ANALISIS PENGGUNAAN METODE BALANCED SCORECARD UNTUK MENILAI KINERJA RUMAH SAKIT Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Sleman SKRIPSI

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

ANALISIS PENGGUNAAN METODE BALANCED SCORECARD UNTUK MENILAI KINERJA RUMAH SAKIT Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Sleman

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Program Studi Akuntansi

Oleh: Klaudius Sel Rondos NIM: 122114029

PROGRAM STUDI AKUNTANSI JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2016

i



SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Program Studi Akuntansi

Oleh: Klaudius Sel Rondos NIM: 122114029

PROGRAM STUDI AKUNTANSI JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2016

ii


iii


iv




Bermimpilah setinggi langit karena jika jatuh engkau akan berada di antara bintang-bintang (Ir. Soekarno)



Mari kita mulai lagi sebab kita belum berbuat apa-apa (St. Fransiskus Asisi)



Gagal itu urusan nanti, yang terpenting kita berani untuk mencoba dan mencoba! (5cm)



Hal yang paling mahal di dunia adalah kebodohan (NN)

Skripsi ini saya persembahkan untuk: 

Tuhan Yesus dan Bunda Maria atas segala berkatNya



Kedua Orang tuaku yang selalu mendoakan dan memberikan semangat



Kakak Eldis, adik Rian dan Riska serta semua keluarga besar 



Teman-teman Akuntansi 2012 kelas A

Teman-teman alumni Sanpio angkatan 2004: Jems, Ari, Yoan, Prisno, Ipin, Lian, Naldi, Sony, Yanuar dan Xpio Yogyakarta

v


UNIVERSITAS SANATA DHARMA FAKULTAS EKONOMI JURUSAN AKUNTANSI-PROGRAM STUDI AKUNTANSI

PERNYATAAN KEAASLIAN KARYA TULIS SKRIPSI

Yang bertanda tangan di bawah ini, saya menyatakan bahwa skripsi dengan judul: ANALISIS PENGGUNAAN METODE BALANCED SCORECARD UNTUK MENILAI KINERJA RUMAH SAKIT (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Sleman) dan dimajukan untuk diuji pada tanggal 14 Juni 2016 adalah hasil karya saya. Dengan ini saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa dalam skripsi ini tidak terdapat keseluruhan atau sebagian tulisan orang lain yang saya ambil dengan cara menyalin, atau meniru dalam bentuk rangkaian kalimat atau simbol yang menunjukkan gagasan atau pendapat atau pemikiran dari penulis lain yang saya aku seolah-olah sebagai tulisan saya sendiri dan atau tidak terdapat bagian atau keseluruhan tulisan yang saya salin, tiru, atau yang saya ambil dari tulisan orang lain tanpa memberikan pengakuan pada penulis aslinya. Apabila saya melakukan hal tersebut di atas, baik sengaja maupun tidak, dengan ini saya menyatakan menarik skripsi yang saya ajukan sebagai hasil tulisan saya sendiri ini. Bila kemudian terbukti bahwa saya ternyata melakukan tindakan menyalin atau meniru tulisan orang lain seolah-olah hasil pemikiran saya sendiri, berarti gelar dan ijasah yang telah diberikan oleh universitas batal saya terima.

Yogyakarta, 29 Juli 2016 Yang membuat pernyataan,

Klaudius Sel Rondos

vi


LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS Yang bertanda tangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma: Nama

: Klaudius Sel Rondos

Nomor Mahasiswa

: 122114029

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul: ANALISIS PENGGUNAAN METODE BALANCED SCORECARD UNTUK MENILAI KINERJA RUMAH SAKIT Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Sleman Beserta perangkat yang diperlukan (bila ada). Dengan demikian saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelola dalam bentuk pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan mempublikasikannya di internet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta izin dari saya maupun memberikan royalty kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis. Demikian pernyataan ini yang saya buat dengan sebenarnya. Dibuat di Yogyakarta Pada tanggal 29 Juli 2016 Yang menyatakan

Klaudius Sel Rondos

vii


KATA PENGANTAR Puji syukur dan terima kasih kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan berkat dan tuntunan kepada penulis dalam proses penulisan skripsi ini. Penulisan Skripsi ini ditujukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana pada Program Studi Akuntansi, Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma. Dalam menyelesaikan skripsi ini, penulis memperoleh bantuan, bimbingan, dan arahan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih kepada: 1. Tuhan Yesus Kristus dan Bunda Maria karena berkat-Nya kepada penulis dalam seluruh proses penulisan karya ilmiah ini. 2. Drs. Johanes Eka Priyatma, M.Sc., Ph.D, selaku Rektor Universitas Sanata Dharma yang telah memberikan kesempatan bagi penulis untuk belajar dan mengembangkan kepribadian. 3. Ir. Drs. Hansiadi Yuli Hartanto, M.Si., Akt., QIA., CA selaku Dosen Pembimbing yang telah membimbing penulis dengan

sabar dalam

menyelesaikan skripsi ini. 4. Semua Dosen Pengajar Fakultas Ekonomi yang telah memberikan pengajaran dan bimbingan bagi penulis dalam masa studi. 5. Pemerintah Kabupaten Sleman dan Manajemen Rumah Sakit Umum Daerah Sleman dalam proses perizinan dan dukungan selama proses penelitian.

viii


6. Orang tua, kakak, dan adik-adikku yang selaku mendoakan dan memberikan semangat dalam penyelesaian karya ilmiah ini. 7. Semua sahabat dan rekan mahasiswa Akuntansi tahun angkatan 2012 yang senantiasa memberikan dukungan dalam penyelesaian skripsi ini. 8. Semua pihak yang telah mendukung penulis dengan berbagai cara sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak kekurangan, oleh sebab itu penulis mengharapkan kritik dan saran. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pembaca.

Yogyakarta, 29 Juli 2016

Klaudius Sel Rondos

ix


DAFTAR ISI

Halaman HALAMAN JUDUL............................................................................................... i HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ..................................................... ii HALAMAN PENGESAHAN ................................................................................ iii HALAMAN PERSEMBAHAN ............................................................................ iv HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS ................................ v HALAMAN KATA PENGANTAR ...................................................................... vi HALAMAN DAFTAR ISI .................................................................................. viii HALAMAN DAFTAR TABEL ........................................................................... xii ABSTRAK ........................................................................................................... xii BAB I

PENDAHULUAN ............................................................................. 1 A. Latar Belakang Masalah ............................................................... 1 B. Rumusan Masalah ........................................................................ 5 C. Tujuan Penelitian ......................................................................... 6 D. Manfaat Penelitian ....................................................................... 6 E. Sistematika Penulisan .................................................................. 6

BAB II

LANDASAN TEORI ......................................................................... 8 A. Pengukuran Kinerja...................................................................... 8 1. Definisi Kinerja dan Pengukuran Kinerja ................................ 8 2. Manfaat Pengukuran Kinerja ................................................... 9 3. Sistem Pengukuran Kinerja Tradisional................................. 10 4. Pengukuran Kinerja Sektor Publik ......................................... 11 5. Tujuan Pengukuran Kinerja Sektor Publik ............................ 12 B. Balanced Scorecard ..................................................................... 15 1. Pengertian Balanced Scorecard .............................................. 15 2. Balanced Scorecard pada Organisasi Sektor Publik .............. 15

x


3. Pengukuran Kinerja Rumah Sakit dengan Balanced Scorecard ............................................................................... 21 C. Rumah Sakit Pemerintah Daerah Sebagai Badan Layanan Umum (BLU) ......................................................................................... 33 1. Pengertian, Asas, dan Tujuan BLU ........................................ 33 2. Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) Menurut Permendagri Nomor 61 Tahun 2007 ........................................................... 34 BAB III

METODE PENELITIAN ................................................................. 36 A. Jenis Penelitian ........................................................................... 36 B. Tempat dan Waktu Penelitian ................................................... 36 C. Subyek dan Obyek Penelitian .................................................... 36 D. Teknik Pengumpulan Data ......................................................... 37 E. Populasi dan Sampel .................................................................. 38 F. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional ............................ 39 G. Pengujian Instrumen Penelitian.................................................. 45 H. Teknik Analisis Data .................................................................. 46

BAB IV

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ......................................... 58 A. Sejarah RSUD Sleman ............................................................... 58 B. Visi dan Misi Rumah Sakit Umum Daerah Sleman................... 60 C. Struktur Organisasi dan Kelembagaan ....................................... 62

BAB V

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ..................................... 68 A. Perspektif Keuangan ............................................................. 68 B. Perspektif Pelanggan ............................................................. 78 C. Perspektif Proses Bisnis Internal ........................................... 85 D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ........................... 91 E. Penilaian Kinerja Rumah Sakit Berdasarkan Balanced Scorecard ............................................................................... 97

BAB VI

PENUTUP ...................................................................................... 101 A. Kesimpulan .............................................................................. 101

xi


B. Keterbatasan Penelitian ............................................................ 103 C. Saran .......................................................................................... 103 DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 104 LAMPIRAN ....................................................................................................... 107 LAMPIRAN A1 ............................................................................. 108 LAMPIRAN A2 ............................................................................. 111 LAMPIRAN A3 ............................................................................. 115 LAMPIRAN A4 ............................................................................. 117 LAMPIRAN A5 ............................................................................. 118 LAMPIRAN A6 ............................................................................. 121 LAMPIRAN A7 ............................................................................. 122 LAMPIRAN A8 ............................................................................. 123 LAMPIRAN A9 ............................................................................. 124 LAMPIRAN A10 ........................................................................... 127 LAMPIRAN A11 ........................................................................... 129 LAMPIRAN A12 ........................................................................... 131 LAMPIRAN A13 ........................................................................... 131 LAMPIRAN A14 ........................................................................... 131 LAMPIRAN B1 ............................................................................. 133 LAMPIRAN B2 ............................................................................. 134 LAMPIRAN B3 ............................................................................. 136 LAMPIRAN B4 ............................................................................. 137 LAMPIRAN B5 ............................................................................. 138 LAMPIRAN B6 ............................................................................. 139 LAMPIRAN B7 ............................................................................. 140 LAMPIRAN B8 ............................................................................. 141 LAMPIRAN B9 ............................................................................. 142

xii


DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Tingkat Reliabilitas Berdasarkan Nilai Alpha ...................................... 46 Tabel 3.2 Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan ............................................ 47 Tabel 3.3 Contoh Kuesioner Kepuasan Pelanggan ............................................... 48 Tabel 3.4 Contoh Kuesioner Perspektif Proses Bisnis Internal ............................ 50 Tabel 3.5 Standar Ideal Rasio-rasio yang Terkait dengan Pelayanan Rumah Sakit Berdasarkan Ditjen Bina Yanmed ........................................................ 53 Tabel 3.6 Contoh Kuesioner Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ............ 53 Tabel 3.7 Hasil Penilaian Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Sleman .............. 56 Tabel 5.1 Current Ratio RSUD Sleman Tahun 2012-2014 .................................. 69 Tabel 5.2 Rasio Modal Sendiri Terhadap Total Aset RSUD Sleman Tahun 2012-2014 ..................................................................................... 70 Tabel 5.3 Periode Perputaran Piutang RSUD Sleman Tahun 2012-2014 ............. 72 Tabel 5.4 Perhitungan Perputaran Total Aset RSUD Sleman Tahun 2012-2014 .................................................................................. 74 Tabel 5.5 Penghitungan Return on Asset RSUD Sleman Tahun 2012-2014 ........ 75 Tabel 5.6 Penghitungan Return on Equity RSUD Sleman Tahun 2012-2014 ...... 76 Tabel 5.7 Penghitungan CRR RSUD Sleman Tahun 2012-2014 .......................... 77 Tabel 5.8 Hasil Kuesioner Kepuasan Pelanggan .................................................. 78 Tabel 5.9 Nilai Rata-rata Kepuasan Pelanggan..................................................... 81 Tabel 5.10 Tingkat Retensi Pasien Rawat Jalan RSUD Sleman ........................... 82 Tabel 5.11 Tingkat Akuisisi Pasien Rawat Jalan RSUD Sleman ......................... 84 Tabel 5.12 Distribusi Jawaban Kuesioner Variabel Sarana dan Prasarana ........... 86 Tabel 5.13 Nilai rata-rata Perspektif Proses Bisnis Internal ................................. 88 Tabel 5.14 Realisasi Tingkat Kunjungan dan Pelayanan RSUD Sleman ............. 89 Tabel 5.15 Tingkat Kunjungan Rawat Inap RSUD Sleman ................................. 89 Tabel 5.16 Persentase Respon Time Pelayanan Rawat Jalan Tahun 2015 ............ 90

xiii


Tabel 5.17 Distribusi Jawaban Kuesioner Variabel Kemampuan ........................ 91 Tabel 5.18 Nilai Rata-rata Perspektif Proses Bisnis Internal ................................ 94 Tabel 5.19 Retensi Karyawan RSUD Sleman Tahun 2012-2014 ......................... 95 Tabel 5.20 Tingkat Produktivitas Karyawan RSUD Sleman Tahun 2012-2014 .. 95 Tabel 5.21 Rasio Pelatihan Pegawai RSUD Sleman Tahun 2013-2015 ............... 96 Tabel 5.22 Hasil Penilaian Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Sleman ............ 97

xiv


ABSTRAK


Klaudius Sel Rondos NIM: 122114029 Universitas Sanata Dharma Yogyakarta 2016

Penggunaan metode Balanced Scorecard dianggap sesuai untuk organisasi sektor publik (misalnya rumah sakit) karena Balanced Scorecard menekankan aspek kuantitatif-finansial dan kualitatif-nonfinansial. Tujuan penelitian ini adalah untuk menilai kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Sleman berdasarkan metode Balanced Scorecard. Pengukuran kinerja RSUD Sleman mencakup perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Jenis penelitian yang digunakan yaitu studi kasus dan berlokasi di RSUD Sleman. Beberapa teknik pengumpulan data yang digunakan antara lain: kuesioner, wawancara, dan dokumentasi. Teknik analisis data yang dipakai yaitu: perspektif keuangan menggunakan analisis rasio keuangan sementara perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan proses pembelajaran dan pertumbuhan menggunakan analisis deskriptif. Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan, kinerja RSUD Sleman berdasarkan perspektif keuangan yang mencakup rasio likuiditas, rasio solvabilitas, rasio aktivitas, rasio return on investment, dan cost recovery rate memperoleh kategori cukup baik. Berdasarkan perspektif pelanggan kinerja RSUD Sleman mencapai kriteria baik. Kinerja RSUD Sleman dari perspektif proses bisnis internal menunjukkan kategori baik dan pencapaian kinerja dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memperoleh hasil yang sangat baik. Kata kunci: Balanced Scorecard, penilaian kinerja, sektor publik, rumah sakit

xv


ABSTRACT

THE ANALYSIS OF USING BALANCED SCORECARD METHOD FOR ASSESSING THE PERFORMANCE OF HOSPITAL Case Studies in Sleman General Hospital Klaudius Sel Rondos Student Number: 122114029 Sanata Dharma University Yogyakarta 2016

The use of Balanced Scorecard method is considered appropriate for public sector organizations (such as hospital) since it emphasizes on financial quantitative and non financial qualitative aspects. The purpose of this study is to assess the performance of Sleman General Hospital based on the Balanced Scorecard method. The performance measurement of Sleman General Hospital includes financial perspective, customer perspective, internal business processes perspective, and learning and growth perspective. This is a case study at Sleman General Hospital. There are some data collection techniques such as questionnaires, interviews, and documentation. Data analysis techniques are: financial perspective based on financial ratio analysis while customer perspective, internal business processes, and learning and growth process employ descriptive analysis. Based on the analysis, the results showed that, the financial performance of Sleman General Hospital based on the liquidity, solvency, activity, and return on investment ratios, and cost recovery rate were quite well category. Based on the customer's perspective, the performance of Sleman General Hospital was good category. Its performance from internal business process perspective showed good category and the performance of the learning and growth perspective was excellent. Keywords: Balanced Scorecard, performance assessment, public sector, hospital

xvi


BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah Tekanan terhadap organisasi pemerintah baik pusat dan daerah serta perusahaan milik pemerintah, dan organisasi sektor publik lainnya untuk memperbaiki

kinerjanya

mendorong

dibangunnya

sistem

manajemen

organisasi sektor publik yang berbasis kinerja. Manajemen berbasis kinerja membutuhkan alat yang disebut pengukuran kinerja dan pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar untuk melakukan penilaian kinerja, yaitu untuk menilai sukses atau tidaknya suatu organisasi, program, atau kegiatan. Pengukuran kinerja merupakan suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditentukan, termasuk

informasi

atas

efisiensi

penggunaan

sumberdaya

dalam

menghasilkan barang dan jasa, kualitas barang dan jasa, perbandingan hasil kegiatan dengan target, dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan (Robertson dalam Mahmudi, 2010: 6). Selama ini pengukuran kinerja hanya dilakukan secara tradisional dan hanya menitikberatkan pada sisi finansial. Perusahaan dengan pencapaian hasil keuangan yang tinggi dianggap sebagai perusahaan yang berhasil. Pengukuran kinerja yang berpedoman pada ukuran-ukuran keuangan atau finansial saja tidak akan dapat memberikan gambaran yang nyata mengenai kondisi perusahaan sesungguhnya. Selain kurang dapat menyediakan

1


2

informasi yang dibutuhkan untuk mengukur dan mengelola semua kompetensi perusahaan, ukuran finansial hanya menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu. Pandangan tradisional terhadap pengukuran kinerja organisasi sering hanya menekankan pada minimalisasi biaya. Sistem pengukuran kinerja modern selain menilai input dan output juga menilai tingkat fleksibilitas organisasi melayani pelanggan. Dalam melakukan pengukuran kinerja pada sektor publik sudah selayaknya meninggalkan pandangan tradisional di atas dan beralih pada pandangan modern, karena semua jasa dan produk yang dihasilkan organisasi sektor publik ditujukan untuk memenuhi harapan dan keinginan masyarakat (Mahsun, 2006: 30). Oleh sebab itu, Kaplan (2010: 2) memperkenalkan suatu alat untuk pengukuran kinerja perusahaan, yaitu Balanced Scorecard. Kaplan dan Norton (2000: 2) menyatakan Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberikan kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis. Scorecard mengukur kinerja perusahaan pada empat perspektif yang seimbang (balanced): finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan proses pembelajaran serta pertumbuhan. Penggunaan metode Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja organisasi memungkinkan pelaksanaan pengukuran kinerja organisasi dari aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan berdasarkan capaian sasaran yang telah ditetapkan oleh


3

organisasi dengan mengacu pada tujuan, visi, dan misi yang telah dicanangkan. Saat ini, Balanced Scorecard tidak hanya digunakan oleh organisasi bisnis tetapi juga organisasi sektor publik. Organisasi sektor publik adalah organisasi yang berhubungan dengan kepentingan umum dan penyediaan barang atau jasa kepada publik yang dibayar melalui pajak atau pendapatan negara lain yang diatur dengan hukum (Mahsun, dkk., 2011). Penerapan Balanced Scorecard pada sektor bisnis dimaksudkan untuk meningkatkan persaingan

(competitiveness),

sedangkan

untuk

sektor

publik

lebih

menekankan pada nilai misi dan pencapaian (mission, value, effectiveness). Balanced Scorecard dinilai cocok untuk organisasi sektor publik karena Balanced Scorecard tidak hanya menekankan pada aspek kuantitatif-finansial, tetapi juga aspek kualitatif dan nonfinansial. Hal ini sejalan dengan sektor publik yang menempatkan laba bukan hanya sebagai ukuran kinerja utama, namun pelayanan yang cenderung bersifat kualitatif dan non-finansial (Mahmudi 2010: 133). Pengadopsian Balanced Scorecard ke dalam organisasi sektor publik bertujuan untuk meningkatkan kinerja organsisasi sektor publik, karena kasus di beberapa perusahaan besar yang menerapkan Balanced Scorecard menunjukkan bahwa Balanced Scorecard merupakan alat manajemen yang powerful untuk mendongkrak kinerja organisasi (Mahmudi 2010: 133). Rerangka Balanced Scorecard tersebut tidak terbatas untuk organisasi bisnis, akan tetapi organisasi sektor publik dapat menggunakannya dengan


4

penempatan tumpuan (leverage) yang berbeda. Jika dalam organisasi bisnis, tumpuannya adalah pada perspektif keuangan, maka dalam organisasi sektor publik tumpuannya adalah pada perspektif pelanggan karena pelayanan publik merupakan bottom line organisasi (Mahmudi, 2010: 143). Salah satu perintis penggunaan instrumen Balanced Scorecard dalam skala besar dilaksanakan oleh Ontario Hospital Association di Kanada. Asosiasi ini memutuskan untuk mengadopsi Balanced Scorecard untuk mengevaluasi kinerja 89 rumah sakit di wilayah tersebut dan hal itu dilaksanakan pertama kali pada tahun 1998. Sejak tahun 2001, Balanced Scorecard telah dikembangkan untuk berbagai jenis pelayanan rumah sakit seperti perawatan, pelayanan darurat dan pelayanan gawat darurat (Bisbe, 2012). Menurut Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2009 tentang rumah sakit, yang dimaksud rumah sakit umum adalah rumah sakit yang memberikan pelayanan kesehatan pada semua bidang dan jenis penyakit. Rumah sakit ini memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu dan terjangkau kepada masyarakat dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat. Rumah sakit pada umumnya difungsikan untuk melayani masyarakat dan menyediakan sarana kesehatan untuk masyarakat, bukan semata-mata mencari laba. Dalam rangka menjalankan fungsinya perlu sebuah sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategik, baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu rencana strategik disebut baik jika perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara


5

praktis ke dalam program-program operasional yang berorientasi kepada economic-equity-quality. Hal ini berarti pengelolaan rumah sakit dilakukan secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan masyarakat dengan memberikan pelayanan berkualitas. Rumah sakit dituntut untuk mampu memberikan pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing sehingga strategi dan kinerja rumah sakit berorientasi pada pelanggan (pasien). Oleh karena itu, diperlukan pengukuran dengan Balanced Scorecard yang diharapkan dapat menjawab tuntutan dan tantangan zaman

(Utama,

2013). Rumah sakit yang baik tentu saja memberikan pelayanan berdasarkan kebutuhan pasien, bukan atas dasar untuk meningkatkan pemasukan keuangan rumah sakit atau penghasilan karyawan (Bose dan Keith dalam Handayani, 2011). Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi kesehatan saat ini karena adanya tekanan untuk menurunkan biaya, meningkatkan kualitas pelayanan serta mengikuti petunjuk-petunjuk dan peraturan-peraturan yang ketat, telah memaksa profesional di bidang pelayanan kesehatan menguji ulang tentang bagaimana cara mereka mengevaluasi kinerja dari organisasi pelayanan itu (Gasperz dalam Handayani, 2011). B. Rumusan Masalah Bagaimana pengukuran kinerja Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Sleman berdasarkan metode Balanced Scorecard, yang meliputi perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran?


6

C. Tujuan Penelitian Mengetahui kinerja RSUD Sleman berdasarkan perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. D. Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan memberi manfaat bagi: 1. Rumah Sakit Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan masukan bagi RSUD Sleman mengenai pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard. 2. Universitas Sanata Dharma Penelitian ini diharapkan dapat menjadi tambahan referensi kepustakaan dan dapat digunakan oleh pihak-pihak yang ingin menambah wawasan mengenai pengukuran kinerja menggunakan Balanced Scorecard. 3. Penulis Penelitian ini diharapkan menjadi sarana untuk pengembangan diri dan menerapkan teori yang telah didapatkan selama masa kuliah serta menambah wawasan baru mengenai masalah yang diteliti. E. SISTEMATIKA PENULISAN BAB I

: Pendahuluan Bab ini terdiri dari latar belakang, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.


7

BAB II

: Landasan Teori Bab ini berisi teori-teori yang digunakan sebagai dasar penelitian.

BAB III

: Metode Penelitian Bab ini terdiri dari jenis penelitian, tempat dan waktu penelitian, subyek dan obyek penelitian, teknik pengumpulan data, populasi dan sampel, variabel penelitian dan definisi operasional, dan pengujian instrumen penelitian.

BAB IV

: Gambaran Umum Perusahaan Bab ini terdiri dari sejarah, visi dan misi, struktur organisasi dan kelembagaan RSUD Sleman

BAB V

: Analisis Data dan Pembahasan Bab ini terdiri dari analisis data dan pembahasan hasil penelitian.

BAB VI

: Penutup Bab ini terdiri dari kesimpulan, keterbatasan penelitian, dan saran.


BAB II LANDASAN TEORI

A. Pengukuran Kinerja 1. Definisi Kinerja dan Pengukuran Kinerja Kinerja pencapaian

(performance) pelaksanaan

adalah

suatu

gambaran

mengenai

tingkat

kegiatan/program/kebijakan

dalam

mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. Kinerja bisa diketahui apabila individu tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target-target tertentu yang hendak dicapai (Mahsun, dkk, 2006: 25). Kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik organisasi tersebut bersifat profit oriented dan nonprofit oriented yang dihasilkan selama satu periode waktu. Menurut Indra Bastian (dalam Fahmi, 2010) kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam perumusan skema strategis suatu organisasi. Menurut Larry D. Stout (dalam Yuwono, 2002), pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi (mission accomplishment) melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa ataupun suatu proses.

8


9

Penilaian kinerja adalah suatu penilaian yang dilakukan kepada pihak manajemen perusahaan baik para karyawan maupun manajer yang selama ini telah melakukan pekerjaannya. Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (dalam Fahmi 2010: 65) penilaian kinerja merupakan proses mengevaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika

dibandingkan

dengan

satu

set

standar,

dan

kemudian

mengomunikasikan informasi tersebut. Jadi, pengukuran kinerja merupakan penilaian dan pengukuran kemajuan dan pencapaian pelaksanaan kegiatan terhadap standar, kriteria, sasaran, dan tujuan yang telah ditentukan sebelumnya, guna mendukung pencapaian misi organisasi, termasuk penilaian terhadap efisiensi dan efektifitas aktivitas organisasi. 2. Manfaat Pengukuran Kinerja Bagi pihak manajemen perusahaan ada banyak manfaat dengan dilakukannya pengukuran kinerja (Fahmi 2010: 66). Pengukuran kinerja dimanfaatkan untuk: a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.


10

c. Mengidentifikasikan

kebutuhan

pelatihan

dan

pengembangan

karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Menurut Lynch dan Cross (dalam Yuwono, 2002) manfaat pengukuran kinerja adalah sebagai berikut: a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan. b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal. c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upayaupaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste). 3. Sistem Pengukuran Kinerja Tradisional Konsep tradisional merupakan konsep pengukuran kinerja yang sering

sekali

digunakan

perusahaan

karena

mudah

melakukan

penilaiannya. Menurut Mulyadi dan Setiawan (dalam Aurora, 2010), ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan kondisi riil perusahaan di


11

masa lalu dan tidak mampu menuntun sepenuhnya perusahaan ke arah yang lebih baik, serta hanya berorientasi jangka pendek. Ukuran keuangan yang biasa digunakan adalah rasio-rasio keuangan yang meliputi: a. Rasio likuiditas yang mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka pendek bila jatuh tempo. b. Rasio leverage yang mengukur hingga sejauh mana perusahaan dibiayai oleh hutang. c. Rasio aktivitas yang mengukur seberapa efektif manajemen yang ditujukan oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan investasi perusahaan. d. Rasio

pertumbuhan

yang

mengukur

kemampuan

perusahaan

mempertahankan posisi ekonominya di dalam pertumbuhan ekonomi dan industri. e. Rasio penilaian yang mengukur kemampuan manajemen dalam menciptakan nilai pasar yang melampaui pengeluaran biaya investasi. 4. Pengukuran Kinerja Sektor Publik Pengukuran kinerja merupakan alat untuk menilai kesuksesan organisasi. Dalam konteks organisasi sektor publik, kesuksesan organisasi itu akan digunakan untuk mendapatkan legitimasi dan dukungan publik. Masyarakat akan menilai kesuksesan organisasi sektor publik melalui kemampuan organisasi dalam memberikan pelayanan publik yang relatif murah dan berkualitas. Pelayanan publik tersebut yang menjadi bottom line dalam organisasi sektor publik (Mahmudi, 2010: 12).


12

Sistem pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan nonfinansial. Pengukuran kinerja sektor publik dilakukan untuk memenuhi tiga maksud. Pertama, pengukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk membantu memperbaiki kinerja pemerintah. Ukuran kinerja dimaksudkan untuk membantu pemerintah berfokus pada tujuan dan sasaran program unit kerja. Kedua, ukuran kinerja sektor publik digunakan untuk pengalokasian sumberdaya dan pembuatan keputusan. Ketiga, ukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk mewujudkan pertanggungjawaban publik dan memperbaiki komunikasi kelembagaan. Pada dasarnya memang terdapat perbedaan antara fokus pengukuran kinerja sektor swasta komersial dengan organisasi layanan publik. Sektor swasta komersial berfokus pada perspektif finansial sedangkan organisasi layanan publik berfokus pada pelanggan. Dengan demikian fokus pengukuran kinerja sektor publik justru terletak pada outcome (hasil) dan bukan pada input dan proses. Outcome yang mampu memenuhi harapan dan kebutuhan masyarakat menjadi tolak ukur keberhasilan organisasi publik. 5. Tujuan Pengukuran Kinerja Sektor Publik Menurut Mahmudi (2010: 14) tujuan dilakukannya penilaian kinerja di sektor publik adalah:


13

a. Mengetahui Tingkat Ketercapaian Tujuan Organisasi Pengukuran kinerja pada organisasi sektor publik digunakan untuk mengetahui ketercapaian tujuan organisasi. Penilaian kinerja berfungsi sebagai tonggak (milestone) yang menunjukkan tingkat ketercapaian tujuan dan juga menunjukkan apakah organisasi berjalan sesuai arah atau menyimpang dari tujuan yang ditetapkan. Pengukuran kinerja juga digunakan untuk mengidentifikasi permasalahan yang terkait dengan operasional organisasi, yang dapat diatasi dengan menyesuaikan proses yang ada dan mengindikasikan permasalahan-permasalahan yang lebih mendasar yang membutuhkan penyesuaian strategi organisasi (Argyris dalam Mahmudi 2010: 14). b. Menyediakan Sarana Pembelajaran Pegawai Pengukuran kinerja merupakan pendekatan sistematik dan terintegrasi untuk memperbaiki kinerja organisasi dalam rangka mencapai tujuan strategik organisasi dan mewujudkan visi dan misinya. Pengukuran kinerja merupakan sarana untuk pembelajaran pegawai tentang bagaimana seharusnya mereka bertindak dan memberikan dasar dalam perubahan perilaku, sikap, skill, atau pengetahuan kerja yang harus dimiliki pegawai untuk mencapai hasil kerja terbaik. c. Memperbaiki Kinerja Periode-Periode Berikutnya Pengukuran kinerja dilakukan sebagai sarana pembelajaran untuk perbaikan kinerja di masa yang akan datang. Penerapan sistem pengukuran kinerja dalam jangka panjang bertujuan untuk membentuk


14

budaya berprestasi (achievement culture) di dalam organisasi. Budaya kinerja dapat diciptakan apabila sistem pengukuran kinerja mampu menciptakan atmosfir organisasi sehingga setiap orang dalam organisasi dituntut untuk berprestasi. d. Memberikan Pertimbangan yang Sistematik dalam Pembuatan Keputusan

Pemberian

Penghargaan

(reward)

dan

Hukuman

(punishment) Pengukuran kinerja bertujuan memberikan dasar sistematik bagi manajer untuk memberikan reward

atau punishment. Sistem

manajemen kinerja modern diperlukan untuk mendukung sistem gaji berdasarkan kinerja. Untuk mengimplementasikan sistem penggajian berbasis kinerja, maka organisasi sektor publik harus memiliki sistem manajemen kinerja yang modern, efektif, dan valid. e. Motivasi Pegawai Pengukuran kinerja bertujuan meningkatkan motivasi pegawai. Dengan adanya pengukuran kinerja yang dihubungkan dengan manajemen kompensasi, maka pegawai yang berkinerja tinggi akan memperoleh reward. f. Menciptakan Akuntabilitas Publik Pengukuran kinerja merupakan salah satu alat untuk mendorong terciptanya akutabilitas publik. Pengukuran kinerja menunjukkan seberapa besar kinerja manajerial dicapai, seberapa bagus kinerja


15

finansial organisasi, dan kinerja lainnya yang menjadi dasar penilaian akuntabilitas. B. Balanced Scorecard 1. Pengertian Balanced Scorecard Balanced Scorecard adalah serangkaian ukuran yang dirancang untuk mengkaji kinerja organisasi yang dicetuskan oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1990 sebagai model baru penilaian kinerja organisasi. Kaplan dan Norton (2000: 22) menyatakan bahwa kerangka kerja Balanced Scorecard menerjemahkan visi, misi dan strategi organisasi dalam mengukur kinerja organisasi

masa

depan,

dan

memerlukan

ukuran

kinerja

yang

komprehensif melalui empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Menurut Yuwono, Sukarno, dan Ichsan (dalam Setiawati, 2004), Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen pengukuran dan pengendalian secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance kinerja. 2. Balanced Scorecard pada Organisasi Sektor Publik Penerapan Balanced Scorecard dalam organisasi sektor publik membutuhkan modifikasi, namun modifikasi tersebut tidak berarti harus berbeda dengan Balanced Scorecard untuk organisasi bisnis. Mahmudi (2005) menjelaskan tentang keempat perspektif dalam Balanced Scorecard untuk sektor publik sebagai berikut:


16

a. Perspektif Keuangan Penyedia sumberdaya finansial pada sektor publik adalah para pembayar pajak atau pengguna layanan publik yang membayar atas jasa yang diterimanya sehingga organisasi harus berfokus pada sesuatu yang diharapkan oleh masyarakat yang membayar tersebut. Mereka mengharapkan uang yang telah dibayarkan digunakan secara efektif dan efisien. Meskipun organisasi sektor publik tidak mengejar laba, organisasi perlu memikirkan bagaimana meningkatkan pendapatan atau mengurangi biaya sehingga bisa meningkatkan kemandirian fiskal yang dapat digunakan untuk meningkatkan pelayanan. Beberapa ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif keuangan misalnya pertumbuhan ekonomi, pertumbuhan pajak, penghematan anggaran dan indikator lain yang terkait keuangan organisasi. Penilaian kinerja keuangan rumah sakit pemerintah daerah yang berstatus BLUD menurut Permendagri No. 61 Tahun 2007 didasarkan pada tingkat kemampuan BLUD dalam: 1) Memperoleh hasil usaha atau hasil kerja dari layanan yang diberikan (rentabilitas). 2) Memenuhi kewajiban jangka pendeknya (likuiditas). 3) Memenuhi seluruh kewajibannya (solvabilitas). 4) Kemampuan penerimaan dari jasa layanan untuk membiayai pengeluaran (cost recovery rate).


17

b. Perspektif Pelanggan Tinjauan dari perspektif pelanggan antara sektor publik dan bisnis pada dasarnya sama yaitu mengetahui bagaimana pelanggan melihat organisasi. Pelanggan sektor publik yang utama adalah masyarakat pembayar pajak atau masyarakat pengguna layanan publik. Pada perspektif pelanggan, organisasi sektor publik difokuskan untuk memenuhi kepuasan masyarakat melalui penyediaan barang dan pelayanan publik yang berkualitas dengan harga yang terjangkau. Organisasi sektor publik harus mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan pelanggan dan membuat ukuran-ukuran kepuasan tersebut, sebab tujuan organisasi sektor publik secara makro adalah menciptakan kesejahteraan masyarakat. Kepuasan pelanggan tersebut akan memicu kesuksesan kinerja lain yaitu kinerja keuangan. Pada organisasi pelayanan kesehatan, dalam hal ini rumah sakit, pelanggan atau pasien dapat menjadi salah satu sumber pendapatan demi kelangsungan jalannya organisasi dengan membayar sejumlah uang atas pelayanan yang diterimanya. Akan tetapi, kualitas pelayanan terhadap pelanggan atau pasien harus lebih diprioritaskan karena menyangkut kelangsungan hidup pasien. Menurut Zeithaml, Parasuraman, dan Berry (dalam Riduwan, 2007: 21) terdapat lima dimensi penentu kualitas layanan yang dinamakan konsep Servqual.


18

Lima dimensi tersebut yaitu: 1) Tangibles atau wujud fisik, adalah penampakan fisik dari gedung, peralatan, pegawai, dan fasilitas-fasilitas lain yang dimiliki oleh providers. 2) Reliability

atau

keandalan

adalah

kemampuan

untuk

menyelenggarakan pelayanan yang dijanjikan secara akurat. 3) Responsiveness

atau

responsivitas

adalah

kerelaan

untuk

mendorong customers dan menyelenggarakan pelayanan secara ikhlas. 4) Assurance atau kepastian/jaminan adalah pengetahuan dan kesopanan

para

pekerja

dan

kemampuan

mereka

dalam

memberikan kepercayaan kepada customers. 5) Emphaty adalah perlakuan atau perhatian pribadi yang diberikan oleh providers kepada customers. c. Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal pada organisasi publik yaitu untuk membangun keunggulan organisasi melalui perbaikan proses internal organisasi secara berkelanjutan. Tujuan strategik dalam perspektif proses bisnis internal ini adalah mendukung perspektif keuangan dan perspektif pelanggan. Beberapa tujuan atau sasaran pada perspektif proses bisnis internal misalnya peningkatan proses layanan, perbaikan siklus layanan, peningkatan kapasitas infrastruktur dan pemutakhiran


19

teknologi. Pengintegrasian proses layanan pelanggan secara langsung akan mempengaruhi kepuasan pelanggan dan secara tidak langsung akan berdampak pada kinerja keuangan. Menurut Mahmudi (2010: 145), dalam rangka meningkatkan kinerja pada perspektif proses bisnis internal, organisasi sektor publik harus mengidentifikasi dan mengukur kompetensi inti organisasi, mengidentifikasi proses utama pelayanan, mengidentifikasi teknologi utama yang perlu dimiliki dan menentukan ukuran dan target kinerja. Jadi, dapat disimpulkan bahwa kinerja pada perspektif proses bisnis internal dapat ditingkatkan apabila didukung beberapa faktor antara lain: ketersediaan peralatan, sarana dan prasarana yang memadai, dan proses pelayanan yang baik. d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam organisasi sektor publik difokuskan untuk melakukan perbaikan dan menambah nilai bagi pelanggan dan stakeholder-nya. Sasaran atau tujuan yang ditetapkan pada perspektif ini akan berpengaruh terhadap perspektif lainnya. Beberapa sasaran atau tujuan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ini antara lain peningkatan kemampuan pegawai dan peningkatan motivasi pegawai. Menurut Kaplan dan Norton (2000: 109), organisasi tidak hanya menekankan investasi peralatan saja tetapi organisasi juga harus berinvestasi dalam infrastruktur yaitu orang, sistem, dan prosedur jika


20

ingin mencapai pertumbuhan jangka panjang. Tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi, motivasi, penguasaan wewenang, dan penjajaran. Oleh sebab itu, selain pemanfaatan sarana, prasarana, dan teknologi yang tersedia secara optimum, kemampuan dan motivasi yang dimiliki oleh karyawan juga sangat mempengaruhi kualitas pelayanan. Keith Davis (1985 dalam Hartati, 2012) mengemukakan faktorfaktor yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah faktor kemampuan dan faktor motivasi. 1) Kemampuan Menurut

Keith

Davis

(1985

dalam

Hartati,

2012),

kemampuan pegawai dipengaruhi oleh faktor pengetahuan dan keterampilan. Sebagaimana dirumuskan: ability = knowledge + skill. Secara psikologis, kemampuam pegawai terdiri dari kemampuan potensi dan kemampuan reality. Artinya, pegawai yang memiliki kemampuan di atas rata-rata dengan pendidikan dan pengetahuan yang memadai untuk menjalankan pekerjaan terampil dalam mengerjakanan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja (prestasi) yang diharapkan. 2) Motivasi Teori motivasi yang dikemukakan Mc.Clelland (1961 dalam Hartati, 2012) menyebutkan bahwa pegawai mempunyai energi


21

potensial. Energi akan dimanfaatkan oleh pegawai karena didorong oleh motif, harapan, dan insentif. Motif adalah suatu perangsang keinginan dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang. Setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai. Harapan adalah suatu kesempatan yang diberikan terjadi karena perilaku untuk tercapainya tujuan. Insentif yakni memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar. 3. Pengukuran Kinerja Rumah Sakit dengan Balanced Scorecard Konsep pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard merupakan konsep pengukuran kinerja yang tidak menggunakan indikator tunggal dalam menilai suatu organisasi. Pengukuran kinerja yang hanya memandang dari aspek finansial saja sudah tidak relevan dalam pengambilan keputusan, karena indikator-indikator keuangan dianggap tidak proaktif terhadap masalah-masalah potensial seperti masalah operasional (indikator nonfinansial). Ukuran keuangan dan nonkeuangan sangat penting dan merupakan satu kesatuan yang saling mendukung serta dapat menilai kinerja organisasi secara keseluruhan. Rumah sakit sebagai salah satu contoh organisasi publik yang memberikan pelayanan kepada masyarakat sama dengan organisasi sektor publik lainnya bertujuan untuk memberikan pelayanan optimal dan memberikan kepuasan bagi pengguna jasa mereka. Balanced scorecard


22

dapat digunakan sebagai alat bagi manajemen untuk mengukur kinerja organisasi pelayanan kesehatan (Fourika, 2006). Berbasis pada konsep Balanced Scorecard, indikator yang digunakan untuk menilai keberhasilan rumah sakit sebagai sebuah lembaga usaha tersusun atas empat perspektif yaitu: pemberdayaan dan pengembangan sumberdaya manusia; proses pelaksanaan kegiatan; kepuasan pengguna, pemberi subsidi, dan/atau pemberi donor kemanusiaan; keuangan (Trisnantoro, 2005). a. Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan merupakan cara pelanggan memandang kita (organisasi) dan bagaimana kita melihat pelanggan. Menurut Kaplan dan Norton (2000: 59) terdapat lima ukuran utama dalam perspektif ini yaitu pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan. Ukuran dalam perspektif pelanggan digunakan untuk mengukur seberapa baik organisasi memenuhi permintaan dan kebutuhan pelanggan, kemudian melakukan antisipasi mengenai apa yang diperlukan pelanggan di masa mendatang (Chow, 1998 dalam Fourika, 2006). Dalam hubungannya dengan pelayanan kesehatan yang diberikan oleh rumah sakit maka pada perspektif ini, beberapa hal yang harus dipertimbangkan antara lain: tindakan yang dilakukan agar pelanggan (pasien) puas atas pelayanan kesehatan yang telah diberikan, penyelesaian dan tanggapan yang diberikan jika ada keluhan dari


23

pelanggan, pemenuhan harapan pelanggan. Perspektif ini jika dilakukan dengan baik maka akan mendukung tercapainya kinerja keuangan. 1) Retensi Pelanggan (Customer Retention) Menurut

Kaplan

dan

Norton

(2000:

61)

cara

untuk

mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen pelanggan sasaran diawali dengan mempertahankan pelanggan yang ada di segmen tersebut. Menurut Handayani (2011) customer retention

mengukur

seberapa

besar

perusahaan

berhasil

mempertahankan pelanggan-pelanggan lama. Pengukuran retensi pelanggan rumah sakit yaitu dengan membandingkan jumlah pasien lama dengan total pasien. Semakin besar tingkat retensi pelanggan maka kinerja rumah sakit semakin baik. 2) Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition) Menurut Kaplan dan Norton (2000: 61) akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru. Menurut Handayani (2011) akuisisi pelanggan rumah sakit dapat diukur dengan banyaknya jumlah pasien baru. Penghitungan akuisisi pelanggan yaitu jumlah pasien baru dibagi dengan jumlah total pasien pada tahun tersebut. Semakin besar tingkat akuisisi menunjukkan kinerja rumah sakit semakin baik.


24

3) Kepuasan Pelanggan Menurut Kaplan dan Norton (2000: 61) retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan untuk dapat memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan. Ukuran kepuasan pelanggan memberikan umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan melaksanakan bisnis. Pengukuran terhadap tingkat kepuasan konsumen dilakukan dengan berbagai teknik antara lain interview, survey, dan personal view. b. Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Chow (1998 dalam Fourika: 2006) perspektif ini merupakan kemampuan organisasi dalam proses pelayanan untuk memenuhi harapan pelanggan. Proses ini dapat dievaluasi melalui beberapa indikator seperti survei kepada pasien mengenai proses administrasi dan pelayanan kesehatan, teknologi yang digunaakan, sikap pegawai, komunikasi dengan pegawai, ketepatan waktu pelayanan kesehatan dan lain-lain. 1) Proses Inovasi Menurut Kaplan dan Norton (2000: 84) proses inovasi merupakan proses internal yang sangat penting. Menurut Kaplan dan Norton (2000: 85) proses inovasi terdiri dari dua komponen. Pertama, para manajer melaksanakan penelitian penelitian pasar untuk mengenali ukuran pasar, bentuk preferensi pelanggan, dan tingkat harga produk dan jasa sasaran. Kedua, proses inovasi juga mencakup


25

membayangkan peluang dan pasar baru bagi produk dan jasa yang dapat dipasok perusahaan. Menurut Handayani (2011) proses inovasi yang mewakili perspektif proses bisnis internal diukur dengan banyaknya produk baru yang dihasilkan. 2) Proses Operasi Ini merupakan tahapan di mana rumah sakit berupaya untuk memberikan solusi kepada pasien dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pasien. Menurut Handayani (2011) terdapat beberapa komponen yang menjadi tolok ukur pada proses operasi, komponen tersebut adalah jumlah kunjungan rawat jalan dan jumlah kunjungan rawat inap. Tingkat kunjungan rawat jalan dapat dihitung dengan jumlah kunjungan pasien untuk berobat selama hari buka klinik rumah sakit. Sementara itu, indikator-indikator yang digunakan untuk mengetahui tingkat kunjungan rawat inap adalah BOR, ALOS, TOI, BTO, GDR, dan NDR. BOR adalah persentase pemakaian tempat tidur pada satuan waktu tertentu. Indikator ini memberikan gambaran mengenai tinggi rendahnya pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. ALOS adalah rata-rata lama rawat seorang pasien. Selain memberikan gambaran tingkat efisiensi, ALOS juga memberikan gambaran mutu pelayanan. TOI adalah rata-rata hari di mana tempat tidur tidak ditempati dari telah terisi ke saat terisi berikutnya. BTO adalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai


26

dalam satu satuan waktu tertentu. NDR adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk setiap 1.000 penderita keluar. GDR adalah angka kematian umum untuk setiap 1.000 penderita keluar. Selain dua tolok ukur tersebut, terdapat tolok ukur lain yang dapat digunakan yaitu waktu tunggu pasien untuk mendapatkan pelayanan (respon time). c. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Aspek ini melihat kemampuan pegawai, kualitas sistem informasi, teknologi proses, efek dari penyelarasan organisasi dalam menunjang pencapaian sasaran dan tujuan (Robertson, 2002 dalam Fourika, 2006). Proses ini dapat berhasil dengan baik jika ada pegawai yang mempunyai keahlian memadai dan termotivasi serta didukung oleh adanya informasi yang akurat dan tepat waktu. Perspektif ini memuat indikator tentang sejumlah manfaat dari pengembangan baru dan bagaimana hal ini dapat memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasi di masa depan. Perspektif ini menyatakan bahwa karyawan medik, paramedik, dan karyawan lain merupakan komponen penting rumah sakit yang harus diberdayakan. Mutu proses pelayanan kesehatan akan meningkat jika karyawan rumah sakit mempunyai komitmen dan terlatih dalam pekerjaannya (Trisnantoro, 2005). Menurut Kaplan dan Norton (2000: 111)

pengukuran

kinerja

dari

perspektif

pembelajaran

dan


27

pertumbuhan menggunakan tiga indikator yaitu retensi karyawan, kepuasan karyawan dan produktivitas pekerja. 1) Kepuasan Karyawan Menurut Kaplan dan Norton (2000: 112) tujuan kepuasan karyawan menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian besar perusahaan. Pekerja yang puas merupakan pra-kondisi bagi meningkatnya produktivitas, daya tanggap, mutu, dan layanan pelanggan. Oleh karena itu, perusahaan yang ingin mencapai tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi perlu memiliki pelanggan yang dilayani oleh pekerja yang terpuaskan oleh perusahaan. 2) Retensi Karyawan Tujuan retensi karyawan adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan (Kaplan, 2000: 113). Perusahaan membuat investasi jangka panjang dalam diri para pekerja sehingga setiap kali ada pekerja berhenti yang bukan atas keinginan perusahaan merupakan suatu kerugian modal intelektual bagi perusahaan. Para pekerja yang bekerja dalam jangka yang lama dan loyal membawa nilai perusahaan, pengetahuan

tentang

berbagai

proses

organisasional,

diharapkan sensitivitasnya terhadap kebutuhan para pelanggan.

dan


28

3) Produktivitas Karyawan Menurut Kaplan dan Norton (2000: 113) produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut. Ukuran produktivitas yang paling sederhana adalah pendapatan per pekerja. Semakin efektifnya pekerja dalam menjual lebih banyak produk dan jasa dengan nilai tambah yang meningkat, pendapatan per pekerja seharusnya juga meningkat. 4) Rasio Pelatihan Pegawai Menurut Kaplan dan Norton (2000: 115) tuntutan akan pentingnya pelatihan ulang para pekerja dapat dipandang dalam dua dimensi: tingkat pelatihan ulang yang dibutuhkan dan persentase tenaga kerja yang membutuhkan pelatihan ulang. Bila pelatihan ulang rendah, latihan dan pendidikan normal sudah cukup bagi perusahaan untuk mempertahankan kapabilitas pekerja. d. Perspektif Keuangan Perspektif finansial pada pengukuran kinerja rumah sakit dapat diukur dengan melakukan survei terhadap para pimpinan rumah sakit mengenai

kinerja

keuangannya,

penggunaan

dana,

pendapatan, pengeluaran dan kesesuaian dengan anggaran.

perolehan


29

Menurut Trisnantoro (2005) perspektif keuangan merupakan hal penting untuk rumah sakit. Aspek keuangan yang kuat akan memungkinkan rumah sakit berbuat lebih banyak dalam melaksanakan berbagai misinya. Lebih lanjut, secara berkesinambungan rumah sakit dengan aspek keuangan mantap akan senantiasa meningkatkan mutu proses pelayanan dengan perbaikan fasilitas medik dan fisik rumah sakit serta pengembangan sumberdaya manusia. Menurut Herry (2015), jenis rasio keuangan yang sering digunakan untuk menilai kondisi keuangan dan kinerja perusahaan, antara lain: 1) Rasio

likuiditas,

merupakan

rasio

yang

menggambarkan

kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban jangka pendeknya yang segera jatuh tempo. Menurut Hartati (2012) rasio likuiditas yang sering digunakan adalah current ratio. Current ratio

merupakan

rasio

yang

digunakan

untuk

mengukur

kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban jangka pendeknya yang segera jatuh tempo dengan menggunakan total aset lancar yang tersedia. Berikut adalah rumus yang digunakan untuk menghitung current ratio: Current ratio =

Menurut Syaaf (2000 dalam Hartati, 2012) ukuran baku current ratio perumahsakitan adalah sebesar 1,75 – 2,75.


30

2) Rasio struktur modal atau rasio solvabilitas atau rasio leverage, merupakan rasio yang menggambarkan kemampuan perusahaan dalam memenuhi seluruh kewajibannya. Salah satu rasio yang dipakai dalam mengukur solvabilitas rumah sakit adalah rasio modal sendiri terhadap total aset. Rasio ini menjelaskan besarnya pembiayaan kekayaan total rumah sakit yang dibiayai dari modal sendiri. Menurut Syaaf (2000 dalam Hartati, 2012) ukuran baku rasio modal sendiri dengan total aset perumahsakitan sebesar 0,4 – 0,5. Rasio modal sendiri dengan total aset = 3) Rasio aktivitas, merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur tingkat efisiensi atas pemanfaatan sumberdaya yang dimiliki perusahaan atau untuk menilai kemampuan perusahaan dalam menjalankan aktivitasnya sehari-hari. Rasio ini digunakan oleh rumah sakit untuk menganalisis hubungan antara pendapatan usaha/operasional dengan investasi dalam berbagai bentuk aktiva, antara lain periode perputaran piutang dan perputaran total aset. a) Periode

perputaran

piutang

usaha

(collection

period)

merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur berapa kali dana yang tertanam dalam piutang usaha akan berputar dalam satu periode atau berapa lama (dalam hari) rata-rata penagihan piutang usaha. Menurut Syaaf (2000 dalam Hartati, 2012)


31

ukuran baku periode perputaran piutang perumahsakitan adalah sebesar 50 – 70 hari. Collection period = b) Perputaran total aset (total asset turnover) merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur keefektifan total aset yang dimiliki perusahaan dalam menghasilkan penjualan. Menurut Syaaf (2000 dalam Hartati, 2012) ukuran baku perputaran aset perumahsakitan sebesar 0,9 – 1,1. Total asset turnover = 4) Rasio return on investment, mengukur tingkat kembalian investasi yang telah dilakukan perusahaan baik dengan menggunakan total aktiva yang dimiliki perusahaan maupun menggunakan dana yang berasal dari pemilik. Rasio ROI yang dipakai untuk mengukur kinerja keuangan rumah sakit adalah return on asset (ROA) dan return on equity (ROE). Return on asset merupakan rasio yang mengukur kemampuan perusahaan secara keseluruhan dalam menghasilkan keuntungan dengan jumlah keseluruhan aktiva yang tersedia di dalam perusahaan. Menurut Syaaf (2000 dalam Hartati, 2012) ukuran baku return on asset perumahsakitan sebesar 0,025 – 0,15.


32

Return on equity merupakan rasio yang memperlihatkan sejauh mana perusahaan mengelola modal sendiri secara efektif. Rumus penghitungan ROE yaitu:

5) Cost Recovery Rate (CRR), merupakan nilai yang menunjukkan seberapa besar kemampuan rumah sakit menutup biayanya (tidak termasuk gaji dan tunjangan PNS) dari total pendapatan rumah sakit (tidak termasuk subsidi pemerintah). Menurut Hartati (2012) nilai ideal CRR adalah > 1 atau > 100%. CRR =

Fourika (2006) mengungkapkan keuntungan penggunaan pendekatan Balanced Scorecard pada organisasi pelayanan kesehatan adalah: a. Memberikan

kekuatan

bagi

pemimpin

organisasi

untuk

mempertimbangkan dan memperhatikan semua ukuran operasional penting ke dalam satu kemasan (terintegrasi). b. Membantu menciptakan penggabungan yang penting bagi pelayanan kesehatan agar dapat dikelola seperti bagian lain pada proses bisnis. c. Secara signifikan dapat meningkatkan kemungkinan pencapaian kinerja yang diinginkan. Keuntungan lain dari penggunaan pendekatan Balanced Scorecard bahwa pendekatan ini bersifat komprehensif (menyeluruh) dan koheren, tidak


33

hanya mengukur aspek keuangan saja tetapi juga menilai aspek nonkeuangan. C. Rumah Sakit Pemerintah Daerah sebagai Badan Layanan Umum (BLU) 1. Pengertian, Tujuan, dan Asas BLU Definisi Badan Layanan Umum menurut Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 pasal 1 ayat 23 adalah instansi di lingkungan pemerintah yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang dan/atau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan dan dalam melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas. Tujuan Badan Layanan Umum tertuang dalam Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 23 Tahun 2005. Menurut PP Nomor 23 Tahun 2005 Pasal 2, tujuan Badan Layanan Umum adalah meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa dengan memberikan fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan berdasarkan prinsip ekonomi dan produktivitas, dan penerapan praktik bisnis yang sehat. Lebih lanjut, pada Pasal 3 Ayat 1 disebutkan BLU beroperasi sebagai unit kerja kementerian negara/lembaga/pemerintah daerah untuk tujuan pemberian layanan umum yang pengelolaannya berdasarkan kewenangan yang didelegasikan oleh instansi induk yang bersangkutan. Pasal 3 Ayat 2, BLU merupakan bagian perangkat pencapaian tujuan kementerian negara/lembaga/pemerintah daerah dan karenanya status hukum BLU


34

tidak terpisah dari kementerian negara/lembaga/pemerintah daerah sebagai instansi induk. Pasal 3 Ayat 6 menyebutkan rencana kerja dan anggaran serta laporan keuangan dan kinerja BLU disusun dan disajikan sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari rencana kerja dan anggaran serta laporan

keuangan

dan

kinerja

kementerian

negara/lembaga/SKPD/pemerintah daerah. 2. Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) Menurut Permendagri Nomor 61 Tahun 2007 Badan Layanan Umum Daerah yang selanjutnya disingkat BLUD adalah Satuan Kerja Perangkat Daerah atau Unit Kerja pada Satuan Kerja Perangkat Daerah di lingkungan pemerintah daerah yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang dan/atau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan, dan dalam melakukkan kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas. BLUD beroperasi sebagai perangkat kerja pemerintah daerah untuk tujuan pemberian layanan umum secara lebih efektif dan efisien sejalan dengan praktik bisnis yang sehat, yang pengelolaannya dilakukan berdasarkan kewenangan yang didelegasikan oleh kepala daerah. BLUD merupakan bagian dari perangkat pemerintah daerah yang dibentuk untuk membantu pencapaian tujuan pemerintah daerah, dengan status hukum tidak terpisah dari pemerintah daerah. Rencana kerja dan anggaran serta laporan keuangan dan kinerja BLUD disusun dan disajikan sebagai bagian


35

yang tidak terpisahkan dari rencana kerja dan anggaran serta laporan keuangan dan kinerja pemerintah daerah. Akhir Tahun 2010, RSUD Sleman dinyatakan telah memenuhi syarat untuk ditetapkan menjadi Badan Layanan Umum Daerah, berdasarkan Keputusan Bupati Sleman, nomor 384/Kep.KDH/A/2010, tanggal 27 Desember

2010,

dengan

status

BLUD

PENUH.


BAB III METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian Jenis penelitian yang digunakan adalah studi kasus. Studi kasus merupakan penelitian dengan karakteristik masalah yang berkaitan dengan latar belakang dan kondisi saat ini dari subjek yang diteliti, serta interaksinya dengan lingkungan sehingga kesimpulan yang diambil berdasarkan penelitian ini hanya terbatas pada objek yang diteliti dan berlaku pada saat tertentu. Tujuan studi kasus adalah melakukan penyelidikan secara mendalam mengenai subyek tertentu untuk memberikan gambaran yang lengkap mengenai subyek tertentu (Indriantoro dan Bambang, 2002). B. Tempat dan Waktu Penelitian 1. Tempat Penelitian: Penelitian ini dilakukan di RSUD Sleman, yang beralamat di Jalan Bhayangkara 48, Murangan, Triharjo, Kabupaten Sleman. 2. Waktu Penelitian: 29 Februari 2016 – 18 April 2016. C. Subjek dan Objek Penelitian 1. Subyek Penelitian ini, yaitu: a. Subbagian keuangan dan akuntansi b. Seksi rekam medik c. Seksi pelayanan medik d. Subbagian kepegawaian

36


37

e. Subbagian perencanaan dan evaluasi f. Instalasi rawat jalan g. Pasien rawat jalan 2. Obyek Penelitian Obyek yang akan diteliti pada penelitian ini, yaitu: a. Laporan keuangan rumah sakit tahun 2012-2014 b. Data respon time instalasi rawat jalan c. Data kunjungan pasien tahun 2013-2015 d. Rekapitulasi diklat pegawai tahun 2013-2015 e. Profil SKPD tahun 2014 f. Realisasi program kegiatan tahun 2013-2015 g. Kuesioner perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. h. Peraturan Bupati Sleman Nomor 11 Tahun 2013 D. Teknik Pengumpulan Data 1. Kuesioner yaitu teknik pengumpulan data dengan menyusun daftar pertanyaan secara tertulis mengenai indikator-indikator dalam Balanced Scorecard. Kuesioner dibagikan kepada pasien dan pegawai RSUD Sleman. 2. Dokumentasi yaitu teknik pengumpulan data dengan mencatat data yang diperlukan dalam penelitian. Data yang dikumpulkan dengan teknik dokumentasi adalah sejarah dan gambaran umum rumah sakit, laporan


38

keuangan rumah sakit, data kunjungan pasien, data pelatihan pegawai, data respon time, dan data jumlah karyawan RSUD Sleman tahun 2013-2015. 3. Wawancara yaitu teknik pengumpulan data melalui komunikasi dua arah untuk mendapatkan data dari responden. Wawancara dilakukan kepada kepala subbagian keuangan dan akuntansi, kepala subbagian perencanaan dan evaluasi, dan kepala subbagian kepegawaian. E. Populasi dan Sampel Penelitian ini menggunakan dua kelompok populasi antara lain populasi pasien rawat jalan dan populasi pegawai RSUD Sleman. 1. Populasi pasien instalasi rawat jalan digunakan untuk mengukur kinerja perspektif pelanggan. Kebijakan untuk pengisian kuesioner bagi pasien, antara lain: a. Pasien yang diberikan kuesioner terdiri dari pasien rawat jalan. b. Keadaan pasien yang tidak memungkinkan untuk mengisi kuesioner, maka dapat diwakili oleh orang yang merawat pasien secara intensif. 2. Populasi pegawai RSUD Sleman digunakan untuk menilai kinerja dari perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Menurut Sugiyono (2010), sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Teknik sampling yang dipakai pada penelitian ini adalah sampling insidental. Sampling insidental adalah teknik penentuan sampel berdasarkan kebetulan, yaitu siapa saja yang secara


39

kebetulan/insidental bertemu dengan peneliti dapat digunakan sebagai sampel, bila dipandang orang yang kebetulan ditemui itu cocok sebagai sumber data. Sampel responden yang mengisi kuesioner perspektif pelanggan yaitu pasien rawat jalan berjumlah 100 orang. Sampel responden yang mengisi kuesioner perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah pegawai RSUD Sleman masing-masing berjumlah 50 orang. F. Variabel Penelitian dan Definisi Operasional Penelitian ini menggunakan empat perspektif yang terdapat dalam Balanced Scorecard dan menggunakan definisi opersional sebagai berikut: 1. Perspektif Pelanggan Pengukuran kinerja pada perspektif ini akan menggunakan 5 dimensi yang terdiri dari tangibles, reliability, responsiveness, assurance, dan emphaty (Hartati, 2012). a. Tangibles merupakan penampakan fisik dari gedung, peralatan, para pegawai, dan fasilitas-fasilitas yang dilihat dan dirasakan pengunjung atau pasien rumah sakit (Hartati, 2012). Aspek ini meliputi: 1) Peralatan operasional rumah sakit yang baik. 2) Kejelasan papan petunjuk/informasi pelayanan. 3) Kenyamanan dan kebersihan ruang pemeriksaan. 4) Ketersediaan fasilitas pendukung rumah sakit di lingkungan rumah sakit. 5) Kenyamanan dan kebersihan ruang tunggu pelayanan.


40

6) Kebersihan dan kerapihan berpakaian petugas. b. Reliability merupakan kemampuan para pegawai rumah sakit dalam memberikan pelayanan secara akurat dan terpercaya. Aspek ini meliputi: 1) Kecepatan dan kemudahan dalam memberikan prosedur pelayanan. 2) Ketepatan jadwal pelayanan dijalankan. 3) Ketepatan dalam hal pencatatan pasien. c. Responsiveness merupakan ketanggapan dan kerelaan para pegawai rumah sakit dalam memberikan pelayanan kepada pasien. Aspek ini meliputi: 1) Petugas segera memberikan bantuan bila dibutuhkan pasien. 2) Tanggapan positif terhadap keluhan pasien. 3) Kejelasan penyampaian informasi kepada pasien. d. Assurance merupakan pengetahuan dan kesopanan para pegawai rumah sakit dalam memberikan pelayanan kepada pasien. Aspek ini meliputi: 1) Perilaku petugas menimbulkan rasa aman dan percaya. 2) Keramahan dan kesopanan petugas dalam memberikan pelayanan kepada pasien. 3) Keterampilan para dokter, perawat, dan petugas lainnya dalam melayani pasien. e. Emphaty merupakan perlakuan atau perhatian pribadi yang diberikan oleh para pegawai rumah sakit kepada pasien. Aspek ini meliputi:


41

1) Pemberian informasi kepada pasien apabila ada hal baru dalam pelayanan kesehatan. 2) Ketersediaan

waktu

bagi

pasien/keluarga

pasien

untuk

berkonsultasi. 3) Pelayanan kepada semua pasien tanpa memandang status sosial dan lain-lain. Selain 5 dimensi pengukuran tersebut, Handayani (2011) menyebutkan beberapa instrumen pengukuran kinerja dari perspektif pelanggan, yakni: a. Profitabilitas pelanggan mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah mengetahui berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut. b. Kemampuan

mempertahankan

pelanggan

(customer

retention);

mengukur seberapa besar rumah sakit dapat mempertahankan hubungan dengan pelanggan. customer retention = c. Kemampuan meraih pelanggan baru (customer acquisition); mengukur seberapa besar rumah sakit mampu menarik pelanggan baru. customer acquisition = 2. Perspektif Proses Bisnis Internal Pengukuran kinerja perspektif proses bisnis internal menggunakan empat variabel (Hartati, 2012):


42

a. Sarana dan prasarana merupakan variabel yang menggambarkan sarana dan prasarana yang dimiliki rumah sakit dalam mendukung kegiatan operasional rumah sakit. Aspek ini meliputi prasarana yang tersedia dalam kondisi baik untuk menunjang efisiensi dan efektivitas kerja. b. Proses merupakan variabel yang menggambarkan kemampuan pegawai rumah sakit dalam menjalankan rangkaian kegiatan pelayanan. 1) Target dan waktu penyelesaian pekerjaan sesuai dengan kemampuan pegawai. 2) Pegawai mampu mengatasi hambatan dalam pekerjaan. c. Kualitas merupakan variabel yang menggambarkan kualitas pegawai rumah sakit dalam memberikan pelayanan. 1) Pegawai rumah sakit mempunyai kemampuan sesuai kebutuhan. 2) Pegawai rumah sakit mempunyai keterampilan yang kompeten pada bidang pekerjaannya. 3) Tingkat kesalahan dalam pekerjaan yang dilakukan pegawai sangat rendah. d. Peralatan adalah variabel yang menggambarkan peralatan medis dan nonmedis yang digunakan RSUD Sleman dalam memberikan pelayanan kesehatan. Variabel ini mencakup beberapa hal, yaitu: 1) Peralatan kerja dalam kondisi baik dan layak pakai. 2) Peralatan tersedia dalam jumlah yang memadai. 3) Alat tulis kantor yang dibutuhkan tersedia dan dalam kondisi baik. 4) Dilakukan pengecekan dan perbaikan inventaris kantor.


43

3. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Hartati (2012) menjelaskan dua variabel pengukuran kinerja untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu: a. Kemampuan merupakan variabel yang menggambarkan tingkat kepuasan pegawai atas kebijakan-kebijakan yang diambil manajemen rumah sakit dalam meningkatkan keterampilan dan pengetahuan pegawai. Aspek ini meliputi: 1) Kesempatan diklat bagi pegawai. 2) Lingkungan kerja yang kondusif untuk belajar pekerjaan yang baru. 3) Adanya pengarahan tugas pokok dan fungsi. 4) Pengarahan yang jelas sebelum melaksanakan tugas. 5) Kesempatan mengembangkan bakat dan prakarsa. b. Motivasi merupakan variabel yang menggambarkan tingkat kepuasan pegawai atas kebijakan-kebijakan manajemen dalam meningkatkan motivasi kerja pegawai rumah sakit. Aspek ini meliputi: 1) Tunjangan sesuai tanggungjawab dan profesionalisme. 2) Promosi berjalan baik sesuai dengan kebutuhan. 3) Ruang kerja nyaman dan memadai. 4) Pimpinan memberikan motivasi dan contoh baik kepada bawahan dalam bekerja. 5) Keterbukaan dalam menyampaikan pendapat. 6) Teguran kepada pegawai yang bekerja tidak sesuai dengan standar pelayanan.


44

7) Kerjasama antar tim maupun antar bagian dalam menyelesaiakan pekerjaan berjalan baik. Bawono (2005) dalam penelitiannya juga menambahkan beberapa instrumen lain untuk mengukur kinerja dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, antara lain: a. Dokter, perawat, dan karyawan diikutsertakan dalam pengambilan keputusan yang terkait dengan pengelolaan rumah sakit. b. Fasilitas dan peralatan medis yang digunakan pada rumah sakit ini sudah memadai. c. Fasilitas nonmedis yang tersedia di kantor (misalnya penggunaan komputer untuk mencatat administrasi pasien) untuk menunjang kelancaran tugas. d. Struktur organisasi (batas wewenang) di tempat kerja cukup jelas. e. Dokter dan perawat diberikan kesempatan untuk mengikuti penataran dan pelatihan

untuk

menambah

pengetahuan

dan

wawasan

dalam

meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan. f. Lingkungan kerja kondusif untuk melaksanakan tugas. g. Informasi yang terkait dengan tugas dapat diakses dengan cepat (misalnya pencarian data konsumen). h. Karyawan terbuka terhadap ide dan inovasi baru dalam bidang kesehatan. i. Pimpinan memberikan dukungan dalam pengembangan sumberdaya manusia untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan yang memuaskan.


45

G. Pengujian Instrumen Penelitian Validitas atau kesahihan menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur mampu mengukur apa yang ingin diukur (a valid measure if it succesfully measure the phenomenon) (Siregar, 2010: 162). Uji validitas yang dipakai pada penelitian ini yakni validitas konstruk (construct validity). Uji validitas konstruk digunakan untuk mengetahui kelayakan butir-butir dalam suatu daftar (konstruk) pertanyaan dalam mendefinisikan suatu variabel. Siregar (2002) menyebutkan syarat suatu instrumen penelitian dikatakan valid apabila: 1) Koefisien korelasi product moment melebihi 0,3 Koefisien korelasi product moment > r tabel (α; n-2), di mana n = jumlah sampel 2) Nilai sig ≤ α Validitas masing-masing butir pertanyaan dapat dilihat dari nilai corrected item-total correlation masing-masing pertanyaan. Suatu butir pertanyaan dikatakan valid jika nilai r hitung yang merupakan nilai dari corrected itemtotal correlation > dari r tabel (Nugroho, 2005). Reliabilitas

(keandalan) merupakan ukuran

suatu

kestabilan dan

konsistensi responden dalam menjawab hal yang berkaitan dengan konstrukkonstruk pertanyaan yang merupakan dimensi suatu variabel dan disusun dalam suatu bentuk kuesioner. Reliabilitas suatu konstruk variabel dikatakan baik jika memiliki nilai Cronbach’s Alpha > dari 0,60 (Nugroho, 2005). Kaidah keputusan: jika Cronbach α > 0,6 berarti reliabel dan jika Cronbach α < 0,6 berarti tidak reliabel.


46

Reliabilitas bertujuan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran tetap konsisten, apabila dilakukan pengukuran dua kali atau lebih terhadap gejala yang sama dengan menggunakan alat pengukur yang sama pula. Teknik uji reliabilitas yang dipakai untuk menguji reliabilitas kuesioner adalah teknik Alpha Cronbach. Kriteria suatu insterumen penelitian dikatakan reliabel dengan menggunakan teknik ini yakni bila koefisien reliabilitas > 0,6. Kriteria tingkat reliabilitas dapat dilihat pada tabel 3.1. Tabel 3.1 Tingkat Reliabilitas Berdasarkan Nilai Alpha Alpha 0,00 – 0,20 > 0,20 – 0,40 > 0,40 – 0,60 > 0,60 – 0,80 > 0,80 – 1,00

Tingkat Reliabilitas Kurang reliabel Agak reliabel Cukup reliabel Reliabel Sangat reliabel

H. Teknik Analisis Data Metode yang digunakan untuk menganalisis data adalah sebagai berikut: 1. Analisis Perspektif Keuangan Analisis kinerja rumah sakit dari perspektif keuangan dilakukan dengan cara menghitung rasio keuangan seperti: rasio likuiditas, rasio solvabilitas, rasio aktivitas, rasio ROI, dan CRR. Hasil penghitungan rasiorasio tersebut selanjutnya dibandingkan dengan standar ideal yang ditetapkan bagi rumah sakit. Ukuran baku rasio keuangan dan CRR rumah sakit dapat dilihat pada tabel 3.2.


47

Tabel 3.2 Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan No

Tolok Ukur

Cara Pengukuran

Standar Ideal 1,75-2,75

1

Current Ratio

2

Rasio modal sendiri terhadap total aset Collection Period

0,4-0,5

Total Asset Turnover Return on Asset

0,9-1,1

3

4 5 6 7

Return on Equity Cost Recovery Rate

50-70 hari.

0,0250,15

>1

Sumber: Syaaf (2000 dalam Hartati, 2012) 2. Analisis Perspektif Pelanggan Pengukuran kinerja untuk perspektif pelanggan terdiri dari beberapa instrumen, antara lain: customer retention, customer acquisition, dan kepuasan pelanggan. a. Retensi Pelanggan (Customer Retention) Pengukuran retensi pelanggan rumah sakit yaitu dengan membandingkan jumlah pasien lama dengan total pasien. Menurut Handayani (2011) semakin besar tingkat retensi pelanggan maka kinerja rumah sakit untuk mempertahankan pelanggan lama semakin baik. Rumus:


48

b. Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition) Penghitungan akuisisi pelanggan yaitu jumlah pasien baru pada tahun tertentu dibagi dengan jumlah total pasien pada tahun itu. Menurut Handayani (2011) semakin besar tingkat akuisisi pasien menunjukkan kinerja rumah sakit dalam memperoleh pelanggan baru semakin baik. Rumus: c. Kepuasan Pelanggan Pengukuran tingkat kepuasan pelanggan dilaksanakan melalui pembagian kuesioner kepada pasien rawat jalan RSUD Sleman. Tingkat kepuasan pelanggan terdiri dari beberapa variabel yaitu: wujud fisik, keandalan, daya tanggap, jaminan, dan empati. Analisis kuesioner kepuasan pelanggan dilakukan dengan tahap berikut ini (Sugiyono, 2010: 134): Tabel 3.3 Contoh Kuesioner Kepuasan Pelanggan No Pertanyaan Jawaban SP P CP TP 1 Kenyamanan dan kebersihan ruang tunggu pelayanan Keterangan: SP = Sangat Puas diberi skor 5 P = Puas diberi skor 4 CP = Cukup Puas diberi skor 3 TP = Tidak Puas diberi skor 2 STP = Sangat Tidak Puas diberi skor 1

STP

Misalkan kuesioner tersebut diberikan kepada 100 responden. Jawaban kuesioner dianalisis dengan menghitung rata-rata jawaban berdasarkan


49

skoring setiap jawaban dari responden. Berdasarkan skor yang telah ditetapkan dapat dihitung sebagai berikut. Jumlah skor untuk 25 orang yang menjawab SP = 25 x 5 = 125 Jumlah skor untuk 40 orang yang menjawab P = 40 x 4 = 160 Jumlah skor untuk 5 orang yang menjawab CP = 5 x 3 = 15 Jumlah skor untuk 20 orang yang menjawab TP = 20 x 2 = 40 Jumlah skor untuk 10 orang yang menjawab STP = 10 x 1 = 10 Jumlah total = 350 Jumlah skor ideal (kriterium) untuk seluruh item: 5 x 100 = 500 (seandainya semua menjawab SP). Jumlah skor yang diperoleh dari penelitian = 350. Jadi berdasarkan data itu maka tingkat kepuasan terhadap kenyamanan dan kebersihan ruang tunggu pelayanan yaitu = (350 : 100) = 3,5 dari yang diharapkan (5). Jadi berdasarkan data yang diperoleh dari 100 responden maka rata-rata 3,5 terletak pada daerah puas. Nilai rata-rata masing-masing variabel akan digunakan untuk menghitung nilai rata-rata kepuasan pelanggan. Nilai rata-rata kepuasan pelanggan menunjukkan kinerja rumah sakit, sehingga jika hasil penghitungan menunjukkan angka mendekati 5 artinya rumah sakit menunjukkan kinerja baik. Demikian pula sebaliknya.


50

3. Analisis Perspektif Proses Bisnis Internal a. Kuesioner Perspektif Proses Bisnis Internal Pengukuran kinerja rumah sakit yang meliputi variabel sarana dan prasarana, proses, kualitas, dan peralatan dilakukan melalui pembagian kuesioner. Analisis jawaban kuesioner tersebut dilaksanakan sebagai berikut (Sugiyono, 2010: 134): Tabel 3.4 Contoh Kuesioner Perspektif Proses Bisnis Internal No Pertanyaan Jawaban SS S CS TS STS 1 Prasarana RSUD berfungsi dengan baik Keterangan: SS = Sangat Setuju diberi skor 5 S = Setuju diberi skor 4 CS = Cukup Setuju diberi skor 3 TS = Tidak Setuju diberi skor 2 STS = Sangat Tidak Setuju diberi skor 1 Misalkan kuesioner tersebut diberikan kepada 100 responden. Jawaban kuesioner dianalisis dengan menghitung rata-rata jawaban berdasarkan skoring setiap jawaban dari responden. Berdasarkan skor yang telah ditetapkan dapat dihitung sebagai berikut. Jumlah skor untuk 25 orang yang menjawab SS = 25 x 5 = 125 Jumlah skor untuk 40 orang yang menjawab S = 40 x 4 = 160 Jumlah skor untuk 5 orang yang menjawab CS = 5 x 3 = 15 Jumlah skor untuk 20 orang yang menjawab TS = 20 x 2 = 40 Jumlah skor untuk 10 orang yang menjawab STS = 10 x 1 = 10 Jumlah total = 350


51

Jumlah skor ideal (kriterium) untuk seluruh item: 5 x 100 = 500 (seandainya semua menjawab SS). Jumlah skor yang diperoleh dari penelitian = 350. Jadi berdasarkan data itu maka tingkat persetujuan terhadap prasarana RSUD berfungsi dengan baik yaitu = (350 : 100) = 3,5 dari yang diharapkan (5). Jadi berdasarkan data yang diperoleh dari 100 responden maka rata-rata 3,5 terletak pada daerah setuju. Tingkat persetujuan pada setiap variabel menunjukkan kinerja rumah sakit, sehingga jika hasil penghitungan menunjukkan angka mendekati 5 artinya rumah sakit menunjukkan kinerja baik. Demikian pula sebaliknya. b. Proses Inovasi Menurut Handayani (2011) pengukuran proses inovasi yaitu jumlah jasa baru yang ditawarkan dibandingkan dengan total pendapatan jasa. Semakin besar persentase pendapatan dari jasa baru terhadap total pendapatan, maka kinerja rumah sakit dari aspek proses inovasi semakin baik. Rumus:

x 100%

c. Proses Operasi Beberapa tolok ukur yang dipakai pada tahap operasi yaitu: jumlah kunjungan rawat jalan, tingkat kunjungan rawat inap dan waktu tunggu pelayanan pasien (respon time). Menurut Handayani (2011) peningkatan jumlah kunjungan rawat jalan menunjukkan kinerja rumah sakit semakin baik. Sementara itu, standar pelayanan minimal RSUD


52

Sleman menargetkan tingkat pencapaian respon time di atas 50%. Artinya, respon time di atas 50% mencerminkan kinerja layanan rumah sakit baik. Demikian juga sebaliknya. Standar ideal indikator tingkat kunjungan rawat inap dapat dilihat pada tabel 3.4. Selain dua tolok ukut tersebut, terdapat tolok ukur lain yang dapat digunakan yaitu waktu tunggu pasien untuk mendapatkan pelayanan (respon time). Persentase respon time yang baik yaitu apabila setiap poliklinik mampu mencapai tingkat respon time lebih dari 50%. 1) BOR (Bed Occupancy Rate) BOR = 2) ALOS (Average Length of Stay) ALOS = 3) TOI (Turn Over Internal) TOI = 4) BTO (Bed Turn Over) BTO = 5) NDR (Net Death Rate) NDR = 6) GDR (Gross Death Rate) GDR =


53

Tabel 3.5 Standar Ideal Rasio-Rasio yang terkait dengan Pelayanan Rumah Sakit Berdasarkan Ditjen Bina Yanmed Rasio BOR ALOS BTO TOI GDR NDR

Standar ideal 60%-85% 6-9 hari 40-50 kali 1-3 hari Tidak lebih dari 45 per 1.000 pasien keluar Tidak lebih dari 25 per 1.000 pasien keluar

Sumber: Sibarani dan Zahara (2014) 4. Analisis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan a. Kepuasan karyawan diukur dengan data primer, yakni melalui penyebaran kuesioner kepada karyawan, baik medis maupun nonmedis. Kuesioner tersebut terdiri dari dua variabel yaitu variabel kemampuan dan variabel motivasi. Analisis jawaban kuesioner tersebut dilaksanakan sebagai berikut (Sugiyono, 2010: 134): Tabel 3.6 Contoh Kuesioner Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan No Pertanyaan Jawaban SS S CS TS STS 1 Terdapat diklat bagi pegawai rumah sakit untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan. Keterangan: SS = Sangat Setuju diberi skor 5 S = Setuju diberi skor 4 CS = Cukup Setuju diberi skor 3 TS = Tidak Setuju diberi skor 2 STS = Sangat Tidak Setuju diberi skor 1 Misalkan kuesioner tersebut diberikan kepada 100 responden. Jawaban kuesioner dianalisis dengan menghitung rata-rata jawaban berdasarkan


54

skoring setiap jawaban dari responden. Berdasarkan skor yang telah ditetapkan dapat dihitung sebagai berikut. Jumlah skor untuk 25 orang yang menjawab SS = 25 x 5 = 125 Jumlah skor untuk 40 orang yang menjawab S = 40 x 4 = 160 Jumlah skor untuk 5 orang yang menjawab CS = 5 x 3 = 15 Jumlah skor untuk 20 orang yang menjawab TS = 20 x 2 = 40 Jumlah skor untuk 10 orang yang menjawab STS = 10 x 1 = 10 Jumlah total = 350 Jumlah skor ideal (kriterium) untuk seluruh item: 5 x 100 = 500 (seandainya semua menjawab SS). Jumlah skor yang diperoleh dari penelitian = 350. Jadi berdasarkan data itu maka tingkat persetujuan terhadap prasarana RSUD berfungsi dengan baik yaitu = (350 : 100) = 3,5 dari yang diharapkan (5). Jadi berdasarkan data yang diperoleh dari 100 responden maka rata-rata 3,5 terletak pada daerah setuju. Tingkat persetujuan pada setiap variabel menunjukkan kinerja rumah sakit, sehingga jika hasil penghitungan menunjukkan angka mendekati 5 artinya rumah sakit menunjukkan kinerja baik. Demikian pula sebaliknya. b. Retensi Karyawan Pengukuran ini dilakukan dengan membandingkan jumlah karyawan lama dalam satu tahun dengan jumlah total karyawan pada tahun tersebut. Semakin tinggi tingkat retensi karyawan menunjukkan kinerja rumah sakit dalam mempertahankan karyawan lama semakin baik.


55

Retensi Karyawan = c. Produktivitas Karyawan Pengukuran produktivitas karyawan ditunjukkan melalui perbandingan antara pendapatan yang diperoleh rumah sakit dalam satu tahun dengan total karyawan pada tahun tersebut. Peningkatan produktivitas karyawan menunjukkan kinerja karyawan rumah sakit semakin baik. Produktivitas karyawan = d. Rasio Pelatihan Pegawai Menurut Aurora (2010) rasio pelatihan pegawai digunakan untuk mengetahui persentase pegawai yang mengikuti pelatihan terhadap total pegawai dalam satu periode. Pengukuran rasio pelatihan pegawai dilakukan dengan membandingkan jumlah pegawai yang mengikuti pelatihan pada tahun itu dibandingkan jumlah seluruh pegawai pada tahun tersebut. Peningkatan rasio pelatihan pegawai menunjukkan kinerja rumah sakit tergolong baik dari aspek pelatihan pegawai. 5. Penilaian Kinerja Rumah Sakit Berdasarkan Balanced Scorecard Setelah mengetahui hasil analisis kuantitatif dan kualitatif, langkah selanjutnya yaitu menilai kinerja RSUD Sleman secara keseluruhan berdasarkan metode Balanced Scorecard. Kriteria baik dan buruk kinerja rumah sakit secara keseluruhan yakni sebagai berikut: a. Kinerja sangat baik

: jika 4 perspektif dinilai baik

b. Kinerja baik


c. Kinerja kurang baik



56

d. Kinerja tidak baik


Tabel 3.7 Hasil Penilaian Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Sleman Perspektif BSC

Kriteria

Perspektif Keuangan

Meningkatnya nilai current ratio Meningkatnya nilai rasio modal sendiri terhadap total aset nilai collection period semakin singkat Meningkatnya nilai total asset turnover Meningkatnya nilai return on asset Meningkatnya nilai return on equity Meningkatnya nilai cost recovery rate Meningkatkan kualitas wujud fisik dan fasilitas yang digunakan pelanggan (tangibles), meningkatnya pelayanan yang akurat dan terpercaya (reliability), meningkatkan ketanggapan dan kerelaan pelayanan (responsiveness), meningkatkan pengetahuan dan kesopanan dalam memberikan pelayanan (assurance), dan meningkatkan perlakuan dan perhatian yang baik dalam memberikan pelayanan (emphaty). Meningkatkan retensi pelanggan Meningkatkan akuisisi pelanggan Meningkatkan mutu sarana dan prasarana rumah sakit (sarana dan prasarana), meningkatkan mutu kemampuan pegawai dalam menjalankan tugas (proses), meningkatkan kualitas pegawai rumah sakit dalam memberikan pelayanan (kualitas), meningkatkan peralatan medis dan nonmedis (peralatan). Meningkatkan persentase pendapatan dari jasa layanan baru terhadap total pendapatan.

Perspektif Keuangan

Perspektif Pelanggan

Perspektif Proses Bisnis Internal

Keadaan RSUD Sleman

Ket.


57

Tabel 3.7 Hasil Penilaian Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Sleman (lanjutan) Perspektif Proses Meningkatkan jumlah kunjungan Bisnis Internal rawat jalan Memenuhi standar ideal kunjungan rawat inap yang ditetapkan Ditjen Bina Yanmed Persentase waktu pelayanan pasien (respon time) di atas 50% Perspektif Meningkatkan kepuasan pegawai Pembelajaran dan dalam memberikan keterampilan dan pertumbuhan pengetahuan (kemampuan) dan meningkatkan kepuasan pegawai dalam memberikan motivasi kerja (motivasi) Meningkatkan persentase retensi karyawan Meningkatkan persentase produktivitas karyawan Hasil penilaian kinerja RSUD Sleman secara keseluruhan


BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. SEJARAH RSUD SLEMAN Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Sleman saat ini merupakan Satuan Kerja Organisasi Perangkat Daerah (SKPD) di lingkungan Pemerintah Kabupaten Sleman yang berlokasi di jalur strategis Jalan raya Jogjakarta-Magelang atau Jalan Bhayangkara 48, Murangan, Triharjo, Sleman. Sebagai RSUD pertama yang dimiliki Pemerintah Kabupaten Sleman, saat ini telah bertipe/kelas B nonpendidikan, dengan status kelembagaan sebagai Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) yang merupakan bagian dari Organisasi Perangkat Daerah Kabupaten Sleman. Sebelumnya sejak tahun 2003 sampai dengan tahun 2009 merupakan Lembaga Teknis Daerah (LTD) dengan status kelembagaan sebagai ‘Setara Badan’. Dikatakan RSUD pertama milik Pemerintah Kabupaten Sleman, karena sejak tahun 2010 telah mulai beroperasi RSUD Prambanan dengan kelas D, yang juga milik Pemerintah Kabupaten Sleman. RSUD Sleman yang sejak awal lebih dikenal sebagai “Rumah Sakit Murangan” memiliki sejarah eksistensi yang panjang sejak zaman penjajahan Belanda, Jepang hingga masa kemerdekaan. Pada masa Kolonial Belanda dikenal sebagai Klinik Pabrik Gula di Medari, hingga kemudian sempat dikenal pula sebagai Klinik Rumah Sakit Bethesda, Yogyakarta, di Medari. Akan tetapi, sejak proklamasi kemerdekaan, masyarakat Kabupaten Sleman, Kulon Progo, hingga Magelang wilayah timur lebih mengenal sebagai “Rumah Sakit Murangan”.

58


59

Bahkan hingga saat ini meskipun nama “RSUD Sleman” sudah ditetapkan sejak tahun 1977, namun nama “Rumah Sakit Murangan” lebih lekat dan lebih familiar bagi masyarakat stakeholders. Tahun 1977 RSUD Sleman dinyatakan berdiri secara resmi sebagai Rumah Sakit Umum Pemerintah dengan tipe D berdasarkan Surat Keputusan Kepala Kantor Wilayah Departemen Kesehatan Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta Nomor: 01065/Kanwil/1977. Status tipe D ini dimiliki RSUD Sleman selama lebih dari sepuluh tahun. Perubahan kelas D ke kelas C diperoleh pada tanggal 15 Februari 1988. Setelah berjalan selama 13 tahun sebagai RSUD kelas C, RSUD Sleman dinaikkan tipenya, setelah dinyatakan memenuhi persyaratan dalam penilaian Tim Departemen Kesehatan RI. Kenaikan kelas C ke kelas B nonpendidikan tersebut diperoleh sejak bulan Desember tahun 2003. Perkembangan signifikan khususnya dari aspek pengelolaan, adalah predikat lulus ISO 9001: 2000 pada tahun 2008, serta lulus renual ISO 9001: 2008 tahun 2012 dari SGS United of Kingdom, Inggris perwakilan Jakarta. Selanjutnya pada akhir tahun 2010 RSUD Sleman dinyatakan telah memenuhi syarat untuk ditetapkan menjadi Badan Layanan Umum Daerah, berdasarkan Keputusan Bupati Sleman, Nomor 384/Kep. KDH/A/2010, tanggal 27 Desember 2010, dengan status BLUD PENUH. Pada tahun 2011 RSUD Sleman juga memperoleh kelulusan atas Penilaian Akreditasi Rumah Sakit 16 Pelayanan Penuh dari Komisi Akreditasi Rumah Sakit (KARS) yang berlaku untuk tiga tahun.


60

B. Visi dan Misi Rumah Sakit Umum Daerah Sleman 1. Visi RSUD Sleman Visi merupakan gambaran (‘mimpi’) mengenai masa depan yang hendak diwujudkan. Adapun visi RSUD Sleman yang telah dicanangkan adalah: “Menjadi Rumah Sakit Andalan Kabupaten Sleman.” 2. Misi RSUD Sleman Misi menjelaskan jalan yang dipilih untuk menuju masa depan yang akan diwujudkan (visi) itu. Untuk mewujudkan visi tersebut, maka telah pula dirumuskan dua pernyataan misi RSUD Sleman yaitu: a. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang berkualitas, paripurna, dan terjangkau, dengan dukungan ilmu pengetahuan dan teknologi kedokteran/kesehatan (iptekdokkes) yang memadai. Misi di atas meliputi: 1) Penyelenggaraan kesehatan sebagai produk inti (core business) selalu diupayakan dengan mengedepankan standar kualitas, yakni: ISO 9001: 2000, dan Standar Akreditasi Rumah Sakit atau standar lain yang baku baik secara administratif, yuridis, maupun substantif. 2) Penyelenggaraan

pelayanan

kesehatan

kepada

masyarakat

dilakukan dengan total care, dan tuntas/paripurna sehingga atas setiap pasien yang

membutuhkan pelayanan harus diupayakan

untuk dilayani seoptimal mungkin dalam batas kemampuan sumberdaya manusia dan peralaan yang dimiliki.


61

3) Penyelenggaraan pelayanan kesehatan dipungut tarif dengan memperhatikan aspek keterjangkauan/kemampuan masyarakat (ability to pay (ATP)/willingness to pay (WTP) tanpa meninggalkan prinsip full cost recovery prices agar rumah sakit tidak merugi namun juga tidak mengutamakan keuntungan (nonprofit oriented). Jumlah tarif pada dasarnya sama dengan unit cost pelayanannya. 4) Penyelenggaraan pelayanan kesehatan diarahkan agar lebih banyak memanfaatkan

ilmu

pengetahuan

dan

teknologi

kedokteran/kesehatan (iptekdokkes) yang optimal baik sarana, prasarana maupun terapi untuk memperoleh validitas hasil dan jaminan akurasi serta kecepatan pelayanan. b. Meningkatkan

pelayanan

kesehatan

melalui

pengembangan

sumberdaya manusia dan upaya pengembangan jejaring (networking) pelayanan dan kemitraan. Misi ini meliputi: 1) Melaksanakan pengelolaan pengembangan sumberdaya manusia RSUD Sleman secara terencana, objektif, dan berorientasi pada peningkatan skill, komitmen, dan loyalitas. 2) Meningkatkan kerjasama antar lembaga penyelenggara pelayanan kesehatan seperti puskesmas, dokter/bidan praktek, dan rumah sakit lain. 3) Membangun kerjasama dengan para supplier/penyedia barang dan jasa sehingga terdapat jaminan ketersediaan logistik rumah sakit


62

seperti bahan makan, obat, alat kesehatan, bahan medis, jasa service, dan pemeliharaan serta barang/jasa lain. 4) Pelaksanaan pengelolaan pendidikan dan pelatihan bagi mahasiswa program Diploma, Sarjana, dan Pasca Sarjana dari perguruan tinggi yang telah bekerja sama dengan RSUD Sleman. C. STRUKTUR ORGANISASI DAN KELEMBAGAAN Rumah Sakit Umum Daerah Sleman berdasarkan Peraturan Daerah Nomor 12 Tahun 2009 tentang Organisasi Perangkat Daerah dan Peraturan Bupati Sleman Nomor: 48 Tahun 2009, tentang uraian tugas, fungsi, dan tata kerja Rumah Sakit Umum Daerah Sleman, yang diberlakukan sejak 31 Desember 2009, RSUD Sleman mempunyai tugas membantu Bupati dalam penyelenggaraan pemerintahan daerah di bidang pelayanan kesehatan kepada masyarakat.

Dalam

melaksanakan

tugas

tersebut

RSUD

Sleman

menyelenggarakan fungsi sebagai berikut: 1. Perumusan kebijakan teknis bidang pengelolaan pelayanan kesehatan masyarakat. 2. Pelaksanaan tugas bidang pelayanan kesehatan masyarakat. 3. Penyelenggaraan

pelayanan

umum

bidang

pelayanan

kesehatan

masyarakat. 4. Pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Bupati sesuai dengan tugas dan fungsinya.


63

Gambar 1.1: Struktur Organisasi RSUD Sleman Sumber: Profil SKPD Tahun 2014 Susunan organisasi Rumah Sakit Umum Daerah Sleman terdiri dari: 1. Direktur Direktur melaksanakan tugas berdasarkan kebijakan yang ditetapkan Bupati. 2. Wakil Direktur Wakil Direktur mempunyai tugas: a. Membantu Direktur menyelenggarakan pelayanan kesehatan masyarakat. b. Mengkoordinasikan pelaksanaan tugas satuan organisasi. c. Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh Direktur sesuai dengan tugas dan fungsinya. 3. Bidang Pelayanan Medis dan Keperawatan


64

Bidang

Pelayanan

Medis

dan

Keperawatan

mempunyai

tugas

menyelenggarakan dan mengkoordinasikan pelayanan medis dan keperawatan. Bidang Pelayanan Medis dan Keperawatan mempunyai tugas sebagai berikut: a. Penyusunan rencana kerja bidang pelayanan medis dan keperawatan. b. Perumusan kebijakan teknis pelayanan medis dan keperawatan. c. Penyelenggaraan dan pengkoordinasian pelayanan medis. d. Penyelenggaraan dan pengkoordinasian pelayanan keperawatan. e. Evaluasi dan penyusunan laporan pelaksanaan rencana kerja Bidang Pelayanan Medis dan Keperawatan. Bidang Pelayanan Medis dan Keperawatan terdiri dari: a. Seksi Pelayanan Medis Seksi Pelayanan Medis mempunyai tugas menyelenggarakan dan mengkoordinasikan pelayanan medis. b. Seksi Keperawatan Seksi

Keperawatan

mempunyai

tugas

menyelenggarakan

dan

mengkoordinasikan pelayanan keperawatan. 4. Bidang Penunjang dan Sarana Bidang Penunjang dan Sarana mempunyai tugas menyelenggarakan dan mengkoordinasikan pelayanan penunjang dan pengelolaan sarana pelayanan kesehatan. Bidang Penunjang dan Sarana dalam melaksanakan tugas mempunyai fungsi sebagai berikut: a. Penyusunan rencana kerja Bidang Penunjang dan Sarana.


65

b. Perumusan kebijakan teknis pelayanan penunjang dan pengelolaan sarana pelayanan kesehatan. c. Penyelenggaraan dan pengkoordinasian pelayanan penunjang. d. Penyelenggaraan dan pengkoordinasian pengelolaan sarana pelayanan kesehatan. e. Evaluasi dan penyusunan laporan pelaksanaan kerja Bidang Penunjang dan Sarana. Bidang Penunjang dan Sarana terdiri dari: a. Seksi Pelayanan Penunjang Seksi Pelayanan Penunjang mempunyai tugas menyelenggarakan dan mengkoordinasikan pelayanan penunjang. b. Seksi Sarana Pelayanan Kesehatan Seksi Sarana Pelayanan Kesehatan mempunyai tugas menyelenggarakan dan mengkoordinasikan pengelolaan sarana pelayanan kesehatan. 5. Bagian Tata Usaha Bagian Tata Usaha mempunyai tugas menyelenggarakan urusan umum, rumah tangga, kepegawaian, perencanaan, evaluasi, keuangan, dan akuntansi. Bagian Tata Usaha menjalankan tugas sebagai berikut: a. Penyusunan rencana kerja bagian tata usaha. b. Perumusan kebijakan teknis ketatausahaan. c. Penyelenggaraan urusan umum dan rumah tangga. d. Penyelenggaraan urusan kepegawaian. e. Penyelenggaraan urusan perencanaan dan evaluasi.


66

f. Penyelenggaraan urusan keuangan dan akuntansi. g. Evaluasi dan penyusunan laporan pelaksanaan rencana kerja Bagian Tata Usaha. Bagian Tata Usaha terdiri dari: a. Subbagian Umum dan Rumah Tangga Subbagian

Umum

dan

Rumah

Tangga

mempunyai

tugas

menyelenggarakan urusan umum dan rumah tangga. b. Subbagian Kepegawaian Subbagian Kepegawaian mempunyai tugas menyelenggarakan urusan kepegawaian. c. Subbagian Perencanaan dan Evaluasi Subbagian Perencanaan dan Evaluasi mempunyai tugas menyelenggarakan urusan perencanaan dan evaluasi. d. Subbagian Keuangan dan Akuntansi Subbagian Keuangan dan Akuntansi mempunyai tugas menyelenggarakan urusan keuangan. 6. Kelompok Jabatan Fungsional Kelompok Jabatan Fungsional mempunyai tugas melaksanakan sebagian tugas Rumah Sakit Umum Daerah Sleman sesuai dengan keahlian. Setiap Bidang dipimpin oleh kepala yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Direktur melalui Wakil Direktur. Bagian dipimpin oleh kepala yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Direktur melalui Wakil Direktur. Setiap Seksi dipimpin oleh kepala yang berada di bawah dan bertanggungjawab


67

kepada kepala Bidang. Setiap Subbagian dipimpin oleh Kepala yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Kepala Bagian. Kelompok jabatan fungsional dalam melaksanakan tugas dikoordinasikan oleh tenaga fungsional yang ditunjuk dan berada di bawah serta bertanggungjawab kepada Direktur melalui

Wakil

Direktur.


BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Penilaian kinerja Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Sleman berdasarkan metode Balanced Scorecard terdiri dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. A. Perspektif Keuangan Pengukuran

kinerja

RSUD

Sleman

dari

perspektif

keuangan

menggunakan beberapa rasio, antara lain: current ratio, rasio modal sendiri terhadap total aset, collection period, total asset turnover, return on asset, return on equity, dan cost recovery rate. Hasil penghitungan beberapa rasio keuangan tersebut dibandingkan dengan standar ideal rasio keuangan rumah sakit yang telah ditetapkan. Menurut Syaaf (2000 dalam Hartati, 2012) standar ideal rasio keuangan rumah sakit yaitu: current ratio sebesar 1,75 – 2,75, rasio modal sendiri terhadap total aset sebesar 0,4 – 0,5, collection period sebesar 50 – 70 hari, total asset turnover sebesar 0,9 – 1,1, return on asset sebesar 0,025 – 0,15. Menurut Hartati (2012) standar CRR pada rumah sakit yaitu > 1 atau >100%. 1. Rasio Likuiditas Rasio yang digunakan dalam mengukur likuiditas RSUD Sleman yaitu current ratio. Current ratio merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban jangka

68


69

pendeknya yang segera jatuh tempo dengan menggunakan total aset lancar yang tersedia. Rumus penghitungan current ratio yakni:

Tabel 5.1 Current Ratio RSUD Sleman Tahun 2012 – 2014 Tahun 2012 2013 2014

Aset Lancar (dalam Rupiah) 14.358.124.465 22.184.360.096 32.108.750.110

Utang Lancar (dalam Rupiah) 2.593.239.089 3.758.924.743 3.092.789.888

Current Ratio 5,54 5,90 10,38

Standar Ideal 1,75 - 2,75 1,75 - 2,75 1,75 - 2,75

Sumber: data sekunder telah diolah Merujuk pada tabel 5.1, nilai current ratio selama tiga tahun mengalami peningkatan dan lebih besar dari batas maksimum standar ideal. Ini menunjukkan bahwa keuangan RSUD Sleman dari segi current ratio mencapai kinerja baik. Nilai current ratio RSUD Sleman pada tahun 2012 sebesar 5,54 dapat didefinisikan bahwa jumlah aset lancar sebanyak 5,54 kali jumlah kewajiban lancar atau setiap Rp1 kewajiban lancar dijamin oleh Rp5,54 aset lancar. Nilai current ratio tahun 2013 sejumlah 5,9 dapat diartikan bahwa jumlah aset lancar RSUD Sleman tahun 2013 sebanyak 5,9 kali lebih banyak daripada jumlah utang lancar atau nilai setiap Rp1 utang lancar RSUD Sleman dijamin oleh Rp5,9 aset lancar. Nilai current ratio mengalami kenaikan secara signifikan pada tahun 2014 sebesar 10,38. Ini menjelaskan bahwa jumlah aset lancar RSUD Sleman pada tahun 2014 sejumlah 10,38 kali jumlah hutang lancar atau setiap Rp1 hutang lancar RSUD Sleman dijamin oleh Rp10,38 aset lancar. Berdasarkan tabel 5.1 terlihat bahwa nilai current ratio RSUD Sleman mengalami kenaikan yang cukup signifikan. Penyebabnya yaitu


70

adanya kenaikan jumlah subsidi dana yang diberikan Pemerintah Kabupaten Sleman. Peningkatan subsidi selama tahun 2012 sampai tahun 2014 dimanfaatkan untuk menambah jumlah aset lancar seperti persediaan. Pada sisi lain, penyebab kenaikan current ratio yang signifikan yaitu jumlah utang lancar kepada pihak ketiga selama tahun 2012 – 2014 mengalami kenaikan yang tidak signifikan. 2. Rasio Solvabilitas Rasio solvabilitas menggambarkan kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jangka panjangnya atau kewajiban-kewajibannya apabila perusahaan dilikuidasi (Harahap, 2007: 303). Rasio yang digunakan dalam dalam pengukuran solvabilitas rumah sakit adalah rasio modal sendiri terhadap total aset. Rasio tersebut digunakan untuk mengukur seberapa jauh aset RSUD Sleman dibiayai dari modal sendiri (ekuitas). Rumus penghitungan rasio modal sendiri terhadap total aset adalah:

Tabel 5.2 Rasio Modal Sendiri Terhadap Total Aset RSUD Sleman Tahun 2012 – 2014 Tahun 2012 2013 2014

Modal Sendiri (dalam Rupiah) 69.554.672.727 114.662.815.882 206.487.766.923

Total Aset (dalam Rupiah) 72.147.911.816 118.421.740.625 209.580.556.811

Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aset 0,96 0,97 0,98

Standar Ideal 0,4 - 0,5 0,4 - 0,5 0,4 - 0,5

Sumber: data sekunder telah diolah Nilai rasio modal sendiri terhadap total aset mengalami peningkatan sebesar 0,01 selama 2012 – 2014. Ini menunjukkan bahwa kondisi keuangan RSUD Sleman dari segi rasio modal sendiri terhadap total aset


71

mencapai kinerja yang sangat baik. Rasio modal sendiri terhadap total aset tahun 2012 sejumlah 0,96 dapat diartikan bahwa sebanyak 96% total aset RSUD Sleman dibiayai dari modal sendiri. Tahun 2013 rasio modal sendiri terhadap total aset berjumlah 0,97, artinya 97% total aset RSUD Sleman dibiayai dari modal sendiri, dan rasio modal sendiri terhadap total aset pada tahun 2014 berjumlah 0,98 artinya 98% dari total aset RSUD Sleman dibiayai dari modal sendiri. Hasil penghitungan tersebut menunjukkan bahwa rasio modal sendiri terhadap total aset RSUD Sleman periode 2012 – 2014 melebihi standar ideal yang telah ditetapkan dan menunjukkan pencapaian yang baik. Peningkatan yang terjadi pada nilai rasio modal sendiri terhadap total aset disebabkan oleh peningkatan signifikan pada jumlah modal RSUD Sleman yang bersumber dari subsidi yang diberikan Pemerintah Kabupaten Sleman. Subsidi sebagian besar digunakan untuk pengadaan aset, sebagaimana ditunjukkan dengan nilai total aset yang mengalami peningkatan sejalan dengan peningkatan modal. Ini menjelaskan bahwa RSUD Sleman memiliki kemampuan yang sangat baik dalam melunasi semua kewajibannya. Penyebabnya adalah porsi utang dalam perolehan total aset RSUD Sleman sebesar 5% dan sisanya berasal dari modal sendiri. 3. Rasio Aktivitas Rasio aktivitas digunakan oleh rumah sakit untuk menganalisis hubungan antara pendapatan operasional dengan investasi dalam berbagai


72

bentuk aktiva, antara lain periode perputaran piutang dan perputaran total aset. a. Periode perputaran piutang (collection period) digunakan untuk mengukur berapa kali dana yang tertanam dalam piutang usaha akan berputar dalam satu periode atau berapa lama rata-rata penagihan piutang usaha.

Selama tiga tahun, periode pengumpulan piutang RSUD Sleman telah memenuhi standar ideal. Ini mencerminkan kondisi keuangan RSUD Sleman dari aspek periode pengumpulan piutang menunjukkan kinerja yang cukup baik. Tabel 5.3 Periode Perputaran Piutang RSUD Sleman Tahun 2012 – 2014 Tahun

Piutang Usaha (dalam Rupiah)

Jumlah Periode (dalam Hari)

Pendapatan Usaha (dalam Rupiah)

2012 2013 2014

4.018.422.948 10.729.092.772 8.842.089.995

365 365 365

44.752.535.998 54.709.205.068 71.485.754.709

Periode Perputaran Piutang (dalam Hari) 32,77 71,58 45,15

Standar Ideal (dalam Hari) 50 - 70 50 - 70 50 - 70

Sumber: data sekunder telah diolah Merujuk pada tabel 5.3, periode perputaran piutang atau penagihan piutang usaha pada tahun 2012 menjadi yang paling singkat yakni selama 32,77 hari (33 hari). Periode penagihan piutang pada tahun 2012 menunjukkan bahwa dalam jangka waktu 33 hari, RSUD Sleman mampu mengkonversi piutangnya menjadi pendapatan. Artinya, semakin cepat periode penagihan piutang, maka risiko jumlah


73

piutang tak tertagih akan semakin kecil. Periode penagihan piutang pada tahun 2013 selama 71,58 hari (72 hari). Hal ini mencerminkan bahwa pada tahun 2013 RSUD Sleman membutuhkan waktu selama 72 hari untuk menagih piutangnya atau mengkonversi piutang menjadi pendapatan. Periode pengumpulan pada tahun 2014 yaitu selama 45,15 hari (45 hari). Faktor yang menyebabkan periode pelunasan piutang RSUD Sleman lebih baik dari standar ideal yang ditetapkan karena sebagian besar piutang merupakan klaim kepada BPJS. Setiap bulan pihak RSUD Sleman melakukan penagihan atas klaimnya kepada BPJS. Klaim yang disampaikan itu harus diverifikasi terlebih dahulu kesesuaiannya dengan dasar aturan BPJS kemudian klaim yang telah memenuhi syarat akan dilunasi melalui transfer bank. Proses verifikasi dan pelunasan piutang tersebut dilakukan setiap bulan, sehingga risiko piutang tidak tertagih semakin kecil. b. Perputaran Total Aset (Total Asset Turnover) Rasio ini menunjukkan berapa kali dana RSUD Sleman yang ditanamkan

dalam

aset

berputar

dalam

satu

tahun.

Rumus

penghitungan perputaran total aset yaitu:

Selama tiga tahun perputaran total aset RSUD Sleman lebih rendah dari standar ideal. Ini mencerminkan bahwa kondisi keuangan RSUD Sleman dari aspek perputaran total aset menunjukkan kinerja yang


74

kurang baik. Merujuk pada tabel 5.4, perputaran total aset pada tahun 2012 sebesar 0,62 kali dalam setahun. Tahun 2013 perputaran total aset tahun 2013 sebesar 0,46 kali dalam setahun dan perputaran total aset pada tahun 2014 sebesar 0,34 kali. Tabel 5.4 Penghitungan Perputaran Total Aset RSUD Sleman Tahun 2012

Total Pendapatan (dalam Rupiah) 44.752.535.998

Total Aset (dalam Rupiah) 72.147.911.816

Total Asset Turnover 0,62 kali

2013

54.709.205.068

118.421.740.625

0,46 kali

2014

71.485.754.709

209.580.556.811

0,34 kali

Standar ideal 0,9 - 1,1 kali 0,9 - 1,1 kali 0,9 - 1,1 kali

Sumber: data sekunder telah diolah Nilai perputaran total aset yang rendah menggambarkan rendahnya tingkat efisiensi penggunaan seluruh aset dalam menghasilkan pendapatan dan perolehan pendapatan semakin lambat. Penyebab penurunan tingkat perputaran selama tahun 2012 – 2014 adalah peningkatan jumlah aset yang signifikan tidak diikuti dengan peningkatan jumlah pendapatan yang diperoleh. Peningkatan jumlah subsidi untuk menambah jumlah total aset selama tahun 2012 – 2014 tidak mampu menghasilkan pendapatan. 4. Rasio Return on Investment Rasio return on investment mengukur tingkat kembalian investasi yang telah dilakukan perusahaan baik dengan menggunakan total aktiva yang dimiliki oleh perusahaan tersebut maupun dengan menggunakan dana yang berasal dari pemilik (Prastowo, 2002: 85). Rasio return on


75

investment yang dipakai dalam mengukur kinerja keuangan RSUD Sleman yaitu return on asset dan return on equity. Rumus return on asset yaitu:

Berdasarkan hasil analisis, nilai return on asset sejak tahun 2012 sampai tahun 2014 bernilai negatif. Ini mencerminkan bahwa keuangan RSUD Sleman dari aspek return on asset menunjukkan kinerja yang tidak baik. Penyebabnya yaitu jumlah pendapatan lebih kecil daripada jumlah belanja, hal ini memunculkan saldo defisit. Selama tiga tahun tersebut, RSUD Sleman memperoleh saldo defisit sebagaimana dapat dilihat pada laporan surplus defisit. Nilai ROA pada tahun 2013 mengalami kenaikan 0,02 dan pada tahun 2014 nilai ROA mengalami penurunan sebesar 0,015 dari tahun sebelumnya. Tabel 5.5 Penghitungan Return on Asset RSUD Sleman Tahun 2012 - 2014 Tahun 2012 2013 2014

Surplus/defisit (dalam Rupiah) (2.179.094.414) (905.558.525) (5.346.020.765)

Total Aset (dalam Rupiah) 72.147.911.816 118.421.740.625 209.580.556.811

Return On Asset - 0,03 - 0,01 - 0,025

Standar Ideal 0,025 - 0,15 0,025 - 0,15 0,025 - 0,15

Sumber: data sekunder telah diolah Nilai negatif return on asset selama tiga tahun menggambarkan bahwa RSUD Sleman tidak dapat menghasilkan laba (surplus) dari aset yang dimiliki. Ini juga mencerminkan bahwa perputaran aktiva dan perolehan surplus semakin lambat. Surplus merupakan selisih lebih antara anggaran pendapatan dan anggaran belanja. Rumus penghitungan return on equity adalah:


76

Tabel 5.6 Penghitungan Return on Equity RSUD Sleman Tahun 2012 2013 2014

Surplus/defisit (dalam Rupiah) (2.179.094.414) (905.558.525) (5.346.020.765)

Total Ekuitas (dalam Rupiah) 69.554.672.727 114.662.815.882 206.487.766.923

Return on Equity - 0,03 - 0,01 - 0,03

Sumber: data sekunder telah diolah ROE memunjukkan sejauh mana RSUD Sleman dapat mengelola modal sendiri secara efektif, dengan mengukur kemampuan dari modal sendiri untuk menghasilkan laba bersih. Hasil penghitungan ROE pada tabel 5.6 menunjukkan bahwa selama tahun 2012 – 2014 RSUD Sleman kurang efektif dalam mengelola modalnya sendiri. Ini mencerminkan bahwa keuangan RSUD Sleman dari aspek return on equity menunjukkan kinerja yang tidak baik. Saldo defisit terjadi karena dua alasan. Pertama, pada tahun 2013 dan 2014 terjadi peningkatan jumlah akun belanja langsung. Akun ini digunakan untuk mencatat beban gaji dan tunjangan para pegawai nonPNS yang bekerja di RSUD Sleman. Sementara itu, akun belanja pegawai tidak langsung digunakan untuk mencatat beban gaji Pegawai Negeri Sipil (PNS). Kenaikan jumlah akun belanja pegawai ini didasari kebijakan manajemen untuk menambah jumlah pegawai nonPNS. Penambahan yang sangat besar terjadi pada tahun 2014. Kebijakan ini berdampak pada kenaikan beban gaji dan tunjangan yang dicatat pada akun belanja pegawai langsung. Kedua, adanya perubahan aturan mengenai pembagian jasa pelayanan. Aturan ini salah satunya menyebutkan tentang kenaikan jumlah


77

gaji dan tunjangan untuk pegawai RSUD Sleman. Perubahan ini berdampak pada kenaikan jumlah belanja pegawai langsung dan jumlah belanja pegawai tidak langsung. 5. Cost Recovery Rate (CRR) CRR merupakan nilai yang menunjukkan seberapa besar kemampuan rumah sakit menutup biayanya (tidak termasuk gaji dan tunjangan PNS) dari total pendapatan rumah sakit (tidak termasuk subsidi pemerintah). Rumus penghitungan CRR yaitu:

Hasil penghitungan cost recovery rate tahun 2012, 2013, dan 2014 sebesar 1,42 menggambarkan bahwa pendapatan RSUD Sleman mampu menutup biaya operasionalnya dan telah memenuhi standar ideal yaitu cost recovery rate > 1. Ini mencerminkan bahwa kondisi keuangan RSUD Sleman dari aspek cost recovery rate menunjukkan kinerja yang baik. Hasil penghitungan CRR dapat dilihat pada tabel 5.7 berikut ini. Tabel 5.7 Penghitungan CRR RSUD Sleman Tahun 2012 – 2014 Tahun 2012 2013 2014

Pendapatan (dalam Rupiah) 44.752.535.998 54.709.205.068 71.485.754.709

Biaya Operasional (dalam Rupiah) 31.456.220.434 38.959.513.170 58.902.921.736

Sumber: data sekunder telah diolah

Cost Recovery Rate 1,42 1,4 1,2

Standar ideal >1 >1 >1


78

B. Perspektif Pelanggan 1. Kepuasan Pelanggan a. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Jumlah sampel responden yang mengisi kuesioner kepuasan pelanggan yakni 100 orang yang merupakan pasien di instalasi rawat jalan RSUD Sleman. Hasil pengujian kuesioner perspektif pelanggan dengan signifikansi = 0,01 menunjukkan bahwa 30 pernyataan kuesioner valid. Menurut Sugiyono (2010) nilai r product moment pada 100 sampel dengan taraf signifikansi 0,01 yaitu 0,256. Hasil pengujian validitas menunjukkan nilai r hitung > r tabel (0,256). Hasil uji reliabilitas menunjukkan bahwa semua pernyataan kuesioner reliabel karena nilai Cronbach α (0,909) > 0,6. Hasil uji validitas dan uji reliabilitas kuesioner pelanggan disajikan pada lampiran A6. b. Analisis Kuesioner Kepuasan Pelanggan Tabel 5.8 Hasil Kuesioner Kepuasan Pelanggan No

DAFTAR PERNYATAAN STP

A. 1

2

3

4

5

Wujud Fisik (Tangibles) Ketersediaan peralatan operasional rumah sakit (kursi roda, tempat tidur pasien, tabung oksigen, dll) (dalam persen) Kejelasan papan informasi pelayanan (dalam persen) Ketersediaan fasilitas pendukung rumah sakit (ATM, kantin, tempat ibadah, dll) di lingkungan rumah sakit (dalam persen) Kenyamanan dan kebersihan ruang tunggu pelayanan (dalam persen) Kondisi peralatan operasional rumah sakit sudah baik (dalam persen)

0

TINGKAT KEPUASAN TP CP P

1

31

56

SP

Jum lah

12

100

Rata rata

3,79 0% 1

1% 7

31% 43

56% 45

12% 4

100% 100

1% 0

7% 14

43% 40

45% 37

4% 9

100% 100

3,44

3,41 0% 2

14% 2

40% 34

37% 48

9% 14

100% 100

2% 0

2% 2

34% 36

48% 51

14% 11

100% 100

0%

2%

36%

51%

11%

100%

3,7

3,71


79

Tabel 5.8 Hasil Kuesioner Kepuasan Pelanggan (lanjutan) No

DAFTAR PERNYATAAN

6

Fasilitas dan peralatan medis yang digunakan dalam perawatan dan pengobatan berada dalam kondisi bersih (dalam persen) 7 Laboratorium rumah sakit ini menggunakan fasilitas dan teknologi yang memadai (dalam persen) JUMLAH PERSENTASE B. Keandalan (reliability) 8 Kecepatan dan kemudahan prosedur pelayanan yang diberikan pegawai rumah sakit (dalam persen) 9 Ketepatan jadwal pelayanan dijalankan (waktu buka pendaftaran, kedatangan dokter,perawatan) (dalam persen) 10 Keakuratan pencatatan/administrasi pasien (dalam persen) Pemenuhan jadwal/schedule 11 yang telah disepakati (dalam persen) 12 Ketepatan penjelasan yang diberikan tenaga teknis di rumah sakit (dalam persen) 13 Prosedur penerimaan dan administrasi pasien dilakukan dengan cepat dan tidak berbelit-belit. (dalam persen) 14 Anda dengan mudah memperoleh obat pada loket pengambilan obat (dalam persen) JUMLAH PERSENTASE C. Daya Tanggap (responsiveness) 15 Petugas segera memberikan bantuan bila ada kesulitan pada pasien (dalam persen) 16 Tanggapan posistif terhadap keluhan pasien (dalam persen)

STP 0

TINGKAT KEPUASAN TP CP P 3 21 61

SP 15

Jum lah 100

rata rata 3,88

0% 0

3% 2

21% 33

61% 48

15% 17

100% 100 3,8

0% 3 0,4%

2% 31 4,4%

33% 238 34%

48% 346 49,4 %

17% 82 11,7 %

100% 700 100%

3,68

3

7

43

41

6

100

3,4

3%

7%

43%

41%

6%

100%

1

16

36

42

5

100

3,34

1% 1

16% 4

36% 47

42% 43

5% 5

100% 100

3,47

1% 0

4% 3

47% 40

43% 51

5% 6

100% 100

3,6

0% 0

3% 5

40% 35

51% 51

6% 9

100% 100

3,64

0%

5%

35%

51%

9%

100%

2

10

38

45

5

100

3,41

2% 1

10% 13

38% 31

45% 42

5% 13

100% 100

3,53

1% 8 1,1%

13% 58 8,3%

31% 270 38,6 %

42% 315 45%

13% 49 7%

100% 700 100%

3,48

1

1

28

59

11

100

3,78

1% 0

1% 4

28% 24

59% 67

11% 5

100% 100

3,73

0%

4%

24%

67%

5%

100%


80


DAFTAR PERNYATAAN

17

Kejelasan penyampaian informasi kepada pasien (dalam persen) 18 Dokter dan perawat selalu cepat tanggap terhadap keluhan yang dialami pasien (dalam persen) 19 Anda tidak terlalu lama menunggu untuk diperiksa oleh dokter atau perawat yang bertugas (dalam persen) JUMLAH PERSENTASE D. Jaminan (Assurance) 20 Perilaku petugas menimbulkan rasa aman dan percaya (dalam persen) 21 Keahlian tenaga teknis dalam menyelesaikan masalah di lapangan (dalam persen) 22 Keramahan dan kesopanan petugas dalam memberikan pelayanan (dalam persen) 23 Keterampilan para dokter, perawat, dan petugas lainnya dalam melayani pasien (dalam persen) 24 Pelayanan dan tindakan perawat membuat anda puas selama berobat (dalam persen) 25 Dokter yang merawat dan mengobati anda sangat professional dan berkompeten (dalam persen) 26 Dokter, perawat dan karyawan rumah sakit bersikap ramah dan sopan kepada pasien (dalam persen) JUMLAH PERSENTASE

STP 1

TINGKAT KEPUASAN TP CP P 3 27 63

SP 6

Jum lah 100

rata rata 3,7

3,81

1% 0

3% 2

27% 28

63% 57

6% 13

100% 100

0%

2%

28%

57%

13%

100%

1

12

45

31

11

100

3,39

1% 3 0,6%

12% 22 4,4%

45% 152 30,4 %

31% 277 55,4 %

11% 46 9,2%

100% 500 100%

3,68

0

5

39

52

4

100

3,55

0% 1

5% 4

39% 35

52% 54

4% 6

100% 100

3,6

1% 1

4% 3

35% 36

54% 53

6% 7

100% 100

3,62

1% 0

3% 2

36% 25

53% 61

7% 12

100% 100

3,83

0% 2

2% 3

25% 35

61% 51

12% 9

100% 100

3,62

2% 0

3% 0

35% 31

51% 49

9% 20

100% 100

3,89

0% 0

0% 2

31% 28

49% 55

20% 15

100% 100

3,83

0% 4 0,6%

2% 19 2,7%

28% 229 32,7 %

55% 375 53,6 %

15% 73 10,4 %

100% 700 100%

3,71


81


DAFTAR PERNYATAAN STP

E. Empati (Emphaty) 27 Pemberian informasi kepada pasien bila ada hal baru dalam pelayanan kesehatan (dalam persen) 28 Ketersediaan dan kecukupan waktu bagi pasien/keluarga pasien untuk berkonsultasi (dalam persen) 29 Pelayanan kepada semua pasien tanpa memandang status sosial dan lain-lain (dalam persen) 30 Petugas administrasi melayani Anda dengan baik dan memuaskan (dalam persen) JUMLAH PERSENTASE

TINGKAT KEPUASAN TP CP P

SP

Jum lah

rata rata

0

4

41

51

4

100

3,55

0% 0

4% 4

41% 32

51% 54

4% 10

100% 100

3,7

0% 1

4% 5

32% 31

54% 50

10% 13

100% 100

3,69

1% 2

5% 6

31%

50% 50

13% 5

100% 100

3,5

2% 3 0,8%

6% 19 4,8%

50% 205 51,3 %

5% 32 8%

100% 400 100%

37 37% 141 35,3 %

3,61

Tabel 5.9 Nilai Rata-Rata Kepuasan Pelanggan No Variabel Nilai rata-rata Kategori 1 Wujud fisik 3,68 2 Keandalan 3,48 3 Daya tanggap 3,68 4 Jaminan 3,71 5 Empati 3,61 Rata-rata 3,63 Baik

Berdasarkan tabel 5.9 dapat dilihat bahwa variabel yang memperoleh nilai rata-rata paling rendah yaitu variabel keandalan dan variabel yang memperoleh nilai rata-rata paling tinggi yaitu variabel jaminan. Berdasarkan penghitungan nilai rata-rata setiap variabel, total nilai rata-rata kepuasan pelanggan yakni sebesar 3,63. Ini menunjukkan kinerja rumah sakit dari aspek kepuasan pelanggan tergolong baik.


82

2. Tingkat Retensi Pelanggan Tabel 5.10 Tingkat Retensi Pasien Rawat Jalan RSUD Sleman

Poliklinik Dalam

Anak

Kebidanan

Bedah

Syaraf

Jiwa

Mata

Kulit

THT Gigi dan Mulut

Tahun 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015

Pasien Lama 12275 24813 26139 4973 4636 4019 4108 3609 3413 8879 10576 10199 8292 10409 12189 1496 1930 2118 2828 3344 4293 1628 2886 2848 1628 1554 1644 1101 836 967

Total Pasien 15928 29964 29991 7888 6977 5981 12215 6271 5521 13402 15257 13983 10356 12634 14298 3545 4028 3711 5588 6513 7488 4808 5781 5457 3566 3292 3219 1930 1546 1673

Retensi Pasien 77,07% 82,81% 87,16% 63,05% 66,45% 67,20% 33,63% 57,55% 61,82% 66,25% 69,32% 72,94% 80,07% 82,39% 85,25% 42,20% 47,91% 57,07% 50,61% 51,34% 57,33% 33,86% 49,92% 52,19% 45,65% 47,21% 51,07% 57,05% 54,08% 57,80%

Kenaikan (Penurunan) 5,74% 4,35% 3,40% 0,75% 23,92% 4,27% 3,07% 3,62% 2,32% 2,86% 5,71% 9,16% 0,74% 5,99% 16,06% 2,27% 1,55% 3,87% (2,97%) 3,73%

Hasil analisis retensi pelanggan menunjukkan bahwa RSUD Sleman memiliki kemampuan yang baik dalam mempertahankan pelanggan lama. Hal ini dilihat dari tingkat retensi pelanggan dari tahun ke tahun meningkat. Peningkatan tingkat retensi pelanggan menunjukkan bahwa kinerja rumah sakit dari aspek retensi pelanggan tergolong baik.


83

Peningkatan jumlah pasien lama yang menggunakan jasa yang ditawarkan RSUD Sleman selama tahun 2012 – 2014 merupakan bentuk loyalitas dan kepercayaan pelanggan terhadap kualitas pelayanan yang diberikan dan hal positif itu harus dapat dipertahankan. Selain itu, terdapat beberapa faktor lain yang menyebabkan peningkatan retensi pasien di RSUD Sleman, yaitu: sebagian besar pasien lama di RSUD Sleman merupakan penduduk Sleman yang mendapat bantuan dan jaminan dari Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS). Jaminan dari BPJS itu memberikan keterikatan bagi para pasien untuk menggunakan jasa yang ditawarkan RSUD Sleman. Jumlah pasien yang berobat di RSUD Sleman sebagian besar (70%) merupakan masyarakat yang menggunakan fasilitas BPJS sementara 30% lainnya menggunakan fasilitas jamkesda maupun swadaya. Hal ini sejalan dengan fakta bahwa fasilitas yang disediakan BPJS memberikan efek bagi pasien untuk memanfaatkan fasilitas tersebut salah satunya untuk medical check up secara rutin dan pengobatan secara berkala. Selain itu, jumlah retensi pasien yang meningkat juga dapat disebabkan karena kewajiban yang harus dipenuhi oleh pasien untuk melaksanakan pemeriksaan rutin atau melakukan medical check up secara berkala dalam kurun waktu yang telah disepakati. Kondisi ini biasanya berlaku bagi pasien yang memiliki riwayat penyakit yang kronis dan membutuhkan pemeriksaan rutin.


84

3. Tingkat Akuisisi Pelanggan Tabel 5.11 Tingkat Akuisisi Pasien Rawat Jalan RSUD Sleman

Poliklinik

Tahun 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2013 2014 2015

Dalam

Anak

Kebidanan

Bedah

Syaraf

Jiwa

Mata

Kulit

THT

Gigi & Mulut

Pasien Baru 3653 5151 3852 2915 2341 1962 8107 2662 2108 4523 4681 3784 2064 2225 2109 2049 2098 1593 2760 3169 3195 3180 2895 2609 1938 1738 1575 829 710 706

Total Pasien 15928 29964 29991 7888 6977 5981 12215 6271 5521 13402 15257 13983 10356 12634 14298 3545 4028 3711 5588 6513 7488 4808 5781 5457 3566 3292 3219 1930 1546 1673

Akuisisi Pasien 22,93% 17,19% 12,84% 36,95% 33,55% 32,80% 66,37% 42,45% 38,18% 33,75% 30,68% 27,06% 19,93% 17,61% 14,75% 57,80% 52,09% 42,93% 49,39% 48,66% 42,67% 66,14% 50,08% 47,81% 54,35% 52,79% 48,93% 42.95% 45,92% 42,20%

Kenaikan (Penurunan) (5,74%) (4,35%) (3,40%) (0,75%) (23,92%) (4,27%) (3,07%) (3,62%) (2,32%) (2,86%) (5,71%) (9,16%) (0,74%) (5,99%) (16,06%) (2,27%) (1,55%) (3,87%) 2,97% (3,73%)

Penurunan tingkat akuisisi selama tiga tahun tersebut menandakan bahwa pelayanan dan jasa yang ditawarkan RSUD Sleman belum maksimal

untuk

memanfaatkan

menarik

jasanya.

minat

masyarakat

Penurunan

tingkat

(pelanggan akuisisi

baru)

pelanggan

menunjukkan bahwa kinerja rumah sakit dari aspek akuisisi pelanggan


85

tergolong kurang baik. Ada beberapa hal yang menjadi penyebab pencapaian akuisisi pasien belum maksimal, antara lain: jumlah kunjungan yang bersumber dari pasien baru sebagian besar merupakan pasien yang memiliki jenis penyakit ringan dan tidak mengharuskan pengobatan secara rutin. Kelompok ini biasanya dikategorikan dalam kelompok insidental artinya frekuensi kunjungan pasien tersebut kecil. Selain itu, dalam beberapa kasus pasien baru di RSUD Sleman bukan merupakan warga yang menetap di daerah Sleman yang memanfaatkan jasa rumah sakit ini pada suatu waktu tertentu saja. Fakta lain yang mendukung hal ini yaitu sering dijumpai para pengguna BPJS memanfaatkan fasilitas ini ke beberapa rumah sakit yang menyelenggarakan BPJS (termasuk RSUD Sleman) untuk mengetahui kualitas pelayanan yang diberikan oleh setiap rumah sakit. C. Perspektif Proses Bisnis Internal 1. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Perspektif Proses Bisnis Internal Sampel responden yang mengisi kuesioner perspektif proses bisnis internal berjumlah 50 orang. Pengambilan sampel berasal dari populasi pegawai yang bertugas di RSUD Sleman. Hasil pengujian validitas kuesioner proses bisnis internal menunjukkan 17 pernyataan adalah valid. Menurut Sugiyono (2010) nilai r product moment 50 sampel dengan taraf signifikan 1% yaitu 0,361. Kategori valid atas hasil pengujian karena memenuhi syarat nilai r hitung > r tabel dengan signifikansi = 0,01. Ouput uji validitas menunjukkan nilai r hitung > r tabel (0,361). Sementara itu,


86

hasil uji reliabilitas kuesioner menunjukkan nilai Cronbach α (0,888) > 0,6. Hasil pengujian validitas dan reliabilitas selengkapnya dapat dilihat pada lampiran A7. 2. Analisis Kuesioner Proses Bisnis Internal Tabel 5.12 Distribusi Jawaban Kuesioner Variabel Sarana dan Prasarana No

DAFTAR PERNYATAAN

A. Sarana dan Prasarana Tersedia prasarana sesuai kebutuhan dan dalam kondisi baik (ruang rawat inap, UGD, 1 ruang lab, ruang operasi, dll) (dalam persen) Komputerisasi telah berjalan dengan baik dalam menunjang 2 efisiensi dan efektivitas bekerja (dalam persen) data dan informasi yang dibutuhkan dalam mendukung pekerjaan dapat diperoleh 3 dengan mudah dan lengkap (dalam persen) Gedung/ruang dalam kondisi baik dan dalam keadaan bersih 4 (dalam persen) Prasarana RSUD berfungsi dengan baik 5 (dalam persen) RSUD melakukan pengecekan dan perbaikan sarana 6 prasarana (dalam persen) JUMLAH PERSENTASE B. Proses Target dan waktu penyelesaian pekerjaan sesuai kemampuan pegawai rumah 7 sakit (dalam persen)

8

9

Pegawai rumah sakit mampu mengatasi hambatan dalam pekerjaan dengan baik (dalam persen) Pegawai rumah sakit mampu memberikan pelayanan sesuai dengan standar pelayanan minimal (SPM) kesehatan (dalam persen)

STS

TINGKAT KUALITAS TS CS S

SS

Jum lah

0

0

13

32

5

50

0%

0%

26%

64%

10%

100%

0

1

13

31

5

50

0%

2%

26%

62%

10%

100%

0

0

19

25

6

50

0%

0%

38%

50%

12%

100%

0

0

16

30

4

50

0%

0%

32%

60%

8%

100%

0

0

13

32

5

50

0%

0%

26%

64%

10%

100%

0

0

16

32

2

50

0% 0

0% 1 0,3 %

32% 90

64% 182 60,7 %

4% 27

100% 300

9%

100%

0

15

30

5

50

0%

0

30%

rata rata

3,84

3,8

3,74

3,76

3,84

3,72

3,78

3.8 0%

0%

30%

60%

10 %

100%

0

1

15

30

4

50

0%

2%

30%

60%

8%

100%

0

0

10

37

3

50

0%

0%

20%

74%

6%

100%

3.74

3.86


87

Tabel 5.12 Distribusi Jawaban Kuesioner Variabel Sarana dan Prasarana (lanjutan) No

DAFTAR PERNYATAAN

B. Proses Pegawai rumah sakit mampu memberikan 10 pelayanan sesuai dengan prosedur yang sudah ada. (dalam persen) JUMLAH PERSENTASE C. Kualitas Pegawai yang bekerja di rumah sakit ini memiliki 11 kemampuan sesuai kebutuhan (dalam persen) Semua pegawai di rumah sakit ini mempunyai keterampilan yang 12 kompeten sesuai bidang pekerjaannya. (dalam persen) Tingkat kesalahan yang dilakukan pegawai dalam 13 pekerjaannya rendah (dalam persen) JUMLAH PERSENTASE D. Peralatan Peralatan kerja dalam kondisi baik dan layak 14 pakai (dalam persen) Peralatan tersedia dalam 15 jumlah yang memadai (dalam persen) Alat tulis kantor yang dibutuhkan tersedia 16 dalam kondisi baik (dalam persen) Dilakukan pengecekan dan perbaikan inventaris 17 kantor (dalam persen) JUMLAH PERSENTASE

STS


SS

Jum lah

0

0

11

36

3

50

0% 0 0%

0% 1 0.5%

22% 51 25.5%

72% 133 66.5%

6% 15 7.5%

100% 200 100%

0

0

8

37

5

50

0%

0%

16%

74%

10%

100%

0

0

5

41

4

50

0%

0%

10%

82%

8%

100%

0

2

11

33

4

50

0% 0 0%

4% 2 1,3%

22% 24 16%

66% 111 74%

8% 13 8,7%

100% 150 100%

0

2

10

36

2

50

0%

4%

20%

72%

4%

100%

0

3

13

34

0

50

0%

6%

26%

68%

0%

100%

0

1

10

36

3

50

0%

2%

20%

72%

6%

100%

0

1

10

37

2

50

0% 0 0%

2% 7 3,5%

20% 43 21,5%

74% 143 71,5%

4% 7 3,5%

100% 200 100%

rata rata

3.84

3.81

3,94

3,98

3,78

3,9

3,76

3,62

3,82

3,8

3,75

Berdasarkan tabel 5.12 variabel yang memperoleh nilai rata-rata paling rendah yaitu variabel peralatan. Variabel yang memperoleh nilai rata-rata paling tinggi yaitu variabel kualitas. Nilai rata-rata perspektif proses bisnis internal yaitu 3,81 terletak pada daerah setuju, artinya kinerja


88

rumah sakit dari aspek perspektif proses bisnis internal yang meliputi variabel sarana dan prasarana, proses, kualitas, dan peralatan tergolong baik. penghitungan nilai rata-rata perspektif proses bisnis internal disajikan pada tabel 5.13. Tabel 5.13 Nilai Rata-Rata Perspektif Proses Bisnis Internal No Variabel Nilai Kategori rata-rata 1 Sarana dan prasarana 3,78 2 Proses 3,81 3 Kualitas 3,9 4 Peralatan 3,75 Rata-rata 3,81 Baik Sumber: data sekunder telah diolah 3. Proses Inovasi Handayani (2009) menyebutkan bahwa proses inovasi yang mewakili perspektif proses bisnis internal diukur dengan banyaknya produk baru yang dihasilkan. Pengukuran proses inovasi yaitu jumlah penjualan jasa baru dibandingkan dengan total pendapatan jasa. Berdasarkan data pelayanan medis RSUD Sleman tahun 2013 – 2015, jumlah pelayanan yang ditawarkan RSUD Sleman berjumlah 22 jenis layanan. Selama kurun waktu tersebut RSUD Sleman tidak melakukan penambahan jenis layanan baru, tetapi secara internal RSUD Sleman berupaya untuk mengintensifkan layanan yang ada agar dapat mencapai tingkat kinerja yang semakin baik. Tidak adanya penambahan jenis layanan baru mencerminkan kinerja rumah sakit dari aspek proses operasi tergolong kurang baik.


89

4. Proses Operasi Tabel 5.14 menunjukkan pada tahun 2014 terjadi kenaikan tingkat kunjungan dan pelayanan. Tahun 2015, terjadi penurunan tingkat kunjungan dan pelayanan. Fluktuasi ini mencerminkan kinerja rumah sakit cukup baik dari aspek tingkat kunjungan dan pelayanan. Tabel 5.14 Realisasi Tingkat Kunjungan dan Pelayanan RSUD Sleman Tahun 2013 Tahun 2014 Tahun 2015 Jumlah kunjungan 1.251.446 1.417.691 462.732 Persentase kenaikan 0,13 -0,67 Tabel 5.15 Tingkat Kunjungan Rawat Inap RSUD Sleman Indikator

NDR

2013 81,98% 54,1% 45,89% 46,16% 80,2% 5,14 hari 2,06 hari 59,08 kali 13,92

GDR

23,86

BOR Kelas III BOR Kelas II BOR Kelas I BOR VIP BOR ICU ALOS TOI BTO

Tahun 2014 78,97% 44,19% 80,96% 92,15% 79,79% 5,31 hari

2015 69,92% 48,05% 54,96% 79,56% 74,36% 4,61 hari

2,09 hari

2,54 hari

55,96 kali 20,67

50,71 kali 22,13

Rata rata 76,96% 48,78% 60,60% 72,62% 78,12% 5,02 hari 2,23 hari 55,25 kali 18,91

34,67

36,45

31,66

Standar ideal 60%-80% 60%-80% 60%-80% 60%-80% 60%-80% 6-9 hari 1-3 hari 40-50 kali <25 per 1000 <45 per 1000

Tabel 5.15 menunjukkan bahwa secara rata-rata, indikator kunjungan rawat jalan RSUD Sleman telah memenuhi standar ideal yang ditetapkan Ditjen Bina Yanmed kecuali nilai rata-rata BOR kelas II yang tidak memenuhi standar ideal. Pencapaian ini mencerminkan bahwa kinerja rumah sakit tergolong baik dari aspek kunjungan rawat jalan.


90

Tabel 5.16 Persentase Respon Time Pelayanan Rawat Jalan Tahun 2015 Poliklinik Dalam Anak Gigi & mulut

Januari 93,6% 95,2% 97,2%

Syaraf Kulit Bedah Jiwa Mata THT Kandungan

64,8% 100% 100% 98,6% 92,2% 98,4% 90,8%

Persentase Respon Time Februari Maret April Mei 93,9% 88% 92,4% 86,08% 96,96% 98,8% 94% 98,69% 98,73% 96,6% 98,76% 94,12% 55,65% 96,1% 100% 98,98% 91,03% 99,13% 73,9%

44,4% 94,8% 100% 98,4% 92,8% 98,4% 86,6%

31,2% 90% 100% 98,7% 91,2% 96% 67,2%

59,13% 94,3% 96,52% 99,5% 93,04% 96,95% 66,52%

Juni 88,8% 98,3% 97,3% 55,6% 36,6% 97,9% 99,5% 94,7% 97,2% 78,5%

Tabel 5.16 Persentase Respon Time Pelayanan Rawat Jalan Tahun 2015 (lanjutan) Poli klinik Dalam Anak Gigi & mulut Syaraf Kulit Bedah Jiwa Mata THT Kandu ngan

78,7% 98,7% 96,1%

Persentase Respon Time Septem Oktober Novem ber ber 81,6% 91,2% 29.6% 78.4% 97,2% 99,2% 77.3% 69.6% 95,55% 95,6% 90.90% 94.9%

Desem ber 54% 93.1% 98.58%

70,8% 44,9% 100% 99,5% 90,2% 92,5% 64,8%

68,8% 88,75% 93,2% 99,54% 89,2% 94,8% 73,6%

37.91% 30.73% 100% 99.1% 56.25% 74.3% 60%

Juli

Agustus

76% 66,93% 97,2% 98,9% 94,4% 95,6% 67,2%

54.6% 41.47% 100% 95.45% 49.61% 91.15% 45.38%

41.6% 17.5% 100% 97.6% 40% 72.6% 42.8%

Rata rata 79.3 92.7 95.7 54.5 66.3 98.6 98.1 80.9 91.8 67.7

Standar pelayanan minimal yang berlaku di RSUD Sleman mengharuskan pencapaian tingkat respon time pada setiap poliklinik lebih besar dari 50%. Berdasarkan tabel 5.16, rata-rata tingkat respon time yang dicapai poliklinik rumah sakit tahun 2015 telah memenuhi standar pelayanan minimal. Pencapaian ini menunjukkan kinerja rumah sakit tergolong baik dari aspek waktu pelayanan pasien (respon time).


91

D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Kuesioner perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diedarkan kepada 50 pegawai RSUD Sleman sebagai sampel responden. Hasil pengujian validitas kuesioner perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menunjukkan 27 pernyataan adalah valid. Menurut Sugiyono (2010) nilai r product moment pada 50 sampel dengan taraf signifikansi 1% adalah 0,361. Hasil uji validitas dinyatakan valid apabila r hitung > r tabel dengan signifikansi = 0,01. Output uji validitas menunjukkan r hitung > r tabel (0,361). Hasil Uji reliabilitas menunjukkan nilai Cronbach α (0,968) > 0,6. Hasil pengujian validitas dan reliabilitas kuesioner ditampilkan pada lampiran A8. 2. Analisis Kuesioner Pembelajaran dan Pertumbuhan Tabel 5.17 Distribusi Jawaban Kuesioner Variabel Kemampuan No

DAFTAR PERNYATAAN

A. Kemampuan Terdapat diklat-diklat bagi pegawai RSUD untuk meningkatkan pengetahuan 1 dan ketrampilan sesuai kebutuhan tugas (dalam persen) Adanya kesempatan bagi pegawai untuk melanjutkan 2 pendidikan (dalam persen) Lingkungan kerja kondusif untuk belajar pekerjaan yang 3 baru (dalam persen)

STS


SS

Jum lah

0

1

9

30

10

50

0%

2%

18%

60%

20%

100%

0

0

8

30

12

50

0%

0%

16%

60%

24%

100%

0

1

8

34

7

50

0%

2%

16%

68%

14%

100%

rata rata

3,98

4,08

3,94


92

Tabel 5.17 Distribusi Jawaban Kuesioner Variabel Kemampuan (lanjutan) No

DAFTAR PERNYATAAN

Adanya pengarahan tugas pokok dan fungsi dari 4 pimpinan (dalam persen) Pimpinan memberikan pengarahan yang jelas sebelum melaksanakan 5 tugas (dalam persen) Pimpinan meningkatkan gairah kerja dan membina 6 tingkah laku yang produktif (dalam persen) Pimpinan memberikan pengetahuan kepada bawahan mengenai tingkah 7 laku/moral yang positif (dalam persen) Adanya kesempatan untuk mengembangkan bakat dan 8 prakarsa (dalam persen) Pimpinan memberikan pekerjaan sesuai dengan 9 kemampuan staff/pegawai (dalam persen) Dokter dan perawat diberikan kesempatan untuk mengikuti penataran dan pelatihan untuk menambah 10 pengetahuan dan wawasan dalam meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan (dalam persen) Pimpinan memberikan dukungan dalam pengembangan sumberdaya 11 manusia untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan yang memuaskan (dalam persen) JAWABAN PERSENTASE B. Motivasi Rumah sakit ini memberikan tunjangan dan fasilitas lainnya kepada 12 pegawai sesuai tingkat profesionalisme dan tingkat tanggungjawab (dalam persen)

STS


SS

Jum lah

0

0

13

26

11

50

0%

0%

26%

52%

22%

100%

0

1

14

29

6

50

0%

2%

28%

58%

12%

100%

0

0

10

33

7

50

0%

0%

20%

66%

14%

100%

0

0

13

30

7

50

0%

0%

26%

60%

14%

100%

0

0

16

25

9

50

0%

0%

32%

50%

18%

100%

0

0

10

32

8

50

0%

0%

20%

64%

16%

100%

0

0

12

30

8

50

0%

0%

24%

60%

16%

100%

0

1

9

32

8

50

0% 0

2% 4 0,7 3%

18% 122 22, 18%

64% 331 60, 18%

16% 93 16, 91%

100% 550

0

3

11

28

8

50

0%

6%

22%

56%

16%

100%

0%

100%

rata rata 3,96

3,8

3,94

3,88

3,86

3,96

3,92

3,94

3,93

3,82


93


13

14

15

16

17

18

19

20

DAFTAR PERNYATAAN Rumah sakit ini memberlakukan sistem penggajian dan kenaikan gaji kepada pegawai sesuai tingkat profesionalisme dan tingkat tanggungjawab. (dalam persen) Promosi jabatan berjalan baik sesuai dengan kebutuhan (dalam persen) Sistem presensi berjalan dengan baik (dalam persen) Ruangan kerja nyaman dan memadai (dalam persen) Pimpinan memberikan contoh teladan yang baik kepada bawahan (dalam persen) Pimpinan memberikan motivasi kepada bawahan dalam bekerja (dalam persen) Keterbukaan dalam menyampaikan pendapat baik kepada pimpinan maupun rekan kerja (dalam persen) Rumah sakit ini memberikan penghargaan/reward bagi pegawai yang berprestasi (dalam persen)

21

22

23

24

Rumah sakit memberikan teguran kepada pegawai yang bekerja tidak sesuai dengan standar pelayanan (dalam persen) Komunikasi yang baik antara pimpinan dan staff/pegawai (dalam persen) Komunikasi antar rekan sekerja maupun antar bagian berjalan dengan baik (dalam persen) Hubungan sosial sesama rekan kerja terjalin dengan baik (dalam persen)

STS


SS

Jum lah

0

3

11

27

9

50

0%

6%

22%

54%

18%

100%

0

0

15

28

7

50

0%

0%

30%

56%

14%

100%

0

0

8

31

11

50

0%

0%

16%

62%

22%

100%

1

3

11

25

10

50

2%

6%

22%

50%

20%

100%

0

0

13

28

9

50

0%

0%

26%

56%

18%

100%

0

0

14

26

10

50

0%

0%

28%

52%

20%

100%

0

1

13

26

10

50

0%

2%

26%

52%

20%

100%

0

5

13

25

7

50

0%

10 %

26%

50%

14%

100%

0

0

12

27

11

50

0%

0%

24%

54%

22%

100%

0

1

7

33

9

50

0%

2%

14%

66%

18%

100%

0

0

9

31

10

50

0%

0%

18%

62%

20%

100%

0

1

8

32

9

50

0%

2%

16%

64%

18%

100%

rata rata

3,84

3,84

4,06

3,8

3,92

3,92

3,9

3,68

3,98

4

4,02

3,98


94


DAFTAR PERNYATAAN

Manajemen rumah sakit memberikan kepercayaan 25 kepada pegawai/staff dalam menjalankan tugas. (dalam persen) Kerja sama dalam tim maupun antar bagian di Rumah Sakit dalam 26 menyelesaikan pekerjaan berjalan dengan baik (dalam persen) Dokter, perawat dan karyawan diikutsertakan dalam pengambilan 27 keputusan yang terkait dengan pengelolaan rumah sakit (dalam persen) JUMLAH PERSENTASE

STS


SS

Jum lah

0

0

11

33

6

50

0%

0%

22%

66%

12%

100%

0

3

6

32

9

50

0%

6%

12%

64%

18%

100%

0

2

11

26

11

50

0% 1 0,13 %

4% 22 2,7 5%

22% 173 21,6 3%

52% 458 57,2 5%

22% 146 18,2 5%

100% 800 100%

rata rata

3,9

3,94

3,92

3,91

Tabel 5.18 Nilai Rata-Rata Perspektif Proses Bisnis Internal No Variabel Nilai Kategori rata-rata 1 Kemampuan 3,93 2 Motivasi 3,91 Rata-rata 3,92 Baik Berdasarkan tabel 5.18 variabel yang mendapat nilai rata-rata paling rendah yaitu variabel motivasi dan yang mendapatkan nilai rata-rata paling tinggi yaitu variabel kemampuan. Nilai rata-rata perspektif proses bisnis internal yaitu 3,92 dan terletak pada daerah setuju artinya kinerja rumah sakit tergolong baik dari aspek kemampuan dan motivasi. 3. Retensi Karyawan Tabel 5.19 menunjukkan tingkat retensi karyawan rumah sakit mengalami kenaikan. Peningkatan retensi karyawan menunjukkan bahwa


95

kinerja rumah sakit tergolong baik dalam mempertahankan karyawan lama. Hal itu dilihat dari retensi karyawan yang mengalami peningkatan. Pekerja yang loyal dan bekerja dalam jangka waktu lama membawa nilai perusahaan, pengetahuan tentang berbagai proses organisasional dan diharapkan sensitivitasnya terhadap kebutuhan para pelanggan. Searah dengan tujuan retensi pekerja diatas, tingkat retensi karyawan di RSUD Sleman memberi gambaran mengenai loyalitas karyawan. Peningkatan retensi karyawan memberikan arti bahwa RSUD Sleman berupaya membuat investasi jangka panjang dalam diri pekerja sehingga setiap kali ada pekerja berhenti yang bukan atas keinginan manajemen merupakan suatu kerugian modal intelektual. Selama tahun 2012 sampai tahun 2014 terdapat beberapa alasan yang mendasari fakta keluarnya karyawan di RSUD Sleman, antara lain: karyawan dipindahkan atau dipromosikan ke instansi lain di lingkungan Pemerintah Daerah Sleman dan diberi tugas untuk menjalani studi lanjut ke jenjang yang lebih tinggi. Tabel 5.19 Tingkat Retensi Karyawan RSUD Sleman Tahun 2012 2013 2014

Jumlah karyawan lama 393 396 485

Jumlah karyawan total 399 404 488

Tingkat retensi karyawan 0,98 0,98 0,99

Sumber: data sekunder telah diolah 4. Produktivitas Karyawan Tabel 5.20 Tingkat Produktivitas Karyawan RSUD Sleman Tahun 2012 2013 2014

Pendapatan (dalam Rupiah) 44.752.535.998 54.709.205.068 71.485.754.709

Jumlah Total Karyawan 399 404 488

Sumber: data sekunder telah diolah

Produktivitas Karyawan (dalam Rupiah) 112.161.744 135.418.824 146.487.202


96

Tujuan produktivitas karyawan adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut. Merujuk pada tabel 5.20, didapatkan gambaran bahwa tingkat produktivitas karyawan RSUD Sleman mengalami peningkatan sejak tahun 2012 sampai tahun 2014. Peningkatan produktivitas karyawan menggambarkan kinerja rumah sakit dalam aspek produktivitas menyebabkan

peningkatan

karyawan tergolong baik. Hal produktivitas

karyawan

adalah

yang jumlah

pendapatan yang diperoleh RSUD Sleman selama tahun 2012 sampai tahun 2014 mengalami peningkatan. 5. Rasio Pelatihan Pegawai Tabel 5.21 Rasio Pelatihan Pegawai RSUD Sleman Keterangan Jumlah pegawai yang mengikuti pelatihan Jumlah karyawan Rasio pelatihan pegawai

Tahun 2013 302

Tahun 2014 367

Tahun 2015 410

404 74,75%

488 75,2%

545 75,23%

Sumber: data sekunder telah diolah Kapabilitas pekerja menjadi salah satu dari tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam teori yang digagas Kaplan dan Norton. Pertumbuhan rasio pelatihan pegawai sejak tahun 2013 – 2015 merupakan bukti realisasi komitmen RSUD Sleman untuk meningkatkan pengetahuan, kepandaian, dan keterampilan pegawainya dalam rangka menunjang pelaksanaan tugas. Peningkatan rasio pelatihan pegawai menunjukkan kinerja rumah sakit tergolong baik dari aspek rasio pelatihan pegawai.


97

Besarnya perhatian RSUD Sleman pada peningkatan mutu pegawai ditunjukkan melalui kebijakan memberikan kesempatan mengikuti pendidikan dan pelatihan bagi sebagian besar pegawainya (di atas 75% dari total pegawai RSUD Sleman). Program pemberian pendidikan dan pelatihan ini sejalan dengan Standar Pelayanan Minimal (SPM) yang diterapkan RSUD Sleman. Secara rutin dalam setiap tahun RSUD Sleman membekali pegawai dengan pengetahuan tambahan dan memberikan berbagai pelatihan softskill yang bertujuan meningkatkan kerjasama tim dalam mencapai kinerja yang baik serta bisa bertanggungjawab melaksanakan tugas sesuai kemampuan yang dimiliki. E. Penilaian Kinerja Rumah Sakit Berdasarkan Balanced Scorecard Tabel 5.22 Hasil Penilaian Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Sleman Perspektif Kriteria Keadaan RSUD Sleman Ket. BSC Perspektif Meningkatnya Selama tahun 2012 – 2014 nilai Baik Keuangan nilai current ratio current ratio mengalami peningkatan dan bernilai lebih tinggi dari standar ideal. Meningkatnya Selama tahun 2012 – 2014 nilai Sangat nilai rasio modal rasio modal sendiri terhadap total baik sendiri terhadap aset mengalami peningkatan dan total aset bernilai lebih besar dari standar ideal. Nilai collection Nilai collection period tahun 2013 Cukup period semakin dan 2014 lebih lambat dari tahun baik singkat 2012 Meningkatnya Selama tahun 2012 – 2014 nilai Kurang nilai total asset total asset turnover tidak baik turnover mengalami peningkatan dan lebih rendah dari standar ideal Meningkatnya Selama tahun 2012 – 2014 nilai Tidak nilai return on ROA negatif. baik asset


98

Tabel 5.22 Hasil Penilaian Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Sleman (lanjutan) Perspektif Kriteria Keadaan RSUD Sleman Ket. BSC Perspektif Meningkatnya nilai return Selama tahun 2012 – 2014 Tidak Keuangan on equity nilai ROE negatif baik Meningkatnya nilai cost Selama tahun 2012 – 2014 Baik recovery rate nilai CRR telah memenuhi standar ideal namun tidak mengalami peningkatan Perspektif Meningkatkan kualitas Variabel yang Baik Pelanggan wujud fisik dan fasilitas memperoleh nilai rata-rata yang digunakan pelanggan paling rendah yaitu (tangibles), meningkatnya variabel keandalan dan pelayanan yang akurat dan variabel yang memperoleh terpercaya (reliability), nilai rata-rata paling tinggi meningkatkan ketanggapan yaitu variabel jaminan. dan kerelaan pelayanan Total nilai rata-rata (responsiveness), kepuasan pelanggan yakni meningkatkan pengetahuan sebesar 3,63. dan kesopanan dalam memberikan pelayanan (assurance), dan meningkatkan perlakuan dan perhatian yang baik dalam memberikan pelayanan (emphaty). Meningkatkan retensi Selama tahun 2013 – 2015 Baik pelanggan tingkat retensi pelanggan mengalami peningkatan. Meningkatkan akuisisi Selama tahun 2013 – 2015 Kurang pelanggan tingkat akuisisi pelanggan baik mengalami penurunan. Perspektif Meningkatkan mutu sarana Variabel yang Baik Proses dan prasarana rumah sakit memperoleh nilai rata-rata Bisnis (sarana dan prasarana), paling rendah yaitu Internal meningkatkan mutu variabel peralatan. kemampuan pegawai Variabel yang dalam menjalankan tugas memperoleh nilai rata-rata (proses), meningkatkan paling tinggi yaitu kualitas pegawai rumah variabel kualitas. Nilai sakit dalam memberikan rata-rata perspektif proses pelayanan (kualitas), bisnis internal yaitu 3,81 meningkatkan peralatan terletak pada daerah medis dan nonmedis setuju. (peralatan).


99

Tabel 5.22 Hasil Penilaian Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Sleman (lanjutan) Perspektif Kriteria Keadaan RSUD Sleman Ket. BSC Perspektif Meningkatkan persentase Selama tahun 2013 – Kurang Proses Bisnis pendapatan dari jasa 2015 rumah sakit tidak baik Internal layanan baru terhadap menambah jenis layanan total pendapatan. baru Meningkatkan jumlah Selama tahun 2014 Cukup kunjungan rawat jalan terjadi kenaikan tingkat baik kunjungan dan pelayanan. Tahun 2015, terjadi penurunan tingkat kunjungan dan pelayanan. Memenuhi standar ideal Selama tahun 2013 – Baik kunjungan rawat inap 2015 indikator yang ditetapkan Ditjen kunjungan rawat jalan Bina Yanmed RSUD Sleman telah memenuhi standar ideal yang ditetapkan Ditjen Bina Yanmed kecuali nilai rata-rata BOR kelas II yang tidak memenuhi standar ideal. Persentase waktu rata-rata tingkat respon Baik pelayanan pasien (respon time yang dicapai time) di atas 50% poliklinik rumah sakit tahun 2015 lebih dari 50%. Perspektif Meningkatkan kepuasan variabel yang mendapat Baik Pembelajaran pegawai dalam nilai rata-rata paling dan memberikan keterampilan rendah yaitu variabel pertumbuhan dan pengetahuan motivasi dan yang (kemampuan) dan mendapatkan nilai ratameningkatkan kepuasan rata paling tinggi yaitu pegawai dalam variabel kemampuan. memberikan motivasi Nilai rata-rata perspektif kerja (motivasi) proses bisnis internal yaitu 3,92 dan terletak pada daerah setuju. Meningkatkan persentase Selama tahun 2012 – Baik retensi karyawan 2014 tingkat retensi karyawan rumah sakit mengalami kenaikan.


100

Tabel 5.22 Hasil Penilaian Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Sleman (lanjutan) Perspektif Kriteria Keadaan RSUD Sleman Ket. BSC Perspektif Meningkatkan persentase Tingkat produktivitas Baik Pembelajaran produktivitas karyawan karyawan RSUD Sleman dan mengalami peningkatan pertumbuhan sejak tahun 2012 sampai tahun 2014. Hasil penilaian kinerja RSUD Sleman secara keseluruhan: Penulis menyimpulkan bahwa berdasarkan metode Balanced Scorecard, RSUD Sleman menunjukkan kinerja yang tidak baik. Penilaian ini diberikan karena terdapat satu perspektif yang menunjukkan kinerja baik, yaitu perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pespektif keuangan, perspektif pelanggan, dan perspektif proses bisnis internal menunjukkan kinerja yang kurang baik.


BAB VI PENUTUP

A. Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis data pada bagian sebelumnya, maka dapat dihasilkan beberapa simpulan sebagai berikut: 1. Perspektif Keuangan Hasil analisis data keuangan menunjukkan bahwa kinerja RSUD Sleman yang diukur melalui current ratio, rasio modal sendiri terhadap total aset, collection period, dan cost recovery rate sangat baik. Sementara nilai total asset turnover, ROA, dan ROE belum mencapai standar ideal rumah sakit. Secara keseluruhan, kinerja keuangan RSUD Sleman tergolong cukup baik. Meskipun rasio likuiditas, solvabilitas, CRR, dan periode penagihan piutang telah memenuhi standar ideal, selama tahun 2012 – 2014 RSUD Sleman tidak mampu menghasilkan surplus. 2. Perspektif Pelanggan Kinerja RSUD Sleman dari perspektif pelanggan dalam aspek kepuasan pelanggan sangat baik. Ini mencerminkan bahwa RSUD Sleman telah memberikan pelayanan yang mencakup aspek wujud fisik, keandalan, daya tanggap, jaminan, dan empati dengan baik. Tingkat retensi pasien selama tahun 2013 sampai tahun 2015 pada instalasi rawat jalan mengalami peningkatan. Kenaikan tingkat retensi pasien menggambarkan bahwa RSUD Sleman mampu memberikan pelayanan yang baik kepada pasien lama. Penurunan tingkat akuisisi tahun

101


102

2013 – 2015 yang merupakan perbandingan antara jumlah pasien baru dengan jumlah toal pasien menunjukkan bahwa pelayanan yang ditawarkan RSUD Sleman belum mampu menarik pasien baru. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Perolehan pernyataan setuju menggambarkan kinerja perspektif proses bisnis internal RSUD Sleman yang meliputi: sarana dan prasarana, proses, peralatan, dan kualitas baik. Selama kurun waktu 2013 sampai 2015 RSUD Sleman tidak menawarkan pelayanan jasa baru, tetapi berupaya mengintensifkan jenis pelayanan yang ada. Realisasi tingkat kunjungan dan pelayanan RSUD Sleman cukup baik karena adanya fluktuasi jumlah kunnjungan selama tahun 2013 – 2015. Sementara itu, indikator rawat inap telah sesuai dengan standar ideal. Persentase respon time pada instalasi rawat jalan selama tahun 2015 dikategorikan baik karena secara rata-rata semua poliklinik memenuhi target respon time. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perolehan kategori setuju menunjukkan bahwa kinerja RSUD Sleman dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (meliputi variabel kemampuan dan motivasi) dinilai baik. Penurunan retensi karyawan menunjukkan RSUD Sleman mampu mempertahankan pegawainya. Dari segi produktivitas karyawan, terlihat bahwa tingkat produktivitas karyawan RSUD Sleman mengalami peningkatan. Rasio pelatihan


103

pegawai yang dilakukan RSUD Sleman mengalami peningkatan baik dalam jumlah pegawai maupun dalam persentase rasio. B. Keterbatasan Penelitian Keterbatasan penelitian ini antara lain: 1. Penghitungan profitabilitas pelanggan tidak dilaksanakan karena jumlah biaya yang dikeluarkan pasien tidak tersedia. 2. Pengukuran pangsa pasar tidak dilakukan karena data jumlah pasien rumah sakit di Kabupaten Sleman tidak tersedia. C. Saran Berdasarkan kesimpulan dan keterbatasan penelitian, penulis memberikan beberapa saran sebagai berikut: 1. RSUD Sleman perlu meninjau kembali kebijakan perekrutan pegawai nonPNS secara besar-besaran. 2. RSUD Sleman perlu menambah petugas administrasi yang melayani pasien BPJS. 3. RSUD Sleman perlu memperhatikan kebersihan ruang tunggu dan tempat pengambilan obat. Selain itu, sebaiknya disediakan fasilitas penunjuk arah yang jelas. 4. Manajemen

RSUD

Sleman

perlu

memperhatikan

keterlambatan

penanganan pasien oleh petugas rumah sakit serta menyederhanakan proses

administrasi

yang

cenderung

berbelit-belit.


DAFTAR PUSTAKA Aurora, Novella. 2010. “Penerapan Balanced Scorecard sebagai Tolok ukur Pengukuran Kinerja: Studi Kasus pada RSUD Tugurejo Semarang”. Skripsi. Universitas Diponegoro, Semarang. Bawono, Icuk Rangga. 2005. Prospek Pengukuran Kinerja Rumah Sakit dengan Menggunakan Pendekatan Balanced Scorecard: Studi Kasus pada Rumah Sakit Tk III 04.06.01 Wijaya Kusuma dan Rumah Sakit St. Elizabeth di Kota Purwokerto Jawa Tengah. Tesis Tidak Dipublikasikan, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta. Bisbe, Josep dan Joan Barrubes. 2012. “The Balanced Scorecard as a Management Tool for Assessing and Monitoring Strategy Implementation in Health Care Organizations. http://www.elsevier.es. Diakses tanggal 30 September 2015. Damayanti, N. 2001. Penilaian Kinerja Rawat Jalan Tiga Puskesmas di Kota Palu dengan Menggunakan Balanced Scorecard. Tesis tidak dipublikasikan. UGM, Yogyakarta Fahmi, Irham. 2010. Manajemen Kinerja: Teori dan Aplikasi. Penerbit Alfabeta, Bandung. Fourika, Femilia. 2007. Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Yos Sudarso Padang. Tesis tidak dipublikasikan. UGM, Yogyakarta Handayani, Bestari Dwi. 2011. “Pengukuran Kinerja Organisasi dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada RSUD Kabupaten Kebumen”. Jurnal Dinamika Manajemen. Vol. 2, No. 1: 78-91. Harahap, Sofyan Syafri. 2007. Analisis atas Laporan Keuangan. Rajawali Pers, Jakarta. Hartati. 2012. Pengukuran Kinerja RSUD DR. Moewardi Surakarta dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard. Tesis. Universitas Indonesia, Depok Hery. 2015. Analisis Laporan Keuangan: Pendekatan Rasio Keuangan. CAPS, Yogyakarta. Indriantoro, Nur dan Bambang Supomo. 2002. Metodologi Penelitian Bisnis: untuk Akuntansi dan Manajemen. BPFE, Yogyakarta. Kaplan, Robert S. dan David P. Norton. 2000. Balanced Scorecard Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. (diterjemahkan oleh: Peter R. Yosi Pasla). Penerbit Erlangga, Jakarta. Mahmudi. 2005. Manajemen Kinerja Sektor Publik. UPP AMP YKPN, Yogyakarta 104


105

Mahmudi. 2010. Manajemen Kinerja Sektor Publik. Edisi kedua. UPP STIM YKPN, Yogyakarta. Mahsun, Mohamad. 2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. BPFE, Yogyakarta. Mahsun, Mohamad., Firma Sulistiyowati dan Heribertus Andre P. 2011. Akuntansi Sektor Publik. Edisi ketiga. BPFE, Yogyakarta. Mutaqien, Zainal. 2006. Penilaian Kinerja Lima Puskesmas di Kota Cirebon dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Tesis. Universitas Indonesia, Depok. Nugroho, Bhuono Agung. 2005. Strategi Jitu Memilih Metode Statistik Penelitian dengan SPSS. Penerbit Andi, Yogyakarta. Oktaviana, Fransiska Pungky. 2015. “Analisis Metode Balanced Scorecard sebagai Alat Penilaian Kinerja pada Organisasi Sektor Publik: Studi Kasus pada RS Palang Biru Kutoarjo”. Skripsi. Universitas Sanata Dharma, Yogyakarta. Prastowo, Dwi D dan Rifka Juliaty. 2002. Analisis Laporan Keuangan: Konsep dan Aplikasi. UPP AMP YKPN, Yogyakarta. Republik Indonesia. 2004. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor: 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara. Sekretariat Negara, Jakarta. Republik Indonesia. 2005. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum. Sekretariat Negara, Jakarta. Republik Indonesia. 2007. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 61 Tahun 2007 tentang Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah. Kementerian Dalam Negeri, Jakarta. Republik Indonesia. 2009. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit. Sekretariat Negara, Jakarta. Republik Indonesia. 2013. Peraturan Bupati Sleman Nomor 11 Tahun 2013 tentang Pedoman Pengelolaan Badan Layanan Umum Daerah di Lingkungan Pemerintah Kabupaten Sleman. Sekretariat Daerah, Yogyakarta. Riduwan. 2007. Metode dan Teknik Penyusunan Tesis. Alfabeta, Bandung. Setiawati, Maria Johanna. 2004. “Pengukuran Kinerja Perusahaan Jasa dengan Menggunakan Balanced Scorecard: Studi Kasus pada RSUD Wirosaban Kota Yogyakarta”. Skripsi. Universitas Sanata Dharma, Yogyakarta. Sibarani, Antoni dan Nani Halima Zahara. 2014. “Implementasi Balanced Scorecard sebagai Alat Pengukur Kinerja pada Rumah Sakit Bhayangkara Polda Bengkulu”. Ekombis Review. Vol 2, No 1.


106

Siregar, Syofian. 2010. Statistik Deskriptif untuk Penelitian. Rajawali Pers, Jakarta. Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Bisnis. Penerbit Alfabeta, Bandung. Trisnantoro, Laksono. 2005. Aspek Strategis Manajemen Rumah Sakit. Penerbit Andi, Yogyakarta. Utama, Nizar Alif dan Bambang Hariadi. 2013. “Analisis Pengukuran Kinerja Rumah Sakit dengan Pendekatan Balanced Scorecard: Studi Kasus pada RSUD Prof. Dr.Soekandar Mojosari”. http://jimfeb.ub.ac.id/index.php/jimfeb/article/view/318. Diakses tanggal 30 September 2015. Yuwono, Sony. 2002. Petunjuk Praktik Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.


LAMPIRAN A

107


108

Lampiran A1. Jawaban Kuesioner Perspektif Pelanggan Variabel Wujud Fisik dan Keandalan Res pon den 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

1 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 5 4 4 3 4

2 3 2 4 4 1 4 4 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 2 4

PERSPEKTIF PELANGGAN VARABEL PERNYATAAN Wujud Fisik Keandalan 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 2 2 2 3 3 3 4 3 4 5 1 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 2 3 2 4 3 3 2 4 3 4 3 4 3 4 4 2 3 3 3 4 4 4 4 4 4 1 4 3 3 2 3 3 3 5 5 3 3 2 2 3 3 4 5 4 3 4 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 2 3 3 2 2 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3 5 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 3 4 5 4 4 5 4 4 4 3 3 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 4 4 3 2 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 5 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 3 2 2 4 3 2 3 2 2 3 2 2 3 3 3 3 4 4 5 4 4 4 4 4 5 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 5 5 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 4 3 5 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 2 4 4 4 3 3 3 3 3 1 2 3 3 2 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4

13 4 3 3 4 2 4 4 4 3 3 3 3 4 2 3 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 1 4

14 3 2 3 4 4 3 2 5 4 3 2 2 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 5 2 4 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4


109

Lampiran A1. Jawaban Kuesioner Perspektif Pelanggan Variabel Wujud Fisik dan Keandalan (lanjutan) Res pon den 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70

1 3 4 4 3 3 4 2 4 5 4 4 4 3 3 4 5 4 3 3 4 5 3 5 4 4 4 4 5 5 3 4 3 4 5 4

2 2 3 3 3 2 4 2 4 5 3 3 5 3 3 4 3 3 2 2 4 4 3 5 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 3

PERSPEKTIF PELANGGAN VARABEL PERNYATAAN Wujud Fisik Keandalan 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3 1 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 2 3 3 3 5 4 4 4 5 3 4 4 3 5 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 5 3 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 2 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 2 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 2 3 3 4 3 2 1 3 4 4 5 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 5 4 4 5 3 3 4 3 5 3 3 3 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 5 3 4 4 4 4 2 3 3 2 3 4 3 1 3 3 2 3 4 4 3 4 4 4 4 4 2 1 3 3 3 2 3 3 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 2 3 3 4 3 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 2 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 5 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 5 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 2 3 3 3 4

13 3 2 4 3 3 4 3 4 4 3 2 3 4 5 4 3 4 5 4 1 4 3 5 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 3

14 4 3 3 3 5 4 3 4 4 3 2 4 4 5 4 4 5 5 3 1 5 4 5 5 3 3 4 3 4 4 4 3 4 3 2


110

Lampiran A1. Jawaban Kuesioner Perspektif Pelanggan Variabel Wujud Fisik dan Keandalan (lanjutan) Res pon den 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

1 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 5 3 4 4 5 3 4 4 3 3 3 4 3

2 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 5 3 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4

PERSPEKTIF PELANGGAN VARABEL PERNYATAAN Wujud Fisik Keandalan 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 4 4 3 2 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 2 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 5 5 4 5 5 3 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 5 5 5 4 5 5 5 3 5 4 4 4 4 4 5 5 3 2 3 4 4 4 3 3 3 2 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 2 3 3 3 4 4 2 3 3 4 2 3 4 5 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 5 5 5 5 5 4 5 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 5 5 3 4 4 4 3 4 5 5 4 4 3 4 5 4 4 3 5 4 4 5 4 3 4 4 4 3 3 4 3 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 4 3 4 5 5 4 4 4 3 4 3 5 5 5 4 2 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4 2 3 2 3 5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 2 3 5 4 3 3 3 3 4 4 2 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 2

13 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 2 4 3 3 2 3 2 2 3 3 4 2 3 3 3 3 4 3 2

14 4 3 3 5 5 5 4 4 4 4 4 2 4 2 3 2 3 2 2 2 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3


111

Lampiran A2. Jawaban Kuesioner Perspektif Pelanggan Variabel Daya Tanggap, Jaminan, dan Empati Res pon den

Daya Tanggap 16 17 18 19 4 4 4 3 4 4 2 2 4 4 4 2 3 3 3 3 2 1 3 4

PERSPEKTIF PELANGGAN VARABEL PERNYATAAN Jaminan 20 21 22 23 24 25 4 4 4 4 4 4 2 2 2 4 3 5 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 4

26 4 2 4 4 2

27 4 4 2 4 2

Empati 28 29 4 4 2 4 4 4 3 3 3 2

30 4 4 4 4 1

1 2 3 4 5

15 4 2 4 3 1

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 5

4 4 3 4 4 3 4 5 3 3 5 5

4 4 3 4 4 2 4 5 3 3 4 5

4 2 4 4 3 4 3 4 4 3 4 5

2 3 4 3 3 2 3 3 3 3 4 5

4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 4 4

4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 5

4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 5

4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 4 5

4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 5

4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 3 5

4 4 5 3 4 4 4 4 4 3 4 5

4 5 3 4 4 4 3 3 4 4 2 3

4 4 3 4 3 4 5 4 4 4 4 4

4 5 3 4 4 3 5 4 4 3 3 5

4 2 3 3 4 3 4 4 4 3 4 5

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

4 4 3 4 4 5 3 5 3 3 4 4

5 4 3 4 4 5 2 4 3 2 3 3

4 4 3 4 3 5 3 4 3 4 3 4

5 4 3 4 5 5 3 5 3 3 3 4

4 4 3 4 5 5 2 3 3 2 3 3

4 3 4 3 4 5 2 4 3 3 4 4

5 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4

4 3 3 3 4 5 3 4 3 4 3 4

5 3 4 3 4 5 3 5 3 4 4 4

4 3 3 3 4 5 2 5 3 3 5 4

5 3 4 3 4 3 3 5 3 4 5 4

4 3 3 3 4 5 3 5 3 3 3 4

3 3 4 3 3 4 2 4 3 3 4 3

4 3 3 3 3 2 3 3 3 2 4 4

5 4 3 3 4 3 2 5 3 4 3 4

5 3 3 4 4 3 2 4 3 3 4 4

30

3

3

3

3

3

3

3

3

4

4

3

3

3

2

2

3


112

Lampiran A2. Jawaban Kuesioner Perspektif Pelanggan Variabel Daya Tanggap, Jaminan, dan Empati (lanjutan) PERSPEKTIF PELANGGAN

Res pon den

VARABEL PERNYATAAN Jaminan

Daya Tanggap

Empati

31

15 4

16 4

17 4

18 4

19 4

20 3

21 4

22 4

23 4

24 4

25 4

26 4

27 3

28 3

29 5

30 4

32 33

4 3

4 3

4 3

4 4

3 3

4 4

4 4

4 3

4 4

4 4

4 3

4 4

4 4

4 4

5 4

4 4

34 35

3 4

2 4

2 4

3 4

1 3

2 4

2 4

2 5

3 4

1 4

3 5

3 4

3 4

3 4

1 4

1 4

36 37

4 3

4 4

4 4

4 4

3 2

4 4

4 4

4 3

4 4

4 4

4 4

4 4

4 4

3 4

3 4

4 3

38 39

5 4

4 4

3 4

5 4

4 4

3 4

4 4

5 3

5 3

3 4

4 4

4 3

4 3

5 3

3 4

4 4

40 41

3 5

4 4

3 4

5 4

4 3

4 4

2 4

4 4

2 5

2 4

4 4

4 4

4 4

4 4

3 4

3 4

42 43

4 4

3 4

3 4

4 4

4 3

4 3

3 3

4 4

4 4

3 4

4 3

4 4

4 3

4 3

4 4

4 4

44 45

5 3

4 4

4 4

4 3

4 3

4 3

4 3

4 3

5 4

4 3

4 3

4 3

4 3

4 4

4 3

4 3

46 47

3 5

3 4

3 5

3 4

2 4

3 4

3 3

2 4

3 4

4 4

4 3

3 3

3 5

4 5

3 3

3 4

48 49

5 3

4 3

3 3

4 5

4 5

3 3

3 3

5 3

5 3

4 3

5 3

5 5

5 3

4 3

4 3

4 3

50 51

4 3

4 3

4 4

4 4

4 3

4 3

4 4

4 4

4 4

4 4

4 4

4 4

3 3

3 3

4 4

4 4

52 53

4 5

4 3

4 3

4 5

3 5

4 2

4 3

4 3

5 4

4 3

4 5

4 5

4 3

4 5

5 2

5 3

54 55

4 3

4 4

4 4

4 4

3 4

4 3

4 4

3 3

4 4

3 4

4 5

3 3

3 3

3 4

4 2

4 2

56 57

4 3

4 4

4 4

5 4

5 4

5 3

5 3

4 3

4 4

4 3

4 4

5 4

4 4

4 3

4 4

3 4

58 59

5 4

4 4

5 4

5 5

5 4

5 4

5 4

5 5

5 4

5 4

5 4

5 4

4 4

5 5

5 5

5 5

60 61

4 4

4 4

5 4

4 3

3 3

4 3

4 3

3 4

4 4

4 4

4 5

4 4

3 3

3 4

3 3

4 3


113

Lampiran A2. Jawaban Kuesioner Perspektif Pelanggan Variabel Daya Tanggap, Jaminan, dan Empati (lanjutan) Res pon den 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91

15 4 3 4 4 4

Daya Tanggap 16 17 18 19 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 2 4 4 4 4

PERSPEKTIF PELANGGAN VARABEL PERNYATAAN Jaminan 20 21 22 23 24 25 26 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 5 5 3 4 4 4 5 5 5 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4

27 4 4 3 3 4

4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 3 4 4 3

4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3

4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3

3 3 4 3 4 3 3 4 4 5 4 4 4 4 3

3 3 3 2 4 3 3 3 5 5 4 4 4 4 3

3 3 4 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 4 3

3 3 4 4 4 4 3 5 3 3 4 3 4 4 3

4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4

3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 5 3 4 3 4

3 4 3 2 3 4 4 4 4 5 5 3 4 3 3

3 5 3 4 3 4 4 3 4 5 4 3 4 4 3

4 5 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4

4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3

4 4 4 4 3 4 4 4 3 4

4 3 4 4 4 4 4 4 3 4

4 3 4 4 4 3 4 4 2 4

4 4 3 4 4 3 4 3 3 4

3 5 3 4 2 2 4 3 3 4

4 4 3 3 5 4 4 4 3 4

4 4 3 4 5 4 4 4 4 4

4 4 4 4 3 4 3 4 4 3

4 4 4 4 4 4 5 4 4 3

3 4 3 5 4 3 4 3 4 4

5 5 3 4 4 5 4 5 4 5

4 5 3 4 4 5 4 3 5 3

3 4 4 5 4 4 3 4 4 3

Empati 28 29 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3

30 4 4 4 3 4 3 4

3 3 3 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4

3 3 3 3 4 5 4 3 4 3 4 4 4

3 2 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4

4 4 4 5 4 4 4 4 5 4

4 4 3 4 4 5 4 4 4 4

2 4 3 4 4 3 2 3 4 3


114

Lampiran A2. Jawaban Kuesioner Perspektif Pelanggan Variabel Daya Tanggap, Jaminan, dan Empati (lanjutan) PERSPEKTIF PELANGGAN

Res pon den

VARABEL PERNYATAAN Jaminan

Daya Tanggap

Empati

92

15 4

16 4

17 3

18 3

19 3

20 4

21 4

22 4

23 3

24 3

25 3

26 3

27 3

28 4

29 4

30 4

93 94

3 4

3 4

4 4

4 4

4 5

4 4

3 4

4 4

4 4

3 4

4 4

4 4

4 4

3 4

3 4

4 4

95 96

4 4

4 4

4 4

4 4

4 3

4 2

3 2

3 4

4 4

4 4

3 4

4 4

3 4

3 4

4 3

4 3

97 98

4 4

4 4

3 3

4 4

3 3

3 3

4 4

3 3

4 4

3 4

4 3

3 4

3 3

5 3

5 3

3 4

99 100

4 3

4 4

4 4

3 4

3 4

4 3

4 3

4 4

4 3

4 3

4 3

4 3

4 4

4 4

3 4

3 3


115

Lampiran A3. Jawaban Kuesioner Perspektif Proses Bisnis Internal PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL VARIABEL PERNYATAAN

Res pon den

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

1 5 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 5 4 4 4 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Sarana dan prasarana 2 3 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 3 2 4 5 5 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 4 4 3 3 4 3 5 5 5 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 3

Proses 6 4 4 3 5 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3

7 5 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3

8 4 4 2 4 4 4 3 3 3 3 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 5 4 5 4 3 3

9 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4

Kualitas 10 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4

11 4 5 3 3 4 4 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4

12 4 5 3 4 4 4 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4

13 4 5 2 3 3 4 3 4 3 3 3 5 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 2 5 4 3 4

Peralatan 14 4 4 2 4 3 4 3 4 4 3 4 5 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 2 3

15 3 4 2 4 2 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 3

16 5 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 2 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4

17 3 4 3 5 3 4 3 3 4 4 4 5 3 4 3 4 4 4 2 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4


116

Lampiran A3. Jawaban Kuesioner Perspektif Proses Bisnis Internal (lanjutan) PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL VARIABEL PERNYATAAN

Res pon den 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

1 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 3 5 4 3 4 3 4 4

Sarana dan prasarana 2 3 4 5 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 4 4 5 3 3 5 4 4 4 3 3 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4

Proses 6 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 4 4 4 5 4

7 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 5 3 5 4 3 5 4

8 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 3 3 3 3 4 4

9 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 3 3 4 3 3 4 4

Kualitas 10 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 5 4 3 3 4 4 4 4 4 4

11 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 5 4 4 4 4 5 4 3 4 4

12 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4

13 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4

Peralatan 14 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4

15 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4

16 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4

17 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4


117

Lampiran A4. Jawaban Kuesioner Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Variabel Kemampuan Res pon den 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

1 5 4 4 5 3 4 5 4 3 3 3 3 4 4 4 3 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 3

PERSPEKTIF PERMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN VARIABEL PERNYATAAN Kemampuan 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 5 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 5 4 5 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 3 3 4 5

11 5 4 5 5 4 3 4 4 3 2 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 3 3 4 3


118

Lampiran A4. Jawaban Kuesioner Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Variabel Kemampuan (lanjutan) Res pon den 1 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 3

36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

2 4 5 4 5 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3

PERSPEKTIF PERMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN VARIABEL PERNYATAAN Kemampuan 3 4 5 6 7 8 9 10 4 3 3 4 5 5 5 4 4 3 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 2 4 3 4 3 3 4 3

11 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4

Lampiran A5. Jawaban Kuesioner Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Variabel Motivasi Res pon den 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

12 5 4 5 4 4 3 2 5 3 2 3 3

13 5 4 5 4 4 4 2 5 3 2 3 3

PERSPEKTIF PERMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN VARIABEL PERNYATAAN Motivasi 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 2 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 5 1 4 4 4 2 4 3 3 4 4 4 3 2 4 4 4 3 4 5 5 5 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 2 3 3 2 3 2 3

26 5 4 5 5 3 4 2 4 3 3 4 2

27 5 4 4 5 4 5 4 5 3 3 4 3


119

Lampiran A5. Jawaban Kuesioner Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Variabel Motivasi (lanjutan) Res pon den 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

12 4 4 4 3 4 4 5 5 4 4 4 4 3 4 5 5 4 4 4 3 5 4 3 4 4 4 4 3

13 4 3 4 2 4 4 5 5 4 4 4 4 3 5 5 5 4 4 4 3 5 3 3 4 4 4 4 3

PERSPEKTIF PERMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN VARIABEL PERNYATAAN Motivasi 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 2 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3

26 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3

27 4 3 2 3 4 3 5 5 4 4 4 5 3 5 5 5 4 5 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3


120

Lampiran A5. Jawaban Kuesioner Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Variabel Motivasi (lanjutan) Res pon den 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

12 3 4 4 4 4 4 4 4 2 3

13 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3

PERSPEKTIF PERMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN VARIABEL PERNYATAAN Motivasi 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 2 4 4 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 4 4 3

26 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2

27 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2


121

Lampiran A6. Hasil Pengujian Validitas Dan Reliabilitas Kuesioner Perspektif Pelanggan No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

r hitung 0,484 0,507 0,477 0,475 0,536 0,468 0,362 0,496 0,633 0,515 0,437 0,512 0,504 0,384 0,668 0,611 0,545 0,560 0,474 0,567 0,614 0,675 0,643 0,710 0,379 0,606 0,345 0,433 0,635 0,642

r tabel

0,256

Kriteria validitas r hitung > r-tabel valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid

Cronbach α

0,909

Reliabilitas Cronbach α > 0,6 reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel


122

Lampiran A7. Hasil Pengujian Validitas Dan Reliabilitas Kuesioner Perspektif Proses Bisnis Internal No.

r hitung

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

0,383 0,581 0,527 0,524 0,586 0,553 0,624 0,713 0,574 0,617 0,689 0,739 0,485 0,653 0,690 0,696 0,656

r tabel

0,361

Kriteria validitas r hitung > r tabel valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid

Cronbach α

0,888

Reliabilitas Cronbach α > 0,6 reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel


123

Lampiran A8. Hasil Pengujian Validitas Dan Reliabilitas Kuesioner Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan No.

r hitung

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

0,703 0,739 0,740 0,682 0,772 0,572 0,710 0,831 0,781 0,793 0,729 0,803 0,799 0,712 0,681 0,572 0,789 0,787 0,839 0,722 0,749 0,763 0,784 0,745 0,774 0,795 0,696

r tabel

0,361

Kriteria validitas r hitung > r-tabel valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid

Cronbach α

0,968

Reliabilitas Cronbach α > 0,6 reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel reliabel


124

Lampiran A9. Output SPSS Uji Validitas Kuesioner Perspektif Pelanggan Correlations TOTAL JAWABAN Pernyataan 1

Pernyataan 2

Pearson Correlation

.484**

Sig. (2-tailed)

.000 100 .507**

N Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

Pernyataan 3


Pernyataan 4


Pernyataan 5


Pernyataan 6


Pernyataan 7


Pernyataan 8


Pernyataan 9


Pernyataan 10


Pernyataan 11


Pernyataan 12


N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

.000 100 .477** .000 100 .475** .000 100 .536** .000 100 .468** .000 100 .362** .000 100 .496** .000 100 .633** .000 100 .515** .000 100 .437** .000 100 .512** .000 100


125

Lampiran A9. Output SPSS Uji Validitas Kuesioner Perspektif Pelanggan (lanjutan) Pernyataan 13

Pernyataan 14

Pernyataan 15

Pernyataan 16

Pernyataan 17

Pernyataan 18

Pernyataan 19

Pernyataan 20

Pernyataan 21

Pernyataan 22

Pernyataan 23

Pernyataan 24

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.504** .000 100


.384**


.668**


.611**


.545**


.560**


.474**


.567**


.614**


.675**


.643**


.710**


.000 100

.000 100

.000 100

.000 100

.000 100

.000 100

.000 100

.000 100

.000 100

.000 100

.000 100


126

Lampiran A9. Output SPSS Uji Validitas Kuesioner Perspektif Pelanggan (lanjutan) Pernyataan 25

Pernyataan 26

Pernyataan 27

Pernyataan 28

Pernyataan 29

Pernyataan 30

TOTAL JAWABAN

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation

.379** .000 100 .606** .000 100 .345** .000 100 .433** .000 100 .635** .000 100 .642** .000 100 1

Sig. (2-tailed) N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

100


127

Lampiran A10. Output SPSS Uji Validitas Kuesioner Perspektif Proses Bisnis Internal Correlations TOTAL JAWABAN Pernyataan 1

Pernyataan 2

Pearson Correlation

.383**

Sig. (2-tailed)

.006 50 .581**


Pernyataan 3


Pernyataan 4


Pernyataan 5


Pernyataan 6


Pernyataan 7


Pernyataan 8


Pernyataan 9


Pernyataan 10 Pernyataan 11 Pernyataan 12

N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

.000 50 .527** .000 50 .524** .000 50 .586** .000 50 .553** .000 50 .624** .000 50 .713** .000 50 .574** .000 50 .617** .000 50 .689** .000 50 .739** .000 50


128

Lampiran A10. Output SPSS Uji Validitas Kuesioner Perspektif Proses Bisnis Internal (lanjutan) Pernyataan 13

Pearson Correlation

Pernyataan 14

Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation

Pernyataan 15

Pernyataan 16

Pernyataan 17

TOTAL JAWABAN

Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation


.485** .000 50 .653** .000 50 .690** .000 50 .696** .000 50 .656** .000 50 1 50


129

Lampiran A11. Output SPSS Uji Validitas Kuesioner Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Correlations TOTAL JAWABAN Pernyataan 1

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

Pernyataan 2


Pernyataan 3


Pernyataan 4


Pernyataan 5


Pernyataan 6


Pernyataan 7


Pernyataan 8


Pernyataan 9


Pernyataan 10


Pernyataan 11


Pernyataan 12


Pernyataan 13

N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

.703** .000 50 .739** .000 50 .740** .000 50 .682** .000 50 .772** .000 50 .572** .000 50 .710** .000 50 .831** .000 50 .781** .000 50 .793** .000 50 .729** .000 50 .803** .000 50 .799** .000 50


130

Lampiran A11. Output SPSS Uji Validitas Kuesioner Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (lanjutan) Pernyataan 14

Pernyataan 15

Pearson Correlation

.712**

Sig. (2-tailed)

.000 50 .681**


Pernyataan 16


Pernyataan 17


Pernyataan 18


Pernyataan 19


Pernyataan 20


Pernyataan 21


Pernyataan 22


Pernyataan 23


Pernyataan 24


Pernyataan 25


Pernyataan 26



.000 50 .572** .000 50 .789** .000 50 .787** .000 50 .839** .000 50 .722** .000 50 .749** .000 50 .763** .000 50 .784** .000 50 .745** .000 50 .774** .000 50 .795** .000 50


131

Lampiran A11. Output SPSS Uji Validitas Kuesioner Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (lanjutan) Pernyataan 27

Pearson Correlation

.696**

Sig. (2-tailed)

.000 50 1

N Pearson Correlation

TOTAL JAWABAN


50

Lampiran A12. Output SPSS Uji Reliabilitas Kuesioner Perspektif Pelanggan Reliability Statistics Cronbach's Alpha .909

N of Items 30

Scale Statistics Mean 108.94

Variance 136.077

Std. Deviation 11.665

N of Items 30

Lampiran A13. Output SPSS Uji Reliabilitas Kuesioner Perspektif Proses Bisnis internal Reliability Statistics Cronbach's Alpha .888

N of Items 17


Variance

Std. Deviation

34.194

5.848

N of Items 17

Lampiran A14. Output SPSS Uji Reliabilitas Kuesioner Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Reliability Statistics Cronbach's Alpha .968

N of Items 27


Variance 188.338

Std. Deviation 13.724

N of Items 27


LAMPIRAN B

132


133

Lampiran B1: Laporan Surplus Defisit RSUD Sleman Tahun 2012 Sumber: RSUD Sleman


134

Lampiran B2: Neraca RSUD Sleman Tahun 2012 Sumber: RSUD Sleman


135

Lampiran B2: Neraca RSUD Sleman Tahun 2012 (lanjutan) Sumber: RSUD Sleman


136

Lampiran B3: Laporan Surplus Defsit RSUD Sleman Tahun 2013 Sumber: RSUD Sleman


137



138

Lampiran B5: Laporan Arus Kas RSUD Sleman Tahun 2013 Sumber: RSUD Sleman


139

Lampiran B6: Laporan Surplus Defisit RSUD Sleman Tahun 2014 Sumber: RSUD Sleman


140



141

Lampiran B8: Laporan Arus Kas RSUD Sleman Tahun 2014 Sumber: RSUD Sleman


142

Lampiran B9: Surat Keterangan Penelitian Sumber: RSUD Sleman

ANALISIS PENGGUNAAN METODE BALANCED SCORECARD UNTUK MENILAI KINERJA RUMAH SAKIT Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Sleman SKRIPSI

Recommend Documents