EVALUASI IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD SEBAGAI PENGUKUR KINERJA PADA PT. PLN (PERSERO)
Roby Ramadhan, Holly Deviarti Universitas Bina Nusantara, Jl. Kebon Jeruk Raya No. 27, Jakarta Barat 11530 (021) 53696969, 53696999/ (021) 5300244
[email protected]
ABSTRAK Di era informasi dewasa ini, suatu sistem pengukuran baru yang berbasis pada pengukuran kinerja menjadi kebutuhan dalam mengelola perusahaan agar perusahaan dapat dengan mudah mengetahui kondisi perusahaannya setiap saat. Balanced scorecard merupakan salah satu konsep pengukuran kinerja dalam membantu organisasi yang diperkenalkan oleh Robert Kaplan dan David Norton untuk tidak hanya mengandalkan satu ukuran kinerja tunggal yaitu keuangan, tetapi menyeimbangkannya dengan ukuran nonkeuangan. Tolok ukur yang digunakan dalam konsep ini terdapat 4 perspektif, meliputi keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Serta 2 perspektif pendukung yaitu produk dan layanan serta kepemimpinan. Metoda penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah kualitatif deskriptif dengan pendekatan studi kasus dan disajikan dalam bentuk tabel. Data diperoleh melalui kuesioner terhadap pelanggan dan karyawan PT. PLN (Persero) dengan sampel masing – masing 50 responden. Melalui penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan pada PT. PLN (Persero) dalam rancangan balanced scorecard. Agar tujuan ini dapat dicapai, dibutuhkan pemantauan dan pengukuran secara terus menerus untuk memastikan bahwa proses bisnis yang dijalani dapat mencapai sasaran yang ditetapkan. Kata Kunci : Balanced Scorecard, Pengukur Kinerja, PT. PLN (Persero).
PENDAHULUAN Perusahaan sebagai suatu organisasi pasti mempunyai tujuan yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Apalagi didalam era revolusi informasi yang sedang berlangsung sampai saat ini, dunia usaha menghadapi perubahan lingkungan dengan karakteristik yang berbeda dari era sebelumnya. Agar dapat mewujudkan suatu tujuan maka setiap perusahaan perlu adanya membuat tim manajemen berbasis pada indikator yang terukur dan objektif, yang mana pasti memiliki visi, misi dan strategi sebagai sarana untuk mencapainya. Lebih lanjut, perusahaan yang memiliki manajemen yang berbasis modern, pasti memiliki alat ukur yang disebut pengukuran kinerja. Selama ini pengukuran kinerja di suatu perusahaan biasanya menggunakan sistem tradisional, yang mana hanya menitikberatkan pada sisi keuangan
perusahaan. Jika keuangan sebuah perusahaan akan terus meningkat pada setiap tahunnya, maka seorang manajer akan dinilai berhasil dalam bekerja. Untuk meningkatkan mutu informasi dan mengatasi masalah kelemahan dalam sistem pengukuran kinerja perusahaan yang hanya berpatok pada aspek keuangan dan melupakan aspek nonkeuangan, seperti terhadap pelanggan, proses internal, dan lain – lain. Oleh karena itu, maka diperlukan adanya suatu sistem berbasis kinerja, dalam hal ini konsep balanced scorecard merupakan ide yang tepat pada waktu yang tepat, karena pada akhir tahun 1980-an terdapat gerakan yang berkembang untuk mempromosikan pentingnya “menyeimbangkan” informasi kinerja non keuangan dengan data keuangan. Dr. David P. Norton dan Dr. Robert S. Kaplan, merupakan dua sosok penting yang pertama kali yang mengembangkan juga memperkenalkan konsep balanced scorecard. Mereka memiliki konsep yang sederhana, yaitu bahwa model keuangan dari bisnis saja tidak lagi mencukupi sebagai cara utama dalam mengelola kinerja. Model keuangan memang bermanfaat, hanya menyediakan detail mengenai apa yang terjadi kemarin, tetapi hanya sedikit bermanfaat dalam mengelola perkembangan dari bisnis. Balanced scorecard klasik diposisikan pada tahap ini sebagai suatu sistem pengukuran. Balanced scorecard klasik dimulai untuk menangkap kinerja dari empat perspektif, yaitu satu perspektif keuangan dan 3 (tiga) non-keuangan: konsumen, proses internal, serta pembelajaran dan inovasi (selanjutnya didefinisikan kembali sebagai pembelajaran dan pertumbuhan ketika Kaplan dan Norton menyadari bahwa inovasi secara tepat berada dalam perspektif proses internal). Listrik merupakan kebutuhan vital bagi pembangunan ekonomi dan pembangunan sosial. Ketersediaan listrik yang mencukupi, handal serta dengan harga yang terjangkau merupakan pasokan yang penting dalam menghasilkan barang dan jasa. PT. PLN (Persero) adalah perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang ditunjuk oleh Pemerintah untuk menyelenggarakan dan mengelola listrik, memiliki tanggung jawab yang besar dalam pembangunan, pengelolaan, dan penyediaan tenaga listrik di seluruh wilayah Indonesia. Sehubungan dengan hal ini, pemerintah selalu memberikan prioritas utama dalam pembangunan sektor ketenagalistrikan dalam rencana pembangunan nasional. Berdasarkan pengalaman dalam perusahaan yang mengimplementasikan balanced scorecard, diketahui bahwa terjadi perbaikan kinerja perusahaan dari tahun ke tahun. Hal ini disebabkan karena seluruh karyawan di dalam perusahaan mengerti secara jelas bahwa aktivitas yang mereka lakukan berpengaruh terhadap keberhasilan pencapaian visi dan misi serta strategi perusahaan. Atau dengan kata lain, bahwa aktivitas strategi telah menjadi kegiatan seluruh karyawan dalam perusahaan. Sehingga menjadi satu kesatuan yang utuh dan tidak dapat dipisahkan dengan suatu hubungan yang terjadi dalam perusahaan. Oleh karena itu, penggunaan balanced scorecard di PT. PLN (Persero) telah berjalan pada tahun 2005 yang hanya menggunakan 4 perspektif membuat para Pimpinan dan Direktur PT. PLN (Persero) perlu melakukan penambahan indikator atau perspektif lain untuk menunjang dan meningkatkan kualitas didalam perusahaan. Untuk itu, mengacu pada Risalah Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) PT. PLN (Persero) No. RIS-73/D3.MBU/2011 tanggal 27 Desember 2011, yang mana menjelaskan penambahan 2 perspektif pendukung untuk menilai kinerja PT. PLN (Persero) yaitu yang pertama Produk dan Layanan dan yang kedua Kepemimpinan.
METODE PENELITIAN Berdasarkan latar belakang penelitian di atas, maka peneliti dapat mengidentifikasikan masalah – masalah yang akan diangkat dalam penelitian ini adalah: 1. 2. 3.
Bagaimana penerapan 4 perspektif balanced scorecard untuk mengukur kinerja pada PT. PLN (Persero)? Bagaimana penerapan 2 perspektif pendukung di dalam komponen balanced scorecard untuk mengukur kinerja pada PT. PLN (Persero)? Apa manfaat penerapan 4 perspektif dan 2 perspektif pendukung di dalam komponen balanced scorecard pada PT. PLN (Persero)?
HASIL DAN BAHASAN 4.1 Pengukuran Kinerja Menggunakan 4 Perspektif Balanced Scorecard
4.1.1 Perspektif Keuangan 4.1.1.1 Rasio Likuiditas 1. Rasio Lancar Rasio lancar yaitu kemampuan aktiva lancar perusahaan dalam memenuhi kewajiban jangka pendek dengan aktiva lancar yang dimiliki. Tabel 4.2 Hasil Perhitungan Rasio Lancar PT. PLN (Persero) Tahun 2010 - 2012 Tahun Aktiva Lancar Kewajiban Lancar Jumlah 1 2 (3) = 1 : 2 2010 44.773.286 55.396.551 0,80 2011 58.252.342 63.550.433 0,91 2012 68.639.956 74.602.903 0,92 Dari perbandingan tiga periode terlihat bahwa terjadi peningkatan cukup signifikan dalam rasio lancar. Rasio lancar yang terlalu besar menunjukkan bahwa pengelolaan aktiva lancar kurang bagus karena masih banyak aktiva yang menganggur. 2. Rasio Cepat (Quick Ratio) Rasio cepat adalah kemampuan aktiva lancar minus persediaan untuk membayar kewajiban lancar. Rasio ini memberikan indikator yang lebih baik dalam melihat likuiditas perusahaan dibandingkan dengan rasio lancar, karena penghilangan unsur persediaan dan pembayaran di muka serta aktiva yang kurang lancar dari perhitungan rasio. Tabel 4.4 Hasil Perhitungan Rasio Cepat PT. PLN (Persero) Tahun 2010 – 2012 Aktiva lancar Persediaan Kewajiban Lancar Jumlah Tahun 1 2 3 4 = {(1-2) : 3} 44.773.286 9.927.314 55.396.551 0,62 2010 58.252.342 15.654.105 63.550.433 0,67 2011 68.639.956 16.738.446 74.602.903 0,69 2012 Jika kita lihat perbandingan antara tiga periode, terjadi peningkatan nilai rasio cepat. Rasio cepat yang berkisar antara 0,02 sampai 0,05 menunjukkan bahwa aktiva yang cepat diuangkan cukup memadai untuk membayar kewajiban yang jatuh tempo dalam jangka pendek. 3. Collection Periods (CP) Collection periods adalah rasio yang digunakan untuk mengukur jumlah rata – rata waktu yang digunakan untuk menagih suatu tagihan. Tabel 4.5 Hasil Perhitungan Collection Periods PT. PLN (Persero) Tahun 2010 - 2012 Collection Periods Tahun Piutang usaha Pendapatan usaha 1 2 3 = {(1 : 2) X 365 hari} 2.875.168 162.375.294 6,46 hari 2010 3.504.823 208.017.823 6,14 hari 2011 3.851.920 232.656.456 6,04 hari 2012 Dari hasil tabel diatas dapat dilihat bahwa terjadi penurunan dalam collection periods dari tahun 2010 sampai 2012. Penurunan terjadi dikisaran 0,10 hingga 0,32 yang berarti waktu yang diperlukan untuk menagih piutang pada pihak lain berkurang dikisaran 0,10 sampai 0,32 hari. 4.1.1.2 Rasio Solvabilitas 1. Debt to Asset Ratio (DAR) Yaitu rasio total kewajiban terhadap aset. Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur perbandingan antara total utang dengan total aktiva. Dengan kata lain, seberapa besar aktiva perusahaan dibiayai oleh utang atau seberapa besar utang perusahaan berpengaruh terhadap pengelolaan aktiva. Tabel 4.7 Hasil Perhitungan Debt to Asset Ratio (DAR) PT. PLN (Persero) Tahun 2010 – 2012 Total Aset Total Kewajiban Jumlah Tahun (1) (2) (3) = 2 : 1 406.100.429 263.986.654 0,65 2010 467.782.603 321.769.767 0,69 2011 540.705.764 390.106.094 0,72 2012
Terjadinya peningkatan dalam DAR menunjukkan bahwa kinerja perusahaan semakin menurun dengan semakin meningkatnya porsi hutang dalam pendanaan aktiva. Dengan semakin besarnya nilai rasio DAR menunjukkan bahwa sebagian kecil investasi didanai oleh modal sendiri. Rasio yang besar juga mengakibatkan pembayaran bunga yang besar. 2. Debt to Equity Ratio (DER) Merupakan rasio yang digunakan untuk menilai utang dengan ekuitas. Rasio ini dicari dengan cara membandingkan antara seluruh hutang, termasuk utang lancar dengan seluruh ekuitas. Rasio ini berguna untuk mengetahui jumlah dana yang disediakan peminjam (kreditor) dengan pemilik perusahaan. Dengan kata lain, rasio ini berfungsi untuk mengetahui setiap rupiah modal sendiri yang dijadikan untuk jaminan utang. Tabel 4.9 Hasil Perhitungan Debt to Equity Ratio PT. PLN (Persero) Tahun 2010 – 2012 Total Ekuitas Total Kewajiban Jumlah Tahun 1 2 3=2:1 142.113.775 263.986.654 1,85 2010 146.012.836 321.769.767 2,20 2011 150.599.670 390.106.094 2,60 2012 Dari nilai tersebut bisa dijelaskan bahwa terjadi peningkatan dalam DER yang berarti porsi pemegang saham semakin kecil dalam menjamin investasi kreditor. Sejalan dengan hasil perhitungan pada rasio hutang dibandingkan aktiva yang mengalami peningkatan menunjukkan bahwa sebagian kecil investasi yang dilakukan oleh perusahaan didanai oleh ekuitas pemegang saham. 4.1.1.3 Rasio Profitabilitas 1. Return On Asset (ROA) Rasio ini menggambarkan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan keuntungan dari setiap satu rupiah aset yang digunakan. Dengan efisien dalam memanfaatkan aktivanya dalam kegiatan operasional perusahaan. Rasio ini juga memberikan ukuran yang lebih baik atas profitabilitas perusahaan karena menunjukkan efektivitas manajemen dalam menggunakan aktiva untuk memperoleh pendapatan. Tabel 4.11 Hasil Perhitungan Return on Asset (ROA) PT. PLN (Persero) Tahun 2010 – 2012 Total Aktiva Laba Bersih Jumlah Tahun 1 2 3=2:1 406.100.429 10.093.018 0,02 2010 467.782.603 5.426.115 0,01 2011 540.705.764 3.205.524 0.01 2012 Penurunan mendapatkan keuntungan ini terjadi karena laba bersih yang didapat perusahaan dari tahun 2010 hingga tahun 2012 mengalami penurunan yang signifikan. Jadi bisa disimpulkan bahwa kinerja perusahaan untuk tahun 2010 sampai tahun 2012 kurang baik karena memperoleh tingkat kembalian yang lebih rendah atas aktiva yang diinvestasikan. 2. Return On Equity (ROE) Merupakan rasio untuk mengukur laba bersih sesudah pajak dengan modal sendiri. Rasio ini menunjukkan efisiensi penggunaan modal sendiri. Semakin tinggi rasio ini, semakin baik. Artinya posisi pemilik perusahaan semakin kuat, demikian pula sebaliknya. Tabel 4.13 Hasil Perhitungan Return on Equity PT. PLN (Persero) Tahun 2010 – 2012 Total Ekuitas Laba Bersih Jumlah (1) (2) (3)= 2: 1 Tahun 2010 2011 2012
142.113.775 146.012.836 150.599.670
10.093.018 5.426.115 3.205.524
0,07 0,04 0,02
Bisa disimpulkan bahwa perusahaan memberikan tingkat kembalian yang lebih rendah pada pemegang saham dibandingkan dengan investasi pada deposito atau tabungan.
4.1.2 Perspektif Pelanggan 4.1.2.1 Customer Satisfaction Index Hasil rata – rata keseluruhan pertanyaan pada perspektif pelanggan ini sebesar 3,65. Yang berarti ini cenderung netral tanggapan pelanggan dengan hasil pelayanan yang mereka rasakan. Diharapkan PT. PLN (Persero) mampu meningkatkan pelayanan kepada pelanggan setianya di tahun – tahun selanjutnya. 4.1.2.2 Wawancara Dari hasil wawancara peneliti dengan Asisten Manajer PT. PLN (Persero), Bapak Anang Bagus. Beliau mengutarakan bahwa tidak tercapainya target penambahan pelanggan dari target RKAP (rancangan kerja dan anggaran) 2011 yang mencapai 3.813.500, PT. PLN (Persero) hanya mampu merealisasikannya diangka 3.459.758. Ini disebabkan oleh optimisme perencanaan penambahan pelanggan dalam rangka menuntaskan daftar tunggu serta untuk memberi kesempatan seluas – luasnya kepada seluruh masyarakat untuk mendapatkan sambungan listrik tanpa kendal kuota penyambungan. Tidak tercapainya realisasi penambahan pelanggan didominasi oleh kelompok pelanggan Bisnis dan lainnya, namun demikian jika dibandingkan dengan tahun 2010 yang realisasi penambahan pelanggan Bisnis hanya sebesar 110.542 pelanggan maka ditahun 2011 realisasi penambahan pelanggan Bisnis sebesar 137.211 pelanggan, atau meningkat 26.669. Sedangkan untuk kelompok pelanggan lainnya jika dibandingkan dengan tahun 2010 yang justru menurun sebesar 18.305 pelanggan, maka ditahun 2011 realisasi penambahan pelanggan Bisnis sebesar 67.835 pelanggan, atau meningkat 86.140 pelanggan. 4.1.3 Perspektif Proses Bisnis Internal 4.1.3.1 Inovasi 1. Mesin layanan bernama self service, mesin tersebut memiliki banyak fungsi agar permintaan pelanggan seperti pasang baru, ubah daya, pemasangan sementara dan lain – lain bisa digunakan dengan mudah dan gampang. Mesin ini bisa ditemukan di beberapa Kantor Disjaya PT. PLN (Persero) di seluruh Indonesia. 2. Listrik Pintar Pengembangan inovasi terkini untuk pelayanan pelanggan yaitu Listrik Pintar, yang lebih menjanjikan kemudahan, kebebasan dan kenyamanan bagi pelanggannya dengan memiliki motto: “Listrik Pintar – Solusi isi Ulang dari PLN!”. Dengan listrik pintar, setiap pelanggan bisa mengendalikan sendiri penggunaan listriknya sesuai kebutuhan dan kemampuannya. PT. PLN (Persero) juga bekerja sama dengan lebih dari 30.000 (tiga puluh ribu) ATM yang ada diseluruh Indonesia, dan satu lagi call centre 123, ini berfungsi untuk memberikan kemudahan akses tanpa batas yang dibutuhkan oleh pelanggan seperti penyambungan baru, perubahan daya, dan lain – lain. Para pelanggan setia PT. PLN (Persero) cukup dengan menelpon 123, maka segala keluhan dan permintaan pelanggan akan segera terealisasi dengan cepat. 4.1.3.2 Proses Operasi Peneliti menyimpulkan hasil proses operasional PT. PLN (Persero) yang telah berjalan dari tahun 2009 hingga tahun 2011 PT. PLN (Persero) sebagai berikut: • Realisasi produksi tenaga listrik dari tahun 2009 sampai tahun 2011 mengalami peningkatan yang cukup signifikan. Pada tahun 2009 tingkat produksi mencapai 156.797, sedangkan tahun 2010 mencapai 169.786, dan tahun 2011 mengalami peningkatan mencapai 183.400. • Realisasi penjualan tenaga listrik pada tahun 2009 mencapai 134.582, pada tahun 2010 mencapai 147.297 dan pada tahun 2011 mencapai 157.900. Pada hasil diatas ini menunjukkan manajemen perusahaan telah berhasil meningkatkan penjualan listrik kepada konsumen. Walaupun demikian, manajemen belum mampu menargetkan yang diharapkan pimpinan perusahaan pada tahun 2011 yang mencapai 159.000 Giga Watt Hour (GWh). • Sejalan dengan itu penambahan daya tersambung pada tahun 2009 mencapai 62.894, tahun 2010 mencapai 67.439 dan pada tahun 2011 mencapai 77.495 Mega Volt Ampere (MVA). 4.1.3.3 Layanan PurnaJual (Pasca Penjualan) a. PLN PEDULI Visi PLN PEDULI adalah : “Terwujudnya keharmonisasi hubungan PT. PLN (Persero) dengan masyarakat sehingga akan menunjang keberhasilan kegiatan PT. PLN (Persero) dalam menyediakan tenaga listrik bagi masyarakat”. b. SAHABAT PLN Ini merupakan program perberdayaan suatu wilayah atau kampung yang berfokus pada kebersihan dan keindahan kampung serta pemakaian listrik yang tertib. Semenjak disepakati sebagai program unggulan PLN yang baru diresmikan pada tahun 2012 baru ini diharapkan
setiap unit area PLN Disjaya telah menemukan salah satu wilayahnya menjadi kampung percontohan Sahabat PLN. Dari 20 unit area yang terlibat dalam Sahabat PLN, saat ini ada 23 wilayah yang layak menjadi kampung Sahabat PLN. Wilayah yang menjadi percontohan Sahabat PLN harus memenuhi kriteria yang ditetapkan dan diharapkan program ini akan berkembang dari waktu ke waktu. 4.1.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 4.1.4.1 Employee Satisfaction Index Dari hasil keseluruhan pertanyaan yang diberikan kepada karyawan PT. PLN (Persero) mendapatkan rata – rata sebesar 3,25. Ini mengindikasikan bahwa karyawan bersikap netral dengan apa yang telah mereka terima selama mereka bekerja di PT. PLN (Persero). Dan diharapkan Manajemen maupun Pimpinan PT. PLN (Persero) mengevaluasi hasil ini diharapkan terjadi peningkatan di tahun – tahun selanjutnya. 4.1.4.2 Employee Training Program Program yang dilaksanakan oleh perusahaan, yang bertujuan untuk memantau kinerja setiap karyawan. Jika hasil dari penelitian dibawah standar maka karyawan diberi kesempatan untuk memperbaikinya dan bila tidak mampu maka kontraknya dihentikan. Adapun program – program pelatihan tersebut antara lain: a. Melakukan Diklat atau Pendidikan Pelatihan PT. PLN (Persero) yang wajib dilaksanakan oleh seluruh karyawan PT. PLN (Persero). Berikut ini contoh Diklat yang dilaksanakan oleh karyawan, antara lain : • Pelatihan untuk mendeteksi dan monitoring kondisi SUTT/SUTET dengan infra Red dan Corona Detector. • Pemasangan Emergency Tower dan Emergency Line, hal ini dilakukan sesuai dengan standar perusahaan. • Keselamatan kerja pada PDKB SUTT/SUTET untuk pelaksana pekerjaan. Ini bertujuan untuk mencegah terjadinya kecelakaan kerja (zero accident) sesuai dengan standar perusahaan. b. Pengembangan standarisasi keuangan perusahaan dengan melakukan pelatihan PSAK (Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan) yang dilaksanakan di IAI (Ikatan Akuntan Indonesia). c. Kunjungan ke luar kota untuk mensosialisasi kebijakan yang terbaru untuk memajukan perusahaan. 4.2 Ada 2 Perspektif Pendukung Dalam Komponen Balanced Scorecard Pada PT. PLN (Persero) 4.2.1 Perspektif Produk dan Layanan 4.2.1.1 Listrik Prabayar Layanan listrik praBayar merupakan suatu produk inovasi yang memberikan kesempatan kepada pelanggan untuk menggunakan listrik dengan sistem transaksi pembayaran dimuka sebelum listrik dipakai, melalui pembelian dan pengisian stroom listrik, sehingga dapat memberikan nilai tambah serta manfaat bagi pelanggan. Adapun beberapa nilai tambah yang akan langsung didapat pelanggan listrik PraBayar jika dibandingkan dengan pelayanan listrik reguler, adalah sebagai berikut: a. Bebas mengendalikan pemakaian listrik sendiri. b. Bebas menentukan pembelian isi ulang listrik (stroom) sesuai dengan kebutuhandan kemampuan daya beli pelanggan. c. Bebas biaya beban (biaya minimum bulanan) d. Bebas blok tarif e. Bebas kesalahan pencatatan meter f. Bebas pemutusan listrik karena tunggakan Selain beberapa kebebasan yang didapat pelanggan, masih terdapat beberapa manfaat lagi dari layanan listrik PraBayar ini, sebagai berikut : a. Pelanggan tidak akan terganggu lagi dengan rutinitas kedatangan petugas pencatat meter setiap bulan. b. Pelanggan juga tidak akan lagi dikagetkan dengan tagihan listrik bulanan yang besarnya tidak dapat diprediksi sebelumnya. c. Pelanggan hanya membayar listrik dipakainya, dengan tarif yang sama (flat, tanpa blok tarif) dan tanpa dikenakan biaya beban listrik maupun biaya minimum penggunaan listrik. d. Pelanggan juga akan mengetahui transaksi pembayaran secara lebih transparan karena besarnya pemakaian listrik dan biaya yang dikeluarkan dapat diketahui secara langsung setiap saat.
4.2.1.2 Ubah Daya Online Dalam kehidupan modern seperti ini, kepraktisan dan kecepatan menjadi salah satu tuntutan pelayanan kepada pelanggan. Jauh – jauh datang ke loket pembayaran ditambah harus menunggu antrian yang panjang, padahal banyak pekerjaan yang harus diselesaikan, bisa jadi membuat kita stres. Untuk itu kata Pak Aris mengungkapkan dalam wawancara, cara mengatasi itu semua PT. PLN (Persero) memberikan solusi dengan menghadirkan layanan pembayaran listrik Online Bank. Layanan pembayaran listrik online bank ini memanfaatkan jaringan bank dan PT. POS Indonesia yang tersebar hingga pelosok Indonesia yang tersebar hingga pelosok daerah, sehingga memungkinkan anda membayar tagihan listrik dimana saja dan kapan saja. 4.2.2 Perspektif Kepemimpinan Pada perspektif ini peneliti melakukan wawancara kepada Ibu Rixa merupakan perwakilan Divisi Pengembangan dan Sumber Daya Manusia (SDM) di PT. PLN (Persero). Dalam hasil diskusi wawancara bersama Ibu Rixa mengenai aspek – aspek apa saja mempengaruhi karyawan untuk bisa menjadi seorang Manajer maupun Asisten Manajer ditiap – tiap unit yang tersebar diseluruh Indonesia. Berikut ini kualifikasi seorang karyawan bisa menjadi Manajer maupun Asisten Manajer, antara lain: 1. Manager dan Leader Seseorang yang mampu mengelola dan mengarahkan serta mendorong para pengikutnya dalam suatu unit bisnis dengan menjabarkan visi, misi dan menetapkan sasaran strategik. 2. Change Agent Seseorang yang mampu secara konsisten membangun pelayanan dalam berusaha untuk menciptakan nilai tambah dan sustainable competitive advantage (keunggulan daya saing lestari) dalam mencapai target perusahaan. 3. Entrepreneur Seseorang yang mampu menciptakan peluang usaha dengan melakukan terobosan terhadap proses bisnis perusahaan sesuai dengan nilai – nilai perusahaan, sehingga dapat meningkatkan pertumbuhan perusahaan. 4. Learner Seseorang yang mampu meningkatkan pertumbuhan usaha melalui budaya pembelajaran yang berkelanjutan yang memberikan dampak terhadap lingkungan perusahaan. 4.3 Manfaat Penerapan 4 Persepktif dan 2 Perspektif Pendukung Dalam Komponen Balanced Scorecard. Ada beberapa manfaat mengukur kinerja perusahaan dengan penerapan 4 perspektif dan 2 perspektif pendukung dalam komponen balanced scorecard diantaranya adalah sebagai berikut: a. Sebagai sebuah metoda manajemen strategi, balanced scorecard dikenal sangat simpel dan mudah untuk dipahami. Konsep ini tidak rumit dan membutuhkan suatu keahlian khusus yang spesifik. Umumnya orang membutuhkan waktu yang tidak lama untuk memahami konsep ini, bahkan menjadi pengguna konsep ini. Karena simpel, maka konsep ini bisa dipahami oleh berbagai lapisan didalam organisasi, dengan demikian manajemen strategi organisasi menjadi sangat baik, karena strategi dipahami oleh semua lapisan. b. Sebagai sebuah konsep manajemen strategi, balanced scorecard dikenal sangat fleksibel, bisa dimodifikasi sesuai dengan kebutuhan organisasi. Misalnya, untuk organisasi bisnis komersial maka tentu perspektif keuangan menjadi sasaran akhir organisasi, tetapi untuk organisasi pemerintahan atau sektor publik yang sifatnya masyarakat, hal ini tentu tidak tepat. Maka peneliti dapat dengan mudah memodifikasi balanced scorecard untuk disesuaikan dengan kebutuhan organisasi. c. Komprehensif, balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategis, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain: pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Diperluas lagi dengan dengan hasil RUPS dengan penambahan 2 perspektif lainnya yaitu produk dan layanan serta kepemimpinan. Dengan kekomprehensivan sasaran strategik merupakan respon yang tepat untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. d. Terukur. Keterukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced scorecard mengukur sasaran – sasaran strategis yang sulit untuk diukur. Sasaran – sasaran strategis perspektif non keuangan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan balanced scorecard, sasaran diketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Dan juga 2 perspektif
e. f.
lainnya dari hasil kesepakatan RUPS diharapkan bisa berjalan dengan bersama dengan konsep balanced scorecard. Meningkatkan mutu kualitas perusahaan yang terus berkembang dengan berbagai macam inovasi baik dalam bentuk produk maupun layanan sesuai kebutuhan pelanggan. Menimbulkan persaingan yang sehat, jujur dan berkualitas agar terciptanya seorang pemimpin dilingkungan perusahaan yang telah memiliki reputasi yang tinggi.
SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Berdasarkan rumusan masalah penulisan yang telah dilakukan pada PT. PLN (Persero) yaitu bagaimana penerapan 4 perspektif balanced scorecard untuk mengukur kinerja pada PT. PLN, penerapan 2 perspektif pendukung dalam komponen balanced scorecard untuk mengukur kinerja pada PT. PLN (Persero), dan manfaat penerapan 4 perspektif dan 2 perspektif pendukung dalam komponen balanced scorecard pada PT. PLN (Persero), maka peneliti dapat mengambil kesimpulan sebagai berikut : 1. PT. PLN (Persero) mulai menerapkan metoda Balanced scorecard sebagai mekanisme pengukuran kinerjanya dari tahun 2005, yang pelaksanaannya telah disesuaikan dengan sasaran perusahaan berdasarkan visi dan misi perusahaan. Pada tahun 2011 mengacu pada Risalah Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) PT. PLN (Persero) No. RIS73/D3.MBU/2011 tanggal 27 Desember 2011 tentang Pengesahan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP), maka ada penambahan 2 (dua) perspektif yaitu perspektif produk dan layanan dan perspektif kepemimpinan. 2. Ada 4 Perspektif Dalam Komponen Balanced Scorecard Pada PT. PLN (Persero) a. Perspektif Keuangan. Pada perspektif keuangan, pada rasio likuiditas yang mana untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendek. Jika dilihat dari rasio lancar mengalami peningkatan yang tidak cukup signifikan, karena rasio lancar yang terlalu besar menunjukkan bahwa pengelolaan aktiva lancar kurang bagus karena masih banyak aktiva yang menganggur. Selanjutnya pada rasio solvabilitas yaitu untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban dalam jangka panjang. Jika dilihat dari Debt to Asset Ratio (DAR) mengalami peningkatan dari 0,03 hingga 0,04. Dengan meningkatnya dalam DAR menunjukkan bahwa kinerja perusahaan semakin menurun dengan semakin meningkatnya porsi hutang dalam pendanaan aktiva. Dengan semakin besar nilai rasio DAR menunjukkan bahwa sebagian besar investasi didanai oleh pinjaman atau tidak modal sendiri. Rasio yang besar juga mengakibatkan pembayaran bunga yang besar pula. Pada rasio profitabilitas untuk menggambarkan kemampuan operasional perusahaan dalam menjual dengan menggunakan aktiva yang dimiliki. Dilihat dari sisi Return On Equity (ROE) untuk mengetahui besarnya kembalian yang diberikan oleh perusahaan untuk setiap modal dari pemilik. Dari hasil perhitungan terlihat jelas dari tahun 2010 hingga tahun 2012 persentasenya mengalami kemunduran dari 0,02 hingga 0,01. Dikarenakan laba bersih yang diperoleh dari tahun 2010 sampai 2012 mengalami penurunan signifikan, otomatis berdampak mendapatkan keuntungan dari setiap satu rupiah aset yang digunakan. b. Perspektif Pelanggan Dari perspektif pelanggan, umumnya merasa puas dengan layanan jasa yang diberikan oleh perusahaan. Dengan indeks yang dicapai dari hasil penyebaran kuesioner adalah 3,65 atau berada dalam interval 3,0 – 3,9 dan dapat dikategorikan netral atau cukup memuaskan. Dengan hasil rata – rata tersebut peneliti menilai kurang cukup sebuah Perusahaan tunggal dalam bidang listrik seharusnya pelayanan pelanggan harus diprioritaskan. c. Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif ini, perusahaan memberikan parameter penilaian yang menentukan kualitas pelayanan yang terdiri dari kehandalan peralatan, pelayanan, perbaikan kerusakan, dan kehandalan pemanggilan. d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ini pada umumnya karyawan merasa netral atau cukup puas bekerja di perusahaan. Dengan indeks yang dicapai pada penyebaran kuesioner yang memiliki rata – rata adalah 3,25 atau berada dalam interval 3,0 sampai 3,9
3.
atau dapat dikategorikan netral atau cukup puas. Perusahaan harus dapat menekan biaya yang digunakan dalam menghasilkan layanan jasa. Ada 2 Perspektif pendukung Dalam Komponen Balanced Scorecard pada PT. PLN (Persero) a. Perspektif Produk dan Layanan Hasil wawancara mengungkapkan bahwa segala kebutuhan yang diperlukan telah dirasakan dan dinikmati oleh pelanggan PT. PLN (Persero). Apalagi PT. PLN (Persero) perusahaan tunggal dalam mendistribusikan listrik ke seluruh Indonesia. Untuk tahun selanjutnya, PT. PLN (Persero) bisa meningkatkan pelayanan yang telah berjalan hingga saat ini, dan membuat produk yang lebih baik. b. Perspektif Kepemimpinan Dari hasil wawancara telah menyimpulkan bahwa adanya jenjang karir yang harus dilewati tahap demi tahap oleh semua pihak yang menginginkan menjadi seorang Pimpinan atau Manajer di lingkup PT. PLN (Persero). Untuk itu, harus memiliki sikap jujur dan tanpa ada praktek KKN (Korupsi, Kolusi dan Nepotisme) di lingkungan PT. PLN (Persero).
Saran Berdasarkan hasil penelitian dan temuan yang diperoleh oleh peneliti dapat memberikan saran – saran yang dapat dipertimbangkan sebagai berikut : a. Perusahaan harus dapat menekan biaya yang digunakan dalam menghasilkan layanan jasa. Karena dengan mengefisienkan biaya tanpa mengurangi kualitas dari pada layanan jasa maka laba yang dihasilkan akan lebih besar. Ini tentunya akan memuaskan pada tingkat pengembalian (Return) investasi yang lebih besar. b. PT. PLN (Persero) harus terus mempertahankan harmonisasi dan saling mendengarkan keluhan dengan pelanggan, dengan cara lebih hal – hal kecil yang ada dalam kuesioner yang dianggap kurang oleh pelanggan. Dalam perspektif pelanggan ini juga guna meningkatkan citra PT. PLN (Persero) sebagai Perusahaan yang berorientasi pada pelayanan hendaknya lebih meminimalisir keluhan pelanggan dengan meningkatkan pelayanan call centre 123. c. Pada perspektif proses internal bisnis, efisiensi dan efektivitas sudah baik agar pencapaian kinerja perusahaan lebih terlihat secara detail. Sebab kinerja karyawan tentu sangat mempengaruhi pencapaian kinerja perusahaan secara maksimal. d. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, guna meningkatkan kompetensi dan produktivitas karyawan, perusahaan hendaknya meningkatkan sistem informasi strategis yang dapat memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Disamping perusahaan harus bisa melakukan improvement terhadap faktor – faktor yang menjadikan karyawan lebih inovatif dan kreatif untuk bisa belajar dalam perusahaan. Ini karena karyawan merupakan modal perusahaan untuk mencapai pertumbuhan dalam jangka panjang. e. Dalam perspektif ini diharapakan perusahaan terus mengembangkan dan menciptakan produk maupun layanan yang lebih baik dari tahun sebelumnya sehingga pelanggan PT. PLN (Persero) bisa mengakses lebih mudah hal – hal yang mereka butuhkan. f. Perspektif Kepemimpinan merupakan hal penting yang perlu dievaluasi untuk semua pihak karena menciptakan sebuah perusahaan yang modern dan maju harus memiliki seorang pemimpim yang bisa dicontoh dan diayomi oleh seluruh karyawan perusahaan. Tidak hanya itu saja, seorang pemimpin harus berkarakter, disiplin dan jujur. Untuk itu perlu adanya penambahan sisi emosional pada syarat untuk menjadi seorang manajer di PT. PLN (Persero) agar bisa diuji emosinya jika menghadapi tekanan dari pihak luar. REFERENSI Arikunto, Suharsimi. 2010. Manajemen Penelitian. Cetakan Kesebelas. Jakarta: Penerbit PT. Rineka Cipta. Ashari dan Darsono 2005. Pedoman Praktis Memahami Laporan Keuangan. Cetakan Pertama. Yogyakarta: Penerbit Andi. Choiriyah, Siti. 2009. Efektivitas Penerapan Balanced Scorecard Untuk Mengukur Kinerja Perusahaan (Studi Pada Rumah Sakit Islam Aisyiyah Malang), Skripsi FE. UIN Malang. Malang. Garrison dan Noreen. 2009. Akuntansi Manajerial. Edisi 11-Buku 2. Jakarta: Penerbit Salemba Empat. Getol, Gunadi. 2010. Accepted Leader. Jakarta: Penerbit Elex Media Komputindo. Gusti Agung Rai. 2008. Audit Kinerja pada Sektor Publik. Cetakan Pertama. Jakarta: Penerbit Salemba Empat. Hansen dan Mowen. 2011. Akuntansi Manajerial. Edisi 8-Buku 2. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Hernanto, Yuli. 2009. Pengukuran Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada PT. Bank Syariah Mandiri Cabang Bogor. Skripsi FE. IPB. Bogor. Islahuzzaman. 2012. Istilah – Istilah Akuntansi & Auditing. Cetakan Pertama. Jakarta: Penerbit Bumi Aksara Kasmir. 2010. Analisis Laporan Keuangan. Cetakan ketiga. Jakarta: Penerbit PT. Rajagrafindo Persada. Kotler dan Amstrong. 2006. Prinsip – Prinsip Pemasaran. Edisi keduabelas – Buku 2. Jakarta: Penerbit Erlangga. Mahsun, Muhammad. 2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Cetakan Pertama. Yogyakarta: Penerbit BPFE – Yogyakarta. Makhijani dan Creelman. 2012. Menciptakan Balanced Scorecard Untuk Organisasi Jasa Keuangan. Cetakan Pertama. Jakarta: Penerbit Esensi Divisi Erlangga Grup. Mardiasmo. 2009. Akuntansi Sektor Publik. Cetakan Keempat. Yogyakarta: Penerbit Andi Offset. Marshall dan Molly Saskhin. 2003. Prinsip – Prinsip Kepemimpinan. Jakarta : Penerbit Erlangga Miftah Thoha. 2012. Kepemimpinan Dalam Manajemen. Cetakan keenambelas. Jakarta:Penerbit RajaGrafindo Persada Nasution. 2004. Metode Research. Cetakan Ketujuh. Jakarta: Penerbit Bumi Aksara. Stephen dan Timothy. 2008. Perilaku Organisasi. edisi Duabelas-Buku2. Jakarta: Penerbit Salemba Empat. Sugiyono, 2002. Metode Penelitian Administratif, Edisi Ketiga, Alfabeta. Bandung. Umar, Husein. 2011. Metoda Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. Cetakan kesebelas.Jakarta: Penerbit PT. Rajagrafindo Persada. Wahyuni, Sri. 2011. Analisis Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja Pada PT. Semen Bosowa Maros. Skripsi FE. Unhas. Makassar. Website Resmi : PT PLN (Persero) Jakarta : http://www.pln.co.id/
RIWAYAT PENULIS Roby Ramadhan lahir di kota Jambi pada 6 April 1991. Peneliti menamatkan pendidikan S1 di Universitas Bina Nusantara dalam bidang Akuntansi peminatan Auditing pada tahun 2013.
