FUSIEAKKOORD voor de beoogde fusie PWS & COM WONEN

FUSIEAKKOORD voor de beoogde fusie PWS & COM•WONEN Definitief 24 juni 2011

Fusieakkoord PWS & Com·wonen met de huurderorganisaties, 24 juni 2011

1

Partijen: Patriumoniums Woningstichting Delfshaven, gevestigd te Rotterdam te dezer zake van rechtswege vertegenwoordigd door haar directeur-bestuurder mevrouw drs. H.J. van den Berk en Com·wonen, gevestigd te Rotterdam, te dezer zake van rechtswege vertegenwoordigd door haar directeur vastgoed / plv. bestuurder de heer Ir. B.J. Pluijmers Gezamenlijk optredend als beoogd fusiepartners

Stichting Huurdersplatform PWS, gevestigd te Rotterdam, te dezer zake van rechtswege vertegenwoordigd door haar voorzitter, de heer W. Peters en de penningmeester, de heer M. Koppenhol en Stichting Huurdersalliantie Com·wonen, gevestigd te Rotterdam, te dezer zake van rechtswege vertegenwoordigd door twee gezamenlijk handelende leden van het dagelijks bestuur zijnde de voorzitter, de heer R.J. Gloudi, en de secretaris de heer W.A. de Bruin Hierna te noemen de huurdersorganisaties

Verklaren een fusieakkoord vast te stellen op grond van eerder gemaakte afspraken in het huurderstatuut van 26 november 2010.

Overwegingen: - Dit fusieakkoord wordt opgesteld met als doel ‘het vastleggen van andere concrete afspraken, dan dat eerder beschreven is in het huurderstatuut, het voorstel tot fusie, participatiehandboeken en andere afspraken tussen de beide corporaties en hun huurderorganisaties’ ; - Om het doel te bewerkstelligen worden in dit document afspraken gemaakt, rekening houdend met: o De waarborging van bestaande rechten van en afspraken met huurders en hun belangenorganisaties; o De waarborging van de betrokkenheid van huurders en hun belangenorganisaties tijdens het fusieproces; o Afspraken die worden gemaakt over de periode na de juridische fusie. - De beoogde fusiepartners hebben een actief proces van dialoog gevoerd met de huurdersorganisaties, zoals beschreven in het huurderstatuut; - Dat dit fusieakkoord van kracht is voor een periode van twee jaar vanaf de datum van de juridische fusie. Een half jaar voor het aflopen van dit fusieakkoord zullen de partners om de tafel gaan om dit fusieakkoord te evalueren en de eventueel resterende afspraken in te bedden in de reguliere afspraken tussen de corporatie en de huurdervertegenwoordiging.


2

Spreken af: A. Procedure voor het vervolgproces van de fusie: De adviesfase: De adviesfase bestaat uit een periode van zes weken vanaf de uitnodiging van de beide corporaties aan de huurderorganisatie tot het afgeven van een zienswijze. In deze adviesfase beraden de beide huurderorganisaties zich op het voorstel tot fusie. Zij hebben te kennen gegeven hierbij in overleg te gaan met hun achterban, waarbij de genoemde vertegenwoordigers van de beide corporaties uitgenodigd worden om de beoogde fusie toe te lichten. Voorafgaand aan het overleg met de achterban bespreken de corporatievertegenwoordigers en de huurderorganisaties de concept zienswijze. Na de raadpleging wordt de zienswijze afgerond en ingediend bij de corporaties. De corporaties zullen de zienswijzen met hun reactie, indien dit gewenst is, versturen naar het ministerie. Rondom deze adviesfase adviseren de huurderorganisaties ook over de beoogde herbenoeming van één commissaris vanuit het recht op een bindende voordracht (zie bij onderdeel C). De afspraken voor de integratiefase: Deze fase begint vanaf dat de zienswijze is ingediend en het voorstel tot fusie is verstuurd naar de minister. In deze fase worden de verdere afspraken gemaakt (onderdeel D tot en met G) die van belang zijn voor de integratie van de beide organisaties vanaf het moment van de juridische fusie.

B. Aanvullende afspraken over de risicokaart voor het fusieproces: Tijdens de dialoog tussen alle partijen is gesproken over het leren van vorige fusieprocessen, en wel specifiek van de rechtsvoorgangers van Com·wonen, aangezien PWS geen recente fusieprocessen kent. Hiervoor heeft Com·wonen een evaluatie laten opstellen met als titel: ‘Lessons Learned’. Deze evaluatie is aangevuld met de bevindingen van SHC. Uit deze beide terugblikken is een set van aandachtspunten die als meetlat dienen voor deze beoogde fusie. Beide partijen spreken af dat deze meetlat, met als titel ‘de risicokaart’, voor de datum van de juridische fusie gereed is en gecommuniceerd wordt door de gehele fusieorganisatie, als wel naar de afzonderlijke huurders. Deze risicokaart, zoals in de bijlage van dit fusieakkoord, zal bij de tussentijdse evaluaties besproken worden.

C. Aanvullende afspraken over de benoemingsprocedure Raad van Commissarissen : In de bijlage 2 van dit fusieakkoord is een bijlage van de intentie overeenkomst gevoegd die het profiel en de procedure tot benoeming van de raad van commissarissen beschrijft. De relevante passage voor de huurderorganisaties uit deze procedure luidt: ‘De zetels van de huurders worden in termen van herbenoeming meegenomen. Er wordt hierover overleg gevoerd met de organisaties. De uiteindelijk gemaakte afspraken worden ingepast in de onderstaande procedure’, einde citaat. Daarnaast is afgesproken dat er advies gevraagd wordt aan de huurderorganisaties over het beoogde team voor de RvC, zoals beschreven staat in het één na laatste bolletje van de bijlage 2. De aanvullende afspraken van dit fusieakkoord gaan over de wijze van herbenoeming van de commissarissen voortgekomen uit de bindende voordracht van de huurderorganisaties. Uit de gevoerde dialoog tussen de beide corporaties en de huurderorganisaties is al voortgekomen dat in de nieuwe raad van commissarissen ten minste twee commissarissen benoemd worden met een bindende voordracht van de huurders; één commissaris van elke huurderorganisatie. De formatiecommissie voor de nieuwe raad van commissarissen zal zich in de maanden maart – mei 2011 buigen over de bindende voordracht voor de nieuwe samenstelling. De beide huurderorganisaties zullen in die periode gezamenlijk een gesprek voeren met de externe begeleider over de vastgestelde profielschets en mogelijk andere randvoorwaarden. Daarna zal zowel SHC als HPF een bindende voordracht doen voor één van de huidige commissarissen die eerder door hen met een bindende voordracht zijn benoemd. De beide huurderorganisaties zullen dit uiterlijk eind april schriftelijk melden aan de formatiecommissie. Fusieakkoord PWS & Com·wonen met de huurderorganisaties, 24 juni 2011

3

D. Procedure over het ontwikkelen van gezamenlijke prestatie indicatoren: In samenspraak ontwikkelen de partners een set van prestatie indicatoren die ondersteunen in de kwaliteitsborging van de goede dienstverlening door de fusiecorporatie. Deze set van indicatoren zal besproken worden, tegelijk met de risicokaart, in de tussentijdse evaluaties (zie bijlage 3). In het eerstvolgende reguliere overleg tussen de partners na de fusiedatum zullen de prestatie indicatoren geagendeerd worden naar de al dan bekende knelpunten.

E. Aanvullende afspraken over communicatie: In onderdeel A wordt beschreven hoe de fusiepartners en de huurderorganisaties samen communiceren naar de achterban van de huurderorganisaties tijdens de adviesfase. In de eerdere fasen van overleg over de beoogde fusie hebben de fusiepartners expliciete ruimte gegeven aan de huurderorganisaties om hun verhaal te communiceren met de bestaande communicatiemiddelen. Deze manier van werken zal doorgezet worden zolang als dit fusieakkoord van toepassing is. Er is per 4 april 2011 een speciaal fusieloket ingericht waar diverse huurderorganisaties terecht kunnen als zij last hebben van fusieperikelen tijdens de integratie. Over de klachten en de respons zal openlijk gecommuniceerd worden via de bestaande communicatiemiddelen. De huurderorganisaties kunnen gedurende het gehele integratieproces zich melden met ideeën of aanvullende verbeteringen via het periodieke overleg met de corporatie. De integratie zal gedurende de looptijd van dit fusieakkoord altijd geagendeerd worden op dit overleg. De huurderorganisaties zullen in de periode vanaf dat het voorstel tot fusie verstuurd is naar de minister tot aan de datum van de juridische fusie met elkaar in overleg gaan over het integreren van de beide participatie handboeken tot één geheel. De fusiepartners zullen hierbij ondersteunen, uitgaande dat de beide participatiehandboeken leidend zijn voor het gezamenlijke nieuwe handboek.

F. Procedure voor aanpassen van gemaakte afspraken bij onvoorziene omstandigheden: Indien tijdens de looptijd van dit fusieakkoord zich onvoorziene omstandigheden voordoen op grond waarvan de fusiecorporatie de afspraken ter discussie wil stellen dan roept de fusiecorporatie hiervoor een speciale vergadering bijeen. In deze vergadering worden de onvoorziene omstandigheden besproken en, indien mogelijk direct met maatregelen omkleed, van commentaar voorzien. Indien de best passende maatregelen nog niet te benoemen zijn, dan worden er afspraken gemaakt wanneer hier verder over gesproken wordt. Indien de onvoorziene omstandigheden en de passende maatregelen van impact zijn voor de huurders dan zal advies gevraagd worden aan de huurderorganisatie met inachtneming van de adviesregels uit de wet op het Overleg Huurders Verhuurder.

G. Procedure voor de samenwerking van de huurderorganisaties: De corporaties stellen gezamenlijk de facilitaire en financiële middelen beschikbaar voor de ondersteuning van de huurdersorganisaties totdat er een nieuwe samenwerkings- en financieringsbegroting is afgesloten met de nieuwe overkoepelende huurdersorganisatie, waarin ook de financiering van de lokale huurdersorganisaties is geregeld. De ondersteuning betreft professionele advisering met betrekking tot zowel het proces als de inhoud, secretariële / administratieve ondersteuning, extra organisatorische kosten en communicatiekosten. De beide huurdersorganisaties dienen hiervoor een begroting in die moet worden goedgekeurd. Vanzelfsprekend geldt voor dit onderdeel ook de regels van de Wet op het Overleg Huurders Verhuurder.


4

Voor akkoord ondertekend in drievoud te Rotterdam op 24 juni 2011

Namens de fusiecorporaties:

Namens SHC:

Namens HPF:


5

Bijlage 1: Risicoanalyse fusieproces PWS/Com·Wonen Nr.

Beschrijving risico

Kans (P)

Impact (I)

Overeengekomen maatregelen

0.

Het imago van corporaties is de laatste jaren sterk aangetast als gevolg van onder andere te ambitieuze projecten, het onjuist handelen van bestuurders et cetera. Het nakomen van gemaakte afspraken in de fusie, alsmede de communicatie daarover, is van essentieel belang om het imago van de corporatie en daarmee de geloofwaardigheid richting de huurder in stand te houden

6

6

• • • • • • • • • •

1.

De voorgenomen strategie, als beschreven in het voorstel tot fusie wordt in de organisatie niet gedragen of uitgevoerd. Voorstellen van de directie dienaangaande worden niet uitgevoerd.

6

8

• • • • • •

• • 2.

De organisatie gaat werken met een decentrale besturing, met centrale concernbesluitvorming over de totale strategie. Hiertoe ontstaat het risico op gebrek aan eenheid van bestuur.

6

6

• •

• • 3.

Gedurende het traject van de fusie en dus van de verandering, is er onvoldoende aandacht voor verandermanagement, waardoor processen niet optimaal of efficiënt ingericht zijn en de organisatie te stroperig wordt.

6

6

• • •

Wij geven good governance vorm. De Aedes governance code is de leidraad voor inrichting van onze governance. Vierjaarlijkse visitatie met start eind 2013. Risicomanagement is speerpunt ondernemingsplan. We brengen risico’s systematisch en regelmatig in beeld en laten deze nadrukkelijk meewegen in onze keuzes. Integriteit is onderdeel van onze basiswaarde ‘professionaliteit’. De integriteitscode is bekend bij alle medewerkers en wordt nageleefd. Reputatie management om imagoschade te voorkomen. Bestuurder voldoet aan “Balkenende-norm” , zoals ook andere symbolen maatschappelijk uitlegbaar en acceptabel worden. De netto organisatiekosten wordt na 2015 teruggebracht naar € 850,- per VHE (prijspeil 2011). Heldere communicatie over positionering nieuwe organisatie en de te behalen maatschappelijke doelen en resultaten. Afspraken met huurdersorganisaties opgenomen in ondernemingsplan. Zie ook risico nummer 10. De bestuurder wordt in 2015 beoordeeld op behaalde doelstellingen. Het nakomen van de afspraken met de huurdersorganisatie behoort tot de doelstellingen. Voorstel tot fusie leidraad voor opstellen ondernemingsplan. (Concept) ondernemingsplan wordt ter advisering voorgelegd aan overkoepelende huurdersorganisatie (HO). Uitwerking ondernemingsplan in jaarlijkse bedrijfsplannen. Bedrijfsplan wordt jaarlijks besproken met de HO. Regiodirecteuren (en managers en medewerkers) zijn resultaatverantwoordelijk. Uitvoering bedrijfsplannen wordt opgenomen in managementcontracten. Elk trimester BIS. Wordt gestuurd op resultaten. Jaarverslag = verantwoording realisatie bedrijfsplan. Jaarverslag wordt besproken met HO. Concerncontrol ziet erop toe dat alle activiteiten worden uitgevoerd conform het afgesproken plan en opdracht. Ze speelt een belangrijke rol in plan-do-check-act cyclus (vooral Check/act) en bewaakt dat de organisatie werkt volgens PDCA, dat organisatie in control is en dat bedrijfsvoering consistent is. In 2015 een visitatie plaats om de uitvoering van de voorgenomen strategische doelen te beoordelen. Motiveren van medewerkers en hen deel maken van de fusie, gevoel geven/plaatsen dat fusie samen wordt opgepakt en dat iedereen in de organisatie er in dit proces toe doet. Eenhoofdig bestuur met regiodirecteuren in (collegiaal) directieteam (dragen zorg voor eenheid van bestuur en beleid) Om een uniforme werkwijze in de praktijk over verschillende Regio’s heen te realiseren wordt gewerkt met een portefeuillehouderschap op procesniveau per Wijkteammanager. Wijkteammanager is dus functioneel proceseigenaar van een specifiek proces. Uitvoering strategie opgenomen in managementcontracten. de 2 helft van 2013 evaluatie organisatiestructuur. Evaluatie wordt besproken met HO. Verandermanagement is een nadrukkelijk onderdeel van Management Development. Programmadirecteur Fusie tot eind 2012 verantwoordelijk voor faciliteren en organiseren van het implementatieproces, voor de planning en voor het bewaken van de voortgang. Stuurgroep Fusie begeleidt het fusieproces. Voorgezeten door Hedy van de Berk.


6

• • • • 4.

5.

6.

7.

Tijdens fusie is organisatie te veel bezig met veranderen en intern gericht, waardoor er geen oog meer is voor de klant.

5

Als gevolg van de fusie worden processen (tijdelijk) inefficiënt (weg binnen organisatie wordt niet gevonden, risico op bureaucratie). Dientengevolge worden financiële besparingen niet gehaald en klant niet voldoende bediend.

6

Onvoldoende planning van communicatie leidt ertoe dat huurders hun weg niet kunnen vinden naar en in de nieuwe Organisatie. Ontevredenheid tijdens fusieproces bij personeel leidt tot interne verdeeldheid en tot slechte dienstverlening naar de klant. Strategie kan daardoor evenwel niet gerealiseerd worden (gebrek aan doelcongruentie).

5

7

• • •

6

• • • • • •

8

• • •

5

8

• • • • • •

8.

Onvoldoende training van medewerkers in nieuwe organisatie en nieuwe processen, vertragen klachtenafhandeling en kwaliteit van klachtenafhandeling.

4

6

• • • •

9.

Huurdersorganisaties zijn onvoldoende betrokken bij fusieproces, waardoor onvoldoende draagvlak voor de fusie ontstaat.

4

7

• • • • •

10.

Tijdens de fusie gemaakte afspraken worden niet nagekomen.

4

7

• • • •

Kwartiermakers, de toekomstig directeuren, aangesteld om processen te optimaliseren. Veel medewerkers op hun terrein betrokken bij fusieproces middels deelname aan coördinatiegroepen. Extra ondersteuning op gebied van organisatieontwikkeling door externe adviseurs. Primaire oriëntatie op optimaliseren bedrijfsvoering nieuwe organisatie. Gefaseerde integratie van organisatieonderdelen. Jaarlijkse KWH metingen om klanttevredenheid te meten. Hierdoor kan tijdig gestuurd kan worden. Fusieloket voor HO’s. Snelle reactietijd. Meldingen en oplossingen fusieloket worden behandeld in reguliere overleggen met HO’s. Klantgerichtheid is kerncompetentie van medewerkers. Veel medewerkers op hun terrein betrokken bij fusieproces waardoor processen “praktisch” / werkbaar ingevuld worden. Financiële uitgangspunten zijn onderdeel van ondernemingsplan. Wordt strak opgestuurd middels BIS, bedrijfsplan, managementcontracten. Sturen op prestatie indicatoren. Vanaf 2015 zijn besparingen taakstellend. Directie Financiën & Middelen heeft controlfunctie of besluiten binnen de financiële kaders passen. Fusieloket voor huurdersorganisaties. Via huurdersorganisatie kunnen huurders terecht bij fusieloket. Herkenbare wijkteams voor huurders. Eenvoudig 24/7 bereikbaar via diverse kanalen. Er is binnen de gehele organisatie een heldere visie over dienstverlening naar de klant. Medewerkers worden goed geïnformeerd via lijn, bijeenkomsten, fusiebulletin en fusieplatform. Tijdens bijeenkomsten, op fusieplatform en via lijn worden medewerkers gestimuleerd ideeën en hun mening te laten horen, Medewerkers worden vanuit hun professionaliteit betrokken bij diverse onderwerpen. Monitoring / sturing vanuit directie / management. Nauwe betrokkenheid van Ondernemingsraden. De OR-en hebben een signaleringsfunctie voor onvrede. Primaire proces blijft ondersteund door Omega. De nieuwe organisatie streeft een hoog kwaliteitsniveau na en stuurt daarop. De komende jaren wordt veel geïnvesteerd in opleidingen. Hiervoor is apart budget beschikbaar. Ondersteuning voor medewerkers voor wie het systeem nieuw is. De dialoog met huurdersorganisaties wordt voortgezet. Huurdersorganisaties worden betrokken bij het opstellen van het ondernemingsplan. KWH participatielabel. Afspraken in fusieakkoord over vervolg betrokkenheid bij fusieproces. Opstellen nieuw handboek Participatie met huurdersorganisaties. Afspraken worden schriftelijk vastgelegd in afsprakenlijst. Afspraken staan standaard op agenda reguliere overleg. (Tussentijdse) evaluatie per december 2011, jan. 2013 en informele evaluaties tijdens regulier overleg. Evaluatie wordt besproken met bestuurder.


7

Bijlage 2: betreft bijlage 4 uit de intentieovereenkomst CW - PWS. Profiel en procedure tot benoeming raad van commissarissen

Inleiding Voorafgaand aan de fusie komen beide partijen overeen wie de nieuwe bestuurder en commissarissen zullen worden en hoe de posities worden verdeeld. Deze “namen- en functielijst” vormt onderdeel van het fusiebesluit en heeft de notaris nodig voor hij de akte kan tekenen. Dat complete fusiebesluit vormt onderwerp van goedkeuring en vaststelling door respectievelijk de raad van commissarissen/raad van toezicht en de bestuurders. Vanaf de datum die in de akte is genoemd is iedereen in functie en hebben de nieuwe raad van commissarissen en de bestuurder de normale relatie met elkaar.

Uitgangspunten van de raad van commissarissen Bij het toezicht op de corporatie is de volgende visie leidend: • Toezicht richt zich vooral op het bewaken van de maatschappelijke doelstellingen passend binnen de visie en missie van de corporatie. Continuïteit bij het bereiken van deze doelstellingen is wezenlijk. Goed intern toezicht betekent onder meer dat het externe toezicht van de overheid niet leidt tot ingrijpen door die overheid. Het interne toezicht houdt de corporatie op de gekozen maatschappelijke koers. • Toezicht impliceert beperking en kritische distantie en is daarmee wezenlijk anders dan besturen. • De Aedescode en de Governance Code voor Woningcorporaties worden onderschreven; waar van de codes wordt afgeweken wordt dit toegelicht (“pas toe of leg uit”). Algemene taken raad van commissarissen Bij de vervulling van hun taak richten de commissarissen zich naar het belang van de corporatie. De algemene taak van de raad van commissarissen bestaat uit drie onderdelen: • Het toezicht houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de stichting en de met haar verbonden onderneming. • Werkgever zijn van de bestuurder met onder meer de volgende taken: de bestuurder benoemen, beoordelen, schorsen en ontslaan. • Gevraagd en ongevraagd advies geven aan het bestuur van de stichting. Bijzondere taken raad van commissarissen De raad van commissarissen heeft ook een aantal bijzondere taken en/of bevoegdheden: • Het goedkeuren van een aantal belangrijke besluiten en het schorsen van de uitvoering van besluiten. • Het goedkeuren van de jaarrekening en het jaarverslag. • Het benoemen en het vaststellen van de taakopdracht van de accountant en het overleg met de accountant. • Sparringpartner van het bestuur. • De vertegenwoordiging van de rechtspersoon bij tegenstrijdig belang. • Contact houden met de ondernemingsraad conform de vereisten van de WOR. • Het bevorderen van het belang van de corporatie door het leggen van verbindingen tussen de omgeving en de corporatie. Profiel raad van commissarissen Om de hiervoor geschetste kerntaken goed te kunnen uitvoeren worden algemene en specifieke eisen gesteld aan de raad van commissarissen als collectief, aan individuele leden en aan de voorzitter. Uiteindelijk zullen in de raad diverse deskundigheden aanwezig moeten zijn om het brede spectrum van de woningcorporatie te kunnen overzien. Het functioneren van de raad is gediend bij een goede teamsamenstelling; de individuele leden dienen elkaar aan te vullen om in goede harmonie met elkaar te kunnen samenwerken. Bij de samenstelling wordt in eerste instantie gekeken naar de benodigde kwaliteitseisen en daarnaast naar een evenwichtige opbouw wat betreft man/vrouw verdeling en herkomst van het werkgebied.


8

Basisvereisten die gelden voor - in principe - alle commissarissen Algemeen De commissarissen: • Onderschrijven de maatschappelijke onderneming als relevante organisatiefilosofie en bewaken - binnen de visie en missie van de corporatie - de invulling daarvan; • Beschikken over beleidsmatig denkvermogen en zijn in staat zicht te krijgen en te houden op alle voor de organisatie van belang zijnde beleidsvelden; • Hebben het vermogen strategische doelstellingen te beoordelen en in hun samenhang te bezien; Kunnen maatschappelijke trends signaleren en de vertaling naar de volkshuisvesting in het • bijzonder beoordelen; • Beschikken over basale financieel-economische kennis en basale juridische kennis; • Zijn integer en beseffen daarmee een voorbeeldfunctie te vervullen; • Hebben voldoende tijd beschikbaar om serieus invulling te kunnen geven aan de functie; • Zijn bereid deel te nemen aan een commissie (bijvoorbeeld een remuneratie- of auditcommissie) en daarvoor de rol van voorzitter te vervullen. Ervaring De commissarissen: • Hebben voldoende statuur door hun maatschappelijke positie (nu of in het recente verleden) om met gezag volwaardig tegenspel te kunnen bieden aan de bestuurder; • Hebben zicht op en respect voor de onderscheiden rollen van de toezichthouders en de bestuurder; • Beschikken en onderhouden een breed netwerk dat zij ten dienste kunnen stellen van de corporatie; • Voelen zich betrokken bij de maatschappelijke vraagstukken in de regio. Tenminste twee commissarissen hebben een herkenbare binding met de regio. Houding De commissarissen: • Hebben een onafhankelijk positiefkritische grondhouding ten opzichte van de bestuurder; • Zijn bereid zich na benoeming snel in te werken in de complexe wereld van de volkshuisvesting en op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen; • Gedragen zich als lid van een team, zijn bereid zich in dat team kwetsbaar op te stellen, durven binnen de raad een afwijkende mening te ventileren en zaken ter discussie te stellen; • Zijn kritisch met betrekking tot hun eigen functioneren en zullen dit jaarlijks evalueren; • Zijn aanspreekbaar voor belanghouders als het gaat om het afleggen van verantwoording over het gehouden toezicht en het functioneren van de raad. Specifieke kennis en ervaring aanwezig in de raad van commissarissen Ten aanzien van de kennisvereisten geldt dat de raad van commissarissen als collectief moet beschikken - dus aanwezig bij minimaal één van de leden - over deskundigheid op de volgende gebieden: • Bedrijfseconomie en financiën; • Volkshuisvesting, wonen en wijken, stedelijke vernieuwing; • Vastgoedontwikkeling en beheer; • Marketing en communicatie; • Arbeidsverhoudingen; • Huurdervraagstukken en samenlevingsontwikkeling; • Wet- en regelgeving. Wat betreft de ervaringsgebieden gaat het hierbij om ervaring: • Op het snijvlak van politiek en bedrijfsleven; • Met het leiden van complexe organisaties; • In het dragen van een eindverantwoordelijke positie. Bij de samenstelling wordt hiermee rekening gehouden om een goede balans en voldoende complementariteit binnen de raad te bewerkstelligen. Deskundigheid van een individu op een bepaald Fusieakkoord PWS & Com·wonen met de huurderorganisaties, 24 juni 2011

9

terrein mag er overigens niet toe leiden dat deze persoon daar ‘eigenaar’ van wordt. Immers: alle leden zijn verantwoordelijk voor de beoordeling en toetsing van alle beleidsterreinen. Een verdere uitwerking van genoemde kennis- en ervaringsgebieden volgt hieronder. Uitwerking van het kennisgebied bedrijfseconomie en financiën • Kennis en visie op de financiële continuïteit van een maatschappelijke onderneming en van maatschappelijk rendement; • Kennis van investeringsbeslissingen en risicomanagement; • Kennis om budgetten, begrotingen en jaarstukken te beoordelen. Uitwerking van het kennisgebied volkshuisvesting, wonen en wijken, stedelijke vernieuwing • Kennis en visie op toekomstige rollen van corporaties, op ontwikkelingen van leefbaarheid, herstructurering, woonsatisfactie en woonvormen en dergelijke; • Kennis en visie op samenwerking met corporaties en andere partijen op de lokale en regionale woningmarkt. Uitwerking van het kennisgebied vastgoedontwikkeling en beheer • Kennis van de vastgoedmarkt en de invloedsfactoren daarop; • Kennis van vastgoed- en waardemanagement; • Kennis van projectontwikkeling, juridische en financieringsconstructies plus het risicomanagement. Uitwerking van het kennisgebied marketing en communicatie • Kennis van marktonderzoek, communicatie- en marketingstrategieën en -instrumenten. Uitwerking van het kennisgebied arbeidsverhoudingen • Kennis van arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, medezeggenschap en personeelsbeleid. Uitwerking van het kennisgebied huurdervraagstukken en samenlevingsontwikkeling • Kennis van ontwikkelingen op welzijnsgebied, zorgbehoeften en -diensten, demografische en samenlevingsontwikkelingen qua vergrijzing, multiculturele ontwikkelingen, sociaaleconomische en sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen; • Weten wat er in de stadsregio Rotterdam speelt op deze gebieden en de relatie kunnen leggen met de belangen van de relevante partijen en belanghouders; • Kennis van en inlevingsvermogen in de problematiek van de huurders. Uitwerking van het kennisgebied weten regelgeving • Kennis en inzicht in de voor woningcorporaties relevante weten regelgeving; • Inzicht in juridische consequenties van besluiten. Uitwerking van het ervaringsgebied snijvlak van politiek en bedrijfsleven • Kennis en inzicht in politieke en bestuurlijke verhoudingen en processen. Uitwerking van ervaringsgebied leiden van organisaties • Kennis en inzicht in strategische ontwikkelingsprocessen en organisatorische veranderingsprocessen; • Kennis en inzicht in sociale processen en communicatie vraagstukken. De voorzitter De voorzitter beschikt in ieder geval over de basisvereisten en ervaring. Daarnaast heeft de voorzitter specifieke taken met bijbehorende vereisten ten aanzien van kennis, vaardigheden en competenties. Specifieke taken van de voorzitter • Het in samenspraak met de bestuurder opstellen van de agenda van de raad van commissarissen. • Het voorzitten van de vergaderingen van de raad van commissarissen en het organiseren van collegiale besluitvorming in de raad van commissarissen. • Het voeren van functioneringsgesprekken met de leden van de raad van commissarissen. Fusieakkoord PWS & Com·wonen met de huurderorganisaties, 24 juni 2011

10

• • • •

Het, samen met één of meer leden van de raad, voeren van beoordelingsgesprekken met de bestuurder. Het verzorgen van de communicatie met de bestuurder. Het bij tegenstrijdig belang van de bestuurder (mede-)vertegenwoordigen van de corporatie. Het zorg dragen voor transparantie en verantwoording over het functioneren van de raad van commissarissen.

Kennis, vaardigheden en competenties van de voorzitter Om genoemde taken goed te kunnen uitoefenen, beschikt de voorzitter over kennis en vaardigheden noodzakelijk voor het leiden van vergaderingen en het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Hij/zij is in staat mensen snel te doorgronden en heeft daardoor goed zicht op de kwaliteiten van de bestuurder. De voorzitter moet over (zeer) goede sociale en communicatieve eigenschappen beschikken. Kenmerkend voor zijn/haar opstelling zijn een kritische en onafhankelijke houding, maar tegelijk ook openstaand voor een dialoog met alle belanghebbende partijen, met inachtneming van ieders rol. De voorzitter heeft een stimulerende invloed op de raad en in de relatie met anderen. Hij/zij zorgt ervoor dat de raad van commissarissen als een team functioneert en heeft binnen en buiten de corporatie gezag. De voorzitter beschikt over levenservaring en -wijsheid en heeft veel gevoel voor intermenselijke relaties. Hij/zij is in de goede zin van het woord “de ambitie voorbij” hoeft dus niet per sé haantje de voorste te spelen en kan met natuurlijk overwicht op coachende wijze met de bestuurder omgaan en feedback geven. Hij/zij geeft in de vergaderingen van de raad van commissarissen ruimte aan de overige leden, waardoor hij/zij ervoor zorgt dat hun inbreng optimaal aan bod komt en verliest daarbij de effectiviteit en efficiency niet uit het oog. Door de dynamiek van de tijd en de complexiteit van de organisatie beschikt de voorzitter over een hoge mate van crisisbestendigheid. En last but not least heeft de voorzitter inzicht en kennis van de specifieke situatie en maatschappelijke opgave in Rotterdam en omgeving.

Uitgangspunten voor het formeren van een nieuwe raad van commissarissen Voordracht Enkele maanden voorafgaand aan de fusiedatum wordt een nieuwe raad van commissarissen geformeerd. De samenstelling daarvan moet worden bekrachtigd door de raad van commissarissen / raad van toezicht van de fusiepartners. Voor die tijd wordt een formatiecommissie samengesteld die een bindende voordracht doet aan de raad van commissarissen / raad van toezicht. De zetels van de huurders worden in termen van herbenoeming meegenomen. Er wordt hierover overleg gevoerd met de organisaties. De uiteindelijk gemaakte afspraken worden ingepast in de onderstaande procedure. De Raad kiest in de eerste vergadering na de fusiedatum uit haar midden een voorzitter en een vicevoorzitter. De formatiecommissie De commissie is als volgt samengesteld: • De beide voorzitters van de raad van commissarissen – raad van toezicht vormen de kern van de commissie aangevuld met • de externe adviseur en begeleider van de Fusiecommissie Toezicht. Procedure • Het vastgestelde profiel van de raad van commissarissen is zwaarwegend evenals het naleven van de Governance Code. • In de Fusiecommissie Toezicht is uitgesproken dat er voldoende kwaliteit beschikbaar als er van twee raden één raad wordt geformeerd. Een aandachtspunt is de financiële kwaliteit in de nieuwe raad, hetgeen zou kunnen leiden tot een vacature. • Alle commissarissen stellen hun positie ter beschikking, niemand claimt een positie. • Alleen van de heer Gerards (raad van commissarissen Com·wonen) is bekend dat hij eind van dit jaar niet opnieuw benoembaar is. Fusieakkoord PWS & Com·wonen met de huurderorganisaties, 24 juni 2011

11

• • • • • •

De formatiecommissie stelt uit de bestaande leden een nieuwe samenstelling van de raad van commissarissen voor. Gedurende een overgangsperiode wordt gewerkt met een raad bestaande uit zeven personen, die overgaat naar vijf leden. Het is van belang om in de eerste fase na de fusie de continuïteit en kennis van de organisatie te borgen. Honorarium voor de nieuwe raad van commissarissen is gebaseerd op de VTW regeling. Als het beoogde team voor de raad van commissarissen is samengesteld wordt advies 1 gevraagd aan de beide ondernemingsraden, de adviesraad en de beoogd bestuurder. Vervolgens bekrachtigen beide raden van de fusiepartners het besluit met betrekking tot de definitieve samenstelling van de nieuwe raad.

Mogelijke vacature Indien het resultaat van de formatie is dat één of meerdere zetels in de raad niet kunnen worden ingevuld, dan doet de formatiecommissie een voorstel voor een externe wervingsprocedure. Dit betekent dat in de planning rekening gehouden moet worden met de doorlooptijd van een eventuele externe wervingsprocedure.

1

Aan deze tekst uit de intentieovereenkomst wordt in het fusieakkoord van 24 juni 2011 toegevoegd dat ook de huurderorganisaties om advies gevraagd wordt. Fusieakkoord PWS & Com·wonen met de huurderorganisaties, 24 juni 2011

12

Bijlage 3: prestatie indicatoren Voorstel 6 prestatie indicatoren na fusie PWS/CW Nr. Proces Doelstelling 1 Klant/relatiemanagement

2 Klant/relatiemanagement

3 Niet planmatig onderhoud (NPO)

4 Planmatig onderhoud (PO)

5 Woonlastenbeleid

6 Woonlastenbeleid

Vragen en meldingen van klanten worden in 80% gevallen door de behandelend medewerker afgewikkeld. De klant wordt op de hoogte gesteld van het feit dat de klacht in behandeling wordt genomen, welke oplossing wordt voorgesteld en het moment van afwikkeling. Tijdens de fusieperiode is er een fusieloket, voor huurderorganisaties, mede ter waarborging van de continuïteit van dienstverlening. Klachten worden binnen 14 dagen afgewikkeld. De niet-planmatige onderhoudsprocessen (tussentijdse reparaties) worden snel uitgevoerd, o met aansturing vanuit de wijk; o de uitvoering gebeurt in één keer goed en o de corporatie ziet toe op de kwaliteit van de uitvoering. o De corporatie haalt in 2013 gemiddeld een zeven voor elk label van KWH huurlabel Onderhoud wordt ‘just in time’ uitgevoerd, met oog voor kwaliteit. Dat betekent dat er geen onderhoud achterstanden meer mogen ontstaan Door extra verkopen, ontstaat ruimte voor het investeren in duurzame oplossing, die uiteindelijk een positieve invloed hebben op de woonlasten. Zichtbaar maken wat de effecten zijn van energiebesparende maatregelen op de woonlasten Conform voorgaande

Prestatie-indicator

Periode

Percentage klachten dat direct werd afgehandeld en de gemiddelde afhandelingtermijn van een klacht

per 3/4 mnd

Het percentage herhaal klachten wordt inzichtelijk gemaakt. Aantal meldingen per periode en gemiddelde responstijd per melding.

per 3/4 mnd

Aantal NPO-meldingen per woning naar hoofdsoorten

Per half jaar

Percentage onderhoudsmeldingen ineens verholpen Gemiddelde kosten per eenheid

jaar

Percentage bezit met onderhoudsachterstanden. Daarnaast ook gemiddelde kosten per eenheid.

Per jaar

Gemiddelde labelverdeling en percentage woningen dat na ingrepen een labelverhoging krijgt.

Per jaar

Per label: percentage gemiddelde huurprijs ten opzichte van redelijke huurprijs (vergelijking tussen periodes), inclusief maatregelen die worden genomen in termen van EPA.

Per jaar


13

FUSIEAKKOORD voor de beoogde fusie PWS & COM WONEN

Recommend Documents