Ez az anyag a konzultációkon elhangzottakból és a kötelezı irodalom anyagából lett összeállítva!

Rendszerfejlesztés és Menedzsment – II. évfolyam, 2. félév (2005)

Menedzsment alapfogalmak: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

1/35

1. tétel

rendszer, erıforrások szervezet alapvetı menedzsment funkciók gazdálkodó szervezetek környezete fontosabb menedzsment paradigmák gazdálkodó szervezetek fıbb alrendszerei

Alapvetı menedzsment tevékenységek felosztása: stratégiai menedzsment - stratégiai menedzsment fogalma és a stratégiai elemzés 8. tétel - stratégiai tervezés 9. tétel ▪ taktikai menedzsment (közép és rövidtávú tervezés, szervezés, irányítás és szabályozás) - projektmenedzsment 10. tétel ▪ operatív menedzsment (vezetés, szervezés, irányítás és szabályozás; erıforrások szétosztása; tevékenységek indítása, ellenırzése, javítása, szükség esetén leállítása) - eredményes vezetés (Gordon: VET) 5. tétel - hatásos beszéd (Carnegie: Sikerkalauz 3.) 6. tétel - tárgyalási technikák (Ury: Tárgyalás nehéz emberekkel) 7. tétel ▪

A menedzsment funkcionális/tevékenységi területei: elsıdleges tevékenységi terület - piachoz közvetlenül kapcsolódó - marketing menedzsment ∗ marketing 22 alaptörvénye (Ries-Tront: A marketing 22 vastörvénye) - innováció menedzsment - termelés és szolgáltatás menedzsment ∗ minıségmenedzsment - logisztika ▪ egyéb tevékenységi területek - támogató tevékenységi területek - emberi erıforrás menedzsment (EEM) - információmenedzsment - pénzügyek menedzsmentje ▪

Ez az anyag a konzultációkon elhangzottakból és a kötelezı irodalom anyagából lett összeállítva!

Debreceni Egyetem – Informatikus könyvtáros szak – Készítette: Sándor Judit –

3. tétel 4. tétel 2. tétel 12. tétel 11. tétel


2/35

1. tétel: MENEDZSMENT ALAPFOGALMAK

Menedzsment alapfogalmak: ▪ ▪ ▪

rendszer, erıforrások, szervezet a gazdálkodó szervezetek környezete a gazdálkodó szervezetek fıbb alrendszerei

alapvetı menedzsment funkciók szervezet célja fontosabb menedzsment paradigmák

Rendszer, erıforrások, szervezet: ▪ ▪

▪

▪

▪

▪

rendszer: egymással kölcsönhatásban álló elemek összessége, amelyek adott cél érdekében együttmőködnek egymással és mőködésük során erıforrásokat használnak fel erıforrások: - additív erıforrások: mennyiségük általában a felhasználás arányában csökken; pl. idı, pénz, alapanyagok, energia stb. - kapacitív erıforrások: mennyiségük nem vagy csak kis mértékben függ a felhasználásuktól; emberi vagy humán erıforrás; szervezet, eszközök (pl. ember, számítógép, infrastruktúra, adat, információ, szervezeti tudás, szervezeti kultúra stb. adat - információ - tudás - szinergia: - adat: rögzített (tárolt) információ, nem értelmezett ismeret - információ: a mőködés során felhasznált adat, értelmezett ismeret - tudás: rendszerezett ismeret, amely felhasználható problémák megoldására - szinergia: az egész több mint a részek összege. Egy együttmőködı szervezet sokkal többre képes, mintha a benne levı emberek külön-külön próbálnának egy adott célt megvalósítani. szervezet: a rendszer kapacitív erıforrásaiból a szervezet stratégiai céljaival összhangban létrehozott funkcionális egységek rendszere. Különös tekintettel: - az egységek munkamegosztására: szervezeti egységek kialakítása és funkciójuk meghatározása, pl. feldolgozó osztály, olvasószolgálat; a kialakított szervezeti egységekbıl szükség esetén nagyobb egységek létrehozása, pl. informatikai fıosztály - az egységek kapcsolatrendszerére: a hatékony mőködés alapja a szervezeti egységek közötti formális és informális kapcsolatok meghatározása. A személyes információcsere révén olyan informális csatornák alakulnak ki a szervezeten belül, melyeken serkentik az emberek közötti kommunikációt. A szakmai jellegő kommunikáció nagy része is ezeken keresztül fog megvalósulni, és ezek a csatornák teszik lehetıvé a szervezeti kultúra fejlıdését is. - az egységek irányítási rendszerére: nagyobb szervezetek esetén szükség van a különbözı egységek tevékenységének összehangolására, koordinálására. A menedzsment azért jön létre, hogy az együttmőködést irányítsa, a különbözı egységek közötti kommunikációt biztosítsa. Az irányíthatóság érdekében általában több szintet alakítanak ki, ez a szervezeti hierarchia, melynek szintjei között biztosítani kell a jó információáramlást A szervezeti hierarchia egyes szintjein szabályozni kell dolgozók a hatáskörét és felelısségét: ∗ hatáskör: rendelkezési jog az erıforrások adott köre felett (elosztási-, felhasználási-, döntési jog) ∗ felelısség: önállóan hozott döntések kockázatának, és kudarc következményeinek vállalása ∗ alapelv: a hatáskör és a felelısség mindig együtt kell, hogy járjon Szervezettípusok: - centralizált szervezetek: a menedzsment és az alkalmazottak közötti kommunikáció több szinten keresztül, közvetett módon valósul meg. Könnyen irányítható és vezethetı, de a környezet változásaihoz nehezen alkalmazkodó szervezetek. (katonaság, rendırség). + alkalmazottak (könyvtárosok) Jellemzı felosztás: menedzsment szintek (felsı vezetés (könyvtárvezetı); közép vezetés (középvezetık); operatív menedzsment (részlegvezetı)) - decentralizált szervezetek: a menedzsment és az alkalmazottak között rendszeres a közvetlen kommunikáció. Például TQM alapú szervezetekben ezt ún. minıségi körökkel biztosítják, ahol egyes munkafolyamatok résztvevıi és érintettjei rendszeresen megbeszélik a felmerült problémákat, és javaslatokat fogalmaznak meg a megoldásukra. A menedzsment fı célja az alkalmazottakban rejlı képességek felszínre hozása, munkájuk segítése, hatékonyabbá tétele. Információrendszer: a rendszer mőködéséhez szükséges információkat biztosító, a szervezet belsı kommunikációját megvalósító eszközök együttese (számítógép, hálózati eszközök, adatbázisok stb.) Debreceni Egyetem – Informatikus könyvtáros szak – Készítette: Sándor Judit –


3/35

Alapvetı menedzsment funkciók: ▪

▪

▪

▪

▪

▪

menedzsment: az a tevékenység, melyet egy vagy több személy végez mások tevékenységének összehangolására, koordinálására (vezetés) és egy szervezet különbözı erıforrásainak optimális felhasználására (szervezés, irányítás) a meghatározott célok elérése érdekében (tervezés). menedzsment alapfunkciói: - vezetés - a dolgozók közvetlen vagy közvetett irányítása utasításokkal, irányelvekkel, munkaköri leírásokkal stb. A vezetés az operatív menedzsment alapvetı funkciója, közvetlen vagy közvetett kommunikációt jelent az alkalmazottakkal. - szervezés - a mőködéshez szükséges kapacitív erıforrások biztosítása (pl. munkaerı biztosítása) - irányítás - a mőködéshez szükséges additív erıforrások biztosítása (pl. határidı megállapítása) - tervezés - a szervezeti célok kijelölésével tudatos alkalmazkodás a rendszer környezetéhez. A szervezeti célok kijelölése a problémamegoldás. A probléma a környezetbıl származik, ezekre keresünk megoldást úgy, hogy célokat jelölünk ki. (Problémák elméleti megoldása - Popper-féle tetradikus séma) Azonnali reagálása környezeti változásokra - improvizálás, mely magában hordozza a tévedés veszélyét. - szabályozás - ellenırzési és beavatkozási pontok beépítése a szervezetbe, munkafolyamatokba, melyek visszacsatolást valósítanak meg a menedzsment számára. A szabályozás a folyamatközpontú minıségbiztosítás alapvetı tevékenysége. Ennek formalizált modellje a szabályozási ciklus - PDCA ciklus, mely rutinszerően ismétlıdı tevékenységek esetén hasznos. ∗ Minden tevékenység tervbıl (Plan) indul ki; ezt követi a terv végrehajtása (Do), ami után ellenırzés (Check) szükséges, össze kell vetni a az elıre meghatározott kritériumokkal. Ha az eredmény nem felel meg az elvártaknak, akkor kell beavatkozni (Act), a felmerült problémákat meg kell oldani és szükség esetén a tervek módosítani kell. A beavatkozás sosem közvetlen a tevékenységet érinti, hanem mindig közvetetten, a terveken keresztül valósul meg! Projektek estén ez nem alkalmazható, csak ismétlıdı tevékenységeknél. - szervezeti politika - a döntések elfogadtatása az alkalmazottakkal és más érintettekkel problémamegoldás a tervezés során: célok és azok eléréséhez szükséges tevékenységek meghatározása több szinten történik a szervezet célhierarchiájának megfelelıen. Lépések: - megoldandó problémák meghatározása (alapproblémák) - problémamegoldás alatt figyelembe vehetı segítı és korlátozó tényezık számbavétele (SWOT) - elsıdleges célok vagy prioritások meghatározása (ezzel a megoldásnak összhangban kell lenni) - problémák megoldása, megoldási alternatívák keresése - megoldási alternatívák elemzése (megvalósíthatóság, hasznosság) - elérendı célok és az elérésükhöz szükséges tevékenységek megfogalmazása szervezet célja: a szervezeti célok célhierarchiát alkotnak, a szervezet alapcéljából a szervezet környezetéhez való alkalmazkodásából levezethetık a szervezet küldetése, a hosszútávú (stratégiai), közép- és rövidtávú (taktikai), illetve a közvetlen (operatív) célok. célhierarchia: - alapcél vagy alapvetı cél - küldetés - stratégiai (hosszútávú) célok - taktikai (közép- vagy rövidtávú) célok - „mérföldkövek” - operatív (közvetlen) célok gazdálkodó vagy üzleti szervezetek mőködésének alapcéljai: - felhasználói igények kielégítése, érték (termék vagy szolgáltatás) elıállításával, haszon (nyereség, profit) elérése mellett - nonprofit szervezeteknél (pl. könyvtárak) a profit közvetett formában jelentkezik (pl. a könyvtár szellemi tevékenységet tesz lehetıvé, a profit késıbb, máshol jelenik meg)



4/35

Gazdálkodó szervezetek környezete: makrokörnyezet: - politikai-, gazdasági-, társadalmi-, szociális-, kulturális környezet - jogi-, technológiai-, természeti környezet ▪ társadalmi / gazdasági / technológiai / stb. folyamatok: - trendek - a folyamatok változásának hosszú távon, tartósan megfigyelhetı iránya vagy jellege (pl. megatrendek, az általános, alapvetı, meghatározó trendek) - tendenciák - a folyamatok változásának középtávon megfigyelhetı iránya vagy jellege - (divat)irányzatok - a folyamatok változásának rövid távon megfigyelhetı iránya ▪

-

A stratégiát inkább a trendekhez, esetleg a tendenciákhoz kell igazítani, nem a felkapott divatirányzatokhoz.

mikrokörnyezet vagy piaci verseny környezet (Porter-modell): - horizontális vetület: ∗ szövetségesek, stratégiai partnerek (pl. más könyvtárak, iskolák) ∗ a vállalat vagy gazdálkodó szervezet (könyvtár) ∗ versenytársak vagy konkurencia (pl. az Internet) - vertikális vetület: ∗ (be)szállítók (pl. ODR) ∗ a vállalat vagy gazdálkodó szervezet (könyvtár) ∗ vásárlók, felhasználók - ık a legfontosabbak a makrokörnyezetben (pl. könyvtárhasználók). A vállalat felhasználói igényeket, szükségleteket elégít ki. felhasználói szükségletek - nem tudatosult (látens) igények, a pszichológia alapfogalma felhasználói igények - tudatosult szükségletek, a marketing alapfogalma fizetıképes kereslet - olyan igény, melyre hajlandóak pénzt is áldozni - nyilvánosság, mely körbefogja a modell horizontális és vertikális vetületét, és kapcsolatot létesít a makro- és mikrokörnyezet között. Ide tartoznak a külsı érintettek. ▪ belsı (vállalati) környezet: - belsı érintettek (pl. könyvtárosok) - rendelkezésre álló erıforrások (a könyvtár szervezeti kultúrája) - vállalat célrendszere, szervezeti kultúrája és hagyományai A vállalati mőködés érintettjei: - belsı érintettek (stockholders; a belsı környezet érintettjei) ∗ tulajdonosok, nonprofit intézmények esetén fenntartók (pl. önkormányzat) ∗ menedzserek (pl. könyvtárvezetı) ∗ alkalmazottak (pl. könyvtárosok) - külsı érintettek (stakeholders) ∗ mikrokörnyezet érintettjei: beszállítók, stratégiai partnerek, versenytársak, fogyasztók ∗ makrokörnyezet érintettjei: állami intézmények, önkormányzat (ha nem fenntartó), állampolgári közösségek, természeti környezet stb. ▪

Fontosabb menedzsment paradigmák (megközelítési módok): ▪

menedzsment, mint információfeldolgozás - naprakész információszerzése a szervezetrıl és környezetérıl - információk feldolgozása, problémák meghatározása, megoldása és a döntések meghozása (a

-

döntések hatékonysága növelhetı: menedzsment képzésével; szervezeti tapasztalatok dokumentálásával; intézményi tudás hatékony menedzselésével és csoportos problémamegoldással) közvetlen, illetve közvetett kommunikáció a beosztottakkal (a kommunikáció hatékonysága növelhetı a dolgozók képzésével és a vállalati információrendszer folyamatos fejlesztésével - pl. e-mail, fórumok, chat, intranet)



5/35

menedzsment irányzatok: - technológiaközpontú irányzatok - „hard” menedzsment (középpontban technológia, szervezet) pl.: munkafényképezés; ISO 9000 alapú minıségbiztosítás - emberközpontú irányzatok - „soft menedzsment (középpontban emberi erıforrás, motiváció) pl.: teljeskörő minıségirányítás vagy minıségmenedzsment (TQM); tanuló szervezet ▪ szervezeti tudás növekedésének leírása a Popper-féle tetradikus sémával: - P1: kiindulási pont mindig probléma - KE: modell a probléma megoldására (kísérleti elmélet) - HK: hibakiküszöbölés folyamata (kísérleti elméletet teszteljük, a lehetséges veszélyekkel és hátrányokkal „elméletben” szembesülünk, amely még nem jár tényleges következményekkel) A folyamat során kiválasztott optimális megoldás végrehajtása járhat pozitív és negatív következményekkel. Elıbbi megerısíti a választott modellt, utóbbi viszont a modell kijavításához vagy új modell kialakításához kell, hogy vezessen. - P2: befejezı probléma, az eredmény az lesz, hogy még több új probléma merül fel ▪

▪ humánetológiai szempontból menedzsment tevékenység alapja: emberek „rendszerszervezı képessége” -

-

-

közös eszmék elfogadása, csoportidentitás, csoportkultúra kialakulása. Viselkedés modell, magatartás modell azonos értékrend alakul ki csoporton belül közös, összehangolt akciók végrehajtásának a képessége közös célok érdekében (emberek együttmőködési képessége) aktív részvétel a csoportkultúra alakításában hőség a csoporthoz (érzelmi elkötelezettség a csoporttal és annak tagjaival szemben) ∗ hőség a csoport vezetıjéhez (a vezetı által adott utasítások követése) ∗ hőség a csoport tagjaihoz (összefogás, egymás segítése, védelme az „ellenséggel” szemben) ∗ ellenséges magatartás a csoportot bomlasztó romboló egyénnel szemben (árulók)

Gazdálkodó szervezetek fıbb alrendszerei: ▪ alapvetı menedzsment területek az elérendı célok idıhorizontja szerint -

-

stratégiai menedzsment - hosszútávú tervezés, célok és stratégiák meghatározása, szervezet kialakítása taktikai menedzsment - közép- és rövidtávú tervezés, a stratégiai, hosszútávú célok lebontása rövidtávú célokra (mérföldkövekre); szervezés, irányítás és szabályozás (rövidtávú célok eléréséhez szükséges feltételek biztosítása, erıforrások kiosztása és felhasználásuk figyelése) ∗ alaptevékenységek és projektek menedzselése (projektmenedzsment) operatív menedzsment (vezetés, szervezés, irányítás és szabályozás; erıforrások szétosztása, tevékenységek indítása, ellenırzése, javítása és szükség esetén leállítása)

▪ funkcionális / tevékenységi területek vagy ágazatok: -

-

piachoz közvetlenül kapcsolódó (elsıdleges) tevékenységi területek: ∗ marketing menedzsment ∗ innovációmenedzsment ∗ termelés- és szolgáltatásmenedzsment (célja a termékek és szolgáltatások hatékony elıállítása) ∗ minıségmenedzsment ∗ logisztika (célja, hogy a megfelelı termékek a megfelelı helyen és idıben, a megfelelı mennyiségben és minıségben rendelkezésre álljanak a vállalati folyamatok számára) egyéb funkcionális területek (támogató tevékenységek): ∗ emberi erıforrás menedzsment (EEM) ∗ információmenedzsment (célja hatékony vállalati információs rendszer kialakítása, mőködtetése) ∗ pénzügyek menedzsmentje (költségvetés tervezése, kiadások és bevételek nyilvántartása stb.)



6/35

2. tétel: INNOVÁCIÓ MENEDZSMENT

Innováció menedzsment elhelyezése: (Piac)

Marketing

Termék - szolgáltatás menedzselése

Marketing

(Piac)

Innováció menedzsment

Termékek és szolgáltatások (T/SZ) alapvetı kritériumai: minısítı vagy kvalifikációs kritériumok (QC - piacon való bennmaradáshoz szükségesek) - ár - minıség - felhasználói elvárásoknak való megfelelés (ISO 9126 minıség szabvány 6 kritériuma a minıség: funkcionalitás; használhatóság; megbízhatóság; hatékonyság; karbantarthatóság; hordozhatóság) ▪ versenykritériumok (CC - piacra való behatoláshoz szükségesek) - rugalmasság - alkalmazkodás a változó felhasználói igényekhez; folyamatos megújulás, innováció kézsége) - megkülönböztethetıség: ∗ újszerőség, egyediség ∗ termék, szolgáltatás komplexitása (értéknövelt termékek elıállítása) ∗ fogyasztószolgálat színvonala (versenyelıny, ha a termékhez komplex szolgáltatás van) Innováció menedzsment - változásmenedzselés, válságmenedzselés: olyan tevékenység, amelynek célja a vállalat egészének vagy egy részének a megújításával versenyelıny szerzése a versenytársakkal szemben. ▪ fıbb versenyelınyök: - nagyobb részesedés elérése a meglevı piacon - alkalmazkodás a változó fogyasztói igényekhez (rugalmasság) ▪ Innováció alapvetı funkciói: - a termék vagy szolgáltatás olcsóbb legyen, gyorsabb legyen a versenytársakhoz képest, vagy nagyobb mennyiségben kerüljön a piacra - fogyasztói igények felkeltése a termék vagy a szolgáltatás iránt ∗ teljesen egyedi terméket vagy szolgáltatást állítunk elı ∗ jobb minıségő terméket vagy szolgáltatást nyújtunk ∗ értéknövelt termék, szolgáltatás elıállítása ▪ Sikeres innováció feltételei: - vállalaton belül: ∗ többlet erıforrások bevonása ∗ vállalaton belüli szervezeti kultúra ellenállását le kell küzdeni, minden innovációs tevékenység újdonságot hordoz, a szervezeti kultúra „fél” az újtól általában ∗ sok más (pl.: emberi erıforrás) - vállalaton kívül (a piacon) ∗ fogyasztói igény felkeltése a saját termékek, szolgáltatások iránt ▪ Alapvetı innovációs stratégiák: termékenként, szolgáltatásonként (SÜE-ként) kell érteni 1. reagáló stratégia: nem folytat innovációs tevékenységet, csak követi a piacvezetıket: átveszi tılük a már bevált termékeket és technológiai megoldásokat 2. védı stratégia: a piaci részesedését úgy próbálja megvédeni, hogy a meglevı technológiai megoldásokat új termékek, termékváltozatok kialakítására alkalmazza 3. kutató stratégia: a piaci részesedését úgy próbálja növelni, hogy új technológiai megoldásokat alkalmaz a már meglevı termékek gyártása során 4. elemzı stratégia: lehetıségek és véletlenek birodalma, kockázatos, de nagy eredményt hozhat. Új piacokra próbál behatolni új termékek új technológiai megoldásokkal. ▪



1

3

2

4

7/35

Piaci indíttatású innovációt fejez ki

Technológiai típusú indíttatású innováció

Innováció típusai: - termékalapú vagy piaci indíttatású innováció - technológiai indíttatású innováció - véletlen indíttatású innováció ▪ Innováció tartalma: - termékfejlesztés (új termék elıállítása) - technológiafejlesztés (új technológiai eljárások bevezetése) - szervezetfejlesztés (a szervezet átalakítása; pl. BPR) ▪ Innováció megvalósulhat: - folyamatos, állandó megújulással - Porter gondolata ez. Kis lépéseken keresztül valósul meg az innováció kis lépések stratégiája: „kaizenolás” - japánból ered - adott idıközönként, több, nagyobb volumenő változtatás végrehajtásával - valamilyen „stratégiai újdonság” megvalósításával és bevezetésével (Kotler nevéhez főzıdik) ▪ Termékek, szolgáltatások életciklus elmélete: (szervezetekre is általánosítható) kezdeti szakasz -pl. termék bevezetése rövid idı alatt gyorsan nınek az eladások növekedési szakasz -változatlan növekedés mellett már az eladások volumene is nagy érettségi szakasz - nagy az eladások volumene, de a növekedési ütem kicsi kritikus pont - ha itt a menedzser észnél van, akkor vált és kiemeli a görbét, újra emelkedik az eladás újjászületési szakasz - újból növekedési pályára állás, kiemelt görbe, újra emelkedik az eladás telítettségi szakasz - érettségi szakasz része hanyatló szakasz - erısen csökkenı eladás jellemzı ▪



3. tétel:

8/35

MARKETINGMENEDZSMENT Marketing menedzsment: a marketing a piaccal való kapcsolattartást megvalósító tevékenység ▪ Piac: felhasználók, felhasználói igények és szükségletek, illetve az a hely, ahol a felhasználók és a felhasználói igények kielégítésére szolgáló termékek és szolgáltatások találkoznak ▪ Marketing definíciója: a marketing olyan tevékenység, mely: - a piac elemzésével feltárja a felhasználói igényeket és szükségleteket - kijelöli a megcélzott piaci szegmenseket - elemzi a konkurenciát - meghatározza a követendı versenystratégiát - meghatározza az eladni kívánt termék vagy szolgáltatás jellemzıit (Product) - kialakítja a termékek, szolgáltatások árát (Price) - meghatározza az értékesítés módját és megszervezi az értékesítést (Place) - megismerteti a felhasználókat a kívánt termékkel vagy szolgáltatással - szükség esetén felkelti az igényt a termék, szolgáltatás iránt (Promotion) - nyomon követi a marketingstratégia megvalósulását, szükség esetén módosítja a stratégiáját ▪ A marketing fejlıdési szakaszai - termelésközpontú - középpontban termelés bıvítése van, tényleges piaci igényektıl függetlenül, kb. 1930-as évekig ez jellemzı. Keresleti piac, a vevı céljait figyelmen kívül lehet hagyni - eladásközpontú - középpontban a termékek eladása van, a kis konkurencia megengedi az agresszív értékesítési politikát, kb. 1950-as évekig jellemzı. Kínálati piac, a vevı érdeke (jó minıség, ár) a legtöbb esetben ellentétes a vállalkozás rövid távú érdekeivel - marketingközpontú - alkalmazkodás a vásárlói igényekhez. Kínálati piac erıs konkurenciával, nem teszi lehetıvé az agresszív értékesítési politikát; egyetlen megoldás, hogy a vevık önszántukból vásároljanak, ezért a vállalkozás céljait úgy kell megfogalmazni, hogy a vállalati célok minél nagyobb mértékben essenek egybe a vevı érdekeivel. - társadalmi felelısséget vállaló ▪ Marketingmenedzsment alapvetı tevékenységei: - piac felmérése - versenyelemzés - marketingstratégia kidolgozása - vállalati portfólió meghatározása; 4P mix: ∗ termék, szolgáltatás meghatározása - Product ∗ ár meghatározása - Price ∗ értékesítés módjának meghatározása - Place ∗ kommunikációs stratégia meghatározása - Promotion - marketingstratégia megvalósítása ∗ termék kifejlesztése (új termék esetén) ∗ termék elıállítása ∗ intenzív marketingkommunikáció a (potenciális) felhasználókkal ∗ termék értékesítése a piacon - marketingstratégia megvalósulásának követése és szükség esetén beavatkozás ∗ eladások nagyságának követése ∗ kapcsolattartás a felhasználókkal ∗ felhasználói észrevételek figyelése, elégedettségük mérése ∗ konkurencia tevékenységének figyelemmel kísérése ▪ A könyvtárak marketingje szempontjából fontos piaci szegmensek: - nonprofit könyvtári szolgáltatások esetén: ∗ fenntartó által meghatározott elsıdleges felhasználói célcsoportok ∗ fenntartók - vállalkozó könyvtár esetén: ∗ a könyvtár önköltséges szolgáltatásaival megcélzott felhasználói célcsoportok ∗ stratégiai partnerek



9/35

Piac felmérése: ▪

piac szerkezetének megállapítása: - szabad piac - nagy konkurencia, sok szinte azonos termék, az árat a piac határozza meg (pl. írható CD) - monopolisztikus piac - nagy konkurencia, sok hasonló termék, árat valamelyest a piac határozza meg (pl. számítógépes alkatrészek; könyvtári CD-k; MNB CD-k stb.) - oligopólium - pár nagy vállalkozás uralja a piacot, árat a költségvezetı határozza meg (pl. mobilok) - monopólium - egy nagy, pár kisebb vállalkozás van; árat a monopólium határozza meg (pl. MATAV)

▪

felhasználói szükségletek elemzése: -

▪ ▪

kreativitás szerepe igen nagy információszerzés lehetıleg minél több forrásból („adatbányászat”) elıregondolkodás (információk feldolgozása; jövıbeli elvárások, igények elıre látása) trendek, tendenciák, divatirányzatok ismerete

felhasználói igények felmérése - közvéleménykutatás, kérdıíves felmérés, piackutatás potenciális vevıkör jellemzése: - piac szegmentálása: vásárlói célcsoportok kialakítása a jellegzetes vásárlói viselkedésminták alapján. Ez azért fontos, mert ıket fogjuk megcélozni. Nem lehet egyszerre mindenkit megcélozni, ezért ki kell választani 4 célcsoportot (átfedés lehet), ıket célozzuk meg és örülünk, ha más is betér a könyvtárba.

Vásárlói csoportok felosztása: ∗ egyéni felhasználók (földrajzi-, demográfiai-, magatartás szerinti szegmentálás) ∗ intézményi felhasználók (fontos az intézményekkel való kapcsolat: sajtó, média, kiadók stb.) ∗ befolyásolók (lényeges a befolyásolók megcélzása is) Nem világos a kapcsolat a piac és a fenntartó között, ez nem jó, keresni kell kapcsolatot, pl. a könyvtár szolgáltatást nyújt a fenntartónak. A 4 piaci szegmensbıl egy a fenntartó legyen!! Könyvtár

Termék / Szolg.

Fenntartó

Piac

?

- piac méretének felbecslése: azaz mekkora vásárlóerıvel rendelkezik a piac

kis szegmensek nagy vásárlóerıvel (csúcsmarketingrıl beszélünk ekkor) közepes nagyságú szegmensek korlátozott vásárlóerıvel ∗ nagy szegmensek kis vásárlóerıvel (alapvetı szükségletet és olcsó terméket igényel) Versenyelemzés: saját- és konkurens termékek és szolgáltatások elemzése. Alapkérdés, hogy a vizsgált körben a felhasználói igények milyen mértékben vannak kielégítve? ▪ konkurencia megismerése és célrendszerük feltárása - kik a megcélzott piaci szegmensek - mit kínál a konkurencia (elıállított termékek és szolgáltatások) - milyen technológiát alkalmaznak - mik a versenyelınyeik ▪ versenytársak versenystratégiájának elemzése, a várható reakciók elıre látása: - kényelmes versenytárs (megbízik piacában, megelégszik az elért nyereséggel - piacvezetı stratégiája) - szelektív versenytársak (egyes lépésekre reagálnak, másokra nem) - tigris versenytárs (minden lépésre gyorsan és erıteljesen reagál - kihívók stratégiája) ▪ saját és konkurens termékek viszonyának elemzése (SWOT elemzéssel): - belsı erısségek (saját termékek erıs és konkurens termékek gyenge oldalai) - belsı gyengeségek (saját termékek gyenge és konkurens termékek erıs oldalai) - külsı lehetıségek (kielégítetlen felhasználói igények, potenciális stratégiai partnerek, konkurencia által elkövetett hibák) - külsı veszélyek (felhasználói igények változása, megbízhatatlan szállítók, erıs konkurencia) Túl vagyunk a piac felmérésén és a versenytársak megismerésén, ezzel vége az elemzési tevékenységnek, innentıl a marketing stratégia következik. ∗ ∗



10/35

Marketingstratégia meghatározása: ▪

Boston Mátrix - teljes termék portfoliója, a BCG mátrix a stratégiai üzleti egységek (SÜE) bevételét ábrázolja. A SÜE-k azok a viszonylag önálló egységek a szervezeten belül, melyek egy adott termék vagy szolgáltatás elıállításával foglalkoznak. A SÜE-k jele kis kör, átmérıjük mutatja a SÜE-k bevételének arányát. Kis kör - kis bevétel, nagy kör - nagy bevétel. Koordinátarendszerben ábrázoljuk, a vízszintes (x) tengely a bevétel nagyságát, a függıleges (y) tengely pedig a bevétel növekedését mutatja. - kérdıjelek (KJ) - kezdeti szakasz: kis bevétel és a bevételek gyors növekedése (Internet szolg.) - sztárok (SZ) - növekedési szakasz: nagy bevétel és a bevételek növekedése (CD kölcsönzés) - fejıstehenek (FT) - érettségi, illetve telítettségi szakasz: nagy bevétel, bevételek kis mértékő növekedése, szinten maradása vagy kis mértékő csökkenése jellemzı (kölcsönzés) - döglött kutyák (DK) - hanyatló szakasz: kis bevétel, bevételek erıs csökkenése (bakelit lemez)

SZ

KJ

FT

DK

rendelkezésre álló marketing stratégiák: - stratégiákat a termékek ára szerint különböztetjük meg: Porter nevéhez főzıdik ez a felosztás ∗ költségvezetı stratégia: termékek olcsó áron vagy nagyobb mennyiségben a versenytársakhoz képest, pl. Tesco ∗ megkülönböztetı stratégia: minıségi termékek közepes árfekvésben (márkát meg kell fizetni) - egyéni, jobb minıségő, értéknövelt T/Sz elıállítása; komplex termékek, szolgáltatások ∗ összpontosító stratégia: luxustermékek luxus áron - egyéni fogyasztói igények kielégítése, személyre szabott szolgáltatásokkal, pl. Mercedes, integrált könyvtári rendszerek - Ansoff-Chandler felosztása: a stratégiákat a termék és a piac újdonsága alapján csoportosítjuk ∗ meglevı (ismert) termék vagy szolgáltatás értékesítése az eredeti piacon - többet, mint eddig ∗ piacfejlesztés - új piaci szegmensek megcélzása a meglevı piacon vagy behatolás új piacokra a meglevı termékekkel - „egyre több helyen” ∗ termék- és szolgáltatásfejlesztés a meglevı piacokon - gyenge pontok megerısítése, egy vagy több terület fejlesztése - „egyre sokoldalúbban” ∗ diverzifikáció - új termék kifejlesztése új piacokon - „mást is, mint eddig” - Kotler marketingstratégiája - piacon elfoglalt hely alapján a szerepek: ∗ piacvezetık - egy van minden piacon (cél: piac bıvítése, megszerzett pozíciók megtartása, növelése) ∗ kihívók - egy-két kihívó van egy piacon - támadás (cél: piaci részesedés növelése, piacvezetı hibáinak, gyengeségeinek kihasználásával vagy gyorsabban alkalmazkodva az igényekhez) ∗ követık - cél a meglévı helyzet fenntartása, átveszik a nagyok ötletet, követık ∗ meghúzódók - (kitérés az alapstratégia, megpróbálják kitölteni a hézagokat, a piaci réseket) ▪ a „marketing-hadviselés” lehetıségei (Kotler): - piaci részesedés növelése (támadás) - piaci részesedés megtartása (védekezés) - piaci részesedés feladása (visszavonulás) - piacfejlesztés (térnyerés, hódítás) - termék- vagy szolgáltatásfejlesztés (ellentámadás) - új termékek értékesítése új piacokon (támadás) ▪



11/35

Marketingstratégia részleteinek kidolgozása - 4P mix: SÜE-nként külön 4P mix szükséges termék- vagy szolgáltatásjellemzık meghatározása (Product) - a termék hasznosságát meghatározó tulajdonságok: ∗ generikus tulajdonságok (alaptulajdonságok) ∗ elvárt tulajdonságok (alaptulajdonságokat kiegészítı tulajdonságok, pl. minıség, ár) ∗ kiterjesztett tulajdonságok (gyártó által hozzáadott tulajdonságok - extrák) ∗ potenciális tulajdonságok (olyan tulajdonságok, amelyek a jövıben hasznosíthatóak) - termék pozícionálása - lényeges tulajdonságok meghatározása a konkurencia függvényében ∗ adott termék jellemzıinek meghatározása a konkurens és helyettesítı termékek viszonylatában ∗ cél a versenytársaktól megkülönböztetı tulajdonságok, versenyelınyök meghatározása a célpiacokra jellemzı vásárlói viselkedésmintákra fókuszálva - márka hozzákapcsolása a termékhez: márka a terméket azonosító egyedi szimbólum, amelynek célja a termék megkülönböztetése más termékektıl a piacon; márkák fıbb típusai: ∗ termékmárka - egyedi terméket vagy termékváltozatokat jelöl (pl. Ariel mosópor) ∗ vállalati márka - gyártó által elıállított termékek, termékcsoportok (pl. Xerox fénymásolók) ∗ fedımárka - vállalati márkanév és a termékmárka kombinációja (pl. Opel Astra) ∗ közös márka - több vállalati márkanév együttes alkalmazása (pl. közös MOKÉP/HBO produkció) ∗ kereskedelmi márka - pl. csak egyes áruházláncokban értékesítik (pl. Tesco termékek) ▪ árképzés, árpolitika (Price) - fıbb befolyásoló tényezık: ∗ termékelıállítás költsége - alsó korlát ∗ piaci szerkezet - szabad verseny, monopolisztikus verseny, oligopólium vagy monopólium ∗ versenytársak árképzése - felsı korlát ∗ kereslet rugalmassága - az ár változásának függvényében ∗ termék életciklusa - az ár általános csökkenı tendenciájú ∗ termék értékessége - kereslet nagysága? ∗ vállalatról kialakult kép - márkanév megfizetése ∗ termékportfólió mérete - idıleges veszteségek fedezhetıek-e? ∗ egyéb rövidtávú / taktikai célok - pl. pénzügyi problémák - ármeghatározás, árképzés: ∗ költségalapú árképzés - adott kulcs szerinti haszon ∗ fedezetipont-számítás - hány eladott termék után válik a vállalkozás nyereségessé? ∗ állandó és változó költségek, árbevétel ∗ versenytársakhoz igazodó árképzés ∗ keresletvezérelt árképzés: mennyi a vásárló által reálisnak tartott ár? ▪ értékesítési csatornák meghatározása (Place): cél a termék eljuttatása a fogyasztóhoz - értékesítés módja: ∗ közvetlen értékesítés (direkt marketing; pl. csomagküldés) ∗ értékesítés közvetítıkön keresztül (kereskedık, bizományosok, ügynökök) - értékesítési út hossza - pl. szállítás, raktározás - értékesítés intenzitása: ∗ intenzív értékesítés (minden üzletben, ahol a lehetséges vevık megfordulhatnak) ∗ szelektív értékesítés (csak kiválasztott értékesítık révén) ∗ forgalmazás kiválasztott üzletekben (Tesco Gazdaságos termékek a TESCO áruházakban) ∗ hálózatos értékesítés (Multi Level Marketing, MLM; pl. Amway, Avon, Oriflame) ∗ megbízott termékforgalmazói (franchise) hálózat (pl. McDonald's, Fornetti) ▪


Rendszerfejlesztés és Menedzsment – II. évfolyam, 2. félév (2005) ▪

12/35

hatékony kommunikációs stratégia kidolgozása (Promotion) - marketingkommunikáció irányultsága: toló - közvetítık meggyızése; húzó - vásárlók meggyızése - marketingkommunikáció fıbb fajtái: ∗ reklám (fizetett hirdetés; közvetett kommunikáció a vásárlóval) ∗ személyes eladás (közvetlen kommunikáció, rábeszélés) ∗ eladás- vagy értékesítés ösztönzés (árkedvezmények, törzsvásárlói kedvezmények, jutalmak, sorsjátékok, hőségpontok, árkedvezmény több termék vásárlása esetén, leértékelés, árukapcsolás)

hatékony közönségkapcsolatok (PR) kialakítása - egyéni arculat kialakítása - marketingkommunikáció alaptörvényei (22 vastörvény) - kommunikációs gátak: szelektív figyelem; szelektív torzítás (félreértés), szelektív emlékezet - marketingkommunikáció fıbb lépései: ∗ megismertetés (figyelemfelkeltés; fókuszálás a vevıre, az üzenetnek összhangban kell lenni a vásárló tapasztalataival, világképével, személyes kötıdéseivel, énképével, ízlésével, stb.) ∗ pozícionálás (termék vagy vállalat megkülönböztetése) ∗ üzenet átvitele (pozitív érzelmi töltés hozzákapcsolása a termékhez vagy vállalathoz) ∗ rögzítés (a megszerzett pozíció megırzése pl. az üzenet többszöri megismétlésével) ∗



13/35

4. tétel: A MARKETING 22 "ALAPTÖRVÉNYE" ÉS EZEK SZEMLÉLTETÉSE PÉLDÁKON KERESZTÜL Al Ries, Jack Trout: A marketing 22 vastörvénye 1994.

1. Az indulási vezérpozíció törvénye: Fontosabb elsınek lenni, mint jobbnak. A sikeres marketing elıfeltétele, hogy olyan termék- vagy szolgáltatás kategóriát alkoss, amelyben az elsı lehetsz. Jobb elsınek lenni, mint jobbnak. Sokkal könnyebb elsıként behatolni az emberek gondolkozásába, mint meggyızni valakit arról, hogy a te terméked jobb, mint, amivel a piacon elıször találkozott. Az elsıség mellett fontos az idızítés is! − Heineken volt az elsı importsör az USA-ban → most is vezet − Coca-cola volt az elsı kóla → ma is vezeti a kólaüzletet − Gillette volt az elsı önborotva készülék − Tid volt az elsımosószer ma is piacvezetık − Jeep volt az elsı négykerék meghajtású terepjáró − IBM volt az elsı nagyszámítógép kategóriájában Több oka van annak, hogy az elsıként piacra kerülı termék megtartja vezetı pozícióját. Az egyik az, hogy a márkaneve az adott termékkategória elnevezésévé válik. Xerox - elsı fénymásoló, márkaneve mára minden fénymásoló típus nevévé vált. Az emberek az elsı terméket érzékelik jobbnak, a marketing az érzetek csatája, nem a termékeké. 2. A kategória törvénye: Ha nem lehetsz elsıként piacon egy adott kategóriában, állíts fel egy új kategóriát, amelyben elsı lehetsz. Ha nem lehetsz elsı a vevık fejében, akkor találj ki egy új kategóriát, melyben elsıként jelenhetsz meg a piacon. IBM mellett sok-sok számítógépes vállalat jelent meg, de nem tudott érvényesülni, kivéve a DEC-et, mely elıször jelent meg a piacon miniszámítógépekkel. Ha kijössz egy új termékkel, fel kell tenned a kérdést: „Milyen kategóriában lehet a termékem az elsı a piacon?” Felejtsd el a márkát, gondolkozz kategóriában! Mindenkit érdekel, ami új, de csak keveseket, ami jobb. 3. A koponya törvénye: Jobb elsınek lenni a koponyákban, mint elsınek lenni a piacon. Elsıként behatolni a fejekbe, ez a marketing lényege. Elsıként megjelenni a piacon csak annyiban fontos, hogy elsıként jelenhetünk meg a vevık koponyájában. Fokozatosan nem lehet bekerülni, csak berobbanni lehet! Ha komoly hatást akarsz gyakorolni az emberekre, véleményükre, ezt nem lehet fokozatosan elérni, be kell robbanni. Kezdetben 5 személyi számítógép volt a startvonalnál, ezek közül az Apple tört be, mert az ı nevük volt a legkönnyebben megjegyezhetı, ık törtek be az emberek fejébe, ezzel nyertek. 4. Az érzetek törvénye: A marketing nem a termékek, hanem az érzetek csatája. Nincs objektíven legjobb termék! Minden, ami a marketing világában létezik, az érzet, benyomás, vélemény, ami a potenciális vevık fejében él. A marketingprogramunk során, tehát az emberek érzetére kell koncentrálnunk. Például az USAban a legkelendıbb japán kocsi a Honda, Japánban viszont a Toyota, a Honda csak harmadik, ott a Honda a motorbiciklit jelképezi. A termékek ugyanazok az USA-ban és Japánban is, csak a vevık fejében más az érzet velük kapcsolatban. Japánban a Honda motorkerékpár gyártóként fészkelte be magát az emberek fejébe, nagy részük pedig, nem akar autót venni egy motorkerékpárt gyártó cégtıl. Másik példa, egy tv mősorban bemutatták, hogy az Audi magától gyorsul, ezt sokan elhitték, pedig nincs is rá bizonyíték, ezáltal jelentısen csökkent az Audik eladása. Az ember azt hiszi el, amit el akar hinni, a marketing érzetek, benyomások, vélemények csatája és nem a termékeké! 5. A fókuszálás törvénye: A marketing egyik leghatékonyabb fegyvere, hogy birtokoljunk egy szót a potenciális vevı fejében. A szó jelöli a kategória egészét, ez a fókuszálás törvénye. A leghatékonyabb szavak egyszerőek és az elınyökre koncentrálnak, a legjobbak az egyszavasak. Pl.: IBM = számítógép, Heinz = ketchup. Fontos, hogy a szó az adott kategóriában szabad legyen, olyan, amit más még nem használt. Fényudvar effektus: ha sikerül elınyös pozíciót kivívni egy elınyös tulajdonságot illetıen, a vevı egy sor más elınyös tulajdonsággal is fel fogja ruházni az adott terméket, termékcsoportot. Debreceni Egyetem – Informatikus könyvtáros szak – Készítette: Sándor Judit –


14/35

A marketing lényege, hogy leszőkítsük a fókuszt Egy vállalat csak erısödik azzal, ha leszőkíti a mőködési területét: nem lehetsz igazán otthon valamiben, ha mindenben otthon akarsz lenni. Ha kiválasztottuk a szavunkat, mindent meg kell tennünk, hogy megvédjük a piacon. A BMW volt évekig a „jól vezethetı kocsi”, majd bıvítés következett, jött a „nagy luxusautó” a Mercedes mintára, a baj az, hogy kerekeken guruló nappali szoba nem lehet jól vezethetı. Késıbb észbe kaptak, piacra dobtak egy kis új BMW-t és újra a jól vezethetıséget hangsúlyozták, a vállalat visszanyerte fókuszát. A fókuszálás törvénye mindig érvényes bármit is adunk el vagy bármi terjedése ellen lépünk fel, pl.: kábítószer fogyasztás. A gond, hogy nincs meg a fókusz, nincs egy olyan szó, ami bevíve a fejekbe csökkentené a drogfogyasztás vonzerejét. Egy nagy hatású szóra kellene fókuszálni, jó marketing fogás lehetne a kábítószerhez csatolni a vesztes szót. 6. A kizárólagosság törvénye: A vevı fejében nem birtokolhatja egyszerre két vállalat ugyanazt a szót. Hiábavaló próbálkozás a szó elbitorlása a versenytárstól. Nem változtathatjuk meg ugyanis az emberek véleményét, ha egyszer már döntöttek valami mellett. Csak a versenytárs pozícióját erısítjük méginkább. Pl.: Duracell = tartós ⇒ Energizer? McDonald’s = gyorsétterem ⇒ Burger King? 7. A létra törvénye: Az alkalmazandó stratégia természete attól függ, a létra melyik fokán állsz. Minden vevı fejében létezik egy hierarchia, melyre döntéseinél támaszkodik. Termékkategóriánként egy-egy terméklétra él a fejében. Minden létrafokon egy-egy márkanév van. A vevı a fejében élı ranglétrára támaszkodik, amikor arról dönt, mit vesz meg és mit nem. Marketingstratégiánkat attól függıen kell meghatároznunk, hogy milyen gyorsan hatolunk be az emberek fejébe és hogy a létra hányadik fokán állunk. A ranglétrának több foka van a fejekben a termék típusától függıen. Minden marketingprogram elıtt meg kell nézni hol állunk a vevık fejében lévı ranglétrán, hanyadik helyen, és eszerint kell indítani a programunkat. Az olyan termékeknél, melyeket naponta használunk (cigi, cola, sör, fogkrém, kenyér) a ranglétrának sok foka van. Az olyan termékeknél, melyeket csak ritkán vásárolunk (bútor, főnyíró, bırönd) csak kevés fok van. Az olyan termékek, melyek a személyes büszkeség tárgyai lehetnek (kocsi, óra, fényképezıgép) szintén sok fok jellemzı, noha ritkán vásároljuk ıket. Az olyan termékek, melyeket ritkán vásárolnak és kellemetlen emlékek társulnak hozzá, szintén nagyon kevés létrafok jellemzı (életbiztosítás, gumiabroncs, autó akkumulátor) vagy nincs is létrafok (urna). Maximálisan 7 létrafok lehet a fejekben a ranglétrán. Sokszor jobb, ha harmadik helyen vagyunk egy nagy létrán, mintha elsı helyen, egy kicsin. Pl. üdítık létrán 3. a 7-up, de limonádé létrán az elsı: új fogás: a 7-up, ami nem kóla, a kóla alternatívája. 8. A dualitás törvénye: Hosszú távon minden piaci küzdelem egy kétlovas versennyé válik. Kezdetben minden kategóriában sok fok van a ranglétrán, de idıvel kétfokúvá válik. Pl. filmek: Kodak és Fuji; sportcipık: Nike és Reebok; kólák: Coca-Cola és Pepsi; gyorséttermek: Mc’ Donalds és Burger King. Látható, hogy a csata végül két játékos között zajlik, két résztvevıs verseny, a harmadik helyen lenni nagyon nehéz helyzet. A verseny az elsı két márka között zajlik, a többi csak kullog és sokszor ki is esik a sorból. A sikeres marketingesek a két legfelsı fokra koncentrálnak. Egy még fejlıdı piacon a 2. vagy 3. hely nagyon vonzó lehet, de késıbb, mikor már tudják, hogy melyek a vezetı márkák, akkor a vevık a vezetı márkát akarják vásárolni, mert azt hiszik, hogy annak a minısége jobb, így a kisebb helyezésőek forgalma csökken. 9. Az ellentétek törvénye: Ha a második helyet céloztad meg, stratégiádat az elıtted levı határozza meg. Az erısség egyben gyengeség is. Ha meg akarjuk szerezni a ranglétra második fokát, tanulmányoznunk kell a felettünk lévı vállalatot. Mi az erıssége, hogyan változtathatjuk ezt gyengeséggé: Ne jobbak, hanem mások igyekezzünk lenni! Coca-Cola alternatívája a Pepsi ⇒ új nemzedék, a fiatalok italaként határozta meg magát, ezzel tud második lenni. Ahogy egy termék öregszik negatívumok rakódnak rá, különösen igaz ez a gyógyszereknél: Aszpirin, ha a másik termék megragadja ezt a negatívumot, akkor gyıztes pozícióba kerülhet, pl. Tylenol. Debreceni Egyetem – Informatikus könyvtáros szak – Készítette: Sándor Judit –


15/35

10. Az osztódás törvénye: Egy kategória idıvel osztódni fog és kettı vagy több kategória lesz belıle. A számítógép egy kategóriaként indult, majd lettek nagy és mini számítógépek; személyi számítógépek, laptop, notebook stb. A gépkocsi is egy kategóriaként indult, 3 fı márka volt: Chevrolet, Ford, Plymouth. Aztán osztódni kezdett a kategória és lett: luxus, kicsi, közepes, sport, terepjáró stb. Jól látható az osztódás. Minden szegmens egy különálló egység, minden szegmensnek megvan a vezetıje. A vállalat hibázik, ha az egyik kategóriában megismert márkanevet egy másik kategóriában is használja: pl. VW bogár. Az USA-ba bevitték a többi VW-t, kivonták a bogarat, ez óriási veszteséget hozott, nem kellett az embereknek jobb, nagyobb VW és mivel bogár nem volt, az áttértek más kis kocsikra, pl. Hondára. 11. A távlat törvénye: A marketinghatások csak hosszabb idı után mutatkoznak meg. A hosszútávú hatások pontosan az ellenkezıi annak, ami rövidtávon tapasztalható. Az idıszakos árleszállítás rövidtávon növeli a forgalmat, de azt üzeni a vevınek, hogy a normál árak túl magasak, ne vegyen, csak akciókor. A lineáris választékbıvítés rövid távon növeli a forgalmat, de hosszabb távon nem látjuk milyen hatása lehet. 12. A lineáris választékbıvítés törvénye: Ellenállhatalan nyomás hajt egy márka által biztosított nyereség növelésének irányába. (IBM, Microsoft → mindenhol ott akarnak lenni termékeikkel) Szőkebben értelmezve a lineáris választékbıvítés azt jelenti, hogy felhasználjuk egy sikeres termék márkanevét és egy olyan új termékre ragasztjuk, amit piacra akarunk dobni. Akárhova tekintünk, mindenhol lineáris választékbıvítés látható. Ez az egyik magyarázata, hogy az üzletek rogyadoznak a márkáktól (több százféle sampon, üdítıital stb. van forgalomba). Egy adott kategóriában mindig az a márka vezet, amelyik nem lineárisan választékbıvített. (pl. Gerber bébiétel áll az élen, jóval nagyobb százalékot birtokolva a piacból, minta a Heinz, mely lineárisan választékbıvített márka) A több valójában kevesebb. Minél több a termék, a piac, minél több szövetségre kényszerül egy vállalat, annál kevesebb pénzt csinál. A lineáris választékbıvítés eredménye végsı soron az elfeledés. A kevesebb valójában több. Ha sikeres akarsz lenni szőkítened kell a fókuszod, hogy stabil pozíciót tudj kiépíteni a vevık fejében. Ha egy vállalat túlzottan szerteágazik, mindenben ott akar lenni termékkel, az a kudarc legbiztosabb receptje - IBM; lesöprik az újak. 13. Az áldozat törvénye: Ha valamit meg akarsz kapni, valamit fel kell adnod. Az áldozat törvénye a lineáris választékbıvítés ellentéte. Ha ma sikeresek akarunk lenni, valamit fel kell adnunk. Három dolgot áldozhatunk fel: − termékválasztékot - ha sikeres akarsz lenni, szőkítened kell a termékskálád, nem bıvíteni. A kiskereskedelemben a specialistáké a siker. − célpiacot - Philip Morris leszőkítette a fókuszt csak férfiakra, aztán tovább szőkítette a legférfiasabb férfiakra, ez lett a Marlboro. Ma ebbıl adják el a legtöbbet a világon. A legkeresettebb márka lett az USA-ban a férfiak és a nık körében is (a Marlboro reklámjának célja a cowboy, de a piac mindenki). A Pepsi nem mindenki kólája, csak a tiniké, a többi korosztályt „feláldozta”, ennek eredmény lett, hogy mindenki Pepsit iszik, aki fiatalnak akar látszani. − állandó változást - stabil vállalati stratégia, mely nem követi a piac hullámzását. Ha próbálod követni a piac hullámzását, a végén az út mellett fogsz kikötni. Egty stabil pozíció magtartásának egyik legjobb módja, hogy nem változtatunk rajta. 14. A tulajdonságok törvénye: Minden tulajdonságnak megfelel egy ellentétes, eredményes tulajdonság. A kulcsszó az ellenkezı, a hasonló nem fog mőködni. Pl. Coca-Cola = az eredeti ⇒ Pepsi = a fiatalos. Ha a McDonald’s a gyerekeké, akkor a Burger King lehetne a felnıtteké, a fiataloké. A kizárólagosság törvénye (6.) rámutatott, hogy nem birtokolhatjuk ugyanazt a szót, amit a versenytárs már birtokba vett. Egy másik tulajdonságot kell keresnünk. Debreceni Egyetem – Informatikus könyvtáros szak – Készítette: Sándor Judit –


16/35

Gyakori eset, hogy egy vállalat utánozza az elsıt, mert ık ugye tudják mi az ami mőködik, ezért valami hasonlót csináljunk mi is. Ez nem igazán jó gondolkozás Sokkal jobb, ha nem utánozzuk az elsıt, hanem valamilyen ellentétes tulajdonságot keresünk, amit szembehelyezhetünk vele. A marketing az ötletek, a gondolatok csatája. Ezért, ha sikeres akarsz lenni, szükséged van egy gondolatra, egy tulajdonságra, amelyik csak a tied, ami köré megszervezheted erıfeszítéseidet. 15. A nyíltság törvénye: Ha elismersz egy negatívumot, a vevı valamilyen pozitívummal fog felruházni. A nyíltség, az ıszinteség rendkívül lefegyverzı. Bármilyen negatív megállapítást is tégy magadról, azonnal igazságként fogják fel. A pozitív állítást be kell bizonyítani, a negatívot elhiszik azonnal. Ha egy vállalat azzal kezdi az üzenetét, hogy elismer egy problémát, az emberek szinte ösztönösen hajlanak arra, hogy nyitottá váljanak az információkra. Ha egy probléma elismerésével nyitottá tetted a másik gondolkozását, olyan pozícióban vagy, hogy beviheted azt a pozitívumot, amire a sikeres eladást alapoztad. A nyíltság törvényét óvatosan kell alkalmazni és bevetése nagy hozzáértést igényel. Fontos, hogy a negatívumod széles körben negatív vonásként legyen érzékelve, hamar felfogják az emberek, majd fontos hogy gyorsan átkapcsolj a pozitívra. A nyíltság célja, hogy elıkészítsd egy elınyös vonás bemutatását, ami aztán meggyızi a vevıt. Ez is igazolja, hogy a tisztesség a legjobb politika. 16. Az egyedülállóság törvénye: Minden helyzetben csak egyetlen olyan húzás van, ami komoly eredményt hoz. A marketingben csak egy módszer eredményes, egyetlen bátor húzás. Minden helyzetben csak egy olyan húzás van, mely jelentıs eredményeket biztosít. Általában egy olyan pont van, ahol a konkurencia sebezhetı, erre a pontra kell összpontosítani. A General Motors évekig sikeresen verte vissza a támadásokat, majd jött az újabb támadás: alsó szárnyon a japán kisautók (Honda, Toyota); felsı szárnyon pedig a német szuperminıségő kocsik (Mercedes, BMW). A japán és német támadások miatt a General Motors arra kényszerült, hogy erıforrásokat áldozzon az alsó és a felsı szárny megerısítésére. Végzetes döntés hoztak: a középkategórájú autóikat azonos karosszériával kezdték gyártani, egymásra hasonlító autói meggyengítették a cég pozícióját a frontvonal közepén is, ma az egész frontvonalon gyengélkedik. 17. A megjósolhatatlanság törvénye: Nem tudod megjósolni a jövıt, hacsak nem te készíted a konkurencia terveit. Nehéz elıre látni a konkurencia reakcióit. A trendeket kell figyelembe venni, nem a negyedéves piaci mutatókat. A trendek egyetlen veszélye, hogy nem tudni, meddig tartja magát egy trend. Váratlan dolgok következhetnek be, melyek nem következnek a piackutatásból. Pl. Xerox a piackutatás eredménye ellenére vezette be a fénymásolóit. Figyelmen kívül hagyták a piackutatás eredményeit és sikerük óriási lett. Ahhoz, hogy kezelni tudjuk a folyamatosan változó világot, nagyfokú rugalmasság és változási kézség szükséges, csak így tudunk megbirkózni a megjósolhatatlan jövıvel. 18. A siker törvénye: A siker gyakran arroganciához vezet, az arrogancia pedig kudarchoz. Az ego a sikeres marketing ellensége. Amikor emberek sikeressé válnak, hajlamosak rá, hogy kevésbé legyenek tárgyilagosak, pedig arra nagy szükség van. Amikor egy márka sikeres, a vállalat feltételezi, hogy ennek oka a név, ezért további termékekre is ráragasztja a nevet. Pedig nem a név teszi a márkát híressé, hanem a helyes marketing tevékenység. Mi léptünk vele elıször a piacra az adott kategóriában, a fókuszt leszőkítettük, kisajátítottunk egy fontos tulajdonságot. Aztán a siker miatt „elszáll” az egonk és a híres nevet egy sor más termékre is ráakasztjuk. Az eredmény: gyors siker, melyet hosszútávon kudarc követ. De az igazság az, hogy az ego azért sokat segíthet nekünk, hatékony motor lehet a vállalkozás kiépítésében. A baj csak akkor van, amikor egonkat bevisszük a marketingfolyamatba. Minél nagyobb a vállalat, annál nagyobb a veszélye, hogy a vezérigazgató elveszíti kapcsolatát a frontvonallal, ez a vállalat fejlıdésének legnagyobb gátja lehet. Más szempontból elınyös a nagy mérető vállalat, mert a marketing valójában háború és a háború legfontosabb tényezıje az erı. A nagyobb vállalat erısebb, ezért elınyben van a kisebbekkel szemben. A kisebb vállalatok viszont lelkileg közelebb vannak a frontvonalhoz, mint a nagyok, ez a magyarázata, hogy az utóbbi évtizedekben kisvállalatok gyorsabban fejlıdnek, mint a nagyok. Nem „kábította” el ıket a siker. Debreceni Egyetem – Informatikus könyvtáros szak – Készítette: Sándor Judit –


17/35

19. A kudarc törvénye: A kudarcra számítani kell és el kell fogadni. Ha már rossz, nem javítani kell a dolgokon, hanem feladni. A japánok marketingpolitikája igen jó, az ego-mentes marketing megközelítés jellemzı. İk is követnek el hibákat, de azt elismerik, kijavítják és támadnak tovább. Egy vállalat sikeréhez teammunkára, jó csapatszellemre és a vezetık áldozatkézségére van szükség. 20. A mesterséges szenzációkeltés törvénye: A helyzet gyakran pontosan az ellenkezıje annak, ami a sajtóban megjelenik. Amikor az IBM sikeres volt, keveset nyilatkoztak, most sokat. Ha jól mennek a dolgok, egy vállalatnak nincs szüksége mesterségesen gerjesztett szenzációkra, ha szüksége van rá, az azt jelenti, hogy bajban van. A történelem tele van a sajtóban felfújt szenzációkkal, melyek kudarccal végzıdtek (személyi helikopter, elıregyártott ház stb.) Ha meg akarod fejteni mi fog történni a jövıben, felejtsd el az elsı oldalt, figyeld az újságok utolsó oldalait és lásd az ott lévı apró, ártatlan kis híreket, történeteket. Ami igazán sikeres lett, az „csendben” érkezett. 21. A gyorsulás törvénye: A sikeres marketingprogramok nem felkapott irányokra, hanem trendekre épülnek. A divat gyorsan változik, jól látható, a trend szinte észrevehetetlen, de hosszú távon erıs. Ha egy gyorsan bıvülı üzletággal van dolgunk, mely magán viseli a felkapott irányzat jegyeit, akkor a legjobb módszer a hullám csillapítása, ezzel az irányzat tovább marad életben és hasonlítani kezd egy trendhez. Ez jól látható a játékok piacán. A sikeres játékok gyártói mindenre rá akarják tenni a sikeres játék nevét. Felkapott irányzattá válik, majd hamarosan összeomlik. Ha már mindenkinek van Nindzsateknıce, többé senki nem akar azt. Másik példa a Barbie baba, mely viszont hosszútávú trend lett a játékpiacon. Felejtsd el a felkapott irányokat! Ha megjelennek igyekezz csillapítani ıket. Az egyik mód, ahogy tartós keresletet ébreszthetsz terméked iránt, hogy sosem elégíted ki maradéktalanul a keresletet. Cél a hosszútávú trendek „meglovagolása”. 22. Az erıforrások törvénye: Megfelelı finanszírozás nélkül lehetetlen egy ötletet sikerre vinni. Az öteletek pénz nélkül értéktelenek. Messzebbre lehet jutni egy középszerő ötlettel és sok pénzzel, mint egy zseniális ötlettel, pénz nélkül. A reklám drága dolog, az ötletet arra kell használni, hogy pénzt szerezzünk, a marketing jöhet késıbb. A piaci verseny igen erıs, a nagyvállalatok óriási pénzeket vetnek be márkáik támogatására. Olykor ötleteket is „ellopnak” és bevezetik a sikergyanús újításokat a saját nevük alatt, ezzel „lezúzva” a kicsiket. Van pénzük rá, megtehetik. Összegzés: − legyen ötleted − igyekezz pénzt szerezni az ötletedhez (beházasodás; válási osztozkodás; családi háttér, franchise) A sikeresebb marketingesek hagyják érni a befektetésüket, 2-3 évig a nyereséget visszaforgatják a marketingbe. A marketingvilágot a pénz tartja mozgásban, ha sikeres akarsz lenni szükséged van pénzre, hogy megvalósíthasd az ötleted.



5. tétel: EREDMÉNYES VEZETÉS Dr. Thomas Gordon: V.E.T. – Vezetıi Eredményesség Tréning (A fejlett világ vezetési gyakorlata a XXI. század kezdetén)

Fénymásolt változatban van meg!!!


18/35


19/35

6. tétel: HATÁSOS BESZÉD A hatásos beszéd módszerei (Dale Carnegie: Sikerkalauz 3.) A meggyızés iskolája. A hatásos beszéd módszerei 1995

I. A hatásos beszéd alapjai: 1. Az alapkészségek elsajátítása: ⇒ Meríts erıt mások sikerélményeibıl. ⇒ Egyetlen pillanatra se feledkezz meg a célról (ha el akarsz érni valamit, minden bizonnyal el is fogod érni) ! de csak akkor, ha igazán akarod, ha mindennél jobban akarod, ha nem akarsz még száz különféle dolgot ugyanolyan nagyon! ⇒ Csak a pozitív gondolkodás segíthet (fontos gondolataink megváltoztatása) ⇒ Ragadj meg minden alkalmat a gyakorlásra 2. A magabiztosság fejlesztése: ⇒ Gondolkodj el a félelemrıl - ne hidd, hogy csak Te félsz beszélni mások elıtt bizonyos fokú lámpaláz kifejezetten hasznos soha nem múlik el teljesen a lámpalázunk félelmednek elsısorban az az oka, hogy ismeretlen helyzet elıtt állsz ⇒ Készülj fel lelkiismeretesen, de soha ne tanuld meg a szöveget szóról-szóra, szedd össze, és rendezd el elıre a gondolataid, próbáld el a beszédet barátaiddal ⇒ Jó elıre határozd el - sikerülni fog mélyedj el a témában, ne gondolj az esetleges lehangoló, aggasztó körülményekre, tarts magadnak buzdító beszédet ⇒ Viselkedj magabiztosan 3. A hatásos beszéd elsajátításának gyors és könnyő módszere: ⇒ Csak olyasmirıl beszélj, amire élményeid és ismereteid feljogosítanak saját élettapasztalataidról beszélj a témát mindig saját élményeid között keresd (gyermekkor és neveltetés; kezdeti kudarcok és sikerek; hobbi és kikapcsolódás; speciális ismeretek; különleges élmények; hit és meggyızıdés stb.) ⇒ A témát mindig izgalmasnak kell találnod ⇒ Tartsd fontosnak, hogy mondandódat megoszthatod a hallgatósággal II. Beszéd, beszélı, hallgatóság: 1. Amirıl jogunk van beszélni: ⇒ Határold be a témát (döntsd el, mekkora területet akarsz bejárni) ⇒ Mindig tartalékolj muníciót ⇒ Használj sok illusztrációt és példát tedd emberközelivé a beszédet beszéded legyen testreszabott, konkrét és kellıen részletes használj dialógusokat szemléltesd, amirıl beszélsz használj ismerıs szavakat - képszerő lesz a beszéd 2. A beszéd legyen élettel teli: ⇒ Olyan témát válassz, amiben komolyan hiszel ⇒ Enged szabadjára az érzelmeidet ⇒ Viselkedj természetesen 3. Együttmőködés a hallgatósággal: ⇒ A hallgatóság érdeklıdése legyen a meghatározó szempont (helyi jellegzetesség) ⇒ Mondj néhány ıszinte, elismerı szót a hallgatóságról ⇒ Azonosulj a hallgatósággal ⇒ Vond be a hallgatóid az elıadásba ⇒ Szerénynek tüntesd fel saját szereped Debreceni Egyetem – Informatikus könyvtáros szak – Készítette: Sándor Judit –


III. Az elıkészített és rögtönzött beszéd: 1. Mozgósítás: ⇒ Mondj egy példát, mesélj el egy esetet az életrıl ez egy személyes élményre épüljön a példa egyik részletérıl kezd el a beszédet a példát töltsd fel lényeges részletekkel miközben mesélsz, éld át újra az élményt ⇒ Térj rá a lényegre, mond el, mire kéred a hallgatóságot Tömören és pontosan fogalmazd meg a lényeget Olyasmit kérj, ami könnyen teljesíthetı Határozottan és meggyızıdéssel mond el a lényeget ⇒ Mond el az érveid, illetve a teljesítésébıl származó elınyöket Ügyelj, hogy az érv kapcsolódjon a példához Ügyelj, hogy egy és csak egy érvet hangsúlyozz 2. Tájékoztatás: ⇒ A témát a rendelkezésre álló idınek megfelelıen határold be ⇒ Állítsd sorba a gondolataid ⇒ Vázlatszerően ismertesd a beszéd menetét ⇒ Az ismeretlent világítsd meg valami ismerettel Alakítsd képpé a tényt Kerüld a szakkifejezéseket ⇒ Használj szemléltetıeszközöket 3. Meggyızés: ⇒ Ébressz bizalmat a hallgatóságban ⇒ Nyerd meg a hallgatóságot ⇒ Lelkesedésed a hallgatóságot is „fertızze meg” ⇒ Éreztesd a hallgatósággal, hogy tiszteled és kedveled ıket ⇒ Barátságosan kezd a beszédet 4. A rögtönzött beszéd: ⇒ Gyakorold a rögtönzést ⇒ Legyél mindig kész a rögtönzésre ⇒ Mindjárt az elején mondj egy példát ⇒ Alkalmazd az „itt” és „most” elvet ⇒ Ne rögtönözve beszélj - rögtönzött beszédet tarts! IV. A kommunikáció mővészete: 1. Az elıadásmód: ⇒ Ne legyél kishitő ⇒ Ne akarj másokat utánozni - add önmagad ⇒ Társalogj a hallgatósággal ⇒ Szívvel-lélekkel beszélj ⇒ Eddzed hangod erejét és hajlékonyságát V. Hol alkalmazhatjuk a hatásos beszédet? 1. Mások beszédeinek bevezetése, díjak átadása és átvétele: ⇒ Alaposan tervezd meg bevezetıdet ⇒ Kövesd a TJE formulát ⇒ Lelkesedj ⇒ Meleg ıszinteséggel beszélj ⇒ Alaposan készülj fel a díjátadó beszédre ⇒ A díj átvételekor ıszintén fejezd ki érzéseid Debreceni Egyetem – Informatikus könyvtáros szak – Készítette: Sándor Judit –

20/35


21/35

2. A hosszabb beszédek felépítése: ⇒ Keltsd fel rögtön a hallgatóság figyelmét, kezdj egy megtörtént eseményrıl szóló példával, kelts várakozást, ismertess egy döbbenetes tényt, vond be a hallgatókat ⇒ Ügyelj arra, hogy soha ne ébressz ellenszenvet, ne kezdj mentegetızéssel, de mulatságos történetekkel se) ⇒ Támaszd alá a fı gondolatokat, idézz statisztikai adatokat, hivatkozz szakértıkre, szemléltess ⇒ Buzdíts tettekre ⇒ Összegezz



7. tétel: TÁRGYALÁSI TECHNIKÁK - U r y : T á r g y a l á s n e h é z e m b e r e k k e l Fénymásolt változatban van meg!!!


22/35


23/35

8-9. tétel: STRATÉGIAI MENEDZSMENT

Stratégiai menedzsment: A stratégiai menedzsment alapproblémája a változó környezethez való sikeres és hosszú távú alkalmazkodás a szervezet rendelkezésére álló erıforrások segítségével. Biztosítania kell a mindennapi tevékenység célorientáltságát, rugalmasságát és tudatosságát. ▪ A stratégiai menedzsment alapfeladata olyan (stratégiai) célok kijelölése, amelyek hosszú távon megoldást jelentenek a szervezet belsı és külsı problémáira. Ilyen értelemben a stratégiai menedzsment a szervezet problémáinak hosszú távú megoldását tőzi ki célul. ▪

Szervezeti problémák lehetnek: krízis problémák: fontos és sürgıs problémák (pl. betelt a raktár, hova tegyük az új könyveket?) A menedzsment igen fontos feladata a krízis jellegő problémák elkerülése. ▪ stratégiai problémák: fontos, de kevésbé sürgıs problémák (pl.: ha így folytatódik a gyarapodás, elıbb-utóbb betelik a raktár) A megoldatlan stratégiai problémákból egy idı után krízisproblémák lesznek. A stratégia a stratégiai problémák megoldására kidolgozott módszer. ▪ operatív problémák: kevésbé fontos, de sürgıs problémák (pl. hova tegyük a könyveket, ha már nem férnek a polcra?) ▪ taktikai problémák: kevésbé fontos és nem túl sürgıs problémák (pl. nyáron át kell szervezni a raktárat, hogy a földön lévı könyvek elférjenek) ▪

Célok hierarchiája: ▪ ▪

szervezet alapvetı célja taktikai célok

szervezet küldetése operatív célok

stratégiai célok:

Célok hierarchiája: ▪ ▪

szervezet alapvetı célja szervezet küldetése: általános elvek, alapértékek, követendı irányvonal. A küldetés a szervezet alapvetı céljának konkrét értelmezése, „létezésének értelme”. A szervezet küldetése a szervezet mőködési körét, a belsı mőködés és az érintettekkel való kapcsolatok alapelveit és alapértékeit határozza meg. A küldetésben megfogalmazott alapelvek és alapértékek a szervezeti kultúrát határozzák meg. Mőködési kör: - Kinek az igényeit akarjuk kielégíteni? (milyen vásárlói körét) - Mit akarunk kielégíteni? (termékek és szolgáltatások körének meghatározása) - Hogyan akarjuk a fogyasztói igényeket kielégíteni? (milyen technológiával) - Milyen versenyelınyeink vannak, miben vagyunk jobbak a konkurenciától? (egyedi jellemzık) A mőködés alapértékei: - a vállalat helye a társadalomban, gazdaságban stb. - elsıdleges célok, stratégiai irányvonal, mely az egyes menedzsment tevékenységi területek követendı irányvonalát jelenti és a vállalati kultúra és a belsı mőködés alapértékeit, alapelveit adja meg. A stratégiai irányvonalat az elsıdleges célok meghatározásával adhatjuk meg. ∗ piacközpontúság - befelé fordulás - „jó hely a könyvtár, csak olvasók ne lennének”; kifelé fordulás - középpontban a piac és a felhasználók igényei ∗ rugalmasság - piacvezetık követése vagy folyamatos megújulás, tökéletesítés vagy gyorsaság, kezdeményezıkészség, kockázatvállalás ∗ eredményesség - mennyiségközpontúság vagy minıségközpontúság, tökéletességre törekvés ∗ függıség - készletek felhalmozása, raktározása vagy beszerzés „éppen idıben” ∗ költségközpontúság - tartalékok felélése vagy rövid távú haszon vagy hosszú távú haszon ∗ hatékonyság - termelési költségek lefaragása, a szervezet „karcsúsítása” vagy a szervezet központosítása - decentralizáció ∗ alkalmazkodóképesség - hard/soft menedzsment irányvonal - technológiaközpontúság, automatizálás vagy emberközpontúság ∗ nyitottság - külsı és belsı érintettekkel való kapcsolattartás, szabad hozzáférés az információkhoz, rendszeres (informális) kommunikáció a menedzsment és az érintettek között vagy információk titkosítása, kisajátítása, formális kommunikáció Debreceni Egyetem – Informatikus könyvtáros szak – Készítette: Sándor Judit –


24/35

stratégiai célok: a küldetésbıl és a külsı és belsı környezet elemzésébıl vezetjük le ezeket. A stratégiai célokkal szemben támasztott kritériumok: - konkrét irányultság, fókusz - kinek, mit, hogyan / milyen technológiával stb. - mérhetıség, ellenırizhetıség, megfoghatóság, konkrétság - mennyit, mikor(ra) stb. Jövıkép - a kitőzött stratégiai céloknak és a célok várható következményeinek világos, érthetı módon megfogalmazott, motiváló hatású, azaz értékorientált és az érzelmekre is ható leírása. A jövıkép úgy is felfogható, mint a kitőzött stratégiai célok „reklámja” a fenntartó, a könyvtárosok és a könyvtárhasználók felé. ▪ taktikai célok: közép- vagy rövidtávú célok; akció vagy projekttervek taroznak ide ▪ operatív célok: az egyes tevékenységek konkrét célja; munkaköri leírások, közvetlen utasítások ▪

A stratégiai menedzsment fıbb tevékenységei: stratégiai elemzés stratégiai tervezés stratégia megvalósítása megvalósított célok hasznosítása stratégia megvalósításának folyamatos követése, szükség esetén beavatkozás Stratégiai elemzés: fı célja a külsı és belsı környezet elemzésével a stratégiai menedzsment által megoldandó problémák feltárása. A kapott adatokat célszerő egy adatbázisban győjteni, melynek tartalmát folyamatosan frissíteni kell. ▪ alapvetı célkitőzések meghatározása ▪ makrokörnyezet elemzése: PEST elemzés - politikai környezet (Political) - gazdasági környezet (Economic; nemzeti és nemzetközi trendek) - társadalmi környezet (Social; pl. általános életszínvonal; demográfiai helyzet stb.) - technológiai környezet (Technical) - kulturális-; természeti és jogi környezet ▪ általános trendek elemzése ▪ mikrokörnyezet elemzése (piacfelmérés és versenyelemzés - marketing menedzsment) ▪ könyvtár belsı környezetének elemzése - célszerő az egyedi jellegzetességekre, erısségekre, gyengeségekre és a saját problémákra összpontosítani - dokumentumállomány nagysága, formai és tartalmi megoszlása, feltártsága - eszközök helyzete (pl. számítógépek); infrastruktúra (pl. raktár, szabadpolcos terek) - környezet (pl. megközelíthetıség) - személyi állomány (pl. képzettség); szervezet; szervezeti kultúra - pénzügyi helyzet ▪ vállalati mőködés érintettjei: - tulajdonosok: KULCSSZEREPLİK: nagy érdekeltség és nagy hatalom - további érdekeltek: NÉZİK: kis érdekeltség és kis befolyás Fİ- ÉS MELLÉKSZEREPLİK: nagy érdekeltség és kis befolyás KÍVÜLÁLLÓK: kis érdekeltség és nagy befolyás ∗ belsı érintettek: tulajdonosok; fenntartók; menedzsment; alkalmazottak ∗ külsı érintettek: mikrokörnyezet érintettjei (vásárlók, beszállítók, versenytársak) nyilvánosság, sajtó makrokörnyezet érintettjei (önkormányzat, lakóközösség, szakszervezetek) ▪ általános trendek: (stratégiai trendek, globális/mega trendek, szervezeti/vezetési trendek) - stratégiai trendek: állandóság / változékonyság (környezet változása) kiszámíthatóság / kiszámíthatatlanság, bizonytalanság termelésközpontúság / piacközpontúság (befelé fordulás helyett felhasználók felé fordulás) vállalatra összpontosít / piaci környezetre összpontosít hagyományokra épít / a piac és a verseny értékelésére épít megismert trendeket folytatják / alkalmazkodnak az új trendekhez ▪ ▪ ▪ ▪ ▪


Rendszerfejlesztés és Menedzsment – II. évfolyam, 2. félév (2005) -

globális vagy megatrendek:

25/35

nemzeti méret → globális jelleg tıkeközpontúság → ismeret- vagy tudásközpontúság (TQMc) ipari társadalom → információs társadalom

Ipari társadalom: stratégiai erıforrás – pénz, legtöbben termelési szektorban dolgoznak Információs társadalom: stratégiai erıforrás – információ, legtöbben információk elıállításával, feldolgozásával foglalkoznak.

információs társadalom: az ide vezetı folyamatok ⇒ információtechnológia (IT) fejlıdése (hardver, szoftver, hálózatok stb.); összefonódás más iparágakkal (távközlés / telekommunikáció; szórakoztatóipar stb.). Az IT átszövi az átlagember mindennapjait; a piac nemzetközivé - globálissá válása jellemzı, ezt is az IT hatalmas ütemben történı fejlıdése okozza (pl. Internet). Átmenet az ipari társadalomból az információs társadalomba, ez az „információ forradalma”. Az információs társadalom megteremtése kormányzati feladatkör. - szervezeti / vezetési trendek: hard menedzsment → soft menedzsment tekintélyelvőség → részvételen alapuló vezetési kultúra centralizált szervezet → decentralizált szervezet mennyiségi szemlélet → minıségi szemlélet Stratégiai tervezés: lényegében problémamegoldás. Az alapprobléma a változó környezethez való sikeres alkalmazkodás, amelyhez az alapvetı információkat a stratégiai elemzés, a keretet pedig a vállalat alapvetı célja és küldetése adja. ▪ döntéselıkészítés: lényegében csoportos problémamegoldás. - csoportos problémamegoldó és döntési technikák alkalmazása (interjútechnika; brainstorming; NCM; ORGAPLAN; SWOT analízis; SWOT kapcsolati elemzés; Halszálka diagram) - stratégiai alternatívák keresése: a vállalat stratégiai üzleti egységeinek (SÜE) meghatározása, elv: a vállalat a külsı környezet kihívásaira sikeres termékekkel és szolgáltatásokkal felel. A stratégiai üzleti egységek (SÜE) stratégiájának meghatározása (ld.: marketing menedzsment) - alternatívák értékelése: megvalósíthatósági elemzés (rendelkezésre állnak ill. megszerezhetık-e a szükséges erıforrások?); költség-haszon elemzés (a haszon megéri a költségráfordítást?) - összvállalati stratégia kialakítása: egységes keretbe foglalás; az eredmények dokumentálása ▪ döntéshozatal: - döntési szempontok meghatározása: ∗ vállalat küldetése, jövıképe ∗ döntéselıkészítés eredményei (megoldandó problémák; környezet elemzésével kapott megoldási lehetıségek és azok értékelése) ∗ vállalat mozgástere (pl.: könyvtár pénzügyi helyzete, könyvtárhasználók száma, könyvtárról kialakult kép stb.) ∗ különbözı érdekek, érdekcsoportok (hatalom / érdek mátrix) - döntéshozatali technikák használata (pl. értékelı ív módszer) ▪ döntés kidolgozása: - stratégiai üzleti egységek részstratégiáinak meghatározása (ágazatonként lebontva) - ágazati vagy funkcionális részstratégiák meghatározása (összesítve) - általános stratégia meghatározása (összesítve) - jövıkép kialakítása - döntések elfogadtatása a külsı és belsı érintettekkel (vállalati politika) ∗

Stratégia megvalósítása: ▪

szervezet kialakítása: - centralizált és decentralizált szervezetek - vállalati folyamatok újjászervezése - tanuló szervezetek - teljeskörő minıségbiztosításon alapuló szervezetek (TQM , minıségi körök kialakítása)



26/35

stratégiai projektek vagy akciók menedzselése (projektmenedzsment): - rövidtávú tervezés (stratégiai projektek vagy akciók elıkészítése) - stratégiai célfeladatok vagy projektcélok kitőzése; projektcélok lebontása további részcélokra - erıforrás-korlátok meghatározása - elsıdleges projektcélok rangsorolása (költségközpontúság; idıközpontúság; eredményközpontúság) - stratégiai projektek vagy akciótervek megtervezése (hálótervezés) ▪ stratégiai projektek vagy akciók indítása és végrehajtása ▪

Csoportos problémamegoldó és döntési technikák: ▪

▪

▪

▪

▪

▪

Interjútechnika: - interjú elıkészítése: felkészülés a témából; kérdések leírása; idıpont és helyszín biztosítása - információs vagy tartalmi szakasz: interjú elkezdése, légkör megteremtése; alapvetı azonosítási kérdések és információs kérdések feltevése és a válaszok lejegyzése - ellenırzı szakasz: ellenırzı kérdések feltevése, válaszok lejegyzése - befejezı szakasz: interjú formális lezárása; hivatalos légkör feloldása; új idıpont - ha szükséges Brainstorming: csoportos alkotó technika, alapja a résztvevık kreativitása és asszociációs képessége; egyszerőbb, egyértelmően felvázolható problémák megoldására szolgáló eljárás - alapvetı magatartási szabályok megadása: nincs ítélkezés (nem értékeljük az ötleteket); „szabadon szárnyalás” (gátlások levetése); mennyiségre törekvés (minél több ötlet győlik össze, annál jobb); minden ötletet felírunk, hogy mindenki láthassa, rendszerezést alkalmazunk; mások ötleteinek átvétele és továbbgondolása megengedett. - fıbb szakaszok: probléma vázolása és megbeszélése; a probléma újravázolása; bemelegítés; ötletbörze (ötletek győjtése és rögzítése); ötletek csoportosítása és szétosztása; értékelés NCM (Nominál Csoport Módszer): csoportos problémamegoldó eljárás bonyolult, egyszerőbb problémák megoldására való módszer - fıbb szakaszok: probléma ismertetése; szabályok összefoglalása; ötletek, elgondolások önálló leírása egy munkalapra; elgondolások közös ismertetése, rögzítése, majd azok megvitatása és csoportosítása; ötletek szőrése; kialakított vélemény tisztázása; szavazás, eredmény értékelése ORGAPLAN: egyéni megszólaltatási módszer, célja a kompetens személyek bevonása a döntéselıkészítés folyamatába). Egy adott téma megvitatására szolgáló eljárás, amely lehetıséget ad az egyéni vélemények kifejtésére és ütköztetésére, és ezáltal a témával kapcsolatos problémák összegyőjtésére és rendszerezésére - fıbb szakaszok: megvitatandó kérdés ismertetése; egyéni vélemények ismertetése a kérdéssel kapcsolatban (minden résztvevı 3 percet kap); fontosnak ítélt gondolatok kiválasztása szavazással (érvek, ötletek, javaslatok); elfogadott gondolatok rögzítése és összegyőjtése egy győjtıtáblán; az összegyőjtött gondolatok értelmezése és rendszerezése közös szempontok alapján (szükséges egy vitavezetı elnök, moderátor); titkos szavazás a kialakított szempontok elfogadásáról vagy elvetésérıl SWOT analízis: információk elrendezése egy portfólió-mátrixban; a cél olyan tevékenységi körök keresése, amelyek a belsı erısségeken és a külsı lehetıségeken alapulnak, és lehetıvé teszik a belsı gyengeségek csökkentését, valamint a külsı veszélyek elkerülését. - SWOT: belsı erısségek (Strengths) belsı gyengeségek (Weaknesses) külsı lehetıségek (Opportunities) külsı veszélyek (Threats) SWOT kapcsolati elemzés: - lehetıség-erısség stratégiák - lehetıség-gyengeség stratégiák - kritikus helyzet (cél a kitörés valamilyen belsı erısség vagy külsı lehetıség kiaknázásával) - fenyegetés-erısség stratégiák O Pozitív Negatív Belsı tényezık Külsı tényezık

jellemzık

jellemzık

Erısségek

Gyengeségek

S

W

Lehetıségek

Veszélyek

O

T

lehetıséggyengeség stratégia

lehetıségerısség stratégia

kritikus helyzet

fenyegetéserısség stratégia

W

T


S

27/35


10. tétel: PROJEKTMENEDZSMENT A projektmenedzsment alapjai: középtávú taktikai menedzsment hatékony formája ▪ Alaptevékenységek: rutinszerően ismétlıdı tevékenységek, projektek ▪ Projekt: célja egy elıre kitőzött, jól meghatározott, egyedi, rövidtávú cél megvalósítása, amely megfelel a szervezet stratégiájának. A projekt egymással logikai kapcsolatban álló tevékenységek sorozata, amely meghatározott, egyedi, általában rövidtávú cél megvalósulására irányul rögzített erıforrás-korlátok mellett. Erıforráskorlátok: - határidı - minden projektnél van elıre rögzített határidı, még ha túllépik, akkor is van - pénzügyi keret - projekthez rendelkezésre álló anyagi, pénzügyi erıforrások eleve korlátozottak - résztvevık köre - elıre kijelölik a projektben résztvevıket, függetlenítik más munkától ▪ Projektek lehetséges típusai: - marketing projektek: reklámkampány; akció - innovációs projektek: termékfejlesztési-, beruházási-, szervezeti projektek - minıségügyi projektek: minıségügyi rendszer kialakítása - TQM START Rendszer elemzés

▪

Rendszer tanulmányozás

Int. kvt-i rendszer Rendszer meghatározása

Rendszer kiválasztása

Mőködıké pes int. kvt rendszer

STOP Rendszer bevezetése

Projekt fıbb tevékenységei és fázisai: - projekt elıkészítése: stratégiai döntés a fejlesztésrıl; projekt megtervezése - hálótervezés; CASE eszközök használata - projekt indítása: projektmenedzser megbízása; projekt team kialakítása; szükséges erıforrások biztosítása; tájékoztató értekezlet a projektben résztvevık számára - projektciklus végrehajtása: a projektciklus meghatározott projektfázisok egymás utáni végrehajtását jelenti. Minden fázis egy részcélt ér el és ezzel éri el a projekt a céljait. Fontos a folyamatos követés - összevetés az eredeti tervekkel és az esetlegesen felmerült problémák megoldása Tehát: tevékenységek végrehajtása, követése, ellenırzése; problémák feltárása, kezelése, megoldása; tervek módosítása, ha szükséges, fontos hogy mindig naprakész, végrehajtható terv legyen. Problémák megoldásra módszer pl. a csoportos problémamegoldás. - projekt zárása: adminisztratív tevékenység. Elvégzett munka értékelése; tapasztalatok dokumentálása; konfliktusok kezelése értekezletek tartásával; egyéni-szervezeti célok összehangolása.

ünneplés: projekt informális zárása; jutalmazás ▪ Lehetséges logika kapcsolatok: - vég - kezdet (FS: Finish-to-Start) az A tevékenység befejezése után x nappal kezdıdhet a B tevékenység végrehajtása -

Projekt elıkészítése

A

-

B x kezdet - kezdet (SS: Start-to-Start) az A kezdete után x nappal kezdıdhet B tevékenység

START

A -

-

x

B

kezdet - vég (SF: Start-to-Finish) az A kezdete után x nappal fejezıdhet be B tevékenység x A B vég - vég (FF: Finish-toFinish) az A befejezése után x nappal fejezıdhet be B tevékenység x A B

Projekt indítása

Projekt ciklus végrehajtása

Projekt zárása

Ünneplés

STOP Debreceni Egyetem – Informatikus könyvtáros szak – Készítette: Sándor Judit –


28/35

A könyvtári rendszerfejlesztési projekt: tágabb értelemben egy új termék vagy szolgáltatás, illetve az ehhez szükséges új technológia bevezetését célul kitőzı innovációs projekt ▪ szőkebb értelemben egy integrált könyvtári rendszer bevezetése a könyvtárban, a könyvtárautomatizálás megvalósítása ▪ A könyvtári rendszerfejlesztési projekt projektciklusának fıbb fázisai: - rendszerelemzés - rendszer meghatározása - rendszer kivitelezése - rendszer bevezetése - ezek után kezdıdik igazán a munka, ezután használjuk a könyvtári számítógépes rendszert: kialakított rendszer mőködtetése és folyamatos karbantartása ▪

Rendszerelemzés ▪ ▪ ▪

információelemzés: a könyvtárra jellemzı egyedi adatok, adathordozók és adattárak feltárása tevékenységelemzés: a könyvtárra jellemzı egyedi tevékenységek feltárása rendszertanulmány vagy megvalósíthatósági tanulmány: - jelenlegi helyzet, azaz az elemzés eredményeinek összefoglalása - megoldandó problémák összefoglalása - elérendı célok összefoglalása - következtetések levonása, alternatív javaslatok megfogalmazása - problémára adott megoldási javaslat elemzése (megvalósíthatósági vizsgálat, költség-haszon elemzés)

Rendszer meghatározása: ▪ ▪

szoftverfejlesztés esetén rendszertervezés - könyvtárakban igen ritka szoftver vásárlása esetén a rendszer specifikációja: - szoftver kiválasztási szempontjainak a meghatározása (pl. súlyozós példa!) - információgyőjtés a piacon hozzáférhetı szoftverekrıl (demo változatok kipróbálása; kapcsolatfelvétel referenciahelyekkel; szakirodalom követése; Internetes információforrások kihasználása (pl. levelezı listák); informális kapcsolatok alapján) - szoftver kiválasztása az elvárások alapján

Rendszer kivitelezése: ▪ ▪

rendszer megvásárlása, telepítése és teljes körő tesztelése (ha szükséges kiegészítı szoftverek írása) dolgozók képzése; dokumentáció kialakítása; munkatervek készítése, SZMSZ kiegészítése

Rendszer bevezetése: törzsadattárak feltöltése - kölcsönzés elıtt fel kell vinni az olvasók adatait és a könyvállományt is (pl. retrospektív konverzióval) ▪ átállás az új rendszerre: - felégetett hidak” módszere: cédulakatalógus lezárása, csak számítógépes feldolgozás van utána - fokozatos átállás az új rendszerre: egyes részeken átállnak, fokozatosan vezetik be a modulokat - párhuzamos mőködtetés: hagyományosan és gépen is feldolgozzák a dokumentumokat Hálótervezés: sok figyelmet igényel ez a technika ▪ A projekt tevékenységeinek és a tevékenységek logikai kapcsolatainak a meghatározása ▪ A tevékenységek erıforrás-igényének meghatározása ▪ A háló ütemezése ▪ A projekt optimalizálása ▪

Projekt tevékenységeinek meghatározása: ▪

PERT diagram készítése (példa: ajándékkönyvtár feldolgozása): kiindulási pont, tevékenységek és a logikai kapcsolatok meghatározása 2000 db

START

3000 db könyv

Könyvek átvétele és válogatása

A

5 nap / 4 fı / 200eFt

Könyvek feldolgozás

B

20 nap / 3 fı / 600eFt

1000 db

Egyszerő feldolgozás

Raktározás

D

3 nap / 4 fı / 120eFt

C

10 nap / 1 fı / 100eFt


STOP


29/35

Tevékenységek erıforrás-igényének meghatározása: kiinduló adatok: - 3000 ajándékkönyvet kell feldolgozni, ebbıl 2000 kötet értékes, 1000 kevésbé értékes - 4 könyvtáros dolgozik a projekten - elsıdleges projektcél az idı - idınek van elsıdleges prioritása a költségekkel és eredményességgel szemben ▪ tevékenységek erıforrás-igényének meghatározása: - idı / emberi erıforrás / költség ▪ megállapítható: - rengetegféle költség van (fizetések, rezsi stb.), itt vállalkozó könyvtárról van szó, ezért figyelembe kell venni a könyvtárosok fizetését (bér jele: B). 1 könyvtárosnak 1 hónapra 200eFt a bére, ez havi 20 munkanappal napi 10eFt B=10.000Ft/nap - Könyvek átvétele és kiválogatás: 1 ember naponta 150 könyvet tud kiválogatni, ez 3000 könyvnél 20 embernap. Ha 2 könyvtáros dolgozik, akkor 10 nap alatt végeznek, 4 könyvtárosnál pedig 5 nap szükséges. A 4 könyvtáros 5 napi bére 200eFt. - Könyvfeldolgozás: 2000 értékes és 1000 ponyva kötet van. 1 könyvtáros 1 nap alatt 33 könyvet dolgoz fel az értékes kötetekbıl. 3 könyvtáros teljesítménye naponta ~100 könyv, tehát 20 nap alatt végeznek a 2000 könyv feldolgozásával. A 3 könyvtáros 20 napi bére 600eFt. - Raktározás: 1 ember 1 nap alatt 170 könyvet raktároz be, 4 ember 680-at 1 nap alatt, ezért 3 napig tart 4 embernek a 2000 könyv beraktározása. A 4 könyvtáros bére 3 napra 120eFt. - Könyvfeldolgozás: 1000 ponyva könyvet egyszerő feldolgozással vesznek állományba, 1 könyvtáros 1 nap alatt 100 könyvet dolgoz így fel, tehát 1 könyvtáros 10 nap alatt végez az 1000 könyvvel, bére 100eFt. ▪

Háló ütemezése: ▪

tevékenységek ütemezésével kapcsolatos legfontosabb adatok ábrázolása MPM diagramon: Legkorábbi kezdési idı

Tevékenység idıtartama (végrehajtási idı)

Legkorábbi befejezési idı

Tevékenység kódja és megnevezése Legkésıbbi kezdési idı

Maximális tartalékidı

Legkésıbbi befejezési idı

Legkorábbi befejezési idı = legkorábbi kezdés + végrehajtási idı Legkésıbbi kezdési idı = legkésıbbi befejezés – végrehajtási idı Maximális tartalékidı = legkésıbbi befejezés – legkorábbi kezdés – végrehajtási idı Legkésıbbi befejezés = több irányból jövet a minimum érték a legkésıbbi kezdések közül

▪

tevékenység ütemezése MPM hálón:

▪

számítás menete: - legkorábbi kezdési idı = tevékenység közvetlen elızményeinek legkorábbi befejezési idejei közül a legnagyobb - legkésıbbi befejezési idı = tevékenység közvetlen következményeinek legkésıbbi kezdési idejei közül a legkisebb - maximális tartalékidı = legkésıbbi befejezés - legkorábbi kezdés - tevékenység idıtartama - legkésıbbi kezdés = legkésıbbi befejezés - tevékenység idıtartama - legkorább befejezés = legkorábbi kezdés + tevékenység idıtartama - végrehajtási idı beírható az elızı ábrából Debreceni Egyetem – Informatikus könyvtáros szak – Készítette: Sándor Judit –

Rendszerfejlesztés és Menedzsment – II. évfolyam, 2. félév (2005) -

-

30/35

azokat a tevékenységeket, melyeknek a maximális tartalékideje 0, kritikus tevékenységeknek nevezzük, ezekre a projekt végrehajtása során különös figyelmet kell fordítani, ugyanis ha nem sikerül a tervezett idın belül végrehajtani a feladatot, akkor a projekt végrehajtási ideje megnı, ami például a tervezett határidı túllépéséhez vezethet. azokat a tevékenységeket, amelyek idıtartama 0, látszattevékenységeknek nevezzük azt az utat, mely a START látszattevékenységbıl a STOP látszattevékenységbe vezet, és csomópontjaiban csak kritikus tevékenységek szerepelnek, kritikus útnak nevezzük.

Projekt optimalizálása: ▪

projekt tevékenységeinek ütemezése Gantt diagramon, másnéven sávos ütemterven: - feltételezzük, hogy minden tevékenység elkezdıdik a legkorábbi kezdési idıpontban és minden tevékenység a tervezett idı alatt végrehajtódik - a Grantt diagramról leolvasható a projekt tervezett idıtartama T(össz) = 28 nap - látható 10 nap tartalékidı is A diagram X tengelyén az idıt (t), az Y tengelyen a projekt tevékenységeit ábrázoltuk. (A diagramról leolvasható például, hogy a B kódú tevékenységet (feldolgozás) az 5-25. nap között végzik.)

▪

emberi erıforrások leterheltsége az idı függvényében:

A diagram X tengelyén az idıt (t) ábrázoltuk napokban, az Y tengelyen az adott napokon igénybe vett alkalmazottak számát adtuk meg (D), azaz a leterheltségét ábrázoltuk. (A diagramból leolvasható, hogy az 115. napok között négyen, a 15-25. napok között hárman és a 25-28. napok között négyen dolgoznak)

-

-

-

-

-

a leterheltségi diagram a projekt teljes munkaigényét adja meg: W(terv) = 5*4 + 20*3 + 10*1 + 3*4= 20 + 60 + 10 + 12 = 102 embernap 10 nap van, amikor 1 könyvtáros mobilis, át lehet rakni más tevékenységre mivel a projektben részt vevı dolgozók száma D(össz) = 4 fı , a projekt tervezett idıtartama T(össz) = 28 nap, elvileg 112 embernap munkát tudnának a dolgozók elvégezni, ha minden napra jutna számukra munka. W(max) = D(össz) * T(össz) = 4*28 = 112 embernap projektterv hatékonysága: h = W(terv) / W(max) * 100% = 102 / 112 * 100% = 91% -os szabad kapacitás 0,35 embernap, s = (W(max) - W(terv)) / T(össz) = 112 - 102 / 28 = 0,35 ember szabad kapacitás naponként attól függıen, hogy a projekt tervezése során milyen elsıdleges projektcélokat tőztünk ki magunk elé, a fenti projekttervet vagy elfogadjuk, vagy nem: ∗ eredményközpontú tervezés: az esetlegesen felmerülı problémák (pl. betegség) megoldására szükséges szabad ember, ekkor a 0,35 átlagos szabad kapacitás kevés lehet. ∗ idıközpontú tervezés: „szabad kapacitások” 100%-os felhasználásával a projekt elvileg hamarabb is befejezhetı. Ekkor a 100% alatti hatékonyság és a 0-nál nagyobb átlagos szabad kapacitás nem fogadható el, a projekttervet optimalizálni kell. ∗ költségközpontú tervezés: rendszerint minél kevesebb dolgozóval kell a projektet végrehajtani. A szabad kapacitás jelenleg 0.35, így dolgozó nem vehetı el, de átdolgozással gyorsítható a projekt végrehajtása. Debreceni Egyetem – Informatikus könyvtáros szak – Készítette: Sándor Judit –


31/35

11. tétel: EMBERI ERİFORRÁS MENEDZSMENT (EEM) Emberi erıforrás menedzsment (EEM): fontos a képességek kiaknázása. Célja a hatékony gazdálkodás az emberi erıforrásokkal és az emberi erıforrások hatékonyságának növelése. ▪ stratégiai EEM: - alkalmazottak motiválása - szervezeti tudás menedzselése ∗ alkalmazottak képzése (gyakorlati és elméleti képzés) ∗ hatékony kommunikáció kialakítása a szervezeten belül ∗ szervezeti tudás dokumentálása (szervezeti célok, tapasztalatok rögzítése és rendszerezése) ∗ hatékony szervezeti megoldások alkalmazása (pl. tanuló szervezetek kialakítása) - hatáskör biztosítása a dolgozók számára (decentralizált szervezeti megoldások) - vállalati célok megismertetése, dolgozók bevonása a célok kialakításába, jövıkép közösen ▪ taktikai és operatív EEM: - személyzeti ügyek intézése (alkalmasság megállapítása, elbeszélgetés, bérezés, jutalmazás stb.) - értekezletek tartása (tájékoztató-, problémamegoldó-, rendszeres tervezı értekezletek) - csoportos problémamegoldás - konfliktusok kezelése, tárgyalás (mik az okok, hogyan kezeljük?)

Az emberi erıforrás hatékonyságát befolyásoló tényezık: ▪ ▪ ▪

céltudatosság, tervszerőség (értelmes, dolgozók által elfogadott célok kialakítása és végrehajtása) kompetencia (motiváció; képesség és képzettség) hatáskör

Szükségletek, motiváció: szükségletek a motiváción keresztül az emberi cselekvés legfontosabb mozgatói vagy kiváltói, a szükségletek valamilyen hiányérzetet jelentenek, a motiváció ennek betöltésére irányul ▪ alapvetı szükségletek hierarchikus csoportosítása Maslow elmélete szerint: - fiziológiai szükségletek - éhség, szomjúság, fáradtság - biztonság iránti szükségletek - egy csoporthoz tartozás; ragaszkodás a megszokott, bevált dolgokhoz; ellenállás a változásokkal szemben stb. - szociális szükségletek - társas kommunikáció szükséglete, igény a gondolatok kicserélésére; énkép kialakítása; normák és attitődök átvétele adott kultúrából, azonosulás csoportnézetekkel - elismerés, siker iránti szükségletek - önbizalom; kezdeményezıkészség; pozitív énkép kialakítása; sikeres viselkedésminták - önmegvalósítás iránti szükségletek - önmegvalósítás, bennünk rejlı képességek felszínre hozása és kiteljesítése (pl. kíváncsiság, tudásvágy, mőélvezet, igény a szépség, a harmónia iránt) Alapelv: az emberi szükségletek a mentálisan egészséges, „kiegyensúlyozott” személyiségben egymásra épülnek. Csak egymás után jelenhetnek meg a szintek, tehát akkor lehet eljutni az önmegvalósításig, ha végig megvan a többi szint is. Egyidejőleg, egymással párhuzamosan többfajta szükséglet is létezhet az emberben, de ezek rendszerint különbözı erısségőek. ▪ lehetséges viselkedéstípusok, ha gátolva vannak az egyes szintek: - kompenzáció (szükséglet kielégítése ugyanazon a szinten, Józsit elhagyta Juli megy Marihoz) - depresszív cselekvés (szükséglet kielégítése alacsonyabb szinten, Józsit elhagyta Juli Józsi lerészegedik) - mániás cselekvés (szükséglet kielégítése magasabb szinten, átugorja, Józsit elhagyta Juli Józsi verset ír) ▪

pozitív példa

negatív példa

fiziológiai szükségletek

jóllakottság, kipihentség

éhség, fáradtság, betegség

biztonság iránti igény

nyugalom, tervek, bankbetét

szorongás, félelem a jövıtıl

szociális szükségletek

szeretet, barátság, közösség

magány(osság)

elismerés iránti szükségletek

siker, eredmény, önbizalom

kudarc, frusztráció, kisebbségi érzés

önmegvalósítás igénye

szenvedély, aktivitás, ötletek, kreativitás

érdektelenség, közömbösség, passzivitás



32/35

A motiváció szerepe a cselekvésben (egyszerősített modell):

Attitőd: olyan lelkiállapot, mely a különbözı ismert szituációkhoz való érzelmi viszonyulást és ezáltal a rájuk történı reagálást és cselekvést határozza meg. Három alapvetı összetevıje van: - kognitív tényezık (pl. kognitív sémák) - affektív tényezık (pl. értékek, érzelmek) - konatív tényezık (pl. viselkedésminták) ▪ Érték: olyan dolog, amely egy személynek vagy csoportnak fontos, vagyis erıs pozitív érzelmi töltést hordoz. Azért kötıdnek hozzá pozitív érzelmek, mert az érték valamikori sikeres szükséglet kielégítéshez kötıdik. A cselekvés hosszú távon arra irányul, hogy az értékek megmaradjanak vagy erısödjenek. Az értékek a környezethez való sikeres alkalmazkodást segítik. - élvezeti, az élettel összefüggı értékek - javakhoz főzıdı értékek (pl. hasznosság) - szociális értékek (pl. barátság) - szellemi értékek [erkölcsi (jó), esztétikai (szép) és ismereti (igazság) értékek] ▪ Érdek: olyan dolog, ami egy személynek vagy csoportnak valamilyen jövıbeli szükségletét elégíti ki, vagy azt segíti elı. Az érdekek általában olyan rövidtávú célokat jelentenek, melyek adott szükségletek kielégítéséhez vezet(het)nek. Rövid távon az érdekek és az értékek ütközhetnek, de hosszú távon egybeesnek, vagy pedig az értékek megváltoznak. Ha az érdekek és az értékek hosszútávon ütköznek, az értékválsághoz vezet lerombolják a hagyományos értékeket. ▪



33/35

12. tétel: Minıség, szervezeti kultúra, minıségmenedzsment

Minıség és szervezeti kultúra: minıség az elvárt vagy kifejezett felhasználói igények kielégítésének a mértéke (közgazdaságtanban) minıségmenedzsment célja minıségi termékek és szolgáltatások elıállítása, vagyis megfelelés a felhasználói elvárásoknak. Függ az adott szervezet érettségi szintjétıl. ▪ minıségmenedzsment két irányzata: - folyamatközpontú minıségmenedzsment: könyvtári folyamatok szabályozásával elérhetı, hogy az elıállított termék vagy szolgáltatás minısége állandó legyen, ne változzon. Hátránya, hogy a termék minısége nem lesz jó, ha eddig sem volt jó, ugyanis azt vezetik be. - termékközpontú minıségmenedzsment: az elıállított termék vagy szolgáltatás minısége áll a középpontban. Pl.: ISO 9126 - szoftver termék minıség szabvány. Alapvetı szoftvertermékjellemzık: - funkcionalitás - használhatóság - megbízhatóság - hatékonyság - karbantarthatóság - hordozhatóság ▪ szervezetek érettségi szintjei (CMM modell - képesség érettség modell, eredetileg a szoftverfejlesztésre készítették; fokozatos az elırelépés a szinteken): - kezdeti szint - jellemzı az improvizáció, nincs elıre tervezés; ötletek, kreativitás hangsúlyozása jellemzı. A siker a menedzsment tehetségén és a dolgozói kollektíván múlik. (most alakult kis Kft.) - ismételhetı szint - középpontban a kulcsemberek tudása, tapasztalata áll. Itt már elfogadják milyen elveket, értékeket használ a szervezet, irányelveket fogalmaznak meg (felsıoktatás) - meghatározott szint - tipikus „hard” menedzsment orientáció; középpontban a dokumentáció áll. Mindent leírnak, dokumentálnak, ettıl kezdve bárki számára hozzáférhetı. A dokumentációnak teljesnek kell lennie. Itt jelenik meg a folyamatközpontú minıségbiztosítás. - menedzselt szint - a folyamatok szabályozása mérhetı mutatókkal valósul meg, számszerősíthetı (teljesítménymutatók). Kb. ez az ISO 9000 alapú minıségbiztosítás szintje. - optimalizált szint – „soft” menedzsment orientáció jellemzı, középpontban az emberi erıforrás áll. Folyamatos fejlesztés, tökéletesítés; tapasztalatok megosztása a szervezet egyes elemei között optimális szervezeti kultúra kialakítása. Ez kb. a TQM szintje. (Hazai könyvtárakban a TQM a lehetséges perspektíva, az ISO inkább nem non-profit szervezeteknél jó.) ▪ szervezeti kultúra: a szervezet által elfogadott attitődök konzisztens rendszere. (A konzisztencia logikai ellentmondás-mentesség, az attitődök összhangban vannak, kb. ezt jelenti.) A szervezet mőködése, az emberek együttmőködése során sajátos világkép alakul ki, melyhez meghatározott viselkedésminták kötıdnek. A szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik, és az új tagoknak is átadják, mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot, és a felmerülı problémák megoldásának követendı mintáit. A szervezeti kultúrán alapul a TQM. - szervezeti kultúra fıbb komponensei: ∗ közösen értelmezett feltevések, meggyızıdések, hiedelmek rendszere, melyet a könyvtárosok vallanak magukról, a világról, a környezetükrıl ∗ közösen kialakított vagy átvett célértékek, szervezet által fontosnak tartott alapcélok rendszere ∗ kialakított magatartásformák, viselkedésminták rendszere, melyet a könyvtárosok elfogadnak ∗ közösen kialakított vagy átvett normák (viselkedési szabályok) és alapelvek rendszere - szervezeti kultúra alapvetı jellemzıi / sajátosságai: ∗ átörökítés, átadhatóság - a szervezeti kultúrát a meglévı kollektíva átadja az új tagoknak, mint követendı hagyományokat, szokásokat, normákat ∗ konzisztencia - logikai ellentmondás-mentesség, összhang a szervezeti kultúrán belül ∗ erıs ellenállás jellemzı a változásokkal szemben, ez lehetetlenné teszi a változó környezethez való alkalmazkodást, pedig ha ez nincs meg, akkor a könyvtár nem marad fenn. (ellenszenvesség: negatív érzelmi viszonyulás valamihez (pl. egy emberhez; elfogultság: túlzott pozitív érzelmi kötıdés valakihez) ▪ ▪



34/35

TQM alapú (teljes körő) minıségbiztosítás: teljes körő minıségbiztosítás: olyan menedzsment-filozófia, mely néhány alapvetı érték és alapelv bevezetésével optimális szervezeti kultúra kialakítását tőzi ki célul ▪ TQM alapelvei: (4) - TQM1: középpontban a felhasználó van és az ı szükségletei - felhasználó-központúság - TQM2: folyamatos javítás, tökéletesítés (fontos a törekvés) - TQM3: teljes elkötelezettség és teljes körő részvétel (cél, hogy a dolgozók és a szervezet céljai egybe essenek; a TQM-ben a szervezet minden egységének, dolgozójának részt kell venni) - TQM4: társadalmi szintő tanulás - társadalmi és szervezeti célok közötti összhang (a TQM bevezetésével kapcsolatos tapasztalatok megosztása a hasonló elveket valló szervezetek között) ▪ TQM kiegészítı elvei: (6) kifejtik az eddigiek tartalmát és hozzátesznek - TQMa: menedzsment vezetı szerepe (ahhoz, hogy TQM legyen „felülrıl” kell akarni, a vezetıség a lényeges, ezen múlik minden, fontos a példamutatás. A jutalmazásban pl. azt kell kiemelni, aki az alapelveknek megfelelıen dolgozik, gondolkodik. Fontos a folyamatos, rendszeres kommunikáció a dolgozókkal.) - TQMb: a dolgozók jutalmazása - TQMc: folyamatos oktatás és továbbképzés - TQMd: belsı vállalati kommunikáció fontossága (nyitottság, hozzáférés a szükséges info-hoz; vállalati tudáshálózatok fejlesztése és támogatása - könyvtárosok közötti „csacsogás”) - TQMe: menedzsment támogatása (tanácsadó testületek, a menedzser sem tudhat mindent, kell a háttér, akitıl kérdezhet; dolgozók bevonása a döntési folyamatokba; kommunikáció a szervezeti hierarchiától függetlenül; problémák feltárása, ötletek, megoldási javaslatok várása dolgozóktól) - TQMf: a beszállítók teljesítményének és a vevık elégedettségének mérése (a vevık elégedettségének mérése a TQM alapja, emiatt az alapelv miatt termékközpontú a TQM) ▪

Szoftverminıség és minıségbiztosítás: szoftverminıség fogalma: a termék minıségét nagymértékben meghatározza az elıállítására szolgáló folyamat ▪ szoftverfolyamat-modellek: - programozás-javítás - vízesésmodell - spirálmodell - evolúciós modell - szoftverérettség-modell ▪ alapvetı szoftvertermék-jellemzık az ISO/IEC 9126 szabvány szerint: (minıség ez a 6 kritérium) - funkcionalitás (azt csinálja a szoftver, amit elvárunk tıle) - használhatóság - megbízhatóság (ha beírok egy rekordot, akkor biztos, hogy benne is lesz pl. egy int. rendszernél) - hatékonyság - karbantarthatóság (legyen lehetıség mentésekre) - hordozhatóság (adatok átvihetık legyenek egyik rendszerbıl a másikba) ▪ szoftverfolyamat-szabványok: az ISO 9000 szabványsorozat menedzselési rendszerszabvány, amely szerint a bevezetett minıségbiztosítási folyamat automatikusan megteremti a megbízható minıségő terméket vagy szolgáltatást - tanúsítás vagy regisztráció fogalma és elınyei: a bevezetett minıségbiztosítási rendszer megfelelését akkreditált cégek tanúsítják; a tanúsítás egy adott idıszakra vonatkozik, a tanúsítás versenyelınyt biztosít a szervezetnek, amely pl. az arculat kialakításakor használható fel - ISO 9000 szabványsorozat fıbb részei: ∗ ISO 9001: minıségbiztosítási modell tervezés, fejlesztés, termelés, felszerelés, vevıszolgálat területén ∗ ISO 9002: minıségbiztosítási modell termelés és felszerelés területén ∗ ISO 9003: minıségbiztosítási modell a végellenırzés és vizsgálat területén ∗ ISO 9004: irányelvek a szabványsorozat bevezetéséhez ▪


Rendszerfejlesztés és Menedzsment – II. évfolyam, 2. félév (2005) ▪

35/35

vízesésmodell - követelményspecifikáció (ez nemcsak a vízesésmodell, hanem bármilyen életciklus-modell esetén a szoftverfolyamat elsı fázisa) ∗ felhasználói és rendszerkövetelmények: elvárt szoftver képességek: funkciók, mőveletek, adatok

korlátozások: pl. illeszkedés a meglevı rendszerhez ∗ szoftverkövetelmények (funkcionális követelmények; teljesítménykövetelmények; karbantarthatósági követelmények; külsı interfész követelmények - pl. protokollok) - elızetes programterv és annak elemzése - programterv - programozás; tesztelés - használat, mőködtetés ▪ spirálmodell: a vízesésmodell kibıvítése fázisonként prototípuskészítéssel, a felhasználók bevonásával és kockázatelemzéssel ▪ evolúciós modell: a szoftverfolyamat szabályozása alapelvek segítségével - többcélú tervezés: funkcionális követelmények mellett más követelményeket is figyelembe kell venni - korai és gyakori iteráció: keressük a végcél felé vezetı, a legkevesebb erıforrást igénylı lépést - rugalmasság: minden lépésben teljes elemzés, tervezés, építés és teszt - felhasználó-orientáltság: felhasználói észrevételek, visszajelzések folyamatos figyelembe vétele - komplex vagy rendszer-megközelítés: a programozás mellett figyelem fordítása a programdokumentációra, a felhasználók képzésére - nyíltvégő rendszerfelépítés: a cél minél rugalmasabb, a változtatást minél jobban tőrı rendszerek kialakítása; tökéletes termék nincs, cél olyan termék kialakítása, ami folyamatosan javítható, fejleszthetı - eredmény- vagy termékorientáltság: a végsı cél minél jobb termék kialakítása ▪ szoftverérettség-modell (CMM) alkalmazása: 18 kulcsterület és az ezeknek megfelelı kulcstevékenységek besorolása öt érettségi szintbe - kezdeti szint - ismételhetı szint (követelménymenedzselés; szoftverprojekt-tervezés, -követés; szoftver-

alvállalkozó-menedzselés; szoftverminıség-biztosítás; szoftverkonfiguráció-menedzselés) - meghatározott szint (folyamat-központúság; szervezeti folyamat meghatározása; képzési

program; szemlék; szoftvertermék-technológia; csoportközi együttmőködés; integrált szoftvermenedzselés) - menedzselt szint (folyamatmérés- és elemzés; minıségmenedzselés) - optimalizált szint (hibamegelızés; technológiai innováció; folyamatváltozás-menedzselés)


Ez az anyag a konzultációkon elhangzottakból és a kötelezı irodalom anyagából lett összeállítva!

Recommend Documents