Samen werken naar beter, samen werkt H Heett eeffffeecctt vvaann iinntteerrvveennttiieess bbiinnnneenn eeeenn 33PPLL
Student: Studentnummer: Begeleider / Examinator: Medebeoordelaar: Afstudeerkring: Adres: Datum: Versie:
John van den Berg 850297920 Dr. P. Zomer Drs. B. Becker Het monitoren en meten van de feitelijke impact van verandertrajecten Waterwereld 32 Maart 2011 Definitief
Samenvatting De omgeving waarin logistieke dienstverleners opereren wordt steeds veeleisender. Om goed in te kunnen spelen op deze omgeving zijn de veranderkundige aspecten van het flexibel functioneren en verbeteren van de serviceverlening van Third Party Logistics (3PL) - organisaties erg belangrijk geworden. De centrale vraagstelling in deze scriptie is dan ook:” Wat zijn de binnenkanteffecten van verandermanagement op de veranderbereidheid van mensen werkzaam bij een 3PL-organisatie?”. Het gaat hierbij over de veranderkundige gevolgen van het steeds weer moeten vernieuwen, verbeteren en versterken van de serviceconcepten. Onderliggend aan deze centrale vraag zijn de volgende deelvragen geformuleerd: 1. Wat is er in de literatuur bekend over 3PL-organisaties en het belang van serviceverlening? 2. Wat zijn de gevolgen voor 3PL-organisaties van de continue noodzaak tot het verder optimaliseren van de serviceverlening? 3. Wat is er in de veranderkundige literatuur bekend over de veranderkundige implicaties van het continu moeten optimaliseren van de dienstverlening? Wat is er in dit verband bekend over de buiten- resp. de binnenkant van dergelijke veranderingen? 4. Wat zijn de meest gebruikte interventies, veranderstijlen etc. die in 3PLorganisaties worden gebruikt om de serviceverlening te optimaliseren? 5. Wat is de betekenisgeving rond een veranderproces in 3PL organisaties en hoe hangt deze samen met veranderbereidheid?. De eerste 4 deelvragen zijn erop gericht om inzicht te krijgen in wat er al in de literatuur bekend is voor verschillende aspecten van de hoofdvraag. De 5de deelvraag is de empirische vraag welke middels het onderhavig onderzoek beantwoord zal worden Het antwoord op de eerste vier bovengenoemde deelvragen is via literatuuronderzoek verkregen. Om te meten in hoeverre de bevindingen vanuit de literatuur binnen een logistiek dienstverlener aanwezig zijn, is de 5de deelvraag geoperationaliseerd in vragen welke aan bod zijn gekomen in interviews met medewerkers van een 3PL organisatie. In deze interviews zijn ook vragen gesteld om de hoofdvraag te beantwoorden. Er is onder andere gevraagd naar welke interventies zijn ingezet en wat het effect was van deze interventies binnen de 3PL organisatie. De organisatie waar het onderzoek is uitgevoerd is de logistiek dienstverlener Hollander-Barendrecht. De binnenkant effecten die uit dit onderzoek naar voren komen zijn: verhoogde betrokkenheid, informatie, ruisvrije communicatie en een positieve en proactieve houding van de mensen. Daarnaast is de houding van de mensen en de vrijheid waarin iedereen met elkaar samenwerkt van groot belang. Verhoogde betrokkenheid blijkt het belangrijkste “binnenkant effect” van verandermanagement wanneer wordt gekeken naar de case. Opvallend is de positieve invloed van enthousiasme door stakeholders op het creëren van betrokkenheid. Echter uit het onderhavig onderzoek is ook vertrouwen een essentieel onderdeel gebleken om de binnenkant van verandering te stimuleren. Mensen willen de redenen van de verandering begrijpen en zijn vervolgens bereid om deze te delen. Naar de mening van de auteur en op grond van het gedane literatuuronderzoek is het aspect “zekerheid of onzekerheid” tot nu toe nog sterk onderbelicht. Als aanbeveling zou het goed zijn om meer onderzoek te doen naar vertrouwen en de invloed hiervan op veranderprocessen binnen 3PL organisaties.
2
Voorwoord Ruim 10 jaar geleden in 1999 ben ik begonnen aan de 5 jarige opleiding Technische bedrijfskunde aan de Fontys Hogeschool te Eindhoven. Na voltooiing van deze opleiding in 2004 riep ik hardop nooit meer een volledige opleiding naast een drukke baan te willen doen. Zodoende ben ik in 2005 begonnen met hoofdzakelijk trainingen van Lean en 6 sigma. Na het behalen van de training ben ik begonnen aan de facilitator training voor projecten op basis van 6 sigma. Praktische vaardigheden breidden zich verder uit. Persoonlijk had ik niet het gevoel een goede theoretische achtergrond te hebben na het volgen van deze opleidingen. Dit was voor mij toch een reden om alsnog te beginnen aan een volledige opleiding aan de open universiteit. Mijn keuze was gemaakt en in 2007 startte ik met de opleiding Strategie en Organisatie. Het begin van de studie viel best wel tegen, het was hard werken en veel dingen die ik me de laatste jaren had toegeëigend zoals sporten moest ik een halt toeroepen. Maar goed, ik was er aan begonnen en ik wilde het af maken ook. Gelukkig ging het na de eerste periode al stukken beter en begon de lol in het studeren weer een beetje terug te komen. De lol werd eveneens onderstreept door de resultaten behaald voor de vakken. Voor ik er erg in had was het alweer tijd om te beginnen met de scriptie. Bij mijn werkgever Hollander Barendrecht werd mij de mogelijkheid geboden om onderzoek te doen naar de veranderkundige gevolgen van het steeds weer moeten vernieuwen, verbeteren en versterken van de serviceconcepten voor medewerkers van logistieke dienstverleners. Dit leek mij een interessant onderzoek en vol goede moed ben ik hieraan begonnen. Inmiddels is het onderzoek alweer afgerond en is deze scriptie het eindresultaat. Ik heb wel eens twijfels gehad, met name gedurende de laatste perioden, of het allemaal wel zou lukken. Gelukkig is het allemaal goed gekomen. Zonder de hulp van een aantal mensen had ik dit echter niet voor elkaar gekregen. Ik wil Thijs Homan en Peter Zomer dan ook bedanken voor hun begeleiding vanuit de universiteit en hun aanbevelingen die ik tijdens het eindtraject meer dan hard nodig had. In het bijzonder wil ik mijn vrouw Tonja en kinderen Sanne-fleur en Lucas bedanken voor hun geduld, de vrijheid die ik heb mogen nemen en de onvoorwaardelijke steun gedurende de hele studie. Eveneens wil ik mijn studiegenoot Martijn bedanken die bijna elke woensdagavond, 3 jaar lang, samen met mij aan het werken was door fysiek aanwezig te zijn of in contact te staan middels skype, en daardoor fungeerde als een stok achter de deur. Tot slot wil ik mijn vriend Dick Donker bedanken, voor de vele uren die je hebt gestoken aan reflectie gedurende de scriptie. Nu liggen de laatste uitdagingen op me te wachten namelijk de theoretische kennis in praktijk te brengen en de kennis te delen met een ieder die op mijn pad komt.
3
Inhoudsopgave Samenvatting ...................................................................................................... 2 Voorwoord .......................................................................................................... 3 Inhoudsopgave .................................................................................................... 4 Hoofdstuk 1 Inleiding............................................................................................ 5 1.1 Achtergrond ........................................................................................... 5 Kader en doelstelling ............................................................................... 9 1.2 Vraagstelling ........................................................................................ 10 1.3 Onderzoeksopzet .................................................................................. 10 1.4 Relevantie ............................................................................................ 11 1.5 Structuur ............................................................................................. 12 1.6 Hoofdstuk 2 Literatuur ........................................................................................ 13 2.1 Uitbesteding logistiek............................................................................. 13 Third party logistics provider................................................................... 15 2.2 Service ................................................................................................ 17 2.3 Beantwoording 1ste deelvraag .................................................................... 19 2.3.1 2.3.2 Beantwoording 2de deelvraag ..................................................................... 19 Relatie ................................................................................................. 19 2.4 Leren .................................................................................................. 21 2.5 Veranderingen ...................................................................................... 22 2.6 Beantwoording 3de deelvraag .................................................................... 29 2.6.1 2.6.2 Beantwoording 4de deelvraag ..................................................................... 29 Theoretisch framework .......................................................................... 29 2.7 Onderzoeksopzet .................................................................................. 31 3.1 Theoretisch framework ............................................................................. 33 3.1.1 Onderzoeksgroep .................................................................................... 33 3.1.2 Mondelinge interviews .............................................................................. 33 3.1.3 Tijdslijn ................................................................................................ 35 3.1.4 Schriftelijke enquête ................................................................................. 36 3.1.5 Analyse ................................................................................................ 36 3.1.6 Betrouwbaarheid en validiteit .................................................................. 37 3.2 Hoofdstuk 4 Resultaten case study ....................................................................... 38 4.1 Resultaten interviews ............................................................................ 38 4.1.1 Richting ................................................................................................ 38 Beweegredenen ...................................................................................... 39 4.1.2 4.1.3 Partijen ................................................................................................ 40 4.1.4 Stappen ................................................................................................ 40 4.1.5 Communicatie ........................................................................................ 41 4.1.6 Monitoring ............................................................................................ 42 Resultaten Enquête ............................................................................... 43 4.2 Hoofdstuk 5 Conclusies, aanbevelingen en beperkingen ........................................... 45 5.1 Conclusies ............................................................................................ 45 5.1.1 Beantwoording van de empirische vraag en hoofdvraag ...................................... 45 Beperkingen en aanbevelingen ................................................................ 47 5.2 Literatuurlijst..................................................................................................... 49 Overzicht Bijlagen .............................................................................................. 55 Bijlage 1: Overzicht van de verschillende interventies.............................................. 56 Bijlage 2: Overzicht van de gebruikt vragenlijst, pilotgroep ...................................... 57 Bijlage 3: Checklist voor de interviews .................................................................. 58 Bijlage 4: Overzicht van de gebruikte vragenlijst bij de interviews ............................. 59 Bijlage 5: Schriftelijke Enquête............................................................................. 62 Bijlage 6: Geraadpleegde documenten .................................................................. 65 Bijlage 7: Organisatie Hollander-Barendrecht ......................................................... 66
4
Hoofdstuk 1 Inleiding Deze scriptie is geschreven in het kader van het afstudeertraject van de masteropleiding Strategy & Organisation aan de Open Universiteit Nederland. In deze scriptie wordt onderzoek gedaan naar de veranderprocessen die zich afspelen bij logistiek dienstverleners in de retailbranche, en dan met name naar de interventies die gebruikt worden om deze veranderingen te realiseren.
1.1
Achtergrond
Vanwege veranderingen zoals overnames, privatisering, concurrentie, fusie, kritische gedachten over groeiende leveranciers en klanten, moeten bedrijven in de retail zich steeds opnieuw bezinnen op hun toekomst. Daarbij geldt bovendien dat de retailmarkt een markt is waar de marges relatief gering zijn. De wensen van de klant worden steeds explicieter in termen van product en versheid, het assortiment wordt elk jaar groter in de supermarkt. Door deze toenemende eisen van de klanten moet de retail-logistiek veranderen om aan de verwachtingen van de klanten te kunnen voldoen. In de vroege jaren tachtig, was het gebruikelijk dat leveranciers hun producten rechtstreeks aan de winkels leverden (Mercer, 1993). Tijdens de jaren tachtig veranderde het concept langzaam van rechtstreekse levering naar centrale opslag en distributie (McKinnon, 1986). Dit was een keuze van de leveranciers om de supermarkten efficiënter en sneller te kunnen bevoorraden. In de jaren negentig echter, is er een verandering gekomen in het denken over de relatie tussen leverancier en ‘retailer’. De primaire drijvende kracht was kosten te besparen en efficiënter te werken. Dit had tot doel het verbeteren van de dienstverlening en het vergroten van de flexibiliteit. Een belangrijke voorwaarde voor het realiseren van deze doelstelling was dat de betreffende centrale opslagorganisaties een hecht netwerk van zakelijke relaties in de toeleveringsketen om zich heen konden organiseren. Deze voorwaarde impliceerde dat de betreffende organisaties forse organisatieveranderingen moesten ondergaan teneinde hiertoe in staat te zijn (Drucker, 1998, Lambert & Cooper, 2000). Het vergroten, beheren en onderhouden van een dergelijk relatienetwerk in de toeleveringsketen is inmiddels een nieuw vakgebied geworden, genaamd supply chain management. Formeel is dit te definiëren als "de integratie van de belangrijkste zakelijke bedrijfsprocessen in de gehele supply chain met als doel het creëren van waarde voor klanten en stakeholders" (Cooper, Lambert, & Pagh, 1997). Samenwerking tussen leverancier en retailer is belangrijk op de lange termijn. Deze lange termijn samenwerking wordt vaak gecombineerd met wijzigingen in beide organisaties en informatiesystemen. Oplossingen voor efficiëntere samenwerking zijn toegesneden op specifieke diensten en vaak ook het toevoegen van waardediensten, zoals assemblage, verpakking, kwaliteitscontrole en informatiediensten, om er enkele te noemen. Voorheen hadden verladende partijen, de leveranciers, zelf transportmiddelen in bezit om in hun transportbehoeften te voorzien. De verlader verzorgde in dat geval zelf zowel voor de planning als de uitvoering van het transport. Naarmate de concurrentie heviger en de markt dynamischer wordt, schakelen veel bedrijven voor de uitvoering van diverse logistieke activiteiten tegenwoordig externe partijen of “derden” in (Tage Skjoett, 1999).
5
Deze “derden”, ook Third Party Logistics Providers (3PL-ers) genoemd, een relatief nieuw fenomeen in retail-land. Deze 3PL-ers acteren binnen het logistieke concept dat de verlader hen oplegt. Hiermee houdt de verlader de strategische touwtjes in handen, maar worden voornamelijk activiteiten op operationeel en tactisch niveau uitbesteed. In figuur 1 wordt de evolutie van de supply chain gevisualiseerd met daarin opgenomen de 3PL’s. De angst van 3PL's en verladers voor het samenwerken en het delen van infrastructuur zorgt voor een beperkte groeirichting richting de rechter kant van het geïllustreerd model in figuur 1.
Figuur 1 evolutie van SCM met daarin opgenomen de 3PL’s (Langley, 2009). In deze figuur wordt het groeiproces van supply chain weergegeven waarbinnen de 3PL zich afspeelt.
In figuur 2, Logistiek voor invoering 3PL, zien we dat er sprake is van losse onderdelen van de gehele logistieke keten. Deze losse onderdelen dragen zorg voor individuele optimalisaties in het netwerk van transport tot distributie.
Figuur 2: visualisatie van de lossen onderdelen van de logistieke keten
(bron: http://www.nichirei-logi.co.jp/english/img/business/3PL_img02.gif ). De individuele onderdelen transport, magazijnbeheer, handeling en distributie worden gegeven elk als individuele activiteit binnen de logistieke keten
Het na te streven doel is de logistieke activiteiten zoals transport, magazijnbeheer, handeling en distributie vloeiend in elkaar te laten overgaan, zoals weergegeven in figuur 3: mogelijke logistiek na invoering 3PL. Het omkaderde deel wordt in dit geval door een 3PL-organisatie uitgevoerd. Hierdoor wordt er niet aan activiteiten gewerkt van de losstaande onderdelen maar aan het vermogen om elkaar te versterken in elkaars activiteiten.
6
Figuur 3: visualisatie van mogelijke logistieke keten na invoering 3PL. (bron: http://www.nichirei-logi.co.jp/english/img/business/3PL_img02.gif ) De activiteiten transport, magazijnbeheer, handeling en distributie worden hier niet gezien als losse activiteiten maar als een geheel waardoor verspillingen kan elimineren en kosten gereduceerd worden.
Een 3PL is een uitvoerder van logistieke functies door een logistiek dienstverlener in opdracht van de afzender van de goederen (Laarhoven et al., 2000). De activiteiten kunnen bestaan uit alle of een deel van de logistieke activiteiten, maar ten minste moet het beheer en de uitvoering van het vervoer en de opslag worden opgenomen (Berglund, 2000). Deze activiteiten kunnen aangevuld worden met voorraadmanagement, informatiegerelateerde activiteiten zoals tracking and tracing, waardetoevoegende activiteiten zoals assemblage en zelfs met supply chain management. De definitie van Van Laarhoven et al. (2000) sluit aan bij inzichten van andere auteurs. Zo benadrukken Murphy en Poist (2000) eveneens dat het outsourcen van logistiek niet enkel basisfuncties als transport en opslag omvat. Verder halen deze auteurs de lange termijn-oriëntatie van het contract aan. Ook in de definitie van Razzague en Sheng (1998) dienen dienstverleners meerdere logistieke functies uit te voeren voordat van 3PL gesproken kan worden. Gegeven deze convergentie in het denken wordt de definitie van Van Laarhoven et al. (2000) van ‘third-party logistics’ als uitgangspunt voor dit onderzoek genomen. Integratie van de supply chain is een belangrijk middel voor het krijgen van concurrentievoordeel (Bowersox, Daugherty, Droge, Rogers, Wardlaw, 1989). Als gevolg daarvan is de rol van logistiek dienstverleners aan het veranderen, zowel in inhoud en complexiteit. Nieuwe bedrijven uit verschillende velden zijn in de transportmarkt toegetreden en concurreren met de traditionele vervoer- en opslagbedrijven (Hertz, Alfredsson, 2003). Het is bij deze integratietrajecten van groot belang dat de processen om te komen tot verandering goed zijn georganiseerd. In veel snel groeiende en transformerende 3PLorganisaties zien we de prachtigste plannen verschijnen. Deze plannen worden weergegeven in de mooiste PowerPoint presentaties die op gestructureerde manier aangeven hoe het (nog) beter kan gaan met de prestaties van de organisatie. Hierbij wordt beoogd de groei en prestaties van de organisatie te versterken middels systematieken, zoals projectmatig werken en procesgericht werken. De managers proberen de medewerkers te motiveren en sturen richting deze doelstellingen via verschillende bijeenkomsten en geplande organisatieverandertrajecten. De mensen binnen de organisaties luisteren aandachtig en reageren positief, - zo is ook de ervaring van de auteur van dit document. De auteur is al jaren binnen een 3PLorganisatie werkzaam). Eerst als medewerker, daarna als leidinggevende, managementlid en uiteindelijk als leidinggevende aan een managementteam. De auteur heeft in elke functie te maken gehad met (geplande) verandering waarbij middels sturing, interventies getracht werd richting te geven aan de groei of ontwikkeling van organisatie.
7
Boonstra (2000) geeft echter aan dat 70% van de geplande organisatieveranderingen vastloopt of niet het gewenste resultaat oplevert. Iets dat ik uit mijn eigen ervaring herken. Hoe kan het dat de mensen aanvankelijk lijken te luisteren, enthousiast zijn en positief reageren maar dat de verwachte route naar de verandering volgens de opdrachtgever maar niet op gang komt? Veelal zien we wel een verandering optreden. Niet duidelijk is welke invloed de managers op de veranderingen hebben gehad. Kortom, waarom doen de mensen die dingen die ze doen? Welke betekenis geven mensen aan voornoemde bijeenkomsten (interventies) en wat doen ze ermee in hun dagelijkse praktijk? Het gegeven dat de meerderheid van de geplande verandertrajecten in organisaties niet effectief blijken te zijn in combinatie met het soms grote verschil tussen ‘zeggen’ (tijdens de bijeenkomsten) en ‘doen’ (afspraken waarmaken in het dagelijkse werk) heeft er toe geleid dat de auteur zich in dit onderzoek vooral wil richten op de ‘binnenkant’ van organisatieverandering (Homan, 2005). Onder de ‘buitenkant’ van een organisatieverandering wordt de formele interventies (bijeenkomsten, plannen, PowerPoint presentaties, trainingen, communicatietrajecten) verstaan, die worden ondernomen om geplande veranderingen te realiseren. De ‘binnenkant’ van een verandering betreft de zin- en betekenisgevende dynamieken die met een verandertraject (met een buitenkant, dus) gepaard gaan. De betekenis die mensen aan een verandering geven kan soms een geheel andere zijn dan de betekenis die ‘verzonden’ is door het management. Hoe komt dat? En welke gevolgen heeft dat voor de aanpak en effectiviteit van verandertrajecten? Volgens Gagliardi (in Homan, 2005) kunnen de prestaties van organisaties worden verbeterd als het gedrag van mensen verandert. En dit gedrag zal pas veranderen als de wijze waarop ze betekenis geven aan hun werk ook verandert. Om dit gedrag en de betekenisgeving te veranderen zal onderzocht moeten worden waarom de mensen zich zo gedragen zoals ze zich gedragen. Ik ga er hierbij dus van uit dat het gedrag dat mensen vertonen – en dus ook de wijze waarop ze reageren op verandertrajecten – samenhangt met de betekenis die men geeft aan de situatie waarmee men zich geconfronteerd weet. Weick, Sutcliff en Obstfeld (2005) geven aan dat de hoeveelheid empirische studies over betekenisgeving bij (en aan) organisatieverandering nog zeer bescheiden is. Ook uit het literatuuronderzoek dat ten behoeve van deze scriptie is uitgevoerd, is gebleken dat er in de literatuur over 3PL-organisaties weinig is gepubliceerd. Wright en Lund (2006) deden onderzoek naar het innoveren van logistiek dienstverleners door middel van een zogenoemde “lean approach”. Zowel het herstructureren van de technische als sociale organisatie werden besproken. Het hoofddoel was het verlagen van inefficiënties en verlies door toepassing van “lean” methoden als “just-in-time”, pull in plaats van push systemen en het verbeteren van de relaties met leveranciers en afnemers. Verder zijn er studies bekend die het veranderen in 3PL ondernemingen bestuderen met betrekking tot de implementatie van IT- systemen. Een voorbeeld hiervan is het onderzoek van Wu, et al. (2006) waarin wordt geconcludeerd dat IT-systemen kunnen dienen als een katalysator in veranderingsprocessen. Ondanks deze voorbeelden kan toch worden gesteld dat de literatuur op dit gebied beperkt is. Inzicht krijgen in de betekenisgeving van veranderingen is een van de belangrijkste organisatievraagstukken voor organisaties in de verschillende ontwikkelingsfasen naar volwassenheid. Ditzelfde geldt mutatis mutandis ook voor 3PL-organisaties. Vandaar dat nader onderzoek over de veranderkundige en betekenisgevende kant van het functioneren en veranderen van 3PL-organisaties gerechtvaardigd lijkt.
8
1.2
Kader en doelstelling
Elke organisatie is onderhevig aan veranderingen, veelal meerdere tegelijk. 3PLorganisaties zijn relatief nieuw. Gegeven hun positie en rol in de markt moeten ze snel en goed in staat zijn om zich aan te passen aan de wisselende omstandigheden. De studie naar verandermanagement om veranderingen in organisaties optimaal te laten plaatsvinden heeft sinds het begin van de jaren 80 steeds meer aandacht gekregen. (Steijn, 2001). Echter, zoals al eerder aangegeven en ook uit het literatuuronderzoek (Hoofdstuk 2) zal blijken, is er weinig organisatiekundig onderzoek gedaan naar de specifieke positie en uitdagingen van 3PL-organisaties. Ditzelfde geldt voor thema’s als het managen van de dienstverlening van dergelijke organisaties en de wijze waarop de noodzakelijke veranderingen ‘veranderkundig’ moeten worden aangepakt. Dit soort onderzoek is echter wel van belang, omdat optimale service (en de daarachter liggende noodzaak tot het continu kunnen veranderen van de organisatie) voor dit type organisaties een levensvoorwaarde is. Voor veel bedrijven is het de vraag of uitbesteding een betere manier is om te concentreren op haar kerncompetenties. Leidt de uitbesteding naar een 3PL dienstverlener tot het verbeteren van de logistiek of is het beter deze activiteiten binnen het bedrijf te houden? In het geval dat de klanten kiezen voor het uitbesteden van activiteiten aan een 3PL dienstverlener, is het de vraag of deze 3PL dienstverleners wel over de mogelijkheden beschikken om de klanten optimaal te kunnen bedienen. Jaarlijkse 3PL studies (Langley, 2009) wijzen er in dit verband op dat de belangrijkste gezamenlijke uitdaging voor 3PL –organisaties ligt in het aangaan en laten groeien van succesvolle samenwerkingsverbanden tussen gebruikers en verleners van logistieke diensten. Als één van de partijen niet betrokken is, wordt het moeilijk de supply chain betrouwbaarder te maken. Meer dan driekwart van 3PL gebruikers vindt consolidatie, routebepaling en vervoersvorm de belangrijkste diensten waarmee 3PL’s kunnen bijdragen aan groenere strategieën. Toch geeft slechts 31% van hen aan dat hun 3PL’s hier op dit moment mee bezig zijn. Langley’s onderzoek onderstreept dus het belang van het aangaan van samenwerkingsverbanden terwijl de door hen onderzochte organisaties hier kennelijk toch niet de hoogste prioriteit aan geven. Langley geeft ook aan dat de (leer)capaciteiten van de 3PL dienstverlener en de bereidheid van de klant om zijn organisatie open te stellen de twee belangrijkste factoren zijn voor een correcte dienstverlening van een 3PL. De 3PL-organisaties zitten in een netwerk. Willen ze overleven, dan moeten ze hun netwerk zeer goed onderhouden. Dit kunnen ze doen door de organisaties die ze in hun netwerk hebben optimaal te bedienen en service te verlenen. Door flexibel in te spelen op veranderingen bij die organisaties en door zelf als organisatie steeds mee te veranderen. Met dit onderzoek hoopt de auteur een toevoeging te doen aan de huidige kennis over verandermanagement en dan met name specifiek voor logistiek dienstverleners. Dit onderzoek is gericht op de wijze waarop 3PL-organisaties zichzelf moeten veranderen om ingespeeld te blijven op de dynamieken in de supply chain door het steeds aanpassen en verbeteren van hun serviceverlening aan hun opdrachtgevers. Belangrijk is in deze hoe de mensen de veranderingen persoonlijk ervaren en hoe ze hierop reageren. Homan omschrijft dit als de binnenkant effecten van verandermanagement.
9
1.3
Vraagstelling
De centrale vraagstelling van het, in deze scriptie beschreven, onderzoek luidt: Wat zijn de binnenkanteffecten van verandermanagement op de veranderbereidheid van mensen werkzaam bij een 3PL-organisatie? Met binnenkant effecten van verandermanagement bedoelen we de betekenis die mensen geven aan veranderingen. Hoe de mensen de veranderingen persoonlijk ervaren en hoe ze hierop reageren. Hierbij gaat het onderzoek niet zo zeer over de inhoudelijke kant van veranderingen ten aanzien van de serviceverlening (wat zijn aantrekkelijke serviceconcepten, welke nieuwe services verlangen opdrachtgevers, etc.) maar juist over de veranderkundige gevolgen van het steeds weer moeten vernieuwen, verbeteren en versterken van de serviceconcepten. Om de hoofdvraag goed te kunnen beantwoorden zijn er 5 deelvragen opgesteld. De eerste 4 deelvragen zijn erop gericht om inzicht te krijgen in wat er al in de literatuur bekend is voor verschillende aspecten van de hoofdvraag. De 5de deelvraag is de empirische vraag welke middels het onderhavig onderzoek beantwoord zal worden. Deze deelvragen zijn: 1. Wat is er in de literatuur bekend over 3PL-organisaties en het belang van service-verlening? 2. Wat zijn de gevolgen voor 3PL-organisaties van de continue noodzaak tot het verder optimaliseren van de serviceverlening? 3. Wat is er in de veranderkundige literatuur bekend over de veranderkundige implicaties van het continu moeten optimaliseren van de dienstverlening? Wat is er in dit verband bekend over de buiten- resp. de binnenkant van dergelijke veranderingen? 4. Wat zijn de meest gebruikte interventies, veranderstijlen etc. die in 3PLorganisaties worden gebruikt om de serviceverlening te optimaliseren? 5. Wat is de betekenisgeving rond een veranderproces in 3PL organisaties en hoe hangt deze samen met veranderbereidheid? Het onderhavig onderzoek is ook gericht op het in kaart brengen van interventies, die geschikt zijn om de gewenste service te bereiken met 3PL organisaties. De vier deelvragen zijn daarbij gericht op het verzamelen van algemene kennis, terwijl voor de hoofdvraag een empirisch onderzoek wordt uitgevoerd bij één organisatie (case-studyresearch). De resultaten worden vervolgens tegen de literatuur afgezet.
1.4
Onderzoeksopzet
Via literatuuronderzoek is informatie verzameld ter beantwoording van de deelvragen 1 tot en met 4. Deze informatie heeft geleid tot een casestudy ten behoeve van het uitwerken van de hoofdvraag. Volgens Baarde, de Goede en Theunissen (2005), maakt een casestudy het mogelijk alle potentieel relevante factoren die een rol spelen, in hun onderlinge samenhang te bestuderen. Binnen een bepaalde 3PL organisaties is bij een selecte onderzoeksgroep het effect van interventies gericht op serviceverbetering ‘gemeten’ door middel van (diepte) interviews.
10
1.5
Relevantie
Wetenschappelijke relevantie Een overzicht van de managementliteratuur geeft aan dat de 3PL-industrie een steeds belangrijker onderwerp is voor onderzoekers (Halldórsson & Skjøtt-Larsen, 2004; Knemeyer & Murphy, 2005; Maloni & Carter, 2006). De meeste studies richten zich op ondernemings niveau (67 procent) en slechts 27 procent op inter-organisatorische relaties (Selviardis & Spring, 2007). Op dit moment zijn er slechts een paar studies uitgevoerd naar de relatie tussen de kwaliteit van de dienstverlening van 3PL-organisaties en de mate waarin de 3PLorganisaties zelf in staat zijn flexibel mee te veranderen met de veranderingen die zich in de supply-chain afspelen om zodoende een betere service te verlenen. In een studie van Panayides (2005) is de relatie tussen veranderen en de prestaties getest. In dit onderzoek werd geconcludeerd dat het uitwisselen van informatie en leren de relatie tussen verschillende partijen bevordert. De beperking in deze studie is dat alleen onderzoek gedaan is aan de kant van de 3PL dienstverlener en niet aan de klant zijde. Maloni en Carter (2006) stellen dat er in het algemeen tot nu toe vrijwel geen wetenschappelijk onderzoek naar deze samenhang (serviceverlening 3PL-organisaties en verandervermogen van die organisaties) voorhanden is. Dit is nog een onontgonnen gebied. Bovendien geldt dat de literatuur over 3PL-organisaties en hun serviceverlening vooral gericht is op de situatie in de VS en Aziatische landen. Voor wat betreft de situatie in Nederland werd op dit gebied niets gevonden over dit onderwerp. Praktische relevantie De Engelse organisatie Eyefortransport heeft in de zomer van 2008 onder ruim 400 opdrachtgevers en 3PL'ers onderzoek gedaan. De belangrijkste conclusie uit het onderzoek is dat slechte service van 3PL'ers de belangrijkste reden voor contractbeëindiging voor de verlader is, zie figuur 4. Het praktische doel van deze studie is dan ook: 3PL organisaties informatie verschaffen over het organiseren en implementeren van veranderingstrajecten zodat deze bedrijven de dienstverlening naar hun klanten toe kunnen verbeteren. De bevindingen van dit onderzoek zijn belangrijk voor 3PL-organisaties, zeker omdat de sector wordt geconfronteerd met toenemende druk op de waardeketen. Dit in een sterk gefragmenteerde omgeving, hoge groei en de uitdagingen ketens te optimaliseren en flexibele, op de klant afgestemde, ketens te creëren die een bedreiging vormen voor de levensvatbaarheid, zoals blijkt uit recente consolidaties (Gordon, 2003). Als service verbetering impact heeft op de dienstverlening en dit op zijn beurt weer resulteert in een hogere bereidheid om activiteiten uit te besteden, moet een 3PLorganisatie zich meer richten op de vraag van de klant en de veranderingen daarin. In het verlengde van dit theoretisch onderzoek kan vanuit praktisch oogpunt dit onderzoek bijdragen aan de vraag “hoe belangrijke factoren, die van toepassing zijn bij veranderingen tussen 3PL-organisaties en hun klanten, bereikt kunnen worden”.
11
Figuur 4: Mogelijke redenen weer voor contractbeëindiging met 3PL bron:eyefortransport 2008
Rood gezien vanuit de 3PL; blauw gezien vanuit de verlader. In de cirkels wordt de top 3 weergegeven.
1.6
Structuur
Hoofdstuk 2, geeft op basis van de literatuur meer inzicht over de industrie en een antwoord op de 4 deelvragen behorende bij de centrale vraagstelling. In hoofdstuk 3 wordt de onderzoeksopzet in detail beschreven. De resultaten van het onderzoek zijn te vinden in hoofdstuk 4. In de discussie van hoofdstuk 5 worden conclusies en aanbevelingen geformuleerd en de beperkingen van het uitgevoerde onderzoek kritisch beschouwd; dit leidt tot suggesties voor toekomstig onderzoek.
12
Hoofdstuk 2 Literatuur Zoals in paragraaf 1.3 al aangegeven, zijn ter voorbereiding van de studie 4 deelvragen opgesteld. Deze deelvragen worden op basis van literatuuronderzoek beantwoordt. Het betreft de deelvragen: 1. Wat is er in de literatuur bekend over 3PL-organisaties en het belang van serviceverlening? 2. Wat zijn de gevolgen voor 3PL-organisaties van de continue noodzaak tot het verder optimaliseren van de serviceverlening? 3. Wat is er in de veranderkundige literatuur bekend over de veranderkundige implicaties van het continu moeten optimaliseren van de dienstverlening? Wat is er in dit verband bekend over de buiten- resp. de binnenkant van dergelijke veranderingen? 4. Wat zijn de meest gebruikte interventies, veranderstijlen etc. die in 3PLorganisaties worden gebruikt om de serviceverlening te optimaliseren? Voordat tot de beantwoording van de deelvragen over gegaan wordt, wordt eerst een algemeen literatuuroverzicht geboden bij wijze van introductie. In paragraaf 2.1 wordt uiteengezet wat het uitbesteden van logistieke diensten precies inhoudt. Zowel voor- en nadelen als risico’s komen aan de orde en er wordt besproken wat bedrijven motiveert om logistieke diensten uit te besteden. Paragraaf 2.2 definieert Third-part Logistics en de manieren waarop deze ondernemingsvormen een competitief voordeel kunnen behalen. Paragraaf 2.3 gaat daarna in op het begrip “service”. Vervolgens zullen de paragrafen 2.3.1 en 2.3.2 voorzien in de beantwoording van respectievelijk de deelvragen 1 en 2. Het belang van relaties tussen verschillende partijen en het belang van leren besproken in de paragrafen 2.4 en 2.5. In paragraaf 2.6 worden de resultaten van het literatuuronderzoek weergegeven betreffende de veranderingen in logistieke organisatie. Vervolgens zal er in paragraaf 2.6.1 en 2.6.2 een antwoord gegeven worden op respectievelijk de deelvragen 3 en 4. Paragraaf 2.7 zal een toelichting geven op het framework wat gebruikt is als analyse instrument.
2.1
Uitbesteding logistiek
Als een onderneming te maken heeft met logistieke operaties (activiteiten) dan zijn er vier opties om logistieke activiteiten effectief te beheersen (Razzaque en Cheng, 1998): 1. Het beheren van de activiteit in eigen huis; 2. Het opzetten eigen logistieke dochterondernemingen; 3. Het kopen van een logistiek bedrijf; 4. Het uitbesteding van de activiteiten. Met betrekking tot de laatste optie (uitbesteding van activiteiten) zijn vele studies gedaan die aantonen dat er verschillende redenen zijn voor het wel of niet uitbesteden van de activiteiten. Uitbesteding kan daarbij gedefinieerd worden als: het besluit om, en de daarop volgende overdracht van, de activiteiten die voorheen werden uitgevoerd binnen de organisatie in te kopen bij een externe leverancier (Axelsson en Wynstra, 2002). Het besluitvormingsproces van uitbesteden van logistieke activiteiten wordt weergegeven in figuur 5 “the outsourcing decision framework” (Kremic en Tukel, 2003). Figuur 5 geeft de besluiten weer met de daarbij behorende motivatoren, voordelen, risico's en factoren die typisch zijn voor het doen van dergelijke beslissingen.
13
Figuur 5: “The outsourcing decision framework” Bron: Kremic en Tukel (2003)
Voordelen uitbesteding Er is een uitgebreide lijst waarom men de logistieke activiteiten zal uitbesteden. De groei in uitbesteding bepaalt ook de uitgebreide groei in 3PL dienstverlener en de wetenschappelijke studie van de 3PL dienstverlener op dit gebied. Deze groei in het kiezen van uitbesteding suggereert dat organisaties voordelen verwachten van uitbesteding. Elk bedrijf heeft verschillende omstandigheden en verwacht daarom verschillende voordelen te behalen met uitbesteding. Belangrijke argumenten om logistieke diensten uit te besteden, zijn onder andere kostenbesparingen, het reduceren van geïnvesteerd vermogen, verbeteren van service, het concentreren op kerncompetenties en strategische flexibiliteit (Van Laarhoven et al., 2000). Het is haast onmogelijk om een lijst te maken met alle voordelen van uitbesteding. In tabel 1 worden de algemene voordelen weergegeven van uitbesteding die gelden voor elke organisatie. Tabel 1 is niet alleen van toepassing op de logistieke uitbesteding, maar ook voor uitbesteding in het algemeen (productieactiviteiten). 1
Kostenbesparingen
2
Verlaagde kapitaaluitgaven
10
Toegang tot de vaardigheden en talenten Opgeleid personeel
3
Kapitaal injectie
11
Focus op de kern competenties
4
12
Weg van de probleemgebieden
5
Overdracht van vaste naar variabele kosten Kwaliteitsverbetering
13
Kopiëren van concurrenten
6
Verhoogde snelheid
14
Verminderde politieke druk c.q. controle
7
Grotere flexibiliteit
15
Juridische redenen
8
Toegang tot recente technologie kennis
16
Beter management
9
Tabel 1: Voordelen van het uitbesteden van
Risico’s van uitbesteden Hoewel er veel redenen zijn om uit te besteden, moeten de risico’s van uitbesteding ook worden meegenomen in de beslissing. Het is onmogelijk alle risico’s te benoemen van uitbesteding. In tabel 2 is een poging gedaan om de belangrijkste risico’s te benoemen.
14
1
Verborgen kosten
6
Kracht verplaatsen naar leverancier
2
Minder flexibiliteit
7
Leverancier problemen
3
Slecht contract/slechte partnerkeuze
8
Verliezen klanten, kansen of reputatie
4
Verlies van kennis / vaardigheden
9
Onzekerheid / veranderende omgeving
5
Verlies van controle / kerncompetentie
10
Slecht moreel naar de werknemers
Tabel 2: Risico’s van het uitbesteden van logistiek
Besluit tot uitbesteding De genoemde voordelen en risico’s tonen de complexiteit die komt kijken bij nemen van een beslissing om logistieke activiteiten al dan niet uit te besteden. De verschillende voordelen of risico’s kunnen zelfs onderling met elkaar conflicteren. De reden om te kiezen voor het uitbesteden van één of meerdere logistieke diensten is meestal niet afhankelijk van 1 van de bovengenoemde factoren, maar een combinatie en/of afweging van meerdere factoren. Wanneer de beslissing tot uitbesteding dan uiteindelijk is genomen is het van groot belang dat er een goed partnerschap ontstaat tussen de logistiek dienstverlener en de onderneming. (Leahy et al, 1995). In het laatstgenoemde onderzoek kwamen verschillende factoren naar voren als belangrijkste indicatoren voor een goede samenwerking in een logistieke relatie. Deze factoren zijn weergegeven in tabel 3. 1
Oriëntatie naar de klant
8
Betrokkenheid in de gehele organisatie
2
Onderlinge afhankelijkheid
9
Langdurige relaties
3
Oriëntatie om te (blijven) veranderen
10
Management expertise
4
Stiptheid
11
Uitwisselen van relevante informatie
5
Prestatie controle en beoordeling
12
Toegang tot de nieuwste technologieën
6
Wederzijds vertrouwen
13
Financieel sterke positie
7
Focus op de kern activiteiten Tabel 3: “Belangrijkste factoren voor een goede samenwerking in een logistieke relatie”
2.2
Third party logistics provider
Een derde logistieke dienstverlener (Third party logistics provider) is een externe provider die beheert, controleert en logistieke activiteiten levert voor rekening van een opdrachtgever. Deze relatie kan formeel of informeel zijn. Het is de bedoeling dat het een wederzijds voordeel oplevert en een continuering van de relatie (Europese Commissie, Protrans, 2000). Een 3PL-organisatie zorgt meestal voor procesgerelateerde diensten in plaats van de functie op basis van logistieke diensten gericht op de integratie en de controle van een deel of zelfs het hele proces (Carbone en Stone, 2005). Hoewel eerdere studies zijn gericht op gebruikers van transport- en logistieke diensten in Europa, hebben de laatste studies, eind jaren negentig, hun aandacht gericht op 3PL-aanbieders (Cooper et al.., 1998). Er zijn meerdere termen die worden gebruikt om de activiteit uitbesteden
15
aan een derde partij logistiek te beschrijven. Third Party Logistics is ook bekend onder andere namen zoals: logistieke allianties (Bowersox, 1990;, Bagchi en Virum, 1996; Andersson, 1995) en logistieke partnerschappen (La Londe en Cooper, 1989). Third-party logistics providers beheren, analyseren en ontwerpen activiteiten in verband met vervoer en opslag. Denk hierbij aan: voorraadbeheer, informatie over activiteiten, inclusief tracking en tracing alsmede de activiteiten met toegevoegde waarde van het secundair assembleren van producten en supply chain management (Laarhoven et al., 2000). De uitgevoerde activiteiten kunnen alle of een deel van de logistieke activiteiten zijn, maar moet tenminste het beheer, de uitvoering van het vervoer en opslag bevatten (Berglund, 2000). Een andere veel gebruikte definitie van een derde logistieke partij is de relatie tussen een opdrachtgever en een derde partij die een meer op maat gemaakte service aanbiedt dan de basisservice. Hierdoor heeft de opdrachtgever toegang tot een breder aantal functies en zijn de wederzijdse voordelen groter (Africk en Calkins, 1994). Bagchi en Virum (1996) geven de volgende definitie: Een logistieke alliantie geeft een nauwe en langdurige relatie tussen een klant en een leverancier weer en omvat de levering van een breed scala aan logistieke behoeften. In een logistieke alliantie beschouwen de partijen elkaar als partners. Ze werken samen in het begrijpen en definiëren van de logistiek die de klant nodig heeft. Beide partners participeren in het ontwerpen en ontwikkelen van logistieke oplossingen en in het meten van prestaties. Het doel van de relatie is het ontwikkelen van een win-win situatie. Deze definitie benadrukt dat beide partijen (klant en 3PL provider) delen in de voordelen en risico's. Ook zijn inbegrepen verscheidene gezamenlijke voordelen voor een lange termijn relatie te ontwikkelen naar verdere samenwerking. Deze samenwerking / partnerschap leidt uiteindelijk tot de ontwikkeling van logistieke oplossingen en het meten van prestaties. Een alternatieve definitie van Murphy en Poist (1998) suggereert dat 3PL logistiek een relatie is tussen een opdrachtgever en de 3PL die, in vergelijking met de basisdiensten, een meer aangepast aanbod omvat zoals een breder scala aan service functies en wordt gekenmerkt door een langere termijn met een wederzijds voordelige relatie. In bovenstaande definities over logistieke dienstverlener zien we de lange-termijn relatie in de verschillende definities terugkomen. Volgens Kalwani en Narayandas (1995) is de waarde van de lange-termijn relaties dat de leverancier ondernemingen in lange termijn relaties met geselecteerde klanten kunnen handhaven of zelfs hun winstgevendheid verbeteren, meer dan ondernemingen die een transactionele benadering van diensten nastreven. De definitie van Bagchi en Virum is in overeenstemming met het 3PL onderzoek door Tage Skjøtt, L. (2000) alsmede door Laarhoven et al (2000). Een logistiek dienstverlener is, zoals de Engelse benaming “logistics service provider” al aangeeft, een serviceverlener. Hieruit kan afgeleid worden dat de core business van een logistiek dienstverlener het bieden van een service is. De term service zal echter opgesplitst moeten worden in verschillende onderliggende dimensies zoals in So et al (2006) wordt gepresenteerd. Deze definitie zal ook als uitgangspunt gelden voor dit onderzoek. Dimensies waarop een 3PL zich (in essentie) kan onderscheiden van zijn concurrenten zijn: Prijs: Dezelfde activiteit voor een lagere prijs met dezelfde kwaliteit uit 1. kunnen voeren; 2. Service: Een breed serviceprogamma aanbieden tegen een gelijke prijs. Dus meer bieden voor hetzelfde geld.
16
Voor het verkennen van de ideeën in de praktijk is er een empirische case-studie gedaan in Korea op vier 3PL dienstverleners (So et al., 2006). Resultaten geven aan dat de responsiviteit (de bereidheid om klanten te helpen en te voorzien in snelle service) van de vijf dimensies van de dienstverlening, Servqual model (Parasuraman et al, 1998) wordt beschouwd als de belangrijkste dimensie, waargenomen door 3PL-klanten. Vijf kwaliteitsniveaus van de dienstverlening: 1. Tangibles (voel- / tastbaarheid) 2. Reliability (betrouwbaarheid) 3. Responsiveness 4. Assurance (zekerheid) 5. Empathy (nadrukkelijk / krachtig) (Bron: So et al., 2006)
Wat 3PL klanten aantrok in het verleden is waarschijnlijk niet goed genoeg om dezelfde klanten te behouden in de toekomst, 3PL bedrijven moeten bereid zijn om te reageren op veranderende behoeften van de klant. In de 3PL-industrie kunnen de prestatietrends meer informatie geven over de toekomst en mogelijke dienstverlening dan de statische prestaties. In het licht van de veranderende behoeften van de klant en externe milieuverschuivingen, kunnen 3PL service level trends belangrijke input voor de strategische beslissingen en de onderhandelingen van de naderende dienstverlening bieden. Bijvoorbeeld: een beslissing kan worden gemaakt om zich te concentreren op outsourcing met alleen een top service provider, indien de klant van mening is dat de aanbieder de behoeften kan dienen van toekomstige prestaties. Of het kan nodig zijn om opnieuw de prijsstructuren te evalueren indien blijkt dat de servicelevels onaanvaardbaar zullen worden in de komende perioden. In deze situaties zal een duidelijk inzicht in de snelheid van de prestaties kritisch zijn. Een recente enquête van de 3PL-industrie (Mitra & Bagchi, 2008) heeft bijvoorbeeld significante verschillen aangetoond tussen de service levels en wat de 3PL-gebruikers wilden, dat wil zeggen, een kloof tussen de werkelijke resultaten en verwachtingen (Bron: Briggs et al., 2009). Het is niet verrassend dat de twee meest voorkomende 3PL selectie factoren de prijs van 3PL-diensten (87%) en de kwaliteit van de tactische, operationele logistieke diensten (87%) waren. In 2007 hebben we gemerkt dat er iets meer nadruk op de prijs lag (87% vs 85% op de kwaliteit) maar dat verschil is nu verdwenen (Langley, 2009). De relatie tussen de verladers en de logistieke dienstverleners heeft fors te lijden onder de heersende onzekerheid en het moeilijke economisch klimaat wereldwijd (Langley, 2009). Voor logistieke dienstverleners is het erg belangrijk dat ze hiervan de financiële risico’s of de impact op hun serviceverlening beperkt kunnen houden.
2.3
Service
In deze paragraaf wordt het literatuuronderzoek beschreven met betrekking tot de service van Logistieke organisaties. Dit gedeelte van het literatuuronderzoek is gedaan om een antwoord te geven op de 1ste en 2de deelvraag behorende bij de centrale vraag namelijk: 1. Wat is er in de literatuur bekend over 3PL-organisaties en het belang van service-verlening? 2. Wat zijn de gevolgen voor 3PL-organisaties van de continue noodzaak tot het verder optimaliseren van de serviceverlening?
17
Sinds de Tweede Wereldoorlog nam de dienstverlenende sector een groot deel van de economie in de goed ontwikkelde landen over. De impact van de dienstensector groeide sinds de jaren 80 zeer hard. De dienstverlenende sector bestaat nu voor meer dan 80% uit mensen die in deze sector werkzaam zijn. In de VS is de dienstverlenende sector in 100 jaar gestegen van 30% in 1900 tot 50% in 1950 tot nu 80% van de totale werkcapaciteit. Ook in andere grote geïndustrialiseerde landen (VK, Japan, Frankrijk) is aangetoond dat hier een vergelijkbare groei in de vorige eeuw heeft plaatsgevonden. De laatste jaren is de dienstverlening nog sneller gegroeid dan de gemiddelde werkgelegenheidsgraad als gevolg van de groei in de zakelijke diensten (uitbesteding door bedrijven/ het richten op de kernactiviteiten). De dienstverlenende sector is de grootste economische sector. Vanwege deze enorme groei van de diensteneconomie kan worden gesteld dat dit tegenwoordig het belangrijkste onderdeel van de economie is. 80% van de productie van de ontwikkelde landen zijn diensten en de meeste medewerkers zijn actief in gerelateerde activiteiten. Deze getallen zijn niet alleen gestegen in de economieën van de landen, maar ook steeds een frequent onderwerp in de wetenschappelijke literatuur. De definitie van dienst heeft verschillende betekenissen. Een van de definities is een serviceproces en betekent de kern van de dienstverlening, interpersoonlijke interactie, de prestaties in ruimere zin van vaardigheid of ervaring van de klant van de dienst (Seth et al., 2006). Dit is een nogal vage en dubbelzinnige definitie. Toch zijn er drie eigenschappen die worden vermeld in meer wetenschappelijke artikelen. Deze drie omschrijvingen zijn: Ongrijpbaarheid: Er is geen fysiek bewijs dat een dienst is verricht, daar de dienst moeilijk te controleren is of te monitoren. Heterogeniteit: Iedere provider kan variëren in hun specifieke werkzaamheden. De meeste van de diensten van een provider zijn aangepast om aan de verschillende wensen van de klanten te voldoen. Onscheidbaarheid: Onscheidbaarheid van productie en consumptie: de klant is betrokken bij de dienstverlening op grond van zijn eisen. Dat maakt ook het proces inzichtelijk als het eindproduct belangrijk is. Knelpunten en verschillen staan centraal in verschillende 3PL-rapporten. In een rapport van Capgemini (2008) staat vermeldt dat zo’n 59 % van de verladers vindt dat zijn huidige 3PL-dienstverlener een positief effect heeft op service naar de klant. Onder logistiek dienstverleners is er de perceptie dat de kwaliteit van hun diensten in 88 % van de gevallen positieve gevolgen heeft voor de klantenservice. Een ruime meerderheid van de voor het onderzoek ondervraagde verladers (60 %) heroverweegt zelfs de relatie met zijn huidige dienstverlener. Capgemini (2008) stelt wel dat de huidige economische omstandigheden dit percentage omhoog hebben gedreven. Het ‘European Vertical Sector Logistics 2009-rapport’ van Transport Intelligence (TI) meldt dat logistieke dienstverleners veel van hun groei danken aan de groei van hun opdrachtgevers. Ze groeien als het ware mee. TI meldt niet in hoeverre verladers hierbij profiteren van de diensten van de 3PL-dienstverleners. Net als Capgemini stelt TI dat uitbesteding van logistieke activiteiten in vrijwel alle sectoren een vlucht heeft genomen. Contractlogistiek groeide de afgelopen vijf jaar met 7% per jaar (Capgemini, 2008). Zelfs
18
farmaceuten beginnen logistiek werk uit te besteden, meldt het onderzoeksbureau. Retail- en consumentengoederenorganisaties zijn volgens TI het agressiefst in hun adoptie van uitbesteding. Toch zouden er ook voorbeelden zijn van het weer in eigen hand nemen van logistieke activiteiten, in een poging van de retailers om 3PL dienstverleners scherp en competitief te houden.
2.3.1 Beantwoording 1ste deelvraag 1. Wat is er in de literatuur bekend over 3PL-organisaties en het belang van serviceverlening? Een logistiek dienstverlener (logistics service provider) is, zoals de Engelse benaming al aangeeft een serviceverlener, een externe leverancier die beheert, controleert en logistieke activiteiten levert voor rekening van een opdrachtgever. Hieruit kan afgeleid worden dat de core business van een logistiek dienstverlener het bieden van een service is. De term service zal echter opgesplitst moeten worden in verschillende onderliggende dimensies zoals in So et al. (2006) wordt gepresenteerd. Dimensies waarop een 3PL zich (in essentie) kan onderscheiden van zijn concurrenten is zijn prijs en service. De prijs zal altijd een belangrijke rol spelen. Maar door de altijd langer wordende lijst van wensen van de klant zal service, het adaptief vermogen en het leervermogen van de 3PL een competitief voordeel zijn. Het belang van serviceverlening komt door het feit dat fabrikanten/verladers met steeds minder 3PL's gaan werken in verband met specifieke eisen waaraan niet iedere 3PL kan voldoen. Daarbij zal de serviceverlening van zo'n 3PL o.a. doorslaggevend kunnen zijn.
2.3.2 Beantwoording 2de deelvraag 2. Wat zijn de gevolgen voor 3PL-organisaties van de continue noodzaak tot het verder optimaliseren van de serviceverlening? De toekomstige markt voor 3PL-organisaties zal meer gesegmenteerd en gespecialiseerd worden, daardoor zullen zelfs de grootste aanbieders wat betreft 3PL niet alles aan kunnen. De specialisatie zal naar verwachting plaatsvinden in soorten vervoer, geografische expertise en diverse vormen van dienstverleningen. Voorbeelden van nieuwe diensten zijn transport management systemen en systemen voor de behandeling van de veiligheid van zowel personen alsook goederen. Een van de manieren waardoor een 3PL aanbieder zal groeien, is door de huidige klant(en) in nieuwe markten in verband te brengen met nieuwe uitbreidingsmogelijkheden. Uiteindelijk zal het gevolg zijn dat de 3PL voor een gedeelte de activiteiten overneemt van de fabrikant/verlader en zal een gedeelte van de kennis overgenomen worden door de 3PL aangezien deze (voor een gedeelte) integreert met fabrikant/verlader.
2.4
Relatie
In deze paragraaf wordt het belang van relaties tussen verschillende partijen toegelicht. Het concept ‘relatie’ verwijst naar de proactieve oprichting, ontwikkeling en onderhoud van relaties met klanten en andere partijen die resulteren in wederzijdse uitwisseling en vervulling van de beloften op een win-win situatie (Harker, 1999). Ook is het begrip ‘relatie’ beschreven als een theorie voor een bedrijf waar de klant het centrum van
19
strategisch en operationeel denken van een onderneming vormt en stelt haar organisatiecultuur in de richting van deze theorie. In deze theorie wordt het concept relatie omarmd met dimensies zoals communicatie, vertrouwen, verbinden en andere niet-economische en sociale dimensies (Morgan & Hunt, 1994; Siguaw et al.., 2003). Ondersteuning komt van geleerden die in de literatuur hebben gesuggereerd dat er een verband is tussen de relatie en leren. Het verband is dat de ontwikkeling van de relatie belangrijk is omdat het de service positief beïnvloedt. Dit verband komt voort uit onderzoeken die zijn gedaan op het gebied van marketing, management en strategie (Argyris, 1994; Levinthal & march, 1993; Sinkula, 1994). Voor het ontwikkelen van kwalitatief hoogwaardige en productieve relaties met klanten, is er een behoefte aan interactie en communicatie met klanten via leren (Day, 1994). Nonaka (1994) bepaalt dat bedrijven die zich concentreren op organisatorisch leren, profiteren van een goede relatie en het delen van informatie met de klant om meer over de klant te leren. Uiteindelijk zal leren leiden tot een grotere betrokkenheid bij de ontwikkeling van relaties met de klant (Johnson & Sohi, 2003). Invulling van deze samenwerkingsrelatie zal ook van invloed zijn op de dienstverlening van een bedrijf. Dit komt omdat haar klanten tevreden zijn met het vermogen om problemen op te lossen, leveren van service, op tijd en effectief kunnen communiceren, klanttevredenheid te verhogen en dus de prestatie ervan. Bovendien is de invloed van organisatorisch leren met betrekking tot de dienstverlening alleen van belang wanneer het gecommuniceerd wordt door beide partijen. Samenwerking is altijd nodig om de relatiegeaardheid van twee variabelen goed te laten functioneren. Zonder elkaar is de dienstverlening niet te verbeteren. In figuur 6 worden gevolgen weergegeven van een slechte kwaliteit van dienstverlening. In de figuur worden voor de dienstverlener, diens medewerkers en de klant factoren weergegeven die leiden tot een slechte servicekwaliteit. Deze slechte service kwaliteit kan op verschillende manieren invloed hebben op de organisatie.
Figuur 6: Gevolgen van slechte kwaliteit van de dienstverlening (Seth et.al., 2006).
20
2.5
Leren
Naast het onderhouden van een goede relatie wordt in de bestaande literatuur leren ook als een belangrijke factor gezien in het veranderingstraject. Voordat mensen en bedrijven willen verbeteren, zouden ze volgens onderzoek van Gardin (1993) eerst moeten leren. Het onderzoek stelt dat drie kritische issues moeten worden aangepakt voordat een bedrijf echt een lerende organisatie kan worden, namelijk: 1) betekenis, 2) het beheer en 3) meting (Gardin, 1993). De term lerende organisatie bestaat al enige tijd en verwijst naar het proces van verbetering van de acties door een betere kennis en inzicht (Fiol & Lyles, 1985). Ook het opsporen en corrigeren van deze fouten is belangrijk (Argyris 1977) en vervolgens leren van de geschiedenis en opnemen in het eigen gedrag (Levitt & March, 1988). Dit gebeurt door middel van gedeelde inzichten, kennis en mentale modellen en bouwt voort op eerdere kennis en ervaring die er is (Stata, 1989). Organisatorisch leren verwijst naar de organisatiebrede activiteit van het maken en gebruiken van kennis om concurrentievoordeel te vergroten. Dit omvat het verkrijgen en delen van informatie over de behoeften van klanten, veranderingen in de markt en de concurrenten acties (Hurley et al., 2002, Moorman & Miner, 1998). Alleen het gebruik van deze instrumenten is niet genoeg volgens (Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente, & ValleCabrera, 2005 ) omdat het een dynamisch proces is van creatie, verwerving, overdracht en integratie van kennis. Organisatorisch leren is essentieel voor concurrerende ondernemingen in een dynamische omgeving om de flexibiliteit van haar klanten te verbeteren en te reageren op kansen en bedreigingen (Sanchez, 2004). Een aantal onderzoeken heeft de belangen weergegeven van leren als invloed op de prestatieverbetering (Hult, Ferrell, & Hurley, 2002; Hult, Nichols, Giunipero & Hurley, 2000). Panayides (2009) beschreef dat leren een positieve invloed heeft op de verbetering van de dienstverlening van de in Hongkong gevestigde 3PL. Er is een positief verband tussen de integratie van leren in een bedrijf en het concurrentievoordeel (betere beschikbaarheid, betrouwbaarheid, hogere snelheid) van een onderneming (Matsuno & Mentzer 2000). Uit het onderzoek van Johnson en Sohi (2003) en Plott (1998) bleek dat een lerende organisatie een positief effect levert op de prestaties van een bedrijf (efficiëntie en effectiviteit). Olavarrieta en Ellinger (1997) hebben aangetoond dat lerende bedrijven zich onderscheiden om hun onderscheidend vermogen te handhaven of prestaties te verbeteren. Hult et al (2002) vonden dat het proces van leren invloed had op de effectiviteit van het inkoopproces door het verminderen van de doorlooptijd van het proces. Invulling van de relatie zal ook invloed hebben op de dienstverlening van een bedrijf. Dit komt omdat een 3PL haar klanten tevreden kan maken met het vermogen om problemen op te lossen, leveren van service en effectief kunnen communiceren. Kortom klanttevredenheid te verhogen door betere prestaties te leveren (Leuthesser & Kohli, 1995). Organisatorisch leren heeft een positieve invloed op de verbetering van de dienstverlening. Een aantal onderzoekers heeft het belang van het onderzoek organisatorisch leren als een invloed op de prestatieverbetering beschreven (Hult, Ferrell, & Hurley, 2002; Hult, Nichols, Giunipero & Hurley, 2000). Er is een positief verband tussen de integratie van organisatorisch leren in een bedrijf en concurrentievoordeel (betere beschikbaarheid, betrouwbaarheid, hogere snelheid) als een onderneming (Matsuno & Mentzer 2000). Uit het onderzoek van Johnson en Sohi (2003) en Plott (1998) bleek dat organisatorisch leren positieve resultaten oplevert op de prestaties van een bedrijf (efficiëntie en effectiviteit). Olavarrieta en Ellinger (1997) hebben aangetoond dat organisatorisch leren bedrijven faciliteert om hun onderscheidend vermogen te handhaven of service te verbeteren.
21
Hult et al. (2002) vond dat het proces van organisatorisch leren invloed heeft op de aankoop en de effectiviteit door het verminderen van de doorlooptijd van het inkoopproces. Leren heeft een positieve invloed op de verbetering van de dienstverlening en de prestaties van een bedrijf. Om dit goed op te zetten is een goede relatie onlosmakelijk verbonden met leren. Voor het ontwikkelen van kwalitatief hoogwaardige en productieve relaties met klanten, is er een behoefte aan interactie en communicatie met klanten via leren (Day, 1994). Nonaka (1994) bepaalt dat bedrijven die zich concentreren op organisatorisch leren, profiteren van een goede relatie en het delen van informatie met de klant om meer over de klant te leren. Uiteindelijk zal leren leiden tot een grotere betrokkenheid bij de ontwikkeling van relaties met de klant (Johnson & Sohi, 2003).
2.6
Veranderingen
In deze paragraaf worden de resultaten van het literatuuronderzoek betreffende de veranderingen in Logistieke organisaties op weg naar uitbesteding van logistiek beschreven. Eveneens zal hier aandacht gegeven worden aan de interventies die gebruikt worden om de service te verbeteren binnen de 3PL-organisaties. Dit om vervolgens een antwoord te geven op de 3de en 4de deelvraag in respectievelijk paragraaf 2.6.1 en 2.6.2 behorende bij de centrale vraag namelijk. 3.
4.
Wat is er in de veranderkundige literatuur bekend over de veranderkundige implicaties van het continu moeten optimaliseren van de dienstverlening? Wat is er in dit verband bekend over de buiten- resp. de binnenkant van dergelijke veranderingen? Wat zijn de meest gebruikte interventies, veranderstijlen etc. die in 3PLorganisaties worden gebruikt om de serviceverlening te optimaliseren?
Logistiek management is door de jaren heen veranderd van een passieve, kosten absorberende activiteit naar een strategische factor die concurrentievoordeel verzekert (Chapman et al 2003). Heraclitus 540 v. Chr. gaf aan “Verandering is de enige constante factor in ons universum”. Volgens Cozijnsen en Vrakking (2004) is onderhand het enige constante in een veranderende wereld de verandering. Veranderingen zijn te beschouwen als het realiseren of het mogelijk maken van uitkomsten (Caluwé en Vermaak, 2006). Een verandering is een verandering waarbij je de toekomst niet aan het lot overlaat (Caluwé en Vermaak, 2006). Homan (2005) geeft aan dat het uiteindelijke doel van verandertrajecten is om de prestaties van de organisatie te verbeteren of te consolideren. Tevens geeft Homan (2005) aan dat ruim zeventig procent van de (geplande) veranderingsprocessen niet tot het beoogde resultaat leidde. Een groot deel van veranderprocessen mislukt (Boonstra, 2002). Richard Beckhard zei: “Mensen verzetten zich niet tegen verandering, mensen verzetten zich als iemand probeert hen te veranderen”. Pettigrew en Whipp (1991) onderscheiden enkele primaire condities voor verandering: Een klimaat scheppen binnen de organisatie dat ontvankelijk is voor verandering; De vaardigheid opbouwen om verandering te kunnen realiseren, leren; Een veranderingsagenda opstellen waarin niet alleen de richting van de organisatie wordt vastgelegd maar ook de noodzakelijke visie en waarden. Een vereiste voor fundamentele verandering is innoveren, leren. (Day, 1994). Morgan (1986) geeft de houding van leiders binnen veranderprocessen als volgt weer:
22
“More democratic leaders let the reality of a situation evolve from the definitions offered by their colleagues, listening to what is being said, summoning and integrating key themes, and evoking and developing imagery that captures the essence of the emergent system of meaning. Such leaders define the reality of others in a more gentle and subtle way than their authoritarian counterparts, through strategic interventions that communicate key directions and sense of value, rather than by forcing people to follow their lead. Leaders do not have to lead by placing themselves in the forefront of action. They can often play a background role, shaping the all-important stage of action and the general direction that events will take but leaving choice about details to those responsible for their implementation” (Morgan, 1986). Twee mogelijke manieren voor het aanpakken van continue verbetering zijn: 1. Top-down: Opleggen vanaf het topmanagement; 2. Bottom-up: Initiatief vanuit de werknemers laten komen. Choi (1995) benadrukt het belang van het continue innoveren als een belangrijk onderdeel voor de tevredenheid van de klant. Dit fenomeen is ook wel bekend onder de Japanse term “Kaizen”. Hierbij worden continu verbeteringen nagestreefd door het nemen van kleine stappen in plaats van in één grote stap. Hierdoor is er een vloeiender verloop met een continu leerproces tot gevolg. En dus ook een, bij benadering, continue stijging van de prestaties. In tabel 4 zijn veranderingen verdeeld in twee categorieën (grote veranderingen en kleine veranderingen) en worden de voorwaarden, de aard en de kenmerken van de verandering gekarakteriseerd.
Tabel 4: Karakteristieken van verandering in de veranderliteratuur. Bron: Choi et al.,1995
In de theorie over Organizational Change (OC) wordt onderscheid gemaakt tussen een tweetal soorten veranderingen, zoals in de bovenstaande tabel staat beschreven worden dit onderscheid veelal aangeduid als ‘major’ en ‘minor’ changes. Echter, er zijn in de theorie vele benamingen voor deze veranderingen te vinden. Zo wordt er gesproken over ‘Revolutionaire’ (een onstuimige periode vol veranderingen) en ‘evolutionaire’ (een langdurige periode zonder grote) veranderingen (Greiner), Radicale veranderingen en routinematige veranderingen (Nord en Tucker). Choi houdt in zijn paper de verdeling aan zoals deze in tabel 4 staat weergegeven, namelijk die van Major en Minor changes. Hierin zijn de triggering conditions (de prikkel tot veranderingen) weergegeven, de Nature of organizational change en de performance outcomes weergegeven. Een prikkelende voorwaarde voor een grote verandering kan bijvoorbeeld een ‘verandering van omgeving’ zijn. Wanneer de omgeving veranderd, zo wordt gesteld, dient een organisatie mee te veranderen. “Such theorists believed that as environments shift, organizations must shift; as environments change, organizations must change. Theorists in both the classical schools of organizational analysis and the modern managerial school still hold this view.”
23
In tabel 5 zijn de karakteristieken van het continu verbeteren van de veranderingen weergegeven. In de deze tabel staan een aantal voorbeelden van mogelijke veranderingen in een organisatie. Wanneer de omgeving verandert is een organisatie gedwongen om mee te veranderen. Het risico van een dergelijke major shift is groot.
Tabel 5: Karakteristieken van verandering voor continue verbetering. Bron: Choi et al.,1995
In de literatuur zijn voorbeelden bekend (Choi, 1995) van mislukte changes waardoor organisaties in de problemen zijn geraakt. Echter, wanneer een dergelijke change goed verloopt is de ‘performance outcome’ die hierdoor verkregen wordt hoog. Om een change goed te laten verlopen is het noodzakelijk dat medewerkers van een organisatie de gevolgen van een change goed begrijpen en de noodzaak hiervan inzien. Choi verwoordt dit als volgt: “company members must consider both the breadth of the change as well as the depth of it”. (Choi, 1995) Tegenover de major changes staan de minor changes. Deze veranderingen kunnen twee soorten triggers hebben, namelijk een major change (een major change bestaat immers uit allerlei minor changes) of doordat een deel van de omgeving verandert of verschuift. Deze changes hebben een lagere performance outcome tot gevolg. Minor changes zijn van belang voor een organisatie doordat de omgeving continu verandert. Hierdoor is een organisatie gedwongen om de veranderingen in de omgeving te blijven volgen. De belangrijkheid van de minor changes wordt door Choi als volgt verwoord: “Changes are made incrementally and locally to give the organization stability”. In de tabel 4 staan voorbeelden gegeven over mogelijke triggers voor een change, de nature of organizational change en de performance outcomes. Of er een major of minor change plaats vindt is dus afhankelijk van het soort trigger, de cultuur binnen een organisatie en omgevingsfactoren. De performance outcome is afhankelijk of de change goed wordt uitgevoerd of niet en de risico’s van een change. Dixon (1994) en collega's geven toe dat er weinig literatuur is die de weg beschrijft van continu veranderen (Showalter, Mulholland, 1992). Swieringa en Wierdsma (1990) stellen dat leren veranderen is. Zij stellen dat het leren van een organisatie parallel loopt met het veranderen van die organisatie. Volgens Dixon (1994) is leren de meest krachtige vorm van veranderen die er bestaat. Tevens verdiept Dixon het begrip leren, net zoals De Caluwé en Vermaak dat bij veranderen doen, door de verschillende betekenissen van het begrip te expliciteren. Ook onderscheidt zij proces en resultaat. Dixon illustreert dit door leren als proces te benoemen als het verwerven van nieuwe inzichten. Dixon definieert organisationeel leren als: “het welbewust gebruik van leerprocessen op individueel, groeps- en systeemniveau, teneinde de organisatie voortdurend te transformeren in een richting die voor haar en haar belanghebbenden steeds bevredigender wordt”. Zij voegt daaraan toe: “Organisationeel leren zoals deze term wordt gebruikt, is het proces dat de organisatie hanteert om nieuwe inzichten op te doen
24
of bestaande inzichten te corrigeren”. Het slaat dus niet op de verzamelde kennis van de organisatie. Verzamelde kennis is daarom minder belangrijk dan de processen die nodig zijn om voortdurend kennis te scheppen of te herzien Een filosofie van voortdurende verbetering maakt het mogelijk om een dienstverlenend bedrijf met een procesgeoriënteerde manier van denken en ontwikkelen van strategieën die zorgen voor continue verbetering waarbij mensen op alle niveaus van de hiërarchie" te cultiveren (Imai, 1986). De rol van het topmanagement kan hierin bepalend zijn. De rol van het topmanagement. Volgens Beer et al. (1990) realiseren de meest effectieve senior managers slechts beperkt hun bevoegdheid. In plaats van aan te dringen op specifieke oplossingen, creëren deze managers een klimaat voor verandering. Als onderdeel van die rol is het hun verantwoordelijkheid om te communiceren en samen te werken binnen en tussen de groepen, het oplossen van grote problemen, te versterken en deze af te kondigen. Dit vereist een nieuwe set van de tactiek, gebaseerd op de volgende strategieën: 1. de belangrijkste belanghebbenden te identificeren en ze op te nemen in de besluitvorming; 2. het verkrijgen van het bewustzijn van de symbolische taal en hoe deze te gebruiken; 3. het creëren van een cultuur die continue verbetering stimuleert en beloont; 4. aan te tonen standvastigheid van het doel; 5. beheer van verschillende niveaus van verandering, die tussenkomt wanneer en waar nodig om er voor te zorgen dat de strategie in harmonie werkt. In deze positie zal de faciliterende leider zijn of haar organisatie begeleiden tot een grotere productiviteit en winstgevendheid, Spear en Bowen (1999). Volgens Wissema (1991) zullen verschillende factoren de veranderingsbereidheid in negatieve zin beïnvloeden. Deze factoren zijn: wantrouwen; geen duidelijke doelstellingen; geen overeenstemming over strategie; geen duidelijke stappen; complexe organisatiestructuren; geen reflectie; cultuurkloof en slechte bedrijfsresultaten. Interventies Interventie betekent letterlijk: “Tussenkomst”. Interventies kunnen we onderscheiden in drie niveaus. 1. Macro-niveau veelal voorafgaand aan sessie, geplanned. 2. Meso-niveau kan eveneens voorafgaand of “ter plekke” worden ondernomen. 3. Micro-niveau gedurende een sessie “on the spot”. Met name de Meso-interventies geven redelijk veel structuur en mogelijkheid tot beïnvloeding van iedereen. Een voorbeeld van Meso-interventie is: “Laten we eens kijken wat dit bij iedereen oproept”. Cozijnsen (2003) benoemt interventiemethode die zich op processen richten deze specifieke methoden worden gebruikt om een ander of nieuw gedrag voor groepen en of individuen aan te leren voorbeelden hiervan zijn: communicatie, macht, individuele motivatie, perceptie, culturele normen, probleemoplossing en conflictmanagement. Interventies kunnen we verder onderverdelen in interventietypen en -stijlen. Een interventietype verwijst naar één soort handeling, een grondvorm, niet naar instrumenten (Boonstra, et al. 2006). Een interventiestijl is een bundeling (een serie) van interventietypen met een bepaalde volgorde. Van Dale geeft de volgende omschrijving van een interventiestijl: “manier van optreden, wijze van aanpakken en uitvoeren”. Denk hierbij aan: Open space (Large Scale interventions), intergriteitsscan (Inventariseren), Mindmapping (Overlegvorm), Story telling (Visie en richting
25
ontwikkelen) en six sigma (scans en methodieken). Management by Objectives, Strategische analyse en Auditing. De Caluwé en Vermaak (2006) en Cummings et al. (1993) geven de volgende definitie van een interventie: “één (of een serie) geplande veranderingsactiviteit(en) die erop is (zijn) gericht de effectiviteit van een organisatie te helpen vergroten”. In deze omschrijving kan het mogelijk gaan om A) een activiteit of een serie cursorisch gericht met een follow-up, B) gepland om de wens te beïnvloeden in een bepaalde richting, C) effectief gewenste uitkomsten via de verandering en D) helpen direct sturend of ondersteunend zijn. Auteurs, waaronder Boonstra en De Caluwé (2006), Homan (2005) zien interventies als processen waarin mensen gezamenlijk betekenis geven aan onduidelijke situaties en zoeken naar alternatieve mogelijkheden voor veranderen. Een interventie kunnen we op basis van bovenstaand onderzoek omschrijven als een ingreep, inmenging, bemoeienis en / of tussenkomst. Een interventie is een actieve, bewuste en geplande ingreep in een groep om het functioneren van de groep te verbeteren. Samen met de analyse van groepen en groepsprocessen, vormt het deel interventies de kern van groepsdynamica in de praktijk. Deze ‘betekenisgevende interventies’ zijn in een sociaal interpretatief perspectief te plaatsen en onder andere geworteld in het sociaal constructionisme (Boonstra et al. 2006). Kenmerkend is hier om gezamenlijk betekenis en richting te zoeken in de situatie. Het aantal interventies lijkt bijna oneindig. Deze hangt ook sterk af van de overtuiging van de auteurs. Als we de genoemde interventies van de eerder genoemde auteurs trachtte onder te verdelen kunnen we de volgende aspecten benoemen: constante onderdelen, variabele onderdelen, individuen, groepen, organisaties, leren, gesprekken, reflecteren, gespreksvormen, bijeenkomsten en structuur. Voor een overzicht van verschillende interventies onderverdeeld naar verschillende aspecten wordt verwezen naar bijlage 1. Sociaal constructionisme
Een van de belangrijkste namen die hoort bij het sociaal constructivisme is Lev Semyonovich Vygotsky (1896 - 1934). Vygotsky was een Russische ontwikkelingspsycholoog, die pas in de jaren 60 in de Westerse wereld ontdekt werd. Pas in de 80er jaren werd Vygotsky's werk bekend, onder andere door het open gaan van de Sovjetunie door glasnost. Vygotsky zelf werd beïnvloed door de vroege werken van Piaget. Het constructivisme vindt zijn wortels in het werk van Piaget, de Gestaltpsychologen Bartlett en Bruner en in de onderwijsfilosofie van John Dewey. Er zijn vele vormen van sociaal constructionisme. Ze leggen de nadruk op taal als communicatie (in plaats van vertegenwoordiging) en bekijken communicatie als formatieven, dat wil zeggen als 'vormen' of de bouw van personen en werelden. Het sociaal constructionisme - soms ook wel het sociaal constructivisme genoemd - is een filosofische stroming die ervan uitgaat dat er geen objectieve werkelijkheid bestaat. Al onze waarnemingen van de werkelijkheid zijn gekleurd door onze eigen beelden, ervaringen, relaties en cultuur. Wij construeren als het ware onze eigen werkelijkheid en op basis van die constructie handelen wij. Een belangrijke rol bij het construeren van onze eigen werkelijkheid speelt de taal. Het sociaal constructionisme beschouwt de taal niet als een instrument waarmee we de werkelijkheid beschrijven, maar als iets waarmee we onze werkelijkheid creëren. Taal is bij uitstek een communicatiemiddel en met taal bouwen wij verhalen waarin we onze constructie van de werkelijkheid met anderen delen. Bron:(http://www.expertisecentrum.org/NL/sociaalconstructionisme.aspx)
Ieder van ons creëert zijn eigen 'regels' en 'mentale modellen' die we gebruiken om betekenis te geven aan onze ervaringen (Prein, 2006). Betekenisgeving is dus geen
26
individueel fenomeen, maar juist een collectief fenomeen waarbij de mens zijn eigen werkelijkheid creëert (Homan, 2006). Constructionismes verschillen (a) in hun nadruk op sociaal geconstrueerde 'producten' of processen, (b) in hun centrering van individuen of gemeentelijke bouwprocessen, en (c) hun reflexieve erkenning van de deelname van de onderzoeker in de bouwprocessen (Pearce,1992). Veel onderzoekers, adviseurs en therapeuten zien zichzelf als een soort van sociaal constructionistisch perspectief. Maar de term sociaal constructionisme is veel verschillende dingen gaan betekenen. Alle constructionismes delen een nadruk op de taal als communicatie. Constructionismes variëren in drie manieren: 1. in hun focus op sociaal geconstrueerde 'producten' of processen; 2. in het centreren van personen of gemeentelijke bouwprocessen; 3. in de betekenis, gegeven het feit dat de kenner deelnemer is aan die processen. Betekenisgeving Vanuit de psychologie en sociale psychologie wordt er bij ‘percepties’ van uitgegaan dat de mens solistisch betekenis geeft aan datgene dat er op hem of haar afkomt. Dit heet ook wel de ‘hermiti' (kluizenaars) hypothese. In dit onderzoek wordt echter uitgegaan van de sociaal constructionistische invalshoek, waarbij mensen alleen maar tot betekenisgevingen komen in interactie met anderen. Het begrip betekenisgeving komt uit het vakgebied van het sociaal constructionisme. De sociaal constructionisten benaderen de werkelijkheid als: “DE werkelijkheid bestaat niet”. De werkelijkheid bestaat uit allerlei betekenisconstructies en daarbij behorende gedragen communicatiepatronen (Homan, 2005). Daarmee creëert de mens zijn eigen werkelijkheid. Karl Weick is één van de auteurs die het begrip betekenisgeving op de kaart heeft gezet. Ook in organisaties en binnen afdelingen vindt doorlopend betekenisgeving plaats: feiten worden geïnterpreteerd en die zijn van doorslaggevend belang voor de manier waarop wij ons vervolgens neigen te gedragen. Gioia & Thomas (1996) definiëren betekenisgeving als het scannen van de omgeving en daaruit de punten te destilleren die voor de organisatie van belang zijn met het doel een werkelijkheidsconstructie te maken. Pratt (2000) definieert betekenisgeving als een manier om de eigen identiteit samen te stellen. Weick (1995) stelt dat betekenisgeving het interpreteren en verklaren van de omgeving van de organisatie is, op een manier dat het anderen leidt en een rationale verschaft voor hun handelen. Voor de definitie van betekenisgeving sluit ik me aan bij het gedachtegoed van ondermeer Caluwé en Vermaak (2006) en Homan (2005). Caluwé en Vermaak (2006) beschrijven bij organisatieverandering de volgende zes aspecten van verandering: 1. richting 2. beweegredenen 3. partijen 4. stappen 5. informatie 6. monitoring Bovengenoemde aspecten van verandering worden binnen dit onderzoek gebruikt als theoretisch framework en worden in meer detail besproken in paragraaf 2.7. Homan (2005) geeft in zijn boek organisatiedynamica aan dat de binnenkant van veranderingen de zingeving en betekenisgeving betreft. Verandering is een zelforganiserend proces dat je niet kan afdwingen. Tools zoals six sigma, kunnen een bijdrage leveren aan veranderingen. Kennis moet gecreëerd worden. Het creëren van kennis gebeurt volgens Homan in een soort veranderruimtes waarbinnen mensen natuurlijke groei kunnen vertonen. Het is daarbij noodzakelijk het proces in banen te
27
leiden (denk hierbij aan een domein te specificeren, te coachen etc.) alhoewel mensen al gemotiveerd zijn omdat er ‘iets gebeurt’. Cultuurconflicten De doelstellingen en de werkwijzen van de partijen verschillen dikwijls bij uitbesteden van logistieke functies. Het is essentieel om dit in overweging te nemen om de uitvoerbaarheid van de samenwerking te kunnen bepalen en het toekomstig succes te verzekeren. Wanneer de culturen immers te verschillend zijn, zal de samenwerking moeilijk verlopen. De vooropgestelde doelstellingen zullen hierdoor in het gedrang komen (Wang en Regan, 2003). Geplande organisatieverandering Bij geplande organisatieveranderingen staat de manier van interveniëren centraal (Balogun en Hope Hailey, 2004, Cummings en Worley, 2005). Tijdens de case-study in het in deze scriptie beschreven onderzoek zijn we op zoek naar de betekenisgeving bij een veranderaanpak. Definitie van geplande organisatieverandering Caluwé en Vermaak (2006) zien geplande verandering als een verandering waarbij je de toekomst niet aan het lot overlaat maar er sturing aan wilt geven. Volgens Bennis, Benne en Chin (1985) is geplande verandering een continue, bewuste en gezamenlijke inspanning om, door het gebruik van wetenschappelijke kennis, de systeemwerking te verbeteren, of het nu een zelfsysteem, een sociaal systeem of een cultureel systeem is. Lippit, Watson en Westley (1958) geven aan dat een geplande verandering een doelgerichte beslissing is om verbeteringen te bewerkstelligen in een persoonlijkheidssysteem of een sociaal systeem en die bereikt worden met behulp van professionele begeleiding. Van der Vlist (1993) geeft aan: organisatieverandering bestaat uit doelgerichte, meer of minder nauwkeurig te plannen acties waarvan het eindresultaat min of meer duidelijk is te formuleren. Jian (2007) geeft aan dat geplande organisatieverandering zich voordoet wanneer een change agent bewust actie onderneemt en interventies creëert middels een weloverwogen proces met als doelstelling om een ander gedrag, een andere structuur en/of andere voorwaarden te bewerkstelligen. De Caluwé en Vermaak (2006) verstaan onder een interventie: “één (of een serie van) geplande (veranderings)activiteit(en) die erop gericht is (zijn) om de effectiviteit van een organisatie te (helpen) vergroten. Een dergelijke actie kan dus van alles zijn. Ook voor 3PL- organisaties zijn er tal van interventies denkbaar. In het kader van het hiervoor beschreven organizational learning kan dit bijvoorbeeld scholing voor medewerkers betekenen om op die manier het kennisniveau te verhogen waardoor er meer kennis beschikbaar is voor het optimaliseren van de serviceverlening. Scholing kan per medeweker worden toegepast, maar het kan ook een activiteit zijn die een groep behelst. Andere veel gebruikte interventie methoden zijn bijvoorbeeld: Management by Objectives (MbO): De achtergrond van MbO is dat medewerkers bewust moeten worden aangestuurd in hun gedrag en arbeidsprestaties. Bij veranderingen moeten ze goed worden voorbereid Strategische analyse, Auditing: Hierbij wordt de gewenste richting van de organisatie geanalyseerd op basis van externe en interne ontwikkelingen. Op basis van analytisch onderzoek wordt een beste ‘soll’ situatie gedefinieerd. Het verschil tussen ‘ist’ (huidige situatie) en ‘soll’ (gewenste situatie) wordt vastgesteld. Een actieplan volgt dat dit verschil stap voor stap moet wegnemen.
28
Met het bovenstaande literatuuroverzicht kunnen we een antwoord geven op de 3de en 4de deelvraag:
2.6.1 Beantwoording 3de deelvraag 3. Wat is er in de veranderkundige literatuur bekend over de veranderkundige implicaties van het continu moeten optimaliseren van de dienstverlening? Wat is er in dit verband bekend over de buiten- resp. de binnenkant van dergelijke veranderingen? Een vereiste voor fundamentele verandering is innoveren en leren (Day 1994). Om veranderingen mogelijk te maken in een organisatie en deze ook te laten slagen is het van groot belang om het lerend vermogen van de organisatie te verhogen. Een primaire conditie om veranderingen mogelijk te maken is een klimaat scheppen binnen de organisatie, dat ontvankelijk is voor veranderingen. Om veranderingen te doen slagen moeten mensen zich bewust worden van hun waarden en gedrag, inzien dat verandering nodig is en dat ze hiermee aan de slag gaan. Dit proces 'aan de binnenkant' moet worden gestart door de leidinggevenden; hun rol is doorslaggevend voor succes. Naast deze acties moeten veranderingen aan de buitenkant worden ondersteund. Dit kan gebeuren door middel van nieuw beleid, processen en/of veranderingen op fysieke locaties.
2.6.2 Beantwoording 4de deelvraag 4. Wat zijn de meest gebruikte interventies, veranderstijlen etc. die in 3PLorganisaties worden gebruikt om de serviceverlening te optimaliseren? Binnen 3PL worden interventies gebruikt om de effectiviteit van een organisatie te helpen vergroten. De meest gebruikte interventies die in 3PL organisaties gebruikt worden om de serviceverlening te optimaliseren zijn die interventies om een ander of nieuw gedrag voor groepen en of individuen aan te leren. Belangrijke interventies zijn: SMART doelen formuleren, coaching, luisteren, samenvatten, doorvragen, evalueren en bewust maken. Zie ook bijlage 1 onder de aspecten Leren, Gesprekken en Reflecteren.
2.7
Theoretisch framework
Deze paragraaf beschrijft het theoretisch framework dat als basis is gebruikt voor het onderzoeken van de 5de (en tevens empirische) deelvraag: Wat is de betekenisgeving rond een veranderproces in 3PL organisaties en hoe hangt deze samen met veranderbereidheid? Het theoretisch framework is overgenomen van Caluwé en Vermaak (2006). Het framework gaat over betekenisgeving en beschrijft de zes aspecten van verandering: 1. Richting. Bestemming Uitkomsten/ (doelen, resultaten, richting, verbetering, vernieuwing, inschatting van de motieven); Richting zorgt voor het realiseren van een uitkomst of het vinden van een bestemming. 2. Beweegredenen.
29
Context/historie (oorzaak, noodzaak, beweegredenen, omgeving waar speelt het zich af); Beweegredenen heeft te maken met de oorsprong, de motor achter de verandering. 3. Partijen. Impact en belangen (partijen, sociale systemen, spelers, sociale dimensie, individuele gevolgen identiteit, baanzekerheid en status); Partijen betreft de lijm tussen de verschillende bestanddelen. Hoe werkt het geheel en wat of wie maakt het mogelijk. 4. Stappen. Fasen/processen (stappen, ordening, inhoudelijke activiteiten, interventies); Stappen heeft te maken met de kaders waarbinnen men beweegt en waarover men communiceert / betekenis geeft. 5. Informatie. Communicatie/betekenisgeving (interactie, informeren, kadering, culturele aspecten, gewoontes, normen en waarde); Informatie zegt iets over waarbinnen men opereert of wat men hier toe heeft gebracht. 6. Monitoring. Sturing/reflectie (monitoring, grip houden, professionele gidsing, bewust zijn van). Bij Monitoring wordt gekeken naar hoe er wordt gestuurd op het handelen en hoe de reflectie hierop is. Deze zes aspecten van verandering bieden dus het theoretisch framework dat helpt om de data te ordenen en zal helpen bij een zinvolle beantwoording van de 5de deelvraag. Het framework lijkt bij uitstek geschikt hiervoor omdat het alle aspecten van een veranderproces beschrijft en daarmee een garantie biedt voor een uitgebreide en volledige analyse van de in de interviews besproken ervaringen van de respondenten, en dus van de betekenissen die zij aan het door hun ervaren veranderproces geven.
30
Hoofdstuk 3 Methodologie Dit onderzoek is opgezet om een bijdrage te leveren aan veranderliteratuur door met name het weinig gespecificeerde gebied van 3PL providers te onderzoeken. Hierbij gaat het onderzoek niet zo zeer over de inhoudelijke kant van de serviceverlening maar juist om de binnenkanteffecten van verandermanagement bij een 3PL-organisatie en met name hoe de mensen de veranderingen persoonlijk ervaren en hierop reageren. Met inachtneming van de opbrengsten van de in hoofdstuk 2 beschreven literatuurstudie en de beantwoording van de eerste vier deelvragen wordt in dit hoofdstuk de methodologie, die gebruikt is voor de beantwoording van de empirische vraag en hoofdvraag, uiteengezet. De onderzoeksmethode die hiervoor werd toegepast is de “Single-case study”. Dul en Hak (2008) definiëren een single case study als: Een “Single-case study” is een onderzoek waarbij een situatie in de werkelijke omgeving wordt onderzocht en de uitkomsten hiervan op een kwalitatieve manier worden geanalyseerd. Voor het onderhavige onderzoeksopzet is het belangrijk een case study te doen. De case study werd uitgevoerd worden bij een 3PL organisatie. Een externe leverancier die beheert, controleert en logistieke activiteiten levert voor rekening van een opdrachtgever. Hollander Barendrecht kan in deze gezien worden als logistiek dienstverlener, een 3PL, die zowel de communicatie, het transport als de opslag voor de opdrachtgever voor zijn rekening neemt. Bijlage 7 voorziet in een verdere introductie van het bedrijf Hollander Barendrecht. De hoofdvraag van het onderzoek luidt: Wat zijn de zgn. binnenkanteffecten van verandermanagement op de veranderbereidheid van mensen werkzaam bij een 3PL-organisatie? waarbij tevens de empirische vraag: Wat is de betekenisgeving rond een veranderproces in 3PL organisaties en hoe hangt deze samen met veranderbereidheid? beantwoord zal worden. In paragraaf 3.1 wordt de onderzoeksopzet (zoals samenstelling onderzoeksgroep; samenstelling van interviews en vragenlijsten) en de wijze van verwerking van de verkregen uiteengezet. In paragraaf 3.2 wordt de methodologie met betrekking tot de controle op de betrouwbaarheid van de resultaten, voortkomend uit de interviews en enquêtes, nader toegelicht.
3.1
Onderzoeksopzet
Binnen het onderzoek is de structuur gehanteerd zoals gepresenteerd in Figuur 7.
31
Figuur 7 Structuur van het onderzoek
Figuur 7 laat zien dat het onderzoek is gestart met een literatuuronderzoek. De resultaten hiervan zijn beschreven in Hoofdstuk 2. Hierbij werd de literatuur op een systematische manier geraadpleegd. Door dit ook bij te houden, kan het literatuuronderzoek herhaald worden waardoor de bias van de onderzoeker geminimaliseerd is (Mulrow, 1994; Cook, Mulrow & Haynes, 1997). Verschillende zoekmachines zoals: Google Scholar, Scirus, Picarta zijn gebruikt. Het aantal uitkomsten en geraadpleegde artikelen zijn bijgehouden. Op grond van het literatuuronderzoek is een theoretisch framework ontwikkeld. Dit theoretisch framework wordt nader toegelicht in paragraaf 3.1.1. Het theoretisch framework biedt houvast bij de verdere uitvoering van het onderzoek en de verwerking van de verkregen gegevens. Daarnaast vormde het theoretisch framework de basis voor de samenstelling van de vragenlijst ten behoeve van de mondelinge interviews. Deze mondelinge interviews werden vervolgens afgenomen bij personen uit een onderzoeksgroep. De resultaten die hierbij verkregen zijn, zijn geplaatst op een zogenoemde “tijdslijn”. In paragraaf 3.1.4 wordt het hier gebruikte begrip “tijdslijn” nader toegelicht. Tevens is op grond van diezelfde resultaten een schriftelijke enquête samengesteld en opnieuw aangeboden aan de leden van de onderzoeksgroep. Verdere toelichting van de schriftelijke enquête is weergegeven in paragraaf 3.1.5 .
32
De verkregen onderzoeksresultaten zijn geanalyseerd en de conclusies uit deze analyse worden gepresenteerd en bediscussieerd in Hoofdstuk 4. In de hiernavolgende paragrafen worden verschillende onderdelen van deze onderzoeksstructuur nader toegelicht.
3.1.1 Theoretisch framework Als theoretisch framework is gebruik gemaakt van de zes aspecten van verandering uit Caluwé en Vermaak (2006): 1 richting 2 beweegredenen 3 partijen 4 stappen 5 informatie 6 monitoring Dit theoretisch framework is leidend geweest gedurende diverse fasen van het onderzoek. Het is geschikt voor mijn onderzoek omdat het inzicht geeft in de verschillende soorten betekenissen die aan een veranderingsproces gegeven worden. Daarom heb ik het gebruikt bij de operationalisatie van mijn onderzoek (zie voor de structurering van mijn interviews 3.1.3 en Bijlage 4). Ik heb de interviews opgezet met dit framework als structurerend beginsel. De zes verschillende aspecten heb ik naar eigen inzicht vertaald in vragen die voortvloeien uit steeds een ander aspect, of andere combinatie van aspecten, van het veranderingsproces. Zo beslaat het onderzoek de hele waaier van dit proces en weet ik zeker dat ik alle potentiële betekenissen die aan het veranderingsproces gegeven kunnen worden afvang.
3.1.2 Onderzoeksgroep De onderzoeksgroep betrof negentien medewerkers: elf medewerkers van de afdelingen commercie en acht van de afdeling expeditie, waarvan zes chauffeurs. Alle mensen die geïnterviewd zijn, hebben te maken hebben gehad met diverse organisatorische veranderingen en zijn verdeeld over verschillende niveaus binnen de organisatie van manager tot uitvoerenden.
3.1.3 Mondelinge interviews Binnen de case studie is gekozen voor de methodiek van face to face interviews. De reden om te kiezen voor een face-to-face gesprek is vanwege de voordelen die dit type interview volgends Sekaran (2003) heeft:
de non-verbale signalen van de respondent die de interviewer oppikt; de mogelijkheid om de vragen aan te passen; de twijfels te verduidelijken; het zorgt ervoor dat de respondenten de vraag goed begrijpen.
De interviews zijn getest in een pilot onder 4 kaderleden van de 3PL en opdrachtgever. Deze is een initiële vragenlijst voorgelegd waarbij ieder van de personen gevraagd is commentaar, aanvullingen en uitleg te geven. Dit enerzijds meer als introductie van het onderzoek (pilot) en anderzijds als referentie groep ten gunste van de interviews. In bijlage 2 worden de vragen die gebruikt zijn bij de kaderleden van 3PL en opdrachtgever gepresenteerd. Naast de interviews is een beperkt aantal organisatorisch interne documenten doorgenomen (zoals notulen en mailing) voor een volledige lijst van de documenten wordt verwezen naar bijlage 6. Het doornemen van de documenten had niet zo zeer tot doel de betrouwbaarheid van de uitspraken van de geïnterviewden te toetsen, wat vaak
33
gebruikelijk is bij interviews, maar om vast te stellen in hoeverre iemand op de hoogte kon zijn van, dan wel handelde in de lijn met, deze documenten. De empirische onderzoeksvraag “Wat is de betekenisgeving rond een veranderproces en hoe hangt deze samen met veranderbereidheid” is als volgt geoperationaliseerd. De interviews zijn semi-gestructureerd en er zijn zo nu en dan follow-up vragen gesteld om een dieper begrip van de doeleinden en de gemeenschappelijke doelstellingen van de 3PL-en client-relatie te verkrijgen. Semi- gestructureerd wil in dit geval zeggen dat een vaste vragenlijst van te voren is gespecificeerd, maar dat zowel niet alle verschillende vragen gesteld zijn als ook dat de verschillende respondenten niet alle vragen beantwoord hoeven te hebben. De vragen zijn ingedeeld in 6 verschillende categorieën van het theoretisch framework (zie paragraaf 3.1.1). De concrete vragen zijn door de onderzoeker zelf geformuleerd. Hiermee is getracht alle aspecten van betekenisgeving zo volledig mogelijk af te dekken. Bovendien is gepoogd de vragen zoveel mogelijk aan te laten sluiten bij de praktijk. In bijlage 4 wordt het overzicht gepresenteerd van de gebruikte vragenlijst bij de interviews. In het begin van het gesprek zijn de meer algemene vragen gesteld gevolgd door de meer gespecialiseerde en specifieke vragen aan het eind van het interview. Deze interviews vonden plaats in een aparte ruimte om te garanderen dat de geïnterviewde zich rustig en comfortabel voelde. De interviews werden vastgesteld op een uur tot maximaal 1,5 uur, zodat de respons en de aandacht tijdens het interview hoog zou blijven, zonder dat dit ten koste van de diepte van de interviews ging. Gekozen is voor een opgenomen interview, zodat de waarnemerbias verlaagd kan worden. Het enige nadeel zou een vertekening van de antwoorden van de geïnterviewde kunnen zijn, omdat hij wordt opgenomen en dus zijn anonimiteit niet wordt gewaarborgd. Daarom is, voordat het interview begon, de geïnterviewde in kennis gesteld dat de antwoorden opgenomen zouden worden maar direct na de verwerking vernietigd zouden worden. Er is bewust voor gekozen om de antwoorden uit de interviews niet aan de geïnterviewden terug te koppelen. Dit om te verkomen dat geïnterviewden beweringen gaan afzwakken. In verband met de vertrouwelijkheid van de verkregen informatie is het niet mogelijk om de werkelijke onderzoeksresultaten weer te geven. De opgenomen interviews zijn door de onderzoeker geïnterpreteerd en in een overzichtelijke tabel geplaatst. In paragraaf 3.1.4 wordt de werkwijze van de verwerking in de zogenoemde “tijdslijn” geïllustreerd, geprojecteerd op het theoretisch framework. Gedurende de interviews is er structuur aangebracht met enerzijds een checklist, voortkomend vanuit de pilot, en anderzijds met behulp van een zogenaamd interviewschema. Voor wat betreft de checklist die gehanteerd is zie bijlage 3. Het interviewschema is een van te voren vastgestelde lijst van gespreksonderwerpen die in de loop van het interview aan de orde moet komen. Dit schema diende eveneens als hulpmiddel om er zeker van te zijn, dat steeds dezelfde onderwerpen aanbod zouden komen. De volgorde van de onderwerpen, de formulering van de vragen en de formulering van de antwoorden hoeven niet vast te liggen. Als schema is wederom gebruik gemaakt van het theoretisch framework, zie paragraaf 3.1.1. Dit schema oogt misschien wat breed van opzet. Naar de mening van de onderzoeker laat het echter de ruimte aan persoonlijke opvattingen en belevingen van de ondervraagden. De vragen waren open van aard. Door het tonen van interesse, het doorvragen en, indien nodig te vragen om verduidelijking (5XW + 1XH: Wat, Waar, Wanneer, Wie, Waarom, en Hoe) is een meer gefundeerd beeld verkregen inzake de meningen en ervaringen van de geïnterviewden, met betrekking tot de centrale onderzoeksvraag. In de interviews wordt een vergelijking gemaakt tussen de situatie van toen met die van nu en wordt gevraagd: ben je veranderd met betrekking tot je werkinvulling en werkhouding en waardoor is dat gekomen. Vervolgvragen proberen hier nog meer verdieping in te brengen. Als laatste vraag werd gesteld welke punten doorslaggevend
34
zijn voor het succes voor het doorvoeren en consolideren van een verandering binnen de organisatie.
3.1.4 Tijdslijn De uitkomsten van de interviews zijn op een systematische manier geordend in een verwerkingstabel. Hoofdcategorieën van de tabel vormen de zes aspecten van geplande verandering uit het theoretisch framework, namelijk: richting, beweegredenen, partijen, stappen, informatie en monitoring. Vervolgens zijn, per aspect, de uitspraken in 3 kolommen weergegeven of anders gezegd in een soort tijdslijn namelijk: wanneer voor het eerst, van wie en persoonlijke mening ervaring. Vanwege de omvang van deze tabel is de volledige uitwerking van de interviews niet opgenomen in deze scriptie maar volstaan we met het hiernavolgende voorbeeld.
Gedurende de interviews zijn de volgende vragen gesteld:
Ben je op de hoogte van de doelstellingen van de organisatie (missie / visie)? Welke documenten (mailing, PowerPoint, bijeenkomsten etc.) ben je over geïnformeerd? Wat zijn de belangen van jou, afdeling, bedrijf? Verschillen deze ?
Bovenstaande vragen hebben allen te maken met het aspect “Richting” Persoon X en persoon Y hebben de vragen beantwoord. Persoon X geeft aan op de hoogte te zijn refereert naar de verschillende documenten en verdiept eveneens naar de afdelingsdoelstellingen Persoon Y is op de hoogte van de doelstellingen kan ze niet verwoorden en geen relatie leggen met eigen afdeling maar wel met een kantinebijeenkomst Persoon Y zit niet echt op veranderingen te wachten, maar is wel benieuwd naar de mogelijkheden maar ziet geen belang voor de eigen afdeling De invulling van de verwerkingstabel wordt dan als volgt: Richting
Wanneer voor het eerst
Van wie
Mening
Respondent X
Betrokken bij de weg naar het creëren van de missie en visie. Vanaf het begin van de relatie met de opdrachtgever op de hoogte van de doelstellingen(Q42008). Noemt de belangrijke huidige KPI’s die gebruikt worden Servicegraad, tijdigheid en kwaliteit. Refereert naar MT info en acties die besproken worden in Raad van Advies. Geeft aan op de hoogte te zijn nav een toelichting tijdens de kantinebijeenkomst na de zomer van 2009. Uitreiken van de missie tijdens het werk. Verder geen info verkregen. Leeft ook niet.
Opdrachtgevers. Verder bekend met voortgang en afspraken in MT-vergaderingen, werkoverleg, kantinebijeenkomsten Kpi’s en contacten met opdrachtgever. Veelvuldig afstemming met kaderleden en klanten
Terecht, Uitdagend is te realiseren en gaat er 100% voor. Belang voor de klant verhoging van omzet per m2. Werkgelegenheid en mogelijkheid tot verdere uitbreiding van dit concept. Respondent ziet kansen.
Door directeur tijdens een kantinebijeenkomst vervolgens door direct leidinggevende is enigszins iets aangegeven
Ziet de noodzaak niet met name de eigen afdeling gaat goed, sterker nog eigen afdeling kan niet beter. Andere afdelingen zal tijd worden dat daar iets veranderd. Afwachtende houding. 35 Weinig vertrouwen.
Respondent Y
De nu ontstane verwerkingstabel geeft een goed inzicht in de persoonlijke ervaringen van de betrokkenen met betrekking tot veranderingen en hoe ze daar op gereageerd hebben. Eveneens is het met deze verwerkingstabel mogelijk om onderlinge verbanden tussen de geïnterviewden te detecteren ten aanzien van de zes aspecten van geplande verandering van Caluwé en Vermaak (2006).
3.1.5 Schriftelijke enquête Om beter te begrijpen wat de meningen van de werknemers waren zijn er, naar aanleiding van de mondelinge interviews, vragenlijsten verspreid onder dezelfde 19 geïnterviewde personen welke schriftelijk beantwoord konden worden. De vragen in deze schriftelijke enquête zijn gebaseerd op de resultaten van de mondelinge interviews en op ervaringen die opgedaan zijn binnen de organisatie en worden om privacy redenen alleen gebruikt voor dit onderzoek. Bij de presentatie van de resultaten van de schriftelijke enquête wordt de relatie met het theoretische framework weergegeven. In onderstaand voorbeeld zien we de relatie van twee enquêtevragen met het aspect “Richting” en het aspect “Stappen” (geel gearceerd, respectievelijk aspect 1 en aspect 4). 1
A9
Ik zie positieve resultaten voor mezelf als gevolg van de nieuwe manier van werken.
4
A11 Ik geloof dat ik elke dag kan leren en verbeteren.
Het relateren van de enquêtevragen aan het theoretisch framework is gedaan om de consistentie van de uitkomsten van de mondelinge interviews met de uitkomsten van de schriftelijke enquête te kunnen toetsen. Voor de volledige enquête wordt verwezen naar bijlage 5.
3.1.6 Analyse Na het finaliseren en transcriberen van de verschillende interviews volgt de analyse. Om de interviews te analyseren is er gebruik gemaakt van de binnen-case analyse (Eisenhardt, 1989). De binnen-case analyse omvat gedetailleerde beschrijvingen van elk gesprek en heeft geholpen om in het begin van het analyse proces met de vaak enorme hoeveelheden gegevens om te gaan. De binnen-case analyse laat unieke patronen zien binnen elke casus door het te vergelijken van deze gegevens tegen de theorie die gebruikt is. Om uiteindelijk algemene trends over alle interviews heen te ontdekken is er gebruik gemaakt van cross-case analyse. Cross-case analyse wordt door Eisenhardt (1989) als volgt omschreven: Cross-case search for patterns, keeps investigators from reaching premature conclusions by requiring that investigators look at the data in many different ways. Cross-case analysis divides the data by type across all cases investigated. One researcher then examines the data of that type thoroughly. When a pattern from one data type is corroborated by the evidence from another, the finding is stronger. When evidence conflicts, deeper probing of the differences is necessary to identify the cause or source of conflict. In all cases, the researcher treats the evidence fairly to produce analytic conclusions answering the original "how" and "why" research questions. Spring argues that the cross-case analysis should preferably be used for searching patterns. To her, the overall idea is to force the researcher to go beyond the initial impressions using structured and diverse lenses on the data. As a result, the likelihood of achieving an accurate and reliable theory is improved. Three tactics are suggested: 1) select categories and look for within-group similarities coupled with intergroup differences, 2) select pairs of cases and list the similarities and differences between each pair, and 3) divide the data by data source to exploit “unique insights possible from different types of data collection.
36
De interviews in de onderzoeksgroep zijn over het algemeen cross-sectional uitgevoerd. Met cross-sectional analysis wordt meestal een proefopzet bedoeld, waarbij metingen of waarnemingen worden gedaan en geanalyseerd bij verschillende personen op dezelfde plaats. Het gebruik van meer dan één interview vergroot de externe validiteit. Het interviewen van goed geïnformeerde respondenten helpt bij het verkrijgen van geldige resultaten. Ook het uitsluiten van suggestieve en tendentieuze vragen heeft geleid tot meer specifieke antwoorden en heeft daarmee bijgedragen tot een onderzoek met valide uitkomsten.
3.2
Betrouwbaarheid en validiteit
Binnen de vragenlijsten zijn controlevragen gesteld om te controleren hoe consistent de antwoorden zijn. Dat is belangrijk, omdat de ander niet altijd zegt wat hij bedoelt, en ook niet altijd bedoelt wat hij zegt. Met controlevragen controleer je dus of je (nog) op één lijn zit. Gebruikte controlevragen zijn: Dus als ik het goed begrepen heb dan zeg je dat .......? Samengevat is het belangrijk dat je.......? Hierdoor wordt betrouwbaarheid vergroot (Saunders et al., 2007). Verder wordt de validiteit gewaarborgd omdat het onderzoek en de bijbehorende vragen gestoeld worden op theorie. In dit onderzoek zijn meerdere soorten van dataverzameling gebruikt, zowel kwalitatief als kwantitatief, waardoor triangulatie mogelijk wordt. Triangulatie omvat het bevestigen en het vergelijken van uitkomsten van een methode met die van een andere methode (Saunders et al., 2007). De validiteit van de verzamelde data zal verhoogd worden omdat het zogenaamde methode effect wegvalt door triangulatie (Saunders et al., 2007). Bias Om de bias zoveel mogelijk te verminderen, zijn de interviews afgenomen op een systematische manier door een tweetal personen onafhankelijk van elkaar, op een locatie en tijd die gelegen is voor de geïnterviewden, zodoende is de bias geminimaliseerd (Saunders et al., 2007). Validiteit binnen deze interviews was van ondergeschikt belang, omdat mensen vooral naar hun mening, gevoel en ervaringen gevraagd is.
37
Hoofdstuk 4 Resultaten case study Dit hoofdstuk bevat de Resultaten met betrekking tot de beantwoording van de hoofdvraag van de casestudy bij Hollander-Barendrecht. Voor de geïnteresseerde lezer is in bijlage 7 een beschrijving van deze organisatie weergegeven. In dit hoofdstuk worden alleen de resultaten beschreven van zowel de mondelinge interviews als de schriftelijke enquête. Paragraaf 4.1 geeft de resultaten weer van de interviews. In Paragraaf 4.2 worden de resultaten van de enquête beschreven. Het antwoord op de hoofdvraag (de conclusies die uit de resultaten getrokken kan worden) wordt beschreven in hoofdstuk 5. In dit hoofdstuk wordt bij beweringen de volgende notatie gebruikt (A:N;X%). Waarbij de symbolen de volgende betekenis hebben: A N X*
het aantal respondenten dat een antwoord heeft gegeven conform de bewering het aantal respondenten dat de vraag beantwoord heeft het percentage (A/N*100).
*Dit is dus het percentage van het aantal respondenten dat de vraag beantwoord heeft en niet het percentage van de totale onderzoeksgroep.
4.1
Resultaten interviews
Een interventie is een (geplande) veranderingsactiviteit die erop gericht moet zijn de effectiviteit van een organisatie te helpen te vergroten. Voor elke interventie moeten volgens het model van Caluwé en Vermaak (2006) zes aspecten worden bepaald: Richting(doel) Beweegredenen(oorzaak) Partijen(betrokkenen) Stappen(ordening) Communicatie(informatie) Monitoring(sturing) In bijlage 4 wordt een overzicht gegeven van de vragen die gedurende de interviews aan bod konden komen. Tevens worden de vragen gerelateerd aan de zes aspecten van Caluwé en Vermaak. De resultaten van de interviews zijn in dit hoofdstuk gerangschikt naar diezelfde zes aspecten van verandering.
4.1.1 Richting Circa 30% (6:19;31,6%) van de geïnterviewden, is niet op de hoogte van de doelstellingen en plek in de organisatiestructuur. Waar de organisatie uiteindelijk naar toe wil, de visie, is bij 90% van de geïnterviewden (17:19;89,5%) niet bekend. Daarbij komt dat meer dan de helft (10:19;52,6%) van de geïnterviewden vindt dat er te weinig gecommuniceerd wordt over het beleid. 68,5% (13:19;68,5%) van de ondervraagden geeft verder aan niet regelmatig te spreken over het eigen functioneren. Een kleine 60% van de geïnterviewden (10:17;58,8%) is het eens dat men in de logistieke sector voor de laagste prijs een maximale service gerealiseerd moet worden door de 3PL, zonder dat er problemen optreden binnen de dagelijkse operationele werkzaamheden. De beste 3PL is degene die het dichtste in de buurt komt van deze wens. Het grootste probleem bij het
38
evalueren van deze service is dat het altijd pas gedaan kan worden, nadat de diensten al zijn verricht (3:17;17,6%). Deze paradox trad ook op toen Plus koos voor de 3PL diensten van Hollander. Een grote meerderheid van de geïnterviewden (14:19;73,3%) noemde de volgende punten effectief en mogelijk doorslaggevend voor succes: Kies een aanpak die goed aansluit op pragmatische en gewenste cultuur van Hollander (4:19;21,1%). Zoek thema’s die goed aansluiten op de doelstellingen van Hollander en Plus Retail (3:19;15,8%) Voorbeelden zijn: - Slimmer werken, - Procesverbeteringen (12:19;63,2%), - Strakker sturen van de keten (10:19;52,6%), - Proactief communiceren, - Samenwerken (binnen Hollander en binnen de keten) (8:19;42,1%). Kiezen van een integrale aanpak (2:19;10,5%). Erkenning door topmanagement (7:19;36,8%). Dit wil zeggen: als de top de strategische rol van middenmanagers ziet en hen vanaf het begin actief betrekt, kan de verandering gerichter worden aangepakt (5:19;26,3%). Het uiteindelijke doel is natuurlijk dat beide bedrijven tevreden dienen te zijn over het commerciële resultaat (3:19;15,9%), maar cultuur is van een even groot belang. Naar voren kwam dat men deze cultuur van elkaar dient te begrijpen, accepteren en aandacht te gegeven. Tot slot is nog gevraagd naar de persoonlijke doelen van werknemers binnen Hollander. Dit leverde de volgende resultaten op: Geld verdienen (16:19;84,2%), Trots zijn (op de organisatie) (14:19;73,3%), Plezier hebben (6:19;31,6%).
4.1.2 Beweegredenen In wat de beweegredenen zijn voor de ondervraagden om continu te veranderen varieerden de antwoorden als volgt: Ik ga toch niet veranderen als ik er niets mee opschiet (tot aan de verantwoordelijkheid voor de klant)(10:19;58,8%), Voor wat hoort wat (4:19;21,1%), Eigen belang (3:19;15,8%). Een beweegreden voor Hollander zelf is onder andere te zoeken in een verbetering van de doorlooptijden in de gehele keten (4:19;21,1%). Daarvoor dient de gehele logistieke keten op elkaar afgestemd te zijn/worden. Nu kijkt men bij het zoeken naar mogelijkheden voor oplossingen nog te veel “in hokjes” of worden vaak te veel afdelingen, waaronder ook afdelingen van de opdrachtgever, betrokken bij de beslissingen binnen het bedrijf. De geïnterviewden geven verder aan dat verschillende mensen ontevreden en gedemotiveerd zijn (10:11;90,9%). Dit wordt veroorzaakt doordat vooral de ouderen, die hier al 20 jaar meelopen, vroeger iedereen kenden (2:10;20%). Het gevoel dat je het met elkaar moet maken ontbreekt nu (6:10;60%). Dit heeft misschien ook te maken met het feit dat Hollander vroeger klein was en nu zo groot is geworden (3:10;30%). Vroeger had je veel meer klanten (2:10;20%), nu is dat alleen de Plusmarkt. Men ervaart daarnaast weinig complimenten (14:19;73,7%). Chauffeurs denken(5:6;83,3%): “ach, wat heeft het voor zin”. Tegelijkertijd zijn ze erg zelfstandig en kunnen ze als eigen baas werken (4:6;66,7%). Dat bevalt goed. Voor de geïnterviewden die meer recent in dienst zijn gekomen geldt bovenstaande veel minder, immers zij hebben die ervaring niet zoals het vroeger was.
39
Belangrijk punt is de zekerheid die eenieder ervaart. Volgens de geïnterviewden ontbreekt de zekerheid met name bij “die mensen waar het zo belangrijk voor is”. Opvallend is dat ze het dan over collega’s hadden en niet over zichzelf. Andere belangrijke beweegredenen voor continue veranderingen zijn al ter sprake gekomen in paragraaf 4.1.1. Zo vormen ‘het niet op de hoogte zijn van doelstellingen’ en ‘een gebrek aan communicatie’ belangrijke beweegredenen voor het streven naar continue verbetering.
4.1.3 Partijen Een krappe meerderheid van de ondervraagden (6:10;60%) gaf aan dat het vanaf het begin een lastige relatie tussen 3PL en opdrachtgever is geweest . Deze relatie heeft in die tijd onder spanning gestaan (4:10;40%), maar beide partijen zijn uiteindelijk naar elkaar toe gegroeid (3:10;30%). Hollander was eerst een relatief klein familie bedrijf dat gegroeid is naar een professioneel logistiek dienstverlener (8:10;80%). Zo wordt er tijdens de interviews gesproken over de verandering/groei. Deze spanningen, veroorzaakt mede door de snelle groei, zijn onder te verdelen in de volgende categorieën: Spanningen omtrent de productieafspraken. Welke omschreven staan in contractuele verplichtingen (10:19;58,8%), Kwesties over waar de voorraad moet staan (2:10;20%), Het uitleverpercentage (4:10;40%), Gewenste service (6:10;60%). In het verleden was Plus supermarkt een rigide houding van Hollander gewend (5:19;26,3%) en nu tracht men beter samen te werken waardoor afspraken verscherpt kunnen worden. Volgens circa 80% (15:19;78,9%) van de geïnterviewden is de opdrachtgever terughoudend om samenwerking met Hollander te intensiveren en aldus meer verantwoordelijkheden over te dragen aan de 3PL. Verschillende geïnterviewden (6:8;75%) geven aan dat hierdoor de samenwerkingsverbanden tussen opdrachtgever en 3PL in de praktijk vaak een sterk operationeel karakter hebben. Daarbij wordt gemeld dat de sector waarin Plus verkeerd, de AGF sector, net zoals de chemische- en metaal industrie behoorlijk conservatief is en daarom niet snel zal veranderen. Wanneer men kijkt naar een ander industrie, zoals bijv. High Tech bedrijven zal men veel eerder geneigd zijn om van relatie te wisselen. Verder bestaat tussen de geïnterviewden een verschil van mening over de positie van Hollander t.o.v. Plus. Een meerderheid (11:18;61,1%) van de ondervraagden beweert dat vertrouwen, lange termijn relatie en focus op de toekomst karakteristieken zijn van een langdurige relatie. Een andere kleinere groep (4:18;22,2%) noemt ‘de relatie met elkaar’ van strategische betekenis, maar voornamelijk moet de focus operationeel gericht zijn. Het persoonlijk vertrouwen in de gang van zaken is volgens de geïnterviewden veelal afhankelijk van andere factoren. Op de vraag waar de meeste effort hoort te liggen wordt er verwezen naar de “technische” kant van het logistieke proces en organisatie vanuit de opdrachtgever, maar opvallend is dat het vanuit de 3PL belangrijker is (9:19;47,4%) om de houding van de mensen en de vrijheid en vertrouwen waarin iedereen met elkaar samenwerkt te waarborgen.
4.1.4 Stappen Het aspect stappen binnen het model van Caluwé en Vermaak (2006) staat voor de stappen die genomen dienen te worden om een interventie te laten plaats vinden. Stappen zijn eigenlijk terug te vinden in ieder van de vijf andere aspecten in het model. Hollander was eerst een relatief klein familie bedrijf dat later is uitgegroeid tot een professioneel logistiek dienstverlener (8:10;80%). Verschillende stappen zijn natuurlijk ondernomen om te komen tot waar het bedrijf nu staat. Voorbeelden van dit soort
40
stappen zijn bijvoorbeeld de vijf aspecten die in paragraaf 4.1.1 worden genoemd als belangrijkste doelstellingen binnen de onderneming. Verder werd duidelijk dat de relatie tussen Plus en Hollander in het begin onder diverse spanningen heeft gestaan (4:10;40%), maar na ondernemen van verschillende stappen zijn leverancier en haar afnemers steeds meer naar elkaar toegegroeid. Verandering kost dus tijd en diverse stappen dienen te worden genomen voordat men tot wezenlijke veranderingen kan komen. Een ander voorbeeld is het creëren van betrokkenheid. In het begin van het veranderingstraject binnen Hollander was er weinig betrokkenheid bij voornamelijk de wat oudere medewerkers (2:10;20%). Een algemene trend in de veranderliteratuur is dat mensen in beginfasen van veranderingstrajecten vaak terughoudend zijn of zich zelfs negatief opstellen ten opzichte van de verandering. Naarmate men steeds meer voordelen ziet, wordt men doorgaans na verloop van tijd toch steeds meer enthousiast en meewerkend. De zekerheid groeit. Vermeldenswaardig zijn de interne documenten die beschikbaar zijn met betrekking tot verandertrajecten binnen Hollander. Deze documenten zijn met name aan bod gekomen bij het vragen naar gebeurtenissen in de tijd gezien. Een lijst van geraadpleegde documenten is gepresenteerd in bijlage 6. Eenieder van de geïnterviewden is wel bekend met notities, delen van PowerPoints en mailwisselingen. Daarentegen blijkt wel dat meer dan 80% van de geïnterviewden (16:19;84,2%) niet van alle documenten op de hoogte was. Het onbekend zijn met bepaalde documenten wordt veroorzaakt door het niet betrokken zijn bij bepaalde fasen van het verandertraject. Een select gezelschap van de geïnterviewden (4:19;21,1%), circa 21% is op de hoogte van nagenoeg alle genoemde documenten.
4.1.5 Communicatie Een hechte en efficiënte klant – 3PL relatie is belangrijk voor het oprichten van een competitieve positie in de logistieke dienstverlening. Dit wordt bevestigd door alle geïnterviewden (19:19;100%). Dat het creëren van een hechte relatie wordt ontwikkeld door gedegen communicatie, wordt door een ruime meerderheid onderschreven (16:19;84,2%). Om het bouwen van wederzijds vertrouwen en verbintenis en de realisatie van efficiënte operationele goedwerkende activiteiten dient, volgens 31% (6:19;31,6%) van de geïnterviewden, de nadruk te liggen op communicatie en de openheid naar Plus, zodat Plus het gevoel behoudt dat men geen controle verliest over de geleverde diensten. Ruim driekwart van de respondenten (15:19;78,9%) gaf aan in het algemeen goede contacten te hebben met collega’s en leidinggevenden. De communicatie op alle niveaus is tevens van groot belang (13:19;68,4%) en deze dient niet middels één manier plaats te vinden, maar dient via verschillende manieren plaats te vinden. Denk hierbij aan: email, telefoon, nieuwsbrieven, kantinebijeenkomsten, werkoverleg, informatiepunten, SMS of face-to-face contact. De meerderheid van de respondenten (10:19;52,6%) gaf verder aan dat de formele communicatie vanuit de directie middels kantinebijeenkomsten komt. De communicatie wordt door anderen (4:19;21,1%) als beperkt maar doelgericht ervaren. De geïnterviewden (6:19;31,6%) stellen dat ‘de communicatie gericht is op het naar voren brengen van de voordelen van een servicegerichte organisatie met daarin alleen maar de belangen voor de opdrachtgever en gericht is op consensus’. Bij de communicatie over het verandertraject wordt door het merendeel van de geïnterviewden (13:19;68,4%) aangegeven dat overtuigingskracht, enthousiasme en vervolgens opvolging een belangrijke rol spelen. Omtrent onduidelijkheid m.b.t. doelen en richting van de organisatie werden de volgende twee redenen genoemd: Structuur van de communicatie dient te veranderen (19:19;58,8%), Een centraal aanspreekpunt zou gedefinieerd moeten zijn (12:19;52,6%).
41
Verder wordt duidelijk dat respondenten vinden dat er te veel wordt gecommuniceerd via-via en niet rechtstreeks. Ook geeft 63% (12:19;63,2%) van de geïnterviewden aan dat men niet meedenkt met elkaar om oplossingen te bedenken. Een gedeelte van de geïnterviewden (6:19;31,6%) geeft aan dat, door te communiceren over de zaken die verkeerd verliepen en daarop actiepunten te definiëren om deze op een bevredigende manier te verhelpen, de relatie sterker werd. Daarbij zei één van de geïnterviewden dat een gestage ontwikkeling van de relatie leidde tot het precies afstemmen van de operationele activiteiten. Een groot gedeelte van de ondervraagde (15:19;78,9%) geeft aan dat men door gezamenlijke communicatie en/of afstemming een steeds beter beeld krijgt van de richting waar naar toe gegaan moet worden. Het uitwisselen van informatie en beelden die men daarbij heeft worden als cruciaal gezien. Enkele geven aan dat wanneer de gezamenlijke afstemming niet gebeurt een ieder een verschillend beeld kan hebben van de richting en zodoende negatief of remmend werkt op de verandering. Als positief geven de mensen aan (14:19;73,7%) dat het versnellend en verhelderend werkt wanneer eenieder dezelfde uitdagingen ziet. Circa 60% van de ondervraagden (11:19;57,9%) geeft aan dat het arrangeren van bijeenkomsten waarbij de verschillende afdelingen betrokken zijn de integratie en samenwerking bevordert. Volgens een viertal anderen (4:19;21,1%) ontstonden veel problemen bij de implementatie van nieuwe software. Plus heeft geen keuze kunnen maken samen met Hollander in deze. Door deze zelfstandige keuze in de ogen van Plus, had Plus meer betrokken willen worden in dit proces, gaven ze aan. Waarbij een kanttekening van een andere geïnterviewde is dat de verwijtende cultuur losgelaten dient te worden en beide partijen ondernemerschap dienen te bevorderen. Vertrouwen is hierbij van het grootste belang volgens de meerderheid van de geïnterviewden (14:19;73,7%). Dit vertrouwen is gebaseerd tijdens de relatieopbouw wanneer de dagelijkse activiteiten van de operationele processen goed functioneren en wanneer de verscheidene projecten slagen op de langere termijn.
4.1.6 Monitoring Uit de interviews blijkt dat het ondersteunen en motiveren van de werkvloer vaak meer tijd en aandacht kost dan is voorzien (9:19;47,4%). Eigenaarschap en begrip over het ‘wat’ en ‘waarom’ van de verandering is echter cruciaal om de werkvloer te overtuigen (11:19;57,9%). Het is van belang dat er gecommuniceerd wordt op een niveau zodat iedereen het snapt (8:19;42,1%). Van de ondervraagden geeft 42,1 % (8:19;42,1%) aan dat prestaties niet gezien en gewaardeerd worden. Een meer proactieve houding naar het verbeteren van de bestaande activiteiten en daarbij voldoende kennisgeving verstrekken, zodat beide partijen een succesvolle relatie kunnen opbouwen is dus gewenst. Wat hier ook hoog in het vaandel staat is de communicatie op alle niveaus van het bedrijf. Daarbij vond een grote meerderheid (12:19;63,2%) van de geïnterviewde groep het ook zeer belangrijk dat beide partijen hetzelfde idee hebben betreffende de gedachte van het onderhouden van een langdurige relatie. Uit de antwoorden van de geïnterviewden (10:19;52,6%) komt met name naar voren dat de organisatiecultuur wordt gekenmerkt als een ‘typische familie cultuur’. Opvallende uitspraken die gedaan worden is dat men meer tegemoet komt aan de behoefte van de medewerkers dan aan die van de opdrachtgevers (6:19;31,6%). Bij het opleiden van werknemers dient men niet alleen te kijken naar de behoefte van werkgever maar ook naar de behoefte van de werknemer (3:19;15,8%). Daarnaast staan de bevordering van teamwerk, participatie en steunverlening aan teamwerkers hoog in het vaandel (7:19;36,8%). Niet alleen wanneer het gewenst is vanuit de klant maar ook vanuit de werknemer. Ten aanzien van verwachtingen in de rol van de functie geven de geïnterviewden (12:19;63,2%) aan wat er volgens hen van hun zelf verwacht wordt. ‘Sturend’, ‘ondersteunend’ en ‘vraagbaak’ zijn veel genoemde termen. Circa 20% van de
42
geïnterviewden (4:19;21,1%) heeft weinig inbreng in zijn eigen planning voor verandering en ervaart weinig ondersteuning.
4.2
Resultaten Enquête
De belangrijkste resultaten van de enquête die is afgenomen onder de 19 respondenten staan hieronder weergegeven in tabel 6. Een aantal opvallende uitkomsten zal hier nu kort worden besproken. Een groot deel van de respondenten stelt dat men eigenlijk niet goed op de hoogte wordt gebracht over het waarom de veranderingen plaatsvinden binnen Hollander (zie vraagnummer A3). Desondanks geeft men aan toch tevreden te zijn met de nieuwe manier van werken binnen Hollander en vindt men dat er goed wordt gecommuniceerd (zie vraagnummer A4 en A6). Zeer belangrijk is het gegeven dat meer dan 70% van de respondenten aangeeft iedere dag te kunnen leren en verbeteren (zie vraagnummer A11). Wat verder opvalt is dat de overgrote meerderheid van de respondenten zeker is over hun toekomst bij Hollander (zie vraagnummer D6). Dit in tegenstelling tot de resultaten waarop wordt geantwoord op de vraag “Mijn werk geeft mij zekerheid” (vraagnummer A2). Telkens komt weer naar voren dat vragen over vertrouwen of zekerheid niet met een volmondig eens of oneens worden bestempeld (zie vraagnummer D6 en E4). Een ander punt waarop hoog wordt gescoord heeft wederom te maken met betrokkenheid. Men geeft aan veel waarde te hechten aan terugkoppeling, men wil weten waarom men iets doet. Een laatste punt waarop hoog wordt gescoord heeft wederom te maken met de organisatieverandering. Een groot gedeelte van de geënquêteerden geeft aan door de organisatieveranderingen meer één te zijn geworden met de organisatie maar dat vertrouwen in de relatie erg belangrijk is (vraagnummer E10 en D13).
43
Helemaal oneens
Nr*: 4 3 6 4 5 1 4 6 5 1 5 2 5 4
Stelling:
1
A1 Ik ben volledig op de hoogte van de doelstellingen die de Hollander mij stelt A2 Mijn werk geeft mij zekerheid 5,26% A3 Mijn leidinggevende heeft mij overtuigend aangetoond waarom we er voor kiezen om de werkwijzen aan te passen. A4 Mijn leidinggevende heeft voldoende inzicht in mijn werk om me te 5,26% kunnen uitleggen hoe ik slimmer en beter kan werken. A6 Ik heb de indruk dat doelen over het beleid en mijn eigen functioneren goed worden gecommuniceerd. A9 Ik zie positieve resultaten voor mezelf als gevolg van de nieuwe manier van werken. A11 Ik geloof dat ik elke dag kan leren en verbeteren.
2
3
10,53% 15,79%
5
6
10,53%
42,11%
36,84%
31,58%
15,79%
5,26%
26,32%
26,32%
10,53%
36,84%
5,26%
26,32%
10,53%
31,58%
31,58%
21,05%
15,79%
36,84%
31,58%
15,79%
26,32% 5,26%
5,26%
21,05% 21,05%
31,58%
15,79%
36,84%
10,53%
26,32%
47,37%
15,79%
10,53% 10,53%
21,05%
57,89%
5,26%
31,58%
42,11%
15,79%
1 3
D4 Het zien van de bijdrage van andere ervaar ik als prettig
1
D6 Ik ben onzeker over mijn toekomst bij Hollander
4
D8 Mijn betrokkenheid is groot
3
D9 Ik vind het belangrijk dat een werkgever zich inleeft in de medewerkers
5,26%
2
15,79%
2 5 3
D10 Meewerken en denken aan de visie ervaar ik als een onderdeel van mijn werk D11 Ik wil weten waarom wij iets doen als organisatie D12 Ik krijg graag terugkoppeling over hoe ik mijn werk invul D13 Ik vind vertrouwen in de relatie met een werkgever zeer belangrijk
1
D14 De doelstellingen van het verandertraject zijn geheel behaald
1
E1 De verandering in de organisatie heeft ook mij als persoon veranderd E4 Het gedrag van Hollander wekt vertrouwen op bij mij als werknemer
6 5 4
15,79%
5,26%
E6 De informele contacten met collega's zijn niet cruciaal tijdens het 73,68% 15,79% veranderproces E10 Door de organisatieverandering zijn wij als organisatie meer een geworden
5,26% 15,79%
21,05%
10,53%
42,11%
26,32%
10,53%
63,16%
52,63%
15,79%
73,68%
15,79%
21,05%
73,68%
21,05%
52,63%
5,26%
26,32%
42,11% 10,53% 10,53%
57,89% 89,47% 63,16%
10,53%
5,26%
21,05%
57,89%
10,53%
5,26%
10,53%
42,11%
10,53%
5,26%
73,68% 36,84%
21,05%
C6 Ik denk dat onze visie op een proces van continue verbeteren 31,58% 21,05% rekening houdt met hoe het werkt bij Hollander. C7 Hollander directie geeft te weinig persoonlijke aandacht aan mij als 10,53% 15,79% werknemer. C8 Leiding houd rekening met onze eisen. 5,26% 21,05%
5
Geen mening
15,79%
47,37%
B1 Mijn leidinggevenden begrijpen hoe mijn werk als medewerker door 31,58% het veranderingsproces zal worden beïnvloed. B2 Mijn leidinggevenden belonen mij voor de inzet om dagelijks te 15,79% 21,05% verbeteren en nieuwe werkwijzen te leren. B5 Het optimaliseren van service naar de klant toe is van groot belang 5,26% B6 Wanneer problemen worden gedeeld met de leiding, reageren ze begripvol. C1 Ik kan het belang van de verandering voor Hollander op het vlak van dagelijkse verbetering in hooguit 5 minuten uitleggen. C4 Ik kan het gedrag beschrijven dat mijn leidinggevenden meer willen zien.
Helemaal eens 4
26,32%
31,58%
21,05%
21,05%
21,05%
42,11%
31,58%
42,11%
26,32%
15,79%
15,79% 21,05% 10,53%
36,84%
5,26%
42,11%
15,79%
nr* 1= 2= 3= 4= 5= 6=
Richting Beweegredenen Partijen Stappen Informatie Monitoring
Tabel
6:
Overzicht
enquête
44
Hoofdstuk 5 Conclusies, aanbevelingen en beperkingen In dit hoofdstuk worden aan de hand van de voorgaande hoofdstukken conclusies getrokken, aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek en beperkingen van het huidige onderzoek weergegeven. In paragraaf 5.1 worden de conclusies uiteengezet en een antwoord gegeven op de empirische vraag als onderdeel van de beantwoording van de hoofdvraag. De beperkingen van het huidige onderzoek en aanbevelingen voor mogelijk vervolgonderzoek worden benoemd in paragraaf 5.2.
5.1
Conclusies
In deze paragraaf worden op basis van literatuur en casestudie conclusies getrokken en een antwoord gegeven op de hoofdvraag. Eveneens zal gekeken worden of het antwoord op deze hoofdvraag gerelateerd kan worden aan de literatuur. Is het antwoord een bevestiging (niet nieuw) of vernieuwend?
5.1.1 Beantwoording van de empirische vraag en hoofdvraag De empirische vraag in deze studie, luidde: Wat is de betekenisgeving rond een veranderproces in 3PL organisaties en hoe hangt deze samen met veranderbereidheid?. en werd gesteld als onderdeel van de hoofdvraag: Wat zijn de binnenkanteffecten van verandermanagement op de veranderbereidheid van mensen werkzaam bij een 3PL-organisatie? Uit de beantwoording van de vragen met betrekking tot de in het theoretisch framework van deze studie gehanteerde aspecten richting en informatie blijkt dat medewerkers meer veranderbereidheid tonen als ze betrokken zijn en goed geïnformeerd worden. Dit sluit ook aan bij de bevindingen van Morgan (1986) die aangeeft dat wanneer men veranderingen wil realiseren het gewenst effect alleen verkregen kan worden indien iedereen binnen de organisatie betrokken wordt in het veranderingstraject. De keten vraagt niet alleen om een mooi proces, maar juist ook om ruisvrije communicatie en een positieve en proactieve houding van de mensen die er in werken. Zaken als onduidelijke doelstellingen, wantrouwen en slechte communicatie zullen immers het veranderingsbeleid negatief beïnvloeden (Wissema,1991). Uit het in deze scriptie beschreven onderzoek kan worden geconcludeerd dat de betekenisgeving in een veranderingsproces een technische (structuur, financieel, planning) en een sociale kant (mensen, gedrag, cultuur) heeft. Antwoorden op statements als: “Meewerken en denken aan de visie ervaar ik als een onderdeel van mijn werk” ,”Ik wil weten waarom wij iets doen als organisatie” en “Ik krijg graag terugkoppeling over hoe ik mijn werk invul” tonen aan dat betrokkenheid ook binnen Hollander wordt gezien als een belangrijke factor in veranderingstrajecten. Daarnaast blijkt uit dit onderzoek dat de houding van de mensen en de vrijheid waarin iedereen met elkaar samenwerkt van groot belang zijn voor de persoonlijke veranderbereidheid en daarmee van invloed is op de betekenisgeving Deze conclusie kan getrokken worden uit de beantwoording van de vragen met betrekking tot de aspecten partijen en stappen uit het theoretisch framework. Gewenste acties om samenwerking en betrokkenheid tussen de opdrachtgever en de 3PL dienstverlener te verbeteren zijn: Een gezamenlijke visie op "waarom doen wij dit allemaal". Elke activiteit moet iets toevoegen aan de bedrijfsdoelstelling.
45
Individueel inzicht in: "wat is mijn rol hier in, vanuit waarom doe ik dit allemaal, wat wil ik bereiken". Dus de heel persoonlijke vraag: waarom ik hier en nu, en in de veiligheid van respectvolle collega’s. Inzicht in "hoe de opdrachtgever de 3PL ziet" en concrete verbeterideeën om hierop actie te ondernemen, realiseren en volop aandacht geven voor het onderwerp communicatie & verandering.
Verhoogde betrokkenheid is dus het belangrijkste “binnenkant effect” van verandermanagement op de veranderbereidheid dat in deze casestudie wordt gevonden. Uit de resultaten blijkt dat factoren als ‘stappen’ en ‘monitoren’ zeker van belang zijn, maar in mindere mate. Dit onderbouwt dus de bewering van Wissema (1991) “verschillende factoren zullen de veranderingsbereidheid in negatieve zin beïnvloeden. Deze factoren zijn: wantrouwen; geen duidelijke doelstellingen; geen overeenstemming over strategie; geen duidelijke stappen; complexe organisatiestructuren; geen reflectie; cultuurkloof en slechte bedrijfsresultaten”. Deze bevinding maakt de actuele kennis specifieker omdat er voorheen nog niet bekend was dat dit ook in het geval van een 3PL dienstverlener zo is. Communicatie ofwel sociale interactie is van groot belang en kan worden gezien als ondersteunende variabele voor de andere variabelen. Zo is het creëren van betrokkenheid bijvoorbeeld onmogelijk zonder vertrouwen.. Echter uit het onderhavig onderzoek is ook het vertrouwen een essentieel onderdeel gebleken om de binnenkant van verandering te stimuleren. Opvallend is de positieve invloed van enthousiasme door stakeholders op verhoogde betrokkenheid. Betrokkenheid, het waarom, de noodzaak, samenwerking en meedenken aan de visie vergroot vervolgens de kans op succes. Wanneer deze factoren goed worden ingevuld kan dit het gedrag positief beïnvloeden en vergroot dit de kans dat de mensen zelf willen veranderen. Wanneer dit gebeurt zal dit als een olievlek verspreid gaan worden zoals ook Homan aangeeft met de metafoor petrischaaltjes (Homan, 2005). Uit de bevindingen van het onderzoek kan geconstateerd worden dat de factor vertrouwen een aspect is dat ontzettend belangrijk blijkt te zijn voor medewerkers om betrokken te zijn en vervolgens aan te sluiten. Om de olievlek te activeren is in het voortraject meer aandacht gewenst voor de persoonlijke zekerheid of onzekerheid met betrekking tot de gevolgen alvorens men betrokken gaat worden. Kortom betekenisgeving bij een veranderaanpak staat of valt met de zekerheid of onzekerheid. Naar de mening van de auteur en op grond van het gedane literatuuronderzoek is het aspect “zekerheid of onzekerheid” tot nu toe nog sterk onderbelicht. Aanbeveling is dan ook hier verder onderzoek naar te doen. Vervolgens komen we uit bij de betekenisgeving die het individu aan de voorgestelde verandering geeft. Op basis van deze communicatie en sociale interactie met de achterban of afdeling waartoe het individu behoort krijgt deze verder vorm en zijn de binnenkanteffecten van verandering in gang gezet. Deze conclusie komt voort uit de bevinding dat 80% van de geïnterviewden aangeeft dat gezamenlijke communicatie en/of afstemming cruciaal is voor de beeldvorming over waar de verandering toe moet leiden (zie paragraaf 4.1.5). Dezelfde paragraaf geeft aan dat ongeveer 75% van de ondervraagden ook nog eens onderstreept dat dit versnellend werkt op de verandering zelf. Bij groepsbetekenisgeving, het leren in een groep, teamleren, wordt er veelal betekenis gegeven aan wat er verwacht wordt met welke principes en bouwstenen. Mensen kunnen zich hierdoor een gezamenlijk beeld vormen van de werkelijkheid. Uit de interviews komt dit met name naar voren door het aanhalen van het organisatieverleden, waarom veranderen? Mensen willen ook andermans redenen zien en begrijpen en zijn bereid om hun eigen redenen te delen. Dit komt helemaal overeen met de metafoor petrischaaltjes van Homan. Hierbij is het cruciaal het teamleren enigszins richting te geven middels coaching. Onder teamleren wordt verstaan het uitwisselen van beelden (percepties) onderling waardoor het team als geheel leert. Zoals in hoofdstuk 2 al opgemerkt wordt volgens Homan (2005) kennis gecreëerd in een soort veranderruimtes
46
waarbinnen mensen natuurlijke groei kunnen vertonen. Volgen Homan is het daarbij noodzakelijk het proces in banen te leiden alhoewel mensen al gemotiveerd zijn omdat er ‘iets gebeurt’. Daarna volgt sociale interactie ‘op organisatieniveau‘ waarmee betekenisgeving op dat niveau ontstaat. Dit blijkt uit de resultaten van de interviews waarbij de geïnterviewden wezen op: de nadruk die gelegd wordt op samenwerking (zie paragraaf 4.1.1); het belang van erkenning door het topmanagement (paragraaf 4.1.1); het zien van de voordelen die informele bijkomsten kunnen bieden (paragrafen 4.1.2 en 4.1.4); de invloed die de houding van mensen heeft op ontwikkelingen (4.1.3) en het belang van communicatie op alle niveaus (paragraaf 4.1.5). Daarnaast bleek uit de beantwoording van de enquête (zie hoofdstuk 4.2) dat 70% van de respondenten het zeer belangrijk vond om iedere dag te kunnen leren en verbeteren. De sociale interactie betreft veelal informele communicatie tussen de betrokkenen. De literatuur ondersteunt deze bevinding. Ieder van ons creëert zijn eigen 'regels' en 'mentale modellen' die we gebruiken om betekenis te geven aan onze ervaringen (Prein, 2006). Het blijkt dat de betekenisgeving geen individueel fenomeen is, maar juist een collectief fenomeen waarbij de mens zijn eigen werkelijkheid creëert (Homan, 2005), kortom: samen werkt. Grotendeels zijn de resultaten uit dit onderzoek dus in lijn met de literatuur. Nieuw is echter dat met deze casestudie een nauwkeurig beeld wordt gegeven van de aspecten van betekenisgeving die in een 3PL organisatie met veranderbereidheid in verband staan. Opmerkelijk is bovendien dat het aspect zekerheid of onzekerheid in de onderhavige studie erg belangrijk blijkt te zijn, terwijl dit in de literatuur onderbelicht is.
5.2
Beperkingen en aanbevelingen
Voor het in beeld brengen van meningen, ideeën en betekenisgeving over veranderingen is een kwalitatief onderzoek in de vorm van een casestudy een goede keuze geweest. Een casestudy heeft als kenmerk dat het de diepte ingaat. De generaliseerbaarheid is echter bij dit soort single case- studies vaak enigszins beperkt. De generaliseerbaarheid van de resultaten uit dit onderzoek zal bijvoorbeeld laag zijn wanneer men probeert op basis van dit onderzoek uitspraken te doen over andere sectoren. Zowel de betrouwbaarheid als de validiteit van het onderzoek hadden hoger kunnen zijn wanneer meer van dezelfde case studies (bij verschillende bedrijven of in de tijd) waren uitgevoerd. Echter dit behoorde door de tijdspanne die deze manier van onderzoek vergt niet tot de mogelijkheden. Het onderzoek is uitgevoerd binnen de organisatie Holland Barendrecht, een organisatie die alle kenmerken van een 3PL heeft. De onderzoeker beschouwt dit onderzoek als generaliseerbaar naar alle 3PL organisaties. De vragen van de interviews en enquêtes zijn zo generiek mogelijk opgesteld. Toch geeft het feit dat de onderzoeker tevens werkzaam is bij deze organisatie een mogelijke bias aan de resultaten. Zowel bij de het afnemen van de interviews als bij de interpretatie van de beantwoording van zowel interview als enquête is het mogelijk dat de, bij de onderzoeker aanwezige, achtergrondkennis van invloed is geweest. Een vervolgonderzoek bij een vergelijkbare 3PL en door een andere onderzoeker moet uitwijzen of de resultaten vergelijkbaar zijn. Pas dan kan pas echt de conclusie dat het onderzoek generaliseerbaar is getrokken worden. Als we kijken naar de operationalisering van de vragen is getracht zo volledig mogelijk alle aspecten van betekenisgeving af te dekken. Ook hier kan een mogelijke bias ontstaan zijn doordat de onderzoeker binnen de organisatie werkzaam is en al over achtergrondkennis beschikte.
47
Daarnaast is het aannemelijk dat de interpretatie van zowel de onderzoeker als de ondervraagden van antwoord respectievelijk vraag invloed heeft op de uitkomsten van het onderzoek. De onderzoeker werd namelijk ten tijde van het onderzoek aangesteld als directeur van de organisatie. Daar mensen vooral naar hun mening, gevoel en ervaringen gevraagd wordt is er een gevaar dat antwoorden door verschillende factoren kunnen worden beïnvloed. Zo zijn er, in de psychologie bekende factoren die een afwijking veroorzaken tussen antwoord en realiteit. Men zou bijvoorbeeld uit persoonlijk belang zaken mooier kunnen voordoen dan ze in werkelijkheid zijn. Getracht is om, middels controlevragen, te zien of hier sprake van was. Dit bleek echter niet het geval althans niet aantoonbaar. Ook kan de manier waarop vragen of de wijze waarop antwoorden worden geïnterpreteerd zorgen voor ‘gekleurde’ resultaten (bias). Met name met betrekking tot de interviews betrof het ‘open’ vragen waarbij, indien nodig, doorgevraagd werd (5xW+1xH) om verduidelijking te krijgen. Ondanks de integriteit die de onderzoeker heeft gepoogd te houden is het mogelijk dat de beantwoording bij het doorvragen in een bepaalde richting gestuurd is. Alternatieven zouden zijn geweest om de interviews met gesloten vragen te doen of het interview meet meerdere interviewers af te nemen. In het kader van dit onderzoek was dit echter niet mogelijk. Voornoemde factoren vormen een beperking van de validiteit. Aanvullend onderzoek zou gelijke verandertrajecten in kaart kunnen brengen voor 3PL providers in andere branches; in feite is er dan sprake van een multiple casestudie en “benchmarking”. Ook zogenaamd longitudinaal onderzoek, wat wil zeggen: vervolginterviews om relaties in de tijd te testen is een optie voor nader onderzoek. Vervolgonderzoek zoals hier aangegeven kan de hier gepresenteerde bevindingen robuuster maken. Uit het onderhavig onderzoek blijkt dat de selectie van de onderzoekseenheid belangrijk is. In een potentieel vervolgonderzoek is het aan te bevelen om de selectie zorgvuldiger af te wegen. Een mogelijk voorbeeld is het aselect en representatief kiezen van deelnemers. Aselect betekent dat alle potentiële deelnemers evenveel kans hebben aan het onderzoek deel te nemen. Een representatief gekozen deelnemersgroep verkleint de kans dat er uit bepaalde bedrijfsonderdelen veel meer deelnemers voortvloeien dan uit andere. Dit zal het beoogde onderzoeksresultaat ten goede komen. Daarnaast vormt het aantal respondenten een limitatie aan dit onderzoek. Slechts 19 ondervraagden hebben geparticipeerd. Onderzoek met meer respondenten is dus een aanbeveling voor verder onderzoek. Alhoewel op groepsniveau gepoogd is consistentie tussen mondelinge interviews en de schriftelijke enquêtes te bepalen kan de individuele beantwoording beperkingen opleveren ten aanzien van interpretatie van de onderzoeksresultaten zoals gepresenteerd in hoofdstuk 5. Het begrip vertrouwen heeft een grote invloed op de veranderkundige aspecten binnen 3PL organisaties. Als aanbeveling zou het goed zijn om meer onderzoek te doen naar het begrip vertrouwen en de invloed hiervan op veranderprocessen binnen 3PL organisaties. Op basis van de conclusies uit paragraaf 5.1 wordt aanbevolen om aanvullend onderzoek te doen naar zekerheid of onzekerheid van medewerkers tijdens veranderprocessen voor 3PL.
48
Literatuurlijst Africk, J.M. and Calkins, C.S. (1994), “Does asset ownership mean better service?”, Transportation & Distribution, May, pp. 49‐61. Andersson, D. (1995), ``Logistics alliances and structural change'', thesis No. 470, LinkoÈping University, LinkoÈping. Andersson, D. (1997), ``Logistics partnerships: a transaction and operations cost trade off'', Proceedings of the 3rd International Symposium on Logistics, The University of Padua, 9‐11 July. Argyris, C. (1977), Double loop learning in organizations, Harvard Business review 55 (5) 115‐125 Argyris, C. (1994), On organizational learning. Cambridge, MA’ Blackwell. Axelsson, B, & Wynstra,F. (2002), Buying Business Services, Publisher Wiley. Baarda, D.B., Goede, M.P.M. de en Theunissen, J. (2005), Basisboek Kwalitatief onderzoek, Wolters‐ Noordhoff, Groningen. Balogun, J. en Hope Hailey, V., (2004), Exploring strategic change, Prentice Hall. Bagchi, P. and Virum, H. (1996), ``European logistics alliances: a management model'', International Journal of Logistics Management, 7 (1), 93‐108. Berglund M. (2000), Strategic positioning of the emerging third party logistics providers. Dissertation no. 45 (Doctoral dissertation), Linkoping Studies in Management and Economics. Boonstra, J.J. (2000), Lopen over water: over dynamiek en organiseren, vernieuwen en leren, oratie, Vossiuspers, Universiteit Amsterdam. Boonstra, J. en Caluwé, L., de (Red.) (2006), Interveniëren en veranderen, zoeken naar betekenis in interacties, Kluwer, Deventer. Caluwé, L., Vermaak, H. (2006), Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige, 2de herziene editie, Samson, Alphen aan de Rijn. Capgemini, (2008),
www.nl.capgemini.com/.../pdf_Veertiende_3PL-onderzoek.pdf
Choi, T. (1995), Conceptualizing Continuous Improvement: Implications for Organizational Change; Omega, Int. J. Mgmt Sci. Vol. 23, No. 6, pp. 607‐624. Cozijnsen, A. et al, (2003), Handboek Verandermanagement, Kluwer, Deventer Bowersox DJ, Daugherty PJ, Droge CL, Rogers DL, Wardlaw DL. (1989), Leading edge logistics ‐ competitive positioning for the 1990s. Oak Brook (IL). Bowersox, D.J. (1990), ``Strategic benefits of logistics alliances'', Harvard Business Review, 68, July‐ August, 36‐45.
49
Briggs, E., Landry, T.D., Daughterty, P.J. (2009), Investigating the influence of velocity performance on satisfaction with third party logistics service; Industrial Marketing Management. Caluwé, L., Vermaak, H. (2006), Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige, 2de herziene editie, Samson, Alphen aan de Rijn. Carbone, V., Stone, M. A. (2005), “Growth and relational strategies used by the European logistics service provides: Rationale and outcomes”, Transportation research Part E, 41 (6), pp 495‐510. Chapman, R.L., Soosay, C. & Kandampully, J. (2003), Innovation in logistics services and the new business model. International Journal of physical Distribution and Logistics Management, 33 (7), pp 630 – 650. Choi, T. (1995), Conceptualizing Continuous Improvement: Implications for Organizational Change; Omega, Int. J. Mgmt Sci. Vol. 23, No. 6, pp 607‐624. Cooper, M.C., Lambert, D.M., & Pagh, J.D. (1997), Supply chain management: More than a new name for logistics, The international Journal of logistics Management, 8 (1), pp 1‐13 . Cooper, M.C., Lambert, D.M., & Pagh, J.D. (1998), “What should be the transportation provider’s role in supply chain management?”, In: Proceedings of the 8th World Conference on transport research, 12‐17 july, Antwerp, Berlgium. Cook, D.J., Mulrow, C.D., Haynes, R.B. (1997), Systematic Reviews: synthesis of best evidence for clinical decisions – Annals of internal medicine, 126 (5), pp 376‐380. Cummings, T.G., Worley, C.G. (2005), Organization development & change, South‐Western, Thomson. Day, G. S. (1994), The capabilities of market‐driven organizations. Journal of Marketing, 58, pp 37– 52. Drucker, P.F. (1998), Management’s new paradigms, Forbes, October, pp 152‐177. Dul, J. en Hak, T. 2008, Case study methodology in business research. Elsevier Ltd, ISBN: 978‐0‐7506‐ 8196‐4 Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review, 14(4), 352‐550. Eisenhardt, K.M. (1989), Building theories from case study research, Academy of Management. The Academy of Management Review, 14 (4), 532‐550. Fiol, C. M., Lyles, M.A.(1985), Organizational learning, Academy of management Review, Vol. 10, No. 4, pp 803‐813. Gardin, D.A. (1993), Building a learning organization, Harvard Business review Vol. 71 (4) pp 78‐83 Gioia, D.A., Thomas, J.B. (1996), Identity, image, and issue interpretation: sensemaking during strategic change, Administrative science quarterly, pp. 370. Gordon, B. H. (2003), The changing face of 3PL, Supply chain management review, pp 50 – 57. 50
Halldorsson, A., & Skjøtt‐Larsen, T. (2004), Developing logistics competencies through third party logistics relationships. International Journal of Operations & Production Management, 24(2), pp 192– 206. Harker, M. J. (1999), Relationship marketing defined? An examination of current relationship marketing definitions. Marketing Intelligence and Planning, 17(1), pp 13–20. Hertz, S., Alfredsson, M. (2003), Strategic development of third party logistics providers, Industrial Marketing Management 32, pp 139– 149. Homan, Th. H., (2005), Organisatiedynamica, SDU Uitgevers B.V., Den Haag. Homan, Th. H., (2006), Oratie Wolkenridders: Over de binnenkant van organisatieverandering, Open Universiteit Nederland. Hult, G. T. M., Ferrell, O. C., & Hurley, R. F. (2002), Global organizational learning effects on cycle time performance. Journal of Business Research, 55, pp 377–387. Hult, G. T. M., Nichols, E. L., Giunipero, L. C., & Hurley, R. F. (2000b), Examining global organisational learning in the supply chain: A low versus high learning study. Journal of International Marketing, 8(3), pp 61– 83. Imai, M. (1986), Kaizen: The key to leans competitive success, McGraw‐Hill Companies, Inc. Jerez‐Go´mez, P., Ce´spedes‐Lorente, J., & Valle‐Cabrera, R. (2005), Organisational leraning capability: A proposal of measurement. Journal of Business Research, 58(6), pp 715–725. Jimenez‐Jimenez, D., & Cegarra‐Navarro, J. (2006), The performance effect of organizational learning and market orientation. Industrial Marketing Management, 36(6), pp 694–708. Johnson, J. L., & Sohi, R. S. (2003), The development of interfirm partnering competence: Platforms for learning, learning activities, and consequences of learning. Journal of Business Research, 56, pp 757– 766. Kalawani, M.U. and N. Narayandas. (1995), “Long‐Term Manufacturer‐ Supplier Relationships: Do They Pay?” Journal of Marketing, 59(1) , pp 1‐16. Knemeyer, A.M., & Murphy, P.R. (2005), Is the glass half full or half empty? An examination of user and provider perspectives towards third‐party logistics relationships. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 35(10), pp 708–727. Kremic, T. and Tukel, O.I. (2003), “Assisting public organizations in their outsourcing endeavors: a decision support model”, working paper, Cleveland State University, Cleveland, OH. La Londe, B. and Cooper, M. (1989), Partnerships in Providing Customer Service: A Third Party Perspective, Council of Logistics Management, Oak Brook, IL. Laarhoven, P., Berglund van, M., Peters, M. (2000), Third party logistics in Europe – Five years later, International journal of physical distribution and logistics management 30 (5), pp 425‐442.
51
Lambert, D.M., & Cooper, M.C. (2000), Issues in supply chain management, Industrial Marketing Management, 29, pp 65‐83, Langley, J. (2009), The State of Logistics Outsourcing 2009 third‐party logistics results and findings of the 14th annual study, Capgemini U.S. LLC. pp 34.. Leahy, S.E., Murphy, P.R. & Poist, R.F. (1995), Determinants of successful logistical relationships: A third‐party provider perspective. Transportation Journal, 35(2), pp 5‐13. Leuthesser, L., & Kohli, A. K. (1995), Relational behaviour in business markets. Journal of Business Research, 34(1), pp 221– 233. Levinthal, D. A., & March, J. G. (1993), The myopia of learning. Strategic Management Journal, 14, pp 95–112. Levitt, B., March, J. G., (1988), Organizational learning, American review of sociology Organizational 14, pp 319‐340. Maloni, M.J., & Carter, C.R. (2006), “Opportunities for research in third‐party logistics”, Transportation Journal, 45(2), pp 23–38. Matsuno, K., & Mentzer, J. T. (2000), The effects of strategy type on the market orientation– performance relationship. Journal of Marketing, 64, pp 1 –16. McKinnon, A.C. (1986), The Distribution Systems of Supermarket Chains. The Service Industries Journal, 5(2), pp 226 – 238. Mercer, A. (1993), The consequences for manufactures of changes in retail distribution. European Journal of Operational research 64, pp 457‐461. Mitra, S. and Bagchi, P. (2008), "Key Success Factors, Performance Metrics and Globalization Issues in the Third‐Party Logistics (3PL) Industry: A Survey of North American Service Providers", Supply Chain Forum: an International Journal, Vol. 9, No. 1, pp. 42‐56. Mulrow, C.D. (1994), Systematic reviews: rationale for systematic reviews – British medical journal, 309, pp 597‐599. Moorman, C. and Miner, S. (1998), “Organizational Improvisation and Organizational Memory,” Academy of Management Review, 23 (October), pp 698‐723. Morgan, R. M., & Hunt, S. D. (1994), The commitment– trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing, 58, pp 20– 35. Morgan, G. (1986), Images of Organization, Sage, Murphy, Paul R. and Richard F. Poist (1998), "Third‐Party Logistics Usage: An Assessment of Propositions Based on Previous Research," Transportation Journal, Vol. 37, No. 4, , pp 26‐35. Nonaka, I. (1994), A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, 5, pp 14– 37.
52
Olavarrieta, S., & Ellinger, A.E. (1997), Resource‐based theory and strategic logistics research, International journal of physical distribution and logistics management, 27 (9/10), pp 559–587. Panayides, P.M. (2005), The impact of organizational learning on relationship orientation, logistics service effectiveness and performance. Industrial Marketing Management, 36(1), pp 68–80. Pettigrew A. & Whipp, R. (1991), Managing Change for Competitive Success, Blackwell Business. Plott, C. (1998), ‘Learning is linked to profitability’. Corporate University, July/August. Prein,H. (2006), Beroepsvaardigheden en interventietechnieken van de mediator, Den Haag: SDU uitgevers. Rafiq, M., Jaafar, (2007), Measuring customers’ perceptions of logistics service quality of 3PL service providers; Rafiq, M. and Jaafar, H.S.; Journal of Business Logistics (Website: http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3705/is_200701/ai_n21100381/). Razzaque, M. A. & Sheng, C.C. (1998), Outsourcing of logistics functions: A Literature survey. International journal of physical distribution & Logistics Management, 28(2), pp 89‐107. Sanchez, R. (2004), Understanding competence‐based management. Identifying and managing five modes of competence. Journal of Business Research, 57, pp 518– 532. Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2007), Research methods for business students – Pearson Education Limited, 4th edition. Sekeran, U. (2003), Research methods for business, John Wiley & Sons Inc., New York. Selviaridis, K. & Spring, M. (2007), Third party logistics: a literature review and research agenda, The international journal of logistics management, 20(1), pp 125‐160. Seth, N., Deshmukh, S.G., Vrat, P. (2006), A framework for measurement of quality of service in supply chains. Supply chain management: An international journal, 11 (1), pp 82‐94. Shang, K., S. Zhou, Houtum, G.‐J. van (2009). Improving supply chain performance: realtime demand information and flexible deliveries. Accepted by Manufacturing & ServiceOperations Management. Showalter, J., Mulholland, J. (1992), Continuous Improvement Strategies for Service Organizations; Showalter, M.J., Mulholland, J.A.; Business Horizons, Volume 35, Issue 4, July‐August, pp 82‐87. Siguaw, J. A., Baker, T. L., & Simpson, P. M. (2003), Preliminary evidence on the composition of relational exchange and its outcomes: The distributor perspective. Journal of Business Research, 56, pp 311 –322. Sinkula, J. M. (1994), Market information processing and organizational learning. Journal of Marketing, 58, pp 35– 45. Skjøtt ,T., Larsen . (2000), Third party logistics – from an inter‐organizational point of view, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 20 (2), pp 112‐127.
53
So, S., Kim, J.J., Cheong, K.J., Cho, G. (2006), Evaluating the service quality of third‐party logistics service providers using the analytic hierarchy process. So, S., Kim, J.J., Cheong, K.J., Cho, G. (2006), Journal of Information Systems and Technology Management, Vol. 3, No. 3, pp 261‐270. Spear, S., Bowen, K. (1999), Decoding the DNA of the Toyota Production System; Harvard Business Review, September‐October. Stata, R. (1989), Organizational Learning The key to management innovation, Sloan management review, pp 63 – 74. Steijn, B. (2001). Werken in de informatiesamenleving. Uitgeverij Van Gorcum, 2001. ISBN 9023236882 p.36‐38 Wang, X., Regan, C. (2003), Reducing Risks in Logistics Outsourcing, pp 13. Weick, K.E. (1995), Sensemaking in organizations, Sage Publications, California. Weick, K.E., Sutcliff, K.M., Obstfeld, D., (2005), Organizing and the process of sensemaking, Organization science, pp 409. Wissema, J.G., H.M. Messer & Wijers G.J. (1991), Angst voor veranderen? Een mythe!, Van Gorcum. Wright, C and Lund, J. (2006), Variations on a lean theme: work restructuring in retail distribution Wu, F., Yeniyurt, S., Kim., D and Cavusgil, T., (2006), The impact of information technology on supplychain capabilities and firm performance: A resource‐based view, Journal of Industrial Marketing Management, Volume 35, Issue 4, May 2006, Pages 493‐504
54
Overzicht Bijlagen Bijlage 1
overzicht van de verschillende interventies
Bijlage 2
overzicht van de gebruikte vragenlijst Pilotgroep
Bijlage 3
checklist gehanteerd voor de interviews
Bijlage 4
overzicht van de gebruikte vragenlijst bij de interviews
Bijlage 5
schriftelijke enquête
Bijlage 6
geraadpleegde documenten
Bijlage 7
beschrijving Hollander-Barendrecht
55
Bijlage 1: Overzicht van de verschillende interventies
Groepen
Leren
Gesprekken
Reflecteren
Gespreksvorme n
Bijeenkomste n
Structuur
Archiveren
SMART doelen formuleren
luisteren
spreker afbreken
intakegesprek
werkconferentie
functieroulatie
samenvatten
spiegelen
Slecht-nieuwsgesprek
open space meeting
interim management
doorvragen
structureren ' advocaat van de duivel-'spelen
voeten-op-tafel-gesprek
startbijeenkomst,
voorlichtingsbijeenkoms t
kickoff
voorbeeldfunctie vervullen self-disclosure (zelfonthulling) herkaderen belemmerende overtuigingen bespreken ontregelen de hier-en-nu interventie de wij-gevoel interventie gemeenschappelij ke taal introduceren Sociale activiteiten Gaming Zelfsturende teams
denktank brainstormen lateraal denken parallel denken coaching training en opleiding intervisie supervisie informatiemarkt training-on-thejob/
feedback geven confronteren afstemmen bespreekbaar maken balletje opgooien het vertrouwen bespreken waarschuwing geven
consulteren
onderhandelen
strategievormingsses sie
evalueren
draagvlak creëren
gezamenlijk visie
metafoor gebruiken
sparren
ontwikkelen projectgroepen
forceren/ afdwingen uitpraten/ oplossen compromis zoeken
action learning
inleven
Management
verhalen vertellen
Development programma’s (MD)
bewust maken
POP/ persoonlijke ontwikkelingsplan nen delphi methode
vergadering leiden kick-off meeting energie opwekken, energizer reflectiegesprek adviesgesprek/ consultatie voortgangsgesprek open dialoog evaluatiegesprek feedbackgesprek loopbaanplanningsgespr ek
gaming/ simulatie
functioneringsgesprekke n
ideeënbus
beoordelingsgesprekken
ezorgdheidsgesprekk en eindbijeenkomst workshop
reorganisatie: uitbesteden, samenvoegen bouwen ideale organisatiestructuur (herstructureren) kerntaken, activiteiten, vastleggen T.B.V's Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkhe den) kwaliteitscirkels instellen fleximatrix functiebeschrijving vastleggen/ aanpassen outplacement taakroulatie taakverrijking
interviews tussenkomst van een derde
56
Bijlage 2: Overzicht van de gebruikt vragenlijst, pilotgroep 1. Hoe zou je de relatie tussen Hollander en Plus classificeren/beschrijven? 2. Welke factoren hebben een rol gespeeld betreft de beslissing om uit te besteden? Waarom? Kan je deze factoren rangschikken? 3. Hoe ontwikkelt de relatie tussen Hollander en Plus Retail zich? Welke factoren spelen een rol in deze ontwikkeling? (Cultuur/omgeving/strategie/structuur? 4. Hoe gaat Hollander om met het integreren van nieuwe ontwikkelingen? Invoeren nieuwe producten/diensten/processen/technieken? 5. Hoe beschrijft u de cultuur van Hollander? 6. Welke factoren bepalen voor jou of de relatie met de 3PL succesvol is? 7. Hoe kan Hollander jou overtuigen om een extra activiteit uit te besteden aan hun, zonder de directe behoefte om deze activiteit vanuit Plus uit te besteden? 8. Wanneer vertrouwen een rol speelt in de ontwikkeling van de relatie, waar is dit vertrouwen op gebaseerd? (Contract, Goodwill of Bekwaamheid) Contract: Navolgen van de punten van contract en dekken de expliciete en impliciete overeenkomsten. Goodwill: Het vertrouwen om zelfs acties uit te voeren buiten de contractuele verplichtingen. Bekwaamheid: Het vertrouwen in de kundigheid van de andere party. 9. Welke rol speelt communicatie binnen de relatie van Plus en Hollander? 10. Welke rol speelt toewijding binnen de relatie van Plus en Hollander? 11. Welke toegevoegde waarde kunt u vervullen om de relatie met Hollander mogelijk te verbeteren en visa versa? 12. Welke punten zijn doorslaggevend voor het succes. 13. Welke verandertrajecten zijn er geweest? Waarom, (obv welke diagnose) wanneer en hoe (methodiek) 14. Wat hebben de medewerkers gemerkt van de veranderingen redenen, betrokkenheid informatie, interventies 15. Hoe staan de betrokken (of andere) er in, weerstand / meewerken? Gevolgen voor de individu, wie was er bij betrokken op de hoogte wie merkte niets 16. Hoe zou het traject anders beter kunnen Tempo interventies 17. Wat is er gedaan aan de communicatie, informatie intern/extern, sturing 18. Wat waren de resultaten hoe gedeeld wanneer gedeeld met wie 19. Welke aanbevelingen kun je doen tbv de interviews stappen, hoe betrokken reacties, waarom 20. Welke algemene info kun je geven over de retail markt 21. Hoe gaat het over 2 jaar met Plus hoe gaat het over 2 jaar met Hollander De relatie Plus met Hollander
Bijlage 3: Checklist voor de interviews
Ontspannen sfeer (voorstellen, tutoyeren?, etc.) Opname apparaat testen – Op goede plek plaatsen! Tijd bijhouden Introductie: o Waar gaat het interview over? Voor wie? Onderling vergelijken en relateren aan theorie o Vorm van interview: open halfgestructureerd m.b.v interview schema, ontleend aan indeling ‘In beeld’ en ontvangen documenten. Ik borduur voort op aangedragen inhoud respondent o Onderwerpen benoemen Start opname apparaat Datum en tijd inspreken Achtergrondgegevens: o Hoe lang bent U werkzaam open vragen (zie interviewlijst) met betrekking tot de aspecten van het theoretisch framework.: o o o o o o
richting, beweegredenen, partijen, stappen, informatie en monitoring
Stiltes er laten zijn/iemand laten uitpraten Neutraal zijn Einde inleiden Alles gezegd? Aanvullingen? Vragen?
Bedanken Stop opname apparaat
(Navraag hoe respondent interview vond gaan) Aangeven dat er nog een schriftelijke enquête volgt? Onderzoeksresultaten worden teruggekoppeld.
AANDACHTSPUNTEN:
Samenvatten Open vragen. Wanneer mogelijk vragen naar: (‘5x W + 1x H’) o wanneer voor het eerst o van wie o wat was je mening toen / nu Vragen naar voorbeelden
58
Bijlage 4: Overzicht van de gebruikte vragenlijst bij de interviews In deze bijlage wordt een overzicht gegeven van de, tijdens de interviews, gestelde vragen. Niet alle vragen zijn aan iedere geïnterviewde gesteld. Het verloop van het interview heeft bepaald welke vragen aan bod kwamen. De vragen waren open van aard. Door het tonen van interesse, het doorvragen en de vragen om verduidelijking is tot diepgaandere informatie gekomen. Achter de vragen wordt in vet de indeling volgens Caluwé en Vermaak (2006) vermeld. Richting Beweegredenen Partijen Stappen Informatie Monitoring
15 11 14 15 13 20
Uitkomsten, doelen, resultaten, verbetering, vernieuwing Historie, oorzaak, noodzaak, context Actoren, rollen, sociale dimensie Fasen, ordening, inhoudelijke activiteiten, technische aspecten Communicatie,interactie, culturele aspecten, betekenisgeving Sturing, vat krijgen, professionele gidsing, bewust zijn van
Wat is het verleden / oorsprong van Hollander? (monitoring, beweegredenen)
Ben je veranderd met betrekking tot je werkinvulling en werkhouding en waardoor is dat gekomen? (stappen, richting)
Voor welke uitdagingen sta je dagelijks? Hoe belangrijk is jouw persoonlijke bijdrage? In welke cijfers zie je dit terug? (richting, informatie)
Welke veranderingen zijn er het laatste jaar geweest? Was je betrokken bij deze veranderingen? Zo ja, hoe? (richting, stappen)
Ben je op de hoogte van de doelstellingen van de organisatie (missie / visie)? (richting, beweegredenen, informatie)
Wie is verantwoordelijk voor jou en wie zijn jouw interne klanten? (partijen, informatie)
Wordt er gecommuniceerd, via welke kanalen, wat is de frequentie van communicatie en door wie gebeurd deze? (informatie)
Hoe vaak wordt je persoonlijk geïnformeerd over jouw rol reactief en proactief? (stappen, informatie)
Welke service verleen je zelf dagelijks? Welke service verleent Hollander? (richting, monitoring)
Hoe belangrijk zijn de kosten en service voor Hollander / Plus Retail ? (beweegredenen)
Wat is de wens van de opdrachtgever, Plus retail? Wat is jouw wens? Wens van je leidinggevende? (beweegredenen, partijen, monitoring)
Wanneer ben jij tevreden op het einde van de dag, wat wil je gepresteerd hebben? (richting, monitoring)
59
Denk jij dat het anders kan en moet. Welke thema’s zou jij hiervoor gebruiken? (richting, monitoring)
Wat zijn kenmerkende dingen voor Hollander / Plus Retail? (informatie)
Hoe belangrijk ervaar jij de informatie? Hoe krijg je de benodigde informatie? Zou je het graag anders zien? (beweegredenen, partijen, monitoring)
Wat zijn jou persoonlijke doelen (dagelijks wekelijks jaarlijks)? Waar wil jij staan over 3 jaar? (beweegredenen, monitoring)
Heb jij je werk moeten aanpassen? Wanneer, voor of tijdens of na de verandering? Waarom wel niet en hoe heb je dit gedaan? Wat ervoer je? (stappen, monitoring, beweegredenen)
Wanneer zou je jouw werk anders willen indelen? (partijen, monitoring)
Waarom wil (moet) Hollander veranderen? Wat is de toegevoegde waarde van Plus Retail, The Greenery in deze? (richting, beweegredenen)
Praat je met alle afdelingen? Waarom wel / niet, is het nuttig? (partijen)
Hoe is jouw houding t.o.v. de werkgever / opdrachtgever? (beweegredenen, partijen)
Zie je een duidelijk verschil tussen nu en een jaar geleden? (partijen, stappen, monitoring)
Heb je veelvuldig contact met je leidinggevende? (partijen, monitoring)
Wanneer ben je klaar met verbeteringen /veranderingen? (stappen)
Hoe is de relatie, samenwerking van de verschillende afdelingen, Plus retail, winkels, the Greenery? Zijn er positieve of negatieve spanningen? Heb je hier voorbeelden van? (partijen)
Wat zijn de belangen van jou, afdeling, bedrijf? Verschillen deze ? (richting, monitoring)
Zijn er dagelijks/wekelijkse/maandelijkse/etc. afspraken? Waarover. Door en van wie ben je aangesloten? Hoe? (richting, partijen, monitoring)
Wat is de kracht en wat zijn de kenmerken van Hollander? (informatie, monitoring)
Hoe belangrijk is voor jou bewegingsvrijheid? (beweegredenen, partijen, stappen)
Welke documenten (mailing, PowerPoint, bijeenkomsten etc.) ben je over geïnformeerd? (informatie, richting)
Hoe kijk jij naar de andere retailers? (monitoring)
Welke veranderingen heb je gezien? (richting)
Hoe heb jezelf veranderingen ervaren? (stappen)
60
Waardoor ben je veranderd? Eigen initiatief, noodzaak, opgelegd? (stappen, monitoring)
Heeft Hollander hetzelfde doel als jij? Welk doel heb jij? Welk doel heeft Hollander en welk doel heeft Plus. (richting, partijen)
Heb je jouw doelen gecommuniceerd? Met wie wanneer? Wanneer zijn jouw doelen gerealiseerd? (monitoring)
Hoe is de omgang met andere collega’s, Plus Retail, klanten? (partijen)
Hoe is de omgang relatie met de leiding? Wanneer? Waarover? Direct/indirect?(partijen)
Ben je anders gaan kijken naar jezelf door de veranderingen? (stappen, monitoring)
Is er duidelijk waarom Plus, Hollander, directie, andere afdelingen, iets doen? (informatie)
Kun je jezelf genoeg ontwikkelen? Wat verwacht jij van de organisatie en wat verwacht de organisatie van jou? (richting, beweegredenen)
Hoe ben je bezig met je eigen ontwikkeling? (richting, stappen)
Wat is doorslaggevend geweest voor jou succes, Hollander zijn succes en Plus retail zijn succes? (richting, informatie, monitoring)
Met welke veranderingen ben je momenteel bezig voor jezelf? (stappen)
Is de inhoud van jouw werk veranderd? (stappen)
Welke verwachtingen heb jij nog van de organisatie / medewerkers? (partijen, stappen)
Ben je tevreden over de communicatie / transparantie? (partijen, informatie)
Ben je tevreden over de mate van betrokkenheid? (informatie)
Hoe heb jezelf de verandering ervaren in de tijd (toen, tijdens en nu)? (monitoring, stappen)
Welke punten zijn doorslaggevend voor het succes voor het doorvoeren en consolideren van een verandering binnen de organisatie (richting, stappen)
61
Bijlage 5: Schriftelijke Enquête Enquête: Introductie: Deze enquête is opgezet naar aanleiding van het interview dat met u is gedaan. Als u deze enquête in wilt vullen, wordt dit zeer op prijs gesteld en kost u dit slechts ongeveer 5 minuten. Het is belangrijk dat u de vragen goed doorleest en uw eigen eerlijke mening geeft. De antwoorden die u geeft blijven zoals ook aangegeven in het interview anoniem en kunnen dus niet naar u persoonlijk worden herleid. Onder aan deze pagina volgt een voorbeeldvraag om een idee te geven van de manier waarop de vragen beantwoord kunnen worden. Alvast bedankt voor uw tijd en moeite ! Met vriendelijke groet, John van den Berg Voorbeeldvraag: “Hollander is een innovatief bedrijf?”
Volledig oneens
Neutraal geen mening
Volledig eens
1 2 3 4 5 6 7 0
“Hollander is een innovatief bedrijf”
0
0
0
0
x
0
Zoals u kunt zien is het de bedoeling antwoord te geven op een schaal die loopt van “Volledig oneens” tot “Volledig eens”. Het eerste bolletje kruist u aan wanneer u het absoluut niet eens bent met de stelling (1). In het andere uiterste geval, wanneer u het volledig eens bent met de stelling, kiest u voor het laatste bolletje (7). Wanneer u het redelijk eens, redelijk oneens bent met de stelling kiest u voor een tussenliggende waarde (2,3,5,6). Wanneer u neutraal cq geen mening heeft over betreffende stelling kiest u voor de middelste waarde (4)In het voorbeeld is men het dus redelijk eens met de stelling dat Hollander een innovatief bedrijf is. Algemene Vragen:
Volledig oneens
Ik vind het belangrijk dat gemaakte afspraken met mijn leidinggevende worden nageleefd Ik vind het belangrijk dat een leidinggevende snel reageert wanneer er problemen zijn Ik vind het belangrijk dat een werkgever zich inleeft in de medewerkers Ik vind vertrouwen in de relatie met een werkgever zeer belangrijk
Neutraal geen mening
Volledig eens
1 2 3 4 5 6 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
62
Volledig oneens Het distributiecentrum en werkwijze binnen Hollander stralen professionaliteit uit Ik wil weten waarom wij iets doen als organisatie Ik krijg graag terugkoppeling over hoe ik mijn werk invul Problemen worden altijd snel opgelost door Hollander Leiding reageert tijdig op klachten van werknemers Het gedrag van Hollander wekt vertrouwen op bij mij als werknemer De verandering in de organisatie heeft ook mij als persoon veranderd Leiding houd rekening met onze eisen De informele contacten met collega's zijn niet cruciaal tijdens het veranderproces Tussen leiding en medewerker wordt goed gecommuniceerd Hollander komt te vaak met de mededeling dat iets niet kan Het zien van de bijdrage van andere ervaar ik als prettig Ik ben onzeker over mijn toekomst bij Hollander Mijn werk geeft mij zekerheid Mijn betrokkenheid is groot Meewerken en denken aan de visie ervaar ik als een onderdeel van mijn werk
De doelstellingen van het verandertraject zijn geheel behaald Ik kan het gedrag beschrijven dat mijn leidinggevenden meer willen zien. Ik denk dat onze visie op een proces van continue verbeteren rekening houdt met hoe het werkt bij Hollander. Ik ben volledig op de hoogte van de doelstellingen die de Hollander mij stelt Mijn leidinggevende heeft mij overtuigend aangetoond waarom we er voor kiezen om de werkwijzen aan te passen. Mijn leidinggevende heeft voldoende inzicht in mijn werk om me te kunnen uitleggen hoe ik slimmer en beter kan werken.
Volledig eens
1 2 3 4 5 6 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Volledig oneens Ik kan het belang van de verandering voor Hollander op het vlak van dagelijkse verbetering in hooguit 5 minuten uitleggen. Medewerkers worden slecht geïnformeerd door Hollander
Neutraal geen mening
Neutraal geen mening
Volledig eens
1 2 3 4 5 6 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 63
Ik heb de indruk dat doelen over het beleid en mijn eigen functioneren goed worden gecommuniceerd. Ik ben er van overtuigd dat mijn leidinggevende ten alle tijden gemaakte beloften nakomt Leiding houd rekening met onze eisen Ik zie positieve resultaten voor mezelf als gevolg van de nieuwe manier van werken. Tussen leiding en medewerker wordt goed gecommuniceerd Wanneer problemen reageren ze begripvol
worden
gedeeld
met
de
leiding,
Ik geloof dat ik elke dag kan leren en verbeteren. Mijn leidinggevenden begrijpen hoe mijn werk als medewerker door het veranderingsproces zal worden beïnvloed. Mijn leidinggevenden belonen mij voor de inzet om dagelijks te verbeteren en nieuwe werkwijzen te leren. Hollander directie geeft te weinig persoonlijke aandacht aan mij als werknemer Wij als Hollander zijn in staat snel in te springen op foute of veranderde orders Het optimaliseren van service naar de klant toe is van groot belang Door de organisatieverandering zijn wij als organisatie meer een geworden
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
Volledig oneens Neutraal geen mening Volledig eens 1 2 3 4 5 6 7 “Hoe groot is uw tevredenheid over uw werkgever in 0 0 0 0 0 0 0 het algemeen?” (dus in het geheel)
Opmerkingen Heeft u nog opmerkingen of andere zaken die u kwijt wil met betrekking tot het eerdere interview en / of deze enquête?
64
Bijlage 6: Geraadpleegde documenten
Notulen van MT-vergaderingen Notulen werkoverleg teamleiders PowerPoint presentaties (kantinebijeenkomsten) Dag / Week / Perioden resultaten (KPI’s) Mailings vanuit opdrachtgever (Plus Retail) Mails vanuit klanten (inkomend bij Customer Service)
65
Bijlage 7: Organisatie HollanderBarendrecht
Dit onderzoek is uitgevoerd binnen de organisatie Hollander-Barendrecht. Ter illustratie wordt in deze bijlage een introductie gegeven van de organisatie. Hollander-Barendrecht is sinds 1998 een dochteronderneming van The Greenery B.V. in de categorie Specials. The Greenery B.V. is een marktgerichte afzetorganisatie waarvan de Nederlandse telers eigenaar zijn via de coöperatie The Greenery U.A. In de afgelopen jaren is er veel veranderd binnen Hollander- Barendrecht. Hollander- Barendrecht was tientallen jaren actief in de AGF (aardappels, groente en fruit)marktsegment en vooral gericht op kleine ondernemingen / boeren en men leverde ook aan supermarkten. Men ondervond hier een stabiele groei en daardoor werd de organisatie ook stapsgewijs uitgebreid. In de afgelopen jaren heeft Hollander zich succesvol omgevormd van kleine veiling naar een professionele logistieke dienstverlener voor Plus Retail. In 2008 is er een belangrijke stap voor uitbreiding van Hollander- Barendrecht gezet. Vanwege de groei in zowel winkels als assortiment, is er door The Greenery in samenwerking met Plus Retail voor HollanderBarendrecht een nieuw vers distributiecentrum (VDC) gebouwd. Met als core business het bieden van een logisitieke activiteiten en service. Waarin de prijs een belangrijke rol zal spelen maar eveneens zal doorslaggevend zijn het competitief voordeel door het adaptief vermogen en leervermogen van Hollander. Hollander doet vanaf Q3-2008 in dit distributiecentrum de distributie van alle geconditioneerde versproducten waaronder zuivel, maaltijden, AGF, vleesproducten en taarten voor alle circa 270 Plus supermarkten. Het volume is in die jaren enorm gegroeid van 200.000 collo naar 1 miljoen collo per week, vele voorraadhoudende producten worden dagelijks opgehaald of geleverd. Niet elk van deze producten wordt op voorraad gehouden, bij een deel van de producten wordt namelijk gebruik gemaakt van overslag. De supermarkten die tot het PLUS concern behoren zijn (bijna) allemaal zelfstandig ondernemers die zich hierbij hebben aangesloten. Ondanks dat Hollander behoort tot The Greenery, is het een op zichzelf staande organisatie. Dit houdt ook in dat alle onderdelen van een normale organisatie vertegenwoordigd zijn binnen Hollander. De verschillende onderdelen die geïdentificeerd kunnen worden binnen Hollander zijn:
Commercie o Inkoop o Customer service o Administratie Vers Distributie Centrum o Opslag o Opslag en orderpicking o Uitslag Transport en planning ICT P&O Finance 66
Op basis van de processen die zich achter elkaar afspelen in het Vers Distributie Centrum, kan er een stroomdiagram gemaakt worden van alle processen om zo alles samen te vatten in één figuur.
Figuur 5: Flowdiagram van het Vers Distributie Centrum
Nu bekend is welke processen er allemaal afspelen binnen de organisatie van Hollander, kan dit in kaart gebracht worden met de logistieke grondvorm. Deze logistieke grondvorm geeft niet alleen de stroom van goederen weer, maar ook de hogere vormen van besturing.
Figuur 6: Logistieke grondvorm Hollander
De organisatie van Hollander Barendrecht is verdeeld in verschillende afdelingen, De directie heeft direct contact met de managers van de vier afdelingen namelijk: manager expeditie (transport en planning), manager inslag en AGF, manager semi- vers en manager commerciële zaken. Deze managers geven direct leiding aan de teamleiders van elke afdeling, waarna zij de overige medewerkers aansturen.
67
Werkzaamheden In de vorige paragraaf zijn de verschillende onderdelen van Hollander geïntroduceerd. Niet elke afdeling die hier genoemd is zal direct betrokken woorden bij het, in deze scriptie beschreven, onderzoek. Er zal gekeken worden naar de werkzaamheden van die afdelingen die betrokken worden als onderzoeksgroep namelijk inkoop en customer service (CS). Beide een onderdeel van de afdeling commerciële zaken en verschillende personen van expeditie. Waarom deze groep als onderzoeksgroep. Daar deze personen direct contact hebben met de opdrachtgever en de (interne)- klant. Inkoop / CS De afdeling inkoop is onderdeel van de commercie. Omdat Hollander een 3PL is voor PLUS, geschiedt de inkoop in overleg met de inkoop managers van PLUS. Deze inkoop managers bepalen de toeleverancier waarbij het product gekocht wordt en hierbij wordt meestal een franco aan huis 1 levering afgesproken. Daarnaast worden er ook frequenties en vaste levertijden afgesproken met de leveranciers. Als er dan gekeken wordt naar de bestelmethodiek, dan kan er duidelijk gesteld worden dat er per dag gekeken wordt naar de nodige bestelling voor de volgende dag. Deze bestelling wordt, buiten de reclames om, gebaseerd op een besteladvies. Voor acties worden er verwachtingen qua aantallen opgesteld voor de duur van de actie. Hierbij worden dan de verkopen per dag voorspeld om hier vervolgens de toeleverancier mee in te lichten. Deze toeleverancier kan hiermee dan een prijsafspraak maken en weet dan welke aantallen er verwacht kunnen worden. De bestelmethoden kunnen feitelijk geclassificeerd worden als bestellen met een vast tijdspatroon (fixed interval). Hierbij is het patroon elke dag, met uitzondering van zondag, of twee keer per dag. Over de gehele linie wordt er in zekere zin gebruik gemaakt van lean 2 methoden om op deze manier zo min mogelijk voorraden te hebben. Hiertoe dragen producten die overgeslagen worden, zonder dus eerst opgeslagen te zijn, de vrachtwagen in gaan naar de eindbestemming. Voorbeelden hiervan zijn de taarten, gesneden groenten en vleesproducten. Naast de inkoop afdeling is er nog een groep medewerkers van de afdeling CS die intensief contact onderhoud met enerzijds de klanten, supermarkt ondernemers en anderzijds met de medewerkers van het hoofdkantoor van de opdrachtgever, Plus Retail. De contacten betref hoofdzakelijk pro-actieve melding van veranderingen in de breedste zin van het woord, het oplossen van problemen en het inwinnen van adviezen. Expeditie, Transport en planning Het laatste stuk van de weg naar de klant is het transport. Met het distributietransport worden alle supermarkten door het hele land, die zich allemaal in een stad of dorp bevinden, bevoorraad met hun bestelde producten Omdat het transport hand in hand gaat met een planning van deze ritten, zullen beide onderdelen in deze paragraaf behandeld worden. Dit leidt er echter wel toe dat dit geheel door elkaar besproken wordt. Voor het laden van product worden verschillende laadeenheden gebruikt, namelijk: 1. Rolcontainers 2. Dolly’s 1
Franco aan huis: De verzender neemt de verzendkosten/transportkosten voor zijn rekening (http://www.helpdeskgonorth.eu/index.php?id=235&L=2, datum van raadplegen 05/03/2010) 2 Lean wordt in Coyle et al. (2008) gedefinieerd als: Lean produceren is een samenhangende groep activiteiten die dusdanig ontworpen zijn om de bewegingen en het gebruik van grondstoffen, werk dat in productie is en voorraden tot een minimum te beperken. 68
3. Rolly’s 4. RIC’s 5. Aardappelcontainers Deze verschillende laadeenheden nemen niet allemaal hetzelfde volume in bij het vervoeren. Zo zijn twee dolly’s gelijk aan één rolly. Dit is een aspect waar rekening mee moet worden gehouden. Tevens zal de werkelijke hoeveelheid afwijken van de geplande hoeveelheid door de berekening van het aantal benodigde rolcontainers die nodig zijn voor de lading. Deze aantallen zullen afwijken doordat de orders niet op de rolcontainers passen zoals dat is berekend. Pallets worden in feite niet geladen, zeker niet op de route naar de klanten toe omdat de pallets dan altijd achter de rolcontainers staan, die zowel vol als leeg kunnen zijn, of in de weg staan voor de lading. Het vervoeren van pallets voor Naturelle gebeurt dus enkel en alleen op de terugweg als de vrachtwagen alle klanten van PLUS in zijn rit heeft bediend. Het plannen van de ritten gebeurd twee keer per dag, voor de ochtend de middag ritten, op basis van de klantorders. Voor het plannen moeten ook de afgesproken lostijden in acht genomen worden. Met de klanten is namelijk een bepaalde lostijd afgesproken met een tijdsvenster van +/- 1 uur (in totaal dus 2 uur). Deze tijden liggen veelal tussen 07:00-19:00 omdat er buiten deze tijden alleen gelost mag worden met stille trailers, zogeheten PIEK-trailers. Dit gebeurt echter pas bij een aantal klanten. Het plannen van de ritten, met de afgesproken levertijd als randvoorwaarde, wordt semi automatisch gedaan. Allereerst levert de software een voorstel, waarna dit geoptimaliseerd wordt door de planner op basis van de extra hoeveelheid ruimte die nodig is door het suboptimale orderpicken. Feitelijk wordt hier gewerkt met een vast rittenschema, omdat er ten behoeve van de klant werkt wordt met een vaste chauffeur voor die klanten. Dit betekent dat de ritten niet dagelijks op de schop kunnen omdat er dan te veel verschillende chauffeurs bij een supermarkt komen. De drijfveren voor de planning kunnen dus gevonden worden in de aflevertijden, een vaste chauffeur voor de supermarkt en de vulgraad van de vrachtwagen. Met het plannen zijn er geen seizoensinvloeden te merken zoals die karakteristiek zijn voor de AGF-markt. Dit komt doordat er niet alleen AGF-producten worden vervoerd maar ook bijvoorbeeld vlees en zuivel 3 . Andere externe invloeden zoals feestdagen, vakanties en aanbiedingen bij de supermarkt, zijn wel duidelijk te merken. Voor deze speciale gevallen wordt er vroegtijdig al een concept planning in elkaar gestoken om dusdanig goed voorbereid te zijn op deze dagen. De verschillende laadeenheden (fust) die gebruikt worden, komen uiteindelijk allemaal weer terug van de supermarkten. De hoeveelheid hiervan is echter van te voren niet bekend en zijn dus pas bekend op het moment dat de chauffeur aankomt bij de supermarkt. Hier moet echter wel rekening mee worden gehouden bij de planning. Daarnaast zal de chauffeur de aantallen van deze retourgoederen moet tellen omdat er statiegeld op de verschillende laadeenheden zit. Toch is er wel enig patroon merkbaar, de retourstroom loopt namelijk één dag achter op de bevoorrading. Als er dus op maandag 10 rolcontainers geleverd worden, dan zullen er vaak op dinsdag 10 rolcontainers retour komen. Als alle klanten in een rit bediend zijn, is de wagen enkel nog gevuld met leeg fust en komt deze terug naar Barendrecht. Op deze terugweg worden ook nog vrachten opgehaald voor Naturelle, een tak van The Greenery die gespecialiseerd is in biologisch voedsel. Deze vrachten zijn veelal niet al te groot en omvatten nooit meer dan een 3
Het hebben van een groter assortiment heeft ook strategische voordelen. De afnemer neemt namelijk een scala aan producten af en wordt dus enigszins afhankelijk van deze toeleverancier. 69
aantal pallets. Verder worden er nog ritten uitgevoerd naar toeleveranciers zoals Bakkersland (taarten) en Plukon (kippenvlees). Deze ritten zijn echter zowel op de heen als terugreis gevuld, ofwel met product ofwel met leeg fust. Op basis van deze werkzaamheden kan Hollander gezien worden als logistiek dienstverlener, een 3PL, die zowel de communicatie, het transport als de opslag voor PLUS voor zijn rekening neemt.
70
