Fo c u s
Ondernemingsplan 2006-2007 (2010)
Missie
Als maatschappelijk ondernemer biedt Mitros haar klanten
wonen in de breedte, waarbij voldoende, goede en betaalbare woningen voor de primaire doelgroep centraal staan.
Focus In haar strategisch ondernemingsplan Focus formuleert Mitros haar ambities voor de komende jaren en de richting die de organisatie op moet gaan. Deze brochure bevat de hoofdlijnen van het ondernemingsplan. Mitros is een jonge, toonaangevende en ambitieuze woningcorporatie. In de acht jaar van haar bestaan heeft Mitros haar verantwoordelijkheid genomen voor een verbetering van het wonen in het stedelijk gebied Utrecht/Nieuwegein. Door het implementeren van een geheel nieuw klantconcept, waardoor service- en dienstverlening aan de klant verbeterd is. Door het in gang zetten van omvangrijke investeringen in de verbetering en vernieuwing van de woningvoorraad. Door het ontwikkelen van concepten op het gebied van wonen&zorg. Door de verankering van de contacten met huurders en hun vertegenwoordigingen en met de buitenwereld. En door de aanpassing van de organisatie en een meer gestructureerd beheer van financiële middelen, processen, automatisering, HRM en communicatie. Dat is echter nog niet voldoende. De overheid, de maatschappij en in het bijzonder de klanten vragen om meer inzet van Mitros. Om nog beter in te spelen op de wensen van klanten. Om meer vaart te maken met de verbetering van het woningaanbod. Om het voortouw te nemen in het verbeteren van het leefklimaat in de steden. Om betere huizen neer te zetten, maar ook de kwetsbare positie van de lagere inkomens en andere aandachtsgroepen goed te beschermen. En om voor de buitenwereld transparanter te zijn in wat Mitros doet en hoe Mitros dat doet. Dat vraagt om een scherpere focus dan voorheen. Mitros richt zich niet op een ongebreideld productenpalet, niet op innovatie louter om de dynamiek en niet op een ongerichte inzet van middelen. De focus van Mitros is in de komende ondernemingsplanperiode juist gericht op drie hoofdthema’s: • investeren in een betere relatie met de klanten (Oriënteren op de Klant); • investeren in de kwaliteit van de woningvoorraad (Werken aan de Stad); • investeren in leefbaarheid en in de combinatie wonen-zorg-welzijn (Wonen in de Breedte). Mitros realiseert deze zaken vanuit: • een maatschappelijk ingebedde en open en resultaatgerichte wijze van werken (Maatschappelijk en open Ondernemen). Mitros zet de koers uit voor vijf jaar. Maar omdat de wereld om ons heen én de corporatiesector snel veranderen, stelt Mitros in 2007 vast of haar focus nog steeds de juiste is.
1
Oriënteren op de klant
Mitros richt zich op een brede kring van (potentiële) klanten. Klanten die niet zelf in hun eigen huisvesting kunnen voorzien: mensen met een smalle beurs, mensen in de maatschappelijke opvang en mensen met een zorgvraag. In Utrecht zet Mitros zich in om 50% van de huishoudens met een lager inkomen te huisvesten en in Nieuwegein zelfs 60%. Lagere inkomens definieert Mitros breder dan voorheen, namelijk een inkomen tot circa a 35.000. Dat is voor Mitros de ‘primaire doelgroep’. Momenteel zijn dat 19.000 huishoudens in Utrecht en 3.500 in Nieuwegein. Om een betere balans tussen stad en regio te bereiken biedt Mitros in Nieuwegein zelfs ruimte voor 4.000 huishoudens. Ook voor mensen met een hoger inkomen (a 35.000 - a 45.000) is het moeilijk opereren op de woningmarkt in deze regio. Het aanbod aan goedkope koop- en wat duurdere huurwoningen (a 500 - a 700) is te gering. Mitros streeft ernaar 20-25% van haar bezit voor deze secundaire doelgroep in te zetten. Voor mensen met een zorgvraag en mensen in de maatschappelijke opvang neemt Mitros ook haar verantwoordelijkheid. Mitros wil bovendien, door middel van de slaagkansbenadering, duidelijk maken hoeveel mensen zij uit de diverse groepen huisvest en niet alleen hoeveel woningen zij goedkoop houdt. Mitros gaat de relatie met de klant verder versterken. Dat doet zij enerzijds door beter te luisteren. Naast de bestaande overleggen met huurdersbelangenorganisaties en bewonerscommissies gaat Mitros investeren in het systematischer meten van het oordeel van klanten. In herstructureringsprojecten zoekt Mitros naar alternatieven voor inspraak en draagvlakbevordering. Anderzijds krijgen klanten meer ruimte bij de invulling van Mitros-beleid en bij de vormgeving van producten en diensten. De service- en dienstverlening zijn er op gericht de klant effectief en efficiënt te bedienen, zonder de persoonlijke aandacht te verliezen. In de producten- en dienstensfeer zal Mitros standaardconcepten ontwikkelen waarbinnen een aantal varianten wordt aangeboden, tegen kostprijs. Doelstellingen 2010: • Mitros huisvest 50% van de lagere inkomens in Utrecht (19.000 huishoudens) en 60% in Nieuwegein (3.500 + 500 extra); lagere inkomens worden breder gedefinieerd dan voorheen, namelijk tot a 35.000; • Daarbinnen huisvest Mitros 2.400 huishoudens met een zorgvraag in Utrecht en 500 in Nieuwegein; • Voor de huishoudens uit de secundaire doelgroep (a 35.000 - a 45.000) reserveert Mitros 20-25% van haar woningvoorraad; • Specifiek voor huishoudens met een zorgvraag biedt Mitros daarbinnen 700 woningen in Utrecht en 400 in Nieuwegein aan; • Mitros neemt 50% van de Utrechtse en 60% van de Nieuwegeinse urgenties in maatschappelijke opvang voor haar rekening (140-190 respectievelijk 80) en biedt vastgoed aan via begeleidingsinstanties; • Mitros introduceert een slaagkansbenadering om duidelijk te maken hoeveel mensen uit welke klantgroepen zij huisvest; • Mitros organiseert klanttevredenheidsonderzoeken en klantenpanels; • In herstructureringsprojecten zijn er consulenten voor een persoonlijke benadering; • Bij renovatie en nieuwbouw kunnen klanten kiezen uit varianten op standaardconcepten; • Bewoners krijgen inspraak bij de invulling van leefbaarheid in hun omgeving en de daarbij horende budgetten.
2
Werken aan de Stad
Mitros zet zich in voor goede en betaalbare huisvesting in de stad. Goede huisvesting vraagt om investeren in kwaliteit. Hetzij door het onderhouden of opknappen, hetzij door het vernieuwen van woningen. Mitros wil dat in de komende vijf jaar de gemiddelde kwaliteit van haar woningen met sprongen vooruit gaat. Verbetering en verjonging van de woningportefeuille is tevens belangrijk om ook in de toekomst aan klanten ook de gewenste kwaliteit te leveren. Dat vraagt om een fors investeringsprogramma de komende jaren. Maar ook om een heldere visie op wijken en individuele complexen. Wat kwaliteit betreft hanteert Mitros het HEMA-concept: goede kwaliteit woningen in een juiste prijs-kwaliteitsverhouding, waarbij het merendeel een standaard kwaliteitsniveau en een dienovereenkomstig standaard prijsniveau heeft. Betaalbare huisvesting vraagt om een terughoudend prijsbeleid voor die groepen die dat nodig hebben. En dus ook om een forse inzet van corporatiemiddelen die bovendien effectief en efficiënt besteed moet worden. Anderzijds betekent het dat die woningen die niet nodig zijn voor de aandachtsgroepen in een ander prijssegment zouden kunnen. Mitros zal slim middelen moeten vergaren om haar investeringsambities te kunnen verwezenlijken. Mitros houdt daarbij, door het creëren van gemengde wijken, wel rekening met het tegengaan van ruimtelijke segregatie. De volkshuisvesting zou volgens Mitros ook efficiënter kunnen werken als het prijsbeleid anders zou zijn. Meer ruimte in het huurbeleid om meer variatie binnen de eigen portefeuille te bewerkstelligen. En een andere systematiek voor de vraagondersteuning (huurtoeslag) om mensen bewuster te laten kiezen wat zij voor wonen uit willen geven en dus waar zij willen wonen. Doelstellingen 2010: • Mitros brengt een substantieel deel van de woningen die een exploitatieduur hebben van meer dan 10 jaar qua casco en interieur op een adequaat niveau; • Dit vraagt om een investering van circa a 100 miljoen per jaar; • De kernvoorraad mag met 2.750 woningen afnemen (en toenemen met 900 woningen voor zorg en bijzondere doelgroepen); de dure voorraad zal groeien met 1.900 reguliere woningen en 550 bijzondere woningen; • Ruim 2.200 woningen komen op de nominatie voor sloop en ruim 4.000 woningen zullen een renovatie of instandhoudingsbeurt ondergaan. Daarnaast bouwt Mitros 1.500 nieuwe huurwoningen en 650 nieuwe koopwoningen; • Woningen met een exploitatieduur van minder dan 10 jaar krijgen regulier onderhoud; • Mitros trekt jaarlijks voor het totale onderhoud a 40 miljoen uit; • Jaarlijks worden 150-200 woningen verkocht; • Alle nieuwbouwwoningen worden levensloopbestendig gebouwd; • Bij nieuwbouw van zorgwoningen brengt Mitros de juiste technische infrastructuur voor domotica aan; • Mitros stelt wijk- en complexvisies op; • Mitros ontwerpt een nieuw huurprijsbeleidssysteem, waarbij de WOZ-waarde het uitgangspunt is voor de onderlinge positionering van complexen; • Mitros beijvert zich voor een nieuw, ruimer huurprijssysteem en een effectiever systeem van vraagondersteuning.
3
Wonen in de Breedte
Klanten willen een breder aanbod dan wonen-alleen. Bij wonen horen ook welzijnsaspecten, waardoor het woonklimaat veilig en prettig is. Ook heeft een groeiende groep mensen, die thuis wil blijven wonen, behoefte aan zorgdiensten. Mitros gaat een substantieel deel van de huisvesting van bijzondere doelgroepen voor haar rekening nemen (zie 1). Zowel op het gebied van zorg als wat betreft de maatschappelijke opvang. Daartoe beijvert Mitros zich om convenanten te sluiten met haar maatschappelijke partners die zorgen voor een goede inrichting en onderhoud van de woonomgeving en voor een goed aanbod van zorg- en welzijnsdiensten. Mitros heeft daarbij de rol van realisator van een adequaat woningaanbod. En daar waar nodig en wenselijk investeert Mitros in het vastgoed ten behoeve van socioculturele, zorg- en onderwijsfuncties. Voor alle bewoners in een wijk is een prettig leefklimaat wenselijk. Dat wordt mede bereikt door een passend aanbod van goede en betaalbare huisvesting in een setting waar niet alleen arm bij arm en rijk bij rijk komt te wonen. Maar ook door de aanwezigheid van voorzieningen op het gebied van welzijn, zorg, winkels en openbaar vervoer. Door een schone en veilige woonomgeving. En door een gerichte aanpak van overlastveroorzakers en vervuilers. Ook deze aanpak lukt alleen als partijen als maatschappelijke partners samenwerken: corporatie, gemeente, welzijn, politie etc. Mitros wil bovendien dat de verbetering van de leefbaarheid ook een zaak van bewoners zelf is. De wijk is immers van de bewoners. Die moeten dus ook hun deel nemen.
Doelstellingen 2010: • Mitros zal in 4 à 5 wijken in Utrecht en Nieuwegein convenanten aangaan om wonen, welzijn en zorg te combineren (woonservicezones); • Daarbij is Mitros leverancier van (zorg)woningen en maatschappelijk vastgoed, de gemeente van een goed ingerichte en onderhouden woonomgeving, en zorg- en welzijnsleveranciers van zorg- en welzijnsdiensten; • Mitros zet huismeesters en buurtbeheerders in om overlast gericht vóór te zijn en te bestrijden; • Mitros neemt deel in netwerken voor enerzijds de vormgeving van woonservicewijken en anderzijds voor de bestrijding van overlast en de aanpak van probleemgevallen; • Bij de aanpak van de leefbaarheid werken corporaties, gemeente, welzijn én bewoners samen.
4
Maatschappelijk en open Ondernemen
Mitros wil haar maatschappelijke verantwoordelijkheid én de geformuleerde ambities waarmaken. Daartoe zal zij haar onderneming op een maatschappelijke verantwoorde wijze drijven en op een open en resultaatgerichte manier inrichten en besturen. Maatschappelijk uit zich in integer handelen, een open dialoog met stakeholders, grote transparantie en het behalen van de gewenste prestaties. Integriteit mag van Mitros verwacht worden, omdat zij handelt in een schaars product en werkt met maatschappelijk gebonden vermogen. Transparantie over de beleidsvorming en over de prestaties is een vereiste om haar stakeholders, in een open dialoog, in staat te stellen de output te beoordelen en te waarderen naar haar maatschappelijk rendement. Scherper dan nu zal Mitros de diverse stakeholders benoemen. Meer transparantie kan ook bereikt worden door onafhankelijke, externe visitatie, alsmede door het hanteren van benchmarks. De Mitros-organisatie staat, wat organisatiemodel betreft, goed. Aanscherping is nog wel gewenst voor de vastgoedkolom. Dat zijn de bedrijfsonderdelen die zich bezig houden met de aanpak en verandering van de woningportefeuille. Ook onderzoekt Mitros in welke mate en met welke organisaties profijt is te trekken uit nadere samenwerking, met name op back-office-niveau. In algemene zin staat de Mitros-organisatie voor de opgave om de bedrijfscultuur om te buigen naar openheid en eigen verantwoordelijkheid. Daartoe zal Mitros de organisatie ook meer resultaatgericht maken. Dat vraagt een goede aansturing vanuit het management en een proces van continue verbetering. En om het wegnemen van belemmeringen om die cultuur te bereiken. Doelstellingen 2010 • Mitros benoemt haar stakeholders op diverse aggregatie- en abstractieniveaus en richt de overleggen met de stakeholders goed of opnieuw in; • Mitros participeert in meerdere benchmarks om de efficiëntie van de organisatie en de waardering van de buitenwacht te meten; • Mitros ontwikkelt een systematiek om maatschappelijk rendement transparant te maken en te meten; • Mitros optimaliseert de vastgoedkolom o.a. door het opnieuw inrichten van haar dochter-BV op het gebied van projectontwikkeling; • Mitros onderzoekt samenwerkingsmogelijkheden met name om back-office-activiteiten effectiever en efficiënter te organiseren; • Mitros optimaliseert de interne informatievoorziening om een veelheid aan processen te ondersteunen; • Mitros implementeert een proces van continue verbering (plan-do-check-act) om als organisatie door te groeien; • Mitros investeert in versterking van leiderschap en management om zo een open en veilig klimaat te creëren, waarin resultaatgerichtheid en eigen verantwoordelijkheid kunnen groeien.
Colofon Tekst Mitros Fotografie Mitros en CARTA Vormgeving CARTA, Utrecht Druk Stolwijk Uitgever Mitros Postbus 8217, 3503 ©mei 2006
RE
Utrecht
