Finanční krize v ČSA, a.s. v roce 2009

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví

Finanční krize v ČSA, a.s. v roce 2009 Bakalářská práce

Autor:

Šárka Čubová Bankovní management, komerční bankovnictví

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Miroslav Krabec CSc.

Duben, 2011

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze, dne 22.01.2011

Šárka Čubová

Především bych chtěla poděkovat svému vedoucímu práce, panu inţenýru Miroslavu Krabcovi, CSc, za cenné rady a pomoc při psaní této práce. Dále bych chtěla poděkovat své rodině a blízkým za velkou podporu, zejména Pavlu Čubovi a Radku Mervovi.

Anotace Bakalářská práce se zabývá finanční krizí v ČSA, a.s. v roce 2009. V teoretické části popisuje krizové řízení podniku a metody řešení finanční krize, vyuţití krizového managementu, základní příčiny problémů podniku a rozebírá jednotlivé fáze krize. Dále představuje metody předpovědi úpadku a řízení finanční krize pomocí rozloţení rizika diversifikačními strategiemi, vytvořením aliancí a strategických partnerství a další dle jednotlivých fází krize. Praktická část práce charakterizuje profil ČSA, vývoj finanční situace v letech 2003 aţ 2008 a vývoj cash flow a nákladů. Představuje vybrané finanční ukazatele a vyuţívá finanční analýzy pro zobrazení finanční situace v roce 2009. Dále popisuje a analyzuje adaptační procesy společnosti na finanční krizi, metody, nástroje a nápravná opatření vlastníků a managementu společnosti. V závěru práce shrnuje a hodnotí efektivnost opatření a výsledky vlastníků a managementu při procesu vyřešení finanční krize.

Annotation This thesis deals with the financial crisis in the CSA in 2009. The theoretical part describes the crisis management and methods to solve the financial crisis, the use of crisis management, the underlying causes of probléme, and discusses the different phases of the crisis. Furthermore, a method of forecast of financial crisis management and risk diversification through strategies of diversification, creating strategic alliances and business relations and by various other phases of the crisis. The practical part describes the profile of CSA, the financial situation in 2003 and 2008 and cash flow growth and costs. Presents selected financial ratios and financial analysis used to show the financial situation in 2009. It also describes and analyzes the processes of adaptation to the financial crisis, methods, tools and remediem of the owners and management companies. The conclusion summarizes and evaluates the effectiveness of measures and outcomes of the owners and management in the process of resolving the financial crisis.

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 7 1 Krizové řízení podniku a metody řízení finanční krize ...................................................... 8 1.1 Vyuţití krizového managementu ................................................................................ 8 1.2 Základní příčiny problémů podniku ........................................................................... 8 1.3 Metody předpovědi úpadku hospodářských podniků ................................................. 9 1.3.1 Metoda E.I. Altmana z roku 1968 ...................................................................... 9 1.3.2 Metoda hráčovi zkázy J.W. Wilcoxe ................................................................ 10 1.3.3 Funkční analýza ................................................................................................ 10 1.4 Fáze procesní krize ................................................................................................... 11 1.4.1 Potenciální krize ............................................................................................... 11 1.4.2 Metody a nástroje krizového managementu pro potenciální fázi krize ............ 11 1.4.3 Latentní fáze krize ............................................................................................ 11 1.4.4 Metody a nástroje krizového managementu pro latentní fázi krize.................. 12 1.4.5 Akutní fáze krize .............................................................................................. 12 1.4.6 Metody a nástroje krizového managementu pro akutní fázi krize.................... 12 1.4.7 Nezvladatelná krize .......................................................................................... 13 1.4.8 Metody a nástroje krizového managementu pro nezvladatelnou fázi krize ..... 13 1.5 Řízení finanční krize................................................................................................. 13 1.5.1 Rozloţení rizika diversifikačními strategiemi .................................................. 14 1.5.2 Aliance a strategická partnerství ...................................................................... 15 1.6 Typy softwaru pro řízení rizika ................................................................................ 15 2 Profil ČSA, a.s. a vývoj finanční situace v letech 2003 – 2008 ....................................... 16 2.1 Historie ČSA, a.s. ..................................................................................................... 16 2.2 Vývoj Cash flow a nákladů od roku 2003 do roku 2008 .......................................... 17 3 Finanční vývoj v letech 2003 – 2008 ............................................................................... 19 3.1 Základní kapitál ........................................................................................................ 19 3.2 Vývoj mzdových nákladů ......................................................................................... 20 3.3 Dlouhodobý majetek a oběţná aktiva....................................................................... 21 3.4 Hospodaření společnosti ........................................................................................... 26 4 Finanční krize v roce 2009 ............................................................................................... 28 4.1 Vybrané finanční ukazatele v roce 2009 .................................................................. 28 4.2 Vývoj Cash flow a nákladů s hodnotami roku 2009 ................................................ 32 4.3 Finanční analýza roku 2009...................................................................................... 34 4.3.1 Ukazatele likvidity............................................................................................ 34 4.3.2 Výsledky ukazatele likvidity ............................................................................ 35 4.3.3 Ukazatele rentability ......................................................................................... 36 4.3.4 Výsledky ukazatele rentability ......................................................................... 38 4.3.5 Ukazatele aktivity ............................................................................................. 39 4.3.6 Výsledky ukazatele aktivity ............................................................................. 40 4.3.7 Altmanova analýza ........................................................................................... 41 4.3.8 Ukazatele zadluţenosti ..................................................................................... 41 4.3.9 Výsledky ukazatele zadluţenosti ...................................................................... 42 4.3.10 Hodnotová kritéria pro měření výkonnosti podniku......................................... 42 4.3.11 Výsledky hodnotových kritérií pro měření výkonnosti .................................... 44 5 Způsoby řešení finanční krize v roce 2009....................................................................... 45 5.1 Březen 2009 .............................................................................................................. 45

5

5.2 Duben 2009 .............................................................................................................. 45 5.3 Květen 2009.............................................................................................................. 46 5.4 Červen 2009.............................................................................................................. 46 5.5 Červenec 2009 .......................................................................................................... 47 5.6 Srpen 2009 ................................................................................................................ 48 5.7 Září 2009 .................................................................................................................. 49 5.8 Říjen 2009 ................................................................................................................ 51 5.9 Listopad 2009 ........................................................................................................... 52 5.10 Výsledky postupu managementu v roce 2009 .......................................................... 53 5.11 Rok 2010 .................................................................................................................. 53 5.12 Výsledky postupu managementu v roce 2010 .......................................................... 57 5.13 Aplikace fází krize na společnost ČSA .................................................................... 58 6 Výsledky a doporučení ..................................................................................................... 60 Závěr ......................................................................................................................................... 65

6

Úvod České aerolinie, a.s. majoritně vlastněné státem patří k významným podnikatelským subjektům v dějinách České republiky a vláda této země vnímá udrţení společnosti jako významné bez ohledu na ziskovost. Celosvětová krize v letech 2007 aţ 2009 byla prubířským kamenem této dlouhodobé státní strategie. Práce si klade za cíl v teoretické části popis vyuţití krizového managementu, představení metod předpovědi úpadku hospodářských podniků pomocí metod E. I. Altmana z roku 1968, hráčovy zkázy J. W. Wilcoxe a fukční analýzy. Dále rozděluje fáze procesní krize včetně pouţívaných metod a nástrojů krizového managementu pro jednotlivé fáze krize jakými jsou například krizové plánování, krizové scénáře, vnitřní kontrola, controlling, řízení cash flow a nákladů, sanace, fúze a akvizice, strategie turnaround nebo insolvenční řízení a představuje řízení finanční krize pomocí rozloţení rizika diversifikačními strategiemi, aliancemi a strategickými partnerstvími. V praktické části prezentuje profil ČSA, a.s. pomocí historie společnosti a vývoje cash flow a nákladů od roku 2003 do roku 2008, který je poté doplněn i o hodnotu roku 2009. Dále prezentuje finanční vývoj v letech 2003 aţ 2008 pomocí ukazatelů jakými jsou základní kapitál, mzdové náklady, dlouhodobý majetek, oběţná aktiva a hospodaření společnosti. Tyto ukazatele jsou poté vyuţity i pro prezentaci roku 2009. Jednotlivé fáze procesní krize jsou aplikovány na společnost ČSA, a.s. K hodnocení krizového roku 2009 je pouţita finanční analýza sestávající se z ukazatele likvidity, rentability, aktivity a zadluţenosti. Dále pak altmanova analýza a hodnotová kritéria pro měření výkonnosti podniku, kterými jsou ekonomická přidaná hodnota, výnosnost čistých aktiv a cash flow výnosnost hrubých aktiv. Hodnocení krizového roku 2009 sleduje také rozhodovací proces managementu a vlastníků během jednotlivých měsíců a popisuje i následný rok 2010, který byl rozhodujícím v další existenci společnosti. V závěru této práce je cílem hodnotit adaptační procesy managementu na krizový rok 2009, zda vyuţívali metod a nástrojů krizového managementu a zhodnocení finanční analýzy za rok 2009. Nalézt odpovědi na příčiny finanční krize ve společnosti České aerolinie a určit moţné adekvátní opatření. Dále se v závěru hodnotí způsob postupu vlastníků v krizovém roce čili je zde srovnáván stav ve státní společnosti a stav v soukromé sféře za stejných podmínek.

7

1 Krizové řízení podniku a metody řízení finanční krize 1.1 Vyuţití krizového managementu Termín krizový management můţeme chápat v souvislosti s několika okruhy problémů: Situace narušující podnikatelské záměry, Problematika integrovaného záchranného systému, Válečný stav a likvidace technologických havárií a ţivelních pohrom, Řízení ozbrojených sil, Řešení mezinárodních krizí. ,,Obecně je třeba krizový management chápat jako management určený pro řešení krizí a je moţno na něj pohlíţet z hlediska: Institucionálního, jako podle druhu a vývoje krizové situace utvářený hierarchizovaný a funkčně propojený systém vedoucích pracovníků (manaţerů) a prvků organizace, jejich kompetencí, vztahů a vazeb, Funkčního, jako ucelený soubor přístupů, názorů, zkušeností, doporučení, metod a opatření, které vedoucí pracovníci (manaţeři) vyuţívají ke zvládnutí specifických činností (Řezáč, 2009, str. 66).“

1.2 Základní příčiny problémů podniku Nedostatky ve vedení podniku – Prvotní příčinou problémů podniku zpravidla bývá nekvalifikovaný, popř. nevyváţený tým řídícího managementu, pomalá reakce na změny, nedostatečný informační systém – expanze nad hranice vlastní likvidity a schopností (obrat stále roste, aniţ by byl k dispozici potřebný kapitál na jeho podporu. Podnik se tak dostane do nízké likvidity, a přestoţe je jeho obrat ziskový, nemůţe zaplatit všem věřitelům. Často k této situaci dochází v důsledku snahy vyrovnat sniţující se marţi zvýšeným obratem, nebo vytyčíli podnik velkorysý cíl v oblasti prodeje, a to bez odpovídající marţe. Nebezpečí expanze nad hranici likvidity je obzvláště velké v případě nedostatečného toku informací.), předluţení (Jeli majetek z velké části tvořen cizím kapitálem, dochází k předluţení. V tradičně financovaném podniku přechází veškeré riziko na akcionáře, jimţ podnik nemůţe vyplácet za této situace dividendu.), příliš rozsáhlý projekt (podstatné vyhrocení krize můţe způsobit tzv.

8

úpadková past. Čisté jmění (čistá aktiva) příslušného podniku je vedeno v rozvaze v hodnotě pokračujícího provozu (going concern principle). Jakmile vznikne podezření předluţení, změní se ocenění tohoto jmění na hodnotu likvidační. Tím se situace vůči věřitelům dramaticky zhorší. U dobře vedených podniků se tyto chyby nevyskytují. Pokud k nim ojediněle dojde, je vedení podniku schopno takovou chybu včas odhalit, analyzovat a najít příslušná opatření k nápravě (Pollack, 2003).

1.3 Metody předpovědi úpadku hospodářských podniků V následujících podkapitolách budou uvedeny jednotlivé metody předpovědi tak, jak je uvádí Ing. Harry Pollak a definice těchto metod jsou citovány z jeho knihy ,,Jak obnovit ţivotaschopnost upadajících podniků“.

1.3.1 Metoda E.I. Altmana z roku 1968 Na základě pěti vybraných finančních ukazatelů dělí Altman podniky do dvou skupin, a to podniky schopné platby a podniky, jeţ nejsou schopny platit. S pouţitím statistického postupu, známého jako přímková diskriminační analýza, určuje důleţitost jednotlivých parametrů a dochází k tzv. Z-score, tj. indexu pravděpodobnosti úpadku. Zvolil těchto pět ukazatelů: X1 – čistý pracovní kapitál / aktiva – vyjadřuje poměr likvidity k celkovým aktivům, má-li podnik ztráty, sniţují se oběţná aktiva v poměru k celkovým aktivům, X2 – zadrţené výdělky / aktiva – vyjadřuje kumulativní ziskovost, v tomto ukazateli je zahrnuto stáří podniku, nový podnik nebude mít dost příleţitostí nakumulovat výdělky, je náchylnější k zániku, a proto je v tomto ohledu zdánlivě diskriminován, v hospodářském ţivotě to však odpovídá skutečnosti, X3 – zisk před úroky a zdaněním (EBIT) / aktiva – v podstatě vyjadřuje skutečnou výkonnost podnikového majetku, a proto se zdá být tento ukazatel zvláště vhodný pro studii zabývající se úpadkem podniků,

9

X4 – trţní hodnota vlastního majetku / účetní hodnota dluhů – reprezentuje měřítko, do jaké míry se můţe sníţit trţní hodnota, neţ pohledávky překročí hodnotu aktiv a podnik se stane neschopným platit, X5 – trţby / aktiva – zachycuje obratovou schopnost pouţití majetku a představuje schopnost vedení podniku uplatnit se vůči konkurenci. Přímkovou diskriminační analýzou uvedených ukazatelů stanovil Altman následující vzorec pro index Z-score: Z-score = .012X1 + .014X2 + .033X3 + .006X4 + .999X5. Index Z vyjadřuje pravděpodobnost moţnosti úpadku, kdyţ Z je menší neţ 1,81, povaţuje podnik za úpadkový. Je-li Z větší neţ 2,99, je podnik zdravý, mezi hodnotami Z 1,81 a 2,99 existuje tzv. šedá zóna (Pollak, 2003).

1.3.2 Metoda hráčovi zkázy J.W. Wilcoxe Model je přizpůsobením klasického modelu hráčovy zkázy v procesu pravděpodobnosti. V daném období se můţe podnik nalézat v jednom z nekonečného počtu stavů. Kaţdý stav reprezentuje různou úroveň zdraví podniku. Stav 0 lze povaţovat za stav nulové likvidity. Předpokládejme, ţe se podnik v čase t nalézá ve stavu 2. V příštím časovém intervalu ( t + 1 ) se bude nalézat buď ve stavu 1, nebo ve stavu 3. Pravděpodobnost, ţe se ocitne ve stavu 1, je q, a pravděpodobnost dosaţení stavu 3 je p. Moţnost, ţe podnik zůstane ve stejném stavu na konci dalšího časového intervalu, není pravděpodobná, ledaţe se podnik nalézá ve stavu nulové likvidity. Dosaţení tohoto stavu však znamená zánik, neboli ,,hráčovu zkázu“. Parametry p a q představují pravděpodobnost změny. V kaţdém stavu, kromě stavu 0, je pravděpodobnost pohybu směrem k zániku q a pravděpodobnost pohybu k ţivotaschopnosti p, přičemţ p + q = 1 (Pollak, 2003).

1.3.3 Funkční analýza Při funkční analýze se definuje výkon vůči ţivotnímu prostředí podniku. Tyto výkony poté seřadíme dle jejich důleţitosti. Funkční analýzou nákladů lze ohodnotit a určit priority a velikost nutných zlepšení. Funkční analýza je povaţována za nástroj pro oceňování podniků a při procesu revitalizace.

10

1.4 Fáze procesní krize 1.4.1 Potenciální krize Na počátku kaţdé krize je nerovnováha mezi podnikem a jeho okolím a/nebo mezi jednotlivými systémy uvnitř podniku. Nerovnováha je permanentním jevem a při jejím zvětšováním nastává ,,skutečná“ krize. Kaţdá nerovnováha je potenciální krizí a také kaţdý podnik se v potenciální krizi nachází. Vnější projevy nerovnováhy ve fázi potenciální krize nemají podobu krizových projevů a jsou chápány jako běţné problémy, které je moţno řešit rutinně. Ale permanentnost nerovnováhy vytváří také permanentnost rozhodujících okamţiků projevujících se v moţné pomalé, nebo i prudké změně dalšího vývoje.

1.4.2 Metody a nástroje krizového managementu pro potenciální fázi krize Krizový scénář – jedná se o písemný dokument popisující moţné krizové situace v čase a prostoru. Krizový plán – navazuje na krizový scénář a popisuje řešení dané krize, zároveň definuje role a personální obsazení krizového týmu včetně jednotlivých pravomocí.

1.4.3 Latentní fáze krize Jestliţe zvětšování nerovnováhy pokračuje, dostává se krize do druhé, tzv. latentní (skryté) fáze vývoje. Nerovnováha se obvykle začíná přesunovat a napadat další podnikové oblasti a její zvětšování akceleruje. Krizový vývoj vytváří kauzální krizový řetězec a řadu dalších dílčích nerovnováh, které se zdánlivě mohou projevovat izolovaně. V této fázi lze jiţ identifikovat některé krizové symptomy, ale protoţe se ještě neprojevují ve finanční oblasti, tak se jim zpravidla nevěnuje větší pozornost nebo jí zcela unikají. Latentní fáze krize můţe trvat i několik let neţ přejde do další fáze.

11

1.4.4 Metody a nástroje krizového managementu pro latentní fázi krize Controlling – jedná se o prevenci a signalizaci nebezpečí. Děje se tak na základě porovnání skutečnosti a plánů. Controlling můţeme dělit na operativní a strategický. Interní audit – je prováděn uvnitř podniku a zabývá se kontrolou vnitropodnikových norem, zpracování odborných studií a analýz zaměřených na podnik. Vnitřní kontrola – je vyuţívána k prevenci, cílem je zabezpečení podnikového majetku, dodrţování norem a dosahování podnikových cílů. Manaţerské účetnictví – slouţí manaţerům pro rozhodování za pomoci informací z oblasti finanční a nákladové. Na druhé straně můţeme vyuţít metod plánování cash flow na operativní a strategické úrovni a dále vyuţít metodu řízení vlastních nákladů. Tady se jedná o znalost délky platebního cyklu, podnikových investic a zdrojů financování na jedné straně a relace mezi náklady a cenou na straně druhé.

1.4.5 Akutní fáze krize Ve fázi akutní krize nerovnováha proniká do finanční oblasti, protoţe se krize projevuje ve vyšších výdajích podniku, neţ jsou jeho příjmy. Teprve s určitým zpoţděním lze krizi identifikovat na základě výstupů z účetnictví a prostřednictvím finančních ukazatelů. Při současném krytí nedostatku hotovosti pomocí úvěru nebo prodluţováním splácení závazků se podnik dostává do dalších potíţí. Podnik přestává být likvidním, banka zpravidla odmítne další úvěr a podnik se nezadrţitelně řítí do poslední krizové fáze. To je jeden z nejčastějších scénářů vyvrcholení krizového procesu.

1.4.6 Metody a nástroje krizového managementu pro akutní fázi krize Konsolidace – vyuţívá běţnějších postupů, při této metodě se odstraňuje ohnisko problému. Sanace – cílem je dosaţení stavu před krizí pomocí vyhledání ziskových a perspektivních aktivit podniku a likvidací neziskových oblastí aktivit podniku. Fúze a akvizice – jedná se o spojení dvou a více podniků a tento proces bývá náročným z hlediska procesního. Fúze je předmětem zájmu ze strany antimonopolních úřadů. Obchodní zákoník rozlišuje sloučení a splynutí.

12

Strategie turnaround – třemi základními pilíři na kterých tato americká filozofie stojí jsou rychlé získání hotovostních prostředků, změna strategie podniku a dosazení silné vůdčí osobnosti do čela společnosti.

1.4.7 Nezvladatelná krize Pokud se nepodaří krizi zvládnout ještě v předchozí fázi, nastává poslední stadium, a tím je nezvladatelná krize. Destruktivní krizové účinky vedou podnik ke katastrofě. Krizové řízení není schopno zvládnout situaci, depresivně působí časový tlak. Obvyklým řešením bývá rychlé ukončení činnosti podniku, protoţe podnik je beznadějně ztrátový a další setrvání v dosavadní činnosti jde na úkor majetku, který by mohl být pouţit pro částečnou úhradu závazků (Zuzák, 2009).

1.4.8 Metody a nástroje krizového managementu pro nezvladatelnou fázi krize Insolvenční řízení – jedná se o metodu řešení finančního úpadku, kdy věřitelé podávají návrh na zahájení insolvence k soudu, který musí stanovit zda je podnik v úpadku. Ve chvíli kdy soud rozhodne o podniku jako o úpadkovém, věřitelé stanový způsob řešení úpadku a soud toto rozhodnutí potvrdí. Rozlišujeme dva způsoby řešení: Likvidace – jedná se o konkurz, kdy jsou pohledávky věřitelů na základě poměrného principu uspokojovány ze zpeněţeného majetku dluţníka. Reorganizace – jedná se o postupné vypořádání závazků vůči věřitelům a cílem je obnova fungování společnosti.

1.5 Řízení finanční krize ,,Řízení rizik je vědecký přístup k řešení problému rizika, a to cestou jeho identifikace a měření, předvídání moţných nahodilých ztrát a navrhování takových postupů a metod, které minimalizují výskyt a finanční dopad těch ztrát, které se ve firmě objeví (Smejkal, 2010, str. 116).“ Působení kaţdé krize má negativní důsledky jak na objekt zasaţený krizí, tak i na jeho okolí. Z toho vyplývá snaha subjektů, které jsou krizí postiţeny, o eliminaci jejích následků a vyvedení postihnutého objektu na úroveň, v které se nacházel před vznikem krize. Jedná se především o zastavení negativního vývoje a usměrnění sestupné vývojové křivky nejdříve do stabilní polohy a pak do vzestupného směru. 13

V knize jsou uváděny dva přístupy krizového řízení. První přístup Ing. Zuzák nazývá jako krizové řízení v uţším smyslu a je zaloţeno na řešení krize, která uţ nastala a byla identifikována. Druhý přístup nazývá jako krizové řízení v širším smyslu. Krizové řízení je v tomto smyslu permanentním procesem, který zahrnuje preventivní opatření vedoucí k omezení vzniku krize s destruktivními účinky, vytváření systémů pro včasné identifikování krizového vývoje a systémů pro zmírnění dopadu krize a jejího rychlého úspěšného zvládnutí (Zuzák, 2004).

1.5.1 Rozloţení rizika diversifikačními strategiemi Snahou podniků je eliminovat dopad rizikových faktorů a jednou z cest k tomu, je pouţití jedné z řady diversifikačních strategií. Soustředěná diverzifikace – rozšíření výrobní činnosti o finanční leasing. Horizontální diverzifikace – strategie vyuţívá znalost značky a vybudované distribuční sítě. Smíšená diverzifikace – nejrizikovější varianta, podnik vstupuje do neznámých odvětví a izolované podnikové aktivity se odehrávají v nepříbuzných odvětvích z hlediska technologického a zákaznického. Vertikální diverzifikace – cílem je sníţení nákladů prodlouţením hodnotového řetězce a eliminace nebezpečí, které hrozí ze strany dodavatelů a odběratelů, představuje vstup do dodavatelského nebo odběratelského odvětví. Diverzifikace vede k dosaţení synergického efektu, který se projevuje ve sníţení nákladů a zvýšení obratu. Synergický efekt je efekt, který vzniká spojením několika prvků a je větší neţ součet dílčích efektů izolovaných prvků. A právě diversifikační strategie tohoto cíle mohou dosáhnout rozšířením portfolia svých aktivit. Rozlišujeme: synergie v prodejní oblasti, synergie v oblasti lidských zdrojů, synergie vstupů a synergie řízení. Duchovním otcem tohoto pojmu je američan Igor Ansoff. (Zuzák,2004)

14

1.5.2 Aliance a strategická partnerství Aliance a strategická partnerství umoţňují vzájemné poskytování hodnotných a druhé straně chybějících aktiv a rozloţení rizika na více subjektů. Obojí představuje volné, obvykle smluvní spojení dvou nebo i více podniků, jehoţ cílem je poskytování vlastních významných aktiv druhým partnerům výměnou za získání jiných aktiv, které podnik nevlastní, dosaţení synergického efektu v důsledku spojení a nebo rozloţení rizika na více subjektů.

1.6 Typy softwaru pro řízení rizika Mnoho dostupných softwarových balíků, které mají schopnost provádět kvantitativní analýzu pravděpodobnosti, obecně pouţívá generátor náhodných čísel, zaloţený na metodě Monte Carlo, nebo na latinských hyperkubických systémech. Síťové balíky také pouţívají markovskou logiku, aby bylo moţno simulovat vzájemnou závislost činností projektu na identifikovaných rizicích. Mezi takovéto typy softwaru patří softwarové balíky s manaţerskými daty, software hodnotící riziko zaloţený na tabulkovém procesoru, software hodnotící riziko zaloţený na projektové síti a nebo samostatný software hodnotící riziko zaloţený na projektové síti. Řízení rizika se zabývá identifikací různých rizik a předpovídá na kolik je vysoká pravděpodobnost těchto rizik. Dále zahrnuje rozhodování o nakládání s riziky a implementaci těchto rozhodnutí. Výběr softwaru pro analýzu rizika je prvořadý pro úspěšné ohodnocení rizika. Software pro řízení rizika je snadno dostupný a byly vyvinuty mnohé programy pro ohodnocení rizika projektu (Merna, 2007).

15

2 Profil ČSA, a.s. a vývoj finanční situace v letech 2003 – 2008 2.1 Historie ČSA, a.s. České aerolinie byly zaloţeny jako Československé státní aerolinie 6. října 1923. První dopravní let z Prahy do Bratislavy se uskutečnil 29. října 1923. Roku 1929 se staly členem IATA – Mezinárodního sdruţení leteckých dopravců. V letech 1930 – 1938 působily i v mezinárodní dopravě. V důsledku okupace Československa roku 1939 ČSA zanikly a to 15. března. V poválečném období zahájily ČSA činnost 14. září 1945 jako jediný letecký dopravce Československa. Mezi lety 1946 – 1948 obnovily nebo nově zahájily provoz na mezinárodních a vnitrostátních linkách. Konkrétně roku 1947 poprvé vstoupily do mezikontinentální letecké dopravy otevřením linek do Káhiry a Ankary. ČSA postupně rozšiřovaly letové linky o další země a přibíraly do své flotily modernější letadla. Roku 1947 se orientovaly na sovětskou techniku, poté roku 1957 vstoupily do proudového věku, kdyţ zařadily letadla Tu-104A do pravidelného provozu. Roku 1960 přibyl do letadlového parku turbovrtulový Il-18. Počátkem roku 1991 přibylo letadlo západoevropské výroby, a to Airbus A310-300 a o rok později i ATR-72 a Boxing 737 – 500. Veškerý tento vývoj tedy probíhal v letech 1949 – 1992. V roce 1992 byly ČSA přeměněny na akciovou společnost s většinovou účastí státu. Byl zrušen i zákon, podle něhoţ byly jedinou firmou, která mohla provozovat leteckou dopravu. Roku 1994 byl odprodán podíl Air France v ČSA Konsolidační bance. Další vývoj v období let 1995 – 2008 se dá charakterizovat jako období rozšiřování letecké působnosti, zkvalitňování poskytovaných sluţeb klientům, modernizace a vyřazování starých ruských letounů. Za tuto dobu získala ČSA řadu ocenění a vytvořili projekt Pod křídly ČSA společně s nadací Terezy Maxové, zaměřený na vzdělávání dětí v dětských domovech. Mezi významné roky můţeme zařadit například rok 1996, kdy začala spolupráce s americkou leteckou společností Continental Airlines. 25. března 2001 vstoupily do aliance Sky Team. Roku 2005 úspěšně prošly mezinárodním auditem bezpečnosti a kvality IOSA a v říjnu 2007 České aerolinie úspěšně absolvovaly bezpečnostní audit mezinárodní letecké organizace IATA s názvem IOSA. V říjnu 2008 úspěšně prošly závěrečnou fází ekologického auditu podle mezinárodní normy ISO 14001. V prosinci téhoţ roku společnost zveřejnila Akční plán pro rok 2009, který reaguje na ekonomickou krizi.

16

2.2 Vývoj Cash flow a nákladů od roku 2003 do roku 2008 Plánování cash flow je nástroj zabraňující situaci, kdy podnik není schopen dostát svým závazkům. Také slouţí jako podklad při rozhodování o alokování disponibilních finančních prostředků. Realizace cash flow v podniku probíhá na úrovních rozhodování, tj. na operativní a strategické úrovni. Rozdíl je především v časovém horizontu plánování a úrovni rozhodování. V operativním plánování převaţuje časový horizont do jednoho měsíce, u strategické úrovně od jednoho měsíce déle.

Graf č. 1 – Vývoj cash flow (v tisících Kč) 2 500 000 2 200 596 2 000 000 1 855 356

1 500 000

1 329 417

961 020

1 000 000

497 533

500 000

542 672

0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

Jak vyplývá z tohoto grafu České aerolinie od roku 2005 ztrácely výši cash flow, coţ nám indikuje situaci, kdy není dostatek disponibilních finančních prostředků a podnik se tak vystavuje riziku neschopnosti splácet svoje závazky. Spolu s tím se ukazuje, ţe společnost od roku 2005 nemůţe vytvářet investiční rozhodnutí na strategické úrovni rozhodování a je nucena vyuţít svých finančních rezerv. Jedním z důleţitých faktorů ovlivňujícím výši zisku podniku, a především cash flow, je poměr mezi náklady na výrobky a sluţby a realizovanou cenou. 17

V okamţiku, kdy dochází k rozšíření aktivit společnosti, ať uţ na situaci pohlíţíme z hlediska velikosti nebo jiných hledisek, podnik se dostává do problémové situace. Nejčastěji chybí dostatek informací o přímých a nepřímých nákladech. Neznalost výše nákladů na jednu vyprodukovanou aktivitu, výrobek či sluţbu, a způsob kalkulace je přímým důvodem pro platební neschopnost. Rozvrhování reţijních nákladů neovlivňuje jen stanovení cen a cenovou strategii jednotlivých podnikových aktivit, ale zkresluje rozhodování, které z aktivit je nutné zrušit, nebo naopak posílit. Výsledkem je nedosahování zisku a následný vliv na vznik platební neschopnosti (Zuzák, 2009).

Graf č. 2 – Vývoj nákladů (v tisících Kč) 9000000

7000000

7 775 866

7 555 372

8000000 6 643 748

6 517 223

6 735 359

6 003 905 6000000 5000000 4000000 3000000 2000000 1000000 0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

Z tohoto grafu můţeme sledovat jak od roku 2005 rostou náklady směrem nahoru vcelku rovnoměrně. Větší nárůst nákladů je v roce 2008. Rok 2003 je téměr totoţný s rokem 2007 a rok 2004 je téměř totoţný s rokem 2008. Trendem společnosti by mělo být sniţování nákladů coţ v tomto případě se podařilo pouze v roce 2005 oproti ostatním sledovaným rokům, nicméně pokud to porovnáme s hospodářským výsledkem tak zjistíme, ţe ziskové roky 2003 a 2004 mají sice kladný hospodářský výsledek nicméně tento zisk nepokrývá náklady a ani je nepřevyšuje. Hospodářský výsledek za rok 2005 a 2006 je ztrátový a přestoţe se Českým aeroliniím podařilo v roce 2005 sníţit náklady tak hospodařily s větší ztrátou neţ za rok 2006,

18

kde náklady stouply. Za rok 2007 a 2008 je kladný hospodářský výsledek, přestoţe v těchto letech náklady postupně rostly.

3 Finanční vývoj v letech 2003 – 2008 3.1 Základní kapitál ,,Základní poloţkou je základní kapitál. Ten je vytvářen především v kapitálových obchodních společnostech v souladu se zákonem č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů (Kislingerová, 2010, str. 57).“ Graf č. 3 – Základní kapitál (v tisících Kč) 3 000 000

2 500 000

2 000 000

1 500 000

1 000 000

500 000

0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

V průběhu let 2003 – 2008 společnost nenavýšila svůj základní kapitál. Navyšováním kapitálu společnost posiluje svoje postavení na trhu a je to dobrý signál pro investory. V opačném případě při sniţování základního kapitálu je to negativní signál pro investory, ţe podnik má problémy. V případě společnosti ČSA, a.s. takovýto negativní signál nebyl ovšem tím, ţe společnost nenavýšila svůj základní kapitál to bylo také znamením, ţe její postavení na trhu není tak silné.

19

3.2 Vývoj mzdových nákladů Graf č. 4 – Mzdové náklady (v tisících Kč) 4000000 3500000 3000000 2500000 Rok

2000000

Mzdové náklady

1500000 1000000 500000 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008

V roce 2003 tvořili mzdové náklady 1 840 075 000 Kč a za pět let, tedy v roce 2008 jiţ tvořily 3 491 051 000 Kč, coţ je nárůst o 1 650 976 000 Kč. To představuje meziroční nárůst o 330 195 200 Kč jak je patrné z předešlého grafu. Vzhledem k ziskovosti společnosti je tento nárůst neobvyklý a ztrátové roky 2005 a 2006 nezaznamenaly sniţování ani omezení výše mezd alespoň na úroveň předešlých let.

20

Graf č. 5 – Vývoj počtu zaměstnanců 5 600 5 400 5 200 5 000 4 800

Počet zam-ců

4 600 4 400 4 200 4 000 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Vývoj počtu zaměstnanců oproti předcházejícímu vývoji mzdových nákladů silně kolísal. Průměrná mzda na jednoho zaměstnance činila v roce 2003, 33 753 Kč. V roce 2004 tvořila 38 739 Kč, dále rok 2005 činí průměrná mzda 41 749 Kč. V roce 2006 je to 47 972 Kč, v roce 2007 činí průměrná mzda 56 266 Kč a v roce 2008, 62 672 Kč. Z předcházejících grafů je patrné, ţe i přes pokles mnoţství zaměstnanců a to od roku 2005, společnost nešetřila na mzdových nákladech a naopak je rok od roku navyšovala. Coţ znamená, ţe počet zaměstnanců se sniţoval, avšak náklady na jejich mzdy rostly, přestoţe by teoreticky měly klesat vzhledem k tendenci společnosti šetřit, jak usuzuji z poklesu mnoţství zaměstnanců.

3.3 Dlouhodobý majetek a oběţná aktiva Aktiva jsou výsledkem minulých investičních rozhodnutí a jsou uspořádána jednak podle funkce, kterou v podniku plní, a dále podle času, po kterou je majetek v podniku vázán, posledním kriteriem je likvidita. Aktiva tvoří dvě základní sloţky, a to dlouhodobý majetek a oběţná aktiva. Dlouhodobý majetek představují především dvě základní části, a to dlouhodobý hmotný a nehmotný majetek. Důleţitou sloţkou jsou samostatné movité věci s dobou uţití déle neţ 1 rok. Dlouhodobý nehmotný majetek zahrnuje majetkové části s dobou uţití delší neţ 1 rok, patří sem zřizovací výdaje, nehmotné výsledky výzkumu a 21

vývoje, software a ocenitelná práva. Za dlouhodobý nehmotný majetek , bez ohledu na vnitřní pravidla podniku, je povaţován goodwill. Poslední, třetí částí dlouhodobého majetku, je majetek finanční. Patří sem ty cenné papíry a podíly, které budou mít dobu drţení delší neţ 12 měsíců, jde o majetkové účasti (cenné papíry a podíly v podnicích ovládaných a řízených či pod podstatným vlivem), realizovatelné cenné papíry a podíly, dluţné cenné papíry drţené do splatnosti (splatnost přesahuje horizont 12 měsíců od data drţení) (Kislingerová, 2010). Vývoj dlouhodobého majetku ve společnosti ČSA je zmapován v následujících grafech. Graf č. 6 – Skladba dlouhodobého majetku (v tisících Kč) 8000000 7000000 6000000 5000000

Dlouhodobý majetek / rok Hmotný majetek

4000000

Nehmotný majetek Finanční majetek

3000000 2000000 1000000 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Jak vyplývá z grafu č. 6 převáţnou část dlouhodobého majetku tvoří hmotný majetek. Nehmotný a finanční majetek oproti tomu tvoří zanedbatelnou část. To odpovídá investičním plánům společnosti na rozšiřování letadlové flotily.

22

Graf č. 7 – Dlouhodobý majetek celkem (v tisících Kč) 8 000 000 7 000 000 6 000 000 5 000 000 4 000 000 3 000 000 2 000 000 1 000 000 0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

Druhým kvalitativně odlišným segmentem aktiv jsou oběţná aktiva. Ta na rozdíl od dlouhodobého majetku vytvářejícího provozní kapacitu plní kvalitativně jinou roli. Jedná se o majetkové části, které, jak jiţ plyne z názvu, obíhají, mění postupně svoji podobu ,,od peněz k penězům“. Jejich úlohou je zajišťovat plynulost reprodukčního procesu. Oběţná aktiva existují ve dvou podobách, a to v podobě věcné (suroviny, materiál, rozpracovaná výroba, hotové výrobky) a v podobě peněţní (peníze v pokladně, na účtu, pohledávky a krátkodobé cenné papíry). Oběţný majetek je v rozvaze uspořádán podle likvidity od nejméně likvidních k nejlikvidnějším majetkovým částem. Nejlikvidnější částí oběţných aktiv je krátkodobý finanční majetek. Jsou to peníze v pokladně, na účtu, krátkodobé cenné papíry (cenné papíry splatné do 1 roku, vkladové listy, hypoteční zástavní listy, směnky apod.) (Kislingerová, 2010).

23

Graf č. 8 – Oběţná aktiva (v tisících Kč) 6000000

5000000

4000000 Rok

3000000

Oběžná aktiva

2000000

1000000

0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

Vzhledem k tomu, ţe nejlikvidnější poloţkou oběţných aktiv je krátkodobý finanční majetek, tak v následujícím grafu je tato poloţka zobrazena samostatně.

24

Graf č. 9 – Podíl krátkodobého finančního majetku na oběţných aktivech (v tisících Kč) 5000000 4500000 4000000 3500000 Rok 3000000 Ostatní oběžná aktiva

2500000 2000000

Krátkodobý finanční majetek

1500000 1000000 500000 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Z grafu jasně vyplývá, ţe i přesto, ţe je krátkodobý finanční majetek nejlikvidnější poloţkou oběţných aktiv, tak v případě ČSA je jeho podíl na celkových oběţných aktivech od roku 2005 ani ne 50 %.

25

3.4 Hospodaření společnosti Následující graf zobrazuje vývoj hospodaření společnosti v období od roku 2003 – 2008. Graf č. 10 – Výsledek hospodaření za účetní období (v tisících Kč) 600 000

400 000

200 000

0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

-200 000

-400 000

-600 000

Rok 2005 a rok 2006 byly pro firmu ztrátové v dalších letech můţeme pozorovat nárůst. Následující graf nám zobrazuje trţby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu.

26

Graf č. 11 – Trţby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu (v tisících Kč) 2 500 000

2 000 000

1 500 000

1 000 000

500 000

0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

Na grafu je patrné ţe v roce 2003 a 2004, kdy společnost neevidovala ztrátu byly tyto trţby v porovnání s následujícími roky minimální a netvořili tak velkou část zisku. Rok 2005 a 2006 je evidován jako ztrátový. V těchto dvou letech se podíl trţeb z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu zvýšil, ale ne takovou měrou jako tomu bylo v letech 2007 – 2008, kdy společnost neevidovala ztrátu. Z tohoto důvodu je graf č. 12 hypotetickým zobrazením moţného výsledku hospodaření, pokud by společnost tyto trţby neinkasovala. Rozdíl mezi výnosy a náklady podniku představuje hospodářský výsledek. Hospodářský výsledek podniku se zjišťuje v účetnictví v průběhu roku ve výkazu zisku a ztráty porovnáním nákladů a výnosů. Zjištěný hospodářský výsledek tvoří sloţku vlastního kapitálu účetní jednotky. Hospodářský výsledek tedy spojuje oba základní výkazy účetnictví. Výkaz zisku a ztráty je vlastně podrobným rozvedením rozsahové poloţky – výsledek hospodaření. Rozvaha však neposkytuje potřebné informace o vnitřní struktuře výsledku hospodaření (zisku / ztrátě) (Klumparová, 2007).

27

Graf č. 12 – Výsledek hospodaření za účetní období (v tisících Kč) - teoretický 400 000 200 000 0 -200 000

2003

2004

2005

2006

2007

2008

-400 000 -600 000 -800 000 -1 000 000 -1 200 000 -1 400 000 -1 600 000

Z tohoto grafu jasně vyplývá, ţe společnost ČSA byla zisková v letech 2003 – 2004. V následujících letech je ve ztrátě. Pokud bychom vzali v úvahu, ţe společnost nevytvořila trţby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu, dostáváme se k hlubokému propadu v hospodaření společnosti.

4 Finanční krize v roce 2009 4.1 Vybrané finanční ukazatele v roce 2009 Základní kapitál činil 2 735 510 tisíc Kč, tak jako v předcházejících letech. Mzdové náklady v tomto roce tvořily 3 634 957 tisíc Kč, coţ oproti předešlému roku 2008 znamenalo zvýšení o 143 906 tisíc Kč. Počet zaměstnanců činil 4 172, coţ je sníţení o 470 osob a s přihlédnutím k růstu mzdových nákladů znamená, ţe v roce 2009 byla průměrná mzda na jednoho zaměstnance 72 607 Kč. Dlouhodobý majetek v tomto roce tvořil 3 929 839 tisíc Kč. To představuje sníţení o 624 970 tisíc Kč. Z toho dlouhodobý hmotný majetek činil 3 508 980 tisíc Kč, dlouhodobý nehmotný majetek 396 607 tisíc Kč a dlouhodobý finanční majetek 24 252 tisíc Kč. Následující graf opticky lépe popisuje změnu ve skladbě dlouhodobého majetku oproti roku 2008.

28

Graf č. 13 – Dlouhodobý majetek v roce 2009 (v tisících Kč) 4 500 000 4 000 000 3 500 000 3 000 000 hmotný majetek

2 500 000

nehmotný majetek

2 000 000

finanční majetek

1 500 000 1 000 000 500 000 0 2008

2009

Oběţná aktiva činila 3 222 144 tisíc Kč. To představuje sníţení o 1 858 996 tisíc Kč. Z toho krátkodobý finanční majetek jako nejlikvidnější poloţka činil 0. Domnívám se tak, neboť tato poloţka je na straně aktiv v rozvaze pro rok 2009 neuvedena. To by tedy znamenalo sníţení o 543 177 tisíc Kč na absolutní nulu. Výsledek hospodaření za účetní období činil ztrátu 3 688 239 tisíc Kč, coţ je oproti předešlému roku 2008 propad o 3 218 182 tisíc Kč. Následující graf to zobrazuje.

29

Graf č. 14 – Výsledek hospodaření v běţném období v roce 2009 (v tisících Kč) 1 000 000 500 000

470 057

0 2008

2009

-500 000 -1 000 000 -1 500 000 -2 000 000 -2 500 000 -3 000 000 -3 500 000

-3 688 239

-4 000 000

Trţby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu v tomto roce představovaly 907 129 tisíc Kč. V předešlém roce tyto trţby představovaly 1 931 371 tisíc Kč. Pokud bychom vzali v potaz moţnost ţe by se tyto trţby neuskutečnily, pravděpodobný výsledek hospodaření by byl následující, jak prezentuje graf č. 15.

30

Graf č. 15 – Výsledek hospodaření v běţném období v roce 2009 (v tisících Kč) – teoretický 0 -500 000

2008

2009

-1 000 000 -1 500 000

-1 461 314

-2 000 000 -2 500 000 -3 000 000 -3 500 000 -4 000 000 -4 500 000

-4 595 368

-5 000 000

Na grafu je patrné, ţe za předpokladu neuskutečnění trţeb z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu by v roce 2008 byl výsledek hospodaření záporný a tudíţ je zřejmé, ţe nebýt těchto prodejů společnost by se pohybovala ve značné ztrátě a její zisk z obchodní činnosti v tomto roce nebyl schopen pokrýt veškeré náklady. Rok 2009 byl ztrátový a za předpokladu neodprodání části dlouhodobého majetku a materiálu by ztráta za tento rok přesáhla přes 4,5 miliardy korun.

31

4.2 Vývoj Cash flow a nákladů s hodnotami roku 2009 Graf č. 16 – Vývoj Cash flow s hodnotou roku 2009 (v tisících Kč) 2500000 2 200 596 2000000

1 855 356

1500000

1 329 417

961 020

1000000

559 518 497 533 542 672 500000

0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

V návaznosti na graf č. 1 je sledovaný vývoj cash flow v roce 2009 navýšen. Toto navýšení je ovšem malé, aby byl podnik schopen dostát svým závazkům a nebo mohl podnikat investiční kroky. Oproti roku 2004 je stav cash flow více jak trojnásobně niţší. Jedním faktorem působícím na sniţování cash flow bylo postupné sniţování krátkodobého finančního majetku aţ do roku 2009, kdy tato poloţka má hodnotu 0. Zároveň v roce 2009 společnost ČSA, a.s. nemá ve svém účetnictví poloţky jako je pokladna nebo běţný účet. To také zapříčiňuje, ţe hotovostní likvidita pro rok 2009 činí 0 a hodnota cash flow klesá. Rok 2005 je rokem od kdy klesá výše cash flow. Zároveň je to i rok první vykázané ztráty coţ platí i pro rok 2006. Jak bylo znázorněno v grafu č. 12, v případě, ţe by společnost netvořila zisk za pomoci odprodeje dlouhodobého majetku byly by roky 2007 a 2008 ztrátovými a rok 2009 by se nacházel v ještě hlubším propadu. Nevytváření zisku má samozřejmě negativní vliv na výši cash flow. Management společnosti na tento pokles nijak výrazně nereagoval. Pouze v roce 2009 byla zveřejněna zpráva o snaze posílení cash flow za pomoci získání hotovostních prostředků pro období zima 2010 odprodejem tří letadel ve vlastnictví ČSA a outsourcingem datových center.

32

Graf č. 17 – Vývoj nákladů s hodnotou roku 2009 (v tisících Kč) 9 000 000 7 775 866 7 855 693

7 555 372

8 000 000 7 000 000 6 643 748

6 517 223

6 735 359

6 003 905 6 000 000 5 000 000 4 000 000 3 000 000 2 000 000 1 000 000 0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

V návaznosti na graf č. 2 je sledovaný vývoj nákladů v roce 2009 opět navýšen. Tento trend je znatelný od roku 2005, kdy sledované náklady rostly kaţdým rokem. V roce 2009 je výše nákladů za sledované období od roku 2003 do roku 2009 nejvyšší. Jedním faktorem působícím na růst nákladů byl i růst mezd. Společnost ČSA, a.s. vydala prohlášení v roce 2009, ţe zmrazuje mzdu managerům na úroveň roku 2008 a členové představenstva a dozorčí rady odhlasovali sníţení svých mezd o 15 procent. Tato omezení jsou v celkovém pohledu nedostatečná a působí jako kosmetický zákrok v porovnání s výší celkových nákladů. Dalším faktorem působícím na výši nákladů bylo investiční rozhodnutí o nákupu nových letadel v roce 2003. Tato nová letadla byla pořízena bez dobře vypracovaného propočtu návratnosti investice a náklady na údrţbu těchto letadel byly vyšší neţ u předcházejících coţ ovlivnilo celkové náklady. Společnost také dostatečně nezváţila kapacitu přepravovaných míst v porovnání s průměrným mnoţstvím přepravovaných pasaţérů. Vzhledem k tomu, ţe společnost nepokryla celou kapacitu těchto letadel, stala se tato investice pro společnost zátěţí. Na druhou stranu tato letadla nebyla nikdy prodána.

33

4.3 Finanční analýza roku 2009

4.3.1 Ukazatele likvidity Běţná likvidita (Current Ratio) měří, kolikrát pokrývají oběţná aktiva krátkodobé závazky podniku. Znamená to, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, kdyby proměnil veškerá oběţná aktiva v daném okamţiku na hotovost, jedná se proto o ukazatel, který je v centru pozornosti věřitelů. Hlavní smysl ukazatele likvidity spočívá v tom, ţe pro úspěšnou činnost podniku má zásadní význam úhrada krátkodobých závazků z odpovídajících poloţek aktiv. Běţná likvidita je citlivá na strukturu a oceňování zásob a pohledávek. Lze vycházet z doporučených strategií pro řízení pracovního kapitálu. Podle průměrné strategie se má tato likvidita pohybovat v rozmezí 1,6 – 2,5, podle konzervativní strategie má být vyšší neţ 2,5 a podle agresivní niţší neţ 1,6, ale ne niţší neţ 1 (Kislingerová, 2010). Pracovní kapitál = Oběţná aktiva celkem – krátkodobé závazky PK = 3 222 144 – 6 267 745 PK = - 3 045 601 1) Běţná likvidita = Oběţná aktiva / Krátkodobé závazky BL = 3 222 144 / 6 267 745 BL = 0,514083454 = 0,6 V tomto případě hodnota běţné likvidity Českých aerolinií je i pod nejniţší udávanou hranicí agresivní strategie. 2) Pohotová likvidita (Quick Asset Ratio, Acid Test) je konstruována ve snaze vyloučit nejméně likvidní část oběţných aktiv –zásoby (suroviny, materiál, polotovary, nedokončenou výrobu a hotové výrobky) z ukazatele běţné likvidity. Doporučuje se hodnota 0,7 – 1,0, u konzervativní strategie 1,1 – 1,5 a opačným pólem jsou hodnoty v intervalu 0,4 – 0,7, tj. vysoce agresivní strategie. Nabývá-li ukazatel hodnoty 1, znamená to, ţe podnik by měl být schopen vyrovnat své závazky bez nutnosti prodeje svých zásob (Kislingerová, 2010). Pohotová likvidita = (Oběţná aktiva – Zásoby) / Krátkodobé závazky PL = (3 222 144 – 379 334) / 6 267 745 34

PL = 0,453561847 = 0,46 3) Hotovostní likvidita = Peněţní prostředky / Krátkodobé závazky HL = 0 / 6 267 745 HL = 0 ,,Doporučená hodnota ukazatele je 0,2 (Kislingerová, 2010, str. 105).“

4.3.2 Výsledky ukazatele likvidity Běţná likvidita společnosti dosáhla hodnoty 0,6. Průměrná strategie udává hodnotu v rozmezí 1,6 – 2,5. Konzervativní strategie udává jako hodnotu 2,5 a více. Agresivní strategie má toto rozhraní nejniţší a udává rozmezí mezi 1,6 a 1. Podle agresivní strategie by však hodnota neměla nikdy klesnout pod 1. V případě ČSA však tato hodnota klesla pod nejniţší udávanou hodnotu a to o 0,4. Tento ukazatel je v centru zájmu věřitelů neboť udává kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele na základě proměny veškerých oběţných aktiv v daném okamţiku na hotovost. Z toho vyplývá ţe podnik nebyl schopen tato oběţná aktiva v daném okamţiku přeměnit na hotovost a proto pro podnik a jeho činnost nebylo moţné dostát svým krátkodobým závazkům a jejich podnikatelská činnost nemohla být úspěšná. Pohotová likvidita společnosti měla v roce 2009 hodnotu 0,46. Doporučená hodnota se pohybuje v rozmezí 0,7 a 1 přičemţ hodnota 1 znamená, ţe podnik je schopen dostát svým závazkům bez prodeje svých zásob. Konzervativní strategie udává hodnotu 1,1 – 1,5. Vysoce agresivní strategie se udává v rozmezí 0,4 – 0,7. Této vysoce agresivní strategii odpovídá i výsledek ČSA. Z toho vyplývá, ţe podnik není schopen bez prodeje svých zásob dostát svým závazkům. Hotovostní likvidita společnosti v roce 2009 měla hodnotu 0. Doporučenou hodnotou ukazatele je hodnota 0,2. Tento výsledek je ovlivněn tím, ţe společnost neměla ţádné peněţní prostředky, které by vykázala ve svém účetnictví.

35

4.3.3 Ukazatele rentability

Capital Employed = Dlouhodobý majetek + Oběţná aktiva – krátkodobé závazky CE = 3 929 839 + 3 222 144 – 6 267 745 CE = 884 238 Tento pojem je velmi důleţitý pro finanční analýzu, neboť reprezentuje dlouhodobě investovaný kapitál. Je proto vyuţíván jako jedna z důleţitých srovnávacích základen, které pouţívají investoři při pohledu na výkonnost podniku. Klíčovým hlediskem je schopnost podniku zhodnotit investovaný kapitál s ohledem na riziko spojené s podnikatelskou činností. K tomuto účelu vyuţíváme poměrové ukazatele v bloku ukazatelů zadluţenosti, resp. kapitálové struktury (Kislingerová, 2010). 1) Rentabilita investičního kapitálu => ROCE = EBIT / (vlastní kapitál + rezervy + dlouhodobé závazky + bankovní úvěry dlouhodobé) ROCE = Zisk před úroky a zdaněním / (vlastní kapitál + rezervy + dlouhodobé závazky + bankovní úvěry dlouhodobé) ROCE = (- 3 688 239) / ((- 2 352 045) + 2 074 560 + 59 443 + 7 430) ROCE = (- 3 688 239) / (- 210 612) = 17,512007863 = 17,6 ,,Ukazatel měří efekt, tj. kolik provozního hospodářského výsledku před zdaněním podnik dosáhl z jedné koruny investované akcionáři a věřiteli. Má se tedy na mysli zpoplatněný kapitál (Kislingerová, 2010, str. 98).“ 2) Rentabilita aktiv => ROA = EBIT / Aktiva ROA = (- 3 688 239) / 7 948 571 = - 0,46401284 = - 0,47 Rentabilita aktiv (někdy nazývána téţ produkční síla – Basic Earning Power) je klíčovým měřítkem rentability. Poměřuje zisk s celkovými aktivy investovanými do podnikání bez ohledu na to, zda byla financována z vlastního kapitálu nebo kapitálu věřitelů. Klíčovým je zde tedy pohled přes majetkovou bázi a schopnost podniku ji efektivně vyuţít (Kislingerová, 2010).

36

3) Rentabilita vlastního kapitálu => ROE = čistý zisk / vlastní kapitál ROE = (- 3 756 125) / (- 2 352 045) = 1,596961368 = 1,60 Měří, kolik čistého zisku připadá na jednu korunu investovaného kapitálu akcionářem. V tomto případě na jednu korunu investovaného kapitálu připadá 1,60 korun čistého zisku. 4) Rentabilita trţeb a zisková marţe => Return on Sales = EBIT / (trţby z prodeje vlastních výrobků a sluţeb + trţby z prodeje zboţí) ROS = (- 3 688 239) / (19 755 107 + 573 430) ROS = (- 3 688 239) / 20 328 537 = - 0,1814316 = - 0,19 Ukazatel určuje, kolik Kč čistého zisku připadá na 1 Kč trţeb. V tomto případě je poměr, na jednu korunu trţeb připadá – 0,19 Kč čistého zisku, tedy podnik je v záporných číslech a netvoří zisk. Blok ukazatelů rentability by měl být vţdy doplněn o tzv. Du Pontovu analýzu. Ta slouţí především k odhalení základních činitelů efektivnosti. ROA = ROS * Obrat aktiv, tj.: (EBIT / aktiva) = (EBIT / trţby) * (trţby / aktiva) * (aktiva / vlastní kapitál) nebo ROE = (čistý zisk / trţby) * (trţby / aktiva) *(aktiva / vlastní kapitál) ROE = ((- 3 756 125) / 21 235 666) * (21 235 666 / 7 948 571) * (7 948 571 / (- 2 352 045)) ROE = 1,596961368 = 1,60 nebo ROE = (EAT / EBT) * (EBT / EBIT) * (EBIT / Trţby) * (Trţby / Aktiva) * (Aktiva / Vlastní kapitál) = Rentabilita trţeb * Obrat aktiv * Finanční páka = ROA * (1 + (Cizí zdroje / Vlastní kapitál)) = - 0,47 * (1 + (8 655 885 / (- 2 352 045)) = - 0,47 * (1 + (- 3,680152803)) = 1,259671818 = = 1,26

37

Alternativním tvarem rozkladu ROE s vyuţitím tzv. multiplikátoru kapitálu akcionářů EQM (Equity Multiplier) lze zapsat: ROE = ROA * EQM ROE = ROA * (Celková aktiva / Vlastní kapitál) ROE = - 0,47 * (7 948 571 / (- 2 352 045)) ROE = - 0,47 * (- 3,379429815) = 1,588332013 = 1,59 Z výše uvedeného rozkladu plyne, ţe růst hodnoty ROA, resp. ROE závisí na rentabilitě trţeb, obratu aktiv a na finanční páce. Kaţdý podnik, s ohledem na předmět podnikání, postavení na trhu, velikost atd., volí příslušnou strategii jak dosáhnout cíle, tj. růstu rentability (Kislingerová, 2010).

4.3.4 Výsledky ukazatele rentability Rentabilita investičního kapitálu v roce 2009 měla hodnotu 17,6. Tento ukazatel měří kolik provozního hospodářského výsledku, a to před zdaněním, podnik dosáhl z jedné koruny investované akcionáři a věřiteli. Z toho vyplývá, ţe podnik z jedné koruny, která byla investována byl provozní hospodářský výsledek necelých 18 korun. Je důleţité si uvědomit, ţe tato částka není konečná protoţe se jedná o hospodářský výsledek před zdaněním. Po zdanění bude tato částka niţší. Rentabilita aktiv nesla hodnotu – 0,47. Tento ukazatel poměřuje zisk s celkovými aktivy. V tomto případě není rozhodující zda investované finance pochází z vlastního kapitálu nebo kapitálu věřitelů. Výsledkem je schopnost podniku efektivně vyuţít investovaný kapitál. Z hodnoty, která byla vypočtena pro rok 2009 je patrné, ţe společnost nebyla schopna efektivně vyuţít investovaný kapitál a na jednu korunu investovaného kapitálu byl zisk záporný a tudíţ nebyl vytvořen. Společnost nejenţe na jedné investované koruně nevydělala ale ještě prodělala. Rentabilita vlastního kapitálu v roce 2009 činila 1,60. Tento ukazatel měří kolik čistého zisku připadá na jednu korunu investovaného kapitálu a to akcionářem. Z tohoto ukazatele vyplývá, ţe na jednu korunu investovaného kapitálu vytvořila společnost zisk 1,60 korun. Tudíţ jedna koruna investovaná akcionářem se společnosti vrátí a zisk pro společnost je 60 haléřů. Rentabilita trţeb a zisková marţe činila – 0,19. Tento ukazatel měří kolik korun čistého zisku připadá na jednu korunu trţeb. V případě společnosti ČSA je čistý zisk – 0,19 a tudíţ společnost nevytváří čistý zisk.

38

4.3.5 Ukazatele aktivity 1) Obrat aktiv = Trţby / Aktiva celkem OA = 21 235 666 / 7 948 571 = 2,671633178 = 2,7 Obrat aktiv je komplexním ukazatelem měřícím efektivnost vyuţívání celkových aktiv. Udává, kolikrát se celková aktiva obrátí za rok. Odhlédneme-li od odvětví nebo sektoru, ve kterém podnik pracuje, je moţno říci, ţe obrat aktiv by měl být minimálně na úrovni hodnoty 1. V tomto případě České aerolinie tuto hodnotu dosahují a ještě jí převyšují o 1,7. 2) Obrat dlouhodobého majetku = Trţby / Dlouhodobý majetek ODM = 21 235 666 / 3 929 839 = 5,403698727 = 5,4 Obrat dlouhodobého majetku měří efektivnost vyuţívání budov, strojů, zařízení a jiných dlouhodobých majetkových částí a udává kolikrát se dlouhodobý majetek obrátí v trţby za rok. 3) Obrat zásob = Trţby / Zásoby OZ = 21 235 666 / 379 334 = 55,981446 = 56 Obrat zásob udává, kolikrát je kaţdá poloţka zásob v průběhu roku prodána a opětovně naskladněna. 4) Doba obratu zásob = Zásob / (Trţby / 360) DOZ = 379 334 / (21 235 666 / 360) = 379 334 / 58987,961111111 = 6,430702009 = 6,4 Doba obratu zásob vyjadřuje průměrný počet dnů, po něţ jsou zásoby vázány v podniku do doby jejich spotřeby (v případě surovin a materiálu) nebo do doby jejich prodeje (u zásob vlastní výroby). U zásob hotových výrobků a zboţí je rovněţ indikátorem likvidity, protoţe udává počet dnů, za něţ se zásoba promění v hotovost nebo pohledávky. Obecně platí, ţe pokud se obratovost zásob zvyšuje a doba obratu sniţuje, resp. zrychluje, pak je situace podniku dobrá. Avšak musí existovat určitý vztah mezi optimální velikostí zásob a rychlostí obratu zásob, aby zásoby zajišťovaly plynulou výrobu a podnik byl schopen reagovat na poptávku. 5) Doba splatnosti pohledávek = Pohledávky / (Trţby / 360) DSP = 1 160 091 / (21 235 666 / 360) = 19,666572266 = 19,7

39

Doba splatnosti pohledávek měří, kolik uplyne dní, během nichţ je inkaso peněz za trţby zadrţeno v pohledávkách. Po tuto dobu musí firma čekat na inkaso plateb za své jiţ provedené trţby za vyrobené výrobky a poskytnuté sluţby. 6) Doba splatnosti krátkodobých závazků = Krátkodobé závazky / (Trţby / 360) DSKZ = 6 267 745 / (21 235 666 / 360) = 106,254647252 = 106,2 Ukazatel udává dobu ve dnech, po které zůstávají krátkodobé závazky neuhrazeny a podnik vyuţívá bezplatný obchodní úvěr (Kislingerová, 2010).

4.3.6 Výsledky ukazatele aktivity Obrat aktiv v roce 2009 tvořil hodnotu 2,7. Tento ukazatel udává, kolikrát se celková aktiva obrátí za rok. Doporučená hodnota ukazatele je 1. Z toho vyplývá, ţe společnost tuto udávanou hodnotu převýšila o 1,7. Obrat dlouhodobého majetku činil 5,4. Tento ukazatel měří efektivnost vyuţívání dlouhodobých majetkových částí. Dále udává kolikrát se dlouhodobý majetek obrátí v trţby za rok. V tomto případě se dlouhodobý majetek obrátí v trţby 5,4 krát za rok. Obrat zásob nabyl hodnoty 56. Tento ukazatel měří kolikrát je kaţdá poloţka zásob v průběhu roku prodána a opětovně naskladněna. Z toho vyplývá, ţe kaţdá poloţka zásob společnosti je 56 krát prodána a opětovně naskladněna. Doba obratu zásob je 6,4. Tento ukazatel měří průměrnou dobu respektive průměrný počet dní po které jsou zásoby vázány v podniku do doby prodeje. Z toho vyplývá, ţe společnost ČSA měla po dobu šesti dní zásoby vázané na podnik dokud nedošlo k prodeji. Tento ukazatel je zároveň indikátorem likvidity neboť udává počet dnů, za něţ se zásoba promění v hotovost nebo pohledávky. Společnost ovšem ve svém účetnictví hotovost neeviduje. Doba splatnosti pohledávek v roce 2009 tvořila hodnotu 19,7. Tento ukazatel měří kolik dní uplyne od poskytnutí sluţby do doby splacení pohledávky. ČSA má téměř 20 dní inkaso peněz za trţby zadrţeno v pohledávkách. Doba splatnosti krátkodobých závazků udává dobu, po které jsou krátkodobé závazky neuhrazeny a podnik se uchyluje k bezplatnému obchodnímu úvěru. V roce 2009 byla tato hodnota 106,2. Jinými slovy společnost po 106 dní nechává krátkodobé závazky nezaplaceny a vyuţívá úvěru.

40

4.3.7 Altmanova analýza Vedle paralelní soustavy ukazatelů lze pro souhrnné vyjádření finančního zdraví pouţít i modely predikce finanční tísně. Jedním z modelů násobné diskriminantní analýzy je tzv. Altmanova analýza. Diskriminační funkce vyjádřená tzv. Z faktorem můţe napomoci v identifikaci globálního finančního zdraví podniku (Kislingerová, 2010). Z = ((EBIT / Aktiva) * 3,3) + ((Trţby/Aktiva) * 1,0) + ((Trţní hodnota vlastního kapitálu / Účetní hodnota dluhu) * 0,6) + ((Zadrţené výdělky / Aktiva) * 1,4) + ((Čistý pracovní kapitál / Aktiva) * 1,2) Z = (((- 3 688 239) / 7 948 571) * 3,3) + ((21 235 666 / 7 948 571) * 1,0) + (((- 2 352 045) / 560 866) * 0,6) + ((100 931 / 7 948 571) * 1,4) + (((- 3 045 601) / 7 948 571) * 1,2) Z = (- 1,53124237) + 2,671633178 + (- 2,516157157) + 0,017777208 + (- 0,459796006) Z = - 1,817785147 = - 1,9 Pokud je ukazatel niţší neţ 1,81 je podnik povaţován za úpadkový. Dle vypočtené hodnoty – 1,9 je společnost České aerolinie v roce 2009 úpadková.

4.3.8 Ukazatele zadluţenosti Pojem zadluţenost vyjadřuje skutečnost, ţe podnik pouţívá k financování svých aktiv cizí zdroje. Pouţíváním cizích zdrojů ovlivňuje jak výnosnost kapitálu akcionářů, tak riziko podnikání. Dnes je prakticky u velkých podniků nemyslitelné, aby podnik financoval všechna svá aktiva z kapitálu vlastního, nebo naopak jen z kapitálu cizího. Pouţití pouze vlastního kapitálu by totiţ znamenalo sníţení celkové výnosnosti vloţeného kapitálu. 1) Ukazatel věřitelského rizika UVR = Celkové cizí zdroje / Celková aktiva UVR = 8 655 885 / 7 948 571 = 1,08898631 = 1,09 Poměr vlastního kapitálu a celkových aktiv vyjadřuje, jaká část podnikových aktiv je financována kapitálem akcionářů: Vlastní kapitál / Aktiva = (- 2 352 045) / 7 948 571 = - 0,295907906 = - 0,3

41

Zadluţenost měřená výše uvedenými ukazateli se pohybuje < 0, 1 >, tj. zadluţenost roste lineárně a limituje na 100%. V případě ČSA bylo toto rozpětí překročeno oběma směry. 2) Ukazatel úrokového krytí ÚK = EBIT / Celkový nákladový úrok ÚK = (- 3 688 239) / (- 80 160) = 46,01096557 = 46 Výše tohoto ukazatele vypovídá o tom, kolikrát celkový efekt reprodukce pokryje úrokové platby. Jednotlivé ratingové agentury pracují s touto klíčovou charakteristikou. Za rozhraní investice a spekulace je povaţována hodnota ukazatele 3 (Kislingerová, 2010). ČSA tuto hodnotu překročili 15x.

4.3.9 Výsledky ukazatele zadluţenosti Ukazatel věřitelského rizika v roce 2009 byl 1,09 a poměrem vlastního kapitálu a celkových aktiv, kde se zkoumá jaká část podnikových aktiv je financována akcionáři, byla hodnota – 0,3. Zadluţenost měřená těmito dvěma ukazateli se pohybuje mezi 0 a 1 coţ indikuje, ţe zadluţenost roste lineárně a limituje na 100%. V případě ČSA byly tyto ukazatele překročeny. Ukazatel úrokového krytí byl 46. Tento ukazatel značí kolikrát celkový efekt reprodukce pokryje úrokové platby. Za rozhraní investice a spekulace je povaţována hodnota ukazatele 3 a tudíţ u společnosti ČSA, kdy tato hodnota byla 15x překročena se jedná o spekulaci.

4.3.10 Hodnotová kritéria pro měření výkonnosti podniku 1) EVA – ekonomická přidaná hodnota Podstatou je, ţe hodnota ukazatele EVA by měla být kladná. Jedině tehdy vzniká ,,nová“, tzv. přidaná hodnota zvyšující původní

hodnotu

podniku. Převedeme-li tento výrok do

pragmatičtější roviny, pak EVA se rovná rozdílu mezi NOPAT a vyplaceným úrokem věřitelům a výplatě dividend akcionářům. Je-li tento rozdíl kladný, pak znamená zvýšení vnitřní hodnoty akciové společnosti. Zákon klesajícího výnosu však říká, ţe v dlouhodobém časovém horizontu podniky pohybující se v jednom oboru postupně dosáhnou shodné míry výnosu; z toho by bylo moţno vyvodit závěr, ţe EVA za jinak shodných okolností se bude rovnat nule. Tam, kde se podniky řídí důsledně pravidlem čisté současné hodnoty při rozhodování o investicích a dbají na optimalizaci kapitálové struktury, je hodnota ukazatele EVA kladná.

42

EVA = NOPAT – WACC * C => NOPAT = (EBIT * (1 – t)); NOPAT = (Provozní zisk * (1 – Sazba daně z příjmů PO)); WACC = r(d) * (1 – t) * D / C + r(e) * E / C; WACC = Úrok * (1 – t) * Cizí kapitál / Celkový dlouhodobý investovaný kapitál + Náklady na vlastní kapitál * Vlastní kapitál / C; C = Pasiva – Krátkodobé závazky z obchodního styku => EVA = (EBIT * (1 – t)) – (r(d) *(1 – t) * D / C + r(e) * E / C) * (Pasiva – Krátkodobé závazky z obchodního styku) EVA = ((- 3 688 239) * (1 – 0,2)) – ((- 1 068) * (1 – 0,2) * (560 866 / 23 682) + 1,60 * ((2 352 045) / 23 682) * (7 948 571 – 6 267 745) EVA =

((- 3 688 239) * 0,8) – (((- 1 068) * 0,8) * (23,683219323) + 1,60 * (-

99,317836331)) * 1 680 826 EVA = - 2950591,2 – ((- 854,4) * 23,683219323 + 1,60 * (- 99,317836331)) * 1 680 826 EVA = - 2950591,2 – (- 20393,8511277) * 1 680 826 EVA = - 2950591,2 + 20393,8511277 * 1 680 826 = - 2950591,2 + 20393,86 * 1 680 826 EVA = - 4,92515187412 = - 4,9 V tomto případě ČSA vytvořili zápornou hodnotu a tudíţ podnik nevytvořil hodnotu pro své vlastníky, akcionáře. 2) RONA – výnosnost čistých aktiv Dalším z řady hodnotových ukazatelů, které jsou dnes v praxi vyuţívány, je ukazatel výnosnosti čistých aktiv RONA (Return on Net Assets). Tak jako u ukazatele EVA závěr o výkonnosti podniku získáme porovnáním výsledné hodnoty RONA s náklady na kapitál reprezentované váţeným průměrem WACC. RONA = NOPAT / NA => RONA = Provozní zisk po zdanění / Čistá aktiva RONA = NOPAT / (Dlouhodobý majetek + Pracovní kapitál) RONA = (- 2 950 591,2) / (3 929 839 + (- 3 045 601)) RONA = (- 2 950 591,2) / 884 238 RONA = - 3,336874461 = - 3,34

43

Porovnáním hodnoty RONA, coţ je – 3,34 a váţeného průměru WACC, coţ je – 20 393,9 zjistíme, ţe hodnota RONA se do váţeného průměru WACC vejde po zaokrouhlení 6 106x a rozdíl mezi nimi tvoří – 20 390,51. 3) CROGA – CF výnosnost hrubých aktiv CROGA (Cash Return on Gross Assets) – cash flow výnosnost hrubých aktiv jiţ definitivně opouští účetní pojetí zisku a pracuje s kategorií tzv. provozního cash flow. Pouţití hrubých aktiv ve jmenovateli ukazatele CROGA navíc odstraňuje zkreslení, které vzniká v důsledku pouţití účetních zůstatkových cen; v tomto případě je pohled na výkonnost mnohem přísnější. CROGA = OATCF / GA => CROGA = Provozní cash flow po zdanění / Hrubá aktiva CROGA = (Čistý provozní zisk + Odpisy) / (Dlouhodobý majetek * Pracovní kapitál) CROGA = ((- 2 937 873) + 456 738) / (3 929 839 * (- 3 045 601)) CROGA = - 2 481 135 / - 1,19687215913 = - 2 481 135 / - 1,20 = 2 067 612,5 Výsledná hodnota poměrového ukazatele CROGA se opět porovnává s poţadovanou výnosností kapitálu reprezentovanou váţeným průměrem kapitálových nákladů WACC. Pokud je hodnota CROGA větší neţ WACC, překročila výkonnost dané společnosti očekávání vlastníků (Kislingerová, 2010). V tomto případě ukazatel CROGA u ČSA tvoří 2 067 612,5 a WACC je – 20 393,9. Z toho vyplývá, ţe výkonnost ČSA překročila očekávání vlastníků.

4.3.11 Výsledky hodnotových kritérií pro měření výkonnosti Ekonomická přidaná hodnota tvořila – 4,9. V tomto případě ČSA vytvořili zápornou hodnotu a tudíţ podnik nevytvořil hodnotu pro své vlastníky, akcionáře. Výnosnost čistých aktiv v roce 2009 byla – 3,34. Závěr o výkonnosti podniku získáme porovnáním výsledné hodnoty RONA s náklady na kapitál reprezentované váţeným průměrem WACC, coţ je v tomto případě – 20 393,9. CF výnosnost hrubých aktiv tvořila hodnotu 2 067 612,5. V tomto případě ukazatel CROGA u ČSA

tvoří 2 067 612,5 a WACC je – 20 393,9. Z toho vyplývá, ţe výkonnost ČSA

překročila očekávání vlastníků.

44

5 Způsoby řešení finanční krize v roce 2009 5.1 Březen 2009 12. března 2009 vydalo ČSA zprávu, ţe plán na rok 2009 reflektuje negativní odhady poklesu cestujících a přizpůsobuje tomu i hospodaření firmy. Dominantním kritériem pro úspěch v roce 2009 bude jednoznačně hotovostní pozice Českých aerolinií.

5.2 Duben 2009 V prosinci roku 2008 představily svůj Akční plán 2009, jehoţ součástí jsou opatření s cílem generovat další dodatečné výnosy, dále omezit náklady a redukovat tak dopady krize a niţšího zájmu cestujících o leteckou přepravu na společnost. Opatření, která management připravil a zavedl, zajistí zvýšení výnosů nebo naopak přinesou úspory, a to celkově v řádu jedné miliardy korun. Pozitivní dopady projektů se projeví především ve 2. aţ 4. čtvrtletí roku 2009. Ještě v průběhu tohoto roku se připravuje ve spolupráci s Letištěm Praha zavedení odbavovacích kiosků na praţském letišti. Prodej sluţeb na odbavovacích místech by měl přinést v tomto roce výnosy v řádu přesahujícím 200 milionů korun. České aerolinie si hodně slibují od moderního systému cenotvorby O and D. Výnosy dosaţené díky tomuto projektu by se mohly tento rok blíţit 200 milionů korun. Cílem Akčního plánu 2009 je dosáhnout v tomto roce celkové úspory nákladů přesahující 300 milionů korun. Úspory na vstupních nákladech v tomto roce společnost hledá především na Technickém úseku. Ten prošel v uplynulých letech razantním zefektivněním fungování správy a řízení údrţby a byl zde spuštěn moderní integrovaný systém řízení údrţby. Úspory kolem deseti milionů korun v následujících čtyřech letech přinese například přechod na jediného dodavatele virtuální privátní sítě, která tvoří základ datové komunikace mezi centrálou a desítkami obchodních a provozních zastoupení Českých aerolinií v Evropě, Asii a Americe. Značné sníţení nákladů v řádu mnoha desítek milionů korun si společnost slibuje od pokračování v efektivnějším vyuţívání nemovitostí. Úspory se nevyhnou ani personálním nákladům. Vedení společnosti se dohodlo s osmi z devíti odborových organizací na sníţení mezd na úroveň roku 2008. V profesi, která spadá pod Odborovu organizaci leteckých mechaniků, kde k dohodě nedošlo, přistoupily České aerolinie k propouštění, které zajistí odpovídající sníţení mzdových nákladů o pět procent. Management Českých aerolinií na krizi v letectví zareagoval jiţ v prosinci roku 2008, kdy si členové představenstva a dozorčí rady sníţili platy o 15 procent.

45

U zhruba stovky manaţerů došlo ke zmrazení mezd na úrovni roku 2008. Takto zněla oficiální zpráva ze dne 30. dubna 2009.

5.3 Květen 2009 Společnost stanovila opatření s cílem zvýšit výnosy z pravidelné přepravy, sníţit ovlivnitelné náklady, optimalizovat letový řád a efektivně vyuţívat kapacitu flotily. To by podle společnosti mělo do hospodářského výsledku roku 2009 přinést více neţ jednu miliardu korun. První tři projekty s rychlou návratností se jiţ podařilo úspěšně zavést a projekty generují první výnosy. Jejich cílem je realizovat dodatečné výnosy bez toho, aniţ by bylo nutné zvýšit cenu letenek. Takto hovoří zpráva uveřejněná Českými aeroliniemi 21. května a dále uvádí, ţe společnost očekává díky těmto projektům vygenerovaný zisk celkem 364 milionů korun. Pro letní období společnost zvýšila frekvence letů do destinací a na trhy, které nebyly krizí tak razantně zasaţeny, a kde je tudíţ potenciál vyšších výnosů. Kapacitu na tyto nové frekvence České aerolinie získají omezením letů na linkách s niţšími výnosy. Kromě změn v letovém řádu se České aerolinie snaţí vyuţít kaţdou vhodnou obchodní příleţitost. Příkladem je uzavření kontraktu se společností Nayzak Air Transport na roční pronájem dvou letounů Boxing 737 včetně posádky, údrţby a pojištění do Libye. V tomto roce optimalizace letového řádu a vyuţití volné kapacity přinese Českým aeroliniím výnosy zhruba 440 milionů korun. Celkem za první tři měsíce tohoto roku přepravili České aerolinie na svých linkách 945 000 cestujících. Z nich 850 000 bylo v pravidelné přepravě, která klesá pomaleji neţ celkové počty přepravených cestujících. Na charterových letech pro cestovní kanceláře a další klienty přepravily České aerolinie 95 000 cestujících. Během prvního čtvrtletí letadla Českých aerolinií přepravila přes 4 300 tun zboţí a pošty. Za první čtvrtletí poklesla nákladní letecká přeprava Českých aerolinií o 17,1 procenta. I přes realizovaná opatření Akčního plánu 2009 je hospodářský výsledek Českých aerolinií z důvodu sezónnosti a zejména bezprecedentního poklesu cestujících za první čtvrtletí 2009 na úrovni – 1,318 mld. korun. Nicméně společnost od dubna do prosince roku 2009 očekává zisk miliardu korun.

5.4 Červen 2009 Valná hromada na svém řádném zasedání dne 24. 6. 2009 schválila Výroční zprávu představenstva o podnikatelské činnosti společnosti a o stavu jejího majetku za rok 2008, řádné účetní závěrky za rok 2008 a návrhu na rozdělení zisku. Dále konstatovala, ţe byly

46

splněny klíčové ukazatele Strategie OK 2006 – 2008 a ţe realizace Strategie 2006 – 2008 jako taková byla úspěšná. Valná hromada vzala také na vědomí informaci k plnění Strategie Českých aerolinií 2009 – 2013, schválené řádnou valnou hromadou společnosti v roce 2008 s tím, ţe na období 2009 – 2010 byly finanční cíle schválené strategie aktualizovány vlivem celosvětové ekonomické krize. Základní principy Strategie 2009 – 2013 zůstávají platné. Tuto informaci valné hromadě prezentoval prezident společnosti Ing. Radomír Lašák, MBA. V závěru jednání byla na programu změna v personálním sloţení Dozorčí rady Českých aerolinií. Na návrh majoritního akcionáře, tedy Ministerstva financí České republiky, zvolila Valná hromada s účinností ke dni 24. 6. 2009 do funkce člena Dozorčí rady Českých aerolinií pana Mgr. Romana Bočka, MBA, náměstka ministra dopravy. V této funkci nahradí dosavadní členku dozorčí rady, JUDr. Danielu Kovalčíkovou.

5.5 Červenec 2009 České aerolinie dne 2. července 2009 rozhodly o akceleraci svého Akčního plánu 2009. Budou přitom vycházet ze scénáře pro odhadovaný dvouciferný pokles cestujících i v letní sezóně, která je pro všechny letecké dopravce z hlediska výnosů klíčová. Plánované kroky reagují na ekonomickou recesi, a především na pokračující negativní vývoj na trhu letecké dopravy. V obdobné situaci se nacházejí i ostatní letecké společnosti, které operují na stále se zmenšujícím trhu. Jádrem projektu je úprava letového řádu ve vazbě na aktuální vývoj poptávky po letecké přepravě, opatření na straně nákladů a výnosů a optimalizace flotily Českých aerolinií. Ve vazbě na aktuální vývoj poptávky po letecké přepravě sníţí České aerolinie frekvence na vybraných evropských linkách, případně zruší linky, o které není z řad cestujících zájem. České aerolinie od zimního letového řádu 2009/2010 nebudou provozovat vlastní dálkovou linku do New Yorku. Dálková linka do New Yorku zůstane i nadále v letové řádu Českých aerolinií, bude provozována ve spolupráci s Delta Air Lines. V období platnosti zimního letového řádu také České aerolinie zoptimalizují flotilu. Flotila společnosti se sníţí přibliţně o 10 %. Dva dálkové letouny Airbus A310 nebudou v zimním letovém řádu nasazovány na pravidelné linky a budou vyuţívány pro charterové operování. První tři projekty z Akčního plánu 2009 s rychlou návratností se jiţ podařilo úspěšně zavést a uţ generují první výnosy. Projekty, jako je dodatečný prodej na palubách nad rámec standardního bezplatného menu, nebo prodej zvýhodněného pojištění spolu s letenkou, jiţ přinášejí peníze. České aerolinie si hodně slibují od moderního systému řízení linek tzv. metodou origin-destination. Systém, který umoţní optimalizovat cenu nikoli na jednotlivých 47

tranzitních linkách, ale podle výchozího a koncového bodu cesty, chtějí České aerolinie zavést na konci léta. Výnosy dosaţené díky tomuto projektu by se mohly jiţ tento rok blíţit 200 milionům korun. Kromě opatření, jejichţ cílem jsou dodatečné výnosy, společnost pokračovala také v tlaku na náklady, a to i přesto, ţe jiţ v posledních třech restrukturalizačních letech zaznamenaly náklady Českých aerolinií razantní škrty. Cílem Akčního plánu 2009 je dosáhnout v tomto roce celkové úspory nákladů přesahující 300 milionů korun. Jiţ v loňském roce se přesoutěţením kontraktů s dodavateli podařilo uspořit 559 milionů korun, v tomto roce je potenciál sníţit náklady na dodavatelsky zajišťované sluţby nebo práce o dalších 443 milionů. Úspory se nevyhnuly ani personálním nákladům. Vedení společnosti se dohodlo s osmi z devíti odborových organizací na sníţení mezd na úroveň roku 2008. 22. července 2009 České aerolinie opět zvítězily ve výběrovém řízení na poskytování handlingových sluţeb pro lety společnosti Air France-KLM v Praze. Tomuto dopravci tak budou i nadále poskytovat veškeré standardní handlingové sluţby, jako je odbavení cestujících i letadel na ploše. Smlouva na další tři roky bude podepsána do konce měsíce s platností od 1. srpna 2009. České aerolinie budou tedy i nadále zajišťovat handlingové sluţby pro přibliţně 2 560 letů Air France-KLM do/z Prahy ročně. I díky nově vysoutěţenému kontraktu se Českým aeroliniím daří postupně zvyšovat svůj podíl na celkovém ročním odbavení na letišti v Praze. Mezi významné zákazníky Českých aerolinií patří zejména partneři z aliance SkyTeam operující do/z Prahy, mezi nimi Air France-KLM, Delta Air Lines, Aeroflot, Korean Air, ale i další společnosti, jako například CAI, Lufthansa, Weiss International Air Lines, Austrian Airlines, SAS – Scandinavian Airline Systém, Malev, Finnair, Šerosvit nebo China Airlines-Cargo. Nejnovějším klientem handlingu Českých aerolinií je Luxair, který létá do Prahy pravidelně od srpna 2008.

5.6 Srpen 2009 Letiště Praha a České aerolinie dne 7. srpna 2009 podepsaly dohodu, která garantuje úroveň sluţeb poskytovaných Českými aeroliniím na ruzyňském letišti. Memorandum svým podpisem stvrdili předseda představenstva a generální ředitel Letiště Praha Miroslav Dvořák a předseda představenstva a prezident Českých aerolinií Radomír Lašák. 19. srpna 2009 Air France-KLM odstupuje z procesu privatizace ČSA. České aerolinie jsou připraveny s Air France-KLM nadále spolupracovat v rámci aliance SkyTeam. Management Českých aerolinií vţdy deklaroval, ţe všechna rozhodnutí ve věci privatizace jsou výhradně věcí akcionáře. 48

Primárním úkolem managementu Českých aerolinií je řídit společnost a zajistit její dlouhodobou existenci a prosperitu, a to bez ohledu na to, kdo je vlastníkem, zda stát či privátní společnost. Z tohoto důvodu management úspěšně zrealizoval tříletý plán záchrany Českých aerolinií OK 2006 – 2008 a přivedl ozdravenou ziskovou společnost k privatizaci, která byla zahájena před vypuknutím krize. Zástupci odborových organizací dne 26. srpna 2009 potvrdili, ţe chápou restrukturalizační kroky, které jsou České aerolinie nuceny učinit, aby překonaly světovou ekonomickou krizi a v klidu dokončily privatizační proces. Výsledky restrukturalizačních opatření podle svých slov nechtějí věnovat současnému managementu. Představenstvo společnosti odejde ze svých pozic okamţitě po podpisu dodatků ke kolektivním smlouvám. Vzájemná dohoda bude následující: 1. Sníţení mezd pilotů o 30 %: úspora 480 mil. Kč (ze současného průměrného platu pilota ve výši 212 000 Kč sníţení na 148 000 Kč měsíčně), 2. sníţení mezd ostatních zaměstnanců o 15 %: úspora 480 mil. Kč, 3. zrušení provozních omezení, 4. zmrazení vyplácení zaměstnaneckých benefitů do doby skončení světové ekonomické krize minimálně do konce roku 2010: úspora 220 mil. Kč. České aerolinie vykázaly podle českých účetních standardů za období 1 – 6/2009 ztrátu ve výši 1,826 mld. korun s tím, ţe pokles oproti plánu jde zcela na vrub přepravním výnosům. Podle mezinárodních účetních standardů pak ztráta ke konci června činila 99,6 milionů USD. Zhoršení výsledku oproti původnímu plánu zapříčinila především krize v letecké dopravě a pokles přepravních výnosů o více neţ jednu miliardu korun proti plánu. Dochází k přesunu cestujících do niţších knihovacích tříd.

5.7 Září 2009 Dne 14. září 2009 se uskutečnila mimořádná Valná hromada společnosti České aerolinie, která na svém zasedání rozhodla o personálních změnách v Dozorčí radě společnosti. Odvoláni byli tito členové dozorčí rady: Ivan Kočárník, Ivana Řápková, Jan Bürgermeister, Ivan Foltýn, Petr Polák a Pavel Škvára. Na návrh majoritního akcionáře, tedy Ministerstva financí České republiky následně mimořádná valná hromada s účinností ke dni 14. 09. 2009 jmenovala nové členy dozorčí rady, jsou jimi Václav Novák, Miroslav Zámečník, Zdeněk Šmejkal, Pavel Fuchs, Michal Mejstřík a Vladimír Bail. Ve funkcích členů dozorčí rady 49

zůstávají její dosavadní členové Tomáš Uvíra, Roman Boček, Jaroslav Lorenc, Dušan Horák, Tomáš Brabec a Radomil Kratochvíl. Bezprostředně po ukončení mimořádné valné hromady zasedla v novém sloţení dozorčí rada, která zvolila svého nového předsedu. Stal se jím Václav Novák. 1. místopředsedou dozorčí rady Českých aerolinií zůstává Tomáš Uvíra, 2. místopředsedou je Dušan Horák. Na základě schváleného restrukturalizačního plánu, který 24. srpna 2009 projednala Dozorčí rada Českých aerolinií a kterým společnost reaguje na krizi v leteckém sektoru a na související propad výnosů, pokračují přípravy klíčových projektů Akcelerace Akčního plánu 2009. Tyto projekty podléhají schválení Dozorčí rady a představenstvo respektuje stanovisko vlastníka, ţe k jejich dokončení dojde aţ po rozhodnutí vlády ve věci privatizace Českých aerolinií. Jde o projekty z následujících oblastí: 1. Rozvoj core-business: Pokračování projektu pro výnosových aktivit: zaměření na trh šestých svobod (Origin and Destination, tzv. O and D), nový přístup k segmentaci trhu a odpovídající úprava produktu, podpora vyuţívání alternativních distribučních kanálů, zvýšení prodeje doplňkových sluţeb. Analýza pro výnosových aktivit. 2. Rozvoj perspektivních oblastí non-core business: Vyčlenění technického úseku Českých aerolinií do samostatné dceřinné společnosti a umoţnění vstupu strategického partnera za účelem dalšího rozvoje (výstavba hangáru G na pozemku Českých aerolinií) a efektivnější získávání zakázek. Vyčlenění samostatné obchodní jednotky Výcvikové středisko ČSA do samostatné dceřinné společnosti a umoţnění vstupu strategického partnera pro rozvoj a zajištění externích zakázek. Vytvoření handlingové firmy se zaměřením na optimalizaci svého provozu v návaznosti na Letiště Praha, umoţňující vyuţití vzájemných synergií za účelem vnitřního zefektivnění činností. 3. Zajištění hotovosti na období zima 2010 (posílení cash flow): Odprodej tří letadel Boeing 737 ve vlastnictví ČSA. Outsourcing datových center.

50

Duty Free: zahájení přípravy divestice.

5.8 Říjen 2009 Výrazné posílení likvidní pozice Českých aerolinií je samostatnou a nejdůleţitější oblastí restrukturalizačního plánu společnosti. Mimořádná dozorčí rada dne 7. října 2009 potvrdila návrh představenstva Českých aerolinií na urychlení projektů a rozšíření kroků, které právě otázku likvidity řeší. Spadají sem projekty, jejichţ prostřednictvím představenstvo zajišťuje dostatečné mnoţství hotovosti na období nízké sezóny, tedy na období od prosince 2009 do dubna 2010. V souvislosti se zajištěním hotovosti v této době představenstvo Českých aerolinií intenzivně pracuje na těchto hlavních projektech: Zajištění externích zdrojových linek (nové provozní úvěry, půjčky bank a případný kapitálový vstup Letiště Praha). Příprava a realizace prodeje tří letadel B737 500 a dvou letadel B737 400 a prodej samostatné obchodní jednotky Duty Free. Outsourcing a joint venture (outsourcing datových center, joint venture Handlingu s Letištěm Praha a joint venture Výcvikového střediska). V návaznosti na restrukturalizační plán společnosti a úspory personálních nákladů i s ohledem na budoucí holdingové uspořádání společnosti, dne 15. října 2009, schválilo Představenstvo Českých aerolinií sníţení počtu členů na pět. Nová organizační struktura předpokládá vytvoření mové pozice člena představenstva zodpovědného za provoz, pod nějţ se sloučí úseky letový , pozemní a technický. Další člen představenstva bude viceprezident zodpovědný za ekonomiku, pak člen představenstva a viceprezident zodpovědný za obchod a marketing a člen představenstva a viceprezident zodpovědný za lidské zdroje, IT a správu společnosti. Pátým členem a předsedou představenstva bude prezident společnosti. Představenstvo společnosti dále navrhlo na základě vůle vyjádřené majoritním akcionářem sníţení počtu členů Dozorčí rady Českých aerolinií z dosavadních dvanácti na devět. Změna stanov plynoucí z tohoto návrhu bude připravena k projednání na valné hromadě společnosti společně s restrukturalizačním plánem dne 18. listopadu 2009 a vejde v platnost od 1. prosince 2009. Mimořádné jednání Dozorčí rady Českých aerolinií se uskutečnilo 19. října 2009. Na své funkce členů představenstva rezignovali Radomír Lašák, Jiří Devát, Dušan Ryban, Jiří Hrbáček, Petr Pištělák, Jan Janík, Roman Planička. Peter Jusko v představenstvu 51

zůstává. Nově byli do funkce členů představenstva jmenováni Miroslav Dvořák, Josef Adam, Jan Trčala a Pavel Dolák. Mandát nových členů představenstva, s výjimkou Miroslava Dvořáka, je časově omezený. Souvisí s přípravou dokumentace pro transakce zaměřené na posílení likvidity a přípravu mimořádné valné hromady Českých aerolinií 18. listopadu 2009, kdy bude jejich působení ukončeno. Valná hromada rovněţ rozhodne o návrhu představenstva na sníţení počtu členů představenstva z devíti na pět a počet členů dozorčí rady z dosavadních dvanácti na devět. Schválí rovněţ nové personální sloţení obou orgánů. Dozorčí rada Českých aerolinií na zasedání dne 20. října 2009 projednala návrh dlouhodobé stabilizace společnosti, který připravil nový předseda představenstva Miroslav Dvořák ve spolupráci s firmou Deloitte. Vycházeli přitom z podkladů předchozího představenstva a dozorčí rady. Návrh verifikuje reálnost nákladů, s nimiţ pracovalo předchozí vedení, v oblasti výnosů je konzervativní. Nové představenstvo Českých aerolinií se zaměří zejména na redukci nákladů a vyuţití moţných synergií s Letištěm Praha. Zároveň bude aktivně posilovat moţné výnosy, zejména v oblasti distribuce letenek či aktivní marketingové politiky. Konzervativní prognóza, z níţ vychází program dlouhodobé stabilizace Českých aerolinií, počítá se ztrátou ve výši 3,2 mld. Kč v tomto roce, respektive s mírnou ztrátou v roce 2010. Do černých čísel by se České aerolinie mohly dostat v průběhu roku 2011. Nutným předpokladem je pokračování v započatých projektech tak, aby likvidita společnosti byla zachována a posílena, byly významně sníţeny provozní náklady a definován rozsah majetku, který je nutný pro core-business společnosti.

5.9 Listopad 2009 Novým viceprezidentem Českých aerolinií pro oblast marketingu a prodeje bude od 16. listopadu 2009 Philippe Moreels, belgický manaţer s letitou zkušeností z oblasti mezinárodních prodejních sítí a marketingu. Přichází z ČSOB, kde doposud působil jako člen představenstva a vrchní ředitel pro distribuci. Mimořádná valná hromada akcionářů Českých aerolinií dne 18. listopadu 2009 potvrdila plán vedení na dlouhodobou stabilizaci společnosti, která je nutným předpokladem pro její návrat mezi ekonomicky úspěšné firmy. Valná hromada zároveň schválila sníţení počtu členů dozorčí rady z dvanácti na šest a představenstva z devíti na pět. Schválený plán dlouhodobé stabilizace nepočítá s prodejem majetku klíčového pro hlavní byznys společnosti. Důvodem je fakt, ţe kroky nového managementu vedly k navrácení důvěry finančního sektoru v další budoucnost národního

52

dopravce. Nyní je tak moţné začít financovat provoz prostřednictvím standardních úvěrů. Valná hromada odsouhlasila také sníţení počtu členů ve vrcholových orgánech. Tento stav je jiţ konečný a přispěje také ke stabilizaci společnosti. Valné hromady se jako hosté rovněţ zúčastnili noví členové manaţerského týmu – Philippe Moreels (viceprezident marketingu a prodeje) a Marek Týbl (nastupující viceprezident pro letový provoz), který v Českých aeroliniích doposud působil jako vedoucí letky a šéfpilot ATR. Uskutečnilo se také jednání Dozorčí rady Českých aerolinií. Dozorčí rada na něm do svého čela zvolila nového předsedu Michala Mejstříka poté, co na funkci předsedy dozorčí rady rezignoval Miroslav Zámečník (www.csa.cz).

5.10 Výsledky postupu managementu v roce 2009 V prosinci roku 2008 byl představen Akční plán 2009 jehoţ součástí je plán na omezení nákladů a generování dalšího dodatečného výnosu. Cílem byla úspora nákladů ve výši 300 milionů korun. Především technický úsek měl přispět ke sníţení nákladů. V plánu bylo zahrnuto i efektivnější vyuţití nemovitostí a sníţení mezd. Optimalizací letového řádu a efektivnějšího vyuţití flotily chtěla společnost přinést do hospodářského výsledku roku 2009 více neţ jednu miliardu korun. Předpokládalo se, ţe díky těmto projektům bude vygenerovaný zisk 364 milionů korun. Společnost uvedla, ţe kvůli nízkému zájmu o přepravu je hospodářský výsledek za první čtvrtletí záporný, ale očekávala do konce roku zisk ve výši jedné miliardy korun. Ve společnosti došlo k častým výměnám členů dozorčí rady a poté i ke sníţení počtu členů. Došlo také k vyčlenění tzv. perspektivních oblastí non-core business a k dohodě o holdingovém uspořádání.

5.11 Rok 2010 Viceprezidentem pro lidské zdroje, informační technologie a právní záleţitosti Českých aerolinií bude od 16. ledna 2010 Josef Adam. Tuto funkci dočasně zastávala Marcela Hrdá, která ze společnosti odchází. Do kompetencí viceprezidenta úseku budou nově spadat i právní záleţitosti. Josef Adam, který dříve působil v právním oddělení Letiště Praha, je jiţ od 19. října 2009 členem představenstva Českých aerolinií. Dceřinná společnost Českých aerolinií, ČSA Support, s.r.o., změnila svůj název na Czech Airlines Handling, s.r.o. Nové jméno bylo do obchodního rejstříku zapsáno s platností k 25. 2. 2010. O přejmenování společnosti bylo rozhodnuto poté, kdy pod její křídla přešly veškeré činnosti související

53

s odbavením letadel a cestujících. Dne 8. března 2010 byla uveřejněna zpráva, ţe České aerolinie se rozhodly nepřijmout nabídku strategické spolupráce v oblasti charterové dopravy, kterou jim předloţil renomovaný letecký dopravce. Společnost upřednostnila vyčlenění sluţeb nepravidelné přepravy do dceřinné společnosti, která tyto aktivity převezme od Českých aerolinií a bude na trhu charterů podnikat samostatně. Projekt, jehoţ podstatou je záměr provozovat charterové lety při maximálně konkurenceschopných nákladech, byl zvaţován jiţ v závěru roku 2009 v rámci plánu dlouhodobé stabilizace Českých aerolinií. Nabídkou strategické spolupráce se management i orgány společnosti váţně zabývaly v rámci celé řady detailních jednání. Vedl je k tomu nejenom závazek řídit společnost s péčí řádného hospodáře, ale zejména snaha nalézt model, který by Českým aeroliniím umoţnil lépe se soustředit na svůj hlavní předmět podnikání, tedy na pravidelnou přepravu cestujících, a který by zároveň zajistil co největší vyuţití stávající flotily a pracovních míst. Svým rozhodnutím vedení společnosti potvrzuje dlouhodobý záměr směřovat k holdingovému uspořádání Českých aerolinií. Dozorčí rada Českých aerolinií dne 13. dubna 2010 projednala návrh restrukturalizačního plánu společnosti, schválila jej a souhlasila s jeho předloţením ministrovi financí k dalšímu vyuţití. Navrţený restrukturalizační plán Českých aerolinií komplexně řeší fungování společnosti v horizontu nadcházejících tří let. Jde o rozsáhlý soubor opatření, jejichţ cílem je reálná přeměna společnosti na skutečně stabilní komerční subjekt. Mateřská společnost České aerolinie se bude stále více zaměřovat především na svůj hlavní předmět podnikání, kterým je pravidelná letecká přeprava. Prostřednictvím svých dceřinných společností pak bude provozovat a nabízet vysoce specializované a profesionální sluţby v dalších oblastech. České aerolinie zvaţují vyčlenění některých dalších úseků do dceřinných společností, a to takových, které vykáţí potenciál samostatného komerčního fungování na trhu. Manaţerský tým Českých aerolinií dočasně posílila Maria del Mar Caňellas de Balle. Ve společnosti působí od poloviny dubna 2010. Jejím úkolem pro nadcházející měsíce je pomoci Českým aeroliniím optimalizovat nabídku linek a nastavit mechanismy podnikání tak, aby mohla být zajištěna vyšší ziskovost na jednotlivých tratích (tzv. revenue management). V její přímé podřízenosti bude mimo jiné nový útvar Kontrola linek. Vláda České republiky dne 3. května 2010 schválila restrukturalizační plán Českých aerolinií, který komplexně řeší fungování společnosti v horizontu nadcházejících tří let. V květnu 2010 došlo v Českých aeroliniích k personálním a organizačním změnám. Ředitelem Útvaru Právní věci se stal Mgr. Karol Marsovsky, LL. M, který je zodpovědný za řízení veškeré právní agendy společnosti. Výkonným ředitelem nově zřízené sekce Lidské zdroje se stal Mgr. Lumír Tesař. Do jeho kompetencí nově spadá kompletní agenda lidských zdrojů, čímţ došlo k dalšímu zjednodušení 54

organizační struktury společnosti. Právní věci, Lidské zdroje a Informační technologie spadají do přímé podřízenosti viceprezidenta pro ICT, personální a právní záleţitosti Josefa Adama. K reorganizaci společnosti došlo v oblasti řízení lidských zdrojů. Veškerá personální agenda bylo nově soustředěna do sekce Lidské zdroje, která vznikla spojením dvou útvarů. Jejím výkonným ředitelem byl jmenován Lumír Tesař. Informace o leteckém spojení na jedno kliknutí, internetové záloţky pro snadnou rezervaci anebo moţnost stát se hned v průběhu rezervace členem věrnostního programu. I tato vylepšení spolu s výraznou změnou grafiky doprovázejí spuštění inovované internetové prezentace Českých aerolinií. A to k datu 20. května 2010. Nové stránky byly výrazně upraveny také v rámci tzv. SEO optimalizace pro vyhledávače, coţ by mělo zlepšit umístění jejich odkazu ve výsledcích hledání na internetu. Zároveň České aerolinie na českém trhu sníţily cenu servisního poplatku za vystavení letenky o 100 korun. Platbu za letenku je na internetových stránkách Českých aerolinií moţné provést např. kreditní nebo jakoukoliv debetní kartou s povolením internetových transakcí, nebo on-line převodem z účtu na účet, pokud má zákazník účet u Raiffeisenbanky, eKonto nebo PaySec. Charterové sluţby Českých aerolinií bude od 1. června 2010 nabízet dceřinná společnost HOLIDAYS Czech Airlines, a.s.. Rozhodla o tom mimořádná valná hromada společnosti, kdyţ 20. května 2010 schválila převod charterového podnikání do jiţ existující dceřinné společnosti HOLIDAYS Czech Airlines. Do společnosti HOLIDAYS Czech Airlines přešli z mateřské společnosti k 1. červnu 2010 dosavadní zaměstnanci charterů. Aliance SkyTeam přivítala ve svých řadách nového partnera. Letecká společnost Vietnam Airlines se dne 10. června 2010 v rámci slavnostního aktu v Hanoji oficiálně stala členem této letecké aliance. SkyTeam se stále více zaměřuje na oblast Asie a díky členství prvního zástupce z jihovýchodní Asie tak nyní aliance významně rozšířila působnost v tomto regionu. Řádná Valná hromada akcionářů Českých aerolinií, která se konala 28. června 2010 v sídle spolčnosti, schválila Výroční zprávu představenstva o podnikatelské činnosti společnosti a o stavu jejího majetku za rok 2009 a také řádnou účetní závěrku za rok 2009 sestavenou podle účetních předpisů České republiky. V souladu se Stanovami společnosti Valná hromada rovněţ schválila převod ztráty společnosti za rok 2009, zjištěné podle účetních předpisů platných v České republice, na účet Neuhrazená ztráta minulých let. Technické sluţby spojené s údrţbou letadel a letadlových komponentů zajišťuje od srpna 2010 dceřinná společnost Českých aerolinií Czech Airlines Technics, a.s.. Vyčlenění této části podnikání, které České aerolinie začaly připravovat, je zcela v souladu s probíhajícím 55

restrukturalizačním plánem a se směřováním společnosti k holdingovému uspořádání. Pokroky v naplňování restrukturalizace byly prezentovány i dozorčí radě Českých aerolinií, která této oblasti věnuje velkou pozornost. Czech Airlines Technics je nyní samostatným komerčním subjektem. Vznikla vyčleněním aktivit, které doposud zajišťovala organizační jednotka Českých aerolinií Technický provoz. Prostřednictvím nové dceřiné společnosti budou České aerolinie nadále nabízet specializované a profesionální sluţby údrţby a oprav letadel a letadlových celků. Obchod Českých aerolinií bude od 1. září 2010 řídit Jiří Marek, který do společnosti přichází z pozice obchodního ředitele maďarského národního dopravce Malévu. Jako obchodní ředitel v Českých aeroliniích bude mít Jiří Marek na starosti rozvoj obchodu v České republice i v zahraničí. Jednatelem dceřinné společnosti Českých aerolinií Czech Airlines Handling je od 1. září 2010 Martin Štolba, který doposud působil jako ředitel útvaru Řízení pozemního provozu Českých aerolinií. Martin Štolba nahradí ve funkci Františka Lešundáka, jehoţ pracovní poměr ve společnosti končí k 30. září 2010. Letecká aliance SkyTeam se rozšíří o China Airlines. Smlouvu o přistoupení taiwanského vlajkového dopravce dne 14. září 2010 v Taipei podepsali zástupci všech členů aliance. Díky spolupráci s China Airlines budou moci klienti Českých aerolinií a ostatních členských společností aliance vyuţívat ještě výhodnější spojení v rámci rozsáhlé sítě SkyTeamu v oblasti Asie a Tichomoří. Přístupový proces China Airlines by měl být formálně ukončen v polovině roku 2011. České aerolinie a Central Connect Airlines se dohodly na nové spolupráci při operování vybraných regionálních destinací na principu vzájemného sdílení kódů letů. Smlouva mezi Českými aeroliniemi a Central Connect Airlines byla podepsána 20. října 2010. Indonéský vlajkový dopravce Garuda Indonesia dne 23. listopadu 2010 v Jakartě podepsal dohodu o připojení k alianci SkyTeam, kterou posílí v roce 2012. Garda rozšíří síť SkyTeamu o 30 nových destinací v jihovýchodní Asii a Austrálii. SkyTeam aktivně pracuje na posílení své pozice v dané oblasti, a Garuda je tak vítaným přírůstkem. Garuda Indonesia jiţ navázala intenzivní spolupráci s některými partnery z aliance SkyTeam a hodlá s nimi uzavřít dohody o sdílených linkách (tzv. code-shore). 25. listopadu 2010 byla Českými aeroliniemi uveřejněna zpráva, ţe vláda na svém jednání schválila vytvoření holdingu z firem vlastněných státem v oblasti letecké přepravy a pozemních sluţeb. Začleněním Českých aerolinií, jejich dceřiných společností a 56

Letiště Praha do nově zaloţené akciové společnosti s názvem Český aeroholding vznikne stabilní a kapitálově silný subjekt pod přímým dohledem státu, který dosáhne díky řadě synergií významných provozních a finančních úspor. Dozorčí rada Českých aerolinií dne 15. prosince 2010 na svém pravidelném zasedání zvolila Jiřího Marka, výkonného ředitele pro obchod společnosti, novým členem představenstva. Ve funkci vystřídá Miloše Kvapila, ředitele Výcviku posádek Českých aerolinií, který post člena představenstva uvolňuje v souvislosti s dlouhodobě plánovaným odchodem. Ve svých funkcích nadále zůstávají předseda představenstva Miroslav Dvořák, místopředseda představenstva Philippe Moreels a členové Josef Adam a Marek Týbl (www.csa.cz). Společnost Letiště Praha, a.s. vznikla v únoru 2008 v rámci privatizační transformace ze státního podniku Správa Letiště Praha, s. p. K 1.12.2008 došlo v souladu s usnesením vlády České republiky číslo 888 ze dne 9. července 2008 k vloţení téměř veškerého majetku státního podniku Správa Letiště Praha, s. p. do základního kapitálu akciové společnosti Letiště Praha. K tomuto dni Letiště Praha převzalo veškerá práva a povinnosti stávajícího státního podniku – tedy zaměstnance, podnikatelská povolení, certifikace, licence i všechny procesy a zdroje potřebné pro fungování letiště. Jediným akcionářem akciové společnosti je Česká republika – Ministerstvo financí (www.prg.cz).

5.12 Výsledky postupu managementu v roce 2010 Dceřinná společnost ČSA Support, s.r.o. změnila svůj název kvůli situaci, kdy pod ní přešli činnosti

související

s odbavováním

letadel

a

cestujících.

Došlo

k předloţení

restrukturalizačního plánu ministru financí, který byl posléze schválen. V roce 2010 došlo ke změnám ve sloţení Dozorčí rady a došlo také k organizačním změnám. Valná hromada schválila převod charterového podnikání do jiţ existující dceřinné společnosti a některé úseky ČSA byly převedeny do nově vzniklých dceřinných společností. Vláda ČR se definitivně rozhodla o holdingovém uspořádání s Letištěm Praha.

57

5.13 Aplikace fází krize na společnost ČSA Pokud vezmeme v úvahu, ţe kaţdý podnik se během své činnosti nachází v potenciální krizi a kaţdá odchylka od obchodního plánu nebo jakýkoli vnější impuls můţe být potenciální příčinou krize, pak se České aerolinie nacházeli ve fázi potenciální krize od svého obnovení činnosti v roce 1945. Ve smyslu této práce však můţeme povaţovat rok 1992, kdy byly České aerolinie přeměněny na akciovou společnost s majoritním vlastníkem státu, za počátek období potenciální krize. V rámci sledovaného období od roku 2003 do roku 2009 můţeme tyto roky rozdělit dle jednotlivých fází krize. Od roku 2003 do roku 2004 se podnik nacházel v latentní fázi krize, kdy zvětšování nerovnováhy pokračovalo a některé oblasti aktivit podniku silně kolísali. České aerolinie v těchto letech byly ziskové, přesto míra nákladů neodpovídala výši hospodářského výsledku. Majetek společnosti nedosahoval výše nákladů, rostl počet zaměstnanců a také mzdy. Podnik se nacházel ve fázi akutní krize od roku 2005 do roku 2008. Vzhledem k vykázané ztrátě v roce 2005 a poklesu cash flow je tento rok rokem, kdy se situace v Českých aeroliniích přesouvá do akutní fáze krize a to i přesto, ţe došlo k nárůstu majetku společnosti a v tomto roce byl pokles nákladů. Zároveň v tomto roce ještě rostl počet zaměstnanců. Tato situace neodpovídá snaze společnosti sníţit náklady, coţ můţe být chápáno jako pokus ubrzdit vývoj akutní krize a snaha situaci zvrátit alespoň do fáze latentní. Od roku 2006 do roku 2008 je situace v podniku zřejmá. Od roku 2006 klesá výše cash flow. Zároveň se společnost zbavuje majetku a klesá počet zaměstnanců. Oproti tomu však výše mezd neklesá. Z tohoto období jsou roky 2007 a 2008 ziskové, přesto jejich zisk nemůţe pokrýt náklady, které od roku 2006 rostou. ,,V akutní fázi krize chybějí podniku finanční zdroje potřebné pro obrat situace. Podnik obvykle řeší vzniklý deficit financí odprodejem majetku, který mu v té době můţe připadat jako nepotřebný. Rovněţ propouštění zaměstnanců v době akutní krize představuje ztrátu potenciálu pro budoucnost, nehledě na další negativní jevy, které jsou s ním spojeny (Zuzák, 2009, str. 78).“ Pokud se zaměříme na odprodej majetku ve společnosti, tak se společnost zbavovala především nehmotného a finančního majetku, který mohl být v dalších letech vyuţit. Výše hmotného majetku sice klesala, ale ne takovým rapidním způsobem jako ostatní poloţky majetku. Právě údrţba hmotného majetku (budov, letové flotily) je pro společnost nejvíce nákladné. V období 2007 aţ 2008 je společnost zisková a výše cash flow oproti letům 2003 a 2004 je trojnásobně niţší, výše nákladů roste. Tato situace je z pohledu manaţerských financí

58

nejasná. ,,…..tam, kde je značně atomizované vlastnictví (typické pro ekonomiku Spojených států) nebo kde významné podíly ve firmách vlastnil stát (mnohé evropské země a v omezeném mnoţství případů státního spoluvlastnictví také Česká republika). Zatímco v prvním případě majitelé-akcionáři nebyli schopni vykonávat vzhledem ke své roztříštěnosti efektivní kontrolní činnost, coţ vedlo prakticky k naprosté autonomii manaţerů, v případě druhém se z motivačních programů stala otázka politická (Kislingerová, 2010, str. 64).“ Rok 2009 je rokem kdy krize přešla do fáze nezvladatelné. Byla vykázána ztráta přes tři miliardy korun a výše nákladů v tomto roce opět vzrostla. Stav cash flow oproti roku 2008 byl vyšší a výše majetku oproti roku 2008 klesla. K této fázi přispěla světová ekonomická krize, kdy je patrný odliv zákazníků z úsporných důvodů. Pokud se podnik dostane do fáze nezvladatelné krize, znamená to konec obchodní činnosti a úpadek. V tomto případě se tak nestalo a v roce 2010 vláda rozhodla o spojení s Letištěm Praha. Pokud by se jednalo o společnost bez státního vlastnictví pak by nebylo moţné takovýto podnik slučovat s jiným a došlo by k likvidaci.

59

6 Výsledky a doporučení Běţná likvidita společnosti dosáhla hodnoty 0,6. Průměrná strategie udává hodnotu v rozmezí 1,6 – 2,5. Konzervativní strategie udává jako hodnotu 2,5 a více. Agresivní strategie má toto rozhraní nejniţší a udává rozmezí mezi 1,6 a 1. Podle agresivní strategie by však hodnota neměla nikdy klesnout pod 1. V případě ČSA však tato hodnota klesla pod nejniţší udávanou hodnotu a to o 0,4. Tento ukazatel je v centru zájmu věřitelů neboť udává kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele na základě proměny veškerých oběţných aktiv v daném okamţiku na hotovost. Z toho vyplývá ţe podnik nebyl schopen tato oběţná aktiva v daném okamţiku přeměnit na hotovost a proto pro podnik a jeho činnost nebylo moţné dostát svým krátkodobým závazkům a jejich podnikatelská činnost nemohla být úspěšná. Aby bylo moţné tuto hodnotu změnit je potřeba navýšit výši oběţných aktiv. Pohotová likvidita společnosti měla v roce 2009 hodnotu 0,46. Doporučená hodnota se pohybuje v rozmezí 0,7 a 1 přičemţ hodnota 1 znamená, ţe podnik je schopen dostát svým závazkům bez prodeje svých zásob. Konzervativní strategie udává hodnotu 1,1 – 1,5. Vysoce agresivní strategie se udává v rozmezí 0,4 – 0,7. Této vysoce agresivní strategii odpovídá i výsledek ČSA. Z toho vyplývá, ţe podnik není schopen bez prodeje svých zásob dostát svým závazkům. Tady by bylo potřeba tuto situaci opět řešit navýšením oběţných aktiv. Hotovostní likvidita společnosti v roce 2009 měla hodnotu 0. Doporučenou hodnotou ukazatele je hodnota 0,2. Tento výsledek je ovlivněn tím, ţe společnost neměla ţádné peněţní prostředky, které by vykázala ve svém účetnictví. Aby bylo moţné navýšit hodnotu tohoto ukazatele, musela by společnost vykázat nějaké peněţní prostředky. Rentabilita investičního kapitálu v roce 2009 měla hodnotu 17,6. Tento ukazatel měří kolik provozního hospodářského výsledku, a to před zdaněním, podnik dosáhl z jedné koruny investované akcionáři a věřiteli. Z toho vyplývá, ţe podnik z jedné koruny, která byla investována byl provozní hospodářský výsledek necelých 18 korun. Je důleţité si uvědomit, ţe tato částka není konečná protoţe se jedná o hospodářský výsledek před zdaněním. Po zdanění bude tato částka niţší. Rentabilita aktiv nesla hodnotu – 0,47. Tento ukazatel poměřuje zisk s celkovými aktivy. V tomto případě není rozhodující zda investované finance pochází z vlastního kapitálu nebo kapitálu věřitelů. Výsledkem je schopnost podniku efektivně vyuţít investovaný kapitál. Z hodnoty, která byla vypočtena pro rok 2009 je patrné, ţe společnost nebyla schopna efektivně vyuţít investovaný kapitál a na jednu korunu

60

investovaného kapitálu byl zisk záporný a tudíţ nebyl vytvořen. Společnost nejenţe na jedné investované koruně nevydělala ale ještě prodělala. Rentabilita vlastního kapitálu v roce 2009 činila 1,60. Tento ukazatel měří kolik čistého zisku připadá na jednu korunu investovaného kapitálu a to akcionářem. Z tohoto ukazatele vyplývá, ţe na jednu korunu investovaného kapitálu vytvořila společnost zisk 1,60 korun. Tudíţ jedna koruna investovaná akcionářem se společnosti vrátí a zisk pro společnost je 60 haléřů. Rentabilita trţeb a zisková marţe činila – 0,19. Tento ukazatel měří kolik korun čistého zisku připadá na jednu korunu trţeb. V případě společnosti ČSA je čistý zisk – 0,19 a tudíţ společnost nevytváří čistý zisk. Obrat aktiv v roce 2009 tvořil hodnotu 2,7. Tento ukazatel udává, kolikrát se celková aktiva obrátí za rok. Doporučená hodnota ukazatele je 1. Z toho vyplývá, ţe společnost tuto udávanou hodnotu převýšila o 1,7. Obrat dlouhodobého majetku činil 5,4. Tento ukazatel měří efektivnost vyuţívání dlouhodobých majetkových částí. Dále udává kolikrát se dlouhodobý majetek obrátí v trţby za rok. V tomto případě se dlouhodobý majetek obrátí v trţby 5,4 krát za rok. Obrat zásob nabyl hodnoty 56. Tento ukazatel měří kolikrát je kaţdá poloţka zásob v průběhu roku prodána a opětovně naskladněna. Z toho vyplývá, ţe kaţdá poloţka zásob společnosti je 56 krát prodána a opětovně naskladněna. Doba obratu zásob je 6,4. Tento ukazatel měří průměrnou dobu respektive průměrný počet dní po které jsou zásoby vázány v podniku do doby prodeje. Z toho vyplývá, ţe společnost ČSA měla po dobu šesti dní zásoby vázané na podnik dokud nedošlo k prodeji. Tento ukazatel je zároveň indikátorem likvidity neboť udává počet dnů, za něţ se zásoba promění v hotovost nebo pohledávky. Společnost ovšem ve svém účetnictví hotovost neeviduje. Doba splatnosti pohledávek v roce 2009 tvořila hodnotu 19,7. Tento ukazatel měří kolik dní uplyne od poskytnutí sluţby do doby splacení pohledávky. ČSA má téměř 20 dní inkaso peněz za trţby zadrţeno v pohledávkách. Doba splatnosti krátkodobých závazků udává dobu, po které jsou krátkodobé závazky neuhrazeny a podnik se uchyluje k bezplatnému obchodnímu úvěru. V roce 2009 byla tato hodnota 106,2. Jinými slovy společnost po 106 dní nechává krátkodobé závazky nezaplaceny a vyuţívá úvěru. Ukazatel věřitelského rizika v roce 2009 byl 1,09 a poměrem vlastního kapitálu a celkových aktiv, kde se zkoumá jaká část podnikových aktiv je financována akcionáři, byla hodnota – 0,3. Zadluţenost měřená těmito dvěma ukazateli se pohybuje mezi 0 a 1 coţ indikuje, ţe zadluţenost roste lineárně a limituje na 100%. V případě ČSA byly tyto ukazatele překročeny. Ukazatel úrokového krytí byl 46. Tento ukazatel značí kolikrát celkový efekt reprodukce pokryje úrokové platby. Za rozhraní investice a spekulace je povaţována hodnota

61

ukazatele 3 a tudíţ u společnosti ČSA, kdy tato hodnota byla 15x překročena se jedná o spekulaci. Ekonomická přidaná hodnota tvořila – 4,9. V tomto případě ČSA vytvořili zápornou hodnotu a tudíţ podnik nevytvořil hodnotu pro své vlastníky, akcionáře. Výnosnost čistých aktiv v roce 2009 byla – 3,34. Závěr o výkonnosti podniku získáme porovnáním výsledné hodnoty RONA s náklady na kapitál reprezentované váţeným průměrem WACC, coţ je v tomto případě – 20 393,9. CF výnosnost hrubých aktiv tvořila hodnotu 2 067 612,5. V tomto případě ukazatel CROGA u ČSA tvoří 2 067 612,5 a WACC je – 20 393,9. Z toho vyplývá, ţe výkonnost ČSA překročila očekávání vlastníků. Altmanova analýza, tzv. Z-score, určilo hodnotu tohoto ukazatele – 1,9 a tím byla společnost vyhodnocena jako úpadková. V prosinci roku 2008 byl představen Akční plán 2009 jehoţ součástí je plán na omezení nákladů a generování dalšího dodatečného výnosu. Cílem byla úspora nákladů ve výši 300 milionů korun. Především technický úsek měl přispět ke sníţení nákladů. V plánu bylo zahrnuto i efektivnější vyuţití nemovitostí a sníţení mezd. Efektivnější vyuţití nemovitostí chápala společnost jako prodej pouze +některých nemovitostí a jinak se jednalo o zbavování se finančního majetku. Zde bych doporučovala aby společnost nepřicházela o finanční majetek, ale spíše se zbavila dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku, který ČSA nevyuţívá a je pro společnost zátěţí. Dalším řešením je tento majetek, který společnost nevyuţívá a nehodlá se tohoto majetku zbavit nabídnout jej k pronájmu, aby společnosti plynul stálý příjem z těchto nemovitostí. Optimalizací letového řádu a efektivnějšího vyuţití flotily chtěla společnost přinést do hospodářského výsledku roku 2009 více neţ jednu miliardu korun. Předpokládalo se, ţe díky těmto projektům bude vygenerovaný zisk 364 milionů korun. Společnost uvedla, ţe kvůli nízkému zájmu o přepravu byl hospodářský výsledek za první čtvrtletí záporný, ale očekávala do konce roku zisk ve výši jedné miliardy korun. Ve společnosti došlo k častým výměnám členů dozorčí rady a poté i ke sníţení počtu členů. Došlo také k vyčlenění tzv. perspektivních oblastí non-core business a k dohodě o holdingovém uspořádání. Dceřinná společnost ČSA Support, s.r.o. změnila svůj název kvůli situaci, kdy pod ní přešli činnosti související s odbavováním letadel a cestujících. Došlo k předloţení restrukturalizačního plánu ministru financí, který byl posléze schválen. V roce 2010 došlo ke změnám ve sloţení Dozorčí rady a došlo také k organizačním změnám. Valná hromada schválila převod charterového podnikání do jiţ existující dceřinné společnosti a některé úseky ČSA byly převedeny do nově vzniklých dceřinných společností. Vláda ČR se definitivně rozhodla o holdingovém uspořádání s Letištěm Praha.

62

Tyto změny se dají hodnotit pouze jako kosmetické úpravy neřešící situaci. Častá změna vedení signalizuje nejednotnost ve vrcholových orgánech coţ má negativní dopad na zaměstnance a věřitele. Společnosti bych doporučila rozdělit si celkové náklady na dvě části a to na část nezbytných nákladů, tedy těch co jsou přímo vynakládané na jednotku vyprodukovaného výrobku či sluţby a na část vedlejších nákladů. Tyto vedlejší náklady by bylo nutné ohodnotit a určit, které činnosti společnosti není ţádoucí nadále udrţovat v chodu a které si společnost ponechá. Ty úseky aktivit společnosti, které delší dobu nevykazují zisk a jsou tak pro společnost zátěţí je nutné odstranit z portfolia a dále je nefinancovat. V tiskových zprávách bylo zveřejněno, ţe nový management ČSA se rozhodl vycházet z konceptu strategie předešlého managementu, coţ z hlediska principu vidím jako zásadní chybu. Dalším krokem bylo propouštění zaměstnanců, coţ v celkovém měřítku nebylo dostatečné. Navíc řada zaměstnanců nebyla fakticky propuštěna, ale přešli pod nově zaloţené dceřiné společnosti ČSA, které vznikly oddělením úseků, které ČSA povaţovala za schopné samostatného fungování. Podle grafu je patrné, ţe i přes pokles stavu zaměstnanců nedošlo ke sníţení

mezd.

Sniţování

mezd

je

klasickým

postupem

kaţdého

managementu.

Jedním faktorem působícím na růst nákladů byl i růst mezd. Společnost ČSA, a.s. vydala prohlášení v roce 2009, ţe zmrazuje mzdu managerům na úroveň roku 2008 a členové představenstva a dozorčí rady odhlasovali sníţení svých mezd o 15 procent. Tato omezení jsou v celkovém pohledu nedostatečná a působí jako kosmetický zákrok v porovnání s výší celkových nákladů. Dalším faktorem působícím na výši nákladů bylo investiční rozhodnutí o nákupu nových letadel v roce 2003. Tato nová letadla byla pořízena bez dobře vypracovaného propočtu návratnosti investice a náklady na údrţbu těchto letadel byly vyšší neţ u předcházejících, coţ ovlivnilo celkové náklady. Společnost také dostatečně nezváţila kapacitu přepravovaných míst v porovnání s průměrným mnoţstvím přepravovaných pasaţérů. Vzhledem k tomu, ţe společnost nepokryla celou kapacitu těchto letadel, stala se tato investice pro společnost zátěţí. Na druhou stranu tato letadla nebyla nikdy prodána. Oproti roku 2004 je stav cash flow více jak trojnásobně niţší. Jedním faktorem působícím na sniţování cash flow bylo postupné sniţování krátkodobého finančního majetku aţ do roku 2009, kdy tato poloţka má hodnotu 0. Zároveň v roce 2009 společnost ČSA, a.s. nemá ve svém účetnictví poloţky jako je pokladna nebo běţný účet. To také zapříčiňuje, ţe hotovostní likvidita pro rok 2009 činí 0 a hodnota cash flow klesá. Rok 2005 je rokem od kdy klesá výše cash flow. Zároveň je to i rok první vykázané ztráty coţ platí i pro rok 2006. Jak bylo znázorněno v grafu č. 12, v případě, ţe by společnost netvořila zisk za pomoci odprodeje dlouhodobého majetku byly by roky 2007 a 2008 ztrátovými a rok 2009 by se nacházel v ještě 63

hlubším propadu. Nevytváření zisku má samozřejmě negativní vliv na výši cash flow. Management společnosti na tento pokles nijak výrazně nereagoval. Pouze v roce 2009 byla zveřejněna zpráva o snaze posílení cash flow za pomoci získání hotovostních prostředků pro období zima 2010 odprodejem tří letadel ve vlastnictví ČSA a outsourcingem datových center. V průběhu roku 2008 byla uveřejněna zpráva o zavedení restrukturalizačního plánu, coţ ukazuje na snahu managementu zvládnout špatný finanční stav společnosti. Ve zprávě se ovšem neobjevuje zmínka o příčině těchto problémů a nebo o způsobech odhalení problémů. Není tedy jasné zda vyuţili některé nástroje krizového managementu. Vzhledem ke stavu financí roku 2009 je patrné, ţe nápravná opatření nebyla provedena v dostatečné míře a v dostatečně krátké době. Jediným viditelným nástrojem krizového managementu, který se společnost snaţila vyuţít bylo dosazení silné vůdčí osobnosti do čela společnosti a výměna členů představenstva. Na druhou stranu tyto výměny byly časté, coţ vyvolávalo negativní impulsy směrem k veřejnosti. Vzhledem k tomu, ţe majoritním vlastníkem a také investorem je Ministerstvo financí České republiky nedá se jednoznačně říci, zda takovýto negativní impuls byl směřován i sem. Celkový výsledek adaptačních procesů vlastníků a managementu byl z pohledu krizového řízení špatný. Jiţ na počátku byl problém při plánování investic a rozvoje obchodu. Umocněno to bylo nezodpovědným nakládáním s náklady a podcenění důleţitosti cash flow a v konečném důsledku i nečinnost managementu společnosti, jejichţ opatření nebyla dostatečná, neopírala se o metody a nástroje krizového managementu a byla zaváděna se zpoţděním.

64

Závěr České aerolinie, a.s. můţeme označit jako ziskové do roku 2004, poté následoval propad v roce 2005 a 2006. Za tento propad můţeme označit jako viníka nákup nových letounů bez dostatečného propočtu návratnosti. Kladný hospodářský výsledek byl vykázán v roce 2007 a 2008. Rok 2009 byl ztrátovým. Ve své práci jsem vytvořila graf s teoretickým výsledkem hospodaření v případě, ţe by ČSA nevytvořili trţby z prodeje dlouhodobého majetku. V takovémto případě se ukázalo ţe společnost by byla zisková v letech 2003 – 2004 a poté od roku 2005 do roku 2009 by se nacházela ve ztrátě. Dle mého názoru začali České aerolinie reagovat na krizi pozdě. Jedním faktorem byl pokles zájmu lidí o leteckou dopravu a trend trávit dovolenou v tuzemsku následkem celosvětové krize. Druhým faktorem byl dlouhodobě špatně vedený management společnosti a řízení financí. České aerolinie se rozhodly v rámci záchrany podniku k prodeji dlouhodobého majetku především v podobě nemovitostí a některých letadel. Největší pokles byl ve výši dlouhodobého finančního majetku a krátkodobých finančních zdrojů, díky čemu byli ukazatele v záporných hodnotách. Altmanova analýza, tzv. Z-score, určilo hodnotu tohoto ukazatele – 1,9 a tím byla společnost vyhodnocena jako úpadková. Vývoj cash flow za sledované období je dvojí. Od roku 2005 do roku 2007 klesalo a od roku 2008 do roku 2009 je mírný nárůst díky pomoci vlády České republiky. Pokles hodnoty cash flow byl jasným indikátorem špatného finančního stavu společnosti a za jiných okolností by to znamenalo pokles zájmů ze strany investorů. Náklady společnosti od roku 2005 do roku 2009 rostly coţ znamená, ţe společnost se nezabývala skladbou nákladů na vyprodukovanou jednotku výrobku potaţmo sluţby a ke sníţení nákladů došlo pouze v roce 2005, ale toto sníţení nebylo dostatečné. Po celou dobu sledovaného období výše nákladů dalece překračuje hodnotu hospodářského výsledku v kaţdém roce. Roky 2003 a 2004 jsou ziskové, ovšem výše nákladů přesahuje výši hospodářského zisku v obou letech. V roce 2010 se ČSA začali orientovat na východní trh, zejména Asii a Indii. Tento trh je jiţ delší dobu mezi ekonomi povaţován za perspektivní a v dalších letech dokonce rozhodujícím trhem. Vzhledem k postoji vlády České republiky byl odprodej ČSA zamítnut a v roce 2010 bylo rozhodnuto o holdingu s Letištěm Praha, který jiţ dlouhodobě pomáhal Českým aeroliniím odkupem nemovitostí a letadel. Společnost Letiště Praha vznikla v roce 2008, kdy se České aerolinie pohybovali na hranici akutní krize a nezvladatelné krize.,,Sanací se rozumí souhrn opatření, kterými se podnik z krize vyvede. Cílem sanace je další 65

udrţitelná existence podniku. Potřeba sanace ještě neznamená, ţe podnik je sanace schopný. Je-li hodnota podniku při likvidaci větší neţ po jeho úspěšné sanaci, je nezbytné podnik likvidovat (Pollak, 2003).“ Ţádný z členů představenstva, a to ţádného, neuznal podíl na finančním stavu společnosti a vláda České republiky rozhodla o udrţení Českých aerolinií i přes fakt, ţe pokud by tato situace nastala v jakémkoliv hospodářském podniku došlo by ze strany vedení takovéto společnosti k odprodeji a vypořádání věřitelů. Nicméně toto spojení, mezi Českými aeroliniemi a Letištěm Praha, nebylo jediné. Ve světě to byli British Airways a Iberia s tím, ţe nová skupina se bude jmenovat International Airlines Group. Dále bylo zveřejněno, ţe o fúzi zvaţují i United a US Airways (Holý, Novinky.cz). Dle mého názoru se do 3.let projeví zda tento krok byl šťastným řešením. Vzhledem k tomu, ţe Letiště Praha bylo ziskovou společností s vlastnictvím státu je moţné, ţe spojení se ztrátovou společností váţně ohrozí i tuto společnost. Poté by bylo logickým řešením prodej ČSA a v době poznamenané celosvětovou krizí nepřicházet o finanční prostředky, které byly vynakládány na záchranu společnosti s tím, ţe by Česká republika nepřišla o domácího letového dopravce. Na závěr si musím klást otázku, jak je moţné, ţe průběh finanční krize u státní firmy byl bez jakési ekonomické logiky a jaké by bylo řešení v čistě soukromé sféře? Na první otázku se dá odpovědět tak, ţe společnost neměla zpracovaný krizový scénář a plán včetně vytvoření krizového týmu s krizovým manaţerem. Dále je také patrné, ţe v rámci vidiny budoucího rozvoje obchodu byly provedeny investiční rozhodnutí, která se neopírala o praktický základ a vlastníci společnosti neměli dostatečný zájem na správném fungování a na kontrole. Dalším problémem je fakt, ţe se jedná o státní firmu, tudíţ peníze na podporu dalšího podnikání společnosti je financováno z peněz daňových poplatníků prostřednictvím ministerstva financí. V roce 2010 Evropská komise zkoumá úvěr od společnosti Osinek, která je také státním podnikem, zdali se nejedná o nedovolenou veřejnou podporu. Vláda tuto situaci komentovala tím způsobem, ţe se jedná o standardní podmínky a firma Osinek získá akcie ČSA. V současné době je firma Osinek v likvidaci. Na druhou otázku bych odpověděla tak, ţe společnost v soukromé sféře by do čela vedení společnosti dosadila krizového manaţera s krizovým týmem čili odborníky z jednotlivých oblastí a měla by zpracovaný krizový scénář a plán. Dále by veškerá investiční rozhodnutí plánovala dalece do předu a sledovala by různé ekonomické ukazatele nebo minimálně by vyuţívala manaţerského účetnictví. Pokud by se společnost v soukromé sféře dostala do stejné finanční situace do jaké se dostala společnost ČSA, a.s. pak by nemohla vyuţívat cizích zdrojů. V momentě, kdy společnost nemůţe dosáhnout na bankovní úvěr a je v platební neschopnosti nebo je přeúvěrovaná, dochází poté k jednomu ze způsobů insolventního řízení. Z toho vyplývá, ţe kroky, které byly učiněny 66

v ČSA nejsou standardními postupy. Je zodpovědností kaţdého manaţera vést firmu takovým způsobem, aby neohrozil další existenci společnosti a byl schopen v případě jakékoliv krize rozhodným způsobem a především rychle situaci řešit. Pokud po sloučení Českých aerolinií a Letiště Praha zůstanou ve svých funkcích manaţeři, kteří nebyli schopni vypořádat se s nastalou situací, nebude moţné společnost ČSA zachránit.

67

Seznam pouţité literatury Tištěné monografie Kislingerová, Eva. a kol. Manažerské finance. 3. vydání. Praha: C. H. Beck, 2010, 811 s. ISBN 978-80-7400-194-9. Kislingerová, Eva. Podnik v časech krize (Jak se nedostat do potíží a jak se dostat z potíží: zkušenosti ze světové recese let 2007 až 2009). Praha: Grada Publishing, 2010, 206 s. ISBN 978-80-247-3136-0. Klumparová, A.; Bartel, P.; Jareš, J.; Kutilová, J.; Lorenc, M.; Pavel, P.; Rychlá, O.; Svobodová, J.; Valdrová, L.; Vladyková, H.; Vlčková, H. Účetnictví bank a finančních institucí. Praha: Bankovní institut vysoká škola, a.s. 2007, 204 s. ISBN 978-80-7265-122-1. Merna, Tony.; Al-Thani, Faisal F. Risk management (Řízení rizik ve firmě). Brno: Computer Press, 2007, 194 s. ISBN 978-80-251-1547-3. Pollak, Harry. Jak obnovit životaschopnost upadajících podniků. Praha: C. H. Beck, 2003, 122 s. ISBN 80-7179-803-7. Řezáč, Jaromír. Moderní management – manažer pro 21. století. Brno: Computer Press, 2009, 385 s. ISBN 978-80-251-1959-4. Smejkal, Vladimír.; Rais, Karel. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. Praha: Grada Publishing, 2010, 354 s. ISBN 978-80-247-3051-6. Zuzák, Roman. Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi). Praha: Professional publishing, 2004, 179 s. ISBN 80-86419-74-6. Zuzák, Roman.; Königová, Martina. Krizové řízení podniku. Praha: Grada Publishing, 2009, 256 s. ISBN 978-80-247-3156-8.

68

Články v elektronických seriálech Doleţálek, V., měšec.cz, ISSN 1213-4414 Dostupné z: http://www.mesec.cz/clanky/csa-znovu-na-scene-a-porad-stejne/ Citováno [4.května 2010, 0:00] Holý, T., Novinky, ČTK Dostupné z: www.novinky.cz/ekonomika/196956-vznikaji-obri-aerolinky-british-airways-aiberia-spoji-sily.html Citováno [8.dubna 2010, 8:59] Dostupné z: http://www.novinky.cz/ekonomika/217715-csa-a-letiste-praha-se-spoji-v-jednufirmu-cesky-aeroholding.html Citováno [24.listopadu 2010, 13:19] www.csa.cz Hejsková, H.; Hupáková, D. Dostupné z: http://www.csa.cz/cs/portal/company/news_tz.htm www.prg.aero/cs Dostupné z: http://www.prg.aero/cs/o-letisti-praha/o-letisti-praha/

69

Seznam grafů Graf č. 1: Vývoj cash flow (v tisících Kč)................................................................................ 17 Graf č. 2: Vývoj nákladů (v tisících Kč) .................................................................................. 18 Graf č. 3: Základní kapitál (v tisících Kč) ................................................................................ 19 Graf č. 4: Mzdové náklady (v tisících Kč) ............................................................................... 20 Graf č. 5: Vývoj počtu zaměstnanců ........................................................................................ 21 Graf č. 6: Skladba dlouhodobého majetku (v tisících Kč) ....................................................... 22 Graf č. 7: Dlouhodobý majetek celkem (v tisících Kč) ............................................................ 23 Graf č. 8: Oběţná aktiva (v tisících Kč) ................................................................................... 24 Graf č. 9: Podíl krátkodobého finančního majetku na oběţných aktivech (v tisících Kč) ....... 25 Graf č. 10: Výsledek hospodaření za účetní období (v tisících Kč) ......................................... 26 Graf č. 11: Trţby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu (v tisících Kč) ...................... 27 Graf č. 12: Výsledek hospodaření za účetní období (v tisících Kč) – teoretický ..................... 28 Graf č. 13: Dlouhodobý majetek v roce 2009 (v tisících Kč)................................................... 29 Graf č. 14: Výsledek hospodaření v běţném období v roce 2009 (v tisících Kč) .................... 30 Graf č. 15: Výsledek hospodaření v běţném období v roce 2009 (v tisících Kč) – teoretický 31 Graf č. 16: Vývoj cash flow s hodnotou roku 2009 (v tisících Kč).......................................... 32 Graf č. 17: Vývoj nákladů s hodnotou roku 2009 (v tisících Kč) ............................................ 33

70