverlening. Organisatiestructuur De organisatie is ingedeeld de afdelingen: Ruimte, Middelen, Bestuursondersteuning en bewonerszaken, Griffie. De personeelsformatie bestaat uit 40 personeelsleden (33 fte). In bijlage 5 zijn de organogrammen van de gemeentelijke organisatie weergegeven. Cultuurprofiel van de gemeentelijke organisatie Op basis van de beschikbare informatie is een cultuurprofiel van de cultuur van de gemeentelijke organisatie opgesteld, dat hieronder is weergegeven. Cultuurprofiel gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude   

Dé omgeving om het gemeentewerk te leren kennen; Kleine formatie, Iedereen kent elkaar; Medewerkers hebben veel gespecialiseerde taken (“generalistische specialisten”): o Afwisselend werk; o Leidt tot zelfstandig werken en eilandvorming; o Werkzaamheden zijn moeilijk te combineren dat betekent veel omschakeltijd; o Niet iedereen kent elkaars werk inhoudelijk:  onderlinge vervanging is niet altijd mogelijk;  inhoudelijk overleg met collega’s is lastig;  Platte organisatie, leidinggevende is meewerkend voorman; o Heeft, naast leidinggeven, een pakket uitvoerende taken, dat veel aandacht vergt, o Heeft een brede span of control.  Werkoverleg is belangrijk voor de uitwisseling van informatie en kennis (ook externe, tijdelijke medewerkers zijn een kennisbron);  Communicatie verloopt via netwerk, niet alleen via hiërarchische lijnen;  Organisatie is kwetsbaar bij uitvallen medewerkers, geen directe vervanging beschikbaar;  Onderlinge opvang leidt tot extra druk op eigen werkzaamheden en kwaliteitsverlies;  Klimaat van gehaastheid, hectiek, onbegrepen/ongewenst gedrag;  De individuele medewerker raakt op de achtergrond en trekt soms te laat aan de bel;  Plannen worden niet altijd gezamenlijk gemaakt;  Plannen en afspraken kunnen niet altijd worden waargemaakt;  Een overheidsorganisatie moet transparant zijn, werkt anders dan bedrijfsleven;  .............  Dit profiel moet je als medewerker “liggen”.



Figuur 7: Organisatie

Naast herkenning leverde het geschetste profiel tijdens de workshop discussie op over de vraag: Wat is er nodig om zo’n organisatie goed te laten werken? De antwoorden geven inhoud aan de gewenste richting. Voorwaarden voor het goed functioneren, de gewenste richting 1) Structureer rustpunten  Werkoverleg, met nadruk op informatie uitwisseling en kennis delen: o B&W agenda, maar ook: o Informatie en kennisdeling door gemeentesecretaris. o De stand van zaken van de afdelingsplannen. o Rondje stand van zaken individuele medewerker.  Plan voor 2011-2012 het periodieke personeelsoverleg met als doel om de continuïteit van verandering te borgen.  Formaliseer vervanging en vervangingspelregels, structureer het individuele takenpakket.  Versterk de functioneringsgesprekken o MT leden volgen training gesprekstechnieken; o Aandacht voor individuele medewerker, loopbaanpad en ontwikkeling; o Vastleggen afspraken in een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). Opvolging door P&O.  Plan ruimte voor vakinhoudelijke verdieping.  Lief en leed: sta stil bij persoonlijke gebeurtenissen.  Maak bekend dat er een vertrouwenspersoon is bij de ARBO dienst.

2) Werk aan een nieuwe, individuele, leiderschapsstijl o Kernwaarden volgens INK: mobiliseren, waarderen, reflecteren, inspireren;  Geen hiërarchische/ autoritaire stijl.  Openstaan voor nieuwe ideeën.  Feedback geven, leren en verbeteren.  Betrokkenheid tonen.  Voorbeeldgedrag uitdragen.  Verantwoording nemen voor het eigen advies.  Gezamenlijke verantwoordelijkheid voor dienstverlening en bedrijfsvoering.

3) Maak realistische plannen


Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude 

Stel businessplanning op naar voorbeeld van INK: plannen maken, uitvoeren, bijstellen. Gebruik de businessplanning als vertrekpunt voor de begroting. o Businessplanning heeft drie niveaus:  Gemeente, college- en raadsprogramma: hoofdlijnen;  Afdelingsplan, jaarplan;  Medewerker, kwartaalplan. o Businessplanning is SMART-M geformuleerd: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden en met vaststelling van de benodigde middelen. o Er is effectieve controle op de voortgang in het werkoverleg op basis van 1 A4tje. Organisaties denken meer tijd te hebben dan zij in werkelijkheid over beschikken. Daarom het advies “om je arm te rekenen”:  bruto uren per medewerker per jaar maal parttime percentage,  min vakantie uren,  min % ziekteverzuim,  min vaste werkzaamheden,  min geplande opleidingen,  min vervanging collega’s, ==> resteert de ruimte voor nieuwe projecten. In een eerdere exercitie is berekend dat 15% van de formatie beschikbaar is voor het werken aan nieuwe projecten. Nagegaan moet worden of dit cijfer nog actueel is. De indruk bestaat dat er geen ruimte beschikbaar is en medewerkers aan hun “tax” zitten. Mogelijk wordt dat veroorzaakt door langdurig verzuim, dat een kleine organisatie extra kwetsbaar maakt.

4) Zoek de balans tussen afstand en betrokkenheid o Bestuurders moeten niet te inhoudelijk betrokken zijn, maar sturen op hoofdlijnen; o Vermijdt te grote werkbelasting (balans leidinggeven – uitvoerende taken) van afdelingshoofden waardoor een vacuüm ontstaat dat door bestuurders wordt gevuld; o Bestuurders en ambtelijke top zijn sparringpartners vanuit de eigen verantwoordelijkheid; o MT en B&W: bespreek wederzijdse verwachtingen, bijvoorbeeld ten aanzien van houding en gedrag. 5) Wijzig de samenstelling MT o P&O is belangrijk voor het welslagen van de gewenste verandering. Daarom wordt het hoofd P&O MT lid. 6) Rol van afdelingshoofden en MT  De afdelingshoofden en het gezamenlijke MT hebben een voorwaardenscheppende taak: beschikbaar stellen van tijd, geld, ruimte, machines. Daarnaast betrekken zij het personeel bij het maken van plannen en rapporten. Dring uitvoerende taken terug. Reserveer tijd en aandacht voor de individuele ontwikkeling van medewerkers. Leiderschap De manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Door het definiëren van de bestaansredenen en de unieke kracht van de organisatie. Met een visie op de toekomstige ontwikkelingen die in dialoog met de stakeholders wordt gevormd. Leidinggevenden stemmen de interne organisatie hierop af en zijn zichtbaar betrokken. Leiderschap is niet alleen een zaak voor de top, maar betreft alle leidinggevende niveaus (dus ook de individuele medewerker) Definitie INK Strategische P&O nota 2011-2012 20/53


7) Financiële middelen De financiële middelen zijn schaars en dat betekent dat keuzes moeten worden gemaakt, ook op het gebied van persoonlijke ontwikkeling. De prioriteit ligt bij de persoonlijke ontwikkeling die nodig is voor de ontwikkeling van de organisatie. Het Arbeidsmarkt en Opleidingsfonds Gemeenten (A+O fonds gemeenten) heeft in april een nieuwe stimuleringsregeling gepubliceerd. In deze regeling zijn subsidies die voor de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude mogelijk interessant zijn:     

Arbeidsmarktimago; Regeling trainees, werkervaring en stages; Meer weten met uw netwerk o Loopbaanontwikkeling en mobiliteit; o Arbeidsmarkt; Het nieuwe werken; Duizendstappenregeling: langer en breder inzetbaar.

Veranderingen onder invloed van e-dienstverlening Deze paragraaf is geïnspireerd op het artikel van Evers4, één van de weinige publicaties over de gevolgen van het Klantcontactcentrum (KCC) op het werk van medewerkers. Hij beschrijft drie niveaus voor KCC-medewerkers met een MBO opleiding: 1) De medewerker die voor 1 kanaal werkt (bijvoorbeeld de balie) en standaard werkzaamheden uitvoert; 2) De medewerker op het middelste niveau, die hetzelfde doet, maar inzetbaar is op verschillende kanalen (balie, telefoon, e-mail); 3) De medewerker die ondersteuning biedt bij complexe of politiek gevoelige vraagstukken en collega’s aanstuurt. De vraag wordt gesteld of KCC-werkzaamheden die bestaan uit het leveren van eenvoudige diensten en producten nog een toekomst hebben. “Zodra de burger via selfservice de standaarddiensten kan afnemen en informatie kan vinden, wat is dan nog de toegevoegde waarde van een baliemedewerker die gestandaardiseerde taken uitvoert?” De verwachting is dat de eenvoudige werkzaamheden op termijn zullen verdwijnen. Echter, er ontstaan ook nieuwe functies voor hoogopgeleide medewerkers:  Baliemedewerkers die in staat zijn om complexe vragen van burgers en bedrijven te behandelen. Zij onderhouden het klantcontact en coördineren de klantvraag naar de interne organisatie. Deze medewerkers moeten beschikken over voldoende zelfstandigheid, bevoegdheden en regelmogelijkheden.  Webredacteuren: zij ontsluiten informatie en ontwerpen websiteformulieren waarmee burgers hun aanvragen indienen.  Ontwikkelaars van de kennisdatabank, die steeds moet worden aangepast op basis van vragen van burgers en bedrijven, van nieuwe regelgeving en de feedback uit de eigen organisatie. Voor de selfservice van burgers en bedrijven is de kennisbank essentieel.  Medewerkers die zich bezighouden met het genereren van managementinformatie en rapportages over klanttevredenheid, servicenormen en aanbevelingen voor verbeteringen.

4

Betere dienstverlening met minder mensen



De gewenste richting Eenvoudig werk gaat onder invloed van het KCC en e-dienstverlening verdwijnen. Echter, er ontstaat nieuw werk dat inhoudelijk interessant is, met een grote mate van zelfstandigheid, regelmogelijkheden, leer- en ontwikkelmogelijkheden en zelfsturing. De geschetste ontwikkeling heeft twee kanten: 1. De gemeente kan zich op de arbeidsmarkt met de nieuwe functies positioneren als een aantrekkelijke werkgever voor hoger opgeleiden; 2. Het is van belang dat de medewerkers die nu eenvoudige KCC werkzaamheden verrichten, begeleid worden bij het vinden van nieuw eenvoudig werk of naar complexer werk.



Personeelsformatie Takendiscussie, bezuinigingen, vergrijzing en ontgroening, schaarste arbeidsmarkt, E-overheid & nieuwe dienstverlening

Doelstellingen van de gemeente

Producten & diensten

Processen

Organisatie

Personeelformatie

Figuur 8: Personeelsformatie

We zien een hoge gemiddelde leeftijd, zeker bij de leidinggevenden (60+). De gemeente heeft een “zilveren” personeelsformatie. Echter, niet alleen op leidinggevend gebied gaat de komende 3 tot 4 jaar veel kennis de gemeente verlaten. De leeftijden van de buitendienst zijn hoog, terwijl het afdelingshoofd dit jaar met pensioen gaat. De afdelingshoofden zijn bijna allen man terwijl het merendeel van de medewerkers vrouw is.

Leeftijdsopbouw gemeentelijke organisatie 18 16 14 12

Totaal

10

Bob

8

Ruimte

6

Middelen

4 2 0 < 30 jaar

< 40 jaar

< 50 jaar

< 60 jaar

< 65 jaar

De gemiddelde leeftijd van de gemeente is bijna 51 jaar. De afdeling Middelen is gemiddeld het oudste met 51,9 jaar en de afdeling Bob is gemiddeld de jongste met 48,0 jaar.



Uitstroom gebaseerd op 65 jaar Uitstroom gebaseerd op 65 jaar

3,0 2,0

1,6 1,0

1,0

1,0

2013

2014

0,6

1,0

1,0

2018

2019

0 2011

2012

2015

2016

2017

2020

De totale uitstroom gebaseerd op 65 jaar is 6, waarvan 3 bij Ruimte, 1 bij Bob en 2 bij Middelen. Tot 2020 stroomt in totaal 12 fte uit, wat neerkomt op 36% van het totale personeel. Het merendeel van de uitstroom betreft leidinggevenden. Van belang is dat ouderen de horizon van (vervroegde) pensionering zien opschuiven: eerst het vervangen van VUT regelingen door FPU, vervolgens het ongedaan maken van de FPU voor degenen die na 1 januari 1950 zijn geboren. Dat kan een negatief effect op motivatie en arbeidsplezier hebben en is een punt van aandacht voor de ontwikkel- en functioneringsgesprekken. Uit 2008 dateert een voorstel voor compensatie door middel van een extra toelage.

De gewenste richting 1. Het is zaak om toekomstige werving al in 2011 voor te bereiden en de vervanging en vernieuwing goed op te vangen. De start is een formatieplan waarin tot uitdrukking komen: functies die vervallen, nieuwe functies in verband met nieuwe taken (edienstverlening) en de vervangingsvraag. Een manier om aan de vervangingsvraag te voldoen is de invulling door interne kandidaten. Daarvoor is de basis al gedeeltelijk gelegd: de analyse van intern potentieel bij Middelen en BOB. P&O moet samen met de afdelingshoofden afspraken gaan maken met de betreffende medewerkers over loopbaanpad en eventueel benodigde opleidingen. Wees daarbij ook attent op het groeipotentieel van parttimers (voornamelijk vrouwelijke medewerkers!). Externe werving kan worden gebaseerd op het cultuurprofiel van de gemeente en het bijbehorende medewerkerprofiel. Er geldt een belangrijk voorbehoud bij de vervanging van medewerkers. Dat voorbehoud is beschreven in het hoofdstuk “Organisatie” en betreft de verandering van werkzaamheden onder invloed van e-dienstverlening en de inrichting van het Klantcontactcentrum (KCC) of Frontoffice. Medewerkers die eenvoudige KCC werkzaamheden verrichten moeten niet één op één worden vervangen. Mogelijk verdwijnen op termijn deze eenvoudige werkzaamheden.


Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude 2. Besteedt in de ontwikkel- en functioneringsgesprekken aandacht aan het verschuiven van de horizon voor (vervroegde) pensionering en bespreek motivatie en arbeidsplezier. 3. Gezien de opbouw van de personeelsformatie zijn er relatief weinig vrouwelijke afdelingshoofden/ MT leden. Dat leidt tot een meer mannelijke cultuur. Bij het plannen van de opvolging van het MT kan de balans worden rechtgetrokken. Hier kan tevens de eerder beschreven richting naar meer diversiteit worden ingezet.



2. Gewenste richting, acties en prioriteiten In de voorgaande hoofdstukken is per onderwerp de gewenste richting geformuleerd. Die passages worden hieronder opgesomd. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met de acties die tijdens de workshops zijn gekozen en voorzien van prioriteit.

Gewenste richting Omgeving, samenwerking De gemeente streeft naar meer samenwerking met regiogemeenten. De regie, de beleidsvoorbereiding, blijft bij de gemeente. De beleidsuitvoering wordt zoveel mogelijk uitbesteed. Het uitbesteden van de personeelsadministratie is een voorbeeld. Daarnaast is het mogelijk om specialistische kennis aan te bieden aan andere gemeenten, bijvoorbeeld op het gebied van ruimtelijke ordening (milieu en groen).

Omgeving, arbeidsmarkt De gemeente moet de nadruk leggen op haar sterke kanten, zoals centrale ligging en verbeterde bereikbaarheid als gevolg van de opening van het nieuwe NS station. Onderdeel van profilering is het cultuurprofiel. Tijdens de workshops is een motto gevonden dat het aantrekkelijk werkgeverschap uitstekend verwoord: Klein en trots.

Producten  Overleg met samenwerkende gemeenten over de toekomstige uitbreiding van het dienstverleningspakket;  Openstelling burgerzaken in de avonduren;  Meer digitale dienstverlening. Haarlemmerliede en Spaarnwoude kan hierover informatie inwinnen bij andere gemeenten en gebruik maken van de daar opgedane ervaring. Uiteraard kan ook de huis leverancier voor ICT-diensten worden geraadpleegd.

Processen o Het informatieverstrekkingproces van P&O moet worden verbeterd. De afhandeling van vragen en aanvragen moet worden versneld. Manieren zijn: o Een tweewekelijks inloop spreekuur. o Informatie op het intranet verbeteren. o Voorbeelden bij andere gemeenten ophalen. o Een stageopdracht verstrekken aan een HBO instelling. o Om de interne communicatie te verbeteren is een actie ingezet om (mobiele) Dect telefoons te gaan gebruiken. Een tweede verbetering kan worden verwacht van het gebruik van een door iedereen te raadplegen gemeenschappelijke (elektronische) agenda. Daarin noteert iedereen zijn of haar werktijden en afwezigheid die langer dan een uur duurt. Op die manier wordt de bereikbaarheid verbeterd. o Zet, naar voorbeeld van Leiden, deregulering in.



Organisatie Structureer rustpunten  Werkoverleg, met nadruk op informatie uitwisseling en kennis delen: o B&W agenda, maar ook: o Informatie en kennisdeling door gemeentesecretaris. o De stand van zaken van de afdelingsplannen. o Rondje stand van zaken individuele medewerker.  Plan voor 2011-2012 het periodieke personeelsoverleg met als doel om de continuïteit van verandering te borgen.  Formaliseer vervanging en vervangingsspelregels, structureer het individuele takenpakket.  Versterk de functioneringsgesprekken o MT leden volgen training gesprekstechnieken; o Aandacht voor individuele medewerker, loopbaanpad en ontwikkeling; o Vastleggen afspraken in een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). Opvolging door P&O.  Plan ruimte voor vakinhoudelijke verdieping.  Lief en leed: sta stil bij persoonlijke gebeurtenissen.  Maak bekend dat er een vertrouwenspersoon is bij de ARBO dienst.

Werk aan een nieuwe leiderschapsstijl o Kernwaarden: mobiliseren, waarderen, reflecteren, inspireren;  Geen hiërarchische/ autoritaire stijl.  Openstaan voor nieuwe ideeën.  Feedback geven, leren en verbeteren.  Betrokkenheid tonen.  Voorbeeldgedrag uitdragen.  Verantwoording nemen voor het eigen advies  Gezamenlijke verantwoordelijkheid voor dienstverlening en bedrijfsvoering;

Maak realistische plannen  Stel businessplanning op naar voorbeeld van INK: plannen maken, uitvoeren, bijstellen. Gebruik de businessplanning als vertrekpunt voor de begroting. o Businessplanning heeft drie niveaus:  Gemeente, college- en raadsprogramma: hoofdlijnen;  Afdelingsplan, jaarplan;  Medewerker, kwartaalplan. o Businessplanning is SMART-M geformuleerd: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden en voorzien van de benodigde middelen. o Er is effectieve controle op de voortgang in het werkoverleg op basis van 1 A4tje.



Organisaties denken meer tijd te hebben dan zij in werkelijkheid over beschikken. Daarom het advies “om je arm te rekenen”:  bruto uren per medewerker per jaar maal parttime percentage,  min vakantie uren,  min % ziekteverzuim,  min vaste werkzaamheden,  min geplande opleidingen,  min vervanging collega’s, ==> resteert de ruimte voor nieuwe projecten. In een eerdere exercitie is berekend dat 15% van de formatie beschikbaar is voor het werken aan nieuwe projecten. Nagegaan moet worden of dit cijfer nog actueel is. De indruk bestaat geen ruimte beschikbaar is en medewerkers aan hun “tax” zitten. Mogelijk wordt dat veroorzaakt door langdurig verzuim, dat een kleine organisatie extra kwetsbaar maakt.

Zoek de balans tussen afstand en betrokkenheid o Bestuurders moeten niet te inhoudelijk betrokken zijn, maar sturen op hoofdlijnen; o Vermijdt te grote werkbelasting (balans leidinggeven – uitvoerende taken) van afdelingshoofden waardoor een vacuüm ontstaat dat door bestuurders wordt gevuld; o Bestuurders en ambtelijke top zijn sparringpartners vanuit de eigen verantwoordelijkheid; o MT en B&W: bespreek wederzijdse verwachtingen, bijvoorbeeld ten aanzien van houding en gedrag. Wijzig de samenstelling MT o P&O is belangrijk voor het welslagen van de gewenste verandering. Daarom wordt het hoofd P&O MT lid. Rol van afdelingshoofden en MT  De afdelingshoofden en het gezamenlijke MT hebben een voorwaardenscheppende taak: beschikbaar stellen van tijd, geld, ruimte, machines. Daarnaast betrekken zij het personeel bij het maken van plannen en rapporten. Dring uitvoerende taken terug. Reserveer tijd en aandacht voor de individuele ontwikkeling van medewerkers. Financiële middelen De financiële middelen zijn schaars en dat betekent dat keuzes moeten worden gemaakt, ook op het gebied van persoonlijke ontwikkeling. De prioriteit ligt bij de persoonlijke ontwikkeling die nodig is voor de ontwikkeling van de organisatie. Het Arbeidsmarkt en Opleidingsfonds Gemeenten (A+O fonds gemeenten) heeft in april een nieuwe stimuleringsregeling gepubliceerd. In deze regeling zijn subsidies die voor de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude mogelijk interessant zijn:  Arbeidsmarktimago;  Regeling trainees, werkervaring en stages;  Meer weten met uw netwerk o Loopbaanontwikkeling en mobiliteit; o Arbeidsmarkt;  Het nieuwe werken;


Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude  Duizendstappenregeling: langer en breder inzetbaar. KCC Eenvoudig werk gaat onder invloed van het KCC en e-dienstverlening verdwijnen. Echter, er ontstaat nieuw werk dat inhoudelijk interessant is, met een grote mate van zelfstandigheid, regelmogelijkheden, leer- en ontwikkelmogelijkheden en zelfsturing. De geschetste ontwikkeling heeft twee kanten: o De gemeente kan zich op de arbeidsmarkt met de nieuwe functies positioneren als een aantrekkelijke werkgever voor hoger opgeleiden; o Het is van belang dat de medewerkers die nu eenvoudige KCC werkzaamheden verrichten, begeleid worden bij het vinden van nieuw eenvoudig werk of naar complexer werk. Personeelsformatie 1. Het is zaak om toekomstige werving al in 2011 voor te bereiden en de vervanging en vernieuwing goed op te vangen. De start is een formatieplan waarin tot uitdrukking komen: functies die vervallen, nieuwe functies in verband met nieuwe taken (edienstverlening) en de vervangingsvraag. Een manier om aan de vervangingsvraag te voldoen is de invulling door interne kandidaten. Daarvoor is de basis al gedeeltelijk gelegd: de analyse van intern potentieel bij Middelen en BOB. P&O moet samen met de afdelingshoofden afspraken gaan maken met de betreffende medewerkers over loopbaanpad en eventueel benodigde opleidingen. Wees ook attent op het potentieel en groei van parttimers (voornamelijk vrouwelijke medewerkers!). Externe werving kan worden gebaseerd op het cultuurprofiel van de gemeente en het bijbehorende medewerkerprofiel. Er geldt een belangrijk voorbehoud bij de vervanging van medewerkers. Dat voorbehoud is beschreven in het hoofdstuk “Organisatie” en betreft de verandering van werkzaamheden onder invloed van e-dienstverlening en de inrichting van het Klantcontactcentrum (KCC) of Frontoffice. Medewerkers die eenvoudige KCC werkzaamheden verrichten moeten niet één op één worden vervangen. Mogelijk verdwijnen op termijn deze eenvoudige werkzaamheden. 2. Besteed in de ontwikkel- en functioneringsgesprekken aandacht aan het verschuiven van de horizon voor (vervroegde) pensionering en bespreek motivatie en arbeidsplezier. 3. Gezien de opbouw van de personeelsformatie zijn er relatief te weinig vrouwelijke afdelingshoofden/ MT leden. Dat leidt tot een meer mannelijke cultuur. Bij het plannen van de opvolging van het MT kan de balans worden rechtgetrokken. Hier kan tevens de eerder beschreven richting naar meer diversiteit worden ingezet.



Acties en prioriteiten Tijdens de workshops op 15 en 22 maart is een overzicht van mogelijk acties voorgelegd (bijlage 3). Aan de deelnemers van de workshops is gevraagd om een top drie te kiezen en prioriteiten te stellen voor de onderdelen: processen, organisatie, personeel. Processen o Verbeteren van interne processen: o Minder processtappen en verbeteren van overdrachtsmomenten; o Maatwerk terugdringen en minder uitzonderingen toestaan. o Kwaliteit en snelheid verhogen :  afhandeling klachten en brieven o Opzetten realistische planningscyclus op alle niveaus; o Snelle en secure afhandeling van het administratieve en informerende P&O proces; Organisatie o Stel de gewenste cultuur vast; o Sturing op basis van realistische plannen; o Inrichting op basis van plannen en planning. Personeel o Formuleer concreet personeelsbeleid: o Met Focus op ouderen én op jongeren: generatiebeleid, o Met aandacht voor werkdruk, werkklimaat en werkomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, functiebeschrijvingen, introductie nieuwe medewerkers. o Dat het opstellen van persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) bewaakt en de afspraken over loopbaan en ontwikkeling uit functioneringsgesprekken. o De inzet en motivatie wordt verhoogd door opleiding, vorming en training. Inplannen op basis van POP en functionerings- en beoordelingsgesprekken. o Op basis van POP bijvoorbeeld:  Training leidinggeven;  Training functionerings- en beoordelingsgesprekken (gesprekstechnieken, STAR, 360-graden feedback);  Persoonlijke coaching; o Algemeen verplicht:  Training werkoverleg;  Effectief leiderschap. Geadviseerd wordt om deze prioriteitstelling over te nemen, echter met één aanvulling. Voor een goede start van de verandering is het nodig om ook een formatieplan 2011-2012 op te stellen. Daarin komt tot uitdrukking: functies die vervallen, nieuwe functies in verband met nieuwe taken (e-dienstverlening) en de vervangingsvraag.



3. SCENARIO’S De volgende scenario’s kunnen worden onderscheiden: 1. Continueren van het bestaande P&O beleid en uitvoering. Dit scenario kan echter meteen van tafel. Alle personeelsleden, ook MT, ook B&W verwachten dat op korte termijn concrete resultaten worden geboekt. 2. Ontwikkeling langs harde én langs zachte lijnen a. Zachte lijn, cultuur en leiderschap: inspireren, mobiliseren, waarderen, reflecteren b. Harde lijn: plannen maken, uitvoeren, bijstellen. Met de keuze van dit scenario wordt aangesloten bij de ervaring en kracht die is opgebouwd rond het INK model, dat ook voor kleine gemeenten geschikt is. Bovendien wordt het dan mogelijk gemaakt om te borgen dat stap voor stap voornemens worden gerealiseerd. Daarmee wordt tegemoetgekomen aan een grote zorg bij alle personeelsleden: hoe borgen we dat de voorgenomen acties worden gerealiseerd? Belangrijk is dat maandelijks in het personeelsblad/ personeelsbijeenkomst de voortgang van de genomen acties wordt besproken. In het werkoverleg is de voortgang vast agendapunt. Geadviseerd wordt om bovendien een procesbegeleider in te zetten voor 1 à 2 dagen in de week. De procesbegeleider ondersteunt de gemeente bij de uitvoering van dit veranderproject: het beschrijven van het personeelsbeleid, het opstellen van de afdelingsplannen, voorbereiden trainingen, communicatie naar de organisatie, coaching. INK bij Dantumadiel Een ander voorbeeld hoe INK binnen gemeenten gebruikt wordt is de gemeente Dantumadiel. Op de website www.inkdantumadiel.eu is per aandachtsgebied beschreven welke prestatieindicatoren gehanteerd worden en wat de status per aandachtsgebied is. Bij leiderschap wordt ingegaan op de missie en visie van de gemeente en hoe deze door programmasturing behaald gaat worden. De programma’s van Dantumadiel liggen over alle afdelingen heen. Bij management van medewerkers wordt onder andere ingegaan op het functioneringsgesprek met meetbare resultaat- en ontwikkelafspraken. Hiermee wordt geborgd dat medewerkers werkzaamheden uitvoeren die aansluiten bij hun ambities, talenten en vaardigheden. Bij goed functioneren is promotie mogelijk. Het resultaatgericht werken biedt tevens ruimte om flexibel te belonen (gratificaties etc.). Hiertoe heeft Dantumadiel een apart budget. Bij medewerkers wordt ingegaan op medewerkertevredenheid, benchmarking formatie, ziekteverzuim etc.. Tevens is een aantal toetsmomenten opgenomen.



4. AANBEVELINGEN VOOR VERVOLG De conclusie uit de workshops is dat het verbeteren van interne processen met realistische plannen het belangrijkste is, ondersteund door de gewenste cultuur, effectief en inspirerend leiderschap, personeelsbeleid met aandacht voor POP, training en werkoverleg. Wat zijn de vervolgstappen? De eerste stap is de bespreking van deze nota met de opdrachtgevers en aansluitend met MT, bestuurders en personeel. Dan kan worden besloten tot een vervolg. Op korte termijn is het nodig om de eerste druk bij het personeel weg te nemen en te laten zien dat concrete stappen worden gezet. Daarom wordt de onderstaande planning voorgesteld. Processen 2011 2e  kwartaal 

Organisatie

 Quick scan verbetering processen P&O Inventariseren  Mogelijkheden deregulering

Opstellen formatie- en opvolgingsplan 2011-2012 Opstellen businessplan op 3 niveaus

Personeel     

Implementeren 3e kwartaal laaghangend fruit P&O- processen

Start planningscyclus in werkoverleggen

  

Quick scan 4e kwartaal mogelijkheden interne processen en edienstverlening

Voorbereiden leiderschaps- en cultuurprogramma

Besluitvorming 2012 1e kwartaal interne processen en edienstverlening

Uitvoeren leiderschaps- en cultuurprogramma


 

Planning functionerings -gesprekken Training MT fuges Voeren fuges Opstellen POP Plannen trainingen Volgen persoonlijke opleidingen Training werkoverleg (e-learning) Formuleren concreet personeelsbeleid Vervolg van 3e kwartaal Voorbereiden en uitvoeren beogesprekken

Procesbegeleiding Borgen continuïteit en terugkoppeling

Borgen continuïteit en terugkoppeling Persoonlijke coaching Werkoverlegbegeleiding Workshop

Workshop


BIJLAGE 1: BRONNEN Onderzoek reorganisatie en herindeling gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude Bestuur en Management Consultants, Leusden, januari 1997. Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude Nota Personeel en Organisatie 2008. Discussiestuk arbeidsvoorwaarden, 27 augustus 2008. Verbindend groen. Strategische visie van de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude 24 november 2009. Rapport Medewerker Onderzoek kleinere gemeenten Internetspiegel december 2009. Rapport op maat: klanttevredenheidsonderzoek. De belangrijkste resultaten voor de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude uit de klanttevredenheidsonderzoeken als onderdeel van Benchmarking Publiekszaken 2010. Juni 2010. Quint-Result Onderzoek & Advies en SGBO. Collegeprogramma VVD-CDA-PvdA 2010- 2014. Gezond, Groen, Groeien Versie 27-07-2010 definitief. Medewerker Tevredenheidsonderzoek Samenvatting en aanbevelingen, 23 maart 2010. Totaaloverzicht ziekteverzuim 2010



BIJLAGE 2: INHOUDELIJK OVERZICHT VAN HET BRONNENMATERIAAL Aanbevelingen uit het BMC rapport 1) Bedrijfsvoering  Productenbenadering: opstellen productenbegroting;  Sturen op hoofdlijnen: meerjarenbeleidsplan;  Systematische informatievoorziening: afdelingsplannen, rapportages;  Product- en resultaatverantwoordelijke eenheden: sectorenmodel;  Integraal management: beleid, uitvoering, middelen, resultaten;  Taakstellende budgettering en contractmanagement;  Bestuursopdrachten. 2) Cultuur  Vertrouwen tussen bestuur, management, leidinggevenden, medewerk(st)ers;  Innovatiebeleid: goed communiceren en uitdagen;  Prijs- en kwaliteitsbewustzijn:productenbegroting, planning en verantwoording;  Ondernemend gedrag: veranderingsproces en cultuurtrainingen;  Eenheid in verscheidenheid: afbakening verantwoordelijkheidslijnen;  Verantwoordelijkheid: collectieve verantwoordelijkheid voor dienstverlening en bedrijfsvoering;  Klantgerichtheid: periodiek actualiseren Nota Klantgerichtheid. 3) Organen en personen  Burger: wijksignaleringssysteem;  Gemeenteraad: scholing productenbegroting, collegeprogramma, meerjarenbeleid;  Raadscommissies: aansluiting op producten resultaatverantwoordelijke sectoren;  B&W: handhaven werkbesprekingen, prestatieafspraken met management; wekelijks overleg;  Gemeentesecretaris; ondersteuning van de centrale sturingstaak: planning, coördinatie, communicatie en controlling;  Stafberaad/ managementteam: instellen managementteam;  Afdelingshoofd/sectorhoofd: aandacht voor sturing, beheersing en verantwoording;  Afdelingsoverleg/sectoroverleg: nader structureren ;  Controller: controllersfunctie benoemen;  Individuele medewerkers: samenhangend personeelsbeleid (beoordelings- en functioneringsgesprekken, opleidingsplannen, loopbaanbeleid, kengetallen). 4) Omvang, structuur en functioneren  Organisatie werkt goed;  Dubbeladvisering ( nu nog op terrein van beleid en middelen (financiën);  Schaalgrootte beïnvloedt op negatieve manier de uitvoering van taken;  Huisvesting op één locatie;  Drie-sectorenmodel: gemeentesecretaris sectorhoofd middelen.

Nota P&O, 2008  Het personeelsbeleid moet op zowel jongeren als op ouderen gericht zijn; Strategische P&O nota 2011-2012 34/53

Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude   

Intergemeentelijke samenwerking, SSC inkoop, VRK; Secundaire arbeidsvoorwaarden: telewerken, reiskostenvergoeding, toelage; Afspraken over opleiding en ontwikkeling in functioneringsgesprekken.

De aanbevelingen van de gemeentesecretaris op basis van het medewerker Onderzoek  Functioneringsgesprekken: resultaatgerichtheid, lichamelijke belasting;  Werkoverleg: verwachting ten aanzien van besluitvaardigheid MT, verzuim;  Wijze van leidinggeven bij buitendienst bespreken (in relatie tot uitblijven besluit uitbesteding groenvoorziening);  Oog voor welzijn medewerkers, geven van ondersteuning en waardering;  Arbeidsvoorwaarden (zie ook notitie arbeidsvoorwaarden);  Werk loopt vaak anders dan gepland, opdrachten moeilijk te combineren, is inherent aan manier van werken;  Leiding geven: gaat om duidelijke opdrachten, taakverdeling. Leidinggevende heeft aanzienlijk pakket naast leiding geven. Medewerkers werken zelfstandig en kunnen vanwege specialistische taak maar beperkt overleggen.  PM, aandachtspunt: relatie met collega’s, omgangsvormen. Aandachtspunten uit de gespreksronde met de portefeuillehouder  Waardering door medewerkers, of klanten en partners, of maatschappij, of bestuur en financiers;  Leiderschap en cultuur  Management van processen en diensten;  Management van middelen;  Management van medewerkers;  Strategie en beleid. Trends en ambitie: Verbindend groen, Collegeprogramma, Raadsprogramma  Vergrijzing en ontgroening;  Meer gemeentelijke taken;  Belang van burgerparticipatie;  Contacten met burgers en bedrijven;  Vraagstuk van bestuurlijke verantwoording;  Zelfstandige gemeente;  Bestuurskrachtige gemeente;  Beleidsmatige regie op strategische onderwerpen (regisseursrol);  Uitvoering, met uitzondering van contacten met burgers, uitbesteden;  Goede frontoffice organisatie;  Samenwerkingsverbanden met andere gemeenten;  Meer lokale en regionale overlegtafels;  Personeelsbeleid: vinden en binden van gekwalificeerd personeel, belang van beleidsmatige ondersteuning. Ambitie: Collegeprogramma, P&O paragraaf  Ontwikkeling naar moderne en klantgerichte organisatie;  Resultaatgerichte medewerker die respect verdient van college, raad en burger;  Verandering op natuurlijke momenten aan laten sluiten;  Inzet en motivatie verhogen door opleiding, vorming en training; Strategische P&O nota 2011-2012 35/53

Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude      

Efficiënte werkhouding en arbeidsproductiviteit; Kwaliteit en snelheid: klachten en brieven, beleidsontwikkeling en uitvoering; Voorwaarden zijn randvoorwaarden inzake werkdruk, werkklimaat en werkomstandigheden; Samenwerking met regiogemeenten bij beleidsvoorbereiding en –uitvoering; Openstelling burgerzaken in avonduren; Terughoudend met inhuren op projectbasis van extra personele capaciteit.


Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude  BIJLAGE 3: OPDRACHTEN UIT DE WORKSHOPS Opdracht: Herken je je in dit profiel? Wat mis je? Voeg eventueel 3 aanvullingen toe. Profiel van de gemeentelijke organisatie  Kleine formatie: o Iedereen kent elkaar; o Een glazen huis: iedereen ziet alles.  Dé omgeving om het gemeentewerk te leren kennen;  Medewerkers hebben veel gespecialiseerde taken: o Afwisselend werk; o Leidt tot zelfstandig werken en eilandvorming; o Werkzaamheden zijn moeilijk te combineren dat betekent veel omschakeltijd; o Inhoudelijk overleg met collega’s lastig; o Onderlinge vervanging is niet altijd mogelijk.  Platte organisatie, leidinggevende is meewerkend voorman; o Heeft naast leidinggeven een eigen takenpakket.  Kwetsbaar bij uitvallen medewerkers;  Onderlinge opvang leidt snel tot extra druk op eigen werkzaamheden en kwaliteitsverlies;  Klimaat van gehaastheid, hectiek, onbegrepen/ongewenst gedrag;  De individuele medewerker raakt op de achtergrond;  Plannen en afspraken kunnen niet altijd worden waargemaakt;  Een overheidsorganisatie moet transparant zijn, werkt anders dan bedrijfsleven;  .............  Dit profiel moet je als medewerker “liggen”.



Wat is er nodig om zo’n organisatie goed te laten werken? Voeg eventueel 3 aanvullingen toe. 

 

Rustpunten zijn belangrijk: o Het werkoverleg op alle niveaus  Realistische plannen maken, uitvoeren, bijstellen;  Prioriteiten stellen; o Functionerings- en beoordelingsgesprekken  Aandacht voor individuele medewerker, opleiding en ontwikkeling;  Opvolgen van afspraken. o Lief en leed; o Vertrouwenspersoon. Rol van management is faciliterend: o Beschikbaarstellen van tijd, geld, ruimte, machines; Leiderschapsstijl: o mobiliseren, waarderen, reflecteren, inspireren;  Openstaan voor nieuwe ideeën  Feedback geven, leren en verbeteren o collectieve verantwoordelijkheid voor dienstverlening en bedrijfsvoering;



Opdracht: Discussieer over de voorgestelde acties. Wat vind je ervan? Vul aan waar nodig. Kies per onderdeel 3 prioriteiten

Processen: acties • Verbeteren van interne processen: o minder processtappen en verbetering overdrachtsmomenten; o Maatwerk terugdringen en minder uitzonderingen toestaan. o Kwaliteit en snelheid verhogen :  afhandeling klachten en brieven  Snelle en secure afhandeling van het administratieve en informerende P&O proces: o Verwerking functiewaarderingen; o Informeren over arbeidsvoorwaarden en formulieren.  Opzetten realistische planningscyclus op alle niveaus;  Breng een werkbezoek aan de gemeente Ten Boer.

Organisatie: acties  Inrichting op basis van schaalgrootte; o Van drie naar twee afdelingen? o Stel de positie en omvang MT vast; o Vorming van duo’s en uitvoeringsteams; o Front- en backoffice instrumenteler inrichten. (Bijvoorbeeld telefoonopvang ==> rustiger werken in de backoffice);  Sturing op basis van realistische plannen;  Afbakening taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden; o Gemeentesecretaris eindverantwoordelijk voor bedrijfsvoering; o Afspraken over vervanging en inwerken nieuw personeel.  Stel de gewenste cultuur vast: o De gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude heeft een cultuur van:  Wederzijds respect;  Samenwerking en onderlinge steun;  Gezamenlijke oplossingen en teamwerk;  Feedback geven en ontvangen.



Personeel: acties  Maak en meerjarenplan van de behoefte aan gekwalificeerd personeel: o De gevraagde competenties:  Beleidsmatige ondersteuning, onderhandelen en overleggen;  Ontwikkeling naar moderne en klantgerichte organisatie; o Vervangingsvraag in 2011 en 2012 o Opvolgings- en loopbaanplannen.  Profiel van de medewerker vaststellen: o Heeft affiniteit met het werken in een kleine gemeente; o Is resultaatgericht, heeft een efficiënte werkhouding en is productief; o Is zelfstandig, maar werkt ook graag in een team; o Deelt kennis; o Vraagt hulp als dat nodig is; o Geeft en ontvangt graag feedback; o .....  Formuleer het personeelsbeleid: o Met Focus op ouderen én op jongeren: generatiebeleid, o Met aandacht voor werkdruk, werkklimaat en werkomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, functiebeschrijvingen, introductie nieuwe medewerkers. o Dat het opstellen van persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) bewaakt en de afspraken over loopbaan, opleiding en ontwikkeling uit functioneringsgesprekken.  De inzet en motivatie wordt verhoogd door opleiding, vorming en training. Inplannen op basis van POP en functionerings- en beoordelingsgesprekken. o Op basis van POP bijvoorbeeld:  Training leidinggeven;  Training functionerings- en beoordelingsgesprekken (gesprekstechnieken, STAR, 360-graden feedback);  Persoonlijke coaching; o Algemeen verplicht:  Training werkoverleg;  Effectief leiderschap.



BIJLAGE 4: ORGANOGRAMMEN Organogram gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude

Gemeenteraad

Griffier

Burgemeester en Wethouders

Gemeentesecretaris

Afdeling bestuursonderst. en bewonerszaken

Afdeling

Afdeling

Ruimte

Middelen

Functie:

M/V:

Leeftijd en werktijd:

Griffier

V

56

Rest zit bij de div. afdelingen. Strategische P&O nota 2011-2012 41/53

21,6 uur

Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude Leeftijd is de leeftijd die dit jaar (2011) bereikt wordt.



organogram gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude afdeling ruimte fte fte

afdelingshoofd 1 fte 1 fte

medw. Milieu 2 fte

2 fte

medw. Civiel 2 fte

1 fte (1vac.)

medewerker archief en balie 0,5 fte 0,5 fte

=begroot =werkelijk

medew.R.O. / bouw-en won.toez. 5,5 fte 5,5 fte

opzichter buitendienst 1 fte 1 fte medewerkers buitendienst 5 fte 5 fte

Functie: Afdelingshoofd

M/V: M

Leeftijd en werktijd: 63 36 uur

Medew. milieu Medew. milieu

V M

35 57

Medew. civiel Medew. civiel Opzichter buitendienst Medewerkers buitendienst

M M M M

49 36 uur 45 32 uur 65 36 uur 51, 51, 52, 53 en 59 allen 36 uur

Medew. archief en balie

V

52

18 uur

Medew. RO Medew. bouwen woningt. Medew. bouwen woningt. Medew. RO c.a. Medew. RO c.a. Medew. RO c.a.

M M V M V V

52 61 31 58 31 54

36 uur 36 uur 28 uur 36 uur 36 uur 24 uur


36 uur 36 uur


organogram gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude afdeling middelen

fte

fte

afdelingshoofd 1 fte 1 fte

medew.P&O 1,15 fte

1,15 fte

medewerkster post/archief 1,05 fte 1,05 fte

(plv.)comptabele/ (plv.)kassier 3,06 fte 3,06 fte

=begroot =werkelijk

medew.bode/ balie/receptie 2,12 fte 2,12 fte

Functie:

M/V:


Afdelingshoofd

M

61

Medew. P&O Medew. P&O

M V

61 36 uur 49 (tevens comptabele)* 5,4 uur

Medew. comptabele* Medew. financiën Medew. financiën Medew. financiën

V M V V

49 35 43 56

Medew. post/archief Medew. post/archief

V V

49 21 uur 60 (tevens oproepkracht receptie)** 16,8 uur

Medew. bode Medew. receptie Medew. receptie Medew. receptie**

M V V V

48 59 50 60


36 uur

26,6 uur 28 uur 20 uur 36 uur

36 uur 20 uur 20 uur 4 uur


organogram gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude bestuursondersteuning en bewonerszaken fte

fte

gemeentesecretaris tevens afdelingshoofd 1 fte 1 fte

medew.onderwijs secr.APV etc. 1 fte 1 fte

medew.juridische zaken en P.R. 0,5 fte 0,5 fte

medew.openbare veligheid 0,4 fte 0,4 fte

medew.burgerzaken 2,35 fte 2,35 fte

medewerker welzijn c.a. 1,5 fte 1,5 fte

=begroot =werkelijk

medewerker Voorlichting 0,5 fte 0,5 fte

De gemeentesecretaris is geen afdelingshoofd. Dat is de medewerkster juridische zaken en PR. Functie:

M/V:


Gemeentesecretaris

M

62

Medew. onderwijs Vacature Medew. secretaresse

V V

39 (ook medew. burgerzkn voor 22.5 uur)* 12 uur 6 uur 49 18 uur

Medew. juridische zaken

V

52

18 uur

Medew. openbare veiligheid V

56

14,4 uur

Medew. burgerzaken* Medew. burgerzaken Medew. burgerzaken

V V M

39 52 52

22,5 uur 24 uur 36 uur

Medew. welzijn Medew. welzijn

V V

41 36 uur 29 (ook medew. voorlichting)** 18 uur

Medew. voorlichting**

V

29


36 uur

18 uur


BIJLAGE 5: VOORBEELDEN In de voorgaande hoofdstukken zijn voorbeelden gegeven die in de nu volgende paragrafen bij elkaar geplaatst zijn.

Gemeentelijke samenwerking “De Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr) is in 1950 tot stand gekomen als invulling voor bovengemeentelijke vraagstukken. In deze publicatie staat centraal hoe de Wgr in de praktijk werkt. We besteden vooral aandacht aan praktijkvoorbeelden, dilemma’s en kansen. Het doel van de publicatie is het informeren en inspireren van mensen die betrokken zijn bij samenwerking tussen gemeenten. De inspiratie is vooral te halen uit de praktijkvoorbeelden die laten zien dat veel gemeenten de voordelen van samenwerking benutten. Ze gaan effectief en vaak ook creatief te werk om samenwerking op te bouwen die invulling geeft aan de lokale wens van verlengd lokaal bestuur. Deze voorbeelden kunnen andere gemeenten op weg helpen, maar laten hen tegelijkertijd zien welke problemen zich voordoen. Want ook daar kunnen we niet omheen. De Wgr roept bij gemeenten de nodige vragen op en stelt hen voor dilemma’s. Ook die komen aan bod, om een realistisch beeld te schetsen én om een bijdrage te leveren aan de discussie over de Wgr.” Bron: de VNG site. http://www.vng.nl/Documenten/Extranet/Burger%20en%20bestuurlijke%20organisatie/gemsam enwBoekjeSamenwerken.pdf

Diversiteitsbeleid Eindhoven “Het streven naar meer diversiteit in het personeelsbestand beoogt een open organisatie te creëren met een uitstraling die diverse groepen aanspreekt en waar ze graag werken. De gemeente Eindhoven vereist een kwalitatief goed personeelsbestand met oog voor diversiteit. Om nieuwe medewerkers te binden en te boeien binnen de organisatie is een goed imago, treffende communicatie en werving/ selectie en een moderne, uitnodigende arbeidscultuur een belangrijke vereiste. Uitgangspunt is dat de organisatie er baat bij heeft als de verscheidenheid en rijkdom aan potenties, kennis, en talenten van alle werknemers binnen alle onderdelen van de gemeentelijke organisatie beter worden benut. Diversiteit gaat dus verder dan de verhouding man/ vrouw en autochtoon/ allochtoon en het behalen van streefcijfers op deze onderdelen.” Bron: adviesnota diversiteit Eindhoven http://www.vng.nl/Praktijkvoorbeelden/AP/AWG/2007/eindhoven_diversiteit_in_personeelsbelei d_2007.pdf

Veldhoven: flexibilisering van formatie Op dit moment is de gemeente Veldhoven bezig met een onderzoek om te beoordelen of flexibilisering van de formatie kostenbesparingen kan realiseren. Doel van het onderzoek is om vast te stellen wat de gemiddelde formatie van een afdeling is zonder piekdrukte. Het is de bedoelding om deze piekdrukte in de toekomst op te vangen met een op te richten flexibele schil die ingevuld gaat worden door uitzendkrachten c.q. professionals van een aantal Strategische P&O nota 2011-2012 46/53

Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude interimbureau’s. Hiermee verwacht Veldhoven enerzijds geld te besparen en anderzijds de gevolgen van vergrijzing op te vangen.

Over gemeentelijke ICT samenwerking “In opdracht van EGEM en de VNG heeft Zenc een grootschalig onderzoek uitgevoerd onder de 458 Nederlandse gemeenten in 2006. Doelstelling van het onderzoek is om de balans op te maken rond de (inter)gemeentelijke ICT-samenwerking en aanbevelingen te doen om het proces van te komen tot samenwerking te verbeteren. Uit eerder onderzoek was naar voren gekomen dat bestuurders en beslissers niet voldoende inzicht hebben in het proces om te komen tot samenwerking. Daardoor blijft samenwerking uit of kan samenwerking in een vroegtijdig stadium mislukken. Gemeenten zoeken nadrukkelijk samenwerking op het gebied van ICT. Samenwerking vindt vooral plaats op de vlakken automatisering en informatisering en minder op het vlak van de organisatie. Verder blijkt dat gemeenten vooral samenwerking zoeken met hun buren en heeft vooral een (financiële) instrumentele noodzaak. Anders gezegd, de samenwerking wordt niet ingegeven door de wil om beter te worden, maar veeleer om problemen te voorkomen. Tot slot ontbreekt bij veel gemeenten een duidelijke visie op de ICT en samenwerking.” Bron: de ZENC site. http://www.zenc.nl/publicaties/2007/vermenigvuldigen-door-delen-11-stappen-tot-gemeentelijkesamenwerking#ido5AL2JRHdyRKLxPOTIg8oQ

Interne mobiliteit bij de gemeente Utrecht Regelmatig wisselen van functie, zowel in de breedte als een stapje omhoog (bevordering), is goed voor de ontwikkeling van de medewerker en van de organisatie. Om de mobiliteit van medewerkers te stimuleren waren er in 2009 verschillende mogelijkheden, bijvoorbeeld 'Wederzijds werken' waar medewerkers met een collega elders in de gemeente meeliepen. Tevens is in 2009 een start gemaakt met het invoeren van het Persoonlijke Ontwikkelplan (POP) en de loopbaanscan (een loopbaanadviesinstrument). Ook kunnen medewerkers gebruik maken van de faciliteiten van 't Bureau voor Personeelsontwikkeling. 't Bureau verzorgt diverse trainingen en medewerkers kunnen er terecht voor loopbaanbegeleiding en coaching. Ondanks het inzetten van deze middelen hebben we vastgesteld dat we de interne mobiliteit nog verder moeten bevorderen. Interne mobiliteit binnen de organisatie moet vanzelfsprekender worden. Een actiegerichte en pragmatische aanpak moet in 2010 leiden tot een zichtbare toename van interne mobiliteit. Bron: Sociaal Jaarverslag 2009 Gemeente Utrecht

Drie generaties op de werkvloer Vrijwel alle branches hebben ermee te maken: cultuurverschillen tussen generaties. Botsingen, onbegrip, tegenwerking in plaats van samenwerking, het zijn geen uitzonderingen. Dit is niet nodig. Generatie X kan een schakel vormen tussen de Babyboomers en Generatie Y. Door hun kwaliteiten als multicultureel leiders, zouden zij degenen kunnen zijn die de ervaring en kennis van de Babyboomers kunnen samenbrengen met de creativiteit en online vaardigheden van Generatie Y. Babyboomers hechten vanuit hun ervaring en gewenning veel waarde aan een goede structuur en hiërarchie, terwijl Generatie Y hiërarchie over het algemeen niet ziet zitten. De ervaring van Generatie Y is juist dat vlakke communicatie en korte lijnen, zorgt voor een Strategische P&O nota 2011-2012 47/53

Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude groter bereik. In feite willen beide generaties hetzelfde en dat is respect en waardering, maar zij kijken er op een andere manier tegenaan. Gen X lijkt van beide generaties de verschillen, maar beter nog de kwaliteiten te kunnen herkennen en benutten. Met de juiste bemiddeling en genoeg gestroomlijnde communicatie, zouden we van deze generaties op de gemeentelijke werkvloer een waar 'dream team' kunnen vormen. Wees je bewust van de schat aan vaardigheden die je op de werkvloer hebt, verstopt onder de verschillende generaties, wachtend om benut te worden. De Babyboomers De Babyboomers vormen de oudste generatie op de werkvloer en degenen die nu nog werken, zijn vlak na de Tweede Wereldoorlog en tot ongeveer 1960 geboren. Zij worden wel de Protestgeneratie genoemd. Ze hebben nog steeds een grote invloed op de organisatiestructuren, maar dat neemt wel af. Zij zijn kenmerkend op de werkvloer door hun drang naar het creëren van draagvlak, idealiseren en het aanbrengen van structuur. Babyboomers zijn niet opgegroeid met Internet en zijn over het algemeen niet actief met online sociale media. Zij zijn gewend aan hiërarchie, weten goed structuur aan te brengen in een bedrijf en orde te scheppen in chaos. Generatie X Generatie X, ook wel afgekort Gen X, is de generatie opvolgend op de Babyboomers. Zij zijn geboren tussen ongeveer 1961 en 1980. Ze worden ook wel Baby Bust genoemd, vanwege de afname in geboortecijfers na de Babyboomers en Verloren Generatie vanwege de economische situatie waarin zij hun carrière startten. Ze bereikten de arbeidsmarkt tijdens de economische crisis in de jaren 80. De moeilijkheden op hun arbeidspad hebben eraan bijgedragen dat Generatie X trouw is aan werkgevers, hard werkt en werken belangrijk vindt. Ze zijn niet opgegroeid met Internet, maar hebben zich over het algemeen nieuwe technieken wel goed eigen kunnen maken. Kenmerken die genoemd worden bij Generatie X zijn: onopvallend maar tussen de mensen, goede leiders in multiculturele organisaties en goed in staat om verschillen van mensen te herkennen en op een juiste manier te benutten. Generatie Y Generatie Y, ook wel Internetgeneratie of Generatie Einstein, is geboren tussen 1980 en 1990. Het zijn Millenials of Echo Boomers. Ze zijn opgegroeid met Internet en andere technologieën die het leven makkelijker maken. Informatie is er in overvloed en kennis is snel vergaard. Kenmerkend voor Millenials is hun individualisme, hun eigenwijsheid of eigenzinnigheid, hun zelfstandigheid en hun gedrevenheid. Bovendien zijn zij innovatief en willen ook steeds iets nieuws zien. Generatie Y heeft een verschuiving in gang gezet van werk naar privé; zij hecht meer waarde aan vrije tijd en belevenis of ervaring, dan aan hard werken, status en een snelle carrière. Ze willen zich kunnen uitdrukken en zich ontplooien, ze willen geaccepteerd en gewaardeerd worden. Deze aspecten zijn voor hen belangrijk en doorslaggevend in een bedrijfssituatie. De belangrijkste werk waarde voor Generatie Y is relaties met collega's en derden. Bron: Ontleend aan "Generaties op de werkvloer" van het Kenniscentrum Horeca.

Resultaatgericht werken in de gemeentelijke praktijk Eind 2009, begin 2010 hebben twintig gemeenten een INK zelfevaluatie uitgevoerd om een beeld te krijgen van verbetering van dienstverlening. Relevantie voor de gemeente is de samenhang die het INK model aanbrengt in de sturing van de organisatie. Tevens willen jongere medewerkers op output aangestuurd worden en flexibel zijn in de aanpak die zij verkiezen binnen de randvoorwaarden. INK is een model die dat mogelijk maakt. INK onderscheidt de volgende aandachtsgebieden: Strategische P&O nota 2011-2012 48/53

Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude 1. Leiderschap 2. Strategie en Beleid 3. Management van medewerkers 4. Management van middelen 5. Management van processen 6. Klanten en partners 7. Medewerkers 8. Maatschappij 9. Bestuur en financiers 10. Verbeteren en vernieuwen. Binnen deze aandachtsgebieden worden prestatieindicatoren bedacht die via de Deming cycle (Plan, Do, Check, Act) worden getoetst. Voor de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude zijn met name Leiderschap en management van medewerkers en Medewerkers van belang in het kader van SPP. Uit het onderzoek blijkt:  Leiderschap Leiders binnen gemeenten zijn met name gericht op consensus en onderlinge relaties in plaats van benoemen en behalen van resultaten. Dit terwijl medewerkers met name behoefte hebben aan zingeving en betekenisvolle invulling ervan met tastbare en toetsbare keuzen.  Management van medewerkers Leidinggevenden hechten veel waarde aan opleidingen, functionerings- en beoordelingsgesprekken en medewerkertevredenheid. Tegelijkertijd wordt niet helder benoemd wat van de medewerkers wordt verwacht. Dit ontbreken van helderheid over doelen en resultaten maakt het waarderen en evalueren van medewerkers lastig. Hierdoor zoeken medewerkers eigen manieren om aan hun werk betekenis te geven. (NB van KS en AK: Een oplossing van dit probleem zou kunnen zijn om aan het begin van het jaar heldere resultaatafspraken te maken die afgeleid zijn van doelen van de gemeente. Voor het volledige rapport verwijzen wij naar de site van INK: www.ink.nl/nl/p4c32e1ca09f78/resultaatgericht-werken-in-de-gemeentelijke-praktijk.html



INK bij Dantumadiel Een ander voorbeeld hoe INK binnen gemeenten gebruikt wordt is de gemeente Dantumadiel. Op de website www.inkdantumadiel.eu is per aandachtsgebied beschreven welke prestatieindicatoren gehanteerd worden en wat de status per aandachtsgebied is. Bij leiderschap wordt ingegaan op de missie en visie van de gemeente en hoe deze door programmasturing behaald gaat worden. De programma’s van Dantumadiel liggen over alle afdelingen heen. Bij management van medewerkers wordt onder andere ingegaan op het functioneringsgesprek met meetbare resultaat- en ontwikkelafspraken. Hiermee wordt geborgd dat medewerkers werkzaam zijn die aansluiten bij hun ambities, talenten en vaardigheden. Bij goed functioneren is promotie mogelijk. Het resultaatgericht werken biedt tevens ruimte om flexibel te belonen (gratificaties etc.). Hiertoe heeft Dantumadiel een apart budget. Bij medewerkers wordt ingegaan op medewerkertevredenheid, benchmarking formatie, ziekteverzuim etc.. Tevens is een aantal toetsmomenten opgenomen.



BIJLAGE 6: VERDER LEZEN Goed werkgeverschap. Over de innovatieve verbinding van beleid, organisatie en HRM in het lokaal bestuur. Kluwer 2010, dr. E.J.Th. van Hout en mr.drs.N.M.Lourens. Levenslang Inzetbaar, leeftijdsbewust personeelsbeleid voor gemeenten A+O fonds Gemeenten Leeftijdsbewust Personeelsbeleid gemeente Best Best practice De gemeentelijke arbeidsmarkt in 2013. Een review van knelpunten en interventies A+O fonds Gemeenten Arbeidsmarktonderzoek AenOfonds Betere dienstverlening met minder mensen George Evers, projectleider en adjunct-directeur A+O fonds gemeenten Proces & document, september 2010



BIJLAGE 7: VOORBEELDEN VOOR HET P&O INSTRUMENTARIUM 1

Instroom Public relations: Werkgeversimago “klein en trots” Verkenning: arbeidsmarktonderzoek Voorlichting op scholen Arbeidsmarkttoeslag Diversiteitsbeleid Anoniem solliciteren Doelgroepenbeleid (herintreders, allochtonen) College recruitment Stagiaires Selectieve vacaturestop Regionaal vervullen van vacature Leren en werken Ervaringscertificaat (EVC)

2

Doorstroom Arbeidsvoorwaarden

Levensloop Spaarloon Pensioenvoorlichting Dialoog langer doorwerken Deeltijdpensioen Deeltijdwerken Regeling belasting en belastbaarheid Flexibele werktijden Thuiswerken (telewerken) Het nieuwe werken Leeftijds-/diensttijdverlof Zorgverlof Persoonlijk budget Betaald ouderschapsverlof Kinderopvang Klachtenregeling Generatiebewust personeelsbeleid Reiskosten Ongemakken toeslag Overwerkvergoeding Consignatievergoeding Representatievergoeding Onkostenvergoeding Loonsuppletie Persoonsgebonden budget

Opleiding & ontwikkeling Introductieprogramma Detachering Personeelsgesprek Mentoren Coaches Persoonlijk ontwikkelingsplan Leergang leiderschap Persoonlijke ontwikkelscan Loopbaanpaden Pool van veranderaars Reservering Mobiliteit Levensfasebeleid Functie-aanpassing Kennismanagement Omscholing Beleid studiekosten Gezondheidsbeleid Duurzame inzetbaarheid Reservering Vitaliteitscampagne Alcoholbeleid Rookbeleid Werkplekonderzoeken Werkplekaanpassingen Verzuimbeleid RIE Bedrijfszorgpakket Ongewenst gedrag Commissie ongewenst gedrag Vertrouwenspersoon 3

Uitstroom Flexpool Exitgesprek Sociaal plan Begeleiden van werk naar werk



Copyright 2010, XCent B.V. Postbus 152, 5201 AD ‘s-Hertogenbosch U ontvangt dit document onder de uitdrukkelijke voorwaarde dat u dit document vertrouwelijk zult behandelen. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van XCent B.V.


Gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude

Recommend Documents