Gambar 4.5 Risk Retention27
4.2.1.3 Risk Controlling and Monitoring Risk
controlling
and
monitoring
adalah
pengidentifikasian
dan
penganalisaan resiko baru, mengawasi resiko-resiko dan membuat rencanarencana mengenai kemungkinan resiko-resiko yang akan muncul. Risk controlling and monitoring sangat penting untuk dilanjutkan di dalam suatu proyek hingga proyek tersebut selesai. Hal tersebut akan menjamin bahwa sumber-sumber daya yang ditempatkan perusahaan untuk suatu proyek dapat berjalan dengan baik. Risk controlling and monitoring berperan penting di dalam suatu proyek karena hal tersebut akan membantu memastikan suatu proyek berjalan di jalurnya. Penerapan proses risk controlling and monitoring memastikan bahwa eksekusi proyek berjalan dengan baik. Terdapat berbagai perangkat lunak yang berbeda-beda dalam risk controlling and monitoring yang dapat digunakan untuk melacak resiko, bisa dengan menggunakan spreadsheet yang sederhana hingga menggunakan basis data yang kompleks. Kunci dari risk controlling and monitoring adalah 27
Sumirat, Erman, 2007, Risk Management in Corporate Strategy, MM70E7 Risk Management Slide. MBA ITB, Bandung
53
komunikasi diantara anggota tim, pengidentifikasian resiko-resiko yang potensial untuk muncul, penganalisaan resiko, dan rencana yang akan dijalankan terhadap resiko tersebut saat resiko tersebut muncul. Jenis-jenis kategori resiko (Olsson, 2002: 34-35) adalah sebagai berikut: Tabel 4.1 Deskripsi Jenis Resiko
Jenis Resiko Business Risk
Deskripsi Resiko tidak tercapainya target bisnis dikarenakan strategi bisnis yang tidak tepat, sumberdaya yang tidak
memadai
atau
perubahan
lingkungan
ekonomi dan persaingan. Credit Risk
Resiko tidak dibayarnya hutang oleh pihak ketiga pada waktu yang telah ditentukan.
Sovereign Risk
Resiko kredit yang terkait dengan peminjaman kepada pemerintah atau pihak ketiga yang dijamin oleh pemerintah.
Market Risk
Resiko kerugian karena perubahan harga pasar, termasuk perubahan resiko suku bunga, perubahan nilai tukar mata uang asing, perubahan harga komoditi, perubahan harga saham (tetapi tidak termasukresiko turunnya permintaan pada pasar ekonomi dimana hal tersebut termasuk dalam Business Risk).
Liquidity Risk
Resiko tidak dapat membayar hutang karena keterbatasan dana
54
Tabel 4.1 Deskripsi Jenis Resiko (lanjutan)
Jenis Resiko Operational Risk
Deskripsi Resiko kerugian dikarenakan tindakan dari orang, proses, infrastruktur atau teknologi atau yang sejenisnya yang memiliki dampak operasional.
Accounting Risk
Resiko dimana laporan akurat
keuangan tidak secara
menggambarkan
posisi
keuangan
perusahaan. Country Risk
Resiko dimana mata uang asing tidak tersedia dalam jumlah yang memadai untuk melakukan pembayaran dikarenakan kurangnya jumlah mata uang asing tersebut atau adanya pemerintah yang melakukan rasionalisasi
Political Risk
Resiko terjadinya perubahan iklim politik Negara
Industry Risk
Resiko yang terkait dengan operasional industri terkait
Environmental Risk
Resiko
dari
adanya
kerusakan
lingkungan
baikyang berakibat kerugian bagi perusahaan maupun yang disebabkan oleh perusahaan/ dampak perusahaan. Legal Risk
Resiko ketidaksesuaian dengan peraturan hukum yang berlaku.
Systemic Risk
Resiko dari kejadian kecil yang menimbulkan akibat yang tidak diharapkan pada system local, regional, maupun global dimana system tersebut tidak terkait dengan sumber gangguan.
Reputational Risk
Resiko
dimana
reputasi
organisasi
dapat
memberikan dampak yang luas
55
Berdasarkan sumbernya, maka resiko dapat dibagi menjadi dua bagian yaitu: o Resiko
Eksternal,
yaitu
resiko-resiko
yang
berasal
dari
lingkungan di luar perusahaan. Peluang terjadinya resiko ini ada yang dapat dikendalikan oleh perusahaan, tetapi perusahaan dapat melakukan beberapa antisipasi untuk menghadapi akibat dari resiko-resiko tersebut. Contoh: Industry Risk, Country Risk, Market Risk o Resiko Internal, yaitu resiko-resiko yang berasal dari lingkungan dalam perusahaan. Peluang kejadian dan akibat dari resiko ini umumnya dapat dikendalikan dan ditangani oleh perusahaan. Contoh: Business Risk, Operational Risk. Tabel 4.2 Kategori Resiko berdasarkan Sumber Resiko28
RESIKO EKSTERNAL
28
RESIKO INTERNAL
•
Industry risk
•
Operational risk
•
Legal risk
•
Liquidity risk
•
Country risk
•
Accounting risk
•
Credit risk
•
Environmental risk
•
Sovereign risk
•
Reputation risk
•
Market risk
•
Political risk
•
Systemic risk
Carl, Olsson, 2002, Risk Management in Emerging Markets: How to Survive and Prosper,
Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
56
Gambar 4.6 Model Bisnis untuk Mengidentifikasi Resiko menurut Carl Olsson29
4.2.2
Konsep Spin off30 Ide tentang spin off muncul atas keinginan untuk mengembangkan suatu
bisnis lebih cepat dan luas. Pertanyaannya kapan saat tepat untuk melakukan spinoff bagi sebuah perusahaan?. Spin off bisa dilakukan ketika perusahaan induk siap dengan konsekuensi yang muncul. Seperti pengembangan organisasi/culture, sumber daya manusia (SDM), dan teknologi informasi (TI). Perusahaan baru membutuhkan tambahan tenaga untuk mengisi pos-pos yang sebelumnya di-back up perusahaan induk, seperti fungsi treasury, fungsi legal, fungsi audit, fungsi human resources, dan fungsi manajemen resiko. Tenaga yang telah ada pun perlu mendapat suntikan atmosfer baru. Dari atmosfer sebuah divisi menjadi sebuah perusahaan baru . Karena itu, dibutuhkan pula satu perubahan manajemen. Di bidang IT juga membutuhkan sebuah unit
29
Carl, Olsson, 2002, Risk Management in Emerging Markets: How to Survive and Prosper,
Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey. 30
Konsep Spin Off, Dikutip 16 Februari 2008 dari, http://www.tempointeraktif.com/hg/ekbis/2008/03/05/brk,20080305-118587,id.html
57
yang berdiri sendiri sehingga memerlukan biaya investasi. Ini tantangan yang harus dijawab tuntas oleh PT TELKOM Kegiatan spin off adalah suatu bentuk pemisahan (divestiture) satu perseroan yang membuat satu cabang atau divisi dirubah menjadi
anak
perusahaan (subsidiary). Dalam spin off tradisonal, saham dari perusahaan yang baru dibentuk terdistribusi secara proporsional (pro-rata) kepada seluruh pemegang saham perusahaan induknya. Sehingga dengan pembagian tersebut, tidak akan ada pemegang saham yang akan dirugikan, baik pemegang saham mayoritas maupun minoritas. Apabila seseorang memegang suatu saham (misalkan; saham perusahaan X, dimana perusahaan X juga pemegang saham perusahaan Y), otomatis orang tersebut menjadi pemegang saham perusahaan X dan perusahaan Y secara proporsional. 4.2.2.1 Pilihan Strategi dalam Mengimplementasikan Spin off.31 Pelaksanaan spin off membutuhkan pilihan strategi sehingga dapat diwujudkan dengan baik. Alternatif awal yang mengemuka ketika ide spin off ini berkembang adalah perusahaan induk melakukan spin off terhadap salah satu divisinya ketika sudah mencapai suatu jumlah aset atau pangsa pasar tertentu. Pilihan strategi lain yang bisa dikembangkan adalah melakukan konversi aset perusahaan induk dan membeli perusahaan kecil untuk dikonversi. Pilihan untuk melakukan konversi terhadap eksisting aset perusahaan induk akan mempercepat proses spin off yang akan dilakukan. Proses ini membutuhkan dorongan kuat dari perusahaan induk sehingga proses konversi aset dapat dilaksanakan dengan baik. Alternatif ketiga dalam melaksanakan spin off adalah membeli suatu operator/perusahaan kecil untuk dikonversi menjadi perusahaan subsidiary yang nanti akan digabungkan dengan divisi dari perusahaan induk. Spin off mempunyai tujuan baik untuk perkembangan industri telekomunikasi di Indonesia.
31
Strategi Spin Off, Dikutip 17 Februari 2008 dari, http://www.pdat.co.id/hg/riset_pdat/2007/05/04/rst,20070504-01,id.html
58
Namun, tujuan yang baik tersebut harus disikapi dan dilaksanakan secara cerdas dalam waktu tepat sehingga pilihan spin off Telkom Flexi tidak menjadi salah langkah bagi perkembangan industri telekomunikasi di Indonesia. Secara umum tujuan perusahaan melakukan kegiatan spin off adalah meningkatkan efisiensi perusahaan baik induk (parent) maupun perusahaan yang baru terbentuk (subsidiary), karena keduanya akan lebih fokos ke bisnis masing-masing. Salah satu contohnya ialah spin off-nya Astra Otoparts yang pada awalnya adalah anak perusahaan Astra International. 4.3 Pengumpulan/Pengolahan Data dan Analisis 4.3.1 Kesiapan Spin Off Telkom Flexi
Gambar 4.7 Model Parameter Kesiapan Spin Off
59
Model ini menjelaskan aspek-aspek apa saja yang di butuhkan dan berperan penting bagi sebuah perusahaan untuk memisahkan salah satu divisinya untuk menjadi anak perusahaan dalam rangka meningkatkan value. Khususnya yang berkaitan dengan kemandirian organisasi (independency), accountability, authority, dan flexibility. Sehingga perusahaan yang baru terbentuk mampu menghadapi persaingan yang ada. Model ini terdiri dari 6 (enam) aspek: 1. Pengembangan Informasi (Culture) 2. Sumber Daya Manusia (Human Resource) 3. Teknologi Informasi (IT) 4. Kuantitas Asset (Asset) 5. Kecukupan Pasar (Market) 6. Valuasi (Valuation) Tiap-tiap aspek dapat dikuantifikasi dengan pembobotan berbasis center of gravity dengan skala 1 – 5 up vertical dan 1 – 5 down vertical.
Gambar 4.8 Up Down Arrow
Up vertikal mengisyaratkan nilai positif bagi perusahaan dan down vertical sebaliknya, center of gravity menandakan acessor harus mempunyai patokan/titik gravitasi yang dapat dijadikan rujukan untuk menentukan bobot nilai salah satu aspek yang akan di kuantifikasi. Contoh: Aspek Kuantitas Asset, center of gravity-nya dapat berupa rata-rata aset perusahaan-perusahaan yang akan menjadi pesaing dan se-level/setara (’apple to apple’) yang berada di industri yang sama. Dari sini acessor dapat mengkuantifikasi kesiapan perusahaan tersebut, apakah masuk down vertical atau up vertical. Lalu setelah diberi bobot, acessor harus menjumlahkan total point di up vertikal amupun di down vertical, setelah itu dicari selisihnya antara up
60
vertical- down vertical. Dari selisih itu kita bisa melihat apakah suatu perusahaan siap atau tidak untuk spin off. Jika nilainya positif berarti siap jika negatif berarti tidak. Dan untuk kesiapan ada ukurannya: 1- 17 minimum readyness, 18 – 24 moderate readyness, 25 – 30 top readyness 4.3.1.1 Analisis Value Chain Telkom Flexi
Gambar 4.9 Telkom Flexi Value Chain32
Berdasarkan value chain Telkom Flexi yang ada pada gambar 4.9. dapat kita analisa sebagai berikut: o Infrastruktur & Product Development -
Pengambilan keputusan yang lambat dalam disbursement capex.
-
Project manajemen yang lemah karena iklim birokrasi yang kuat dan permainan kepentingan.
32
Telkom & A T Kearney, 2005, Positioning Telkom Flexi for Future, Dokumen yang tidak dipublikasikan.
61
o Infrastruktur O & M -
Fungsi helpdesk yang kurang optimal dan sering di berdayakan untuk tugas lain.
-
Pengawasan yang kurang dari supervisor project kepada vendor.
-
Pengetahuan yang kurang dari segi keilmuan di kalangan supervisor.
o Product Delivery -
Pengambilan keputusan yang lambat dalam promo product launching (birokrasi yang panjang).
-
Kurangnya aktivitas promosi dibandingkan kompetitor.
-
Keterbatasan anggaran promosi, karena dialokasikan untuk keseluruhan produk.
-
Aktivasi layanan post paid yang tidak ada standart survey yang jelas, sehingga menyebakan bad debt.
o After Sales Service -
Pengambilan keputusan yang lambat dari kantor pusat dalam implementasi standart proses untuk penanganan complaint.
-
Tidak adanya standart nasional implementasi PO & DC, sehingga membutuhkan waktu lama dalam menangani gangguan.
-
Kuranganya kordinasi yang menyeluruh antara PO & DC.
4.3.1.2 Valuation Valuation atau nilai dari suatu perusahaan/bisnis adalah seberapa besar
seseorang/investor
menghargai
bisnis
tersebut
setelah
memperhatikan kondisi internal perusahaan, yaitu; performasi perusahaan saat ini, proyeksi beberapa tahun ke depan, dan faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi seperti makro ekonomi, regulasi, keamanan, situasi politik. Nilai dari suatu perusahaan biasanya direpresentasikan dari harga saham di pasar. PT TELKOM telah menetapkan dalam CSS (Corporate Strategic Scenario) bahwa sasaran atau target kumulatif yang akan dicapai pada
62
kurun waktu 5 tahun kedepan adalah untuk mencapai target market capitalization pada tahun 2010 sebesar USD 30 billion. Kapitalisasi pasar saham suatu perusahaan akan mencerminkan nilai pasar (market value) perusahaan tersebut. Kapitalisasi pasar dihitung berdasarkan harga saham di pasar dikalikan dengan jumlah saham yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Semakin tinggi nilai kapitalisasi pasar maka semakin baik valuation perusahaan yang menunjukkan juga semakin valuable perusahaan tersebut di mata shareholder/investor, lender, underwriter, dan analyst. Valuasi dilakukan dengan analisa fundamental yang menggunakan Discounted Cash Flow (DCF) dan metoda multiple yang menggunakan PER (Price Earning Ratio). Valuasi dapat dilakukan untuk melihat performasi financial Telkom Flexi apabila Telkom Flexi spin off dan apabila Telkom Flexi tidak spin off. Dengan menggunakan metoda yang digunakan sebagai berikut: 4.3.1.3 Analisa Fundamental dengan: DCF (Discounted Cash Flow)33 o Free Cash Flow
FCF = NOPAT + Depresiasi – NOWC – Capex
o Terminal Value
TVn = FCF n+1/(WACC-g) = FCF n (1+g) /(WACC-g)
33
Krishnaswami, S and Subramaniam, V.: “Information asymmetry, Valuation, and the Corporate Spin-Off Decision”, Journal of Financial Ecomonics, 53(1), 1999, p.73-112
63
o Present Value FCF dan TV PV FCFn = FCFn / (1+WACC)n
PV TVn = TVn / (1+WACC)n
o Nilai Perusahaan n
Value = Σ PV FCFn +PV TVn T=1
4.3.1.4 Metode Relative Valuation Metode yang membandingkan nilai perusahaan dengan beberapa perusahaan pada industri yang sama, dengan menggunakan beberpa variable umum seperti earning, cashflow, book value, dan revenue. Dalam perhitungan dipilih beberapa rasio yang relevan, seperti: Price Earning Ratio (P/E) = Harga pasar saham/Laba usaha EV/EBITDA = Nilai Perusahaan/EBITDA
Valuation yang dilakukan PT TELKOM34 Asumsi: -
Data yang dipergunakan dalam valuasi menggunakan proyek Income Statement, proyeksi Balace Sheet, dan proyeksi Cashflow Statement.
34
-
USD = Rp. 10.000,-/Depresiasi 5 % pertahun
-
WACC = 17%
-
Depresiasi = 10 tahun straight line
Hartono, KJ, Spin Off Telkom Flexi Dalam Upaya Meningkatan Nilai Perusahaan PT TELKOM, Bandung, 2007.
64
No.
Metode Valuasi
1.
(x) Status Quo
Spin off
(SQ)
(SO)
US$ 13,971
US$ 20,396
1.46 kali
Metode Fundamantal Value = ΣPV FCF + PV TV
2.
Metode Multiple EV/EBITDA
3,3 US$ 1,955
US$ 2,871
1.47 kali
P/E
6,6 US$ 2,656
US$ 3,969
1.49 kali
Analisis hasil valuasi •
Metode DCF: value SO > value SQ, artinya bahwa secara fundamental dari cash flow rencana bisnis 2007 – 2010 spin off akan mampu meningkatkan value sebesar 1,46 kali dibandingkan tidak spin off.
Gambar 4.10 Kalkulasi Telkom Flexi Value
•
Metode Multiple: menggunakan P/E (x) dan EV/EBITDA dari Bakrie Telekomunikasi (BTEL) berdasarkan analisa JP Morgan, 10 Maret 2006 dan hasilnya bahwa EV (Enterprice Value) Telkom Flexi pada tahun 2010 sebesar US$ 2.871 juta atau 9% dari target US$ 30 Milyard. Secara
65
signifikan nilai Telkom Flexi telah mencapai 9% relatif terhadap target 3010 (kapitalisasi pasar PT TELKOM), padahal kalau kita lihat lagi pada kontribusi revenue Telkom Flexi pada tahun 2006 secara konsolidasi hanya sebesar 2,5%. Dari sini kita bisa melihat gap yang sangat jauh dari apa yang diharapkan manajemen PT TELKOM. 4.3.1.5 Addresable Market Addresable market adalah jumlah populasi atau household yang mempunyai kemampuan secara financial untuk mengkonsumsi layanan yang diberikan oleh operator. Sebagai industry yang sangat atraktif, masih cukup banyak addressable market fixed wireless yang tidak terlayani oleh industry. Fixed wireless di Indonesia memiliki pertumbuhan sebesar CAGR 8% sedangkan industry fixed wireless sendiri diproyeksikan tumbuh CAGR 38%.35
0.3 0.3 0.6 0.8 0.8 0.1 84.6
101.1
115.9
127.7
139.3
62.7
2006
2007
2008 Market size
2009
2010
2011
Unserved market
Gambar 4.11 Market Wireless
35
Telkom & A T Kearney, 2005, Positioning Telkom Flexi for Future, Dokumen yang tidak
dipublikasikan.
66
Tabel 4.3 Check List Kesiapan Telkom Flexi untuk Spin Off
Parameter
Pengembangan
Down
Up
Vertical
Vertical
3
Siap
Tidak
√
Note
Masih adanya
Informasi
kendala pada
(CULTURE)
project manajemen yang lemah karena iklim birokrasi yang kuat dan permainan kepentingan.
Sumber Daya Manusia (HR)
2
√
PT TELKOM sendiri mengalami masalah pada jumlah karyawannya, meskipun program pensiun dini mengalami kemajuan dari waktu ke waktu, namun sampai saat ini secara kompetensi, usia, dan strata pendidikan belum sesuai yang diharapkan.
67
Tabel 4.3 Check List Kesiapan Telkom Flexi untuk Spin Off (lanjutan)
Parameter
Down
Up
Vertical
Vertical
Teknologi
2
Siap
Tidak
√
Note
Dengan bisnis unit
Informasi (IT)
yang beragam dan tuntutan market di industri ICT kebutuhan teknologi informasi terkini menjadi kebutuhan primer, dan PT TELKOM mampu memenuhi hal tersebut.
Kuantitas Asset (ASSET)
2
√
Perusahaan belum mampu mengelola asetnya dengan baik. Dan PT TELKOM masih belum menaksir biaya transfer atas aset-aset yang akan dilepas.
68
Tabel 4.3 Check List Kesiapan Telkom Flexi untuk Spin Off (lanjutan)
Parameter
Down
Up
Vertical
Vertical
Kecukupan Pasar
Siap
TOTAL SCORE
7
Note
5
√
Sangat atraktif, masih cukup banyak addressable market fixed wireless yang tidak terlayani oleh industri. Pertumbuhan industri fixed wireless sendiri diproyeksikan tumbuh dengan Compound Annual Growth Rate (CAGR) 38%.
4
√
1,46 kali
(MARKET)
VALUATION
Tidak
11
SELISIH : 11 – 7= 4
69
Gambar 4.12 Model Kesiapan Spin Off Telkom flexi
Dari model diatas terlihat aspek kesiapan Telkom Flexi untuk spin off lebih dominan daripada aspek-aspek yang tidak. Dan dengan perhitungan tabel di atas dapat diketahui bahwa kesiapan PT TELKOM untuk men-spin off kan Divisi Fixed Wireless Access (Telkom Flexi) berada di minimum readyness.
4.3.1.6 Risk Identification
Gambar 4.13 Aktifitas Rencana Tahapan Spin off Telkom Flexi36
36
Hartono, KJ, 2007, Spin Off Telkom Flexi Dalam Upaya Meningkatan Nilai Perusahaan PT TELKOM, Bandung.
70
Fase-fase yang ada dalam realisasi spin off : Pra Spin Off Perencanaan (Planning)
a.
Aktivitas yang ada dalam tahap perencanaan meliputi: •
Basic idea, dilakukan oleh unit SICP (Strategic Invesment and Corporate Planning) untuk menyiapkan kajian awal kenapa harus melakukan spin off Telkom Flexi. Dalam kajian minimal sudah mendefinisikan kegiatankegiatan yang akan dilakukan, time plan, perlu tidaknya tim yang akan mengawal rencana spin off dan kebutuhan jasa konsultan.
•
Approval BOD (izin prinsip), basic ide dipaparkan dalam rapat direksi (radir), apabila disetujui maka basic ide ini akan dituangkan dalam notulen radir termasuk approval penggunaan jasa konsultan.
•
Approval BOC (izin prinsip), proses yang sama dilakukan kepada BOC, apabila salah satu proses tidak disetujui maka proses akan berhenti dan rencana spin off tidak dilaksanaakan. Apabila BOC setuju rencana spin off, maka BOC akan mengusulkan spin off masuk dalam agenda RUPS perusahaan.
•
SICP menyusun tim spin off dengan anggotanya terdiri dari seluruh unit fungsional organisasi dan dikelompokkan sesuai bidanganya dalam sub tim. Sub tim dikelompokkan ke dalam WG (working group) berdasarkan fungsi dan spesialisasi dari masing-masing unit.
•
Pembentukan tim harus ditandatangani BOD sebagai penugasan khusus dalam project spin off, disamping rutinitasnya pada unit masing-masing.
b.
Project Phase project SICP yang dibantu oleh konsultan akan mengarahkan, mengkoordinir, memberdayakan, mengevaluasi, dan melaporkan seluruh progress aktivitas project spin off kepada BOD sebagai streering commite aktifitas utama pada phase project adalah:
71
• Setelah kick of meeting, masing-masing WG yang dikoordinir PIC (person in charge) yang telah ditetapkan (setingkat VP) diarahkan untuk mempersiapkan segala sesuatu yang berkaitan dengan rencana spin off sesuai aktifitas WG dengan menyusun program kerja selama tiga bulan. • Masing-masing WG melakukan diskusi rutin setip minggu sesuai bidang penugasan, apabila diperlukan antar WG dapat melakukan koordinasi. Pada setiap akhir bulan dilakukan pleno seluruh WG untuk
cross
check
kemajuan
yang
telah
dicapai,
serta
mendiskusikan rencana-rencana selanjutnya, pada sesi pleno apabila terdapat permasalahan didiskusikan di dalam pleno atau dibawa ke forum RADIR. Pelaksanaan pleno WG dikoordinir oleh SICP dan hasilnya dilaorkan kepada direksi. • Setelah tiga bulan diaakan workshop untuk mereview seluruh hasil kerja (juklak). Setelah mendapat persetujuan dari direksi, juklak tersebut akan menjadi pegangan dalam imlementasi spin off, secara umum juklak harus memuat: -
AD & ART perusahaan
-
Peraturan-peraturan
-
Struktur organisasi dan pengewakan
-
Rencana bisnis Telkom Flexi
-
Scenario transisi dari Telkom Flexi Co.
-
PROTAB Marketing dan Operasi
-
Dan peraturan serta PROTAB lainnya untuk memberikan guidelines pengelolaan Telkom Flexi. •
Sosialisasi rencana spin off kepada seluruh karyawan, serta manjajaki minat karyawan untuk mengisi formasi yang ada di Flexi Co.
•
HR melakukan asesment dan internal rekruitasi untuk mengisi formasi sesuai struktur organisasi Flexi Co.
72
•
Tim melakukan check list kesiapan khususnya yang berkaitan dengan beberapa aspek, seperti: -
Legal & compliance, kesiapan perizinan dan licence
-
Administrasi pendukung lainnya
-
Analisa pemilihan waktu yang tepat untuk pengumuman spin off, pemilihan ini cukup penting
Spin Off Set up perusahaan PT Flexi (Flexi Co.) Phase set up akan dimulai setelah efektif date of spin off announcement (tanggal dimulainya spin off divisi Fixed Wireless Access (Telkom Flexi) menjadi anak perusahaan yang mandiri) dan pada tanggal tersebut aktivitas operasi perusahaan sudah di kendalikan sepenuhnya oleh management perusahan Flexi Co. Berdasarkan skenario yang telah ditetapkan dalam phase sebelumnya (phase project). Beberapa aktivitas utama serta peranan tim spin off pada phase set up diantaranya adalah: •
Melakukan aligment seluruh aktivitas operasional perusahaan dengan juklak yang telah ditetapkan.
•
Melakukan monitoring, evaluasi, dan memberikan asistensi kepada management Flexi Co dalam implementasi juklak yang berkaitan dengan aktivitas operasional.
•
Melaporkan secara berkala kepada BOD Telkom progress implementasi aktivitas operasional Flexi Co
•
Berdasarkan hasil evaluasi dan apabila Flexi Co dipandang sudah mampu melakukan aktifitas operasioanal secara mandiri, maka melalui keputusan direksi, tugas spin off telah selesai dan tim akan diberhentikan
•
Selanjutnya fungsi pengawasan akan diserahkan kepada unit fungsional yaitu VP PPA (Pengembangan dan Pengelolaan Anak Perusahaan).
73
Pasca Spin Off Pada fase ini diharapkan perusahaan yang terbentuk (Flexi Co) sudah mampu melaksanakan aktifitas operasional secara mandiri. Adapun kegiatan utama dalam fase ini adalah sebagai berikut: •
Memberikan
solusi
permasalahan-permasalahan
yang
dihadapi
management Flexi Co dalam melaksanalan aktivitas operasional perusahaan dalam hubungan parent company dan subsidiary. •
Menjadi mediator dengan unit bisnis lain (anak perusahaan) dilingkungan Telkom Group dalam rangka koordinasi dan sinergi. Tabel 4.4 Resiko per Tahapan
Tahapan Pra Spin Off
Resiko 1. Studi kelayakan yang tidak tepat. 2. Penjadwalan proyek yang kurang baik. 3. Penanggung jawab proyek yang tidak jelas. 4. BOD tidak memberikan approval (izin prinsip). 5. BOC tidak memberikan approval (izin prinsip). 6. Tidak terbentuknya working group 7. Penggunaan jasa konsultan yang tidak disetujui BOD. 8. Penugasan
yang
berlebihan
membuat karyawan menjadi kurang fokus. 9. Juklak
(petunjuk
pelaksanaan)
belum terbentuk. 10. Juklak (petunjuk pelaksanaan) tidak disetujui BOD.
74
