EVALUASI KINERJA DENGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA RUMAH SAKIT PELABUHAN JAKARTA
SKRIPSI
Oleh HAWARA SEBASTIAN SITOMPUL H24060972
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010
ABSTRAK Hawara Sebastian Sitompul. H24060972. Evaluasi Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta. Di bawah bimbingan Siti Rahmawati. Persaingan industri kesehatan yang semakin ketat, membuat rumah sakit sebagai institusi pelayanan kesehatan yang padat modal, padat SDM, padat ilmu dan padat teknologi harus memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan pesaing, untuk dapat memenangkan persaingan. Keunggulan kompetitif dapat dicapai rumah sakit dengan menerapkan sistem manajemen yang berfokus pada strategi. Pada proses penetapan manajemen strategis, rumah sakit harus memiliki sistem penilaian kinerja yang baik, untuk dapat mengukur dimana posisinya saat ini didalam persaingan industri . Penilaian kinerja secara modern tidak lagi menitiberatkan faktor keuangan menjadi satu-satunya pedoman penilaian kinerja. Konsep penilaian kinerja dengan metode Balanced Scorecard mengukur kinerja perusahaan secara komprehensif baik dari sektor keuangan maupun non keuangan. Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta sebagai salah satu rumah sakit tertua di Jakarta Utara, bersaing dengan 15 rumah sakit lain yang memiliki berbagai macam keunggulan tersendiri di wilayah Jakarta Utara. Agar dapat memenangi persaingan dengan kompetitor, rumah sakit Pelabuhan Jakarta harus memiliki sistem penilaian kinerja yang komprehensif, koheren, berimbang dan terukur. Tujuan dari penelitian ini ialah (1) Mengetahui indikator-indikator penilaian kinerja yang selama ini digunakan oleh RS Pelabuhan Jakarta, (2) Mengetahui dan mengevaluasi peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi, misi dan strategi pada RS Pelabuhan Jakarta (3) Memperoleh rancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard pada RS Pelabuhan Jakarta, (4) Menganalisis pengukuran kinerja pada RS Pelabuhan Jakarta dengan pendekatan Balanced Scorecard. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Pengolahan data dilakukan dengan uji validitas dan realibilitas, Balanced Scorecard dan Analytical Hierarcy Process (AHP) dengan bantuan software Microsoft excel dan SPSS 15. Metode AHP dilakukan untuk pembobotan sasaran strategis dan ukuran hasil Balanced Scorecard. Indikator penilaian kinerja yang digunakan rumah sakit Pelabuhan Jakarta ialah indikator tingkat pertumbuhan laba, rasio operasi, pertumbuhan pendapatan usaha dan kolektibilitas piutang pada perspektif keuangan. Indeks kepuasan pelanggan dan pertumbuhan pelanggan pada perspektif pelanggan, mutu pelayanan dan kinerja operasional pada proses bisnis internal serta, indikator kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yakni peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta peningkatan pencapian pelatihan kerja. Berdasarkan hasil pembobotan dengan AHP maka diperoleh skor kinerja RS Pelabuhan Jakarta, yaitu perspektif keuangan 20,09% perspektif pelanggan 14,22%, perspektif proses bisnis internal 12,52%, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 26,17%. Penilaian kinerja RS Pelabuhan Jakarta secara keseluruhan mencapai skor sebesar 73%. Skor tersebut menunjukkan bahwa secara keseluruhan kinerja RS Pelabuhan Jakarta dalam kondisi baik.
EVALUASI KINERJA DENGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA RUMAH SAKIT PELABUHAN JAKARTA
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
HAWARA SEBASTIAN SITOMPUL H24060972
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010
Judul Nama NIM
: Evaluasi Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta : Hawara Sebastian Sitompul : H24060972
Menyetujui, Pembimbing
Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. Nip. 19591231 1986012003
Mengetahui, Ketua Departemen
Dr. Ir. Jono M Munandar, MSc. Nip. 19610123 1986011002
Riwayat Hidup
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 18 Oktober 1989, sebagai putra kedua dari pasangan Henry Boyke Sitompul dan Linggar Liestyowati. Pendidikan yang formal yang dilalui penulis adalah SD ST Kristoforus II Jakarta, SLTP ST Kristoforus II Jakarta dan dilanjutkan di SMAN 57 Jakarta Barat. Pada tahun 2006, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur SPMB (Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru) dan pada tingkat kedua di IPB, penulis diterima di program studi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama menjadi mahasiswa, penulis aktif dalam berbagai kegiatan kepanitiaan dan organisasi mahasiswa. Pada tahun pertama, penulis bergabung PMK IPB Komisi Literatur. Pada tahun kedua dan ketiga, penulis bergabung dalam Center of Management (COM@) yang merupakan himpunan profesi Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB. Penulis juga aktif dalam kegiatan seni IPB dengan menjuarai IPB ART CONTEST juara 1 pada bidang Fotografi dan penulis juga aktif dalam kegiatan perlombaan debat marketing, dengan menjadi finalis pada Perbanas Marketing Debate Competition dan Perlombaan debat marketing di IPB
Kata Pengantar
Puji Syukur Penulis panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus Yang Maha Kuasa, atas berkat dan rahmat-Nya penulis diberikan kekuatan dan hikmat sehingga dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Evaluasi Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta” dengan baik. Penyusunan skripsi dengan topik manajemen strategis sangat bermanfaat dalam proses penerapan ilmu yang didapat oleh penulis selama menempuh pendidikan pada departemen Manajemen IPB kepada dunia industri secara nyata. Penyusunan skripsi ini dapat terselesaikan dengan baik secara langsung maupun tidak langsung dikarenakan dukungan moril dan bimbingan berbagai pihak yang telah banyak membantu, oleh karena itu penulis mengucapkan terimakasih kepada: 1. Kedua orang tua, dr Hendry Boyke Sitompul Spb dan Linggar Liestyowati S.kes yang merupakan sumber inspirasi penulis dan penyemangat atas semua pengorbanan dan kerja keras yang diberikan kepada penulis. 2. Abangku dr Baringin De Samakto Sitompul atas semangat dan dukungannya kepada penulis 3. Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen pembimbing skripsi yang telah memberi masukkan dan bimbingan yang membangun semangat penulis untuk menyelesaikan skripis dengan baik. 4. Bapak Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafrie Mangkuprawira selaku dosen penguji pertama yang memberikan masukkan yang konstruktif dalam penulisan skripsi 5. Ibu Wita Juwita MM selaku dosen penguji kedua yang memberikan waktu untuk menguji penulis dan memberi saran yang membangun dalam penulisan skripsi. 6. Ibu dr Hanun MARS, Selaku kepala RS Pelabuhan Jakarta yang dengan sabar dan baik hati membantu penulis untuk memberikan data dan masukkan yang sangat bermanfaat pada proses penyusunan skripsi. 7. Sastri Banuarti S.si terkasih, untuk segala pengorbanan dan kasih sayang yang diberikan kepada penulis sehingga skripsi ini dapat selesai dengan baik, serta atas pelajaran berharga dalam kehidupan Je t’aime AY.
8. Teman-teman satu bimbingan Iis, Tono, Puma, Putay, Akmal dan Heni yang selalu mendukung dan memberikan arti kesabran dalam proses penyusunan skripsi. 9. Coffe Break, Aurora, Reza, Vita, Radius dan Keyko atas pertemanan di manajemen 43 yang saling membangun dan mendukung. 10. KOMLIT 43 Samuel, Dolay, Ben, Saul, Mega, Fiona, Yana, Wendy dan Chris atas persekutuan yang sangat indah sehingga mengejarkan penulis banyak hal dalam kehidupan. 11. Perwira88, Ican, Kiki, Saul, Chris dan Ari yang memberikan masukkan dan pelajaran hidup yang baik kepada penulis. 12. Teman-teman MAN43 dan MAN42 yang memberikan penulis semangat dan inspirasi dalam penulisan skripsi.
Bogor, 9 Agustus 2010
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK ...................................................................................................... ii LEMBAR PENGESAHAN ........................................................................... iv RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ v KATA PENGANTAR .................................................................................... vi DAFTAR ISI ................................................................................................... ix DAFTAR TABEL .......................................................................................... x DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xi DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xii I.
PENDAHULUAN ................................................................................... 1 1.1. Latar Belakang ................................................................................... 1 1.2. Perumusan Masalah ........................................................................... 4 1.3. Tujuan ................................................................................................ 4 1.4. Manfaat Penelitian ............................................................................. 4
II. TINJAUAN PUSTAKA .......................................................................... 5 2.1. Konsep Manajemen Strategis ............................................................ 5 2.2. Konsep Pengukuran Kinerja .............................................................. 6 2.3. Konsep Balanced Scorecard .............................................................. 9 2.3.1 Sejarah Balanced Scorecard ..................................................... 9 2.3.2 Perspektif Balanced Scorecard ................................................. 12 2.3.3 Keunggulan Balanced Scorecard ............................................. 17 2.3.4 Penyelarasan Ukuran Balanced Scorecard dengan Strategi. .... 19 2.4. Konsep Kepuasan dan Motivasi......................................................... 21 2.5. Penelitian Terdahulu .......................................................................... 22 III. METODOLOGI PENELITIAN ........................................................... 25 3.1. Kerangka Pemikiran........................................................................... 25 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................. 27 3.3. Jenis dan Sumber data ........................................................................ 28 3.4. Teknik Pengumpulan Data ................................................................. 28 3.5. Teknik Pengambilan Sampel ............................................................. 29 3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data .............................................. 29 3.6.1 Uji Validitas .............................................................................. 30 3.6.2 Uji Reliabilitas .......................................................................... 30 3.6.3 Balanced Scorecard .................................................................. 33 3.6.4 Analytical Hierachy Process..................................................... 35 IV. HASIl DAN PEMBAHASAN................................................................. 39
viii
4.1. Gambaran Umum Perusahaan............................................................ 39 4.1.1 Visi dan Misi Perusahaan ....................................................... 40 4.1.2 Jenis Usaha RS Pelabuhan Jakarta ......................................... 40 4.1.3 Wilayah Usaha ....................................................................... 41 4.1.4 Organisasi Perusahaan ........................................................... 42 4.2. Perancangan Balanced Scorecard RSPJ ............................................ 42 4.2.1 Penentuan Sasaran-Sasaran Strategis BSC ........................... 42 4.2.2 Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis ..... 46 4.2.3 Peta Strategi BSC RS Pelabuhan Jakarta ............................... 50 4.2.4 Penetapan Target .................................................................... 53 4.3. Penyusunan Struktur AHP ................................................................. 57 4.4. Pengukuran Kinerja RS Pelabuhan Jakarta dengan BSC .................. 60 4.4.1 Analisa Pembobotan Perspektif Keuangan ........................... 61 4.4.2 Analisa Pembobotan Perspektif Pelanggan ........................... 61 4.4.3 Analisa Pembobotan Perspektif Proses Bisnis Internal ........ 63 4.4.4 Analisa Pembobotan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ......................................................................... 64 4.5. Kinerja Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta Tahun 2009 ....................... 64 4.5.1 Perspektif Keuangan .............................................................. 65 4.5.2 Perspektif Pelanggan .............................................................. 68 4.5.3 Perspektif Proses Bisnis Internal ............................................ 76 4.5.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ............................ 79 4.6. Implikasi Manajerial .......................................................................... 94 V. KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................. 97 5.1. Kesimpulan ........................................................................................ 97 5.2. Saran ................................................................................................ 98 DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 99 LAMPIRAN .................................................................................................... 100
DAFTAR TABEL
No.
Halaman
1. Nilai Validitas Uji Awal Kepuasan kerja dan Motivasi Karyawan .......... 31 2. Nilai Validitas Uji Awal Kepuasan pasien ............................................... 32 3. Model Penjabaran Strategi ke Dalam Empat Perspektif BSC ................. 33 4. Nilai Skala Banding Berpasangan ........................................................ 35 5. Matrik Perbandingan Preferensi A [ n x n] ............................................... 36 6. Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis RS Pelabuhan Jakarta ...... 51 7. Target Pencapaian Sasaran Strategis ........................................................ 56 8. Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard ......................................... 62 9. Skor Kepuasan Pasien Terhadap Peubah Keandalan ............................... 72 10. Skor Kepuasan Pasien Terhadap Peubah Cepat Tanggap ......................... 72 11. Skor Kepuasan Pasien Terhadap Peubah Jaminan .................................... 73 12. Skor Kepuasan Pasien Terhadap Peubah Empati .................................... 74 13. Skor Kepuasan Pasien Terhadap Peubah Kasat Mata .............................. 75 14. Skor Kepuasan Pasien RS Pelabuhan Jakarta .......................................... 75 15. Skor Kepuasan Karyawan Terhadap Kompensasi ................................... 82 16. Skor Kepuasan Karyawan Terhadap Pengawasan .................................... 83 17. Skor Kepuasan Karyawan Terhadap Kondisi Lingkungan Kerja ............ 83 18. Skor Kepuasan Karyawan Terhadap Hubungan dengan Pimpinan dan Rekan Kerja ........................................................... ........... 84 19. Skor Kepuasan Karyawan Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta ...................... 85 20. Skor Motivasi Responden Karyawan Terhadap Prestasi ........................... 85 21. Skor Motivasi Responden Karyawan Terhadap Pengakuan ..................... 86 22. Skor Motivasi Responden Karyawan Terhadap Tanggung Jawab ........... 87 23. Skor Motivasi Responden Karyawan Terhadap Pertumbuhan ................. 87 24. Skor Motivasi Responden Karyawan RS Pelabuhan Jakarta .................... 88 25. Skor Kepuasan dan Motivasi Responden Karyawan Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta ............................................. ................... 88 26. Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta ............................... 95 27. Solusi Implikasi Manajerial ...................................................................... 96
DAFTAR GAMBAR
No.
Halaman
1. Model Perkembangan jumlah rumah sakit umum 2003-2007 .................. 2 2. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis ................................. 7 3. Sistem manajemen strategis Balanced Scorecard ................................... 10 4. Balanced Scorecard Sebagai Suatu Sistem Manajemen Kinerja.............. 12 5. Tolak ukur utama dalam perspektif pelanggan ........................................ 14 6. Generic Value Chain ............................................................................... 16 7. Model rantai nilai genetik pada proses bisnis internal .............................. 16 8. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan .............................................. 17 9. Model hubungan sebab akibat ................................................................. 20 10. Model Kerangka Pemikiran ..................................................................... 27 11. Sasaran strategis perspektif BSC pada RS Pelabuhan Jakarta .................. 46 12. Peta Strategis Balanced Scorecard RS Pelabuhan Jakarta ........................ 52 13. Struktur hierarki AHP ............................................................................... 58 14. Kenaikan biaya operasional RS Pelabuhan Jakarta .................................. 65 15. Pertumbuhan pendapatan usaha RS Pelabuhan Jakarta ............................ 67 16. Tingkat pertumbuhan laba RS Pelabuhan Jakarta ...................................... 68 17. Identitas responden berdasarkan usia ........................................................ 69 18. Identitas responden berdasarkan tingkat pendidikan ................................ 69 19. Identitas responden berdasarkan klasifikasi pekerjaan .............................. 70 20. Identitas responden berdasarkan pendapatan per bulan ............................. 70 21. Identitas responden berdasarkan pengeluaran per bulan ............................ 71 22. Pertumbuhan kunjungan pasien RS Pelabuhan Jakarta ............................ 76 23. Identitas responden berdasarkan lama kerja ............................................. 80 24. Identitas responden berdasarkan tingkat pendapatan per bulan ................ 80 25. Identitas responden berdasarkan tingkat pengeluaran per bulan ............... 81
DAFTAR LAMPIRAN
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Halaman Uji validitas dan reliabilitas Kuesioner Kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap ........................................................................................... 101 Uji validitas dan reliabilitas Kuesioner Kepuasan kerja dan motivasi karyawan .................................................................................. 102 Struktur Organisasi Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta .............................. 103 Kuesioner Pembobotan AHP ... ............................................................... 104 Gabungan pendapat Lima pakar pada pembobotan AHP ... ..................... 110 Kuesioner Kepuasan Pasien ... ................................................................. 112 Kuesioner Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan ... ............................. 115
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Lingkungan bisnis yang kompetitif, tidak menentu, dan selalu berubah membuat perusahaan harus memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan pesaing, untuk dapat memenangkan persaingan. Keunggulan kompetitif dapat dicapai perusahaan dengan menerapkan sistem manajemen yang berfokus pada strategi. Dalam proses penetapan manajemen strategis, perusahaan harus memiliki sistem penilaian kinerja yang baik, untuk dapat mengukur dimana posisi perusahaan sekarang didalam persaingan industri. Hal ini penting dalam proses penyusunan strategi, yang erat kaitannya dengan proses penerjemahan visi dan misi serta tujuan perusahaan di masa yang akan datang. Pengukuran kinerja berguna untuk membandingkan antara hasil yang diharapkan dengan hasil sesungguhnya, menyelidiki deviasi dalam rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. Pada umumnya sistem manajemen tradisional mengukur kinerja hanya berfokus pada anggaran (budgets), sehingga pelaksanaan strategi perusahaan sangat tergantung pada anggaran yang tersedia. Menurut Widajat (2005) Rumah sakit di Indonesia dewasa ini merupakan institusi pelayanan kesehatan yang padat modal, padat SDM, padat ilmu dan padat teknologi. Selain sebagai institusi pelayanan kesehatan, rumah sakit sebagai entitas juga memiliki tanggung jawab kepada shareholder dan stakeholder. Rumah sakit memerlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategis dalam menjalankan fungsinya , baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu perencanaan strategis dapat disebut baik apabila perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam progam-program operasional yang berorientasi kepada economic - equity - quality. Artinya
rumah sakit dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan masyarakat dan berkualitas. Persaingan industri rumah sakit umum (Gambar 1) mengalami tingkat pertumbuhan pada tahun 2003 sampai 2007 secara signifikan. Jumlah rumah sakit dengan peningkatan sampai 6,48%. Hal ini mengindikasikan bahwa tingkat persaingan industri rumah sakit semakin meningkat dengan adanya rumah sakit umum baru dengan sistem manajemen berstandar internasional dan juga dengan teknologi yang lebih canggih. Semakin meningkatnya jumlah rumah sakit umum dengan sistem manajemen yang lebih baik, hal ini bisa menjadi ancaman bagi rumah sakit yang sudah ada, apabila rumah sakit tersebut tidak memiliki keunggulan internal yang kuat dan tidak dapat mengidentifikasi kelemahan internalnya.
Gambar 1. Perkembangan jumlah rumah sakit umum 2003-2007 (Ditjen BinaYanmedik,Depkes RI)
Globalisasi juga dapat berpengaruh terhadap pertumbuhan bisnis rumah sakit. Semenjak terbukanya perdagangan antar negara sejak tahun 2003, pimpinan rumah sakit di Indonesia perlu memfokuskan strategi perencanaan, pengorganisasian, pengoperasian, dan pengendalian sehingga betul-betul siap dengan daya saing di tingkat global. Di dalam era tersebut, para konsumen bebas memilih rumah sakit mana yang mampu memberikan pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi pada keinginan pelanggan tersebut.
Rumah
sakit
harus
melayani
pasien
secara
optimal
demi
memenangkan persaingan. Pihak manajemen rumah sakit tidak dapat lagi menjadikan faktor keuangan menjadi sebagai satu-satunya pedoman penilaian kinerja manajemen rumah sakit, untuk itu diperlukan sebuah konsep yang nyata dan dapat diimplementasikan bagi rumah sakit untuk dapat meningkatkan kinerjanya baik secara keuangan dan non-keuangan. Konsep Balanced Scorecard dapat menjadi sebuah sistem penilaian kinerja rumah sakit yang inovatif untuk membantu rumah sakit agar dapat unggul dan kreatif dalam meningkatkan kinerja manajemen. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta sebagai salah satu rumah sakit tertua di Jakarta Utara, bersaing dengan 15 rumah sakit lain yang memiliki berbagai macam keunggulan tersendiri di wilayah Jakarta Utara. Rumah sakit yang dulunya bernama Port Health Center (PHC) ini memiliki visi Menjadi Rumah Sakit pilihan utama yang handal dan terpercaya bagi masyarakat di wilayah Jakarta Utara dan sekitarnya. Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta harus memiliki indikator keberhasilan yang nantinya akan diterjemahkan sebagai rencana strategis untuk dapat memenuhi visi, misi, tujuan serta sasaran tersebut. Indikator keberhasilan merupakan Indikator yang dinilai bukan saja dalam bentuk finansial tapi juga dengan indikator yang lain seperti pelanggan, bisnis internal juga pembelajaran dan pertumbuhan yang selanjutnya dijadikan bahan untuk mengendalikan arah dan mutu pelayanan kesehatan. Metode Balanced Scorecard yang telah dipakai oleh perusahaanperusahaan dunia sejak tahun 1996, dapat menjadi salah satu sistem pengukuran kinerja rumah sakit yang dapat menilai performa kinerja rumah sakit, baik dari aspek keuangan maupun dari aspek non-keuangan. Dalam metode Balanced Scorecard dapat dilihat kinerja perusahaan melalui perspektif pelanggan, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif proses bisnis internal dan implikasinya secara langsung terhadap perspektif keuangan. Balanced Scorecard diterjemahkan langsung dari visi dan misi rumah sakit, dimana dari sini berbagai faktor kesuksesan yang penting dapat didefinisikan sehingga rumah sakit dapat menilai kinerja dan dapat
melakukan penyusunan rencana strategis untuk dapat memenuhi visi dan misi rumah sakit tersebut. 1.2. Perumusan masalah Berdasarkan
uraian latar belakang, maka perumusan masalah dalam
penelitian ini adalah: 1. Indikator-indikator apa yang selama ini digunakan oleh RS Pelabuhan Jakarta dalam melakukan pengukuran kinerja ? 2. Bagaimana peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi misi dan strategi pada RS Pelabuhan Jakarta ? 3. Bagaimana rancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard pada RS Pelabuhan Jakarta ? 4. Bagaimana analisis pengukuran kinerja RS Pelabuhan Jakarta dengan pendekatan Balanced Scorecard ? 1.3. Tujuan penelitian Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah : 1. Mengetahui indikator-indikator yang selama ini digunakan oleh RS Pelabuhan Jakarta. 2. Mengetahui dan mengevaluasi peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi, misi dan strategi pada RS Pelabuhan Jakarta. 3. Memperoleh rancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard pada RS Pelabuhan Jakarta. 4. Menganalisis pengukuran kinerja pada RS Pelabuhan Jakarta dengan pendekatan Balanced Scorecard. 1.4.
Manfaat penelitian Penelitian
ini
diharapkan
dapat
menjadi
bahan
pertimbangan bagi pihak manajemen rumah sakit
masukan
dan
dalam proses
pengambilan keputusan serta penilaian kinerja yang nantinya dapat diterapkan dalam proses penyusunan perencanaan strategis rumah sakit. Selain itu, Penelitian ini dapat menjadi rujukan bagi peneliti dalam bidangnya, untuk dilakukan penelitian yang lebih mendalam.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Manajemen Strategis Strategi menurut Gasperz (2006) adalah suatu pernyataan tentang apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk bertindak dari satu titik referensi ke referensi yang lain. Strategi merupakan sekumpulan tindakan terintegrasi yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil berkelanjutan. Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi juga dapat berarti sebagai tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khususnya untuk lima tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan. Menurut Mangkuprawira (2003), strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Ia merpuakan sebuah rencana permanen untuk sebuah kegiatan, di dalamnya biasanya termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan. Menurut Mulyadi (2007), strategi digunakan untuk menyediakan customer value terbaik guna mewujudkan visi perusahaan. Di masa lalu, strategi perusahaan lebih dipacu untuk menghadapi pesaing, sehingga perhatian manajemen tidak difokuskan untuk menghasilkan value terbaik bagi customers. Suatu lingkungan bisnis yang didalamnya customers memegang kendali, akan membuat lingkungan tersebut menjadi kompetitif, kompleks dan bergolak. Manajemen perusahaan perlu memfokuskan
strateginya ke penyediaan value terbaik bagi pemuasan kebutuhan customers. Untuk mampu mempertahankan kelangsungan hidupnya, perusahaan harus mampu berbeda dari pesaing. Oleh karena itu, perusahaan harus mampu menghasilkan value terbaik bagi customers, agar produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan dipilih oleh customers. Menurut David (2006), manajemen strategis (strategic management) adalah seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai
tujuannya.
Tujuan
manajemen
strategis
adalah
untuk
mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang
(perencanaan
jangka
panjang)
dan
mencoba
untuk
mengoptimalkan tren sekarang untuk masa datang. Secara lebih jelas dapat dilihat pada Gambar 2. Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap: 1.
Tahap
formulasi
strategi:
formulasi
strategi
adalah
tahapan
mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. 2.
Tahap implementasi strategi:
implementasi strategi mensyaratkan
perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. 3.
Evaluasi strategi: evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis yang mencakup tiga aktivitas utama yaitu (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.
2.2. Konsep Pengukuran Kinerja Menurut Mulyadi (2007), pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagan organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. pengukuran kinerja merupakan suatu bagian dari proses
manajemen strategis yang dapat memberikan informasi strategi yang menyeluruh bagi para pembuat keputusan. Mengembangkan Pernyataan Visidan Misi
Menjalankan Audit internal
Menjalankan Audit eksternal menetapkan tujuan jangka panjang
Formulasi strategi
Merumuskan, mengevaluasi, dan memilih strategi
Implementasi strategi –isu manajemen
Implementasi Strategi Isu-Isu Pemasaran, Keuangan, Akutansi, Penelitian Dan Pengembangan, Sistem Informasi Manajemen
Implementasi strategi
Mengukur dan mengevaluasi kinerja
Evaluasi strategi
Gambar 2.Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis (David,2006) Pengukuran kinerja berada pada tahap implementasi, sedangkan hasil pengukurannya
berda
pada
tahap
pemantauan,
yang
kemudian
dikomunikasikan untuk memberi umpan balik dalam pengambilan keputusan. Pengukuran kinerja berkaitan dengan penentuan strategi dan langkah yang akan diambil oleh perusahaan, sehingga bila dasar pengukuran
yang dipakai tidak kuat maka strategi pengambilan keputusan akan menimbulkan berbagai kesalahan dan kerugian. Menurut David (2006), keputusan strategis yang salah bisa mengakibatkan kerugian dan untuk memperbaiki kesalahan tersebut adalah hal yang sulit, bila tidak mau dikatakan tidak mungkin. Hampir semua penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi strategi sangat vital bagi kelangsungan organisasi; evaluasi antarwaktu dapat memberi peringatan dini kepada manajemen terhadap masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi lebih parah. Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar yaitu: 1. Memeriksa dasar strategi perusahaan 2. Membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual 3. Mengambil tindakan korektif untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana. Aktivitas evaluasi strategi lainnya yang juga penting adalah mengukur kinerja organisasi. Aktivitas ini berguna untuk membandingkan antara hasil yang diharapkan dengan hasil sesungguhnya, menyelidiki deviasi dalam rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kriteria untuk mengevaluasi strategi harus bisa diukur dan mudah diverifikasi. Kriteria kuantitatif yang umum digunakan dalam evaluasi strategi adalah rasio keuangan, yang digunakan oleh para penyusun strategi untuk melakukan tiga perbandingan : 1. Membandingkan kinerja perusahaan dalam periode waktu yang berbeda 2. Membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing 3. Membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata industri. Beberapa rasio keuangan utama yang biasa digunakan sebagai kriteria untuk melakukan evaluasi strategi adalah sebagai berikut: 1. Pengembalian atas investasi (return on investment-ROI) 2. Pengembalian atas ekuitas (return on equity-ROE) 3. Margin laba 4. Pangsa pasar
5. Utang terhadap ekuitas 6. Laba per saham (earnings per share) 7. Pertumbuha penjualan 8. Pertumbuhan aset Terdapat
beberapa
potensi
masalah
yang
berkaitan
dengan
penggunaan kriteria kuantitatif untuk mengevaluasi strategi (1) sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan jangka panjang. (2) Metode akutansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam berbagai kriteria kuantitatif. (3) Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran krtiteria kuantitatif. Karena alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif juga dibutuhkan dalam mengevaluasi strategi (David,2006). 2.3. Konsep Balanced Scorecard Menurut Gasperz (2006) Balanced Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan.
Balanced Scorecard
adalah lebih dari sekedar suatu sistem
pengukuran operasional atau taktis. Perusahaan- perusahaan yang inovatif menggunakannya sebagai suatu sistem manajemen strategis yang mengelola strategi perusahaan sepanjang waktu (Gambar 3). Perusahaan-perusahaan inovatif itu menggunakan fokus pengukuran Balanced Scorecard untuk melaksanakan proses-proses manajemen kritis, sebagai berikut : 1. Mengklarifikasi dan menerjemahkan visi dan strategi perusahaan. 2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan-tujuan strategis dengan ukuran-ukuran kinerja. 3. Merencanakan, menetapkan target, dan menyelaraskan inisiatif-inisiatif (program-progam) strategis. 4. Mengembangkan
umpan-balik
dan
pembelajaran
strategis
untuk
peningkatan terus-menerus di masa yang akan datang. 2.3.1 Sejarah Balanced Scorecard Balanced Scorecard diciptakan oleh Robert S.Kaplan, seorang profesor dari Harvard Business School dan David P. Norton dari kantor akuntan publik KPMG. Ide tentang Balanced Scorecard
pertama kali
dipublikasikan dalam artikel Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Business Review tahun 1992 dalam sebuah artikel berjudul Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance.
Gambar 3. Sistem manajemen strategis Balanced Scorecard (Gaspersz,2006) Artikel tersebut merupakan laporan dari serangkaian riset dan eksperimen terhadap beberapa perusahaan di Amerika serta diskusi rutin dua bulanan dengan wakil dari berbagai bidang perusahaan sepanjang tahun itu untuk mengembangkan suatu model pengukuran kinerja baru. Balanced Scorecard dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari berbagai perspektif secara simultan. (Yuwono dkk, 2007). Menurut Mulyadi (2007) Balanced Scorecard merupakan alat manajemen kontemporer yang didesain untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara berkesinambungan (sustainable outstanding financial performance). Oleh karena perusahaan pada dasarnya merupakan institusi pencipta kekayaan, pemanfaatan
Balanced
Scorecard
dalam
pengelolaan
menjanjikan
peningkatan signifikan kemampuan perusahaan dalam menciptakan kekayaan.
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Pada tahap eksperimen awal, Balanced Scorecard merupakan kartu skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor kinerja hasil eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan eksekutif dimasa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini dimanfaatkan untuk melakukan evaluasi atas kinerja eksekutif. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukan bahwa kinerja eksekutif diukur secara berimbang dari dua perspektif: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena eksekutif akan dinilai kinerja mereka berdasarkan kartu skor yang dirumuskan secara berimbang, eksekutif diharapkan akan memusatkan perhatian dan usaha mereka pada ukuran kinerja nonkeuangan dan ukuran jangka panjang. Setelah mencatat keberhasilan penerapan Balanced Scorecard sebagai perluasan kinerja eksekutif, Balanced Scorecard kemudian diterapkan ke tahap manajemen yang lebih strategis dalam penilaian kinerja. Dalam sistem perencanaan, pengukuran kinerja terjadi pada tahap pengimplementasian rencana. Personel tidak akan dapat dimintai pertanggungjawaban atas kinerjanya
jika
pada
tahap
perencanaan,
personel
tersebut
tidak
merencanakan kinerja yang akan diwujudkan dimasa yang akan datang. Oleh karena itu, menyusul keberhasilan penerapan Balanced Scorecard di tahun 1992, pendekatan Balanced Scorecard kemudian diterapkan dalam proses perencanaan strategis. Mulai pertengahan tahun 1993, Renaissance Solutions, Inc. (RSI) sebuah perusahaan konsultasi yang dipimpin oleh David P. Norton (yang semula menjadi CEO Nolan Norton Institute) menerapkan Balanced Scorecard
sebagai
pendekatan
untuk
menerjemahkan
dan
mengimplementasikan strategi di berbagai perusahaan kliennya. Mulai saat itu, Balanced Scorecard tidak lagi hanya berfungsi sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun berkembang menjadi inti sistem manajemen strategis. Keberhasilan pemanfaatan Balanced Scorecard dalam sistem manajemen strategis di berbagai perusahaan tersebut dilaporkan dalam
artikel yang ditulis oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Business Review (Januari-Febuari 1996) berjudul Using Balanced Scorecard as a Strategic Management System. (Mulyadi, 2007) 2.3.2 Perspektif Balanced Scorecard Terdapat empat perspektif dalam Balanced Scorecard yang dikaitkan dengan
visi
dan
strategi
finansial(shareholders-pemegang
organisasi, saham),
yaitu: (2)
(1)
perspektif
perspektif
pelanggan
(customers), (3) perspektif proses bisnis internal (internal-business-process), (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, manajemen, dan organisasi (learning and growth). Balanced Scorecard sebagai suatu sistem manajemen kinerja ditunjukan dalam Gambar 4.
Gambar 4. BSC Sebagai Suatu Sistem Manajemen Kinerja (Gaspersz,2006)
1. Perspektif Keuangan Ukuran keuangan merupakan hal yang sangat penting dalam memberikan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Secara garis besar pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannyapun berbeda pula (Kaplan dan Norton 1996).
Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memilki produk atau jasa yang yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Disini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/ jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan Selama dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah, misalnya, tingakat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalia terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan
umumnya
diarahkan
untuk
menghilangakn
bottleneck,
mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misal, ROI, ROCE dan EVA Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. 2. Perspektif Pelanggan Menurut Budiarti (2007), dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, manajemen perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai
ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran. Selain, perspektif pelanggan seharusnya juga mencakup berbagai ukuran tertentu yang menjelaskan tentang proposisi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan segmen pasar tertentu merupakan faktor yang penting, yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya. Sebagai contoh, pelanggan mungkin menghargai kecepatan (lead time) dan ketepatan waktu pengiriman atau produk dan jasa inovatif yang konstan atau pemasok yang mampu mengantisipasi kebutuhan dan kapabilitas yang berkembang terus dalam pengembangan produk dan pendekatan baru yang diperlukan untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan tersebut. Menurut Norton dan Kaplan (1996), perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran yaitu: customer core measurement dan customer value propositions (Gambar 5).
Gambar 5. Tolak ukur utama dalam perspektif pelanggan (Norton dan Kaplan,2006) 1. Customer Core Measurement Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu: a. Market Share; pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
b. Customer Retention; mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. c. Customer Acqusition; mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. d. Customer Profitability; mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut. 2. Customer Value Proposition Customer value proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut: a. Product /service attributes; meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya, pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut. b. Customer relationship; menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang penting dalam persaingan perusahaan, konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi keuasan mereka. c. Image and reputation; menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangu image dan reputasi dapat dilakukan melauli iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Luis dan Biromo (2007), proses bisnis intenal adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam bisnis perusahaan secara internal
Yang kerap disebut dengan rantai nilai (Value Chain). Dalam perusahaan yang menghasilkan barang maupun jasa, pada umumnya rantai nilai terdiri dari pengembangan produk baru, produksi, penjualan dan marketing, distribusi (product delivery), layanan purna jual (after sales service), serta keamanan dan kesehatan lingkungan (environmen safetty and health).
develop new product
product manufacturing
sell and marketing
deliver and distribution
After sales service
Envitonment safety & health
Gambar 6. Generic Value Chain (Luis dan Biromo,2007) Kaplan dan Norton (1996) membagi proses bisnis internal ke dalam tiga proses yaitu: a. Proses inovasi, dalam proses ini unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. b. Proses operasi, adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/ jasa. Aktivitas di dalam proses terbagi ke dalam dua bagian, yaitu proses pembuatan produk dan proses penyampaian produk kepada pelanggan. c. Proses pelayanan purna jual, proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan.
Gambar 7. Model rantai nilai genetik pada proses bisnis internal (Kaplan dan Norton ,1996)
4.
Perspektif pembelajaran dan Pertumbuhan Menurut Budiarti (2007) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan mengidentifikasi infra struktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem, dan prosedur perusahaan (Gambar 8). Untuk mencapai tujuan perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal, maka perusahaan harus melakukan investasi dengan memberikan pelatihan kepada karyawannya,
meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan operasional perusahaan yang merupakan sumber utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Gambar 8. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton ,1996)
Menurut Kaplan dan Norton (1996). Pada perspektif ini terdapat tolak ukur dalam perusahaan, yaitu : 1. Employee capabilities, dimana kemampuan karyawan dalam organisasi dengan perencanaan dan upaya implementasi pelatihan pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi. 2. Information system capabilities. Diperlukan informasi-informasi terbaik untuk
pencapaian tujuan perusahaan pada
karyawan.
Dengan
kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya. 3. Motivation, empowerment, and alignment. Tingkat motivasi karyawan dapat diukur melalui banyaknya sasaran yang diberikan per pekerja, jumlah sasaran yang dilaksanakan, serta mutu saran yang diajukan. Jumlah saran yang berhasil diimplementasikan merupakan indikator tercapainya keselarasan tujuan perusahaan maupun perorangan. 2.3.3 Keunggulan Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2007) Balanced Scorecard memiliki keunggulan di dua aspek yakni, meningkatkan secara signifikan kualitas perencanaan, dan meningkatkan kualitas pengolahan kinerja personel. Balanced Scorecard
dapat meningkatkan kualitas perencanaan dengan menjadikan perencanaan yang bersifat strategis yang terdiri dari tiga tahap terpisah yang terpadu yakni: 1. Sistem perumusan strategi, berfungsi sebagai alat trendwatching, SWOT, analysis, envisioning dan pemilihan strategi. 2. Sistem perencanaan strategis, berfungsi sebagai alat penerjemah misi, visi, keyakinan dasar dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategis yang komprehensif, koheren, berimbang dan terukur. 3. Sistem penyusunan program, merupakan alat penjabaran inisiatif strategis ke dalam program. Balanced Scorecard dapat meningkatkan kualitas pengolahan kinerja personal, hal ini ditujukan untuk dapat meningkatkan akuntabilitas personel dalam memanfaatkan berbagai sumber daya dalam mewujudkan visi perusahaan melalui misi pilihan. Pengelolaan kinerja personel terdiri dari lima tahap terpadu yakni : 1. Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan. 2. Penetapan peran dan kompetensi inti personel dalam mewujudkan kinerja perusahaan. 3. Pendesainan dan penilaian kinerja personel. 4. Pengukuran dan penilaian kinerja personel. 5. Pendistribusian penghargaan berbasis hasil pengukuran dan penilaian kinerja personel. Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategis adalah pada kemampuan Balanced Scorecard dalam menghasilkan rencana strategis yang memiliki karakteristik sebagai berikut : 1. Komprehensif Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategis, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain : customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan
2. Koheren Balanced Scorecard mewajibkan personal untuk membangun hubungan sebab-akibat di antara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Setiap sasaran strategis yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. 3. Berimbang Keseimbangan
sasaran
strategis
yang
dihasilkan
oleh
sistem
perencanaan strategsis penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang. Keseimbangan pengukuran pemusatan ke dalam internal perusahaan (internal focus) dan pemusatan keluar (external focus). Ukuran pemusatan ke dalam internal, melalui perspektif proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Sedangkan fokus pengukuran luar melibatkan perspektif pelanggan dan keuangan. 4. Terukur Balanced Scorecard dapat mengukur sasaran-sasaran strategis yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategis di perspektif customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced Scorecard, sasaran di ketiga perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan. 2.3.4 Penyalarasan Ukuran Balanced Scorecard dengan Strategi Menurut Kaplan dan Norton (1996) terdapat tiga prinsip yang memungkinkan Balance Scorecard dikaitkan dengan strategi perusahaan. 1. Cause and Effect Relationship Prinsip ini sangat penting karena dapat menjabarkan tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif kedalam satu kesatuan yang terpadu. Konsep Balance Scorecard harus bisa menjelaskan strategi bisnis melalui hubungan sebab akibat, agar hubungan antara berbagai tujuan dan ukuran pada semua perspektif dapat dinyatakan secara eksplisit dan mudah dikelola. Setiap ukuran yang dipilih harus menjadi
unsur suatu rantai hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti strategi kepada seluruh perusahaan. Return On Capital Employed (ROCE) dapat dicapai bila tingkat penjualan tinggi yang merupakan hasil dari loyalitas pelanggan. Dengan demikian,
loyalitas pelanggan dimasukan ke kategori perspektif
pelanggan karena mempunyai pengaruh yang kuat terhadap besarnya ROCE. Pada proses internal bisnis, perusahaan berusaha mewujudkan pengiriman tepat waktu melalui siklus produksi yang singkat dan kualitas proses internal yang sangat tinggi. Kedua faktor tersebut dapat diperoleh dengan melatih dan meningkatkan kemampuan karyawan sehingga faktor pelatihan dan peningkatan kemampuan karyawan dimasukkan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Berikut ini adalah contoh hubungan sebab akibat yang diaplikasikan oleh perusahaan melalui penetapan ROCE sebagai tujuan perspektif keuangan.
Gambar 9. Model hubungan sebab akibat(Kaplan dan Norton,1996) 2. Performance driver Sebuah Balance Scorecard yang baik harus memiliki bauran ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja. Ukuran hasil merupakan lag indicator yang mencerminkan tujuan bersama sebagai strategi dan struktur dalam perusahaan, seperti profitabilitas, kepuasan pelanggan, proses bisnis internal yang efektif, dan keahlian pekerjaan. Sedangkan faktor pendorong kinerja (Performance driver) atau lead indicator adalah faktor-faktor khusus yang terdapat pada perusahaan dan
mencerminkan keunikan strategi guna mendukung tercapainya tujuan bersama. 3. Linkage to Financial Sebuah Balance Scorecard harus tetap menitikberatkan kepada hasil yang bersifat keuangan, sehingga sebab akibat semua ukuran dalam semua Balance Scorecard harus terkait dengan tujuan keuangan perusahaan. Keberhasilan perusahaan dalam pencapaian berbagai tujuan nonkeuangan, seperti kualitas, kepuasan pelanggan, inovasi dan pemberdayaan karyawan tidak akan memberikan perbaikan apabila hanya dianggap sebagai tujuan akhir perusahaan. Dengan demikian, ukuran keuangan dapat digunakan untuk menguji hasil dari faktor kinerja dalam memberikan hasil. 2.4. Konsep Kepuasan dan Motivasi Analisis kepuasan karyawan digunakan untuk mengetahui tolak ukur pencapaian
strategi
tingkat
komitmen
karyawan
pada
perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran. Menurut Herzberg dalam Robbins (2001), yaitu teori motivasi- higine menyatakan bahwa faktor intrisik dihubungkan dengan kepuasan kerja, sementara faktor-faktor ekstrinsik dikaitkan dengan ketidakpuasan. Karakteristik kepuasan sebagai faktor- faktor higiene (ekstrinsik) yaitu kebijakan dan administrasi perusahaa, penyeliaan, hubungan antar-pribadi, kondisi kerja dan gaji. Faktor pengukuran motivasi (intrisik) berkaitan dengan penekanan prestasi, pengakuan, kerja itu sendiri, tanggung jawab dan pertumbuhan. Kepuasan Pasien diukur berdasarkan kualitas pelayanan yang diberikan oleh karyawan RS Pelabuhan Jakarta. Suatu perusahaan dituntut untuk memiliki pelayanan yang berkualitas dan prima kepada pelanggannya agar memiliki nilai tambah bagi perusahaan tersebut. Kepuasan Pasien adalah salah satu indikator dalam pengukuran kinerja sebuah perusahaan. Menurut Rangkuti (2003), ciri-ciri mutu jasa dapat dievaluasi dalam lima dimensi, yaitu : 1.
Reliability
(keandalan)
yaitu
kemampuan
memberikan jasa yang tepat dan dapat diandalkan.
perusahaan
dalam
2.
Responsiveness (cepat tanggap) yaitu kemampuan perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan cepat.
3.
Assurance (jaminan)
yaitu kemampuan dan kesopanan karyawan
serta sifat dapat dipercaya yang dimiliki oleh karyawan. 4.
Emphaty (empati) yaitu pemahaman karyawan terhadap kebutuhan konsumen serta perhatian yang diberikan oleh karyawan.
5.
Tangible (kasat mata) yaitu penampilan fasilitas fisik seperti peralatan, karyawan dan sarana komunikasi.
2.5. Penelitian Terdahulu Puspita (2007) melakukan penelitian pada PT Unitex, Tbk dengan merancang Balanced Scorecard sebagai alat ukur untuk penilaian kinerja perusahaan. Jenis data yang digunakan dalam penelitian meliputi data primer dan sekunder. Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah analisis SWOT, BSC, AHP, analisis kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Hasil dari penelitian ini menunjukan indikator yang digunakan PT Unitex, Tbk dalam melakukan pengukuran kinerja adalah penjualan, analisis neraca, analisis rugi laba, likuiditas dan profitabilitas. Rancangan peta strategi Balance Scorecard pada PT Unitex, Tbk diawali dengan perumusan sasaran strategis pada perspektif Balance Scorecard. Sasaran strategis perspektif keuangan yang akan dicapai adalah pertumbuhan profitabilitas, melalui pertumbuhan penjualan dan keunggulan biaya. Sasaran strategis dalam perspektif pelanggan dengan meningkatkan kepuasan dan kepercayaan konsumen serta menjalin hubungan berkualitas dengan konsumen. Sasaran
strategis
perspektif
proses
bisnis
internal
adalah
pengembangan produk difrensiasi, efisiensi dan efektivitas produksi, serta peningkatan proses layanan pada pelanggan. Sasaran strategis dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan, serta komitmen karyawan. Penentuan ukuran hasil dalam perspektif Balanced Scorecard ditunjukan dengan ROI, COGS per sales, tingkat pertumbuhan penjualan, market share dan customer retention, jumlah pengembangan produk difrensiasi, jumlah karyawan yang mengikuti
pelatihan, indeks kepuasan dan motivasi karyawan dan turnover rate. Secara keseluruhan, hasil pencapaian kinerja perusahaan dalam Balance Scorecard diperoleh skor sebesar 58,13 persen dari pencapaian target. Kondisi ini menunjukan kinerja perusahaan masih belum optimal. Dewi (2009) melakukan penelitian pada Bank Tabungan Negara (BTN) untuk mengukur evaluasi kinerja PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor. Penelitian ini mengevaluasi kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor, dengan menggunakan pendekatan Balance Scorecard. Data yang digunakan adalah data primer dan sekunder. Pengolahan data dilakukan dengan uji validitas dan realibilitas, Balance Scorecard dan Analytical Hierarcy Process (AHP) dengan bantuan software Microsoft excel dan SPSS 11,5. Metode AHP dilakukan untuk pembobotan sasaran strategis dan ukuran hasil Balance Scorecard. Berdasarkan hasil pembobotan dengan AHP maka diperoleh skor kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor, yaitu perspektif pelanggan 35,85%, perspektif proses bisnis internal 19,97%, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 19,1%, serta perspektif penilaian kinerja BTN Cabang Bogor sebesar 93,29% menunjukan bahwa kinerja secara keseluruhan sangat baik. Listyani (2006) melakukan penelitian pada sub direktorat Property and Facilities Management PT Indosat, Tbk. penelitian ini berjudul Analisis dan perancangan Alat Pengukur Kinerja dengan Metode Balance Scorecard pada sub direktorat Property and Facilities Management PT Indosat, Tbk. penelitian ini bertujuan (1) menganalisis Critical Success Factor (CSF) pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT Indosat, Tbk. dan keterkaitannya pada tiap perspektif Balanced Scorecard, (2) mengetahui tolak ukur strategik dari tiap-tiap perspektif, (3) mengidentifikasi kesesuaian alat ukur kinerja sub direktorat saat ini dengan kondisi dan kebutuhan perusahaan dan (4) Merancang alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management. Pengolahaan data dilakukan dengan metode AHP, yang dilakukan secara manuak dan perhitungannya dengan software Microsoft Excel 2002. Hasil pembobotan menunjukan bahwa perspektif pelanggan memiliki bobot terbesar (50,18%), dengan CSF kepuasan
pelanggan (53,66%) dan tolak ukur strategis tingkat kepuasan pelanggan (53,19%). Analisa yang dilakukan terhadap KPI sub direktorat periode triwulan I tahun 2006 mengindikasikan bahwa persentase bobot tingkat kepentingan tiap perspektif tidak sesuai dengan elaborasi Startegic Mapping untuk sub direktorat berorientasi non-profit center, yang menyatakan bahwa perspektif pelanggan harus memiliki bobot terbesar, tetapi pada KPI sub direktorat periode triwulan I tahun 2006 perspektif keuangan yang memiliki bobot terbesar (60%).
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1.
Kerangka Pemikiran Penelitian Perkembangan teknologi yang begitu pesat, secara langsung mempengaruhi pola pikir masyarakat dan budaya hidup yang serba praktis dan modern. Dalam perkembangan masyarakat yang begitu cepat, rumah sakit sebagai institusi pelayanan kesehatan yang padat modal, padat SDM, padat ilmu dan padat teknologi, harus dapat beradaptasi dengan lingkungan yang selalu berubah. Hal tersebut penting, karena dalam dunia persaingan industri kesehatan, system manajemen rumah sakit yang kompleks dapat menjadi kelemahan rumah sakit dibandingkan pesaing, dimana semakin banyak rumah sakit yang mengedepankan system pelayanan terpadu dengan hospitality yang sangat baik. RS Pelabuhan Jakarta sebagai salah satu rumah sakit tertua di wilayah Jakarta Utara, saat ini dihadapi pesaing yang semakin bertambah di Jakarta Utara. Secara total terdapat, 15 rumah sakit pesaing di Jakarta Utara. Kondisi tersebut mengharuskan pihak manajemen RSPJ, untuk harus melakukan penilaian kinerja rumah sakit secara menyeluruh, untuk mengetahui posisi rumah sakit dalam industri, yang nantinya akan menjadi bahan umpan balik, bagi manajer lini atas untuk menyusun perencanaan strategis yang sesuai dengan terjemahan visi dan misi, juga posisi dan kemampuan rumah sakit di dalam industri. Penelitian ini menggunakan sistem pengukuran kinerja Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja. Balanced Scorecard dapat menjadi alat pengukuran kinerja sebuah perusahaan atau organisasi public yang belum mengenal system pengukuran kinerja tersebut. Balanced Scorecard dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finasial dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi atau perusahaan untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era kompetitif dan efektifitas organisasi. Balanced Scorecard merupakan solusi terbaik dalam pengukuran kinerja bisnis. Empat perspekif utama di sorot melalui
balanced scorecard yaitu : perspektif keuangan, perspektif proses bisnis dan internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif konsumen atau pelanggan. Perancangan kerangka Balanced Scorecard Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta, diawali dengan penerjemahan visi, misi dan tujuan RS Pelabuhan Jakarta, yang diterapkan ke dalam tujuan strategis perusahaan. Pada tahap awal ini dibutuhkan data visi, misi, tujuan dan strategi RS Pelabuhan Jakarta yang telah disusun oleh pihak manajemen rumah sakit. Tahap selanjutnya ialah menerjemahkan visi, misi dan strategi menjadi sasaran strategis pada keempat perspektif Balance Scorecard. Sasaran strategis merupakan sasaran-sasaran masa depan yang dituju oleh perusahaan sebagai penerjemahan strategi untuk mewujudkan visi dan misi. Sasaran dari setiap perspektif harus menunjukan hubungan sebab akibat dengan perspektif lainnya. Sasaran strategis yang telah diterjemahkan kedalam empat perspektif Balanced Scorecard, selanjutnya diimplementasikan dengan melakukan perencanaan strategis yang terdiri dari tiga komponen, yaitu ukuran strategis, target dan inisiatif strategis. Ukuran strategis terdiri dari ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu (lead indicator). Ukuran yang dibuat harus relevan dan sesuai dengan setiap sasaran pada masing-masing perspektif Balanced Scorecard. Rumah sakit selanjutnya membuat target sebagai indicator keberhasilan strategi. Langkah berikutnya ialah membuat inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran strategis perusahaan. Selanjutnya dilakukan perhitungan terhadap pembobotan dari masing-masing perspektif Balanced Scorecard beserta sasaran dan ukuran strategisnya. Pengukuran ini dilakukan terhadap aspek kinerja yang dapat diukur untuk dapat melihat gambaran umum kinerja rumah sakit. Hasil pengukuran tersebut selanjutnya dapat menjadi bahan masukkan bagi pihak manajemen rumah sakit, dalam memperbaiki kinerja untuk dapat bersaing dengan kompetitor lain dalam industri.
RS Pelabuhan Jakarta
Visi, Misi, Tujuan dan Strategi RS Pelabuhan Jakarta Sasara strategis empat perspektif Balanced Scorecard
Perspektif Finansial
Perspektif pelanggan
Perspektif Proses Bisnis internal
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Peta strategi Balanced Scorecard
Ukuran strategis (lag and lead indicator)
target
Inisiatif strategik
pengukuran kinerja Balanced Scorecard RS Pelabuhan Jakarta Gambar 10. Kerangka pemikiran
3.2.
Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di RS. Pelabuhan Jakarta yang terletak di Jl. Kramat Raya tanjung priok Jakarta Utara. Pemilihan lokasi untuk penelitian ini dilakukan secara sengaja (Purposive). Penelitian ini dilaksanakan dalam waktu dua bulan, yaitu pada bulan Januari- Februari 2010.
3.3. Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan dalam penelitan ini adalah data primer dan sekunder, baik bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Menurut Umar (2005),data primer merupakan data yang didapat dari sumber pertama baik dari individu atau perseorangan, seperti hasil wawancara atau hasil pengisian kuesioner. Data primer dalam penelitian ini diperoleh melalui observasi lapang, wawancara dan kuesioner. Wawancara dilakukan dengan pihak perusahaan yang memiliki peranan yang besar dalam pengambilan keputusan. Responden yang dipilih adalah pihak internal dan eksternal perusahaan. Data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh pihak lain. Data sekunder dalam penelitian ini diperoleh dari studi literature melalui buku, skripsi, jurnal, data perusahaan, internet dan data publikasi lainnya. 3.4. Teknik Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan melalui: 1. Teknik wawancara langsung yaitu cara pengumpulan data dengan menanyakan langsung kepada pihak terkait untuk memperoleh informasi mengenai isu yang diteliti. Dalam penelitian ini dilakukan wawancara kepada pihak-pihak terkait didalam Rumah Sakit, yang merupakan manajer kepala bagian dari unit-unit bisnis yang terdapat di RS Pelabuhan Jakarta. Metode penarikan narasumber untuk wawancara menggunakan teknik pengambilan purposive (purposive sampling). 2. Teknik kuesioner, yaitu cara pengumpulan data dengan memberikan atau menyebarkan daftar pertanyaan kepada responden, dengan harapan mereka akan memberikan respon atas daftar pertanyaan tersebut (Umar, 2005). Dalam penelitian ini kuesioner akan diberikan kepada pihak internal dan eksternal Rumah Sakit. Pihak internal yang diberikan kuesioner yaitu, karyawan RS Pelabuhan Jakarta untuk mengetahui kepuasan kerja dan motivasi karyawan dan manajemen puncak untuk pembobotan Balanced Scorecard. Sedangkan pihak eksternal Rumah Sakit adalah pasien rawat
jalan. Metode penarikan responden dilakukan menggunakan purposive sampling. 3.5. Teknik Pengambilan Sampel Proses
pengumpulan data, digunakan teknik pengambilan contoh.
Ukuran contoh dapat diterima berdasarkan desain penelitian untuk kepuasan dan motivasi karyawan berikut menurut Gay dalam Umar (2004): 1. Metode Deskriptif yaitu minimal 10% dari populasi. Untuk populasi relatif kecil minimal 20% dari populasi. 2. Metode Deskriptif Korelasional yaitu minimal 30 subyek. Teknik pengambilan contoh , menggunakan purposive sampling, baik hal khusus (Balanced Scorecard) dan hal umum (kepuasan pelanggan). Jumlah contoh yang diambil sebagai responden untuk mengisi kuesioner kepuasan pelanggan mengacu pada rumus Slovin dalam Umar (2005), yang menyatakan bahwa minimal contoh yang dibutuhkan utnuk mengetahui ukuran populasi, digunakan rumus Slovin berikut :
n=
𝑁 1+𝑁𝑒 2
………………………………………………….(1)
Dimana: n = Ukuran sampel N = Ukuran populasi e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan contoh yang diinginkan. Berdasarkan data kunjungan pasien rawat jalan dan rawat inap tahun 2009 sebanyak 98620, maka berdasarkan perhitungan menggunakan rumus Slovin dengan nilai galat kesalahan sebesar 10%, didapatkan jumlah sampel sebanyak 100 orang. 3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data Data primer dan sekunder penelitian yang diperoleh akan diolah secara manual dan dibantu menggunakan Software Microsoft office excel 2007 dan SPSS 15.0, sedangkan untuk data kualitatif akan disajikan dalam bentuk uraian deskriptif.
3.6.1 Uji Validitas (Test of Validity) Uji validitas dilakukan untuk mengetahui alat ukur yang telah disusun benar-benar mampu mengukur yang harus diukur. Uji validitas digunakan untuk menguji seberapa cermat suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurannya. Uji validitas diperoleh dengan menggunakan rumus Pearson Correlation product moment yang penyelesaiannya dilakukan dengan menggunakan program SPSS 15.0. Uji validitas dilakukan dengan membandingkan antara hitung r dengan tabel r melalui tahapan analisis sebagai berikut:
r=
𝑛 ( 𝑥𝑦 )−( 𝑥 [𝑛. 𝑥 2 −( 𝑥)2 ].[𝑛
𝑦) 𝑦−( 𝑦 2 )]
……………………..(2)
Keterangan: r = Koefisien korelasi Product Moment X = Skor masing-masing variabel yang ada pada kuesioner Y = Skor total semua variabel kuesioner n = Jumlah responden r xy = Korelasi antara variabel X dan Y. Kirteria pengujian adalah: 𝑟ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 > 𝑟𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 → 𝑣𝑎𝑙𝑖𝑑 𝑟ℎ𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔 < 𝑟𝑡𝑎𝑏𝑒𝑙 → 𝑡𝑖𝑑𝑎𝑘 𝑣𝑎𝑙𝑖𝑑 Berdasarkan hasil uji validitas terhadap 30 kuesioner kepuasan pasien (Tabel 2) dan kepuasan kerja dan motivasi karyawan(Tabel 1) didapatkan bahwa r hitung lebih besar daripada r tabel (>0,361) sehingga kuesioner tersebut dikatakan valid sebagai alat ukur (Lampiran 1 dan 2). Hasil uji validitas terhadap 30 kuesioner kepuasan kerja dan motivasi karyawan juga menunjukkan bahwa r hitung lebih besar daripada r tabel sehingga kuesioner dikatakan valid. 3.6.2 Uji Reliabilitas (Test of Reliability) Uji reliabilitas bertujuan untuk mengetahui alat pengumpul data yang menunjukkan tingkat ketepatan, keakuratan kestabilan atau konsistensi alat tersebut dalam mengunkapkan gejala-gejala tertentu dari sekelompok individu, walaupun dilakukan pada waktu yang berbeda
Tabel 1. Nilai validitas uji awal kepuasan kerja dan motivasi karyawan Atribut
rhitung
rtabel
Kesimpulan
1
0,427
0,361
valid
2
0,448
0,361
valid
3
0,511
0,361
valid
4
0,498
0,361
valid
5
0,365
0,361
valid
6
0,587
0,361
valid
7
0,411
0,361
valid
8
0,410
0,361
valid
9
0,411
0,361
valid
10
0,707
0,361
valid
11
0,449
0,361
valid
12
0,432
0,361
valid
13
0,398
0,361
valid
14
0,530
0,361
valid
15
0,446
0,361
valid
16
0,714
0,361
valid
17
0,695
0,361
valid
18
0,416
0,361
valid
19
0,637
0,361
valid
20
0,579
0,361
valid
21
0,561
0,361
valid
22
0,727
0,361
valid
23
0,679
0,361
valid
24
0,414
0,361
valid
25
0,454
0,361
valid
26
0,424
0,361
valid
27
0,511
0,361
valid
28
0,457
0,361
valid
29
0,560
0,361
valid
30
0,742
0,361
valid
Tabel 2. Nilai validitas uji awal kepuasan pasien Atribut rhitung
rtabel
Kesimpulan
1
0,825 0,361
valid
2
0,780 0,361
valid
3
0,632 0,361
valid
4
0,820 0,361
valid
5
0,836 0,361
valid
6
0,665 0,361
valid
7
0,789 0,361
valid
8
0,722 0,361
valid
9
0,627 0,361
valid
10
0,759 0,361
valid
11
0,615 0,361
valid
12
0,829 0,361
valid
13
0,689 0,361
valid
14
0,396 0,361
valid
15
0,756 0,361
valid
16
0,639 0,361
valid
17
0,489 0,361
valid
Uji reliabilitas dilakukan terhadap pertanyaan yang telah valid. Rumus yang dipakai adalah untuk menguji reliabilitas dalam penelitian adalah Cronbach’ Alpha yang penyelesaiannya dilakukan dengan membandingkan antara r hitung dan r tabel . Semakin dekat koefisien keandalan dengan 1,0, semakin baik. Secara umum keandalan kurang dari 0,60 dianggap buruk, keandalan dalam kisaran 0,70 bisa diterima, dan lebih dari 0,80 adalah baik. Rumus Cronbach’s Alpha adalah sebagai berikut:
r1 =
𝑘 𝑘−1
1−
𝜎𝑏 2 𝜎𝑡2
……………………………..............................(3)
Dimana: r1
= Reliabilitas instrumen
k
= Banyaknya butir pertanyaan
𝜎𝑡 2
= Ragam total
𝜎𝑏 2 = Jumlah ragam butir Rumus Ragam yang digunakan : 𝜎𝑡 2 =
x2−
( x )2 𝑛
𝑛
……………………………………..……………(4)
Keterangan : n = Jumlah responden X = Nilai skor yang dipilih( total nilai dari nomor-nomor butir pertanyaan) Hasil uji reliabilitas didapatkan nilai keandalan berdasarkan rumus Croncbach’s Alpha pada kuesioner kepuasan pasien dengan nilai sebesar 0,922 dan pada kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan sebesar 0,906. Hasil tersebut berada pada ukuran baik sehingga kuesioner memiliki tingkat keakuratan data dan konsistensi sebagai alat pengukuran. 3.6.3 Balanced Scorecard Pembuatan peta strategi Balance Scorecard dibuat berdasarkan ukuran dan target yang ditetapkan oleh pihak manajemen rumah sakit. Dalam menetapkan perencanaan strategis untuk mencapai sasaran strategis, pihak manajemen harus menggunakan ukuran yang relevan dan sesuai dengan kondisi rumah sakit. Keberhasilan pencapaian sasaran strategis ditunjukan dengan ukuran tertentu yang disebut ukuran hasil, sedangkan untuk mencapai ukuran hasil diperlukan pemacu kinerja. Model penjabaran disajikan pada Tabel 1. Tabel 3. Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif Balance Scorecard Sasaran strategi
Ukuran Hasil Pemicu kerja (lag indicator) (lead indicator)
Inisiatif strategi
Perspektif keuangan Perspektif pelanggan Perspektif proses bisnis internal Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
Sumber: Kaplan dan Norton, 1996 Sebelum tahap pengukuran, pihak manajemen rumah sakit harus memberikan pembobotan terhadap masing-masing perspektif Balance
Scorecard, sasaran strategis dan ukuran strategis. Pembobotan tersebut mengindikasikan perspektif mana lebih terperinci dan terkait erat dengan organisasi. Penentuan nilai bobot kepentingan dari tiap perspektif beserta sasaran strategis dan ukuran hasil utamanya dapat menghasilkan skor untuk dibandingkan tingkat kepentingannya satu sama lain dengan menggunakan metode pairwise comparison. Pemberian bobot dilakukan dengan menggunkan metode AHP. Menurut Saiterio dalam Dewi (2009) tahapan evaluasi kinerja rumah sakit dengan metode Balance Scorecard adalah sebagai berikut: 1. Masing-masing indikator diberi bobot secara proposional, berdasarkan perhitungan AHP. 2. Menghitung poin yang diperoleh berdasarkan target yang telah ditentukan perusahaan
dengan cara pencapaian target.
Setelah
memperoleh pembobotan untuk masing-masing unsur, kemudian dilakukan pengukuran kinerja dengan Balance Scorecard. Pengukuran ini dilakukan dengan membandingkan tingkat pencapaian kinerja manajemen rumah sakit selama periode yang dikaji delama penelitian dengan target yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen rumah sakit sebelumnya. Perhitungan nilai pencapaian ukuran hasil dalam Balance Scorecard: Pencapaian =
𝐇𝐚𝐬𝐢𝐥 𝐲𝐚𝐧𝐠 𝐝𝐢𝐩𝐞𝐫𝐨𝐥𝐞𝐡 𝐩𝐚𝐝𝐚 𝐩𝐞𝐫𝐢𝐨𝐝𝐞 (𝐭) 𝐓𝐚𝐫𝐠𝐞𝐭
x 100%
3. Menghitung skor kinerja yang dihasilkan dari masing-masing ukuran hasil dengan mengalikan tingkat pencapaian dengan bobot yang telah ditetapkan. 4. Menjumlahkan hasil skor masing-masing perspektif. Hasil pengukuran skor total kemudian dibandingkan dengan skala 100, skala tersebut menunjukan kinerja organisasi yang diteliti. Dengan skala sebagai berikut:
3.6.4 Analytical Hierachy Process (AHP) Menurut Saaty (1993), Analytical Hierarchy Process merupakan suatu proses untuk mengorganisasikan informasi dan judgment dalam memilih alternatif yang paling disukai. AHP dapat menyederhanakan suatu persoalan yang akan dipecahkan dalam suatu kerangka berfikir terorganisir, sehingga memungkinkan keputusan dapat diambil secara efektif atas suatu persoalan. Persoalan
kompleks
dapat
disederhanakan
dan
dipercepat
proses
pengambilan keputusannya. Prinsip kerja AHP adalah sebagai berikut: 1. Penyusunan Hierarki Persoalan yang akan diselesaikan, diuraikan menjadi unsurunsurnya yaitu kriteria dan alternatif, kemudian disusun menjadi struktur hierarki. Tidak ada aturan yang dapat dilanggar untuk menyusun hierarki, rancangan dalam menyusun hierarki bergantung pada jenis keputusan yang perlu diambil. 2. Penilaian kriteria dan alternatif Kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan berpasangan, untuk berbagai persoalan, skala 1-9 adalah skala terbaik dalam mengeskpresikan pendapat. Nilai dan definisi pendapat kualitatif dari skala perbandingan Saaty dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 4. Nilai skala banding berpasangan Nilai Skala 1 3
5
7
9
2,4,6,8 Kebalikan Nilai-nilai di atas
Definisi Kedua elemen sama pentingnya.
Penjelasan
Dua elemen mempengaruhi sama kuat pada sifat itu Elemen yang satu sedikit lebih Pengalaman atau pertimbangan penting dari lainnya. sedikit menyokong satu elemen atas lainnya. Elemen yang satu jelas lebih Pengalaman atau pertimbangan penting dibandingkan elemen dengan kuat disokong dan lainnya. dominasinya terlihat dalam praktek. Satu elemen sangat jelas lebih Satu elemen dengan kuat disokong penting dibandingkan elemen dan dominasinya terlihat dalam lainnya. praktek Satu elemen mutlak lebih penting Sokongan elemen yang satu atas dibanding elemen lainnya. yang lainnya terbukti memiliki tingkat penegasan tertinggi. Nilai nilai diantara kedua Kompromi diperlukan diantara dua pertimbangan diatas pertimbangan. Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara elemen A dan B, maka nilai-nilai kebalikan (1/2,1/3,1/4,.....1/9) digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A.
Sumber: Saaty, 1993
3. Penentuan prioritas Pada setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparisons). Nilai-nilai perbandingan relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif. Kriteria kualitatif maupun kriteria kuantitatif, dapat dibandingkan sesuai dengan judgment yang telah ditentukan untuk bobot dan prioritas. Bobot
atau
prioritas
dapat
dihitung
melalui
penyelesaian
matematik, dengan langkah-langkah sebagai berikut: a. Membuat matriks perbandingan berpasangan Untuk membuat matriks perbandingan berpasangan, dimisalkan dalam suatu subsistem operasi terdapat n elemen yang akan dibandingkan, yaitu elemen 𝐴1 , 𝐴2 , 𝐴3 ,…….., 𝐴𝑛 , sedangkan pembobotan elemen-elemen operasi 𝐴1 , 𝐴2 , 𝐴3 ,…….., 𝐴𝑛 itu dinyatakan dengan 𝑊1 , 𝑊2 , 𝑊3 ,…….., 𝑊𝑛 , maka penilaian tingkat kepentingan elemen 𝐴1 dibandingkan 𝐴2 adalah 𝑊1 /𝑊2 , sehingga akan terbentuk matriks perbandingan berpasangan A[ n x n], yang dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 5. Matrik perbandingan preferensi A [ n x n] 𝐴1 𝐴2 𝐴3 ….. 𝐴𝑛
𝐴1 1 𝑊2 /𝑊1
𝐴2 𝑊1 /𝑊2 1
𝐴3 𝑊1 /𝑊3 𝑊2 /𝑊3
….. ….. …..
𝐴𝑛 𝑊1 /𝑊𝑛 𝑊2 /𝑊𝑛
𝑊3 /𝑊1 …..
𝑊3 /𝑊2 ….. …..
1 ….. …..
….. ….. …..
𝑊3 /𝑊𝑛 ….. 1
Sumber: Saaty, 1993 Unsur-unsur nilai perbandingan pada matriks dinyatakan dengan I,j = 1,2,3,….,n. misalkan 𝑊1 /𝑊2 adalah perbandingan dari 𝐴1 dan 𝐴2 . Pemberian nilai pada matriks tersebut mengikuti skala banding berpasangan, dengan tata aturan sebagai berikut: 1) Jika 𝑊𝑖 /𝑊𝑗 =α, maka 𝑊𝑗 /𝑊𝑖 = 1/ α, α= 0 2) Jika 𝐴𝑖 mempunyai tingkat kepentingan relatif yang sama dengan 𝐴𝑗 , maka 𝑊𝑖 /𝑊𝑗 =𝑊𝑗 /𝑊𝑖 = 1 3) Hal yang khusus, 𝑊𝑖 /𝑊𝑖 = 1 untuk semua i
b. Melakukan normalisasi terhadap matriks awal c. Setiap field dalam suatu kolom dibagi dengan jumlah field pada kolom tersebut d. Menghitung bobot relatif atau bobot prioritas dari matriks awal yang telah dinormalisasi, field-field dari satu baris dijumlahkan dan kemudian dibagi dengan jumlah unsur yang dibandingkan. e. Menghitung Lamda Max (λmaks) Tahapan-tahapan untuk mencapai λmaks sebagai berikut : 1. Kolom matriks awal dikalikan dengan bobot prioritas. 2. field-field sepanjang baris dijumlahkan. 3. Jumlah masing-masing tersebut dibagi dengan bobot prioritas. 4. Hasil pembagian pada tahap sebelumnya dibagi dengan jumlah kolom matriks awal. 4. Konsistensi Logis Semua unsur dikelompokkan secara logis dan diperingatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria logis. Consistency Ratio (CR) merupakan parameter yang digunakan untuk memeriksa, apakah perbandingan berpasangan telah dilakukan dengan konsekuen atau tidak. Semua unsur yang telah dikelompokkan harus memenuhi kriteria konsistensi, yaitu CR ≤ 0,1. CR dapat dihitung dengan menggunakan rumus berikut : CR =
CI RI
Dengan CI =
𝜆 𝑚𝑎𝑘𝑠 −𝑛 𝑛 −1
Nila RI merupakan nilai indeks acak yang dikeluarkan oleh Oakridge Laboratory berupa tabel berikut : N
1 2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 5. Penggabungan Pendapat Responden Pada dasarnya, AHP dapat digunakan untuk mengolah data dari satu pendapat pakar ahli. Namun demkian, dalam aplikasinya penilaian kriteria dan alternatif dilakukan oleh beberapa ahli multidisiplioner.
Sebagai konsekuensi dari hal tersebut, perlu dilakukan pengecekan konsistensi dari setiap unsur satu persatu. Pendapat yang telah konsisten tersebut kemudian digabungkan dengan menggunakan rataan geometrik, dengan rumus : 𝑋𝐺 =
𝑛
𝑛
Xi
Keterangan : 𝑋𝐺 = rata- rata geometrik n
= jumlah responden
Xi = penilaian oleh responden ke-i Hasil penilaian gabungan inilah yang kemudian diolah dengan prosedur AHP yang telah diuraikan sebelumnya.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta pada awalnya berasal dari PHC (Port Health Center) yang didirikan pada tanggal 21 Agustus 1971 berlokasi di Jalan Sunter II Tanjung Priok dan dikelola oleh Badan Pengusaha Pelabuhan (BPP) Tanjung Priok. Pada tanggal 21 Maret 1972 PHC bergabung dengan Rumah Sakit Pelayaran di Jalan Enggano no.10 Tanjung Priok. Semakin meningkatnya beban kerja PHC, maka disepakati untuk mendirikan pusat kesehatan di jalan Kramat Jaya Priok yang diberi nama rumah sakit Pelabuhan Tanjung Priok yang diresmikan pada tanggal 20 Mei 1978. Selanjutnya pada tahun 1984 BPP Tanjung Priok berubah menjadi Perusahaan Umum (Perum) Pelabuhan Indonesia II. Seiring perubahan status BPP Tanjung Priok dan untuk menghilangkan kesan bahwa RS Pelabuhan Tanjung Priok hanya melayani karyawan Perum Pelabuhan Indonesia II maka nama RS Pelabuhan berubah menjadi rumah sakit Tugu. Selama perkembangannya Perum Pelabuhan Indonesia berubah status menjadi PT
Pelabuhan Indonesia II (Persero) pada 1 Desember 1992.
Selanjutnya Rumah Sakit di lingkungan PT Pelabuhan Indonesia II (Persero)
sejak tahun 1999 diresmikan menjadi anak perusahaan PT
Pelabuhan Indonesia II (Persero), dalam bentuk badan hukum sebagai Perseroan Terbatas dengan nama PT Rumah Sakit Pelabuhan yang membawahi RS Pelabuhan Jakarta, RS Pelabuhan Cirebon dan RS Pelabuhan Palembang yang disyahkan secara resmi sejak 1 Mei 1999. Pada tahun 2003 dibangun Rumah Sakit Port Medical Center yang terletak di jalan Enggano No. 10, Tanjung Priok. Keempat Rumah Sakit tersebut disamping melayani masyarakat umum, perusahaan-perusahaan dan merupakan Rumah Sakit rujukan PT Askes Indonesia, PT Jamsostek serta merupakan provider utama Bapel JPKM PT Rumah Sakit Pelabuhan.
4.1.1 Visi dan Misi perusahaan Visi dari RS Pelabuhan Jakarta adalah menjadi Rumah Sakit pilihan utama yang handal dan terpercaya bagi masyarakat di wilayah Jakarta Utara dan sekitarnya. Sedangkan untuk misinya adalah (1) Memberikan pelayanan kesehatan yang profesional dan berorientasi kepada kebutuhan pelanggan dalam hal mutu dan biaya; (2) Mewujudkan rumah sakit Pelabuhan Jakarta menjadi pusat pelayanan trauma center dan diabetesi di wilayah Jakarta Utara sebagai program unggulan; (3) Memberi kontribusi positif kepada PT Rumah Sakit Pelabuhan melalui pengelolaan usaha Rumah Sakit yang mandiri dan profesional; (4) Mendukung program Pemerintah dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat terutama masyarakat wilayah Jakarta Utara; (5) Mewujudkan sumber daya insani yang beriman, bermutu, optimis, bersikap melayani, ramah dan bangga pada perusahaan dan budayanya serta mampu memberikan kesejahteraan dan kepuasan kerja pada SDM-nya. 4.1.2
Jenis Usaha RS Pelabuhan Jakarta Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki pelayanan: 1. Pelayanan rawat jalan yang terdiri dari: a. Poli umum: Klinik umum, Klinik keuring, Klinik KB/KIA, Klinik gigi. b. Poli spesialis: Klinik spesialis penyakit dalam, Klinik spesialis jantung Klinik spesialis jiwa, Klinik spesialis Rematologi, Klinik spesialis Anak, Klinik spesialis Bedah umum, Klinik spesialis Bedah tulang, Klinik spesialis Bedah urolog, Klinik spesialis Kandungan, Klinik spesialis THT, Klinik spesialis Mata, Klinik spesialis Paru, Klinik spesialis Kulit & Kelamin, Klinik spesialis Syaraf, Klinik spesialis Bedah mulut, Klinik spesialis Orthodonite, Klinik spesialis Psychology. 2. Instalasi Gawat Darurat. 3. Klinik luar: Klinik JICT, Klinik TKBM Cilincing.
4. Pelayanan rawat inap dengan total 165 tempat tidur, diantaranya: a. Perawatan kelas VIP terdapat 4 tempat tidur. b. Perawatan kelas I terdapat 16 tempat tidur. c. Perawatan kelas II terdapat 41 tempat tidur. d. Perawatan kelas IIIA terdapat 73 tempat tidur. e. Perawatan kelas IIIB terdapat 18 tempat tidur. f. Perawatan khusus terdapat 13 tempat tidur. 5. Pelayanan penunjang medis yang terdiri dari: a. Laboratorium b. Radiologi c. Fisiotherapi d. Haemodialisa e. Pusat diagnostik: 1) Layanan USG 2) Endoscopy 3) Treadmill 4) Spirometri 6. Farmasi 4.1.3 Wilayah Usaha Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta terletak di Kotamadya Jakarta Utara dengan luas geografis 7.133,51km2 , terdiri dari luas lautan 6.979,4 km2 dan luas daratan 154,11 km2 . Daratan Jakarta Utara membentang dari Barat ke Timur sepanjang kurang lebih 35 km, menjorok ke darat antara 4 s/d 10 km, dengan kurang lebih 110 pulau yang ada di Kep. Seribu. Ketinggian dari permukaan laut antara 0 s/d 20 meter, dari tempat tertentu ada yang dibawah permukaan laut yang sebagian besar terdiri dari rawa-rawa atau empang air payau. Wilayah Kotamadya Jakarta Utara merupakan pantai beriklim panas dengan suhu rata-rata 27℃, curah hujan setiap tahun rata-rata 142,55mm dengan curah hujan maksimal pada bulan September. Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta terletak dekat dengan kawasan Islamic Center Jakarta yaitu di Jalan Kramat Jaya, Tanjung Priok, Jakarta Utara. Berada di wilayah lingkungan terpadat kecamatan Koja, dengan pangsa pasar meliputi
kecamatan Koja dan Kecamatan Cilincing. Rumah Sakit yang berada di wilayah tersebut adalah RS Islam Sukapura, RSUD Koja dan RS Muliasari 4.1.4 Organisasi Perusahaan Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta dipimpin oleh seorang Kepala Rumah Sakit yang dalam pelaksanaan tugasnya dibantu oleh empat orang wakil kepala yang terdiri dari wakil kepala pelayanan medis dan keperawatan, wakil kepala penunjang medik, wakil kepala personalia dan umum, dan wakil kepala keuangan. Berdasarkan Surat Keputusan Direksi PT Rumah Sakit Pelabuhan No.HK.61/1/8/PT.RSP-2006 tanggal 11 Juli 2006, badan kedudukan dalam struktur organisasi disajikan pada Lampiran 3. 4.2. Perancangan Balanced Scorecard RSPJ 4.2.1 Penentuan Sasaran-Sasaran Strategis BSC Rumah sakit Pelabuhan Jakarta merupakan salah satu cabang dari PT Rumah Sakit Pelabuhan, dimana organisasi ini merupakan anak perusahaan PT (Persero) Pelindo II. Sebagai salah satu rumah sakit tertua di Jakarta Utara, rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki visi menjadi rumah sakit pilihan utama yang handal dan terpercaya bagi masyarakat di wilayah Jakarta Utara dan sekitarnya. Agar visi tersebut dapat dicapai maka disusunlah misi rumah sakit yang diterjemahkan secara langsung dengan berbagai strategi dalam rangka memenuhi tujuan rumah sakit. Berdasarkan visi dan misi yang telah diterapkan, maka dapat diturunkan menjadi sasaran strategis pada empat perspektif Balanced Scorecard, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. 1. Perspektif keuangan Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta secara garis besar memperoleh pendapatan usaha yang berasal dari proses produksi jasa pelayanan medik serta keperawatan dan penunjang medik. Pemasukan dari Pelayanan medik dan keperawatan berasal dari 5 kegiatan produksi rumah sakit yaitu, rawat jalan, rawat inap, kamar operasi atau ok, HCU dan instalasi gawat darurat. Penunjang medik terdiri dari lima pelayanan rumah sakit yaitu bagian radiologi, laboratorium, rehabilitasi medik atau fisioterapi, diagnostik lainnya dan farmasi. Dua produksi jasa yang ditawarkan rumah sakit
Pelabuhan Jakarta merupakan sumber pemasukkan utama dari pelayanan jasa yang ditawarkan pihak rumah sakit. Berdasarkan sumber pemasukkan proses produksi, maka sasaran strategis yang digunakan oleh rumah sakit Pelabuhan
Jakarta
adalah
efisiensi
rasio
operasional,
peningkatan
kolektibilitas piutang, pertumbuhan pendapatan usaha dan pertumbuhan laba. Efisiensi
rasio
operasional
sangat
diperhitungkan
oleh
pihak
manajemen rumah sakit karena, dengan tingkat efisiensi rasio operasional yang baik, maka pihak rumah sakit dapat menjaga keseimbangan antara biaya usaha yang dikeluarkan dan pendapatan bersih yang diterima pihak rumah sakit. Sasaran strategis peningkatan kolektibilitas piutang didasarkan pada hasil pendapatan bersih dibandingkan dengan piutang bersih. Kolektibilitas piutang menjadi salah satu sasaran strategis rumah sakit karena tingkat pengembalian piutang yang baik akan membuat neraca keuangan rumah sakit menjadi baik dengan tingkat likuiditas yang tinggi. Pertumbuhan pendapatan usaha merupakan salah satu sasaran strategis dari perspektif keuangan yang sangat penting, karena dengan adanya pertumbuhan pendapatan usaha secara langsung pihak rumah sakit mengalami penambahan jumlah pendapatan dari proses produksi rumah sakit dibandingkan tahun-tahun sebelumnya. Tingkat pertumbuhan laba menjadi sasaran strategis terakhir dari perspektif keuangan yang dituju oleh rumah sakit. Pertumbuhan laba menjadi tujuan dari setiap kegiatan usaha, karena semakin bertumbuhnya laba rumah sakit dibandingkan dengan tahun sebelumnya, dapat dilihat tingkat keuntungan yang diterima rumah sakit sehingga menjadi salah satu penilaian kinerja untuk tahun berikutnya. 2. Perspektif pelanggan Pelanggan merupakan individu atau rumah tangga, perusahaan yang membeli barang atau jasa yang dihasilkan dalam kegiatan ekonomi. Secara spesifik pelanggan dapat diartikan sebagai seseorang yang terbiasa untuk membeli barang atau jasa kepada penjual barang atau pemberi jasa. Rumah sakit sebagai penyedia jasa kesehatan memiliki pelanggan yang disebut pasien. Sesuai dengan misi rumah sakit Pelabuhan Jakarta yaitu
Memberikan pelayanan kesehatan yang profesional dan berorientasi kepada kebutuhan pelanggan dalam hal mutu dan biaya, maka rumah sakit Pelabuhan Jakarta harus memberikan pelayanan yang baik kepada pelanggan untuk meningkatkan nilai kepuasan pelanggan. Oleh karena itu, sasaran strategis dari perspektif pelanggan adalah peningkatan kepuasan pasien dan peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien. Kepuasan pasien merupakan salah satu indikator yang dapat memperlihatkan kinerja Rumah sakit dalam proses melayani pasien dengan serangkaian jasa yang ditawarkan. Kepuasan pasien merupakan hal yang sangat penting dalam bidang usaha jasa, karena dengan tingkat kepuasan pasien yang baik dapat menggambarkan kinerja yang bagus dari rumah sakit, baik dari perspektif proses bisnis internal dan juga perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Tingkat kepuasan pasien yang baik juga dapat mempengaruhi tingkat loyalitas pasien, sehingga semakin tinggi tingkat kepuasan pasien akan meningkatkan jumlah pendapatan rumah sakit, karena pasien akan kembali lagi untuk berobat di rumah sakit tersebut. Selain peningkatan kepuasan pasien, rumah sakit memiliki sasaran peningkatan
pertumbuhan
kunjungan
pasien.
Tingkat
pertumbuhan
kunjungan pasien dari tahun ke tahun dapat menggambarkan trend jumlah kunjungan pasien dimasa yang akan datang. Tingkat pertumbuhan kunjungan pasien yang meningkat secara otomatis akan menambah jumlah pemasukkan
dari rumah sakit, oleh karena itu tingkat pertumbuhan
kunjungan pasien menjadi salah satu sasaran dalam perspektif pelanggan. 3. Perspektif proses bisnis internal Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal berupa peningkatan mutu pelayanan dan juga peningkatan kinerja operasional. Hal tersebut sesuai dengan dua misi rumah sakit rumah sakit Pelabuhan Jakarta, yaitu menjadi pusat pelayanan trauma center serta diabetesi di wilayah Jakarta Utara sebagai program unggulan dan juga mendukung program Pemerintah dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat terutama masyarakat wilayah Jakarta Utara.
Indikator mutu pelayanan yang menjadi standar oleh pihak rumah sakit Pelabuhan Jakarta adalah waktu tunggu pelayanan obat non racikan, waktu tunggu pelayanan obat racikan, angka infeksi luka operasi, angka keterlambatan layanan pertama pada IGD, angka waktu tunggu sebelum operasi elektif. Peningkatan pencapaian indikator mutu pelayanan tersebut dapat berimplikasi dalam peningkatan kepuasan pasien. Sasaran strategis kedua dari proses bisnis internal ialah peningkatan kinerja operasional. indikator kinerja operasional pelayanan ialah
bed
occupancy ratio, average length of stay, turn over internal (TOI), bed turn over (BTO). Peningkatan kinerja operasional akan menambah tingkat efisiensi dari rumah sakit, sehingga dapat berpengaruh terhadap jumlah pendapatan rumah sakit. 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Sesuai dengan salah satu misi rumah sakit Pelabuhan Jakarta, yaitu mewujudkan sumber daya insani yang beriman, bermutu, optimis, bersikap melayani, ramah dan bangga pada perusahaan dan budayanya serta mampu memberikan kesejahteraan dan kepuasan kerja pada sumber daya manusianya. Maka sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan, serta peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Tingkat efisiensi kinerja operasional dapat dipengaruhi oleh kinerja dari karyawan rumah sakit dalam melayani pasien. Pengetahuan yang tinggi dari karyawan dapat meningkatkan kinerja operasional, sehingga menambah kepuasan
dari
pelanggan
yang berimplikasi
terhadap
peningkatan
pendapatan. Rumah sakit harus memberikan sarana dan kesempatan pelatihan kerja kepada karyawannya, untuk menambah tingkat pendidikan dari karyawan. Oleh karena itu, salah satu sasaran strategis dari rumah sakit Pelabuhan Jakarta ialah peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Selain peningkatan pencapaian pelatihan kerja, rumah sakit Pelabuhan Jakarta membutuhkan karyawan yang memiliki tingkat kepuasan dan motivasi yang baik. Tingkat kepuasan dan motivasi karyawan yang tinggi, akan mempengaruhi kinerja karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan
mereka dengan baik, sehingga dapat menambah keuntungan bagi rumah sakit serta dapat memenuhi visi dan misi dari rumah sakit. Visi, Misi dan Strategi RS Pelabuhan Jakarta
Perspektif Keuangan
Sasaran Strategis: 1. Efisiensi rasio biaya operasional Rumah Sakit 2. Peningkatan kolektibilitas piutang 3. Pertumbuhan pendapatan usaha 4. Pertumbuhan laba
Perspektif Pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sasaran Strategis: 1. Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan 2. Peningkatan pencapaian pelatihan kerja
Sasaran Strategis: 1. Peningkatan mutu pelayanan 2. Peningkatan kinerja operasional
Sasaran Strategis: 1. Peningkatan kepuasan pelanggan 2. Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien
Gambar 11. Sasaran strategis perspektif Balanced Scorecard pada RS Pelabuhan Jakarta 4.2.2 Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis Sasaran strategis dirumuskan untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan rumah sakit. Pencapaian sasaran harus memiliki ukuran yang digunakan sebagai inidikator tercapai atau tidaknya target yang diinginkan. Terdapat dua ukuran untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis yakni: 1. Ukuran hasil (outcome measurment) sebagai lag indicator 2. Ukuran
pendorong
atau
pemacu
kinerja
(performance
driver
measurement) sebagai lead indicator Keberhasilan pencapaian sasaran strategis ditunjukan dengan ukuran tertentu yang disebut ukuran hasil. Guna mencapai hasil diperlukan faktor
pendorong kinerja. Ukuran hasil tanpa faktor pendorong kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana hasil tersebut dicapai. Sebaliknya , faktor pendorong kinerja tanpa ukuran hasil hanya memungkinkan perusahaan mencapai
peningkatan
operasional
jangka
pendek,
namun
gagal
menerjemahkan peningkatan operasional ke dalam bisnis. Penentuan tolak ukur tersebut dapat mengukur sejauh mana sasaran strategis telah tercapai. Ukuran kinerja pencapaian sasaran strategis rumah sakit Pelabuhan Jakarta dapat dilihat pada Tabel 6. 1.
Perspektif keuangan Sasaran strategis pertama pada perspektif keuangan ialah efisiensi rasio
operasional. Efisiensi rasio operasional dihitung berdasarkan biaya operasional rumah sakit dibagi dengan jumlah pendapatan bersih. Ukuran hasil dari sasaran strategis tersebut ialah penurunan biaya operasional. Penurunan biaya operasional dipicu oleh efektifitas dan efisiensi proses operasi. Biaya operasional yang dikeluarkan oleh rumah sakit Pelabuhan Jakarta secara garis besar digunakan dalam kegiatan pelayanan medik serta keperawatan, administrasi umum dan personalia dan penunjang medik. Rumah sakit dapat melakukan pengurangan biaya operasional dengan melakukan efisiensi penggunaan biaya. Sasaran strategis efisiensi rasio operasional dapat meningkatkan jumlah pendapatan dengan melakukan pengawasan biaya operasional yang ketat. Pengawasan biaya dilakukan untuk memperoleh jumlah produksi atau hasil yang sebesar-besarnya dengan kualitas yang dikehendaki dari pemakaian sejumlah bahan tertentu, tenaga kerja, usaha dan fasilitas yang tersedia. Peningkatan kolektibilitas piutang merupakan sasaran strategis kedua pada perspektif keuangan, dengan ukuran hasil peningkatan rasio tingkat kolektibilitas piutang. Tingkat kolektibilitas yang tinggi menunjukkan semakin cepat dana terikat dalam piutang atau dengan kata lain semakin cepatnya piutang dilunasi oleh debitur. Semakin tinggi tingkat kolektibilitas piutang maka semakin cepat pula piutang menjadi kas. Selain itu semakin cepat piutang dilunasi menjadi kas berarti kas akan dapat digunakan kembali serta resiko kerugian piutang dapat diminimalkan. Rumah sakit
Pelabuhan Jakarta yang memiliki pelanggan dari perusahaan, biasanya melakukan transaksi pembayaran secara berkala, oleh karena itu tingkat kolektibilitas piutang yang tinggi akan membuat jumlah kas rumah sakit ikut bertambah. Ukuran pendorong dari peningkatan kolektibilitas piutang ialah pembayaran yang cepat oleh debitur. Sasaran ketiga pada perspektif keuangan adalah pertumbuhan pendapatan usaha dengan ukuran hasil peningkatan pendapatan rumah sakit. Definisi dari pendapatan usaha ialah
kenaikan gross atau kotor dari
keuntungan ekonomi selama suatu periode dari aktivitas utama perusahaan yang menyebabkan kenaikan ekuitas tetapi bukan disebabkan dari kontribusi penanaman modal. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki tujuan untuk meningkatkan pendapatan usaha yang diterima baik dari produksi pelayanan medis dan penunjang medis. Peningkatan pendapatan selama periode tertentu akan membuat pertumbuhan pendapatan dari tahun ke tahun. Oleh karena itu, sasaran strategis yang dipilih oleh rumah sakit ialah pertumbuhan pendapatan usaha dan bukan peningkatan pendapatan. Melalui adanya pertumbuhan pendapatan maka rumah sakit dapat menilai kondisi kesehatan keuangan dari tahun ke tahun. Sasaran keempat adalah pertumbuhan laba, dimana sasaran strategis ini sangat dipengaruhi oleh pertumbuhan pendapatan usaha. Ukuran hasil dari pertumbuhan laba ialah peningkatan laba yang dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Pertumbuhan laba menjadi salah satu indikator kinerja utama pada perspektif keuangan karena laba merupakan indikator utama yang bersifat tangible dan dapat diukur dari tahun ke tahun. 2. Perspektif Pelanggan Kepuasan pasien merupakan salah satu tujuan utama dari rumah sakit. Kepuasan pasien menjadi sasaran pada perspektif pelanggan dengan ukuran hasil indeks kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap. Indeks kepuasan pasien dapat dihitung dengan survei kepuasan pasien. Melalui survei kepuasan pasien, rumah sakit dapat mengetahui tingkat kepuasan pasien yang berobat melalui pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit. Selain itu, pihak rumah sakit dapat melakukan evaluasi terhadap masukkan dari pasien
untuk memperbaiki dan meningkatkan pelayanan yang baik, sehingga hasil survei dapat dijadikan alat ukur yang objektif untuk menilai kinerja rumah sakit dari waktu ke waktu. Sasaran strategis kedua dari perspektif pelanggan ialah peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien. Ukuran hasil dari peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien adalah peningkatan jumlah pasien. Peningkatan jumlah pasien dapat dipengaruhi dari pertambahan pasien baru, baik pasien umum maupun dinas. Pertumbuhan pasien berkaitan erat dengan program pelayanan yang ditawarkan pihak rumah sakit, sehingga dengan adanya layanan baru dan promosi yang baik, maka jumlah pasien baru baik umum maupun dinas dapat bertambah. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal berupa peningkatan mutu pelayanan dan juga peningkatan kinerja operasional. Hal tersebut sesuai dengan dua misi rumah sakit Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta, yaitu menjadi pusat pelayanan trauma center serta diabetesi di wilayah Jakarta Utara sebagai program unggulan dan juga mendukung program Pemerintah dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat terutama masyarakat wilayah Jakarta Utara. Indikator mutu pelayanan yang menjadi standar oleh pihak rumah sakit pelabuhan jakarta adalah waktu tunggu pelayanan obat non racikan, waktu tunggu pelayanan obat racikan, angka infeksi luka operasi, angka keterlambatan layanan pertama pada IGD, angka waktu tunggu sebelum operasi elektif. Peningkatan pencapaian indikator mutu pelayanan tersebut dapat berimplikasi dalam peningkatan kepuasan pasien. Sasaran strategis kedua dari proses bisnis internal ialah peningkatan kinerja operasional. indikator kinerja operasional pelayanan ialah
bed
occupancy ratio, average length of stay, turn over internal (TOI), bed turn over (BTO). Peningkatan kinerja operasional akan menambah tingkat efisiensi dari rumah sakit, sehingga dapat berpengaruh terhadap jumlah pemasukan rumah sakit.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan merupakan sasaran strategis pertama pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran hasil dari sasaran ini ialah indeks kepuasan dan indeks motivasi karyawan. Indeks kepuasan dan motivasi karyawan dipicu oleh survei kepuasan dan motivasi karyawan. Melalui survei dapat dilihat sejauh mana tingkat kepuasan karyawan kepada rumah sakit, yang akan berimplikasi langsung terhadap kinerja karyawan untuk memenuhi target dan tujuan rumah sakit. Tingkat kepuasan dan motivasi karyawan yang tinggi akan membantu rumah sakit dalam mewujudkan tujuan serta visi dan misi. Sasaran strategis kedua pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Pelatihan kerja membantu rumah sakit untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki. Ukuran hasil dari peningkatan pencapaian pelatihan kerja ialah tingkat partisipasi karyawan dalam kegiatan pendidikan dan pelatihan. Sesuai dengan salah satu misi rumah sakit Pelabuhan Jakarta yakni, Mewujudkan sumber daya insani yang beriman, bermutu, optimis, bersikap melayani, ramah dan bangga pada perusahaan dan budayanya serta mampu memberikan kesejahteraan dan kepuasan kerja pada sumber daya manusianya. Tingkat partisipasi karyawan yang tinggi, dapat meningkatkan kemampuan karyawan yang dimiliki oleh pihak rumah sakit sehingga dengan adanya pelatihan dan pendidikan yang dilakukan secara berkala kinerja rumah sakit dapat ditingkatkan dengan adanya sumber daya manusia yang berkulitas. Ukuran pendorong dari sasaran strategis ini ialah jumlah kegiatan pendidikan dan pelatihan yang dilakukan oleh pihak rumah sakit. 4.2.3 Peta Strategi Balanced Scorecard Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta Peta
strategi
Balanced
Scorecard
adalah
suatu
alat
untuk
mengkomunikasikan strategi kepada seluruh karyawan dalam bentuk ukuran-ukuran aktivitas dan operasional dan menggambarkan proses asetaset tak berwujud, seperti pelanggan, proses bisnis internal serta
pertumbuhan dan pembelajaran yang memberikan hasil nyata dalam bentuk perspektif keuangan. Tabel 6. Ukuran kinerja pencapaian sasaran strategis Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta No
Sasaran Strategis
1.
Efisiensi Rasio Operasional Peningkatan kolektibilitas piutang Pertumbuhan pendapatan usaha
2.
3.
4. 5.
6.
7.
8.
Ukuran Strategis Ukuran Hasil Ukuran Pendorong (Lag Indicator) (Lead Indicator) Penurunan biaya operasional Efektifitas dan efisiensi proses operasi Peningkatan tingkat kolektibilitas piutang
Pembayaran yang cepat oleh debitur
Peningkatan pendapatan usaha RSPJ
Pertumbuhan Dana yang diterima Rumah sakit dibanding dengan tahun sebelumnya
Pertumbuhan laba Peningkatan kepuasan pelanggan
Peningkatan laba RSPJ
Peningkatan pendapatan
Indeks kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap
Survei kepuasan pelanggan
Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien Peningkatan mutu pelayanan
Peningkatan jumlah pasein
Peningkatan pasien baru
waktu tunggu pelayanan obat non racikan (30 menit) waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit) Angka infeksi luka operasi
Kecepatan tenaga medis dalam pelayanan Kecepatan tenaga medis dalam pelayanan Kemahiran dan ketelitian tenaga medis dan paramedis Kecepatan dan ketepatan tenaga medis dan paramedis
Peningkatan kinerja operasional
Angka keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 menit) Angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam) Bed occupancy ratio Average length of stay Turn over internal (TOI) Bed turn over (BTO)
9.
10.
Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan Peningkatan pencapaian pelatihan kerja
Indeks Kepuasan karyawan Indeks Motivasi karyawan
dan
Tingkat partisipasi karyawan dalam diklat
Kecepatan dan ketepatan tenaga medis dan paramedis Jumlah pemakaian tempat tidur yang tersedia Lama pasien tinggal Waktu tempat tidur kosong sampai ditempati pasien Jumlah pemakaian satu tempat tidur dalam satu tahun Survei kepuasan kerja karyawan Survei motivasi kerja karyawan
Jumlah diklat yang dilakukan rumah sakit
Peta strategi Balanced Scorecard menunjukan hubungan kausalitas antara visi, misi dan strategi rumah sakit, serta sasaran-sasaran strategis dalam perspektif BSC. Peta strategis dapat dilihat Gambar 12 yang menunjukkan pertumbuhan laba sebagai penilaian kinerja terakhir pada perspektif keuangan, dipengaruhi oleh sasaran strategis lainnya pada perspektif keuangan. Perspektif pelanggan merupakan salah satu pendorong meningkatnya pertumbuhan laba pada rumah sakit, pada perspektif pelanggan peningkatan kepuasan pelanggan akan meningkat apabila pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit memiliki mutu yang bagus serta kinerja operasional yang memuaskan. Target pada perspektif proses bisnis internal dapat dicapai dengan adanya sumber daya manusia yang berkualitas dan memiliki kemampuan yang tinggi. Oleh karena itu, dapat dilihat bahwa peta strategi pada rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki hubungan kausalitas yang saling mempengaruhi antar perspektif. Keuangan Efisiensi rasio operasional
Peningkatan kolektibilitas piutang
Pertumbuhan pendapatan usaha
Pertumbuhan laba
Pelanggan
Proses Bisnis Internal
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Peningkatan kepuasan pelanggan
Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien
Peningkatan mutu pelayanan
Peningkatan kinerja operasional
Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan
Peningkatan pencapaian pelatihan kerja
Gambar 12.Peta strategis Balanced Scorecard RS Pelabuhan Jakarta
4.2.4 Penetapan target Target merupakan suatu perencanaan kegiatan yang ingin dicapai guna mencapai tujuan dan sasaran yang diharapkan. Target bersifat dapat diukur, diterapkan dan dicapai. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki target kinerja yang menjadi patokan selama satu tahun, untuk menggambarkan kinerja rumah sakit secara kesuluruhan. Pencapaian visi dan misi rumah sakit dapat dilakukan melalui adanya perbaikan kinerja yang dilakukan secara berkelanjutan melalui penetapan target. Penetapan target rumah sakit Pelabuhan Jakarta ditetapkan oleh PT Rumah Sakit Pelabuhan sebagai kantor pusat. Penetapan target disesuaikan dengan luas usaha rumah sakit dan wilayah. Target ditetapkan berdasarkan kinerja rumah sakit pada periode sebelumnya dan kondisi internal rumah sakit. Target yang telah ditetapkan oleh pihak PT Rumah Sakit Pelabuhan disesuaikan dengan keempat perspektif pada Balanced Scorecard. 1. Perspektif Keuangan Efisiensi rasio biaya operasional rumah sakit, sebagai target pertama pada perspektif keuangan memiliki target 92,16%. Penurunan biaya operasional sebagai ukuran hasilnya diharapakan mengalami penurunan dibandingkan pada tahun sebelumnya, sehingga tingkat efisiensi dari rumah sakit Pelabuhan Jakarta bertambah. Peningkatan tingkat kolektibilitas piutang, ditargetkan mencapai 81,96 hari. Sasaran strategis kedua ini diharapkan dapat mengalami kenaikan pada tahun 2009, melalui pembayaran piutang yang lebih cepat oleh para debitur, terutama para pelanggan dinas. Sasaran strategis ketiga pada perspektif keuangan ialah pertumbuhan pendapatan usaha. Peningkatan pendapatan bersih Rumah sakit Pelabuhan Jakarta diharapkan meningkat dengan target 11,37%. Peningkatan pendapatan melalui produksi jasa pelayanan medik serta keperawatan dan penunjang medik, diharapkan meningkat dibandingkan kinerja pada tahun 2008 dan 2007. Ukuran hasil dari sasaran pertumbuhan laba yakni, peningkatan laba rumah sakit Pelabuhan Jakarta ditargetkan mengalami
kenaikan 36,72%. Target tersebut didapatkan berdasarkan pencapaian laba tahun sebelumnya dengan melihat pertumbuhan pendapatan usaha. 2.
Perspektif Pelanggan Sasaran strategis pada perspektif pelanggan ialah peningkatan kepuasan
pelanggan dan peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien. Peningkatan kepuasan pelanggan memiliki tolak ukur indeks kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap. Rumah sakit menetapkan target kepuasan pasien dengan skor 4 (skala Likert). Rumah sakit menetapkan skor yang cukup tinggi, guna memenuhi kepuasan pasien melalui pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit. Melalui adanya pelayanan yang baik, secara otomatis akan meningkatkan loyalitas pelanggan, juga dapat menjadi indikator mutu pelayanan yang baik. Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien merupakan sasaran strategis perspektif pelanggan kedua. Ukuran hasil dari pertumbuhan kunjungan pasien ialah meningkatnya jumlah pasien dinas dan umum. Target yang ditetapkan oleh pihak rumah sakit ialah kenaikan jumlah kunjungan sebesar 5,22 %, dibandingkan tahun sebelumnya. 3.
Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal adalah
peningkatan mutu pelayanan dan peningkatan kinerja operasional. waktu tunggu pelayanan obat non racikan serta racikan, angka infeksi luka operasi, angka keterlambatan layanan pertama pada IGD dan angka waktu tunggu sebelum operasi efektif merupakan ukuran hasil dari peningkatan mutu pelayanan. Standar yang digunakan oleh pihak rumah sakit Pelabuhan Jakarta, dihitung berdasarkan target dan realisasi tahun sebelumnya, sehingga target yang digunakan pada tahun 2009 disesuaikan dengan target pada tahun 2008. Rumah sakit menetapkan target tingkat pencapaian waktu tunggu pelayanan obat non racikan (30 menit) sebesar 80%, sedangkan untuk waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit) sebesar 80%. Tingkat keakuratan waktu tunggu yang diterapkan oleh rumah sakit diharapkan dapat mencapai 80%, sehingga pasien tidak perlu menunggu waktu yang lama untuk mendapatkan obat, standar ini juga dilakukan berdasarkan standar dari Departemen Kesehatan.
Ukuran hasil angka
infeksi luka operasi yang ditargetkan rumah sakit sebesar 100% yakni dibawah angka 2. Ukuran tersebut sama dengan ukuran hasil angka keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 jam) dan juga angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam) yakni sebesar 100%. Peningkatan kinerja operasional memiliki ukuran hasil berupa Bed Occupancy Ratio (BOR), Average Length of Stay, Turn Over Internal (TOI), Bed Turn Over (BTO). Bed Occupancy Ratio (BOR) atau pemakaian tempat tidur dipergunakan untuk melihat jumlah tempat tidur di rumah sakit yang digunakan pasien dalam suatu masa..Target yang ditetapkan oleh pihak rumah sakit Pelabuhan Jakarta sebesar 63,32%. Ukuran hasil kedua ialah Average Length of Stay yakni lamanya pasien rawat inap menetap. Target yang ditetapkan pada ukuran hasil ini ialah 6 hari. Turn Over Internal (TOI) adalah waktu rata-rata suatu tempat tidur kosong atau waktu antara satu tempat tidur ditinggalkan oleh pasien sampai ditempati lagi oleh pasien lain. Ukuran hasil ketiga ini ditargetkan oleh pihak rumah sakit sebesar 3 hari. Ukuran hasil terakhir yakni Bed Turn Over (BTO) atau berapa kali satu tempat tidur ditempati pasien dalam satu tahun. Target yang ditetapkan oleh pihak rumah sakit sebesar 51 hari. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Peningkatan kepuasan dan motivasi merupakan salah satu sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran pendorong dari sasaran ini ialah survei kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Target rumah sakit pada kedua indeks ialah 4,00. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta, mengharapkan tingkat kepuasan kerja dan motivasi karyawan yang dimiliki berada pada kategori puas. Nilai indeks yang tinggi, dapat mempengaruhi kinerja karyawan, sehingga dapat bekerja lebih baik yang berimplikasi terhadap pencapaian visi dan misi dari rumah sakit. Peningkatan pencapaian pelatihan kerja menjadi sasaran strategis kedua dengan ukuran hasil tingkat partisipasi karyawan dalam kegiatan pendidikan dan pelatihan. Rumah sakit menargetkan tingkat partisipasi karyawan pada kegiatan pendidikan dan pelatihan sebesar 70%. Tingkat pelatihan kerja
yang tinggi dapat mempengaruhi kualitas sumber daya manusia yang dimiliki rumah sakit, sehingga dapat meningkatkan dan menambah kinerja dari rumah sakit. Tabel 7 . Target pencapaian sasaran strategis No
Sasaran Strategis
Perspektif Keuangan 1. Efisiensi Rasio Operasional 2. Peningkatan kolektibilitas piutang 3. Pertumbuhan pendapatan usaha
Ukuran Hasil (Lag Indicator)
Ukuran Strategis Ukuran Pendorong (Lead Indicator)
Penurunan biaya operasional Peningkatan tingkat kolektibilitas piutang
Efektifitas dan efisiensi proses Operasi Pembayaran yang cepat oleh debitur
Peningkatan usaha RSPJ
Pertumbuhan Dana yang diterima Rumah sakit dibanding dengan tahun sebelumnya Peningkatan pendapatan
pendapatan
4.
Pertumbuhan Peningkatan laba RSPJ laba Perspektif Pelanggan 5. Peningkatan Indeks kepuasan pasien kepuasan rawat jalan dan rawat inap pelanggan 6. Peningkatan Peningkatan jumlah pertumbuhan pasein kunjungan pasien Perspektif Proses Bisnis Internal 7. Peningkatan waktu tunggu pelayanan mutu pelayanan obat non racikan (30 menit) waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit) Angka infeksi luka operasi Angka keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 menit) Angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam) 8. Peningkatan Bed occupancy ratio kinerja operasional Average length of stay Turn over internal (TOI) Bed turn over (BTO)
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 9. Peningkatan Indeks Kepuasan kepuasan dan karyawan motivasi Indeks Motivasi karyawan karyawan 10. Peningkatan Tingkat partisipasi pencapaian karyawan dalam diklat pelatihan kerja
Survei kepuasan pelanggan
Peningkatan pasien baru
Kecepatan tenaga dalam pelayanan
Target Pencapaian 91,35% 81,96 Hari
11,37%
36,72%
4 (skor 1-5) 5%
medis
80%
Kecepatan tenaga medis dalam pelayanan Kemahiran dan ketelitian tenaga medis dan paramedis Kecepatan dan ketepatan tenaga medis dan paramedis
80%
Kecepatan dan ketepatan tenaga medis dan paramedis Jumlah pemakaian tidur yang tersedia Lama pasien tinggal
tempat
Waktu tempat tidur kosong sampai ditempati pasien Jumlah pemakaian satu tempat tidur dalam satu tahun
Survei kepuasan kerja karyawan Survei motivasi kerja karyawan Jumlah diklat yang dilakukan rumah sakit
100% 100%
100%
63,32% 6 hari 4 hari 51 hari
4 (skor 1-5)
70%
4.3. Penyusunan Struktur AHP Proses penerjemahan visi dan misi serta tujuan strategis rumah sakit Pelabuhan Jakarta menjadi sasaran strategis yang sesuai dengan perspektif Balanced Scorecard, dilakukan melalui wawancara kepada para kepala rumah sakit dan juga wakil kepala yang membidangi masing-masing bagian yang sesuai dengan perspektif Balanced Scorecard. Setelah disusun sasaran strategis Balanced Scorecard, selanjutnya sasaran tersebut dibobotkan untuk melihat pengaruh masing-masing sasaran kepada kinerja keseluruhan rumah sakit Pelabuhan Jakarta. Bobot tersebut akan menggambarkan tingkat prioritas yang paling berpengaruh bagi rumah sakit dari setiap perspektif balance scorecard. Struktur AHP terdiri dari empat tingkatan yaitu fokus, tujuan, strategi dan strategi operasional. Struktur AHP yang dibuat merupakan hasil penyesuaian dengan empat perspektif pada Balanced Scorecard. Fokus dari struktur AHP Pada tingkat pertama ialah kinerja rumah sakit Pelabuhan Jakarta, pada tingkat kedua yang menjadi tujuan ialah keempat perspektif dari Balanced Scorecard yang merupakan penerjemahan dari visi dan misi serta tujuan rumah sakit. Tingkat ketiga ialah strategi yang merupakan sasaran strategis dari keempat perspektif Balanced Scorecard. Strategi operasional merupakan tingkatan terakhir pada struktur AHP yang merupakan ukuran hasil atau tolak ukur dari sasaran strategis Balanced scorecard. Pembobotan dengan menggunakan metode AHP memerlukan data yang diperoleh dari kuesioner (Lampiran 4) yang disebarkan terhadap lima orang pakar pada rumah sakit Pelabuhan Jakarta. Lima pakar yang dipilih merupakan manajer lini atas yang mengetahui secara mendalam masingmasing bidang yang dikepalai. Proses pengolahan data AHP dilakukan secara manual dan proses penghitungannya dibantu dengan software Microsoft Excel 2007. Hasil perhitungan menunjukkan tingkat konsistensi (CR) ≤ 10%, sehingga dinilai baik untuk sasaran strategis maupun ukuran hasilnya. Perhitungan pembobotan tiap perspektif dapat dilihat pada Lampiran 5.
Gambar 13. Struktur hierarki AHP
Keterangan: K1 = Efisiensi rasio operasional K2 = Peningkatan kolektibiltas piutang K3 = Pertumbuhan pendapatan usaha K4 = Pertumbuhan laba P1
= Peningkatan kepuasan pelanggan
P2
= Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien
BI1 = Peningkatan mutu pelayanan BI2 = Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien PP1 = Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan PP2 = Peningkatan pencapaian pelatihan kerja PBO = Penurunan biaya operasional PKP = Peningkatan tingkat kolektibilitas piutang PPU = Peningkatan pendapatan usaha RSPJ PLR = Peningkatan laba RSPJ SKP = Indeks kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap PPB = Peningkatan jumlah pasien AOE = Angka waktu tunggu operasi elektif IGD = Angka keterlambatan layanan pertama pada IGD AIO = Angka infeksi luka operasi POR = Waktu tunggu pelayanan obat racikan PON = Waktu tunggu pelayanan obat non racikan ALS = Average length of stay BOR = Bed occupancy ratio TOI = Turn over internal BTO = Bed turn over SKM = Indeks kepuasan dan motivasi karyawan JDR = Tingkat partisipasi karyawan dalam diklat
4.4. Pengukuran Kinerja RS Pelabuhan Jakarta dengan Balanced Scorecard Salah satu keunggulan dari Balanced Scorecard sebagai alat evaluasi kinerja yakni bersifat komprehensif, artinya pengukuran dilakukan secara menyeluruh tidak hanya berdasarkan pada perspektif keuangan, namun juga perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran. Keempat perspektif pada Balanced Scorecard diselaraskan dengan visi dan misi serta tujuan dari rumah sakit, sehingga semua aspek kinerja dapat dinilai menjadi satu kesatuan yang memiliki hubungan sebab akibat. Setelah sasaran strategis dan ukuran hasil atau pendorong disusun dan diberi target, maka proses selanjutnya adalah pemberian bobot oleh pihak manajemen rumah sakit. Pemberian
bobot
didasarkan
pada
tingkat
kepentingan
atau
pengaruhnya terhadap perusahaan. Semakin tinggi bobot yang diperoleh suatu perspektif, sasaran strategis dan ukuran hasil, maka semakin besar pula pengaruhnya terhadap kinerja rumah sakit. Pembobotan dilakukan dengan menggunakan alat bantu AHP untuk menggabungkan pendapat dari beberapa pakar. Bobot diberikan oleh pakar yang mengetahui secara langsung masing-masing kegiatan operasional yang dilakukan oleh rumah sakit. Berdasarkan hasil penggabungan pendapat para pakar, dapat dilihat bahwa rumah sakit Pelabuhan Jakarta memetakan bobot yang beragam pada keempat perspektif. Perspektif keuangan mendapatkan bobot sebesar 27,31%. Hal tersebut membuktikan bahwa, perspektif keuangan bukanlah menjadi hal yang utama dalam penentu kinerja rumah sakit walaupun keuangan merupakan salah satu bagian terpenting dalam penilaian kinerja. Bobot tertinggi diberikan pakar kepada perspektif pelanggan sebesar 36,96%. Pihak manajemen menilai bahwa perspektif pelanggan merupakan bagian terpenting dalam penilaian kinerja rumah sakit. Proses bisnis internal memperoleh bobot sebesar 14,30% sedangkan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memperoleh bobot sebesar 21,43%. Hasil pembobotan berdasarkan AHP, memperlihatkan bahwa rumah sakit Pelabuhan Jakarta memberikan prioritas tinggi terhadap perspektif pelanggan, diikuti dengan
perspektif keuangan, yang merupakan implikasi nyata dari peningkatan kepuasan dan jumlah pelanggan. Urutan prioritas ketiga ditempati oleh perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, hal ini memperlihatkan bahwa kemampuan SDM yang tinggi dibutuhkan untuk merealisasikan visi, misi dan tujuan dari rumah sakit. Proses bisnis internal menempati posisi terakhir dalam pembobotan Balanced Scorecard. Pihak manajemen rumah sakit melihat, bahwa peningkatan mutu pelayanan dan kinerja operasional merupakan hal yang wajib dan telah menjadi standar untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan. Penilaian pembobotan tiap perspektif dapat dilihat pada Tabel 8. Berikut ini merupakan analisa pembobotan kinerja tiap perspektif pada Balanced Scorecard. 4.4.1 Analisa Pembobotan Perspektif Keuangan Pada perspektif keuangan, rumah sakit Pelabuhan Jakarta lebih mengutamakan efisiensi rasio biaya operasional sebesar 40,03% apabila dibandingkan pertumbuhan pendapatan usaha sebesar 24,61% dan peningkatan kolektibilitas piutang 18,17% serta pertumbuhan laba 17,20%. Hasil pembobotan tersebut memperlihatkan bahwa hal terutama yang harus dicapai rumah sakit adalah peningkatan efisiensi biaya operasional. Penurunan biaya operasional dapat meningkatkan pendapatan dari rumah sakit baik yang berasal dari pelayanan medik maupun penunjang medik. Laba rumah sakit akan bertambah dengan meningkatnya pendapatan dan penurunan biaya operasional. Tingkat kolektibilitas piutang yang tinggi akan menambah jumlah kas rumah sakit karena hal ini menunjukkan cepatnya piutang dilunasi oleh debitur sehingga resiko kerugian piutang dapat diminimalkan dan kas dapat digunakan kembali. 4.4.2 Analisa Pembobotan Perspektif Pelanggan Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memberikan prioritas yang lebih tinggi pada perspektif pelanggan dibandingkan ketiga perspektif lainnya pada balanced scorecard. Pihak manajemen menilai tingkat kepuasan pelanggan merupakan sasaran strategis yang paling penting dengan bobot 60,81% sedangkan peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien mendapatkan bobot
sebesar 39,19%. Berdasarkan hasil pembobotan kepuasan pelanggan rumah sakit menjadi hal yang diprioritaskan oleh rumah sakit. Tabel 8. Pembobotan perspektif Balanced Scorecard No
Sasaran Strategis Ukuran Hasil (Lag Indicator)
Ukuran Strategis Ukuran Pendorong (Lead Indicator)
Perspektif Keuangan (27,97%) 1. Efisiensi Rasio Penurunan biaya operasional Operasional (46,05%) 2. Peningkatan Peningkatan kolektibilitas piutang Tingkat (15,07%) Kolektibilitas piutang 3. Pertumbuhan Peningkatan pendapatan usaha pendapatan usaha RSPJ (23,10%)
Bobot (%)
Efektifitas dan efisiensi proses Operasi
100
Pembayaran yang cepat oleh debitur
100
Pertumbuhan Dana yang diterima Rumah sakit dibanding dengan tahun sebelumnya
100
4.
Pertumbuhan laba Peningkatan laba RSPJ (15,78%) Perspektif Pelanggan (41,98%)
Peningkatan pendapatan
100
1.
Survei kepuasan pelanggan
100
Peningkatan pasien baru
100
Peningkatan Indeks kepuasan pasien rawat kepuasan pelanggan jalan dan rawat inap (60,81%) 2. Peningkatan Peningkatan jumlah pasein pertumbuhan kunjungan pasien (39,19%) Perspektif Proses Bisnis Internal (10,94%) 1. Peningkatan mutu waktu tunggu pelayanan obat pelayanan non racikan (30 menit) (59,61%) waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit) Angka infeksi luka operasi
2.
Peningkatan kinerja operasional (40,39%)
Angka keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 menit) Angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam) Bed occupancy ratio Average length of stay Turn over internal (TOI) Bed turn over (BTO)
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (19,12%) 1. Peningkatan Indeks Kepuasan karyawan kepuasan dan Indeks Motivasi karyawan motivasi karyawan (66,69%) 2. Peningkatan Tingkat partisipasi karyawan pencapaian dalam diklat pelatihan kerja (33,31%)
Kecepatan tenaga medis dalam pelayanan Kecepatan tenaga medis dalam pelayanan Kemahiran dan ketelitian tenaga medis dan paramedis Kecepatan dan ketepatan tenaga medis dan paramedis
26,91
Kecepatan dan ketepatan tenaga medis dan paramedis
8,89
Jumlah pemakaian tempat tidur yang tersedia Lama pasien tinggal
31,80
Waktu tempat tidur kosong sampai ditempati pasien Jumlah pemakaian satu tempat tidur dalam satu tahun
24,08
Survei kepuasan kerja karyawan Survei motivasi kerja karyawan
100
Jumlah diklat yang dilakukan rumah sakit
100
29,46 12,89 21,86
13,87
30,25
Kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap menjadi prioritas utama demi mencapai salah satu misi rumah sakit yakni memberikan pelayanan kesehatan yang profesional dan berorientasi kepada kebutuhan pelanggan dalam hal mutu dan biaya. Pertumbuhan kunjungan pasien diharapkan akan meningkat, selaras dengan meningkatnya tingkat kepuasan pasien terhadap kualitas pelayanan rumah sakit, sehingga pertumbuhan kunjungan pasien diberikan bobot sedikit lebih rendah dari kepuasan pelanggan. 4.4.3 Analisa Pembobotan Pada Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal berupa peningkatan mutu pelayanan dan juga peningkatan kinerja operasional. Peningkatan mutu pelayanan mendapatkan bobot tertinggi sebesar 59,61%. Ukuran hasil yang mendukung sasaran strategis terebut adalah waktu tunggu pelayanan obat non racikan (30 menit) 24,58%, waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit) 26,21%, angka infeksi luka operasi 15,65%, angka keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 menit) 21,59% dan angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam) 11,98%. Bobot pada ukuran hasil sasaran strategis kinerja operasional menunjukan bahwa rumah sakit lebih memberi prioritas kepada waktu tunggu pelayanan obat racikan. Hal ini disebabkan ketepatan rumah sakit dalam menyediakan obat racikan kepada pasien masih kurang tepat waktu sesuai dengan standar yang digunakan yakni paling lama 60 menit. Waktu tunggu menjadi hal yang prioritas pada peningkatan kinerja operasional, karena hal tersebut merupakan salah satu ukuran yang dapat dirasakan oleh pasien, sehingga peningkatan kinerja dengan mengurangi waktu tunggu diapotik dapat meningkatkan kepuasan pelanggan. Peningkatan kinerja operasional merupakan sasaran strategis kedua dengan bobot sebesar 40,39%. Peningkatan kinerja operasional dipicu oleh Bed occupancy ratio 30,69%, Average length of stay 16,16%, Turn over internal (TOI) 24,49%, Bed turn over (BTO) 28,66%. Bed occupancy ratio atau tingkat pemakain tempat tidur di rumah sakit yang digunakan pasien dalam suatu masa menjadi ukuran hasil yang memiliki bobot tertinggi.
Rumah sakit menilai peningkatan mutu pelayanan dan kinerja operasional berimplikasi terhadap kepuasan pelanggan sehingga penting untuk meningkatkan kinerja proses bisnis internal diatas standar-standar yang sudah ditetapkan. 4.4.4 Analisa Pembobotan Pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ialah peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Sasaran strategis yang memiliki bobot tertinggi ialah peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan sebesar 66,69% sedangkan peningkatan pencapaian pelatihan kerja mendapatkan bobot sebesar 33,31%. Hal tersebut menunjukkan bahwa rumah sakit Pelabuhan Jakarta memberikan prioritas yang lebih besar kepada peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan untuk mendukung kinerja operasional dan mutu pelayanan, sehingga dapat meningkatkan kinerja rumah sakit secara keseluruhan.
Peningkatan
pencapaian
pelatihan
kerja
juga
dinilai
berpengaruh terhadap kinerja karyawan sehingga dengan adanya pendidikan dan pelatihan kerja, karyawan rumah sakit dapat meningkatkan pengetahuan dan keahliannya. 4.5. Kinerja Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta Tahun 2009 Pengukuran kinerja rumah sakit dengan menggunakan metode Balanced Scorecard, memerlukan key performance indicator (KPI) yang diterjemahkan dari visi dan misi rumah sakit. KPI merupakan indikator atau ukuran yang dipakai untuk mengukur tingkat pencapaian kinerja terhadap sasaran strategis yang telah ditentukan. Penilaian kinerja dihitung menggunakan target yang telah ditentukan sebagai acuan dalam pencapaian kinerja. Apabila realisasi kinerja melebihi target yang telah ditentukan, berarti kondisi rumah sakit lebih baik dari sebelumnya. Namun, apabila realisasi kinerja lebih rendah daripada target, rumah sakit mengalami penurunan kinerja dan memerlukan perbaikan, guna mencapi target yang ditetapkan. Penilaian kinerja rumah sakit Pelabuhan Jakarta, dilakukan berdasarkan data real pada tahun 2009 yang dibandingkan dengan tahun 2008 dan 2007.
4.5.1 Perspektif Keuangan Kinerja rumah sakit Pelabuhan Jakarta tahun 2009, berdasarkan perspektif keuangan memiliki empat ukuran hasil yang menunjukkan kinerja kesehatan keuangan rumah sakit selama tahun 2009 dibandingkan dengan tahun 2008 dan 2007. Sasaran strategis pertama yakni efisiensi rasio biaya operasional, dengan ukuran hasil penurunan biaya operasional. Biaya operasional RS Pelabuhan Jakarta pada tahun 2009 meningkat sebesar 4,39% dibandingkan biaya operasional pada tahun 2008. Peningkatan tersebut mengalami penurunan sebesar 3,83% karena pada tahun 2008 biaya operasional rumah sakit meningkat sebesar 8,21% apabila dibandingkan pada tahun 2007. Peningkatan biaya operasional pada tahun 2009 diikuti dengan peningkatan pendapatan akibat kenaikan tarif, sehingga rasio biaya operasional pada tahun 2009 meningkat sebesar 92,16% dari yang ditargetkan 91,35%. Hal ini menunjukkan biaya operasional yang dikeluarkan oleh rumah sakit sudah cukup efisien, karena peningkatan biaya operasional pada tahun 2009 menurun sebesar 3,83% dibandingkan tahun 2008. Realisasi biaya operasional tahun 2009 juga lebih rendah dibandingkan RKAP 2009 sebesar 3,99% . Oleh karena itu, pencapaian efisiensi rasio operasional pada tahun 2009 sebesar 100,89%.
115% 110% 105% 100% 95% 90%
112.96% 108.21%
biaya operasional 2007 biaya operasional 2008
100%
biaya operasional 2009 1
Gambar 14. Kenaikan biaya operasional RS Pelabuhan Jakarta Pada tahun 2007 biaya operasional rumah sakit Pelabuhan Jakarta adalah 100 persen, lalu pada tahun 2008 meningkat sebesar 108,21% dan pada tahun 2009 biaya operasional bertambah sebesar 112,96% dari tahun 2007. Peningkatan biaya operasional diakibatkan bertambahnya biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan produksi dan tenaga kerja. Tahun 2009
mengalami kenaikan yang konstan tetapi tidak berlebihan seperti pada tahun 2008. Hal tersebut dikarenakan pada tahun 2008 rumah sakit mengeluarkan biaya yang tinggi untuk merawat bangunan rumah sakit, sehingga peningkatan sebesar 8,21% dari tahun 2007. Pencapaian target efisiensi rasio operasional rumah sakit Pelabuhan Jakarta, mengindikasikan bahwa rumah sakit telah berhasil menahan laju kenaikan biaya operasional 5 tahun terakhir sebesar 9,23% per tahun menjadi 3,38%. Peningkatan kolektibilitas piutang merupakan sasaran kedua pada perspektif
keuangan.
Kolektibilitas
piutang
atau
waktu
rata-rata
pengumpulan piutang digunakan untuk menilai efisiensi pengumpulan piutang. Kolektibilitas piutang dihitung dengan membagi jumlah hari setahun dengan tingkat perputaran piutang. tingkat perputaran piutang merupakan perbandingan jumlah dari penjualan kredit bersih dengan jumlah rata-rata
piutang.
Kecepatan
tingkat
kolektibilitas
piutang
sangat
dipengaruhi oleh syarat pembayaran piutang tersebut. Semakin ketat syarat tersebut maka piutang akan dilunasi dengan waktu yang cukup singkat atau cepat kembalinya sehingga tingkat perputarannya akan menjadi tinggi. Demikian sebaliknya apabila syarat pembayarannya lunak, maka pinjaman akan dilunasi dengan lambat. Realisasi kolektibilitas piutang pada tahun 2009 sebesar 92,42 Hari. Realisasi tersebut belum mencapai target dimana rumah sakit mengharapkan tingkat kolektibilitas piutang yang lebih cepat sebesar 81,96 Hari, oleh karena itu pencapaian target sasaran strategis ini hanya sebesar 87%. Pihak manajemen sudah melakukan langkah untuk mengketatkan jangka waktu pembayaran piutang, namun pada kenyataanya masih ada perusahaan yang membayar piutangnya melampaui target yang ditetapkan, oleh karena itu kolektibilitas piutang belum mencapai target yang ditetapkan. Sasaran strategis ketiga pada perspektif keuangan ialah pertumbuhan pendapatan usaha, ukuran hasil dari petumbuhan pendapatan usaha merupakan Peningkatan pendapatan usaha rumah sakit Pelabuhan Jakarta. Pendapatan bersih rumah sakit Pelabuhan Jakarta pada tahun 2009 sebesar Rp 65.550.560.000. pendapatan ini meningkat 5,98% dibandingkan
pendapatan pada tahun 2008 sebesar Rp 61.851.229. Peningkatan pendapatan bersih pada tahun 2009, belum memperlihatkan pertumbuhan yang berarti. Target yang ditetapkan oleh rumah sakit pada pertumbuhan pendapatan ialah 11,37%, sedangkan realisasi pertumbuhan pendapatan usaha tahun 2009 yang dihitung berdasarkan realisasi pendapatan bersih tahun 2009 dikurangi realisasi pendapatan bersih tahun 2008 lalu dibandingkan dengan pendapatan bersih tahun 2008 hanya sebesar 5,84%. Hasil tersebut menandakan bahwa target yang ditetapkan oleh rumah sakit belum dapat dicapai dengan kondisi rumah sakit sekarang. 14.37% 15.00% 6.75% 5.98%
10.00% 5.00% 0.00%
Tahun
pertumbuhan pendapatan usaha 2007 pertumbuhan pendapatan usaha 2008 pertumbuhan pendapatan usaha 2009
Gambar 15. Pertumbuhan pendapatan usaha RS Pelabuhan Jakarta Berdasarkan Gambar 15, dapat dilihat penurunan pertumbuhan pendapatan usaha selama 2 tahun terakhir. Pendapatan usaha yang didapatkan oleh pelayanan medik dan penunjang medik, memperlihatkan penurunan
pertumbuhan pendapatan,
walaupun realisasinya
jumlah
pendapatan mengalami peningkatan. Hal ini dapat terjadi, akibat kenaikan tarif dari masing-masing unit produksi namun terjadi penurunan jumlah kunjungan pasien baik dari pelayanan medik maupun penunjang medik. Jumlah kunjungan pasien sangat berpengaruh terhadap beberapa pos pelayanan seperti rawat inap dan kamar operasi. Oleh karena itu pencapaian pertumbuhan pendapatan usaha pada tahun 2009 hanya sebesar 5,98%, dari target 11,37%. Pertumbuhan laba rumah sakit menjadi sasaran terakhir dengan ukuran hasil peningkatan laba rumah sakit. Pertumbuhan laba dihitung berdasarkan realisasi pendapatan sebelum pajak pada tahun 2009 dikurangi dengan pendapatan sebelum pajak pada tahun 2008 lalu dibandingkan kembali pada pendapatan sebelum pajak 2008. Hasil perhitungan tingkat pertumbuhan
laba pada tahun 2009 sebesar 9,48%. Apabila dibandingkan dengan pertumbuhan laba pada tahun 2008, rumah sakit Pelabuhan Jakarta berhasil menaikkan perolehan laba pada tahun 2009, karena pada tahun 2008 kondisi laba rumah sakit, mengalami penurunan dibandingkan pada tahun 2007 sebesar (1,03%). 54.17%
tingkat pertumbuhan laba 2007
60.00% 40.00% 9.48%
20.00% 0.00%
-1.03%
tingkat pertumbuhan laba 2008 tingkat pertumbuhan laba 2009
-20.00%
Gambar 16. Tingkat pertumbuhan laba RS Pelabuhan Jakarta Pertumbuhan laba yang meningkat pada tahun 2009, disebabkan kenaikan tarif pada beberapa pos pelayanan, sehingga penyesuaian tarif pelayanan berpengaruh terhadap laba yang diterima rumah sakit. Pertumbuhan laba sebesar 9,48 persen belum dapat memenuhi target rumah sakit sebesar 36,72 persen, sehingga pencapaian dari sasaran strategis pertumbuhan laba hanya sebesar 25,82 persen. 4.5.2 Perspektif Pelanggan Sasaran strategis rumah sakit Pelabuhan Jakarta pada perspektif pelanggan ialah peningkatan kepuasan pelanggan dan peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien. Peningkatan kepuasan pelanggan dinilai berdasarkan survei kepuasan pasien rawat jalan dan rawat inap. Survei dilakukan dengan metode purposive sampling yakni pada pasien rawat jalan (85 orang) dan pasien rawat inap (15 orang). Jumlah responden dibedakan sesuai dengan jumlah kunjungan terbanyak pada rumah sakit Pelabuhan Jakarta tahun 2009, yakni pasien rawat jalan sebesar 90975 dan pasien rawat inap sebesar 7655. 1. Identitas pasien Hasil penelitian terhadap pasien rawat jalan dan rawat inap pada rumah sakit Pelabuhan Jakarta menunjukkan hasil identitas responden sebagai berikut :
a. Identitas pasien berdasarkan jenis kelamin Berdasarkan hasil survei dari 100 orang pasien rumah sakit Pelabuhan Jakarta jumlah pasien pria sebanyak 43% dan pasien wanita 57%. b. Identitas pasien berdasarkan usia Identitas pasien berdasarkan usia dapat dilihat pada Gambar 17. Dapat dilihat berdasarkan gambar bahwa usia pasien terbanyak pada rumah sakit Pelabuhan Jakarta ialah lebih dari 45 tahun sebesar 45%. Usia 1625 sebesar 24% menempati posisi terbanyak kedua, usia 36-45 tahun sebesar 20% dan usia 26-35 tahun sebesar 11 persen. Hal ini menunjukkan bahwa kunjungan terbanyak berasal dari kalangan usia tua yang rata-rata merupakan pasien dinas dari perusahaan yang menjalin kerjasama dengan rumah sakit Pelabuhan Jakarta.
16-25 24%
45%
26-35 36-45
20%
11%
lebih dari 45
Gambar 17. Identitas berdasarkan usia c. Identitas pasien berdasarkan tingkat pendidikan Berdasarkan tingkat pendidikan, jumlah pasien terbesar berada
pada
kelompok sekolah menengah atas sebanyak 46 orang (46%) dan terkecil berada pada kelompok dengan pendidikan lainnya sebanyak 2 orang (2%). Hal ini memperlihatkan tingkat pendidikan pasien rumah sakit Pelabuhan Jakarta cukup beragam karena rumah sakit melayani semua segmen pasar. Karakteristik pasien berdasarkan tingkat pendidikan terakhir dapat dilihat pada Gambar 18. 2% 28%
4%
15%
sd smp sma diploma
5% 46%
Gambar 18. Identitas pasien berdasarkan tingkat pendidikan
d. Identitas pasien berdasarkan klasifikasi pekerjaan Karakteristik pasien berdasarkan klasifikasi pekerjaan, mayoritas responden berada pada kelompok ibu rumah tangga sebanyak 33 orang (33%) dan yang terkecil berada pada kelompok belum bekerja sebanyak 4 orang (4%). Hal ini disebabkan pengunjung terbanyak rawat jalan pada pukul 08.30 sampai 12.00 didominasi oleh ibu rumah tangga yang merupakan pasien dinas dari perusahaan yang bekerjasama dengan rumah sakit. Rata-rata pasien yang berkunjung sering memeriksakan kesehatannya secara rutin, sehingga dominasi dari pasien dinas baik ibu rumah tangga dan pegawai swasta menjadi kelompok terbanyak berdasarkan klasifikasi pekerjaan. Untuk gambaran selengkapnya dapat dilihat pada Gambar 19. pelajar wirausaha
4%
15% 13%
7%
ibu rumah tangga pns pegawai swasta
22% 33%
6%
belum bekerja lainnya
Gambar 19. Identitas pasien berdasarkan klasifikasi pekerjaan
e. Identitas pasien berdasarkan pendapatan per bulan Berdasarkan frekuensi pendapatan per bulan, jumlah terbesar berada pada kelompok dengan pendapatan Rp 1 juta- Rp 2 juta sebanyak 37 orang (37%) dan terkecil berada pada kelompok dengan pendapatan lebih dari Rp 5 juta sebanyak 4 orang (4%). Identitas pasien berdasarkan tingkat pendapatan per bulan dapat dilihat pada Gambar 20. <1 juta 28%
4%
31%
1 jt-2 jt 2 jt-5 jt
37%
>5jt
Gambar 20. Identitas pasien berdasarkan pendapatan per bulan
f. Identitas pasien berdasarkan pengeluaran per bulan Berdasarkan survei kepuasan pasien frekuensi pengeluaran per bulan, jumlah pengeluaran terbesar berada pada kelompok Rp 1 juta- Rp 2 juta sebanyak 41 orang (41%) dan terkecil berada pada kelompok dengan pengeluaran lebih dari 5 juta sebesar 2 orang (2%). Identitas responden berdasarkan tingkat pengeluaran per bulan dapat dilihat pada Gambar 21. <1 juta
1 jt-2 jt
2 jt-5 jt
>5jt
2%
18%
41% 39%
Gambar 21. Identitas pasien berdasarkan pengeluaran per bulan 2. Analisis Survei Kepuasan Pasien Analisis skor berdasarkan survei kepuasan pasien dinilai berdasarkan lima peubah berdasarkan mutu jasa, yakni peubah keandalan, cepat tanggap, jaminan dan empati. a. Peubah Reliability (keandalan) Keandalah ialah kemampuan perusahaan dalam memberikan jasa yang tepat dan dapat diandalkan oleh pelanggan. Indikator dari peubah keandalan ialah ketelitian dan keakuratan dokter dalam melayani pasien, penjelasan prosedur pelayanan dengan lengkap oleh rumah sakit dan pengetahuan serta keterampilan dokter dan perawat dalam melayani pasien.
Skor
terbesar
diraih
oleh
indikator
pengetahuan
serta
keterampilan dokter dan perawat sebesar 3,73. Sedangkan indikator penjelasan prosedur pelayanan mendapat skor terkecil 3,23. Skor rataan pada peubah keandalan adalah 3,53. Nilai ini menunjukkan bahwa pasien puas terhadap keandalah rumah sakit Pelabuhan Jakarta. Perhitungan secara rinci dapat dilihat pada Tabel 9. b. Peubah Responsiveness (cepat tanggap) Responsiveness (cepat tanggap) adalah kemampuan perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan cepat. Beberapa indikator dalam peubah ini ialah kecepatan dan ketanggapan dokter
dalam memberikan pelayanan, kecepatan dan ketanggapan karyawan rumah sakit dalam melayani keluhan pasien dan waktu tunggu pelayanan obat di apotik. Kecepatan dan ketanggapan dokter memperoleh skor tertinggi sebesar 3,63. Pasien menilai kinerja dari dokter sudah baik dan memuaskan pasien. Skor terkecil diperoleh indikator waktu tunggu pelayanan obat di apotik 2,54. Pasien rawat jalan mengeluhkan waktu tunggu yang relatif lama, terutama pada saat pasien menunggu obat racikan. Walaupun skor waktu tunggu pelayanan obat memiliki skor kecil, tetapi skor rataan peubah cepat tanggap berada pada kisaran cukup puas dengan skor 3,12. Hasil perhitungan pada peubah cepat tanggap dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 9. Skor kepuasan pasien terhadap peubah keandalan No
Jumlah Pasien
Indikator 1
1
2
3
2
Kecepatan dan ketanggapan dokter 1 6 dalam memberikan pelayanan Kecepatan dan ketanggapan karyawan Rumah Sakit dalam 0 17 menyelesaikan keluhan pasien Waktu tunggu pelayanan 9 42 obat di apotik Rataan skor
Rataan*
Kesimpulan
3
4
5
30
55
8
3.63
Puas
53
24
6
3.19
Cukup puas
35
14
0
2.54
Cukup puas
3,12
Cukup puas
*)[1x1]+[2x6]+[3x30]+[4x55]+[5x8]/100= 3,63 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.
Tabel 10. Skor kepuasan pasien terhadap peubah cepat Tanggap No
Jumlah Pasien
Indikator 1
1
2
3
Rataan*
Kesimpulan
2
3
4
5
Ketelitian dan keakuratan 2 4 dokter dalam melayani pasien. Penjelasan Prosedur 2 10 pelayan dengan lengkap oleh pihak Rumah Sakit. Pengetahuan dan 0 4 ketrampilan, dokter dan perawat dalam melayani pasien Rataan skor
27
64
3
3,62
Puas
52
35
1
3,23
Cukup puas
29
57
10
3,73
Puas
3,53
Puas
*)[1x2]+[4x2]+[3x27]+[4x64]+[5x3]/100= 3,62 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.
c. Peubah Assurance (jaminan) Jaminan adalah kemampuan dan kesopanan karyawan serta sifat dapat dipercaya yang dimiliki oleh karyawan. Indikator dari peubah jaminan ialah kesopanan dan keramahan dokter serta suster dalam melayani pasien, kepercayaan pasien terhadap rumah sakit dan biaya yang terperinci dengan jelas dan benar. Skor tertinggi diraih oleh kesopanan dan keramahan dokter dalam melayani pasien sebesar 3,73. Berdasarkan survei, banyak pasien yang menilai kinerja dokter sudah sangat baik dan sangat ramah dalam melayani mereka. Indikator biaya terprinci dengan jelas dan benar menjadi indikator dengan skor terkecil 3,32. Pasien dinas pada umumnya menilai bahwa biaya yang dikeluarkan untuk berobat ditanggung oleh perusahaan, sehingga pasien tidak tahu berapa banyak rincian biaya yang dikeluarkan untuk berobat. Rataan skor peubah jaminan berada pada kisaran puas dengan skor 3.52. Perhitungan secara rinci dapat dilihat pada Tabel 11. Tabel 11. Skor kepuasan pasien terhadap peubah jaminan. No
Jumlah Pasien
Indikator 1
1
2
3 4
Kesopanan dan 0 keramahan dokter dalam melayani pasien Kesopanan dan 0 keramahan perawat dalam melayani pasien Kepercayaan pasien 0 terhadap Rumah Sakit Biaya terperinci dengan 2 jelas dan benar Rataan skor
Rataan*
Kesimpulan
2
3
4
5
2
32
57
9
3.73
Puas
2
54
38
6
3.48
Cukup puas
2
48
41
9
3.57
Puas
2
62
30
4
3.32
Cukup puas
3,52
Puas
*)[1x0]+[2x2]+[3x32]+[4x57]+[5x9]/100= 3,73 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.
d. Peubah Emphaty (empati) Emphaty (empati) merupakan pemahaman karyawan terhadap kebutuhan konsumen serta perhatian yang diberikan oleh karyawan kepada pelanggan. Kesediaan rumah sakit dalam memberikan informasi kepada pasien, perhatian dan sikap dokter serta perawat dalam melayani pasien merupakan indikator pada peubah empati. Perhatian dan sikap dokter dalam melayani pasien memperoleh skor tertinggi sebesar 3,77.
Skor rataan menunjukkan pasien merasa cukup puas dengan peubah empati rumah sakit Pelabuhan Jakarta dengan rataan skor 3,49. Hasil perhitungan pada peubah empati dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. skor kepuasan pasien terhadap peubah empati. No
Jumlah Pasien
Indikator 1
1
2
3
Rataan*
Kesimpulan
2
3
4
5
Kesediaan Rumah Sakit 0 7 dalam memberikan informasi kepada pasien Perhatian dan sikap 0 2 perawat dalam melayani pasien Perhatian dan sikap 0 0 Dokter dalam melayani pasien Rataan skor
65
26
2
3.23
Cukup puas
53
41
4
3.47
Cukup puas
28
67
5
3.77
Puas
3,49
Cukup puas
*)[1x0]+[2x7]+[3x65]+[4x26]+[5x2]/100= 3,23 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.
e. Peubah Tangible (kasat mata) Tangible (kasat mata) yaitu penampilan fasilitas fisik seperti peralatan, karyawan dan sarana komunikasi. Indikator pada peubah kasat mata ialah penataan interior dan eksterior serta lingkugan rumah sakit, penampilan dokter, perawat dan karyawan lainnya, fasilitas dan keamanan tempat parkir serta lokasi rumah sakit. Skor tertinggi diraih oleh indikator penampilan dokter, perawat dan karyawan sebesar 3,63. Penataan interior dan eksterior mendapati skor terendah sebesar 3,10. Pasien menilai kondisi gedung yang sudah tua dan banyak cat yang terkelupas, membuat kondisi eksterior rumah sakit menjadi kurang baik. Rataan skor pada peubah kasat mata sebesar 3,41. Skor ini menunjukkan responden merasa cukup puas dengan kondisi fisik dari rumah sakit Pelabuhan Jakarta. Hasil perhitungan pada peubah kasat mata dapat dilihat pada Tabel 13. Survei kepuasan pasien rawat jalan dan inap secara keseluruhan memperlihatkan hasil yang cukup puas terhadap pelayanan dan kinerja rumah sakit Pelabuhan Jakarta. Rataan skor yang diperoleh dari keseluruhan peubah adalah 3,41. Target yang ditetapkan PT RS Pelabuhan sebesar 4,00 belum dapat tercapai sehingga pencapaian target dari sasaran strategis peningkatan kepuasan pelanggan hanya sebesar 85%. Rumah sakit
Pelabuhan Jakarta harus memperbaiki kinerja yang masih cukup memuaskan pasien agar menjadi sangat puas. Indikator yang paling besar secara keseluruhan ialah peubah keandalan sebesar 3,53. Peubah cepat tanggap menempati skor terendah sebesar 3,41. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta harus meningkatkan kinerja pada peubah cepat tanggap, hal ini dikarenakan masih banyak keluhan dari pasien, mengenai waktu tunggu pelayanan obat di apotik yang lama. Tabel 14 menunjukkan hasil perhitungan kepuasan pasien secara keseluruhan. Tabel 13. Skor kepuasan pasien terhadap peubah kasat mata No
Jumlah Pasien
Indikator 1
1
2
3 4
Penataan interior dan 0 eksterior ruangan dan lingkungan rumah sakit Penampilan Dokter, 0 Perawat dan Karyawan lainnya Fasilitas dan keamanan 0 tempat parkir Lokasi rumah sakit 0 mudah dicapai Rataan skor
Rataan*
Kesimpulan
2
3
4
5
12
66
22
0
3.10
Cukup puas
2
35
61
2
3.63
Puas
4
51
41
4
3.45
Cukup puas
5
53
32
10
3.47
Cukup puas
3,41
Cukup Puas
*)[1x4]+[2x18]+[3x108]+[4x156]+[5x14]/100= 3,53 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.
Tabel 14. Skor kepuasan pasien RS Pelabuhan Jakarta No
Jumlah Pasien
Indikator
Rataan*
Kesimpulan
1 4
2 18
3 108
4 156
5 14
3,53
Puas
Responsiveness (cepat tanggap)
10
65
118
93
14
3,12
Cukup puas
3
Assurance (jaminan)
2
8
196
166
28
3,52
Puas
4
Emphaty (empati)
0
9
146
134
11
3,49
Cukup puas
5
Tangible ( kasat mata)
0
23
205
156
16
3,41
Cukup puas
3,41
Cukup Puas
1
Reliability (keandalan)
2
Rataan skor
*)[1x0]+[2x12]+[3x66]+[4x22]+[5x0]/100= 3,10 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.
Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien menjadi sasaran strategis kedua pada perspektif pelanggan. Ukuran hasil dari sasaran ini ialah
peningkatan jumlah pasien. Total kunjungan pasien pada tahun 2009 sebesar 321.253 orang. Angka ini menurun sebesar (1,78%) dibandingkan kunjungan pada tahun 2008 sebesar 327.071 orang. Penurunan kunjungan pasien dialami oleh rumah sakit selama lima tahun terakhir. Penurunan pada tahun 2009 masih sedikit lebih baik apabila dibandingkan penurunan pada tahun 2008 sebesar (4,88%). Penurunan selama tiga tahun terakhir dapat dilihat pada Gambar 22. Penurunan kunjungan pasien pada tahun 2009 disebabkan oleh beberapa pelanggan perusahaan yang tidak bekerjasama lagi dengan rumah sakit yaitu, Pertamina Tongkang dan TKBM. Faktor lain yang mengakibatkan penurunan kunjungan pasien ialah, kenaikan tarif rumah sakit setiap tahun yang tidak diikuti oleh kondisi perekonomian wilayah sekitar, sehingga hal tersebut menurunkan daya beli masyarakat untuk berobat. Pencapaian target peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien pada tahun 2009 bernilai minus sebesar (34%). Hal tersebut jauh dari target yang ditetapkan oleh PT RS Pelabuhan sebesar 5,22 persen kenaikan kunjungan pasien.
tingkat penurunan
102% 100%
100%
98% 96%
95%
94%
93%
92% 90% kunjungan 2007
kunjungan 2008
kunjungan 2009
Gambar 22. Pertumbuhan kunjungan pasien RS Pelabuhan Jakarta
4.5.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Memberikan pelayanan kesehatan yang profesional dan berorientasi kepada kebutuhan pelanggan dalam hal mutu dan biaya merupakan salah satu misi dari rumah sakit Pelabuhan Jakarta, guna mencapai visi rumah sakit. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta harus meningkatkan mutu pelayanan dan kinerja operasional guna merealisasikan misi tersebut. Oleh karena itu,
sasaran strategis dari perspektif proses bisnis internal ialah peningkatan mutu pelayanan dan kinerja operasional. Terdapat lima ukuran hasil pada sasaran strategis peningkatan mutu pelayanan. Ukuran hasil pertama ialah waktu tunggu pelayanan obat non racikan (30 menit). Realisasi waktu tunggu pelayanan obat non racikan pada tahun 2009 sebesar 64%. Pencapaian tersebut hampir sama dengan ukuran hasil kedua dari peningkatan mutu pelayanan yakni waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit). Waktu tunggu pelayanan obat racikan mendapat skor 64,33% dari target sebesar 80%. Pencapaian target dari waktu tunggu pelayanan obat non racikan dan racikan masing-masing sebesar 80% dan 80,4%. Pencapaian target yang tidak mencapai 100%, memperlihatkan hubungan antara proses bisnis internal dengan pelanggan. Waktu tunggu pelayanan obat yang terlalu lama akan berimplikasi terhadap kepuasan pelanggan, sehingga perlu dilakukan pembenahan pada tenaga farmasi, walaupun jumlah antrian di apotik bersifat fluktuatif. Ukuran hasil ketiga dari peningkatan mutu pelayanan ialah angka infeksi luka operasi. Tiap-tiap rumah sakit memiliki ketentuan standar dari DEPKES mengenai angka infeksi luka operasi. Hal tersebut menjadi sangat penting untuk dicapai, karena angka infeksi luka operasi memperlihatkan kinerja dari tenaga medis yang dimiliki oleh rumah sakit pada saat operasi berlangsung. Realisasi angka infeksi luka operasi pada tahun 2009 sebesar 0%. Hal tersebut menunjukkan kinerja yang baik, karena tidak ada infeksi luka operasi yang terjadi sepanjang tahun 2009. Pihak manajemen rumah sakit memiliki kesepakatan bahwa apabila angka infeksi luka operasi kurang dari 5%, maka pencapaiannya sebesar 100%. Oleh karena itu, pencapaian target angka infeksi luka operasi pada tahun 2009 sebesar 100%. Angka keterlambatan pelayanan gawat darurat (15 menit) merupakan ukuran hasil keempat pada peningkatan mutu pelayanan. Pada tahun 2009 rumah sakit dapat melayani pasien IGD dengan baik tanpa ada keterlambatan pelayanan gawat darurat. Oleh karena itu, pencapaian target angka keterlambatan pelayanan gawat darurat pada tahun 2009 sebesar 100%.
Ukuran hasil terakhir pada peningkatan mutu pelayanan ialah angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (>24jam). Target ukuran hasil ini ialah pencapaian dibawah angka 2%. Pada tahun 2009 angka tunggu sebelum operasi elektif tercatat sebesar 4,26%. Hasil tersebut membuat pencapaian target sebesar 46,9%. Pihak rumah sakit beragumen bahwa angka waktu tunggu sebelum operasi elektif tidak mencapai target diakibatkan oleh kondisi yang sangat genting pada pasien, sehingga pasien tersebut harus segera dioperasi pada saat itu juga. Wilayah geografis yang dekat dengan pelabuhan menjadi salah satu faktor pendorong. Rumah sakit harus siap dengan pasien yang datang akibat kecelakaan kerja, karena wilayah pelabuhan merupakan daerah yang rawan akan kecelakaan. Ukuran hasil pada sasaran strategis peningkatan kinerja operasional adalah Bed Occupancy Ratio (BOR), Average Length of Stay, Turn Over Interval (TOI) dan Bed Turn Over (BTO). Pemakaian tempat tidur atau BOR, menunjukkan sampai berapa jauh pemakaian tempat tidur yang tersedia di rumah sakit dalam jangka waktu tertentu. Apabila nilai BOR berada diantara 60-80 persen maka kinerja operasional rumah sakit dapat dikatakan dalam kondisi ideal. Nilai BOR RS Pelabuhan Jakarta pada tahun 2009 sebesar 56,19%. Nilai tersebut mengalami penurunan dibandingkan nilai BOR pada tahun 2008 yakni sebesar 59,06%. Penurunan pasien rawat inap mempengaruhi nilai BOR yang turun pada tahun 2009. Oleh karena itu, pencapaian target BOR tahun 2009 hanya sebesar 88,74%. Average Length of Stay (LOS) atau rata-rata lama pasien rawat inap dirawat pada tahun 2009 sebesar 5 hari. Angka tersebut sesuai dengan target yang ditetapkan, sehingga pencapaian target LOS tahun 2009 sebesar 100%. Turn over internal (TOI) adalah waktu rata-rata satu tempat tidur ditinggalkan oleh pasien, sampai ditempati oleh pasien lagi. TOI pada tahun 2009 sebesar 4 hari. Pencapaian tersebut lebih baik dibandingkan pada tahun 2008 sebesar 5 hari. Nilai Turn over internal (TOI) akan semakin baik apabila lebih kecil dari 5 hari, yang artinya waktu isi kembali tempat tidur yang ditinggal pasien semakin cepat ditempati oleh pasien lain. Nilai Turn over internal (TOI) pada tahun 2009 sesuai dengan target yang ditetapkan
yakni 4 hari, oleh karena itu pencapaian target TOI pada tahun 2009 sebesar 100 persen. Ukuran hasil terakhir pada sasaran strategis peningkatan kinerja operasional ialah Bed Turn Over (BTO) atau jumlah berapa kali suatu tempat tidur ditempati pasien dalam satu tahun. Nilai BTO RS Pelabuhan Jakarta pada tahun 2009 sebesar 50 kali. Angka tersebut lebih kecil dari target yang ditetapkan yakni sebear 51 kali, maka pencapaian target Bed Turn Over (BTO) tahun 2009 hanya sebesar 98,04%. 4.5.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ialah peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Ukuran hasil dari peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan dapat diukur melalui indeks kepuasan dan motivasi karyawan. Indeks kepuasan dan motivasi karyawan menjadi tolak ukur bagi rumah sakit dalam membangun sumber daya insani yang beriman, bermutu, optimis, bersikap melayani, ramah dan bangga pada perusahaan dan budayanya serta mampu memberikan kesejahteraan dan kepuasan kerja pada SDM-nya. Hal tersebut, merupakan salah satu misi dari rumah sakit Pelabuhan Jakarta yang sesuai dengan konsep pada perspekitif pertumbuhan dan pembelajaran. Peubah yang menjadi indikator kepuasan kerja ialah kompensasi, pengawasan, kondisi lingkungan kerja, dan hubungan dengan pemimimpin dan rekan kerja. Sedangkan peubah yang menjadi indikator motivasi karyawan ialah prestasi, pengakuan, tanggung jawab dan pertumbuhan. 1.
Identitas karyawan Berdasarkan hasil survei kepuasan dan motivasi karyawan pada rumah sakit Pelabuhan menunjukkan hasil identitas karyawan sebagai berikut : a. Identitas karyawan berdasarkan jenis kelamin Berdasarkan
hasil survei dari 30 orang karyawan RS Pelabuhan Jakarta
diperoleh 33 persen karyawan pria dan 67 persen karyawan wanita. b. Identitas karyawan berdasarkan tingkat pendidikan Berdasarkan tingkat pendidikan, jumlah karyawan RS Pelabuhan Jakarta yang berpendidikan Sarjana berjumlah 6 orang (20%), sedangkan jumlah
karyawan yang berpendidikan Diploma menempati posisis terbanyak sebesar 15 orang (50%) dan berpendidikan SMA sebanyak 9 orang (30%). Tingkat pendidikan karyawan yang hampir merata, memperlihatkan komposisi yang sesuai dengan kebutuhan rumah sakit saat ini, guna melayani pasien. c.
Identitas karyawan berdasarkan lama kerja Identitas karyawan berdasarkan lama kerja dapat dilihat pada Gambar 23. Dapat dilihat melalui gambar bahwa jumlah lama kerja karyawan paling banyak berada pada kelompok 7-10 tahun lama kerja sebanyak 10 orang. Sedangkan jumlah lama kerja karyawan terkecil yakni dibawah tiga tahun menempati posisi paling sedikit sebanyak 3 orang.
d.
Identitas karyawan berdasarkan tingkat pendapatan perbulan Berdasarkan tingkat pendapat perbulan jumlah terbesar
berada pada
kelompok berpendapatan Rp 1 Juta – Rp 2 Juta sebanyak 18 orang (60%) dan terkecil berada pada kelompok yang berpendapatan dibawah Rp 1juta sebanyak 1 orang (3%). Identitas karyawan berdasarkan tingkat pendapatan per bulan dapat dilihat pada Gambar 24. 13%
10%
<3tahun 23%
20%
3-6 tahun 7-10 tahun
34%
11-14 tahun >14 tahun
Gambar 23. Identitas karyawan berdasarkan lama kerja. 3% 37%
< 1 jt 60%
1jt-2 jt 2jt -5jt
Gambar 24. Identitas karyawan berdasarkan tingkat pendapatan per bulan.
e. Identitas karyawan berdasarkan tingkatan pengeluaran per bulan Berdasarkan 30 orang karyawan RS Pelabuhan Jakarta dapat dilihat pada Gambar 24, bahwa sebagian besar tingkat pengeluaran karyawan per bulan Rp 2juta – Rp 5 juta sebanyak 13 orang (44%) dan tingkat pengeluaran terkecil yakni di atas Rp 5 juta sebanyak 1 orang (3%). 3%
13% <1jt
44%
1jt-2jt 40%
2jt-5jt >5jt
Gambar 25.Identitas karyawan berdasarkan tingkat pengeluaran per bulan. f. Identitas karyawan berdasarkan jumlah tanggungan keluarga Berdasarkan jumlah tanggunan keluarga, jumlah karyawan yang memiliki tanggunan dibawah 3 orang sebanyak 20 orang (67%), tanggungan antara 3-5 orang sebanyak 8 orang (27%) dan jumlah tanggungan keluarga diatas 5 orang sebanyak 2 orang (6%). 2. Analisis Survei Kepuasan dan Motivasi Karyawan a.
Kepuasan karyawan Analisis kepuasan karyawan menggunakan empat peubah yakni peubah kompensasi, peubah pengawasan, peubah kondisi lingkungan kerja dan peubah hubungan dengan pimpinan serta rekan kerja. 1) Kompensasi Kompensasi
merupakan
salah
satu
hal
yang
utama
karena
mempengaruhi kepuasan karyawan. Indikator pada kompensasi terdiri dari gaji, bonus dan insentif serta tunjangan kesehatan. Hasil rataan skor 2,58 menunjukkan bahwa karyawan RS Pelabuhan Jakarta masih cukup puas dengan kompensasi yang diberikan pihak rumah sakit kepada karyawan. Indikator gaji mendapatkan rataan terkecil dari peubah kompensasi dengan skor 2,50. Masih banyaknya karyawan yang merasa sangat kurang puas terhadap gaji yang diberikan oleh rumah sakit mengindikasikan, perlu dilakukan koreksi terhadap sistem
penggajian yang dilakukan pihak manajemen rumah sakit selama ini. Hasil perhitungan kompensasi dapat dilihat pada Tabel 15. Secara umum tenaga kerja pada RS Pelabuhan Jakarta dibagi menjadi dua yang pertama adalah tenaga organik yang merupakan pekerja PT RS Pelabuhan serta tenaga kontrak yang akan diangkat menjadi calon pekerja PT RS Pelabuhan. Tenaga kerja kedua ialah tenaga non organik yang merupakan tenaga out sourcing dan tenaga paruh waktu. Banyaknya total tenaga kerja RS Pelabuhan Jakarta membuat sistem penggajian yang berdasarkan jabatan, pendidikan serta kinerja menjadi tidak efisien, sehingga masih banyak karyawan yang merasa kurang puas dengan gaji yang diterima. Tabel 15. Skor kepuasan karyawan terhadap kompensasi No 1 2 3
Jumlah Karyawan
Indikator Gaji Bonus dan insentif Tunjangan kesehatan
1 3 0 0 Rataan skor
2 12 16 13
3 12 11 14
4 3 3 3
5 0 0 0
Rataan*
Kesimpulan
2,50 2,57 2,67
Cukup puas Cukup puas Cukup puas Cukup puas
2.58
*)[1x3]+[2x12]+[3x12]+[4x3]+[5x0]/30= 2,50 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.
2) Pengawasan Pengawasan menjadi salah satu aspek yang mempengaruhi kepuasan karyawan, karena kebijakan pengawasan baik berupa peraturan dan uraian pekerjaan dapat memberikan penilaian karyawan terhadap kebijakan rumah sakit. Indikator pada pengawasan ialah kepastian kerja, penilaian kinerja karyawan dan peraturan penggunaan fasilitas perusahaan. Hasil perhitungan pengawasan dapat dilihat pada Tabel 16. Berdasarkan hasil survei kepuasan karyawan total rataan skor pada peubah pengawasan mencapai 3,01 yang menandakan bahwa karyawan cukup puas terhadap pengawasan yang dilakukan oleh rumah sakit. 3) Kondisi lingkungan kerja Tingkat kepuasan karyawan dapat dipengaruhi oleh kondisi lingkungan kerja. Kondisi lingkungan kerja yang baik akan berimplikasi positif terhadap performa karyawan. Indikator pada peubah kondisi lingkungan
kerja ialah kenyamanan dan kebersihan kantor, keselamatan dan kesehatan kerja dan fasilitas serta sarana pendukung rumah sakit. Hasil perhitungan kondisi lingkungan kerja dapat dilihat pada Tabel 17. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta berencana untuk merenovasi bangunan gedung, dengan menggunakan konsep yang lebih modern. Hal tersebut dilakukan guna membangun lingkungan yang sehat dan nyaman baik bagi pasien maupun karyawan rumah sakit. Tabel 16. Skor kepuasan karyawan terhadap pengawasan No 1
Jumlah Karyawan
Indikator kepastian kerja
1
2
3
4
5
0
7
14
9
0
2
Rataan*
Kesimpulan
3,07 2,97
Cukup puas
Penilaian kinerja 0 8 15 7 0 Cukup puas karyawan 3 Peraturan penggunaan 0 6 18 6 0 Cukup puas 3,00 fasilitas perusahaan Rataan skor 3,01 Cukup puas *)[1x0]+[2x7]+[3x14]+[4x9]+[5x0]/30= 3,07 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.
Tabel 17 . Skor kepuasan karyawan terhadap kondisi Lingkungan kerja No
Jumlah Karyawan
Indikator 1
1 2 3
Rataan*
Kesimpulan
2
3
4
5
Kenyamanan dan 2 6 kebersihan rumah sakit Keselamatan dan 0 7 kesehatan kerja Fasilitas dan sarana 0 1 pendukung rumah sakit Rataan skor
14
8
0
2,53
Cukup puas
20
3
0
2,87
Cukup puas
17
11
1
3,40
Cukup puas
3,06
Cukup puas
*)[1x2]+[2x6]+[3x14]+[4x8]+[5x0]/30= 2,93 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.
4) Hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja Hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja
dapat menunjukkan
seberapa jauh tingkat kerja sama yang dilakukan oleh karyawan dengan rekan kerja dan pimpinannya. Semakin baik kerja sama dan hubungan kerja, maka hal tersebut dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Indikator dalam hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja ialah keeratan dengan rekan kerja dari bagian yang sama dan berbeda, saling membantu dengan rekan kerja, keeratan dengan atasan dan bimbingan dari atasan. Tabel 18 memperlihatkan bahwa karyawan merasa puas dengan hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja dengan skor rataan
total mencapai 3,51. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta, memiliki budaya organisasi yang sangat kekeluargaan antar sesama karyawan. Sesama tenaga kerja baik medis, paramedis maupun administrasi lainnya saling mendukung dan bersinergi dengan baik, sehingga dapat dirasakan hubungan layaknya keluarga, dimana para pimpinan dapat mengayomi bawahan, dengan melakukan pengarahan dan bimbingan yang bersifat membangun. Tabel 18. Skor kepuasan karyawan terhadap hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja No
Jumlah Karyawan
Indikator
Rataan*
Kesimpulan
1
2
3
4
5
0
1
7
20
2
3,77
Puas
0
1
15
12
2
3,50
Puas
0
0
17
12
1
3,47
4
Keeratan dengan rekan kerja dari bagian yang sama Keeratan dengan rekan kerja dari bagian yang berbeda Saling membantu dengan rekan kerja Keeratan dengan atasan
0
1
16
12
1
3,43
Cukup puas
5
Bimbingan dari atasan
0
1
17
11
1
3,40
Cukup puas
3,51
Puas
1
2
3
Rataan skor
Cukup puas
*)[1x0]+[2x1]+[3x7]+[4x20]+[5x2]/30= 3,77 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara yang sama.
Bedasarkan Tabel 19, dapat dilihat bahwa kepuasan karyawan rumah sakit Pelabuhan Jakarta berada pada kisaran cukup puas dengan skor 3,15. Hasil kepuasan kerja menunjukkan bahwa karyawan masih belum terlalu puas dengan kompensasi yang diberikan rumah sakit dan pengawasan kerja yang dirasakan belum efektif. Meski demikian, hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja dapat menjadi indikasi yang baik karena tingkat kerja sama antar karyawan yang baik bisa meningkatkan kinerja rumah sakit pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. b. Motivasi karyawan Analisis motivasi karyawan dilakukan dengan menggunakan peubah prestasi, pengakuan, tanggung jawab dan pertumbuhan. `
Tabel 19. Skor kepuasan karyawan rumah sakit Pelabuhan Jakarta
No
Jumlah Karyawan
Indikator 1
2
3
4
5
Rataan
Kesimpulan Cukup puas
1
Kompensasi
3
41
37
9
0
2
Pengawasan
0
21
47
22
0
2,58* 3,01
3
Kondisi lingkungan kerja
2
14
51
22
1
3,06
Cukup puas Cukup puas
Hubungan dengan 0 4 72 67 7 Puas 3,51 pimpinan dan rekan kerja *)[1x3]+[2x41]+[3x37]+[4x9]+[5x0]/(30xindikator tiap peubah)= 2,583,15 dan seterusnya Rataan skor Cukup untuk puas 4
indikator lain dengan cara yang sama.
1) Prestasi Indikator dari prestasi ialah promosi jabatan, perkembangan karier, pemberian bonus serta tunjungan dan upaya memberikan hasil terbaik bagi rumah sakit. Karyawan merasa cukup termotivasi dengan peubah prestasi sebesar 3,41. Indikator upaya memberikan hasil yang terbaik bagi rumah sakit melihatkan bahwa karyawan memiliki motivasi yang tinggi untuk memberi pengaruh yang baik bagi kinerja rumah sakit, walaupun karyawan masih merasa promosi jabatan yang dilakukan pihak manajemen masih kurang terealisasi sehingga indikator ini berada pada kisaran cukup termotivasi. Tabel 20. Skor motivasi karyawan terhadap prestasi No
Jumlah Karyawan
Indikator 1
2
3
4
5
Rataan*
Kesimpulan
1
Promosi jabatan
4
7
9
10
0
2,83
2
Perkembangan karier
3
4
6
17
0
3,23
3
Pemberian bonus dan 1 3 tunjangan Upaya memberikan hasil 0 0 terbaik Rataan skor
12
12
2
3,37
2
19
9
4,23
Cukup termotivasi Cukup termotivasi Cukup termotivasi Termotivasi
3,41
Cukup
4
*)[1x4]+[2x7]+[3x9]+[4x10]+[5x0]/30= 2,83 dan seterusnya untuk indikator laintermotivasi dengan cara yang sama.
2) Pengakuan Pengakuan menjadi tolak ukur motivasi karyawan, karena dengan adanya pengakuan yang baik dari perusahaan maka motivasi kerja karyawan dapat bedampak positif. Skor rataan berada pada kisasaran cukup termotivasi sebesar 3,48. Berdasarkan hasil pada Tabel 21, dapat dilihat bahwa karyawan termotivasi melalui kesempatan untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan kemampuan yang dimiliki. Pengakuan dari atasan, peluang kerja yang diberikan serta rencana kerja yang disusun dapat menjadi pemicu motivasi dari karyawan rumah sakit. Tabel 21. Skor motivasi karyawan terhadap pengakuan
No
Jumlah Karyawan
Indikator 1
1
2
3
4
Atasan memperhatikan 3 4 9 13 ide 2 Kesempatan 0 0 11 18 menyelesaikan pekerjaan dengan kemampuan *)[1x3]+[2x4]+[3x9]+[4x13]+[5x1]/30= 3,17 dan seterusnya 3 sama. Peluang untuk 0 4 8 15 yang berkembang 3) T4 Rencana kerja yang 0 2 12 14 disusun oleh rumah sakit a Rataan skor
n
Rataan*
Kesimpulan
1
3,17
1
3,67
Cukup termotivasi Termotivasi
5
untuk indikator lain dengan cara
3
3,57
Termotivasi
2
3,53
Termotivasi
3,48
Cukup termotivasi
ggung jawab Berdasarkan hasil survei dapat dilihat pada Tabel 22 bahwa rataan skor pada tanggung jawab menunjukkan hasil yang baik dimana karyawan merasa termotivasi dengan melakukan pekerjaan secara penuh tanggung jawab. Rasa tanggung jawab yang tinggi dapat meningkatkan motivasi kerja yang tinggi juga, oleh karena itu rataan skot yang mencapai 3,85 menandakan bahwa karyawan rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki motivasi yang tinggi dalam menyelesaikan pekerjaan secara maksimal dengan penuh tanggung jawab. Selain itu, karyawan juga bersedia menerima sanksi apabila melakukan kesalahan sehingga karyawan termotivasi untuk melakukan kinerja yang terbaik bagi rumah sakit. 4) Pertumbuhan Berdasarkan Tabel 23 dapat dilihat bahwa, pertumbuhan memiliki rataan skor tertinggi mencapai 3,95. Skor tersbut menujukkan karyawan rumah sakit merasa termotivasi untuk meningkatkan kemampuan mereka guna menunjang pekerjaan yang dilakukan saat ini. Karyawan bersedia untuk mengikuti pelatihan yang dilakukan oleh PT RS
pelabuhan maupun RS Pelabuhan Jakarta. kesediaan ditempatkan dikantor cabang lain juga menjadi motivasi bagi karyawan guna mengembangkan perusahaan dan juga meningkatkan karier karyawan. Tabel 22. Skor motivasi karyawan terhadap tanggung jawab
No
Jumlah Karyawan
Indikator 1
2
3
4
5
Rataan*
Kesimpulan
1
Kesetiaan pada rumah sakit
0
0
8
15
7
3,97
termotivasi
2
Dorongan untuk bekerja keras Kesediaan menerima sanksi
0
2
9
17
2
3,63
Termotivasi
0
0
13
13
4
3,70
Termotivas
3
Menyelesaikan pekerjaan 0 1 4 17 8 4,07 dengan maksimal 5 Memacu untuk berprestasi 0 1 6 18 5 3,90 di bidang pekerjaan saat ini *)[1x0]+[2x0]+[3x8]+[4x15]+[5x7]/30= 3,97 dan seterusnya untuk indikator lain Rataan skor 3,85 yang sama. 4
Termotivasi Termotivasi dengan cara
Termotivasi
Tabel 23. Skor motivasi karyawan terhadap pertumbuhan
No
Jumlah Karyawan
Indikator
1
Kesediaan mengikuti pelatihan 2 Kesediaan ditempatkan dikantor lain *)[1x0]+[2x0]+[3x3]+[4x22]+[5x5]/30= 3 sama. Pelatihan diluar jam kantor yang
H
Rataan*
Kesimpulan
1
2
3
4
5
0
0
3
22
5
4,07
Termotivasi
0
0
7
19
4
3,90
Termotivasi
4,07 dan seterusnya untuk indikator lain dengan cara
0
Rataan skor
0
9
16
5
3,87
Termotivasi
3,95
Termotivasi
asil survei motivasi karyawan RS Pelabuhan Jakarta menunjukkan bahwa secara keseluruhan karyawan merasa termotivasi untuk memberikan hasil yang maksimal bagi rumah sakit, dengan rataan skor sebesar 3,68. Peubah pertumbuhan menjadi peubah dengan skor tertinggi sebesar 3,95. Pencapaian tersebut menandakan bahwa karyawan bersedia untuk melakukan pengembangan karier guna meningkatkan kinerja rumah sakit. Pencapaian sasaran strategis peningkatan kepuasan kerja dan motivasi karyawan mencapai 86 persen. Hal tersebut masih kurang sedikit mencapai target, karena PT RS Pelabuhan memberi target 4,00 untuk peningkatan kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Sedangkan, realisasi hanya
mencapai skor 3,42. Secara umum karyawan rumah sakit merasa cukup puas terhada pekerjaan yang dilakukan saat ini dan karyawan mereasa termotivasi untuk melakukan pertumbuhan guna mencapai target yang diinginkan oleh rumah sakit. Hasil perhitungan akhir dapat dilihat pada Tabel 25. Tabel 24. Skor motivasi karyawan RS Pelabuhan Jakarta
No
Jumlah Karyawan
Indikator 1
2
3
4
5
Rataan*
Kesimpulan Cukup termotivasi
1
Prestasi
8
14
29
58
11
2
Pengakuan
3
10
40
60
7
3,41 3,48
3
Tanggung jawab
0
4
40
80
26
3,85
Termotivasi
4
Pertumbuhan
0
0
19
57
14
3,95
Termotivasi
Cukup termotivasi
*)[1x8]+[2x14]+[3x29]+[4x58]+[5x11]/(30xindikator tiap peubah)= 3,41 dan seterusnya untuk Rataan skor 3,68 Termotivasi indikator lain dengan cara yang sama.
Tabel 25. Skor kepuasan dan motivasi karyawan rumah sakit Pelabuhan Jakarta
No
Jumlah Karyawan
Indikator 1
2
3
4
5
1
Kepuasan
5
80
207
120
8
2
Motivasi
11
58
128
255
58
Rataan*
Kesimpulan
3,15 3,68
Cukup puas Puas
*)[1x5]+[2x80]+[3x207]+[4x120]+[5x8]/(30x jumlah seluruh peubah)= 3,15 dan seterusnya dengan cara yang sama. Rataan skor 3,42 Cukup puas
Sasaran strategis kedua pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Ukuran hasil dari sasaran strategis ini adalah tingkat partisipasi karyawan dalam kegiatan pendidikan dan pelatihan yang diadakan oleh rumah sakit. Tingkat keikutsertaan kegiatan pendidikan dan pelatiah pada tahun 2009 meningkat mencapai 137% dari target sebanyak 70%. Rencana kerja dan anggaran perusahaan pada tahun 2009 menargetkan jumlah karyawan yang mengikuti DIKLAT sebanyak 371 orang, namun realisasi pada tahun 2009 jumlah karyawan yang mengikuti DIKLAT sebanyak 508 orang. Peningkatan sebanyak 37% dikarenakan rumah sakit melakukan kegiatan penyegaran keperawatan (in house training) dengan melibatkan 429 karyawan.
Berdasarkan Tabel 26 hasil pengukuran kinerja keseluruhan RS Pelabuhan Jakarta, dapat dilihat bahwa perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki skor terbesar dibandingkan perspektif yang lain didalam Balanced Scorecard RS sebesar
122,17%
pada
Pelabuhan Jakarta. Pencapaian target
perspektif
pertumbuhan
dan
pembelajaran
mengindikasikan kinerja rumah sakit pada perspektif ini excellent, karena telah melampaui 100% menurut Salterio dalam Choeriyah (2008). Pencapaian kinerja yang melebihi target pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran disebabkan oleh peningkatan pencapaian latihan kerja yang meningkat hampir dua kali lipat dari target yang ditetapkan. Rumah sakit memiliki komitmen untuk meningkatkan kualitas pelayanan dengan meningkatkan jumlah pelatihan kepada karyawan guna meningkatkan mutu rumah sakit, sehingga pelanggan merasa puas terhadap pelayanan yang diberikan. Pencapaian target terendah berada pada perspektif pelanggan sebesar 38,48%. Realisasi yang jauh dari target, menggambarkan bahwa RS Pelabuhan Jakarta memerlukan perbaikan pada perspektif pelanggan guna meningkatkan kondisi keuangan yang secara langsung berpengaruh terhadap perspektif pelanggan. Pencapaian target dan skor pada masing-masing perspektif Balanced Scorecard dibahas secara rinci dari masing-masing perspektif. 1. Perspektif keuangan Skor perspektif keuangan pada Balanced Scorecard memperoleh nilai sebesar 20,09% dari target 27,31%. Pencapaian target dari perspektif keuangan mencapai 73,56%. Nilai pencapaian yang masih sedikit jauh dari target sebesar 100% menggambarkan bahwa, kinerja RS Pelabuhan Jakarta berada pada kisaran baik. Efisiensi rasion biaya operasional memperoleh tingkat
pencapaian
tertinggi
sebesar
100,89%.
Angka
tersebut
menggambarkan bahwa rumah sakit telah berhasil menekan laju pertumbuhan biaya operasional yang cenderung meningkat selama tiga tahun terakhir. Kenaikan biaya operasional yang diikuti dengan kenaikan pendapatan menunjukkan efisiensi telah dilakukan oleh pihak rumah sakit,
walaupun pada tahun 2009 RSPJ menambah satu klinik yakni klinik diabetes. Pertumbuhan laba memperoleh tingkat pencapaian target terendah pada perspektif keuangan sebesar 25,82%. Pertumbuhan laba pada tahun 2009 hanya mencapai 9,48% dari target sebesar 36,72%. Penurunan jumlah kunjungan pasien mempengaruhi pendapatan bersih yang menurun, sehingga berdampak kepada pertumbuhan laba yang tidak mencapai target. Sasaran strategis yang memiliki pencapain tertinggi kedua pada perspektif pelanggan ialah efisiensi rasio biaya operasional. Peningkatan kolektibiltas piutang memperoleh tingkat pencapaian target sebesar 87%. Kolektibilitas piutang pada tahun 2009 sebesar 92,42 hari. Realisasi tersebut masih sedikit dibawah target yang ditetapkan, walaupun rumah sakit telah melakukan berbagai kebijakan untuk menekan angka kolektibilitas piutang dengan menyeleksi ketat perusahaan yang bekerja sama sehingga perusahaan yang lama untuk melunasi utangnya kepada rumah sakit tidak lagi menjalin kerja sama pada tahun 2009. Pertumbuhan pendapatan usaha hanya mencapai 52,59% dari target yang ditetapkan. Rumah sakit memerlukan perancangan strategi guna menyiasati penurunan produksi yang diakibatkan jumlah penurunan pasien guna meningkatkan pendapatan rumah sakit. 2. Perspektif pelanggan Perspektif pelanggan memiliki tingkat pencapaian terendah pada Balanced Scorecard. Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien yang memiliki nilai negatif menjadi faktor penyebab utama rendahnya tingkat pencapaian pada perspektif pelanggan sebesar minus 34%. Penuruan jumlah kunjungan pasien sebesar 1,78% disebabkan oleh jumlah pasien dinas yang menurun akibat penurunan jumlah kerja sama rumah sakit dengan perusahaan. Penurunan jumlah pasien berpengaruh terhadap jumlah pertumbuhan pendapatan usaha yang menurun dari tahun ke tahun. Indeks kepuasan pasien memiliki tingkat pencapaian sebesar 85%. Nilai tersebut menandakan kepuasan pasien berada pada tingkatan sangat baik. Indeks kepuasan pelanggan yang berada pada kisaran 3,42 menggambarkan bahwa
pasien rawat jalan dan rawat inap pada RS sudah merasa cukup puas kepada pelayanan yang diberikan oleh pihak rumah sakit. 3. Perspektif proses bisnis internal Perspektif proses bisnis internal memiliki tingkat pencapaian yang sangat baik dengan nilai 87,52%. Sasaran strategis peningkatan mutu pelayanan memiliki dua ukuran hasil yang memiliki tingkat pencapaian target sebesar 100% yakni angka infeksi luka operasi dan angka keterlambatan layanan pertama pada IGD. Pencapaian 0% pada angka infeksi luka operasi dan keterlambatan layanan menggambarkan bahwa standar mutu pelayanan telah diterapkan dengan baik sehingga tidak ada kelalaian dari tenaga paramedis dalam menangani pasien. Ukuran hasil berikutnya pada sasaran strategis peningkatan mutu pelayanan yaitu waktu tunggu pelayanan obat non racikan dan racikan memperoleh tingkat pencapaian masing-masing sebesar 80% dan 80,4%. Pencapaian yang cukup baik dari waktu tunggu pelayanan apotik harus ditingkatkan lagi, karena masih terdapat keluhan dari pasien yang merasa cukup menunggu lama untuk mengambil obat berdasarkan pengamatan di lapangan. Angka waktu tunggu sebelum operasi elektif menjadi ukuran hasil terakhir dengan tingkat pencapaian 46,9%. Waktu tunggu operasi elektif yang masih melebihi dari standar maksimal 24 jam, membuat ukuran hasil ini memiliki tingkat penilaian kurang baik. Sasaran strategis kedua pada perspektif proses bisnis internal yakni peningkatan kinerja operasional memiliki dua ukuran hasil yang memperoleh tingkat pencapaian target sebesar 100%. Ukuran hasil tersebut ialah Bed Occupancy Ratio (BOR) dan Turn Over Internal (TOI). Realisasi yang mencapai target pada ukuran hasil BOR dan TOI menunjukkan rumah sakit memiliki tingkat efisiensi pemakaian tempat tidur yang tinggi, sehingga target yang ditetapkan dapat tercapai. Ukuran hasil ketiga yang memiliki tingkat pencapaian tertinggi kedua ialah Bed Turn Over. Tingkat pencapaian target sebesar 98,4% menujukkan tingkat penggunaan tempat tidur yang baik selama satu tahun karena penggunaannya rata-rata lebih dari 40 kali selama satu tahun. Ukuran hasil terakhir yakni Average Length of
Stay memiliki tingkat pencapaian target sebesar 88,74%. Lama penggunaan tempat tidur rata-rata menujukkan kinerja tenaga medis berada dalam kondisi sangat baik. 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Pencapaian target pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 122,17% merupakan pencapaian target tertinggi dibandingkan perspektif lainnya pada Balanced Scorecard. Peningkatan pencapaian pelatihan kerja merupakan sasaran strategis yang memperoleh nilai pencapaian tertinggi sebesar 196%. Peningkatan jumlah karyawan yang ikut serta dalam pelatihan yang diadakan oleh RS Pelabuhan Jakarta meningkat drastis karena diadakannya kegiatan penyegaran keperawatan (in house training) yang mengikutsertakan semua karyawan baik tenaga medis, paramedis dan administrasi. Hal ini menunjukkan RS Pelabuhan Jakarta peduli
akan
kegiatan
pendidikan
dan
pelatihan
yang
bertujuan
meningkatkan keahlian pegawai dan juga menambah keeratan sesama karyawan rumah sakit. Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan memperoleh pencapaian target sebesar 86%. Ukuran hasil yang didapat melalui survei kepuasan dan motivasi karyawan menujukkan karyawan memiliki motivasi yang baik didukung dengan tingkat kepuasan kerja yang cukup baik.
Tabel 26. Pengukuran kinerja RS Pelabuhan Jakarta Sasaran Strategis
Ukuran hasil
Perspektif Keuangan (27,31%) Efisiensi Rasio Biaya Penurunan biaya Operasional (40,03%) operasional (100%) Peningkatan Peningkatan Kolektibilitas Piutang Pembayaran Piutang (18,17%) (100%) Pertumbuhan Pendapatan Peningkatan pendapatan Usaha (24,61%) usaha RSPJ (100%) Pertumbuhan Laba Peningkatan Laba RSPJ (17,20%) (100%) Perspektif Pelanggan (36,96%) peningkatan kepuasan Indeks kepuasan pasien pelanggan(60,81%) rawat jalan dan rawat inap (100%) peningkatan pertumbuhan Peningkatan jumlah kunjungan pasien pasien(39,19%) 100%) PerspektifProses Bisnis Internal (14,30%) Peningkatan mutu waktu tunggu pelayanan pelayanan (59,61%) obat non racikan (30 menit) (24,58%) waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit) (26,21%) Angka infeksi luka operasi (15,65%) Angka keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 menit) (21,59%) Angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam) (11,98%) Peningkatan kinerja Average length of stay operasional (40,39%) (30,69%) Bed occupancy ratio(16,16%) Turn over internal (TOI) (24,49%) Bed turn over (BTO) (28,66%)
Realisasi 2009 (a)
Target (b)
Pencapaian Target (a:b%)
Bobot* (%)
Skor ** (%)
92,16%
91,35%
100,89
10,93
11,03
92,42 Hari
81,96 Hari
87
4,96
4,32
5,98%
11,37%
52,59
6,72
3,53
9,48%
36,72%
25,82
4,70
1,21
73,56
27,31
20,09
100-(100*(a-b)/b)
3,41
4,00
85%
22,48
19,16
(1,78%)
5,22%
(34%)
14,49
-4,94
38,48
36,97
14,22
64%
80%
80
2,10
1,68
64,33%
80%
80,4
2,23
1,80
0%
<5%
100
1,33
1,33
0%
<2%
100
1,84
1,84
4,26
2.00
46,9%
0,69
0,32
56,19%
63,32%
88,74
1,77
1,57
5
5
100
0,93
0,93
4
4
100
1,41
1,41
50
51
98,4 87,52
1,66 14,30
1,66 12,52
4
86
14,29
12,22
70%
196
7,14
13,96%
122,17
21,43
26,17 73 %
Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran (21,43%) Peningkatan kepuasan Indeks kepuasan dan 3,42 dan motivasi karyawan motivasi karyawan (66,69%) (100%) Peningkatan pencapaian Tingkat partisipasi 136,9% pelatihan kerja (33,31%) karyawan dalam DIKLAT (100%) Total skor Balanced Scorecard *) Bobot AHP perspektif BSC x bobot AHP sasaran strategis perspektif BSC **) Pencapaian target x bobot*
4.6. Implikasi Manajerial Menurut Gasperz (2006) Balanced Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan. Balanced Scorecard adalah lebih dari sekedar suatu sistem pengukuran operasional atau taktis. Proses penerjemahan strategi diturunkan langsung dari visi dan misi sehingga membuat sasaran-sasaran strategis yang akan dicapai menjadi rasional. Pengukuran kinerja rumah sakit Pelabuhan Jakarta menyelaraskan ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pendorong (lead indicator) dengan sasaran-sasaran startegis yang telah dipilih sesuai dengan keempat perspektif yang terdapat pada Balanced Scorecard sehingga pengukuran kinerja lebih komprehensif. Perspektif keuangan memiliki sasaran strategis berupa efisiensi rasio biaya
operasional,
peningkatan
kolektibilitas
piutang,
pertumbuhan
pendapatan usaha dan pertumbuhan laba. Rumah sakit Pelabuhan Jakarta mengalami pertumbuhan pendapatan usaha yang negatif selama tiga tahun terakhir. Guna menyiasati terjadinya penurunan yang berkelanjutan rumah sakit harus menekan biaya operasional se-efisien mungkin sehingga pos-pos biaya yang dikeluarkan dapat tepat sasaran dan dapat meningkatkan pendapat usaha rumah sakit. Selain itu jumlah market share yang terus menurun perlu perhatian khusus, karena pelanggan merupakan bagian yang terutama dalam suatu kegiatan bisnis. Peningkatan kolektibilitas piutang menjadi salah satu bagian dari perspektif pelanggan yang dapat meningkatkan likuiditas rumah sakit. Pemilihan perusahaan rekanan yang lebih ketat dapat menambah peningkatan kolektibilitas piutang rumah sakit, sehingga resiko kerugian piutang dapat diminimalkan. Sebuah Balance Scorecard harus tetap menitikberatkan kepada hasil yang bersifat keuangan, sehingga sebab akibat semua ukuran dalam semua Balance Scorecard harus terkait dengan tujuan keuangan rumah sakit yang dapat dilihat dari pertumbuhan laba rumah sakit. Hal tersebut sesuai dengan prinsip penyelarasan Balance Scorecard dengan strategi perusahaan yakni linkage to financial.
Rumah sakit Pelabuhan Jakarta memiliki prioritas yang tinggi terhadap pelanggan, karena sesuai dengan salah satu misi rumah sakit yakni memberikan pelayanan kesehatan yang profesional dan berorientasi kepada kebutuhan pelanggan dalam hal mutu dan biaya. Sasaran strategis pada perspektif ini ialah peningkatan kepuasan pasien dan peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien. Tingkat loyalitas dapat dipengaruhi dari tingkat kepuasan pasien terhadap pelayanan rumah sakit. Peningkatan pelayanan yang berkelanjutan akan meningkatkan kepuasan pasien yang berobat di rumah sakit. Market share dari rumah sakit akan dapat dipengaruhi dari kepuasan pasien. Pelayanan secara holistik dan lengkap dapat menambah jumlah pasien yang berkunjung, sehingga rumah sakit dapat merasakan dampak secara langsung terhadap jumlah kenaikan pengunjung terhadap pertumbuhan pendapatan. Oleh karena itu, rumah sakit harus meningkatkan kualitas pelayanan dengan lebih mendengar kebutuhan pasien secara nyata dan juga menambah program promosi yang tepat sasaran. Sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal fokus terhadap peningkatan mutu pelayanan dan peningkatan kinerja operasional. Mutu pelayanan rumah sakit memiliki standar yang wajib dicapai oleh tiap-tiap rumah sakit menurut peraturan DEPKES. Namun, masing-masing rumah sakit memiliki standar minimal yang telah diadaptasi sesuai dengan kemampuan rumah sakit. Peningkatan mutu pelayanan akan berpengaruh terhadap kepuasan pasien terhadap pelayanan yang diberikan. Kinerja operasional dapat ditingkatkan sejalan dengan peningkatan kinerja pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yakni kemampuan karyawan dalam melayani pasien. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki sasaran strategis berupa peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Karyawan yang memiliki tingkat kepuasan kerja tinggi mempengaruhi kinerja perusahaan karena dapat mendukung rumah sakit guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Peningkatan pencapaian pelatihan kerja dapat menciptakan sumber daya manusia yang berkualitas
dan memiliki kemampuan yang tinggi dalam menyelesaikan pekerjaan. Peningkatan kepuasan dan motivasi serta pencapaian pelatihan kerja karyawan, akan berimplikasi terhadap perspektif proses bisnis internal dimana target dan standar yang telah ditetapkan dapat dicapai dengan baik melalui sumber daya manusia yang baik dan berkompetensi. Tabel 27. Solusi Implikasi Manajerial
Permasalahan Tidak bertumbuhnya laba Kepuasan pasien
Indikator Trend negatif pertumbuhan laba Masih adanya keluhan dari pasien rawat jalan dan rawat inap mengenai kinerja rumah sakit jumlah Trend negatif jumlah kunjungan dari tahun ke tahun
Solusi Efisiensi biaya operasional Penelitian mendalam mengenai CSI (customer satisfaction index) dan IPA (importance priority analytic) Penurunan Menjalin kerja sama pasien dengan perusahaan, membuka pelayanan yang komersil dan meningkatkan kegiatan pemasaran Keluhan waktu Waktu tunggu Memperketat prosedur tunggu obat pasien pelayanan obat pelayanan apotik, dan rawat jalan racikan dan non membuat standar wajib racikan pelayanan.
V. KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan Indikator pengukuran kinerja yang selama ini digunakan oleh rumah sakit Pelabuhan Jakarta ialah tingkat pertumbuhan laba, rasio operasi, pertumbuhan pendapatan usaha dan kolektibilitas piutang pada perspektif keuangan. Indikator pada perspektif pelanggan yang digunakan rumah sakit ialah indeks kepuasan pelanggan dan pertumbuhan pelanggan. Rumah sakit menggunakan indikator peningkatan mutu pelayanan dan juga kinerja operasional pada perspektif proses bisnis internal dan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan indikator pengukuran kinerja yang digunakan ialah tingkat kepuasan dan motivasi kerja karyawan serta tingkat pendidikan dan pelatihan yang diadakan. Peta strategi yang sesuai dengan visi, misi dan strategi pada RS Pelabuhan Jakarta dimulai pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebagai titik awal dalam pencapaian ketiga perspektif lainnya. Peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan dapat meningkatkan kinerja operasional dan peningkatan mutu pelayanan pada perspektif proses bisnis internal. Peningkatan pencapaian pelatihan kerja juga akan mempengaruhi kinerja operasional dan peningkatan mutu pelayanan lewat terciptanya SDM yang mahir. Peningkatan dari perspektif proses bisnis internal baik dari mutu pelayanan dan kinerja operasional akan mempengaruhi pencapaian perspektif pelanggan mencakup peningkatan kepuasan pelanggan dan peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien. Pencapaian sasaran strategis pada perspektif pelanggan yang tercapai akan meningkatkan perspektif keuangan sebagai hasil akhir dari pencapaian tujuan strategis non-keuangan. Perancangan sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard pada RS Pelabuhan Jakarta dimulai dari memiliki bauran ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran faktor pendorong kinerja (lead indicator). Ukuran hasil dari sasaran strategis pada perspektif keuangan ialah peningkatan laba rumah sakit, penurunan biaya operasional,
peningkatan pendapatan usaha dan peningkatan tingkat kolektibilitas piutang. Perspektif pelanggan menggunakan ukuran hasil indeks kepuasan pasien rawat jalan dan inap serta peningkatan jumlah pasien. Perspektif proses bisnis internal dibagi menjadi dua sasaran yakni mutu pelayanan dan kinerja operasional. Ukuran hasil dari peningkatan mutu pelayanan terdiri dari waktu tunggu pelayanan obat non racikan (3o menit), waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit), angka infeksi luka operasi, angka keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 menit) dan angka waktu tunggu sebelum operasi efektif (maksimal 24 jam). Ukuran hasil dari Indikator kinerja operasional terdiri dari bed occupancy ratio, average length of stay, turn over internal dan bed turn over. Indikator kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdiri dari peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan serta peningkatan pencapaian pelatihan kerja. Ukuran hasil dari sasaran strategis tersebut ialah indeks kepuasan dan motivasi karyawan serta tingkat partisipasi karyawan dalam DIKLAT. Pencapaian skor total Balanced Scorecard pada RS Pelabuhan Jakarta mencapai 74,28%. Nilai tersebut menunjukkan kinerja RS Pelabuhan Jakarta tahun 2009 berada pada kisaran baik. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki pencapain skor tertinggi dibandingkan perspektif lainnya sebesar 26,17%. Perspektif keuangan meraih skor tertinggi kedua sebesar 21,37% sedangkan, perspektif pelanggan mencapai skor 14,22% dan perspektif proses bisnis internal mencapai skor sebesar 12,52%. 5.2. Saran 1.
RS Pelabuhan Jakarta dapat melakukan penilaian kinerja dengan metode Balanced Scorecard yang disesuaikan dari setiap unit pelayanan yang ada dalam rumah sakit, sehingga dapat dinilai secara komprehensif.
2. RS Pelabuhan Jakarta harus memberi perhatian khusus terhadap sasaran strategis yang pencapaiannya masih jauh dari target yang ditetapkan seperti pertumbuhan kunjungan pasien dan pertumbuhan laba. 3. Pihak manajemen sebaiknya melakukan survei kinerja lebih lanjut terhadap apotik, guna mengurangi waktu tunggu pasien menunggu obat, sehingga kinerja mutu pelayanan dapat bertambah baik.
DAFTAR PUSTAKA
Budiarti, I. 2005. Balance Scorecard sebagai Alat Ukur Kinerja dan Alat Pengendali Sistem Manajemen Straetgis. Majalah Ilmiah Unikom : 6 : Hal 51-59. David, F.R. 2004. Manajemen Strategi Konsep.Salemba Empat, Jakarta. Dewi, F.C. 2009. Evaluasi Kinerja dengan Pendekatan Balance Scorecard pada PT. Bank Tabungan Negara (PERSERO) Cabang Bogor. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Gaspersz, V. 2006. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Kaplan, R. S. dan D. P. Norton. 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Harvard Business School Press, Boston. Kaplan, R. S. dan D. P. Norton. 2000. Alignment: Using The Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Harvard Business School Press, Boston. Kocakulah, M. C. and A. D. Austill. 2007. Balance Scorecard Application in the Health Care Industry : A Case Study. Journal Health Care Finance: 34(1): 72-99. Listyani, I. 2006. Analisis dan Perancangan Alat Pengukur Kinerja dengan Metode Balance Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT Indosat, Tbk. Luis, S. dan P. A. Biromo. 2007. Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to Functional Scorecards. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Mangkuprawira, S.TB. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Gahlian Indonesia, Jakarta. Mulyadi. 2007. Sistem Terpadu Pengolahan Kinerja Personel Berbasis Balance Scorecard. STIM YKPN, Yogyakarta. Pusat Data dan Informasi, Departemen Kesehatan RI. 2008. Profil Kesehatan Indonesia. Jakarta: Departemen Kesehatan RI.
Puspita, K.T. 2007. Perancangan Balance Scoreard sebagai Instrumen Pengukuran Kinerja pada PT. Unitex, Tbk. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rangkuti, F. 2003. Measuring Customer Satisfaction. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Robbins, F. 2001. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi dan Aplikasi (Terjemahan). Penerbit PT Prehallindo, Jakarta. Saaty, T. 2003. Analytical Hierarcy Process (AHP). Majalah Manajemen: Hal 1213. Umar, H. 2004. Riset Pemasaran dan Perilaku Konsumen. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Widajat, R. 2005. Rumah Sakit di Era Persaingan Global. http://www.suaramerdeka.com/harian/0504/30/opi04.htm. [28 November 2009] Yuwono, dkk. 2007. Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuesioner Pembobotan AHP
A. PENENTUAN BOBOT BALANCED SCORECARD
ANALISIS EVALUASI KINERJA DENGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA RUMAH SAKIT PELABUHAN JAKARTA Kepada responden yang terhormat Saya Hawara Sebastian Sitompul (H24060972), Mahasiswa Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, yang sedang melakukan penelitian di Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta, memerlukan partisipasi dari Bapak/ Ibu/ Saudara(i) untuk mengisi kuesioner ini. Saya mengharapkan kesediaan dari Bapak/ Ibu/ Saudara(i) meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini secara lengkap dan benar, agar informasi ilmiah yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan dan dapat berguna bagi peningkatan pelayanan Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta. Diharapkan responden membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian yang diberikan. Informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis. Terima kasih atas bantuan dan kesediaannya dalam mengisi kuesioner ini
DATA RESPONDEN : Nama : ……………………………………………………………… Jabatan : ……………………………………………………………… Tanda tangan : ………………………………………………………………
Tujuan
Menentukan bobot nilai perbandingan berpasangan antara 2 faktor (horizontalvertikal) berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan Petunjuk Umum 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Responden diharapkan melakukan pengisian kuesioner pada satu waktu untuk menghindari inkonsistensi antar jawaban. 3. Jawaban merupakan pendapat pribadi masing-masing responden, sehingga memungkinkan terjadinya perbedaan pendapat dengan responden lain ataupun dengan peneliti. Petunjuk Pengisian 1. Bapak/Ibu diminta untuk mengisikan bobot untuk masing-masing faktor dengan membandingkan secara berpasangan pada faktor yang tersedia pada tabel berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap kinerja pada Rs. Pelabuhan Jakarta. 2. Penilaian ini dilakukan dengan menggunakan skala ordinal, melalui aspek derajat kepentingan. Berikut ini adalah definisi dari setiap skala derajat kepentingan
Nilai skala 1
Derajat Kepentingan Sama
3
Sedikit lebih
5
7
9
2,4,6,8 Kebalik annya
Definisi
Penjelasan
Kedua elemen sama pentingnya.
Dua elemen mempengaruhi sama kuat pada sifat itu Pengalaman atau pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya. Pengalaman atau pertimbangan dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek. Satu elemen dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek
Elemen yang satu sedikit lebih penting dari lainnya. Elemen yang satu jelas lebih Lebih penting dibandingkan elemen lainnya. Satu elemen sangat jelas lebih Jauh lebih penting dibandingkan elemen lainnya. Satu elemen mutlak lebih Sokongan elemen yang satu atas yang Mutlak penting dibanding elemen lainnya terbukti memiliki tingkat lainnya. penegasan tertinggi. Nilai nilai diantara kedua Kompromi diperlukan diantara dua lainnya pertimbangan diatas pertimbangan. Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara elemen A dan B, maka nilai-nilai kebalikan (1/2,1/3,1/4,.....1/9) digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A.
Contoh :
Alternatif A
A
B
C
D
9
3
1/9
1/5
9
B C
7
D Alternatif A mutlak lebih penting dari pada alternatif B, maka diberi nilai 9. Alternatif A sedikit lebih penting daripada alternatif C, maka diberi nilai 3. Alternatif A mutlak tidak lebih penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 1/9. Alternatif B tidak lebih penting daripada alternatif C, maka diberi nilai 1/5. Alternatif B mutlak lebih penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 9. Alternatif C jauh lebih penting penting daripada alternatif D, maka diberi nilai 7.
A. Penentuan Bobot Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerja memiliki empat perspektif yang merupaka variabel utama dalam penelitian ini, yaitu: 1. perspektif keuangan 2. perspektif pelanggan 3. perspektif proses bisnis internal 4. perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif antara satu perspektif dengan perspektif lainnya. Alternatif
Perspektif Keuangan (F)
Perspektif pelanggan (C)
Perspektif Proses Bisnis Internal (I)
Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran (G)
F C I G
B. Penentuan Bobot Sasaran Strategis 1. Perspektif keuangan (F) Perspektif keuangan memiliki dua prioritas sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu : 1) F1 Efisiensi rasio biaya operasional Rumah Sakit 2) F2 Peningkatan kolektebilitas piutang 3) F3 Pertumbuhan pendapatan usaha 4) F4 Pertumbuhan laba Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/ pengaruh relatif antara satu sasaran strategis dengan lainnya.
Alternatif F1 F2 F3 F4
F1
F2
F3
F4
2. Perspektif pelanggan (C) Perspektif pelanggan memiliki dua sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu : 1) C1 Peningkatan kepuasan pelanggan 2) C2 Peningkatan pertumbuhan kunjungan pasien Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif antara satu sasaran strategis dengan lainnya Alternatif C1
C1
C2
C2
3. Perspektif Proses Bisnis Internal (I) Perspektif proses bisnis internal memiliki dua sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu: 1) I1 Peningkatan mutu pelayanan 2) I2 Peningkatan kinerja operasional Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif antara satu sasaran strategis dengan lainnya
Alternatif I1 I2
I1
I2
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (G) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki dua sasaran strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu : 1) G1 Peningkatan kepuasan & motivasi karyawan 2) G2 Peningkatan pencapaian pelatihan kerja Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif antara satu sasaran strategis dengan lainnya
C. Penentuan Bobot Ukuran Hasil 1. Perspektif Proses Bisnis Internal (indikator mutu pelayanan)
Sasaran Perspektif proses bisnis internal (indikator mutu pelayanan) memiliki lima ukuran hasil strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu: 1) I1 waktu tunggu pelayanan obat non racikan (30 menit) 2) I2 waktu tunggu pelayanan obat racikan (60 menit) 3) I3 Angka infeksi luka operasi 4) I4 Angka keterlambatan layanan pertama pada IGD (lebih dari 15 menit) 5) I5 Angka waktu tunggu sebelum operasi elektif (maksimal 24 jam) Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif antara satu ukuran hasil strategis dengan lainnya Alternatif I1 I2 I3 I4 I5
I1
I2
I3
I4
I5
2. Perspektif Proses Bisnis Internal (Kinerja operasional)
Sasaran Perspektif proses bisnis internal (kinerja operasional) memiliki empat ukuran hasil strategis yang perlu dipertimbangkan, yaitu: 1) J1 Bed occupancy ratio 2) J2 Average length of stay 3) J3 Turn over internal (TOI) 4) J4 Bed turn over (BTO) Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan / pengaruh relatif antara satu ukuran hasil strategis dengan lainnya Alternatif J1 J2 J3 J4
J1
J2
J3
J4
Lampiran 2. Kuesioner Kepuasan Pasien B. SURVEI KEPUASAN PASIEN
ANALISIS EVALUASI KINERJA DENGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA RUMAH SAKIT PELABUHAN JAKARTA Kepada responden yang terhormat Saya Hawara Sebastian Sitompul (H24060972), Mahasiswa Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, yang sedang melakukan penelitian di Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta, memerlukan partisipasi dari Bapak/ Ibu/ Saudara(i) untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini diedarkan untuk mengetahui kepuasan pasien atas pelayanan Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta. Untuk itu saya mengharapkan kesediaan dari Bapak/ Ibu/ Saudara(i) meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini secara lengkap dan benar, agar informasi ilmiah yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan dan dapat berguna bagi peningkatan pelayanan Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta. Terima kasih atas bantuan dan kesediaannya dalam mengisi kuesioner ini
I. KARAKTER RESPONDEN (Petunjuk: Berikan tanda √ pada jawaban anda)
1. Jenis kelamin anda : ( ) Pria 2. Usia anda : ( ) 16-25 tahun ( ) 26-35 tahun 3. Pendidikan terakhir : ( ) SD ( ) SMP 4. Pekerjaan : ( ) Pelajar ( ) Wirausaha ( ) Ibu Rumah Tangga
( ) Wanita ( ) 36-45 tahun ( ) lebih dari 45 tahun ( ) SMA ( ) Diploma
( ) Sarjana ( ) Lainnya…
( ) PNS ( ) Pegawai Swasta/BUMN
( ) Lainnya…
( ) Belum bekerja
5. Pendapatan per bulan ( ) < Rp. 1.000.000 ( ) Rp 1.000.000- Rp. 2.000.000 6. Pengeluaran per bulan ( ) < Rp. 1.000.000 ( ) Rp 1.000.000- Rp. 2.000.000
( ) Rp. 2.000.000- Rp. 5.000.000 ( ) >Rp. 5.000.000 , sebutkan….. ( ) Rp. 2.000.000- Rp. 5.000.000 ( ) >Rp. 5.000.000 , sebutkan…..
II. Tingkat kinerja pelayanan Rumah Sakit Petunjuk pengisian bagian II : terhadap setiap pertanyaan, anda dimohon memberikan tanda √ pada salah satu kotak pilihan yang telah disediakan, sesuai dengan pandangan anda sebagai pasien Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta.
Keterangan: Alternatif Jawaban
Penjelasan
1
Sangat tidak puas
2
Kurang puas
3
Cukup puas
4
Puas
5
Sangat puas
no
Atribut –atribut mutu jasa
Altrenatif Jawaban 1
I.
Reliability (keandalan)
1
Ketelitian dan keakuratan dokter dalam melayani pasien.
2
Penjelasan Prosedur pelayan dengan lengkap oleh pihak Rumah Sakit.
3
Pengetahuan dan ketrampilan, dokter dan perawat dalam melayani pasien
II.
Responsiveness (cepat tanggap)
4
Kecepatan dan ketanggapan dokter dalam memberikan pelayanan
5
Kecepatan dan ketanggapan karyawan Rumah Sakit dalam menyelesaikan keluhan pasien
6
Waktu tunggu pelayanan obat di apotik
III. Assurance (jaminan) 7
Kesopanan dan keramahan dokter dalam melayani pasien
8
Kesopanan dan keramahan perawat dalam melayani pasien
9
Kepercayaan pasien terhadap Rumah Sakit
10
Biaya terperinci dengan jelas dan benar
2
3
4
5
No
Atribut –atribut mutu jasa
Altrenatif Jawaban 1
IV. Emphaty (empati) 11
Kesediaan Rumah Sakit dalam memberikan informasi kepada pasien
12
Perhatian dan sikap perawat dalam melayani pasien
13
Perhatian dan sikap Dokter dalam melayani pasien
V.
Tangible ( kasat mata)
14
Penataan interior dan eksterior ruangan dan lingkungan rumah sakit
15
Penampilan Dokter, Perawat dan Karyawan lainnya
16
Fasilitas dan keamanan tempat parkir
17
Lokasi rumah sakit mudah dicapai
2
3
4
5
Lampiran 3. Kuesioner Kepuasan Kerja dan Motivasi karyawan C. SURVEI KEPUASAN KERJA DAN MOTIVASI KARYAWAN
ANALISIS EVALUASI KINERJA DENGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA RUMAH SAKIT PELABUHAN JAKARTA Kepada Responden yang terhormat Saya Hawara Sebastian Sitompul (H24060972), Mahasiswa Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, yang sedang melakukan penelitian di Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta, memerlukan partisipasi dari Bapak/Ibu/Saudara(i) untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini diedarkan untuk mengetahui kepuasan kerja dan motivasi karyawan Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta. Untuk itu saya mengharapkan kesediaan dari Bapak/Ibu/Saudara(i) meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini secara lengkap dan benar, agar informasi ilmiah yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan dan dapat berguna bagi peningkatan pelayanan Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta. Jawaban dari Bapak/Ibu/Saudara(i) yang diberikan tidak berkaitan dengan prestasi kerja Anda karena informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis. Terima kasih atas bantuan dan kesediaannya dalam mengisi kuesioner ini
I. KARAKTER RESPONDEN (Petunjuk: Berikan tanda √ pada jawaban anda)
1. Jenis kelamin anda : ( ) Pria ( ) Wanita 2. Pendidikan terakhir : ( ) SD ( ) SMA ( ) Sarjana ( ) SMP ( ) Diploma ( ) Lainnya…. 3. Lama bekerja : ( ) < 3 tahun ( ) 7-10 tahun ( ) Lainnya... ( ) 3-6 tahun ( ) 11-14 tahun 4. Pengeluaran per bulan ( ) < Rp. 1.000.000 ( ) Rp. 2.000.000- Rp. 5.000.000 ( ) Rp 1.000.000- Rp. 2.000.000 ( ) >Rp. 5.000.000 , sebutkan….. 5. Pendapatan per bulan ( ) < Rp. 1.000.000 ( ) Rp 1.000.000- Rp. 2.000.000 6. Jumlah tanggungan keluarga ( ) < 3 orang ( ) 3-5 orang 7. Jabatan dalam perusahaan
( ) Rp. 2.000.000- Rp. 5.000.000 ( ) >Rp. 5.000.000 , sebutkan…..
( ) > 5 orang, sebutkan… : ………………………
II. Tingkat kepuasan kerja dan motivasi karyawan Petunjuk pengisian bagian II : terhadap setiap pertanyaan, anda dimohon memberikan tanda √ pada salah satu kotak pilihan yang telah disediakan, sesuai dengan pandangan anda sebagai karyawan Rumah Sakit Pelabuhan Jakarta.
Keterangan: Alternatif Jawaban
Penjelasan
1
Sangat tidak setuju
2
Tidak setuju
3
Cukup setuju
4
Setuju
5
Sangat Setuju
no
Atribut–atribut karyawan
Kepuasan
Kerja
dan
1
I.
Atribut Kepuasan Kerja
1
Saya merasa puas dengan gaji yang saya terima saat ini
2
Saya merasa puas dengan bonus dan intensif yang diberikan perusahaan
3
Saya merasa puas dengan tunjangan kesehatan dan pengobatan yang diberikan
4
Saya merasa puas dengan kepastian kerja yang diberikan perusahaan (meliputi : jam kerja, jenis pekerjaan dan uraian pekerjaan) yang diberikan perusahaan pada jabatan saya
5
Saya merasa puas dengan penilaian kinerja karyawan yang dilakukan perusahaan
6
Saya merasa puas dengan kenyamanan dan kebersihan tempat kerja
7
Saya merasa puas dengan peraturan penggunaan fasilitas perusahaan
8
Kesempatan yang diberikan perusahaan menyelesaikan sendiri pekerjaan sudah besar
9
Hubungan saya erat dengan rekan kerja dari bagian yang sama
Altrenatif Jawaban
Motivasi
untuk
2
3
4
5
No
Atribut–atribut karyawan
Kepuasan
Kerja
dan
Altrenatif Jawaban
Motivasi
I.
Atribut Kepuasan Kerja
10
Hubungan saya erat dengan rekan kerja dari bagian yang berbeda
11
Sesama rekan kerja, kami saling membantu dalam hal pekerjaan
12
Hubungan saya erat dengan atasan
13
Atasan saya selalu memberikan bimbingan dalam pekerjaan
14
Saya sudah mendapatkan kesempatan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan menggunakan kemampuan saya sebaik-baiknya
15
Saya jarang mendapat teguran dari rekan sekerja dan atasan mengenai kinerja saya
II.
Atribut motivasi karyawan
16
Promosi jabatan yang jelas membuat saya termotivasi
17
Saya termotivasi dengan adanya perkembangan karir ( DIKLAT) yang diberikan perusahaan
18
Saya merasa termotivasi karena atasan saya sering memperhatikan ide (gagasan) saya
19
Saya termotivasi dengan adanya pemberian bonus dan tunjangan
20
Saya berupaya memberikan hasil yang terbaik bagi perusahaan
21
Saya merasa pekerjaan saya memberi saya peluang untuk berkembang dan menggunakan keahlian yang dimiliki
22
Saya memiliki dorongan yang kuat untuk bekerja lebih keras untuk mencapai tujuan perusahaan
23
Saya memiliki kesetiaan (loyalitas) yang tinggi pada perusahaan
24
Saya bersedia mengikuti pelatihan yang diberikan untuk peningkatan ketrampilan karyawan
25
Saya bersedia ditempatkan di kantor cabang dalam rangka perkembangan perusahaan
26
Saya bersedia mengikuti pelatihan di luar jam kantor untk meningkatkan kemampuan dalam pekerjaan
1
2
3
4
5
No
Atribut–atribut karyawan
Kepuasan
Kerja
dan
Motivasi Altrenatif Jawaban 1
27
Saya bersedia menerima sanksi apabila secara nyata melakukan kesalahan dan bersedia untuk memperbaikinya
28
Saya memiliki tanggung jawab yang tinggi dalam menyelesaikan suatu pekerjaan
29
Saya berupaya menyelesaikan maksimal dan tepat waktu
30
Saya selalu memacu untuk berprestasi di bidang pekerjaan saya saat ini
pekerjaan
dengan
2
3
4
5
