1
2
Geef de pyramide van Maslov?
Geef de theorie van Herzberg? • Motivatoren of satisfiers: - Motivatie tot beter prsetaties - Vergroten het plezier in het werk • Hygiënefactoren of demotivatoren: - Factoren die geen motivatie opleren, maar wel helpen onvrede te voorkomen. - Vb: loon is niet op tijd betaald. Geef een aantal functies van HRM? 1) HR- departementen zijn niet ontworpen om binnen de organisatie therapie te verlen. HR-professionals moeten die praktijken creëren die der WN meer competitie, niet comfortabel maken. 2) HR-activiteiten zijn gebaseerd op theorie en onderzoek. HR professionals moeten zowel thorie als praktijk beheersen. 3) De impact van HR-praktijken op de resultan van de onderneming kan en moet gemeten worden. HR professionals moeten leren hoe ze hun werk moeten vertalen in financiële prestaties. 4) HR-praktijken moeten waarde crëren door de intellectuele capacietien binnen de organisatie te bevorderen. HRM moet waarde toevoegen, geen kosten reduceren. 5) HR-praktijken bestaan niet om WN gelukkig te maken, wel om hen te helpen betrokken te zijn bij de organisatie. HR professionals moeten managers helpen om hun medewerkers betrokken te maken en om de beleidslijnen te beheren. 6) HR-praktijken zijn geëvolueerd doorheen de tijd. HR professionals moeten hun huidige werk als een deel van een evolutionaire ketting zien en hun werk uitleggen met minder jargon en meer autoriteit. 7) Soms moet HR een krachtig debat uitlokken. Hr functionarissen moeten zowel uitdagen, confronterend als ondersteunend zijn.
3
8) HR-werk is net zo belangrijk voor lijnmanagers als financiën, strategie en andere organisatiedomeinen. HR professionals moeten samen met lijnmanagers issues nastreven. Hr is veranderd. Geef de 9 omschrijvingen en leg uit? 1) Van operationeel naar stategisch: op voorhand problemen oplossen. 2) Van kwalitatief naar kwantitatief: in cijfers kunnen bewijzen dat de kwaliteit goed is. 3) Van adviseur naar partner: mee betrokken zijn bij het gebeuren. 4) Van korte termijn naar lange termijn: 5) Van administratief naar consultatief: administratie is de basis van uw werk maar je geeft ook advies als consult. 6) Van funtionele oriëntatie naar businees oriëntatie: oogkleppen ophebben. Je moet weten wat het bedrijf maakt, wat de problemen zijn,... 7) Van interne focus naar externe en klantenfocus: weten wat de klanten willen en wat de problemen zijn om dit te realiseren. 8) Van reactief naar pro-actief: hoe voorkom ik het probleem 9) Van focus op activiteiten naar focus op oplossingen: men wil enkel oplossingen horen, geen problemen, optimistische zijn. Geef het rollenmodel van Spencer?
4
Geef het model van Ulrich waar hij de mederwerker meer naar voor laat komen?
Geef de 4 HR rollen?
De weergave van de mogelijke verdeling van de verantwoordelijkheden binnen een organisatie:
Duidelijk is dat het een samenwerking tussen HR managers en lijnmanagers door beide partijen als het meest zinvol aangegeven wordt. Het lijnmanagement moet HRM waarmaken in de dagdagelijkse praktijk. Vanuit hun professionalsisme moeten de HR managers, de
5
lijnverantwoordelijken ondersteunen en begeleiden in hun dagdagelijkse samenwerking met hun medewerkers. Het realiseren van een personeelsbeleid vanuit vier invalshoeken vraagt specifieke kennis en vaardigheden van de HR manager. Hierbij kunnen we 3 verschillende domeinen onderscheiden. Welke en leg uit?
6
Geef het verschil tussen het personeelsconcept en personeelsbeleid? Het personeelsconcept is een model, dat binnen een organisatie, de totaliteit van een dynamisch en geïntegreerd personeelsbelid beschrijft. Een personeelsbeleid is steeds gesitueerd binnen een organisatie. Het uitwerken van het concept vertrekt dan ook vanuit deze organisatie en de personeelsbehoefte die ze nodig heeft. Wat is een balance score card? Om te weten of je goed bezig bent. Volgens het financiële maar ook op het vlak van personeelsbeleid en alle andere domeinen. HUIDIGE SITUATIE GEWENSTE SITUATIE
7
Geef nog voorbeelden van mogelijk acties? - Individueel loopbaanplan - Individuele ontwikkelplan van iemand opmaken - Mutatieplan: een andere arbeidspost geven - Opleidingsplan - Extern aanwervingsplan - Organisatieontwikkeling - Cultuurverandering Het personeelsbeleid in als zijn aspecten wordt gereicht op het zo klein mogelijk maken van de vastgestelde delt’s tussen gewenste situatie en bestaande toestand. Bij de uitwerking van een deelaspect (bv. Aanwerving) is het noodzakelijk steeds te vertrekken vanuit de bestaandsreden (missie) en de strategische lange termijn doelstellingen van de organisatie. Zo worden alle interventies optimaal op elkaar afgestemd en kan ze een heel andere vorm aannemen dan aanvankelijk gedacht. Voor wat zorgt personeelsplanning? - De juiste mensen - In de juiste aantallen - Met de juiste kennis, vaardigheden, opleidingen en ervaring - In de juiste rol (jobfunctie) - Op de juiste plaats - Op het juiste moment - Tegen te juiste kosten (bv hoger geschoold personeel meer betalen) - Personeelsplanning moet : • Flexibel zijn • Kijken in de toekomst • Externe en interne inzichten hebben bv. Economisch, arbeidsmarkt • Kwantitatieve als kwalitatieve • Voor een deel opdracht van de lijnmanager Geef de 4 fasen van het planningsproces en leg bij stap 2 duidelijker uit? I. Onderzoeksfase: het in kaart brengen van de huidige personeelsbezetting. = aanbodzijde: het huidige personeelspotentieel II. Voorspellingsfase: de doorvertaling van de strategische doelstellingen naar de toekomstige personeelsbehoefte. = vraagzijde: het noodzakelijke personeelspotentieel a) Kwantitatieve personeelsplanning: - Aantal medewerkers opgesplitst in arbeiders, bedienden, kaderleden - Opgemaakt in FTE - Men gebruikt statistische methoden: extrapolatie en correlatie b) Kwalitatieve personeelsplanning: - Kwalitatieve organisatiespeciefiek beschreven worden - Verder gaan dan leeftijd en geslacht maar ook de vaardigheden om succesvol te zijn - Competentiemodel heeft een grote input. III. Planningsfase: het matchen van 1 en 2; plannen en opstarten van alle noodzakelijke acties om 1 optimaal bij 2 te laten aansluiten. = de fit tussen beiden. IV. Terugkoppelingsfase: permanente evaluatie van 1 en 2 en daardoor bijsturing van 3.
8
Geef het verschil tussen competentie en management?
Wat is het oud psychologisch contract? De informele, grotendeels ongeschreven verwachtingen van de WG en WN aangaande hun werderzijdse rechten en plichten, verwachte steun en bijdragen aan het ondernemingsgebeuren.
Geef het nieuw psychologisch contract?
Geef het verschil tussen taak, fucntie en rol schematisch weer?
9
Wat is functiewaardering? Het gehele proces van het omschrijven, analyseren en waarderen van functies ten behoeve van het op systematische wijze bepalen van de relatieve zwaarte van deze functie. Het resultaatgebied omschrijft wat de medewerker die de rol binnen de organisatie verrecht, dient te realiseren, verantwoordelijk voor is. Geef het schema?
Wat bedoelt men met verticale en horizontale integratie? a) Met de term verticale integratie, bedoelt men dat het competentei denken als een soort bindmiddel kan functioneren om HR strategieën en HR praktijgen te integreren met de organisatiestrategiën. b) Met horizontale integratie worden de verschillende HR systemen: rekrutering, selectie, evaluatie, beloning, ... meer op elkaar afgestemd en geïntegreerd. In grote lijnen kunnen we twee methoden onderscheiden voor de ontwikkeling van competentieprofielen. Geef deze twee profielen en leg uit? 1) Deskwork door specialisten (Top-Down): enkele specialisten gaan op basis van de beschikbare informatie over die rol binnen de organisatie een profile uitwerken. 2) Uitwerking door de betrokken medewerkers en chefs. (Bottom-up) Geef het voor en nadeel van Deskwork? Voordeel: op deze manier van werken is dat de onderneming zeer snel over een competentieprofiel kan beschikken.
10
Nadeel: is dat de medewerkers en leidinggevenden zich niet betrokken voelen en ze de profielen niet als hun eigen weergave of beschrijven van de eigen rol beleven. Hoe kunnen medewerkers maximaal betrokken worden bij de uitwerking van hun competentieprofiel? Hiervoor wordt een stappenplan uitgewerkt. 1) Communicatie over het project. 2) Detecteren van succesvolle perfomers en chefs 3) Gedragsgerichte interviews 4) Analyse van gegevens en opstellen van ontwerp profiel 5) Validatie groepen van performers en chefs (is het herkenbaar, komt het overeen) 6) Goedkeuring 7) Communicatie aan alle betrokkenen Geef een voorbeeld van een gedragsgericht interview? Het interview begint op het WIJ-niveau Het interview schakelt nu over naar het IK-niveau - Kan je nu nader omschrijven welke rol jij hierin gespeelt hebt - Hoe heb jij dat precies aangepakt? Ter afronding schkelt het interview over naar het DUO-niveau waarin beiden samen een terugblik maken op de besproken ervaringen. - Wat zou je een volgende keer anders aanpakken? - Achteraf bekeken wat heeft die ervaring je vooral bijgebracht? Hoe beschrijf je een resultaatsgebied? Bedoeling is in een zin of statement een verantwoordelijkheidsgebied te beschrijven en aan te geven wat er binnen dit domein verwacht wordt. Belangrijke is voor alle domeinen binnen de organisatie dergelijke resultaatsgebieden te beschrijven: productie, verkoop, financiën, personeel,... Maar ook kwaliteit, veiligheid, leidinggeven, teamwerking ... Geef het model van BSC? 4 invalshoeken: 1) Financieel: - Controleren van budgetten - Realiseren van omzet - ... 2) Processen: - Analyseren van processen - Ontwikkelen van processen, sytemen, tools, kennis op het vlak van - Beheren van processen, systemen, tools, kennis op het vlak van - ... 3) Klanten (externe en interne) - Uitdragen van het imago - Adviseren van klanten op het vlak van - Promoten van prducten en diensten - ... 4) Innovatie en leervermogen - Opvolgen van marktevoluties - Ontwikkelen van nieuwe producten- dienstverlening - ... Hoe breng je dit samen in een competentieprofiel?
11
Een competentieprofiel brengt voor 1 rol binnen de organisatie een aantal resultaatgebieden en een aantal competenties samen. Alle resultaatsgebieden en competenties dienen minstens in 1 rol opgenomen te worden. Zoniet gaat het niet om een essentieel domein of vaardigheid voor de organisatie. Wat is het meten van competenties? Dit is het meten van gedrag. Gedrag is wat de persoon werkelijk zegt en doet. Dit kan je opserveren en is te verifiëren door anderen. Geef de verschillende meetinstumenten die gebruikt kunnen worden?
12
Geef meer uitleg over het development center? Wat: medewerkers worden beoordeeld op hun potentieel door meerdere beoordelaars Doelstelling: Advies uitbrengen aan het lijnmanagement, diagnose van sterkten en zwakten in functie van benodigde competenties voor toekomstig rol. Advies met verdere loopbaanmogelijkheden en individuele ontwikkeling. Verloop: Informatie aan deelnemers en lijnverantwoordelijken, uitvoering van development center, feedback aan deelnemers, rapportering aan de lijn, deelnemer stelt ontwikkelingsplan op, opstellen en opvolgen ontwikkelingsplan. Technieken Competentieprofiel Postbak Probleemanalyse Oordeelsvorming Gesprekssimulatie Communicatievaardigheid Interpersoonlijk begrijpen Analyse- en presentatiefoefening conceptueel denkvermogen Vernieuwingsgericht Groepsdiscussies Loyaliteit, organisatietalent Bij gedragsobservatie doorloopt het metingsproces steeds 4 stappen. Welke? 1) Observeren 2) Registreren/ Opschrijven 3) Omzetten naar competentieprofiel 4) Niveaubepaling/ Oordelen
Geef het prestatie ontwikkelings Proces?
13
Wat zijn de voorwaarden voor/vereisten van een goed beloningsbeleid? • Behaalde resultaten • Consequent • Duur van het effect • Systeem/structuur • Discretie Transparantie/duidelijk • Aanvaarding • Billijk: extern/intern Wat belonen we nu, en hoe? Anceniteit: ervaring in aantal jaren. Wat wensen we in de toekomst te belonen? - Kwaliteit van de prestatie - Verschillen in iemand zijn prestatie Hoe kunnen we dit gepast belonen? - Door het te meten - Aanvaarding over die meting te krijgen - Goed ontwikkelingsbeleid Geef de voor en nadelen van de Vragenlijst, het interview, de observatie, 360° feedback?
14
15
Geef het ijsbergprofiel?
Bijlage lezen Het veranderingsmanagement heeft 3 niveau. Geef deze niveau’s + uitleg? Microverandering: onze onmiddellijke omgeving: IK moet veranderen. Organisatieverandering: WIJ moeten veranderen. Macroniveau: als deel van het groter geheel: IEDEREEN moet veranderen. Een hoger niveau bereikt maar zijn doel als het doorvertaald wordt naar het microniveau. IK zit er altijd tussen bij elk niveau. Men heeft 4 soorten typen van personen. Vul in.
16
Als we deze 4 hoofdstijlen combineren krijgen we 6 andere stylen. Welke? 1) Expert: zakelijk, methodisch, ordelijk, onderdelen, elementen verbinden, to study, informatie ordenen, tijd, OK= op tijd, individualistisch, conservatief, gereserveerd. 2) Realisator: pragmatische aanpak, snel, to do, ondernemen, tijd OK: actief zijn, meest conservatief. 3) Gangmaker: creërend, metaforisch, herkennen van patronen, to create, holistisch, tijd OK= brainstormen, actief, progessief. 4) Ontwikkelbaar: theorie, filosoferen, lange termijn, to think, beschrijven, tijd OK= nemen, individualische, progressief. 5) Adviseur: details, volledig, beschrijvend, bespreken, tijd OK= inventarisatie, holistisch, progessief, gereserveerd. 6) Doordrijver: zelfbewust realiserend, plan+target laten vooruitgaan, managen, tijd OK= evolutie, to connect, actief, individualistisch. Soorten niveau’s van verandering in de organisatie? - Individueel - Teams en werkgroepen - Afdelingen of departementen - Over functionele grenzen heen - Organisatie - Buiten de organisatie Geef 7 procesdeterminanten? 1) Nood aan verandering? Is die er of niet? Hoe kan je mensen dit laten voelen? : - Fouten tot een uitbarsting laten komen - Toonbeelden van overdaad vermijden - Doelstellingen verscherpen - Verantwoordlijk maken voor prestaties 2) Menselijke realiteit: succes Falen IK Ik ben goed bezig Ik heb pech gehad ANDERE Hij heeft geluk gehad Hij is een loser 3) Netwerk: - Als draagvlak: iedereen moet erachter staan - Als informatiebron: je moet ervoor open staan - Als realisator: mensen moeten zelf realiseren - Als kritisch instap punt: wat zit erin voor u, waarom veranderen? 4) Visie 5) Zichtbaarheid 6) Valkuilen: gewoontes, volledig omslaan 7) Tactieken: - De professionele tacticus: goed communiceren, goede netwerken, goede commentaar - Tacktiek van de stille overwinning: gun de WN het succes ookal is het aan jou te danken. - Kapotte grammofoonplaat: het blijft hangen, blijven herhalen - Stressknopje: als het te veel wordt het proces kunnen stopzetten - Copy paste
17
- Externe expert Wat is een pilootgroep? Je zit aan het stuur je hebt invloed op andere, je organisatie is te groot dus in kleine groep je ideeën eens uittesten. Als de pilootgroep faalt mag je het vergeten dat het plan in de organisatie zal lukken. Geef het stappenplan voor realisatie van verandering? VOORBEREIDING - Wat wil ik veranderen - Herdefinieer uw verandering - Past het in de missie REALISATIE - Maak tijd vrij - Krachtveld: • Operationele: men botst op gewoonten, vaardigheden • Modelmatige: men botst op regels, procedures • Relationele: men botst op emoties, participatie, gezag • Waarden: men botst op ethiek, betrokkenheid OPVOLGING - Wat zijn de geslaagde ralisaties - Wat hebben we geleerd Wat is er belangrijk aan een vacature? Heb je wel iemand nodig? Het is niet omdat een medewerker de organisatie verlaat dat automatisch een vacature ontstaat. Het is een gelegenheid om voor het management een toetsing te maken tussen het beschikbare aanwezige potentieel en het noodzakelijke potentieel. Geef de soorten middelen op te rekruteren? - Interne rekrutering: vermits vacatures vaak intern gepubliceerd worden is dit een belangrijk rekruteringskanaal. Sommige organisaties belonen zelf medewerkers die een kandidaat, die effectief aangeworven wordt, aanbrengen. - Spontane solliciaties: vooral voor organisatie met grote naambekendheid. - Eigen website, borden aan de straat... - VDAB: verplichting - Campusrekrutering: voornamelijk grote bedrijven die zich op markt van jonge pas afgestudeerden richten. - Jobbeurzen: de laatste tijd minder in trek en meer en meer bedrijfspecifiek georganiseerd. - Advertenties/Internetsites - Interimbureaus - Selectiebureaus - Headhunting Tijdens het selectieproces worden verschillende instumenten, technieken en test gebruikt. Om bruikbaar te zijn dient een goede methode aan een aantal voorwaarden te voldoen. Welke? 1) Betrouwbaarheid: Als ik nu iets meet en ik doe enige tijd later dezelfde meting, moet deze hetzelfde zijn om betrouwbaar te zijn. 2) Validiteit: Wat ik nu meet moet goed zijn voor een toekomstig gedrag. Doet het instument een goede voorspelling van wat ik wens te weten.
18
3) Ijking: een uitslag van de norm. Ijking geeft de volgorde en juiste positie van het behaalde testresultaat t.o.v. het te voorspellen gedrag. Wat is het resultaat van het selectiemiddel validiteit? - Persoonlijke gegevens 18 tot 53 - Intelligente leervermogen 53 - Ongestructureerd interview 25 - Gestructureerd interview 40 - Persoonlijkheidsproeven 30 - Schoolcijfer 11 - Assessment center 36 - Een combinatie van methodes 70 Wat gebeurt er tijdens de voorselectie en het selectieproces? De voorselectie gebeurt meestal door HR medewerkers of basis van de sollicitatiebrief met CV. De CV is een belangrijk document, deze kan je aanpassen naargelang het bedrijf waar je solliciteerd. Het selectieproces gebeurt meestal in meerdere stappen maar laat de kandidaat niet te vaak langskomen ander komt dit onprofessioneel over. De eerste fase gebeurt door de HR medewerker met tests op basis van interviews. De tweede fase gebeurt door de lijnmanagers. De eindfase is via een assessment center. Gezien de hoge kostprijs worden enkel de 2/3 einkandidaten hiervoor weerhouden. Wat gebeurt er bij de aanwerving? Ook wel contractbespreking genoemd. De contractuele en niet contractuele arbeidsvoorwaarden (arbeidsplaats, arbeidsuren, functie, rol, compensation en benefits, bedrijfsstructuur en cultuur,...) worden nu definitief doorgesproken en vastgelegd in een arbeidscontract dat door beide partijen ondertekend wordt en een psychologisch contract dat op wederzijds vertrouwen bouwt. Wat gebeurt er bij het onthaal en introductie? Het hoofdaccent ligt op de eerste werkdag maar het loopt zeker door gedurende de eerste dagen van de tewerkstelling. De verantwoordelijkheid is van de HR en de lijn managers. De HR zal de algemene kader en structuur op zich nemen. Terwijl de lijn zich op eigen afdeling op zich neemt. Geef de 6 types van interviews? 1) Ideeëngericht. Eigen menig, eigen kennis. Wat vindt u van ...? 2) Het counselinggesprek gaat diep in op de persoonlijkheid en vraagt zich af hoe de kandidaat is omgegaan met successen en tegenslagen: - Therapie - Persoonlijkheid - Persoonlijke ervaring 3) Het confronterend interview kan tot op zekere hoogte zinvol zijn.: - Dwarsliggen en zijn reactie zien 4) Het situationeel interview is dan weer een gesprek waarin de selecteur een situatie schetst die volkomen fictief kan zijn. Stel u voor ...: - Situaties voorleggen en oplossing zoeken. 5) Neurolinguïstisch van karakter als de rekruteerder sterker let op de non-verbale signalen van de kandidaat dan op zijn verbale uitleg: - Non vervale gedrag van iemand. Kan je het karakter van afleiden
19
6) Ervaringsgerichte interview. Dat gaat op zoek naar het concrete gedrag van de kandidaat in een concrete situatie, dat dan geanalyseerd wordt om de achterliggende motivatie te kennen. Wat is coachen? Coachen is de permanente activiteit waarbij je mensen de hulpbronnen, de kennis en de gelegenheid geeft om zichzelf te ontwikkelen en doeltreffender te worden.
Coachen heeft een belangrijk motiveren effect. Welke? • Veiligheid en zekerheid • Aangename werkomstandigheden • Prettige samenwerking • Empowerment • Ontplooiïngs-en ontwikkelingskansen Geef de waarden en overtuigingen van de coach? • Oprechte interesse in mensen • Elke persoon is uniek • Onvoorwaardelijk respect voor anderen (roddelen) • Geloof in groeimogelijkheden van mensen • Fouten zijn leermomenten Wat doet een coach?
Wat is een functioneringsgesprek? - Dialoog
20
- Tussen directe chef en medewerkers als gelijkwaardige gesprekspartners - Met een zekere regelmaat: min. 1X per jaar, bij nieuweling 1 X per maand. - Over werksfeer, werkomstandigheden, kwaliteit van het werk - Met als doel te ontwikkelen, te verbeteren - Van alles wat direct of indirect met het werk te maken heeft - En waarbij afspraken gemaakt worden Wat is het doel van het gesprek? • Beheersdoelen: beheer van het personeel • Ontwikkelingsdoelen: gericht op mederwerker en organisatie. • Motivatiedoelen: medewerker stimuleren zich optimaal in te zetten. DESC is de methode om jezelf assertief te uiten. Leg uit. Describe: zijn gedrag tov jou beschrijven in zo precies en objectief mogelijke termen. Express: De gevoelens, bezorgdheden, afkeuring of kritiek meedelen waartoe dat gedrag van jou aanleiding geeft. Specify: een realistische wijziging van dat gedrag voorstellen, zodat je het wel kan aanvaarden. Consequence: De andere betekken bij het uitwerken van een oplossing door hem te wijzen op de gevolgen voor hem van een goede samenwerking. Geef de stuctuur van een goed gesprek? 1. Een goede voorbereiding 2. Een goeed gesprek: dialoog • Inleiding: het ijs breken, vertrouwen verdienen • Middenstuk: feedback geven, feedback ontvangen • Afronding: afspraken maken 3. Een sterke opvolging Geef de fasen van een slecht nieuws gesprek? 1) Klap uitdelen: direct to the point het nieuws brengen. 2) Reacties opvangen: laat de medewerker stoom afblazen, geef hem daarvoor wat tijd. 3) Problemen oplossen: dit op het moment als de medewerker vraagt van wat er nu moet gebeuren. Steun en stimuleer de voorstellen van de medewerker. Waaraan herkent men een leider? Geef de vier invalshoeken ? Opdracht van de leider = Wat de leider doet Eigenschappen van de leider = Wat de leider is Stijl van leidinggeven = Hoe de leider optreedt ‘Fit’ de leider = Past de leider in de situatie Geef de 5 categorieën wat de leider doet met mogelijke leiderschapsrollen?
21
Geef de eigenschappen van een leider: Wat de leider is? - Ambitie en doorzettingsvermogen - De wens leiding te geven en anderen te beïnvloeden - Oprechtheid en integriteit - Zelfvertouwen - Intelligentie - Gedegen kennis binnen hun verantwoordelijkheidsgebied Geef de stijl: hoe de leider optreedt weer? Er zijn twee stijlen. De taakgerichte en de relatiegerichte leider. Taakgerichte leiders zijn sterk gericht op het verdelen en organiseren van het werk, het nemen van beslissingen, het evalueren van processen. Relatiegerichte leiders daarentegen richten zich sterk op de mens, het wederzijds respect en het sociaal klimaat binnen het team. FIT: past de leider in de situatie?
22
Bijlage lezen Wat zijn vakbonden? Werknemersvertegenwordiging Geef de organisatie? - Per zuil / ideologie - Sociale verkiezingen - Sector Geef de verschillende werkingen? -syndicale vergadering Commité Ondernemingsraad Vrijgestelden CAO’s Geef enkele tips waarmee je vakbonden tot partners maakt? - Communiceer open en in een vroeg stadium - Maak afspraken over confidentialiteit - Betrek vakbonden vroeg bij problemen - Zorg voor een structuur voor formele communicatie - Maar verwaarloos het informeel contact niet - Anticipeer op problemen - Beschouw vakbonden als vertolkers van wat er leeft op de vloer - Communiceer correcte gegevens - Communieer nooit extern wat niet eerst intern werd meegedeeld - Maak duidelijke afspraken over wat, wanneer gecommuniceerd wordt - Zorg dat geen verkeerde interpretaties verspreid worden - Bezorg elkaar geen verrassingen - Onderhandel hard maar speel nooit op de man - Zorg dat men achteraf als goede collega’s verder kan
23
