EXTRA. 25 Brainstormtechnieken

EXTRA 25 Brainstormtechnieken A. Kennismakingstechnieken en energizers A.1 Foto-introductie A.2 De sleutelbos A.3 Volgordespel A.4 Opgestaan is plaats vergaan A.5 De vuilniszak A.6 Energizers B. Brainstormtechnieken om te divergeren B.1 Spontane braindump B.2 Vooronderstellingen B.3 SCAMPER B.4 Bloemassociatie B.5 Natuuranalogie B.6 Stripheldanalogie B.7 Gekke dingen B.8 Insightspel B.9 Kruip in de huid van C. Brainstormtechnieken om te convergeren C.1 Groeperen van ideeën C.2 Selecteren van ideerichtingen C.3 Sambal bij? C.4 Peper en zout C.5 Montwikkelen (Minpunten ontwikkelen) C.6 Multicriteria selecteren van conceptboards C.7 I love you D. Overige technieken D.1 TRIZ D.2 SIT D.3 Zes denkhoeden

Bron: VOORT® www.nieuweproductenbedenken.nl. © 2007 Big Tree Marketing Innovators.

De new product brainstorm is opgebouwd volgens de principes van de klassieke brainstorm. De aanpak kent een divergerende en een convergerende fase. De technieken zijn ingedeeld naar de fase waarin je ze kunt gebruiken. Deel A geeft een toelichting van twee hulptechnieken: manieren om de kennismaking bij de start te faciliteren en enkele fysieke oefeningen om weer meer energie in de groep te krijgen, de zogenaamde energizers. Deel B beschrijft negen technieken voor de divergentiefase, deel C zeven voor de convergentiefase. Tot slot worden in deel D drie overige technieken gepresenteerd. De brainstormtechnieken worden toegelicht aan de hand van vijf vragen: 1. Wat: wat is het voor brainstormtechniek? 2. Waarom: waarom gebruik je deze techniek? 3. In welke gevallen: in welke gevallen is deze techniek bruikbaar? 4. Waar: waar in het brainstormproces is deze techniek effectief? 5. Hoe: hoe voer je deze techniek uit? o Timing: hoelang duurt het toepassen van de techniek? o Deelnemers: met hoeveel deelnemers kun je de techniek uitvoeren? o Proces: welke stappen doorloop je als facilitator? Twee overige technieken zijn TRIZ en SIT. Dit zijn van origine geen brainstormtechnieken want ze dienen voor systematische innovatie. Toch leert de ervaring dat onderdelen van beide technieken heel goed bruikbaar zijn in een new product brainstorm. Daarom zijn ze hier opgenomen. Ze worden beschreven op basis van hun toepassing in een new product brainstorm. Natuurlijk zijn deze technieken ook goed bruikbaar in brainstorms over hele andere onderwerpen of doelstellingen. In de praktijk zal dat weinig verschil uitmaken.


A.1 Foto-introductie Timing: • 20 – 30 minuten. Deelnemers: • 12 – 16 deelnemers. Proces: • Op een tafel langs de kant ligt een bonte verzameling van honderd tot tweehonderd foto’s/plaatjes. • De facilitator vraagt iedereen een foto uit te kiezen die iets over hem/haar persoonlijk vertelt. • De deelnemers kiezen een foto uit en gaan weer zitten. • De facilitator kiest een extravert persoon die zich duidelijk al op zijn gemak voelt om als eerste iets over zichzelf te vertellen aan de hand van de foto. Daarna volgen de anderen. Effectieve variant: Je kunt ook de deelnemers vragen zelf een foto te maken en mee te nemen. Het is leuk en effectief om dit te koppelen aan de innovatieopdracht. In een new product brainstorm over nieuwe reisproducten kun je de deelnemers bijvoorbeeld bij de uitnodiging vragen een foto mee te nemen van hun favoriete vakantie. Of bij een brainstorm over nieuwe simulatiesoftware voor autobotsproeven kun je de deelnemers vragen zichzelf voor te stellen aan de hand van een foto van hun eigen auto.

A.2 De sleutelbos Alle deelnemers hebben altijd sleutels bij zich. Die vormen een prachtig opstapje om inzicht te krijgen in iemands leven: de sleutel van een tweede huisje, de sleutel van de buren, de sleutel van het huis van inmiddels uitwonende kinderen, de sleutel van het bureau, de sleutel van de auto. Deze techniek leidt ook altijd vrij snel tot een lacherig, relaxte sfeer als iedereen zich herkent in de persoon die vertelt dat hij niet weet waarvoor een bepaalde sleutel is! Timing: • 20 – 30 minuten. Deelnemers: • 12 – 16 deelnemers. Proces: • De facilitator vraagt elke deelnemer zich persoonlijk voor te stellen aan de hand van een sleutel uit de eigen sleutelbos. Wat voor sleutel is het? Waarom draag je hem bij je? • De facilitator kiest een extravert persoon die zich duidelijk al op zijn gemak voelt om als eerste iets over zichzelf te vertellen aan de hand van zijn sleutelbos. Daarna volgen de anderen. Effectieve variant: In plaats van de sleutelbos kun je de deelnemers vragen zich voor te stellen aan de hand van de inhoud van de portefeuille of portemonnee. Vaak bevatten deze foto’s van partners en kinderen en een bonte verzameling aan bankpasjes, klantenkaarten en verenigingspasjes. Voor een new product brainstorm in sectoren als autoleasing, retail, banken of verzekeringsmaatschappijen leg je bovendien direct een link naar de innovatieopdracht.

A.3 Volgordespel Direct na een voorstelrondjes met foto’s, sleutelbos of portemonnee kun je de deelnemers in beweging krijgen met een volgordespel. Je zorgt hiermee dat ze in beweging komen, direct moeten samenwerken en bovendien nog meer over elkaar te weten komen. Timing: • 10 minuten.


Deelnemers: • 12 – 16 deelnemers. Proces: • De facilitator vraagt de deelnemers ruimte te maken en bij elkaar te gaan staan om gezamenlijk eens te bekijken hoe snel ze kunnen samenwerken. • De facilitator geeft opdrachtjes en de groep voert ze uit. • De opdrachtjes luiden als volgt. Ga op volgorde staan naar: o Lengte o Leeftijd o Aantal kinderen o Afstand tot de brainstormlocatie o Aantal gereden kilometers met huidige auto Tip: Laat de deelnemers als ze op volgorde staan hardop de getallen opnoemen. Zo komen ze meer over elkaar te weten en kun je checken of ze het als groep goed hebben gedaan.

A.4 Opgestaan is plaats vergaan Dikwijls zie je dat bij binnenkomst de deelnemers naast personen gaan zitten die ze kennen. En dat ze die stoel, als je er niets aan zou doen, als een soort vaste plaats gaan beschouwen. Het is goed deze vaste patronen direct te doorbreken. Deelnemers van buiten het bedrijf voelen zich dan sneller opgenomen in de groep. Een heel simpel regeltje is: opgestaan is plaats vergaan. De facilitator zegt dat iedereen die opstaat (om koffie te halen of na een oefening) vervolgens op een andere plaats moet gaan zitten. Hanteer deze regel bijvoorbeeld alleen op de ochtend van de eerste brainstormdag. Vaak is de groepsvorming daarna al zodanig dat de regel zichzelf overbodig heeft gemaakt.

A.5 De vuilniszak Deelnemers aan een new product brainstorm hebben wellicht heel negatieve ervaringen in ‘the fuzzy front end’. Als je als facilitator aanvoelt dat dit speelt in een organisatie en dat dit het huidige creatieve proces negatief kan beïnvloeden, is het goed deze ervaringen een plek te geven. Het gaat wat ver om ze op dat moment allemaal te gaan bespreken. Toch kun je ze gemakkelijk een plek geven. Een fysieke plek. In dit geval: de vuilniszak. Timing: • 10 minuten. Deelnemers: • 12 – 16 deelnemers. Proces: • De facilitator vraagt de deelnemers of zij negatieve ervaringen hebben met eerdere productontwikkelprojecten en brainstormworkshops. De facilitator vraagt de deelnemers deze één voor één op een geeltje te noteren en zegt dat deze ervaringen niet zullen worden besproken met de groep. • De facilitator pakt vervolgens een grijze vuilniszak en vraagt alle deelnemers hun geeltjes daarin te doen. Om op die manier alle negatieve ervaringen achter zich te laten. • De facilitator bindt de vuilniszak dicht en zet hem buiten de ruimte. Vaak ontstaat dan een wat lacherige sfeer en merk je dat ‘de spanning is doorbroken’.

A.6 Energizers Tijdens een new product brainstorm zakt soms het energieniveau van de groep. Brainstormen is mentaal behoorlijk uitputtend. Zeker vlak na de lunch of aan het einde van de middag verslapt de concentratie vaak behoorlijk. Zulke momenten vragen om een activiteit. Natuurlijk is het goed om dan allereerst gebruik te maken van de mogelijkheden die de brainstormlocatie zelf biedt. Ga naar buiten. Ga bijvoorbeeld wandelen, kanoën, roeien of fietsen. Soms heb je daar de tijd of de mogelijkheden


niet voor. Dan is het heel effectief om als de groep daaraan toe is het brainstormprogramma te onderbreken voor een zogenaamde energizer. Dit is een korte fysieke oefening in de brainstormruimte waardoor je weer energie krijgt. Hieronder volgen drie energizers die je kunt inzetten.

A.6.1 De paardenrace Timing: • 10 minuten. Deelnemers: • 12 – 16 deelnemers. Proces: • Bij de paardenrace doen de deelnemers alsof zij meedoen in een echte paardenrace op een renbaan. De facilitator speelt de rol van verslaggever van de race (voor de kenners onder ons: zoals Hans Eijsvogel de races op renbaan Duindigt placht te becommentariëren). De deelnemers gaan in een kring dicht naast elkaar op hun knieën zitten. Zodra de race start, beginnen ze met twee vlakke handen op de vloer te kloppen. Ze bootsen het hoefgetrappel na. En terwijl ze continu op de vloer blijven kloppen, reageren ze op het commentaar van de facilitator door vijf bewegingen: o de paarden zijn onderweg: kloppen op de vloer; o de paarden gaan door de waterbak: kloppen op de bovenbenen; o bocht naar links: iedereen leunt naar links; o bocht naar rechts: iedereen leunt naar rechts; o voor de tribune: iedereen doet de wave! Het is de kunst en de lol om het tempo steeds verder op te voeren en de bewegingen steeds sneller te laten afwisselen. Het is een aanslag op de conditie. Zeker op die van de facilitator.

A.6.2 Swingen op muziek Timing: • 10 minuten. Deelnemers: • 12 – 16 deelnemers. Proces: • Zet de stoelen aan de kant. De facilitator vraagt of iedereen in het midden komt staan. Hij kondigt aan met alle deelnemers te gaan bewegen en swingen op verschillende soorten muziek. Kies de muziek zorgvuldig uit en bouw het op van rustig naar snel. Bijvoorbeeld in de volgorde: newagemuziek, klassieke muziek, ballads, rock-’n-roll en technohouse. Het is belangrijk dat de facilitator meedoet en het goede voorbeeld geeft. Sommigen zullen namelijk schroom hebben om zomaar ‘uit hun dak te gaan’. Kondig van tevoren dan ook aan dat alles goed is. Of je nu snel en flitsend swingt of langzaam wat mee staat te bewegen. Zorg dat het tempo en het volume van de muziek oplopen en eindigen met een mooie apotheose. Bron: Marcel Karreman (2002). Warming-ups & energizers. Zaltbommel: Thema.

A.6.3 In touch Naast het creëren van energie zorgt deze oefening ervoor dat de deelnemers letterlijk met elkaar in contact komen. Timing: • 15 minuten.


Deelnemers: • 12 – 16 deelnemers. Proces: • Zet de stoelen aan de kant. De facilitator vraagt of iedereen in het midden komt staan. De facilitator kondigt aan dat het team een oefening gaat doen die nergens toe dient. Alleen maar om weer even wat te bewegen. Vraag iedereen om door de ruimte te gaan lopen. Niet in rondjes keurig achter elkaar aan, maar volkomen door elkaar heen. Op commando van de facilitator dan weer sneller en dan weer langzamer. Zodra de facilitator een lichaamsdeel noemt, maken de deelnemers via dat lichaamsdeel contact met elkaar met iedereen die ze onderweg tegenkomen. Begin met de handen: dat is gemakkelijk. Daarna bijvoorbeeld met de achterkant van je hoofd. Tenen is ook leuk. Je kunt ook verdergaan, met bijvoorbeeld heupen, neuzen en wangen. Laat de deelnemers daarbij hun eigen grenzen aangeven en stop op tijd. Bron: Marcel Karreman (2002). Warming-ups & energizers. Zaltbommel: Thema.

B.1 Spontane braindump 1. Wat? De spontane braindump is in de divergentiefase van elke new product brainstorm de starttechniek om de eerste spontane ideeën ‘op te vangen’. De deelnemers ‘dumpen’ hun eerste ideeën. 2. Waarom? In de vertrek- en ontdekfase is er alles aan gedaan om het creatieve proces in de geest op gang te brengen. Veel deelnemers hebben dus al voordat de brainstorm in de ontwikkelfase terechtkomt veel ideeën gekregen. Ze willen deze dan ook snel kwijt. 3. In welke gevallen? Een spontane braindump organiseer je bij alle brainstorms. 4. Waar (in het proces)? Het beste moment is tijdens de start van de divergentiefase. In de VOORT methode is hier al enkele weken naartoe gewerkt. Nu mogen de deelnemers ‘helemaal los gaan’ en al hun ideeën op een apart geeltje noteren. Het bijkomende gunstige effect hiervan is dat ze weer ruimte in hun hoofd krijgen om zich tijdens de brainstorm open te stellen voor nieuwe inzichten en ideeën. 5. Hoe? Timing: • Zolang het duurt... • Meestal met 12 – 16 deelnemers circa 45 minuten. Deelnemers: • Facilitator. • Meestal 12 – 16 deelnemers. Proces: 1. De facilitator leest nog een keer de zojuist toegelichte innovatieopdracht voor en vraagt de deelnemers hun eerste ideeën in een paar steekwoorden op een geeltje te noteren (één idee per geeltje). 2. De facilitator oogst de ideeën. o De deelnemers lezen zelf één voor één al hun geeltjes voor en geven ze vervolgens aan de facilitator die ze op de muur voor de groep plakt. o De facilitator vraagt de andere deelnemers goed te luisteren en nieuwe ideeën weer op geeltjes te beschrijven. o De facilitator gaat door totdat er geen nieuwe ideeën meer zijn. Tip: In de new product brainstorm participeren zowel deelnemers van binnen als van buiten de organisatie. Enkelen van hen zijn pas sinds de ontwikkelfase bij het proces betrokken. Het merendeel van de deelnemers heeft al etappe 1 en 2 doorlopen. Het is meestal zeer effectief om bij de spontane braindump de ‘oogst’ van de geeltjes te beginnen bij de deelnemers die pas net bij het bedenkproces zijn betrokken. Je zult merken dat zij daardoor hele andere ideerichtingen inbrengen dan degenen die al langer betrokken zijn. Als de deelnemers goed op elkaar reageren, zie je dan ook dat er een ‘idee-


explosie’ ontstaat door de kruisbestuiving van enkele nieuwe deelnemers en degenen die al langer bij het bedenkproces zijn betrokken. B.2 Vooronderstellingen 1. Wat? Een creatieve techniek om de impliciete aannamen bij een opdracht/uitdaging zichtbaar te maken, ter discussie te stellen en uit te schakelen. 2. Waarom? In bestaande markten gaan producten na verloop van tijd steeds meer op elkaar lijken. Dat komt doordat concurrenten elkaar zeer nauwlettend in de gaten houden. En iedereen uiteindelijk de productsuccessen van elkaar kopieert. Zonder dat je er erg in hebt, ontstaan er vaste patronen die zijn gebaseerd op de werkelijkheid van vandaag. Door deze patronen en impliciete aannamen te benoemen en uit te schakelen, krijgen geheel nieuwe invalshoeken een kans. Deze kunnen weer leiden tot ‘out of the box’ productideeën. 3. In welke gevallen? De vooronderstellingentechniek is toepasbaar in veel new product brainstorms. Vaak aan het begin van de divergentiefase, om juist de gebruikelijke conventies in een productmarktcombinatie of binnen het bedrijf eens ‘op z’n kop te zetten’. Ook de hierna genoemde technieken TRIZ en SIT werken in feite op dezelfde wijze en zijn zeer goed bruikbaar als aanjager bij het genereren van productideeën. 4. Waar (in het proces)? Het beste moment is aan het begin van de divergentiefase in de new product brainstorm, direct na de opdracht en de eerste spontane braindump. 5. Hoe? Timing: • Zolang het duurt... • Meestal met 12 – 16 deelnemers circa 30 minuten. Deelnemers: • Facilitator. • Meestal 12 – 16 deelnemers. Proces: 1. Facilitator vraagt: o Wat zijn de kernbegrippen in de opdracht? o Laat de deelnemers de kernbegrippen voor zichzelf opschrijven. o Laat de deelnemers de kernbegrippen opnoemen. o Kies de belangrijkste 3-5 kernbegrippen 2. Genereer ideeën door het uitschakelen van vooronderstellingen bij elk van de kernbegrippen. o De facilitator inventariseert de vooronderstellingen per kernbegrip. o De facilitator vraagt de deelnemers de vooronderstelling ‘uit te schakelen’. o De facilitator vraagt de deelnemers nieuwe productideeën te bedenken als de vooronderstelling er niet zou zijn en deze weer op geeltjes te noteren. o De facilitator gaat door totdat er geen nieuwe ideeën meer zijn. 3. Ga door met het volgende kernbegrip totdat de oogst uitgeput raakt.

B.3 SCAMPER 1. Wat? SCAMPER is een acroniem, bestaande uit de eerste letters van de zeven invalshoeken die je kunt gebruiken om een nieuw product te veranderen. Deze techniek is ontwikkeld door Bob Eberle, Amerikaans auteur van vele boeken over creativiteit. SCAMPER is zeer bruikbaar voor brainstorms over nieuwe producten. Het is eigenlijk een met ‘vooronderstellingen’ vergelijkbare techniek die zich in de praktijk veel gemakkelijker laat toepassen voor nieuwe producten. Alle impliciete kenmerken van een product komen naar boven.


2. Waarom? SCAMPER stelt zeven vragen over het product. Brainstormen op elk van de zeven invalshoeken leidt tot nieuwe ‘out of the box’ productideeën. 3. In welke gevallen? SCAMPER is heel eenvoudig in te passen in veel new product brainstorms. Vaak aan het begin van de divergentiefase, om juist eens ‘te sjorren’ aan productkarakteristieken die al jarenlang hetzelfde zijn. Ook de hierna genoemde technieken TRIZ en SIT werken op dezelfde wijze en zijn zeer goed bruikbaar als aanjager bij het genereren van productideeën. 4. Waar (in het proces)? Het beste moment is aan het begin van de divergentiefase in de new product brainstorm, direct na de opdracht en de eerste spontane braindump. 5. Hoe? Timing: • Zolang het duurt... • Meestal met 12 – 16 deelnemers circa 1 uur. Deelnemers: • Facilitator. • Meestal 12 – 16 deelnemers. Proces: SCAMPER stelt zeven invalshoeken centraal: • S = Substitute. Wat kan ik in de samenstelling, het materiaal, het uiterlijk, de grootte van het product et cetera vervangen? • C = Combine. Wat kan ik met het product combineren zodat het veel beter wordt? • A = Adapt. Kan ik het product aanpassen aan iets anders of kan ik iets kopiëren uit andere sectoren? • M = Magnify/Minimize/Modify? Wat kan ik bij het product enorm vergroten, verkleinen of veranderen? • P = Put to other uses. Kan ik dit product ergens anders voor gebruiken? • E = Eliminate. Wat kan ik weglaten? • R = Reverse/Rearrange. Kan ik iets omdraaien? Binnenstebuiten keren? Of in een andere volgorde doen? Genereer ideeën door de vragen bij de zeven invalshoeken van SCAMPER stuk voor stuk te behandelen. 1. De facilitator noemt per invalshoek alle vragen. 2. De facilitator vraagt de deelnemers nieuwe productideeën te bedenken en deze weer op geeltjes te noteren. 3. De facilitator gaat door met de volgende invalshoek en oogst de geeltjes.

B.4 Bloemassociatie 1. Wat? Het basisprincipe van associëren is dat de ene gedachte de andere oproept. Een bloemassociatie is de eerste verkenning van de context rond een bepaald kernbegrip uit de opdracht. 2. Waarom? Het helpt de deelnemers de eerste stappen te zetten om verwijderd te raken van de meest logische richting door elementen te benoemen die men associeert met het kernbegrip. 3. In welke gevallen? Een bloemassociatie is een in heel veel brainstorms inzetbare basistechniek om ‘het terrein eens te verkennen’ en de context in beeld te krijgen. Deze techniek is dan ook goed bruikbaar in de new product brainstorm om de ingesleten gedachtepatronen te identificeren rond bijvoorbeeld het productaanbod, het distributiekanaal, de doelgroep, het koop- en/of gebruiksgedrag. 4. Waar (in het proces)? Een bloemassociatie is veelal een van de eerste creatieve technieken in de divergentiefase na de


vooronderstellingen en spontane braindump. Maar ook tussentijds kun je prima een bloemassociatie inzetten. 5. Hoe? Timing: • Meestal met 12 – 16 deelnemers en verschillende ‘bloemen’ circa 30-45 minuten. Deelnemers: • Facilitator. • Meestal 12 – 16 deelnemers. Proces: 1. Bepaal kernbegrippen. o Wat zijn de kernbegrippen in de opdracht of in de markt? o Laat de deelnemers de kernbegrippen voor zichzelf opschrijven. o Laat de deelnemers de kernbegrippen opnoemen. o Kies de belangrijkste 3-5 kernbegrippen. 2. Doe de bloemassociatie. o Vraag: Wat associeer je met (dit begrip)? Wat voor aspecten heeft (dit begrip)? Wat schiet je te binnen bij (dit begrip)? o Schrijf alle woorden (als bloemblaadjes) rondom het begrip dat in het midden staat (vandaar bloemassociatie). 3. De facilitator vraagt welke nieuwe productideeën de deelnemers kunnen bedenken rond (noem woord)? De facilitator oogst na een momentje te hebben gewacht de ideeën. o De deelnemers lezen zelf hun idee voor. De facilitator haalt de geeltjes op en vraagt de deelnemers nieuwe ideeën weer op geeltjes te noteren o De facilitator gaat door totdat er geen nieuwe ideeën meer zijn. 4. De facilitator doet de volgende begrippen uit de bloem, en vervolgens de volgende bloemassociatie.

B.5 Natuuranalogie 1. Wat? Twee dingen zijn analoog als ze iets gemeenschappelijks hebben. Bij de natuuranalogie ga je op zoek naar ‘iets in onze omgeving’ wat lijkt op een kernbegrip uit de opdracht. Dat kan bijvoorbeeld een dier, boom of natuurverschijnsel zijn. Een terugkoppeling aan de hand van de eigenschappen van het analoge onderwerp vormt de inspiratiebron voor nieuwe productideeën. 2. Waarom? We proberen verrassende nieuwe mogelijkheden te verkennen die leiden tot ‘out of the box’ productideeën door een uitstapje te maken naar de dingen die ons omringen en vervolgens terug te keren naar de opdracht. 3. In welke gevallen? De natuuranalogie is eenvoudig toepasbaar in veel new product brainstorms, om eens te kijken op welke gedachten de ‘dingen uit onze biotoop’ ons kunnen brengen. 4. Waar (in het proces)? Niet aan het begin van de divergentiefase, maar ergens in het midden of aan het einde. 5. Hoe? Timing: • Zolang het duurt... • Meestal met 12 – 16 deelnemers circa 30 minuten. Deelnemers: • Facilitator. • Meestal 12 – 16 deelnemers. Proces: 1. De facilitator vraagt:


Als je de opdracht (of het product, of de klant) als vertrekpunt neemt, aan wat voor soort ding of dier moet je dan denken? o De facilitator schrijft de dingen/dieren op. 2. De facilitator kiest een dier/ding uit. Kies iets wat de gehele groep kent en wat inspiratie geeft. 3. Koppel terug naar nieuwe productideeën op basis van de eigenschappen. o Wat zijn de eigenschappen van dit ding/dier? o Gebruik de eigenschappen als inspiratiebron voor nieuwe productideeën en vraag de deelnemers deze weer op een geeltje op te schrijven. o De facilitator gaat door totdat er geen nieuwe ideeën meer zijn. o Ga door met de volgende eigenschap totdat de oogst uitgeput raakt. o

B.6 Stripheldanalogie 1. Wat? In stripverhalen ‘kan alles’. De helden worden niet gehinderd door de vaste patronen uit de werkelijkheid. Sterker nog, in stripverhalen worden de vaste patronen juist doorbroken, de grenzen verlegd. En daar zijn we nu precies naar op zoek in de new product brainstorm. We stimuleren onze eigen fantasie door in de huid te kruipen van onze favoriete (strip)held uit onze jeugd. En ons vervolgens af te vragen welke nieuwe productideeën hij/zij zou bedenken. 2. Waarom? We proberen verrassende nieuwe mogelijkheden te verkennen die leiden tot ‘out of the box’ productideeën door een uitstapje te maken naar de fantasiewereld en vervolgens terug te keren naar de opdracht. 3. In welke gevallen? De stripheldanalogie is eenvoudig toepasbaar in veel new product brainstorms, om eens te kijken op welke gedachten de striphelden uit onze jeugd ons kunnen brengen. 4. Waar (in het proces)? Niet aan het begin van de divergentiefase, maar ergens in het midden of aan het einde. Deze techniek is goed bruikbaar na de natuuranalogie. 5. Hoe? Timing: • Zolang het duurt... • Meestal met 10 – 16 deelnemers circa 30 minuten. Deelnemers: • Facilitator. • Meestal 10 – 16 deelnemers. Proces: 1. De facilitator vraagt: Wat was de favoriete (strip)held uit jouw jeugd? 2. Koppel terug naar het onderwerp via de fantasieheld. o Leef je in jouw stripheld in. Welke nieuwe productideeën zou bijvoorbeeld Asterix of Guus Flater in dit geval bedenken? Vraag de deelnemers deze weer op geeltjes te noteren. o De facilitator gaat door totdat er geen nieuwe ideeën meer zijn. Tip: Als de deelnemers weinig hebben met striphelden kun je ze ook vragen naar sprookjesfiguren of filmsterren uit hun jeugd.

B.7 Gekke dingen 1. Wat? Met deze creatieve techniek confronteer je de deelnemers met een voorwerp dat volkomen buiten de context/het thema van de new product brainstorm ligt. Bijvoorbeeld een tuinkabouter, rammelaar of verrekijker. Een ‘terugkoppeling’ aan de hand van de eigenschappen van het voorwerp geeft inspiratie voor nieuwe productideeën.


2. Waarom? We proberen verrassende nieuwe verbanden te leggen die leiden tot echte ‘out of the box’ productideeën door de deelnemers te confronteren met iets wat totaal buiten de context valt en dit vervolgens terug te koppelen naar de opdracht. 3. In welke gevallen? De ‘gekke dingen’ techniek is eenvoudig toepasbaar in veel new product brainstorms, om eens te kijken op welke gedachten eigenaardige voorwerpen ons kunnen brengen. 4. Waar (in het proces)? Als je dit te vroeg doet in het divergentieproces loop je het risico dat hele nuchtere, rationele denkers afhaken: ‘Ik heb wel wat beters te doen dan met een tuinkabouter in de hand een geeltje vol te schrijven.’ Doe dit dus niet aan het begin van de divergentiefase, maar ergens in het midden of aan het einde. Na twee of drie andere divergentietechnieken leid je de groep gemakkelijker naar associaties die verder verwijderd zijn van de huidige werkelijkheid. 5. Hoe? Timing: • Meestal met 10 – 16 deelnemers circa 30 minuten. Deelnemers: • Facilitator. • Meestal 10 – 16 deelnemers. Proces: 1. De facilitator geeft de deelnemers volstrekt willekeurige voorwerpen die helemaal niets met het product of de markt te maken hebben. De facilitator deelt deze vreemde voorwerpen uit aan iedereen. 2. De deelnemers bestuderen het voorwerp. De facilitator vraagt ze na te denken over specifieke eigenschappen hiervan. 3. Koppel terug naar het product of de markt uit de opdracht op basis van de eigenschappen. o Wat zijn de eigenschappen van dit voorwerp? o Gebruik de eigenschappen als inspiratiebron voor nieuwe productideeën en vraag de deelnemers deze weer op geeltjes te beschrijven. o De facilitator gaat door totdat er geen nieuwe ideeën meer zijn. Tip: Een box met vreemde voorwerpen is zo samengesteld. Ga naar een Blokker en pak vervolgens uit elk schap het derde product dat je ziet. Binnen tien minuten heb je een doos vol met vijfentwintig ‘gekke dingen’.

B.8 Insightspel 1. Wat? Een insightspel is een divergentietechniek waarbij nieuwe productideeën worden gegenereerd rond de belangrijkste insights (die zijn gevonden tijdens de klantbezoeken in de ontdekfase) in combinatie met de eigen sterkten van de organisatie. In deze techniek wordt gebruikgemaakt van een bordspel dat ter plekke nog kan worden aangepast. Er wordt gewerkt in groepjes van drie of vier deelnemers. 2. Waarom? De combinatie van de opgedane customerinsights in de ontdekfase met de eigen sterkten van de organisatie vormt een prachtige inspiratiebron voor innovatie. Door het speciaal gemaakte bordspel te gebruiken en in groepjes te werken biedt dit ook een welkome afwisseling van de gebruikte werkvormen. 3. In welke gevallen? Een insightspel is zinvol als – zoals opgenomen in de VOORT methode – voorafgaand aan de new product brainstorm externe inspiratiebronnen zijn bezocht in de relevante markten en vervolgens op basis van deze bezoeken insights zijn gegenereerd in de ontdekfase. 4. Waar (in het proces)? Het beste moment voor het insightspel is tijdens de divergentiefase van de new product brainstorm.


Op dat moment zijn er waarschijnlijk ook verschillende nieuwe deelnemers die zelf geen klantbezoeken hebben afgelegd in de ontdekfase. Het spel is een effectieve manier om hen alsnog te betrekken bij de nieuwe inzichten. 5. Hoe? Timing: • Flexibel: 1 – 2 uur. Deelnemers: • Facilitator. • Deelnemers die de inspiratiebronnen in stap 2 zelf hebben bezocht. • Externe deelnemers die de inspiratiebronnen zelf niet hebben bezocht. • Maximaal 16 deelnemers, minimaal 12. Proces: • Insights kiezen. Alle customerinsights uit de bronbezoeken hangen aan de muur. Alle deelnemers krijgen vier stickertjes en plakken die op de insights die ze het meest kansrijk vinden in het licht van de opdracht. Interne deelnemers krijgen een andere kleur stickers dan externe, zodat eventuele verschillen tussen de interne en externe blik opvallen en, indien nodig, nog even besproken kunnen worden. • Sterkten kiezen. Alle deelnemers krijgen groene ‘geeltjes’ waarop ze maximaal vier sterkten van de organisatie schrijven die voordeel kunnen opleveren in het kader van de opdracht. De facilitator plakt de briefjes op de muur. Alle deelnemers krijgen vier stickertjes en plakken die op de sterkten die ze het meest kansrijk vinden in het licht van de opdracht. Interne deelnemers krijgen een andere kleur stickers dan externe, zodat eventuele verschillen tussen de interne en externe blik opvallen en, indien nodig, nog even besproken kunnen worden. • Het bordspel spelen. o De facilitator verdeelt de deelnemers in groepjes van drie of vier. Elke groep krijgt een spelbord, een dobbelsteen, een pion en een set ideekaarten. o Speler 1 gooit met de dobbelsteen en gaat het gegooide aantal ogen vooruit. Hij landt dan op een veldje dat een combinatie is van een insight en een sterkte. De spelers brainstormen samen over die combinatie en noteren hun ideeën op gele briefjes. o Als de brainstorm doodbloedt, trekken de spelers een ideekaart en kijken of die toevoeging tot nieuwe ideeën leidt. Die schrijven de spelers opnieuw op gele briefjes. o Als de brainstorm doodbloedt, gooit speler 2 met de dobbelsteen en herhaalt het spel zich. o De combinaties die ‘gespeeld zijn’ streep je weg totdat alle zestien vakjes als prikkel zijn gebruikt. o Aan het einde van het spel kiezen de spelers het vakje dat de meeste aantrekkelijke nieuwe productideeën genereert. o Na afloop van het spel lezen de deelnemers alle gele briefjes voor en de facilitator plakt die op de ideeënmuur. Tip: Gebruik extra brainstormtechnieken.

B.9 Kruip in de huid van 1. Wat? Bij deze brainstormtechniek worden ideeën gegenereerd door je goed in te leven in een echt mens van vlees en bloed (uit de doelgroep). Als de deelnemers zich goed hebben ingeleefd, worden er in die rol nieuwe productideeën bedacht. 2. Waarom? Door je in te leven in een mens (van vlees en bloed) uit de doelgroep creëer je andere invalshoeken die je op nieuwe ideeën brengen. De techniek helpt in brainstorms voor business-to-consumermarkten omdat plotseling abstracte consumenten dan echte ‘consu-mensen’ blijken te zijn. Maar ook in brainstorms voor business-to-businessmarkten doet zich iets soortgelijks voor. In dat geval worden in de ogen van de deelnemers de rationeel geachte managers plotseling ‘onzekere mensen in een lastig beslissingsproces’.


3. In welke gevallen? ‘Kruip in de huid van’ is zinvol als een concrete doelgroep is benoemd die niet al te ver weg staat van degenen die zelf brainstormen. 4. Waar (in het proces)? Een goed moment voor ‘kruip in de huid van’ is tijdens de divergentiefase. De deelnemers hebben in de ontdekfase veelal zelf ook klanten bezocht en gesproken. Ze kunnen dan ook goed putten uit hun eigen ervaringen. 5. Hoe? Timing: • Flexibel: 1/2 – 1 uur. Deelnemers: • Facilitator. • Deelnemers die de inspiratiebronnen in stap 2 zelf hebben bezocht. • Externe deelnemers die de inspiratiebronnen zelf niet hebben bezocht. • 12 – 16 deelnemers. Proces: • Vraag de deelnemers, bijvoorbeeld in de vorm van een bloemassociatie, wat voor ‘typen’ of ‘karikaturen’ in de doelgroep te onderscheiden zijn. o Voor consumentenmarkten bijvoorbeeld: de (ogenschijnlijk) onverschillige tiener; de linkse Greenpeace-idealiste; de 24/24 Xbox-gamer; de bierzuipende brommerrijder uit Doetinchem (met alle respect). o Of voor business-to-businessmarkten: de radeloze inkoper die grote risico’s loopt bij stijgende energieprijzen; de fabrieksmanager voor wie alleen continuïteit belangrijk is; de controller die voor kostprijscalculaties geen enkele variatie wil; de directeur/eigenaar die geen cent te veel aan energie wil uitgeven. • Vraag de individuele deelnemers of groepjes van drie à vier personen om in de huid te kruipen van een concreet persoon, compleet met naam, woonplaats, dagelijkse activiteiten, werk, hobby’s et cetera. Stimuleer dat de deelnemers het ‘typetje’ ook imiteren. Gebruikmaken van karikaturen vergemakkelijkt het inleven enorm, levert veel plezier op en is – door de overdrijving – vaak een zeer effectieve invalshoek voor nieuwe ideeën. • Vraag de individuele deelnemers vervolgens (als ze uitgelachen zijn) om door de bril van deze persoon nieuwe productideeën te bedenken en deze op een geeltje te beschrijven. • Oogst de geeltjes. C.1 Groeperen van ideeën 1. Wat? Met deze techniek start de convergentiefase. De hele wand hangt vol geeltjes, zinnige en onzinnige; vele honderden. Wees niet verbaasd als aan het einde van dag 1 van de new product brainstorm tussen de 500-1000 geeltjes aan de muur hangen. Met deze techniek zorg je ervoor dat geeltjes die iets met elkaar te maken hebben, worden gegroepeerd tot één richting. 2. Waarom? Met groeperen schep je de eerste orde ‘in de chaos’. Identieke productideeën of met een sterke onderlinge relatie komen zo bij elkaar. Het doel is om de verschillende richtingen van alle ideeën goed in kaart te brengen. Met deze techniek wordt dus niet gekozen, alleen gegroepeerd. 3. In welke gevallen? Groeperen doe je om een eerste inzicht te krijgen in de verschillende richtingen van de ideeën. 4. Waar (in het proces)? Vaak start de convergentiefase met deze techniek.


5. Hoe? Timing: • Meestal met 12 – 16 deelnemers circa 45 minuten, afhankelijk van het aantal geeltjes. Deelnemers: • Facilitator. • Meestal met 12 – 16 deelnemers. Proces: 1. De facilitator vraagt de deelnemers om de ‘muur van geeltjes’ goed te bestuderen, legt uit dat alle ideeën aan het einde van deze stap nog steeds meedoen in de brainstorm en vraagt om per persoon twee geeltjes uit te kiezen van productideeën met de meeste potentie. Geef de deelnemers zeker vijf tot tien minuten om de indrukwekkende wand goed te bestuderen. 2. De facilitator vraagt alle deelnemers één voor één de geeltjes voor te lezen. Vervolgens kiest de groep gezamenlijk een naam voor de richting die dit idee vertegenwoordigt. Elke ideerichting krijgt een titel. De naam van de richting wordt dus op een flip-overvel geschreven en opgehangen aan de muur. Het oorspronkelijke geeltje wordt eronder gehangen. Zo gaat de facilitator alle geselecteerde geeltjes af. Als twee geeltjes onder dezelfde richting vallen, hang je ze gewoon bij elkaar. De facilitator gaat door totdat de groep de indruk heeft dat alle mogelijke ideerichtingen zijn benoemd. Bij een new product brainstorm zijn twintig à vijfentwintig richtingen geen uitzondering. Benoem ook altijd een richting ‘Overig’. 3. De facilitator vraagt de deelnemers om vervolgens zelf alle geeltjes van de wand op die flipovervellen met richtingen te plakken, waar ze volgens hen thuishoren. 4. Het eindresultaat is een wand vol twintig à vijfentwintig flip-overvellen met ideerichtingen.

C.2 Selecteren van ideerichtingen 1. Wat? Deze techniek volgt vaak op het groeperen. De hele wand hangt nu vol ideerichtingen. Met deze techniek zorg je ervoor dat de richtingen met de meeste potentie worden geselecteerd voor verdere uitwerking tot conceptboards in de hierna volgende stap. 2. Waarom? Tijdens dag 2 van de new product brainstorm is er geen tijd of capaciteit om twintig à vijfentwintig richtingen uit te werken tot conceptboards. Met twaalf à zestien deelnemers kunnen op de ochtend van dag 2 twaalf nieuwe productideeën tot conceptboards worden uitgewerkt. In vier groepen van drie of vier deelnemers wordt dan aan elk concept een uur gewerkt. En dit wordt drie keer herhaald. De praktijk laat zien dat na het uitwerken van drie nieuwe productideeën bij de deelnemers ‘de pijp leeg is’. Door op dag 1 al te selecteren, focus je alle aandacht in het vervolg van de brainstorm op de twaalf ideerichtingen met de meeste potentie in de ogen van de deelnemers. 3. In welke gevallen? In alle gevallen selecteer je de beste ideerichtingen. De richtingen die afvallen blijven bewaard. Ze worden in dit brainstormproces niet verder uitgewerkt. Toch kunnen ze nog waardevol zijn. Zo blijven de flip-overvellen met de niet-geselecteerde ideerichtingen gewoon aan de muur hangen. Wellicht zorgen ze nog voor inspiratie bij de uitwerking van de conceptboards op dag 2. Of zijn ze nog waardevol in het vervolgontwikkelproces na de brainstorm. 4. Waar (in het proces)? Het selecteren van de ideerichtingen gebeurt na het groeperen van de ideeën in de convergentiefase. 5. Hoe? Timing: • Meestal met 12 – 16 deelnemers circa 30 minuten, afhankelijk van het aantal richtingen. Deelnemers: • Facilitator. • Meestal 12 – 16 deelnemers. Proces: • De facilitator deelt aan de deelnemers een aantal stickers uit met de vraag om er eentje te plakken op de flip-overvellen met de meeste potentie. Dus bij die ideerichtingen die de


deelnemer zelf het liefst verder op dag 2 wil uitwerken tot een concreet productidee. Elke deelnemer mag per flip-overvel maximaal 1 sticker opplakken. • Nadat alle deelnemers hun stickers hebben opgeplakt, bepaalt de facilitator samen met hen welke richtingen de meeste potentie hebben. Het principe van de meeste stickers werkt in bijna alle gevallen het beste. Mochten bepaalde richtingen gelijk eindigen – waardoor het maximum van twaalf richtingen wordt overschreden – dan moet er alsnog gekozen worden. Begeleid als facilitator de groep bij het maken van die keuze. • De twaalf gekozen ideerichtingen worden op dag 2 ‘een eerste spade diep’ tot conceptboard uitgewerkt. Tip: Het aantal stickers hangt af van het aantal richtingen. De ervaring leert dat bij twintig à vijfentwintig richtingen, zeven stickers per deelnemer een goede scheiding geeft tussen ideerichtingen met meer en minder potentie.

C.3 Sambal bij? 1. Wat? De productconcepten worden toegelicht in een ‘elevator pitch’, een korte mondelinge toelichting van twee minuten. Met deze techniek wordt geprobeerd een in een ‘elevator pitch’ gepresenteerd concept nog beter te maken. 2. Waarom? Om de deelnemers aan de brainstorm die niet bij het maken van het concept betrokken waren, toch de gelegenheid te bieden met hun goede ideeën het concept te verbeteren. 3. In welke gevallen? Als je het gevoel hebt dat de deelnemers die niet bij het conceptidee betrokken waren ook hele waardevolle suggesties hebben. 4. Waar (in het proces)? Aan het einde van de convergentiefase, om ook tijdens de presentatie van de conceptideeën ze nog beter te maken. 5. Hoe? Timing: • Meestal met 12 – 16 deelnemers circa 2 minuten per productidee. Deelnemers: • Facilitator. • Meestal 12 –16 deelnemers. Proces: 1. De facilitator vraagt een van de deelnemers om het conceptboard in een paar minuten aan de gehele groep te presenteren. 2. De facilitator vraagt de deelnemers vervolgens of de andere deelnemers ideeën hebben om het concept nog sterker te maken. En vraagt hen dit idee op een geeltje te schrijven. 3. De facilitator bespreekt het additionele idee en legt dit voor aan de groep die het conceptboard heeft opgesteld. Deze groep mag kiezen of ze het concept wel of niet met het extra idee wil verrijken. Zo ja, dan plakt de facilitator het extra geeltje met het idee op het conceptboard. Zo nee, dan blijft het conceptboard ongewijzigd. Laat als facilitator hierbij niet veel ruimte voor uitgebreide discussies. Het proces herhaalt zich met een volgend idee. 4. De facilitator gaat verder met het volgende conceptboard; dit proces herhaalt zich totdat alle concepten zijn gepresenteerd. De oorspronkelijke bedenker van de ‘Sambal bij’ techniek is Richard Stomp, opdrachtgever voor het maken van een aanpak voor de ideationfase bij de ANWB. C.4 Peper en zout 1. Wat? Met deze techniek wordt tijdens de convergentiefase geprobeerd een goed basisidee nog beter te maken door het hoofdingrediënt op smaak te brengen met peper en zout (ideeën) die tijdens dag 1 van de brainstorm niet zijn geselecteerd maar mogelijk wél interessante toevoegingen bevatten.


2. Waarom? Een idee is eigenlijk nooit af. Ook niet aan het einde van de new product brainstorm. Door het uitgewerkte productidee ook in de convergentiefase te combineren met andere ideeën ontstaat wellicht een nog veel aantrekkelijker productidee. 3. In welke gevallen? Deze techniek kun je aan het programma toevoegen als je het gevoel hebt dat – nadat de beste ideeën zijn geselecteerd en uitgewerkt op conceptboards – er nog steeds veel kwaliteit aan de muur hangt bij de afgevallen ideeën. Door de uitgewerkte conceptboards verder te kruiden met de overige – ontstaan vaak hele ‘lekkere gerechten’. Zalm met kerrie bijvoorbeeld. 4. Waar (in het proces)? Aan het einde van de convergentiefase, om goede ideeën nog beter te maken.. 5. Hoe? Timing: • Meestal met 12 – 16 deelnemers circa 20 – 30 minuten per productidee. Het kost dus behoorlijk wat tijd. Spring er daarom selectief mee om. Deelnemers: • Facilitator. • Meestal 12 – 16 deelnemers. Proces: 1. De facilitator kiest in overleg met de groep één van de uitgewerkte concepten waarin naar ieders gevoel nog veel ruimte voor verbetering zit en vraagt een van de deelnemers het idee toe te lichten. 2. De facilitator vraagt de deelnemers vervolgens om langs de geeltjesmuur te lopen en één idee te kiezen dat als ‘peper en zout’ kan fungeren voor het originele idee: ‘Kies een idee dat dit idee beter kan maken.’ 3. Alle deelnemers lichten hun ‘peper en zout idee’ toe. De groep kiest al discussiërend welke elementen worden toegevoegd en welke niet. 4. Het proces herhaalt zich met een volgend idee. Tip: Geef de groep die het conceptboard heeft uitgewerkt het recht te kiezen welke ideeën wel en welke niet worden toegevoegd. Op die wijze blijft de groep zichtbaar ‘eigenaar’ van het idee. Dit vergemakkelijkt bovendien het besluitvormingsproces.

C.5 Montwikkelen (Minpunten ontwikkelen) 1. Wat? Met deze techniek wordt geprobeerd om een uitgewerkt productidee beter te maken door snel de plusen minpunten op een rijtje te zetten en voor de minpunten alternatieven te ontwikkelen. Deze techniek lijkt op ‘peper en zout’, maar in dit geval worden de plussen en minnen van het concept expliciet benoemd. Deze kunnen bijvoorbeeld ook voortkomen uit kwalitatief conceptonderzoek bij klanten in etappe 4, Reflecteren. 2. Waarom? Om een uitgewerkt productconcept nog beter te maken. 3. In welke gevallen? • Als je bij de presentatie van de conceptboards aan de groep duidelijk merkt dat men vindt dat er aan de uitgewerkte productideeën ook nog veel minpunten zitten en je snel een verbeterslag wilt maken. • Als uit kwalitatief marktonderzoek blijkt dat de twaalf ontwikkelde nieuwe productconcepten kunnen worden verbeterd. 4. Waar (in het proces)? • In het midden van de convergentiefase, om de eerste geselecteerde ideeën nog beter te maken. • Na kwalitatief marktonderzoek van de nieuwe productconcepten bij de doelgroep.


5. Hoe? Timing: • Meestal met 12 – 16 deelnemers circa 20-30 minuten per productidee. Deelnemers: • Facilitator. • Meestal 12 – 16 deelnemers. Proces: 1. De facilitator kiest in overleg met de groep één van de uitgewerkte productideeën en vraagt een deelnemer dit idee toe te lichten. 2. De facilitator vraagt de deelnemers vervolgens de Min- (M) en Pluspunten (P) te noemen. 3. De deelnemers bedenken vervolgens manieren voor het ombuigen van de minpunten (Minpunten ontwikkelen) en het productidee als geheel sterker te maken. De facilitator schrijft de nieuwe ideeën op terwijl hij met de gehele groep staat rond een flip-overvel. Dit flip-overvel wordt bij het uitgewerkte conceptboard gevoegd als ‘eerste verbeterslag’. 4. Het proces herhaalt zich met een volgend productidee.

C.6 Multicriteria selecteren van conceptboards 1. Wat? Met deze techniek wordt de uiteindelijke rangorde bepaald van de twaalf op de conceptboards uitgewerkte productideeën. 2. Waarom? Het gaat erom aan het einde van de new product brainstorm die productideeën te kiezen die volgens de deelnemers het beste voldoen aan de in de opdracht genoemde criteria, met de meeste potentie. 3. In welke gevallen? In alle gevallen betrek je de twaalf uitgewerkte conceptboards bij de selectie. Het gaat om het bepalen van een rangorde. Alle op de conceptboards uitgewerkte productideeën gaan mee naar de volgende fase van de VOORT methode. Wellicht wijzigt het oordeel van de deelnemers over de aantrekkelijkheid van de uitgewerkte ideeën nog in het vervolgproces, na de reflectie op de concepten door klanten en het eigen management. 4. Waar (in het proces)? Deze techniek wordt toegepast aan het einde van de convergentiefase om de uiteindelijke rangorde van aantrekkelijkheid te bepalen. 5. Hoe? Timing: • Meestal met 12 – 16 deelnemers circa 60 minuten bij 12 conceptboards. Deelnemers: • Facilitator. • Meestal 12 – 16 deelnemers. Proces: Vooraf heb je al beoordelingsboards gemaakt. Alle conceptboards met productideeën staan op de tafels langs de muren. Voor elk conceptboard ligt een eigen beoordelingsboard. De facilitator toont het beoordelingsboard en bespreekt de wijze van beoordelen met de deelnemers. Dit is een belangrijk moment dus neem alle tijd die ervoor nodig is. Het is goed om de deelnemers te laten merken dat over de wijze van beoordelen vooraf goed is nagedacht. En dat de criteria van tevoren ook met de opdrachtgever zorgvuldig zijn afgestemd. 1. De facilitator legt uit dat elk uitgewerkt productidee wordt beoordeeld op vijf criteria. Per criterium hebben de deelnemers de mogelijkheid het idee 0 tot 5 punten (stickers) te geven. 0 = weinig; 5 = hoog. Per criterium worden de categorieën toegelicht op het beoordelingsbord. 2. De facilitator deelt de stickervellen uit, met de vraag om elk uitgewerkt productidee te beoordelen op elk van de vijf criteria. 3. Nadat alle deelnemers alle conceptboards hebben beoordeeld, wordt op het signaal van de facilitator het aantal stickers per board opgeteld. De facilitator krijgt als eerste inzicht in de rangorde van aantrekkelijkheid van de uitgewerkte productideeën. Hij houdt de uitslag natuurlijk nog even geheim.


Tip: Met zestien deelnemers en twaalf conceptboards is elk conceptboard bezet. Deelnemers lopen kriskras door elkaar naar elk volgend board dat ‘vrijkomt’. Stel voor dat iedereen zijn handtekening zet op het selectieboard dat hij heeft gestickerd. Zo ziet iedereen of hij het concept al heeft beoordeeld of niet. Het is bovendien handig als controle voor de facilitator om achteraf na te gaan of alle deelnemers ook daadwerkelijk elk productidee hebben beoordeeld.

C.7 I love you 1. Wat? Deze leuke techniek geeft ‘extra magic’ aan de voorafgaande techniek, waarmee het finale oordeel wordt bepaald over de op conceptboards uitgewerkte productideeën. Met een ‘I love you-sticker’ in de vorm van een rood hartje kun je als deelnemer jouw favoriete idee extra steun geven bij de eindbeoordeling. 2. Waarom? Soms word je verliefd op een productidee en ‘laat dit je nooit meer los’. Je hebt als het ware je hart eraan verpand. En toch kan het zomaar gebeuren dat door het rationele karakter van de voorgaande multiselectietechniek dit idee slechts in de middenmoot of zelfs in de achterhoede eindigt. Maar waarom zouden we behalve de ratio ook het (onderbuik)gevoel geen rol laten spelen? 3. In welke gevallen? Als je als facilitator het rationele eindproces ook wat speelsheid wilt meegeven. Een kleine, welgemeende kwinkslag om aan het einde van een serieus brainstormproces ook het gevoel een bewuste rol te geven. 4. Waar (in het proces)? Aan het einde van de convergentiefase, tegelijkertijd met de multicriteriaselectie. 5. Hoe? Timing: • Meestal met 12 – 16 deelnemers, tegelijkertijd met de voorgaande techniek. De ervaring leert dat dit nauwelijks extra tijd vergt. Deelnemers: • Facilitator. • Meestal 12 – 16 deelnemers. Proces: 1. De facilitator deelt aan iedere deelnemer slechts één ‘I love you’-sticker uit, met de vraag om openlijk ‘jouw liefde te verklaren’ aan het uitgewerkte productidee dat jouw hart gestolen heeft. 2. De deelnemers plakken hun hartjes samen met de stickers op het selectieboard van hun keuze. 3. Bij de presentatie van de uiteindelijke rangorde besteedt de facilitator niet alleen aandacht aan het aantal geplakte stickers van de voorgaande techniek: als check wordt ook gekeken naar de concepten waarop hartjes zijn geplakt. Tip: In veel gevallen gaan de harten naar de concepten die hoog eindigen. Als dit niet het geval is, wijs dan de groep op dit fenomeen en probeer de reden hiervan te achterhalen: hoe komt het dat de conceptboards die wel harten hebben gekregen toch zo laag hebben gescoord? De deelnemersgroep heeft natuurlijk alle vrijheid om de rangorde op basis van een inhoudelijke discussie te wijzigen, zeker als daarvoor steekhoudende argumenten zijn. De oorspronkelijke bedenker van de ‘I love you’-techniek is Richard Stomp, opdrachtgever bij de ANWB.

D.1 TRIZ TRIZ is een Russisch acroniem van ‘Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch’, wat in het Engels betekent: ‘Theory of Inventive Problem Solving’. De grondlegger van TRIZ is de Russische ingenieur Genrich Altshuller. In 1946 begon Altshuller met de ontwikkeling van de theorie tijdens zijn werk bij het octrooibureau van de Russische marine. Daar werd hij enorm geboeid door de vraag hoe een uitvinding eigenlijk tot stand komt. Zijn uitvindingen unieke, geniale invallen? Zijn het toevallige


vondsten? Of liggen er systematische patronen aan ten grondslag? Altshuller geloofde niet in de trialand-errormethode waarom onder andere Tomas Edison bekendstaat (‘Innovation is 1 per cent inspiration and 99 per cent transpiration’) en ging op zoek naar een efficiëntere en systematische methode. Hij raakte ervan overtuigd dat aan uitvindingen systematische patronen ten grondslag liggen.Om dit aan te tonen heeft Altshuller honderdduizenden octrooien bestudeerd op gemeenschappelijkheden en zich herhalende patronen. Inmiddels hebben TRIZ wetenschappers gezamenlijk meer dan twee miljoen octrooien geanalyseerd. Tegen het einde van de jaren tachtig ontwikkelden TRIZ wetenschappers onder leiding van Altshuller een hele reeks bijzonder krachtige maar ook zeer complexe instrumenten. Vaardigheid in het gebruik hiervan, die men nu de Klassieke TRIZ noemt, vereiste langdurige training en oefening. Na het openen van het IJzeren Gordijn kregen het onderzoek en de in TRIZ ontwikkelde theorie ook in de westerse wereld steeds meer aandacht. In het begin van de jaren negentig verplaatste TRIZ zich van Rusland naar de Verenigde Staten en West-Europa. De belangrijkste uitkomsten van het onderzoek zijn dat alle innovaties te herleiden zijn tot een aantal principes en dat de evolutie van technologische vooruitgang volgens een aantal voorspelbare patronen verloopt. TRIZ autoriteiten van het eerste uur, Boris Zlotin en Alla Zusman van Ideation Inc., hebben enkele honderden van dergelijke evolutiepatronen in kaart gebracht. Klassieke TRIZ is erg krachtig maar ook complex en niet gemakkelijk toegankelijk voor mensen zonder technische achtergrond. In Europa zijn TRIZ kenner Darrell Mann uit Engeland en het in TRIZ gespecialiseerde adviesbureau CREAX uit België erg verdienstelijk geweest in het toegankelijker maken daarvan. In de Verenigde Staten zijn Zlotin en Zusman er na jaren van onderzoek in geslaagd om de instrumenten van de Klassieke TRIZ te verenigen in één geïntegreerd systeem, genaamd ITRIZ. Dit systeem is nog krachtiger en tegelijkertijd veel toegankelijker en gebruiksvriendelijker door de software die ervoor is ontwikkeld. In de loop der jaren zijn andere van TRIZ afgeleide systematische innovatietechnieken ontstaan. Die zijn wat eenvoudiger toe te passen, zoals SIT (zie de toelichting onder D.2). Onderstaande tabel geeft een beschrijving van de veertig TRIZ principes uit de Klassieke TRIZ, met een korte uitleg en een praktisch voorbeeld waarin je de toepassing ervan kunt herkennen. 40 TRIZ principes als inspiratiebron voor nieuwe productideeën Nr. Principe Beschrijving Productvoorbeeld 1. Segmenteren, Splits het product op in delen om zodoende een nuttige Shop-in-the-shop fragmenteren of splitsen. of schadelijke eigenschap af te zonderen of te integreren. winkelconcept. 2. Wegnemen, weglaten, Laat een of meer storende of schadelijke delen of Cafeïnevrije koffie. scheiden, afzonderen. eigenschappen weg en/of gebruik het enige noodzakelijke deel of de eigenschap. 3. Locale kwaliteit. Verander op een specifieke plaats (locaal) de Easy opening in een eigenschappen van een product om een gewenste pak vruchtensap. functie te krijgen. 4. Asymmetrie, symmetrie Maak een product asymmetrisch of vergroot de Speciale vaas voor verandering. asymmetrie ervan. tulpen. 5. Samenvoegen, Breng functies, eigenschappen of delen van een product Mobiele telefoon met combineren, in ruimte of tijd samen zodat ze een nieuw, gewenst of navigatiesysteem. consolideren, integreren. uniek resultaat opleveren. 6. Universaliteit, Maak een product meer uniform, universeel, uitgebreid Boormachine waarmee multifunctionaliteit. en multifunctioneel. je ook kunt schroeven. 7. Matrushkapoppen, Nestbare producten passen tegen, bij of in elkaar. Terrasstoelen die nesten. opgestapeld minder ruimte innemen. 8. Tegengewicht. Compenseer een negatieve eigenschap van het product Hovercraft. met een tegengestelde kracht uit de omgeving (en creëer een uniforme verdeling). 9. Proactieve tegenactie. Analyseer op voorhand wat er fout zou kunnen gaan en Zonnebrandolie neem acties om dit te elimineren, te verminderen of te voorkomen. 10. Proactieve actie. Voer een actie uit vóór een andere actie of gebeurtenis. Locale verdoving Doe iets op voorhand. 11. Op voorhand Weet dat niets perfect betrouwbaar is en neem op Autowas om lak te beschermen. voorhand beschermingsmaatregelen. beschermen. 12. Verwijder Zorg dat er geen spanningen in of rond een systeem zijn, Antirimpelcrème.


13.

spanningsvelden. Draai het om.

14.

Gebogen of bolvormig.

15.

16.

17.

18. 19.

20.

21. 22.

23.

24.

25. 26.

27.

28.

29.

30.

31.

32.

33.

of maak ze overal gelijk. Pas een tegengestelde of omgekeerde actie toe. Draai het ondersteboven of binnenstebuiten.

Heinz knijpflacon.

Vervang lineaire kenmerken (bijv. vorm, beweging, Black & Decker ‘Mouse’ krachten) door gebogen of bolvormige eigenschappen. schuurapparaat. Dynamiseren. Maak een product, toestand of eigenschap kortstondig, Korting voor tijdelijk, beweegbaar, aanpasbaar, flexibel of ‘vroegboekers’. veranderbaar. Een beetje meer of Gebruik ‘een beetje meer’ van een actie of substantie Unox extra gevulde minder, gedeeltelijke of dan nodig is, ga daarna om met de resultaten. Gebruik soep. overdadige acties. ‘een beetje minder’ van een actie of substantie dan nodig is, ga daarna om met de resultaten. Een andere dimensie. Verander de oriëntatie van een lineair (rechtlijnig) product Koekjes met meerdere van verticaal naar horizontaal, van horizontaal naar laagjes diagonaal, van horizontaal naar verticaal et cetera. Werk in een andere dimensie of in meerdere lagen. Mechanische trillingen. Gebruik trillingen, vibraties of slingeringen om een Powerplate. positief effect of een gewenste functie te krijgen. Periodieke acties. Vervang continue acties door periodieke of pulserende Philips Sonic elektrische acties. Verander de manier waarop een actie wordt tandenborstel. uitgevoerd. Continuïteit van nuttige Creëer een continue stroom (doorstroming) en/of Internetboeking zonder acties. verwijder alle nutteloze, tussentijdse en onproductieve tickets. bewegingen om de efficiëntie te verhogen. Haasten, doorjagen. Als iets bij een bepaalde snelheid fout gaat, doe het dan Breedbandinternet. (veel) sneller. Elk nadeel heeft zijn Zoek manieren om nadelen nuttig te gebruiken om Slowfoodrestaurant. voordeel. waarde toe te voegen. Maak van een nadeel een voordeel. Feedback, Koppel de output van een systeem als input terug in het Klachtentelefoon terugkoppeling. systeem om de controle van de output te verbeteren. nummer op een verpakking Intermediair, Bemiddel een tijdelijke verbinding tussen onverenigbare Verpakking van een bemiddelaar. partijen, functies, gebeurtenissen of condities. Gebruik magnetronmaaltijd. een tijdelijke drager, barrière of een tijdelijk proces dat gemakkelijk verwijderd kan worden. Zelfbediening. Stel een object of systeem in staat om zelf functies uit te Online beleggen. voeren of zichzelf te organiseren. Kopiëren. Gebruik een kopie, replica of model in plaats van iets wat TNO te waardevol, kwetsbaar of onbeschikbaar is om te botsproefsimulaties in gebruiken. de computer. Goedkope objecten met Gebruik goedkopere, eenvoudigere of wegwerpbare Wegwerpservies. korte levensduur. objecten om de kosten te verminderen, het gebruiksgemak te verhogen et cetera. Vervanging van een Vervang mechanische interacties door fysische velden of Sparta-met: fiets met mechanisch systeem. door andere vormen, acties en toestanden. Dit principe elektrische hulpmotor. gaat eigenlijk over het veranderen of vervangen van het werkingsprincipe van een systeem. Pneumatisch en Vervang de componenten of functies van een systeem Fiets met verende hydraulisch. door pneumatische (lucht) of hydraulische (water) voorvork. componenten of functies. Flexibele schillen en Vervang traditionele constructies door constructies van Hansaplast vloeibare dunne films. dunne films of flexibele/plooibare membranen. Isoleer pleister. een object van zijn omgeving door middel van dunne films of flexibele/plooibare membranen. Poreuze materialen. Verander de eigenschappen of functies van een object, Poreuze systeem of materiaal (vast, vloeibaar of gas) door het luchtdoorlatende meer poreus te maken. Creëer holten en voeg er dan een pleister met jodium. nuttige substantie of functie aan toe. Verander optische Verander de kleur of de andere optische eigenschappen Tefalpan met rode punt. eigenschappen. van een object of systeem om de waarde van het systeem te vergroten of problemen te ontdekken. Homogeniteit, Als twee of meer objecten of substanties op elkaar Schooluniformen


uniformiteit. 34.

35. 36.

37. 38. 39. 40.

inwerken, dan bestaan ze liefst uit hetzelfde materiaal, energie of informatie. Weggooien en Delen van een systeem weggooien en recupereren zijn in Recycling van feite twee principes in één. Weggooien verwijdert iets uit verpakkingen recupereren. het systeem. Recupereren haalt iets terug naar het systeem om het opnieuw te gebruiken. Parameterveranderingen. Verander de eigenschappen van een systeem om een Tuinslang met nuttig voordeel te behalen. sproeigaatjes erin. Faseovergangen. Gebruik de faseovergang (bijv. van vast naar vloeibaar of Fluitketel van vloeibaar naar gas et cetera) van een materiaal of situatie om een effect te implementeren of een verandering te creëren in een systeem. Thermische uitzetting. Zet warmte-energie om in mechanische energie of actie. Bimetaal in een thermometer Sterke oxidanten. Versterk oxidatieve processen om een actie of functie te Extra zuurstof in een verbeteren. snijbrander Inerte atmosfeer. Creëer een neutrale (inerte) atmosfeer of omgeving om Vacuümkoker. een gewenste functie te ondersteunen. Samengestelde Verander een homogene materiaalstructuur door een Isolatiematerialen. materialen. samengestelde structuur.

Met grote dank voor de Nederlandse vertaling en het gezamenlijk genereren van de voorbeelden aan Karel Bolckmans, 31 december 2005. Bronnen: D. Mann, S. Dewulf, B. Zlotin & A. Zusman (2003). Matrix 2003: Updating the TRIZ Contradiction Matrix. Ieper (België): Creax Press. 140 p. (principes en subprincipes) G. Altschuller (2005). 40 Principles: TRIZ Keys to Technical Innovation. Extended Edition. Worcester, MA: Technical Innovation Center Inc. 143 p. (beschrijvingen). Deze TRIZ principes kunnen uitstekend in een new product brainstorm worden toegepast als inspiratiebron voor het genereren van nieuwe productideeën. Zet TRIZ liefst aan het begin van de divergentiefase in. Hoe? Timing: • Naar schatting 1 1/2 – 2 uur voor het uitleggen en toepassen van de TRIZ principes als triggers voor nieuwe productideeën. Deelnemers: • Facilitator. • Meestal 12 – 16 deelnemers. Proces: Er zijn veertig TRIZ principes. Dat zijn er erg veel om in een groep met zestien deelnemers toe te passen. Het daarom verstandig je te concentreren op die principes waarvan je vermoedt dat ze in de divergentiefase de grootste meerwaarde hebben. Hier is gekozen voor een werkvorm waarbij TRIZ wordt toegepast in vier subgroepen van vier personen. Je kunt dan zestien TRIZ principes als inspiratiebron voor nieuwe productideeën gebruiken. Laat de keuze afhangen van de innovatieopdracht en het producttype. Zestien TRIZ principes met veel potentie zijn bijvoorbeeld: 1. Segmenteren. 2. Weglaten. 4. Asymmetrie. 5. Samenvoegen. 6. Multifunctioneel. 8. Tegengewicht. 9. Proactieve tegenactie. 13. Draai het om. 15. Dynamiseren. 16. Een beetje meer of minder. 17. Een andere dimensie. 20. Continuïteit van nuttige acties. 22. Elk nadeel heeft zijn voordeel.


25. Zelfbediening. 31. Poreuze materialen. 32. Verander optische eigenschappen. Zorg dat de bovenstaande principes ieder op een afzonderlijk kaartje zijn beschreven, met een korte uitleg en een voorbeeld. Kies het onderwerp: de product(categorie) en doelgroep uit de innovatieopdracht. 1. Leg het ontstaan en de achtergrond van de TRIZ methodiek plenair uit. 2. Bespreek alle zestien voor de TRIZ-storm te gebruiken principes plenair en geef alle deelnemers een kaartje met één principe. 3. Verdeel de deelnemers over vier groepen. Maak de diversiteit van de deelnemers en de TRIZ principes in de vier groepen zo groot mogelijk. 4. Vraag de deelnemers aan elke tafel om vijf minuten stil te staan bij één principe en aan de hand daarvan zo veel mogelijk productideeën opte schrijven. Geef na vijf minuten een signaal zodat de deelnemers overgaan naar het volgende principe. Vraag na vier keer vijf minuten of iedereen weer in de U-vorm gaat zitten en vraag vervolgens iedere deelnemer om per TRIZ principe de geeltjes met ideeën voor te lezen. 5. Oogst de geeltjes en stimuleer de deelnemers om goed naar elkaar te luisteren en meer ideeën te genereren.

D.2 SIT SIT staat voor Systemative Inventive Thinking. Deze uit Israël afkomstige techniek is verwant aan het hierboven besproken TRIZ. Het is een eenvoudige en makkelijk toepasbare variant. Net als TRIZ is deze techniek geen brainstormmethode. In de klassieke brainstormmethode wordt immers geprobeerd om juist door een verwijdering van de huidige productsituatie nieuwe, patroondoorbrekende productideeën te bedenken. SIT doet dit net als TRIZ eigenlijk andersom: het blijft juist zo veel mogelijk bij het huidige product. Inmiddels zijn er diverse varianten van SIT ontwikkeld. Afhankelijk van de variant werkt SIT op basis van vijf tot zeven invalshoeken. Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat deze SIT invalshoeken ten grondslag liggen aan maar liefst zeventig procent van alle innovaties. SIT concentreert zich op de bestaande bouwstenen van het huidige product en zijn omgeving. Het toepassen van de invalshoeken van SIT leidt tot een verandering in de bouwstenen van het product. SIT focust eerst op de verandering in het product zelf en vraagt zich vervolgens pas af of het hierdoor veroorzaakte effect gunstig of ongunstig is. SIT werkt volgens zeven invalshoeken (creativity templates). 1. Weglaten: een essentieel onderdeel van het product wordt verwijderd, de taak hiervan wordt niet door een ander onderdeel overgenomen. Je verwijdert bijvoorbeeld water uit bliksoep en je hebt Cup-a-Soup. 2. Vervangen: een essentieel onderdeel van het product wordt verwijderd, de taak hiervan wordt door een ander onderdeel overgenomen. Je verwijdert bijvoorbeeld het toetsenbord van een computer, laat het scherm deze rol overnemen en je hebt een touchscreen. 3. Vermenigvuldigen: kopieer een bestaand onderdeel van het product en verander er iets aan. Je kopieert bijvoorbeeld het doseergaatje in een verpakking en verandert het zodat het vele garneergaatjes worden. 4. Verbreken van symmetrie: doorbreek een bestaande symmetrie om een probleem op te lossen. Het reservewiel van een auto maak je bijvoorbeeld kleiner om een ruimteprobleem op te lossen. Je hebt dan het thuiskomertje: een klein dun reservewiel voor korte afstanden. 5. Afhankelijkheden creëren: maak een nieuwe afhankelijkheid tussen onderdelen of maak een bestaande afhankelijkheid juist ongedaan. Maak bijvoorbeeld de kleur van de panbodem afhankelijk van de temperatuur van de pan en je hebt de Tefal thermo-spotpan (met rode punt). 6. Opdelen en herschikken: splits het product of onderdelen daarvan op in delen die net iets anders zijn (in tijd of plaats). Splits bijvoorbeeld de groep klanten op in kaarthouders en overige klanten en organiseer voor de eerste groep een speciale koopavond. 7. Verbinden: leg een nieuwe verbinding tussen een onderdeel van het product en de omgeving, zodat het product een nieuwe extra taak krijgt, die tot dusverre bij een ander product lag. Denk bijvoorbeeld aan Becel Pro-activ dat ook cholesterol verlaagt.


De zeven invalshoeken stellen impliciet de vooronderstellingen van de productsamenstelling, het productgebruik en de klantgroepen ter discussie. De SIT invalshoeken hebben dan ook in de divergentiefase van de new product brainstorm zeker een meerwaarde als trigger voor nieuwe ideeën. Zet de zeven SIT invalshoeken het liefst aan het begin van de divergentiefase in. Bron: Annina van Logtestijn & Youri Mandour (maart 2004). Zeven stappen naar succesvollere innovaties. Tijdschrift voor Marketing. Hoe? Timing: • Naar schatting 1 1/2 – 2 uur voor het uitleggen en toepassen van de SIT invalshoeken als triggers voor nieuwe productideeën. Deelnemers: • Facilitator. • Meestal 12 – 16 deelnemers. Proces: Hier is gekozen voor een werkvorm om SIT toe te passen met de gehele groep tegelijk. Kies onderwerp: product(categorie) en doelgroep uit de innovatieopdracht. • De facilitator doet een spontane braindump op alle mogelijke productonderdelen en attributen van de productcategorie. • De facilitator past hierop achtereenvolgens de zeven invalshoeken toe: 1. Weglaten: een essentieel onderdeel van het product wordt verwijderd, waarbij de taak van dit onderdeel niet door ander onderdeel wordt overgenomen. 2. Vervangen: een essentieel onderdeel van het product wordt verwijderd, waarbij de taak van dit onderdeel door een ander onderdeel wordt overgenomen. 3. Vermenigvuldigen: kopieer een bestaand onderdeel van het product en verander er iets aan. 4. Verbreken van symmetrie: doorbreek een bestaande symmertrie om een probleem op te lossen. 5. Afhankelijkheden creëren: maak een nieuwe afhankelijkheid tussen onderdelen of maak een bestaande afhankelijkheid juist ongedaan. 6. Opdelen en herschikken: splits het product of onderdelen daarvan op in delen die net iets anders zijn (in tijd of plaats). 7. Verbinden: leg een nieuwe verbinding tussen een onderdeel van het product en de omgeving, zodat het product een nieuwe extra taak krijgt, die tot dusverre ligt bij een ander product. • Bij elke invalshoek schrijven de deelnemers hun productideeën op geeltjes. De facilitator oogst de geeltjes. Variatie: Je kunt SIT ook toepassen in een werkvorm met subgroepen.

D.3 Zes denkhoeden 1. Wat? De zes denkhoeden is een techniek van Edward de Bono. De meerwaarde hiervan bij het bedenken van nieuwe producten is dat een productidee wordt verbeterd door er uitgebreid vanuit verschillende kanten naar te kijken door verschillende petten (denkhoeden) op te zetten. En natuurlijk vervolgens mogelijke verbetersuggesties te bedenken. 2. Waarom? Ook na de new product brainstorm is het productidee niet af. Door er later in het test- of ontwikkelproces nog vanuit verschillende perspectieven naar te kijken, begrijp je beter wat de zwakke punten van het idee zijn. Door andere petten op te zetten, genereer je mogelijke verbeteringen. 3. In welke gevallen? Om het idee of uitgewerkte concept nog sterker te maken. De zes denkhoeden kun je dus ook als een soort toets inzetten in het bedenk- of ontwikkelproces van nieuwe producten na de new product brainstorm.


4. Waar (in het proces)? In de VOORT methode kan de zesdenkhoedentechniek van veel nut zijn na de ontwikkelfase. Bijvoorbeeld in de reflecteer- of terugkeerfase. Ook tijdens het productontwikkelproces is de techniek bruikbaar om zwakke punten te identificeren. 5. Hoe? Timing: • Meestal met 8 – 12 deelnemers circa 3 tot 4 uur per concreet nieuw product (in ontwikkeling). Deelnemers: • Facilitator. • Meestal 8 – 12 deelnemers. Proces: 1. De facilitator legt het principe van de zes denkhoeden uit. Dat is eigenlijk heel eenvoudig. Het geheel van de invalshoeken levert een completer beeld op dan elke invalshoek afzonderlijk. De essenties van de verschillende denkhoeden zijn als volgt: o De witte denkhoed: Maagdelijk wit denken, in de vorm van feiten, cijfers en informatie wordt gevraagd naar informatie die bekend is en noodzakelijk. o De rode denkhoed: Een rode waas voor de ogen, in de vorm van emoties en gevoelsoordelen, alsmede vermoedens en ingevingen (intuïtie). o De gele denkhoed: Zonneschijn, helderheid en optimisme. Positieve beoordeling, constructieve bijdrage, opsporen van kansen (opportunisme). o De groene denkhoed: Vruchtbaarheid. Creativiteit, zaden die ontkiemen en tot wasdom komen, beweging, provocatie. Alternatieve en nieuwe ideeën zijn welkom. o De zwarte denkhoed: De advocaat van de duivel. Negatieve beoordeling, waarom iets niet zal functioneren. o De blauwe denkhoed (de hoed van de facilitator): Afstandelijkheid en controle, de dirigent van het denken, denken over het denken. 2. De facilitator zoekt vier plekken in de beschikbare werkruimte en legt daar een witte, een rode, een zwarte en een gele hoed neer en een flip-overvel klaar. De blauwe hoed is voor de facilitator en de groene hoed komt als laatste collectief aan bod. 3. De deelnemers worden ingedeeld in vier groepjes (min. twee personen). Elk groepje start bij een bepaalde kleur denkhoed en zet de hoed ook op! De facilitator vraagt de deelnemers om hun indrukken van het nieuwe productidee vanuit de specifieke invalshoek op te schrijven op het flip-overvel. Na tien minuten geeft de facilitator aan dat de deelnemers van plaats moeten wisselen. De hoed en het flip-overvel blijven achter en worden door de volgende groep gebruikt. Dit gebeurt totdat elke groepje elke invalshoek heeft gehad. 4. Na veertig minuten hangt de facilitator het ‘witte’, ‘rode’, ‘gele’ en ‘zwarte’ vel aan de muur en neemt met de deelnemers de resultaten door. Als laatste wordt het vel voor de zwarte hoed behandeld. 5. Vervolgens vraagt de facilitator aan de deelnemers om collectief de groene hoed op te zetten en voor alle negatieve punten of nadelen van het productidee stuk voor stuk oplossingen te bedenken. Deze oplossingen worden op groentjes geschreven. De facilitator oogst de ‘groentjes’. De beste oplossing voor het zwakke punt wordt gekozen. 6. De groep vervolgt met het volgende zwakke punt. Het originele productidee wordt op deze manier ‘verrijkt’ met een aantal nieuwe productaspecten en veranderingen die het geheel beter maken.


EXTRA. 25 Brainstormtechnieken

Recommend Documents