Felice Varini: Drill Hall, 2008 Szingapúri Biennále, Szingapúr

24_32_Gulati_k.qxd

2010.05.03.

14:40

Page 24

Felice Varini: Drill Hall, 2008 Szingapúri Biennále, Szingapúr

24

HARVARD BUSINESS REVIEW

24_32_Gulati_k.qxd

2010.05.03.

14:40

Page 25

Ranjay Gulati ([email protected]) a Harvard Business School „Jaime and Josefina Chua Tiampo” professzora, a Reorganize for Resilience címû könyv (Harvard Business Press, 2010) szerzõje.

Nitin Nohria ([email protected]) a Harvard Business School „Richard P. Chapman” profeszszora, és – Rakesh Khuranával közösen – a Handbook of Leadership Theory and Practice címû könyv (Harvard Business Press, 2010) szerzõje.

Franz Wohlgezogen ([email protected]) a Kellogg School of Management (Northwestern University) doktorandusz hallgatója.

Kutatásunk eredménye azt mutatja, hogy a válság után a vállalatok kilenc százaléka sokkal erõsebb, mint valaha. A cikkbõl megtudhatja, hogyan alapozható meg a siker.

Kitörés a recesszióból Ranjay Gulati, Nitin Nohria és Franz Wohlgezogen nagy vezetõk tudják, hogy a háborúviselés módja gyakran meghatározza, megnyerik-e a békét is. Mégis, a 2007-es gazdasági válság számtalan kihívásával szembeszálló vezérigazgatók egyre inkább elbizonytalanodnak, hogy valójában melyik stratégiai megközelítést kellene alkalmazniuk. Sokan aggódnak, hogy a 27 hónapja tartó gazdasági visszaesésnek még közel sincs vége az Amerikai Egyesült Államokban. Mások úgy vélekednek, hogy ha meg is kezdõdött a gazdaság helyreállása, talán csak rövid ideig fog tartani, így jobb felkészülni a recesszió következõ hullámára. Vonakodva ugyan, de szinte az összes üzleti vezetõ elismeri, hogy a jelenlegi válság is megjelöl egy inflexiós pontot: a válság után a világ valószínûleg nem ha-

A

sonlít majd az azt megelõzõ állapotra. Lélegzetvételnyi idõhöz jutva a vezetõk prioritása csak az lehet, hogy a szervezetüket felkészítsék az „új általános helyzetre”. De a vezérigazgatók – a tábornokokhoz hasonlóan – a csata hevében annyira el vannak foglalva a rövid távú prioritások megvalósításával, hogy a jövõ a háború homályába vész. Sajnos eddig kevés kutatás készült arra vonatkozóan, hogy milyen stratégiák alkalmazásával élhetik túl a vállalatok a recessziót, hogyan boldogulhatnak a gazdaság lassú helyreállása idején, és miként kerülhetnek nyerõ helyzetbe, mire visszatérnek a kedvezõ idõk. Népi bölcsességbõl sok van (hány helyen olvashatta már, hogy a Procter & Gamble, a Chevy és a Camel azért maradhatott sikeres a nagy gazdasági világválság idején is, mert rendkívüli sokat költött reklámokra), de kevés az empirikus tanulmány. Ezért úgy döntöttünk: belefogunk egy teljes éven át tartó projektbe, hogy elemezzük a vállalatok stratégiaválasztását és teljesít-

25

24_32_Gulati_k.qxd

2010.05.03.

STRATÉGIA/TERVEZÉS

•

14:40

Page 26

Kitörés a recesszióból

ményét az elmúlt három globális válság idején: az 1980-as évekbeli válság (1980 és 1982 között), az 1990-es években jelentkezõ lelassulás (1990 és 1991 között) és a 2000-es évek csapása (2000 és 2002 között) idején. Összességében 4700 részvénytársaságot elemeztünk három periódusra bontva le az adatokat: három év a recesszió elõtt, három év azt követõen, valamint maga a válság alatti hároméves idõszak. (Lásd A stratégiai elmozdulások elemzése címû kiemelt részt.) Megállapításaink tényszerûek, ugyanakkor megdöbbentõek. A tanulmányunkban szereplõ vállalatok 17 százaléka nem élte túl a válságot: csõdbe ment, felvásárolták vagy magánkézbe került. A túlélõk pedig csak rendkívül keservesen és lassan tudtak újból talpra állni a recesszió „ostroma” után. A vállalatok mintegy 80 százaléka még három évvel a receszszió után sem érte el az eladás- és profitnövekedés válság elõtti szintjét. Ami azt illeti, 40 százalékuk ezen idõszak végére még a recesszió elõtti abszolút eladási és profitszintet sem érte el. Csak rendkívül kevés vállalat – a mintánkban szereplõk körülbelül 9 százaléka – vált sikeressé a gazdasági lelassulás után. Ezek a cégek a válság elõtti idõszakhoz képest jobb eredményt értek el a fõbb pénzügyi mutatókban, valamint az eladás- és profitnövekedést tekintve: legalább tíz százalékkal múlták felül az iparági riválisaikat. A recesszióból nyertesként kikerülõ vállalatok általában nem azok, amelyekre gondolnánk. A riválisaiknál gyorsabban és több szintre kiterjedõen költséget csökkentõ cégek nem szükségszerûen érnek el jobb eredményt. A kutatásunk sze-

A 2000-es recesszió idején a Staples bezárta néhány alulteljesítõ üzemét, és ezzel egyidejûleg 10 százalékkal növelte a dolgozói létszámát. rint ezeknek a vállalatoknak van a legkevesebb esélyük – 21 százalék – arra, hogy elõretörjenek a versengésben, amint kedvezõbbé válik a helyzet. Azok a vállalkozások sem lesznek feltétlenül sikeresek, amelyek a recesszió alatt merészen, a versenytársaikhoz képest többet fektetnek be. Mintegy 26 százalék esélyük van arra, hogy vezetõ vállalatokká váljanak a gazdasági visszaesést követõen. Azok a cégek pedig, amelyeket növekedési rátájukat tekintve vezetõkként ért a recesszió, gyakran nem képesek továbbra is fenntartani ezt a lendületüket. 85 százalékuk rendkívül megsínyli a kedvezõtlen idõszakokat. De akkor kik kerülhetnek ki nyertesként a recesszióból? Milyen stratégiákat alkalmaznak? Felveheti-e velük a ver-

26

senyt a többi vállalat? Kutatásunk eredményei azt mutatják, hogy azok a vállalatok teljesítenek jól a válságot követõen, amelyek megtalálják a megfelelõ egyensúlyt a mai túléléshez szükséges költségcsökkentés és a jövõbeli növekedést biztosító beruházások között. A vállalatok e csoportján belül azok emelkedhetnek ki nagyobb valószínûséggel – 37 százalék – a többiek közül, amelyek a védekezõ és az offenzív lépések megfelelõ kombinációját alkalmazzák. Ezek a vállalatok a riválisaikhoz képest a mûködési hatékonyságra nagyobb hangsúlyt helyezve csökkentik szelektíven a költségeiket, valamint relatíve átfogó befektetési tervük van a jövõt illetõen: marketingre, kutatásra-fejlesztésre és új eszközök beszerzésére költenek. A cikk további részében bemutatott több lábon álló stratégiájuk a recesszió legjobb ellenszere.

Négy válasz a gazdaság lelassulására Recesszió idején – nem meglepõ módon – a vállalatok különbözõ stratégiákat követnek. Ennek az lehet az oka, hogy válság idején az igazgatók kognitív orientációja eltérõ. Tory Higgins, a Columbia Egyetem pszichológusa szerint az emberek mind hedonisták – el akarjuk kerülni a fájdalmat, és keressük az örömforrásokat –, de eltérõek abban a tekintetben, hogyan próbálják meg elérni ezeket a célokat. Az önszabályozásnak két alapvetõ módja létezik. Néhány embert leginkább olyan célok hajtanak, mint például a teljesítmény, az elõrehaladás és a növekedés. Ezeket a mindig elõbbre jutni akaró egyéneket eszményképek és vágyak motiválják, amelyek örömet és csalódást okoznak, attól függõen, hogy megvalósulnak-e, vagy sem. Mások a megelõzést helyezik elõtérbe, és többnyire fõként a biztonság, a fedezet és a felelõsség kérdéseivel törõdnek. Azért küzdenek, hogy elkerüljék a negatív következményeket, és megkönnyebbülnek, ha ez sikerült, vagy fájdalomérzet tölti el õket, ha erõfeszítéseik hiábavalónak bizonyulnak. Az adott helyzetnek rendkívül nagy hatása van a kognitív orientációra: a recesszió például kiválthat egy olyan reakciót is, amely megváltoztatja az adott személy általános orientációját. Ezt a megközelítést alkalmazva empirikus kutatásunk során a vállalatokat és a recesszió idején alkalmazott stratégiáikat négy kategóriába soroltuk: A prevenciófókuszú vállalatok elsõdlegesen védekezõ lépéseket tesznek, és sokkal inkább a veszteségek elkerülését és a kockázatok minimalizálását tartják szem elõtt, mint a riválisaik. A promóciófókuszú vállalatok a versenytársaiknál többet fektetnek be a hasznot hozó offenzív lépésekbe. A pragmatikus vállalatok kombinálják a védekezõ és az offenzív lépéseket. A progresszív vállalatok a védekezõ és az offenzív lépések optimális kombinációját alkalmazzák. A következõkben elemezzük ezeket a csoportokat.


24_32_Gulati_k.qxd

2010.05.03.

14:40

Page 27


•


Az elképzelés lényege Milyen stratégiákat alkalmazzanak a vállalatok, hogy túléljék a recessziót, és a válság elmúltával újra növekedhessenek? Az egy évig tartó kutatás eredményei azt mutatják, hogy azoknak a cégeknek van leginkább esélyük gyõztesként kikerülni a recesszióból, amelyek a hatékony mûködés révén kívánnak költségcsökkenést elérni, miközben a riválisaiknál többet költenek marketingre, kutatásra-fejlesztésre és eszközökre.

Azok a vállalatok, amelyek a gazdaság visszaesésekor csak a költségeiket csökkentik radikálisan, a válság elmúltával nem fognak újra jó eredményeket elérni. Ugyanakkor az a kevés cég sem, amely a recesszió alatt csak befektetéseket valósít meg a riválisainál nagyobb mértékben. A korábban jól teljesítõ vállalatok sem képesek megõrizni a lendületüket: a recesszió folyamán a piacvezetõk 85 százaléka veszíti el a pozícióját.

A költségcsökkentés és a befektetések együttes megvalósítása korántsem egyszerû. A vezérigazgatóknak fegyelmezett költségpolitikát kell alkalmazniuk, és meg kell tanulniuk felismerni azokat a befektetési lehetõségeket, amelyek belátható idõn belül biztos megtérülést eredményeznek. Ha ezt a mixet jól állítják össze, segít nekik a rövid távú problémák kezelésében és egy sikeres középtávú stratégia megalkotásában.

A túlzott védekezés nem célravezetõ

ben pedig 12 százalékkal növelje, de az eladásai növekedési Sok vezérigazgató a recesszió hatására válságmódra kapcsol, rátája három évvel a recesszió elõtti átlag 11 százalékról a egyedüli felelõsségének annak megakadályozását tartva, válság végére egy százalékra esett vissza. Ami azt illeti, a Sohogy a vállalat megsínylõdje a krízist, vagy jelentõsen vissza- ny azóta is azért küzd, hogy visszanyerje egykori növekedési essen ebben az idõszakban. Ezek az igazgatók gyorsan olyan ütemét. Olyan új termékek kifejlesztésébe fektetett be, mint politikákat vezetnek be, amelyekkel csökkentik a mûködési például az elektronikus könyvolvasók, a játékkonzolok és az költségeket, szûkítik a diszkrecionális kiadások körét, meg- OLED tévékészülékek. Ugyanakkor e termékcsoportokon szüntetik a pazarlást, racionalizálják az üzleti portfóliókat, belül az Amazon, a Microsoft és a Nintendo, valamint a csökkentik a dolgozói létszámot, és megõrzik a készpénztar- Samsung is rendre megelõzte. Számos problémát vet fel, ha kizárólag a költségcsökkentalékokat. Továbbá elhalasztják az új k+f beruházásokat, az új üzleti vállalkozások fejlesztését, vagy olyan eszközök meg- tésre koncentrálunk. Az igazgatók és a dolgozók is minden vásárlását, mint például gyártelepek és gépek. A preven- döntést elsõsorban egy veszteségminimalizáló szemüvegen ciófókuszú vezetõk rendszerint spórolnak a költségek és a beruházások szinte minden A recesszióból vezetõként kikerülõ vállalatok egyes egységén, és legalább egy dimenzióban eladás- és profitnövekedése jelentõsen csökkentik a kiadásaikat a versenytársaikhoz képest. A recesszió után a progresszív vállalatok a pragmatikus cégekhez képest A 2008 decemberében 2,6 milliárd dolláaz eladásaik számát tekintve csaknem négy százalékponttal, a kamatok, ros költségcsökkentés elérését célul tûzõ Soadózás és értékcsökkenési leírás elõtti eredményben [EBITDA] pedig ny jó példája a prevenciófókuszú megközelítöbb mint három százalékponttal érnek el jobb eredményt, és csaknem tésnek. A tervek szerint a Sony a központi tekétszer olyan jól teljesítenek, mint a cégek általában. (Az iparági átlaggal vékenységének számító elektronikai üzletágkorrigált százalékos értékek a három év összesített éves növekedési ban számos gyárát bezárja, és mintegy 16 rátáját jelentik.) 13,0% ezer munkahelyet szüntet meg. Továbbá el12,2% halasztja a beruházásait is, mint például az ELADÁSOK LCD televíziókat gyártó, várva várt üzem EBITDA 9,4% megépítését Szlovákiában, amelyre nagy 9,0% szükség lenne. Ez a stratégia hasonló ahhoz, 7,9% amelyet a Sony a 2000-es gazdasági vissza6,6% 6,3% 6,2% 6,2% eséskor alkalmazott. Akkor a japán óriásvállalat két év alatt a foglalkoztatottai számát 11 4,4% százalékkal, a kutatásra-fejlesztésre fordított kiadásait 12 százalékkal, a tõkeberuházásait pedig 23 százalékkal csökkentette. Ezek a megszorítások segítették a Sonyt, hogy a nyeátlag prevenciófókusz promóciófókusz pragmatikus progresszív reséghányadát 1999-ben 8 százalékkal, 2002-

2010. MÁJUS

27

24_32_Gulati_k.qxd

2010.05.03.


•

14:40

Page 28


keresztül nézve hoznak meg. Ez az ostrommentalitás azt eredményezi, hogy a szervezet alacsony célokat tûz ki, és mind az innováció, mind a költségcsökkentés inkrementálissá válik. Másodsorban ahelyett, hogy a szervezet elsajátítaná, hogyan mûködhet még hatékonyabban a meglévõ módszerekkel, a kevesebbõl is még többet próbál majd kihozni. Ez gyakran vezet alacsonyabb minõségi színvonalhoz és a vásárlói elégedettség csökkenéséhez. Harmadsorban a költségcsökkentõ döntések centralizálttá válnak: a pénzügyi osztály fûnyíróelvû költségcsökkentést rendel el, kevés figyelmet szánva az olyan kezdeményezésekre, amelyek a válság utáni növekedés alapjául szolgálhatnának. Negyedszer: pesszimizmus járja át az egész szervezetet. A centralizáció, az erõs kontroll és az állandó félelem a további megszorításoktól azt eredményezi, hogy kialakul a lehetõségektõl való megfosztás érzése. A figyelem a túlélésre összpontosul – az egyének és a szervezet esetében egyaránt. A kutatásunk eredménye szerint kevés prevenciófókuszú vállalat teljesít jól a válság után. A csoportban lévõ többi céget átlag 6 százalékos eladás- és 4 százalékos profitnövekedéssel követik, miközben ezek az értékek a progresszív vállalatok esetében rendre 13 és 12 százalékosak. Jóllehet három évvel a 2000-es recesszió után a 200 legnagyobb vállalat eladásai átlagosan 12 milliárd dollárral nõttek a válság elõtti idõszakhoz képest, a köztük lévõ prevenciófókuszú cégek eladásai átlagosan csak 5 milliárd dollárral növekedtek. Továbbá a költségcsökkentés nem vezet átlagon felüli növekedéshez az üzleti eredményt illetõen sem. A prevenciófókuszú vállalatok recesszió utáni profitja általában csak mintegy 600 millió dollárral növekedett, míg a progresszív cégek átlagosan 6,6 milliárd dolláros többletet értek el.

Ne legyünk túlságosan agresszívek! Néhány üzleti vezetõ még ilyen nehéz helyzetben is megpróbál minden lehetõséget megragadni. Ürügyként használják fel a recessziót, hogy keresztülvigyék a változtatásokat, közelebb kerüljenek azokhoz a vásárlókhoz, akiket esetleg elhanyagolnak a vetélytársak, hosszú távon kifizetõdõ stratégiai beruházásokat valósítanak meg, és kihasználják az alkalmat a gazdaság visszaesésekor hozzáférhetõ tehetségek, eszközök vagy üzleti vállalkozások megszerzésére. Ezek a stratégiák mind a pozitív elõnyök kihasználását hivatottak szolgálni. A 2000-es válság betetõzésekor például a Hewlett-Packard ambiciózus változásbevezetési ütemtervet fogalmazott meg annak ellenére, hogy az eladások száma és a profit is visszaesõben volt. A HP akkori vezérigazgatója, Carly Fiorina kijelentette, hogy „huszonegyezés közben is duplázunk, ha egyre nagyobb esélyünk van a nyerésre. Így mi is dupla tétért fogunk játszani.” A HP masszív átszervezési programba fogott: megvalósította eddigi története legnagyobb felvásárlását, amikor 25 milliárd dollárért megvásárolta a Compaq-t, és 9 százalékkal növelte a k+f kiadásait. Ezenkívül 200 millió dol-

28

lárt költött a vállalati márkaépítés kampányára, és további egymilliárd dollárt az információtechnológia szélesebb körû hozzáférésének megteremtésére a fejlõdõ országokban. Ezek a kezdeményezések egyrészt megterhelték a szervezetet, másrészt túlságosan lekötötték a csúcsmenedzsment figyelmét. A recesszió végével a vállalat nehezen tudott versenyezni az IBM és a Dell jövedelmezõségi szintjével. 2004-re a HP 8,4 százalékos üzleti eredménye elmaradt az IBM 16,8 és a Dell 9,3 százalékos értékeitõl. (A cikkben a „profit” és az „üzleti eredmény” kifejezések mindenhol a kamatok, adózás és értékcsökkenési leírás elõtti eredményre [EBITDA] vonatkoznak, az eladások százalékában.) A pusztán csak a promócióra koncentráló vállalatokban kialakul az optimizmus kultúrája, ami ahhoz vezet, hogy hoszszú idõn keresztül nem ismerik el a válság súlyosságát. Figyelmen kívül hagyják az olyan korai figyelmeztetõ jeleket, mint például a fogyasztók költségvetési keretének csökkenése, és

Amikor a vállalatot áthatja a pozitív csoportszellem, a tiltakozók véleményét figyelmen kívül hagyják, és a szervezet nem vesz tudomást a realitásokról. megingathatatlan meggyõzõdésük, hogy amíg új megoldásokkal állnak elõ, addig az eladásaik és a profitjuk is növekedni fog. Még akkor is, amikor a fogyasztók alacsonyabb árakat és több értéket követelnek a pénzükért, ezek a vállalatok további extrákkal látják el a termékeiket. Egyszerûen nem veszik észre, hogy az egyre kisebbedõ tortából a növekedés fenntartásához egyre nagyobb részt kell megszerezniük a riválisoktól. Az optimista vezetõk magukkal ragadják munkatársaikat, akik „szárnyalnak” az elõretekintõ és növekedésorientált környezetben. Amikor a vállalatot áthatja a pozitív csoportszellem (groupthink), a tiltakozók véleményét figyelmen kívül hagyják, és a szervezet nem vesz tudomást a realitásokról. Ezért a promóciófókuszú vállalatok gyakran bekötött szemmel nézik a rossz pénzügyi mutatókat. Még rosszabb, ha ezeket a vállalatokat arra kényszerítik, hogy felduzzasztott költségstruktúrákkal birkózzanak meg, a bevezetett változtatások sokszor elégtelenek, elkésettek. Mivel minden egyes funkciónak és üzletágnak az a határozott meggyõzõdése, hogy hozzájárul a vállalat sikeréhez, megkezdõdik az erõteljes egymásra mutogatás. Így nehezen lehet kompromisszumokat kötni, és megbénul a döntéshozatal. Ezzel ellentétben a prevencióorientált vállalatok mintegy három százalékponttal csökkentik a költség-eladás arányu-


24_32_Gulati_k.qxd

2010.05.03.

14:40

Page 29


•


A lépések legjobb kombinációja Azok a vállalatok, amelyek egyidejûleg koncentrálnak a mûködési hatékonyság növelésére, az új piacok fejlesztésére és az eszközállományuk kibõvítésére, az eladásokat és az EBITDA-t tekintve átlagosan a legjobb teljesítményt nyújtják a recesszió után. (Az iparági átlaggal korrigált százalékos értékek a három év összesített éves növekedési rátáját jelentik.)

PREVENCIÓFÓKUSZÚ LÉPÉSEK

kat a többiekhez képest, miközben a promócióorientált vállalatok nem képesek erre. A promóciófókuszú vezérigazgatók egyes esetekben a csökkentés helyett növelik a kiadásokat – abban a hitben, hogy ez majd elõreviszi õket. Ha a befekPROMÓCIÓFÓKUSZÚ LÉPÉSEK tetések a vártnál hosszabb idõ alatt térülEszközbõvítés Mindkettõ Piacfejlesztés nek meg, vagy az innovációk nem találnak megfelelõ fogadtatásra a vásárlók köROSSZ LEGROSSZABB JÓ rében, akkor ezek a vállalatok egyenesen a A dolgozók eladás 3,9% eladás 3,3% eladás 4,6% vesztükbe rohannak. számának EBITDA 3,3% EBITDA –5,2% A növekedésre helyezett hangsúly ellecsökkentése EBITDA 6,6% nére a promóciófókuszú vállalatok értékeJÓ LEGJOBB JÓ sítése és üzleti eredménye csak 8 illetve 6 eladás 8,4% eladás 13,0% százalékkal nõ a recesszió után, miközben Mûködési eladás 7,1% hatékonyság EBITDA 4,2% EBITDA 8,4% EBITDA 12,2% a progresszív cégeknél ezek a mutatók rendre 13 és 12 százalékot érnek el. A ROSSZ JÓ ROSSZ 2000-es válsággal megbirkózó 200 legnaeladás 5,2% eladás 9,2% gyobb vállalat közül a promóciófókuszú Mindkettõ eladás 5,2% EBITDA –0,5% EBITDA 4,6% EBITDA 2,1% cégek eladása 15 milliárd dollárral, profitja pedig 1,5 milliárd dollárral nõtt átlagosan. Ezek az értékek jelentõsen elmaradnak a progresszív vállalatok átlagosan 28 milliárd dolláros eladás- és 6,6 milliárd dolláros profitnöveAz egyik kombináció kecsegtet a leginkább azzal, hogy kedésétõl. egy vállalat gyõztesként kerüljön ki a recesszióból: ez pedig a progresszív vállalatok által követett stratégia. Ezek a vállatok szelektív védekezõ lépéseket tesznek. A többi céggel ellentétA nehezen meghatározható egyensúly ben fõként a mûködési hatékonyság javításával csökkentik a A pragmatikus vállalatok azok, amelyek a legnagyobb való- költségeiket, és nem a dolgozók elbocsátásával. Az offenzív színûséggel múlják felül riválisaikat a recesszió után. lépéseik azonban átfogóak. Új üzleti lehetõségeket ragadnak William James definíciója szerint a pragmatizmus „olyan at- meg, a riválisaiknál lényegesen jelentõsebb kutatási-fejlesztétitûd, amellyel eltekintünk a kezdeti eredményektõl, az el- si és marketingberuházásokat megvalósítva, valamint olyan vektõl és a kategóriáktól, a feltételezett szükségletektõl, és a eszközökbe való befektetések révén, mint például gyártelevégkifejletre, az eredményekre, a következményekre és a té- pek és gépek megvásárlása. A tanulmányunkban szereplõ nyekre koncentrálunk”. A pragmatikus vállalatok vezérigaz- csoportok közül a recesszió utáni eladási és üzleti eredmény gatói felismerik, hogy a recesszió túléléséhez elengedhetet- növekedése ezeknél a vállalatoknak a legmagasabb. Fontos len a költségcsökkentés, és a beruházások is legalább olyan megérteni, hogy a recesszió után miért teljesítenek ilyen jól fontosak a növekedés elõsegítéséhez. Éppen ezért mindket- az e kombinációt alkalmazó vállalatok. Mûködési hatékonyság. A legtöbb cég a recesszió túltõt egyidejûleg kell kezelniük, ha a recesszióból vezetõ vállaélése érdekében agresszív költségcsökkentõ lépéseket vezet latként szeretnének kikerülni. Könnyûnek hangzik egy ilyen kombinált stratégia kialakí- be. Azok a vállalatok azonban, amelyek a mûködési hatétása: néhány védekezõ, néhány támadó lépés, és már nyerte- konyság javítását tûzik ki célul, nagyobb sikert érhetnek sek is vagyunk. Bárcsak ilyen egyszerû lenne! A vállalatok ál- el, mint a dolgozóik létszámának csökkentésére koncentrátalában három védekezõ lépést alkalmaznak (a dolgozók szá- ló társaik. De ne értsenek félre minket. A progresszív válmának csökkentése, a mûködési hatékonyság növelése vagy lalatok is bocsátanak el dolgozókat, csak kevésbé élnek ezmindkettõ egyszerre), és ezt egészítik ki a következõ három tá- zel a lehetõséggel, mint a riválisaik. A progresszív vállalamadó lépéssel: új piacok fejlesztése, új eszközökbe való befek- tok közül csupán 23 százalék csökkentette az alkalmazottai tetés, vagy mindkettõ egyszerre. Ezek összességében kilenc, kü- számát, ellentétben a prevenciófókuszú vállalatok 56 szálönbözõ eredményekhez vezetõ lehetséges kombinációt ered- zalékával, és összességében sokkal kevesebb dolgozót bocsátottak el. ményeznek. (Lásd A lépések legjobb kombinációja címû részt.)

2010. MÁJUS

29

24_32_Gulati_k.qxd

2010.05.03.


•

14:40

Page 30


ra nõve, míg ugyanebben az idõszakMI AZ ESÉLYE ANNAK... A kizárólag munkaerõ-csökkentésre ban az Office Depot eladásai csak 50 koncentráló vállalatoknak csak 11 szá…hogy a recesszió után az egyes százalékkal nõttek: 8,7 milliárd dollárzalék esélyük van arra, hogy a gazdasácsoportokba tartozó vállalatok jelentõsen ról 13,4 milliárdra. Három évvel a regi visszaesés után kiemelkedõ teljesít(legalább tíz százalékkal) felülmúlják cesszió után a Staples átlagosan mintményt nyújtsanak. Ennek több oka is riválisaikat a növekedés alsó és felsõ egy 30 százalékkal volt nyereségesebb, lehet. Tapasztalataink szerint a mûköhatárát tekintve? mint legfõbb riválisa. dési hatékonyság fontosságát hangsúBefektetés a meglévõ és az új üzlyozó cégek morálja általában jobb. E leti vállalkozásokba. Recesszió során vállalatok alkalmazottai méltányolják a a progresszív vállalatok új piacokat kecsúcsmenedzsment bizalmát, és ennek resnek, és befektetnek az eszközálloeredményeképpen még kreatívabbak a PREVENCIÓFÓKUSZÚ VÁLLALATOK mányuk növelésébe. Kihasználják a költségek csökkentését illetõen. Nem nyomott árakat, hogy vagyontárgyatöltik az idejüket azzal, hogy az állásuk kat, üzemeket és felszereléseket vásábiztonsága miatt aggódjanak, ami az alroljanak. Ez segíti õket a recesszió idekalmazottak jelentõs részét elbocsátó PROMÓCIÓFÓKUSZÚ VÁLLALATOK jén és utána is abban, hogy a megélénvállalatoknál jellemzi a dolgozókat. Az külõ keresletre a riválisoknál gyorsabelbocsátások ugyan gyorsan csökkentban tudjanak reagálni. Mivel az eszköhetik a költségeket, de rendkívül megzökhöz a be nem fektetõ vetélytársaiknehezítik a talpra állást. A cégek megPRAGMATIKUS VÁLLALATOK hoz képest alacsonyabb áron jutnak, kockáztatják, hogy esetleg túl késõn relatíve magasabb üzleti eredményt vesznek fel újra alkalmazottakat, amiérhetnek el. kor a munkaerõ-felvétel még nehezebEzek a vállalatok megfontoltan nöbé válik, mint ahogy elõre gondolták. PROGRESSZÍV VÁLLALATOK velik a k+f- és a marketingkiadásaikat, Az emberek nem szeretnek olyan cégamelyek csak szerény hasznot eredménél dolgozni, amely nehéz idõkben elbocsátja a dolgozóit. Mindazonáltal amint ezek a vállalatok nyeznek a recesszió alatt, de a recesszió után jelentõsen hozújból munkatársakat vesznek fel, jelentõsen megnöveked- zájárulnak az eladásokhoz és a profithoz. A javuló mûködési hatékonyság által felszabadított források fedezik az ilyen nek a költségeik. Ezzel ellentétben azok a vállalatok, amelyek a lelassulás jellegû kiadások nagy részét. Turbulens idõszakokban a válhatására teljes egészében felülvizsgálják az üzleti modelljü- lalatoknak nehéz eldöntetniük, hogy a rövid vagy a hosszú ket – az ellátási lánc kialakításától kezdve a szervezeti folya- távú stratégiák mellé tegyék-e a voksukat. A progresszív matokig és a struktúráig –, egyszer és mindenkorra csökken- vállalatok szorosan nyomon követik a vásárlók igényeinek tik a mûködési költségeiket. A kereslet újbóli megélénkülé- változását, s ez erõs szûrõt képez a befektetési döntéseket ilsével a költségek továbbra is alacsonyak maradnak, ami lehe- letõen. tõvé teszi, hogy profitjuk a versenytársakénál nagyobb mértékben növekedjen. A 2000-es recesszió során az Office Depot és a Staples kü- Ne rontsuk el! lönbözõ költségmenedzsment-megközelítést alkalmazott. Egy Janus-arcú stratégia végrehajtása korántsem egyszerû. Az Office Depot elbocsátotta a dolgozók 6 százalékát, de ez- Ha az egyik területtõl megvonjuk a támogatást egy másik jazel a lépéssel nem tudta jelentõsen csökkenteni a mûködési vára, az mindig azzal jár, hogy meg kell magyaráznunk a költségeket. Bár a cég létrehozott egy ösztönzési tervet az el- döntés terheit viselõknek, miért költ a vállalat többet egy adások fokozása érdekében, az eladások növekedése a recesz- adott területre, ha ezzel nem lehet azonnali hasznot elérni. szió elõtti 19 százalékról a válság utánra mégis 8 százalékra Könnyebb mindenkit meggyõzni arról, hogy hozzon áldozacsökkent, ami 5 százalékponttal volt alacsonyabb, mint a tokat és osztozzon a fájdalomban, mintsem hogy mutassa Staples ugyanezen mutatójának értéke a recesszió után. meg a bátorságát és fektessen be a jövõbeli nyereség érdekéA Staples bezárta néhány alulteljesítõ üzemét, és 10 száza- ben. A vezérigazgatóknak a megszorítások bevezetésekor és lékkal növelte a dolgozói létszámát a recesszió folyamán – a stratégiai beruházások megvalósításakor költségfegyelmet fõleg azért, hogy támogassa a cég által bevezetett legmoder- és pénzügyi elõvigyázatosságot kell gyakorolniuk, valamint nebb termékkategóriákat és szolgáltatásokat. A cég ezzel felismerni azokat a lehetõségeket, amelyek belátható idõn egyidejûleg csökkentette a mûködési költségeit, és még erõ- belül biztos megtérülést eredményeznek. sebb, nagyobb és nyereségesebb vállalatként került ki a válNézzünk egy példát arra, hogyan hajtotta végre egy vállaságból, mint amilyen 1999-ben volt. Az eladásai 1997 és 2003 lat ezt a bonyolult egyensúlyozási feladatot. A 2000-es receszközött megduplázódtak, 7,1 milliárdról 14,6 milliárd dollár- szió idején a Target a marketingre és az eladásokra költött ki-

21% 26% 29% 37%

30


24_32_Gulati_k.qxd

2010.05.03.

14:40

Page 31


•


A stratégiai elmozdulások elemzése 2008 decemberében azzal a céllal indítottunk el egy projektet, hogy meghatározzuk a gazdaság visszaesésekor a vállalatok által alkalmazott stratégiákat és azok eredményességét. Tanulmányoztuk a vállalatok teljesítményét a korábbi három gazdasági válság során: az 1980–1982, az 1990–1991 és a 2000–2002-es idõszakokban. Összegyûjtöttük a Standard & Poor Compustat adatbázisában szereplõ összes vállalat pénzügyi adatait, és mintegy 4700 vállalatot követtünk végig mindhárom recesszió során. Felhasználva az egyes gazdasági visszaeséseket megelõzõ, illetve az azokat követõ három-három év, valamint az egyes recessziók alatti idõszakok adatait, elemeztük a válság idején bekövetkezett stratégiai elmozdulásokat, és hipotéziseket állítottunk fel azzal kapcsolatban, hogyan befolyásolták ezek a vállalatok recesszió utáni teljesítményét. A stratégiai elmozdulások azonosításához az éves beszámolóban szereplõ hat mutató segítségével megvizsgáltuk, hogyan változott meg a válság alatt a vállalatok erõforrás-allokációja a recesszió elõtti idõszakhoz képest. Ezek a mutatók a következõk voltak: az alkalmazottak száma; az eladott áruk beszerzési költsége az értékesítésre vetítve; k+f kiadások; az értékesítéshez kapcsolódó, általános és adminisztratív kiadások; tõkeberuházások, valamint az üzemegységek, ingatlanok és tárgyi eszközök. Csak a fõbb allokációs változások befolyásolják a vállalat teljesítményét, így ezeket két lépésben különítettük el: elõször is kiszámítottuk a változást a recessziók elõtti és a válság alatti idõszakokat tekintve, majd ezt korrigáltuk az iparági átlaggal. Második lépésben e változások százalékos értékét vettük, és azt feltételeztük, hogy csak a legmagasabb és a legalacsonyabb 33 száza-

lékba esõ értékek tekinthetõk jelentõs növekedésnek vagy csökkenésnek. Az erõforrás-allokációban bekövetkezõ változások meghatározott kombinációi alapján négy csoportot különítettünk el: A prevenciófókuszú vállalatok a hat mutató közül legalább egy vagy több értékét is jelentõsen csökkentették a versenytársaikhoz képest, továbbá egyik mutatóra fordított kiadásaikat sem növelték a riválisaiknál jelentõsebb mértékben. A promóciófókuszú vállalatok a hat mutató közül legalább egy esetében növelték a kiadásaikat, továbbá egyik mutatóra fordított kiadásaikat sem csökkentették a riválisaiknál jelentõsebb mértékben. A pragmatikus vállalatok ötvözték a prevenciófókuszú cégek stratégiáit az eladott áruk beszerzési költségének és az alkalmazottak számának a riválisokhoz képest nagyobb mértékû csökkentésével, valamint a promóciófókuszú vállalatok stratégiáit az értékesítéshez kapcsolódó, általános és adminisztratív kiadások, a k+f-re, tõkeberuházásokra, valamint az üzemegységekre, ingatlanokra és tárgyi eszközökre fordított kiadások nagyobb mértékû növelésével a riválisokhoz képest. A progresszív vállalatok visszaszorították az eladott áruk beszerzési költségét, de az alkalmazottak számát a riválisokhoz képest kisebb mértékben csökkentették. A versenytársaikhoz képest viszont többet költöttek a piaccal összefüggõ mutatók javítására, például az ér-

adásait 20 százalékkal, a tõkeberuházásait pedig 50 százalékkal növelte a válság elõtti értékekhez képest. Az általa üzemeltetett boltok számát 947-rõl 1107-re emelte, és 88 új SuperTarget üzletet alakított ki a korábban létrehozott 30 mellé. A cég számos új piaci szegmensben is megjelent: kreditkártya-programokba fektetett be, és gyarapította az inter-

2010. MÁJUS

tékesítéshez kapcsolódó, általános és adminisztratív kiadásokra, illetve a k+fre, valamint az eszközökhöz köthetõ tõkeberuházások és az üzemegységek, ingatlanok és tárgyi eszközök mutatóira. Ezek után kiszámítottuk a három év összesített éves növekedési rátáját a nettó eladásokat és az üzleti eredményt tekintve (EBITDA az eladások százalékában), és korrigáltuk ezeket az értékeket az iparági átlaggal, hogy megkapjuk a stratégiák eredményezte teljesítmény felsõ és alsó határát. A növekedési ráták alkalmazása lehetõvé tette, hogy kis és nagy cégeket is összevethessünk, hogy a teljesítményeket a különbözõ iparágakban mûködõ vállalatok esetében is össze tudtuk hasonlítani, annak ellenére, hogy ezeket az iparágakat eltérõ módon sújtotta a válság. Arra a megállapításra jutottunk, hogy azok a vállalatok, amelyek a recesszió után mind az eladások, mind a profit terén növekedést értek el, 10 százalékkal jobban teljesítettek a versenytársaiknál. (Megállapításaink a kiemelkedõ teljesítményt nyújtó cégek számos definíciójának is megfelelnek, melyek szerint az iparági átlagnál 5–20 százalékkal jobb növekedési rátájú vállalatok teljesítménye tekinthetõ kiemelkedõnek.) Végül kiszámítottuk, hogy az egyes csoportokba tartozó vállalatok milyen valószínûséggel érhetnek el kiemelkedõ teljesítményt. Ezt az értéket egy adott stratégiával nyertesekké váló cégek és az adott stratégiát alkalmazó összes vállalat számának hányadosaként kaptuk.

netes szolgáltatásait. A vállalat mindeközben számos ügyes lépést tett. Ahelyett, hogy az interneten egyedül kezdte volna árusítani a termékeit, partnerkapcsolatot alakított ki az Amazonnal. Továbbá olyan jól ismert tervezõkkel is együttmûködött, mint például Michael Graves, Philippe Starck és Todd Oldham, hogy megalapozza a reputációját az olcsó,

31

24_32_Gulati_k.qxd

2010.05.03.


•

14:40

Page 32


elegáns és a versenytársakétól jól megkülönböztethetõ termékek piacán. Mindeközben a Target fáradhatatlanul azon dolgozott, hogy csökkentse a költségeit, növelje a termelékenységét, és javítsa az ellátási lánc mûveleteinek hatékonyságát. 2000ben például 12 kereskedõvel együtt létrehozta a WorldWide Retail Exchange-t, a globális üzleti elektronikus piacot, a nagykereskedõk és az eladók közötti kereskedelem támogatására. Dayton’s és Hudson’s üzleteit 2001 januárjában Marshall Field’s néven vonta össze, hogy profitáljon a jól ismert márkanévbõl. Ezek a lépések segítették a vállalatot ab-

A progresszív vállalatok szorosan nyomon követik a vásárlók igényeinek változását, és ez erõs szûrõt jelent a befektetési döntéseiket illetõen. ban, hogy az eladásait 40 százalékkal, a profitját pedig 50 százalékkal növelje a recesszió alatt. A recesszió elõtti három évben elért 9 százalékos értékrõl a válság végére 10 százalékra nõtt a nyereséghányada. Ezek a stratégiák jelentõsen különböznek a más kereskedõcégek által tett lépésektõl, amelyek elsõsorban a bolthálózat kiterjesztésére koncentráltak. Például a T.J. Maxx és a Marshalls üzleteket üzemeltetõ, diszkontkereskedõ TJX Companies 2000 és 2002 között 300 új üzlettel gyarapította a meglévõ 1350 boltból álló hálózatát, mintegy 25 százalékkal növelve az eladási területet, és közel megduplázva a tõkebefektetéseket. A TJX versenytársai visszafogták növekedési terveiket, így még több lehetõség adódott az ingatlanbefektetésekre, továbbá az árak is alacsonyabbak voltak. Bár a nagyobb eladási terület hozzájárult az eladások középtávú növekedéséhez – ez a recesszió utáni idõszakban a versenytársakhoz képest négy százalékpontos elõnyt jelentett –, nem javított a vállalat eredményén. Ez azért történhetett meg, mert a TJX keveset tett az üzleti modellje megváltoztatásáért: csak kibõvítette az áruk központi beszerzését és rugalmas elosztását. A „többet ugyanabból” megközelítés a TJX üzleti eredményének növekedését a válság elõtti idõszakhoz képest – amely ekkor még vetekedett a riválisok ugyanezen mutatójának értékével – három évvel a válság után 9 százalékkal csökkentette. Sok vezérigazgató a gazdaság visszaesésekor csábító offenzív lépésnek tartja az olcsó eszközökbe történõ befektetést. De lehet, hogy a kedvezõ beruházásokból származó jövedelem és profit csak hosszú távon realizálódik, egy olyan esz-

32

közállományt hagyva a vállalat kezében, amely nem növeli jelentõsen a bevételeket. Amint a TJX példája is mutatja, pusztán az eszközökre való koncentrálás megakadályozza, hogy a vállalatok használják a fantáziájukat olyan új üzleti vállalkozások kitalálásához, amelyek a recesszió végével a növekedés hajtóerejévé válhatnak. A Targetnek nem kellett ezzel a problémával szembenéznie. Bár a jelenlegi válság során eleinte visszaesést tapasztalt az üzletei eladásaiban, de ez részben a Wal-Mart „mindennap alacsony árak” üzeneteinek volt köszönhetõ, amelyek tudatosultak a vásárlókban. Felismerve, hogy a „hõn vágyott” termékekre költött összeg jelentõsen csökken, a Target megerõsítette helyzetét a „szükségletek” szegmensben, nevezetesen az élelmiszer-kereskedelemben. Újfajta üzlettípust vezetett be: megduplázta az élelmiszerek árusítására szolgáló területet, és kibõvítette az élelmiszermárkák kínálatát a Market Pantry és az Archer Farms termékeivel, valamint átalakította a mûködési folyamatait, hogy nagyobb hangsúlyt kapjon az élelmiszerek kereskedelme. A viszonteladó vállalat ezenkívül növelte a médiamegjelenésre fordított költségeit, és megerõsítette helyzetét a „Nagyobb elvárás, kevesebbért!” szlogennel, a mondat második felére helyezve a hangsúlyt. Még korai lenne bármilyen következtetést is levonni, de az eredmények már most ígéretesnek tûnnek. 2008-ra a Market Pantry- és az Archer Farms-termékek eladása 30, illetve 13 százalékkal nõtt. Az élelmiszer-kereskedelem pedig a Target számára 1,8 milliárd dolláros üzletté vált. Kevés progresszív üzleti vezetõnek van kész terve a recesszió kezdetén. Bátorítják a szervezetüket, hogy próbálja ki, mi az, ami mûködhet, kombinálva ezeket a megállapításokat egy kezdeményezési portfólióban, amely a piac- és az eszközfejlesztéssel egyidejûleg növeli a hatékonyságot. Ez az agilitás jó szolgálatot tesz a vállalatok számára a recesszió idején, annak ellenére is, hogy a vezetõk a hosszú távú növekedést és nyereségességet célozzák be. A progresszív stratégiákat alkalmazó vállalatok részvénypiaci teljesítményének elemzése azt mutatja, hogy a válság végén újból lendületbe jönnek. Megközelítésük nem pusztán a gazdaság visszaesésével vívott küzdelembõl áll, hanem arra is alkalmas, hogy megalapozza a siker folytatólagosságát a gazdaság fellendülésekor.

© 2010, Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Szerzõi jog: Harvard Business School Publishing Corporation, 2010. Minden jog fenntartva. Roaring Out of Recession (HBR, 2010. március, 62–69. o.) Fordította: Kelen Katalin Lektorálta: dr. Barakonyi Károly professor emeritus, Pécsi Tudományegyetem A cikkel kapcsolatos gondolatait ossza meg a magyar szerkesztõvel: dr. Marcsa Attila, [email protected]


Felice Varini: Drill Hall, 2008 Szingapúri Biennále, Szingapúr

Recommend Documents