Evropský polytechnický institut, s.r.o.
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2013
KATEŘINA BAROŠOVÁ
Evropský polytechnický institut, s.r.o. v Kunovicích Studijní obor: Management a marketing zahraničního obchodu
ANALÝZA OBCHODNÍCH A KOMUNIKAČNÍCH DOVEDNOSTÍ MANAŢERŮ MP KRÁSNO, A.S. A NÁVRH METODIKY
(Bakalářská práce)
Autor: Kateřina BAROŠOVÁ Vedoucí práce: Ing. Dagmar VAŠÍKOVÁ
Kunovice, 2013
Prohlašuji,
ţe
jsem
bakalářskou
práci
vypracovala
samostatně
pod
vedením
Ing. Dagmar VAŠÍKOVÉ a uvedla v seznamu literatury všechny pouţité literární a odborné zdroje.
Kunovice, 2013
Děkuji, paní Ing. Dagmar VAŠÍKOVÉ za velmi uţitečnou metodickou pomoc, kterou mi poskytla při zpracování mé bakalářské práce.
Kunovice, 2013
Kateřina BAROŠOVÁ
Obsah: ÚVOD .................................................................................................................................... 8 1
TEORETICKÝ ZÁKLAD ........................................................................................ 11 1.1 KOMUNIKAČNÍ DOVEDNOSTI................................................................................. 13 1.1.1 Neverbální komunikace.................................................................................... 14 1.1.2 Verbální komunikace ....................................................................................... 15 1.1.3 Komunikační kanály v podniku ........................................................................ 16 1.1.4 Komunikace vedoucího .................................................................................... 19 1.1.5 Komunikační mix ............................................................................................. 20 1.2 OBCHODNÍ DOVEDNOSTI ....................................................................................... 20 1.2.1 Budování manažerských týmů .......................................................................... 21 1.2.2 Obchodní jednání ............................................................................................. 23 1.2.3 Vztahy s obchodním partnerem........................................................................ 24 1.2.4 Orientace na zákazníky .................................................................................... 27 1.2.5 Kvantitativní výzkum ........................................................................................ 28
2 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU OBCHODNÍCH A KOMUNIKAČNÍCH DOVEDNOSTÍ, PRŮZKUM ............................................................................................ 31 2.1 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI ................................................................................. 31 2.2 KOMUNIKACE SE ZÁKAZNÍKEM ............................................................................. 31 2.3 OBCHODNÍ MANAŢEŘI ........................................................................................... 33 2.3.1 Dotazník ........................................................................................................... 33 2.3.2 Osobní rozhovory s manažery.......................................................................... 35 3
VYHODNOCENÍ PRŮZKUMU .............................................................................. 39 3.1 VÝSLEDKY PRŮZKUMU (DOTAZNÍKU) ................................................................... 39 3.2 VYHODNOCENÍ PRŮZKUMU (OSOBNÍ ROZHOVOR) ................................................. 45 3.2.1 Prezentace výsledků čtyř klíčových manažerů ................................................. 45 3.2.2 Prezentace výsledků manažerů pro podnikové prodejny ................................. 53 3.2.3 Prezentace výsledku manažera obchodních zástupců ..................................... 55 3.2.4 Prezentace výsledků marketingového manažera ............................................. 56
4 NÁVRHY NA ZKVALITNĚNÍ KOMUNIKAČNÍCH DOVEDNOSTÍ, VČETNĚ NÁVRHŮ NA DALŠÍ VZDĚLÁVÁNÍ ............................................................................ 58 4.1 4.2 4.3 5
NÁVRHY STANOVENÉ NA ZÁKLADĚ NEPOTVRZENÝCH HYPOTÉZ ........................... 58 NÁVRHY STANOVENÉ NA ZÁKLADĚ OSOBNÍCH ROZHOVORŮ ................................. 60 NÁVRHY NA DALŠÍ VZDĚLÁVÁNÍ .......................................................................... 66
ZPRACOVÁNÍ PŘÍRUČKY „OSOBNOST ÚSPĚŠNÉHO MANAŢERA“ ....... 69
ZÁVĚR ............................................................................................................................... 70 HODNOCENÍ PODNIKU ................................................................................................ 73 ABSTRAKT ....................................................................................................................... 74 ABSTRACT ........................................................................................................................ 75 LITERATURA ................................................................................................................... 76 SEZNAM ZKRATEK ....................................................................................................... 79 SEZNAM TABULEK, GRAFŮ A SCHÉMAT .............................................................. 81
SEZNAM PŘÍLOH............................................................................................................ 82
ÚVOD Téma bakalářské práce je povaţováno za klíčové pro úspěch kaţdé firmy. Způsob komunikace ovlivňuje vztahy na pracovišti, vztahy mezi firmou a zákazníky, v konečném důsledku tedy i konkurenceschopnost a hospodářské výsledky firmy. Kvalitní komunikace a efektivní vyuţití obchodních dovedností jsou základním stavebním kamenem úspěšného obchodního vyjednávání. Proto je potřeba neustále pracovat na zdokonalování komunikačních a obchodních dovedností firemních manaţerů. Znalost základních pravidel obchodního jednání a komunikačních technik přináší profesionalitu, která zlepšuje vztahy se zákazníky a přináší firmě profit. Proto je povaţováno toto téma za velmi přínosné. Dá se říci, ţe dnes o našem úspěchu či neúspěchu rozhoduje především komunikace – tedy to, co říkáme a jak to říkáme. Dovednost efektivně komunikovat nemusí být vţdy vrozená. Kaţdý, kdo po ní ale touţí, si ji dokáţe osvojit a to pevnou vůlí a odhodláním. Jakmile dojde k vylepšení schopnosti efektivně komunikovat, dojde také ke zdokonalení prezentace nápadů a myšlenek. Musíme si také uvědomit, ţe kaţdodenní komunikace představuje prostor pro nedorozumění a nepochopení. Stěţejní oddělení pro dosaţení firemních cílů, prosperity a konkurenceschopnosti je obchodní oddělení a oddělení marketingu. Mezi hlavní obchodní aktivity se řadí vyhledávání nových zákazníků, udrţování vztahů se stávajícími zákazníky, průzkum trhu a konkurence, propagace vlastního zboţí a sluţeb. Obchodní manaţer by měl být zkušený profesionál, který svým jednáním se zákazníky zajistí firmě konkurenční výhodu. Dobrý obchodník zná dokonale produkty, které zákazníkům nabízí, dokáţe si zjistit potřeby zákazníka a připravit mu nabídku „na míru“. Pro firmu je důleţitá loajalita obchodních manaţerů, proto je potřeba najít optimální způsob motivace, moţnost profesního růstu a zvyšování kvalifikačních předpokladů. Správně motivovaný a kvalifikovaný obchodník je pro firmu přínosem, dokáţe čelit konkurenci, včas reagovat na její útoky a předcházet ztrátě zákazníků. 8
Cílem této práce je analýza obchodních a komunikačních dovedností manaţerů MP Krásno, a.s. a návrh metodiky. Tato problematika je vzhledem ke stále sílící konkurenci velmi důleţitá. Práce je rozdělena na dvě části - teoretickou a praktickou. V teoretické části bakalářské práce bude s pomocí odborné literatury vysvětlen základní pojem komunikace, jeho důleţitost, základní funkce a komunikační proces. V této kapitole bude také věnována pozornost základnímu členění komunikace na verbální a neverbální, ale také na vnitrofiremní a marketingovou komunikaci. Určitá část bude také věnována obchodním dovednostem a budování pozice manaţera. Praktická část bakalářské práce bude zahájena představením společnosti MP Krásno, a.s., ve které je analýza obchodních a komunikačních dovedností prováděna. Ve stručnosti zde budou popsány základní informace o firmě MP Krásno, a.s. V navazující kapitole bude analyzován současný stav obchodních a komunikačních dovedností a bude proveden průzkum mezi obchodními manaţery. Cílem průzkumu je zjistit, jaké komunikační a obchodní dovednosti manaţeři vyuţívají při komunikaci se svými klíčovými obchodními partnery. Průzkum bude proveden formou dotazníkového šetření a formou osobních rozhovorů s manaţery. Na základě dotazníku bude stanoveno několik hypotéz, které se autorka bakalářské práce pokusí na základě vyhodnocení kompletních dotazníků buď potvrdit, nebo vyvrátit. Výsledky z dotazníkového šetření budou interpretovány v přehledných tabulkách a grafech. Výsledky osobních rozhovorů budou zpracovány do SWOT analýzy. Součástí této kapitoly bude také vypracovaný komunikační mix. Na základě nepotvrzených hypotéz a výsledků průzkumu budou navrţena opatření ke zkvalitnění komunikačních a obchodních dovedností manaţerů včetně návrhů na další vzdělávání. Jako součást dalšího vzdělávání bude vypracována příručka „Osobnost úspěšného manaţera“, která bude slouţit jako manuál pro obchodníky ve firmě MP Krásno, a.s.
9
V příručce budou zpracovány základní informace, které musí mít dobrý manaţer stále na paměti a musí být schopen je v praxi pouţít. Znalost těchto základních pravidel přináší profesionalitu, která zlepšuje vztahy se zákazníky. V závěrečné části bakalářské práce se autorka na základě získaných poznatků pokusí zhodnotit znalosti obchodních a komunikačních dovedností manaţerů MP Krásno, a.s.
10
Teoretický základ
1
Komunikace je prostředkem výměny informací mezi lidmi. Slovo komunikace vzniklo z latinského communicare – radit se s někým, dorozumívat se. Tento termín označuje i styk, spojení, souvislost. Obecně platná definice v tomto smyslu neexistuje a většina autorů definuje či popisuje komunikaci s přihlédnutím ke konkrétnímu zaměření. [2, s. 22] Komunikační proces Komunikace obecně je předání určitého sdělení nebo informací. Důvody, metody a cíle takového sdělení mohou být různé. Marketingová komunikace je spojená s pojmem komunikační proces, coţ znamená přenos sdělení od jeho odesílatele k příjemci. Tento proces probíhá mezi prodávajícím a kupujícím, firmou a jejími zákazníky, ale také mezi firmou a jejími dalšími zájmovými skupinami. K těm patří všechny subjekty, na něţ mají firmy a jejich aktivity vliv a které je naopak také mohou ovlivňovat jako např. zaměstnanci, dodavatelé, obchodní partneři atd. [6, s. 21]
Fáze přenosu
O
P D
zakódování
dekódování
Ř
E S
zpráva
ŠUM
zpráva
Í J
Í
E L
dekódování
zakódování M
A Fáze zpětné vazby
T
C E
E L
komunikační kanál
Schéma č. 1. Schéma komunikačního procesu Zdroj: [25, s. 10]
Schéma č. 1 znázorňuje principy komunikace, které jsou vyjádřeny prostřednictvím základního modelu komunikačního procesu. Model komunikačního procesu se skládá 11
z těchto prvků: zdroj komunikace, zakódování, sdělení, přenos, dekódování, příjemce, zpětná vazba a komunikační šumy. Následovně si jednotlivé fáze rozebereme. [6, s. 21] Vysílač – Komunikátor – Produktor Je účastník komunikace, jenţ vysílá sdělení. Vybírá informaci z alternativních moţností a volí její kódování do určité formy sdělení. Je iniciátorem komunikace. V dané chvíli má určité vlastnosti jako temperament, emoce, nálady, úroveň znalosti jazyka atd. Tyto vlastnosti ovlivňují úroveň jeho komunikace. [18, s. 75] Proces kódování Tento proces probíhá převedením našich myšlenek do nějaké formy sdělení. Myšlenky obvykle převádíme do takového kódu, kterému druhý rozumí např. do slov jazyka, kterým mluví příjemce, do gest atd. [18, s. 75] Dekódování a zpětná vazba Dekódování je proces pochopení a porozumění zakódovaného sdělení. Zpětnou vazbou je zpráva, kterou příjemce vysílá zpět ke zdroji sdělení. Jedná se o reakci na získané informace. U osobní komunikace se jedná o gesta a verbální projevy příjemce, u neosobní komunikace se jedná např. o zakoupení produktu nebo sledování pořadu atd. Zpětná vazba umoţňuje poznat účinnost komunikačního snaţení a dává podnět pro případné změny komunikace v budoucnosti. [6, s. 25] Zpráva – Komuniké Zpráva můţe mít formu verbální (mluvenou nebo psanou) a formu neverbální (gesto, úsměv, oblečení). Proces odesílání a příjem ovlivňují např. komunikační dovednosti zúčastněných, lidské potřeby a zájmy, prostředí, ve kterém se komunikace vyskytuje atd. [18, s. 75] Komunikační kanál Jedná se o médium, kterým se přenášejí sdělení. Můţe to být např. psané slovo, oblečení, gesto, mluvené slovo, hudba, vůně, pachy, dotek, polibek atd. [18, s. 76]
12
Příjemce – Komunikant - Recipient Příjemcem sdělení mohou být např. spotřebitelé, zákazníci, média, distribuční články, uţivatelé nebo zaměstnanci atd. Přijetí je nutnou, ale ne postačující podmínkou úspěšné komunikace. [6, s. 25] Má stejné charakteristiky jako vysílající. Dekóduje sdělení a vysílá zpětnou vazbu. Ve chvíli, kdy vyšle svoje sdělení zpět, stává se komunikátorem. [18, s. 76] Zpětná vazba Je to odpověď, která následuje po akci. Ukazuje vysílači, jak působí jeho sdělení nebo příjemce. Zpětná vazba můţe být odevzdávána přímo v podobě slovní odpovědi nebo nepřímo např. činem. [18, s. 76] Komunikační šum Kaţdá komunikace ať uţ osobní nebo profesionální vytváří pravděpodobnost problémů v přijetí některých sdělení. Vše, co nějakým způsobem zkresluje sdělení nebo brání v jeho příjmu je šum. Ten překáţí v přijímání signálů, které nám někdo posílá nebo které posíláme my někomu. Kaţdá komunikace obsahuje šum, jeho účinky se dají ale zredukovat. Bojovat proti nim můţeme např. preciznějším vyjadřováním, zdokonalením schopnosti vysílat a přijímat neverbální signály, zlepšením umění naslouchat a vyuţívat tak zpětné vazby. [11, s. 27]
1.1
Komunikační dovednosti
Komunikovat znamená učinit věc společnou a přitom si udrţet určitou noblesu. Vyvarovat se křiku, netvářit se uţ předem nesouhlasně, neodvracet se pohledem ani tělem. Během rozhovoru je nutné dívat se do očí a pouţít úsměv, který představuje nejbliţší cestu ke druhým. [12, s. 31] Komunikace má svůj cíl. Vţdy komunikujeme s nějakým záměrem, jsme vedeni nějakou motivací. Kdyţ mluvíme nebo píšeme, snaţíme se předat tak své myšlenky někomu dalšímu, snaţíme se dosáhnout nějakého cíle.
13
Existuje pět hlavních cílů společných pro většinu forem: učit se: získávat znalosti o druhých, o sobě, o světě, spojovat: vytvářet vztahy s druhými, vzájemně na sebe reagovat, pomáhat: naslouchat druhým a nabízet jim řešení, ovlivňovat: posilovat nebo měnit postoje nebo chování druhých, hrát si: těšit se z okamţitého proţitku. [11, s. 33] Mezi základní výbavu úspěšného obchodníka patří komunikační dovednosti. Nestačí tedy mít jen připravené argumenty, promyšlený postup a znát dobře daný problém. Důleţité je také to, jak dokáţeme na ostatní zapůsobit, jaký s nimi dokáţeme navázat vztah a ovlivnit je. Mezi nejdůleţitější komunikační dovednosti patří: aktivní naslouchání – neustálé projevování zájmu o řečníka, kterým povzbuzujeme partnera k další konverzaci, jde o slovní i mimoslovní projevy, technika kladení otázek – jedná se o otázky, kterými lze komunikaci korigovat, neverbální komunikace, empatie, odstraňování bariér. [7, s. 16] Schopnost komunikovat nám pomáhá získat souhlas s pochopením pro naše cíle a přání. Komunikací se rozumí vzájemná výměna myšlenek slovem, písmem nebo obrazem. Dobré komunikační chování se vyznačuje tím, ţe ve vhodném okamţiku říkáme ty pravé věci nebo, ţe ve správnou chvíli mlčíme. [19, s. 36 - 37] Komunikace obvykle probíhá ve formě balíků verbálních i neverbálních sdělení. Verbální i neverbální signály se obvykle vzájemně posilují a podporují. [11, s. 30]
1.1.1
Neverbální komunikace
Neverbální (nonverbální, mimoslovní) komunikace je proces dorozumívání se neslovními prostředky. V sociální komunikaci se v uţším pojetí povaţuje neverbální komunikace za „řeč těla“, tedy za získávání informací z celkových pohybů člověka, jeho gest, mimiky, 14
činností očí, dotyků apod. Člověk mluví, i kdyţ mlčí, protoţe komunikační signály vysílá jeho tělo. Pokud se setkáváme s neverbálním sdělením, které není v souladu se sdělením verbálním, mnohem častěji uvěříme tomu neverbálnímu. Představuje celkovou image mluvčího, jeho oblečení, vůni, společenské chování, barevnost a sladění barev oblečení, volbu a vybavení místa komunikace apod. Mimoslovní komunikace má velkou vypovídací schopnost o samotném člověku a o vztazích lidí, jejich vnitřních myšlenkových a psychických pochodech. Znalost neverbální komunikace se tak stává významnou komunikační a také konkurenční výhodou. [2, s. 54] Základním
mimickým
signálem
a
komunikační
zbraní
je
úsměv.
Jedná
se
o nejvýznamnější neverbální komunikační prostředek, který navozuje přátelskou atmosféru a pomáhá překonávat veškeré bariéry, odstraňovat nedorozumění, chyby, omyly a trapasy. Úsměv podporuje chování příjemce jiţ tím, ţe v něm spouští zpětnou vazbu. Obvykle se usmíváme ne proto, ţe se cítíme šťastni, ale proto, abychom si pomohli cítit se šťastně. [2, s. 62] Z jednotlivých emocí lze k identifikaci vyuţít: strach – oči, štěstí – nos, tváře, ústa, obočí, smutek – oči, obočí, čelo, překvapení – čelo, jakákoliv oblast tváře, odpor, zklamání – nos, tváře, ústa, zlost – čelo, obočí. [2, str. 62]
1.1.2
Verbální komunikace
Verbální komunikace je proces výměny informací mezi lidmi prostřednictvím soustavy zvukových nebo grafických znaků. Tato soustava je nazývána jazykem a na kaţdý jazykový znak je vázán význam. Mluvenou nebo psanou řeč označujeme jako digitální komunikaci, vytváříme si k ní obrazy. [13, s. 23]
15
Telefonní rozhovor Telefonní rozhovor je druh verbální komunikace, při kterém se partneři ve většině případů nevidí. Před zahájením telefonního hovoru, je vhodné si připravit veškeré informace, které chceme sdělit nebo získat, nebo které můţeme při rozhovoru potřebovat. Ujasníme si cíl hovoru
a
připravíme
psací
potřeby
pro
zaznamenávání
důleţitých
informací
a poznámek. Při telefonním hovoru je nutné mluvit srozumitelně, jasně, stručně, zřetelně vyslovovat a hovořit pomalu. Důleţité je pouţívat jednoduché výrazy, krátké věty, hláskovat sloţitá a cizí slova, vyvarovat se monotónnosti, mluvit uvolněně a pouţívat přiměřené pomlky. Zejména dobrá nálada, asertivita a úsměv jsou významnými prvky, které partner pozná a vycítí. [2, s. 140]
Rozhovor Tento způsob komunikace je nenahraditelný. Jedná se o dynamickou formu umoţňující sdělit věci s mimořádným osobním zaujetím a zároveň sledovat bezprostřední reakce (zpětnou vazbu) partnerů. Osobní rozhovor z očí do očí (face-to-face) zůstává tedy i v současnosti nejúčinnějším, ale zároveň také co do rozsahu adresátů nejomezenějším prostředkem komunikace. Dokáţe komunikaci obohatit o řadu neverbálních, vizuálních stránek, jako jsou mimika, gestikulace, drţení těla, oblečení, doplňky, ale také zařízení místnosti či prostředí, a dokonce také o čichové a hmatové vjemy. [14, s. 15]
1.1.3
Komunikační kanály v podniku
Na interpersonální úrovni a úrovni organizační komunikační sítě firmy lze komunikování manaţera rozdělit do čtyř kategorií. Komunikace s vyšším managementem, komunikace s kolegy a s týmy, komunikace s podřízenými, se zákazníky a obchodními partnery. Komunikace je nevyhnutelná, nemůţeme nekomunikovat! [4, s. 122]
Komunikace v organizaci Interní komunikací se rozumí komunikace v rámci organizace. V literatuře se uvádí, ţe aţ 60 % problémů ve vnitropodnikovém řízení je způsobeno nedostatky a chybami v této komunikaci. 16
Vnitropodniková komunikace plní v prostředí organizace tyto základní funkce: umoţňuje spoluzaměstnancům výměnu potřebných informací, umoţňuje informovat zaměstnance a manaţery o cílech organizace, jejich průběţném plnění a způsobu dosaţení, stimuluje zaměstnance a manaţery k hledání a nacházení nových řešení a nových postupů ve smyslu plnění strategických cílů organizace. [2, s. 263] Interní komunikace je základem firemní kultury a ta je základem strategie řízení vztahů se zákazníky. Je rovněţ nedílnou součástí obrazu, který si lidé vytvářejí o firmě. [15, s. 248] Interní komunikace je úzce propojena s externí komunikací. „Zaměstnanci jsou důležití – komunikují se zákazníky. Často právě oni rozhodují, zdali zákazník koupí zboží. Přístup zaměstnanců má velký vliv na opakovaný nákup“. [15, s. 248] Zákazník dobře rozezná, zda zaměstnanec firmy je skutečně ochoten mu s rozhodováním a se samotnou koupí pomoci, i to, zda má dostatečné znalosti a zkušenosti. Zákazník si utváří obraz o firmě také z toho, jaký dojem má ze zaměstnance, se kterým přijde do kontaktu. Mnohé firmy vycházejí z filozofie, ţe spokojený a informovaný zaměstnanec obslouţí svého zákazníka mnohem lépe neţ zaměstnanec nespokojený a nedisponující potřebnými informacemi. Proto se zaměřují na rozvíjení interního marketingu. [15, s. 246] Hlavní přínosy silné podnikové identity jsou: zaměstnanci se cítí být součástí podniku, jsou na něj hrdí a můţe zde docházet k lepšímu vyuţití „lidského potenciálu“, zvyšuje důvěryhodnost podniku u vnějších cílových skupin, zejména u klíčových partnerů. [14, s. 50] Komunikace podnikové identity uvnitř podniku zahrnuje nástroje, jako jsou školení, instruktáţe, tréninky, porady, diskuse, ale také informování zaměstnanců prostřednictvím
17
závodních sdělovacích prostředků a internetu. Cílem této komunikace je získat zaměstnance podniku pro uskutečnění nové vize a dosaţení nových cílů. Je potřebné, aby se zaměstnanci s podnikovou identitou ztotoţnili a uvědomili si, ţe uţíváním podnikových symbolů se stávají reprezentanty konkrétního podniku. Podle toho by měli jednat a chovat se. [14, s. 50] V organizaci musí komunikace fungovat ve všech směrech. Interní komunikace se tak stává nástrojem, jehoţ pomocí se vytváří v organizaci prostředí, které všestranně podporuje dosahování dobrých pracovních výkonů a podporuje snahy neustále se zlepšovat a plnit strategické cíle organizace. [2, s. 263] Podnikové komunikační kanály: rozhovor tváři v tvář, skupinový rozhovor – porada, týmová diskuse, konference, výroční zpráva, masové shromáţdění, seminář, vzdělávání – přednáška, simulační metody, video, knihy a další vzdělávací prostředky, podnikové noviny a časopisy, nástěnky, externí komunikace s partnery a zákazníky, kolektivní vyjednávání, dopisy, písemné zprávy, telefonování, telefonické porady, faxy, telegramy, dotazníky, průzkum mínění, oběţníky, metodické pokyny, předpisy, e-maily, internet, elektronická porada, podnikové obřady a tradice, obleky, uniformy, image podniku, reklama, public relations. [20, s. 123]
18
1.1.4
Komunikace vedoucího
"V otevřeném klimatu zaměstnanci nemají strach vyjádřit své názory, vyslovit stížnosti a často dávají svým nadřízeným různé podněty. Zaměstnanci mezi sebou svobodně hovoří o důležitých taktických rozhodnutích a jejich zájmech týkajících se výroby, zaměstnanců nebo marketingu. Informace prochází organizací vzestupně, sestupně i horizontálně." [26] Motivování Jedná se o dominantní komunikační prvek vedoucího. Pracovníci očekávají, ţe je vedoucí bude motivovat a ţe zvolí vhodnou motivační strategii. Základním motivačním stimulem zůstává maximální moţná míra informování spolupracovníků o tom, co mají dělat, jak je to důleţité, jak jsou na nich závislí jiní pracovníci. [5, s. 280 - 281] Důleţitým nástrojem pro vedení lidí jsou porady. Porada vytváří prostor pro výměnu názorů, vyřešení problémů nebo situace atd. Porada je také místem pro udrţování a rozvíjení osobních vazeb mezi spolupracovníky. Svou funkci porady plní tedy, pokud se vyhneme chybám při jejich plánování, organizování, řízení a hodnocení. Rozhodnutí svolat poradu znamená, ujasnit si cíl a smysl porady a rozhodnout, koho na poradu pozvat. S tím souvisí přidělení rolí. Jednotlivé pracovníky zveme na poradu za konkrétním účelem. Porada musí mít jasný program a dosaţení cíle porady by mělo být uvedeno v zápisu. Efektivnost porady se odvíjí od způsobu jejího vedení, způsobu komunikace, správném vyuţití rozhodovacích technik apod. [16, s. 107 - 108] Ze zásad úspěšného vedení porady je moţné zdůraznit: úvodem připomeňte cíl porady a její program, udrţujte zaměření diskuze k zvolenému tématu a přerušte ji, pokud je neproduktivní, mějte dobrý přehled o všech pozvaných, ale i chybějících členech porady, dejte všem moţnost vyjádřit se k projednávané problematice, nekompromisně vracejte zpracovatelům špatně nebo nedostatečně připravené podklady, pozvěte pouze ty spolupracovníky, jejich účast je pro program porad nezbytná, zápis z porady rozešlete všem účastníkům, i těm, kterým z porady vyplynuly nějaké úkoly, 19
závěrem zrekapitulujte přijatá rozhodnutí včetně termínů splnění a zodpovědných osob, oznamte termín konání příští porady a její rámcový obsah, ukončete poradu v pozitivním tónu a poděkujte všem za účast, zpracujte zápis z porady, pečlivě jej zformulujte, zkontrolujte a archivujte. [2, s. 273]
1.1.5
Komunikační mix
Komunikační mix je podsystémem mixu marketingového. Komunikační mix je sloţen ze čtyř základních komunikačních nástrojů: reklamy, podpory prodeje, public relations a přímého marketingu (osobního prodeje). Prostřednictvím optimální kombinace jednotlivých sloţek komunikačního mixu se snaţí firma dosáhnout svých marketingových cílů. [6, s. 180] Komunikační nástroj: osobní prodej – osobní jednání, telefonický prodej, přímý marketing – písemný, elektronický, podpora prodeje – výstavy a veletrhy, soutěţe, zákaznické motivační programy, reklama – podniková, produktová, public relations – tiskové zprávy, komunikace s odborovými názorovými autoritami, obchodně – společenské akce. [17, s. 117]
1.2
Obchodní dovednosti
Jakmile obchodník poprvé přijde k zákazníkovi, měl by myslet na to, ţe prvořadým cílem je získat sympatie druhé strany. Proto je třeba pokusit se navodit příjemnou atmosféru, ptát se zákazníka na jeho zkušenosti, pochválit věci, které se pochválit dají atd. Je dobré sledovat recepci, nástěnky, vitríny, speciální certifikáty a vůbec všechno zajímavé, na co můţeme zaměřit hovor. Tento přístup je pro obchodníka zajímavý i z toho důvodu, ţe se během rozhovoru dozví řadu cenných informací, které mohou obohatit jeho znalosti. [28]
20
Správný manaţer by měl mít charakter a být osobností. Mělo by se to projevovat na drobných výstřednostech při jednání s lidmi, za které ho lidi mají rádi. Tato osobnost správného manaţera, by měla dodávat všednímu ţivotu na barvitosti. Úspěšný manaţer se vymyká běţnému průměru svým jednáním, přístupem k ostatním, svým taktem, intuicí, které jsou pro něj typické, dodávají mu kouzlo osobnosti, a které si jeho spolupracovníci pamatují. [7, s. 81] Osobnost vyjednavače a jeho image Signály, které klíčový zákazník během obchodního jednání vysílá, nám pomáhají poznat spousty věcí např., zda se jedná o úspěšného člověka, jaké jsou jeho pocity, jaké má sebevědomí, jak je pohotový atd. Manaţeři, kteří mají charisma, a vyzařuje z nich určitá síla, nás svým projevem dokáţou zaujmout a jejich myšlenky jsou akceptovány. Manaţeři, kteří, ale působí nerozhodně, nedokáţou ostatní ovlivnit. Někteří lidé jsou rození obchodníci a s těmito dovednostmi se narodili. Při komunikaci působí velmi uvolněně a zdravě sebevědomě. I bez tréninku a vzdělání dokáţou vystupovat úspěšně. Bohuţel tento dar, ale nemá kaţdý. Většina potřebuje vrozené schopnosti skloubit s neustálým tréninkem a pracováním na sobě. [7, s. 14]
1.2.1
Budování manaţerských týmů
Hlavní konkurenční výhodou je kvalita pracovníků působících na všech úrovních, počínaje manaţerskými pozicemi. Pro vytvoření optimálního manaţerského týmu neplatí ţádné pravidlo, ale je moţné uvést několik předpokladů, bez kterých bychom dlouhodobě fungující top tým nemohli postavit. [1, s. 125] Jedná se především o tyto přednosti: kreativní myšlení, komunikační dovednosti, jazyková vybavenost, schopnost prodat nápad a myšlenku, dosáhnout úspěchu, umění přijímat poráţky, 21
zdravé sebevědomí, flexibilita a ctiţádostivost. [1, s. 126] Nejdůleţitější předpoklady pro práci v obchodních a marketingových týmech jsou: manaţeři musí povahovými vlastnostmi odpovídat vybrané pozici. Je potřeba, aby měli odborné i morální předpoklady a chtěli se realizovat, tým by měl být vyváţený z pohledu zastoupení příslušníků mladé, střední a starší generace, zárukou úspěchu není nejdraţší = nejlepší, manaţeři by se měli vzájemně respektovat, je potřeba, aby v týmu byli manaţeři s kreativními vlastnostmi, ale i systémoví manaţeři s analytickými vlohami, vedle lokálních motivací by měla také existovat i týmová motivace na dosaţení konkrétních společných cílů, leader týmu musí být objektivní, nesmí stranit ţádnému ze členů týmu, leader týmu nesmí mít obavu ze změny manaţerské sestavy, ale musí ke změnám přistupovat s citem tak, aby nebyl nijak narušen chod podniku, leader týmu si musí vytvářet přehled o kandidátech na pracovním trhu a manaţerské rezervy, pokud manaţeři optimálně splňují představy, nesmíme se bát do nich investovat. [1, s. 126]
Asertivita Asertivní člověk dovede vyjádřit to, co chce, nebo to, co nechce. Dokáţe vyjádřit to, jak situaci vidí, jaký má názor, nesnaţí se nic skrývat, nic naznačovat, je otevřený a upřímný. Zde je potřeba ale také upozornit na to, ţe upřímnost nelze vyjadřovat do důsledků a ve všech situacích. Je potřeba respektovat slušnost, galantnost a ohleduplnost. Nemůţeme vţdy říct za kaţdých okolností, co si myslíme o člověku, jsou situace, kdy musíme pravdu skrývat, abychom člověku neublíţili. [4, s. 90]
22
1.2.2
Obchodní jednání
Často se setkáváme s odmítnutím zákazníka, přestoţe si myslíme, ţe nabídka pro partnera je výhodná. Zákazník si často ani předkládaný návrh nevyslechne. V této situaci je velmi těţké jej o něčem přesvědčovat, nemělo by ani smysl ho k něčemu nutit. Obchodní vyjednávání vedené metodou SPIN Dobrou pomůckou, jak při tomto jednání postupovat, je sekvence otázek SPIN. Podstata spočívá v uvědomění si, jaké otázky mají být kladeny během jednotlivých fází jednání. Název SPIN je vytvořen ze začátečních písmen pouţitých typů otázek: S – Situation Questions (situační otázky) P – Problem Questions (otázky na problém) I – Implication Questions (implikační otázky) N – Need Pay Off Questions (otázky na výhodu) Důvodem k zabývání typologií otázek je především to, ţe obchodník nesmí své zboţí zákazníkovi násilně vnucovat, ale musí vystihnout, co přesně partner potřebuje, a to mu poskytnout. Je důleţité, aby byla nabídka ušita na míru, proto je potřeba důkladně zmapovat terén. Situační otázky Jsou v úvodu velmi důleţité, protoţe dovedou zabránit tomu, abychom se vydali opačným směrem. Tyto otázky mají slabou stránku v tom, ţe nepatří mezi ty, které pomáhají partnera vtáhnout do komunikace, proto si můţe připadat jako u výslechu. Musíme tedy postupovat velmi opatrně. Otázky na problém Navazují na situační otázky. Pomocí těchto otázek zjistíme konkrétněji, s čím je zákazník nespokojen a tím si připravíme půdu pro argumenty, o které se opřeme při naši nabídce.
23
Implikační otázky Opatrně mu naznačíme následky neřešení stávající situace. Tyto otázky nám přesně řeknou, o co můţeme své řešení opřít. Naše argumenty budou přesně takové, jaké partner bude ochoten a schopen akceptovat. Otázky na výhodu V posledním kroku musíme vyzdvihnout výhody našeho řešení – důleţité je výhody nevnucovat, ale dovést partnera k tomu, aby si je sám uvědomil. K tomu pouţijeme tyto otázky. Základní princip této metody je přenechat větší iniciativu v komunikaci klientovi. Otázkami můţeme dokonale analyzovat skutečné záměry a potřeby. Jednání pomocí techniky SPIN neprobíhá pouze formou kladení otázek, ale otázky jsou vhodně zakomponovány do rozhovoru a střídají se s obvyklým poskytováním informací o nabízených produktech. [7, s. 56 - 59] Jedná se o velmi uţitečnou metodu, proto by bylo opravdu výhodné, aby si ji kaţdý manaţer osvojil a dokázal běţně v praxi vyuţít.
1.2.3
Vztahy s obchodním partnerem
Uzavřením obchodu vztah k partnerovi nekončí - důleţité je vybudovat si s partnerem pevné a perspektivní vazby, aby se k nám stále vracel. Musíme zákazníka utvrdit v tom, ţe jeho výběr byl správný a ţe uzavřel dobrý obchod. Při uzavření důleţitých kontraktů je obvyklé, ţe partnera při této příleţitosti pozveme na večeři. [7, s. 59] Péče o klienta Accout manager – manaţer sleduje „účet“ největších klientů. Nezabývá se ale pouze finančními záleţitostmi, ale má na starosti největší zákazníky a jejich veškeré aktivity. Dění ve firmě koordinuje tak, aby se co nejvíc přizpůsobilo klíčovým obchodním partnerům.
24
O kaţdém tomto klíčovém zákazníkovi si vede následující klíčovou analýzu: obrat zákazníka podle jednotlivých výrobků za několik let, orientace zákazníka na určitý segment trhu - čím se zabývá on sám, kdo jsou jeho odběratelé, kolik má výrobních nebo prodejních jednotek, u obchodních organizací celková prodejní plocha, jak vysoký je podíl našeho produktu na jeho obratu, cenová politika zákazníka, jakou reklamu a propagaci zákazník uplatňuje, jaká je jeho pozice na trhu, co jsme vykonali pro zákazníka za posledních pět let, jakou jsme mu poskytli podporu prodeje, jaké cenové podmínky jsme stanovili, kdo je u zákazníka rozhodující osoba, kdo je naším konkurentem, srovnání našich a jeho silných a slabých stránek. Musíme si stanovit cíle, kterých chceme u klíčového partnera dosáhnout např. zvýšit obrat a zlepši pověst dodavatele, navázat osobní kontakty a začít budovat vztah s odběratelem, rozšířit stávající aktivity o nové moţnosti spolupráce. Prostředky pro řízení klíčového zákazníka: výhodný postup při reklamacích, údaje z výzkumu trhu (hodnocení značek, informace o chování spotřebitele), exkluzivita při prodeji, pomoc při propagaci, různé slevy – při platbě v hotovosti, mnoţstevní slevy, prémie atd., vhodný obal podle přání partnera, poradenský servis, školení personálu, zajištění předváděcích akcí, přesné dodávky podle přání a harmonogramu zákazníka.
25
Strategie řízení zákazníka, pomocí této analýzy vybereme další prostředky, které jsou pro konkrétního partnera nejvhodnější. Sledování a hodnocení zákazníka Stálým sledováním zjistíme, jakou mají jednotlivé akce u zákazníka odezvu. Zároveň budeme vyhodnocovat plnění jednotlivých cílů a celkové plnění závazků, které vůči němu máme. U klíčových zákazníků jsou důleţité i informace o jednotlivých osobách, které by mohly ovlivnit výsledek našeho jednání a vztahy s partnerem, proto je dobré vědět, kdo jsou uţivatelé námi nabízeného produktu a lidé, kteří s ním budou přímo pracovat. Aby se náš vztah s partnerem nepřerušil, musíme stále projevovat zájem a pozornost, projevovat iniciativu, dodrţovat sjednané schůzky a termíny, projednat nápady partnera a dám mu na ně odezvu, musíme být spolehliví a udrţovat cenu nabízeného produktu nebo pruţně reagovat na změny, které mohou různými okolnostmi časem nastat. Pro představu o tom, jak pevné jsou naše obchodní vztahy, můţeme si sestavit analýzu SAARF: S (satisfied): Do jaké míry je zákazník spokojen s našimi sluţbami. A (alternative): Kdo jsou jiní moţní dodavatelé. A (attractive): Jak jsou jiní moţní dodavatelé pro partnera atraktivní, jaké jsou jejich silné a slabé stránky. R (risks): Jaká rizika zákazník podstupuje při změně dodavatele. F (future): Budoucnost, jak naše firma (jako současný dodavatel) zapadá do budoucích plánů zákazníka. Obchodním jednáním tedy vše začíná, ale nekončí – následuje ubezpečení zákazníka o dobrém obchodě, ale i velmi sloţitý proces udrţování a upevňování vztahů, abychom výhodného a dobrého zákazníka neztratili. [7, s. 59 - 63]
26
1.2.4
Orientace na zákazníky
Jednání pracovníků vychází z toho, ţe chování firmy není zaloţeno na prioritě vlastních zájmů, ale naopak na zájmech zákazníků. Orientace na zákazníka není jen úsilí plnit poţadavky zákazníka, ale činit zákazníka spokojeným. V této souvislosti se doporučují tyto aktivity: věnovat pozornost nejen kvalitě dodávaného produktu, ale i doprovodným sluţbám, jako je např. úroveň vlastní prodejny, jednání prodejce při prodeji, obal atd., vyhledávat a odstraňovat bariéry, které brání plné spokojenosti zákazníků, přičemţ typickými
problémovými
okruhy
bývá:
nedostatečná
komunikace
mezi
marketingovým a obchodním útvarem, popř. výrobním útvarem, klást důraz na úlohu pracovníků organizace – zajišťovat výběr vhodných manaţerů, systematicky vést pracovníky k orientaci na zákazníka, organizovat programy slušného jednání se zákazníky, ověřovat popř. měřit spokojenost zákazníka – zjišťováním, jak si organizace stojí u svých zákazníků, jak jsou spokojeni s produkty. Zjišťujeme např. prostřednictvím dotazníků, anketních lístků, řízených rozhovorů, setkání se zákazníky, bezplatnými telefonními linkami apod. Desatero slušného jednání se zákazníky: pozdravte zákazníka, mějte upravený zevnějšek, přidejte úsměv, mějte dobrou náladu, buďte zákazníkovi pomocníkem a rádcem, více naslouchejte, nabídněte doprovodné sluţby, čistota, slušnost jsou samozřejmostí, nepodvádějte, zákazník nemůţe čekat, nebavte se s kolegy, neveďte spory se zákazníky, nezapomeňte se rozloučit. [23, s. 503 - 505]
27
Zákazník Je velmi neloajální tvor. Jednou ho zklamete a on přejde ke konkurenci. Nesmíte si namlouvat on to „vydrţí“. Uţ byste ho nemuseli získat zpět. Loajalita zákazníků ke značce, produktu je vzácným jevem a není lehké ji dosáhnout. Zákaznická věrnost je často propojena s věrnostními kartami, body. Tímto způsobem si můţeme zaručit, ţe se k nám zákazník bude vracet. Věrní zákazníci s věrnostními kartami: zůstávají déle – a dělají opakované nákupy, nakupují více – přidávají další produkty a sluţby, platí více – jsou připraveni akceptovat vyšší cenu či absenci slevy, stojí méně – je lacinější je obsluhovat, vyţadují menší podporu prodeje, poví to ostatním – stávají se apoštoly vaší značky. Jakmile zákazník dostane lepší nabídku nebo konkurence přijde s novým věrnostním programem, mění prodejce. [24, s. 17]
1.2.5
Kvantitativní výzkum
Výzkum je koncipován a prováděn s cílem postihnout určitý vzorek jednotek. K objektivitě a systematičnosti zjištěných informací přispívají takové postupy jako standardizace otázek, výběr vzorku a statistické postupy zpracování dat. Základní techniky kvantitativního výzkumu tvoří osobní rozhovory, pozorování, experiment a písemné dotazy, případně analýza jakýchkoli záznamů. Osobní rozhovory Vedou tazatelé na předem zvoleném a určeném místě např. na pracovištích, v domácnostech atd. Jedná se o interaktivní techniku přímé komunikace face to face (z očí do očí). Je vhodná u zjišťování sloţitějších problémů, které je nutno blíţe konkretizovat. Dotazníkové šetření Dotazník můţeme rozesílat nebo rozdávat osobně. Dotazník je proti rozhovoru pro respondenta náročnější – vyţaduje odpovědi v písemné podobě. Vhodná skladba dotazů 28
vyvolává zájem a pozornost respondentů. Celková koncepce i jednotlivé otázky se musí týkat sledované problematiky. [14, s. 103 - 105] Hypotéza Lze ji definovat jako tvrzení o dosud neprokázaném (předpokládaném, pravděpodobném) stavu dvou nebo více jevů ve zkoumané oblasti, kterou lze testovat. [21, s. 21]
Metoda SWOT V podnikové praxi lze metodu SWOT obsáhle vyuţít při posuzování, porovnávání a hodnocení podnikatelských záměrů či aktivit podniku. Tato metoda umoţňuje skloubit tyto výsledky, sumarizovat je do komplexu, který má čtyři klíčové body vyjádřené začátečními písmeny příslušných anglických termínů. Strengths – silné stránky, Weaknesses – slabé stránky, Opportunities – příleţitosti, Threats – hrozby, ohroţení. SWOT analýza by měla výrazně označit zásadní faktory, které mají pro danou oblast klíčový význam. Základní závěry představují nejdůleţitější silné a slabé stránky podniku ve vztahu k nejzávaţnějším příleţitostem a hrozbám. Můţeme rozlišit: O-T analýzy – tzn. analýza vnějšího prostředí S-W analýza – tzn. analýza vnitřního prostředí Vzájemná kombinace porovnávání se uspořádá prostřednictvím matice SWOT. [22, s. 94 – 95] Systém podnikového vzdělávání Výhody systematického přístupu k podnikovému vzdělávání jsou poměrně zřejmé. Jde především o moţnost získání konkurenční výhody prostřednictvím zaměstnanců (lidí) a o podporu všech manaţerských procesů ve firmě, tj. především řídících (vedení lidí), organizačních a rozhodovacích procesů. 29
Systém podnikového vzdělávání můţe a měl by být rovněţ součástí systému personální práce ve firmě, integrovaného – kolem soustavy kompetencí a propojujícího zejména následující oblasti personální práce: systém získávání a výběru zaměstnanců, systém formování pracovní síly – její stabilizace a motivování, systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, systém hodnocení a odměňování. [8, s. 91] Účinné uplatňování systémových nástrojů řízení a vedení lidí, konkrétně podnikového vzdělávání vede v optimálním případě ke zvýšení sepětí pracovníků s firmou, které se projevuje zvýšením pracovní spokojenosti, motivovanosti, angaţovanosti a loajality vůči firmě. V této souvislosti dochází: k růstu výkonnosti v triádě jednotlivec – tým – firma, ale také a především, ke zkvalitnění sluţeb poskytovaných zákazníkům (včetně „vnitřních“, tj. ostatních zaměstnanců), k celkovému zlepšení image firmy (pověst dobrého zaměstnavatele a spolehlivého obchodního partnera), v širším kontextu pak, k růstu atraktivnosti, respektive lepší uplatnitelnosti zaměstnanců na pracovním trhu, ke zlepšení „kvality ţivota“ zaměstnanců (podnikové vzdělávání jako prostředek osobnostního rozvoje zaměstnanců – rozvoj sebepoznání a převzetí odpovědnosti za vlastní kariérový rozvoj. [8, s. 91]
30
2
Analýza
současného
stavu
obchodních
a komunikačních dovedností, průzkum Cílem této kapitoly je analýza současného stavu obchodních a komunikačních dovedností. Jak je uvedeno v první kapitole teoretické části této bakalářské práce, komunikační dovednosti jsou stěţejním faktorem obchodních dovedností kaţdého manaţera. Analyzování těchto dovedností bude provedeno pomocí dotazníku i osobních rozhovorů s manaţery.
2.1
Představení společnosti
Analýza je prováděna ve společnosti MP Krásno, a.s. Tato společnost je ryze česká firma, která se řadí mezi tři největší české výrobce uzenin v České republice. Navazuje na dlouhodobou tradici zpracování masa na Valašsku – průmyslové zpracování masa ve Valašském Meziříčí se datuje jiţ od konce 19. století. Nyní je MP Krásno, a.s. moderním podnikem s roční produkcí cca 24 000 t masných výrobků. Pravidelně investuje do modernizace výroby, přičemţ veškeré investice jsou realizovány tak, aby podnik vyhovoval přísným evropským normám. Společnost zaměstnává cca 780 zaměstnanců a patří mezi významné zaměstnavatele v regionu Vsetín, který patří mezi regiony s vysoce nadprůměrnou nezaměstnaností. [29]
2.2
Komunikace se zákazníkem
Po vzájemném kontaktu zákazníka a zástupce MP Krásno, a.s. lze při splnění oboustranných poţadavků mezi oběma obchodními partnery uzavřít smlouvu o dodávkách masných výrobků. Smlouvy uzavírá, eviduje a archivuje obchodní útvar. Smlouvy podepisuje obchodní nebo generální ředitel. Nabídky, smlouvy, uzavírání smluv Na základě poţadavků klíčových zákazníků vytváří obchodní manaţeři nabídky (specifické karty zákazníků) a pak komunikují se zákazníkem. 31
Smlouvy sjednávají zaměstnanci obchodního útvaru, u nichţ tato činnost vyplývá z náplně jejich pracovní činnosti. Jedná se o obchodního ředitele, obchodní manaţery, obchodní referenty a obchodní zástupce. Před schválením smlouvy musí zaměstnanec odpovědný za sjednání smlouvy (příslušný obchodní manaţer) smlouvu projednat s: s právníkem společnosti ve věcech právních aspektů a rizik smluvního vztahu, s ekonomickým ředitelem nebo manaţerem pro financování ve věcech bonity zákazníka, lhůt splatnosti, forem financování, finančních limitů apod. Smlouva musí být opatřena podpisy obou těchto osob. Přílohy smluv tvoří dále tyto dokumenty: u právnických osob -
výpis z obchodního rejstříku a osvědčení o registraci
u finančního úřadu, u fyzických osob - ţivnostenský list a osvědčení o registraci u finančního úřadu. Změny smluv Na základě pravidelného vyhodnocování zákazníků má obchodní útvar moţnost změn smluvních podmínek. Mezi nejdůleţitější změny smlouvy patří změna způsobu platby a doby splatnosti. Změny smluv u strategických partnerů a velkoodběratelů iniciuje převáţně obchodní ředitel nebo obchodní manaţer. Komunikace se zákazníkem se tedy odehrává prostřednictvím obchodního oddělení, kde se mohou noví zákazníci sami nahlásit, poté dojde k osobní návštěvě obchodního zástupce. Nebo zákazníka nejdříve navštíví obchodní zástupce, který s ním uzavře smlouvu, nahlásí veškeré náleţitosti obchodního případu referentce obchodního útvaru. Zákazník je naveden do systému a po přidělení odběratelského čísla si můţe v objednávkové kanceláři nahlásit objednávku. Příjem objednávek Příjem objednávek probíhá telefonicky, faxem, písemně, elektronickou poštou, přes PDA obchodních zástupců, pomocí EDI komunikace.
32
Objednávky jsou přímo zadávány do systému, aby mohly být co nejrychleji a nejefektivněji zpracovány. Při telefonické objednávce zákazník nahlásí operátorce své odběratelské číslo, poté hlásí znaky a poţadovaná mnoţství objednávaného zboţí. Objednávky jsou přijímány v reţimu uvedeném v platném základním ceníku společnosti nebo v reţimu individuálně domluveném s odběrateli. Všechny objednávky jsou shromáţděny v objednávkové kanceláři, kde dochází k sumarizaci objednávek v systému podle data objednávky. Po uzavření jsou objednávky exportovány do optimalizačního dopravního systému, kde jsou přiřazeny do rozvozových tras a poté odeslány do expedičního systému.
2.3
Obchodní manaţeři
V teoretické části této bakalářské práce jsme si specifikovali základní komunikační dovednosti. Cílem této kapitoly bude analyzování současného stavu, zda manaţeři správně komunikační dovednosti pouţívají. K tomuto zjištění bude pouţit následující dotazník a osobní rozhovory s manaţery.
2.3.1
Dotazník
Ke zjištění kvality stávající komunikace obchodních manaţerů bylo pouţito dotazníkového šetření. Jak jsme si uţ zmínili v teoretické části, dotazník je způsob psaného řízeného rozhovoru. Na psané dotazy se vyţadují písemné odpovědi. Otázky v dotazníku mohou být uzavřené, polouzavřené nebo otevřené. Uzavřené otázky nabízejí tázanému volbu mezi dvěma i více moţnými odpověďmi, jako např. dostatečně, průměrně, nedostatečně. Uzavřené otázky byly v dotazníku pouţity čtyři. Otevřená otázka, na kterou můţe tázaný odpovědět vlastními slovy, byla v dotazníku pouţita jedna. Polouzavřených otázek, u kterých respondent nejdříve napíše alternativní odpověď, po které následuje vysvětlení v podobě otevřené otázky, byla také vytvořena jedna. [27]
33
Sestavený dotazník, který byl vytvořen jako podkladový materiál pro zpracování bakalářské práce, byl předloţen osobně v papírové podobě klíčovým manaţerům firmy MP Krásno, a.s. Celkový počet těchto klíčových manaţerů je ve firmě osm. Dotazník obsahoval celkem šest otázek, jimiţ byly sledovány a posuzovány jak komunikační tak obchodní dovednosti. Kompletní dotazník je uveden v příloze jako Příloha č. 1. Kaţdá z otázek bude následovně vysvětlena a doplněna hypotézou, která bude na základě odpovědí respondentů buď potvrzena, nebo vyvrácena. Otázka č. 1: Jaké školení by mělo největší přínos. Hypotéza: Největším přínosem by bylo školení zaměřené na obchodní techniky a vyjednávání. Cílem této otázky bylo zjistit, kde manaţeři cítí své slabé stránky a jaké školení by pro ně mělo největší význam. V této otázce se mohli sami rozepsat a vyjádřit názor, co by pro ně bylo nejpřínosnější a v obchodování jim pomohlo k lepším výsledkům. Otázka č. 2: Volba místa pro obchodní jednání. Hypotéza: Kaţdý manaţer preferuje jiný druh jednání. Cílem této otázky bylo zjistit, zda manaţeři preferují obchodní jednání na domácí půdě, na půdě partnera nebo na neutrální půdě. Kaţdé místo je specifické jinými výhodami, proto autorku této práce zajímalo, čemu dávají manaţeři přednost. Otázka č. 3: Komunikace s obchodními partnery. Hypotéza: Se svými obchodními partnery manaţeři komunikují dostatečně. Cílem této otázky bylo zjistit, zda manaţeři povaţují komunikaci se svými obchodními partnery za dostatečnou. Je důleţité, aby své klíčové obchodní partnery pravidelně navštěvovali a utuţovali s nimi dobré obchodní vztahy.
34
Otázka č. 4: Jakou formu komunikace manaţeři preferují. Hypotéza: Manaţeři preferují formu osobního jednání. Cílem této otázky bylo zjistit, čemu manaţeři dávají přednost. Zda komunikaci formou osobního jednání nebo telefonování nebo komunikaci písemnou formou, např. prostřednictvím e-mailu. Otázka č. 5: Jaký vztah s obchodními partnery udrţují. Hypotéza: Manaţeři se svými obchodními partnery udrţují formální i přátelský vztah. Cílem této otázky bylo zjistit, jaké vztahy manaţeři s obchodními partnery udrţují. Zda preferují spíše formální vztahy, přátelské vztahy nebo kombinaci obou. Otázka č. 6: Příprava na obchodní jednání. Hypotéza: Manaţeři věnují dostatek času přípravě na obchodní jednání. Příprava na obchodní jednání je velmi důleţitá a nelze ji podceňovat, neboť obchodní partner dobře vnímá, jak jsme připraveni. Cílem této otázky bylo zjistit, zda se manaţeři na obchodní jednání důkladně připravují nebo jezdí nepřipraveni a improvizují, jaké okolnosti přípravu ovlivňují.
2.3.2
Osobní rozhovory s manaţery
Obchodní oddělení společnosti MP Krásno, a.s. je odpovědné za komunikaci se zákazníky. Obchodní a marketingovou komunikaci zajišťuje osm klíčových manaţerů. Komunikace jednotlivých manaţerů je vzájemně provázaná. Čtyři klíčoví manaţeři komunikují s našimi nejdůleţitějšími obchodními partnery. Jeden obchodní manaţer je zodpovědný za řízení týmu obchodních zástupců, kteří dále komunikují s odběrateli nezávislého trhu. Další dva manaţeři řídí síť podnikových prodejen. Tímto prodejním 35
kanálem firma komunikuje s konečnými spotřebiteli a získává od nich cennou zpětnou vazbu. Marketingový manaţer zastřešuje propagaci firmy a budování image značky Krásno. Péče o klíčové partnery je rozdělena mezi čtyři manaţery obchodního oddělení. Zastřešují komunikaci s řetězci v Česku i na Slovensku (Ahold CZ, Ahold SK, Makro, Metro, Tesco CZ, Tesco SK, atd.) dále s maloobchodními sítěmi jako je v ČR MO síť Hruška, Partner, CBA CZ, na Slovensku Sama Plus, Fresh, CBA SK, nebo také Jednoty CZ, Jednoty SK a také v neposlední řadě komunikaci s polsky nebo anglicky mluvícími zákazníky. Jako jeden z výchozích podkladů pro analýzy obchodních a komunikačních dovedností mi poslouţily pohovory s obchodními manaţery. Otázky jsem přizpůsobila kompetencím a náplni práce jednotlivých manaţerů. Manaţerů, kteří komunikují s klíčovými zákazníky, jsem se ptala na tyto otázky: Jakou formou oslovují nové zákazníky. Jak začínají obchodní rozhovor, jak získávají důvěru zákazníka. Jakým způsobem zjišťují potřeby zákazníka. Jak připravují nabídku a jakým způsobem ji předkládají obchodnímu partnerovi. Jak se zákazníkem vyjednávají, s jakou technikou jsou nejúspěšnější. Jak prosazují své argumenty, jak zdolávají námitky. Jak probíhá uzavření obchodu. Jak probíhá výběrové řízení na nové výrobky. Jak se zákazníky komunikují, jak udrţují dobré vztahy. Jaká je péče o klienta, návštěvy, telefonáty. Jaký důraz kladou na oblečení, na svou celkovou image. Jak dobře znají produkty, které nabízejí. Zda jsou schopni posoudit, co pro výrobu obnáší realizace poţadavků od zákazníka. Jak poţadavky zákazníků posunují dál do firmy. Jak vyřizují reklamace. Manaţerů, kteří řídí podnikové prodejny, jsem se ptala na otázky: Jak funguje komunikace mezi nimi a podnikovými prodejnami. 36
Jak funguje komunikace mezi podnikovými prodejnami a konečnými spotřebiteli. Manaţera, který řídí obchodní zástupce, jsem se ptala na otázky: Jak funguje komunikace mezi ním a obchodními zástupci. Jak funguje komunikace mezi obchodními zástupci a našimi zákazníky – odběrateli. Informace, které jsem od všech manaţerů na základě osobních rozhovorů získala, jsem dále rozpracovala k jednotlivým otázkám. Manaţera, který zastřešuje marketingovou komunikaci, jsem se ptala: Jak v současné době funguje marketingová komunikace směrem k zákazníkovi. Jaká je jeho představa o budoucím fungování marketingové komunikace. Z přínosných informací, které mi při osobním rozhovoru poskytl, jsem sestavila komunikační mix, který navazuje na informace, jeţ byly sděleny v teoretické části. Vnitrofiremní komunikace Vnitrofiremní komunikace je nedílnou součástí firemní kultury. Pokud nejsou správně nastavená pravidla vertikální a horizontální vnitropodnikové komunikace, popřípadě pokud jsou nastavená, ale nejsou dodrţována, dochází k častým konfliktům, problémům s motivací a ztotoţnění s firemní kulturou, coţ se negativně odráţí i na komunikaci s obchodními partnery. Ve společnosti MP Krásno, a.s. jsou nastavená pravidla vertikální i horizontální komunikace. Jedná se o tyto formy: rozhovor – předávání informací od nadřízeného směrem k podřízenému a naopak, telefonát, diskuse v týmu, porada (porady jednotlivých oddělení – prodejní porada, porada obchodních zástupců, výrobní porada, dále speciální porady zástupců různých oddělení – průřezově - za účelem vývoje nových výrobků, změn technologických postupů, stanovení cen, pohledávková komise, škodní komise, operativní porady - plánování prodejů, nákupu, 37
výroby, atd. Z porad jsou pořizovány zápisy, ty jsou součástí podnikové databáze „Zápisy z porad“, písemné sdělení, elektronická komunikace, firemní časopis, firemní nástěnka.
38
3
Vyhodnocení průzkumu
Cílem této kapitoly bude vyhodnocení průzkumu, který byl proveden dílem formou dotazníkového šetření, dílem formou osobních rozhovorů s manaţery.
3.1
Výsledky průzkumu (dotazníku)
V této podkapitole budou prezentovány výsledky získané z dotazníku. Odpovědi budou interpretovány v tabulkách i graficky znázorněny. Prezentace výsledků odpovědí na otázku č. 1 Otázka č. 1 zněla: Jak zaměřené školení by pro Vás mělo největší přínos? Jedná se o otázku otevřenou, která nabízí moţnost obsahové volnosti odpovědi manaţerů. Otázku zodpovědělo všech osm manaţerů, přičemţ získané odpovědi jsou shrnuty do následující tabulky:
Druhy odpovědi Asertivní komunikace a chování Zvládání stresu Inovační procesy Obchodní taktiky Obchodní techniky a dovednosti Techniky vyjednávání Nové trendy a metody v obchodování Nové marketingové trendy Cenotvorba Tabulka č. 1: Nejvíce přínosné školení Zdroj: vlastní
Jak je patrné z Tabulky č. 1, manaţeři, se při své praxi a styku s obchodními partnery dostávají do různých situací, takţe sami nejlépe cítí, kde jsou jejich slabá místa a jaká školení by pro ně měla největší přínos. Prezentace výsledků odpovědí na otázku č. 2 Otázka č. 2 zněla: Jaká je pro Vás nejlepší volba místa pro obchodní jednání? 39
Jedná se o otázku uzavřenou, manaţeři tedy dostali na výběr ze tří moţností: domácí půda, půda partnera, neutrální půda. Otázku zodpovědělo šest manaţerů, přičemţ odpovědi jsou prezentovány v následující tabulce i grafu.
Druh odpovědi
Počet manaţerů
domácí půda půda partnera neutrální půda
2 1 3
Procentuální vyjádření (%) 33,33 % 16,67 % 50 %
Tabulka č. 2: Volba místa pro obchodní jednání Zdroj: vlastní
Tabulka č. 2 nám prezentuje odpovědi, které manaţeři v dotazníku zvolili. Domácí půdou je myšlen podnik manaţera. Výhodou tohoto jednání je, ţe v případě potřeby můţe operativně k jednání přizvat někoho z kolegů. Pokud manaţer jedná na domácí půdě, cítí se jistější ve své pozici. Půda partnera vyţaduje důkladnější přípravu všech potřebných podkladů, které k jednání bude potřebovat. Nevýhodou je, kdyţ není předem známo, kolik lidí se bude za druhou stranu jednání účastnit. Na domácí půdě se v takové situaci dokáţeme přizpůsobit a přizvat další kolegy k jednání. Neutrální půda je např. kdyţ vezmeme obchodního partnera na oběd, nebo na odpolední kávu. Výhodou je, ţe jsme oba ve stejné pozici, nikdo nemá výhodu domácího zázemí, takţe ta pozice je zde vyrovnaná.
Nejlepší volba místa pro obchodní jednání
33% domácí půda
50%
půda partnera 17%
neutrální půda
Graf č. 1: Volba místa pro obchodní jednání Zdroj: vlastní
40
Z výsledku uvedených v Grafu č. 1 vyplývá, ţe 50 % vyhovuje neutrální půda, 33 % vyhovuje pro obchodní jednání domácí půda, 17 % vyhovuje půda partnera. Z těchto informací vyplývá, ţe kaţdému vyhovuje jiný druh jednání. Samozřejmě hodně záleţí na tom, o jakého partnera se v konkrétním případě jedná. Prezentace výsledků odpovědí na otázku č. 3 Otázka č. 3 zněla: Myslíte si, ţe se svými obchodními partnery komunikujete (výběr odpovědi)? Jedná se o otázku polouzavřenou. Manaţeři měli na výběr ze třech moţností: dostatečně, průměrně, nedostatečně. Otázku zodpovědělo všech osm manaţerů, přičemţ odpovědi jsou prezentovány v následující tabulce i grafu.
Druh odpovědi
Počet manaţerů
dostatečně průměrně nedostatečně
2 4 2
Procentuální vyjádření (%) 25 % 50 % 25 %
Tabulka č. 3: Komunikace s obchodními partnery Zdroj: vlastní
Tabulka č. 3 zahrnuje jednotlivé odpovědi manaţerů. V případě, ţe vybrali jinou odpověď neţ dostatečně, měli uvést důvody. Důvody, které uvedli: Příliš mnoho administrativy vede k tomu, ţe většina komunikace probíhá v časové tísni, např. na jednání mají 40 min. Nedostatek času, vysoká operativa a administrativa. Komunikace probíhá většinou elektronickou poštou a telefonicky namísto osobních jednání.
41
Se svými obchodními partnery komunikuji
25%
25% dostatečně průměrně nedostatečně
50%
Graf č. 2: Komunikace s obchodními partnery Zdroj: vlastní
Z výsledku uvedených v Grafu č. 2 vyplývá, ţe 50 % manaţerů se svými obchodními partnery komunikuje průměrně, 25 % manaţerů dostatečně a 25 % manaţerů nedostatečně. Prezentace výsledků odpovědí na otázku č. 4 Otázka č. 4 zněla: Preferujete spíše komunikaci formou (výběr odpovědi)? Jedná se o otázku uzavřenou, manaţeři dostali na výběr ze tří moţností: osobní jednání, telefonování, písemnou formu (e-mail). Otázku zodpovědělo všech osm manaţerů, přičemţ odpovědi jsou prezentovány v následující tabulce i grafu.
Druh odpovědi
Počet manaţerů
osobní jednání telefonování písemnou formou (e-mail)
8 0 0
Procentuální vyjádření (%) 100 % 0% 0%
Tabulka č. 4: Manaţeři preferují vybraný druh komunikace Zdroj: vlastní
Z výsledků uvedených v Tabulce č. 4 jasně vyplývá, jakou komunikaci manaţeři preferují, čemu dávají přednost.
42
Preferuji komunikaci formou písemnou formou (e-mail) 0%
telefonování 0%
osobní jednání 100%
Graf č. 3: Manaţeři preferují vybraný druh komunikace Zdroj: vlastní
Z výsledku uvedených v Grafu č. 3 můţeme vidět, ţe všichni manaţeři preferují osobní jednání. Jedná se o přímý kontakt se zákazníkem. Tento druh jednání nám umoţňuje blíţe obchodního partnera poznat. Můţeme s ním projednat jeho poţadavky, dozvědět se informace o konkurenci, můţeme mu přímo argumentovat a přesvědčit ho o tom, ţe naše sluţby a produkty jsou nejlepší. Výhodou také je, ţe se s partnerem můţeme pobavit i neformálně a tak ho blíţe poznat a vytvořit si přátelský vztah. Prezentace výsledků odpovědí na otázku č. 5 Otázka č. 5 zněla: S obchodními partnery udrţujete (výběr odpovědi)? Jedná se o otázku uzavřenou, manaţeři dostali na výběr ze tří moţností: čistě formální vztah, přátelský vztah, kombinaci obou. Otázku zodpovědělo všech osm manaţerů, přičemţ odpovědi jsou prezentovány v následující tabulce i grafu.
Druh odpovědi
Počet manaţerů
čistě fomální vztah přátelský vztah kombinace obou
1 0 7
Procentuální vyjádření (%) 12,5 % 0% 87,5 %
Tabulka č. 5: Vztah manaţerů s obchodními partnery Zdroj: vlastní
Tabulka č. 5 obsahuje jednotlivé odpovědi manaţerů. Kdyţ se s obchodním partnerem blíţe poznáme a vytvoříme si tak přátelských vztah, je zde větší pravděpodobnost, ţe si na nás vţdycky vzpomene, kdyţ bude hledat dodavatele na další sortiment. Pokud máme s obchodním partnerem přátelský vztah, vţdy se nám lépe jedná. Atmosféra je uvolněná 43
a neproţíváme takový stres, jako u obchodního jednání s partnerem, se kterým máme čistě formální vztah.
S obchodními partnery udrţuje
12%
0%
čistě fomální vztah přátelský vztah 88%
kombinace obou
Graf č. 4: Vztah manaţerů s obchodními partnery Zdroj: vlastní
Z výsledku uvedených v Grafu č. 4 vyplývá, ţe 88 % manaţerů udrţuje s obchodními partnery kombinaci formálního a přátelského vztahu, 12 % preferuje čistě formální vztah. Nikdo z oslovených respondentů neuvedl, ţe by preferoval pouze přátelský vztah. Prezentace výsledků odpovědí na otázku č. 6 Otázka č. 6 zněla: Na obchodní jednání se vţdy připravujete (výběr odpovědi)? Jedná se o otázku uzavřenou, manaţeři dostali na výběr ze tří moţností: pečlivě a máte připraveny všechny podklady, nepřipravujete se, improvizujete, záleţí na okolnostech. Otázku zodpovědělo všech osm manaţerů, přičemţ odpovědi jsou prezentovány v následující tabulce i grafu.
Druh odpovědi pečlivě a máte připraveny všechny podklady nepřipravujete se, improvizujete záleţí na okolnostech
Počet manaţerů
Procentuální vyjádření (%)
6
75 %
0 2
0% 25 %
Tabulka č. 6: Příprava na obchodní jednání Zdroj: vlastní
Z Tabulky č. 6 můţeme vyhodnotit, ţe se manaţeři na kaţdé obchodní jednání připravují. Délka, kterou jim příprava zabere, se hlavně odvíjí od toho, zdali se jedná o běţné 44
obchodní jednání nebo o roční jednání. To samozřejmě vyţaduje důslednější a delší přípravu. Na běţné obchodní jednání si manaţeři připravují prodejní rozbory a další administrativu, která s daným obchodním partnerem souvisí. Na ročním jednání manaţeři domlouvají podmínky smlouvy na následující rok.
Na obchodní jednání se vţdy připravuji
pečlivě a máte připraveny všechny podklady nepřipravujete se, improvizujete
25% 0% 75%
záleţí n a okolnostech
Graf č. 5: Příprava na obchodní jednání Zdroj: vlastní
Z výsledků uvedených v Grafu č. 5 vyplývá, ţe většina manaţerů a to 75 % se na obchodní jednání připravuje pečlivě a má připraveny všechny podklady, které bude u jednání potřebovat. Pouze 25 % uvedlo, ţe záleţí na okolnostech.
Vyhodnocení průzkumu (osobní rozhovor)
3.2
V této podkapitole bude rozebrána úroveň komunikačních a obchodních dovedností manaţerů ve sledované společnosti. S kaţdým manaţerem jsem udělala osobní rozhovor, při kterém mi odpověděli na otázky, které souvisely přímo s jeho kompetencí.
3.2.1
Prezentace výsledků čtyř klíčových manaţerů
Jakou formou oslovují nové zákazníky. Jak začínají obchodní rozhovor, jak získávají důvěru zákazníka. 45
Nové zákazníky obchodní manaţeři oslovují buď telefonicky, nebo e-mailem. Malé ţivnostníky oslovují osobní návštěvou obchodní zástupci. Informaci o otevření nové provozovny manaţeři obvykle získávají přímo z trhu od dodavatelů jiného sortimentu, nebo e-mailem přímo z centrály od nákupčí. Tyto informace mohou také najít na internetu nebo z jiných veřejně dostupných zdrojů jako jsou např. konference, veletrhy atd. Pokud jde o zcela nového zákazníka, obchodní manaţer telefonicky kontaktuje centrálu a domluví si schůzku. V ojedinělých případech dojde k oslovení přímo ze strany potenciálního zákazníka, kdy majitel nebo obchodní ředitel osloví firmu MP Krásno, a.s. s poţadavkem na zpracování obchodní nabídky. Manaţeři preferují osobní setkání. Prvního osobního jednání se většinou účastní kromě manaţera i obchodní ředitel, společně projednávají nabídku a obchodní podmínky budoucí spolupráce. V případě kladného výsledku jednání dojde k uzavření smlouvy. Manaţer převezme veškerou péči o nového zákazníka a dále s ním řeší konkrétní záleţitosti obchodního případu (promo akce, letákové akce, ceníky, ochutnávky, reklamu, soutěţe, atd.). Obchodní rozhovor obvykle začíná pozdravem, přivítáním, podáním ruky. Následuje krátká neformální komunikace za účelem „prolomení ledů“. Pro pozitivní vývoj další komunikace je důleţitá důkladná předchozí příprava na jednání. Obchodní manaţer si zjistí informace o potenciálním zákazníkovi, aby měl moţnost zahájit obchodní jednání erudovanými dotazy na činnost, zájmy, přání a cíle konkrétního zákazníka. Postupně v průběhu rozhovoru manaţer přechází k projednávání konkrétních obchodních záleţitostí. Na konci jednání dojde ke shrnutí základních bodů, k odsouhlasení dalšího postupu, návrhu termínů a dalších náleţitostí obchodního případu. Důvěra mezi manaţery MP Krásno, a.s. a jejich klíčovými zákazníky je zaloţena na čestném a solidním jednání. Dodrţují termíny a úmluvy s obchodními partnery. Podmínkou dobrého vztahu je projevení zájmu a častý osobní kontakt se zákazníkem.
46
Jakým způsobem zjišťují potřeby zákazníka. Z odpovědí manaţerů vyplynulo, ţe potřeby zákazníků zjišťují formou osobního dotazování v rámci obchodních jednání, získáváním informací z médií, odborných časopisů, z průzkumů agentur, prostřednictvím průzkumu trhu od obchodních zástupců. Jak připravují nabídku a jakým způsobem ji předkládají obchodnímu partnerovi. Příprava nabídky se odvíjí od toho, zda se jedná o nového nebo o stávajícího zákazníka. Pokud se jedná o nového zákazníka, manaţer představuje kompletní sortiment a na základě poţadavků zákazníka společně vybírají poloţky do nabídky. Pokud se jedná o stávajícího zákazníka, manaţer jiţ přichází s konkrétní nabídkou, ušitou na míru na základě obchodních podmínek a předchozích zkušeností s obchodním partnerem. Nabídky výrobků do letákových akcí zasílají manaţeři zákazníkům s předstihem na základě staveného harmonogramu, po vzájemném odsouhlasení sortimentu, termínů a cen je nabídka potvrzena. Prodejní sortiment manaţer zákazníkovi nabízí také v návaznosti na analýzy prodejů za uplynulá období. Výběr sortimentu závisí také na ročním období a souvisejících sezónních nabídkách – grilovací sortiment, zabijačkové speciality, velikonoční a vánoční nabídky, apod. Manaţeři vyuţívají i další podpory sezónního sortimentu – ochutnávek v místě prodeje, soutěţí podporujících sezónní akce, atd. Jak se zákazníkem vyjednávají, s jakou technikou jsou nejúspěšnější. Mezi nejúspěšnější praktiky řadí manaţeři výřečnost, znalost výrobků, orientaci v oboru a taky zdravý selský rozum. Samozřejmostí je pro ně spolehlivost a čestné jednání s partnerem. Na průběh jednání má vliv mnoho faktorů a od toho se odvíjí také vyjednávací taktiky, podle typu klíčového zákazníka pouţijí tvrdší nebo jemnější vyjednávací taktiku. Záleţí také na tom, zda se jedná o běţné či o roční jednání. Roční jednání bývá náročnější a má několik fází. Na těchto jednáních se pouţívají tvrdší vyjednávací taktiky, manaţer
47
musí být perfektně připraven, musí mít přichystány veškeré podklady a být schopen obhájit si své argumenty, aby dokázal vyjednat výhodné podmínky. Jak prosazují své argumenty, jak zdolávají námitky. Námitky zdolávají pomocí důsledné přípravy na obchodní jednání. Vědí s předstihem, o čem se bude jednat, takţe se mohou dostatečně připravit. Běţné námitky z obchodního styku řeší vhodnými protiargumenty a příklady z praxe. Vycházejí ze zkušeností, s čím uspěli u jiných zákazníků. Vyuţívají připravených tabulek, obrazovou dokumentaci, průzkumy z trhu, marketingové analýzy atd. V případě, ţe obchodní partner argumentuje např. s lepší cenou konkurence, tak se manaţer snaţí domluvit na kompromisu, případně prosadit kvalitu, celkově poskytovaný servis, obchodní podmínky. Odpovědi na sloţitější námitky nedávají ihned, dohodnou si termín vyjádření. Vţdy se snaţí nalézt kompromis, výhodný pro obě strany, případně hledají a navrhují jiná variantní řešení. Jak probíhá uzavření obchodu. K uzavření obchodního kontraktu dojde aţ tehdy, kdy se manaţer s klíčovým zákazníkem dohodne na podmínkách odběru a podpisy vzájemně stvrdí oboustrannou dohodu. Ve smlouvě jsou uvedeny kromě sortimentu i další podmínky budoucí spolupráce (výše bonusů, slevy, ceny, apod.). Poté následují jednání ohledně letákových dohod, promočních akcí. Manaţer zákazníka průběţně informuje o novinkách v portfoliu, snaţí se jej pravidelně kontaktovat, alespoň telefonicky. U stávajících zákazníků se uzavírají dočasné dohody na letákové a jiné promoční akce. Jak probíhá výběrové řízení na nové výrobky. Na základě výzvy obchodního partnera k účasti ve výběrovém řízení na nový sortiment manaţer zajistí výrobu vzorků. Připravené vzorky včetně jejich specifikací a cenové nabídky nechá doručit v předem stanoveném termínu zákazníkovi. Výběrová komise
48
u zákazníka srovnává kvalitu, chuť a cenu, ale v potaz bere i další aspekty jako je např. poskytovaný servis. Klíčový zákazník předem stanoví a zašle termíny zadání, zaslání dokumentace, doručení vzorků. Dokumentací se rozumí cenová nabídka, sloţení výrobku a specifikace. Pro všechny oslovené potenciální dodavatele jsou dány stejné podmínky, stejné termíny. Zboţí, které není včas dodáno, je automaticky z výběrového řízení vyloučeno. Kromě termínu dodání musí být také splněny poţadavky na způsob balení a mnoţství. V den, kdy se výběrové řízení koná, zasedá komise, která všechny došlé vzorky hodnotí jak senzoricky, tak z pohledu ceny a sloţení. Poté oznámí všem dodavatelům výsledek. Tendry – v těchto výběrových řízeních je velký tlak na cenu, která je hlavním kritériem výběru. Většinou se jedná o privátní výrobky konkrétní značky, konkrétního klíčového partnera (řetězce). Jak se zákazníky komunikují, jak udrţují dobré vztahy. Komunikace probíhá všemi dostupnými prostředky – telefon, e-mail, osobní setkání, veletrhy, obchodní dny, odborné semináře a konference, akce pro partnery. Vztahy s obchodními partnery se firma MP Krásno, a.s. snaţí posilovat přátelským posezením, které pořádá minimálně jednou ročně. Vztahy s velkoobchodními řetězci mají formálnější podobu, v některých případech komunikace probíhá pouze telefonicky a elektronicky, osobní komunikace není ze strany partnera ţádoucí. Jaká je péče o klienta, návštěvy, telefonáty. Péče o klienty je individuální – kaţdý vyţaduje jiný druh a jinou frekvenci kontaktů, někteří vyţadují pravidelné návštěvy, jiní přistoupí na setkání pouze z důvodu nabídky novinek, či slevových akcí.
49
Manaţeři se snaţí být se všemi partnery v kontaktu. Pravidelně posílají výběr poloţek do letákových akcí, seznamují je s novinkami. Při kaţdé návštěvě obchodním partnerům předají vzorky a snaţí se k nim být pozorní a příjemní. Čas od času partnerům zatelefonují, pozdraví je, projeví o zákazníka zájem, připomenou se mu. Jaký důraz kladou na oblečení, na svou celkovou image. Styl oblékání volí manaţeři na základě znalosti svých obchodních partnerů, snaţí se jim přizpůsobit (zrcadlení). Na jednání se zástupci klíčových obchodních partnerů, kteří se oblékají formálně, volí manaţeři formální oděv. Na jednání se zástupci klíčových obchodních partnerů, kteří se oblékají neformálně, volí manaţeři neformální styl. Účast na společenských setkáních a konferencích vyţaduje formální oděv a úpravu, odpovídající druhu společenské akce. Jak dobře znají produkty, které nabízejí. Zda jsou schopni posoudit, co pro výrobu obnáší realizace poţadavků od zákazníka. Jak poţadavky zákazníků posunují dál o firmy. Manaţeři znají dobře produkty firmy, pravidelně se účastní senzorických hodnocení vlastních i konkurenčních produktů ve firemní laboratoři. S produkty firmy jsou dostatečně obeznámeni. Jsou tedy schopni posoudit, co pro výrobu realizace nestandardních poţadavků obnáší. Nové poţadavky zákazníků se projednávají na poradách prodeje a dále jsou řešeny na speciálních poradách výrobkové komise. Členy výrobkové komise jsou kromě obchodních manaţerů i technologové, zástupci výroby, nákupu, jakosti, logistiky, controllingu. Tito lidé posuzují kaţdý návrh na inovaci z hlediska technologických a výrobních moţností, z hlediska dostupnosti surovin a vstupů, hygienických postupů a kvalitativních parametrů, neméně důleţitá je konečná kalkulace nákladů na nově vyvíjené výrobky. Pokud dojde po posouzení připomínek všech zúčastněných ke schválení výrobkovou komisí, je nový výrobek zařazen do portfolia a manaţeři zahájí jeho propagaci a prodej. 50
Jak vyřizují reklamace. Zákazník řeší reklamace prostřednictvím našeho reklamačního oddělení, případně obchodního zástupce. Pokud zde partner neuspěje, obrací se na obchodního manaţera. Manaţer navrhne další postup a rozhodne o způsobu, jakým bude reklamace vyřízena (vratka, dobropis, náhradní dodávka, atd.). Kaţdé reklamaci je přiřazen kód důvodu. Veškeré reklamace jsou navedeny do databáze reklamací v informačním systému, kompetentní osoby doplňují příčiny a nápravná opatření včetně termínů. Oddělení jakosti kontroluje, zda byla ve stanoveném termínu sjednána náprava a určí preventivní opatření. Kaţdý měsíc reklamační oddělení sumarizuje a vyhodnocuje reklamace za předchozí období, po výrobcích i po skupinách zákazníků. Tuto analýzu předkládá obchodním manaţerům a hospodářskému vedení firmy. Plánovací činnost V loňském roce probíhala optimalizace plánovacích procesů v MP Krásno, a.s., která vycházela z těchto základních poţadavků: zvýšení kvality výstupů plánovacích procesů, zvýšení bezpečnosti v oblasti plánování, sníţení pracnosti. Zvýšení kvality plánovacích procesů Výstupem plánovacích procesů v MPK jsou na různých stupních řízení v jednotlivých organizačních sloţkách informace slouţící k zabezpečení podnikových procesů. Kvalita plánovacích výstupů podstatnou měrou ovlivňuje efektivitu podnikových procesů. Parametry kvality plánování je zvyšování přesnosti, komplexnosti a včasnosti. Zvýšení bezpečnosti Na základě analýzy plánovacích procesů v MPK lze konstatovat, ţe současné nastavení pravomocí a odpovědnosti v plánovacích procesech přináší značnou míru rizika, neboť jsou postaveny takřka výhradně na znalostech a dovednostech pracovníků, přesněji pracovníka, výrobního dispečinku. Plánovací procesy nejsou detailně popsány. Není systémově nastavena zpětná vazba k výstupům plánovacích procesů.
51
Sníţení pracnosti Plánovací procesy v MPK jsou poměrně pracné a nedostatečně informačně podpořené. Informační tok je opakovaně přerušován. Informace nutné pro plánování se získávají z několika na sebe nenavazujících informačních zdrojů. Příprava dat pro plánování je často „ruční prací“ spojená s vyhledáváním v papírových sestavách, ručními pomocnými výpočty, atd. Některé výstupy z plánovacích procesů jsou navíc čistě formální a z hlediska zabezpečení funkcí plánování bezcenné. Na základě provedené analýzy byl v rámci optimalizace plánovacích procesů v MP Krásno, a.s. instalován nový predikční informační systém, určený pro efektivnější plánování prodejů. Roční plán prodeje Pro tvorbu ročního plánu se nově vyuţívá specializovaný predikční informační systém. Měsíční rolovaný pětitýdenní plán zahrnuje všechny aktuálně známé prodejní akce a běţný plán prodeje. Pro plánování prodejních akcí se vyuţívá predikčního informačního systému, který na základě historických dat a dalších parametrů navrhuje předpokládaný objem prodeje v akci. Tento rolovaný plán je rozdělen do týdnů a je základním vstupem pro měsíční plán prodeje, výroby, nákupu a pro tvorbu měsíčního finančního plánu. Předpovědi prodejů Předpovědi prodejů vycházejí z rolovaného pětitýdenního plánu, za který zodpovídá obchodní úsek. Logistici tento plán upřesňují na základě aktuálních údajů o prodeji do týdenních předpovědí prodejů. Ty jsou vţdy pro aktuální a následující týden rozpracovány na jednotlivé denní předpovědi prodejů, na základě kterých vzniká operativní týdenní plán nákupu a výroby. Zpracování předpovědí prodejů probíhá v informačním systému. Kontrolní činnost, analýzy prodejních výsledků Týdenní a měsíční plány prodeje jsou porovnávány se skutečností, vyhodnocují se odchylky oproti plánu v mnoţství, prodejních cenách, v krycím příspěvku. Analyzuje se ziskovost/ztrátovost skupin výrobků, skupin zákazníků. Obchodní manaţeři si vyhodnocují akční prodeje, s jakou přesností odhalí prodejní mnoţství v konkrétních akcích u konkrétních zákazníků, popř. skupin zákazníků.
52
Sledování spokojenosti zákazníků Při vyhodnocení spokojenosti zákazníků se vychází z počtu a důvodů reklamací za určité období, dále ze zpráv od obchodních zástupců, z nárůstu či poklesu prodeje skupin výrobků. Obchodní zástupci dávají zpětnou vazbu z trhu, v měsíční zprávě uvádějí pozitivní a negativní ohlasy z trhu, které dále prezentují na poradách obchodního oddělení. Shrnutí – vyhodnocení analýzy obchodních a komunikačních dovedností: Z informací od obchodních manaţerů vyplývá, ţe většina z nich zná základní fáze obchodního jednání, na jednání se připravuje, snaţí se dodrţovat pravidla obchodního vyjednávání.
3.2.2
Prezentace výsledků manaţerů pro podnikové prodejny
Manaţeři řídí síť 21 podnikových prodejen na území celé Moravy. Podnikové prodejny jsou významným komunikačním kanálem směrem ke konečnému spotřebiteli. Vlastní prodejny pomáhají zviditelnit značku Krásno, nabízí příleţitost oslovit kupující i potenciální zákazníky přímo v místě prodeje. Prodejny slouţí také pro vlastní průzkum trhu, k testování spokojenosti zákazníků s novými výrobky, apod. Manaţerům pro podnikové prodejny jsem poloţila tyto otázky: Jak funguje komunikace mezi manaţery pro podnikové prodejny a podnikovými prodejnami? Mezi manaţery a prodejnami funguje komunikace prostřednictvím telefonu, e-mailu a prostřednictvím porad s vedoucími prodejen. Telefonem a e-mailem komunikuje manaţer vzájemně s vedoucími prodejen kaţdý den. E-mailem vedoucí denně dostávají od manaţera informace o sortimentu, akcích, změnách cen, doprodejích, personální záleţitosti, atd. Manaţeři mají k dispozici ještě jednoho vedoucího prodejny. Tento nejzkušenější vedoucí funguje jako kvalitář, navštěvuje prodejny, pomáhá při zřizování nových prodejen, s uvedením nové prodejny do provozu, pomáhá se zaučováním nových 53
vedoucích prodejen, řeší sortimentní skladbu, správné vystavení zboţí ve vitrínách a pultech, apod. Manaţeři minimálně jednou do měsíce navštíví kaţdou z podnikových prodejen. Porady s vedoucími a se zástupci vedoucích se konají jednou za dva měsíce. Kaţdý den prodejny posílají elektronicky informace o denních trţbách. Asistentka shromaţďuje ekonomické ukazatele prodejen a předkládá je manaţerům k dalšímu zpracování a rozhodování. Systém kompetencí je nastaven tak, ţe vedoucí prodejny zodpovídají za své podřízené a manaţer nese odpovědnost za vedoucí prodejen. Vedoucí prodejny je zodpovědný za odměňování svých podřízených. Manaţer je odpovědný za odměňování vedoucích prodejen. Vedoucí prodejen absolvují pravidelně různá školení zaměřená na verbální i neverbální komunikaci se zákazníkem, také školení ve zboţíznalství, kvalitě a v neposlední řadě školení zaměřená na manaţerské dovednosti. Komunikace prodejny se zákazníkem S konečným spotřebitelem prodejny komunikují při kaţdodenním prodeji. Tato komunikace probíhá osobním prodejem, ale také formou letákových akcí nebo formou nabídkových stojanů před prodejnou. Letáčky v pultu upozorňují kupující na promované zboţí. Letáky jsou roznášeny také do schránek konečným spotřebitelům. Referentka objednávkové kanceláře rozesílá na prodejny objednané mnoţství akčních letáků. V současné době se klade důraz na to, aby prodejny měly široký sortiment zboţí pro moţnost denního nákupu. Kromě masa a uzenin i pečivo, nápoje, sýry, jogurty, koření, apod. Prodavačky jsou denně ve styku s konečným zákazníkem. Od nich se také přímo dozvídají o spokojenosti s našimi výrobky a o jejich kvalitě. V případě, ţe zákazníci mají nějakou stíţnost nebo negativní zkušenost, řeší to buď na prodejně s prodavačkou, nebo píšou prostřednictvím e-mailu přímo do firmy. Tyto stíţnosti se dále řeší a postupují k vyjádření přímo ke kompetentním osobám.
54
V současné době probíhá na prodejnách instalace nového pokladního systému, všechny pobočky jsou zapojeny do jedné sítě a jsou řízeny centrálou. Jedná se o moderní systém, který firmě poskytne více prodejních dat, lepší vyhodnocení ekonomických ukazatelů jednotlivých prodejen i celé sítě prodejen. Pomocí centrálního řízení budou nastavovány ceny, marţe, slevy, sortimentní skladba, hodnocení dodavatelů, apod. Shrnutí Pro efektivnější řízení sítě podnikových prodejen a urychlení komunikace probíhá instalace nového pokladního systému. Pomocí tohoto systému je umoţněna on-line komunikace mezi manaţerem a vedoucími prodejen, obě strany pracují s aktuálními daty, mají přímo na pokladnách k dispozici přesné prodejní ceny a další potřebné informace.
3.2.3
Prezentace výsledku manaţera obchodních zástupců
Manaţer řídí činnost všech obchodních zástupců. Třináct obchodních zástupců pokrývá českou republiku, sedm jich pracuje na Slovensku. Manaţer dohlíţí na činnost OZ, plánuje jim aktivity, trasy, priority, kontroluje a vyhodnocuje jejich činnost. Kaţdý měsíc se všichni OZ společně účastní porady, kde je vyhodnocena jejich činnost za předchozí měsíc, předány úkoly. OZ naopak předávají do firmy zpětnou vazbu - informace z trhu, připomínky zákazníků a konečných spotřebitelů, informace o nových aktivitách konkurence, apod. Osobní kontakty se zákazníky z nezávislého trhu udrţují obchodní zástupci. Firma MP Krásno, a.s., má 20 obchodních zástupců (dále jen OZ), 13 v České republice a 7 na Slovensku. Obchodní zástupci mají rozděleny regiony, kde pravidelně osobně navštěvují své zákazníky, pořizují s nimi objednávky, předávají jim informace o novinkách, předávají letáky na akční zboţí atd. Současně mapují konkurenci, všímají si nových konkurenčních výrobků a evidují stíţnosti zákazníků na sluţby nebo výrobky. Ke své práci pouţívají obchodní zástupci PDA, kde mají moţnost nahlédnout do databáze svých zákazníků, najít si přesnou adresu, závozové dny, obraty zákazníka za dané období, jaké zboţí naposledy zákazník odebral, atd.
55
Obchodní zástupce je přímý článek komunikačního kanálu mezi firmou a zákazníky, tedy drobnými ţivnostníky. V současné době probíhá ve firmě MP Krásno, a.s. implementace nového podnikového informačního systému. V rámci implementace bude dodán nový CRM systém pro organizaci práce prodejců a řízení vztahu se zákazníky. OZ i obchodní manaţer v něm budou pracovat s existujícími i s potenciálními zákazníky. Budou evidovat veškeré aktivity např. telefonáty, schůzky, maily, získávání zpětné vazby trhu, evidence aktivit konkurence. Kaţdá obchodní příleţitost bude včas podchycena a evidována. Obchodní zástupci komunikují pouze se zákazníky z nezávislého trhu, s klíčovými zákazníky a s centrálami prodejních sítí komunikují přímo obchodní manaţeři.
3.2.4
Prezentace výsledků marketingového manaţera
Z teoretické části je známo, ţe základní nástroje komunikačního mixu, který je součástí marketingového mixu, jsou: reklama, podpora prodeje, public relations, přímý marketing a osobní prodej. V současné době firma vyuţívá tyto prostředky komunikace:
Reklama billboardy, směrovací tabule, internetovou reklamu formou bannerů, tištěnou reklamu zejména v odborných časopisech, rozhlasovou reklamu v regionálních rádiích.
Podpora prodeje spotřebitelské soutěţe, ochutnávky v místě prodeje pomocí vlastních promočních týmů, akční slevy, bonusy prodejcům, 56
eventy – akce pořádané pro obchodní partnery (rauty, zábava), teambuilding – setkání obchodních zástupů na neformální úrovni, akce podpořené hosteskami v převleku čarodějnic, které nabízejí ochutnávku sortimentu, Masopust, vánoční jarmark, atd.
Public relations sponzoring, účast na odborných konferencích jako Samoška, Retail Summit, účast na obchodních dnech, účast na spotřebitelských soutěţích typu „Cena spotřebitelů“, „O Krála slováckej klobásy“ atd., poskytování vzorků zdarma na různé akce, den otevřených dveří. Osobní prodej osobní styk (plní obchodní zástupci a obchodní manaţeři), budování vztahů se zákazníky. Přímý marketing katalogy, prospekty, letáky pro prodejce, letáky podnikových prodejen přímo do schránek konečných spotřebitelů. Komunikační mix firmy MP Krásno, a.s. je pestrý, ale nabízí se spousta dalších moţností, jak ho dále rozvíjet.
57
4
Návrhy na zkvalitnění komunikačních dovedností, včetně návrhů na další vzdělávání
Z výsledků prezentovaných v předchozí kapitole vyplývá, ţe tito manaţeři jsou velmi zkušení a ve většině případů postupují ve shodě s teoretickými pravidly obchodních jednání, uvedených v první kapitole. Přesto by se dalo najít několik slabých míst, kterými je potřeba se zabývat a pracovat na jejich zdokonalení.
4.1
Návrhy stanovené na základě nepotvrzených hypotéz
Tato kapitola bude rozdělena do dvou částí. V této části se budu snaţit potvrdit nebo vyvrátit stanovené hypotézy. Hypotéza: Největším přínosem by bylo školení zaměřené na obchodní techniky a vyjednávání. Respondenti vypsali, jaká školení by pro ně měla největší přínos. Nejčastější odpovědí mimo jiné bylo i školení týkající se obchodních technik a vyjednávání. Tato hypotéza se tedy potvrdila. Hypotéza: Kaţdý manaţer preferuje jiný druh jednání. Z výsledku uvedených v tabulce vyplývá, ţe kaţdému vyhovuje jiný druh jednání, coţ závisí na konkrétním partnerovi, se kterým mají jednat. Tato hypotéza se potvrdila. Hypotéza: Se svými obchodními partnery manaţeři komunikují dostatečně. Obchodní partneři si potrpí na osobní jednání s manaţery. Samozřejmě vzájemná komunikace probíhá také mailem i telefonem, ale je důleţité, aby nezůstávalo pouze u toho. Manaţer by měl minimálně co dva měsíce kaţdého svého zákazníka navštívit 58
a utuţit tak vztah. V dnešní době je totiţ opravdu důleţité se stále připomínat a dávat najevo svůj zájem. Z výsledku vyplývá, ţe manaţeři s obchodními partnery komunikují průměrně, tato hypotéza se nepotvrdila. Hypotéza: Manaţeři preferují formu osobního jednání. Z uvedených výsledků jasně vyplynulo, ţe všichni manaţeři preferují osobní jednání. Jedná se o přímý kontakt se zákazníkem. Tato hypotéza se potvrdila. Hypotéza: Manaţeři se svými obchodními partnery udrţují formální i přátelský vztah. Tato hypotéza se také potvrdila. Z uvedených výsledků vyplývá, ţe většina zvolila, ţe s partnery udrţují kombinaci – tedy formální i přátelský vztah. Hypotéza: Manaţeři věnují dostatek času přípravě na obchodní jednání. Z uvedených výsledků vyplývá, ţe většina manaţerů se na obchodní jednání připravuje pečlivě a má připraveny všechny podklady, které bude u jednání potřebovat. Tato hypotéza se potvrdila. Shrnutí Ze stanovených hypotéz se pouze jedna nepotvrdila. Jedná se o hypotézu, z které vyplynulo, ţe manaţeři se svými obchodními partnery nekomunikují dostatečně. Tuto skutečnost manaţeři doplnili v dotazníku v prostoru vymezeném pro doplňující informace. Důvody nedostatečné komunikace s obchodními partnery manaţeři blíţe specifikovali také v průběhu osobních rozhovorů. Jedním z hlavních důvodů, proč nemají na komunikaci s obchodními partnery čas, je zahlcení administrativou. Obchodní partneři vyţadují, aby je manaţer často navštěvoval, aby jim projevoval zájem, včas jim představil novinky a domluvil s nimi marketingové soutěţe.
59
Obzvlášť pokud jde o klíčové partnery, je nutné předávat jim informace včas. Je potřeba, aby pracovníci byli pruţní a uměli včas reagovat na poţadavky zákazníků, v opačném případě se dává prostor konkurenci. Informovaní a tím pádem dobře připravení obchodní manaţeři si poradí se záludnými dotazy a námitkami svých zákazníků. Musí mít přehled a nemohou ztrácet čas zjišťováním dat, které by měli získávat automaticky. Pro kladný výsledek obchodních jednání je potřeba předávat zákazníkům komplexní informace včas, nelze dementovat původní informace, upravovat je a průběţně měnit. Takový způsob komunikace nepřispívá k dobrým vztahům se zákazníky a promítne se na prodejích a ekonomickém výsledku. Návrhy Je potřeba nastolit optimální, srozumitelný systém práce, aby se zvýšila flexibilita a hledala se řešení vzniklých problémů. Nevyhnutelné je zjednodušit pracovní postupy, eliminovat zbytečné úkony, duplicitní zadávání dat, plánování apod. Systémová podpora manaţerů musí mít rychlé odezvy, důleţitá je dostupnost dat ve správném čase. Vzhledem ke stávajícímu přetíţení obchodních manaţerů administrativou navrhuji posílit obchodní tým. Administrativa bude součástí pracovní náplně obchodních asistentek a manaţeři se tak budou moci více pohybovat v terénu, mapovat poţadavky zákazníků, pravidelně je navštěvovat a být u nich vţdy dříve neţ konkurence. Vzhledem k tomu, ţe manaţeři jsou stěţejním článkem mezi zákazníkem a firmou, je potřeba jim zajistit dostatečnou motivaci, která je bude inspirovat k lepším výkonům. Tím si firma zajistí loajalitu zaměstnanců a eliminuje fluktuaci. Spokojení a vzdělaní zaměstnanci jsou hlavním klíčem k úspěchu.
4.2
Návrhy stanovené na základě osobních rozhovorů
Z odpovědí získaných při osobním rozhovoru jsem sestavila SWOT analýzu, pomocí které se mi lépe podaří stanovit návrhy zlepšení.
60
Silné stránky dlouholetá zkušenost a praxe v oboru, dobré vztahy s obchodními partnery, spolehlivost, odbornost, zkušenost pracovat v hektickém prostředí, mobilita, operativnost, kreativita, značka Krásno je na trhu zavedená, tím pádem se lze opřít o tradici a známost, podnikové prodejny – odbornost personálu, široký sortiment zboţí na podnikových prodejnách, moţnost se opřít o poskytovaný servis (např. celorepublikové pokrytí, pravidelné závozy, nekolísající kvalita apod.), znalost nabízených výrobků, zkušenosti s řešením sloţitých a problémových situací, zpětná vazba v případě nějakého problému nebo dotazu, dodrţování termínů, příprava na obchodní jednání – veškeré podklady, informace, v případě nového zákazníka si zjistí, o jaký typ zákazníka se jedná, komunikativnost, dobré vyjadřovací schopnosti. Slabé stránky péče o příliš mnoho zákazníků, nedostatek času k častějším návštěvám těchto zákazníků, příliš mnoho administrativy, tabulky, vyhodnocování, plánování, příliš mnoho systémů, se kterými musí manaţeři pracovat, roztroušenost jednotlivých zákazníků po celé ČR (časové prodlevy při cestování za zákazníkem), obchodní partner v rámci neformální komunikace zvolí nevhodné téma, výrobní a technologické moţnosti, nejsme flexibilní tak, jako menší výrobna, neumíme dělat některé věci na míru zákazníka, jazyková bariéra – např. polština, postavení vůči velkým řetězcům, 61
případy, kdy má partner po odborné stránce vše zjištěno a pokládá záludné otázky, obaly, kampaň, internetové stránky. Příleţitosti další rozvíjení a vzdělávání manaţerů, noví velkoodběratelé, nový obchodní manaţer – pro zahraničí, rozšiřování sortimentu, nový IS - zjednodušení práce, aby se nemusela zadávat stejná data duplicitně do více systémů, efektivita ve vyuţití manaţerského času, návštěvy klíčových zákazníků, pokladní systém podnikových prodejen, marketingová kampaň, soutěţe pro konečné spotřebitele, soutěţe na prodejnách, body za nákupy, apod., soutěţe pro obchodní partnery, nové polepy, image, vylepšení internetových stránek.
Hrozby nedostatek času můţe způsobit, ţe poţadavky zákazníků nebo problémy nebudou řešeny včas, nedostatečných návštěv zákazníků můţe vyuţít konkurence, vzhledem k nedostatku času nebude dostatečně kvalitně vytvořena nabídka pro zákazníka, protoţe není prostor k návštěvě zákazníka a konzultaci ohledně výběru vhodného prodejního sortimentu, díky nedostatku času nemůţe poskytovat pravidelné návštěvy, dostatečný servis, zahlcení administrativou – moţná zátrata zákazníků, neefektivním vyuţívání času bude padat obrat prodeje, ochutnávkové týmy.
62
Z uvedené SWOT analýzy vyplývá syntéza, která v sobě zahrnuje podrobnosti týkající se silných stránek, slabých stránek, příleţitostí a hrozeb komunikačních a obchodních dovedností. Ze SWOT analýzy vyplývá, ţe mezi silné stránky firmy patří dlouholetá zkušenost a praxe obchodních manaţerů, ze které těţí při jednání s klíčovými partnery. Silnou stránkou je jejich odbornost a stálé vzdělávání se v obchodních taktikách a dalších obchodních dovednostech, které dovedou aplikovat do praxe. Silnou stránkou dále je, ţe se jedná o manaţery, kteří jsou spolehliví, kreativní, věnují dostatek času přípravám na obchodní jednání, dokáţou řešit sloţité a náročné situace a mají dostačující komunikační dovednosti. Jistou výhodou také je jejich profesionální vystupování a vlídné chování v kaţdé situaci. Kdyţ se s obchodním partnerem manaţeři blíţe poznají a vytvoří si tak přátelských vztah, je zde větší pravděpodobnost, ţe si na ně partner vţdy vzpomene, kdyţ bude hledat dodavatele na další sortiment. Všeobecně také platí, ţe pokud mají s obchodním partnerem přátelský vztah, vţdy se jim lépe jedná. Atmosféra je uvolněná a neproţívají takový stres, jako u obchodního jednání s partnerem, se kterým mají čistě formální vztah. Výhodu, kterou tím získáváme, je pevný a dlouholetý vztah s obchodními partnery. Manaţeři komunikaci s nimi nepodceňují a vzájemné vztahy neustále posilují ať uţ formou přátelského posezení, které firma pro své partnery kaţdoročně pořádá, tak společnými schůzkami na konferencích a veletrzích, kde mohou také obchodní partnery potkat. Před jednáním s novými zákazníky se manaţeři vţdy pečlivě připravují, snaţí se zjistit si o potenciálním partnerovi co nejvíce informací. Nezbytnou nutností je stoprocentní znalost nabízeného sortimentu. Manaţeři tak dokáţou adekvátně reagovat na případné dotazy ohledně nabízených výrobků. Klíčoví partneři se mohou spolehnout na dodrţení termínů dojednaných našimi obchodními manaţery. Silnou stránkou také je, ţe manaţeři dávají klíčovým partnerům zpětnou vazbu na jejich dotazy, problémy, poţadavky, přání. Nikdy jejich poznatky nezůstanou bez reakce.
63
Silnou stránkou pro podporu manaţerů je fakt, ţe se mohou opřít o fungující firmu, která má vybudované silné postavení, tradici a zázemí na trhu. Mohou se také opřít o servis, který je firma pro jejich zákazníky schopna poskytnout a zajistit prostřednictvím fungujícího personálu od příjmu objednávek, zadávání akčních cen, řešení reklamací aţ po distribuci. Mohou se zde spolehnout na poskytovaný servis, celorepublikové pokrytí obchodními zástupci, pravidelné závozy, kvalitu výrobků atd. Mezi příleţitosti se řadí moţnost získat nové velkoodběratele, případně nové zahraniční zákazníky. V tomto směru je potřeba učinit kroky ke zlepšení jazykové vybavenosti obchodních manaţerů. Slabou stránkou je nepřiměřená vytíţenost manaţerů z důvodu nadměrné administrativy. Nemají tak dostatek času navštěvovat obchodní partnery, proto můţe dojít k nepříjemným překvapením ze strany konkurence. Systém práce je zkostnatělý, zbytečně sloţitý a neefektivní, mohlo by tak dojít ke ztrátě některých zákazníků. Oblast, která pro nás můţe být slabá je i široká škála prodejního sortimentu. Pro efektivní vyuţití výrobních technologií musí výroba vţdy vyrobit určité mnoţství – výrobní dávku kaţdého výrobku. Naopak malému dodavateli nedělá problém vyrobit od kaţdého výrobku menší mnoţství a tím pruţněji reagovat na poţadavky zákazníka. Velkou příleţitostí je rozdělení stávajícího sortimentu do nových produktových řad, které zákazníky zaujmou. Podpora těchto novinek formou soutěţí pro všechny odběratele, ale také nový věrnostní program pro konečné spotřebitele zaujme a zákazníci tak budou upřednostňovat naše výrobky. Věrnostní program formou sbírání bodů se těší velké oblibě. Partneři sbírají body, za které si poté vybírají odměnu. Tyto věrnostní programy jsou dlouhodobé a tak podporují loajalitu zákazníků. Z důvodu časové tísně se manaţeři nemohou věnovat dostatečné tvorbě nabídek, nemají prostor pro detailní rozbory potřeb zákazníků. Pokud by měli více prostoru pro zpracování nabídky, mohli by lépe vyhodnotit a posoudit sortiment konkrétního zákazníka, připravit pro něj nabídku na míru, za lepší cenu neţ konkurence. Zákazníci ocení součinnost při výběru optimálního prodejního portfolia, výsledkem je navýšení prodejů a profitability i pro zákazníka.
64
Mezi další příleţitosti se řadí vyuţití moderních technologií a vyuţití sociálních sítí typu facebook, twitter. Dále vyuţití cílené reklamy prostřednictvím mobilních operátorů, rozvoj internetové reklamy. Velkou příleţitostí je také rozvoj v oblasti vztahů a vyuţití známých tváří, celebrit pro propagaci výrobků. Je potřeba se také zaměřit na rovnoměrné rozloţení rozpočtu na komunikaci a propagaci mezi jednotlivé země, kde firma vyváţí své produkty. Převáţná část zboţí je expedována do ČR a SR, jako příleţitost se nabízí posilování značky i v ostatních zemích, jako je např. Polsko nebo další zahraniční trhy. Je potřeba zajistit propagační materiály v různých jazycích – polský, maďarský, ale jako základ by firma měla mít propagační materiály v anglickém jazyce. Firma MP Krásno, a.s. v současné době expeduje uzeninu na český, slovenský, polský a maďarský trh. Všechny tyto zákazníky zastřešují čtyři klíčoví manaţeři. S kaţdým zákazníkem souvisí také spousta agendy, kterou musí manaţeři plnit – příprava letákových akcí, vzorků, sledování a vyhodnocení ekonomických ukazatelů, fakturace, atd. Zákazník, vyţaduje plnou péči, časté návštěvy a intenzivní komunikaci s obchodním partnerem. Proto by bylo na místě přerozdělit jednotlivé zákazníky, ať se manaţeři více pohybují v terénu a mohou tak rychleji reagovat na poţadavky trhu. Navrhovala bych přijetí jednoho nového manaţera, který by mohl zastřešovat komunikaci se zahraničím. Měl by na starosti polsky a anglicky mluvící zákazníky + některý větší řetězec. Je potřeba, aby tento manaţer byl jazykově vybaven – uměl plynně hovořit anglicky a nejlépe ještě jedním světovým jazykem. V současnosti je zde jazyková bariéra, která podniku neumoţňuje zaplnit moţné mezery na trhu a obchodní příleţitosti. Z pohovorů dále vyplynulo, ţe obchodní manaţeři mají spíše problém s nastavením pravidel interní komunikace v rámci obchodního oddělení, s vedením prodejních porad, se získáváním informací od vedení, s nadměrným administrativním zatíţením, atd. Velmi důleţité je vedení porad obchodního útvaru. Jak je uvedeno v teoretické části, porady musí být efektivní, aby splňovaly svoji úlohu. Porady by měly být rychlé, stručné,
65
věcné a jasné. Musí se stanovit konkrétní cíle, odpovědnosti a termíny, dbát na jejich plněné a dodrţování. Důleţitým faktorem pro efektivní komunikaci ve firmě je moţnost zaměstnanců aktivně zasahovat do dění ve firmě. Obchodní manaţeři by měli znát strategii, vizi a cíle společnosti, pro kterou pracují. Měli by mít moţnost vyjadřovat se k cílům a činnostem organizace. Nedostatečná informovanost a nemoţnost vyjádřit svůj názor způsobuje následné komplikace a nepřispívá k pozitivní atmosféře ve firmě ani k plnění stanovených cílů. Základem dobrých vztahů na pracovišti je efektivní komunikace mezi vedoucím pracovníkem a jeho podřízenými. Nutná je vzájemná důvěra, přirozená autorita nadřízeného, zájem o problémy svých podřízených, nabídka pomoci při řešení úkolů delegovaných na podřízené pracovníky. Nadřízený by měl svá rozhodnutí konzultovat se svým týmem, včas reagovat na otázky a předávat obchodním manaţerům důleţité informace, které je potřeba posunovat dále na zákazníky. Obzvláště, pokud jde o klíčové partnery, je nutné předávat jim informace včas. Je potřeba, abychom byli pruţní a uměli včas reagovat na poţadavky zákazníků, v opačném případě dáváme prostor konkurenci. Informovaní a tím pádem dobře připraveni obchodní manaţeři si poradí se záludnými dotazy a námitkami svých zákazníků. Musí mít přehled a nemohou ztrácet čas zjišťováním dat, které by měli získávat automaticky. Pro kladný výsledek obchodních jednání je potřeba předávat zákazníkům komplexní informace včas, nelze dementovat původní informace, upravovat je a průběţně měnit. Takový způsob komunikace nepřispívá k dobrým vztahům se zákazníky a promítne se na prodejích a ekonomickém výsledku.
4.3
Návrhy na další vzdělávání
Vzhledem k dnešní dravosti trhu, je nutné neustále své zaměstnance vzdělávat a školit, zvláště pokud jde o obchodní manaţery. Jak jsem při průzkumu zjistila, manaţeři se účastnili řady přínosných školení, na které by se dalo navázat.
66
Společnost se věnuje rozvoji zaměstnanců a snaţí se budovat vztah sounáleţitosti k firmě. 5x do roka MP Krásno vydává firemní tisk Krásné noviny a organizuje pro zaměstnance personální dny. Ve firmě byl realizován projekt “Krásné vzdělávání”, který přispěl ke zvýšení kvalifikace zaměstnanců a posílil konkurenceschopnost společnosti. Do projektu bylo zapojeno celkem 313 osob, pro něţ byl projekt velmi přínosný a díky kterému se zjistilo, ţe vzdělávání zaměstnanců má skutečně smysl. [29] Cílem
projektu
bylo
přispět
ke
zvýšení
kvalifikace
zaměstnanců
a
posílení
konkurenceschopnosti společnosti MP Krásno prostřednictvím rozvoje odborných znalostí zaměstnanců. Klíčem k řešení byla proto tato investice do rozvoje lidských zdrojů společnosti a systematické budování kvalitního personálního zázemí firmy. Aktivity projektu byly vzdělávací a byly zaměřeny na rozvoj manaţerských kompetencí, růst, posílení jazykových znalostí a odborné kvalifikace, komunikačních dovedností a týmové spolupráce. Cílem vzdělávání bylo vybudování silného, odolného týmu na vysoké osobnostní i odborné úrovni, s vysokými pracovními kompetencemi. Tito manaţeři jsou klíčovými prostředníky mezi zákazníky a výrobou. [29] Manaţeři kaţdý rok absolvují několik školení, která dokáţou vyuţít v praxi. Lektorem těchto školení je profesionál, se kterým nacvičují modelové situace a mají tak moţnost si odzkoušet osvědčené i nejmodernější vyjednávací techniky. Na těchto školeních si mohou také přehrávat určité situace, se kterými se setkali a rádi by znali názor profesionála, jak měli správně postupovat. V loňském roce manaţeři podstoupili projekt „Krásné vzdělávání“, ve kterém si doplnili vědomosti o spoustu uţitečných školení. V rámci tohoto vzdělávání klíčoví zaměstnanci obchodního útvaru podstoupili školení s touto tématikou: osobní efektivita, time a stress management, vyjednávání, týmová komunikace. [29] Společnost podniká v oblasti, kde převládá cenová válka na úkor kvality, je pod stálým tlakem konkurence. Aby dosahovala vysoké efektivity produkce a udrţela si značku jako záruku dobré kvality, musí mít před konkurencí náskok. Proto je potřeba vytvořit 67
navazující systém vzdělávání obchodních manaţerů. Protoţe především oni jsou klíčovým faktorem, který rozhoduje o tom, zda bude podnik úspěšný či nikoliv. [29] Jak vyplynulo z dotazníku, manaţeři by sami měli zájem posílit své vědomosti v těchto oblastech: obchodní taktiky, zvládání stresu, inovační procesy, techniky vyjednávání, asertivní komunikace a chování, obchodní techniky a dovednosti, psychologie, nové trendy a metody v obchodování, nové marketingové trendy, marketing maloobchodu, cenotvorba, manaţerské dovednosti. Pomocí tohoto odborného vzdělávání si manaţeři posílí dovednosti a adaptabilitu na měnící se poţadavky trhu. Stálým rozvíjením obchodních a komunikačních dovedností si budou upevňovat strategii a taktiku v péči o současné i budoucí obchodní partnery. Budou si dále posilovat dovednosti, předvídat a řešit potřeby zákazníků. Je nutné, aby se manaţeři stále vzdělávali, protoţe jsou klíčovými pracovníky, kteří pečují o naše zákazníky a aktivně se tak podílejí na obratu celé společnosti. Bez zákazníků by firma nemohla fungovat, proto je velmi důleţité zvyšovat odbornost těchto zaměstnanců. Absolvováním odborných školení si manaţeři prohloubí znalosti v těchto oblastech, které pak v praxi vyuţijí při zdolávání svých partnerů. Přestoţe jsou tito manaţeři zkušení, je potřeba si stále některé věci připomínat, aby se zautomatizovaly a nikdy víc nad těmito věcmi nemuseli přemýšlet. Vzhledem k tomu, ţe konkurence stále sílí, je potřeba opravdu do těchto oblastí dále investovat a mít kvalitní tým, který bude odolávat nátlaku konkurence. 68
5
Zpracování příručky „Osobnost úspěšného manaţera“
Cílem této kapitoly bude vytvořit metodiku, která ve firmě v současné době schází. Tato metodika se bude věnovat základním pravidlům obchodních a komunikačních dovedností, které by měl znát a ovládat kaţdý zkušený manaţer v této společnosti. Je velmi mnoho dostupných materiálů, kde je uvedeno, jak by se měl chovat správný manaţer, jaké zásady by měl dodrţovat, co znamenají jednotlivá gesta neverbální komunikace, s jakými typy lidí se můţeme setkat, co je důleţité při obchodních jednáních atd. Proto jsem se snaţila z těchto věcí vybrat jen to nejdůleţitější a aplikovat je přímo na tuto firmu, pro její obchodní manaţery, aby v ní našli uţitečné rady, které je budou provázet kaţdodenní činností. Příručka „Osobnost úspěšného manaţera“ má cca 40 stránek a obsahuje základní pravidla, jako jsou příprava na obchodní jednání, průběh jednání a následná péče o klíčové zákazníky. Příručka je doplněna o praktické rady pro kaţdodenní vyuţití i o základy etikety. Metodika s názvem „Osobnost úspěšného manaţera.“, která je vypracována pro potřeby firemního vzdělávání, je obsahem Přílohy č. 3. Shrnutí Stěţejní oddělení pro dosaţení firemních cílů, prosperity a konkurenceschopnosti je obchodní oddělení a oddělení marketingu. Mezi hlavní obchodní aktivity se řadí vyhledávání nových zákazníků, udrţování vztahů se stávajícími zákazníky, průzkum trhu a konkurence, propagace vlastního zboţí a sluţeb. Obchodní manaţer by měl být zkušený profesionál, který svým jednáním se zákazníky zajistí firmě konkurenční výhodu. Dobrý obchodník zná dokonale produkty, které zákazníkům nabízí, dokáţe si zjistit potřeby zákazníka a připravit mu nabídku „na míru“. Pro firmu je důleţitá loajalita obchodních manaţerů, proto je potřeba najít optimální způsob motivace, moţnost profesního růstu a zvyšování kvalifikačních předpokladů. Správně motivovaný a kvalifikovaný obchodník je pro firmu přínosem, dokáţe čelit konkurenci, včas reagovat na její útoky a předcházet ztrátě zákazníků.
69
ZÁVĚR Společnost MP Krásno, a.s. je ryze česká firma, která se řadí mezi tři největší české výrobce uzenin v České republice. Navazuje na dlouhodobou tradici zpracování masa na Valašsku. Nyní je MP Krásno, a.s. moderním podnikem s roční produkcí cca 24 000 t masných výrobků. Pravidelně investuje do modernizace výroby, přičemţ veškeré investice jsou realizovány tak, aby podnik vyhovoval přísným evropským normám. Stěţejní oddělení, které se podílí na tom, aby podnik prodával zboţí a dosahoval zisku, je obchodní oddělení a oddělení marketingu. Proto je tak důleţité, aby tito manaţeři byli zkušení, uměli obchodovat a byli svou profesionalitou v komunikaci a v udrţování obchodních vztahů vţdy krok před konkurencí, pravidelně navštěvovali obchodní partnery a vycházeli jim vstříc v jejich poţadavcích a přáních. Cílem praktické části této práce bylo sestavení vhodného dotazníku a provedení sociologického průzkumu mezi manaţery MP Krásno, a.s. Výzkum byl orientován na komunikační a obchodní dovednosti manaţerů. Na základě vyhodnoceného průzkumu byly stanoveny návrhy na zlepšení, s jejichţ pomocí by se měla komunikace zefektivnit. Z dotazníkového šetření jasně vyplynulo, ţe slabou stránkou je nepřiměřená vytíţenost manaţerů z důvodu nadměrné administrativy. Nemají tak dostatek času navštěvovat obchodní partnery, proto můţe dojít k nepříjemným překvapením ze strany konkurence. Systém práce je zbytečně sloţitý a neefektivní, mohlo by tak dojít ke ztrátě některých zákazníků. Z důvodu časové tísně se manaţeři nemohou věnovat dostatečné tvorbě nabídek, nemají prostor pro detailní rozbory potřeb zákazníků. Pokud by měli více prostoru pro zpracování nabídky, mohli by lépe vyhodnotit a posoudit sortiment konkrétního zákazníka, připravit pro něj nabídku na míru, za lepší cenu neţ konkurence. Zákazníci ocení součinnost při výběru optimálního prodejního portfolia, výsledkem je navýšení prodejů a profitability i pro zákazníka. Manaţeři mají na starosti komunikaci se všemi klíčovými zákazníky. Firma MP Krásno, a.s. v současné době expeduje uzeninu na český, slovenský, polský 70
a maďarský trh. Všechny tyto zákazníky zastřešují čtyři klíčoví manaţeři. Vzhledem k mnoţství zákazníků, je více neţ jasné, ţe jsou manaţeři přetíţeni a nemohou se zákazníkům věnovat na 100 %. S kaţdým zákazníkem souvisí také spousta agendy, kterou musí manaţeři plnit – od domlouvání letákových akcí, vzorků, zpracování ekonomických rozborů a analýz. Dnešní zákazník vyţaduje plnou péči, časté návštěvy a intenzivní komunikaci. Vzhledem k nadměrnému počtu zákazníků se manaţeři nemohou partnerům věnovat, jak je potřeba. Proto mým návrhem bude přerozdělit jednotlivé zákazníky tak, ať se manaţeři více pohybují v terénu a mohou rychleji reagovat na poţadavky trhu. Je potřeba tým rozšířit o jednoho nového manaţera, který bude zastřešovat komunikaci se zahraničím. Bude mít na starosti polský trh a další potenciální zahraniční zákazníky. V jeho kompetencích bude vyhledávat příleţitosti a moţnosti dalšího obchodování v zahraničí. Je potřeba, aby tento manaţer byl jazykově vybaven – uměl plynně hovořit anglicky a minimálně ještě jedním dalším jazykem. Bude tak odstraněna jazyková bariéra, která podniku neumoţňuje zaplnit moţné mezery a obchodní příleţitosti. Práce bude stejnoměrně rozdělena mezi všechny pracovníky obchodního oddělení. Veškerá administrativa bude delegována na asistentky, aby se manaţeři mohli věnovat pouze svým obchodním partnerům. Jejich práce se bude orientovat pouze na zákazníka, přípravu na jednání, vyjednávání cen a letákových akcí. Minimálně dva aţ tři dny v kaţdém týdnu budou manaţeři v terénu. Vzhledem k tomu, ţe se tito manaţeři starají o stěţejní obchodní partnery, zákazníci z volného trhu budou předáni manaţerovi, který se stará o obchodní zástupce. Tímto krokem bude dosaţeno spokojenosti obchodních partnerů, protoţe budou mít včas všechny potřebné informace a materiály, manaţeři jim budou moci věnovat více času, budou za nimi častěji jezdit a mít tak moţnost posílit obchodní vztahy. Výsledkem bude zvýšení prodejních objemů, lepší znalost poţadavků zákazníků, následně přesnější odhady prodejů, více času na analýzy profitability jednotlivých zákazníků, atd. Velkou příleţitostí je posílení marketingové komunikace. Navrhuji rozdělení stávajícího sortimentu do nových produktových řad a tyto novinky podpořit novou marketingovou 71
kampaní, kterou bude věrnostní program pro konečné spotřebitele. Cílem tohoto věrnostního programu bude, ţe zákazníci si vyberou sami odměnu, kterou by chtěli získat, a na tu si nasbírají body na obalech produktů MP Krásna, a.s. V současné době jsou tyto věrnostní programy velmi oblíbeny. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o dlouhodobou záleţitost, tento bonusový program firmě zajisté pomůţe posilnit vztahy s konečnými spotřebiteli a výsledkem bude, ţe budou tyto produkty upřednostňovat před konkurencí. Důleţité je zaujmout zajímavými odměnami. Společnost se věnuje rozvoji zaměstnanců a snaţí se budovat vztah sounáleţitosti k firmě. 5x do roka MP Krásno vydává firemní tisk Krásné noviny a organizuje pro zaměstnance personální dny. Ve firmě byl realizován projekt “Krásné vzdělávání”, který přispěl ke zvýšení kvalifikace zaměstnanců a posílil konkurenceschopnost společnosti. Do projektu bylo zapojeno celkem 313 osob, pro něţ byl projekt velmi přínosný a díky kterému se zjistilo, ţe vzdělávání zaměstnanců má skutečně smysl. Na základě vyhodnocených průzkumů, lze říci, ţe se jedná o zkušené manaţery, kteří ovládají základní obchodní i komunikační dovednosti. K posílení konkurenceschopnosti této společnosti, ale navrhuji, aby manaţeři navázali na předchozí projekt dalším vděláváním, které bude zahrnovat navazující školení jako např. zvládání stresu, inovační procesy, techniky vyjednávání, nové trendy a metody v obchodování, cenotvorba atd. Obchodní oddělení musí být jeden tým a táhnout za jeden provaz. K tomuto zajisté přispěje systém vzdělávání klíčových pracovníků. Součástí vzdělávání bude vytvořená metodika „Osobnost úspěšného manaţera“, kde budou mít manaţeři ve zkratce uvedeny základní věci, které by měli mít vţdy na paměti a kterými by se měli řídit. Je velmi mnoho dostupných materiálů, kde je uvedeno, jak by se měl chovat správný manaţer, jaké zásady by měl dodrţovat, co znamenají jednotlivá gesta neverbální komunikace, co je důleţité při obchodních jednáních atd. Proto byly do příručky vybrány nejdůleţitější věci, které jsou aplikovány přímo na firmu MP Krásno, a.s. Manaţeři zde mohou najít uţitečné rady, které vyuţijí při kaţdodenní komunikaci s obchodními partnery. Příručka obsahuje 40 stránek a je umístěna v příloze této bakalářské práce. Celá tato práce je uveřejněna na webové stránce www.komunikacnidovednosti.estranky.cz. 72
Hodnocení podniku
73
ABSTRAKT Kateřina BAROŠOVÁ Analýza obchodních a komunikačních dovedností manažerů MP Krásno, a. s. a návrh metodiky. Kunovice, 2013. Bakalářská práce. Evropský polytechnický institut, s.r.o. Vedoucí práce: Ing. Dagmar VAŠÍKOVÁ Klíčové pojmy: analýzy, obchodní dovednosti, komunikační dovednosti, vnitrofiremní komunikace, komunikace se zákazníkem, marketingová komunikace, vlastnosti manaţera, manaţerská kariéra, obchodní jednání, vzdělávání, klíčoví zákazníci, podnikové prodejny. Jako téma své bakalářské práce jsem si zvolila problematiku komunikačních a obchodních dovedností manaţerů MP Krásno, a.s. Jedná se o téma, které povaţuji za klíčové pro úspěch firmy. Efektivní komunikace pozitivně ovlivňuje vztahy na pracovišti, vztahy mezi firmou a zákazníky, v konečném důsledku tedy i konkurenceschopnost a hospodářské výsledky firmy. Cílem této práce je odstranit komunikační nedostatky a zjistit optimální způsob předávání informací uvnitř i vně firmy. Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. V teoretické části jsou pomocí odborné literatury rozebrány základní pojmy, které se vztahují k obchodním a komunikačním dovednostem. V praktické části, která navazuje na teoretickou je pomocí dotazníku zjištěn současný stav komunikace uvnitř firmy. V této kapitole je také pomoci osobního rozhovoru s manaţery dále zpracován průzkum fungování jejich komunikace s klíčovými partnery, podnikovými prodejnami, obchodními zástupci i marketingová komunikace. Na tuto kapitolu navazuje vyhodnocení těchto průzkumu a jeho zpracování do SWOT analýzy. V následujících dvou kapitolách jsou podány návrhy na zkvalitnění komunikačních dovedností, včetně návrhů na další vzdělávání. Jako součást dalšího vzdělávání jsem vypracovala příručku „Osobnost úspěšného manaţera“, která bude slouţit jako manuál ve firmě MP Krásno, a.s., i jako učební pomůcka. V této příručce jsou zpracovány základní náleţitosti, které musí mít dobrý manaţer stále na paměti a musí být schopen je v praxi pouţít. Znalost základních pravidel obchodního jednání a komunikačních technik přináší profesionalitu, která zlepšuje vztahy se zákazníky. 74
ABSTRACT Kateřina BAROŠOVÁ Analysis of Business and Communication Skills of MP Krásno Managers and Proposal of Methodology, Kunovice, 2013. The Bachelor Thesis. European polytechnic institute, Ltd. Supervisor: Ing. Dagmar VAŠÍKOVÁ
Key words:
analyses, business and communication skills, internal communications,
external communications, communication with customers, marketing communication, the qualities of a good manager, management career, business dealings, education,
key
customers, factory shops. The topic of my bachelor thesis is business and communication skills of MP Krásno managers. I find them essential for business success. Effective communication has a positive influence on workplace relationships and relationships between the company and its customers. On the whole it brings competitive ability and positive economic results. The aim of the thesis is to eliminate drawbacks in communication and find an optimal way of sharing information inside and outside the company.
The work is divided into a theoretical and practical part. The theoretical part analyses fundamental concepts related to business and communication skills using technical literature. In the following practical part there is a questionnaire survey analysing the current state of communication in the company. The chapter brings a survey based on personal interviews with managers, which presents the state of communication with key partners, factory shops, sales representatives and marketing communication. The chapter also involves a SWOT analysis based on the evaluation of the survey. The next two chapters outline the improvement of communication skills including proposals for further education. The work also involves the guide called "Personality of the successful manager", which will be used as a manual and teaching aid in MP Krásno, plc. The guide characterizes essentials which a good manager must keep in mind and use in practice. Knowledge of these essentials ensures professionalism improving relationships with customers. 75
Literatura Knihy [1]
GUINN, A.; KRATOCHVÍL, O.; MATUŠÍKOVÁ, I. Strategický management malých a středních podniků. Kunovice: Evropský polytechnický institut, s.r.o., 2007. 198 s. ISBN 978-80-7314-125-7.
[2]
VYMĚTAL, J. Průvodce úspěšnou komunikací. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 328 s. ISBN 978-80-247-2614-4.
[3]
SVOBODA, V. Public relations - moderně a účinně. 2. aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 240 s. ISBN 978-80-247-2866-7.
[4]
MIKULÁŠTÍK, M. Komunikační dovednosti v praxi. Praha: Grada Publishing, a.s., 2003. 368 s. ISBN 80-247-0650-4.
[5]
CARNEGIE, D. Jak správně myslet, jednat a mluvit. 1. vyd. Praha: Práh, s.r.o., 2010. 157 s. ISBN 978-80-7252-294-1.
[6]
PŘIKRYLOVÁ, J.; JAHODOVÁ, H. Moderní marketingová komunikace. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. 320 s. ISBN 978-80-247-3622-8.
[7]
KHELLEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 3. doplněné vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. 144 s. ISBN 978-80-247-3566-5.
[8]
TURECKIOVA, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 168 s. ISBN 978-80-247-0405-0.
[9]
DE PELSMACKER, P.; GEUENS, M.; VAN DEN BERGH, J. Marketingová komunikace. Praha: Grada Publishing, a.s., 2003. 581 s. ISBN 80-247-0254-1.
[10]
KOTLER, P. Moderní marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 1048 s. ISBN 978-80-247-1545-2.
[11]
DEVITO, J. A. Základy mezilidské komunikace. Praha: Grada Publishing, a.s., 2001. 420s. ISBN 80-7169-988-8.
[12]
LEPILOVÁ, K. Přesvědčivá komunikace manažera. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 208 s. ISBN 978-80-251-2147-4.
[13]
JIŘINCOVÁ, B. Efektivní komunikace pro manažery. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. 144 s. ISBN 978-80-247-1708-1.
[14]
FORET, M. Marketingová komunikace. Brno: Computer Press, a.s., 2011. 486 s. ISBN 978-80-251-3432-0.
[15]
JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing – Strategie a trendy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8. 76
[16]
LOJDA, J. Manažerské dovednosti. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011. 184 s. ISBN 978-80-247-3902-1.
[17]
HORÁKOVÁ, I.; STEJSKALOVÁ, D.; ŠKAPOVÁ, H. Strategie firemní komunikace. Praha: Management Press, s.r.o., 2000. 238 s. ISBN 80-85943-99-9.
[18]
IVANOVÁ,
K.;
ošetřovatelství
ŠPIRUDOVÁ, I.
Praha:
L.;
Grada
KUTNOHORSKÁ, Publishing,
a.s.,
J.
Multikulturní
2005.
248
s.
ISBN 978-80-247-1212-3. [19]
FRIEDEL, J. KOMUNIKAČNÍ A JINÉ „MĚKKÉ“ DOVEDNOSTI. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 105 s. ISBN 978-80-247-2145-3.
[20]
MIKULÁŠTÍK, M. Komunikační dovednosti v praxi. 2. doplněné a přepracované vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. 325 s. ISBN 978-80-247-2339-6.
[21]
FORET, M. Marketingový výzkum: Jak poznávat své zákazníky. Praha: Grada Publishing, a.s., 2003. 160 s. ISBN 80-247-0385-8.
[22]
HADRABA, J. Marketing: Produktový mix – tvorba inovací produktů. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s.r.o., 2004. 216 s. ISBN 80-86473-89-9.
[23]
VEBER, J. Management. Základy - moderní manažerské přístupy - výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press, s.r.o., 2009. 739 s. ISBN 978-80-7261-200-0.
[24]
KOŠTURIAK, J.; CHAĽ, J. Inovace vaše konkurenční výhoda! Brno: Computer Press, a.s., 2008. 164 s. ISBN 978-80-251-1929-7.
Knihy publikované také on-line [25]
BAUER, T.; ERDOGAN, B. Organizational Behavior. New York: Flat World Knowledge,
2009.
ISBN:
978-1-4533-2687-9.
. [26]
BUCHHOLZ,
W.
Open
Communication
Climate
[online].
Waltham,
Massachusetts: Bentley College, 2001. Dostupné na World Wide Web: .
WWW [27]
Dotazník
[online].
2012
[cit.
2012-11-27]
. 77
Dostupné
z
WWW:
[28]
Začátek
jednání
[online].
2012
[cit.
2013-01-02]
Dostupné
z WWW:
. Nepublikované vnitřní předpisy [29]
PTÁČEK, P. Krásné vzdělávání 2012. Valašské Meziříčí, 2012. 46 s. Ţádost o finanční podporu z OP LZZ. MP Krásno, a.s.
[30]
PTÁČEK, P. Krásné vzdělávání 2010. Valašské Meziříčí, 2010. 47 s. Ţádost o finanční podporu z OP LZZ – podporujeme vaši budoucnost. MP Krásno, a.s.
78
Seznam zkratek %
procenta
aj.
a jiné
apod.
a podobně
a.s.
akciová společnost
atd.
a tak dále
cca
circa – latinsky přibliţně
CD
Compact Disc – kompaktní disk
cit.
citované
CRM
systém podporující péči o zákazníka
CZ
kód ISO 31662 pro Česko
č.
číslo
ČR
Česká republika
DVD
Digital Versatile Disc
EDI
Electronic Data Interchange – elektronická výměna dat
Eur
Euro
http
Hypertext Transfer Protocol – internetový protokol
IS
informační systém
ISBN
International Standard Book Number - mezinárodní standardní číslo knih
Kč
Koruna česká
kg
kila
max.
maximálně
min.
minimálně
MO
maloobchodní
MP
Masný průmysl
MPK
Masný průmysl Krásno
MP3
media player
např.
na příklad
OZ
obchodní zástupce
PDA
personal digital assistant – osobní digitální pomocník
popř.
po případě
PR
vztahy s veřejností (public relations) 79
příp.
případně
resp.
respektive
s.
stránka
SAARF
analýza na zjištění pevnosti vztahů
SK
Slovensko
SPIN
obchodní vyjednávání vedené metodou SPIN
s.r.o.
společnost s ručením omezeným
SWOT
analýza: hodnotí silné (Strengths) stránky, slabé (Weaknesses) stránky, příleţitosti (Opportunities) a hrozby (Threats)
t
tuna
tj.
to je
tzv.
tak zvaně
vyd.
vydané
www
World Wide Web (webová stránka)
80
Seznam tabulek, grafů a schémat Tabulka č. 1: Nejvíce přínosné školení Tabulka č. 2: Volba místa pro obchodní jednání Tabulka č. 3: Komunikace s obchodními partnery Tabulka č. 4: Manaţeři preferují vybraný druh komunikace Tabulka č. 5: Vztah manaţerů s obchodními partnery Tabulka č. 6: Příprava na obchodní jednání Graf č. 1:
Volba místa pro obchodní jednání
Graf č. 2:
Komunikace s obchodními partnery
Graf č. 3:
Manaţeři preferují vybraný druh komunikace
Graf č. 4:
Vztah manaţerů s obchodními partnery
Graf č. 5:
Příprava na obchodní jednání
Schéma č. 1: Schéma komunikačního procesu
81
Seznam příloh Příloha č. 1: Dotazník Příloha č. 2: Příspěvek na mezinárodní konferenci Příloha č. 3: Metodika – „Osobnost úspěšného manaţera“.
82
Příloha č. 1: Dotazník
DOTAZNÍK Váţený(á) pane (í), do rukou se Vám dostává dotazník, který slouţí jako podkladový materiál pro zpracování bakalářské práce na téma: „Obchodní a komunikační dovednosti manaţerů MP Krásno, a.s. a návrh metodiky“. Cílem dotazníkového šetření je objektivní posouzení kvality komunikačních a obchodních dovedností a vzájemné fungování komunikace. Následných výsledků bude vyuţito jak ve prospěch firmy samotné, tak ve Váš. Předem děkuji za čas, který jste ochotni strávit u vyplňování následujících otázek. 1. Jak zaměřené školení by pro Vás mělo největší přínos? …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. 2. Jaká je pro Vás nejlepší volba místa pro obchodní jednání domácí půda půda partnera neutrální půda 3. Myslíte si, ţe se svými obchodními partnery komunikujete dostatečně průměrně nedostatečně V případě jiné odpovědi neţ dostatečně, prosím uveďte důvod. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. 4. Preferujete spíše komunikaci formou: osobního jednání telefonování písemnou formu (e-mail) 5. S obchodními partnery udrţujete čistě formální vztah přátelský vztah 1/2
kombinaci obou 6. Na obchodní jednání se vţdy připravujete pečlivě a máte připraveny všechny podklady nepřipravujete se, improvizujete záleţí na okolnostech
Tímto Vám děkuji za Váš čas, který jste si udělali pro vyplnění tohoto dotazníku. V případě, ţe se chcete k tomuto tématu ještě dále vyjádřit, máte moţnost na tomto místě. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………….
2/2
Příloha č. 2: Příspěvek na mezinárodní konferenci
ANALÝZA OBCHODNÍCH A KOMUNIKAČNÍCH DOVEDNOSTÍ MANAŢERŮ MP KRÁSNO, A. S. A NÁVRH METODIKY Kateřina Barošová Evropský polytechnický institut, s. r. o.
Abstrakt Cílem bakalářské práce je analýza obchodních a komunikačních dovedností manažerů MP Krásno, a.s. a návrh metodiky. Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. V teoretické části jsou pomocí odborné literatury rozebrány základní pojmy, které se vztahují k obchodním a komunikačním dovednostem. V praktické části, která navazuje na teoretickou, je pomocí průzkumu analyzován současný stav obchodních a komunikačních dovedností manažerů. V následujících kapitolách najdeme vyhodnocení průzkumu, návrhy na zkvalitnění komunikačních dovedností, včetně návrhů na další vzdělávání. Součástí této práce je příručka „Osobnost úspěšného manažera“. Klíčová slova: obchodní a komunikační dovednosti, vnitřní komunikace, vnější komunikace, vlastnosti manažera, manažerská kariéra, motivace, odměňování, etika, klíčoví zákazníci, SWOT analýza
Abstract The goal of this work is to analyse managers´ business and communication skills in MP Krásno plc. including the methodology suggestion. The work is divided into theoretical and practical part. The theoretical part analyses fundamental concepts related to business and communication skills using technical literature. In the following practical part there is a survey analysing the current state of managers´ business and communication skills. In the following chapters we find an evaluation of the survey, suggestions for improvement of communication skills including proposals for further education. The work also involves the guide called "Personality of the successful manager". Key words: business and communication skills, internal communications, external communications, the qualities of a good manager, management career, motivation, compensation, ethics, key customers, SWOT analysis.
Bakalářská práce nese název Analýza obchodních a komunikačních dovedností manaţerů MP Krásno, a.s. a návrh metodiky. Toto téma povaţuji vzhledem ke stále rostoucí konkurenci za velmi důleţité. Aby firma byla konkurenceschopnou a působila jako spolehlivý partner, musí v ní docházet ke včasnému přenosu informací jak mezi zaměstnanci prostřednictvím vnitřní komunikace, tak s okolím prostřednictvím vnější komunikace. Celá bakalářská práce se skládá ze dvou hlavních částí, a to z části teoretické a praktické. Práce obsahuje pět na sebe navzájem navazujících kapitol. V první teoretické části najdeme základní informace o komunikaci,
1/5
komunikačních dovednostech. Jsou zde uvedené definice základních pojmů, jako např. osobnost vyjednavače a jeho image, vyjednávání a řešení konfliktů, také teorie ohledně průzkumu nebo SWOT analýzy. Dá se říci, ţe dnes o našem úspěchu či neúspěchu, rozhoduje především komunikace – tedy to, co říkáme a jak to říkáme. Dovednost efektivně komunikovat nemusí být vţdy vrozená. Kaţdý, kdo po ní ale touţí, si ji dokáţe osvojit a to pevnou vůli a odhodláním. Jakmile si vylepšíte schopnost efektivněji komunikovat, dokáţete mnohem lépe prezentovat své nápady a myšlenky nadřízeným, kolegům i zákazníkům. Kdyţ budeme schopni komunikovat účinněji a s větší ţivostí, je v našich silách proměnit nudné porady v přínosná a dynamická setkání. Takto můţeme inspirovat kolegy, aby včas odevzdali hotovou práci a překonali stanovené cíle. Musíme si také, ale uvědomit, ţe kaţdodenní komunikace představuje prostor pro nedorozumění a nepochopení. [1] Manaţeři musejí být schopni vyjádřit své názory jasně, srozumitelně a přesvědčivě, zvláště ve chvílích, kdy promlouvají bez moţnosti přípravy nebo kdyţ se ocitnou v neočekávané situaci. Tyto situace vyţadují odvahu, sebedůvěru, schopnost rychle si uspořádat myšlenky, ale i schopnost vyjádřit je logickým a přesvědčivým způsobem. [1] Komunikace je pro nás základním nástrojem dorozumívání. Přijde nám naprosto běţná, protoţe komunikujeme neustále. Kaţdý komunikuje svým specifickým způsobem. Podle kvality komunikace sami rozhodujeme o svých úspěších či neúspěších. Komunikace se utváří na základě vtahu mezi dvěma či více subjekty, kteří se vzájemně dorozumívají a reagují na určitou situaci. Obecně můţeme komunikaci členit: na komunikaci přímou nebo zprostředkovanou, rozdělením komunikace mezi individuální subjekty či organizace. Vyjadřovacími prostředky jsou např. rozhovor, písemné projevy obecné jako obchodní smlouvy nebo zákony, nebo písemné projevy soukromé jako mail nebo vzkaz. Mezi základní výbavu úspěšného obchodníka patří komunikační dovednosti. Nestačí tedy mít jen připravené argumenty, promyšlený postup a znát dobře daný problém. Důleţité je také to, jak dokáţeme na ostatní zapůsobit, jaký s nimi dokáţeme navázat vztah a ovlivnit je. Mezi nejdůleţitější komunikační dovednosti patří: -
Aktivní naslouchání
-
Technika kladení otázek
-
Neverbální komunikace
-
Empatie
-
Odstraňování bariér
[2, str. 16] Aktivní naslouchání Budeme-li ochotni vyslechnout problémy druhých, nebo se podělit o radosti, kaţdého si tím získáme. Tato aktivita spočívá v neustálém mimoslovním projevování, tak povzbuzujeme partnera k další výpovědi. Ke slovním projevům patří přitakávání („aha, rozumím, skutečně?“). Během aktivního
2/5
naslouchání dochází k těmto chybám: přerušování partner, skákání do řeči, převádění konverzace na vlastní osobu, absence očního kontaktu atd. [2, str. 17] Technika kladení otázek Základem je zvolení vhodného tématu a poloţení otázky, která poslouţí jako impuls pro výpověď partnera. Na začátku poloţíme otázku, na kterou je jednoznačná odpověď a partner se tak bude muset sám rozhovořit. Pomocí otázek zmapujeme situaci. Do komunikace musíme vkládat co nejvíce informací. [2, str. 17, 18] Neverbální komunikace Těmito projevy dodáváme tomu, co je vysloveno důraz a přesvědčivost. Jestli je slovní obsah v souladu s neverbálními projevy, máme pocit, ţe je vše v pořádku. Máme pocit, ţe partner je přesvědčen o tom, co říká, sděluje nám pravdu a nezatajuje ţádné informace. V opačném případě, jestliţe není profesionálním hercem, tyto neverbální projevy jej prozradí. Způsoby neverbální komunikace poznáme i míru sebevědomí. Z této komunikace získáme důleţité informace o partnerovi. Musíme si, ale uvědomit, která naše gesta působí rušivě. [2, str. 18]
Empatie Kromě aktivního naslouchání je důleţité ukázat lidem své pochopení. Empatiční jedinci chápou lidi kolem se, dokáţou lidi správně odhadnout a tomu dokáţou správně přizpůsobit svou komunikaci v kaţdé situaci. Vcítěním rozpoznají, co je pro koho důleţité a to je velkou předností kaţdého manaţera i vyjednavače. [2, str. 29] Odstraňování bariér Na základě odlišností mezi lidmi vznikají pocity, které jsou zapříčiněny bariérami – partneři se odlišují věkem, jsou kaţdý z jiného prostředí, mají odlišné vzdělání a kulturu vystupování, mají odlišnou osobní image. V těchto případech se můţeme cítit nesví a těţce navazujeme kontakty. V těchto situacích je důleţité najít k partnerovi cestu, ať jsou rozdíly jakékoliv. Důleţité je k partnerovi najít cestu a dokázat se mu přiblíţit tak, ţe převezmeme některé prvky jeho stylu komunikace. Tím budeme mít mezi sebou méně bariér a snadněji se domluvíme. [2, str. 29, 30] Komunikace je klíčová pro úspěch podniku a to z několika důvodů – ovlivňuje spokojenost zaměstnanců i spokojenost zákazníků. Nebo jen firma, kde správně probíhá komunikace a dochází ke včasnému předávání informací mezi všemi pracovníky, můţe působit jako zdravá společnost a dělat zisk. Proto je tak důleţité odstraňovat komunikační nedostatky a mít na vědomí předpoklady úspěšné komunikace. Důleţité je také seznámit se s novými komunikačními technologiemi, které posouvají komunikační moţnosti do jiných sfér. Znalost základních faktů o obchodním jednání a komunikaci dává profesionalitu, která působí navenek na naše klíčové zákazníky a zanechává v nich dojem, ţe jednají s partnerem na úrovni.
3/5
Úplným základem rozumíme: manaţer ani ţádný obchodník si při své praxi nevystačí pouze s odbornými dovednostmi a znalostmi. Mělo by z něj vyzařovat určité charisma, měl by být empatický, měl by umět odhadnout své partnery a být s nimi schopen komunikovat, tak, aby je dokázal přesvědčit a oni mu rozuměli. [2, str. 10] Správný manaţer by měl mít charakter a být osobností. Mělo by se to projevovat na drobných výstřednostech při jednání s lidmi, za které ho lidi mají rádi. Tato osobnost správného manaţera, by měla dodávat všednímu ţivotu na barvitosti. Úspěšný manaţer se vymyká běţnému průměru svým jednáním, přístupem k ostatním, svým taktem, intuicí, které jsou pro něj typické, dodávají mu kouzlo osobnosti, a které si jeho spolupracovníci pamatují. Přitom je u dobrého manaţera zjevná snaha, aby byl nejlepší v tom, co dělá. Vynaloţené úsilí a energie se přenáší i na jeho okolí. Manaţer by měl být vyrovnanou osobností, měl by svou energií vynakládat efektivně. Měl by mít dávku ţivotního optimismu nebo ne vţdy se věci daří tak, jak by měly a jak bychom chtěli. Ani za těchto okolností úspěšný manaţer nesmí selhat. Musí potlačit své vnitřní obavy a musí umět své spolupracovníky přesvědčit o tom, ţe věci nejsou tak strašné a ţe společně najdou řešení. Základním předpokladem je pozitivní myšlení a to, ţe vše vidí z té lepší stránky. V tomto hraje důleţitou roli radost ze ţivota, spokojenost, chuť se bavit a ţivotní styl. Jak uţ jsem uvedla výše, měl by mít zdravou sebedůvěru, dělat vše naplno, ať uţ se jedná o práci nebo zábavu. Nebo je velmi těţké získat si důvěru druhých, kdyţ si sám nevěří. Měl by umět mluvit s druhými i v případě, ţe by byl nejvytíţenějším manaţerem. Protoţe nestačí být pouze odborníkem, ale dobrý manaţer musí být schopen vést druhé a umět je chápat a naslouchat jim. [2, str. 81, 82] Společnost, ve které se touto problematikou zabývám, se jmenuje MP Krásno, a.s. Tato firma patří v dnešní době mezi tři největší české výrobce masa a masných výrobků. Mezi její hlavní konkurenty patří Kostelecké uzeniny a Masokombinát Plzeň známý pod značkou Schneider. MP Krásno, a.s. výrazně investovalo do modernizace výroby. Veškeré modernizace byly realizovány tak, aby podnik vyhovoval přísným evropským normám. Výrobky z Krásna nalezneme v současné době u řady obchodních řetězců, maloobchodních sítí, ale i ve specializovaných řeznictvích. Společnost expanduje také na trh Evropské unie a to konkrétně na Slovensko, Maďarsko a Polsko K filozofii firmy patří také péče o zaměstnance. Jako jediná firma z masozpracovatelského oboru vlastní titul Bezpečný podnik, udělovaný Českým úřadem bezpečnosti práce. V současné době je společnost plně certifikovaná pro společný trh EU. Jedná se tedy o společnost se silným zázemím. Část práce je zaměřena na vnitřní komunikaci, která probíhá kaţdý den mezi pracovníky této společnosti. Z provedeného průzkumu byla sestavena SWOT analýza, ze které vyplynulo několik slabých stránek, jako je např. špatná úroveň porad, špatná komunikace s vedoucím pracovníkem, marketing, pozdní informovanost manaţerů o důleţitých věcech a také potřeba větší motivace manaţerů v oblasti odměňování. V práci jsou navrhnuta opatření a vypracovány postupy k odstranění těchto slabých míst jako např. zefektivnění a zrychlení porad nebo způsoby motivace a odměňování.
4/5
Společnost MP Krásno, a.s. má sedm klíčových manaţerů. Mezi čtyři manaţery, kteří se věnují našim klíčovým zákazníkům, je rozdělen celý český a slovenský trh. Mezi další tři manaţery je rozdělena komunikace s obchodními zástupci, s podnikovými prodejnami a marketing. Manaţeři s těmito partnery komunikují prostřednictvím telefonu, e-mailu, faxu. Domlouvají s těmito partnery letákové akce (měsíční i víkendové), kvartální i trvale nízké ceny. Dále s těmito obchodními partnery řeší obchodní podmínky, způsoby plateb, zpětné bonusy atd. Pravidelně své partnery navštěvují a jednou za rok pro ně pořádají i společenskou akci, která má slouţit k utuţení vztahu. V práci jsou rozvedeny způsoby komunikace s obchodními partnery a také obchodní dovednosti, kterých manaţeři vyuţívají. Po detailním průzkumu a rozebrání obchodních a komunikačních dovedností kaţdého manaţera, jsou výsledky shrnuty do SWOT analýz. Slabé stránky jsou dále řešeny a jsou na ně navrhnuta opatření ke zlepšení. Současně z průzkumu vyplynula potřeba dalšího vzdělávání a potřeba metodiky. Důleţitou součástí práce je vypracovaná metodika „Osobnost úspěšného manaţera“, která se v současné době ve firmě nenachází. V této metodice jsou zpracovány nejdůleţitější situace, se kterými se obchodní manaţer můţe během obchodního jednání setkat. Tato metodika se věnuje základním pravidlům obchodních a komunikačních dovedností, které by měl znát a ovládat kaţdý zkušený, profesionální manaţer této společnosti. Jsou zde nejdůleţitější věci z etiky, které je nutné, aby měl manaţer stále na paměti. Tato příručka s názvem „Osobnost úspěšného manaţera“ bude slouţit ve firmě obchodním manaţerům, ale také jako učební pomůcka budoucím manaţerům, studentům Evropského polytechnického institutu.
Pouţitá literatura: [1] DALE CARNEGIE A ASSOCIATES, JMW GROUP, Jak správně myslet, jednat a mluvit. Praha: Práh 2010. 157s. ISBN 8072522949, 978807252294.
[2] Ing. VLADIMÍRA KHELLEROVÁ, CSc., Komunikační a obchodní dovednosti manažera 3., doplněné vydání. Vydala Grada Publishing, 2010. 144s. ISBN 978-80-247-3566-5.
[3] BĚLOHLÁVEK, F. Desatero manažera. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 90s. ISBN 80-7226-873-2.
[4] VYMĚTAL J. PRŮVODCE ÚSPĚŠNOU KOMUNIKACÍ – EFEKTIVNÍ KOMUNIKACE V PRAXI. Grada Publishing, 2008. 322s.
[5] KAŇÁKOVÁ, E. Jak efektivně vést porady. Praha: Grada Publishing, 2008. 179s. ISBN 978-80-247-1625-1.
Autor: Kateřina Barošová [email protected]
5/5
Příloha č. 3: Metodika – „Osobnost úspěšného manaţera“.
Úvod Účelem této příručky je předepsat a definovat základní věci, které musí mít profesionální manaţer stále na paměti. Tato příručka je určena pro potřebu společnosti, kde bude slouţit jako manuál i jako učební pomůcka. „Udělat dobrý první dojem se podruhé už nepovede“. To je motto, které by úspěšný obchodník měl mít stále na paměti. Ačkoliv zákazníka zajímá především produkt, jeho pozornosti také neunikne člověk, který mu
ho
prezentuje,
a
který
by
s ním
chtěl
následovně
uzavřít
obchod.
Obchodník musí vţdy působit upraveně, sebejistě, vyrovnaně a slušně. Své věci by měl mít v absolutním pořádku. Nesmí zapomínat dodrţet to, na čem se s obchodním partnerem domluví. Na schůzku musí vţdy přijít včas. Důleţité je vylepšit svůj profil. Zaměřit se tedy na svou vizáţ. Oblečení, doplňky, celkový vzhled, který by měl vţdy odpovídat konkrétní příleţitosti. Je potřeba si osvojit základy etikety a věnovat se detailům, které nám pomohou vyhnout se trapným situacím. Mít upravené nehty, mít po ruce vizitku, kvalitní propisku, kterou nabídneme k podpisu, to vše zanechá na zákazníkovi nějaký dojem. Musíme se tedy pokusit, aby byl co nejlepší. Musíme docílit toho, aby se zákazník s námi cítil co nejpříjemněji.
1/40
1. Obchodní manaţer Manaţer by měl být vyrovnanou osobností, měl by mít dávku ţivotního optimismu. I v těţkých obdobích by měl umět podpořit své kolegy a vše vidět z té lepší stránky. Měl by mít radost ze ţivota, chuť se bavit a být spokojený. Měl by umět mluvit s druhými i v případě, ţe by byl nejvytíţenějším manaţerem. Klíčové vlastnosti obchodního manaţera: umí řešit problémy, je na něho spolehnutí, vzbuzuje sympatie, má přátelský přístup, vyvíjí osobní úsilí, dokáţe okamţitě reagovat, je kompetentní, vzbuzuje zájem, jde za stanoveným cílem, je vytrvalý. Správný manaţer by měl mít charakter a být osobností. To by se mělo projevovat na drobných výstřednostech během jednání s lidmi, za které ho všichni mají rádi. Úspěšný manaţer se vymyká běţnému průměru svým jednáním, přístupem k ostatním, svým taktem, intuicí, které jsou pro něj typické, dodávají mu kouzlo osobnosti a pro které si jej spolupracovníci váţí a pamatují. Přitom je pro něj také charakteristická touha být nejlepší v tom, co dělá. Typy obchodních manaţerů Existují čtyři typy obchodních manaţerů: Typ obchodního manaţera Profesionální Agresivní Pasivní Nezkušený
Výsledek obchodu Pro prodávajícího Pro zákazníka Výhra Výhra Výhra Prohra Prohra Výhra Prohra Prohra
Tabulka č. 1: Typy obchodních manaţerů Zdroj: vlastní
2/40
Efekt pro firmu Opakovaný prodej Ojedinělý prodej Ztrátový prodej Ţádný prodej
Profesionální vzhled obchodního manaţera Vaše oblečení ovlivňuje to, jak Vás lidé vnímají. Musíte budit dojem profesionála. Dbejte však i na vlastní pocit pohodlí. Oblek, kostým nebo šaty musí být čisté a nepomačkané. Nesmí být cítit potem nebo cigaretovým kouřem. Ţeny se musí vyhnout úzkým sukním, sukním s rozparkem, minisukním, hlubokému dekoltu a cinkajícím ozdobám. Oblečení by mělo být konzervativní a nevyzývavé, především se vyhneme lesklým oblekům a různým výstřelkům jako jsou např. obrázky na kravatě apod. Je potřeba se oblékat tak, abychom nevzbuzovali u obchodního partnera jiné nálady neţ klid a pohodu. Obuv nesmí mít ochozené podpatky a musí být vyčištěná. Pokud jde o typ obuvi: na nízkém aţ středním podpatku, u prstů a paty uzavřená. „Zavazadlo“ noste vţdy jen jedno. Nepůsobí profesionálně nést kabelku, aktovku a ještě igelitovou tašku. Velmi důleţitý je první dojem, na základě kterého si obchodní partner udělá o budoucím partnerovi úsudek. Důleţité je nejen oblečení co obchodní partner hodnotí, ale také zásady, které musí být bezpodmínečně dodrţeny. Jedná se především o tyto zásady: dochvilnost, konzervativní ale kvalitní oblečení a doplňky, jako jsou hodinky, boty atd., během představování je důleţité se přiblíţit k partnerovi na vhodnou vzdálenost a dívat se mu zpříma do očí, stisk ruky musí být přiměřeně pevný a trvat cca 3 vteřiny, úsměv.
3/40
Hygiena: obchodní manaţer nesmí páchnout potem nebo příliš silným parfémem, musí mít čisté ruce a nehty a být oholený, vlasy jsou módně sestřiţeny – ţádné výstřelky, pozor na hygienu úst – pach po aromatických jídlech, pach z prázdného ţaludku apod. Profesionální chování obchodního manaţera: usmívejte se, udrţujte kontakt očima, oslovujte zákazníka jménem, věnujte zákazníkovi plnou pozornost, buďte angaţovaný, reagujte na řeč těla zákazníka, hovořte stejným tónem hlasu a stejnou rychlostí jako zákazník, hovořte kladně o zákazníkovi, projevujte respekt k zákazníkovi bez ohledu na pohlaví a kulturní zázemí, buďte loajální ke své firmě, nikdy nezaujímejte postoj "To není moje starost", ovládejte dobře svou práci, buďte vţdy dobře oblečený a odpočatý, buďte hrdý na to, co děláte, při podání ruky - středně silný stisk a pohled do očí, najděte na partnerovi něco pozitivního (má pěkný oblek, brýle, účes, parfém).
Výbava obchodního manaţera Při cestách a necestách musí být obchodní manaţer připraven opravdu na všechno. Nesmí, zapomenou ani na "havarijní" výbavu, kterou musí vozit v autě. Můţe mu pomoci zaţehnat nejeden nepříjemný okamţik. Jedná se především o tuto výbavu: analgetikum, autoatlas, deodorant, 4/40
dětské ubrousky vlhčené, druhé boty (do auta), hřeben, kartáč na šaty, krém na boty, náhradní kravata, náplasti, papírové ubrousky, pracovní halena, ramínko, šitíčko, tenké pracovní rukavice, toaletní papír, ústní spray, zavírací špendlíky. Osobní image To, jakou image prezentujete, podstatně ovlivní sbliţování stran na začátku jednání, kdy se partneři poznávají a seznamují. Je důleţité vhodně zvolit oblečení, úroveň podkladů a materiálů, které předkládáme. Celkovým vystupováním, ale i vyjadřováním a oblečením je potřeba „být naladěn na stejnou notu“ s obchodním partnerem. Tímto si budete vzájemně bliţší.
Pozitivní myšlení Vaše myšlení ovlivňuje vaše vystupování, Váš zevnějšek, Vaše zdraví, Váš úspěch a spousty dalších věcí. Proto se okamţitě zbavte všech negativních myšlenek a citů. Na všem hledejte tu lepší stránku. Nedovolte, aby vás ovládaly negativní emoce - např. vztek a závist naopak, ovládejte Vy je!! Zásady pozitivního člověka: nemluvte o svých problémech, nýbrţ o svých cílech, snech a přáních. Uplatněte zásadu „Nevidět problém, vidět řešení.", nikdy nebuďte proti něčemu, ale pro něco, 5/40
pozitivní myšlenky přitahují pozitivní činy, pozitivní myšlení není optimismus (optimismus je víra), pozitivní myšlení je realismus bez víry, nestěţujte si na "rány osudu“, svůj osud řídíte vy, deprese je nevybitá agrese, jeden neuzavřený obchod neznamená konec světa. Přenášejte své pozitivní myšlení na druhé. Pak i oni budou naladěni pozitivně. V mluveném projevu nahraďte všechna negativně znějící slova a slovní spojení pozitivními. Nikdy neříkejte:
Vţdy říkejte:
... ale ...
avšak, nicméně, na druhé straně
... bohuţel ...
... lituji ...
... problém ...
... potřeba ...
.. určitě ...
... věřím, domnívám se, zřejmě ...
Dnes tu jiţ nebude.
Můţete s ním hovořit zítra.
Je obsazeno
Linka se za chvíli uvolní.
Je zaneprázdněn.
Můţe Vám zavolat později?
Ještě se nevrátil z oběda.
Očekáváme jej okolo 14: hodiny.
Jsem si jist, ţe ...
Vypadá to tak, ţe ...
Máte minutku čas?
Ruším Vás při něčem důleţitém?
Mohu mluvit s ...?
Rád bych mluvil s ...
Moment ...
Můţete chvíli počkat?
Nemáme.
Bude to zítra, zatím ...
Nemohl bych ...
Mohl bych ...
Nemusíte se obávat.
Spolehněte se. Zařídím to.
Není to moţné.
Pokusím se to zařídit.
Není to sloţité.
Je to jednoduché.
Není to sloţité
Jistě to zvládnete.
O tom nic nevím.
Podívám se na to.
Pracuje dnes pan Xxx?
Kde bych našel pana Xxx?
Rád bych se u Vás zastavil.
Mohu se zastavit ve ... nebo ve ...
Teď nemám čas.
Za okamţik se Vám budu věnovat.
To nemohu dnes udělat.
Udělám to zítra. 6/40
To poskytuje ...
To Vám poskytuje...
Vím, jak se cítíte.
Chápu, proč máte takový pocit.
Vlastně to bylo velmi dobré.
Bylo to velmi dobré.
Vy mne ještě neznáte.
Ještě jsme se nesetkali.
2. Komunikační dovednosti K tomu, aby mohl být člověk dobrým vedoucím nebo týmovým hráčem, musí umět dobře komunikovat. Nestačí mít připravené argumenty, promyšlený postup nebo dobře znát daný problém. Důleţité je to, jak na ostatní působíme, jaký s nimi dokáţeme navázat vztah. Mezi nejdůleţitější komunikační dovednosti určitě patří: Aktivní naslouchání Je potřeba obchodnímu partnerovi naslouchat, vyslechnout ho a stále pobízet přitakáváním k další výpovědi. Je potřeba partnera nepřerušovat, neskákat mu do řeči a udrţovat oční kontakt. Technika kladení otázek Důleţité je zvolit vhodné téma, pomocí otázek zmapovat situaci a poloţit otázky tak, aby se obchodní partner rozvykládal. Neverbální komunikace Pomocí těchto projevů poznáme sebevědomí obchodního partnera a další důleţité informace zda nám partner sděluje pravdu nebo nám nějaké informace třeba zatajuje.
Empatie Je potřeba dát najevo své pochopení, správně odhadnou obchodní partnery a umět se vcítit. Je to velkou předností manaţerů i vyjednávače. Odstraňování bariér Důleţité je k obchodnímu partnerovi najít cestu a dokázat se mu přiblíţit, i v případě věkových rozdílů nebo prostředí a kultury vystupování. 7/40
2.1.
Základní pravidla
Podání ruky Toto gesto má velkou vypovídací hodnotu jak o nás, tak o partnerovi, proto bychom si na něm měli nechat záleţet. Je důleţité, aby stisk nebyl planý tzv. pozdrav bezvládnou končetinou (jako leklá ryba), ale ani naopak silným sevřením podané ruky (jako zápasník).
Kontakt pohledem Je potřeba s obchodním partnerem udrţovat oční kontakt. Jen lidi, co mluví pravdu a nemají co skrývat tak s tím nemají problém. Naopak lidi co lţou nebo něco tají, mají tendenci pohledem uhýbat. Vzájemný pohled navozuje pocit důvěry, čestnosti a zájmu. Síla hlasu Ze síly hlasu poznáme, jakou má člověk tendenci se prosazovat. Kdo mluví hlasitě, dává tím najevo, ţe se rád prosazuje, naopak člověk, který mluví tiše, dává najevo, ţe se v dané situaci necítí dobře nebo mu chybí sebevědomí. Síla hlasu je také ovlivněna emocemi, jako je radost, strach nebo zájem. Je potřeba hlasové projevy ovládat, hovořit klidně, vyrovnaně, přiměřeně rychle, srozumitelně a přiměřeně hlasitě (ne zbytečně křičet, ale ani ne šeptat).
Postoj Drţení těla je viditelné uţ na dálku. Osoby s vynikajícím drţením těla jsou vnímány jako osoby populárnější, ambicióznější, přátelštější, s větší sebedůvěrou neţ osoby, které mají uvolněný postoj. K tomu, aby naši partneři byli vstřícnější, je důleţitý výraz v tváři, tedy upřímný úsměv.
Vizitky Vizitka vypovídá o naší připravenosti a profesionalitě. Není vhodné, aby obě strany vizitky byly potištěny. Působí to lacině a ochudíme se tak o moţnost psát na rubovou stranu vzkazy. Vizitku předáváme s cílem, aby obchodní partner nás mohl kontaktovat, proto je potřeba mít na vizitce uvedeno telefonní číslo a e-mailovou adresu. V případě např. anglické verze, na vizitce neuvádíme vysokoškolské tituly. 8/40
Vizitka by měla být jednoduchá, přehledná, vkusná a nepoškozená. Obchodnímu partnerovi ji dáváme při prvním setkání nebo vţdy, kdyţ někdo dá vizitku nám. Vizitku také přikládáme k propagačním materiálům. Převzetí vizitky Vizitku bychom si měli prohlédnout a před očima obchodního partnera pečlivě uloţit. V případě, ţe po předání následuje obchodní jednání, necháme vizitku leţet na stole, abychom si mohli připomenout jméno nebo funkci osoby, se kterou jednáme.
2.2.
Tipy a rady
Důleţitá je znalost základní etikety. Ta nám pomůţe vyvarovat se trapným situacím. Je potřeba mít jasno ve společenském postavení. Společensky významnější je vţdy obchodní partner (klient, zákazník) tzn., ţe zdravíme vţdy jako první, první se také představujeme. Ruku nám ale jako první podává obchodní partner. Obchodního partnera pouštíme do dveří, počkáme, aţ se posadí, teprve potom si také sedneme. V restauraci za obchodního partnera platíme útratu. Nabídka tykání musí přijít ze strany obchodního partnera. V případě, ţe jste ţena a obchodním partnerem je muţ, společensky významnější osobou jste vy. Nemůţeme ale vţdy počítat s tím, ţe to obchodní partner ví, takţe nebude na škodu i v tomto případě dodrţovat uvedená pravidla. Při představování musíme vţdy stát. I kdyţ sedíme, tak si stoupneme. Nezapomeneme na příjemný úsměv a uvedeme vţdy jméno a příjmení. Kdyţ u představení připojíme také jméno firmy, kterou zastupujeme, nebo nějakou zdvořilostní frázi, určitě to nebude na škodu. Takový pozdrav působí sebevědoměji a dynamicky. V případě, ţe se nám nepodaří zachytit jméno partnera, zdvořile se zeptáme: „Moc se omlouvám, nezachytil jsem Vaše jméno. Můţete mi ho, prosím, zopakovat?“ Vyhneme se tak určitě mnohým trapným situacím. Důleţité totiţ je partnera oslovovat, působí to srdečněji a více přátelsky. 9/40
Vyčkejte, aţ Vám zákazník podá ruku. V případě, ţe jste ale ţena, udělejte to první. Dbejte na to, aby ruka byla čistá, nezpocená. Je potřeba myslet na to, ţe všechny dospělé ţeny jsou „paní“! K oslovení pouţíváme to, co je vzácnější, tzn. u osoby, která má titul pouţijeme titul, v případě, ţe titul nemá, oslovujeme funkcí. Je potřeba se vyvarovat oslovení v 1. pádu – příjmení vţdy skloňujte!!
2.3.
Znalost produktu
Je důleţité vědět, co prodávám a produkty tedy znát od A do Z. V případě, ţe se jedná po technické stránce o sloţitý produkt a víte, ţe obchodní partner je v tomto oboru opravdu odborník, přizvěte si k jednání také technika s odpovídajícími znalostmi. Pro zvolení vhodné taktiky je nutné znát konkurenci a prostředí, ve kterém prodáváme. Abychom byli vţdy o krok napřed před konkurencí, musíme mít povědomí a přehled o konkurenčních firmách, jejich produktech a cenách. Znalost konkurence je nezbytnou součástí přípravy na obchodní jednání, přípravy nabídky, stanovení cen atd. Při přípravě cenové nabídky nesmíme zapomenout, ţe výsledná cena musí vţdy pokrýt náklady, vygenerovat zisk a být konkurenceschopnou. Z těchto znalostí také vycházíme při sestavování cenové nabídky. Obchodní nabídky mohou být ústní, telefonické, písemné. Nabídka se také liší podle zákazníka, ale podstata je stejná. Nabídka by měla popsat, co je předmětem prodeje, jaké jsou obchodní podmínky, měla by zaujmout zákazníka a přimět ho ke koupi. Cenová nabídka by měla být písemná a jednoznačná. Obchodní manaţer musí pochopit a naučit se: důleţitost dlouhodobých dobrých vztahů se zákazníky, prodej principem „Něco za něco“ (tzv. „Win-win“), význam klíčových zákazníků. 10/40
MP Krásno, a.s. má dlouhodobé plány a jejich realizace je závislá i na vztazích s našimi zákazníky. Kaţdý obchodní manaţer musí dodrţovat firemní zásady prodeje, respektovat své zákazníky a znát jejich plány do budoucna. Obchod přináší obrat a zisk jak MP Krásnu, a.s., tak zákazníkům. Proto je naprosto nezbytné uţívat vţdy strategii „Něco za něco“, která znamená, ţe na dobrém obchodě vydělávají obě strany. Velkou pozornost musíme věnovat zejména velkým zákazníkům s potenciálem růstu a řetězcům. Proto musíme navazovat a udrţovat s těmito zákazníky ty nejlepší vztahy, musíme znát lidi, kteří rozhodují o nákupech, a musíme k nim mít trvale přístup. Ačkoli dobrý vztah sám o sobě ještě nemusí nic znamenat, máme-li jej a umíme-li jej vyuţít, máme ty nejlepší předpoklady pro dlouhodobou obchodní spolupráci. Pro firmu je ţivotně důleţité, aby si udrţela dobré jméno u svých zákazníků. Průzkumy běţně dokazují, ţe zákazník spokojený s dodavatelem, řekne o své spokojenosti dalším pěti zákazníkům, ale zákazník, který není se svým dodavatelem spokojený, si postěţuje dalším dvaceti. Obchodní manaţer, který je neustále v kontaktu se svými klíčovými zákazníky, tvoří „oči a uši“ firmy. Obchodní manaţer musí pochopit a naučit se: význam informací pro zlepšování sluţeb našim zákazníkům, význam informací pro přeţití a rozvoj firmy, význam informací pro získání konkurenční výhody. Sběr informací je: řízený z centra – průzkumy trhu zadávané marketingem, nahodilý – náhodné získání informace při práci, vlastní – dle potřeby. Hlavní úspěchy při získávání informací nejsou důsledkem tajemných špionáţních intrik. Přičiní se o ně obchodní zástupci, kteří pečlivě a pozorně naslouchají a pozorují své okolí. Získané poznatky pak buď prostřednictvím svého nadřízeného, nebo přímo předávají kompetentnímu manaţerovi k analýze a vyhodnocení. 11/40
Mezi informační zdroje patří: propagační materiály konkurence, propagační materiály vydávané našimi zákazníky (letáky apod.), ceníky konkurence, telefonní seznamy firem (Zlaté stránky, Lokal editor atp.), materiály zveřejňované státní správou, elektronické zdroje (internet, teletext), lidé: zákazníci (pracovníci skladů, prodejen, spotřebitelé atd.), pracovníci konkurence – prodejci konkurence.
3. Efektivní telefonické sjednávání schůzek Ale pozor! Nepouţívejte telefon natolik, aby úplně nahradil osobní jednání. Telefon je ideální pro: získání informací, předávání informací, zjištění detailů poptávky, prověření, jak pokračuje obchodní případ, získání následné objednávky, sjednání obchodní schůzky.
3.1.
Fáze sjednávání schůzky po telefonu
Příprava Jste na vhodném místě? Máte čas na telefonování? Máte připraveny všechny pomůcky? Určili jste si cíl? Zvolili jste strategii?
12/40
Pokud ANO, vytočte číslo. Překonávání bariér Bariérou („clonou“) je v tomto případě osoba, která zvedne sluchátko před zákazníkem – nejčastěji sekretářka, asistentka, recepční nebo telefonistka. S těmito osobami se vyplatí vycházet v dobrém – střeţí vchod k zákazníkovi a mívají na něj vliv. Zásadně začněte pozdravem. Člověk ihned po ohlášení se můţe přeslechnout. Přeslechnutou část pozdravu si na rozdíl od jména, domyslí. Uveďte své plné jméno a plné jméno osoby, kterou potřebujete. Nikdy neříkejte: „Je tam pan XX?“ nebo „Mohu mluvit s panem XX?“, protoţe tím prozrazujete, ţe pana XX neznáte. Řekněte jednoduše: „Dobrý den, jmenuji se ZZ a rád bych mluvil s panem XX.“ Řekněte to jako konstatování, nikoli jako otázku. Před různými dotazy neuhýbejte, ale odpovězte jednoduše: „Musím hovořit o Vašem vánočním nákupním programu.“ Vyhněte se nepravdivých frází jako: „Je to osobní záleţitost.“
Kontakt Jakmile dostanete zákazníka „na drát“, znovu pozdravte a představte se: „Dobrý den, pane XX, tady je Jan Novák, firma MP Krásno.“ Nepředstaví-li se volaný, přesvědčte se, kdo zvedl telefon. Nikdy neuţívejte větu: „Vy mě ještě neznáte.“ Nýbrţ „Ještě jsme se nesetkali.“ Je to mnohem zdvořilejší a pozitivnější. Zeptejte se: „Ruším Vás při něčem důleţitém?“ a ne: „Máte minutku čas?“ pokud je odpověď záporná, sjednejte termín telefonátu. Získání zájmu Připravte si vlastní verzi. Nezapomeňte, ţe zákazník chce slyšet o uţitku, ne o parametrech.
13/40
Sjednání schůzky Vţdy dejte zákazníkovi moţnost výběru. Nedávejte však příliš velký časový úsek a uţ vůbec neříkejte, ţe je Vám to jedno. „Na vysvětlení nebude třeba více neţ několik minut. Hodilo by se Vám, kdybychom se mohli vidět dopoledne, anebo Vám bude odpoledne vyhovovat lépe?“ Překonání námitek Z: „Nemám zájem“ M: „Pane XX, chápu, ţe nemáte zájem o něco, co jste neměl příleţitost vidět, ale abyste mohl sám posoudit tuto myšlenku, mohl byste …?“ Z: „Nemám čas!“ M: „Pane X, jsem si vědom, ţe jste zaneprázdněný člověk, proto volám, abychom si našli několik minut, kdy budete volný, abych Vám mohl vysvětlit, jak Vám firma MP Krásno můţe pomoci v … Mohl byste …?“ Z: „Řekněte mi to do telefonu!“ M: „Pane XX, důvod, proč se tato idea ukázala tak hodnotnou pro podobné organizace jako je Vaše je, ţe můţe být vysvětlena jasně a rychle, za předpokladu, ţe Vám ji budu moci předvést. Mohl byste …?“ Z: „Zašlete mi o tom informaci!“ M: „Zajisté, zašlu Vám rád podrobnosti, pane XX, ale nebudou Vám k úplnému prospěchu, pokud nebudou vztaţena na Vaši konkrétní situaci. To je důvod, proč bych Vám rád zodpověděl Vaše otázky osobně. Mohl byste …?“ Z: „Nejsou peníze!“ M: „Pane XX, chápu, ţe se snaţíte zabránit zbytečným výdajům, avšak z Vaší strany nedochází k ţádnému závazku. Znamená to jen, abyste se podíval, zda by to pro Vás mělo nějakou cenu. Mohl byste …?“ Z: „Ztrácíte svůj čas!“ M: „Pane XX, jelikoţ tento návrh můţe být pro Vás velice uţitečným, vím, ţe můj čas bude dobře vyuţit. Myslím si, ţe to pro Vás bude zajímavý návrh. Mohl byste …?“ 14/40
Z: „Něco takového nepotřebuji!“ M: „Samozřejmě pane XX, sám nejlépe posoudíte, zda tento speciální návrh bude pro Vás přínosem. Mohl byste …?“ Závěr Vţdy znovu zopakujte jméno zákazníka a sjednaný termín: „Ano, pane XX. Těším se nashledanou v úterý v 9. hodin.“ Tipy pro telefonování: usmívejte se, sniţte svůj hlas – hlubší hlasy působí silněji. Ale pozor – nemluvte příliš tiše, nasaďte zdvořilý a přátelský tón, mluvte obchodně, ale ne upjatě. Neţertujte s neznámými osobami, ale zasmějte se tam, kde se to hodí. Přizpůsobte se mluvě zákazníka, jméno – čas od času oslovte zákazníka jménem, zájem. Během doby, kdy mluví zákazník, řekněte občas „Rozumím.“ „Ano.“ A jiná slova, která ukazují, ţe zákazníka sledujete. Základní pravidla pro telefonování Na začátku hovoru se vţdy zeptejte, zda má na Vás zákazník čas. „Dobrý den, Petr Novák, MP Krásno, neruším Vás (máte na mě chvilku)? Pokud pocítíte zaváhání, sám navrhněte, ţe zavoláte později.
Pravidla: při náhlém přerušení hovoru se zpět ozývá volající, na zmeškaný hovor zavolejte zpět, nepokládejte při pracovním obědě (večeři) mobil na stůl, je to známka toho, ţe nezvládáte „time management“, při jednání se zákazníkem si vypněte zvonění, není vhodné přijímat hovory, v ţádném případě nevolejte zákazníkům před 8. hodinou ranní nebo po 20. hodině večerní.
15/40
4. První obchodní jednání Před schůzkou si zjistíme zákazníkovo celé jméno, tituly, funkci. Oslovujeme ho v 5. pádě, titulem nebo funkcí. Tyto varianty není vhodné kombinovat. Při setkání a komunikaci s novým obchodním partnerem často velmi rychle poznáme, zda se jedná o člověka úspěšného nebo ne. Kaţdý člověk vysílá určité signály, které o nás prozrazují spoustu informací – např. to jak se cítím, jaké je naše sebevědomí, jak jsme empatičtí nebo pohotoví. To, co prozradí něco o nás, prozradí něco i o osobách, které s námi komunikují. Tímto dokáţeme posoudit, jak na nás obchodní partner při vyjednávání působí. Jsou manaţeři a vyjednávači, kteří mají určité charisma, vyzařuje z nich síla, která nás přiměje jim pozorně naslouchat. Přimějí nás přemýšlet o jejich slovech a akceptovat jejich myšlenky. Jsou ale i vyjednavači, kteří působí nerozhodně a nepřesvědčivě. Těmto se jen málokdy podaří ovlivnit ostatní. Vše je dáno vrozenými dovednostmi nebo dovednostmi získanými výchovou, vzděláním a praxí. Proto existují vyjednavači, kteří jednají intuitivně a i bez tréninku a specifického vzdělání dokáţou vystupovat úspěšně. Mají vrozený takt, schopnost posoudit situaci a dokáţou vţdy vhodně reagovat a správně se rozhodovat. Při komunikaci působí velmi uvolněně a zdravě sebevědomě. Většina, ale nemá tento dar. Proto musí skloubit vrozené schopnosti s neustálým tréninkem a studiem a pracovat na sobě. Touto snahou s rostoucí praxí zjistí, ţe je pro něho vyjednávání stále méně stresovou záleţitostí, cítí se mnohem přirozeněji a dokáţe mnohem pohotověji reagovat. Nejdůleţitějším předpokladem je tedy zdravé sebevědomí a komunikační dovednosti. Je potřeba si být vědom svých kvalit, jak z hlediska projednávané problematiky, tak i svých osobních kvalit. Zdravě sebevědomý vyjednavač vystupuje vstřícně a povzbuzuje i své obchodní partnery. Věří sobě, akceptuje ostatní, důvěřuje jim a umí to dát najevo. S takovým člověkem nám je dobře, uvolníme se a většinou se spontánně zapojíme do komunikace. Zdravě sebevědomý partner se nebrání konverzaci o problémech a upřímně se zajímá o druhé. 16/40
Obecné pravidlo komunikace mezi lidmi je: zajímejte se upřímně o lidi, usmívejte se, pamatujte si jména lidí a oslovujte je, buďte pozornými posluchači, přimějte druhé k tomu, aby hovořili o sobě, hovořte o všem, co druhého zajímá, upřímně vzbuďte v partnerovi pocit, ţe je důleţitý. Těmito pravidly projevíme skutečný zájem o partnera samotného, o jeho práci, problémy nebo i koníčky. Obchodní partner tímto přijme Vaše pozitivní naladění a uvolněnost. Kaţdý obchodní partner také ocení paměť na jména. Pokud ji nevlastníte, pomohou Vám vizitky, které si při setkání s obchodními partnery vyměníte. Tím, ţe partnery oslovujete jménem, dáváte najevo svůj zájem. Skutečným uměním je hovořit o tom, co partnera zajímá a umět mu naslouchat. Proto je důleţité odhadnout, o čem by obchodní partner rád hovořil, jaké téma mu je blízké. Člověk, s kterým komunikujete, musí cítit, ţe ho skutečně vnímáte a posloucháte, ţe Váš zájem není pouze předstíraný. Důleţité také je navodit příjemnou atmosféru a nějak ji odlehčit – třeba nějakým komplimentem nebo něčím pozitivním, co obchodního partnera potěší a příjemně naladí. Fáze prvního obchodního jednání: přípravná fáze, kontaktní fáze, analytická fáze, argumentační fáze, rozhodovací fáze. Kaţdá další fáze vychází z předcházející. Fáze nejsou od sebe ostře odděleny, ale jedna pozvolna přechází v druhou. Některé fáze se i částečně prolínají – např. kontaktní a analytická. Z vývoje jednotlivých fází lze předvídat výsledek celého jednání. Zanedbání 17/40
či dokonce úplné vynechání některé z fází můţe celé jednání velmi zkomplikovat nebo i zhatit. Přípravná fáze Cílem této fáze je sjednat si schůzku. Průběh: stanovení efektivního cíle jednání „SMART“, získání informací o zákazníkovi „prospecting“, zjistit kdo je PAP (MAN), PAP rozhoduje na základě
Potřeb
MAN – Money
Autorita
Authority
Peníze
Needs
zjisti kdo je ovlivňovatel (ovlivňovatel nemá moc říci ANO, ale můţe říci NE), definování pravděpodobných potřeb zákazníka, analýza konkurence – pomocí SWOT analýzy, analýza vlastní firmy - SWOT analýza vlastní firmy, volba taktiky, sjednání schůzky. Kontaktní fáze Cílem je vyvolat zájem, vytvořit důvěru, prokázat kompetentnost, připravit podmínky pro další část jednání. Průběh: představení se - prvních 30s rozhoduje – řeč těla 55 %, hlas 38 %, slova 7 %, předání vizitky, ice-break – „prolomení ledu“, nekonfliktní téma – zásadně ne politika a náboţenství! Pokud na nějaké takové téma narazí zákazník, odveďte řeč: „Ano, je tolik komplikovaných (tragických, nepochopitelných) otázek kolem nás – ještě štěstí, ţe my se zabýváme uspokojováním potřeb lidí, ţe.“,
18/40
pozor na časté uţívání konverzačních frází „Co je nového? „Jak se máte?“ „Jak se daří?“, moţné úvodní věty při jednání s novým zákazníkem: „Všiml jsem si venku, ţe stavíte nový sklad …“ „ Na chodbě jsem si prohlédl jeden Váš prospekt. Všechna čest, jako přední firma na trhu přicházíte se skvělým nápadem.“ „Nedávno vyšel průzkum trhu, který by Vás mohl zajímat. Přinesl jsem Vám kopii.“ „Všiml jsem si, ţe máte venku nové nákladní vozy. Firemní logo se na nich vyjímá opravdu hezky.“, důvod návštěvy, time-check - „Kolik na mě máte času?“, nastínění průběhu jednání. Analytická fáze Cílem je zjisti názory, postoje, potřeby a přání zákazníka (tzv. „Fact-Finding“). Způsoby řízení rozhovoru: pauzy - nechte mluvit zákazníka, přitakávací výrazy - dejte najevo, ţe Vás téma zajímá, téma - mluvte o tom, co zajímá zákazníka, řeč těla - vytvářejte zrcadlový obraz zákazníka v pozitivním slova smyslu, vhodné otázky - kdo se ptá, určuje směr hovoru. Argumentační fáze Cílem je dovést zákazníka ke zřetelnému uvědomění si potřeby a vzbudit jeho důvěru v nabízené řešení.
Průběh: prezentace řešení. Rozhodovací fáze Cílem je dohodnout se na konkrétních závěrech.
19/40
Nejčastějšími jsou: objednávka, další jednání, podmíněný souhlas, alternativní řešení. Zákazník neříká NE vám jako osobě, ale říká NE tomu, co nabízíte.
5. Fáze běţné obchodní návštěvy Příprava na jednání Kaţdé obchodní jednání, kaţdá obchodní návštěva musí mít své cíle. Abychom mohli těchto cílů dosáhnout, musíme si stanovit: jaké cíle, jak budou dosaţeny, kdy budou dosaţeny. Perfektní přípravou na obchodní jednání máme zaručenu polovinu úspěchu. Kaţdému zákazníkovi vyhovuje obchodní partner, který neplýtvá s jeho časem, má přehled, dostatečné informace a umí vţdy kompetentně zareagovat. Proto přípravu obchodního jednání nesmíme nikdy podcenit. Při přípravě na obchodní jednání se speciálně zaměříme na získání: co nejvíce informací o firmě, pro kterou pracujeme, o nabízeném produktu a konkurenci, abychom mohli zvolit správnou prodejní taktiku, zjistíme si co nejvíce informací o zákazníkovi, se kterým se chystáme obchodovat, pozornost budeme věnovat sestavení nabídky, cen a ponecháme si prostor k vyjednávání, stanovíme si cíle, kterých při obchodním jednání chceme dosáhnout, ale také mantinely, za které za ţádných okolností nechceme jít, 20/40
sepíšeme si argumenty, které během vyjednávání můţeme pouţít a nachystáme si také protihodnoty pro případ, ţe by mohlo dojít k ústupkům. Čas strávený přípravou není v ţádném případě zbytečný. Ušetříme si tak mnoho problémů, nepříjemných situací a pravděpodobně přispějeme k rychlému a úspěšnému jednání. Základem je, aby byl manaţer empatický, aby uměl své obchodní partnery odhadnout, jednat s nimi, komunikovat tak, aby mu rozuměli a dokázal je přesvědčit. Mělo by z něj vyzařovat určité charisma. Abychom partnera uvolnili a naladili jej na vstřícnou komunikaci, musíme uvolnit bariéru. V případě obchodního jednání máme moţnost mu předloţit vzorky, katalogy nebo mu nabídneme šálek kávy. Tak se uvolní bariéra i psychika a partner začne komunikovat. Na kaţdé jednání je potřeba se dostatečně připravit, věnovat čas podkladům a materiálům a pečlivě si promyslet průběh jednání. Během přípravy si musíme stanovit minimální moţný cíl, kterého chceme dosáhnout a pečlivě přípravu tomuto cíli přizpůsobit. Manaţer musí dokonale znát to, s čím obchoduje, musí mít o výrobcích přehled a musí si promyslet odpovědi na námitky. Prodejní jednání Je nutné dát zákazníkovi důvod, proč by měl přijmout právě toto řešení, koupit právě tento výrobek. Nesmíme podcenit ani motivaci zákazníka, aby produkt zakoupil. Pozornost musíme také věnovat prezentaci produktů, která by měla být zajímavá, věcná a neodolatelná. Úspěch jednání je závislý i na prostředí, ve kterém probíhá. Kancelář je vhodným místem pro projednání záleţitostí důvěrnějšího charakteru – slevy, převzetí reklamace (nikdy ne před očima spotřebitelů v obchodě!!) apod. Obchodnímu partnerovi předloţíme obchod v určité podobě. Na základě vývoje jednání, budeme tento obchod konkretizovat a upravovat, podle toho, co zjistíme, ţe má pro partnera rozhodující význam.
21/40
Po skončení jednání se obchodní manaţer s partnerem rozloučí. Nikdy nesmí zapomenout na poděkování za jednání, objednávku a věnovaný čas. Vţdy je vhodné zopakovat datum příští návštěvy („Nashledanou za týden v úterý“). Doba a délka jednání Příliš dlouhá jednání nejsou dobrá, protoţe partner můţe být unaven nebo naši přítomnost začne vnímat negativně jako obtěţování. Při první schůzce partnerovi předáme informace o firmě, představíme sortiment výrobků, předáme potřebné materiály jako katalog produktů nebo ceník a domluvíme si další termín jednání. V případě, ţe jednání probíhá u partnera, není dobré domlouvat návštěvu dříve neţ na 9:00 hodin, protoţe na začátku pracovního dne kaţdý vyřizuje vnitrofiremní záleţitosti. Při domlouvání schůzky je ţádoucí si zjistit, kdo z partnerské firmy se bude jednání účastnit a čeho se jednání bude týkat, abychom se mohli dostatečně připravit a počet vyjednavačů obou firem byl vyváţený. Do přípravy můţeme zařadit zápis z minulého jednání. Jako součást přípravy můţeme sestavit SWOT analýzu, pomocí které vytipujeme silné a slabé stránky firmy. Silné stránky potom pouţijeme jako argumenty, proč má zákazník s námi obchod uzavřít. Jedná se zejména o fakta, v čem jsme lepší neţ konkurence. Musíme mít připraveny odpovědi také na námitky ze strany partnera. Jedná se většinou o naše slabé stránky, body, ve kterých jsme horší neţ konkurence.
22/40
Formulář – jako pomůcka na přípravu jednání: Informace o firmě partnera Informace o vyjednavači Hlavní cíl Kam mohu ustoupit Moţné výhody a ústupky Naše silné stránky Naše slabé stránky Partnerovy silné stránky Partnerovy slabé stránky Podpůrné argumenty Očekávaný hlavní trumf Očekávané potřeby partnera Hlavní body vyjednávání Očekávaná doba trvání jednání Tabulka č. 2: Formulář na přípravu jednání Zdroj: vlastní
Zahájení jednání Po pozdravu a úvodních větách jako je zdvořilostní otázka: „Jak se máte? Nebo Jak se Vám daří?“ následuje neformální rozhovor. Záměrem je, aby se partner uvolnil a navodila se příjemná atmosféra. Během neformálního rozhovoru můţeme získat o partnerovi cenné informace, kdy se nám stane bliţší a při dalším setkání máme na co navázat. Jádro jednání Postupně přejdeme k jádru věci, ale nesmíme začít hned problémovými věcmi, abychom tak nenarušili vývoj celého jednání. Během jednání je potřeba takticky poukazovat na výhody naší nabídky a opatrně poskytovat protihodnoty – např. niţší cena za větší odbyt atd. Závěr jednání Ukončit jednání musíme tak, abychom nezanechali v partnerovi nepříjemný dojem. Na konci shrneme to, na čem jsme se domluvili, aby nedošlo k nějakému nedorozumění.
23/40
Akce po uzavření obchodu Uzavřením obchodu vztah k partnerovi nekončí – důleţité je vybudovat si s partnerem pevné vazby, být s ním ve stálém kontaktu. Musíme věnovat pozornost jeho spokojenosti, případné problémy řešit bezodkladně a efektivně. Spokojený zákazník se rovná loajální zákazník. Úkolem úspěšného obchodníka je hýčkat si stávající klientelu a vyhledávat nové příleţitosti. Je tedy potřeba stále mapovat terén, často své partnery navštěvovat a vţdy včas přijít s novou nabídkou, kterou partner zrovna potřebuje a kterou s největší pravděpodobností vyuţije. Zákazník ocení návrh, jak mu pomoci zvýšit obraty, připravit spotřebitelskou soutěţ nebo jinou marketingovou podporu atd. Důleţité je stanovit si, jakých cílů chceme u konkrétního klíčového partnera dosáhnout (např. zvýšení obratu, rozšíření stávajících aktivit o další spolupráci atd.). Analýza obchodního jednání Po skončení administrativních činností je dobré se krátce zamyslet nad několika otázkami a snaţit se na ně odpovědět. Především se jedná o tyto otázky: co jsem se dozvěděl - cíle obchodního partnera, problémy prodeje, co jsem udělal dobře – proč jsem dosáhl svého cíle, co jsem neudělal dobře - proč jsem nedosáhl vytyčených cílů, nepřekonané námitky, nezodpovězené dotazy, co bylo příčinou úspěchu - způsob prezentace, vtip, dárek, co bylo příčinou neúspěchu, jaký mám celkový pocit z této návštěvy - rychlost, subjektivní pocit, co příště změním. Důleţité odpovědi stručně poznamenat do zápisu z jednání. Naši zákazníci jsou lidé. Mají obyčejné lidské starosti, nálady, bolesti a vrtochy. Nelze proto přecenit špatný pocit z návštěvy – bolela vedoucího hlava?, rozvádí se?, má problémy v práci?, atd. 24/40
Ne vţdy se práce daří. Ale vţdy musím vědět, proč se stalo to, co se stalo. Jen tak budu mít kontrolu nad svým prodejem.
5.1.
Kladení otázek
Základním nástrojem získávání informací jsou otázky. Kladení vhodných otázek také vyjadřuje zájem o zákazníka a dává moţnost směrovat rozhovor k námi vytyčenému cíli. Druhy otázek Otevřené Odpověď partnera je neovlivněná tazatelem. neutrální: „Co, Kde, Jak, Kdo, Kdy, Který, Jaký“, navádějící: „Jak studené je počasí?“, kontrolní: „Jestli Vám dobře rozumím, tak …“ (otázka ověřující zda jsme pochopili partnerův výklad, dává najevo zájem.) Uzavřené Odpověď je směrována. „Prší?“ Informační Druh uzavřené otázky, odpověď ano-ne. „Dostal jste náš dopis …?“ Sugestivní Pokládá se s úmyslem ovlivnit partnera, odpověď je předem jasná. „Jistě víte, ţe …“ Typem sugestivní otázky je otázka motivační - navozuje důvěru zákazníka, působí na jeho prestiţ „Jako odborník zajisté víte, ţe …“
25/40
Alternativní Nepředpokládá zamítavou odpověď, dává pouze moţnost výběru ze dvou kladných moţností. „Hodí se Vám pondělí nebo středa?“. Protiotázka Dává moţnost čelit námitce nebo převzít ztracenou iniciativu. „Proč myslíte, ţe …“ Agresivnější formou protiotázky je otázka bumerangová. „Opravdu si myslíte, ţe …? Jak jste na to přišel?“. Rétorické Tazatel si odpovídá sám, cílem je vzbudit pozornost. „Jistě se ptáte, jaké výhody Vám naše nabídka přinese? Získáte například …“ Zdrţovací Slouţí tazateli k získání času na rozmyšlenou. „Promiňte, ale ne zcela jsem Vám rozuměl. Byl byste tak laskav a vyloţil mi to ještě jednou?“
5.2.
Postup kladení otázek
Při kladení otázek pouţívejte tzv. „trychtýřovou metodu“: Otevřené neutrální otázky odpověď dlouhá a neovlivněná. Otevřené navádějící otázky odpověď je směrována. Uzavřené otázky odpověď krátká a ovlivněná.
26/40
Katalog otázek: Otázka Pane X, na co kladete důraz při spolupráci? Kdy má být projekt realizován? Jak Vám mohu pomoci při rozhodování? Jaké plány máte se svou firmou do budoucna? Čemu přikládáte osobně zvláštní důleţitost? Kdo bude s produktem pracovat? Jaký rozpočet plánujete? Jak jste nás objevil? Komu ve Vaší firmě by naše výrobky ještě mohly pomoci? Jaké úkoly budete řešit pomocí tohoto produktu? Jak jste dosud řešili …? Jaká jiná oddělení Vašeho podniku pracovala na tomto projektu? Jaké znalosti tohoto oboru mají Vaši spolupracovníci? Kde vidíte těţiště naší budoucí spolupráce, Jak si představujete další postup? Kdo jsou Vaši zákazníci? Co od Vás Vaši zákazníci očekávají? Jaká je škála Vašich produktů – sluţeb? Co očekáváte od dodavatele poté, co jste koupili jeho výrobek? Jaké máte další poţadavky na produkt? Jak se bude podle Vás vyvíjet Váš podnik v příštích letech? Které firmy nám konkurují v nabídce? Jaká je struktura Vašeho podniku? Jak bychom Vám ještě mohli pomoci při rozhodování? Jak by měl vypadat náš společný plán schůzek? Jak se Vám líbí náš návrh řešení? Máte centrální nákup nebo o nákupu rozhodují jednotlivá oddělení? Jak rychle potřebujte řešit tuto situaci? Co kdybychom si společně prohlédli naši výrobu? Co musíme udělat, abychom získali zakázku? Tabulka č. 3: Katalog otázek Zdroj: vlastní
Deset pravidel, které nám usnadní obchodní činnost: dodrţujte základní pravidla slušného chování, nedělejte ukvapené závěry, buďte aktivní, zejména v diskusi o ceně, neustále hledejte nové zákazníky, vţdy se na jednání dobře připravte, ptejte se, prodávejte uţitek, 27/40
buďte féroví, zachovávejte neustálý kontakt, kdyţ něco nevíte, přiznejte to.
6. Vyjednávání a řešení konfliktů Cílem vyjednávání není získat vše na úkor druhého. Jde o budování vztahu s partnerem, čím posílíme moţnost další spolupráce. Především záleţí na osobnosti vyjednavače – na taktu, empatii, asertivitě, vstřícnosti a respektu druhých. Záleţí na cílech, kterých chtějí vyjednavači dosáhnout – to můţe vést ke konfliktům. V takových případech je potřeba se neunáhlovat a v kaţdé situaci se ovládat, abychom si u partnera definitivně nezavřeli dveře. Námitky Námitky jsou nedílnou součástí vyjednávání. Jejich zdolávání patří k denním činnostem obchodního manaţera. Námitka je: pozitivní signál zájmu zákazníka, potřeba dostat více informací, signál pochybností, vybídnutí pokračovat v prezentaci, potřeba zákazníka „dostat se ke slovu“.
Důvody skryté za námitkami: Racionální
Emotivní
Taktické
fakta
odpor ke změnám
snaha získat výhody
technické problémy
strach
test profesionality zástupce
finanční problémy
nejistota
28/40
Nevyslovované námitky Nejhorší námitka je ta nevyslovená. Zákazník má pochybnosti, které např. ze zdvořilosti neřekne nahlas. Často se jedná o tyto pochybnosti: Dodrţí opravdu všechny sliby? Odpovídá opravdu kvalita výrobku? Budou pečlivě provedeny všechny práce? Dodrţí firma slíbené lhůty? Dodrţí slíbené ceny? Bude firma existovat i po skončení záruky? Překonání námitek: zůstaňte klidní, nikdy námitku přímo nevyvracet „To přece není pravda!“, nesouhlasit přímo s námitkou, ale se zákazníkem, přimět zákazníka k vyčerpávajícímu vyjádření námitky, převést vlastnosti na uţitek, zapojit zákazníka do rozvíjení argumentů,
Metody Metoda: Preventivní argumentace (anticipace). Ano, ale … Změna na otázku. Přeformulovat námitku na pozitivní otázku Odkaz na třetí osobu Bumerang (ping-pong). Momentální souhlas. Odsunutí námitky.
Postup: Obchodní zástupce sám přijde s předpokládanou námitkou. Souhlas s okamţitým vysvětlením jiných výhod. Zopakovat slova zákazníka a připravit si argument. Přeformulování nelogické nebo přehnané námitky. Odkaz na někoho, koho zákazník zná a komu důvěřuje. Okamţité vrácení námitky s upřímným vysvětlením její nepodstatnosti. Souhlas s tím, ţe při splnění určitých podmínek ztrácí námitka opodstatnění. Poţádat o odsunutí nesprávné načasované námitky.
Tabulka č. 4: Metody a postupy námitek Zdroj: vlastní
29/40
Prezentace řešení K prezentaci řešení vţdy přistupujeme podle principu „Něco za něco“. Řešení prezentujeme podle schématu: Poţadavek Důkaz Prospěšnost Akce Poţadavek
„ říkal jste, ţe …“
Důkaz
„ Dovolte, abych Vám …“
Prospěšnost
„ To pro Vás znamená …“
Akce
„ Domnívám se tedy, ţe bychom …“
Prezentace řešení dle tohoto schématu má čtyři důsledky: zákazník vidí své poţadavky jako jeden celek, shrnutím poţadavků ukazujete porozumění potřebám, poţadavky přiřazovat k vlastnostem (prezentace uţitku), stanete se chápajícím rádcem tím, ţe zákazníkovi umoţníte popsat jeho poţadavky. Metoda prezentace řešení AIDA A.
(Atention)
Pozornost
I.
(Interest)
Zájem
D.
(Desire)
Přání
A.
(Aktion)
Akce
Zpětná vazba („feed-back“) Při prezentaci řešení je třeba neustále měřit „kupní temperaturu“ zákazníka vhodnými dotazy jako např.: „Jak se to hodí do Vašich plánů (záměrů)?“, „Jak se díváte na tuto myšlenku (názor)?“, „Rád bych slyšel Vaše mínění o …“. Strategické výrazy Prodávejte uţitek, ne parametry! Odpovězte na nevyslovenou otázku „No a co? Co s tím já mám společného?“ 30/40
Potenciální uţitek našich výrobků pro spotřebitele: cenová dostupnost, vysoká kvalita, bezlepkové výrobky, schválení Hlavního hygienika, podpora domácího průmyslu, světový standard – srovnatelnost se zahraničními výrobky,
Potenciální uţitek našich výrobků pro obchodníky: vysoká obrátka zboţí, dobrý firemní servis, rychlé řešení případných reklamací, zvýšení loajality spotřebitelů k prodejně, zvýšení zisku a produktivity práce, zlepšení vzhledu prodejny, vydělání peněz, poskytování lepšího servisu, zvýšení konkurenceschopnosti, sníţení nákladů, zjednodušení manipulace se zboţím. Antistrategické výrazy Podobně jako existují negativní slovní spojení, existují i negativní „strategická“ slova: Neříkejte:
Nýbrţ:
Náklady.
Investice.
Cena.
Investice, částka.
Demonstrace výrobku.
Předvedení, prezentace.
Závazek.
Dohoda.
Smlouva.
Dohoda.
Školení.
Výcvik, trénink, zvyšování kvalifikace.
Dodací lhůta.
Termín dodávky.
31/40
Zmenšování odporu při prezentaci řešení: zeptej se na námitky, transformujte námitky – „Můţete mi říci, co pro Vás znamená příliš drahé?“, pouţijte nárazníky: „ Mohu pochopit, ţe takto myslíte.“ „Chápu Vaše pochyby.“ „I jiní k tomu zpočátku přistupovali takto.“ „Také jsem pochyboval, kdyţ jsem to slyše poprvé.“ pouţijte „zahřívacích“ otázek na závěr argumentu – „Zní to logicky?“, pouţijte „sendvič“ při prezentaci ceny – neţ řeknete cenu, dejte pod ni „polštářek“.
7. Taktické vyjednávání Vyjednávání je stěţejní fází obchodního jednání. V této oblasti musíme věnovat pozornost vyjednávacím taktikám zákazníka, jejichţ znalost nám umoţní je včas rozpoznat a vhodně na ně zareagovat. Musíme mít nachystané argumenty a protihodnoty pro případ, ţe zákazník bude vyţadovat nějaké ústupky.
Volba taktiky vyjednávání: Volba správné taktiky je pro obchodní jednání ţivotně důleţitá. U některých typů obchodu je předem dáno, kde se bude jednat, v jiných případech si můţeme místo jednání zvolit. Taktika vyjednávání zahrnuje: Místo jednání Domácí půda Výhody: větší moţnost ovlivnit reţii jednání. (např. vhodnou vůni v jednací místnosti: lehká citronová navozuje kooperativní atmosféru, pomerančová a muškátová uklidňují). Moţnost přizvat další osoby. Půda partnera
32/40
Výhody: získání vnitřních informací o zákazníkově firmě lze „se ctí vyklidit pole“ v případě neúspěchu. Neutrální půda Výhody: uvolněná atmosféra, moţnost naklonit zákazníka výběrem místa. Čas jednání Dobu obzvláště důleţitých jednání se snaţte přizpůsobit křivce duševního výkonu člověka. Duševní výkon strmě stoupá od 8:00 a vrcholu dosáhne v 10:30. Pak aţ do 13:00 klesá. Po tomto poklesu se dostavuje druhý, pozvolnější vzestup s vrcholem okolo 15:00 hod. Tento druhý vrchol je však niţší neţ první Zúčastněné osoby Musíme si dopředu zajistit, aby se jednání zúčastnily kompetentní osoby. Stanovení nejzazší hranice ústupků Jaká sleva je maximálně únosná? Jaká doba splatnosti je maximálně únosná? Jaká doba dodání je maximálně únosná?
33/40
Volba jednacího stylu Měkký sty:
Tvrdý styl: „Win-Lost“
Cílem je nenarušit vztah, na prvním místě je dohoda.
Jednání na základě antagonistických pozic. Cílem je dosaţení vítězství za kaţdou cenu. Vztah je ztracen.
Principiální styl: „Win-Win“ Jde o dojednání oboustranně výhodné dohody a upevnění vztahu mezi partnery. Znamená to získat ne všechno, ale to podstatné.
Účastníci nejsou přátelé. Cílem je vítězství.
Účastníci jsou řešitelé. Cílem je výsledek.
Poţadování ústupků pro dobré vztahy. Nekompromisní jednání.
Rozlišení mezi lidmi a problémy. Jemný přístup k partnerům, nekompromisní, pokud jde o problémy.
Nevěří lidem.
Postupuje bez ohledu na důvěru či nedůvěru.
Trvá na svém.
Jde o o stanoviska.
Účastníci jsou přátelé. Cílem je soulad. Poskytování ústupků pro dobré vztahy. Jemné jednání.
Věří lidem. Mění stanoviska. Nabízí. V zájmu dohody akceptuje i nevýhody.
Vyhroţuje. V zájmu dohody výhody.
poţaduje
Hledá řešení vhodná pro sebe. Hledá řešení vhodná pro druhou stranu.
Trvá na svém stanovisku.
Trvá na úplné dohodě.
Snaha vyhrát boj.
Snaha vyhnout se boji.
Vytváří tlak.
zájmy,
ne
Analyzuje. Hledá moţnosti pro vzájemné výhody. Snaţí se řešení.
nalézt
oboustranná
Poţaduje objektivní kritéria. Snaha o výsledek. Argumentuje. Vzdává z racionálních důvodů.
Pod tlakem se vzdává. Tabulka č. 5: Volba jednacího stylu Zdroj: vlastní
se
jen
Nátlakové taktiky a obrana proti nim Nátlakové taktiky mohou být pouţity zcela zjevně, ale i ve skryté formě manipulativních vyjednávacích technik. Časový nátlak Popis: Zákazník Vás kontaktuje ve chvíli, kdy spěcháte, a nutí Vás k rychlému vyjádření se. Obrana: Jasně, klidně a zdvořile odmítněte jednat. Smluvte si náhradní termín a dodrţte ho.
Hra na city Popis: Zákazník se začne dovolávat Vašich citů a kladných stránek. 34/40
Obrana: Hrajte na city také – „Takţe Ty Petře věříš více nějakým drbům neţ mě?“ Nové informace Popis: Zákazník vytahuje informace postupně a nechává Vás odpovídat vţdy jednotlivě. Obrana: Neodpovídejte, klaďte otázky. Výhrůţky Popis: Zákazník Vám začne přímo vyhroţovat: „Bez té slevy s Vámi okamţitě končím!“ Obrana: Zásadně nereaguje. Nelze-li jinak, přerušte, odloţte nebo skončete jednání. Početní převaha. (tzv. „kříţový výslech“) Popis: Zákazník si Vás „předvolá“ před více osob. Obrana: Postavte se zády ke zdi. Nenechte se vyvést z konceptu. Při odpovědi na útočnou otázku se řiďte pravidlem 25:75 – tedy z 25 % kontaktujte očima osobu, která otázku poloţila a ze 75 % ostatní přítomné. Nevhodné místo Popis: Zákazník zvolí nevhodné místo – příliš temnou místnost, přehřátou místnost, hlučnou místnost apod. Obrana: Pod vhodnou záminkou přeloţte jednání na jindy a hlavně na jinam. Není-li to moţné, zatněte zuby – pamatujte, ţe jde o nátlak a nepodlehněte.
Manipulace s kompetencemi Popis: Jednáním je pověřena osoba, která nemá kompetenci jej uzavřít. Obrana. Hned v úvodu si otázku kompetencí vyjasnit. Dovolání se konkurenčních nabídek Popis: Zákazník nestále poukazuje na výhodnější nabídku od Vaší konkurence. Obrana: Získejte podrobné informace o této nabídce. Pokud partner znejistí nebo nechce konkurenční nabídku specifikovat, jde o nátlak. Předstírání nezájmu Popis: Zákazník stále „ukončuje“ jednání z důvodu „nezájmu“. Můţe dokonce i naznačovat odchod. 35/40
Obrana: Mlčet a nechat partnera povídat. Jde-li o nátlak, sám s ním skončí. Stupňování poţadavků (tzv. „salámová taktika“) Popis: Zákazník začne smlouvání o ceně, a kdyţ dostane slevu, poţaduje další ústupky – např. skonto, dopravu zdarma, delší splatnost apod. Obrana: Ujistit se, ţe jste si vyjasnili všechny ostatní podmínky, neţ začnete jednat o ceně. Neúspěch Nejobávanějším koncem obchodního jednání je neúspěch. V této situaci také nejvíce obchodních zástupců dělá zásadní chyby. Je dobré si uvědomit, ţe ne vţdy jsme úspěšní. Pokud se tak stane, vyvarujte se tří reakcí: pohrdání, zlobě, lhostejnosti. Většina obchodních manaţerů nedá průchod bouři svých emocí a neřekne nahlas, co si myslí o zákazníkově skrblickém handrkování, nekvalifikovaných námitkách a o jeho úrovni vůbec. Ale většina obchodníků také vůbec nehlídá své neverbální projevy – naštvaně zmlknou, vztekle uklízejí prodejní pomůcky, pohrdavě se usmívají, aţ ušklibují a studeně se rozloučí. K takovému chování se nikdy neuchylujte. Ano, potřebujete si odreagovat stress posledních hodin a minut, ale v ţádném případě ne takto. Tím totiţ dodatečně podporujete zákazníkovo negativní rozhodnutí – dali jste mu důkaz, ţe celé jednání byla jen nepříjemná hra. A co hůř – zavřeli jste si dveře k tomuto zákazníkovi jednou provţdy. Reagujte pozitivně klidně a důstojně přijměte zákazníkovo rozhodnutí, 36/40
poděkujte mu za čas, který Vám věnoval, rozhovor při „balení“ pomůcek veďte v tom duchu, ţe i kdyţ nedošlo k dohodě, bylo jednání pro Vás přínosem, přátelsky se usmívejte a vyjádřete víru, ţe se určitě ještě uvidíte. Závěr neúspěšného jednání je úplně stejný jak toho úspěšného – analýza a vyvození důsledků. Několik moţných důvodů nezdaru: nesprávný partner při jednání, vzájemná antipatie, nedodrţení fází jednání, nedostatečná příprava, nesprávný zákazník, špatný termín jednání. A jak nejlépe nezdar a neúspěch přivolat? Velmi snadno: nedostatkem času nebo netrpělivostí, špatnou přípravou, nedochvilností, neznalosti potřeb zákazníka, ignorováním zákazníkových přání, zahlcením zákazníka zbytečnými technickými detaily, nerozpoznáním problémů, nenasloucháním zákazníkovi, příliš málo se ptáte, skákáním zákazníkovi do řeči, nedostatečným vysvětlením přednosti výrobku, „víte všechno lépe“, nevidíte v zákazníkovi člověka, nezjištěním námitek, očerňováním konkurence, předčasnou rezignací, 37/40
necílenými argumenty, nepouţíváním názorných pomůcek, nejste vnitřně přesvědčeni o správnosti navrhovaného řešení, nadřazeným chováním, vysíláním negativních tělesných signálů, přílišným mluvením, zahlcením zákazníka příliš mnoha alternativami, nesnaţíte se budit sympatie, příliš přímočaře míříte k objednávce. Jestliţe komunikace probíhá špatně, je to většinou chyba toho, kdo vysílá!
POZOR: na nevhodné zkratky, přílišné uţívání cizích slov, nevhodná úroveň jazyka, nesoustředěnost a odbíhání od tématu, neadekvátnost projevu (servilnost, agresivita), rozptylování partnera (oblečení, gestikulace), negativní vyjadřování, dodrţování interpersonálních zón. Intimní: 15 – 20 cm (pouze pro nejbliţší osoby) Osobní: 50 – 150 cm (přátelský kontakt) Sociální: 150 – 350 cm (cizí nebo neznámá osoba) Veřejná: nad 350 cm (hovor k větší skupině osob)
8. Péče o zákazníky Jednodušší je prodávat stávajícímu zákazníkovi, neţ hledat nového. Mít širokou loajální klientelu je k nezaplacení. Úkolem obchodníka je pečovat o své zákazníky, neustále prohlubovat vztah s obchodním partnerem a činit jej stále kvalitnějším.
38/40
Je potřeba být s obchodními partnery v neustálém kontaktu, coţ je předpokladem k udrţení vztahu se zákazníkem. Speciální pozornost musíme věnovat spokojenosti zákazníka, který vyţaduje zpětnou vazbu, i kdyby měla být negativní. Případné problémy je potřeba řešit bezodkladně a efektivně. Základem péče o zákazníka je kvalitní databáze, kterou budeme postupně doplňovat a aktualizovat. Obchodní manaţer má na starosti trvalou péči o své zákazníky a jejich veškeré aktivity. O kaţdém klíčovém zákazníkovi si eviduje následující klíčové informace: obrat zákazníka podle jednotlivých výrobků za několik let, orientace zákazníka na určitý segment trhu – čím se zabývá on sám, kdo jsou jeho odběratelé, kolik má výrobních nebo prodejních jednotek, u obchodních organizací celková prodejní plocha, jak vysoký je podíl našeho produktu na jeho obratu, cenová politika zákazníka, jakou reklamu a propagaci zákazník uplatňuje, jaká je jeho pozice na trhu, co jsme vykonali pro zákazníka za posledních pět let, jakou jsme mu poskytli podporu prodeje, jaké cenové podmínky jsme stanovili, kdo je u zákazníka rozhodující osoba, kdo je naším konkurentem, srovnání našich a jeho silných a slabých stránek. Musíme si stanovit cíle, kterých chceme u klíčového partnera dosáhnout např. zvýšit obrat a zlepšit pověst dodavatele, navázat osobní kontakty a budovat vztah s odběratelem, rozšířit stávající aktivity o nové moţnosti spolupráce. Nesmíme zapomenout na ověřování a měření spokojenosti, jak jsou naši zákazníci spokojeni s našimi produkty a sluţbami. Zjišťujeme např. prostřednictvím dotazníků, 39/40
anketních lístků, řízených rozhovorů, setkání se zákazníky, bezplatnými telefonními linkami apod. Prostředky pro řízení a udrţení klíčového zákazníka: výhodný postup při reklamacích, údaje z výzkumu trhu (hodnocení značek, informace o chování spotřebitele), exkluzivita při prodeji, pomoc při propagaci, různé slevy – při platbě v hotovosti, mnoţstevní slevy, prémie atd., vhodný obal podle přání partnera, poradenský servis, školení personálu, zajištění předváděcích akcí, přesné dodávky podle přání a harmonogramu zákazníka. Stálým sledováním zjistíme, jakou mají jednotlivé akce u zákazníka odezvu. Zároveň budeme vyhodnocovat plnění jednotlivých cílů a celkové plnění závazků, které vůči němu máme. U klíčových zákazníků jsou důleţité i informace o jednotlivých osobách, které by mohly ovlivnit výsledek naší spolupráce a vztahy s partnerem. Aby se náš vztah s partnerem nepřerušil, musíme stále projevovat zájem a pozornost, projevovat iniciativu, dodrţovat sjednané schůzky a termíny, projednat nápady partnera a dát mu na ně odezvu, musíme být spolehliví a optimalizovat cenu nabízeného produktu nebo pruţně reagovat na změny, které mohou různými okolnostmi časem nastat. Kaţdý obchodní partner je jen člověk a trocha pozornosti ho vţdy potěší. V případě, ţe budeme o obchodního partnera dobře pečovat, mnohonásobně se nám to vrátí. Spokojený obchodní partner se rovná loajální obchodní partner a ten přináší firmě obrat a zisk. Obchodním jednáním tedy spolupráce začíná, ale nekončí, následuje velmi sloţitý proces udrţování a upevňování vztahů, abychom dobré zákazníky neztratili.
40/40
