esettanulmányok Esettanulmányok a felsőoktatási intézményekben bevált gyakorlatokról, trendekről, nehézségekről és azokra vonatkozó megoldásokról

esettanulmányok Esettanulmányok a felsőoktatási intézményekben bevált gyakorlatokról, trendekről, nehézségekről és azokra vonatkozó megoldásokról Debreceni Egyetem Széchenyi István Egyetem

Készült a Társadalmi Megújulás Operatív Program 4.1.3 A felsőoktatási szolgáltatások rendszer szintű fejlesztése kiemelt projekt intézkedési keretében az Adattár alapú Vezetői Információs Rendszer megvalósítása során.

A kötet a Debreceni Egyetem és a Széchenyi István Egyetem vezetőivel és munkatársaival folytatott szakmai megbeszélések során kapott információk alapján készült.

Az egyetemi helyszíni látogatások során az AVIR-kézikönyvben írott átfogó témakörökkel, valamint az intézményi TÁMOP 4.1.1 – AVIR-alprojekttel kapcsolatos szakmai egyeztetésekre került sor. Ezen összegzés keretében nem végeztünk semmilyen elemzést, értékelést – a dokumentum műfaját tekintve nem minősül klasszikus értelemben vett esettanulmánynak –, a melléklet kiadásával kizárólag az volt a célunk, hogy a kézikönyvben meghatározott témakörök vonatkozásában néhány intézményi példát, gyakorlatot mutassunk be.

Köszönjük a Debreceni Egyetem és a Széchenyi István Egyetem vezetésének az AVIR-kézikönyv mellékletének elkészítéséhez nyújtott segítséget.

Szerkesztők Bángi-Magyar Attila Horváth Tamás Szerző Vincze Enikő Korrektúra Burom Márton Grafika, tördelés Teszár Edit

Az Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft. kiadványa, az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociá lis Alap társfinanszírozásával valósult meg. A kötet teljes terjedelmében letölthető a www.avir.hu oldalról.

ISBN 978-963-9795-42-6

Kiadja az Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft. Felelős kiadó Kerékgyártó Sándor ügyvezető

Nyomdai munkák Printing Solutions Nyomdai Szolgáltató Bt. Felelős vezető Szöllősi Ádám ügyvezető

4

A DAT TÁ R A L A P Ú V E Z E TŐ I I N F O R M Á C I Ó S R E N D S Z E R

Tartalom

5

Debreceni Egyetem 8 Bevezető

9

1. Vezetői döntéshozatal és intézményi menedzsment 1.1. Intézményi stratégiai modell, az intézmény típusának meghatározása, ennek főbb jellemzői (átfedés az egyes típusok között) 1.2. Az egyetemi vezetés, menedzsment, irányítás és kormányzás főbb jellemzői 1.3. Vezetési struktúra fokozatos változása az intézményben 1.4. Szabályozó eszközök, intézményi szabályzatok változása 1.5. Dinamikus egyensúlyi állapot megteremtése a Debreceni Egyetemen – a versenyképesség, a stratégia végrehajtása és a feladatok finanszírozása szempontjából 1.6. A menedzsment fontosabb területei – nehézségek és bevált gyakorlatok (egy kiemelt területen) 1.7. Az Egyetem és a munka világának kapcsolata 1.8. A Debreceni Egyetem kommunikációs tevékenysége

29 32 34

2. Minőségirányítási rendszer a Debreceni Egyetemen 2.1. Az intézményi minőségbiztosítási rendszer működése 2.2. Minőségirányítás és a stratégia kapcsolata az intézményben

36 36 38

3.

39 39 41 49 63

Intézményi stratégiai menedzsmentfolyamat 3.1. Egyetemi stratégiai dokumentumok 3.2. Intézményi jövőkép és a stratégiai célkitűzések kialakításának folyamata 3.3. Intézményi stratégia megvalósítása – nehézségek és bevált gyakorlatok 3.4. A stratégia végrehajtásának követése, monitoring és kontrolling

4. Stratégiai mutatószámrendszer kialakítása 4.1. Az intézményben már alkalmazott mutatók és tervezett indikátorok 4.2. A mutatószámképzés folyamata, a mutatószámok monitorozása

12 12 20 25 27 28

64 64 68

5. Vezetői döntéstámogató rendszer, információs rendszerek működése az Egyetemen 71 5.1. A TÁMOP 4.1.1 – AVIR-alprojekt megvalósításával kapcsolatos eddigi, intézményi tapasztalatok és a tervezett tevékenységek 71 5.2. A Debreceni Egyetemen már működő, különböző információs rendszerekkel kapcsolatos tapasztalatok 73

6


6. Adatmodellek és adattárak: felhasználhatóságuk a döntéstámogatásban, az intézményi információszolgáltatás rendszere 6.1. Az adattár alapú VIR kialakításának folyamata az Egyetemen 6.2. Adatszolgáltatások, jogosultságok kezelése, adatellenőrzés

76 76 77

7. Néhány kiemelt intézményi jó gyakorlat összegzése

80

Széchenyi István Egyetem 86 Bevezető

87

1. Vezetői döntéshozatal és intézményi menedzsment 89 1.1. Intézményi stratégiai modell, az intézmény típusának meghatározása, ennek főbb jellemzői (átfedés az egyes típusok között) 89 1.2. Az egyetemi vezetés, menedzsment, irányítás és kormányzás főbb jellemzői 92 1.3. Vezetési struktúra fokozatos változása az intézményben 96 1.4. Szabályozó eszközök, intézményi szabályzatok változása 99 1.5. Dinamikus egyensúlyi állapot megteremtése a Széchenyi István Egyetemen – a versenyképesség, a stratégia végrehajtása és a feladatok finanszírozása szempontjából 100 1.6. A menedzsment fontosabb területei – nehézségek és bevált gyakorlatok (egy kiemelt területen) 101 1.7. Az Egyetem és a munka világának kapcsolata 102 1.8. A Széchenyi István Egyetem kommunikációs tevékenysége 103 2. Minőségirányítási rendszer a Széchenyi István Egyetemen 2.1. Az intézményi minőségbiztosítási rendszer működése 2.2. Minőségirányítás és a stratégia kapcsolata az intézményben

105 105 106

3.

108 108 109 113 118

Intézményi stratégiai menedzsmentfolyamat 3.1. Egyetemi stratégiai dokumentumok 3.2. Intézményi jövőkép és a stratégiai célkitűzések kialakításának folyamata 3.3. Intézményi stratégia megvalósítása – nehézségek és bevált gyakorlatok 3.4. A stratégia végrehajtásának követése, monitoring és kontrolling

4. Stratégiai mutatószámrendszer kialakítása 4.1. Az intézményben már alkalmazott mutatók és tervezett indikátorok 4.2. A mutatószámképzés folyamata, a mutatószámok monitorozása

119 119 122

5. Vezetői döntéstámogató rendszer, információs rendszerek működése az Egyetemen 5.1. A TÁMOP 4.1.1 – AVIR-alprojekt megvalósításával kapcsolatos eddigi, intézményi tapasztalatok és a tervezett tevékenységek 5.2. A Széchenyi István Egyetemen már működő, különböző információs rendszerekkel kapcsolatos tapasztalatok

125 125 126

6. Adatmodellek és adattárak: felhasználhatóságuk a döntéstámogatásban, az intézményi információszolgáltatás rendszere 6.1. Az adattár alapú VIR kialakításának folyamata az Egyetemen 6.2. Adatszolgáltatások, jogosultságok kezelése, adatellenőrzés

129 129 130

7. Néhány kiemelt intézményi jó gyakorlat összegzése

132

8


Debreceni Egyetem

D e b r e c e n i E g y e te m – B e v e z e t ő

Bevezető Debrecenben a felsőoktatási képzés gyökerei a 16. századig nyúlnak vissza, 1538-ban alapították a Debreceni Református Kollégiumot, ahol 1567-ben már felsőszintű oktatás is folyt. A 19. század elején indult a jogi oktatás, a század közepén megalakult a tanítóképző szeminárium, majd 1868-ban az agrár-felsőoktatást megalapozó első tanintézet. 1912-ben Debrecenben került sor a Magyar Királyi Tudományegyetem megalapítására, két évvel később kezdődött az egyetemi oktatás a Kollégium három (hittudományi, jogi és bölcsészettudományi) akadémiai tagozatán, amely alapját képezte az új Egyetem három karának. 1921-ben az Egyetem felvette Tisza István néhai kormányfő nevét, ugyanabban az évben alakult meg az Orvosi Fakultás. 1949-ben létrejött a Természettudományi Kar, majd 1949–51 között sor került az Egyetem feldarabolására, a jogi kar szüneteltetésével, valamint a hittudományi és orvostudományi karok önálló felsőoktatási intézményekként történő kiválásával. A következő öt évtizedben sok szervezeti változás történt a debreceni felsőoktatási képzés területén, az egyik tanszékből kiválva önálló intézet jött létre (MTA Atommagkutató Intézete), és további új egyetemi, főiskolai – agrár, műszaki, zeneművészeti, egészségügyi – intézmények alakultak. 1991-ben jött létre a Debreceni Universitas Egyesülés (alapítói: DATE, DOTE, KLTE, DRTA / DRHE, Atomki),1 melynek keretében infrastruktúra-fejlesztések és közös képzések indultak (egyebek mellett újraindult a jogászképzés is), majd 1998-ban írták alá a Debreceni Egyetemi Szövetség társulási szerződését. 2000. január 1-vel történő integráció révén létrejött a Debreceni Egyetem 5 egyetemi és 3 főiskolai karral, ezzel egyidejűleg megalakult az Agrártudományi Centrum,2 valamint az Orvos- és Egészségtudományi Centrum. A két centrum mellett harmadik tervezési-gazdálkodási egységként 2004-ben jött létre a Tudományegyetemi Karok (TEK). 2002–2006 között további 7 kar alakult, agrár, fogorvos- és gyógyszerésztudományi, jogi, informatikai, népegészségügyi, valamint zeneművészeti területen. 2007-ben két korábbi főiskolai kar egyetemi karrá vált. 2004-től a 15 karú Debreceni Egyetem teljes oktatási struktúrája centrum szinten tagolódik, a két centrum (OEC, AGTC) és a TEK keretében, a jelenlegi kari struktúra – a legutóbbi kari változtatás óta – 2007től működik ilyen formában. Az OEC-hez 5 kar, az AGTC-hez 2 kar és egy kutatóközpont tartozik, a TEK szervezete 8 kart foglal magába.3 1 A Debreceni Universitas Egyesülés alapítói: Debreceni Agrártudományi Egyetem (DATE), Debreceni Orvostudományi Egyetem (DOTE), Kossuth Lajos Tudományegyetem (KLTE), Debreceni Református Hittudományi Egyetem (DRHE), MTA Atommagkutató Intézete (Atomki). 2 Az Agrártudományi Centrum elnevezése a megalakulását követően kétszer is változott, jelenlegi neve Agrár- és Gazdálkodástudományok Centruma. 3 OEC: Orvos- és Egészségtudományi Centrum, AGTC: Agrár- és Gazdálkodástudományok Centruma, TEK: Tudományegyetemi Karok. A Debreceni Egyetem szervezeti ábrája az 1.2. fejezet végén található.

9

10


Az integrációt követő időszaktól a Debreceni Egyetem az Észak-alföldi Régió – és egyúttal Észak-kelet Magyarország – kiemelkedő szellemi központjává, valamint az ország egyik legszélesebb képzési kínálatát nyújtó és kutatási spektrumú felsőoktatási intézményévé vált. A bolognai rendszer teljesen kiépült, az Egyetem sikerrel akkreditálta, és elindította az alapszakok mellett a mesterszakokat is, közben tartós hallgatói létszámnövekedést tudott elérni (még az angol nyelvű képzésben részt vevő külföldi hallgatók körében is, elsődlegesen az orvosképzés területén). Az Egyetem 15 karán jelenleg a hagyományos képzési rendszerben 73 egyetemi és 50 főiskolai szintű, továbbá 41 kiegészítő szakon folyik a képzés, míg az új rendszerű, lineáris képzésben 4 osztatlan, 63 alapképzési és 63 mesterképzési szak akkreditált. Egyre intenzívebbé vált a tehetséggondozó program, az elmúlt években módosították a doktori képzések struktúráját, függetlenítették a doktori képzések rendszerét a karoktól, egységes követelményrendszert vezettek be. Jelenleg 25 akkreditált doktori iskola működik az Egyetemen, amelyeknek kiemelt szerepe van az oktatók, kutatók utánpótlásában. Az Egyetem küldetésének tekinti, hogy szerepet vállaljon az Észak-alföldi Régió gazdasági életében, és szolgáltatóként jelenjen meg – elsődlegesen egészségipari, biotechnológiai, agrár-, informatikai és műszaki területen – a régió cégeinek innovációs tevékenységében. Ehhez jelentősen hozzájárulnak a létrehozott egyetemi tudásközpontok, valamint az innovatív klaszterek keretében megvalósítandó projektek is. Az Egyetem számos új kezdeményezéssel további tradíciókat teremtett – a régiek megtartása mellett –, az intézmény hazai és nemzetközi elismertségét tovább fokozta az eredményes kutatói, tudományos tevékenység. A Debreceni Egyetem 2010. áprilisban elnyerte a kutatóegyetemi címet, az elitegyetemi rangot, ezzel elkezdte új, átfogó kutatóegyetemi programjának megvalósítását. Az Egyetem hatékonyan alakította ki a pályázati rendszerét, amelynek révén az elmúlt években jelentős mértékű támogatási forráshoz jutott, különböző EU-s projektek keretében számos kiemelt intézményi fejlesztésre került sor. Jelenleg is számos, EU-s forrásból támogatott, intézményi projekt lebonyolítása van folyamatban. A TÁMOP 4.1.1 „Hallgatói és intézményi szolgáltatásfejlesztés a felsőoktatásban” című, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával megvalósuló intézményi projekt keretében kerül sor az Egyetemen az Adattár alapú Vezetői Információs Rendszer (AVIR) alprojekt lebonyolítására. Az intézményi TÁMOP 4.1.1 projekt címe: „Vezetői információs rendszer és diplomás pályakövető rendszer bevezetése a Debreceni Egyetemen”. Elnyert támogatás az AVIR- és DPR-alprojektekre összesen: 257,8 millió Ft (a támogatás a projekt költségvetésének 90%-a), a TÁMOP 4.1.1 projekt teljes költségvetése 286 millió Ft, ennek keretében az AVIRalprojekt összege 192,2 millió Ft. AVIR-alprojekt indításának időpontja: 2009. november – a projekt időtartama 2 év. AVIR-alprojekt szakmai vezetője: Prof. Dr. Mátyus László – tanszékvezető egyetemi tanár (ÁOK, Biofizikai és Sejtbiológiai Intézet, Biomatematikai Tanszék).

D e b r e c e n i E g y e te m – B e v e z e t ő

Az AVIR-alprojekt elsődleges célja:

• Az Egyetem vezetése számára a VIR majd folyamatosan biztosítsa a döntéshozatalhoz, a stratégiai

tervezéshez, az intézményi működés kontrollálásához és a teljesítések értékeléséhez szükséges információkat. • Járuljon hozzá a főfolyamatokkal (oktatás, kutatás, térségi szolgáltatások) kapcsolatos átfogó adatok, információk strukturált rendszerezéséhez és lekérdezéséhez, valamint az egyes folyamatok méréséhez, a létrehozott mutatók nyomon követéséhez, ezáltal a minőség és hatékonyság növeléséhez. • Naprakész információkat biztosítson a támogató folyamatokról és az intézményi szolgáltatásokról, az illetékes vezetők és adminisztratív területen dolgozó munkatársak számára. • Fontos követelmény, hogy a VIR az adatokat idősorosan, integráltan, lekérdezésekre optimalizáltan tárolja, valamint alapvető cél, hogy a VIR keretében egyszerűen lehessen mutatószámokat és új riportokat definiálni, továbbá azokat rendszeres időközönként frissíteni (elősegítve a belső és külső adatszolgáltatások, illetve beszámolók készítését). • A bevezetésre kerülő rendszer támogassa az Egyetem által a későbbiekben tervezett üzemgazdasági szemléletre való átállást. • A kialakítandó VIR-rel szemben elvárás, hogy – az egyetemi forrásrendszerek integrálását követően – a rendszer rugalmasan bővíthető legyen, mind funkcionalitását, mind a felhasználók számát tekintve. • Az adattárház alapú intézményi VIR feladata továbbá a hatóságok részére, a központi adattár felé szükséges adatok előállítása és az adattárba történő eljuttatása.

11

12


1. Vezetői döntéshozatal és intézményi menedzsment 1.1. Intézményi stratégiai modell, az intézmény típusának meghatározása, ennek főbb jellemzői (átfedés az egyes típusok között) A felsőoktatási menedzsmenttel és a vezetéstudománnyal, vagy szervezetkutatással foglalkozó kutatók számára visszatérő kérdés, hogy a felsőoktatási intézményeket tekinthetjük-e az összes többi szervezettől eltérő, speciális, teljesen egyedi módon működő szervezetnek. A felsőoktatás-kutatók és az intézményi vezetők döntő többségének álláspontja megegyezik, miszerint az egyetemek az egyéb szervezetektől jelentősen eltérő tulajdonságokkal rendelkeznek, és emiatt egyedi típusú menedzselést igényelnek. Henry Mintzberg közismert szervezettipológiája4 elsődlegesen a szervezeti alkotóelemek súlya alapján kategorizálja a szervezeteket, és bár a „professzionális szervezet” egyes jellemzői még ma is számos felsőoktatási intézménymodellre részlegesen illenek, bizonyos szempontok hiánya miatt mégsem azonosíthatjuk teljes körűen ezzel a típussal az egyetemeket, főiskolákat. Az elmúlt két évtizedben az európai intézményekben is fokozatosan egyre jobban felértékelődött a felsőoktatási menedzsment szerepe, azonban ezzel együtt sem hasonlíthatjuk a felsőoktatási intézményeket – különösen az államilag finanszírozott európai intézményeket – olyan szervezethez, melyben az operatív feladatokat ellátó menedzser vezetők súlya a meghatározó. Az utóbbi évek tapasztalata alapján a különböző felsőoktatási vezetési modellek fokozatosan közelednek egymáshoz, és az egyes modellek között többnyire átfedések vannak, ez különösen így van a regionális szerepkört betöltő, nagy egyetemek esetében. Az intenzív kutatói, tudományos tevékenységet folytató hazai intézményekre – így a Debreceni Egyetemre is – napjainkban is jellemző Karl E. Weick régebbi leírása,5 mely „laza kötődésű” szervezetként határozza meg a felsőoktatási intézményeket. Ennek egyik oka, hogy bizonyos intézményi folyamatokban érdemi szerepe van az állami szerveknek, a másik magyarázat, hogy az oktatók, kutatók ugyan kötődnek az adott egyetemhez, azonban sokszor még ennél is erősebben kötődnek a saját szakmai területükhöz, a külső diszciplináris hálózatukhoz (hiszen az oktatókat, kutatókat magas fokú szakmai önállóság jellemzi, és az elismertségük jelentős mértékben függ pl. a különböző tudományos társaságoktól és a szakterületi folyóiratokban való publikálástól). A felsőoktatási vezetési modellek többségéhez igazodik Burton R. Clark hármas tipológiája6 is, mely az akadémiai elit, másrészt a kormányzati bürokrácia, valamint a piac szerepe alapján különíti el a felsőoktatási intézményeket, a Debreceni Egyetem esetében mindhárom típus, illetve a közöttük lévő átfedés jellemző. Az európai felsőoktatási intézmények típusának meghatározása – az elmúlt években bekövetkezett változások folyamatának eredményeként – nem nevezhető egyértelműnek, ugyanis az intézmények többsége nem egyetlen típushoz tartozó szervezetként azonosítható. A téma elemzésével foglalkozó nemzetközi tanulmányok eléggé eltérő szakmai szempontok alapján közelítik meg ezt a kérdést, bár több kutatónál vannak hasonló érvelések is. Azonban ennek kifejtését a kézikönyv mellékletében teljesen mellőzzük, ugyanis jelenleg nem újabb elemzésre, hanem a kiválasztott egyetemmel kapcsolatos gyakorlati példák, trendek rövid összegzésére vállalkozunk. A Debreceni Egyetemen (a továbbiakban főként az Egyetem, vagy esetenként a DE rövidítést használjuk) a menedzsment típusa szerinti stratégiai felosztás szempontjából7 az egyes típusok között egyértelműen átfedések vannak. • A hagyományos egyetem bizonyos elemei csak részlegesen jellemzőek, ilyen pl. az állam szerepe bizonyos irányítási folyamatokban, továbbá az intézmény professzori jellegű irányítása; az utóbbi szempontból az Egyetem a jövőben is (várhatóan örökre) megőrzi hagyományos szerepét. 4 Mintzberg, Henry (1989): Mintzberg on management: Inside our strange world of organizations. New York and London, Free Press. 5 Weick, Karl E. (1976): Educational Organizations as Loosely Coupled Systems. Administrative Science Quarterly. Vol. 21. No. 1. 6 Clark, Burton R. (1986): The Higher Education System. Berkeley and Los Angeles, University of California Press. 7 Hrubos Ildikó (2004): Gazdálkodó egyetem – Szolgáltató egyetem – Vállalkozó egyetem. Budapest, Felsőoktatási Kutató Intézet, Új Mandátum.

D e b r e c e n i E g y e te m – 1. Ve z e t ő i d ö n té s h o z a t a l é s i n té z m é n y i m e n e d z s m e n t

• Már az Egyetem egyes jogelőd intézményei is elindultak az 1990-es évek elejétől a gazdálkodó in-

tézmény útján, az integrációt követő évektől pedig a DE jelentős mértékben gazdálkodó egyetemmé vált, különösen az intézményi gazdálkodás, a bevételek forrása, a kutatási és innovációs tevékenység, valamint a térség vállalataival való innovációs együttműködések szempontjából. • A DE ugyanakkor szolgáltató egyetem is, egyrészt az egyre jelentősebb ipari szerepvállalás, az innovációs partnerkapcsolatok bővítése és az intézményi szellemi termékek hasznosítása, másrészt egyéb speciális oktatási, kutatási és innovációs szolgáltatások révén, továbbá a széles körű betegellátás tekintetében is (a térségben és azon túlmenően is). • A vállalkozó egyetem „letisztult” tipológiája elsődlegesen az angolszász felsőoktatási intézmények körében jellemző, azonban ennek a kategóriának bizonyos szempontjai szintén meghatározóak a DE besorolásában. Ezt tovább erősíti, hogy a vezetők még az intézményről szóló tájékoztató kiadványokban is a „vállalkozó egyetem” megnevezést használják (főként a vállalati igényeket figyelembe vevő, hagyományostól eltérő oktatási formák megjelenése, az intenzív kutatási és innovációs tevékenység, a tudás-transzfer, a vállalati stratégiai együttműködések, az ipari szerepvállalás, valamint az intézményi tudásbázis alapjain létrehozott, egyetemi résztulajdonban lévő kutató-fejlesztő cégek, spin-off vállalatok és akkreditált klaszterek vonatkozásában). A Balanced Scorecard folyamatmodell alapján meghatározott főfolyamatok szerinti stratégiai típusok szempontjából a Debreceni Egyetem egyidejűleg oktató, kutató, valamint térségi szolgáltató egyetem. Mindhárom típus meghatározó, különösen az oktató és kutatóegyetemnek régi, nemzetközileg is elismert tradíciói vannak a DE-n, illetve már a jogelőd intézményekben is, a térségi szolgáltatások rendszere azonban főként az elmúlt másfél évtizedben vált hangsúlyossá. 2010. áprilistól az intézmény elnyerte a kutatóegyetemi minősítést, ilyen módon is elismerték a DE tudományos eredményeit. A fenti négy modellnek a Debreceni Egyetemre vonatkozó főbb tulajdonságait – a szakirodalomban közzétett klasszikus szempontok alapján – egy táblázatban összegezzük (az adott szempontok esetében a DE-re hangsúlyosan jellemző típusok sötétebb kékkel jelölve).

13

14

A DAT TÁ R A L A P Ú V E Z E TŐ I I N F O R M Á C I Ó S R E N D S Z E R 8

1. táblázat. A Debreceni Egyetemre vonatkozó intézménytípusok közötti átfedések8

Szempontok

Hagyományos intézmény – DE

Gazdálkodó intézmény – DE

Időszak

1950-es évek végétől – a jogelőd intézményekre vonatkozóan. DE létrehozása: integráció révén – 2000. január 1.

1988–90-es évektől Már a jogelőd intézményekre is jellemző.

Gazdaság helyzete

Régebben elsődlegesen szinten tartás. Különösen az elmúlt egymásfél évtized folyamán került sor expanzióra.

F Néhány jogelőd intézménynél minimális növekedés az 1990-es évek közepétől (főként az OEC és korábban annak jogelődje, a DOTE esetében).

Állam (fenntartó) célja

A hagyományos oktatási, kutatási, valamint a betegellátási feladatok biztosítása.

A költségvetési források hatékony felhasználása az egyetemi főfolyamatok teljes körű ellátása során.

Állam szerepe az irányításban

Kontinentális modellre jellemző, viszonylag erős állami kontroll (szabályozás, finanszírozás révén), részben ez most is jellemző.

Csak indirekt állami irányítás, az intézményi gazdálkodás a jogszabályi keretek között történik, viszont annak keretén belül önállóan.

Szervezet irányítása

Professzori jellegű felső vezetés korábban a jogelőd intézményekben, majd a teljes DE, a centrumok / TEK és a karok szintjén. Centrum szintű szervezet 2000-től  OEC, AGTC, 2004-től  TEK. Ezen szervezeti egységek keretébe tagolódik a DE-n a 15 kar.

A menedzseri típusú vezetés az alábbi területeken jellemző: •G azdasági vezetés (központilag, a centrumok és TEK szintjén). • S tratégia tervezése, megvalósítása – OEC – stratégiai igazgató, klinikai menedzserek szerepe – AGTC – a stratégiai ügyeket is az akadémiai szférából kikerült vezetők felügyelik. Párhuzamos irányítás  oktatási, másrészt gazdasági terület és operatív feladatok terén. – TEK – stratégiai igazgató (koordinatív, tanácsadó szerep). •K +F+I – pl. Tudás- és Technológia Transzfer Iroda (TTI), GND RET Tudásközpont, innovációs együttműködések terén mindkét centrum és jellemzően a TEK három karán – TTK, IK, MK. •K ülügyek és a kommunikáció – professzionális kommunikációs és marketing szakemberek, központilag (Külső Kapcsolatok Igazgatósága), és a centrumok / TEK szintjén is. • I nformatika – részben menedzseri irányítás, Informatikai Szolgáltató Központ – párhuzamosan akadémiai és menedzseri szervezet. •P ályázatok kidolgozása, projektek koordinálása – részben központilag (Pályázati csoport), azonban elsődlegesen centrum / TEK szinten. • E gyetemi Nemzeti Könyvtár irányítása. • S porttevékenység – Sport Igazgatóság menedzselése. •B eruházások – professzionális szakemberek, központi szinten Műszaki Fejlesztési Igazgatóság.

8 A táblázat szempontjainak meghatározása Hrubos Ildikó felsőoktatás-kutató 2004-ben írott tanulmányán alapszik, melyet Vilmányi Márton (a Szegedi Tudományegyetem kutatója) kiegészített. A Debreceni Egyetemre vonatkozó típusok egyes szempontok szerinti elkülönítése során csak a fontosabb jellemzőket összegezzük.

D e b r e c e n i E g y e te m – 1. Ve z e t ő i d ö n té s h o z a t a l é s i n té z m é n y i m e n e d z s m e n t átfedések8 Szolgáltató intézmény – DE

Vállalkozó intézmény – DE9

1990-es évek közepétől fokozatosan (oktatási, gazdasági és betegellátási szempontból). Már a jogelőd intézményekre is jellemző.

Részlegesen, néhány szempont esetében az 1990-es évek közepétől (pl. DOTE betegellátás, K+F tevékenység) már az integrációt megelőző időszaktól. A teljes DE-n, megközelítőleg 2001–2002-től.

– OEC: Növekedés, expanzió (főként az OEP- bevételek, valamint az angol nyelvű, térítéses képzések révén). – AGTC: Fokozatos növekedés. – TEK: TTK-n (és később külön IK), MK-n részleges növekedés. A TEK többi karán többnyire szinten tartás (esetenként újabban néhány karon csekély növekedés).

– OEC: Növekedés (vállalatokkal való együttműködés, betegellátás területén egyes szolgáltatások kiszervezése, innovációs bevételek, térítéses képzések). – AGTC: Növekedés. – TEK: Néhány karnál van érdemi növekedés, elsődlegesen a TTK-nál és IK-nál.

Hatékonyabban és önállóbban működő intézmény. OEC keretében a betegellátás szakmai színvonalának és költséghatékonyságának növelése.

Nem jellemző közvetlenül. Cél, hogy az állami finanszírozás mellett egyre nagyobb szerepe legyen a DE harmadlagos bevételeinek, és ezt hatékonyan használják fel.

Az állam irányítási szerepe jelentősen csökken, ezen a téren részben autonóm a gazdálkodás, valamint a DE és a centrumok által ellátott irányítási tevékenység.

Nem jellemző. (Az állam szerepe az irányításban ennél a modellnél nem jellemző, illetve esetleg csak közvetett formában.)

A menedzseri típusú vezetés az alábbi területeken jellemző: •G azdasági vezetés (központilag, a centrumok és TEK szintjén). • Stratégia tervezése, megvalósítása –O EC – stratégiai igazgató, klinikai menedzserek szerepe –A GTC – a stratégiai ügyeket is az akadémiai szférából kikerült vezetők felügyelik. Párhuzamos irányítás  oktatási, másrészt gazdasági terület és operatív feladatok terén. – T EK – stratégiai igazgató (koordinatív, tanácsadó szerep). •K +F+I – pl. Tudás- és Technológia Transzfer Iroda (TTI), GND RET Tudásközpont, innovációs együttműködések terén mindkét centrum és jellemzően a TEK három karán – TTK, IK, MK. •K ülügyek és a kommunikáció – professzionális kommunikációs és marketing szakemberek, központilag (Külső Kapcsolatok Igazgatósága), és a centrumok / TEK szintjén is. • I nformatika – részben menedzseri irányítás, Informatikai Szolgáltató Központ – párhuzamosan akadémiai és menedzseri szervezet. •P ályázatok kidolgozása, projektek koordinálása – részben központilag (Pályázati csoport), azonban elsődlegesen centrum / TEK szinten. • Egyetemi Nemzeti Könyvtár irányítása. • S porttevékenység – Sport Igazgatóság menedzselése. •B eruházások – professzionális műszaki szakemberek, központi szinten Műszaki Fejlesztési Igazgatóság.

A tiszta menedzseri vezetés csak részlegesen jellemző, egyes szervezeti egységek szintjén. • Operatív menedzsment szervezet: O EC – Bizonyos betegellátási szolgáltatások kiszervezése egyes klinikákon (pl. röntgen, CT, MR), térítéses betegellátás. • Piaci alapon szervezett tevékenységek: O EP-szerződések, izotóp gyártás – PET- centrum, épületek üzemeltetése, energetika, különböző szolgáltatások ellátása. S pin-off cégek, start-up társaságok szerepe (értékesítés, bevétel a profitból). • T udásközpontok, a Tudás- és Technológia Transzfer Iroda szerepvállalása. • Klaszterek szerepe K lasztermenedzsment cég működteti a klasztert, ebben a DE kisebbségi, vagy többségi vagy tulajdonos. –P harmapolis Innovatív Gyógyszeripari Klaszter, Termál Egészségipari Klaszter, Innovatív Élelmiszeripari Klaszter, Szilíciummező Regionális Informatikai Klaszter (akkreditált klaszterek). – L étesítményenergetikai Klaszter. • Egyéb vállalati menedzsmentszervezetek: –P l.: Debreceni Agrárcentrum Innovációs Nonprofit Kft. –R egionális Egészségügyi Oktatási és Fejlesztési Kft. (térítéses betegellátás menedzselése). –D ebrecen Campus Nonprofit Kft. (hallgatói szolgáltatások kezelése). –D ebreceni Universitas Közhasznú Kft. (rendezvényszervezés, sportlétesítmények üzemeltetése, pályázatírás).

9

9 Értelemszerűen a „vállalkozó intézmény” nem jogi megközelítést jelent, hanem a hazai és a nemzetközi felsőoktatási szakirodalom alapján történő besorolást.

15

16


Szempontok



Intézmény gazdálkodása

Részben jellemző Elsődlegesen szigorú előírások, jogszabályok szerint történik.

Fokozatosan teljesítmény alapú gazdálkodás bevezetése egyes területeken (pl. szervezeti és oktatói teljesítményértékelés, a karok finanszírozása a hallgató létszám és másodlagos leosztás alapján). •O EC – Betegellátás teljesítményértékelés alapján, főként azon a területen, ahol kiszervezés történt. •O EC és TEK – Oktatók számára az angol nyelvű képzéseknél és a többi költségtérítéses képzésnél kiemelt bérezés. Kari ösztönző rendszer alkalmazása a vezetőknél. • T EK ÁJK – Pontrendszer kidolgozása, oktatói teljesítmény mérését szolgálja. Tárgyanként, tagozatonként mérik, pontokat lehet gyűjteni: TDK, szakdolgozat és PhD-dolgozat témavezetéséért, tehetséggondozás kari koordinálásáért. •A GTC – Vezetői juttatások teljesítmény alapján, HR nyilvántartó rendszer működtetése minden oktatónál, kutatónál  a rendszerben félévente a teljesítményadatok feltöltése. Pl. publikációk száma, témája, terület, a megjelenés helye (a nem oktató dolgozóknál egyéb szempontok alapján történik a teljesítményadatok nyilvántartása).

Bevételek forrása

Nem jellemző. (Nem csak az állami támogatás, hanem az egyéb bevételek súlya is jelentős.)

Költségvetési forrás + pályázatok  hazai és EU-s projektek, jelentős beruházások. A DE országosan is élen jár a nyertes EU-s pályázatok, illetve az azokkal járó támogatások felhasználása szempontjából.

Oktatás

Csak részben jellemző. Az állam által meghatározott akkreditációs eljárásoknak szükséges megfelelni. Azonban az Egyetem megválaszthatja az oktatási területeket, ha adottak az előírt feltételek.

Képzési terület bővítése fokozatosan már az 1990-es évek előtt is (1980-as évektől), majd 1998-tól és a 2000-es integrációt követően további jelentős bővítések. A képzés bővítéséhez átfogó szervezeti változás is társult (a jogelőd intézmények integrációja, majd további bővítések, új karok létrejötte).


Szolgáltató intézmény – DE


Fokozatosan teljesítmény alapú gazdálkodás bevezetése egyes területeken (pl. szervezeti és oktatói teljesítményértékelés, a karok finanszírozása a hallgató létszám és másodlagos leosztás alapján). •O EC – Betegellátás teljesítményértékelés alapján, főként azon a területen, ahol kiszervezés történt. •O EC és TEK – Oktatók számára az angol nyelvű képzéseknél és a többi költségtérítéses képzésnél kiemelt bérezés. Kari ösztönző rendszer alkalmazása a vezetőknél. Kari átoktatásokért is külön térítés jár az oktatóknak. • T EK ÁJK – Pontrendszer kidolgozása, oktatói teljesítmény mérését szolgálja. Tárgyanként, tagozatonként mérik, pontokat lehet gyűjteni: TDK, szakdolgozat és PhD- dolgozat témavezetéséért, tehetséggondozás kari koordinálásáért. •A GTC – Vezetői juttatások teljesítmény alapján, HR nyilvántartó rendszer működtetése minden oktatónál, kutatónál  a rendszerben félévente a teljesítményadatok feltöltése. Pl. publikációk száma, témája, terület, a megjelenés helye (a nem oktató dolgozóknál egyéb szempontok alapján történik a teljesítményadatok nyilvántartása).

•O EC – Teljesítmény alapján, elsődlegesen a klinikákon, a kiszervezett területeken (és részben máshol is). Betegellátás, gazdasági szervezetek működtetése. K+F+I megbízások révén szerzett források felhasználása részben teljesítmény alapján (pályázatok, futó projektek, szerződések). •A GTC – K+F+I megbízások, Tangazdaságok termékeinek előállítása, értékesítése (termékfejlesztés). • T EK – TTK, IK, MK – szerződéses megbízások, különböző együttműködésekből (nem hagyományos oktatás, innovációs tevékenység), továbbá pályázatokból származó egyéb bevételek.

Költségvetési forrás + pályázatok, nyertes hazai és EU-s projektek + a saját bevételek jelentős növelése, elsődlegesen K+F+I és betegellátási területen (vállalati megbízások, spin-off cégek, innovációs együttműködések, térítéses betegellátás).

Csak részben jelenik meg, nem ez jellemző. Jelentős súlya van a pályázatoknak és a harmadlagos bevételeknek, az ipari megbízásoknak, azonban az OEC-en az OEP- bevétel aránya nagyon jelentős. Ezáltal az intézményi bevételek terén a nagyobb arányt továbbra is az állami forrás jelenti.10

A hagyományos oktatás mellett megjelentek a külső, vállalati igényekhez igazodó képzési programok. Pl. szakirányú továbbképzés, felsőfokú szakképzés, kihelyezett tanszékek, felvehető kredit formájában speciális vállalati igényhez igazodó képzések (gyakorlatias képzési együttműködés  TEK – IT Services Hungary).

Fontosnak tartják a gazdasági, ipari szereplők bevonását bizonyos képzések közvetlen céljának és tartalmának kimunkálásába, pl. a szakirányú továbbképzések és a vállalati igényekhez igazodó képzések körében. • S peciális irányultságú kihelyezett tanszékek létrehozása vállalatoknál (pl. TTK  TEVA –Gyógyszeripai Kihelyezett Tanszék; TVK – Petrolkémiai és Polimertechnológiai Kihelyezett Tanszék). • E gyéb hagyományostól eltérő képzések, a külső igényekhez igazodó programok is megjelentek, pl. felvehető kredit formájában speciális vállalati igényhez igazodó képzések (gyakorlatias képzési együttműködés  TEK – IT Services Hungary). •A térítéses angol nyelvű képzés nagyon meghatározó az OEC keretében az ÁOK-n, továbbá fokozatosan kezd kiépülni a TEK néhány karán is.

10

10 Bár az OEP-bevétel nem felsőoktatási támogatás, azonban a bevétel jellege szempontjából állami forrásnak minősül, így a bevételek forrásánál egyértelműen a költségvetési forrásnak van a legnagyobb súlya.

17

18


Szempontok



Kutatás-fejlesztés és innováció

Az elmúlt években már kevéssé jellemző, ugyanis a kutatási tevékenység nem centralizált. Átfogó alap- és alkalmazott kutatások, a korábbi években részben centralizált keretek között a jogelőd intézményeknél. Az 1980-es évek közepétől fokozatosan már egyre inkább decentralizálttá vált a kutatási tevékenység.

Átfogó, nemzetközi színvonalú alap- és alkalmazott kutatások – decentralizált formában. Doktori képzés szerepe, a doktori iskolák átszervezése (jelenleg 25 doktori iskola működik a DE-n). Kutatóegyetemi program megvalósítása 2010-től (EU-s forrásból). Az alapkutatások kiemelt fókusz területeinek és kiválósági helyeinek megjelölése. Az alkalmazott kutatás és innováció szerepének egyre intenzívebbé válásá.

Szolgáltatási tevékenység

Csak részben jellemző. Mára a korábbi, szűk körűnél sokkal kiterjedtebbek a DE oktatói, kutatói által végzett szakértői tevékenységek.

Egyrészt egyéni szakértői, tanácsadói tevékenység a DE oktatói, kutatói részéről, másrészt szervezeti szintű szolgáltatások, vállalati megbízások. •O ktatás, K+F+I és betegellátás területén.

Hallgatókkal való kapcsolat (hallgatói szolgáltatás)

Ez mostanra csak részben jellemző. A régebben szűkebb körű hallgatói szolgáltatások, a hallgatókkal való laza kapcsolat a (viszonylag magas jóléti juttatások mellett) az elmúlt években jelentősen változott.

A megújult oktatási igények figyelembevétele és kielégítése (képzési forma, oktatás-módszertan és tanulmányi ügyintézés terén is). A hallgatói juttatások bővülése különböző speciális hallgatói támogatásokkal (pl. fogyatékos hallgatók támogatása).

Társadalmi, gazdasági szereplőkkel való kapcsolat

Nem jellemző. (Nem laza a kapcsolat a gazdasági szereplőkkel.)

A társadalmi és gazdasági szereplők bevonása az 1990-es évek elejétől megjelent célkitűzésként, erre fokozatosan sor került. •V áros, önkormányzat  többnyire ad hoc jellegű együttműködések. •G azdasági szereplők (főként klaszterek, térségi vállatok, spin-off cégek)  intenzív innovációs együttműködések.


Szolgáltató intézmény – DE


Kutatási eredmények hasznosítása, tudás-transzfer, innovációmenedzsment szerepe. • E gyetemi szervezetek létrehozása: tudásközpontok, klaszterek, kooperációs kutatóközpontok. •A Genomnanotech Regionális Tudásközpont projekt keretében indult a Tudás- és Technológia Transzfer Iroda  Feltérképezi az egyetemi kutatási technológiákat és innovatív termékeket, szolgáltatásokat, az abból kialakított adatbázist gondozza. Értékeli és a várható hasznosítás érdekében támogatja a piaci szempontból ígéretes ötleteket, projekteket. Az Iroda egyik kiemelt feladata a tőkebevonás a K+F+I projektekre épülő spin-off cégekbe (az Irodán belül a PatLib Központ működése). •D E innovációs tudástérkép készítése – teljes egyetemi szinten; átlátható szellemi tulajdonvédelem. • I nnovatív kutatócsoport-pályázatok, MTA támogatott kutatócsoportok működése. • Kutatóegyetemi program szerepe 2010-től.

•Ö nállóan működő K+F+I központok létrehozása – főként projektek keretében. • S pin-off cégek, vállalati együttműködések, tudásközpontok és klaszterek szerepe. Az iparral közös projektek számának, súlyának növelése. • S zellemi jogvédelem, szabadalmak kezelése, hasznosítása. •A z innovációs együttműködés első mérföldköve a Genomnanotech Regionális Tudásközpont, majd azt követően, a Tudás- és Technológia Transzfer Iroda és a Bioinkubátor-központ. •K ooperációs kutató központok létrehozása (elsőként a Debreceni Farmainnovációs KKK, majd a Debreceni InfoPark KKK). • Klaszterek alapítása: –P harmapolis Innovatív Gyógyszeripari Klaszter (a Richter Gedeon részvételével) – T ermál Egészségipari Klaszter – I nnovatív Élelmiszeripari Klaszter – S zilíciummező Regionális Informatikai Klaszter – L étesítményenergetikai Klaszter. •D ebreceni Informatikai Kutató-fejlesztő Központ Kft., Infopark Projekt. • DE Kreatív Iparágak Inkubációs Központja. •D ebreceni Agrárcentrum Innovációs Nonprofit Kft. •A grár Innovációs Ipari Park hasznosítása, megbízások. • K+F+I bevételek dinamikus növekedése.

Átfogó szolgáltatási tevékenység: • T eljes körű betegellátási szolgáltatás a régióban és azon túl is. •O ktatás – a hagyományos képzések mellett speciális igényekhez igazodó képzések. •K utatás-fejlesztés és innováció – tudás- és technológiatranszfer, a DE szellemi termékeinek értékelése, hasznosítása, tanácsadás, vállalati megbízások, innovációs szolgáltatások. Az oktatás, kutatás, továbbá bizonyos kiemelt szakterületeken a tanácsadás, szakértői tevékenység szoros egysége jellemző.

Széles körű szolgáltatási tevékenység – a regionális igényekhez igazodva. • I gényeknek megfelelő, korszerű betegellátási szolgáltatások. •V állalati igényekhez igazodó speciális oktatási formák fokozatos terjedése (pl. kihelyezett tanszékek). • I ntenzív K+F+I tevékenység – összhangban az Észak-alföldi Régió innovációs stratégiájával. A kiemelt kutatási és innovációs területek révén tovább erősödhet a régióban a gyógyszer- és a vegyipar, a biotechnológia, az élelmiszeripar, az informatikai- és környezetipar kutatás-fejlesztési háttere.

Speciális oktatási formák bevezetése a vállalati és hallgatói igényekhez igazodva (pl. kihelyezett tanszékek, IT Services Hungary). Hallgatói juttatások körének szélesítése. HÖK képviselőivel való intenzív kapcsolat. Tudományos diákköri és szakkollégiumi tevékenység, amely a DE Tehetséggondozó programjába integrálódott. A DETEP keretében az ösztöndíj elnyerése teljesítményalapúvá vált. A Richter Gedeon támogatása a PhD-képzésben résztvevők ösztöndíjára vonatkozóan.

Igényelt oktatási formák fokozatos megjelenése és bővítése. Hallgatók bevonása kutatási projektekbe. Alumni kapcsolatok (Baráti Kör, a TEK keretében végzettek számára éves öregdiák találkozók, közös programok, rendezvények, hírlevelek). OEC, AGTC – Alkalmi évfolyam-találkozók, rendezvények a végzettek körében. Karrieriroda átszervezése, fejlesztése egy EU-s projekt keretében. OEC, TEK – Kapcsolat napja  vállalatok, hivatalok börzéje.

Szerves kapcsolat egyes vállalatokkal (pl. Richter Gedeon, TVK, TEVA, KITE, IT Services Hungary) és a város önkormányzatával (pl. hangversenyterem használata, kulturális rendezvények, projektek keretében együttműködések). Kamarák szerepe (orvosi és agrár területen). Magas színvonalú betegellátás (a DE a régió első számú oktató, kutató és betegellátó intézménye).

Szoros kapcsolat, intenzív innovációs együttműködés jött létre a régió vállalataival és további gazdasági szereplőkkel, a DE az innovációs partnerkapcsolatok további bővítésére törekszik.

19

20


Az integráció óta, illetve főként ez elmúlt másfél évtizedben a DE-n fokozatosan egyre inkább meghatározóak a gazdálkodó, szolgáltató, valamint a vállalkozó egyetemi modell bizonyos elemei, emellett egyes szempontok esetében továbbra is ápolják a hagyományos intézmény egyes elemeit (az utóbbi elsődlegesen az akadémiai szférához tartozó irányítás területén hangsúlyos).

1.2. Az egyetemi vezetés, menedzsment, irányítás és kormányzás főbb jellemzői A modern szervezeti és vezetési kultúra megkülönbözteti a „vezetés”, az „irányítás” a „menedzsment” és a „kormányzás” fogalmak árnyaltabb jelentését, bár ezeket a fogalmakat a mindennapok során többnyire egymás szinonimájaként szoktuk használni. A vezetés mikro- és makroszinten egyaránt értelmezhető, a kormányzás elsődlegesen makroszinthez (a teljes felsőoktatási rendszer szintjéhez) kapcsolódik, míg a menedzsment csak a konkrét szervezeti ügyekre vonatkozó mikroszinthez köthető. Az egyes fogalmakhoz hasonló és különböző célok, értékek egyaránt tartoznak, az átfedések mellett érdemes figyelni az eltérésekre is. A vezetés egyik fontos eleme a stratégiai jövőkép kialakítása és az iránt való elkötelezettség megteremtése az intézményben, a felsőoktatási menedzsmentre azonban elsődlegesen a konkrét szervezeti ügyek és folyamatok végrehajtása, ellenőrzése jellemző. Bár a makroszinthez kapcsolódó „tiszta, önálló kormányzás” csak részlegesen jelenik meg a hazai, állami felsőoktatási intézményekben (ez letisztult formában inkább az angolszász felsőoktatási intézményekben azonosítható), mégis a kormányzás bizonyos elemei értelmezhetőek a DE-n. A kormányzás egyrészt az intézmény szintjén is tapasztalható a DE-n (pl. hosszú távon befolyással bíró autonóm szereplők, nemzetközi hírű akadémikusok jelenléte, átfogó innovatív együttműködések, a térségi vállalatok innovációs igényeinek kielégítése), másrészt a teljes hazai felsőoktatási rendszer szintjén egyaránt (az utóbbira példa a DE egyes előző és jelenlegi vezetőinek meghatározó szerepe felsőoktatási testületekben és tudományos szervezetekben, részvétel országos felsőoktatási stratégiai dokumentumok elkészítésében, eredményes versengés a hazai felsőoktatási környezetben). Az irányítást az alkalmazott módszerek és az eszközök határozzák meg, mégis ezt a fogalmat ezúttal a vezetéshez tartozó szinonimaként, illetve a vezetés eszközeként kezeljük (bár a vezetés és irányítás között is lehet bizonyos jelentésbeli eltérést azonosítani). A Debreceni Egyetemen bizonyos jellemzők révén vizsgáljuk a vezetés, a menedzsment és a kormányzás fogalmak elkülönítését (az irányítást főként a vezetéshez tartozó eszköznek tekintjük), és ezeket kulcsszavak formájában egy táblázatban összegezzük.11

11 A táblázat részlegesen illeszkedik ahhoz a fogalmi elkülönítéshez, melyet Barakonyi Károly állított össze az egyik tanulmányában, azonban több szempontból is különbözik attól. Barakonyi K. (2004): Egyetemi kormányzás. Merre tart Európa? Közgazdasági Szemle, LI. évf. A DE-re vonatkozó vázlatos összegzés során csekély mértékben módosítottuk azt a táblázatot, amely az AVIR-kézikönyvben szerepel (a vezetést és irányítást itt összevontan kezeljük).

D e b r e c e n i E g y e te m – 1. Ve z e t ő i d ö n té s h o z a t a l é s i n té z m é n y i m e n e d z s m e n t 2. táblázat. Vezetés, menedzsment és a kormányzás elkülönítése a Debreceni Egyetemen Vezetés (és Irányítás) – DE

Menedzsment – DE

Kormányzás – DE

Releváns szint az intézményben

Mikro- és esetenként makroszint. Részlegesen a teljes felsőoktatási környezet, központi intézményi szint, OEC, AGTC, TEK, továbbá a karok, intézetek, tanszékek vonatkozásában – felső, közép és alsó vezetés.

Mikroszint. Stratégiai, K+F+I és gazdasági vonatkozásban centrum és kari szinten, egyéb területen főként egyes szervezeti egységek szintjén.

Makro- (és esetenként mikro) szint – részlegesen. Speciális, főként közvetett formában értelmezhető a kormányzás.

Kiemelt jellemzők

• Döntéshozó központi felső vezetés (rektor, rektorhelyettesek, centrumelnökök, Rektori Vezetői Értekezlet, Rektori Tanács, Dékáni Kollégium, Szenátus, véleményezési jogkörrel a Gazdasági Tanács). • Decentralizált intézményi vezetés, decentralizált gazdálkodás centrum szinten és a gazdálkodási szervezeti egységek szintjén. • Jól elkülönített vezetési, irányítási hatáskörök, rendszerszerű működés. • Minőségbiztosítási elvek. • Stratégiai tervezési folyamat.

•B izonyos területeken centrum, kari és egyes szervezeti egységek szintjén. •M űködési folyamatok ös�szehangolása, végrehajtás felügyelete, szervezeti ügyek, pl. gazdálkodás, K+F+I, vállalatokkal való együttműködés, stratégia végrehajtása.

• A hazai felsőoktatás helyzetére (közvetett formában) befolyással bíró autonóm vezetők szerepe. • A DE egyes akadémikusai, professzorai meghatározó vezetői tisztséget töltöttek / töltenek be fontos felsőoktatási testületekben és tudományos szervezetekben (pl. FTT, MAB, MTA). • A HÖOK-ban a DE részéről hallgatói képviselet.

Legfontosabb célok, értékek

• Kutatóegyetemi címhez (2010) méltó, intenzív alap- és alkalmazott kutatások. • Stratégiai irányelvek, célok megvalósítása, a térségi szolgáltatási igényeknek való szakmai megfelelés az oktatás, a K+F+I, a betegellátás területén. • Nemzetközi oktatási és tudományos, kutatási együttműködések. • Kiegyensúlyozott gazdálkodás. • Minőségbiztosítás (Felsőoktatási Minőségi Díj 2007-ben).

Eredményesség, minőségbiztosítási elvek alkalmazása, teljesítményorientáltság a stratégia végrehajtása, a K+F+I tevékenység és az operatív feladatok vonatkozásában.

• A térségi vállalati igények (speciális oktatási formák, átfogó K+F+I tevékenység) felmérése, kielégítése, az iparral való szoros együttműködés, továbbá nagyon széles körű képzési spektrum. • Kutatóegyetemi minősítés (2010-től). • A DE meghatározó szerepe makroszinten a hazai felsőoktatási környezetre.

Jellegzetes módszerek

A vezetés módszereinek különböző eszközei: jogi, finanszírozási szabályozás, döntéshozatal, alkufolyamat, centrum szinten decentralizált vezetés, a legtöbb ügyben decentralizált irányítás a karok szintjén is.

Döntés-előkészítés (döntés csak az adott szervezeti egység szintjén), javaslattétel, koordináció, végrehajtás, ellenőrzés.

Változó módszerek: közös szakmai érdekek keresése, kompromisszumkeresés, felsőoktatási szervezetekkel és testületekkel való együttműködés, szakmai állásfoglalás a felsőoktatás-fejlesztési kérdésekben.

Jellemző viszonyok

• A z egyetemi integrációt követően centrum szintű decentralizált vezetési struktúra, az OEC, AGTC és TEK arányos képviselete a központi vezetésben. • A rendszerszerű, szabályozott intézményi környezet mellett a személyközi kapcsolatok szerepe.

• S zabályozott szervezeti környezet, együttműködés az akadémiai vezetéssel, a különböző szervezeti egységekkel, továbbá a külső gazdasági szereplőkkel. •M enedzsment típusú irányítás: K+F+I, stratégiai, fejlesztési, beruházási, gazdasági, informatikai, kommunikációs területen.

Versenyhelyzet erősödése, továbbá együttműködés, egyrészt a hatóságokkal (oktatás, egészségügy), másrészt a többi felsőoktatási intézménnyel.

21

22


A vezetés, irányítás és a menedzsment vonatkozásában a Debreceni Egyetem vezetői által kiemelt további, fontosabb szempontokat összegezzük. • Az integrációt követően – egy belső, intézményi megállapodás értelmében – az Egyetem rektorai területi (centrum szintű) rotációs elv alapján töltötték be az első számú vezetői tisztséget (kezdetben a rektort 1 évre, majd 3 évre választották). A rotációs rendszert még a 2010-es rektorválasztás előtt megszüntették, és továbbra is 3 évre szól a rektor megbízatása. • A rektori megbízatás lejártát követően az Egyetem előző rektora prorektorként tagja a Szenátusnak, és részt vesz a központi döntéshozatalban. • A rektorhelyettesek két „csoportba” tartoznak:  funkcionális rektorhelyettesek  oktatási, tudományos, stratégiai rektorhelyettes;  területi rektorhelyettesek  az OEC, AGTC és TEK elnöke. • A centrumok szintjén a decentralizált vezetési döntéshozatal jellemző, az OEC, AGTC és TEK elnöke jelentős döntéshozatali önállósággal rendelkeznek, szakmai és gazdálkodási ügyekben egyaránt. A két centrum és a TEK – a tervezési gazdálkodási egységek – elnökei koordinálják a szervezethez tartozó karok, intézetek oktatási, kutatási, valamint gazdálkodási tevékenységét; az OEC esetében a klinikák, illetve a betegellátási tevékenység felügyelete is a centrumelnökhöz tartozik. Az intézményi SzMSz részletesen rögzíti a kiemelt egyetemi vezetők, valamint az egyes vezető testületek feladatait és hatáskörét, továbbá azt is szabályozza, hogy a centrumelnök / TEK elnök milyen hatáskörrel rendelkezik a rektortól átruházott feladat- és hatáskörök vonatkozásában. • A karok is jelentős önállósággal rendelkeznek, szakmai és gazdálkodási szempontból is decentralizáltan működnek (az előzetesen jóváhagyott költségkereten belül), azonban bizonyos fontosabb szakmai és gazdasági döntéseket, valamint a tervezett fejlesztéseket jóvá kell hagynia a Centrum Tanácsnak / TEK Tanácsnak. • Az erős centrumstruktúra mellett is egységes az Egyetem irányítása, szabályozása, a tudományos élet szervezése, a hazai és a nemzetközi képviselete. • A központi vezetői döntéshozatali mechanizmus különböző testületi eljárásokat igénylő, több egymásra épülő fázisból áll.  A Rektori Vezetői Értekezlet hetente ülésezik (fél évre előzetesen ütemezett rend szerint), ennek tagjai: rektor, a funkcionális (oktatási, tudományos, stratégiai) rektorhelyettesek, a három területi rektorhelyettes (az OEC, AGTC és TEK elnöke), gazdasági főigazgató, főtitkár, DEHÖK-elnök. Ez a legfontosabb és legoperatívabb tanácsadó testület az intézményi ügyek megvitatása és a döntés-előkészítés szempontjából.  A Dékáni Kollégium tagjai a rektor, a funkcionális rektorhelyettesek és a 15 kar dékánja, a testületet igény szerint, illetve 2 héttel a Szenátus ülését megelőzően hívják össze.  A Rektori Tanács (amelyen számos vezető vesz részt: rektor, prorektor, rektorhelyettesek, centrumelnökök, a centrumok gazdasági igazgatói, dékánok, minőségbiztosítási rektori biztos, különböző funkcionális és szolgáltató szervezeti egységek igazgatói, főtitkár, DEHÖK-elnök) a Szenátus ülése előtt 1 héttel végig tárgyalja a Szenátus számára javasolt napirendi pontokat, döntés-előkészítési folyamat keretében véleményezi azokat, és javaslatokat tesz a Szenátus számára.  A Gazdasági Tanács elsődlegesen a központi és a centrum szintű beszámolókat, költségvetéseket, valamint a gazdálkodással kapcsolatos általános kérdéseket és az IFT aktualizálását véleményezi. A Gazdasági Tanácsnak tagja néhány meghatározó regionális vállalat vezetője is.  A Szenátus döntéseit tehát – több vezetői testületen keresztül – átfogó véleményezési és döntéselőkészítő folyamat előzi meg. A Szenátus 73 főből áll, a testületben a választott oktatók és kutatók vannak többségben, a DEHÖK a tagok egynegyedét delegálja, ezen felül az egyéb munkakörben alkalmazottak és a reprezentatív szakszervezetek is rendelkeznek képviselővel. A szavazati jogú tagok mellett a Szenátus ülésein történő részvétel intézményesített formája az állandó meghívotti státusz, amely az Egyetem több egységének lehetővé teszi a szenátusi ülésen történő véleménynyilvánítást, illetve biztosítja a közvetlen információáramlást. Amennyiben a Szenátus a centrumokat / TEK-et érintő kérdésben kíván döntést hozni, akkor előzetesen ki kell kérnie a centrum / TEK vezetésének véleményét.


A Szenátus állandó bizottságai és tanácsai a következők: Tudományos és Kutatóegyetemi Tanács, Doktori és Habilitációs Tanács, Tehetségtanács, Esélyegyenlőségi Bizottság, Etikai Bizottság, Oktatási és Hallgatói Ügyek Bizottsága, Nemzetközi Kapcsolatok Bizottsága, Stratégiai Fejlesztési Bizottság, Könyvtári és Kiadói Bizottság, Informatikai Bizottság, Minőségfejlesztési Bizottság, Promóciós Bizottság, Művészeti és Közművelődési Bizottság, Igazgatási Bizottság, Sport Bizottság. A Szenátus tanácsai, bizottságai és albizottságai döntés-előkészítő, véleményező és tanácsadó, esetenként döntéshozói tevékenységet végeznek. A bizottságokban biztosítják a centrumok és a TEK arányos képviseletét, valamint a hallgatókat érintő ügyekben eljáró bizottságokban a hallgatók megfelelő létszámú képviseletét egyaránt.  A Szenátusnak vannak centrum / TEK és kari szintű megfelelői, a Centrum Tanács / TEK Tanács (a hozzájuk tartozó területek felügyeletével), valamint a kari tanácsok. A centrumokat és a TEK-et a centrumelnök / TEK elnök vezeti (általában 3 vagy 4 elnökhelyettessel), az OEC, AGTC és TEK gazdasági feladatait a Gazdasági Főigazgatóság területi egységeiként a Gazdasági Igazgatóságok végzik. • A Rektori Hivatal a rektor és a felső vezetés, valamint a Hivatalhoz tartozó feladatokat ellátó igazgatóságok munkáját közvetlenül összefogó, a karok tevékenységét koordináló központi igazgatási és ügyviteli tevékenységeket lát el. A Hivatal feladata egyrészt a rektor, a rektorhelyettesek és a főtitkár mindennapi tevékenységének segítése, továbbá a humánpolitikai ügyintézés, a szabályzatalkotó tevékenység összefogása, a Rektori Tanács, a Szenátus tanácsai, bizottságai és a Szenátus üléseinek előkészítése, a meghozott határozatok érintettekkel történő közlése, illetve a végrehajtás figyelemmel kísérése. A Rektori Hivatal funkcionális egységei: az Oktatási Igazgatóság, Tudományos Igazgatóság, Egyetemi Hallgatói Információs Központ, Igazgatási Hivatal – a hozzá tartozó, programkoordinátor vezetésével működő Mentálhigiénés Központtal –, Hallgatói kapcsolatok Igazgatósága, Külső Kapcsolatok Igazgatósága, Pályázati Iroda (korábbi nevén Pályázati Igazgatóság). • Rektorközvetlen funkcionális szervezeti egységként működik – a Rektori Hivatalon túlmenően – a Belső Ellenőrzési Önálló Osztály, a Humánpolitikai és Jogi Igazgatóság, Gazdasági Főigazgatóság (ennek keretén belül a három Gazdasági Igazgatóság), valamint a minőségbiztosítási rektori biztos. A rektor felügyelete alá tartozik szolgáltató egységként – egyéb szervezetek mellett –az Egyetemi és Nemzeti Könyvtár, továbbá a Tudás- és Technológia Transzfer Iroda. • Kiemelt vezetési jellemzők: professzori intézményi irányítás, decentralizált intézményi vezetés, decentralizált gazdálkodás centrum és kari szinten, jól elkülönített irányítási hatáskörök, rendszerszerű működés, mellette bizonyos területeken, egyes szervezeti egységek szintjén menedzseri típusú vezetés (az utóbbiaknál elsődlegesen döntés-előkészítés, illetve döntési jogkör csak az adott szervezet vonatkozásában). • A menedzsment vezetési szemlélet az elmúlt években főként a K+F+I, a stratégiai, gazdasági, beruházási, informatikai, kommunikációs és sportmenedzselési területen vált hangsúlyossá. Ezt is tükrözi a különböző igazgatóságok, központok létrehozása, valamint ezen szervezetek irányításának menedzseri jellege. 

23

....................................

.. ....................................

Gazdasági Tanács

.......................................... .....

Szenátus

............. ..........................................

3 funkcionális rektorhelyettes oktatási, tudományos, stratégiai

................................ ..............................

..... ..............................

......

............................................

......

.. 3 funkcionális

.. ....

3 területi

Gazdasági

Rektori Vezetői Dékáni Értekezlet Kollégium .................................................................................................

..

......

Rektori Tanács

....................................

DE Balásházy János Mezőgazdasági és Közgazdasági Gyakorló Szakközépiskola

DE GYFK Gyakorló Óvoda

......

......

......

......

DE Kossuth Lajos Gyakorló Gimnázium

DE Kossuth Lajos Gyakorló Általános Iskola

......

.........

Sport Igazgatóság

DE Arany János Gyakorló Általános Iskola

.........

Informatikai Szolgáltató Központ

......

.........

Tudás és Technológia Transzfer Iroda

Kollégiumok

.........

Idegennyelvi Központ (DExam Vizsgaközpont)

............ ............

GYTK Gyógyszerésztudományi Kar

NK Népegészségügyi Kar

........

........

........

........

........

..............

Kari Tanácsok

FOK Fogorvostudományi Kar

EK Egészségügyi Kar

......... ......

.............. ........... ........................................................................................ .............................................

Stratégiai igazgató

ÁOK Általános Orvostudományi Kar

Intézetvezetők, Tanszékvezetők

..

Dékánok

......

OEC Elnök Centrum Tanács

.....

.....

........

GYFK Gyermeknevelési és Felnőttképzési Kar

........

........

TTK Természettudományi és Technológiai Kar

ZK Zeneművészeti Kar

........

........

........

........

MK Műszaki Kar

KTK Közgazdaság- és Gazdaságtudományi Kar

IK Informatikai Kar

BTK Bölcsészettudományi Kar

........

................

Kari Tanácsok

............ ............

Stratégiai igazgató

........ .....

.............. ............ .............................................................................................................................. .............................................. ....................................................................................................................................

ÁJK Állam- és Jogtudományi Kar


.

Dékánok

.

TEK Elnök TEK Tanács

TEK Tudományegyetemi Karok

..... .....

......... .......

Egyetemi Doktori Tanács Tudományterületi Doktori Tanács Doktori iskolák

KIT Kutatóintézetek és Tangazdaság

MEK Mezőgazdasági-, Élelmiszertudományi és Környezetgazdálkodási Kar

GVK Gazdaságtudományi és Vidékfejlesztési Kar

..........

........

........

..............

Kari Tanácsok

............ ............

Stratégiai elnökhelyettes


..

Dékánok

..

AGTC Elnök Centrum Tanács

..... .....

.....

.........

................................................................................................................................. ...........................................................

Egyetemi és Nemzeti Könyvtár

.............. ............ ............................................................. .............................................

AGTC Agrár- és Gazdálkodástudományok Centruma

TEK Gazdasági Igazgatóság OEC Gazdasági Igazgatóság

...

...

...

Gazdálkodási Főosztály

SAP Támogatói Főosztály Munka- és Bérügyi Főosztály

......... ......... .........

.....

...

...

Az ábra letölthető: www.avir.hu

Rektorközvetlen szervezeti egységek

Információáramlás

Pályázati Iroda

Tudományos Igazgatóság

Oktatási Igazgatóság

...

...

Hallgatói Kapcsolatok Igazgatósága Külső Kapcsolatok Igazgatósága

...

Mentálhigiénés Központ

Döntéshozatal iránya

AGTC Gazdasági Igazgatóság

...............................................

...

Gazdasági Főigazgatóság

...........

.....................

...

... Igazgatási Hivatal

Egyetemi Hallgatói Információs Központ

..........................................................

Műszaki-Fejlesztési Igazgatóság

Humánpolitikai és Jogi Igazgatóság

Minőségbiztosítás

Belső Ellenőrzési Önálló Osztály

Rektori Hivatal

...........

...........

...........

...........

Funkcionális szervezeti egységek

.....

Oktatási és tudományos kutatási szervezeti egységek

.....................................................................

OEC Orvos- és Egészségtudományi Centrum

.....

Szolgáltató szervezeti egységek

................................................................

Főtitkár DEHÖK alelnök rektorhelyettes rektorhelyettes főigazgató ...... Szenátus bizottságai ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................... ..................................................................................................................... ..............................................................

Hallgatói Önkormányzat

......

..

Rektor

.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................

1.1. ábra. A Debreceni Egyetem szervezeti, vezetőségi struktúrája

.........................................................

24 A DAT TÁ R A L A P Ú V E Z E TŐ I I N F O R M Á C I Ó S R E N D S Z E R


1.3. Vezetési struktúra fokozatos változása az intézményben A Debreceni Egyetemen az elmúlt évtizedben fokozatosan változott a vezetési modell, az alábbiakban néhány szempontot emelünk ki ezzel kapcsolatosan. 1. Egyetemi integráció. A 2000. januári integrációval létrejött Debreceni Egyetem jogelőd intézményei számára az integráció volt a legfontosabb és egyúttal a legelőnyösebb szervezeti változás, mely értelemszerűen nagyon jelentősen befolyásolta a vezetési struktúra módosulását. 2. Decentralizált vezetés – centrum és kari szinten. A DE-n a központi irányítás mellett meghatározó a centrum szintű vezetés – a tervezési gazdálkodási egységek szintjén –, az OEC, az AGTC és a TEK szakmai és gazdálkodási szempontból egyaránt maximálisan decentralizált, a centrum / TEK elnökök (a Centrum Tanács jóváhagyásával) önálló döntéshozatali hatáskörrel rendelkeznek, és a centrumokban / TEK-en a munkáltatói jogkört is ők gyakorolják. Az elnökök végzik egyrészt a felügyeletük alá tartozó szervezetek teljes körű irányítását, másrészt területi rektorhelyettesként tagjai az egyetemi felső vezetésnek is. A karok is önállóan, szakmai és gazdálkodási szempontból egyaránt decentralizáltan működnek (az előzetesen centrum szinten és központilag is jóváhagyott költségkeretből). A karokhoz tartozó egyes intézetek is viszonylagos önállósággal rendelkeznek, pl. a TEK-en a TTK keretén belül intézeti szintű a gazdálkodás. 3. Az Egyetem méretének növekedése, a képzési kínálat jelentős bővülése, a hallgatói létszám növekedése. Debrecenben a jelentős expanzióra két különböző fázisban került sor: • A jogelőd intézményekben az 1990-es évek elejétől fokozatosan növekedett a hallgatói létszám. • A 2000. januári integrációt követően az intézmény méretének növekedése (szervezeti, területi, szakmai szempontból egyaránt) és képzési kínálatának bővülése annyira jelentős, hogy ezáltal a DE az ország egyik legnagyobb és legszélesebb képzési portfolióval rendelkező felsőoktatási intézményévé vált. 4. A közszférában és az állami fenntartású felsőoktatási intézményekben kezdeményezett átfogó fejlesztési reformok és a minőségfejlesztés szerepe. A közszféra szervezeti és vezetési megújítására vonatkozó kezdeményezések hatása a felsőoktatásban az 1990-es évek második felétől, majd főként 2000-től – az új felsőoktatás-fejlesztési stratégia meghirdetése és az intézményi integrációk időszakában – vált hangsúlyossá. A felsőoktatási területen ebben az időszakban kezdtek el hangsúlyt fektetni az intézményfejlesztésre és a minőségbiztosításra. A DE (egy másik egyetemmel párhuzamosan) elsőként készített intézményfejlesztési tervet a világbanki program keretében, majd a minőségbiztosítás területén is „úttörőnek” számított az Egyetemen bevezetett minőségügyi elemek alkalmazásával. A DE már 2003-ban pályázatot nyert az Európai Egyetemi Szövetség „Minőségkultúra projektben”, majd 2007-ben a Felsőoktatási Minőségi Díj arany fokozatában részesült. 5. Finanszírozással kapcsolatos reformok a felsőoktatásban. Az új kormányzati intézkedések az intézményfejlesztéssel egyidejűleg finanszírozási reformokat is eredményeztek. Ennek bizonyos elemeit, pl. a normatív finanszírozás rendszerét sokan a mai napig vitatják, azonban ekkor indultak el azok a kezdeményezések is, melyek a felsőoktatásban is bizonyos területeken a teljesítmény-alapú gazdálkodásra, illetve a teljesítmény valamilyen típusú mérésére hívták fel a figyelmet. 6. A felsőoktatási intézmények közötti verseny. A DE kifejezetten eredményes ebben a versenyhelyzetben, a széles képzési, kutatási és innovációs „termékkínálata” figyelembe veszi a hallgatók, valamint a piac igényeit, és az Egyetem intenzív innovációs partnerkapcsolatokat épített ki egyes térségi vállalatokkal. A DE elsők között van a hazai intézmények körében a hallgatói létszám, valamint az EU-s források felhasználása és a K+F+I bevételeinek növekedése tekintetében. 7. Projektszemlélet és stratégiai szemlélet elterjedése a felsőoktatásban. A Phare-programok, a Világbank által támogatott felsőoktatási reformprogram, az intézményfejlesztési terv kidolgozása, majd az EU-s támogatásokkal összefüggésben az NFT és ÚMFT keretében meg-

25

26


hirdetett pályázatok elkészítése és a projektek lebonyolítása szükségszerűvé tették a felsőoktatási intézmények részéről a stratégiai szemlélet alkalmazását és a professzionális projektmenedzsment kialakítását. A komplex pályázati felhívások és az EU-s társfinanszírozású projektek megvalósítása szakmai és pénzügyi szempontból egyaránt nélkülözhetetlen a felsőoktatási szféra számára. Ezért az intézményekben ez a folyamat érdemi módon erősítette a „nem akadémiai” dolgozók szerepét, ugyanis a professzionális tervezéshez, a pályázatok megírásához és a projektek lebonyolításához az intézményeknek szükségük van az elsődlegesen stratégiai, operatív feladatokat végző személyek munkájára is. A DE felső vezetése már az integráció óta nyitott ilyen irányban is, az Egyetemen az akadémiai vezetők több szinten és különböző területeken biztosítják a stratégiai ügyek felső- és középvezetői képviseletét (pl. stratégiai, K+F+I, beruházási, informatikai, kommunikációs és egyéb területen). 8. Állami innovációs politika és az intézményi K+F+I tevékenység változása. Az elmúlt másfél évtizedben egyre meghatározóbb szerepe van a makrogazdaságban a kutatás-fejlesztésnek és innovációnak, ennek révén az egyetemek a gazdaság versenyképes és professzionális szereplőivel kerültek kapcsolatba. A vállalati innovációs együttműködések és a jelentőssé vált ipari szerepvállalás motiválták az intézményeket, hogy a professzionális kutatás-menedzsment kialakítása érdekében bizonyos szervezeti és vezetési változásokat hajtsanak végre. A DE-n több ilyen szervezeti változásra került sor, ilyen pl. a Tudás- és Technológia Transzfer Iroda létrehozása, valamint az innovatív klaszterek és tudásközpontok megalakulása is. 9. A felnőttképzés és a felsőoktatás szakképzési funkciójának előtérbe kerülése. A felnőttképzések és a felsőfokú szakképzések szervezése részben igényelte, és erősítette a modern szervezeti menedzsmentre vonatkozó gyakorlatias megközelítést. A DE önálló felnőttképzési stratégiát is készített, és – az erős versenyhelyzet mellett – tervezi ezen terület további fejlesztését is. 10. Foglalkoztatási viszonyok változása az akadémiai és a „nem akadémiai” dolgozók körében. Jelentősen bővült a felsőoktatási intézményekben a „nem akadémiai” dolgozók aránya, ez a DE-re különösen jellemző, növekedett pl. a stratégiai feladatokkal, gazdasági, műszaki ügyekkel, intézményi kommunikációval, hallgatói szolgáltatásokkal, egyes egyetemi információs rendszerekkel, a beruházásokkal, projektekkel foglalkozó alkalmazottak köre. 11. A regionális szerepkör egyre meghatározóbbá válása. A DE regionális tudásközpont szerepkört tölt be, az intézmény az Észak-alföldi Régió kiemelkedő szellemi központjává vált. A DE K+F+I tevékenysége összhangban van a régió gazdasági igényeivel, egyre szélesebb körű innovációs együttműködésekre kerül sor térségi vállalatokkal, melyek jelentős szerepvállalást eredményeznek bizonyos ipari területeken, és hozzájárulnak a régió innovációs potenciáljának növeléséhez. Bár a bolognai folyamatnak közvetlen módon nem része a felsőoktatási vezetés átalakítása, azonban a folyamatnak vannak olyan elemei is, melyek kihívást jelentenek az intézményi vezetés számára, főként a szervezeti rendszer és különböző átfogó információs rendszerek fejlesztése szempontjából (ilyen pl. a képzési rendszer jelentős változása, a komplex kutatási folyamatok menedzselése, a minőségbiztosítás teljes körű bevezetése, alkalmazása). A DE-n az elmúlt években – bizonyos változatlanul osztatlan képzések mellett – teljessé vált a bolognai többciklusú rendszer (számos alapszakot és mesterszakot akkreditáltak és indítottak), melyhez az oktatási szervezeti egységek is többnyire alkalmazkodtak. A bolognai folyamat eredményei mellett ugyanakkor annak hátrányai, illetve nehézségei is egyértelműen mutatkoznak, azonban ezeknek az elemzése nem a kézikönyv mellékletének keretébe tartozik. Az Európai Bizottság meghatározása szerint az új európai felsőoktatás-politika középpontjában áll a lisszaboni célok megvalósítása, valamint a versenyképesség és a gazdasági folyamatok modernizálása. Ennek érdekében a Bizottság kiemelt figyelmet fordít a felsőoktatás minőségének fejlesztésére és a kiválóságon keresztül történő erősítésére, a finanszírozás többletforrásokkal történő javítására, valamint a hatékony rendszerszintű stratégiai irányításra.12 12 Halász Gábor (2009): A felsőoktatás globális trendjei és szakpolitikai válaszok az OECD-országokban és az Európai Unióban. In: Drótos György – Kováts Gergely (szerk.): Felsőoktatás-menedzsment. Budapest, Aula.


Az OECD keretei között már évek óta foglalkoznak a felsőoktatás lehetséges fejlődési irányaival, az egyik tanulmány négy jövőbeni felsőoktatási modellt13 mutat be, ezeket vázlatosan összevetjük a DE jövőképével. 3. táblázat. Jövőbeni felsőoktatási modellek összevetése a Debreceni Egyetem jövőképével és irányítási stratégiai céljaival Forgatókönyvek jövőbeni felsőoktatási modellekre

Jellemző-e ez az irányelv a DE-re, szerepel-e stratégiai jövőképében, tervezik-e a későbbiekben ilyen modell bevezetését?

1. „Nyitott hálózatépítés”

A DE-n az akadémiai szféra (hazai és nemzetközi) szerepe egyértelműen a legmeghatározóbb, és számos külföldi felsőoktatási intézménnyel kiváló kapcsolatot ápolnak. Azonban a DE számára fontos az iparral, a térségi vállalatokkal való intenzív kapcsolat és az innovációs együttműködés, a DE nagy regionális egyetemként nem tekinthet el teljes mértékben a piac szerepétől.

A különböző országok felsőoktatási intézményei közötti együttműködés erősödését jelzi, melyet egyáltalán nem a piac, hanem kizárólag az akadémiai szféra növekvő nemzetközi szerepe határoz meg. 2. „Új közfelelősség” Az állami forrásból finanszírozott intézmények fennmaradásával számol, de a források diverzifikálódása, a költséghatékonysági szempontok hangsúlya, a menedzsment hatékonyságnövelése és a minőségbiztosítás erősödése mellett. 3. „A helyi közösségek szolgálata” A felsőoktatási intézmények egyre inkább annak a konkrét térségi, vagy helyi közösség szolgálata felé fordulnak, ahol működnek. 4. „Felsőoktatási gazdasági részvénytársaság” Ez a forgatókönyv a felsőoktatás nagyon jelentős piacosodására vonatkozik, melyet új piaci szereplők sokaságának megjelenése és térnyerése jellemez.

Ez a forgatókönyv közel áll a DE jövőképéhez, ennek legtöbb eleme – különösen a pótlólagos források bevonása, a kiegyensúlyozott gazdálkodás és a minőségbiztosítás – már jelenleg is meghatározó szempont az Egyetemen. A négy modell közül a DE-n ezt a verziót tartják a legjellemzőbbnek az Egyetem fontos stratégiai célkitűzései szempontjából. Ez a modell részben már jelenleg is közel áll a DE stratégiájához, azonban az intézményi szolgáltatások, az oktatás, K+F+I és betegellátási tevékenység nem korlátozódik csak a helyi közösségek igényeire, hanem jelentős mértékben túlmutat azon, regionális és országos szinten is (az angol nyelvű képzés, a kutatás-fejlesztés és innováció, valamint a betegellátás vonatkozásában egyaránt). A kizárólag piaci szempontokat figyelembe vevő forgatókönyv egyáltalán nem illeszkedik az Egyetem jövőképéhez. Bár az innovációs együttműködések révén növekszik a saját bevételek súlya, és a DE számára nagyon fontos a piaci szereplőkkel való kapcsolat, azonban az Egyetemet soha nem lehet csupán egy gazdasági részvénytársasághoz hasonló módon működtetni. Ezt a modellt egyetlen hazai, államilag finanszírozott felsőoktatási intézményben sem lehetne önállóan adaptálni (csak magánintézmények esetében).

Az eddigi tapasztalatok és bizonyos hazai elemzések alapján arra következtethetünk, hogy az OECD jövőbeni forgatókönyvei nem alkalmasak arra, hogy önálló modellként teljes körűen átültessük a magyar gyakorlatba, különösen a negyedik, túlzottan erőteljes piaci modell egyáltalán nem alkalmas arra, hogy a hazai – és egyúttal a kontinentális európai – állami finanszírozású intézményeket ilyen jellemzők mentén lehessen működtetni. A DE vezetése is csak a 2. modell elemeit tekinti az intézmény szempontjából részlegesen adaptálhatónak.

1.4. Szabályozó eszközök, intézményi szabályzatok változása A Debreceni Egyetem részben vegyes működésű a szabályozó eszközök szempontjából, továbbá ezzel egyidejűleg részben a stratégiai rendszer alapján is irányított intézmény. Az Egyetem működését és az irányítási folyamatokat stratégiai dokumentumokban is rögzítik, ezek mellett szabályzatokban is meghatározzák. Az intézményi stratégia és a szabályzatok közötti összhang fokozatosan, az integrációt követő években alakult ki, a felső vezetői szinten elfogadott stratégiák és az egyes szabályzatok között már érdemi összefüggés van. • Pozitív példa egyes belső szabályzatokra: DE Tehetséggondozó Programjának szabályzata (DETEP), DE Etikai Kódexe, módosított Doktori szabályzat, Habilitációs szabályzat, Szellemi-tulajdonkezelési szabályzat. Ezek nagyon alaposan, célirányosan kidolgozott szabályzatok, jól alkalmazhatóak az adott tevékenységek keretében. 13 OECD (2008): Tertiary Education for the Knowledge Society. Paris

27

28


• Nehézség: Munkavédelmi, tűzvédelmi szabályzatok (nem életszerű a betartása); a Szenátus tagjainak választási szabályzata, mely az SzMSz egyik melléklete (kissé bonyolult a választási mechanizmus, sok bizottság közreműködésével, ezért hamarosan módosítani fogják ezt a szabályzatot).

A DE-n az integrációt követően az elmúlt években, a jogelőd intézmények szabályzatainak részben statikus rendszerét – számos korábbi szabályzat felülvizsgálata, átdolgozása révén – felváltotta a dinamikus tervezés és ezzel összhangban a változó körülményekhez jobban igazodó, rugalmasabb szabályozás. Az optimálisabbá váló szabályozási rendszer mellett az Egyetemen már évek óta jelentős szerepe van az átfogó stratégiai tervezési folyamatnak is.

1.5. Dinamikus egyensúlyi állapot megteremtése a Debreceni Egyetemen – a versenyképesség, a stratégia végrehajtása és a feladatok finanszírozása szempontjából Az erőforrás- és feladatfinanszírozás általában összhangban van egymással, az Egyetemet a kiegyensúlyozott gazdálkodás jellemzi, melyhez hozzátartozik egyrészt a racionális stratégiai tervezés, másrészt az egyéb bevételek és pótlólagos források bevonása is. Példák bevált gyakorlatokra és nehézségekre: • A jogelőd intézmények közül elsődlegesen a DOTE-n volt jellemző az 1990-es évek közepétől a decentralizált gazdálkodás. A 2000. januári integrációt követően a DE-n fokozatos fejlődési folyamatként alakult ki a tervezési gazdálkodási egységek (a két centrum és a TEK), valamint a karok – és egyéb gazdálkodási szervezeti egységek – szintjén a decentralizált gazdálkodási rendszer. Az integrált intézményben 2004-ig jelentős volt az aránytalanság a két centrum (OEC és AGTC), valamint a régi KLTE korábbi 8 karának gazdasági –, valamint vezetési és szervezeti – érdekképviselete között, a két centrum javára. 2004-ben a TEK létrehozásával, a jelzett 8 kar TEK-hez történő tartozásával megszűnt ez az aránytalanság, ugyanis a TEK is önálló költségvetési egységgé vált. A DE-n a gazdálkodás alapvetően három fő szintre tagozódik: •  Központi, egyetemi szinten történő gazdálkodás.  Tervezési gazdálkodási egységek szintje – centrum / TEK szintje.  Gazdálkodási szervezeti egységek szintje – kb. 100-110 szervezet tartozik ennek keretébe (pl. karok, központi oktatási egységek, Egyetemi Nemzeti Könyvtár, Gazdasági Főigazgatóság, klinikák). • A harmadik szinten jelzett decentralizációs gazdálkodás elsődleges előnye, hogy a hatékony döntéshozatal ott történik, ahol a szervezeti egységek rendelkeznek a szükséges információkkal, ugyanakkor a nehézsége, hogy többlet koordinációs költségek merülnek fel, továbbá az információgazdálkodás nem integrált (több különböző helyről szükséges begyűjteni az információkat). • A karokon is többnyire decentralizált a gazdálkodás, a karok dékánjai döntenek gazdasági kérdésekben, egyetlen kivétel a TEK keretében a TTK, ahol a gazdálkodás 5 kari intézet szintjén történik. A kari gazdálkodásra az allokációs mechanizmus figyelembevételével és értelemszerűen a centrum / TEK szintjén elfogadott költségvetés keretén belül kerül sor. Az OEC-en a betegellátás terén a klinikaigazgatók döntenek az irányításuk alá tartozó klinika pénzügyi kérdéseiről, a centrum vezetése által előzetesen jóváhagyott keretből (az éves költségvetési előirányzathoz igazodva, a teljesítményelszámolás alapján jóváírt OEP bevételből, mely a betegellátás finanszírozását biztosítja). • A forrásallokációs mechanizmus a karokon differenciált szempontok szerint, elsődlegesen a hallgatói normatíva és az üzemeltetési költségek alapján történik. A felosztási algoritmus kialakításánál figyelembe veszik a teljesítményt, a kari vezetők esetében érdekeltségi rendszert alakítottak ki. Az állami támogatást nem csak a normatíva alapján osztják szét, hanem belső döntési mechanizmus alapján részlegesen átcsoportosítják, ugyanis mivel nem arányos a karok szempontjából a hallgatói létszámhoz tartozó állami támogatás és a költségigény, szükség van egyes karok (pl. Zeneművészeti Kar) támogatásának kiegészítésére egyéb karok normatívájából.


• A TEK keretében kidolgozták az elismert költségalapú tervezés rendszerét, melynek keretében a hall-

gatói létszám, a tanterv, az oktatói bér, egyéb objektív adatok figyelembevételével és belső (tényadatokkal kontrollálható) normatívákkal kiszámolták az oktatási költségeket. Ennek bevezetését 2011től tervezik, várhatóan ezt a módszert majd a két centrumban is alkalmazni fogják. • Az egyes karok, intézetek és tanszékek által „termelt” saját bevételt (pl. innovációs együttműködések, egyéb szerződéses tevékenységek révén), valamint a térítéses képzésekből adódó bevételt visszaforgatják az adott szervezeti egység szintjére (csak a rezsi és kötelező központi tartalék arányosított költségeit vonják le belőle). • A kiemelt ingatlanberuházások finanszírozását többnyire különböző projektek keretében, elsődlegesen EU-s forrásokból valósítják meg. A projektek lebonyolítását és befejezését követően – bár adódhatnak nehézségek egyes projektek fenntarthatóságának finanszírozása során – bizonyos tevékenységek fokozatosan beépülnek az intézmény operatív feladatai közé, és ezáltal az adott évi költségterv összeállítása során előzetesen gondoskodnak a pénzügyi feltételekről. Összességében elmondható, hogy a DE-n a likviditásmenedzsment kezelését többnyire összhangba tudják hozni a stratégiai célok megvalósításának finanszírozásával, és a gazdasági helyzetet évek óta általánosan az egyensúlyi állapot jellemzi.

1.6. A menedzsment fontosabb területei – nehézségek és bevált gyakorlatok (egy kiemelt területen) A felsőoktatási menedzsmenttel foglalkozó szakkönyvek, tanulmányok – és ezek alapján az AVIRkézikönyv is – a vezetési, illetve a menedzsmentterületeket több különböző módon osztályozzák,14 azonban ezen rövid összegzés keretében nincs lehetőség az összes vezetési terület vizsgálatának leírására, ezek közül ebben a fejezetben csak egy példát emelünk ki. Választott kiemelt terület: „A kutatási és innovációs tevékenység menedzselése és a doktori képzés”

• A Debreceni Egyetem 2010. áprilisban elnyerte a kutatóegyetemi címet, ennek révén (3 mrd Ft-os EU-s támogatással) átfogó kutatóegyetemi program indult, melynek 5 kiemelt alapkutatási témakör a fókuszterülete: molekulatudomány, benne a gyógyszerkutatással; fizikai-, számítás- és anyagtudomány; molekuláris medicina; egészség- és környezettudomány; nyelvtechnológia és bioetika. Ezeken a területeken a DE-n 12 akadémiai kutatócsoport, 21 doktori iskola és 7 korábbi TÁMOPpályázaton támogatást elnyert innovatív kutatói csoport működik. A kiemelt kutatások társadalmigazdasági hasznosság szempontjából is jelentősek: az erős alapkutatási bázisra építve tovább erősödhet a régióban a gyógyszer- és a vegyipar, az egészségipar, a biotechnológia, az informatikai- és környezetipar kutatás-fejlesztési háttere. A kutatóegyetemi program szoros kapcsolatban működik az Egyetem alkalmazott kutatási területeivel. A támogatás szétosztásáról az öt terület munkacsoportjai között a létrehozott Kutatóegyetemi Koordinációs Tanács dönt. • A DE meghatározta az alapkutatásban a kiválósági helyek kiválasztási kritériumait, a kiemelt prioritási területeket, és azonosította az erősségeket az alapkutatási tevékenységben (ezt a DE Tudományos Tanácsa is elfogadta).  Kiválósági helyek az alapkutatásban: élettelen természettudományok; élő természettudományok; társadalomtudományok. Potenciális kiválósági helyek az alapkutatásban: természettudományok területén a mikroorganiz  musokkal kapcsolatos kutatások; az alkalmazott társadalomtudományokban a közgazdaságtani és üzleti tudományok területe; a kis- és középvállalkozások, valamint az egyetemi kutatás, fejlesztés, szolgáltatás innovációs jellemzőinek, fejlődési tendenciáinak és regionális hatásainak feltárása. 14 Az AVIR-kézikönyv Warner – Palfreyman csoportosítását veszi alapul. Warner, David – Palfreyman, David (eds) (2000): Higher Education Management: The Key Elements. Buckingham, Society for Research into Higher Education – Open University Press.

29

30


• Az alapkutatásokkal kapcsolatosan a sokszínű karoknak nagyon eltérő a szakmai profilja, ezt foko-

zottan figyelembe kell venni a kutatás-fejlesztési tevékenység prioritásainak megjelölésénél, vannak olyan karok, melyek kiemelkedő színvonalú alapkutatási tevékenységet folytatnak (pl. a TEK-en a TTK és BTK). • Kiemelt terület a DE-n a tehetséggondozás szerepe, 2007-ben került sor az Egyetemi Tehetségtanács megalakulására. A DE Tehetséggondozó Programjába (DETEP) integrálódott a tudományos diákköri és szakkollégiumi tevékenység is. A DETEP keretében elnyerhető ösztöndíj és annak mértéke teljesítményalapúvá vált; beintegrálták a Neptun rendszerbe, melynek révén a teljesítménykreditek nyomon követhetőek. • A doktori képzés rendszerének átfogó megújítására került sor a 2007–2008. év folyamán, a MAB új akkreditációs eljárásához igazodva.  Korábban a PhD-képzés túlságosan a karokhoz kapcsolódott, és részben mennyiségi irányba haladt, a teljesítmény mérése nem volt átlátható, a doktori iskolák „szigetszerűen” működtek, ezen változtatott jelentősen a DE központi vezetése.  Az átszervezés keretében függetlenítették a PhD-képzés struktúráját, illetve a doktori iskolák működését a karoktól, egyrészt finanszírozási szempontból, továbbá szakmailag, szervezetileg egyaránt. Létrehozták központi szinten az Egyetemi Doktori Tanácsot, valamint a centrumoktól és karoktól független tudományterületi doktori tanácsokat.  Az átszervezést követően a doktori iskolákban egységes minőségi szempontokat alkalmaznak: egységes doktori felvételi rendszer, publikációs szabályok, képzési teljesítménymérés, közbülső értékelések, eredményesség, minőség fontossága.  2007 után 5 új doktori iskolát akkreditáltak, jelenleg 25 doktori iskola működik az Egyetemen. A Debreceni Egyetem tagja az Európai Egyetemi Szövetség Doktori Tanácsának. • Az MTA 2007–2011. között 11 kutatócsoportot támogat a DE-n, továbbá még egy csoport társult tagként működik. Pályázatok révén a DE számos sikeres innovatív kutatócsoportot működtet, új kutatóközpontok jöttek létre, és további kutatóközpontok létrehozását is tervezik.

• Fontos lépés volt a DE kutatás-fejlesztési és innovációs stratégiájának kidolgozása – a kutató-

egyetemi programmal párhuzamosan dolgozták ki, legfrissebb verzióját 2009. év végén fogadta el a Szenátus. A K+F+I stratégia egyik fő célja, hogy meghatározza az intézményen belüli alapkutatások kiválósági helyeinek kiválasztási kritériumait, majd ennek alapján a kiválósági helyeket. A Debreceni Egyetem magas színvonalú alapkutatási potenciáljára építve valósulhatott meg az utóbbi évek áttörése az alkalmazott kutatás és az innováció területén. A K+F+I stratégia elkészítésének másodlagos célja azoknak a fejlesztési és innovációs területeknek a kijelölése, továbbá annak a cél- és eszközrendszernek a meghatározása, mely az alkalmazott kutatás és az innováció terén elért dinamikus fejlődést fenntartja, illetve növeli. • Az intenzív K+F+I tevékenység keretében a DE innovációs együttműködéseinek első mérföldköve a Genomnanotech Regionális Tudásközpont projekt volt. Ezen projekt hatásainak eredményeképpen új innovációs kezdeményezések indultak el, többek között létrejött számos spin-off cég, amelyek egy része várhatóan fennmarad és befektetéseket generál. A projekt átfogó célja az együttműködés erősítése az Észak-alföldi régió felsőoktatási intézményei és a gazdasági élet szereplői között, továbbá az intézményekben kifejlesztett kutatási eredmények ipari és üzleti hasznosítása. • A spin-off cégek megerősödését a Tudás- és Technológia Transzfer Iroda, valamint a debreceni Bioinkubátor-központ is támogatja, mely szintén a Tudásközpont támogatásával jött létre. 2008-ban a Richter Gedeon megkezdte a nagy volumenű beruházását, melynek keretében biotechnológiai üzemet létesített Debrecenben. • A tudás- és technológiatranszfer, valamint az innovációmenedzsment szerepét a Tudás- és Technológia Transzfer Iroda (TTI) látja el.  A TTI egyik kiemelt feladata az egyetemi szellemi tulajdon, illetve a bejelentett szabadalmak kezelése és a licencek értékesítése, ehhez elméleti alapot teremtett a DE új szellemitulajdon-kezelési szabályzata (mely 2008-tól érvényes).


A DE-n átfogó innovációs tudástérkép összeállítására került sor. A részletes kérdőívek kitöltésével teljes intézményi szinten különböző munkacsoportok szintjén gyűjtötték össze a szabadalmi, innovációs igényeket. Az igény- és helyzetfelmérést követően készítették el az egyetemi értékesíthető termékek, szolgáltatások, illetve egyéb hasznosítható technológiák, szabadalmak listáját. A tudástérkép jó lefedettségű adatbázis létrehozását eredményezte, egyes adatokat majd a kialakítandó VIR keretében is forrásadatnak lehet tekinteni.  A TTI az egyetemi kutatási irányvonalak, technológiák feltérképezését követően értékeli a piaci szempontból ígéretes innovatív termékeket és szolgáltatásokat. A rendszertervet kezdetben pilot projekteken tesztelték, kidolgozták a találmány- és technológiamenedzsment űrlapjának főbb vizsgálati szempontrendszerét. Az értékelések alapján készített technológia-adatlapok nyilvánosak, elsődlegesen a potenciális üzleti partnereknek ajánlják fel áttekintésre, speciális portfoliót állítanak össze, melyet szakmai munkacsoportok prezentálnak (pl. a Richter Gedeon számára). A következő fázisba jutott néhány projekt esetében az Iroda hozzájárul az iparjogvédelemmel és hasznosítással kapcsolatos feladatokhoz is, az ipari szereplők intenzív bevonásával. Ez a folyamat új típusú innovációs kooperációt indított el a DE és a térségi vállalatok között. Az innovációs projektértékelési rendszert az NKTH példaértékűnek ítélte (az Innotett projekt keretében).  A TTI munkáját felügyelő szerv a Kutatás-fejlesztési Igazgatótanács, melynek elnöke a mindenkori rektor. • A Regionális Tudásközpont eredményeire és partnereire alapozva megalakult az első egyetemi klaszter – Pharmapolis Innovatív Gyógyszeripari Klaszter –, melyet később több új klaszter, továbbá új tudásközpontok létrehozása követett. • Jelenleg a Debreceni Egyetemen 5 klaszter működik:15 Pharmapolis Innovatív Gyógyszeripari Klaszter  A Richter Gedeon NyRt.-nek fontos szerepe volt  az alapításban, ez a régió meghatározó gyógyszeripari klasztere. A klaszter menedzsmentjét a DE és a Hajdú-Bihar Megyei Kereskedelmi és Iparkamara tulajdonában álló cég végzi. A klaszterben részt vevő vállalatok K+F+I tevékenységüket a DE-vel és más kutatóintézetekkel együttműködve végzik, hosszú távú stratégiai partnerség kialakítására törekedve. Az akkreditált klaszter tagjai számos innovációs együttműködést generáltak. Innovatív Élelmiszeripari Klaszter  A klaszter egyik célként a hazai agrár- és élelmiszeripari inno  vációs láncban a kevésbé fejlett elemeket kívánja megerősíteni a gazdasági szereplők exportérdekeinek megfelelően. A klasztertagok céljaikat az Európai Technológiai Platformok élelmiszeripar-specifikus elemeinek adaptálásával kívánják elérni. Szilíciummező Regionális Informatikai Klaszter  Számos különböző informatikai projekt meg  valósítását támogatja ez a klaszter, melyben a DE TEK és a Szolnoki Főiskola mellett több mint 20 cég vesz részt. A régebben indított Debreceni Infopark Projektet követően (amit a DE mellett a városi és a megyei önkormányzat, valamint az Iparkamara hozott létre, és számos informatikai cég csatlakozott hozzá) létrejött a Debreceni Informatikai Kutató-fejlesztő Központ. A projektek infrastrukturális hátterét az Informatikai Kar új épülete teremti meg, továbbá megvalósult egy informatikai inkubátorház felépítése, mely a Debrecenbe betelepülő vállalkozásokat támogatja. Termál Egészségipari Klaszter  A klaszter legfőbb működési területe az egészségipari kutatá  sokhoz köthető preklinikai és klinikai vizsgálatok lebonyolítása, az eredmények kiértékelése, valamint a kutatásokhoz szükséges eszközök gyártása.  Létesítményenergetikai Klaszter  Az MK tudásbázisára építve hozták létre, hosszú távú célja új környezetbarát építőanyagok kifejlesztése, új berendezések és technológiák kifejlesztése, amelyek a létesítményekben az energiahatékonyságot növelik, illetve lehetővé teszik a megújuló energiaforrások hatékonyabb felhasználását. 

15 A klaszterek létrehozása és működtetése az Egyetem projekt szintű vállalati együttműködéseinek legfejlettebb formája. Az öt klaszter közül az első négy akkreditált klaszterként működik, továbbá hamarosan tervezik a Létesítményenergetikai Klaszter akkreditálását is.

31

32


A szervezeteket klasztermenedzsment cégek működtetik, koordinálják, melyekben a DE esetenként kisebbségi vagy többségi tulajdonos, egyúttal néhány klasztertag projekttársaságot alakíthat (pl. új termék létrehozása érdekében), a tervezett innovációs tevékenységeket különböző projektek keretében valósítják meg. • A DE-n újabb tudásközpontok létrehozására kerül sor (a GND RET mellett): Agrár Innovációs Tudásközpont, Szilícium Mező Regionális Informatikai Tudásközpont, Debrecen ACCENT Tudásközpont, Humánerőforrás-fejlesztési és Üzleti Tudásközpont. • A klaszterek és egyes tudásközpontok az alapját teremtik meg a Debreceni Fejlesztési Pólus Programnak (a program alcíme: „a tudás iparosítása”). A programhoz tartozó komplex projektek megvalósításához – az Észak-alföldi Régió legjelentősebb cégei mellett – a DE átfogó kutatási és innovációs potenciált biztosít, ennek hosszú távú hatása lesz a régió gazdaságára.  A program négy fő kulcsprojektje a GND RET Tudásközpont, a Pharmapolisz Klaszter, az Agrár Innovációs Tudásközpont és a Szilícium Mező Regionális Informatikai Tudásközpont. Az egész régiót átfogó program célja a DE szellemi adottságaira támaszkodva, döntő mértékben a gyógyszeripar, a biotechnológia, az agrárium, a környezettudomány, és az informatika területén olyan K+F+I projektek megvalósítása, nemzetközileg versenyképes innovációs eredmények felfedezése, termékké alakítása, gyártása, melyek a régióban kitörési pontot jelenthetnek a világpiac felértékelődött ágazataiban. A Pólus program keretében érdemes megnevezni a Humánerőforrás-fejlesztési és Üzleti Tudásközpontot is, mely a kulcsprojektek számára újabb képzési és munkaerőpiaci hátteret biztosíthat. • A DE kiemelt innovációs területei szorosan kapcsolódnak a régió gazdaságának stratégiai húzóágazataihoz, azok tudásbázisaként szolgálnak. A DE jelentős szerepvállalása alapján a kiemelt innovációs területek: egészségipar, azon belül főként gyógyszeripar, vegyipar, biotechnológia, molekuláris medicina, diagnosztikum-fejlesztés; funkcionális élelmiszeripar; informatika; környezettechnológia és energetika, valamint az ágazati területek. • A DE K+F+I bevételei dinamikusan növekedtek az elmúlt években – hazai és EU-s projektek, valamint vállalati innovációs együttműködések révén –, fontos stratégiai cél az ilyen típusú bevételek további növelése. • A DE K+F+I stratégiája illeszkedik az Észak-alföldi Régió innovációs stratégiájához is. • Néhány menedzsmentterülettel (pl. stratégiai tervezés, intézményi gazdálkodás, oktatási menedzsment, hallgatói szolgáltatások menedzselése, HR-menedzsment, információ-menedzsment, külső kapcsolatok menedzselése, minőségbiztosítás) kapcsolatos főbb szempontokról másik fejezetben teszünk röviden említést. 

1.7. Az Egyetem és a munka világának kapcsolata • A DE jogelőd intézményeiben is működött karrieriroda, legrégebb óta a TEK, illetve a jogelőd KLTE

szervezésében. Bár 2001-től létrehoztak egy egyetemi karrierirodát, azonban az integrációt követően is különböző szervezeti egységek keretében végezték funkcionálisan az egyes karriertámogató tevékenységeket a két centrumban és a TEK-en (az OEC és az AGTC esetében nem önálló irodaként). Az egyetemi karrieriroda teljes körű átszervezése jelenleg folyamatban van egy TÁMOP-projekt keretében. • Az állásbörzék szervezésének a DE-n és a jogelőd intézményekben 1997 óta van hagyománya, ezt kezdetben évente minden tavasszal, majd 2007-től évente kétszer, ősszel is megszervezik. Főként debreceni telephellyel rendelkező multinacionális cégek állítanak ki a börzén, bár emellett gyakran jelen vannak budapesti és országos érdekeltségű vállalatok is. A DE hangsúlyt fektet a végzős tanár szakos hallgatók elhelyezkedésének támogatására is, ezért összeállították a tanári állások adatbázisát, amelyben a régió középiskoláinak aktuális állásajánlatai találhatók meg. A szokványos pályaválasztási, tanácsadási tevékenység mellett a tavaszi állásbörzékhez cégprezentációk, speciális előadások és karrierhetek kapcsolódnak (a szakterületek jelentős különbözősége miatt erre többnyire centrum / TEK szinten kerül sor).


• Az OEC-en és a TEK-en évente külön „kapcsolat napja” rendezvény keretében a hallgatók számára

különböző vállalatok, hivatalok börzéjét szervezik meg, melyet cégek és térségi kórházak vezető képviselőinek előadásai tesznek színesebbé. Az AGTC-n évente szakember-találkozók szervezésére kerül sor, többnyire regionális szinten. • Az elmúlt évek legátfogóbb ilyen irányú fejlesztése a Humánerőforrás-fejlesztési és Üzleti Tudásközpont (HUTeK) létrehozása, melynek keretében számos tevékenységet indítottak el, ezek közül néhányat összegzünk:  A valós munkaerő-piaci igények felmérése, folyamatos nyomon követése és nyilvántartásuk informatikai alapú megszervezése.  A DE-n lévő oktatói és hallgatói tudásbázisra építve, innovatív kutatási, képzési és tanácsadási szolgáltatások kialakítása és értékesítése a piac számára.  Az Egyetem és a vállalkozói szféra közötti, illetve a vállalkozásközi új típusú együttműködések támogatása, a tipikus mellett a versenyképesség szempontjából növekvő jelentőségű, atipikus foglalkoztatási formák terjedésének és a határokon átnyúló együttműködések elősegítése.  A HUTeK egyik részprojektje a HUMARKET-projekt, mely a frissdiplomások elhelyezkedését segíti elő elektronikus munkaerő-piaci adatbázis felállításával és kiegészítő képzések, tréningek biztosításával. A tevékenységét a HUMARKET-II. projekt további kutatási eredmények integrálásával, a munkaerő-piaci kereslet folyamatos monitorozásával egészíti ki, amely a piacképes képzési csomagok fejlesztéséhez biztosítja a megfelelő háttérinformációkat.  A HUMARKET egyúttal hozzászólási, véleményezési lehetőséget kínál az álláshelyekkel, képzésekkel, feltöltött cikkekkel kapcsolatosan, hozzáférést biztosít a munkavállalási információkat tartalmazó cikkekhez, dokumentumokhoz, rendszeres hírlevélhez. A HUMARKET rendszere a DE minőségbiztosítási feltételeinek betartásával működik. • A DE-n egységesen 2004 óta végeznek felméréseket a végzett diplomás hallgatók elégedettségével, valamint pályakövetésével, munkaerő-piaci életútjával összefüggésben. A felméréseknél az ÁJK által alkalmazott korábbi kérdőíveket is figyelembe vették, ugyanis az ÁJK-n már 2001 óta végeznek ilyen típusú méréseket. • A DE nagy, szétaprózott struktúrája és a számos jogelőd intézmény miatt nem lehetséges az alumni szervezeteket teljes egyetemi szinten, központilag kezelni, többnyire a karok, vagy esetenként a centrumok / TEK szintjén szerveznek találkozókat, rendezvényeket, bálokat a végzett hallgatók számára. Ezen szervezetek közül elsődlegesen a KLTE Baráti Kört – új nevén Egyetemi Baráti Kört – emelhetjük ki, mely a jogelőd intézményben, a KLTE-n alakult. 1994 óta folyamatosan működik, és a TEK karain végzett hallgatók számára lehetőséget biztosít a rendszeres találkozásra, a régi diáktársakkal és volt tanárokkal való kapcsolatok ápolására. A Baráti Kör révén minden ősszel találkozó – ennek keretében külön ötéves évfolyam-találkozó – és bál szervezésére kerül sor, ezen túlmenően tavaszi, nyári programokat, kirándulásokat és különböző témákkal foglalkozó előadásokat szerveznek. Negyedévente hírleveleket készítenek, ezeket a tagoknak is eljuttatják. • Az OEC-en, illetve a jogelőd intézményben, a DOTE-n végzettek számára az 1990-es évek közepén létrehozták a DOTE Baráti Kört, melynek keretében alkalmanként évfolyamszintű találkozókat szerveznek, tehát ennek a szervezetnek a működése inkább csak ad hoc jellegű. Az AGTC-n is alkalmanként külön évfolyam-találkozókra kerül sor. • Létrehozták a DE-n végzett hallgatók egységes alumni adatbázisát, mely külön honlapon keresztül érhető el. • 2009-től szervezik a Debreceni Egyetem Napja programsorozatot, amely több, a hazai felsőoktatást érintő kérdésre irányítja a figyelmet, ezen a napon bizonyos előzetesen meghatározott, kiemelt szakmai témákkal foglalkoznak. A rendezvényt egyetemi bál zárja, ahol támogatást sorsolnak ki egyes doktori iskolák javára.

33

34


1.8. A Debreceni Egyetem kommunikációs tevékenysége • A centrumok és a TEK korábban jelentősen eltérő kommunikációs stratégiát alkalmaztak. Az OEC-en

kommunikáció szempontjából elsődlegesen a progresszív betegellátás és az idegen nyelvű orvosképzés áll a középpontban, az AGTC kommunikációja a vidékfejlesztésre, a tangazdaságra és kutatóintézetre koncentrál, a TEK-en elsődlegesen a szakmailag nagyon diverzifikált karokon folytatott oktatás – a hagyományostól eltérő formában is – és a kutatás-fejlesztés kiemelését hangsúlyozzák. Emiatt szükség volt az intézményi kommunikáció egységesítésére. • Kidolgozták a tájékoztatási rendet, mely a kifelé irányuló kommunikáció módszerét és jogosultságát szabályozza. A kommunikációs rend az egyetemi kommunikációban hivatalosan részt vevő szakemberek tevékenységét szabályozza. • Az elmúlt években a DE nagy hangsúlyt fektetett a marketing- és PR-tevékenység fejlesztésére és központi összehangolására. Különböző eszközöket és lehetőségeket vesznek igénybe, pl. ünnepek, rendezvények, kiadványok, audiovizuális eszközök, média (sajtó, szerkesztőségi, újságírói kapcsolatok, sajtószolgálat, sajtóértekezlet, rádió- és tévébeszélgetések, videokonferencia). • A Külső Kapcsolatok Igazgatósága (KKI) – rektorközvetlen szervezeti egységként – már évek óta működik, azonban jelentősebb átszervezésre 2008-ban került sor. Az Igazgatóság – egyebek mellett – főként az alábbi feladatköröket koordinálja: A hazai kapcsolatok szervezése  az Egyetem kommunikációjának menedzselése, arculatter  vezés, PR, kiadványok, média, sajtószolgálat, rendezvények, támogatások szervezése. Ezen belül kiemelt feladat a médiaterv alapján a megyei napilapban, a városi tévében, az MTV-ben az egyetemi megjelenés szervezése, további lehetőségek kihasználásának előkészítése, az arculati kézikönyv kiegészítésének, módosításának elvégzése, valamint a DE központi honlapjának folyamatos frissítése. A nemzetközi kapcsolatok koordinálása  a bilaterális és multilaterális kapcsolati feladatkörök  ápolása, továbbá az Egyetem nemzetközi szerződéseinek megújítása.  A nemzetközi munkát igénylő külügyi pályázatok menedzselése, a DE-t érintő mobilitási programok intézményi szintű koordinációja  általános információs feladatkör, mobilitási programok, Ceepus, az intézményi Erasmus pályázat elkészítése. Fontos az ösztöndíj-lehetőségekkel kapcsolatos tájékoztatók szervezése, pályázati lehetőségek koordinálása, oktatói, hallgatói mobilitás szervezése. • A belső kommunikáció elsődlegesen e-mailek, körlevelek, on-line hírlevelek révén és a honlapon keresztül történik. A KKI honlapszerkesztője kizárólag a központi honlap karbantartását végzi, a menüpont-felelősök gondoskodnak a tartalmi frissítésről. A centrum, kari, intézeti, tanszéki és egyéb honlapokra az egyes szervezetek töltik fel az információkat, az adott szervezeti egységeknél számos webmester, rendszergazda és külön honlapszerkesztő foglalkozik ezzel. A különböző honlapok változóak, nem mindig naprakészek, ezt nem lehet központilag koordinálni, mivel ennek rendszere nagyon decentralizált (bár hasznos volna ennek egységes szempontok szerinti fejlesztése). • A külső kommunikáció szakszerűsége és egységesítése érdekében a DE 2008. szeptembertől egy külső kommunikációs céget bízott meg az egyetemi kommunikációs feladatok ellátásával, azóta a PRtevékenység jól tervezhetővé és hatékonnyá vált, továbbá az egyetemi külső kommunikáció precízen nyomon követhető.  Külső kapcsolatok és PR-tevékenység koordinálása együtt.  A DE-ről szóló híradások átfogó nyomon követése  napi sajtófigyelés, monitoring.  Sajtótájékoztatók  központi, centrum, kari szinten.  Kiadványok, szórólapok szerepe  ennek a rendszere decentralizált (pl. a nyomda választása nem egységes kari, intézeti szinten).  Egységesebb, hatékonyabb a kifelé történő kommunikáció (2008-tól inkább az imázs építésére helyezik a hangsúlyt).  Havi és éves médiajelentések, kommunikációs értékelések készítése a DE részére.


• A nemzetközi kommunikációnak számos különböző módja van: Hallgatói csereprogramok (Erasmus, Ceepus, egyéb). Kari szintű együttműködések – a dékánok, intézetvezetők megállapodásokat kötnek. Felsőszintű vezetői kezdeményezések különböző felsőoktatási intézmények együttműködéseit   

megelőzően. Alulról építkező oktatói, hallgatói kapcsolatok.  Az OEC-en a külföldi hallgatók által igénybe vett angol nyelvű képzéshez tartozó network ügynökhálózatnak nemzetközi szinten régi hagyománya van.  KKI által, különböző módon, pl. nagykövetségeken keresztül történő kapcsolattartás. • Az arculati eszközök tervszerű alkalmazása és ezeknek kifelé történő megjelenítése révén is hangsúlyosabbá vált a PR-tevékenység. A külső PR az intézményt körbevevő makrokörnyezetet célozza meg, informális és formális csatornákon keresztül. Az Egyetem számára fontos a nyilvánosság előtt az intézményi értékek bemutatása, ebben kiemelt szerepe van a médiának (helyi, országos és nemzetközi szinten). Akkor tartják sikeresnek a PR-tevékenységet, ha segíti a hallgatók intézményválasztását, erősíti a szelekciót a beiskolázásban, stabilizálja és növeli az Egyetem imázsát. • Kiadványok készültek az intézmény bemutatásáról, nemrég jelent meg két új színvonalas kiadvány, egyrészt az előző rektori ciklus eredményeinek összegzéséről, másrészt egy jubileumi kötet a DE tízéves történetének beruházásairól. Ezen túlmenően egyre nagyobb hangsúlyt helyeznek az idegen nyelvű, elsődlegesen angol nyelvű kiadványokra és azok terjesztésére is. • A DE az elmúlt években átfogó és a teljes egyetemre vonatkozó, többnyire egységes kommunikációs stratégiát dolgozott ki, melyet a napi operatív tevékenység során is alkalmaznak, bár esetenként a külön centrum és kari szintű kommunikációnak továbbra is van szakmai szempontból indokoltsága. • A közeljövőben bizonyos szakmai és szervezeti változásokra kerül sor a KKI működését illetően (pl. a külső kapcsolatok és a PR-tevékenység elkülönítése várható).



35

36


2. Minőségirányítási rendszer a Debreceni Egyetemen 2.1. Az intézményi minőségbiztosítási rendszer működése A Debreceni Egyetem minőségbiztosítási rendszerének kiépítése során egyrészt a nemzetközi ajánlásokat, különösen az európai sztenderdeket, a Felsőoktatás Minőségbiztosításának Európai Hálózata által kidolgozott minőségbiztosítási alapelveket,16 másrészt a MAB elvárásait és szempontrendszerét, valamint a minisztériumi útmutatásokat tekintették kiindulópontnak. A DE karai már az egységes minőségbiztosítási rendszer kiépítése előtt is működtettek valamilyen minőségügyi elemet, pl. intézményi önértékelés, tanszéki önértékelés, MAB- adatszolgáltatás, oktatói munka hallgatói véleményezése, oktatók tudományos előmenetelének követése és menedzselése, vizsgaeredmények értékelése, végzett hallgatók pályakövetése. Az Egyetem és azon belül az összes kar működése a szervezeti önértékelésen alapul, a MAB követelményeivel és az európai sztenderdekkel összhangban.

• Az ISO 9001 szabvány szerinti tanúsítás elérése a DE-n csak bizonyos szervezetek esetében, főként a

betegellátás területén fontos szempont. Az OEC elsőként vezette be az ISO 9001 szabványnak17 megfelelő minőségirányítási rendszert, ezt működteti a gyógyító-megelőző betegellátási, valamint az oktatási és kutatási tevékenységére. Továbbá szintén ISO 9001 tanúsítványt szerzett, és ennek megfelelő minőségirányítási rendszert épített ki a TEK-en a TTK keretében az Alkalmazott Kémia Tanszék és a Kísérleti Fizika Tanszék, valamint 2008-ban az AGTC-n a Mezőgazdaság-, Élelmiszertudományi és Környezetgazdálkodási Kar. Emellett az AGTC-n már az integráció óta is alkalmaztak bizonyos minőségügyi elemeket, sikeres laborakkreditációkat hajtottak végre. A TEK-en két karon (ÁJK és MK) már korábban is az EFQM-modell alapján végezték az önértékelést. • Az Egyetemen átfogó, részletesen kidolgozott – a Szenátus által jóváhagyott – minőségügyi kézikönyvet készítettek, mely tartalmazza a minőségbiztosítási rendszer működéséhez szükséges alapelveket és gyakorlati teendőket, valamint a minőségbiztosítás egyetemi szervezetének bemutatását. A kézikönyv összefoglalja az intézményi, kari önértékelések folyamatait és javasolt szempontrendszerét, a kérdőíves vizsgálatokhoz javasolt kérdőívmintákat, a vizsgálandó területekkel kapcsolatos lehetséges mérési módszereket, illetve mutatószámokat, továbbá megalapozza a minőségfejlesztéssel kapcsolatos feladatokat és eszközöket. • A kézikönyv fontos elemként jeleníti meg a szervezeti kultúra fejlesztését – mely az öntanulási, önfejlődési folyamat fenntartására fókuszál –, a stakeholderek elégedettségének vizsgálatát, a minőségbiztosítási folyamatok fejlesztését a szervezeti önértékelés modelljének felhasználásával, valamint a működés folyamatokon keresztüli korszerűsítését, mind a főtevékenységekre, mind a támogató tevékenységekre vonatkozóan. • A kézikönyvet – a centrumok és karok együttműködésével – a minőségbiztosítási rektori biztos készítette, aki a rektor közvetlen felügyelete alatt irányítja teljes egyetemi szinten a minőségbiztosítási tevékenységet. • A DE első minőségügyi kézikönyvét 2005-ben dolgozták ki, azt követően 2007-ben egy új dokumentum készült – mely jelenleg is érvényes, a fenti megállapítások erre a verzióra vonatkoznak –, és folyamatban van az új kézikönyv kidolgozása, mely várhatóan 2010. év vége felé kerül jóváhagyás céljából a Szenátus elé.

16 A Bergenben (2005-ben) elfogadott közös európai minőségbiztosítási alapelveknek megfelelően. 17 Az OEC minőségirányítási rendszerének kialakítása 2000-ben indult a betegellátó szervezeti egységekben, az egyik karon és a Gazdasági Igazgatóságon az ISO 9001:2000 szabvány követelményeinek megfelelően. Később ehhez az OEC összes többi szervezeti egysége is csatlakozott, és a megújítást követően az OEC megkapta az ISO 9001:2008 tanúsítványt.

D e b r e c e n i E g y e te m – 2 . M i n ő s é g i r á n y í t á s i r e n d s z e r a D e b r e c e n i E g y e te m e n

Az egyetemi minőségbiztosítási rendszer szervezete: • A DE vezetése 2004-ben létrehozta a Minőségpolitikai és Minőségfejlesztési Igazgatóságot az 

Egyetem minőségbiztosítási rendszerének kialakítására és a működésének koordinálására. 2006-tól az Igazgatóság neve Minőségbiztosítási Igazgatóság lett.  Az Egyetemi Tanács létrehozta a Minőségfejlesztési Bizottságot – amely koordináló és tanácsadó szereppel rendelkezik –, ebben az OEC, az AGTC és a TEK egyaránt képviseltetik magukat (vezetők, oktatók és hallgatók).  Központi szinten az intézményi minőségbiztosítási feladatok koordinálását a minőségbiztosítási rektori biztos végzi.  A centrumok / TEK szintjén a minőségbiztosítási tevékenységet a három minőségügyi vezető hangolja össze.  A karok szintjén minőségügyi bizottságok működnek, a feladatokat a kari minőségügyi felelősök koordinálják.  A kari minőségügyi felelősöket a dékánok jelölik ki, és feladatait a minőségügyi kézikönyvben meghatározottaknak megfelelően rögzítik. A kari minőségügyi felelősök főbb feladatai: az akkreditációs eljárások segítése; a karok minőségbiztosítási rendszerének átfogó működtetése; a kari önértékelések elvégzése, az eredmények értékelése, fejlesztési javaslatok előterjesztése a dékánoknak; az eredmények eljuttatása a minőségügyi vezetőkhöz (akik folyamatos kapcsolatot tartanak fenn a Minőségbiztosítási Igazgatósággal); kérdőíves felmérések készítése és értékelése évente egy alkalommal; a kari minőségbiztosítási rendszer eljárásainak kidolgozása és hatékony megvalósításának ellenőrzése. Az értékelések, elemzések eredményeit a kari minőségügyi bizottságok tekintik át, és kijelölik a fejlesztendő területeket.  A teljes intézményi önértékelés keretében a karok önértékeléseire alapoznak, a kézikönyvben rögzített szempontrendszernek megfelelően, az eredmények figyelembevételével intézményi minőségfejlesztési program meghatározására kerül sor. • A minőségirányítási kézikönyv tartalmazza, hogy mire terjed ki az intézményi és kari önértékelés folyamata, ehhez összegzi az egyes mérések módszertanát és a vizsgálandó területeket. A folyamat főbb elemei: az adottságok – vezetés, munkatársak irányítása, stratégia, erőforrások, intézményi működési folyamatok – felmérése és szöveges értékelése; a munkatársi és hallgatói elégedettség, valamint a külső partnerek véleményének vizsgálata, a lehetséges mérőszámok, mutatók meghatározása, majd a szervezeti eredmények értékelése alapján az intézményi erősségek és a fejlesztendő területek meghatározása. • A DE-n átfogó, részletes kérdőíves felméréseket is végeznek, a minőségügyi kézikönyv konkrét mérési módszereket javasol meghatározott területeken és célcsoportoknál (főként a MAB-ajánlásai alapján). Az elégedettségi felméréseket elsőként az ÁJK kezdte alkalmazni 2001-ben, 2004-től az MK és a TEK többi karán, majd teljes intézményi szinten sor kerül különböző felmérések végzésére számos területen, több célcsoport keretében, ezek közül csak néhányat emelünk ki.  TEK – ÁJK, majd az összes többi kar  Végzett, diplomás hallgatók pályakövetése.  OEC, TEK, AGTC  Oktatói tevékenység hallgatói véleményezése.  OEC  Évente komplex felmérések a betegellátással összefüggő folyamatokkal kapcsolatosan (klinikák, fekvő-, járóbeteg-ellátás, beszállítók stb.).  TEK  Gólyatáborban, elsőéves hallgatók körében végzett felmérések.  OEC, TEK, AGTC  Felmérések záróvizsgát tett hallgatók körében, a végzett hallgatók elégedettségmérése, munkaerő-piaci életút nyomon követése.  OEC, TEK, AGTC  Oktatói, dolgozói körben végzett elégedettségi és egyéb felmérések az összes karon.  OEC  Idegennyelvi képzésekre vonatkozóan külföldi hallgatók körében végzett felmérések.  Rektori Hivatal és ahhoz tartozó szervezetek  Munkatársi elégedettségmérések.  A hallgatói elégedettségmérésekre, valamint a betegellátás területén végzendő felmérésekre minden évben sor kerül.  Az Egyetemen 2010. év vége felé, illetve 2011. év elején tervezik újra elvégezni a teljes körű intézményi belső önértékelést.

37

38


• A DE minőségbiztosítási rendszerének kialakítását két HEFOP 3.3.1 projekt is segítette: „Felsőoktatási intézmények minőségkultúra váltásának pilot programja” című (HEFOP 

3.3.1.-P.-2004-09-0129/1.0) projekt. „ A működési folyamatok mintaszerű újraszervezése az integrált vidéki nagyegyetemek minőségközpontú működésének támogatása érdekében” című (HEFOP-3.3.1.-P.-2004-09-0128/1.0) projekt. • A DE már 2003-ban az Európai Egyetemi Szövetség „Minőségkultúra projektben” pályázatot nyert (SWOT-analízis alapján készített minőségbiztosítási akcióterv a hallgatói szolgáltatások terén). • Az Egyetem átfogó minőségbiztosítási rendszert épített ki, a szervezeti önértékelésen alapuló pályázatával a Felsőoktatási Minőségi Díj keretében 2007-ben elnyerte az arany fokozatú elismerő oklevelet.



2.2. Minőségirányítás és a stratégia kapcsolata az intézményben A DE valamennyi karán – az önértékelések eredményei alapján – meghatározásra kerülnek a stratégiai szempontból fejlesztendő területek, melyekre a karok minőségfejlesztési programokat alakítanak ki. Ennek alapján készült el (2010-ben) a DE minőségbiztosítási rendszerének fejlesztési terve, mely rögzíti az adott évre vonatkozóan az egyetemi szintű minőségbiztosítási feladatokat és azok felelőseit. A minőségfejlesztési programok a PDCA-ciklussal (tervezés, megvalósítás, ellenőrzés, beavatkozás szakaszai) összhangban a képzési és funkcionális tevékenységekre kerültek kialakításra – intézményi, centrum / TEK, valamint kari szinten egyaránt –, így az intézményi minőségbiztosítási rendszer elemeinek visszacsatolása biztosított. A központi szinten egyeztetett minőségfejlesztési programok főbb elemei bekerülnek a folyamatosan frissítendő intézményfejlesztési tervbe is. • A szervezeti önértékelésben kijelölt fejlesztendő területekre kerültek kialakításra a minőségfejlesztési programok intézményi, centrum / TEK és kari szinten. Ennek alapján készült el a DE minőségfejlesztési terve (2007-ben), mely az intézményi, centrum / TEK és kari minőségfejlesztési tervre épül. Az új minőségfejlesztési terv összeállítására – hasonló folyamat alapján – 2010 év vége felé kerül sor. Középtávon, a következő 3-4 év során a minőségfejlesztés kiemelt intézményi stratégiai területeit – a kari anyagokkal összhangban – az alábbi szempontokkal lehet összegezni:  A kutatóegyetemi program megvalósításához szükséges szempont- és feltételrendszer folyamatos biztosítása.  Az európai sztenderdeknek megfelelő intézményi és kari szintű minőségirányítási eljárások folyamatos alkalmazása.  A MAB követelményeivel összhangban kétévente a teljes körű önértékelés elvégzése, a fejlesztendő területek meghatározása intézményi és kari szinten, újabb minőségfejlesztési projektek indítása.  Elektronikus hallgatói pályakövetési rendszer továbbfejlesztése, kiterjesztése valamennyi szintre.  Az oktatói minőség további biztosítása és fejlesztése.  Intézményi és kari szintű teljesítményértékelési rendszer működtetése.  Oktatásvéleményezési rendszer fejlesztése, az ehhez tartozó informatikai háttér bővítése.  Intézményi és kari szintű, rendszeres partnerelégedettségi felmérések végzése (vállalatok, kórházak, intézmények, kamarák stb. tekintetében), elemzések készítése, eredmények visszacsatolása a képzési tevékenységek fejlesztéséhez.  Hallgatói szolgáltatások fejlesztése, a minőségbiztosítási rendszer kiterjesztése ezekre a tevékenységekre is.  Évente minőségfejlesztési programok tervezése, kialakítása intézményi és kari szinten, a programok nyilvánosságra hozatala. A Debreceni Egyetem az elmúlt évek során átfogó, példaértékű minőségbiztosítási rendszert épített ki az intézményben, melyet egyes ÚMFT-projekteken keresztül is folyamatosan tovább fejleszt.

D e b r e c e n i E g y e te m – 3. I n té z m é n y i s t r a té g i a i m e n e d z s m e n t f o l y a m a t

3. Intézményi stratégiai menedzsmentfolyamat 3.1. Egyetemi stratégiai dokumentumok A stratégiai tervezés folyamata az elmúlt évtizedben egyre fontosabbá és professzionális szintű tevékenységgé vált a hazai felsőoktatási intézmények körében is. Ehhez hozzájárult az EU-s fejlesztési forrásokkal kapcsolatos bonyolult pályázati és projekt-végrehajtási rendszer kiépítése, a minőségbiztosítási elvek alkalmazásának elterjedése, a felsőoktatási jogszabályok változása, a magyar felsőoktatási rendszer megújulása, az egyetemi innovációs tevékenység szerepének fokozatos erősödése, valamint a képzésekkel és a kutatás-fejlesztéssel kapcsolatos külső piaci és társadalmi elvárások figyelembevétele. Az oktatási tárca a különböző stratégiai dokumentumok, köztük elsődlegesen az intézményfejlesztési terv készítésével kapcsolatos szakmai és módszertani követelményeket a változó körülményekhez igazítja. Az első hazai intézményfejlesztési terv kidolgozására a Világbanki Felsőoktatási Reformprogram18 keretében került sor (1997–98-tól), mely akkor módszertanilag jelentősen különbözött a későbbi fejlesztési tervektől, ugyanis kezdetben elsődlegesen a világbanki források megszerzéséhez volt szükséges, ezáltal nem volt kötelező minden intézmény számára. 2000-től jelentősen változtak, bővültek a minisztériumi követelmények, és akkortól már sokkal komplexebb, részletesebb, két főfejezetre bontott – négy évre vonatkozó – új IFT19 kidolgozását kellett vállalniuk az intézményeknek, a fejlesztési tervek értékelésének és jóváhagyásának folyamata is módosult. 2005-től, a Felsőoktatási törvény módosításával újabb módszertani változtatásra került sor az IFT elkészítésével kapcsolatosan, és a kötelezően készítendő fejlesztési, stratégiai dokumentumok körét jogszabályban is meghatározták. Az európai felsőoktatási stratégiai dokumentumok rendszeréhez tartozó tervek közül a DE-n a középtávú stratégiai, fejlesztési tervek kidolgozását tartják elsődlegesen fontosnak és célszerűnek. 1. Hosszabb távú, átfogó, általános célokat tartalmazó – többnyire 10 éves – tervek. Ennek része a zöld könyv, az ebből származtatott, a jövőképet is megfogalmazó fehér könyv, a stratégiai koncepció és célrendszer.  A DE-n is készült egy fehér könyv, azonban évtizedes időhorizontban csak nagyon általános célokat, víziókat, illetve a jövőképre vonatkozó irányvonalat tudnak megjelölni, aminek megvalósítása számos külső tényezőtől is függ. Tehát a fehér könyvet, valamint a jövőképet és a hosszú távú stratégiai koncepciót szükséges módosítani, hozzáigazítani a közép- és rövid távú, konkrét célokat tartalmazó stratégiához és a mindenkori intézményfejlesztési tervhez. 2. Középtávú – 3-5 éves – stratégiai tervek.  A DE-n a középtávú tervek kidolgozását tartják a legfontosabbnak, ez többnyire optimális időhorizont a megalapozott stratégiai tervezéshez (a rektori vezetői ciklus is hároméves, továbbá az intézményfejlesztési terv is elvileg 3 évre vonatkozik, azonban az elmúlt években az IFT-t is évente kellett frissíteni, főként az új EU-s pályázati lehetőségek tükrében és a nyertes projektekhez tartozó fejlesztési stratégiával összhangban). 3. Rövid távú – egyéves – operatív tervek, munkatervek.  Többnyire nem a teljes intézményi stratégiára vonatkozó, operatív terveket készítenek, hanem adott részterületekkel (pl. ingatlanberuházások, minőségfejlesztés, képzések, kutatás-fejlesztés és innováció), valamint egyes projektek lebonyolításával összefüggő, rövid munkaterveket készítenek, a felelősök és határidők megjelölésével.

18 A Magyar Kormány és a Világbank által aláírt kölcsönegyezmény alapján indított átfogó felsőoktatás-fejlesztési program. 19 2000-től az új IFT-ben az intézmények az I. főfejezetben mutatták be profiljuk összefoglalását, a belső és külső önértékelést, a kihívásokat, a stratégiai célkitűzéseket, valamint a stratégia megvalósítását elősegítő fejlesztési programokat. Az I. főfejezet minisztériumi elfogadása után került sor az önálló II. főfejezet kidolgozására, mely tartalmazta az erőforrás-gazdálkodás és az intézményi szellemi vagyon kezelésének bemutatását, a fejlesztési programok részletes tervezését, a beruházási igények összefoglalását, továbbá bizonyos mutatók körére vonatkozó tény- és célértékeket.

39

40


A Debreceni Egyetem stratégiai dokumentumainak vázlatos összesítése

• A Debreceni Egyetem a hazai felsőoktatási intézmények közül elsőként készített intézményfejleszté-

si tervet, a régi szerkezetű IFT-t 20 az Egyetem jogelőd intézményei készítették, még az integrációt megelőzően, a Világbanki program keretén belül. Az Universitas Egyesülés 1996-ban intézményközi bizottságot alakított. Ez a bizottság készítette el – 1997–98 folyamán – a majdan integrálódó intézmények közös intézményfejlesztési tervét a Világbank szakértőinek támogatásával, amit többszöri átdolgozás, kiegészítés után 1999-ben hagyott jóvá a Minisztérium (további kiegészítő dokumentumok készültek hozzá 1999-ben). • A debreceni IDP-re alapozva, azzal lényegében párhuzamosan készült az intézményi beruházási program (CIP), amit 2000-ben – már az integrációt követően – fogadott el a Minisztérium. Ehhez is készült kiegészítő, módosító dokumentum, valamint egy cselekvési terv. • Ezek a dokumentumok nem tekinthetőek teljes körű fejlesztési tervnek, mivel a program elvárásai nak megfelelően csak az integrációt közvetlenül támogató fejlesztéseket tartalmazták (még elsődlegesen a világbanki elvárásoknak megfelelően). Azonban ez fontos mérföldkő volt az intézményfejlesztési tervezési folyamat „kultúrájának” országos elterjedése terén. • 2001–2005 között készítette az intézmények többsége a minisztériumi elvárásoknak megfelelő, új szerkezetű, két főfejezetre bontott IFT-t, melyet a Debreceni Egyetemnek akkor nem kellett kidolgoznia, mivel a DE rendelkezett a korábban elfogadott, régebbi IDP-vel és CIP-vel, melyeknek a megvalósítása folyamatban volt. • 2005-ben az OKM újra módosította – tartalmi, módszertani és eljárási szempontból egyaránt – az IFT elkészítésének szempontrendszerét. Az új Felsőoktatási törvény és a módosított intézményfejlesztési kézikönyv elvárásaihoz igazodva, a DE 2006-ban kezdte el az újabb típusú IFT kidolgozását, melyet 2007 tavaszán nyújtott be. • Az ÚMFT-pályázatok lehetőségeinek megismerése tükrében elég hamar, már 2007 őszén szükségessé vált az IFT frissítése, átírása. • 2008. év folyamán kétszer, 2009-ben még egy további alkalommal sor került az IFT frissítésére. • Külön centrum- és kari szintű stratégiai tervek is készültek, ezeket a Dékáni Kollégium és a centrumok / TEK vezetése véleményezte, majd a Rektori Tanács is megtárgyalta. A centrum szintű fejlesztési, stratégiai elemek bekerültek az IFT-be. • A DE kiemelt beruházásaival kapcsolatosan évente meghatározzák a fontosabb fejlesztési és üzemeltetési feladatokat, ezt rövid munkatervben rögzítik. • A DE 2010-ben készített új IFT-t, ezt a Szenátus 2010. áprilisban fogadta el, jelenleg ez hatályos. • A DE fontosabb, központi szinten készített stratégiai dokumentumai:  Intézményfejlesztési terv (igény szerint frissítve)  Fehér könyv  Minőségügyi kézikönyv  Minőségfejlesztési program (kari és intézményi szinten)  Minőségbiztosítási fejlesztési terv  Esélyegyenlőségi terv  Fenntartható fejlődés stratégiája  DE K+F+I stratégiája  DE felnőttképzési stratégiája.

20 A Debreceni Egyetem, illetve a jogelőd intézmények által létrehozott Debreceni Universitas Egyesülés – egy másik egyetemmel párhuzamosan – a hazai felsőoktatási intézmények közül elsőként, 1997–98-ban készített régi szerkezetű intézményfejlesztési tervet (az angol rövidítés szerint IDP), módszertanilag az akkori világbanki elvárásoknak megfelelően.


3.2. Intézményi jövőkép és a stratégiai célkitűzések kialakításának folyamata Az átfogó egyetemi stratégia tervezése a DE-n részben különbözik a többi intézménytől, ugyanis itt több szinten jelölik ki a fontosabb irányvonalakat, a konkrét célokat, és készítenek stratégiai terveket, melyek részletes elemzést, véleményezést követően, a lehető legoptimálisabb szempontok alapján hozott vezetői döntéseknek megfelelően az intézményi szintű, központi stratégia elemeit alkotják. 4. táblázat. A stratégia tervezésének szintjei és a tervezés főbb vezető felelősei a Debreceni Egyetemen DE – Stratégia tervezése különböző szinteken

Stratégia tervezésének vezető felelősei – és testületei – az adott szinten

Karok szintjén Bizonyos területeken egyes intézetek (és helyenként egyes nagyobb tanszékek) szintjén is

Dékánok, dékánhelyettesek Intézetvezetők, esetenként tanszékvezetők Dékáni Kollégium Kari Tanácsok

Az OEC-en a „klasszikusnak” nevezhető felsőoktatási célok mellett fontos a betegellátással kapcsolatos stratégia kialakítása is, külön az összes klinika szintjén

OEC – centrumelnök OEC – klinikai centrumelnök-helyettes OEC – stratégiai igazgató OEC – gazdasági igazgató Klinikák igazgatói Klinikai menedzserek

OEC, AGTC és TEK szintjén (figyelembe véve a karok, továbbá az OEC-en a klinikák stratégiai céljait is)

Centrumelnökök / TEK elnök és elnökhelyettesek OEC – stratégiai igazgató TEK – stratégiai igazgató AGTC – stratégiai centrumelnök-helyettes Gazdasági főigazgató OEC, TEK, AGTC – gazdasági igazgató

Egyetemi, központi szinten (a központi intézményi stratégia ötvözi az előbbi szinteken tervezett stratégiai célkitűzéseket)

Rektor Prorektor Rektori Vezetői Értekezlet, Dékáni Kollégium, Rektori Tanács Funkcionális rektorhelyettesek: oktatási, tudományos, stratégiai Területi rektorhelyettesek: centrumelnökök / TEK elnök Minőségbiztosítási rektori biztos Gazdasági főigazgató OEC, TEK, AGTC – gazdasági igazgató DEHÖK elnök

41

42


DE – Stratégia tervezése az intézményi folyamatok alapján Stratégia tervezésének legfőbb vezető felelősei – és szervezetei – az adott területen • Oktatási stratégiai célok Rektor, oktatási rektorhelyettes, centrumelnökök / TEK elnök, dékánok, intézetvezetők, tanszékvezetők, Oktatási Igazgatóság, DEHÖK. • Kutatás-fejlesztési és innovációs célok Rektor, tudományos és stratégiai rektorhelyettes, centrumelnökök / TEK elnök, dékánok, intézetvezetők, tanszékvezetők, kutatócsoportok vezetői, K+F+I projektek tervezésénél a megvalósításáért felelős szervezet vezetője, projektvezetők, Tudományos Igazgatóság, Tudás- és Technológiai Transzfer Iroda, 2010-től a kutatóegyetemi program tervezéséért és megvalósításáért felelős vezetők. • OEC – Betegellátással kapcsolatos célok OEC – Centrumelnök, Centrum Tanács, klinikai centrumelnök-helyettes, stratégiai igazgató, gazdasági igazgató, klinikák igazgatói, klinikai menedzserek. • Intézményirányítási célok Rektor, funkcionális – oktatási, tudományos és stratégiai – rektorhelyettesek, centrumelnökök / TEK elnök, dékánok, Rektori Hivatal, Gazdasági Főigazgatóság, centrum / TEK stratégiai vezetői. • Minőségfejlesztési, minőségbiztosítási célok Rektor, minőségbiztosítási rektori biztos, dékánok, Minőségbiztosítási Igazgatóság, Minőségfejlesztési Bizottság, minőségügyi vezetők (centrumok / TEK részéről), minőségügyi bizottságok, minőségügyi felelősök (a karok részéről). • Marketing, kommunikációs célok Rektor, centrumelnökök / TEK elnök, dékánok, Külső Kapcsolatok Igazgatósága, OEC-TEK-AGTC PR- és kommunikációs felelősei (továbbá az egyetemi kommunikáció nyomon követésével megbízott külső cég). • Pénzügyi gazdálkodási célok Rektor, funkcionális – oktatási, tudományos és stratégiai – rektorhelyettesek, centrumelnökök / TEK elnök, dékánok, Gazdasági Főigazgatóság, OEC-TEK-AGTC gazdasági igazgatói, Centrum Tanács / TEK Tanács, Gazdasági Tanács. • HR-gazdálkodási célok Rektor, Rektori Hivatal, Humánpolitikai és Jogi Igazgatóság, centrumelnökök / TEK elnök, dékánok. • Beruházási, infrastruktúra-fejlesztési célok Rektor, centrumelnökök / TEK elnök, dékánok, centrumok / TEK stratégiai vezetői, Gazdasági Főigazgatóság, OEC-TEKAGTC Gazdasági Igazgatóságai, Műszaki-fejlesztési Igazgatóság, beruházásokkal kapcsolatos projektek vezetői. • Információs rendszerekkel és informatikai stratégiával kapcsolatos célok Informatikai Szolgáltató Központ, TEK Informatikai Kar dékánja, Informatikai biztonsági felelős, Gazdasági Főigazgatóság SAP Támogatói Főosztály, Egyetemi Hallgatói Információs Központ, információs rendszerek fejlesztésével kapcsolatos projektek vezetői. • Intézményi szolgáltatásfejlesztési célok Hallgatói Szolgáltató Központ, Egyetemi Hallgatói Információs Központ, DEHÖK, Gazdasági Főigazgatóság.


A Debreceni Egyetem decentralizált centrum és kari struktúrájából adódóan a stratégia tervezése kétirányú, egyrészt alulról a karoktól  a centrumok, majd központilag az Egyetem irányába; másrészt felülről, központi szintről, a DE-től és a centrumoktól  a karok irányába. A stratégia és fejlesztés tervezésének folyamata során elsődlegesen az alulról – a karoktól, intézetektől, továbbá a betegellátás vonatkozásában a klinikáktól – a centrum és a központi szint irányába történő kezdeményezés jellemző. Az oktatási, kutatási, innovációs és betegellátási stratégia tervezésén túlmenően egyes szolgáltató szervezeti egységek is (pl. Egyetemi és Nemzeti Könyvtár, Idegennyelvi Központ, Informatikai Szolgáltató Központ), valamint bizonyos funkcionális szervezeti egységek egyaránt (pl. Egyetemi Hallgatói Információs Központ, Mentálhigiénés Központ, Külső Kapcsolatok Igazgatósága) megtervezik a vázlatos stratégiájukat az adott szervezet konkrét céljaival, az azokhoz tartozó feladatokkal, felelősökkel és határidőkkel. Az alulról jövő, „bottom up” tervezési technika a DE-hez részben hasonló nagy intézmények esetében előnyös, ahol nagyon heterogén az oktatási, kutatási tevékenység, erősek, önállóak a centrumok és a karok, továbbá jelentősen decentralizált a működés. A stratégiai céltérkép 2010 őszén, ezen dokumentum összeállításával egyidejűleg készült, és középtávon határozza meg az Egyetem fontosabb, átfogó stratégiai céljait. A vázlatos céltérkép módszertanilag elsődlegesen az intézményi folyamatszabályozáson, valamint részlegesen a Balanced Scorecard modelljén alapszik.

43

A doktori képzés átszervezését követően a doktori iskolák színvonalas tudományos képzésének megőrzése, továbbfejlesztése

E-learning tanulás lehetőségének kiépítése bizonyos szakokon

-----

Az innovatív klaszterek és a spin-off cégek megerősödése

------

Publikációs adatbázis folyamatos frissítése

A kutatóegyetemi címnek megfelelően az alap- és az alkalmazott kutatások nemzetközi színvonalú művelésének fenntartása, fejlesztése

A tudásközpontok projektjeinek bővítése

Jelentős szerepvállalás egészségipari, gyógyszeripari, vegyipari, biotechnológiai, -----élelmiszeripari, informatikai, műszaki, környezet-technológiai innovációs projektekben

Élethosszig tartó tanulás rendszerének kialakítása

-----------------

-----

-----

K+F+I bevételek további növelése

Újabb kooperációs kutatóközpontok létrehozása

Az akadémiai és egyéb innovatív kutatócsoportok intenzív támogatása

Akadémikusok, nemzetközi hírű kutatók számának növelése

------

------

-------------------------------------------------------

Szellemitulajdon-védelmi szolgáltatások nyújtása

----------------

Magasan kvalifikált munkaerő-piaci szereplők biztosítása

A régió innovációs potenciáljának növelése

Hallgatói pályakövetésekből kapott eredmények visszacsatolása a képzésekbe ------------------

-----------------

------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

A képzések során a munkaerő-piaci ----igények figyelembevétele

A minőségközpontú oktatás szervezeti feltételeinek és módszereinek fejlesztése

Az innovációs partnerkapcsolatok bővítése, eredményes működtetése ------

------------------------------------------------------

Az egyetemi szellemi termékek hatékony értékelése, hasznosítása

Innovációmenedzsment szerepének növelése

--------

Tudás- és technológia transzfer, a folyamatok proaktív támogatása

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------

Idegen nyelvű képzések továbbfejlesztése, külföldi hallgatók létszámának növelése

Minőségbiztosítás kiépítése minden szakon

Innovációs együttműködések, stratégiai partnerség a vállalatokkal Illeszkedés az Észak-alföldi Régió innovációs stratégiájához

Befektetés-ösztönzés a régió K+F+I intenzív ágazataiba

A munkaerőpiacon azonnal alkalmazható tudás

Regionális elvárások A régió versenyképességének javítása

Partneri elvárások

Hallgatói elvárások

Az európai felsőoktatási sztenderdeknek való megfelelés

--------------

---------------------------------------------------------------

Fenntartói elvárások

---

Küldetés

Vevők elvárásai

Folyamatokhoz tartozó stratégiai célok

A kutatóegyetemi címhez méltó oktatás- és kutatás-fejlesztés. Regionális és határokon átívelő oktatási, kutatási és fejlesztési programok. Tudásközpont szerepkör betöltése, hozzájárulás a térség gazdasági, szellemi, kulturális fejlődéséhez.

---

--

---

---

Hatások ----

Kiegyensúlyozott gazdálkodás, hatékony intézményi működtetés

-----------------------------------------------------------------------------

Oktatási, K+F+I, térségi szolgáltatási célok

Az egészségügyi szerepvállalás határon túli kiterjesztése

Regionális szerepkör bővítése a gyógyítás területén

Térségi oktatási, innovációs és betegellátási igényeknek megfelelő szolgáltatások biztosítása

Progresszív betegellátás megerősítése, aktív részvétel komplex egészségügyi szolgáltatásportfolió kialakításában

Betegellátás magas színvonalának továbbfejlesztése

Kutatóegyetemi címmel járó további szakmai fejlődés

Az innovációs kultúra terjesztése

A gazdasági környezet változása

3.1. ábra. A Debreceni Egyetem stratégiai céltérképe

------------------------------------------------------------------------------------------------

44 A DAT TÁ R A L A P Ú V E Z E TŐ I I N F O R M Á C I Ó S R E N D S Z E R

Folyamatokhoz tartozó stratégiai célok

Potenciálok

---------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------

Karok közötti oktatási együttműködések

Az integráció előnyeinek további kihasználása

Az integrációt követő regionális szerepkör

Egyéb (nem állami) bevételek, pótlólagos források növelése

Kiegyensúlyozott gazdálkodás folytatása

-------------------------------------

-----

----------------------------------------------------------

A Felsőoktatási Minőségi Díj elvárásaihoz való (újbóli) megfelelés -----

A centrum és kari szintű nagyfokú decentralizáció és a részleges centralizáció közötti optimális egyensúly kialakítása

HR tervezési folyamat fejlesztése

---

A támogató struktúra hatékony szervezeti korszerűsítése

A költséghatékony működtetés biztosítása

----------

------------------

Kommunikációs technikák fejlesztése

Tudományos eredmények disszeminációjának erősítése

Egységes szemléletű marketingtevékenység központi összehangolása

Az Egyetem kapcsolódása a Debreceni Fejlesztési Pólus Programhoz (a régió innovációs stratégiájával összhangban)

Nyertes EU-s pályázatok, kiemelt fejlesztések szerepe

Felsőoktatás-fejlesztéssel kapcsolatos jelenlegi és jövőbeli elvárások kutatása, ismerete

Az információs rendszerek közötti integráltság megteremtése

----------

A folyamatok informatikai támogatásának fejlesztése

---------

Együttműködés országos felsőoktatási és tudományos testületekkel

Átfogó regionális kapcsolatok (önkormányzat, intézmények, térségi vállalatok)

Oktatók, kutatók, dolgozók életminőségének és munkaszervezésének javítása infrastrukturális fejlesztésekkel

Eszközellátottság fejlesztése az oktatás, kutatás és betegellátás területén

Kiemelt beruházások pénzügyi feltételeinek megteremtése

A korszerűtlen intézményi épületek felújítása

Akadémikusok, nemzetközi hírű kutatók az Egyetemen

---

---

------------- ----

Átfogó teljesítmény-értékelési rendszer kialakítása

-------------------------------------------------

----

----

Hatékonyság-értékelési módszerek fejlesztése

Belső működési folyamatok szinkronizálása

Az egyetemi vezetés, a centrum szintű és a kari vezetés közötti feladatés felelősségmegosztás optimális egyensúlyának kialakítása

--------------------------------


Nemzetközi oktatási és kutatási együttműködések

Nemzetközileg elismert kutatási eredmények

Nemzetközi szakmai tudományos csereprogramok

A hallgatói szolgáltatások bővítése, fejlesztése

Tehetséggondozási program bővítése

A hallgatói karrierkövetés teljes körű, intézményi szintű bevezetése

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

- - - - - - - - BSC-módszer adaptálása a stratégiai tervezés megalapozásához - - - - - - - - - - - - - -

----------

------

---------------------------

------------------------------------------------------------

Szervezeti önértékelésen alapuló rendszer fejlesztése

----------------

A stratégiai tervezési folyamat továbbfejlesztése

------------------

Irányítási, működési célok

Erőforrás-gazdálkodási támogató célok

------------------------------

----------

---

---------------

---------------------------------------------------

-------------

-------------------

------------

--------------

-------- - - - - Az Egyetem minőségbiztosítási rendszerének továbbfejlesztése - - - - - -

D e b r e c e n i E g y e te m – 3. I n té z m é n y i s t r a té g i a i m e n e d z s m e n t f o l y a m a t 45

46


A DE a korábban készített fehér könyvben rögzítette az Egyetemmel kapcsolatos általánosabb kihívásokat, továbbá meghatározta a jövőképét és küldetésének főbb elemeit hosszabb és középtávon egyaránt (pl. küldetésnyilatkozat, IFT, ágazati stratégiák). A stratégiai tervezés főbb elemeit a kari és intézményi önértékelésre, továbbá egyéb kérdőíves felmérésekre és helyzetértékelésekre alapozza, a minőségügyi kézikönyvben rögzített módszertani szempontoknak és az aktuális MAB-ajánlásoknak megfelelően. • A kari és intézményi szintű önértékelések, valamint az egyéb tematikus felmérések elősegítik a megalapozott helyzetfeltárást, melyet a DE már a minőségbiztosítási rendszer kiépítése előtt is alkalmazott. • Az eredmények értékelése alapján kerül sor külön területenként a részletes SWOT-elemzésre, különösen az erősségek és a fejlesztendő feladatcsoportok meghatározására (esetenként hasznos bizonyos területek részletesebb feltárása). Kari és egyetemi szinten egyaránt az elemzések és helyzetértékelések teremtik meg az alapját az egyes folyamatokhoz tartozó és a funkcionális területekre vonatkozó kihívások, valamint a stratégiai célkitűzések, illetve a kari, centrum szintű és intézményi stratégiai koncepció megalkotásának. • A stratégia kialakításának módszere a centrumok / TEK szintjén különbözik, az OEC esetében a betegellátási funkció miatt (ahol a klinikák is részt vesznek a stratégiai célok tervezésében a saját szervezeti egységeik szintjén) eltér a TEK és AGTC stratégiai tervezési folyamatától. • Bizonyos stratégiai területeken szükség van prioritások felállítására, melynek főbb szempontjai: fenntarthatóság, költséghatékonyság, összhang az intézményi értékrenddel, küldetéssel és általános célokkal, kapcsolódás valamely intézményi EU-s projekt megvalósításához, az adott stratégiai cél minél magasabb szinten történő hozzájárulása az oktatáshoz, továbbá a K+F+I tevékenységhez, vagy helyenként a szolgáltató feladatok teljesítéséhez, a betegellátás területén minél szélesebb kör színvonalas kiszolgálásához való hozzájárulás. • A karok – valamint az OEC-en még a klinikák – stratégiai céljaira alapozzák a fontosabb centrum / TEK szintű stratégiát, a centrum szélesebb körű vezetése, a centrumelnök, különböző szakmai bizottságok és a Centrum Tanács / TEK Tanács döntenek arról, hogy milyen konkrét célkitűzések válnak központilag az egyetemi stratégia részesévé. Központi szinten a Rektori Vezetői Értekezlet, a Dékáni Kollégium és a Rektori Tanács részéről történő megvitatást, véleményezést követően a DE intézményi szintű stratégiai koncepcióját (összegezve főként a mindenkori IFT keretében, azonban egyes kiemelt fejlesztéseknél külön is) a Szenátus fogadja el. • A kari szinten, majd centrum szinten és központilag is véleményezett, majd elfogadott stratégiát követi a feladatok eszközrendszerének meghatározása. A finanszírozási eszközök mellett célszerű azt is vizsgálni, hogy az adott stratégia végrehajtása igényel-e esetleg szabályzatmódosítást, valamint egyéb, kapcsolódó erőforrás-fejlesztést (pl. HR- területen), vagy a meglévő erőforrások hozzárendelésével is megvalósítható. • A részletes pénzügyi tervezés révén válhatnak a koncepcióként összefoglalt stratégiai célok valós, megalapozott tervezetté, ugyanis ennek keretében összevetik a beavatkozások költségeit a stratégiai célok megvalósításához a DE-n már rendelkezésre álló forrásokkal és az egyéb (pl. pályázatok) úton megszerezhető, külső forrásokkal. • A megvalósítási terv részeként kerül sor – egyebek mellett – a stratégiai célokhoz tartozó feladatok ütemezésére, a fontosabb mérföldkövek meghatározására, a részt vevő szervezetek (és külső partnerek), a felelős szervezeti egység és a felelős személy kijelölésére, továbbá a végrehajtáshoz szükséges dokumentumrendszer összegzésére. • A monitoring folyamat tervezése is része a megvalósítási tervnek, a DE-n általában ennek csak néhány főbb elemét határozzák meg előzetesen, pl. a monitoringra kijelölt szervezeti egységet (mely többnyire azonos a felelős szervezettel), az elkészítendő dokumentumok körét, a határidőket és a nyomon követés során vizsgálandó szempontokat. Ehhez a folyamathoz tartozik továbbá a stratégia megvalósításának méréséhez használandó mutatók körének definiálása is (ehhez az átfogó stratégiai célokat előnyös tovább bontani konkrét, specifikus részcélokra).


A stratégiai menedzsmentfolyamat elemeit a később bevezetésre kerülő VIR is támogatja, ugyanis a rendszerből majd számos adatot, stratégiai mutatót, mérőszámot és – aktuális riportok, vázlatos szöveges leírások keretében – egyéb információkat lehet könnyen és gyorsan kinyerni; ez hozzájárul egyrészt a stratégiai tervezés folyamatához, másrészt a folyamatos monitoringtevékenységhez is. A DE működését is elsődlegesen a korábban jelzett HEFOP 3.3.1 projekt intézményi és ágazati tapasztalatai alapján kiegészített folyamatszabályozás, továbbá a BSC-módszertan alapján célszerű vizsgálni, ez a szempontrendszer is hozzájárult az Egyetem minőségbiztosítási rendszerének széles körű kiépítéséhez. 3.2. ábra. Folyamatszabályozás BSC-alapú összefoglalása a Debreceni Egyetemen

DE – 1. Alap-, illetve főfolyamatok => 1.A. Oktatás => 1.B. Kutatás (alap- és alkalmazott kutatás) és innováció => 1.C. Térségi szolgáltatások => 1.D. Egyéb alaptevékenység – betegellátás

DE – 2. Irányítási és stratégiai folyamatok => 2.A. Intézményirányítás => 2.B. Intézményi stratégiai tervezés => 2.C. Kontrolling (a stratégia kontrollingja) => 2.D. Minőségfejlesztés, minőségbiztosítás => 2.E. Intézményi kommunikáció és marketing

DE – 3. Erőforrás-gazdálkodási támogató folyamatok => 3.A. Pénzügyi gazdálkodás => 3.B. Humánerőforrás-gazdálkodás => 3.C. Létesítménygazdálkodás => 3.D. Eszközgazdálkodás => 3.E. Beruházás, ingatlanfejlesztés => 3.F. Hallgatói szolgáltatások és kapcsolatok => 3.G. Intézményi szolgáltatások => 3.H. Informatikai szolgáltatások => 3.I. Információgazdálkodás és tartalomszolgáltatás => 3.J. Gyakorlati oktatási folyamatok támogató kiszolgálása A DE-re vonatkozó folyamatok elemeinek összegzése módszertanilag illeszkedik az AVIR- kézikönyvben írottakhoz, azonban a „klasszikus” folyamatokat további részfolyamatokkal is kiegészítettük. 21 Ezek közül csak néhány folyamathoz fűzünk rövid megjegyzést: • 1.C. „térségi szolgáltatások” folyamata a térségi vállalatokkal való intenzív együttműködések és egyéb regionális szolgáltatások (pl. egészségügyi, kulturális területen) nyújtása, illetve a regionális igények figyelembevétele révén a DE-n egyre meghatározóbb. • 1.D. „betegellátás” egyéb fontos alaptevékenységként értelemszerűen csak az OEC-en a klinikákra vonatkozik. • 2.A. „intézményirányítás” körébe számos különböző részfolyamat tartozik, melyet több megközelítés alapján is lehetne tovább bontani (emiatt ezeknek a további bontását nem részletezzük). • 2.B. „intézményi stratégiai tervezés” folyamata bár tartalmilag része a 2.A.-nak, hiszen az irányí21 Az intézményi folyamatok összegzése az AVIR-kézikönyvben lévő ábrához, illetve a mintaként tekintett HEFOP 3.3.1. pilot projekt keretében kidolgozott folyamatmodellhez képest több elemet tartalmaz (a három fő csoport keretén belül), ugyanis a DE kibővítette, további részfolyamatokra bontotta mindhárom területen a folyamatokat.

47

48


táshoz tartozik, azért tüntetjük fel külön, mert a DE-n több különböző szinten (kari és helyenként intézeti, az OEC keretében klinikai, továbbá centrum és központi egyetemi szinten egyaránt) kerül sor a stratégia átfogó és konkrét tervezésére. • 2.C. „kontrolling” alatt ebben az esetben nem a gazdálkodáshoz tartozó területre utalunk, hanem szélesebb körben az intézményi (további centrum és kari szintű) stratégia monitoring és kontrolling folyamatára, azaz a stratégia megvalósításának nyomon követésére. Ez tulajdonképpen része lehet a 2.A. és 2.B. folyamatnak, bár a nagy intézmények esetében hasznos külön részfolyamatként is megjeleníteni. • 2.E. „intézményi kommunikáció és marketing” -folyamatok egyes vonatkozásai nagyon intenzívek és professzionálisak, azonban a célok és technikák tekintetében elég jelentős különbségek vannak a centrumok / TEK – továbbá egyes karok – szintjén, központilag fontos az egységes szemléletű kommunikációs tevékenység további összehangolása. • 3.D. „eszközgazdálkodás” folyamatát külön tüntetjük fel, mivel azt érdemes elkülöníteni a pénzügyi gazdálkodástól, különösen a DE-hez hasonló nagy intézmények esetében, ahol a magas eszközellátottságot igénylő betegellátási tevékenység is része a főfolyamatoknak. • 3.E. „beruházás, ingatlanfejlesztés” a DE részéről egy önálló, kiegészített folyamat, melynek bizonyos elemeit a kézikönyv a létesítménygazdálkodás kategóriájához sorolja. • 3.F. „hallgatói szolgáltatások és kapcsolatok”, a 3.G. „intézményi szolgáltatások” a kézikönyvben egyetlen, közös elem, a „szolgáltatások” körébe tartozik. Azonban a DE részéről ez a részfolyamatoknak egy jól áttekinthető és hasznos bontása. • 3.H. „informatikai szolgáltatások” a kézikönyv és a hagyományos folyamatszabályozás besorolása alapján az „információgazdálkodáshoz” tartozik, azonban az utóbbi sokkal komplexebb folyamat, ahhoz hozzátartozik a komplett intézményi tudásvagyon felmérése és gondozása is, ezért előnyös ezt elkülöníteni. • 3.I. „információgazdálkodás és tartalomszolgáltatás” folyamatának hagyományos megnevezését bővítjük, ennek körébe tartozik pl. az intézményi tudásvagyon gondozása, a könyvtár által kezelt egyetemi elektronikus archívum, a Moodle szabad forráskóddal rendelkező e-learning rendszer, az egyetemi információs rendszerek, az egyetemi honlap. • 3.J. „gyakorlati oktatási folyamatok támogató kiszolgálása” keretébe tartozik pl. a gyakorló iskolák működtetése, kutató-gyakorló laborok, kísérleti műhelyek, tangazdaságok, tanműhelyek fenntartása. • A folyamatmodellen túlmenően a stratégiai menedzsmentfolyamat részét képezik a vevők elvárásai (fenntartói, hallgatói igények, partneri és regionális elvárások), valamint a hatásokkal és potenciálokkal kapcsolatos főbb szempontok figyelembevétele is. A Debreceni Egyetem küldetését több különböző tényező is meghatározza, ezek közül legfontosabb – a tradíciók megőrzését, a tartós fejlődést és a megújulást szem előtt tartva – a kutatóegyetemi címhez méltó, magas színvonalú oktatási és kutatás-fejlesztési tevékenység, jelentős ipari szerepvállalás különböző innovációs projektekben, továbbá regionális tudásközpontként hozzájárulás az Észak-alföldi Régió gazdasági, szellemi és kulturális fejlődéséhez.


3.3. Intézményi stratégia megvalósítása – nehézségek és bevált gyakorlatok Az intézményi stratégia végrehajtásával kapcsolatosan egyes kiemelt, bevált gyakorlatok és felmerült nehézségek összegzésére az Egyetem illetékes vezetőivel folytatott személyes megbeszélések eredményeként került sor. 22

5. táblázat. Néhány bevált gyakorlat és nehézség a Debreceni Egyetem stratégiájának tervezésére és megvalósítására vonatkozóan

Stratégia területe

A DE-n bevált gyakorlat, pozitív példa a stratégia megvalósítása során

Felmerült nehézség, fejlesztendő terület (és lehetséges megoldás)

Az egyetemi integrációt követő egyes előnyök és nehézségek 22

– A jogelőd intézmények 2000. januári integrációjával létrejött DE az ország egyik legnagyobb és legszélesebb képzési, valamint kutatási spektrumú felsőoktatási intézménye, a multidiszciplináris egyetemi modell képviselője. – Fontos célkitűzésnek tekintették a fejlődésben levő szakterületek megerősítését, új karok akkreditálását, ezt a célt sikerült fokozatosan megvalósítani. – A z integráció hozzájárult egyes – kevés bevételt hozó, ugyanakkor nemzeti értéknek minősülő – karok gazdasági helyzetének megerősítéséhez (pl. Zeneművészeti Kar), valamit új karok létrejöttéhez (Népegészségügyi Kar, Informatikai Kar). – A DE-n az integrációt követően kialakult a decentralizált gazdálkodás, mely tartósan kiegyensúlyozottnak nevezhető. – Professzionális munkatársakból álló, a hatékony működés biztosítása érdekében elkülönült feladatköröket ellátó igazgatóságok jöttek létre a Rektori Hivatal mellett. – A z integráció eredményei főként azokon a területeken kiemelkedőek, melyek az összes kart érintik, pl. hallgatói informatikai rendszer teljes körű kiépítése; a gazdálkodás egységes átállása az SAP-rendszer használatára; az egyes területi könyvtárak integrációja (az Egyetemi és Nemzeti Könyvtár keretében); DExam Vizsgaközpont, Lifelong Learning Központ, Mentálhigiénés Program működtetése. – Bár korábban is alkalmaztak bizonyos minőségbiztosítási elemeket, azonban az egységes, intézményi szintű minőségbiztosítási rendszer kialakítására az integrációt követő években került sor. – A z integráció megteremtette a lehetőséget az egyes oktatási, funkcionális és szolgáltató szervezeti egységek közötti érdemi együttműködésre és átszervezésre, pl. oktatási, kutatási programok mentén történő együttműködések, karok közötti átoktatások, egyes szervezeti egységek összevonása. – A z integrált DE regionális tudásközpont szerepét tölti be, és hozzájárul a régió innovációs potenciáljának növeléséhez és gazdasági, szellemi fejlődéséhez.

– Jelentős eltérések vannak a karok mérete, tevékenysége és a karokon belüli szakmai fókuszálás tekintetében, pl. az egy tudományágra fókuszáló kis karok (ZK, GYTK), valamint a szakmailag sokszínű, nagy karok (TTK, BTK) között. – A szervezeti változásokat követően is maradtak bizonyos párhuzamosságok centrum és kari szinten (bizonyos alaptantárgyak képzése esetében, egyes funkcionális és szolgáltató egységeknél, pl. műszaki-gazdasági ügyek, informatika és marketing területen). – Egyes funkcionális területeken dolgozók esetében központi szintű a szakmai felügyelet, azonban a munkáltatói jogokat a centrum elnöke gyakorolja. – A képzés keretében a párhuzamosság teljes körű kiküszöbölésére nincs lehetőség, ugyanis az oktatás több – egymástól távoli – campuson folyik. – Törekvés van a működési területen megmaradt párhuzamosságok csökkentésére (pl. egységes tanulmányi osztályok létrehozása a centrumokban).

22 Bár ez nem illeszkedik a folyamatokhoz tartozó stratégia keretébe, csak azért emeljük ki néhány fontosabb elemét, mert a 2000. januári integráció óta az egyértelmű előnyök mellett bizonyos kihívást jelentő nehézségek is felmerülnek (főként a karok, szakok szakmai szempontból nagyon eltérő jellege és az ebből adódó különböző igények miatt).

49

50


Főfolyamatokhoz tartozó stratégia Stratégia területe



Oktatás

• A DE-nek sikerült elérnie az integráció idején meghatározott egyik legfontosabb oktatási stratégiát, miszerint a képzési kínálatát tekintve a legszélesebb választékot nyújtja a hazai felsőoktatási intézmények közül. • A szakok indítását alapos szakmai és „piaci” háttérelemzés előzi meg, ezáltal az oktatási folyamatok terén a változtatások kezdeményezése elsődlegesen kari és tanszéki szinten történik. A DE-n – a lehetőségekhez képest maximálisan – igyekeznek nyomon követni, és figyelembe venni a munkaerő-piaci igényeket, a hagyományostól eltérő képzési módszerekkel, gyakorlatias ismereteket nyújtó kreditek beépítésével, továbbá vállalatok igényeinek megfelelő kurzusok szervezésével. •A hagyományostól eltérő képzések, a külső piaci igényekhez igazodó programok bevezetésére kiemelt példa: – Felvehető kredit formájában speciális vállalati igényekhez igazodó képzések, pl. a BTK-n az IT Services Hungary Kft. támogatásával  gyakorlatias képzési együttműködés az információtechnológia, rendszerüzemeltetés területén, idegen nyelvet magas szinten ismerő hallgatók bevonásával. A cég átvállalja ezen képzésben részt vevő oktatók bérének kifizetését, a szükséges krediteket megszerző hallgatók számára pedig az IT Services Hungary majd potenciális munkahelyet jelenthet. – Speciális irányultságú kihelyezett tanszékek létrehozására került sor, pl. TTK  TEVA Gyógyszergyár Zrt. – Gyógyszeripai Kihelyezett Tanszék; TVK – Petrolkémiai és Polimertechnológiai Kihelyezett Tanszék; Észak-alföldi Regionális Fejlesztési Ügynökség – Területi Tervezési és Fejlesztéspolitikai Kihelyezett Tanszék. • Fontosnak tartják a gazdasági, ipari élet szereplőinek bevonását bizonyos képzések tartalmának kimunkálásába, különösen a szakirányú továbbképzések körében. • Bizonyos szakokon távoktatási módszereket is alkalmaznak, főként levelező képzésben, e-learning tananyagok kidolgozására is sor kerül (különböző projektek keretén belül). Nagy hangsúlyt fektetnek a tananyagok módszertani, tartalmi fejlesztésére is. • A képzések többségénél fontosnak tartják a gyakorlatközpontú oktatást is. • A mesterszakok vonatkozásában előtérbe kerülnek a piaci szempontból sokszor nagy jelentőségű, multidiszciplináris és interdiszciplináris képzések, melyek jellemzően több kar együttműködésével – átoktatással – valósulnak meg. • A doktori képzés rendszerét átfogóan megújították a 2007–2008. év folyamán, a MAB új akkreditációs eljárásához igazodva. Függetlenítették a PhD-képzés struktúráját, illetve a doktori iskolák működését a karoktól, a finanszírozásukat tekintve, továbbá szakmailag, szervezetileg egyaránt. Létrehozták központi szinten az Egyetemi Doktori Tanácsot, valamint a centrumoktól és karoktól független tudományterületi doktori tanácsokat. Az átszervezést követően az összes doktori iskolában egységes szempontokat alkalmaznak: törzstagok száma, egységes doktori felvételi rendszer, publikációs szabályok, képzési és tudományos tevékenységre vonatkozó teljesítménymérések, értékelések, az eredményesség és minőség fontossága. Jelenleg 25 doktori iskola működik a DE-n, melyeknek a tevékenységét folyamatosan monitorozzák, bevezették a hallgatók éves jellegű beszámoltatását és annak szöveges értékelését. • A DE tagja az Európai Egyetemi Szövetség Doktori Tanácsának. • A Richter Gedeon Nyrt. egyes kiemelkedő eredményeket elérő hallgatók PhD ösztöndíját finanszírozza, azon hallgatók részesülhetnek támogatásban, akiknek tudományos tevékenysége illeszkedik a cég profiljába.

• A z oktatói kapacitás és leterheltség nagyon eltérő a karokon és tanszékeken. • A z oktatói korfa tekintetében is jelentős különbségek vannak a karok és tanszékek, valamint az egyes doktori iskolák között. Ezt az adott szervezeteknél egyrészt egyes MTA doktorival rendelkező, professzori státuszban lévő oktatók későbbi nyugdíjba vonulásával, másrészt a PhD fokozatot megszerzők oktatásba történő bevonásával oldják meg. • A bolognai rendszer bevezetése óta, a kreditek felvételének rugalmassága azt eredményezte, hogy a hallgatók jelentős százalékánál a képzés elvégzésének időtartama lényegesen meghaladja a mintatantervben írottakat. A statisztika szerint a hallgatók átlagosan 30–40%-a fejezi be a tanulmányait a mintatanterv szerinti időtartam alatt. • A végzős hallgatók bizonyos százaléka – főként műszaki, agrár és informatikai területen – a végzés évében nem kap oklevelet a nyelvvizsga hiánya miatt. Ennek elősegítése érdekében egyes szakoknál kreditként felvehető nyelvi képzést szerveznek, továbbá a hallgatók térítéses nyelvvizsga előkészítőn vehetnek részt, és nyelvvizsgát is tehetnek a DEXam Vizsgaközpontban. • A z érettségiző korosztály létszáma folyamatosan csökken (bár a DE-n egyelőre magas a jelentkezők létszáma). • A z államilag támogatott hallgatói helyek csökkentésének hosszabb távú hatása a jelentkezések változására vonatkozóan nehezen prognosztizálható. • TEK, AGTC  A hallgatói és a piaci igények változása, valamint az egyes tudományterületek, illetve szakok fejlődése eredményeként elindult bizonyos tudományterületek átrendeződésének folyamata. Jelentősen módosult a hallgatók szakválasztása, egyes korábban erősen fókuszált területek iránt csökkent a hallgatói érdeklődés, viszont más szakterületeken hatalmas a fejlődés és az ezzel járó szakember igény.





Oktatás

• A z angol nyelvű képzésben részt vevő külföldi hallgatók száma fokozatosan növekszik, ez elsődlegesen az ÁOK-n az orvosképzés területén meghatározó, továbbá fokozatosan kiépült a TEK néhány karán is (főként KTK, IK). A DE kiemelten törekszik arra, hogy a költségtérítéses angol (és később várhatóan még egyéb idegen nyelvű) oktatási kínálatát bővítse, és az érdeklődő külföldi országokkal a kapcsolatot fenntartsa. – A DE angol nyelvű, költségtérítéses képzése – elsődlegesen az ÁOK orvosképzése – iránt érdeklődő hallgatók toborzását nemzetközi szinten működtetett, oktatási ügynökhálózat (network rendszer) segíti. – A DE egyes OEC-es oktatói külföldön is felvételiztetnek, és ott potenciális orvostanhallgatókat válogatnak. Pl. Dél-Koreában angol nyelvű középiskola fenntartásához járul hozzá a DE, és előkészítőt tartanak egyetemi oktatók is, melynek keretében a résztvevők a felvételihez szükséges ismereteket mélyebben sajátítják el, közülük később jelentős létszámban külföldi hallgatóvá válnak a DE orvosképzésén. – Alapkurzust szerveznek azon majdani külföldi hallgatók számára, akik angol nyelven tervezik az orvosképzést (az alaptárgyakból és angol nyelvből), a „Basic medical course” során szakmai előszűréseket szerveznek a jelentkezők körében. • A z ÁOK-n végzett hallgatók esetében – ellentétben a műszaki és agrár területen tanuló diákokkal – nem jelent gondot a nyelvvizsga megszerzése (magas, kb. 95–98%-os az ÁOK-ra középfokú nyelvvizsgával felvettek aránya). • A DE számos felnőttképzési szakmai tanfolyamot, kurzust regisztráltatott, elsők között nyerte el a felnőttképzési intézményi akkreditációt, és folyamatosan nyújtja be a sikeres programakkreditációs kérelmeket. A felnőttképzési programok eltérő jellege miatt a felnőttképzési tevékenység szervezése a centrumokhoz, karokhoz tartozik. • A DE képzési stratégiai céljai között szerepel a felsőfokú szakképzés kiszélesítése is, a régió piaci igényeihez igazodva. Az Egyetem már eddig is indított felsőfokú szakképzéseket gesztorként különböző szakközépiskolákkal. • A z alap- és mesterképzés mellett stratégiai oktatási elem a posztgraduális képzési formák megújítása, bővítése, a karok számára kiemelt feladat a szakirányú továbbképzések piacképes, a munkaerőpiac szereplőivel egyeztetett tartalmú kidolgozása. • A z innovációs menedzsment témakörét bevezették egyes képzésekbe (kreditként felvehető), bizonyos PhD-képzések keretében is sor kerül ilyen modul oktatására, továbbá elindult a „spin-off üzletfejlesztési menedzser” -képzési program. • A DE oktatási stratégiájának része, hogy fokozatosan növeli a külföldi felsőoktatási intézményekkel közös képzési lehetőségeket, és ennek eredményeként a közös, illetve a mindkét intézményben kiadott oklevelek számát.

• OEC  Az orvosképzés vonatkozásában a gyakorlati, klinikai munkához szükséges készségek oktatása nem volt eléggé intenzív. Ezért az orvosképzésben blokk-gyakorlat rendszert vezettek be, melyhez számos gyakorlati elem tartozik. Pályázatok révén szimulációs központot építettek ki, a hallgatók élethű babákon gyakorolhatják az orvosi technikákat. • AGTC  A gyakorlati félévek teljesítése során nehézkes volt a cégek és a hallgatók paramétereit összehangolni. Ez előnyösen változott, egy külső alapítvány végzi az igazgatási feladatokat, több céggel áll szerződésben, és egy on-line adatbázist hozott létre, ahol a cégek és hallgatók igényeit a felek nyomon követhetik. • A megnövekedett hallgatói létszám plusz oktatási helyiségeket igényel. Egyes oktatási épületegyüttesek elavultak, ezek korszerűsítéséhez pályázati források bevonására van szükség. Ezt tudatos oktatási infrastrukturális fejlesztéssel, az oktatási terek rekonstrukciójával, új építkezésekkel, továbbá bizonyos funkciók átcsoportosításával oldják meg. • Erősödő versenyhelyzet alakult ki a felsőoktatási intézmények között. A nagy, regionális egyetemek a kisebb főiskolákkal is versenyt folytatnak, a bolognai rendszer óta főként az alapképzések terén; az intézmények többsége minden szinten próbál képzéseket akkreditálni. • A felnőttképzési területen a magánszférában az elmúlt másfél évtizedben sok céget alapítottak – melyek változó színvonalú képzést nyújtanak –, erős verseny van a felnőttképzési piacon.

51

52





Kutatásfejlesztés és innováció

• A DE jogelőd intézményeiben is meghatározó volt a kutatási tevékenység, azonban az integrációt követő években az alap- és alkalmazott kutatások terén egyaránt nagyon intenzív fejlesztésekre került sor. • A DE elnyerte a kutatóegyetemi címet (2010. áprilisban), ezt követően elkezdte új kutatóegyetemi programját, melyhez két évre szóló EU-s támogatást kapott. – A kutatóegyetemi pályázat keretében a DE öt kiemelt alapkutatási témakört nevesített, melyek az alapkutatások meghatározó fókuszterületei. A fókuszterületek és munkacsoportjai közötti támogatás megoszlásáról a Kutatóegyetemi Koordinációs Tanács dönt, nemzetközi tanácsadók bevonásával. – A program megvalósításának időtartama alatt jelentős eszközbeszerzésre is sor kerül, és a szellemi kapacitás további kutatókkal bővül, egyes kutatók mentesülnek az oktatói feladatok alól, annak érdekében, hogy teljes munkaidőben a kutatásokkal foglalkozhassanak. – A z öt kiemelt alapkutatási területen azok a kutatók, kutatócsoportok és belső kiválósági helyek kapnak támogatást, melyek alkalmasak versenyképes, pályázati, illetve ipari bevételt generáló kutatások folytatására, továbbá széles körű együttműködésre a hazai és külföldi kutató társintézményekkel. • A z alapkutatások fenntartásának eszköze – egyebek mellett – az MTA kutatócsoportok további, kiemelt figyelmet érdemlő működtetése. Fontos továbbá olyan kutatóközpontok létrehozása, amelyek interdiszciplináris projektekbe integrálják a régió egyes intézményeivel és a külföldi partnerekkel való szakmai együttműködések keretében folyó alapkutatásokat. Ennek szellemében a DE-n több kutatóközpont jött létre. • A z OEC Molekuláris Medicina Kutató Központja, a hazai egyetemek közül elsőként, elnyerte az EU Kiválósági Központja címet. • Hagyományosan erős kapcsolatot ápol a DE az MTA-val (többek között a Debrecenben működő Atomki-val). A DE sikeres pályázati tevékenységének köszönhetően a hazai átlagot meghaladó források állnak rendelkezésre az alapkutatásban, valamint a fejlesztési és innovációs projektek keretében egyaránt. Az MTA 2007–2011. között 11 kutatócsoportot támogat a DE-n. Ezen túlmenően számos sikeres innovatív kutatócsoport-pályázatuk megvalósítása van folyamatban. • A K+F+I bevételek dinamikusan növekednek, egyrészt innovációs projektekben való részvétel, a vállalatokkal való kutatás-fejlesztési együttműködések révén, másrészt hazai és külföldi pályázatokból adódóan (az EU 6. és 7. K+F keretprogramjából is számos téma részesült támogatásban). • A DE komplex kutatás-fejlesztési és innovációs stratégiát dolgozott ki 2009-ben, melyet alapos helyzetfelmérés és elemzés előzött meg. A K+F+I főbb stratégiai céljai: – kiemelkedő teljesítmény az alapkutatásban megjelölt kiválósági helyeken, – spin-off tevékenység fokozása a DE környezetében, – ipari együttműködések számának és súlyának növelése, – nemzetközi kutatási és üzleti együttműködések fokozása a K+F+I projektek mentén, – kutatóműhelyek számának és súlyának növelése. • 2003 óta adják át a DE innovációs díját, mely az Egyetem azon kutatói részére adományozható, akik a DE-n folyó kutatómunka eredményeként olyan jelentős szellemi terméket hoztak létre, amelyet szabadalmaztatásra benyújtottak. • A z átfogó egyetemi innovációs együttműködések első fontos mérföldköve a Genomnanotech Regionális Tudásközpont projekt volt (GND RET – egy NKTH-pályázat keretében). A Tudásközpont működése keretében számos benyújtott szabadalom született, megalakultak az első spin-off cégek, új termékek, innovatív szolgáltatások létrehozására és innovációs alprojektek megvalósítására került sor. A Tudásközpont számos ipari partnerrel áll kapcsolatban, kulcspartner többek között pl. a Richter Gedeon Zrt., Omninvest Kft., Biosystems International Kft., KITE Zrt. és más vállalatok.

• A K+F+I tevékenység fejlesztéséhez, azon belül is különösen az alapkutatások vonatkozásában többnyire kevés a forrás, ezért fontosak a pályázati lehetőségek optimális kihasználása. A kutatóegyetemi program ezen a téren nagyon jelentős mérföldkőnek minősül. • Bár a centrumok szintjén nagyon erős, jól kiépített a projektmenedzsment, azonban hasznos volna központi szinten is a projektmenedzsment fejlesztése (olyan projektekkel kapcsolatosan, melyek nem egy centrumhoz tartoznak, hanem a teljes DE-re vonatkoznak). • A z egyetemi oktatói és kutatói adatbázis frissítése nehézkes, nem mindig naprakész. Azonban a doktori iskolákban oktatók adatai naprakészen megtalálhatóak a doktori iskolák honlapján. A teljes egyetemi adatbázis évenkénti frissítésére is felkérik az oktatókat, kutatókat. • A z egyes tudományterületeken belüli tudományágak esetében is jelentős különbségek vannak a publikációs tevékenység terén. • A z egyes karokon különféle formákban létezik a publikációs nyilvántartás, ahol a szakmában a darabszámon felül is elfogadott mutatók vannak (pl. impakt faktor), ott a nyilvántartás azokra is kiterjed. A 2008-tól használt egységes publikációs adatbázis erre is megoldást jelent. • Eltérések vannak az akkreditált doktori iskolák törzstagságának korfáját illetően. Bizonyos doktori iskoláknál (inkább a kisebb szervezeteknél) a későbbiekben nehézséget okozhat a kötelező törzstagság megőrzése, amennyiben az idős, MTA doktorival rendelkező egyetemi tanárok nyugdíjba mennek. Ennek megoldásához hozzájárul egyrészt a fiatal, kimagaslóan teljesítő, minősített oktatók, kutatók köréből történő utánpótlás, másrészt a docensi státuszban lévő oktatók előmenetelének, az MTA doktori fokozat megszerzésének támogatása. • A z egyetemi K+F+I tevékenység eloszlása egyenetlen a karok, továbbá azon belül az egyes intézetek és tanszékek között. Ennek elsődleges oka a DE sokszínűsége és a piaci innovációs igények bizonyos karokhoz, intézetekhez történő hozzárendelése. A tevékenységen belül a kiemelkedő tudományos, valamint az innovációs teljesítmények eloszlása nagyon egyenlőtlen.






• A tudás- és technológiatranszfer, illetve az innovációmenedzsment szerepe egyre jelentősebbé vált a DE-n, a fenti projekt keretében jött létre rektorközvetlen szervezetként a Tudás- és Technológia Transzfer Iroda (TTI – a pénzügyi hátterét jelenleg egy TÁMOP 4.2.1 pályázati forrás biztosítja). – A TTI kiemelt feladata az egyetemi szellemi termékek értékelése, hasznosítása, az üzleti szempontból ígéretes szellemi alkotások, megoldások felkutatása, értékelése, és – az üzleti potenciállal bíró projektek esetén – a jogi és pénzügyi feltételek megteremtésének támogatása az ötlet megszületésétől a hasznosításig. – A TTI feltérképezi és értékeli az egyetemi kutatási irányvonalakat, technológiákat, innovatív termékeket és szolgáltatásokat, melynek révén egy átfogó innovációs tudástérkép összeállítására került sor, az ebből kialakított adatbázis és portfolió hasznos információkat szolgáltat. Az innovációs projektértékelési rendszert az NKTH példaértékűnek ítélte. • A GND RET-projekt hatásainak eredményeképpen létrejött a Bioinkubátor-központ, továbbá a DE és több cég részvételével innovatív klaszterek alakultak, többségük esetében a fontosabb programelemek illeszkednek az ÚMFT prioritásaihoz. • A klaszterek megalakulásának előkészítésében és működtetésében meghatározó szerepe van az Egyetem vezetésének. A létrehozott klaszterek a következők: – Pharmapolis Innovatív Gyógyszeripari Klaszter, Innovatív Élelmiszeripari Klaszter, Szilíciummező Regionális Informatikai Klaszter, Termál Egészségipari Klaszter, Létesítményenergetikai Klaszter. • A Debrecen Fejlesztési Pólus Program olyan komplex projekteket tartalmaz, melyek lefedik az Észak-alföldi Régió legjelentősebb innovációs szereplőit – cégeket, valamint a kutatási potenciált biztosító DE-t –, és megvalósításuk során egymással együttműködve, szinergikus hatást érhetnek el a gazdaságban. • A Pólus Program egyik fontos eleme a tudásközpontok létrehozása és bővítése. A GND RET mellett a DE-n újabb tudásközpontok alakultak: Agrár Innovációs Tudásközpont, Szilícium Mező Regionális Informatikai Tudásközpont, Debrecen ACCENT Tudásközpont, Humánerőforrás-fejlesztési és Üzleti Tudásközpont. A tudásközpontok elsődleges célja a teljes innovációs lánc mentén történő projektek megvalósítása. • A Debrecen Fejlesztési Pólus program projektjei illeszkednek az Észak-alföldi Régió innovációs stratégiájához, melynek megalkotásában a DE TTI is érdemi munkát végzett. • Két kooperációs kutatóközpontot is létrehoztak az NFT támogatási ciklus időszakában: Debreceni InfoPark KKK és Debreceni Farmainnovációs KKK. • A létrehozott Science park – Tudáspark ipari, technológiai telephely együttesként lehetővé teszi, hogy a DE-n kifejlesztett újításokat a cégek a gyakorlatban alkalmazhassák, illetve a speciális igényeknek megfelelő kutatások induljanak. • Informatikai területen a legnagyobb volumenű, sikeres projekt a TEK és informatikai vállalkozások részvételével megalakult Informatikai Kutató-Fejlesztő Központ által indított K+F tevékenységre irányuló együttműködés. A projekt egyik fontos eleme, hogy a költségvetésének 10%-át PhD-hallgatók ösztöndíjára, valamint pályakezdő fiatalok alkalmazására fordítják. • A DE kiemelt innovációs területei – elsődlegesen egészségipar, gyógyszeripar, vegyipar, biotechnológia, funkcionális élelmiszeripar, informatika, környezettechnológia – szorosan kapcsolódnak a régió gazdaságának stratégiai húzóágazataihoz, azok tudásbázisaként szolgálnak. • A teljes körű, egységes publikációs adatbázist 2007-ben hozták létre, 2008-tól az Egyetemi és Nemzeti Könyvtár kezeli, az adatbázis keretében feltöltésre kerül a DE összes oktatója, kutatója által készített tudományos produktum.

• A „súlypontokon” egyrészt a K+F+I pályázatok és belső támogatási rendszerek további erősítésével, új piaci lehetőségek felkutatásával, másrészt innovációs tudatossággal lehetne valamelyest változtatni. Az innovációs szempontból kiemelt területekről és a fejleszthető területekről egyaránt hasznos információkat tartalmaz a tudástérkép, illetve az ennek alapján készített adatbázis. • A z innovációs bevételek súlya nem arányos a DE jelentős innovációs potenciáljával. Ez várhatóan a későbbiekben a tudáshasznosulás intenzívebbé válásával, valamint további licencek eladásával fokozatosan javulni fog. • A pályázati források véges időtartamúak, és csak néhány meghatározott kutatási terület számára biztosítják a finanszírozási hátteret. A DE sokrétűsége miatt elsődlegesen a már ismert, kiemelkedő jelentőségű kutatócsoportok további fejlesztésére van lehetőség, de nincs biztos támogatási keret a feltörekvő, új kutatási területek képviselői számára. • A különböző projektek keretében létrehozott szervezetek (pl. TTI) működésének hosszú távú finanszírozása egyelőre még bizonytalan. A DE az adott projekt befejezését követően keresi további források bevonásának lehetőségét. • Egyes K+F+I projektek fenntarthatósága és utógondozása során nehézség merülhet fel, ugyanis sok esetben ehhez humán- és pénzügyi erőforrások átcsoportosítására van szükség.

53

54





• A DE minősített oktatóinak és kutatóinak összesítéséről korábban (2002–2004. között) évente egy nyomtatott kiadványt jelentettek meg, 2006 óta az oktatói és kutatói adatbázis a weben is elérhető. • A DE tehetséggondozó programjáról, a DETEP-ről írott összegzés a hallgatói szolgáltatásoknál található. • A doktori iskolák jelentősen építenek a tehetséggondozó programban részt vevő hallgatókra (a doktori képzéssel kapcsolatos összegzés az oktatási stratégiánál szerepel). • A z OEC mecenatúra pályázata révén hároméves időtartamra szóló tudományos támogatáshoz juthatnak a 40 évesnél fiatalabb, minősített oktatók, kutatók. Pályázhatnak az OEC alkalmazásában álló munkatársak, a gyógyító és az elméleti egységekből egyaránt. A pályázatokat az OEC Tudományos Bizottsága értékeli, és a tudományos elnökhelyettes előterjesztését követően a centrumelnök ítéli oda. • A z OEC kiemelkedő oktatói-kutatói pályázata révén a minősített vezető oktatók, az egyetemi tanárok és docensek kaphatnak illetménykiegészítést 3 éven át. Az OEC-en dolgozó oktatók, kutatók tudományos munkaterve alapján készített pályázatot a centrumelnök és az adott kar dékánja által felkért ad hoc bizottság véleményezi. • A DE Díj a Molekuláris Orvostudományért („Award for Molecular Medicine”) olyan nemzetközi kitüntetés, melynek odaítéléséről az OEC tudományos elnökhelyettesének javaslata alapján az OEC-es egyetemi tanárok szavaznak. A díjat nemzetközileg elismert külföldi szaktekintélyeknek ítélik oda évente egy alkalommal, a kitüntetett tudós személyét az Egyetemi Tanács ülésén jelentik be. • A TEK keretében a legkiválóbb oktatói és hallgatói publikációkat kitüntetéssel jutalmazzák, „az év tudományos publikációja aranyérem” díj keretében. A kiemelkedő innovációs tevékenységet „az év találmánya aranyérem” kitüntetéssel ismerik el.

Térségi szolgáltatások

• A DE egyre intenzívebb és szélesebb körű szolgáltatásokat lát el a térségben, ez már korábban néhány jogelőd intézménynél is jellemző volt (főként a DOTE esetében). • A DE-n a hagyományostól eltérő, a térségi vállalatok igényeit figyelembe vevő képzéseket is szerveznek, és vállalatokhoz kihelyezett tanszékeket hoztak létre. • A térség meghatározó hazai és multinacionális vállalataival a DE szoros partneri kapcsolatot alakított ki, átfogó kutatás-fejlesztési és innovációs együttműködések keretében tudásközpontokat és klasztereket alapítottak, spin-off cégeket hoztak létre, melyek hozzájárulnak számos közös innovációs projekt megvalósításához. • A Tudás- és Technológia Transzfer Iroda a létrejövő egyetemi szellemi termékek, szabadalmak értékelése és a piaci hasznosításában való közreműködés révén kvázi „hidat” épít a DE-n létrejövő tudásbázis és a térségi vállalatok között. • A z Észak-alföldi Régió innovációs stratégiájának kidolgozásában a DE TTI is részt vett, további külső partnerekkel együtt. A DE az intenzív innovációs tevékenységével hozzájárul a régió innovációs potenciáljának növeléséhez. • A DE jelentős szerepet vállal elsődlegesen gyógyszeripari, vegyipari, biotechnológiai, élelmiszeripari és informatikai innovációs projektekben, ezáltal szoros kapcsolatban van az adott területen érintett térségi vállalatokkal, ebbe a körbe tartozik pl. a TEVA Gyógyszergyár Zrt., Richter Gedeon Nyrt., IT Services Hungary Kft., National Instruments Hungary Kft., KITE Zrt. és egyéb vállalatok. • A Zeneművészeti Kar hangversenytermében színvonalas városi kulturális rendezvényeket, országos találkozókat és hangversenysorozatot is szerveznek. • A z Idegennyelvi Központban (és további hat vizsgahelyen) lehetőség van az akkreditált DExam vizsgarendszer keretében nyelvvizsga-bizonyítvány megszerzésére. • A DE a város önkormányzatával néhány közös projektben is részt vesz. • A z OEC-en folytatott betegellátási tevékenység keretében átfogó térségi szolgáltatást látnak el (az egészségügyi szerepvállalás jelentősen túllép a regionális igényeken).


A város stratégiai szintű fejlesztési programjainak megvalósítása során nem mindig van lehetőség a DE részéről történő intenzív bekapcsolódásra (különböző szakmai, szervezési, finanszírozási okokból kifolyólag), lehetne bővíteni az együttműködések körét. Bár az elmúlt években ez fokozatosan változik, az önkormányzattal egyre több közös projektet terveznek, ilyen pl. az Agora program keretében a Botanikus Kertben megvalósuló Tudományos Élménypark.





Egyéb alaptevékenység Betegellátás – OEC

• A z OEC klinikáin (korábban a jogelőd intézményben, a DOTE-n is) teljes körű, magas színvonalú gyógyítási, betegellátási szolgáltatást nyújtanak. A DE OEC Észak-kelet Magyarország legátfogóbb olyan intézménye, ahol oktatási, kutatási, innovációs, valamint egészségügyi, betegellátási tevékenységet egyaránt végeznek. • Többnyire optimálisan tudják összehangolni az OEC-hez tartozó kari stratégiai terveket a klinikák terveivel, majd ennek alapján alakítják ki az OEC centrum szintű stratégiáját. • A z OEC-en a menedzseri szemlélet gyakorlati alkalmazásához jelentősen hozzájárul a Stratégiai Igazgatóság létrehozása, a stratégiai igazgató munkája, valamint a klinikai menedzserek tevékenysége (a klinikai menedzseri pályázatot 2006 óta hirdetik meg). • A z OEC keretében a betegellátás területén is decentralizált a gazdálkodás az összes klinikán (az előzetesen meghatározott pénzügyi kereteken belül). • A z OEC-en közös működtetésű kutatási-klinikai részlegeket is kialakítottak (pl. Klinikai Genomikai Központ, Radioaktív Izotóp Részleg, Sejtterápia Klinikai Központ). • A színvonalas fekvő- és járóbeteg-ellátást a folyamatosan megújuló eszközpark, továbbá számos nagy volumenű beruházás szolgálja. Elsődlegesen EU-s pályázati támogatásból (és egyéb forrásokból) számos új beruházásra és rekonstrukcióra került sor a színvonalas betegbarát ellátás infrastrukturális feltételeinek javítása érdekében. – A z NFT legnagyobb egészségügyi beruházása volt az Auguszta projekt, a Kardiovaszkuláris és Onkológiai Egészségcentrum Modell infrastrukturális hátterének kialakítása. – A z ÚMFT keretében kerül sor a Debreceni Egészség Központ Fejlesztési Projekt kivitelezésére, ezen beruházáshoz több projektelem tartozik: centralizált felnőtt- és gyermekellátás kialakítása, több klinika épületeinek bővítése és rekonstrukciója, sürgősségi ellátás fejlesztése, az In Vitro Diagnosztikai Tömb építése. • A z OEC egyes klinikái részéről a szolgáltatások köre meghaladja a regionális igények kielégítését, a gyógyítás, betegellátás terén országos szinten és a határon túlról érkező betegeknek is nyújtanak bizonyos szolgáltatásokat (pl. az orvosdignosztika területén, vagy a Telemedicina projekt keretében). Az ilyen típusú, térítéses szolgáltatások saját bevételt eredményeznek.

• A z OEC-en megvalósított átfogó beruházásokat követően is vannak olyan klinikák, melyeknél szűkös, illetve nem optimális az ingatlan nagysága, beosztása a növekvő beteglétszám színvonalas ellátásához. A Debreceni Egészség Központ Fejlesztési Projekt keretében újabb komplex beruházások kivitelezése van folyamatban, a projekt megvalósítása során több klinika fejlesztésére kerül sor. • A klinikákon dolgozó orvosok jelentős százaléka egyúttal oktatói, kutatói tevékenységet is végez, miközben magas beteglétszámot kell ellátnia, ezáltal bizonyos klinikákon az orvosok leterheltsége nagyon egyenetlen. • A kezdő orvosok alacsony bérezése és a rezidensi rendszer kötöttsége nehézséget jelent. Ennek ellenére az OEC klinikáin az orvosi utánpótlás főként az ott végzettek közül kerül ki. • Párhuzamosságok vannak egyes klinikákon, melyeket érdemes volna egységesen működtetni (költség-hatékonyság és bizonyos betegellátási folyamatok felgyorsítása szempontjából). A Debreceni Egészség Központ Fejlesztési Projekt hozzájárul a még meglévő párhuzamosságok megszüntetéséhez.

55

56


Irányítási folyamatokhoz tartozó stratégia Stratégia területe



Intézményirányítás és stratégiai tervezés

Az intézményirányítással, valamint a stratégia – különböző szintű – tervezésével kapcsolatosan a bevált gyakorlatok összegzésére az 1. fejezetben, illetve a 3.2. fejezetben sor került. • A centrum szintű és kari szintű decentralizáció legjelentősebb előnye, hogy a döntések meghozatala ott történik, ahol a legtöbb érdemi információ áll rendelkezésre, mely hozzájárul az operatív végrehajtás folyamatához.

• A nagyfokú, centrum és kari szintű decentralizációhoz az előnyök mellett egyúttal bizonyos nehézségek is társulhatnak, pl. a pénzügyileg „erősebb” szervezeti egységek érdekérvényesítése; a sokrétű, centrum szintű stratégáik központi összehangolása; a centrumok szintjén lévő párhuzamosságok (a gazdasági-műszaki támogató struktúra keretében, a marketing területén, egyes oktatási egységeknél, továbbá a betegellátás terén is).

Minőségfejlesztés, minőségbiztosítás

• A DE karainak többsége már az egységes minőségbiztosítási rendszer kiépítése előtt is működtetett valamilyen minőségügyi elemet. • A z OEC elsőként vezette be az ISO 9001 szabványnak megfelelő minőségirányítási rendszert, ezt működteti a betegellátási, az oktatási és kutatási tevékenységére, valamint a gazdasági folyamataira is. • A TEK-en az ÁJK és az MK korábban is EFQM-modell alapján végezte a kari önértékelést. • Alaposan kidolgozott minőségügyi dokumentumokkal rendelkeznek, elsődlegesen a minőségügyi kézikönyv nagyon hasznos útmutatónak bizonyul (pl. a kari és intézményi önértékelés folyamatára vonatkozóan). • A rendszer az európai sztenderdekhez és MAB-ajánlásokhoz igazodó szervezeti önértékelésen alapul, annak átfogó modelljét alkalmazzák. Továbbá évente egyéb, külső felméréseket és különböző területekre vonatkozó átfogó SWOT-elemzéseket végeznek. • A z önértékelés alapján készítik a minőségfejlesztési programokat, ahhoz igazítva a minőségfejlesztési tervet, mely hozzájárul a feladatok nyomon követéséhez. • A z egyetemi minőségbiztosítási rendszer szervezete jól kiépített a karok, centrumok és az intézmény szintjén (bizottságok, vezetők, felelősök mindhárom szinten, a konkrét feladatok meghatározásával). A minőségbiztosítási rektori biztos koordinálja a teljes DE-n a minőségbiztosítási rendszer működését, fejlesztését. • A DE a minőségügyben elért teljesítményéért a Felsőoktatási Minőségi Díj keretében arany fokozatú elismerő oklevelet nyert el 2007-ben.

• A z oktatók részéről nem elég széles körben elterjedt a minőségbiztosítási szemlélet (pl. a hallgatók oktatói tevékenységének véleményezése szempontjából). • A z oktatók, kutatók leterheltsége miatt gyakran nehézkes a minőségfejlesztéssel kapcsolatos tevékenységekbe történő aktív részvétel kezdeményezése. • A középszintű vezetők körében jelentős eltérés van a minőségbiztosítási szempontok, főként az önértékelés és az egyéb kérdőíves felmérések lebonyolításának elősegítése terén. • A karokon változó a minőségügyi felelősök munkájának elfogadtatása. A jelzett nehézségek kiküszöböléséhez hozzájárulhat a minőségbiztosítási elvek intenzívebb, szélesebb körben történő disszeminációja.

Kommunikáció és marketing

• A Külső Kapcsolatok Igazgatósága – rektorközvetlen szervezetként – együtt látja el a külső kapcsolatok és az egyetemi PR-tevékenységet, menedzseli a DE komplex kommunikációját, annak minden elemével együtt (arculattervezés, központi szintű intézményi kiadványok, egységes egyetemi médiaszereplés, sajtószolgálat, rendezvények, nemzetközi kapcsolatok, mobilitási programok stb.). • A KKI az egyetemi kommunikáció irányítását menedzseri szemlélettel, előzetesen megtervezett stratégia alapján végzi (az Igazgatóságot kommunikációs szakember vezeti). • A DE 2008-ban megállapodást kötött egy külső kommunikációs céggel, melynek révén tervezett módon, szakmai profizmussal és hatékonyan történik az Egyetem külső kommunikációs tevékenységének ellátása. Továbbá azóta folyamatosan sor kerül a DE-vel kapcsolatos sajtófigyelésre, a cég havi és éves médiajelentéseket, kommunikációs monitoring értékeléseket készít az Egyetem számára. • A megalkotott tájékoztatási rend és kommunikációs rend keretében a DE szabályozta a kifelé irányuló kommunikáció módját és jogosultságát. • Egyre nagyobb hangsúlyt helyeznek a DE-n az intézménnyel kapcsolatos kiadványokra (ad hoc módon már megjelennek angol nyelvű kiadványok is).

• A z OEC, az AGTC és a TEK korábban teljesen eltérő kommunikációs stratégiát alkalmaztak. Bár a szakmai sokszínűség miatt bizonyos különbségek indokoltan megmaradnak, azonban a DE hangsúlyt fektet a marketing- és PR-tevékenység egységesítésére, összehangolására. • A marketing- és PR-tevékenység terén párhuzamosságok vannak a központ, a centrumok és a karok szintjén; a centrumok PR-munkatársai a szakmai feladatok szempontjából a központi KKI-val egyeztetnek, azonban munkajogilag a centrumelnökhöz tartoznak. • A z Egyetem oktatási és tudományos eredményeinek külső kommunikációja lehetne intenzívebb, ezt az eredmények tudatos disszeminációjával tervezik elérni. • A határon túl is célszerű erősíteni az intézményi külső PR-tevékenységet.


Erőforrás-gazdálkodási támogató folyamatokhoz tartozó stratégia Stratégia területe



Humánerőforrás gazdálkodás

• A z Egyetem humánpolitikai területét átszervezték, és a folyamatokat egységesítették, 2009-ben hozták létre a Humánpolitikai és Jogi Igazgatóságot. • A z oktatók, kutatók, továbbá a centrumokhoz tartozó funkcionális szervezeti egységeknél dolgozók felett a munkáltatói jogokat a centrumok / TEK elnökei gyakorolják. A decentralizált vezetés és a szakmai tevékenység sokszínűsége miatt a HR- tervezésre centrum és kari szinten (és a klinikákon) kerül sor. • A z oktatók, kutatók előmenetelének feltételei szakmailag biztosítottak, a karok, intézetek – lehetőségeik függvényében – próbálnak hozzájárulni az oktatók és kutatók (hosszabb-rövidebb idejű) külföldi tapasztalatszerzéséhez. • A z oktatók, kutatók és egyéb dolgozók esetében is alkalmazzák a differenciált bérezési formákat, és különböző módszerekkel próbálják ösztönözni a magasabb teljesítményt. • A z OEC, a TEK és az AGTC egyaránt részletes – adatokkal alátámasztott – foglalkoztatási tervet készített a 2007–2010. közötti időszakra vonatkozóan (a tervet hamarosan aktualizálni fogják). • A DE teljes munkaidőben alkalmazott oktatóinak jelentős százaléka (kb. 2/3-a) rendelkezik tudományos minősítéssel, ez meghaladja az országos átlagot, cél ennek még további növelése. A teljes oktatói létszám arányát tekintve az egyetemi tanárok és docensek létszáma viszonylag magas (bár karonként, tanszékenként vannak eltérések). • A z oktatók-kutatók, valamint a vezetők továbbképzésére akkreditált felnőttképzési keretek között, ÚMFT-pályázatok keretében is van lehetőség. • A klinikákon alkalmazott orvosok és az egyéb egészségügyi dolgozók szakmai ismereteinek bővítése teljes körűen biztosított, egyrészt a kötelező képzések, szakvizsgák, másrészt a különböző választható továbbképzések formájában egyaránt. • A DE számára erős humán-erőforrás potenciált jelent az, hogy akadémikusok és nemzetköri hírű kutatók is dolgoznak az Egyetemen. • A DE néhány kiemelt munkát végző oktatója, kutatója állami kitüntetésben részesült (Kossuth-díj, Széchenyi-díj). Emellett a dolgozók szakmai, tudományos tevékenységét egyéb állami, valamint önkormányzati és intézményi kitüntetéssel ismerik el.

• A z intézményi HR tervezését számos külső tényező, pl. az egyes szakok iránti igény változása, a szakok normatívájának gyakori módosítása, az állami támogatás bizonytalansága nehezíti. Emiatt az oktatói, kutatói karrierminta gyakorlati érvényesítése nem minden karon és szakon követhető egységes módon. • Mivel a munkaerő-piaci és kormányzati prognózisok alapján bizonyos területeken várhatóan csökken, míg más területeken (pl. természettudományi, műszaki) bővülhet az államilag finanszírozott hallgatói helyek száma, ez várhatóan majd az oktatói állomány fokozatos átrendeződését eredményezi. • A DE-n az oktatói-kutatói létszám arányához viszonyítva magas az egyéb dolgozók létszáma (főként a centrumokhoz tartozó egyes szervezeti egységeknél meglévő párhuzamosságok miatt). Egyúttal elég magas az erőforrásgazdálkodó támogató folyamatokhoz tartozó szervezeti egységek száma is (ezen csak hosszú távú – egy rektori ciklust átívelő – tervezéssel és feladat-átcsoportosítással lehetne változtatni).

57

58





Pénzügyi gazdálkodás

• A z integrációt követően fokozatosan a teljes DE-n kiépítették a decentralizált gazdálkodási rendszert. A decentralizált gazdálkodás elsődleges előnye, hogy a gazdálkodási jogosultságot és döntéshozatalt oda telepítették, ahol a vezetők a legátfogóbb információkkal rendelkeznek az adott szervezetek működéséhez tartozó folyamatokról. •A DE decentralizált gazdálkodása 3 szinten történik: – központi, egyetemi szinten; – tervezési gazdálkodási egységeknél – OEC, AGTC, TEK szintjén; – gazdálkodó szervezeti egységek szintjén – a karok, a központi oktatási egységek, valamint a szolgáltató és a funkcionális szervezeti egységek (kb. 100-110 szervezet). • A z OEC (ahol a legjelentősebb forrás a betegellátás finanszírozását biztosító OEP- bevétel), az AGTC (ahol a kutatóintézet mezőgazdasági tevékenysége meghatározó) és a TEK gazdálkodása között számos különbség van, ami az eltérő szakmai tevékenységből adódik. Azonban mindhárom szervezetnél van néhány egységes szempont, pl. a centrum szintű költségvetés szerkezetét a DE költségvetési irányelvei határozzák meg; tartalékolásra is kell forrást elkülöníteni; a költségvetés végrehajtásának legfontosabb követelménye a szakmai feladatok finanszírozása mellett a tervezési gazdálkodási egységek és a teljes Egyetem fizetőképességének, likviditásának a megőrzése. • A TEK kidolgozta az elismert költségalapú tervezés rendszerét, melynek keretében kiszámolták az oktatási költségeket (ennek bevezetésére 2011-ben kerül sor). • A forrásallokációs mechanizmus a karokon differenciált szempontok szerint történik. Az állami támogatásból a centrumok / TEK keretében differenciált kiegészítéssel támogatják az alacsonyabb normatíva révén alulfinanszírozott karokat (pl. Zeneművészeti Kar). A saját bevételeket visszaforgatják a bevételt „termelő” karhoz, intézethez. • A DE nagyon intenzív és eredményes tevékenységet folytat az EU-s pályázati források megszerzésében, felhasználásában, jelentősen hozzájárulva az egyetemi fejlesztések finanszírozásához. • A DE az erősödő tudástranszfer, a szellemi termékek hasznosítása és az innovációs projektekben való szerepvállalás révén is fokozatosan növelheti a saját bevételeit. • A z erőforrás- és feladatfinanszírozás az Egyetemen általában összhangban van, a DE-t a kiegyensúlyozott gazdálkodás jellemzi. • A DE-n központi, valamint centrum / TEK szinten egyaránt külön kidolgozták az egyes tervezési gazdálkodási egységekre vonatkozó bevételszerző stratégiát.

• A felsőoktatási intézmények állami támogatása csökken, a támogatási keretből a működésen túlmenően nem volna lehetőség fejlesztésekre, beruházásokra. Az átfogó fejlesztések finanszírozásához pótlólagos forrásokra, egyéb bevételekre van szükség (pályázati támogatás, vállalkozói tőke bevonása, PPPkonstrukció, térítéses képzésekből és a térítéses betegellátásból származó intézményi bevételek, szellemi termékek, szabadalmak hasznosítása, innovációs együttműködések várható bevételei stb.). • Jelentős különbség van az egyes karok állami támogatása között, ezt az eltérést a normatívából történő allokációs mechanizmussal oldják meg (ilyen módon segítve bizonyos alulfinanszírozott karokat). • A z EU-s pályázati forrásokból finanszírozott projektek lezárását követően egyes projektek fenntarthatósága plusz forrást, további HR-kapacitás bevonását és feladat-átcsoportosítást igényel. • A z állami költségvetési gazdálkodás és finanszírozás kötöttsége sok esetben akadályozza a gazdálkodó, vállalkozó, szolgáltató egyetemi célok megvalósítását, ezért fontos volna az új felsőoktatási törvényben ennek az ellentmondásnak a feloldása.

Létesítménygazdálkodás

• A DE-nek sok campusa van Debrecenben és másik három településen. A főépület melletti, komplex funkciókat ellátó épületegyüttes, valamint az OEC teljes klinikatelepének fejlesztése, átfogó beruházása során a lehető legoptimálisabban hasznosítják a rendelkezésre álló területet. • A DE-n áttekinthetően nyilvántartják az ingatlanokat és azok aktuális állapotát. • A z ingatlanfejlesztési és felújítási koncepciót maximálisan igyekeznek összhangba hozni a képzési rendszer átalakításával (pl. az alapképzések a nagyobb befogadóképességű tantermeket, a mesterszakok és doktori képzések pedig a kisebb előadók, szemináriumi tantermeket igénylik). • A z ingatlanfejlesztések, főként a laboratóriumok, a kutatási terek, az oktatási és hallgatói terek rekonstrukciója során törekednek a területek racionális, előnyös kihasználására, továbbá a költségtakarékos szempontok figyelembevételére.

• Jelentős különbség van a DE ingatlanjainak állapota között, vannak új építésű, korszerűsített, felújított, valamint régi és felújítást igénylő ingatlanok. • A fentiek miatt az egyes épületek fenntartási, működési költségei között aránytalan eltérések vannak. • A 10 milliárd Ft-ot meghaladó forrásigényű felújításokra (pl. Főépület, Kémiai épület) jelenleg nincsenek elérhető külső források. • A z állami vagyonmegóvási kötelezettség teljesítését korlátozza a forráshiány.





Beruházás, infrastruktúra fejlesztés

Az integrációt követő időszaktól nagyon jelentős beruházásokra került sor a DE-n, az oktatási, kutatási és betegellátási infrastruktúra látványosan fejlődött az elmúlt tíz évben. A képzési, kutatási ingatlanok, az oktatói és hallgatói terek, a kollégiumok felújítása, korszerűsítése mellett új épületek felépítésére is lehetőség volt. • A beruházásokat főként kiemelt EU-s pályázatokon elnyert támogatások (a kezdeti időszakban világbanki támogatás is), egyéb állami források felhasználása és magántőke bevonása révén valósították meg. • A kollégiumok minőségi szintjét három módon is javították: a túlságosan elavult kollégium értékesítésével; kollégiumok teljes rekonstrukciójával és bizonyos tanulmányi, igazgatási funkciók áthelyezésével, új kollégiumok építésével. Néhány kiemelt példa egyes megvalósított beruházásokra: • TEK és OEC  Társadalomtudományi és Egészségtudományi Oktatási Központ beruházása a Könyvtárral együtt (a Világbanki program keretében kezdődött). A beruházás 8770 m2-es területen új campus kialakításával történt, melyet több kar, a KTK, az ÁJK és az EK is használ. • OEC-TEK-AGTC  Élettudományi Épület és Könyvtár felépítése (a világbanki program keretében kezdődött). Egy közös épületben integrálódik több különböző tudományterülethez tartozó oktatói, kutatói tér. • OEC  Auguszta projekt – Kardiovaszkuláris és Onkológiai Egészségcentrum Modell infrastrukturális hátterének kialakítása: új központi épület építése, a korábbi épület rekonstrukciója, tanszékbővítés, modern eszközök beszerzése. Az elmúlt években ez volt az Észak-alföldi Régió egészségügyi ellátása terén az egyik legkiemelkedőbb beruházás (egyúttal az NFT-ciklusban ez volt a legnagyobb volumenű felsőoktatási beruházási projekt). • OEC  MR-CT Diagnosztikai épület ingatlanfejlesztése. • OEC  Nukleáris Medicina Intézet épületének kialakítása, a PET Centrum létrehozása. • OEC  Új diákszálló. 300 férőhelyes, színvonalas elhelyezés elsődlegesen az angol nyelvű képzésben részt vevő, külföldi orvostanhallgatók számára. Ezt debreceni vállalkozói csoport építette, a befektetés a bérbeadásból megtérül. • TEK  Főépületben multifunkcionális oktatási és könyvtári terek kialakítása. • TEK  Kreatív Iparágak Inkubációs Központjának kialakítása. • AGTC  Táj- és Vidékfejlesztési Központ létrehozása (a világbanki program keretében kezdődött). Később a Központban sor került SAPterem kialakítására is. • AGTC  Élelmiszertudományi Oktatási Épület beruházása. • DE Főépület aulájában Róth Miksa által megalkotott, értékes és különleges díszüveg-ablakainak helyreállítása. Néhány kiemelt példa egyes megkezdett, folyamatban lévő beruházásokra: • Infokommunikációs technológiai fejlesztések. • OEC  Debreceni Egészségközpont Fejlesztési Projekt, annak keretében pl. az In Vitro Diagnosztikai Tömb kiépítése (komplex TIOP 2.2.7 projekt). • TEK  Botanikus Kert korszerűsítése, továbbá egy városi projekttel közösen Tudományos Élménypark kialakítása a Botanikus Kertben. • TEK  Informatikai Kar új épületének beruházása. • AGTC  Interregionális Műszaki-agrár Szaktanácsadási és Továbbképzési Központ – MAG Ház kialakítása.

• A beruházások során a szabályozási tervek esetenként településszerkezeti átsorolást igényeltek. • Bizonyos építkezésekre műemléki védettség alatt álló, illetve természetvédelmi terület mellett került sor, emiatt speciális szakhatósági engedélyek beszerzésére volt szükség. • A z OEC-en a folyamatban lévő beruházások időtartama alatt esetenként bizonyos funkciók átmeneti cseréjét kell megoldani, hiszen az oktatási és betegellátási tevékenységet zavartalanul szükséges fenntartani ezen időszakban is. Ezen beruházásoknál különösen fontos az optimális ütemezés megtervezése, és az alaptevékenységek ellátására vonatkozó organizációs terv készítése. • Helyenként az eszközállomány elavult. Bár EU-s forrásból számos beszerzésre került sor, azonban szükség volna a gyakorlati oktatás eszközparkjának fejlesztésére (pl. az agrártudományok oktatásához szükséges szántóföldi gépek, laboratóriumi eszközök, a zenei képzéshez nélkülözhetetlen, kiváló minőségű hangszerek).

59

60




Hallgatói szolgáltatások

• A tehetséggondozás kiemelten fontos a DE-n, melynek elemeit az elmúlt években továbbfejlesztették, 2008-ban megalakult a Tehetségtanács, és bővítették az Egyetem tehetséggondozó programját (DETEP). – A DETEP pályamodellt és lehetőséget nyújt a hallgatók számára a maximális szellemi kibontakozáshoz. A tehetséges hallgatókat a felvételtől a végzésig támogatja, igyekszik a legjobbakat PhD-képzésbe juttatni. Végső célja a legtehetségesebb hallgatók egyetemi oktatókká, kutatókká válásának támogatása, másrészt a DE részéről kiemelkedő tudású szakemberek biztosítása a munkaerőpiac számára. – A DETEP keretébe integrálódott a tudományos diákköri és szakkollégiumi tevékenység is. A programban részt vevő hallgatók létszáma fokozatosan emelkedett (2 lezárt félévvel rendelkező nappali tagozatos hallgatók jelentkezhetnek, megfelelő tanulmányi eredmények felmutatásával), és a rendelkezésre bocsátott pénzügyi keret is növekedett, az ösztöndíj elnyerése és annak mértéke teljesítményalapúvá vált. A program adatait beintegrálták a Neptun rendszerbe, ezáltal nyomon követhetőek a teljesítménykreditek, melynek arányában a hallgatók plusz ösztöndíjhoz juthatnak. • A DE számos nemzetközi szervezet tagja, köztük olyan multilaterális mobilitási programoknak is, melyek lehetőséget biztosítanak külföldi képzéseken való részvételre. • A z Erasmus program 1998-tól folyamatosan és sikeresen működik a DE-n, illetve korábban a jogelőd intézményekben. A programhoz kapcsolódó tevékenységeket az Erasmus Albizottság, az Erasmus referens és a karokhoz tartozó koordinátorok segítik. • A Ceepus program lehetőségeit is kihasználják, a DE-n jelenleg 8 ilyen hálózat működik. • A z OEC-en tanuló orvostanhallgatóknak lehetőségük van számos nemzetközi csereprogramban és cseregyakorlatban való részvételre. A nemzetközi szakmai cseregyakorlat keretében a kötelező klinikai gyakorlatot külföldi intézményekben is lehet teljesíteni. A nemzetközi tudományos csereprogram elősegíti az alap- és klinikai kutatással foglalkozó hallgatók nemzetközi szintű tudományos tapasztalatcseréjét. • Már a DE jogelőd intézményeiben kialakult, és az integráció után is eredményesen működik a szakkollégiumi rendszer, mely egyúttal szervesen kapcsolódik a tudományos diákköri tevékenységhez is. • A tehetséges hallgatók számára lehetőség van különböző kutatási projektekbe történő bekapcsolódásra. • A hallgatói életpálya-tanácsadás és karriertervezés rendszerét 2010ben átalakították. A karrieriroda fejlesztésére is sor kerül egy EU-s projekt keretében. • A hallgatók speciális, vállalati igényekhez igazodó krediteket is felvehetnek a képzések során, melyeknek teljesítése majdani, potenciális munkalehetőséget jelenthet az adott vállalatnál. • A DEHÖK és a kari HÖK-ök tájékoztatják a hallgatókat a pályázatokról, külföldi tanulási lehetőségekről, továbbá rendezvényszervezési feladatokat is ellátnak, és intenzíven együttműködnek a hallgatói szolgáltatásokat megszervező Debreceni Campus Kft.-vel.





Egyéb intézményi szolgáltatások

• A z elmúlt években átfogó kollégiumfejlesztésekre került sor, kollégiumok teljes rekonstrukciójával, korszerűsítésével és újak építésével. Nagyon különböző komfortfokozatú igényeket tudnak kiszolgálni, a csekélyebb korszerűsítésen átesett kollégiumoktól, a teljesen felújított kollégiumokon át, az új építésű, színvonalas szállodai körülményeket biztosító diákszállóig (számítógép-terem, korlátlan internetelérhetőség, kábeltévé, tornaterem és számos egyéb szolgáltatás is része a kollégiumi ellátásnak). • A DE széles körű sportolási lehetőséget biztosít a hallgatók számára. Önálló sportklub működik a DE-n, melynek keretében 18 szakág versenyez, a Sportigazgatóság szezonális edzőtáborokat is szervez. A hallgatók sportösztöndíjra is pályázhatnak. • A z Egyetemi Nemzeti Könyvtár a klasszikuson túlmenően számos egyéb szolgáltatást is nyújt (modern információhordozók, külföldi tudományos folyóiratok teljes szövegű vagy adatbázisában való keresés, régi különleges könyvritkaságok). Kialakították az egységes publikációs adatbázist, és megkezdték a DE elektronikus archívumának feltöltését. • A z 1927-ben alapított, magyar nyelvet külföldiek számára oktató Debreceni Nyári Egyetem keretében a DE-re érkező számos lektor, vendégtanár, hallgató tanul magyarul.

Információ-gazdálkodás

• A z SAP alkalmazásával megszűnt a gazdaságinformatikai rendszer korábbi, heterogén szerkezete, és megvalósult a valós idejű adatfeldolgozás. • A DE saját, egyedi fejlesztési javaslatai közül a fejlesztő cég néhány modult központilag is beépített a Neptun tanulmányi rendszerbe, mely naprakész adatokat tartalmaz. • A DE egyik fontos célja olyan komplex tanulmányi informatikai rendszer működtetése, mely az adminisztrációs igények mellett a hallgatók elsődleges belépési pontja a tanulmányokhoz szükséges információkhoz (tananyagok, könyvtári szolgáltatások stb.). • A belső információs rendszerek közötti átjárhatóság megteremtéséhez a DE-n a rendszerek közötti információáramlást lehetővé tevő interfészeket építettek ki az SAP köré, a Neptun, a JDolber, a MedSol és a Pályázat-nyilvántartó rendszerekkel. • A központi könyvtár publikációs adatbázisa 2008 óta fontos tudásvagyonnak minősül. • A z e-learning dokumentumok használatához segítséget jelent a szabad forráskódú Moodle rendszer.


• A z SAP és az egyéb rendszerek közötti interfész technikailag még nem elegendő a belső rendszerek közötti megfelelő „kommunikációhoz”, a VIR kialakítása és működtetése szempontjából szükség van a belső rendszerek integráltságának teljes körű megteremtéséhez. • A forrásrendszerek keretében az átfogó adattisztítás nélkülözhetetlen a VIR bevezetéséhez és majdani működéséhez.

61

62


Horizontális stratégia Stratégia területe



Esélyegyenlőség

• A DE komoly figyelmet fordít a speciális szükségletű, fogyatékkal élő hallgatók támogatására, esélyegyenlőségük megteremtésére. Az Egyetemen 2001 óta működik a Mentálhigiénés Program, amely széles körű felvilágosító, gondozó és kortárssegítő tevékenysége mellett csoportos és egyéni segítséget nyújt az arra rászorulóknak; az egyéni segítők általában a hallgatótársak közül kerülnek ki. Különböző szolgáltatásokat szerveznek, pl. mentálhigiénés gólyatábor, közösségi mentálhigiénés ellátás, kortárs-segítő program, interaktív internetes szolgáltatás biztosítása (lelkiero.unideb.hu), mentálhigiénés szakkönyvtár működtetése, ahol lehetőség van a Braille-írású nyomtatás és digitalizálás igénybevételére is. • A fogyatékkal élő hallgatók támogatását minden karon koordinátorok látják el, egyetemi szinten az Esélyegyenlőségi Bizottság foglalkozik a támogatásukkal. • A DE Szenátusa 2007-ben fogadta el az esélyegyenlőségi tervet, ezzel egyidejűleg megalakult az Esélyegyenlőségi Bizottság, mely akciótervet készít a terv megvalósításáról (az aktuális feladatokra, a felelős szervezetekre, a teljesítés határidejére vonatkozóan). • A DE a Lelkierő Egyesülettel együttműködve Támpont Támogató Szolgálatot hozott létre, mely szakszerű támogatást biztosít a fogyatékossággal élő hallgatók számára. • A Fogyatékos Személyek Esélyegyenlőségéért Közalapítvány támogatásával a DE a fogyatékossággal élő hallgatók számára jegyzetelő szolgálatot indított el (2009-ben). • 2010-ben a DE és a Fogyatékos Személyek Esélyegyenlőségéért Közalapítvány együttműködési megállapodást kötött, amely közös célul tűzi ki az Egyetemen tanuló fogyatékos hallgatók felsőoktatásba való integrációját. A Közalapítvány és a DE az egyetemi képzés és felnőttképzés területén is együttműködik, amelynek eredményeként lehetőség van a fogyatékos emberekkel kapcsolatos speciális ismeretek elsajátítására.

A széles körű akadálymentesítés mellett is igény volna további, a fogyatékos hallgatók oktatási feltételeit javító infrastrukturális fejlesztésekre. A TÁMOP 4.1 egyik projektje keretében indították el a Mentálhigiénés Centrum kialakítását, melyhez hozzátartozik a DE infrastrukturális feltételeinek további javítása, fizikai és kommunikációs akadálymentesítése annak érdekében, hogy a már meglévő és új szolgáltatások elhelyezése megfeleljenek a fogyatékos célcsoport igényeinek.

Fenntartható fejlődés

• A DE AGTC és néhány szervezet létrehozták a Határmenti Vidékfejlesztési Tanácsadó Központot, melynek célja, hogy ösztönözze a tapasztalatcserét az oktatók, hallgatók és gyakorlati felhasználók között a fenntartható vidékfejlesztés témájában a Magyarország-Románia határmenti régióban. • Elektronikus leckekönyv bevezetését tervezik az Egyetemen, kezdetben pilot jelleggel, később teljes körűen az összes karon. • Tervezik az e-learning tananyagok elérhetőségét a Neptun rendszerben. • A z igazgatási és funkcionális szervezeti egységek többségénél újrahasznosított papírt használnak. • A DE a beruházások, építkezések során maximálisan figyelembe veszi egyrészt a műemléki védettség alatt álló, vagy a természetvédelmi területre vonatkozó szabályozásokat, másrészt – ahol erre lehetőség van – a zöld terület megtartásának fontosságát. • Intenzív fejlesztést terveznek (pályázati forrásból) a Botanikus Kert rekonstrukciójára, korszerűsítésére vonatkozóan, továbbá a várossal közösen Tudományos Élménypark kialakítására kerül sor a Botanikus Kertben.

A növekvő oktatási, kutatási helyigény, az új építkezések révén csökken a „szabad” terület, illetve a zöld terület aránya, azonban – egy-két campus kivételével – ez általában nem okoz nehézséget, ugyanis a campusok többsége viszonylag nagy területen helyezkedik el, ahol van hely és lehetőség az építkezésre (pl. kifejezetten ilyen előnyös a helyzet a Kassai úti campuson).


3.4. A stratégia végrehajtásának követése, monitoring és kontrolling A stratégia végrehajtásának követése, a tervezéskor rögzített mérföldkövek ellenőrzése és általában a szakmai monitoringrendszer alkalmazása az elmúlt években épült ki a DE-n. Ehhez hozzájárult egyrészt a projektszemlélet fokozatos elterjedése, az IFT készítése és folyamatos frissítése, a felsőoktatási területen bekövetkezett változásokhoz igazodó, új stratégia szükségessége, a minőségbiztosítási rendszer kiépítése, az OEC klinikáin dolgozó klinikai menedzser munkakör létrehozása, a stratégiai szerepkör beépülése az egyes vezetői szintekbe (stratégiai rektorhelyettes, az AGTC-n stratégiai centrumelnök-helyettes, az OEC-en és a TEK-en stratégiai igazgató), továbbá az EU-s projektek megvalósításának folyamatos nyomon követése. A minőségügyi kézikönyv meghatározza, hogy az önértékelés keretében mire terjed ki az intézményi és kari folyamatok mérése, a kézikönyv – egyebek mellett – tartalmaz bizonyos ajánlott stratégiai mérőszámokat, mutatókat is.

A stratégia megvalósításának időközi nyomon követését, monitorozását szolgálja:

• az IFT évenkénti, illetve szükség szerinti aktualizálása; • az IFT-ben, a centrum szintű és kari szintű (továbbá klinikai) fejlesztési tervekben, valamint egyéb

dokumentumokban rögzített és korábban elfogadott stratégiai célkitűzések teljesülésének értékelése; • az elindított fejlesztések előrehaladásának, szakmai megfelelőségének vizsgálata (addig elkészült dokumentációval együtt); • a stratégiai elemekhez tartozó operatív feladattervek – lebontva a felelős szervezeti egységekre és a felelősökre – mérföldkövei szerinti szakmai és időbeli teljesítések vizsgálata; • a stratégia megvalósítása terén az addig elért eredmények értékelése; • a stratégia végrehajtásával kapcsolatos időközi kockázatok meghatározása (amennyiben felmerülnek kockázatok); • beszámoló készítése, szükség esetén (pl. kockázatok, módosult körülmények, nem a tervezésnek megfelelő végrehajtás) bizonyos területeken javaslat készítése a kari, centrum szintű, illetve központi vezetés számára a változtatásokról, beavatkozásokról, intézkedésekről; • az adott stratégia megvalósításához (éves szinten) tartozó operatív feladatok folytatása, befejezése, az új vezetői döntéseknek, intézkedéseknek megfelelően. A stratégia megvalósításának monitoringját23 és kontrollingját24 részlegesen alkalmazzák a DE-n, az egyes projektekhez is tartozó stratégia során inkább az első módszert – a monitorozást – használják, a másodikra többnyire csak eseti jelleggel, ad hoc módon kerül sor. Ugyanis a centrumokban, valamint a klinikáknál, a karoknál és intézeteknél többnyire nem egységes a stratégia végrehajtásának nyomon követési módszertana. A DE-n a stratégia megvalósításának ellenőrzése általában ugyanazon vezető felelősök (illetve szervezeti egységek) körébe tartozik, akik a stratégia tervezését felügyelték a különböző szinteken (központ, centrum, karok, intézetek, valamint klinikák). Fontos az egyes szinteken történő – kétirányú – visszacsatolás, egyrészt a felelős szervezeti egységektől a kari és centrum szintű vezetésig, másrészt pedig a központi vezetői döntéshozatal visszaáramlása a karokhoz és a felelős szervezeti egységekhez.

23 A monitoring az intézményi stratégia végrehajtásának időbeli és szakmai előrehaladását, mérföldkövekkel meghatározott útját vizsgálja, az előzetesen rögzített eredmények időközi teljesítése szempontjából. 24 A kontrolling egy adott időpontban, pl. félévente, vagy évente vizsgálja a stratégiai célok megvalósítását, különböző stratégiai kulcsmutatók teljesülésén keresztül, elemzést és trendeket készít, továbbá prognosztizálja a következő időszak várható alakulását is.

63

64


4. Stratégiai mutatószámrendszer kialakítása 4.1. Az intézményben már alkalmazott mutatók és tervezett indikátorok Az Egyetem minőségügyi kézikönyve – területenként – több különböző lehetséges mutatóra, illetve mérőszámra tesz javaslatot, melyeknek a tényleges mérését érdemes megfontolni. Továbbá a legfrissebb IFT, a 2007-es Felsőoktatási Minőségi Díj pályázata és a Minisztériummal kötött fenntartói megállapodás is tartalmaz bizonyos egyszerűbb mutatókat, ezek többnyire olyan általános mérőszámok, melyeket a létrehozandó központi adattárba szükséges majd szolgáltatni. Egyes területeken – főként az oktatás és a kutatás-fejlesztés vonatkozásában – bizonyos mérőszámokat már néhány éve alkalmaznak, egyrészt a különböző információs rendszerek, másrészt egyszerűbb nyilvántartások és táblázatok formájában. Oktatási területen nagyon sok mérőszám áll rendelkezésre, már korábban is számos mutatót al• kalmaztak. A Neptun rendszerben a fajlagos mennyiségi mutatószámokon túlmenően sok egyéb speciális mérőszámot is használnak a belső adatszolgáltatás keretében. A DE bizonyos egyedi javaslatokat is tett a Neptun rendszer fejlesztésére vonatkozóan, ezek közül néhány modul központilag beépítésre került a Neptunba. K+F+I területen bizonyos mutatókat részlegesen már eddig is mértek, és ezeket közzé tették egye• temi kiadványok formájában is. Azonban csak néhány olyan mérőszám állt rendelkezésre, melyeket folyamatosan nyomon követtek, egyéb adatok nem voltak koherensek, továbbá csak alkalmanként frissítették azokat. Egy-két éve nagy hangsúlyt fektetnek a K+F+I projektekkel kapcsolatos mérőszámokra, melyeket elsődlegesen a pályázati nyilvántartó rendszerből gyűjtenek (ezt a rendszert majd várhatóan továbbfejlesztik). A publikációs adatbázist 2007-ben hozták létre, ezt az Egyetemi Könyvtár kezeli, 2008-tól on-line módon tárolják, az oktatók, kutatók számára könnyedén megvalósítható az adatbázis folyamatos frissítése. További mutatószámokat terveznek, ez még hangsúlyosabb a kutatóegyetemi cím (2010. április) elnyerése óta. • A fontosabb HR-gazdálkodási mutatókat – az oktatókra, kutatókra vonatkozóan – már évek óta mérik egyrészt a kötelező adatszolgáltatás keretében, másrészt egyéb HR- adatokat is kiemelten figyelnek. Pl. a doktori iskolák akkreditációs elvárásai (azon belül is főként a törzstagok) miatt a humán tudományterületen bizonyos kisebb doktori iskolákban megfontolandó, hogy mikor mehetnek nyugdíjba egyes idősebb professzorok. • A pénzügyi gazdálkodási mutatókat az SAP-rendszerben rögzítik, a költségvetési és a pénzügyi modul nagyon szakszerűen működik, sok adat áll rendelkezésre, és folyamatos az adatszolgáltatás. Az SAP-rendszert egy interfészen keresztül összekötötték a JDolber és a Neptun rendszerrel, valamint a pályázat-nyilvántartó rendszerrel, és ezáltal lehetőség van még több mérőszám kigyűjtésére. Bár sok esetben statisztikai pénzügyi adatokról van szó, így szükség volna további egyedi mérőszámok, mutatók tervezésére, ehhez a VIR kialakítása keretében önálló munkacsoportok is hozzájárulnak. • Az ingatlanokkal és létesítménygazdálkodással kapcsolatos mérőszámokat már elég régóta használnak, ami azért is fontos, mert a DE-n sok kiemelt beruházásra került sor a világbanki program és az EU-s fejlesztések keretében. Jelenleg is számos nagy volumenű beruházás van folyamatban, különböző projektek kivitelezése révén. Az ingatlan-nyilvántartási adatbázis nem tartalmazza a teljes körű adatokat, ezért az adatbázis fejlesztését tervezik; azonban különböző Excel táblázatokban átfogó, naprakész adatokat rögzítenek a DE ingatlanjairól és a beruházásokról, építkezésekről. • A központi könyvtárral kapcsolatosan számos mérőszám áll rendelkezésre (pl. infrastruktúra, könyvtári állomány), ezeket az Egyetemi és Nemzeti Könyvtár kezeli. • A hallgatói diplomás pályakövetésre vonatkozóan már korábban is számos adatot, mutatót nyomon követtek a végzett hallgatói kérdőívek révén – elsőként az ÁJK-n, majd teljes intézményi szinten –, ennek további, jelentős bővítésére kerül sor a DPR-alprojekt keretében végzendő felmérések eredményeként.

D e b r e c e n i E g y e te m – 4. S t r a té g i a i m u t a t ó s z á m r e n d s z e r k i a l a k í t á s a

Egyszerűsített formában, különböző táblázatokban, vagy valamilyen belső adatbázis létrehozása révén a DE-n már néhány éve használnak bizonyos mérőszámokat, mutatókat, több területen is (pl. az önértékelés és különböző felmérések során, a kötelező adatszolgáltatások keretében, az Egyetem bizonyos szervezeti egységeinek saját mérései alapján), jelenleg az SAP- és a Neptun rendszerekből gyűjtik ki a legtöbb alapadatot, mérőszámot. Azonban ezek egyrészt többnyire eseti jellegű mérések, másrészt eddig nem volt átfogó, komplex mutatószámrendszer a teljes intézményi stratégiára vonatkozóan, a széles körű mutatószámrendszer kialakítása folyamatban van, ennek alkalmazását a későbbiekben – a VIR bevezetését követően – tervezik. A DE-n az összes kiemelt, központi forrásrendszerhez tartozóan (SAP, Neptun, JDolber, DPR, Pályázatnyilvántartó-, Ingatlan-nyilvántartási rendszer) egy önálló munkacsoportot hoztak létre, melyek véleményezik a forrásrendszerek integráltságának megteremtésével kapcsolatos folyamatot, javaslatot tesznek arra, hogy – külön területenként – a majdani VIR keretében a stratégiai mutatók, mérőszámok betöltését milyen módon tartják optimálisnak a kialakítandó egyedi adattárházba, továbbá vizsgálják, hogy az egyetemi vezetés által felvetett, új stratégiai mutatókat melyik forrásrendszerből, milyen adatkörökből lehet előállítani. Ezen túlmenően nyomon követik a tesztelések során végzendő adattisztítás folyamatát, kijelölik, hogy a központi adattárba történő kötelező adatszolgáltatáshoz az egyes forrásrendszerekből milyen adatkörökre végezzenek tesztelést. A különböző vezetői szinteken – az adott mutatók függvényében – szükséges meghatározni, hogy az egyes mutatókat milyen körben, milyen szinten (intézmény, centrum, kar, intézet, tanszék, szak), továbbá milyen időintervallumban (pl. havi, negyedéves, féléves, képzési időszakhoz igazodó, éves) célszerű mérni. A stratégiai mutatószámrendszer kialakításának főbb elemeit a 4.2. fejezetben vázlatosan összegezzük, az alábbi táblázatban mindössze néhány egyszerű példa felsorolására kerül sor, a már korábban is használt, valamint a tervezett mutatókra vonatkozóan. 25 26 6. táblázat. Néhány példa a Debreceni Egyetemen már használt, valamint majd a VIR keretében később tervezett mutatóra vonatkozóan25

Terület

Néhány példa a DE-n már korábban is használt mutatókra

Példa olyan mutatókra, melyeknek mérését a DE a közeljövőben – főként a VIR keretében – tervezi

Oktatás

Az oktatási területen nagyon sok (a Neptun rendszerből kinyerhető) mutatót használnak, fajlagos mutatókat és egyedi mérőszámokat egyaránt. Ezek közül csak néhány mutatót emelünk ki. • S zakonként az újonnan felvett hallgatók és az előző évben felvettek aránya. • A minősített oktatókra jutó átlagos hallgatói létszám • Hallgató / oktató arány (különböző képzési formák és szakok vonatkozásában). • Egy oktatóra jutó kontaktórák száma (félévente). • Egy FTE oktató által oktatott előadások / gyakorlati szemináriumok átlaga. • PhD-képzésben résztvevők aránya az FTE hallgatói létszámhoz képest. • Külföldi hallgatók aránya. • Elégtelen érdemjegyek eloszlása (félévente – tantárgyanként). • Nyelvvizsgával rendelkező, felvett, első éves hallgatók aránya. • Nyelvvizsgával nem rendelkező, záróvizsgát tett hallgatók aránya. • A felvett hallgatók között a DE-t első helyen megjelölők száma. • Aktív / passzív hallgatói lemorzsolódási arány. • A mintatantervben foglalt képzési idő és a tényleges tanulmányi idő(k) aránya (a képzési kimeneti követelményi időn túl a tanulmányokat folytatók aránya). • A mintatantervben foglalt képzési időn belül oklevelet szerzett hallgatók aránya.

• Teljesített – megszerzett és felvett – kreditek aránya (külön oktatási egységenként). • Ismétlő vizsgák, utóvizsgák aránya (szakonként). • Egy képzés elvégzésének átlagos időtartama (félévek száma). • A DE-n első BSc-oklevelet szerzettek közül az MScképzésben résztvevők aránya (a hallgatók közül a DE által kiállított oklevéllel rendelkezők aránya). • A PhD-képzésben résztvevők közül a DE-n szerzett korábbi oklevéllel rendelkezők aránya. • Egy kreditre jutó átlagos költség (a működési költség viszonyítása az összes felvett kredithez). 26

25 A DE-n már jelenleg is ennél sokkal több mutatót használnak az összes területen, és lényegesen több mutató alkalmazását tervezik majd a VIR keretében – főként az intézményi egyedi adattárban –, azonban ebben a táblázatban csak néhány példa összegzésére kerül sor. 26 A működési költség kalkulációjának meghatározása az intézményeknél nem egységes, továbbá a különböző típusú (új, felújított, régi) ingatlanok működési költsége nagyon különböző, emiatt az ilyen típusú mutatók esetében bármilyen összehasonlítást célszerű óvatosan kezelni.

65

66


Terület



K+F+I

A K+F+I területen már eddig is használtak bizonyos mutatókat, mérőszámokat, bizonyos adatokat kiadványokban is közzé tettek. • A DE K+F bevételeinek összege (ebből pályázatok és megbízások aránya). • Nyertes K+F pályázatok aránya / összege. • K+F+I támogatások aránya a hazai / nemzetközi pályázatok vonatkozásában. • Nyertes K+F projektekben részt vevő kutatók / oktatók száma (akik megnevezésre kerültek a pályázati dokumentációban). • Egy minősített oktatóra jutó K+F bevétel. • Értékesített szabadalmak / licencek száma. • Egy értékesített szabadalomra jutó árbevétel. • S zabadalombejelentések száma. • Termékfejlesztési fázisban lévő innovációs fejlesztések száma (az innovációs térkép alapján). • Hazai / nemzetközi publikációk száma (karonként). • Egy oktatóra / kutatóra jutó impakt faktor (szervezeti egységenként).

• Kutatási disszeminációs rendezvények száma. • Tudományos rendezvények összege a K+F+I projektek költségvetésén belül. • Egy oktatóra, kutatóra jutó tudományos rendezvényeken történő aktív részvétel (hazai / nemzetközi). • Kutatási projektekbe bevont hallgatók / PhD-hallgatók száma. • Publikációk számának eloszlása. • Innovációs együttműködésekben részt vevő spin-off cégek száma. • Innovációs együttműködések száma a régió kis- és középvállalataival. • Innovációs együttműködésekből származó bevétel (karonként, szervezeti egységenként). • Nemzetközi szervezetek döntéshozói testületeiben részvevő DE oktatók / kutatók száma (K+F+I támogatások, pénzelosztási tevékenységében résztvevők száma).

HR-gazdálkodás

Bizonyos HR-gazdálkodási mutatókat az oktatási kategóriához soroltunk (a JDolber és Neptun rendszerből számos HR statisztikai adat és mutató kigyűjthető). • Oktatók / kutatók aránya a dolgozói összlétszámhoz viszonyítva. • Nem oktató dolgozók aránya az intézményi összlétszámhoz viszonyítva. • Oktatói beosztásokban lévők (egyetemi tanár, docens, adjunktus, tanársegéd) aránya a teljes oktatói létszámhoz képest. • Minősített oktatók (akadémikus, MTA doktora, habilitált, PhD, DLA) aránya a teljes oktatói létszámhoz képest.

• Átlagkeresetek aránya az oktatókra / dolgozókra vonatkozóan (kari szinten). • Nyugdíjkorhatárt elérő (de még aktív) egyetemi tanárok aránya (tanszékek, doktori iskolák szintjén). • Betöltetlen közalkalmazotti státuszok aránya a teljes dolgozói létszámhoz viszonyítva. • Fluktuáció mértéke – belépő / kilépő dolgozók aránya a teljes létszámhoz viszonyítva.


A létesítménygazdálkodási mutatókat általában több különböző forrásrendszerből lehet kigyűjteni. • Épületek üzemeltetési / karbantartási költségeinek összege (ingatlanonként). • 1 m2-re vetített működési költségek (villamos energia, fűtésköltség). • Felújított és új ingatlanok aránya. • Folyamatban lévő beruházásokra fordított összeg (éves szinten). • Bejezett beruházásokra fordított összeg (éves szinten). • Bérleti szerződésekből származó bevétel. • Oktatási célú terület aránya az összes hasznos területhez képest (m2). • L aborhelyiségek területének aránya az összes hasznos területhez képest (m2). • Irodahelyiségek aránya az összes hasznos területhez képest (m2). • Egy oktatóra jutó oktatási terület (m2). • Egy hallgatóra jutó oktatási terület (m2). • Kollégiumi terület arányának / férőhelyek számának változása az új beruházásokat követően (pl. 3 évvel ezelőtti bázis évhez viszonyítva). • A z épületben lévő oktatási helyiségek kihasználtsága.

• Oktatói szobákra jutó oktatók száma. • Egy oktatóra / hallgatóra jutó számítógépek száma. • Egy oktatóra jutó irodahelyiség (m2). • K+F+I tevékenység folytatására használt terület (m2). • Egy adott kurzushoz szükséges tantermi férőhelyek száma. • Gyakorló laboratóriumok kihasználtsága. • E szközállomány értéke – összes eszköznél / K+F+I tevékenységre használt eszköznél. • Ingatlanok nettó / bruttó értéke. • Bérbe adott terület 1 m2-re jutó bevétele. • Beruházási, felújítási ráfordítás épületenként. • Dolgozói és hallgatói elégedettség az épületek funkciójával kapcsolatosan (elégedettségi kérdőívek alapján).


Terület




Különböző pénzügyi gazdálkodási mutatók szerepelhetnek bármely másik csoportban is (pl. HR-gazdálkodás, létesítménygazdálkodás). Az SAP-rendszerből jelenleg kinyerhető mérőszámok többsége fajlagos mutató. • A gazdálkodó szervezeti egységek (pl. karok) kiadásainak és bevételeinek aránya. • Támogatások aránya az összes bevételi előirányzaton belül. • Felhalmozás az összes kiadási előirányzaton belül. • Egy főre (oktatóra, adminisztratív dolgozóra) jutó átlagos személyi jellegű kifizetés… • Angol nyelvű térítéses képzésekből származó bevétel az összes költségtérítéses bevételhez képest. • Kötelezettségvállalások aránya a kiadási előirányzathoz képest. • Egyéb, nem állami bevétel aránya az összes bevételhez viszonyítva. • Állami támogatások és az intézményi saját bevételek aránya. • Felújítások összegének aránya a költségvetésen belül. • E szközberuházások összegének aránya az egyéb beruházások költségéhez viszonyítva. • P ályázati támogatások (hazai / EU-s / egyéb) bevételének aránya az összes bevételhez viszonyítva. • P ályázatok, projektek önrészének az aránya az összes pályázati támogatáshoz viszonyítva.

• S zállítói tartozások (fizetési határidőn belül, lejárt, 60 napon túli) aránya az előirányzaton belül. • Vevői követelések (fizetési határidőn belül, lejárt, 60 napon túli) aránya az előirányzaton belül. • Kincstári kötelezettségvállalás aránya az előirányzaton belül. • Új oktatási / K+F+I célra használt eszközök beszerzési értéke. • Nem oktatásból és kutatásból származó bevételek aránya. • Egyéb intézményi szolgáltatásokból származó bevételek aránya. • P ályázatok, projektek önrészének aránya a kiadási előirányzaton belül. • A z egyes eszközökön képződött bevétel (az akkreditált mérőlaboratóriumok eszközei esetében ez mérhető). • A z egyes eszközök kihasználtsága az oktatás területén. • A z egyes eszközök kihasználtsága a K+F+I területen. • Elnyert projektekben az oktatók / kutatók / egyéb munkatársak személyi kifizetéseinek aránya. • Elnyert projektekben az oktatói / kutatói / egyéb munkatársi részvétel aránya (ráfordított órában).

Hallgatói pályakövetés

A teljes körű mutatók alkalmazását a TÁMOP 4.1.1 – DPR-alprojekt keretében végzett felmérések, kérdőívek adatai fogják megalapozni. A DE-n bizonyos információkat, adatokat már 2004-től, a korábbi pályakövetési felmérések keretében is nyomon követtek, ezek közül csak néhány példát emelünk ki (többsége nem klasszikus mutató, hanem a kitöltött kérdőívekben rögzített adat). • A DE-n megszerzett elméleti ismeretek megítélése. • A DE-n megszerzett gyakorlati jártasság megítélése. • A DE-n megszerzett nyelvtudás megítélése. • A végzett hallgatók közül 6 hónapon belül / 12 hónapon belül elhelyezkedettek aránya. • A DE-n végzettek és elhelyezkedettek átlagos havi nettó jövedelme.

• DPR-felmérésekbe bevonható / bevont hallgatók létszáma. • DPR-felméréssel megkeresettek / azon belül elérhetők száma. • Kitöltött kérdőívek, válaszadók / értékelhető válaszadók száma. • A szakterületükön elhelyezkedők száma és aránya. • A z elhelyezkedők területi (régiós szintű / lakóhely szerinti) eloszlása. • P ályaelhagyók száma és aránya. • A felmérésben szereplők munkahelyhez jutásának időtartama. • A z egyetemi képzés értékelése a relevanciára adott válaszok alapján. • A z egyetemi tanulmányok hasznosságának megítélése • DPR-felmérésbe bevont szereplők jövedelemelvárásai / és realizált jövedelme a jelenlegi munkahelyén. • A z elhelyezkedők elégedettsége a jelenlegi munkájával. • A z elhelyezkedők munkájának kapcsolódása a végzettséghez. • DPR-felmérésbe bevont szereplők kapcsolattartása valamilyen egyetemi öregdiák, alumni szervezettel.

Intézményi kommunikáció, marketing

A kommunikáció területén 2008–2009-től kezdtek nyomon követni bizonyos mutatókat – a megbízott külső cég révén. • A DE-vel kapcsolatosan megjelent sajtóhírek száma a helyi / országos sajtóban (havi, éves). • A DE-vel kapcsolatosan közzétett hírek száma a nyomtatott sajtóban / az elektronikus médiában / online módon. • A DE által központi szinten generált hírek, közlemények száma (havi, éves). • A DE által centrum / TEK szinten generált hírek száma, a centrumok aktivitása a sajtóban, médiában. • A DE-re vonatkozóan különböző témákról megjelent hírek, közlemények száma, jellege (tematikus csoportosításban). • A DE-n megvalósuló projektekkel kapcsolatos hírek, közlemények száma. • A DE egyes rendezvényeivel kapcsolatos sajtóvisszhangok száma. • A DE-vel összefüggő híradások és sajtóhírek hangvétele – pozitív / negatív / tárgyilagos, ennek száma. • A DE-vel kapcsolatos hírek, közlemények száma a külföldi sajtóban. • A DE vezető munkatársai által adott interjúk száma – média, sajtó, on-line. • A z Egyetem bemutatására vonatkozó kiadványok száma.

• Tudományos eredményekkel kapcsolatos kommunikációs események száma. • Egyetemi innovációs tevékenységgel kapcsolatosan szervezett rendezvények száma. • Innovációs együttműködésekben közreműködő külső partnerek száma. • Direkt marketing tevékenységgel közvetlenül elért célcsoport nagysága (pl. szórólapok kiküldése potenciális hallgatóknak). • Külföldi felsőoktatási intézményekkel való hivatalos szakmai / tudományos együttműködések száma (pl. közös képzés, csereprogram, egyéb). • Vezetői elégedettség mértéke a külső kommunikációs cég tevékenységével (kérdőívek alapján). • A z Egyetem bemutatására vonatkozó kiadványok célcsoportjának nagysága, olvasóinak száma (becslés alapján).

67

68


Terület




A minőségbiztosítással kapcsolatos mutatók köre még kevéssé elterjedt, és bizonyos mutatókat nehéz volna egzakt módon mérni. Azonban az összes kategóriában vannak olyan típusú mutatók, melyeknek van minőségbiztosítási vonatkozása is. • Belső intézményi önértékelések száma. • Kérdőíves és szöveges felmérések száma, gyakorisága (karonként, az önértékelésen túlmenően). • Minőségbiztosítással összefüggésben készített intézményi stratégiai dokumentumok száma. • Minőségfejlesztéssel kapcsolatos projektek száma.

• Minőségügyi képzések száma a DE-n. • Minőségügyi képzésekben részt vett dolgozók száma. • Minőségüggyel kapcsolatos napirendi pontok száma a vezetőknek / testületeknek írott előterjesztésekben. • Minőségüggyel kapcsolatos témák megvitatásának gyakorisága különböző vezetői testületi üléseken. • Belső felülvizsgálatok száma (központi szinten, centrum szinten).

Intézményi szolgáltatások

Az intézményi szolgáltatásokkal – könyvtár, kollégium, sport, informatika – összefüggő mutatókat a DE egyrészt a létesítménygazdálkodás és ingatlannyilvántartás keretén belül rögzíti (az épületre vonatkozóan), másrészt a szolgáltatások minőségével kapcsolatosan ezt különböző belső elégedettségi felmérések révén tudja nyomon követni. Az Egyetemi Könyvtár külön statisztikai adatokat tart nyilván a könyvtárhasználati szokásokról is. A DE-n bizonyos esélyegyenlőségi mutatókról is vezetnek nyilvántartást.

Információs rendszerekkel és a VIR-rel kapcsolatos mérőszámok

Az SAP, a Neptun és a JDolber rendszerek működéséről, azok intézményi használatáról is rendelkezésre állnak különböző adatok. A bevezetésre kerülő VIR használatának majdani nyomon követését a DE a TÁMOP 4.1.1 AVIR pályázati útmutatójában jelzett monitoring indikátorok alapján mérni fogja, továbbá egyéb mutatók kialakítását is tervezi.

4.2. A mutatószámképzés folyamata, a mutatószámok monitorozása • A DE-n már korábban is viszonylag sok mutató használatára és nyomon követésére került sor, ezeket részben – bizonyos időszakonként – a Neptun-, a JDolber- és az SAP- rendszerekből gyűjtötték ki, továbbá valamilyen konkrét tevékenységhez, felső vezetői döntéshozatalhoz, vagy különböző statisztikák, illetve intézményi dokumentumok összeállításához alkalmazták. Ezek közül főként az alábbiakat érdemes kiemelni:  a Minisztériummal kötött fenntartói megállapodás, mely a fontosabb teljesítménycélokra vonatkozóan néhány mutatót is tartalmaz;  különböző belső adatelemzések, oktatási, kutatás-fejlesztési és innovációs területen;  tanulmányi és pénzügyi statisztikai adatszolgáltatások;  éves költségvetés tervezése – központi szinten és a tervezési gazdálkodási egységek szintjén;  kari, intézeti és tanszéki teljesítménymutatók (melyeket bizonyos források allokációs mechanizmusa során is hasznosítanak);  az intézményi stratégia, valamint az intézményfejlesztési terv27 megalapozott tervezése és folyamatos aktualizálása;  az intézményi szolgáltatások színvonalának, használatának mérése;  a minőségbiztosítás keretében végzett belső önértékelések, valamint különböző egyéb elégedettségi felmérések révén kapott kvantitatív és kvalitatív mutatók;  különböző egyetemi kiadványok, melyekben bizonyos – elsődlegesen oktatási és K+F+I – adatok, mutatók összegzésére is sor kerül. • A mutatószámrendszer kialakítása során felmerülhetnek bizonyos nehézségek, ugyanis egyes komplexebb mutatók esetében – melyeknek a mérése szintén hasznos volna az Egyetem vezetői számára – nincs országosan egységes mérési módszertan. Ezért célszerű óvatosan kezelni a különböző felsőoktatási intézmények bizonyos benchmark mutatóinak egymáshoz történő viszonyítását, továbbá egyes saját, belső adatok összehasonlítását (pl. a különböző képzési formák költséghatékonyságának mérése, a működési költségek meghatározása, hiszen jelentős különbség van a régi, a korszerűsített, illetve az új épületekre vonatkozó működési költségek között). Továbbá kockázatot jelent a megfelelő adattisztaság kérdése, ezért a DE-n – első lépésként próbatesztelések révén – ennek vizsgálatára nagy hangsúlyt fektetnek. 27 A DE már a világbanki program keretében készített, régi intézményfejlesztési tervben (IDP) is összegzett bizonyos gazdálkodási és fejlesztési jellegű mutatókat, azokhoz tartozó tény- és célértékeket.


• A DE-n az átfogó mutatószámrendszer tervezésére – és az előállításuk módjának vizsgálatára – a VIR

kialakításával párhuzamosan kerül sor.  A mutatószámrendszer kialakítása során az egyes fázisok egymásra épülnek, ezek közül a legfontosabb általános fázisok a következők: – a stratégiai célokat leképező mutatók definiálása; – az egyedi és az aggregált mutatók elkülönítése; – a mutatókhoz szükséges alapadatok körének pontos specifikációja és elérési helyének meghatározása; – az adatminőség és adattisztaság vizsgálata, megvalósítása; – átfogó adatgyűjtés – egyrészt a meglévő adatbázisokból, másrészt egyedi adatgyűjtés révén; – a mutatók értékének kiszámítására vonatkozó módszertan meghatározása; – a mutatók tesztelése és értékelése, szükség esetén pontosítása, javítása, a változtatási javaslatok illetékes vezető által történő jóváhagyása.  A VIR bevezetésében közreműködő vállalkozó képviselői mélyinterjúkat készítettek számos egyetemi felső- és középvezetővel, melynek révén összegyűjtötték a vezetői igényeket, elvárásokat a rendszer majdani működésével kapcsolatosan, valamint azt, hogy milyen fontosabb mutatók alkalmazását tartják célszerűnek az intézményi főfolyamatok és támogató folyamatok hatékonyságának, eredményességének mérése szempontjából.  A különböző forrásrendszeri (SAP, Neptun, JDolber, DPR, Pályázat-nyilvántartó, Ingatlan-nyilvántartási rendszer) munkacsoportok jelenleg vizsgálják, hogy a vezetők által javasolt és az egyéb tervezett mutatókhoz tartozó alapadatokat honnan, melyik forrásrendszerből és milyen konkrét adatkörökből lehet kinyerni, vagy esetleg egyedi adatgyűjtésre van-e szükség. Továbbá a mérhetőség, illetve az adatgyűjtés és a mutatók kiszámításának módszertana is vizsgálat tárgyát képezi.  Az adattisztaságot bizonyos adatkörök próbatesztelésével ellenőrzik.  A DE-n a központi, országos adattárba tartozó mutatók, adatok körét áttekintették, ezen – országosan egységesen meghatározott – mutatók esetében a fent jelzett háttérvizsgálatokat a munkacsoportok végzik. Az egyedi mutatók körét most tervezik, ennek átfogó összegyűjtése időigényes, komplex tevékenység, hiszen fontos megismerni a vezetői elvárásokat, a konkrét stratégiai célokhoz tartozó különböző mérési módszereket, a mutatószámok alkalmazásának módját, a stratégiai jellegű, valamint a működési és a folyamatalapú mutatók közötti különbséget (attól függően, hogy az információs igény stratégiai vagy operatív), továbbá szükséges meghatározni, mire és hogyan hasznosítják a fejlesztendő mutatószámrendszert.  A mutatókhoz tartozó értékek megfelelő adatbiztonsággal történő előállításáért és nyomon követéséért felelős szervezeti egységek bizonyos mutatócsoportok esetében már ismertek. Pl. oktatási mutatók  Hallgatói Információs Központ; gazdálkodási mutatók  Gazdasági Főigazgatóság és az OEC-AGTC-TEK Gazdasági Igazgatóságai; innovációs mutatók  Tudás- és Technológia Transzfer Iroda + a különböző innovációs projektekben részt vevő szervezeti egységek; publikációs adatbázis  Egyetemi és Nemzeti Könyvtár. Egyes mutatócsoportoknál – különösen az egyedi adatgyűjtéssel előállított mutatók esetében – különböző szervezetek és személyek felelnek a mérések elvégzéséért, valamint az adatok tisztaságáért és a mutatók értékének tartalmi megfelelőségéért.  A mutatók tényértékének és mértékegységének meghatározása alapvető lépés, valamint – amen�nyiben erre lehetőség van a tervezés során – hasznos a várható célérték kiszámítása is.28 A célérték kalkulációja végezhető analitikusan, továbbá a becslésre lehetőség van vezetői egyeztetések keretében is.

28 Általában célszerű és hasznos előzetesen kalkulálni a várható célértékeket is, azonban bizonyos mutatók esetében sok külső bizonytalansági tényező merülhet fel, így ebben az esetben csak nagyon tág határok között lehet előzetes számítást, illetve becslést végezni (pl. az innovációs tevékenység konkrét eredményeinek, azok tényleges hasznosulásának célértékei).

69

70


A mérések gyakoriságának és időpontjának meghatározása szintén nélkülözhetetlen, a VIR bevezetését követően erre csak egy alkalommal van szükség, azután a rendszer keretében ez már automatikusan történik (pl. gazdálkodási mutatók – havi gyakoriság, oktatási és tudományos mutatók – éves / féléves mérés).  A vizsgált mutatókhoz tartozó egyéb, fölé- és alárendelt mutatók (almutatók) tervezése is része ennek a folyamatnak.  A VIR majdani működtetése során egyik alapvető elvárás, hogy egyszerűen és gyorsan lehessen mutatószámokat és jelentéseket, vezetői riportokat definiálni, továbbá azokat rendszeres időközönként aktualizálni.  A folyamat utolsó fázisa a mutatószámrendszer működtetésével kapcsolatos eljárások (pl. feladatok, felelősök, a működtetéshez szükséges személyi és technikai feltételek, kontrolling és monitoring) megtervezése és felső vezetői jóváhagyása, valamint a mutatókból származtatott eredmények felhasználása. 

• A DE-n a teljesítménymérésre egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek, az eddig már alkalmazott és a

későbbiekben tervezett teljesítménymutatók többségét az egyes szervezeti egységek szintjére vonatkoztatják (karok, intézetek, tanszékek, továbbá a betegellátás terén a klinikák), azonban bizonyos területeken az egyéni teljesítmény valamilyen formában történő mérését és értékelését is alkalmazzák (pl. a doktori képzésben részt vevő hallgatók, valamint az oktatók és kutatók teljesítményének mérése, a hallgatói elégedettségmérésen alapuló kvalitatív mérések, vezetői juttatások teljesítmény alapján, egyes szervezeteknél a HR nyilvántartó rendszer keretében az egyéni teljesítményadatok feltöltése). • Az intézményi folyamatok szakaszai szerint az összes területen el lehet különíteni az input (bemeneti), az output (kimeneti) és a folyamati mutatókat, illetve ezek egymáshoz történő viszonyítását is, amikor az egységnyi outputhoz felhasznált inputot mérik (az input mutatókhoz szükséges alapadatok többsége az egyetemi forrásrendszerekből kigyűjthető). • A teljesítménymutatók nyomon követésénél a DE-n legfontosabb szempontnak tartják a hatékonyság, az eredményesség és a minőség mérését. A kvantitatív méréseken túlmenően az Egyetemen – a minőségbiztosítási folyamat keretében – már néhány éve hagyománya van a szubjektív véleményen alapuló, kvalitatív méréseknek is (főként a belső önértékelés és a különböző elégedettségi felmérések révén). • Az összehasonlító mutatók keretében a DE-n az integráció óta nyomon követnek bizonyos benchmark mutatókat. 2007 óta még intenzívebben foglalkoznak a felsőoktatási intézmények nemzetközi rangsorokban közzétett helyezések kritériumrendszerének monitorozásával, egyes mutatók DE-re vonatkozó alkalmazásával, továbbá a hazai intézmények adataihoz való viszonyítással (elsődlegesen a képzés és a K+F+I területén). • Az egyedi mutatószámok monitorozása jelentősen összefüggésben van a stratégia végrehajtásának monitoring, illetve kontrolling folyamatával.29 A stratégiai, valamint a működési mutatók nyomon követését és megfelelőségének vizsgálatát célszerű elkülöníteni, a DE-n a mutatószámrendszer teljes körű ellenőrzési és értékelési folyamatát a VIR bevezetését követően fogják alkalmazni.

29 A stratégia végrehajtásának monitoring folyamatáról a 3.4. fejezetben írtunk.

D e b r e c e n i E g y e te m – 5 . Ve z e t ő i d ö n té s t á m o g a t ó r e n d s z e r…

5. Vezetői döntéstámogató rendszer, információs rendszerek működése az Egyetemen 5.1. A TÁMOP 4.1.1 – AVIR alprojekt megvalósításával kapcsolatos eddigi, intézményi tapasztalatok és a tervezett tevékenységek • A TÁMOP 4.1.1 projekt keretében a DE-n az AVIR-alprojekt teljes költsége 192,2 millió Ft, 2009. év végén indult a projekt megvalósítása, a projektindító rendezvényt 2010 tavaszán tartották.

• A DE-n az elmúlt években számos EU-s projekt lebonyolítására került sor, melyeket tapasztalatként

hasznosíthatnak a VIR-alprojekt során is, pl. korábbi HEFOP 3.3.1 projektek, az SAP-rendszer fejlesztése, a kötelező adatszolgáltatás, a régebbi IFT, az eddig opcionálisan használt mutatók köre, a minőségbiztosítás elemeként alkalmazott mérőszámok, minőségügyi jelentések. • A DE-n jelenleg használt rendszerek közül elsődlegesen az SAP gazdálkodási rendszert emelték ki, mivel ez képezi az intézményi információs rendszerek alapját, másrészt a Neptun tanulmányi rendszer szerepe hangsúlyos, mivel mindkettő nagyon sok olyan fontos adatkört tartalmaz, melyek közvetlenül hasznosíthatóak majd a VIR-ben is. A JDolber-ből, a pályázati nyilvántartó rendszerből, a kutatási publikációs adatbázisból és a DPR adatbázisából egyaránt számos mérőszámot lehet majd kigyűjteni. Elkezdődött a fontosabb stratégiai mutatószámok körének meghatározása, valamint annak vizsgálata, hogy milyen típusú mutatókat melyik forrásrendszerből és azon belül milyen adatkörökből lehet kigyűjteni. • A VIR kialakításához és későbbi működtetéséhez az informatikai háttér alapvetően biztosított, az Egyetemen jelenleg is rendelkezésre áll a szükséges számítástechnikai kapacitás. Attól függően, hogy milyen hálózaton működik majd a rendszer, esetleg csekély szerverbővítésre és helyenként minimális lokális hálózatfejlesztésre lehet szükség (a majdani végpontok számától és helyétől függően). • A hat legfontosabb egyetemi forrásrendszerhez (SAP, Neptun, JDolber, DPR, Pályázat-nyilvántartó, Ingatlan-nyilvántartási rendszer) külön munkacsoportokat hoztak létre. Feladatuk egyrészt a forrásrendszeri szakértői támogatás, különösen a felmérési-tervezési időszakban történő információadás, beleértve az adatkörök, forrásadatok azonosítását, mintaadatok exportálását. Másik fontos feladat a forrásrendszeri adatkinyerők fejlesztése vagy külső fejlesztő esetén a további fejlesztés koordinálása. A forrásrendszeri munkacsoportok felelőssége továbbá az adatminőség javítása és az adattisztítás. A tesztelés során a munkacsoportok határozzák meg a tesztelendő forrásrendszeri adatköröket, meghatározzák az elvárt eredményt, illetve ők ellenőrzik vissza a forrásrendszeri tartalmat. • Közbeszerzés útján kiválasztották a VIR kialakításában részt vevő vállalkozó partnereket (szállítókat), egy fővállalkozót és két alvállalkozót, mindháromnak a pontos feladatkörét pontosan rögzítették a projektalapító okiratban. A fővállalkozó a kódolásokat és a majdani rendszer implementálását végzi különböző fázisokban. Az egyik alvállalkozó az adatmodell, illetve rendszerterv logikai tervezéséért, az adattárház kialakításáért, a forrásrendszerek közötti kommunikáció megteremtésért, valamint az adattisztítás módszertanának kidolgozásáért felelős. A második alvállalkozó a kialakítandó adattárház SAP-rendszerrel való kommunikációját valósítja meg, továbbá a sztenderd riportok készítését (egyrészt az SAP-adatforrásra épülő, másrészt a nem SAP-ra épülő riportokra vonatkozóan). • A projektalapító okirat tartalmazza az AVIR-alprojekt szervezeti és működési szabályait, a projekt irányítási rendjét és ütemtervét, a kommunikációhoz szükséges információkat, a munkacsoportok és a projektben részt vevő egyetemi vezetők, munkatársak és szállítók feladatait, a projekt lebonyolításához szükséges tevékenységek meghatározását, az azokhoz tartozó munkaszervezési fázisokat, valamint a projekt eredményeként létrehozandó termékek körét. Az Egyetemen létrehozták az AVIR-alprojekt megvalósításában közreműködő projektszerveze• tet. A projektirányító bizottság (PIB) elnöke a rektor (mint a projekt szponzora), tagjai az oktatási rektorhelyettes, a centrumok stratégiai vezetői, a gazdasági igazgatók, a DPR- és AVIR-alprojektek szakmai vezetői és a projektmenedzserei. A bizottság összehívására általában havi egy alkalommal, illetve a mérföldkövek elfogadását megelőzően, vagy igény szerint kerül sor; a bizottság felel a

71

72


projekt szervezeti és folyamatváltoztató hatásokkal járó döntéseinek kommunikálásáért az érintett szervezetek felé, felsővezetői szinten. A PIB fontosabb feladatai: koncepcióalkotás, stratégiai iránymutatás a projekt számára és annak stratégiai vezetése; a projekt tervének és a főbb mérföldköveknek az elfogadása, az előrehaladás folyamatos ellenőrzése; a projekt költségvetésének tervezése, a támogató erőforrások allokációja, a szükséges munkaerő és az anyagi erőforrások biztosítása. • Az operatív projektirányító testületet a szállító és a megrendelő oldal által delegált projektvezetők, a munkacsoport-vezetők és a minőségbiztosítási szakértő alkotja. A szállítói oldal két főt delegál a testületbe, a fővállalkozói projektvezető a teljesítésért egyetemlegesen, a megvalósítási fázis teljesítésért önállóan felel, míg az alvállalkozói projektvezető a specifikációs szakasz közvetlen irányítását végzi. • A stratégiai csoport feladata a felmérési és rendszertervezési fázis projekt- termékeinek leszállítása. A stratégiai csoport külső tagjai a fővállalkozó és alvállalkozó projektmenedzserei, az üzleti folyamat-tanácsadók, akik felmérik az igényeket, interjúkat folytatnak, konszolidálják az intézményi igényeket, és az adattárház szakértőkkel közösen rendszertervet készítenek. A DE részéről a stratégiai csoport munkájában részt vesznek: a szakmai projektvezető, a projektmenedzser, a két centrum és a TEK stratégiai vezetői, a gazdasági főigazgató, a kontrolling osztályvezető, néhány további gazdasági vezető és meghívottként a minőségbiztosítási szakértő. Ez a munkacsoport felelős – egyebek mellett – a VIR kialakításával kapcsolatos szakmai döntések meghozataláért. • A fejlesztési csoport feladata a számítástechnikai igények feltárása, valamint a rendszerspecifikációban foglaltaknak megfelelő adattárházrendszer részletes műszaki terveinek és magának a rendszernek az elkészítése. Ezen túlmenően a fejlesztési csoport szállítók által delegált tagjai – az SAP-munkacsoporttal együttműködve – felelnek az SAP forrásrendszer oldali adatok kinyerésének kialakításáért, valamint a forrásrendszerek közötti integráltság megteremtésért. • A fentieken túlmenően egy külső minőségbiztosítási szakértőt is felkértek a projektben való közreműködésre, legfőbb feladata: az ajánlati dokumentációk, a szállítói szakmai ajánlatok és kapcsolódó dokumentáció véleményezése, tanácsadás, továbbá a tervezési, implementációs és tesztelési folyamat szakmai felügyelete. • Az AVIR-alprojekt lebonyolításának folyamata többnyire a tervezett ütemterv szerint halad. 5.1. ábra. A Debreceni Egyetemen az AVIR-projektszervezet összegzése

AVIR Projektirányító Bizottság (PIB) Projektszponzor az Egyetem rektora

PIB-tagok a vállalkozók részéről

PIB-tagok a Debreceni Egyetem részéről

Operatív Projektirányító Bizottság Szakmai vezető Stratégiai munkacsoport vezető

Projektmenedzser Fejlesztési munkacsoport vezető

Minőségbiztosítási szakértő SAP munkacsoport vezető

Pénzügyi vezető

Neptun munkacsoport vezető

Projekt adminisztrátor

JDolber munkacsoport vezető

Fővállalkozó részéről delegált vezető

DPR munkacsoport vezető

Pályázatnyilvántartó munkacsoport vezető

Alvállalkozó részéről delegált vezető Ingatlannyilvántartási munkacsoport vezető

Munkacsoportok Stratégiai munkacsoport

Fejlesztési munkacsoport

SAP-munkacsoport

Neptun munkacsoport

JDolber munkacsoport

DPR-munkacsoport

Pályázat-nyilvántartó munkacsoport

Ingatlan-nyilvántartási munkacsoport


5.2. A Debreceni Egyetemen már működő, különböző információs rendszerekkel kapcsolatos tapasztalatok A VIR egyedi és központi adattárának létrehozásához szükséges adatforrások elsődlegesen a belső intézményi rendszerek, másrészt különböző típusú külső adatforrások (pl. KSH- statisztikák, a felvételi eredmények rendszere, FIR, diákhitel-adatok, egyéb). A belső egyetemi információs rendszerekből bizonyos adatokat automatikusan lehet majd betölteni a VIR-be (a riportokban szereplő adatok, mutatók, valamint a forrásrendszerek adattábláinak mezői közötti megfeleltetést követően), azonban lehetnek olyan esetek is – különböző szakmai, adatbiztonsági, technikai és informatikai okok miatt –, amikor nem működik a közvetlen adattranszformáció, és az egyes folyamatok méréséhez alkalmazott stratégiai mutatószámokat manuálisan kell előállítani az első körben. Az Egyetem hat forrásrendszeri munkacsoportja, valamint a VIR kialakításában közreműködő vállalkozó felmérik, hogy az intézményben jelenleg használt, központi információs rendszerek milyen módon lesznek alkalmasak arra, hogy a VIR szempontjából majd forrásrendszerként kezelhessék azokat.

SAP R/3 – 4.7. Gazdálkodási, gazdaságinformatikai rendszer

• 2006-ban vezették be teljes körűen, intézményi szinten a jelenlegi SAP-rendszert. Régen, még a

jogelőd KLTE-intézménynél pilot jelleggel tesztelték az EGR akkori verzióját, azonban az végül nem került bevezetésre. Az SAP alkalmazásával megszűnt a gazdaságinformatikai rendszer korábbi, szigetszerű szerkezete. Nem kell egységenként, illetve gazdasági funkciónként különálló információs rendszereket fenntartani, üzemeltetni, mivel minden információ, adat egyetlen rendszerben, egyetlen adatbázisban kerül rögzítésre, ezáltal a korábban előforduló adat-inkonzisztenciák már nem okoznak nehézségeket. Megvalósult a valós idejű adatfeldolgozás, amely következtében az egyik egységnél berögzített bizonylat a másik egységnél azonnal láthatóvá válik, ezáltal a gazdasági folyamatok sokkal gyorsabban futnak le. • A bevezetett új rendszer azonban nem váltotta ki az egyetem gazdaságinformatikai rendszerének összes, korábban központi jelentőségű alrendszerét. Az új gazdaságinformatikai rendszer integráltságát úgy teremtette meg, hogy a rendszerek közötti adatáramlást lehetővé tévő interfészeket épített ki. Az SAP és az alábbi információs rendszerek között működik interfész: Neptun, JDolber, Pályázatinyilvántartó rendszer és az OEC-en működtetett egészségügyi MedSol rendszer. • A VIR keretében az SAP 6 modulja közül elsődlegesen a költségvetési modul (mely alapja a DE gazdálkodásának), valamint a pénzügyi számviteli modul használható, továbbá részlegesen a kontrolling modul egyes elemei. Nehézséget jelenthet, hogy bizonyos mutatók esetében utólag kiderülhet, hogy nem lesz elegendő az SAP-ban jelenleg használt modulok köre, és esetleg később új modulok létrehozására lenne szükség. • Az SAP-rendszer által nyújtott szolgáltatások színvonalának folyamatos növelése egyik fontos előfeltétele annak, hogy az Egyetem a rendelkezésére álló erőforrásokat évről évre egyre hatékonyabban használhassa fel. Ennek szellemében 2009-ben számos területen történt szakmai és technikai előrelépés, a későbbiekben még további fejlesztéseket is terveznek a VIR bevezetésével párhuzamosan. A DE-n az SAP szolgáltatja elsődleges forrásrendszerként az alapot a VIR kialakításához.

Neptun Tanulmányi rendszer

• 2007. év végtől, illetve 2008-tól a Neptun.Net 3R verziót használják (korábban a Neptun 2R verziót

használták, és rövid, átmeneti ideig pedig az ETR-t üzemeltették), a réginél lényegesen jobb, átfogóbb, bármilyen lekérdezés lehetséges; bár a régebbi rendszerből átvett, visszamenőleges lekérdezés adott esetben nehézkes is lehet. A hallgatók befizetéseit, a számukra történt kifizetéseket érintő pénzmozgásokról készített feladások átkerülnek az SAP-ba, a fent jelzett interfészen keresztül. • A Neptun számos modulját teljes mértékben alkalmasnak tartják forrásrendszerként a majdani VIR adatköreihez. A DE – bizonyos belső adatszolgáltatások megkönnyítése érdekében – egyedi javaslatokat is tett a Neptun fejlesztésére vonatkozóan, ezek közül a fejlesztő cég néhány modult központilag beépített a Neptun rendszerbe. Ilyen pl. a kollégiumi jelentkezésnél és a szociális ösztöndíj igény-

73

74


lésénél a kérvénykezelő modul kialakítása, a külföldi hallgatók számára a gyűjtőszámlás rendszer devizában történő alkalmazása, a könyvtári informatikai rendszer összekötése a Neptunnal. Felső vezetői kérésre – 2008-tól – minden félévet követően képzésenként hallgatói rangsort készítenek (külön mérési eljárásrendnek megfelelően), az összesített korrigált kreditindex alapján, ennek eredményeit megismertetik a hallgatókkal is.

JDolBer Bér- és munkaügyi rendszer

• Ebben a rendszerben történik a munkavállalók munkaügyi adatainak kezelése, valamint a bérszámfejtés, és erről feladás készítése az interfészen keresztül az SAP számára. A dolgozói béradatok szempontjából nagyon jól hasznosítható az adatkör a VIR-hez, a DE-n ezt tartják az egyik legmegbízhatóbb rendszernek az adatbiztonság és adattisztaság szempontjából.

Pályázati nyilvántartó rendszer

• Az egyetemi gazdálkodást kiszolgáló informatikai infrastruktúra fejlesztésének területén jelentős

előrelépésként értékelhető az új pályázati nyilvántartó rendszer üzembe helyezése. Ennek használatával ugyanis megvalósítható az Egyetemen benyújtásra kerülő, illetve támogatott pályázatok egységes nyilvántartása. Ez egyrészt lehetőséget teremt a pályázatokhoz kapcsolódó adatszolgáltatás jelentős mértékű automatizálására, másrészt pedig a pályázatok pénzügyi adatainak egységes szerkezetben való vezetői riportolására. A rendszer első változatát 2005 szeptemberében vette használatba a DE, az így szerzett tapasztalatokra építve indult meg az új rendszer koncepciójának kidolgozása. Az új pályázati nyilvántartó rendszer 2008 novembere óta az Egyetem valamennyi egysége számára elérhető. • Jelenleg csak viszonylag egyszerűbb funkciókat tud kezelni a rendszer, mint pl. pályázati felhívások rögzítése, kidolgozás alatt álló pályázatok berögzítése, a nyertes pályázatok menedzsmentje, kimutatás a projektek főbb pénzügyi adatairól, információs felület. A futó projektekkel kapcsolatos naprakész szakmai és pénzügyi adatok, illetve különböző folyamatok kezelésére még nem alkalmas a rendszer mostani verziója, valószínűleg majd sor kerül a rendszer további fejlesztésére.

Papirusz ügyiratkezelő rendszer

• A DE megbízásából került kifejlesztésre ez a rendszer. 2008-ban a Certop Termék- és Rendszertanúsító Ház a felsőoktatási intézmények közül az országban elsőként a DE-n tanúsította a Papirusz rendszert. Az Egyetem több száz szervezeti egységénél került éles bevezetésre a program, majd a Szenátus határozata alapján a DE-n teljes körűen bevezették a rendszert, 2008. decemberben megtörtént a rendszer teljes körű tanúsítása, ezáltal a digitális aláírás kezelésének beépítése a szoftverbe.

Ingatlan-nyilvántartási rendszer

• A Forrás SQL rendszer az Egyetem ingatlanjaival kapcsolatos egyes fontosabb adatokat tartalmazza, bár a legkevésbé sem teljes körűen, és nem kellően strukturált, koherens rendszerben. Szükség van a rendszer további fejlesztésére, bővítésére.

Publikációs nyilvántartó adatbázis

• A publikációs adatbázist 2007-ben hozták létre, az Egyetemi és Nemzeti Könyvtár kezeli, 2008-tól

on-line módon folyamatosan frissítik, az oktatók, kutatók számára egyszerűen és gyorsan megvalósítható az adatbázis folyamatos frissítése. Bár ez nem nevezhető közvetlen forrásrendszernek, azonban a VIR bevezetését követően majd ebből az adatbázisból is lehet bizonyos primér adatokat kinyerni egyes K+F mutatókkal összefüggésben.

E-Corvina könyvtári rendszer

• Az Egyetemi és Nemzeti Könyvtárban az e-Corvina rendszert használják már néhány éve, mely megfelelően ellátja a könyvtári szolgáltatásokhoz tartozó funkciókat.


Diplomás pályakövető rendszer, DPR

• Jelenleg részleges adatokat tartalmaz a rendszer, már korábban is – 2004-től – bizonyos adatokat, mutatókat nyomon követtek a végzett hallgatói kérdőívek értékelése révén, elsőként az ÁJK-n, majd folyamatosan teljes intézményi szinten. A korábbi rendszer további fejlesztésére és átfogó bővítésére kerül sor a DPR-alprojekt keretében végzendő felmérések eredményeinek feldolgozása révén (ezt az EvaSys rendszer keretében végzik).

MedSolution (MedSol) egészségügyi nyilvántartó rendszer

• A MedSol rendszer a betegellátáshoz kapcsolódó információigényt elégíti ki. A betegforgalmi, a telje-

sítmény- és ráfordítás adatok kerülnek itt feldolgozásra, illetve a gyógyszerforgalom nyilvántartása is itt történik. Ezáltal komplexen figyelemmel kísérhetők a fekvő- és járóbeteg-ellátás főbb hatékonysági mutatói (pl. egy esetre jutó gyógyszer- és egyéb felhasználás, egy orvosra jutó esetszám stb.). A MedSol rendszerhez kapcsolódóan működik a DVIR vezetői információs rendszer, mely a betegellátó szervezeti egységek teljesítményadatait tartalmazza. A MedSol rendszerből kizárólag csak a pénzforgalmi adatok átvételére kerül sor.

fenti felsorolás keretében csak azt összegeztük, hogy az Egyetemen használt mely belső információs A rendszereket, és azok mely adatköreit lehet teljes körűen, vagy részlegesen forrásrendszernek tekinteni. Értelemszerűen a rendszerek közötti integráltság hiánya miatt (ugyanis a meglévő interfész erre nem elegendő) a jelenlegi helyzetben még nem oldható meg automatikus módon az adattranszformáció a VIR-be. A meglevő intézményi forrásrendszereken túlmenően, a VIR teljes igényrendszerének teljesítése további rendszerek bevonását, valamint több esetben néhány meglévő rendszer jelentős átalakítását, illetve új modulok létrehozását igényli. Ezek közül a jelenlegi fázisban az alábbi, kialakítás, illetve bővítés alatt álló rendszert lehet relevánsnak tekinteni a VIR bevezetésének szempontjából: Diplomás pályakövető rendszer  ennek további fejlesztésére és teljes körű kialakítására a TÁMOP • 4.1.1 DPR-alprojekt megvalósítása keretében kerül sor. Ingatlan-nyilvántartási rendszer  számos adatot tartalmaz, azonban a rendszer további bővítésére • van szükség. Publikációs adatbázis  az adatbázis frissítésére folyamatosan sor kerül az Egyetemi Könyvtár keze• lésében (majd a VIR teljes körű bevezetését követően tervezik bevonni ezt az adatbázist is kiegészítő forrásrendszerként).

75

76


6. Adatmodellek és adattárak: felhasználhatóságuk a döntéstámogatásban, az intézményi információszolgáltatás rendszere 6.1. Az adattár alapú VIR kialakításának folyamata az Egyetemen Az intézményi AVIR-alprojekt projektirányító bizottsága döntést hozott a VIR kialakításának és bevezetésének folyamatával kapcsolatos fontosabb szervezeti lépésekről, a folyamatban részt vevő testületek, munkacsoportok szerepéről, feladat- és hatásköréről, továbbá arról is, hogy a DE-n használt információs rendszerek közül melyeket lehet – teljes körűen, vagy részlegesen – forrásrendszernek tekinteni a VIR szempontjából. Az adatmodell, illetve rendszerterv logikai tervezéséért, az adattárház kialakításáért, a forrásrendszerek közötti kommunikáció megteremtésért, valamint az adattisztítás módszertanának kidolgozásáért felelős alvállalkozó egy feladattervet és ütemtervet készített az Egyetem számára. A VIR kialakítási folyamatának számos szakmai és technikai fázisa van, ezekre általános módon az AVIR-kézikönyv is utal. A feladattervnek csak néhány fontosabb, általános elemét, mérföldkövét emeljük ki (a konkrét lépések részletezése nélkül). • Jelenlegi helyzet feltérképezése a DE-n a riportok definiálása szempontjából – beszámolók, kimutatások, riportok, kompetenciák felmérése. • A DE adatszolgáltatási környezetének elemzése, belső és külső adatszolgáltatás felmérése. Az adatszolgáltatási kötelezettségek folyamatának értékelése. • Központi intézményi igények összegyűjtése, strukturálása. • Forrásrendszerek felmérése, a majdani VIR keretében első körben bevont forrásrendszerek és elvárt adatkörök azonosítása. • Egyetemi stratégiai dokumentumok elemzése. • Nemzetközi hazai riporting és mutatószám benchmark – nemzetközi és hazai felsőoktatási rangsorokban, a fenntartói megállapodásban használt mutatószámok áttekintése, valamint az Educatio által javasolt mutatószámok elemzése. • Vezetői interjúk lebonyolítása, dokumentálása. • Szakmai egyeztetések a forrásrendszerek kezelését végzőkkel és a forrásrendszeri a munkacsoportokkal. • Javaslat készítése az egyetemi mutatószámrendszerre vonatkozóan. • A felmérések konszolidálása, riportok és mutatószámok priorizálása. • Javaslat a VIR-ben megvalósítandó tartalomról – adatáramlás logikai terve, riport- struktúrák, jogosultságok (manuális törzsadatok, hierarchiák stb.). Logikai rendszerterv készítése – mutatószámok, dimenziók, dimenzió–mérőszám mátrix, adatkocka • logikai modellek, a modellek áttekintése, validálása, jóváhagyása, riportigény specifikáció. Fizikai rendszertervezés – részletes implementációs rendszerterv, IT-rendszerterv. • Megvalósítási terv készítése. • • Projektkövetés, szabályzati változtatásokra vonatkozó javaslat. • Környezet telepítése, külső technikai feltételek biztosítása. A megvalósítás fontosabb fázisai: •  1. fázis: SAP-ban sztenderd adatforrások aktiválása; SAP-adattöltés; adatellenőrző riportok készítése; adattöltések automatizálása; jogosultsági objektumok, szerepek kialakítása; riportok fejlesztése; első adattöltési és üzemeltetői teszt; első riportolási teszt; integrációs tesztet követő első korrekciók; transzportolás; biztonsági mentés; a jogosultságok kiosztása a végfelhasználóknak; rendszeres adattöltési folyamatok ütemezése, első éles indulás kezdete.  2. fázis: SAP-adatmodell építése, az 1. fázisban létrehozott adatmodell korrekciója; transzformációk beállítása; adattöltések második köre; jogosultságok bővítése; további riportok fejlesztése;

D e b r e c e n i E g y e te m – 6 . A d a t m o d e ll e k é s a d a t t á r a k …

második adattöltési, üzemeltetői és riportolási teszt; a teszteket követő újabb korrekciók; éles indulás a 2. fázisban.  3. fázis: A nem SAP-rendszerben lévő adatforrások fejlesztése, öt forrásrendszer adatköreinek aktiválása; jogosultságok további bővítése; újabb adattöltések, riportok tömeges fejlesztése; adattöltési, üzemeltetői és riportolási teszt 3. fázisa; a teszteket követő végső korrekciók; felhasználói elfogadási teszt (teljes intézményi szinten); rendszeres adattöltési folyamatok ütemezésének beállítása, éles indulás a 3. fázisban. • Felhasználói kézikönyv kidolgozása – az 1. fázisban. • Kulcsfelhasználói oktatás, adattöltési és üzemeltetői oktatás, riportépítési és riport- felhasználói oktatás – az 1. és részben a 2. fázisban. • Végső, garanciális javítások a rendszer működésével kapcsolatosan. A feladatterv intézményi elfogadását követően az alvállalkozó az adatforrások elemzésére és az adattisztítás módszertanára vonatkozóan egy külön tervet készített, az Egyetem ezt iránymutatásként használja a kitűzött feladatok elvégzéséhez. Az adatforrások elemzésével és az adattisztítással kapcsolatosan a vállalkozó a következő fontosabb lépéseket javasolja a DE számára: a) adatforrás-csoportok felállítása a hat forrásrendszer keretében; b) intézményi objektumok azonosítása (ennek révén adatköröket, illetve tématerületeket különítenek el, melyeket visszavezetnek a forrásrendszerekhez); c) a forrásrendszerek átfogó leírása (a fontosabb paraméterekkel); d) intézményi objektumok adatmodelljeinek megalkotása (a logikai rendszertervezés során kerülnek integrálásra az adatforrás-csoportok által létrehozott egyes adatmodellek); e) adatprofilozás- és elemzés (ennek keretében lehet feltárni az esetleges adathibákat, és elemezni a hibajelenség okát); f) adattisztítási terv alkalmazása, az adatprofilozás és az adatminőség elemzésének eredményeire alapozva. Az egyes forrásrendszerek adattisztítása céljából végzett tesztelésekbe bevont adatkörökre a munkacsoportok tesznek javaslatot.

6.2. Adatszolgáltatások, jogosultságok kezelése, adatellenőrzés • Az Egyetem közbeszerzési eljárás útján kiválasztotta a VIR kialakítását végző, külső partnert – egy

fővállalkozót és két alvállalkozót –, a cégek végzik az intézményi objektumok specifikációjának kidolgozását, valamint a rendszer teljes körű kialakításával és bevezetésével kapcsolatos folyamat lebonyolítását. • A rendszer kialakítását követően a VIR felügyeletét, illetve az intézményi „VIR kompetenciaközpontot” a DE-n a Rektori Hivatal, vagy a Gazdasági Főigazgatóság keretén belül tervezik működtetni (jelenlegi elképzelés szerint várhatóan majd közvetlenül az utóbbihoz tartozna). A projekt megvalósítása során hoznak döntést a VIR kompetenciaközpont pontos tevékenységi köréről, az Egyetem illetékes munkatársai által végzendő feladatokról, továbbá arról is, hogy az illetékes felső- és középvezetők milyen szintű lekérdezési jogosítványokkal rendelkeznek majd a VIR használatával kapcsolatosan. A jogosultságok megfelelő használatát szabályozni fogják, és biztosítják a szükséges informatikai feltételeket is. • Az intézményi adattárház kialakításával kapcsolatos szervezeti kereteket és a szereplőket az Egyetem részéről, valamint a szállítók, vállalkozók részéről egyaránt részlegesen már kijelölték. A VIR majdani működtetése és felhasználása terén illetékes intézményi személyek és vezetők – az adatbetöltést végző munkatársaktól a lekérdezésekre és a riportok generálására jogosult vezetőkig – pontos meghatározására később kerül sor. • A forrásadatok tisztaságának felmérése már folyamatban van, az alvállalkozó által készített adatforrás-elemzési és adattisztítási terv alapján – az adatprofilozás keretében – egy program (DQ Analyzer) segítségével tesztelnek bizonyos kijelölt adatköröket. Az egyes adatkörök kijelölésére a forrásrend-

77

78


szeri munkacsoportok tesznek javaslatot. Bizonyos próba-adatkörökkel (pl. SAP-ban pénzügyi adatok forrásadatai, Neptunban a hallgatók képzési és oklevél adatai) már végeztek próbatesztelést, annak következtetéseit, elemzéseit felhasználják a további tesztelésekhez, illetve az adattisztítás folyamatához. • A forrásrendszeri munkacsoportok javaslatot tesznek arra, hogy az egyes javasolt mérőszámokat, mutatókat melyik forrásrendszerből, milyen adatkörökből lehet a lehető legoptimálisabb módon előállítani. • A DE a projekt tenderének kiírása, valamint a VIR kialakítása és bevezetése során külső minőségbiztosítási szakértőt is foglalkoztat, aki egyúttal adattárház szakértőként is bizonyos kontrollt gyakorol az egyes folyamatoknál. • A VIR kialakítása, majd bevezetése és működtetése során különböző – szakmai, tartalmi és technikai jellegű – kockázatok, nehézségek merülhetnek fel, ezek közül néhányat már jelenleg is kezelni, illetve kiküszöbölni szükséges, a további kockázatokat később, a rendszer bevezetését követően lehet majd azonosítani, és megfelelően kezelni. A jelenlegi fázisban főként általános nehézségeket, illetve kockázatokat érdemes kiemelni.  Miközben a VIR működésével kapcsolatos egyik fontos elvárás, hogy teljes körű és hiteles intézményi adatokat szolgáltasson (a központi és az egyedi adattárházba egyaránt), a belső forrásrendszerek nem biztosítanak minden területen teljes mértékben hiteles, pontos, megbízható adatokat. Bár sor kerül az adatminőség tesztelésére és érdemi adattisztításra, azonban a forrásrendszerekhez tartozó adatkörök ilyen átfogó javításához nem elegendő az AVIR-alprojekt finanszírozási kerete és a megvalósítás időtartama.  Az egyes forrásrendszerek fejlesztését végző szállítók részéről is jelentős együttműködést igényel az, hogy a különböző forrásrendszerekből kinyerhető adatokat időben lehessen automatikusan betölteni az adattárba.  Mivel több cég is részt vesz a VIR kialakításának folyamatában, szakmai szempontból nehézséget jelenthet, hogy a rendszer tervezését, valamint annak megvalósítását és üzembe helyezését két különböző vállalkozó végzi.  Egyetlen komplex fázisban kerül sor a teljes rendszer megtervezésére, így az első fázis üzemeltetési tapasztalatait nem lehet közvetlenül visszacsatolni a projekt időtartama alatt (erre csak a kialakítás folyamatát követően kerülhet sor).  Bár a DE-n korábban kiépítettek interfészt az SAP és három másik belső forrásrendszer között, azonban a VIR szempontjából ez technikailag nem elegendő, az egyes forrásrendszerek és adatkörök összekapcsolása szempontjából feltétlenül szükséges a belső rendszerek integráltságának megteremtése.  Bizonyos adatkörök elemei két, vagy esetleg több forrásrendszerben is szerepelnek (pl. oktatói adatok), azonban ezen adatkörökhöz tartozó mezők nem azonosak, így nehézkes az egységesítés, emiatt a különböző forrásrendszerek egyes adatai esetében különösen fontos a megfelelő adatprofilozás.  Egyes újonnan tervezett mutatók mérése esetében felmerülhet, hogy – a meglévő modulok mellett – az adott forrásrendszer keretében további, új modul fejlesztésére volna szükség.  A hagyományosnak tekinthető működési mutatók mellett, az egyik kiemelt újdonság a hatékonyságot és a szervezeti teljesítményt mérő mutatók, valamint a stratégiai mutatók tervezése, ehhez a rendszer bevezetésének kezdeti fázisában szükség van manuális adatbetöltésre is (ugyanis bizonyos stratégiai mutatószámokhoz tartozó adatok nem gyűjthetőek ki egyetlen forrásrendszerből, és az első körben nem lehet automatikusan betölteni az adattárházba).  Jelentős erőfeszítést igényel az egyetemi résztvevők – szakmai és emberi – érdekeltségének megteremtése, ezt az is nehezíti, hogy a rendszer bevezetéséhez nagyon sokrétű tevékenységre van szükség, azonban csak később lehet hasznosítani a VIR bevezetésével kapcsolatos konkrét előnyöket, eredményeket. • Mivel a VIR keretében több különböző adatbázis egységes használatára kerül sor, célszerű megvalósítani az „egy kapus” adatmódosítást. A DE Informatikai Szolgáltató Központja az azonosítási metódust technikailag optimálisan kivitelezhetőnek tartja az LDAP-rendszer felhasználásával, ehhez

D e b r e c e n i E g y e te m – 6 . A d a t m o d e ll e k é s a d a t t á r a k …

szükséges ezen rendszer kiegészítése bizonyos dolgozói személyes törzsadatokkal, továbbá primér adatbázisként az LDAP összekapcsolása a forrásrendszerekkel. Ezzel a tervezett módszerrel kapcsolatosan az Egyetemen külön jogi állásfoglalásra várnak. • A VIR kialakítását a DE egyes középvezetői egyszerű adatbázis-kezelésként azonosítják, ami jelentősen megtévesztő, ugyanis a legkevésbé sem csak adatok halmazáról, hanem ennél sokkal komplexebb rendszerről van szó. Az átfogóan működő VIR majd érdemi módon hozzájárulhat a gyors, hatékony információáramláshoz, egyes intézményi folyamatok nyomon követéséhez, a szervezeti problémamegoldáshoz, a vezetői döntéshozatalhoz és a minőségirányításhoz. Az Egyetem felső vezetése elkötelezett a rendszer bevezetése mellett.

79

80


7. Néhány kiemelt, intézményi jó gyakorlat összegzése Irányítás

• A Debreceni Egyetemen – az elmúlt évek folyamatának eredményeként – egyidejűleg jellemzőek

a gazdálkodó, szolgáltató és vállalkozó intézmény tipológiájához tartozó szempontok (melyeknek bizonyos elemeit már az integrációt megelőzően, az 1990-es évek közepétől a jogelőd intézményekben is alkalmazták), továbbá emellett a hagyományos egyetem egyes elemei is meghatározóak. • Központi szinten, valamint a két centrum és a TEK szintjén is decentralizált a vezetési döntéshozatali mechanizmus – szakmai és gazdálkodási szempontból egyaránt –, valamint a karok is jelentős önállósággal rendelkeznek. Ennek elsődleges előnye, hogy a döntés-előkészítés teljes folyamata a centrumok / TEK keretében történik, és a döntéshozatalra azon a területen kerül sor, ahol a legtöbb konkrét információval rendelkeznek az adott témával kapcsolatosan. • A központi döntéshozatal különböző vezetői testületek (és bizottságok) részéről történő átfogó véleményezési, döntés-előkészítési folyamatra, egymást követő fázisokra épül. • Az OEC, AGTC és TEK arányos képviselettel rendelkeznek az Egyetem vezetésében, egyrészt az oktatási, tudományos és stratégiai rektorhelyettest a három különböző szervezetből választják, másrészt az OEC, AGTC és TEK elnökei mindhárman területi rektorhelyettesként részt vesznek a központi felső vezetésben. • A centrum szintű vezetési struktúra főként azért előnyös egy ilyen nagy intézményben, mert ezáltal a három tervezési gazdálkodási egység keretében arányosabb a karok érdekképviselete az egyetemi vezetésben, és közvetlen szakmai egyeztetésre van lehetőség a két centrum / TEK vezetése és az adott szervezethez tartozó karok között (pl. a TEK 2004-es megalakulása – az integráció során létrejött OEC és AGTC mellett – jelentősen hozzájárult a korábbi, önálló karok érdekeinek központi érvényesítéséhez). • Az elmúlt években egyes szervezeti egységeknél fokozatosan hangsúlyossá vált a profi menedzsmentszemlélet is, továbbá a stratégiai tervezés beépült a felső- és középvezetői szintekbe.


• A DE-n a karok többsége már az egységes minőségbiztosítási rendszer kiépítése előtt is működtetett valamilyen minőségügyi elemet.

• A DE alaposan kidolgozott minőségügyi dokumentumokkal rendelkezik, a minőségügyi kézikönyv

különösen hasznos útmutatónak bizonyul (pl. a kari és intézményi önértékelés folyamatára vonatkozóan a kézikönyv konkrét mérési módszereket javasol meghatározott területeken és célcsoportoknál). • Az egyetemi minőségbiztosítási rendszer szervezete jól kiépített a karok, centrumok és az intézmény szintjén (bizottságok, vezetők, felelősök mindhárom szinten, a konkrét feladatok meghatározásával). A minőségbiztosítási rektori biztos átfogó munkával koordinálja a teljes DE-n a minőségbiztosítási rendszer alkalmazását, fejlesztését. • Az OEC összes szervezeti egységében, valamint az AGTC egyik karán és a TEK keretében néhány tanszéken működtetett ISO 9001 szabványnak megfelelő minőségirányítási rendszer mellett, a karok működése a szervezeti önértékelésen alapul, a MAB követelményeivel és az európai sztenderdekkel összhangban. • Az Egyetemen átfogó önértékelést, valamint részletes elégedettségi kérdőíves felméréseket is végeznek (az utóbbi típusú elégedettségi felméréseket többnyire évente). • A DE minőségbiztosítási fejlesztési tervben összegzi az adott évre vonatkozó, egyetemi szintű minőségbiztosítási feladatokat és azok felelőseit. • A DE a minőségügyben elért teljesítményéért a Felsőoktatási Minőségi Díj keretében 2007-ben arany fokozatú elismerő oklevelet nyert el, és a későbbiekben is törekszik a minőségbiztosítási rendszerének további fejlesztésére.

D e b r e c e n i E g y e te m – 7. N é h á n y k i e m e l t , i n té z m é n y i j ó g y a k o r l a t ö s s z e g z é s e

Oktatás

• A DE-nek sikerült elérnie az integráció idején meghatározott egyik legfontosabb oktatási stratégiát,

miszerint a képzési kínálatát tekintve a legszélesebb választékot nyújtja a hazai felsőoktatási intézmények közül. • A DE-n nyomon követik, és figyelembe veszik a munkaerő-piaci igényeket, a hagyományostól eltérő képzési módszerekkel, pl. gyakorlatias ismereteket nyújtó kreditek beépítésével, vállalatok igényeinek megfelelő kurzusok szervezésével, továbbá speciális irányultságú, vállalatokhoz kihelyezett tanszékek létrehozásával, működtetésével. • Előtérbe kerülnek a piaci szempontból is jelentős, multidiszciplináris és interdiszciplináris képzések, melyek jellemzően több kar együttműködésével, átoktatással valósulnak meg. • Az Egyetemen tradicionálisan kiválóan működő osztatlan (pl. orvos, jogász) képzések mellett, a bolognai többciklusú rendszer is teljessé vált, a DE sikerrel akkreditálta, és indította az alap- és mesterszakokat (a felmerült nehézségeket is jól kezelte), és az elmúlt években többnyire tartós hallgatói létszámnövekedést tudott elérni. • A doktori képzés rendszerét átfogóan megújították a 2007–2008. év folyamán, a MAB új akkreditációs eljárásához igazodva. Függetlenítették a PhD-képzés struktúráját, illetve a doktori iskolák működését a karoktól, a finanszírozásukat tekintve, továbbá szakmailag, szervezetileg egyaránt. Jelenleg 25 doktori iskola működik a DE-n, melyeknek a tevékenységét folyamatosan monitorozzák, bevezették a hallgatók éves jellegű beszámoltatását és annak szöveges értékelését. • Az innovációs menedzsment témakörét bevezették egyes képzésekbe (kreditként felvehető), pl. bizonyos PhD-képzések keretében is sor kerül ilyen modul oktatására. • Az angol nyelvű képzésben részt vevő külföldi hallgatók száma jelentős, ez elsődlegesen az ÁOK-n az orvosképzés területén meghatározó, továbbá fokozatosan kiépült az angol nyelvű képzés a TEK néhány karán is (főként KTK, IK). A DE angol nyelvű, költségtérítéses képzése iránt érdeklődő hallgatók toborzását nemzetközi szinten működtetett, oktatási ügynökhálózat segíti. • A DE külön felnőttképzési stratégiát is készített, számos felnőttképzési szakmai tanfolyamot, kurzust és szolgáltatást regisztráltatott, elsők között nyerte el a felnőttképzési intézményi akkreditációt.


• A DE 2010-ben elnyerte a kutatóegyetemi címet, ezt követően elkezdte új kutatóegyetemi programját, melyhez két évre szóló EU-s támogatást kapott.

• A DE meghatározta a kiválósági helyeket – valamint a potenciális kiválósági helyeket – az alapkutatásban, a kiemelt prioritási területeket, és azonosította az erősségeket az alapkutatási tevékenységben. A kutatás-fejlesztési tevékenység prioritásainak megjelölésénél figyelembe veszik azt is, hogy az alapkutatásokkal kapcsolatosan nagyon eltérő a karok szakmai profilja. • Létrehozták a teljes intézményre vonatkozó, egységes publikációs adatbázist, ezt az Egyetemi és Nemzeti Könyvtár kezeli, az adatbázis keretében feltöltésre kerül a DE összes oktatója, kutatója által készített tudományos publikáció. • Az OEC Molekuláris Medicina Kutató Központja, a hazai egyetemek közül elsőként, elnyerte az EU Kiválósági Központja címet. • A DE sikeres pályázati tevékenységének köszönhetően a hazai átlagot meghaladó források állnak rendelkezésre mind az alapkutatásban, mind a fejlesztési és innovációs projektekben. Az MTA 2007– 2011. között 11 kutatócsoportot támogat a DE-n. Ezen túlmenően számos sikeres innovatív kutatócsoport pályázatának megvalósítása van folyamatban. • A K+F+I bevételek dinamikusan növekednek, egyrészt innovációs projektekben való egyetemi részvétel, vállalatokkal való kutatás-fejlesztési és innovációs együttműködések révén, másrészt hazai és külföldi pályázatokból adódóan. • A DE komplex kutatás-fejlesztési és innovációs stratégiát dolgozott ki 2009-ben, melyet alapos helyzetfelmérés és elemzés előzött meg. • 2003 óta adják át a DE innovációs díját, mely az Egyetem azon kutatói részére adományozható, akik a DE-n folyó kutatómunka eredményeként olyan jelentős szellemi terméket hoztak létre, amelyet szabadalmaztatásra benyújtottak.

81

82


• Az átfogó egyetemi innovációs együttműködések első fontos mérföldköve volt a kooperációs kutató-

központok létrehozása, valamint a Genomnanotech Regionális Tudásközpont projekt eredményeként elindított innovációs kezdeményezések. A Tudásközpont működése keretében számos benyújtott szabadalom született, megalakultak az első spin-off cégek, klaszterek létrehozására és innovációs alprojektek megvalósítására került sor. • Az innovatív klaszterek megalakulásának előkészítésében és működtetésében meghatározó szerepe van a DE vezetésének, az akkreditált klaszterek tagjai számos K+F+I együttműködést generáltak. • További tudásközpontokat hoztak létre, és a meglévők bővítését tervezik, melyeknek célja a teljes innovációs lánc mentén történő projektek megvalósítása. • A tudás- és technológiatranszfer, illetve az innovációmenedzsment szerepe egyre jelentősebbé vált, a létrehozott Tudás- és Technológia Transzfer Iroda ellátja az egyetemi szellemi tulajdon, illetve a bejelentett szabadalmak kezelését és a licencek értékesítését is; ehhez elméleti alapot teremtett a DE új szellemitulajdon-kezelési szabályzata. Az Iroda hozzájárul a kutatási eredmények hasznosulásához, az innovációhoz köthető jogi feladatok ellátásához, valamint a tőkebevonáshoz a K+F+I projektekre épülő spin-off cégekbe. • A DE-n átfogó innovációs tudástérkép összeállítására került sor. A TTI az egyetemi kutatási irányvonalak, technológiák feltérképezését követően értékeli a piaci szempontból ígéretes innovatív termékeket és szolgáltatásokat. A tudástérkép jó lefedettségű adatbázis létrehozását eredményezte, egyes adatokat a későbbiekben majd a bevezetendő VIR keretében is forrásadatnak lehet tekinteni. Az innovációs projektértékelési rendszert az NKTH példaértékűnek ítélte. • A DE innovációs tevékenysége szoros összhangban van az Észak-alföldi Régió innovációs stratégiájával. • Az Egyetem kutatási és innovációs potenciált biztosít a Debrecen Fejlesztési Pólus Programhoz, ez olyan komplex projekteket tartalmaz, melyek lefedik az Észak-alföldi Régió jelentősebb innovációs szereplőit, és megvalósításuk során egymással együttműködve, szinergikus hatást érhetnek el a gazdaságban. • Az Egyetem multidiszciplináris jellegének és eddigi eredményeinek köszönhetően versenyelőnnyel rendelkezik bizonyos innovációs területeken. Kiemelkedően fontos a DE szerepvállalása az egészségipari, gyógyszeripari, vegyipari, biotechnológiai, funkcionális élelmiszeripari, informatikai és környezet-technológiai innovációs projektekben. A DE kiemelt innovációs területei szorosan kapcsolódnak a régió gazdaságának stratégiai húzóágazataihoz, azok tudásbázisaként szolgálnak.


• A DE intenzív és széles körű szolgáltatásokat lát el a térségben, oktatási, innovációs és betegellátási

területen egyaránt. A hagyományostól eltérő, a térségi vállalatok igényeit figyelembe vevő képzéseket szerveznek, a vállalatok igényeinek megfelelő kurzusok szervezésével, cégekhez kihelyezett tanszékek működtetésével. • A térség meghatározó hazai és multinacionális vállalataival a DE szoros partneri kapcsolatot alakított ki, átfogó kutatás-fejlesztési és innovációs együttműködések keretében tudásközpontokat és klasztereket alapítottak, spin-off cégeket hoztak létre, melyek hozzájárulnak számos közös innovációs projekt megvalósításához. A DE az innovációs tevékenységével és a külső partnerekkel közös projektek kivitelezésével hozzájárul a régió innovációs potenciáljának növeléséhez. • A Zeneművészeti Kar hangversenytermében színvonalas városi kulturális rendezvényeket, országos találkozókat és hangversenysorozatot is szerveznek. • Az OEC klinikáin folytatott, magas színvonalú betegellátási tevékenység keretében átfogó térségi szolgáltatást látnak el. A komplex egészségügyi szerepvállalás túllép a regionális és országos igényeken, a határon túlról érkező betegek térítéses ellátását is vállalják.


• Az integrációt követően fokozatosan a teljes DE-n kiépítették a decentralizált gazdálkodási rendszert (három szinten). A decentralizált gazdálkodás elsődleges előnye, hogy a gazdálkodási jogosultságot és döntéshozatalt oda telepítették, ahol a vezetők a legátfogóbb információkkal rendelkeznek az adott gazdálkodási folyamatokról és a szervezetek működéséről.

D e b r e c e n i E g y e te m – 7. N é h á n y k i e m e l t , i n té z m é n y i j ó g y a k o r l a t ö s s z e g z é s e

• A TEK-en kidolgozták az elismert költségalapú tervezés rendszerét, melynek keretében a hallgatói

létszám, a tanterv, az oktatói bér, egyéb objektív adatok figyelembevételével és belső (tényadatokkal kontrollálható) normatívákkal kiszámolták az oktatási költségeket. • A forrásallokációs mechanizmus a karokon differenciált szempontok szerint történik. Az állami támogatás nem kizárólag a normatíva szerint kerül szétosztásra, hanem a centrumok és a TEK – a tervezési gazdálkodási egységek – keretén belül a belső vezetői megállapodás alapján átcsoportosítják, ezzel a differenciált kiegészítéssel a kevesebb állami támogatással rendelkező, alulfinanszírozott karokat támogatják (pl. Zeneművészeti Kar). A saját bevételeket (a rezsiköltség és a központi tartalék levonásával) visszaforgatják a bevételt „termelő” karhoz, intézethez. • A DE-n központi és centrum / TEK szinten egyaránt külön kidolgozták mindhárom tervezési gazdálkodási egységre vonatkozóan a bevételszerző stratégiát.

Beruházások, projektek

• Az integrációt követő időszaktól jelentős beruházásokra, felújításokra került sor a DE-n, az oktatási,

kutatási és betegellátási infrastruktúra látványosan fejlődött az elmúlt tíz évben. Az ingatlanfejlesztési és felújítási koncepciót maximálisan igyekeznek összhangba hozni a képzési rendszer átalakításával, és törekednek a területek racionális, előnyös kihasználására, továbbá a költségtakarékos szempontok figyelembevételére. • A DE különböző campusain a lehető legoptimálisabban hasznosítják a rendelkezésre álló területet. • Az elmúlt években átfogó kollégiumfejlesztésekre került sor. Ennek eredményeként nagyon különböző komfortfokozatú igényeket tudnak kiszolgálni, a csekélyebb korszerűsítésen átesett kollégiumoktól, a teljesen felújított kollégiumokon át, az új építésű, színvonalas szállodai körülményeket biztosító diákszállóig. • Nagyon kiemelkedő az Egyetem pályázati aktivitása, az elmúlt években sok különböző EU-s projekt lebonyolítására került sor – és jelenleg is számos ÚMFT keretében támogatott projekt megvalósítása van folyamatban –, melyeket tapasztalatként hasznosíthatnak a TÁMOP 4.1.1 projekthez tartozó DPR- és AVIR-alprojekt megvalósítása során is. • A DE a beruházások, építkezések során maximálisan figyelembe veszi egyrészt a műemléki védettség alatt álló, vagy természetvédelmi területre vonatkozó szabályozásokat, másrészt a zöld terület megtartásának fontosságát.

Hallgatók támogatása, ösztönzése

• A tehetséggondozás kiemelten fontos a DE-n, melynek elemeit az elmúlt években továbbfejlesztet-

ték, 2008-ban megalakult a Tehetségtanács, és bővítették az Egyetem tehetséggondozó programját. A program keretébe integrálódott a tudományos diákköri és szakkollégiumi tevékenység is. A DETEP pályamodellt és lehetőségeket nyújt a hallgatók számára a maximális szellemi kibontakozáshoz. A program adatait beintegrálták a Neptun tanulmányi rendszerbe, ezáltal nyomon követhetőek a teljesítménykreditek, melynek arányában a hallgatók plussz ösztöndíjhoz juthatnak. • A kiemelkedően tehetséges hallgatók számára lehetőség van különböző kutatási projektekbe történő bekapcsolódásra. • A DE számos nemzetközi szervezet tagja, köztük olyan multilaterális mobilitási programoknak is, melyek lehetőséget biztosítanak a hallgatók külföldi képzéseken való részvételére. Az Egyetemen régi hagyománya van az Erasmus és Ceepus programoknak, az orvostanhallgatók részére pedig széles körű lehetőséget biztosítanak számos nemzetközi csereprogramban való részvételre. • A DE komoly figyelmet fordít a speciális szükségletű, fogyatékkal élő hallgatók támogatására, esélyegyenlőségük megteremtésére. Az Egyetemen 2001 óta működik a Mentálhigiénés Program, amely széles körű felvilágosító, gondozó és kortárssegítő tevékenysége mellett csoportos és egyéni segítséget nyújt az arra rászorulóknak; az egyéni segítők általában a hallgatótársak közül kerülnek ki. • A hallgatói életpálya-tanácsadás és karriertervezés rendszerét 2010-ben átalakították, a karrieriroda fejlesztésére egy EU-s projekt keretében kerül sor. • Az egyik neves gyógyszerkutató cég (a Richter Gedeon Nyrt.) finanszírozza egyes kiemelkedő eredményeket elérő hallgatók PhD ösztöndíját, akiknek tudományos tevékenysége illeszkedik a cég profiljába.

83

84


Kommunikáció

• A DE 2008-ban megállapodást kötött egy külső kommunikációs céggel, melynek révén tervezett

módon, szakmai profizmussal és hatékonyan történik az Egyetem külső kommunikációs tevékenységének ellátása. Azóta folyamatosan sor kerül a DE-vel kapcsolatos sajtófigyelésre, valamint havi és éves médiajelentések, kommunikációs monitoring értékelések készítésére az Egyetem számára. • A Külső Kapcsolatok Igazgatósága átfogóan menedzseli a DE kommunikációs tevékenységét, az elmúlt időszakban egyre inkább tervezetté és egységesebbé vált a kifelé irányuló intézményi kommunikáció. • A De széles körű kapcsolatokat ápol külföldi felsőoktatási intézményekkel. • Egyre nagyobb hangsúlyt helyeznek a DE-n az intézménnyel kapcsolatos kiadványokra (ad hoc módon már megjelennek angol nyelvű kiadványok is).

VIR kialakítása az Egyetemen

• A DE-n már korábban is viszonylag sok mutató használatára és nyomon követésére került sor, ezeket

részben a Neptun-, a JDolber- és az SAP-rendszerekből gyűjtötték ki, továbbá felső vezetői döntéshozatalhoz, vagy különböző statisztikák, illetve intézményi dokumentumok összeállításához alkalmazták. • Az Egyetemen létrehozták az AVIR-alprojekt megvalósításában közreműködő projektszervezetet, meghatározták a bizottságok és munkacsoportok feladatait, és egy külső minőségbiztosítási szakértőt is felkértek a projektben való közreműködésre. • A rendszerterv logikai tervezéséért, az adattárház kialakításáért, a forrásrendszerek közötti kommunikáció megteremtésért, valamint az adattisztítás módszertanának kidolgozásáért felelős vállalkozó egy feladattervet és ütemtervet készített az intézmény számára, a VIR kialakításának folyamatát ennek alapján indították el. • A forrásadatok tisztaságának felmérése már folyamatban van, az adatprofilozás keretében a DQ Analyzer program segítségével tesztelnek bizonyos kijelölt adatköröket. Az egyes adatkörök kijelölésére a forrásrendszeri munkacsoportok tesznek javaslatot, bizonyos próbaadatkörökkel már végeztek próbatesztelést, annak következtetéseit felhasználják a további tesztelésekhez, illetve az adattisztítás folyamatához. A Debreceni Egyetemnek már a jogelőd intézményei is elismert tradícióval rendelkeztek a színvonalas felsőoktatási képzés, kutatás és a betegellátás terén, a 2000-ben létrejött integráció pedig tovább erősítette – immár az ország egyik legszélesebb képzési kínálatát nyújtó és átfogó kutatási spektrumú felsőoktatási intézményeként – az oktatási, kutatási, tudományos kapacitás elismertségét. A DE elmúlt évtizedét a dinamikus fejlődés és a megújulás jellemezte, az Egyetem egyre nagyobb hangsúlyt fektet az intenzív K+F+I tevékenységre, az innovációmenedzsment és a tudástranszfer fejlesztésére, az innovációs partnerkapcsolatok eredményes működtetésére, ezt elősegítik a létrehozott tudásközpontok, valamint az innovatív klaszterek keretében megvalósítandó projektek egyaránt. A kutatóegyetemi címhez méltó kutatói, tudományos tevékenység mellett az Egyetem fontos küldetésének tekinti azt is, hogy szerepet vállaljon az Észak-alföldi Régió gazdasági életében, és hozzájáruljon a térség gazdasági, szellemi fejlődéséhez. A Debreceni Egyetem illetékes vezetői hasznos intézményi folyamatokra, nehézségekre és bevált gyakorlatokra hívták fel a figyelmet, a példáknak egy részét összegeztük a kézikönyv mellékletének keretében.

Debreceni Egyetem

A Debreceni Egyetemen az alábbi vezetőkkel és illetékes munkatársakkal került sor személyes, szakmai megbeszélésekre: Prof. Dr. Fábián István – rektor (2010. július 1-től) Prof. Dr. Fésüs László – előző rektor (2010. június 30-ig), akadémikus, prorektor Prof. Dr. Jávor András – oktatási rektorhelyettes Prof. Dr. Páles Zsolt – tudományos rektorhelyettes Prof. Dr. Szilvássy Zoltán – stratégiai rektorhelyettes Prof. Dr. Csernoch László – OEC általános centrumelnök-helyettes, ÁOK dékán Dr. Bács Zoltán – AGTC stratégiai centrumelnök-helyettes Dr. Szűcs Edit – MK dékán, minőségbiztosítási rektori biztos Dr. Bíró Klára – OEC stratégiai igazgató Prof. Dr. Mátyus László – ÁOK tanszékvezető egyetemi tanár, TÁMOP 4.1.1 AVIR-alprojekt, szakmai projektvezető Kollár József – Gazdasági Főigazgatóság, Műszaki-fejlesztési Igazgatóság, gazdasági főigazgatóhelyettes, fejlesztési igazgató Pozsonyi Zoltán – Gazdasági Főigazgatóság, gazdasági főigazgató-helyettes, TEK gazdasági igazgató Dr. Kárpáti Tibor – Gazdasági Főigazgatóság, SAP Támogatói Főosztály, főosztályvezető Dr. Rőfi Mónika – egyetemi főtitkár Dr. Varga Zsolt – Tudományos Igazgatóság, igazgató Dr. Agócsné Ádám Vilma – Oktatási Igazgatóság, igazgató Tőzsérné Gáll Ibolya – Egyetemi Hallgatói Információs Központ, igazgatóhelyettes Dr. Fazekas Attila – Informatikai Szolgáltató Központ, informatikai vezető Dr. Végső János – Hallgatói Szolgáltató Központ, igazgató Turi Gábor – Külső Kapcsolatok Igazgatósága, igazgató Balogh Judit – Tudás- és Technológia Transzfer Iroda, igazgató Dr. Fónai Mihály – ÁJK egyetemi docens, TÁMOP 4.1.1 DPR-alprojekt, kutatásvezető Papp Attila – TÁMOP 4.1.1 AVIR-alprojekt, projektmenedzser

Az intézményi megbeszélésekkel egyidejűleg a Debreceni Egyetem alábbi dokumentumainak áttekintésére került sor: • Intézményfejlesztési terv (a Szenátus által legutóbb elfogadott verzió – 2010. április) • Minőségügyi kézikönyv (2007) • Felsőoktatási Minőségi Díj – a Debreceni Egyetem pályázata (2007) • A Debreceni Egyetem minőségbiztosítási rendszerének fejlesztési terve (2010) • A Debreceni Egyetem önértékelése (2007) • A Debreceni Egyetem K+F+I stratégiája (2009) • A Debreceni Egyetem felnőttképzési stratégiája (2009) • Különböző egyetemi szabályzatok • Fenntartói megállapodás a DE és az OKM között a 2008–2010. időszakra vonatkozóan • Mérőszámok, mutatószámok – az egyes forrásrendszerekből kigyűjthető fontosabb mutatók összegzése

• Különböző intézményi kiadványok a Debreceni Egyetemről (2000–2010. közötti időszakra vonatkozóan)

85

86


Széchenyi István Egyetem

S z é c h e n y i I s t v á n E g y e te m – B e v e z e t ő

Bevezető Győrben a felsőoktatási képzés a 18. századig nyúlik vissza, az 1718-ban létrehozott Jezsuita Akadémia, majd az 1776 és 1892 között működő Győri Királyi Akadémia keretében. A Széchenyi István Egyetem jogelődjét, a Közlekedési és Távközlési Műszaki Főiskolát 1968-ban alapították. Az intézmény 1986-tól viseli Széchenyi István nevét, először mint Széchenyi István Közlekedési és Távközlési Műszaki Főiskola, majd a képzési kínálat bővülésével, 1990-től mint Széchenyi István Főiskola. Az 1990-es évek elejétől a mérnöki tudományok mellett a közgazdasági, az egészségtudományi és szociális képzés is megjelent az oktatási kínálatban. 1995-ben az Eötvös Loránd Tudományegyetem programkihelyezése révén elkezdődött a jogászképzés is. A Liszt Ferenc Zeneművészeti Főiskola Zeneiskolai Tanárképző Intézet győri tagozatának 1995-ben történt integrálásával az intézmény képzési spektrumát tovább bővítette. A szélesebb spektrumú szakemberképzés iránti igényt a városba, illetve a régióba települő multinacionális vállalatok fogalmazták meg a leghatározottabban. A régió gazdasága által igényelt elvárásokhoz való alkalmazkodás folyamata a képzési profil jelentős szélesítésével kezdődött meg, majd második lépésként előtérbe került a többszintű képzés megvalósítása. 2002. január 1-jével az intézmény megkapta az egyetemi rangot. 2006. szeptembertől az Egyetem alapképzési szakokat, mesterképzést, valamint két szakon – építészmérnöki és jogász szakon – egyciklusú egyetemi képzést is kínál a hallgatók részére, a sokszintű képzést tovább bővítik a felsőfokú szakképzések, az akkreditált posztgraduális képzések és a doktori iskolák. A három doktori iskolának jelentős szerepe van az Egyetem oktatói, kutatói utánpótlásában. Dinamikusan fejlődő intézményként a Széchenyi István Egyetem az elmúlt években jelentősen megújította és bővítette képzéseit, sikeres pályázatokkal, több térségbeli céggel együttműködve átfogó tudományos-kutatási programokat indított, a régió vállalataival eredményes kapcsolatot alakított ki, ezáltal az Egyetem és a térség gazdaságának kapcsolata kifejezetten szorossá vált. A tanulmányi erőfeszítéseket, a jó felkészültséget elismerő munkaerő-piaci háttér kedvezően befolyásolja a Széchenyi Egyetem szakjain végzettek elhelyezkedési lehetőségeit. A képzési versenyben az Egyetemnek már nem csak a hazai piacon kell bizonyítania, hanem neves multinacionális cégek szintjén is. 2007. januártól az Széchenyi Egyetem oktatási egységei: a Műszaki Tudományi Kar, a Deák Ferenc Államés Jogtudományi Kar, a Kautz Gyula Gazdaságtudományi Kar, továbbá önállóan működik a Petz Lajos Egészségügyi és Szociális Intézet, valamint a Varga Tibor Zeneművészeti Intézet. Kutatás-fejlesztéssel foglalkozó szervezetek: Járműipari Regionális Egyetemi Tudásközpont, Járműipari, Elektronikai és Logisztikai Kooperációs Kutató Központ (kiszervezve önálló kutató központként), valamint a nemrég létrehozott Egyetemi Tudásmenedzsment Központ.

87

88


A TÁMOP 4.1.1 „Hallgatói és intézményi szolgáltatásfejlesztés a felsőoktatásban” című, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával megvalósuló intézményi projekt keretében kerül sor az Egyetemen az Adattár alapú Vezetői Információs Rendszer (AVIR) alprojekt lebonyolítására. Az intézményi TÁMOP 4.1.1 projekt címe: „SZErvice21” – 21. századi felsőoktatási intézménnyé válás hallgatói–öregdiák kultúra és vezetői menedzsmentszolgáltatás fejlesztéssel a Széchenyi István Egyetemen. Elnyert támogatás, a DPR- és AVIR-alprojektekre összesen: 244 716 920,– Ft (a támogatás a projekt költségvetésének 90%-a), a projekt teljes költségvetése 274 901 056,– Ft. A támogatás keretében az AVIR-alprojekt összege: 93,5 millió Ft. AVIR-alprojekt indításának időpontja: 2009. november – a projekt időtartama 2 év. AVIR-alprojekt szakmai vezetője: Dr. Író Béla egyetemi főtitkár. Az AVIR-alprojekt elsődleges célja: a Vezetői Információs Rendszer bevezetésével az Egyetem vezetőinek konzekvens információval való ellátása, ezzel is segítve a hatékonyság növelését, az intézményi stratégiaalkotást, továbbá a megalapozott vezetői döntéshozatalt.

S z é c h e n y i I s t v á n E g y e te m – 1. Ve z e t ő i d ö n té s h o z a t a l é s i n té z m é n y i m e n e d z s m e n t

1. Vezetői döntéshozatal és intézményi menedzsment 1.1. Intézményi stratégiai modell, az intézmény típusának meghatározása, ennek főbb jellemzői (átfedés az egyes típusok között) A vezetéstudománnyal foglalkozó kutatók közül sokan a felsőoktatási intézményeket többnyire olyan szervezetnek tartják, amelynek bár speciális sajátosságaik vannak, de bizonyos elemeit tekintve – legalább részlegesen – beilleszthető a társadalom által működtetett szervezetek körébe. Ugyanakkor az is egyértelmű, hogy az egyetemek menedzselése lényegesen különbözik más szervezetekétől, főként az európai kontinentális modellben, ahol az egyes intézményi folyamatok kezelésében, irányításában meghatározó szerepük van az állami szerveknek. Bár Henry Mintzberg szervezettipológiája1 alapján a „professzionális szervezet” egyes jellemzői még ma is számos felsőoktatási intézményre ráillenek, azonban az elmúlt két évtizedben az európai intézményekben is fokozatosan egyre inkább felértékelődött a felsőoktatási menedzsment szerepe. Ezzel egyidejűleg az tapasztalható, hogy a különböző felsőoktatási vezetési modellek részben közelednek egymáshoz, és az egyes modellek között sok esetben átfedések vannak. A különböző tipológiákhoz sorolt vezetési típusok általában elhelyezhetőek a Burton R. Clark által meghatározott hárompólusú térben, amely – intézményenként változó mértékben – egyrészt az akadémiai elit, másrészt a kormányzati bürokrácia, harmadsorban pedig a piac szerepét különíti el.2 A felsőoktatási intézmények típusának meghatározása napjainkban már átfogó vizsgálatot igényel – több különböző szempont alapján –, ugyanis az intézmények többsége nem tiszta működésű, azaz nem egyetlen típushoz tartozó szervezet, ennek hátterét és folyamatát az AVIR-kézikönyv a nemzetközi szakirodalomra és tapasztalatokra hivatkozva összegzi. A Széchenyi István Egyetemen (a továbbiakban főként az Egyetem, vagy a SZE rövidítést használjuk) a menedzsment típusa szerinti stratégiai felosztás szempontjából3 az egyes típusok között többszörös átfedések vannak. • A hagyományos intézmény egyes elemei már csak részlegesen jellemzőek, ilyen pl. az állam szerepe az irányításban – bár ez jelenleg még az összes hazai, állami intézmény esetében jellemző. • A SZE mára jelentős mértékben gazdálkodó egyetemmé vált, főként az intézményi gazdálkodás, a bevételek forrása, a kutatási és innovációs tevékenység, valamint a társadalmi, gazdasági szereplőkkel való kapcsolat vonatkozásában. • A SZE elsődlegesen szolgáltató egyetem, az intézmény vezetése ezt a típust tartja a legmeghatározóbbnak, egyrészt a megye, a város, másrészt az ipar, főként a régióban – és azon túl is – működő vállalatok számára nyújtott intenzív K+F+I tevékenység és egyéb szolgáltatások révén. • A z angolszász tipológia értelmében a vállalkozói intézmény bizonyos jellemzőit is részben fel lehet fedezni, pl. a bevételek forrása, az alkalmazott kutatási és innovációs tevékenység, valamint a széles körű vállalati együttműködések vonatkozásában. A Balanced Scorecard folyamatmodell alapján meghatározott főfolyamatok szerinti stratégiai típusok megoszlása szempontjából is átfedések vannak a SZE-n az oktató, a kutató, valamint a térségi szolgáltató egyetem között. Régebben, a Főiskola alapítását követő húsz évben csak az oktató intézmény volt jellemző, azonban az elmúlt másfél évtizedben hangsúlyossá vált a K+F+I tevékenység, valamint a régió vállalataival való szoros együttműködés, az ipar és a város részére nyújtott széles körű szolgáltatások, az átfogó térségi szerepvállalás fontossága, amelynek révén az intézmény – az oktató egyetem mellett – mára egyúttal részben kutató, továbbá hangsúlyosan térségi szolgáltató egyetemmé is vált. 1995-től fokozatosan – majd az Egyetemmé válás óta még hangsúlyosabban – mindhárom típusnak bizonyos elemei meghatározóak az intézményben. 1 Mintzberg, Henry (1989): Mintzberg on management: Inside our strange world of organizations. New York and London, Free Press. 2 Clark, Burton R. (1986): The Higher Education System. Berkeley and Los Angeles, University of California Press. 3 Hrubos Ildikó (2004): Gazdálkodó egyetem – Szolgáltató egyetem – Vállalkozó egyetem. Budapest, Felsőoktatási Kutató Intézet, Új Mandátum.

89

90


A fent összegzett modelleknek a Széchenyi Egyetemre vonatkozó főbb tulajdonságait – bizonyos klasszikus szempontok mentén – egy táblázatban összegezzük (az adott szempontok esetében a SZE-re elsődlegesen jellemző típus, illetve típusok sötétebb kékkel jelölve). 4 5 6

1. táblázat. A Széchenyi István Egyetemre vonatkozó intézménytípusok közötti átfedések4 Szempontok

Hagyományos intézmény – SZE

Gazdálkodó intézmény – SZE

Szolgáltató intézmény – SZE

Vállalkozó intézmény – SZE5

Időszak

1970–80-as évektől. Azóta több szempontból is változásokra került sor.

1990-es évektől fokozatosan.

1990-es évek közepétől egyre intenzívebben – a régió gazdasága, az ipar és a város irányába.

Csak részlegesen, 2002-től (néhány szempont jellemző).

Gazdaság helyzete

Szinten tartás.

Fokozatos növekedés.

Egyértelmű növekedés.

Növekedés (vállalatokkal való együttműködés).

Állam (fenntartó) célja

Az oktatás fejlesztése (1990-es évektől).

Költségvetési források hatékony felhasználása.

Fokozatosan egyre hatékonyabban működő szervezet.

Nem jellemző közvetlenül (közvetett módon cél az egyéb bevételek növelése és a hatékony működés).

Állam szerepe az irányításban

Kontinentális modellre jellemző, erős állami kontroll (egységes jogi szabályozás, finanszírozás, Gazdasági Tanácsba tag delegálása).

Részben jellemző. Egyrészt közvetett állami irányítás, másrészt a saját bevételekkel való önálló gazdálkodás.

Jelentősen csökken a közvetlen állami irányítás szerepe. Többnyire autonóm a gazdálkodás és a SZE által ellátott irányítási tevékenység.

Nem jellemző.

Szervezet irányítása

Professzori jellegű vezetés. Centralizált intézményi irányítás.

A menedzseri típusú vezetés az alábbi területeken jellemző: – funkcionális terület (gazdaság, informatika, adminisztráció); – stratégia (Stratégiai és Fejlesztési Igazgatóság); – kommunikáció; – részben K+F+I (pl. Tudásmenedzsment Központ).

A menedzseri típusú vezetés az alábbi területeken jellemző: – funkcionális terület (gazdaság, informatika, adminisztráció); – stratégia (Stratégiai és Fejlesztési Igazgatóság); – kommunikáció; – részben K+F+I (pl. Tudásmenedzsment Központ).

Csak részlegesen jellemző. Operatív menedzsmentszervezet. Kooperációs Kutató Központ (KKK6) kiszervezése (Universitas Nonprofit Győr Kft.).

Intézmény gazdálkodása

Részben jellemző. Elsődlegesen előírások, jogszabályok szerint.

Egyes területeken részben teljesítmény alapú gazdálkodás (pl. személyi juttatások, ha van rá forrás). Teljesítményértékelés fokozatos bevezetése.

Egyes szervezeti egységek szintjén és a vállalati megbízások révén szerzett forrásokkal való gazdálkodás (főként K+F+I területen) teljesítmény alapján.

A vállalati innovációs megbízások révén szerzett források elosztása szakmai teljesítmény alapján (projektek, külön szerződések).

4 A SZE-re vonatkozóan csak néhány kiemelt jellemzőt összegzünk az adott szempontokkal kapcsolatosan (a táblázat szempontjait összeállította: Hrubos Ildikó és Vilmányi Márton). 5 A vállalkozó intézmény a jelzett szempontoknál elsődlegesen a SZE Műszaki Tudományi Karára (MTK) vonatkozik. 6 KKK – Járműipari, Elektronikai és Logisztikai Kooperációs Kutató Központ.


7

Szempontok

Hagyományos intézmény – SZE

Gazdálkodó intézmény – SZE

Szolgáltató intézmény – SZE

Vállalkozó intézmény – SZE5

Bevételek forrása

Nem jellemző. A forrás nem csak állami támogatás, az egyéb bevételek súlya jelentős.

Költségvetési forrás mellett pályázatok szerepe, hazai és EU-s projektek finanszírozása.

A költségvetési forráson túlmenően jelentős mértékben pályázati támogatások, különböző projektek (pl. JRET 7, Tudástranszfer Központ), továbbá saját bevételek szerepe (ipari megbízások révén).

Csak részben jellemző. Bár nagyon jelentős súlya van a pályázatoknak és a harmadlagos bevételeknek, az ipari megbízásoknak, de jelenleg a bevételek nagyobb aránya költségvetési forrásból származik.

Oktatás

Részben jellemző. Az államilag meghatározott akkreditációs eljárásoknak és feltételeknek való megfelelés esetén lehet választani a képzési területek között.

A képzési terület bővítése fokozatosan 1995-től, majd 2002től és 2006-tól további bővítések.

A hagyományos képzések mellett megjelentek a különböző külső igényekhez igazodó programok (pl. szakirányú továbbképzés, felsőfokú szakképzés).

A hagyományostól eltérő képzések szervezésére is sor kerül, a vállalatok igényei alapján (pl. szakirányú továbbképzés, vállalatok keretében practing szemeszter).


Csak részben jellemző. Elsődlegesen alkalmazott kutatási tevékenység, már nem centralizáltan. Doktori iskolák létrehozása.

Kutatási tevékenység költségvetési és pályázati forrásokból is, évek óta decentralizált formában – főként az alkalmazott kutatások területén. Doktori iskolák egyre fontosabb szerepe.

Kutatási eredmények hasznosítása. Szervezetek létrehozása (pl. JRET, KKK, Tudásmenedzsment Központ). Szellemi tulajdonvédelmi információs pont, PATLIB központ működtetése (a JRET keretében).

Kutatáshasznosítás, innovációs tevékenység (járműipari terület). Önállóan működő kutatás-fejlesztési központok, intézetek létrehozása (pl. KKK, Audi Intézet).

Szolgáltatási tevékenység

Részben jellemző. Hagyományosnál kiterjedtebb szakértői tevékenység.

Átfogó szakértői tevékenységek, ipari megbízások – főként oktatás és K+F+I területein.

Átfogó szolgáltatási tevékenység, szoros egységben oktatás és K+F+I, tanácsadás, vállalati megbízások – a város és az ipar irányába.

Széles körű szolgáltatási tevékenység, a térségi igényeknek megfelelően – a város és az ipar részére.

Hallgatókkal való kapcsolat (hallgatói szolgáltatás)

Csak részben jellemző. A régebbi, laza kapcsolat helyett, most már szoros és demokratikus együttműködés a hallgatókkal. Változások a hallgatói igények terén is.

Különböző hallgatói juttatások, vállalati ösztöndíjak, öntevékeny hallgatói támogatások, átfogó szolgáltatások a hallgatók részére. Új képzési területek (igényekhez igazodva). Tanulmányi ügyintézés során is a hallgatói igények figyelembevétele.

Hallgatók partneri bevonása egyes szolgáltatásokba. Speciális oktatási formák bevezetése a vállalati és hallgatói igényekhez igazodva (pl. practing szemeszter). Életpálya-tanácsadás, alumni-kapcsolatok, öregdiák-találkozók, Széchenyi Baráti Kör szerepe.

Hallgatók bevonása közreműködőként egyes intézetek tevékenységébe (pl. JRET, KKK). Hallgatók támogatása egyes vállalatok részéről, gyakorlati tapasztalatszerzés. Intenzív alumnikapcsolatok építése.

Társadalmi, gazdasági szereplőkkel való kapcsolat

Nem jellemző. Nem laza a kapcsolat, szoros az együttműködés a gazdasági szereplőkkel.

Részben jellemző. A társadalmi, gazdasági szereplők bevonása korábban megjelent célként, azóta már megvalósult. Tervezik egy állandó egyeztető tanács létrehozását is.

Intenzív kapcsolat a társadalmi, gazdasági szereplőkkel, a város vezetésével és lakosságával (pl. Junior Egyetem, Nyugdíjas Egyetem), továbbá az iparral (a régió, illetve a térség vállalatai).

Nagyon szoros kapcsolat egyes ipari vállalatokkal. Innovációs együttműködés főként térségi vállalatokkal. Az innovációs együttműködések folyamatos bővítése.

7 JRET – Járműipari Regionális Egyetemi Tudásközpont

91

92


A vázlatos összegzésből is látható, hogy ez elmúlt években a SZE fokozatosan inkább gazdálkodó, valamint szolgáltató egyetemmé vált, emellett azonban bizonyos szempontok esetében továbbra is hangsúlyosak a hagyományos intézmény elemei (főként a szervezet irányítása és az állam szerepének vonatkozásában). A fokozatos átalakulás szemléletváltást igényelt, mely érintette az akadémiai szférát, továbbá az elmúlt években egyre nagyobb szerephez jutó stratégiai menedzsmentet és az adminisztratív dolgozókat egyaránt.

1.2. Az egyetemi vezetés, menedzsment, irányítás és kormányzás főbb jellemzői A „vezetés” és a „menedzsment” fogalmak között részben átfedés van, ugyanakkor a modern szervezeti és vezetési kultúra megkülönbözteti ezek árnyaltabb jelentését. A vezetésnek egyik kulcseleme a stratégiai jövőkép kialakítása, megvalósítása és az iránta való elkötelezettség megteremtése az intézményben, és egyúttal meghatározó a személyes kapcsolatok rendszere, míg a menedzsment inkább a konkrét szervezeti ügyek és a folyamatok végrehajtásához, ellenőrzéséhez kötődik. Az angolszász felsőoktatási rendszert kutatók tovább szélesítik a skálát a „kormányzás” és az „irányítás” fogalmával is, bár a makroszinthez kapcsolódó „tiszta, önálló kormányzás” (az intézményben befolyással rendelkező autonóm szereplők jelenléte, akiknek egyértelműen hatása van a felsőoktatási rendszerek kormányzására) csak részlegesen jelenik meg a hazai, állami felsőoktatási intézményekben. Ugyanakkor a „kormányzás” bizonyos elemei az intézmény szintjén is értelmezhetőek a SZE-n, pl. a fontos stratégiai célok vonatkozásában, az iparral való együttműködés, a térségi vállalatok K+F+I igényeinek kielégítése szempontjából, továbbá a környezettel való intenzív kapcsolatok intézményi irányításba való beépülése révén. Mivel a közvetlen irányításra a kitűzött célok elérése, valamint a módszerek és eszközök sokfélesége jellemző, ezt a fogalmat a kontinentális felsőoktatási szférában leginkább a vezetéshez tartozó szinonimaként kezeljük (annak ellenére, hogy ezek között is lehet árnyalt jelentésbeli eltérést azonosítani). A Széchenyi Egyetemen a vezetés, a menedzsment és részlegesen a kormányzás fogalmak elkülönítését vizsgáljuk, bizonyos jellemzők révén (az irányítást főként a vezetéshez tartozónak tekintjük, de egyúttal részben a menedzsmenthez is köthető), és ezeket kulcsszavak formájában egy vázlatos táblázatban ös�szegezzük.8

8 Részben alapot jelent az a táblázat, amelyet Barakonyi Károly állított össze egyik korábbi tanulmányában, ugyanakkor módszertanilag attól érdemben különbözik. Barakonyi K. (2004): Egyetemi kormányzás. Merre tart Európa? Közgazdasági Szemle, LI. évf. A SZE-re vonatkozó elkülönítés kissé módosított, összevont változata az AVIR-kézikönyvben lévő általános táblázatnak.

S z é c h e n y i I s t v á n E g y e te m – 1. Ve z e t ő i d ö n té s h o z a t a l é s i n té z m é n y i m e n e d z s m e n t 2. táblázat. Vezetés, menedzsment és a kormányzás elkülönítése a Széchenyi István Egyetemen Vezetés (és Irányítás) – SZE

Menedzsment – SZE

Kormányzás – SZE

Releváns szint az intézményben

Mikroszint, esetenként makroszint is. Teljes felsőoktatási környezet, intézményi szint, karok, intézetek, tanszékek – felső, közép és alsó vezetés.

Mikroszint. Stratégiai, K+F+I, továbbá gazdálkodási vonatkozásban intézményi szinten, egyéb területen főként csak egyes szervezeti egységek szintjén.

Makroszint és esetenként mikroszint – csak részlegesen. A kormányzás csak közvetett formában értelmezhető, inkább az intézmény és a térség szintjén.

Kiemelt jellemzők

•D öntéshozó felső vezetés (rektor, rektorhelyettesek, dékánok, Rektori Kabinet, Szenátus, Gazdasági Tanács). • C entralizált intézményi vezetés. • J ól elkülönített irányítási hatáskörök, rendszerszerű működés. •M inőségirányítás. • S tratégiai jövőkép tervezése, folyamatmodellezés.

Működési folyamatok, operatív feladatok összehangolása, a végrehajtás felügyelete szervezeti ügyek koordinálása (pl. HRtervezés, részben K+F+I, iparral való együttműködés, stratégia végrehajtása, monitoring, informatika, információs rendszerek működtetése).

Legfontosabb célok, értékek

• S tratégiai célok tervezése és megvalósítása. • I ntézményi nyitottság - a város és az ipar felé. • T érségi szolgáltatási igényeknek való szakmai megfelelés. • Intézményfejlesztés. •M inőségirányítás.

• E redményesség főként az intézményi stratégia végrehajtása, az innovációs tevékenység bővítése vonatkozásában. • T eljesítményorientáltság (a főfolyamatok és az intézményi operatív feladatok területén is). • E gységes minőségbiztosítási szempontok.

A kormányzás fogalma főként az alábbi szempontok alapján értelmezhető: • A térségi igények figyelembevétele a stratégiai célok meghatározásánál. • A z iparral való szoros együttműködés, a térségi vállalatok K+F+I igényeinek kielégítése. • A környezettel való intenzív kapcsolatok intézményi irányításba való beépülése.

Jellegzetes módszerek

Több különböző eszköz kombinációja: Jogi, finanszírozási szabályok, konstruktív személyes egyeztetés, alkufolyamat, kompromisszumkeresés, a dolgozók bevonása a stratégiai folyamatokba, centralizált döntés, de hatékony együttműködő kapcsolat (a felső vezetői szint és az alsóbb szintek között).

Koordináció, döntés-előkészítés, végrehajtás, ellenőrzés (az egyes menedzsment területek keretén belül).

Jellemző viszonyok

Komplex viszonyok: egyrészt rendszerszerű, szabályozott, intézményi környezet, másrészt személyközi kapcsolatok, nyitottság egyaránt.

• S zabályozott intézményi, szervezeti környezet. • E gyüttműködés az akadémiai vezetéssel, a szervezeti egységekkel, továbbá a külső gazdasági szereplőkkel. •M enedzsment típusú irányítás: főként stratégiai, részben K+F+I, gazdasági és adminisztrációs területen.

93

94


A Széchenyi Egyetemen a vezetés és a menedzsment vonatkozásában a vezetők az alábbi fontosabb szempontokat emelték ki: • A rektor fontosnak tartja a vezetéselmélet és a menedzsmentismeretek alkalmazását a gyakorlatban, a mindennapi irányítási feladatok végzése során. • Intézményi szinten jelentősen centralizált a vezetési döntéshozatali mechanizmus (elsődlegesen a rektor, a rektorhelyettesek, másrészt a Rektori Kabinet, valamint a Szenátus szintjén). A karok önállósága viszonylag csekély az irányítási folyamatok és a főfolyamatok vonatkozásában, azonban a központi döntést megelőzi a konstruktív egyeztetés a teljes intézményi hierarchián keresztül, kari, intézeti és tanszéki szinteken. A központi döntéshozatalhoz ugyanakkor hatékony, együttműködő és kompromisszumkereső irányítás társul. • A Rektori Kabinet a legoperatívabb döntés-előkészítő testület. A Szenátus már nem átfogó vitaterep, ugyanis azt megelőzően a folyamatokat egyeztetik a teljes intézményi hierarchián keresztül, a Szenátus elé már megalapozott, egyeztetett, konzultatív előkészítést követően kerülnek az ügyek döntéshozatal céljából. • A vezetési, irányítási döntéshozatal főbb eszközei: szabályozás (belső, intézményi), finanszírozás, személyes egyeztetés, a centralizált döntéshozatal mellett kompromisszumkeresés, nyitottság, együttműködés a felső vezetői szint és az alsóbb szintek között, az oktatási, a funkcionális és a szolgáltató szervezeti egységekre vonatkozóan egyaránt. • A z intézményben a menedzsmentszemlélet az elmúlt években főként a stratégia megvalósítása és a K+F+I területén vált hangsúlyossá, ezt is tükrözi a Stratégiai és Fejlesztési Igazgatóság, valamint a Tudásmenedzsment Központ létrehozása, illetve ezen szervezetek vezetőinek – stratégiai és vállalati – szakmai háttere, szemlélete. • Annak ellenére, hogy az oktatás, a kutatás-fejlesztés és innováció, továbbá a hallgatói létszám szempontjából a SZE-n egyértelműen a Műszaki Tudományi Kar tevékenysége a leghangsúlyosabb, a karok számára azonos az érdekérvényesítés módja, az irányítási és szakmai döntések, valamint a források elosztása során az Egyetem vezetése egyformán viszonyul a karok és intézetek ügyeihez (bár a fenti szempontok és az intézmény műszaki hagyományai révén az MTK szakmai szerepe kiemelkedő). • A stratégiai célok vonatkozásában az akadémiai vezetés és irányítás szempontjából a stratégiai jövőkép tervezése és megvalósítása, valamint a minőségirányítás a legfontosabb. A menedzsment szempontjából kiemelt jellemzők: a stratégiai munkatervhez tartozó operatív feladatok megvalósításának felügyelete, az eredményesség, a teljesítményorientáltság és a minőségbiztosítási elvek alkalmazása.

------------------------------

Gazdasági Tanács Szenátus

----

Igazgató

Funkcionális szervezeti egységek ----------------------------------------------------------

-----

--

Intézetek --- Önállóigazgatói

----------------Tanszékek vezetői

--MTK dékánja

--------------------MTK Intézetek Igazgatói igazgatói --- tanácsok ----------------------

Kari Tanácsok

Tanszéki laborok

Tanszékek vezetői

Rádiófrekv. Vizsgáló Labor

Oktatási és tudományos kutatási szervezeti egységek

Tanszékek vezetői

------

-------

----------------

--------------

DFK és KGK dékánjai

----------------------------------------

Egyetemi Könyvtár

Egyetemi Informatikai Központ

-----

Egyetemi Tudásközpont

------- Járműipari Regionális

-------

-------


-------------------------------------------------------------Szolgáltató szervezeti egységek

Tudásmenedzsment Központ

Felnőttképzési Központ

Nemzetközi Projekt Központ*

Egyetemi Kollégium

--------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

--

Hallgatói Önkormányzat

Főigazgató

--------------------------------------------------------Stratégiai ----------------------------------------Gazdasági és Fejlesztési Főtitkár -------------------------------------

Rektorhelyettesek

--------

--

--

--

---------

Igazgatói tanácsok

---------------------------------------------------------Belső Ellenőrzés

------

Rektor

---

-----

----------------------------------------

Rektori Kabinet

------- --------------------

---

----

---

-------------------------------

1.1. ábra. A Széchenyi István Egyetem vázlatos vezetőségi struktúrája

S z é c h e n y i I s t v á n E g y e te m – 1. Ve z e t ő i d ö n té s h o z a t a l é s i n té z m é n y i m e n e d z s m e n t 95

96


1.3. Vezetési struktúra fokozatos változása az intézményben A Széchenyi Egyetemen – a hazai felsőoktatási intézmények többségéhez hasonlóan – az elmúlt másfél évtizedben fokozatosan változott a vezetési modell. Az AVIR-kézikönyv összefoglalja általánosan a vezetési modellek átalakulásának okait, az alábbiakban néhány szempontot emelünk ki a SZE-re vonatkozóan. 1. Az intézmény méretének növekedése, a képzési kínálat bővülése, a hallgatói létszám növekedése. Győrben erre a jelentős expanzióra az 1990-es évek közepétől fokozatosan került sor, majd a főiskolából egyetemmé válás után, 2002-től ez még inkább jellemző. A nagyobb intézményi mérettel, a képzési terület bővítésével és a hallgatói létszám növekedésével együtt járt a megújult szervezeti és vezetési megoldások alkalmazása. 2. A közszférában, az állami fenntartású intézményekben kezdeményezett átfogó reformok, a minőségfejlesztés szerepe. Az 1990-es évek közepétől a teljes közszféra szervezeti és vezetési megújítására vonatkozó programokat indítottak. Ez az újítás a felsőoktatásban az 1990-es évek második felétől, majd főként 2000től vált hangsúlyossá (amikor új felsőoktatás-fejlesztési stratégia kidolgozására és alkalmazására, valamint az intézményi integrációkra került sor). A felsőoktatási területen akkor kezdtek el hangsúlyt fektetni a minőségfejlesztésre is, a SZE – még Főiskolaként – már az első, 2000-ben készített IFT I. főfejezetében átfogó önértékelést végzett, és érdemi módon elemezte a minőségirányítással, illetve a korszerű minőségmenedzsmenttel kapcsolatos kihívásokat. 3. Finanszírozással kapcsolatos változások a felsőoktatásban. A közszféra fent jelzett reformja együtt járt központi finanszírozási reformokkal is (pl. a normatív finanszírozásnak bizonyos előnytelen hatása is volt, ugyanis ezáltal az intézmények érdekeltté váltak a tömegoktatás széles körű elterjedésében, bár ennek volt részleges előnye is, mivel ez erősítette a versenyszellemet az intézmények között). 4. A felsőoktatási intézmények közötti verseny. A tudásgazdaság erősödő szerepe, a minél magasabb hallgatói létszám elérése, a felsőoktatás nemzetközivé válása, valamint a felsőoktatás és a vállalatok közötti szakmai együttműködés fokozatos kialakulása addig nem ismert versenyhelyzetet eredményezett az intézmények számára. A SZE ebben a versenyhelyzetben eredményes, a képzési és kutatási „kínálata” maximálisan alkalmazkodik a piac igényeihez, sikerült növelnie saját bevételeit, és intenzív kapcsolatban áll hazai és nemzetközi vállalatokkal. 5. Projektszemlélet és stratégiai szemlélet elterjedése a felsőoktatásban. APhare-programok, a Világbank által támogatott felsőoktatási reformprogram, az első IFT kidolgozása, majd az EU-s csatlakozást követően az NFT és ÚMFT keretében meghirdetett komplex pályázati felhívások, valamint a különböző projektek lebonyolítása szükségszerűvé tették a felsőoktatási intézmények részéről a stratégiai szemlélet alkalmazását és a professzionális projektmenedzsment kialakítását. Az intézmények többségében speciális szervezeti változásokra került sor, ez elsődlegesen a nem oktatási és kutatási feladatokat ellátó, stratégiai szemlélettel rendelkező dolgozók szerepét erősítette, akik az átfogó stratégiai tervezéssel, a pályázatok kidolgozásával és a gyakran körülményes projektek lebonyolításával kapcsolatos operatív feladatokat végzik el. A SZE vezetősége az elmúlt években egyre inkább nyitottá vált ilyen irányba is, az akadémiai vezetők bevonták az irányításba a stratégiai menedzsmentszemléletet képviselő személyeket is (pl. stratégiai és fejlesztési igazgató, a Tudásmenedzsment Központ igazgatója). 6. Állami kutatási és innovációs politikák, valamint az intézményi K+F+I tevékenység. Az elmúlt években egyre meghatározóbb szerepet játszik a nemzetgazdaság és egyes vállalatok versenyképességében a kutatás-fejlesztés és innováció, amely azt eredményezte, hogy az egyetemek a gazdaság professzionális szereplőivel létesítettek szakmai kapcsolatot, ráadásul a K+F+I területén közös versenytérbe kerültek a versenyszféra egyes kutatóintézményeivel, amelyek az őket létrehozó vállalatok menedzsmentmodelljét követték. A gazdasági szereplőktől való forrásszerzés, az állami források elosztásának megváltozott kritériumai, valamint a projekt alapú finanszírozás motiválták


az intézményeket, hogy a professzionális kutatásmenedzsment érdekében bizonyos szervezeti és vezetési változásokat hajtsanak végre. A SZE-n több ilyen szervezeti változásra is sor került, ilyen pl. a Stratégiai és Fejlesztési Igazgatóság, a Tudásmenedzsment Központ létrehozása (valamint a Járműipari, Elektronikai és Logisztikai Kooperációs Kutató Központ működtetése, átszervezése). 7. A felsőoktatás szakképzési funkciójának előtérbe kerülése. A felsőfokú szakképzések lebonyolítása általában a hagyományos egyetemi szektortól eltérő szervezeti és vezetési modellt igényelt, és ez szintén részben erősítette a modern menedzsmentre vonatkozó gyakorlatias megközelítéseket. A SZE (még évekkel ezelőtt, Főiskolaként) koordinálta a Phare keretében támogatott IPSE9 nevű programot, és az intézmény részt vett néhány felsőfokú szakképzési program képzési követelményének és tantervének kidolgozásában. 8. Foglalkoztatási viszonyok változása – az akadémiai és a „nem akadémiai” dolgozók. Az előző pontoknál jelzett indokok miatt jelentősen bővült a felsőoktatási intézményekben a „nem akadémiai” dolgozók aránya, a SZE esetében ez elsődlegesen a stratégiai tervezés, az informatika, a hallgatói szolgáltatások, a tudáshasznosítás és az innovációs tevékenység területén, továbbá a pályázatokkal, a projektek megvalósításával foglalkozó személyek körében jellemző. 9. A térségi, lokális szerepek egyre meghatározóbbá válása. A SZE a térség gazdasági szereplőivel nagyon intenzív, eredményes kapcsolatot alakított ki, neves hazai és multinacionális térségbeli cégekkel együttműködve, alkalmazott kutatási területeken átfogó tudományos-kutatási programokat indított. Az elmúlt évtizedben a SZE a K+F+I tevékenységét összhangba hozta az Észak-dunántúli Régió gazdaságának igényeivel. Ezen túlmenően az Egyetem kifejezetten nyitott a megyei, városi önkormányzat, valamint Győr és a régió lakosságának irányába, az ilyen típusú együttműködésnek több különböző formája van az intézményben (pl. Junior Egyetem, Nyugdíjas Egyetem). Bár a bolognai folyamatnak explicit módon nem része a felsőoktatási vezetési struktúra változása, azonban számos olyan eleme van, amely kihívást jelent az intézményi vezetés számára, és szükségszerűvé teszi a szervezeti rendszer és a vezetési struktúra modernizálását. Például a képzési és kutatási folyamatok komplexitása átfogó rendszerek fejlesztését igényli, egyebek mellett főként a minőségbiztosítás, illetve a minőségmenedzsment, valamint a vezetői információs rendszer bevezetése, működtetése, fejlesztése kapott kiemelt figyelmet. A SZE-n a képzési struktúra szempontjából a bolognai folyamat nem igényelt jelentős változást, ugyanis a gazdasági és a mérnökképzés tekintetében azt megelőzően is létezett a kétszintű oktatás, a jogászképzés pedig továbbra is osztatlan maradt (természetesen az akkreditációs eljárásokat az előírásoknak megfelelően végigvitték). Némi nehézséget okoz, hogy a SZE-n a mesterszakok vonatkozásában többnyire szétaprózott és lassú a hallgatók jelentkezése, ezért a mesterképzés során elég körülményes egyes költséges eszközök kihasználtságának optimális tervezése. Az Egyetemen a vezetési struktúra változásával kapcsolatosan még az alábbi, főbb szempontokat összegezhetjük. • A Széchenyi Egyetemen szükségszerű, fokozatos változásokra került sor az intézményi irányítás, illetve a vezetési struktúra vonatkozásában, egyrészt az 1990-es évektől, az intézményi szervezeti struktúra és a képzési terület bővítésének kezdetétől, majd ezt tovább indukálta a főiskola egyetemmé válása (2002. januártól), valamint műszaki területen a kutatás-fejlesztési tevékenység bővítése és a térség vállalataival való szoros szakmai együttműködés. • A fenti folyamatok révén a döntéshozatali, illetve a döntés-előkészítő mechanizmusnak fokozatosan részévé vált az átfogó stratégiai tervezés, valamint a menedzsmentszemlélet is, az elmúlt háromnégy évtől ezt a gyakorlatban is alkalmazzák, szervezeti keretek között is.

9 IPSE – Integrated Post Secondary Education

97

98


• A SZE-n jól átlátható, és elkülöníthető a központi, akadémiai irányítás, illetve a menedzsment típusú

vezetés az egyes területek vonatkozásában:  a „klasszikus” akadémiai vezetés hoz döntéseket az oktatási, kutatási, tudományos tevékenységgel kapcsolatosan – elsődlegesen a rektor, rektorhelyettesek, másodsorban a dékánok, továbbá az intézetvezetők, tanszékvezetők;  intézményi stratégia – rektor, rektorhelyettesek, dékánok, intézetvezetők, stratégiai és fejlesztési igazgató (az utóbbinál menedzsment típusú vezetés);  minőségirányítás, minőségbiztosítás – rektor, főtitkár, minőségirányítási vezető, továbbá kari szinten a kari és az önálló intézeti minőségügyi megbízottak, stratégiai és fejlesztési igazgató;  K+F+I – rektor, általános és tudományos rektorhelyettes, az egyetemi tudásközpont és a kooperációs kutató központ vezetői, a Tudásmenedzsment Központ igazgatója (az utóbbinál főként menedzsment típusú vezetés);  intézményi beruházások – rektor, beruházási rektorhelyettes, gazdasági főigazgató;  intézményi gazdálkodás – rektor, gazdasági főigazgató, a Gazdasági Tanács részéről véleményezés és javaslattétel (továbbá az előzetesen meghatározott, központilag elosztott források vonatkozásában, alsóbb szinteken a karok, intézetek és az adott szervezeti egységek vezetői);  az egyetemi adminisztráció vezetése – főtitkár;  intézményi EU-s társfinanszírozással megvalósuló projektek – rektor, rektorhelyettesek, főtitkár, stratégiai és fejlesztési igazgató, gazdasági főigazgató –, továbbá az adott projekt tartalmától függően a vezetők és a munkatársak széles körű bevonása (központilag és a projektben érintett különböző szervezeti egységek szintjén egyaránt többnyire menedzsment jellegű koordinálás). • Bár centralizált a SZE vezetése, azonban a vezetők maximálisan igyekeznek bevonni minél több dolgozót az operatív feladatok végrehajtásába. • A kutatási stratégia részben decentralizálttá vált, illetve válik folyamatosan. 2010-től a kutatásösztönző rendszer keretében (karok és intézetek szintjén), a kari bizottságok végzik a közvetlen monitorozást, és beszámolási kötelezettségük van a központi Tudományos Bizottság irányába. A kutatásfejlesztéshez szükséges műszerpark, továbbá az intézeti és tanszéki számítógépek és az azokhoz tartozó szoftverek beszerzése többnyire decentralizált módon történik (előzetesen erre központilag elkülönített forrásból, illetve különböző projektek keretében). • A menedzsmentfolyamatokra főként a teljesítményorientáltság, a minőségbiztosítás, valamint – az iparral való intenzív együttműködés révén – a kutatás-fejlesztés és innováció felértékelődése volt jelentős hatással. • A Gazdasági Tanács összetételénél fontos szempont a vállalati partnerek képviselete, pl. a Tanácsnak tagja az Audi személyzeti vezetője is. • A nem oktatási szervezeti egységek szintjén, az erőforrás-gazdálkodási támogató folyamatok terén – ellentétben a karok, tanszékek döntési mechanizmusával – többnyire decentralizált a döntéshozatal. Ez alól két jelentős kivétel van, központi döntésre kerül sor a közalkalmazottak kinevezésével és felmentésével, továbbá a források elosztásával kapcsolatos ügyekben.

Az Európai Unió új, formálódó felsőoktatás-politikája – a lisszaboni stratégiával összhangban – nagy hangsúlyt fektet arra, hogy a felsőoktatási intézmények minél jelentősebb mértékben hozzájáruljanak a versenyképességhez, valamint a gazdasági és társadalmi folyamatok modernizálásához. Ennek eléréséhez feltétlenül szükség van a felsőoktatás minőségének fejlesztésére, a finanszírozás javítására (többletforrások bevonása révén), a hatékonyabb rendszerszintű stratégiai irányításra, valamint az intézményi szintű menedzsment kialakítására.10 Az OECD keretei között készült egyik tanulmány négy jövőbeni felsőoktatási modellt11 mutat be, ezeket összevetjük a SZE jövőképével. 10 Halász Gábor (2009): A felsőoktatás globális trendjei és szakpolitikai válaszok az OECD országokban és az Európai Unióban. In: Drótos György – Kováts Gergely (szerk.): Felsőoktatás-menedzsment. Budapest, Aula. 11 OECD (2008): Tertiary Education for the Knowledge Society. Paris, OECD. Magyarul: Felsőoktatás a tudástársadalomért. Az OECD tematikus áttekintése a felsőoktatásról: Összefoglaló jelentés. Budapest, Tempus Közalapítvány. (online: http://www.felvi.hu/ felsooktatasimuhely/avir/kiadvanyok).

S z é c h e n y i I s t v á n E g y e te m – 1. Ve z e t ő i d ö n té s h o z a t a l é s i n té z m é n y i m e n e d z s m e n t 3. táblázat. Jövőbeni felsőoktatási modellek összevetése a Széchenyi István Egyetem jövőképével és irányítási stratégiai céljaival Forgatókönyvek jövőbeni felsőoktatási modellekre

Jellemző-e ez az irányelv a SZE-re, szerepel-e az Egyetem jövőképében, tervezik-e ilyen modell bevezetését?

1. „Nyitott hálózatépítés” Ez a forgatókönyv a különböző országok felsőoktatási intézményei közötti együttműködés erősödését jelzi, amelyet nem a piac, hanem az akadémiai szféra növekvő nemzetközi szerepe határoz meg.

A SZE jövőbeni tervei között ez részlegesen szerepel, de semmiképpen nem csak önmagában, kizárólagos modellként. A SZE-nek az iparral való intenzív kapcsolata és a térségi szolgáltatások fontossága miatt ez nem lehet egyedüli irányelve.

2. „Új közfelelősség” A mai, főként a közpénzekből finanszírozott intézmények fennmaradásával számol, de a források diverzifikálódása, a költséghatékonysági szempontok hangsúlya, a menedzsment hatékonyságnövelése és a minőségbiztosítás erősödése mellett.

Ehhez a forgatókönyvhöz közel állnak a SZE stratégiai jövőképének egyes elemei. Már jelenleg is meghatározó szempont az Egyetemen a költséghatékonyság, a menedzsmentszemlélet térnyerése egyes területeken, valamint a minőségbiztosítás erősödése. A SZE vezetése ezt a modellt tartja a legjellemzőbbnek az intézmény jövőbeni – és egyúttal részben a jelenlegi – helyzete szempontjából.

3. „A helyi közösségek szolgálata” A felsőoktatási intézmények egyre inkább annak a konkrét térségi vagy helyi közösségnek a szolgálata felé fordulnak, ahol működnek.

Ennek a modellnek a SZE már jelenleg is megfelel, azonban az intézményi szolgáltatások, az oktatás és K+F+I tevékenység nem korlátozódik csak a helyi közösségek igényeire, hanem jelentős mértékben túlmutat azon (főként az ipar szolgálatának vonatkozásában).

4. „Felsőoktatási gazdasági részvénytársaság” Ez a forgatókönyv a felsőoktatás piacosodására vonatkozik, amelyet új piaci szereplők sokaságának megjelenése és térnyerése jellemez.

Ez a drasztikus, piacosításra építő forgatókönyv önállóan nem illeszkedik az Egyetem stratégiai jövőképéhez, ez modell a jövőben sem lesz közvetlen módon alkalmazható. Bár a vállalati kapcsolatok révén növekszik a saját bevételek súlya, és a SZE számára nagyon fontos a gazdasági szereplőkkel való kapcsolat, de az Egyetemet nem lehet csupán egy részvénytársasághoz hasonló módon működtetni. Továbbá a közeljövőben ezt a modellt egyik hazai, döntően államilag finanszírozott intézményben sem lehetne adaptálni.

Egyes elemzések megállapításai és a hazai felsőoktatási intézmények fejlődési irányával kapcsolatos tapasztalatok arra engednek következtetni, hogy ezek a jövőbeni forgatókönyvek nem alkalmasak arra, hogy önálló modellként, erőteljes adaptáció nélkül teljes körűen átültessük a magyar gyakorlatba. A „felsőoktatási gazdasági részvénytársaságra” vonatkozó negyedik, túlságosan drasztikus forgatókönyv egyértelműen nagyon távol áll a hazai – és egyúttal a kontinentális európai – állami finanszírozású intézmények működésétől; az első modellnek pedig csak bizonyos elemeit lehet a hazai felsőoktatási környezetben közvetlenül alkalmazni (nem kizárólagos irányelvként). A SZE esetében a vezetés főként a 2. és 3. modell elemeit tartja jellemzőnek és részlegesen adaptálhatónak az intézményben.

1.4. Szabályozó eszközök, intézményi szabályzatok változása A SZE részben vegyes működésű a szabályozó eszközök szempontjából, ugyanakkor ezzel egyidejűleg a stratégiai rendszer alapján is irányított intézmény, hiszen vannak jól definiált, a működést és a menedzsmentfolyamatokat is lefedő stratégiai dokumentumok, azonban ezek mellett az irányítást és működést a szabályzatok is meghatározzák. Ez az átfedés, illetve az intézményi stratégia és a szabályzatok közötti összhang fokozatosan alakult ki, néhány éve (nagyjából 2006 óta) a különböző ágazati stratégiák és az egyes szabályzatok között már szoros tartalmi összefüggés van. Pozitív példa belső szabályzatra: Tanulmányi és vizsgaszabályzat – Az egyetemmé váláskor teljesen újraírták, precíz, pontosan körül• írt, azóta is az számít alapnak, 2010 nyarán módosították a HÖK képviselőivel, a módosított TVSZ 2010 ősztől hatályos. • Az intézményi SZMSZ is egyik pozitív példaként kiemelhető, a 2006-ban megalkotott új szabályzat jelenti az alapot, azóta csak viszonylag csekély aktualizálásra, illetve módosításra került sor (az egyetlen átfogó változtatás az SZMSZ-ben a közalkalmazotti értékelés rendszerének bevezetése).

99

100


Nehézség: Oktatói tevékenység hallgatói véleményezése – Bár sor került a hallgatói véleményezések adatainak • összesítésére, azonban az eredmények közvetlen hasznosítása korábban nem volt biztosított, mert az adatok nyilvánosságának kérdése nehézségeket vetett fel. A 2010 tavaszi szenátusi ülésen már erről is született döntés, és az oktatók beleegyezése után nyilvánosságra kerülnek az adatok. A SZE esetében is (ahogyan korábban a legtöbb hazai felsőoktatási intézményben) a jogelőd Főiskola alapítását követő években részben a szabályzatok statikus rendszere volt tapasztalható, azonban az elmúlt évtizedben a fontosabb szabályzatok – megváltozott igényekhez igazodó – felülvizsgálatával párhuzamosan az Egyetem irányítása, működése és fejlesztése szempontjából egyre jelentősebb szerepe van a megalapozott stratégiai tervezésnek is. Ennek támogatására hozta létre a Szenátus 2008. október 1-jével, közvetlenül a rektornak alárendelt funkcionális szervezeti egységként a Stratégiai és Fejlesztési Igazgatóságot.

1.5. Dinamikus egyensúlyi állapot megteremtése a Széchenyi István Egyetemen – a versenyképesség, a stratégia végrehajtása és a feladatok finanszírozása szempontjából Az elmúlt egy évtized során jelentősen javult az intézmény versenyképessége, amely egyrészt a mérnök- és gazdasági képzés iránti igénnyel, másrészt az Egyetem alkalmazott kutatás-fejlesztési tevékenységének átfogó bővülésével, továbbá a vállalatokkal való intenzív innovációs együttműködéssel is magyarázható. Az erőforrás- és feladatfinanszírozás a SZE-n az elmúlt időszakban többnyire egyensúlyban van, ami annak köszönhető, hogy nagyon racionális módon tervezik a stratégiai célokat és az azokhoz tartozó feladatokat, egyrészt a pénzügyi lehetőségeikhez igazodva, másrészt előzetes megvalósíthatósági vizsgálatok és széles körű egyeztetések alapján. Példák bevált gyakorlatokra és nehézségekre: • A karok esetében a szervezeti egységek részlegesen önállóan gazdálkodhatnak, de kizárólag a központilag előre meghatározott pénzügyi kereteken belül. • Az egyéb bevételek (pl. költségtérítéses képzés, iparral való együttműködés, a vállalatokkal kötött szerződéses megbízások, a szakképzési hozzájárulás) felhasználásának módját – a jogszabály nyújtotta kereteken belül – minden évben pontosan megtervezik (adott esetben félévente felülvizsgálják, ha szükséges). • Nehézséget jelenthet az EU-s projektek lezárását követően a projektek fenntarthatóságával járó költségek finanszírozása. Miután lezárják az adott projektet, bizonyos feladatokat és eszközöket (pl. TIOP-projekt kutatási eszközeinek további fenntartása) integrálnak az Egyetem pénzügyi és eszközgazdálkodásának keretébe. A projekt zárását megelőző évben külön tervet készítenek a további feladatokról, a szükséges HR-kapacitásról és a költségekről, azokat később már saját forrásból – főként az egyéb bevételekből – finanszírozzák. A kutatás-fejlesztési és a beruházási stratégiát többnyire a különböző projektek keretében igyekeznek megvalósítani, majd a projektek lebonyolítása során és azok befejezését követően fokozatosan beépülnek az intézmény operatív feladatai közé. • A gazdálkodás szempontjából nehézséget, illetve kényszerpályát jelentenek: a túlzott jogszabályi megkötések, a Kincstár működése, továbbá beruházásoknál a fejlesztési támogatások csúszása, a kötelezettségvállalásokkal kapcsolatos részletes jelentéstétel, a már aláírt beruházási szerződések többszöri módosítása a Minisztérium részéről (pl. az utóbbira példa: az új Tudás-tér épületére, valamint a régebben tervezett könyvtárfejlesztésre vonatkozó beruházási szerződés módosítása; ezeket korábbi projekt során tervezték, de el kellett halasztani, végül tartalmilag is jelentősen módosították a régi tervet, és most van folyamatban az építkezés).


A SZE gazdálkodása optimálisnak nevezhető, az intézmény jelenleg (elsődlegesen az egyéb bevételek révén) stabil, a folyamatban lévő beruházások megvalósításához szükséges tartalékokat is biztosító pénzügyi helyzetben van. A SZE-n a jelenlegi helyzetben – bizonyos nehézségek ellenére – igyekeznek maximálisan összhangba hozni az intézmény működtetésének menedzselését, valamint a tervezett stratégiai célokhoz tartozó feladatok finanszírozását, egyelőre biztosíthatónak látszik a dinamikus egyensúlyi állapot fenntartása.

1.6. A menedzsment fontosabb területei – nehézségek és bevált gyakorlatok (egy kiemelt területen) A felsőoktatási menedzsment elemzésével, bemutatásával foglalkozó tanulmányok12 – és ezek alapján az AVIR-kézikönyv is – a vezetési, illetve a menedzsmentterületeket többféle módon osztályozzák, de ezen rövid összegzés keretében nincs lehetőség az összes terület vizsgálatára, így ezek közül itt csak egy példa kiemelésére kerül sor. A példaként kiemelt menedzsment terület: „A humánerőforrással kapcsolatos ügyek menedzselése”. A személyi ügyek, vagyis a humánerőforrás terület menedzselése szempontjából a SZE fontosnak tart• ja a részletes, átfogó – a központi szinttől az alsóbb szervezeti egységek szintjét is meghatározó –, több szempontból vizsgált tervezést és az ellenőrzést.  Kiemelten jó gyakorlatként említhető, hogy az ARIS nevű szoftver segítségével kidolgoztak egy komplex HR-folyamatmodellezést, amelynek keretében a konkrét folyamatokat, valamint az azokhoz tartozó részfolyamatokat jelenítik meg, az egyes folyamatok és feladatok mellett felelőst, vagyis „folyamatgazdát” és határidőt, illetve mérföldkövet jelölnek meg. A mérföldköveket, határidőket frissítik, aktualizálják, és a folyamatok teljesülését a folyamatgazdák ellenőrzik. A folyamatmodellezés egyaránt vonatkozik az irányítási folyamatokhoz, továbbá az erőforrás-gazdálkodási támogató folyamatokhoz tartozó részfolyamatokra is, a modellezés könnyen kezelhető, és jól áttekinthető rendszer (amely a belső intraneten keresztül érhető el a munkatársak számára). Ez a folyamatmodellezés egyúttal hozzájárul az egyes feladatok, erőforrások és az intézményi HR-kapacitás tárgybeli, időbeli összhangjának megtervezéséhez és ellenőrzéséhez.  A karok és intézetek külön éves HR-stratégiát terveznek, amit központilag egyeztetnek, összehangolnak, majd azt fogadják el intézményi szinten. Jellemző a teljesítményarányos jutalmazás (amennyiben erre van forrás az adott időszakban), de a források elosztásáról központi szinten hoznak döntést. Ezen túlmenően az egész intézményre vonatkozó teljesítményértékelési rendszert is működtetnek.  Nehézséget jelenthet az oktatók és kutatók vonatkozásában az intézményi korfa: az Egyetemen kb. 5 éven belül sokan lesznek nyugdíjas korúak, viszonylag kevés a középkorú, minősített oktatók aránya, azonban elég sok a fiatal oktató-kutató. Ezt a nehézséget a SZE-n kiemelkedő eredménnyel végzett diplomások és a frissen PhD-fokozatot szerzett fiataloknak az oktatói, kutatói munkába való intenzív integrálásával igyekeznek áthidalni. A fiatalítás eredménye, hogy az egyetemi dolgozók átlagéletkora 2005 és 2009 között, 48,74 évről 46,01 évre csökkent.  A SZE hangsúlyt fektet a dolgozók továbbképzésére, a kompetenciafejlesztésre, a nemzetközi tapasztalatszerzésre, továbbá az oktatói és kutatói stratégia, illetve a dolgozói kompetenciák összehangolására (az éves HR-tervek összhangban vannak az oktatási és kutatási stratégiával, valamint a középtávú intézményi humánerőforrás-gazdálkodási stratégia egyes elemeivel).  Az Egyetem felső vezetői fontosnak tartják a stratégiai feladatok vonatkozásában minél több egyetemi dolgozó bevonását a folyamatok megvalósításába, ugyanis a vezetők álláspontja szerint a napi munkavégzés hatékonysága szempontjából az emberi motiváció meghatározó tényező. A vezetőség az intézmény főbb céljait igyekszik lebontani az egyes szervezeti egységek, majd részben 12 Az AVIR-kézikönyv Warner – Palfreyman csoportosítását veszi alapul. Warner, David – Palfreyman, David (eds) (2000): Higher Education Management: The Key Elements. Buckingham, Society for Research into Higher Education. Open University Press.

101

102


az egyének szintjére is, hogy a munkatársak tudatosan járuljanak hozzá a célok megvalósításához. Meggyőződésük szerint amennyiben a munkatársak részesei lehetnek az egyes konkrét folyamatoknak, akkor alkotó módon tudnak hozzájárulni a stratégiai célkitűzésekhez tartozó feladatok teljesítéséhez. • A vezetői döntéshozatal és a szervezeti struktúra sajátosságait a korábbi fejezetekben részleteztük. Néhány menedzsmentterülettel (pl. stratégiai tervezés, intézményi gazdálkodás, oktatás, kutatás, doktori képzés, információ-, illetve tudásmenedzsment, hallgatói ügyek menedzselése, minőségmenedzsment) kapcsolatos főbb szempontokról másik fejezetben teszünk röviden említést.

1.7. Az Egyetem és a munka világának kapcsolata • A SZE nagyon nyitott intézmény, egyrészt a megyei önkormányzat, a város vezetése, a város lakos-

sága, másrészt a régió vállalatai irányába egyaránt. Az Egyetemnek nem csak regionálisan, hanem országosan is intenzív kapcsolata van az iparral, kiváló az együttműködése neves multinacionális cégekkel (pl. Audi, Nokia, Philips és számos egyéb vállalat). • A SZE-n kimagasló eredményekkel végzett fiatal diplomásoknak és a doktoranduszoknak lehetőséget ajánlanak az Egyetemen futó projektekbe való bekapcsolódásra, továbbá esetenként az intézményben történő alkalmazásra. Számukra továbbképzési lehetőségeket is nyújtanak, a minősítettség elérése, illetve szakmai előrelépés érdekében. A doktori iskolák – főként a műszaki és jogi területen – utánpótlást jelentenek az egyetemi oktatói-kutatói státuszok betöltésénél, ami megoldást jelenthet a korábban jelzett korfa problémájára. Kutatásösztönző rendszert hoztak létre (2008-tól), a Tudományos Bizottság megjelöli a kutatási fő• irányokat, és pontozásos módszerrel sorolják be a jelölteket. Támogatják az egyéni kutatásokat, a külföldi konferenciákon való részvételt, továbbá a néhány fős kutatási csoportok munkáját is. A kutatás ösztönzésére előzetesen meghatározott forrást különítenek el. • Az Egyetemen intenzív tevékenységet végző karrieriroda működik, 2004-től ennek neve Karrier és Öregdiák Iroda, amelynek kapacitását egy korábbi HEFOP-projekt révén is bővítették. Az iroda munkatársai már a hallgatói jogviszony megalakulásától kezdve segítik az érdeklődőket a pályaválasztás, az önéletrajz-készítés, a gyakorlati tapasztalatszerzési lehetőségek, valamint a munkaerő-piaci helyzettel kapcsolatos tájékoztatás terén, az Észak-dunántúli Régió vállalati vezetőinek közreműködésével előadásokat szerveznek a cégek bemutatásáról. Folyamatos kapcsolatban állnak a térség vállalataival, a végzős hallgatókat hasznos tanácsokkal, információkkal látják el, tájékoztatják őket az elhelyezkedési lehetőségekről, és – vállalatok részvételével – állásbörzéket is szerveznek. • A SZE már korábban elkezdte a jelenlegi, a végzős és a végzett hallgatók pályakövetéses vizsgálatának kialakítását. A hallgatók pályakövetési rendszere 2006-ban indult a Karrier és Öregdiák Iroda közreműködésével. A felmérések révén az intézmény visszajelzéseket kap a képzésről és a munkaerő-piaci lehetőségekről, továbbá kölcsönös bizalomra épülő erős kapcsolat alakult ki az Egyetem és a végzett hallgatók között. Ezt a folyamatot tovább erősíti és bővíti a TÁMOP 4.1.1 – DPR-alprojekt indítása. • A Széchenyi Alumni magazin keretében – amelyet a Karrier és Öregdiák Iroda szerkeszt – számos érdekes és hasznos eseményről számolnak be a győri és a teljes hazai felsőoktatás területéről, valamint a különböző szakterületek aktuális kutatási eredményeiről. 2007-ben alakult meg a Széchenyi Egyetem Baráti Köre, a tagok számára közös programokat szerveznek, a Baráti Kör feladatait és kommunikációját a Karrier és Öregdiák Iroda is segíti. • Bár a SZE regionális felsőoktatási piaci pozíciója jelentős és főként a műszaki képzési területen egyedülálló a térségben, de emellett fontosnak tartja a pozíciójának további erősítését. A régió jelentősebb gazdasági szereplői speciális szakmai igényeket is jeleznek az egyetemi – különösen a műszaki – képzéssel kapcsolatosan, amelyeket a képzés alakításánál, korszerűsítésénél igyekeznek figyelembe venni. Az ipar és a felsőoktatás együttműködése keretében követendő példa, hogy 2008ban létrejött az MTK szervezetében az Audi Hungária Belső Égésű Motorok Tanszék, amelyet az Egyetem és Audi Hungária Motor Kft. tart fenn.


A Karrier és Öregdiák Irodának széles körűek a vállalati kapcsolatai, a regionális állásbörzéken megjelent szervezetekről a rendezvény időpontjában két felmérés készült, azzal a céllal, hogy az Egyetem megismerje a vállalatoknak a leendő munkavállalóikkal kapcsolatos elvárásait, illetve visszajelzést kapjon arról, hogy miként értékelik a SZE-t mint intézményt. Sok cég anyagilag is támogatja a SZE-t, néhány vállalat speciális ösztöndíjat is alapított a hallgatók támogatására. A megkérdezett vállalatok képviselői (főként a gépgyártás területéről) mindannyian úgy vélekedtek, hogy egyértelműen előnye származik a cégeknek is ebből a kapcsolatból. • A SZE és a társult vállalatok egyaránt kiemelt szerepet tulajdonítanak a Practing Alapítványnak, amelyet 12 évvel ezelőtt egy Phare-projekt keretében indítottak (az alapítvány elnöke a beruházási rektorhelyettes). Az alapítványt három nagy vállalat (Audi, Rába, Opel) alapította a SZE-vel közösen, ma már kb. 80 céggel van együttműködésük. Félévente 50–60 nappali tagozatos hallgató (V–VII. félévben) ún. „practing szemeszter” keretében, egyéni tanrend formájában egy a Practing Alapítvánnyal együttműködő cégnél szerezhet szakmai, gyakorlati tapasztalatokat, és közben havonta pénzügyi támogatásban is részesül. A practingos hallgatók tutori rendszer keretében, a cég egyik konzulense segítségével tervezhetik, és írhatják meg a szakdolgozatukat. Közben az Egyetemen is kötelező gyakorlaton vesznek részt, szükséges a közbenső teljesítés is, és sor kerül a hallgató által végzett programok ellenőrzésére is. A Practing Alapítvány keretében a képzésnek és gyakorlatszerzésnek ma már komoly presztízse van, a practing szemesztert elvégző hallgatók kb. 95–98%-os arányban az adott cégnél helyezkednek el közvetlenül a diploma megszerzése után (általában az lesz az első munkahelyük), ami az adott cégeknek is előnyös, hiszen már vállalati tapasztalatot szerzett munkatársat alkalmaznak.

1.8. A Széchenyi István Egyetem kommunikációs tevékenysége • A belső, intézményi kommunikációval kapcsolatosan az Egyetem iratkezelési szabályzata foglalja

össze a hagyományos, papíralapú tájékoztatás szabályait. Az elektronikus tájékoztatás egyrészt e-mailek, körlevelek formájában, másrészt az Egyetem honlapján és az intraneten keresztül történik, amelyet folyamatosan frissítenek. Az intézményi projektek megvalósításával, előrehaladásával kapcsolatos kommunikációra – a vezetők és munkatársak irányába egyaránt – többnyire belső hírlevelek és tájékoztató rendezvények keretében kerül sor. • A különböző vezetői testületek szintjén (pl. Szenátus, Rektori Kabinet, Kari Tanács) a kommunikáció folyamata a döntéshozatali rendszerhez, illetve a vezetési struktúrához kapcsolódik, tehát ennek módját is szabályzatban rögzítik. • A nemzetközi szintű kommunikáció terén a külföldi felsőoktatási intézményekkel még viszonylag csekély az intézményesített módon kiépített, állandó kapcsolat (azonban a SZE törekszik erre is), az együttműködés általában esetleges, és valamilyen konkrét projektre, illetve bizonyos szakmai feladatokra vonatkozik. Ugyanakkor a hazai székhellyel rendelkező multinacionális, főként járműipari vállalatokkal nagyon intenzív és eredményes a kapcsolatuk, illetve a szakmai együttműködésük. • A külső kommunikáció vonatkozásában számos jó gyakorlatot lehet kiemelni:  A térség vállalataival nagyon szoros – hivatalos, személyes és informális – kapcsolatot ápol az Egyetem, egyrészt K+F+I területen, különböző innovációs együttműködések révén, másrészt pedig a hallgatók vállalati gyakorlatszerzésbe való bekapcsolódása, céges tapasztalatszerzése (pl. a hallgatók által elvégzett „practing szemeszter”) és a későbbi elhelyezkedése ügyében.  A SZE kifejezetten nyitott Győr város önkormányzata, továbbá a város, illetve a régió lakosságának irányába is. A várossal való együttműködésnek számos különböző formáját lehet tapasztalni, ilyen például az egy időszakban megvalósuló egyetemi és városi beruházások során a folyamatos szakmai egyeztetés, a városi kulturális rendezvények szervezéséhez az intézményi hangversenyterem biztosítása. A megyei könyvtár befogadásáról jelenleg egyeztetnek, erre az egyik átfogó beruházás, a több funkciót ellátó INNO-Share Regionális Tudástranszfer Központhoz tartozó SZE Műszaki Tudástár keretében kerülhet sor.

103

104


A SZE „Nyugdíjas Egyetemet” szervez a régió idősebb korosztálya számára, és a résztvevők bizonyos számú előadások végighallgatását követően egy formális tanúsítványt kapnak (egyes előadások vázlatos bemutatása megtekinthető a SZE honlapján is). A „Junior Egyetem” keretében pedig középiskolások kaphatnak ízelítőt különböző tudományterületek alapjairól, a szakmai bemutatók, előadások a későbbi pályaválasztáshoz is hozzásegíthetik őket.  Az Egyetem kidolgozott egy kommunikációs stratégiát, és nemrég megbízott egy külső partner céget, mely az intézmény átfogó kommunikációs tevékenységének módját és annak eszközeit fogja koordinálni. 

S z é c h e n y i I s t v á n E g y e te m – 2 . M i n ő s é g i r á n y í t á s i r e n d s z e r a S z é c h e n y i I s t v á n E g y e te m e n

2. Minőségirányítási rendszer a Széchenyi István Egyetemen 2.1. Az intézményi minőségbiztosítási rendszer működése Az Egyetem vezetése kiindulópontnak tekinti és figyelembe veszi a Felsőoktatás Minőségbiztosításának Európai Hálózata (ENQA) által kidolgozott minőségbiztosítási alapelveket,13 valamint a megvalósításukat segítő útmutatásokat. A SZE nagyon alaposan és részletesen kidolgozott – a Szenátus által jóváhagyott – minőségirányítási kézikönyvet készített, amely tartalmazza az összes javasolt témakört a minőségbiztosítási rendszer bemutatására, valamint egységes keretben összefoglalja a folyamatok rendszerét és a szabályozásokat. A kézikönyvben a rendszerek és folyamatok irányítása, az intézmény működtetése, a vezetés, tervezés és fejlesztés, a felelősségi körök, hatáskörök, az erőforrásokkal való gazdálkodás, a partnerkapcsolatok, továbbá az önértékelés komplex rendszerének bemutatása mellett nagy hangsúlyt helyeznek a működéssel és fejlesztéssel kapcsolatos mérési, értékelési tevékenységek folyamataira. Létrehoztak egy külön minőségirányítási honlapot is, amely tartalmazza a fontosabb minőségbiztosítási dokumentumokat és a témával kapcsolatos tájékoztatókat, a honlap a belső hálózaton, az intraneten keresztül a vezetők és dolgozók által is elérhető. A SZE számára nem cél az ISO 9001 szabvány szerinti tanúsítás elérése, az ENQA ajánlásai mellett sokkal inkább a folyamatszemléletű ISO 9004 ajánlást tekinti mérvadónak, amely az adekvát folyamatok modellezésére helyezi a hangsúlyt.14 Az ISO 9004 szabvány logikai felépítése a PDCA-ciklushoz kapcsolódik a minőségfejlesztés lépései  Plan (tervezés), Do (végrehajtás), Check (ellenőrzés), Act (beavatkozás). Az intézményi folyamatmodellek meghatározásának alapjául a SZE-n is a korábbi HEFOP FOI-modellt veszik alapul: irányítási és stratégiai folyamatok, főfolyamatok, támogató folyamatok. Az ARIS nevű szoftver segítségével kidolgoztak egy komplex HR-folyamatmodellezést, ennek keretében a konkrét folyamatokat, valamint az azokhoz tartozó részfolyamatokat jelenítik meg (nem csak a HR területén, hanem egyéb intézményi folyamatok szempontjából is), az egyes folyamatok és feladatok mellett felelőst, vagyis „folyamatgazdát” és határidőt jelölnek meg. Gondoskodnak a határidők nyomon követéséről és frissítéséről, az egyes folyamatok befejezését, teljesülését a folyamatgazdák ellenőrzik. Ez a jól áttekinthető folyamatmodellezés hozzájárul az egyes feladatok, erőforrások és az intézményi HRkapacitás megtervezéséhez, valamint a konkrét folyamatok átfogó ellenőrzéséhez. Az éves HR-tervezésbe és bizonyos erőforrás-gazdálkodási támogató folyamatok tervezésébe bevonják a HÖK képviselőit is. Külön minőségfejlesztési program keretében rögzítették azt is, hogy melyek a minőségfejlesztési tevékenység alapvető dokumentumai: • tanszéki oktatásminőségi jelentés, • valamennyi egyetemi szervezeti egység (karok, önálló intézetek, a szolgáltató és funkcionális szervezeti egységek, a rektor közvetlen irányítása alá tartozó tudományos és kutatási szervezeti egységek) által elkészített minőségügyi jelentés, • egyetemi minőségügyi jelentés. Részletesen meghatározták, hogy milyen kritériumok alapján kell értékelni a minőségügyi, minőségfejlesztési jelentéseket, valamint a minőségirányítási rendszerhez tartozó egyéb dokumentumokat.

13 A közös európai minőségbiztosítási alapelveket 2005-ben Bergenben fogadták el a résztvevő országok oktatási miniszterei. 14 Az ISO 9004 olyan ajánlás, amely útmutatást ad a működés folyamatos fejlesztésére is.

105

106


Az intézményi minőségirányítási rendszer szervezetének összegzése • Egyetemi tanácsadó testületek:  a Szenátus alá rendelt Egyetemi Minőségirányítási és Értékelési Bizottság (EMÉB – elnöke a főtitkár),  a kari tanácsok alá rendelt Kari Minőségirányítási és Értékelési Bizottságok (KMÉB – elnöke az adott kar minőségügyi megbízottja). • Operatív és adminisztratív minőségügyi feladatokat ellátó személyek:  a minőségirányítási vezető,  a kari és az önálló intézeti minőségügyi megbízottak,  a szolgáltató, a funkcionális és a tudományos kutatási szervezeti egységek minőségügyi megbízottjai,  a tanszéki minőségügyi megbízottak (tanszéki szinten ez még a tervezés fázisában van, a feladatellátásra a gyakorlatban a későbbiekben kerül sor; egyébként a tanszékekkel kapcsolatos ilyen jellegű teendők – felsőbb szinten – integrálódnak a kari és intézeti minőségügyi megbízottak minőségfejlesztési tevékenységének keretébe). Az EMÉB éves munkaterv alapján végzi a feladatait, a munkatervet az elnök és a minőségirányítási vezető állítja össze a tagok javaslatai alapján (tagok: az Egyetem minőségügyi vezetője, az egyes karok és önálló intézetek valamint az egyes szervezeti egységek minőségügyi megbízottjai). Az EMÉB értékeli, és jóváhagyja az évente készített beszámolót, melyet az elnök terjeszt a Szenátus elé. Az intézményi minőségfejlesztési program tervezetét szintén a bizottság elnöke és a minőségirányítási vezető készíti el, az EMÉB által értékelt és elfogadott program jóváhagyása a Szenátus hatáskörébe tartozik.

2.2. Minőségirányítás és a stratégia kapcsolata az intézményben A gyakorlatban is tapasztalható, hogy az intézményi stratégiai menedzsment folyamat követi a minőségfejlesztés főbb lépéseit, a PDCA-ciklus formájában, vagyis a tervezés, megvalósítás, ellenőrzés, beavatkozás szakaszait. Az Egyetem stratégiai terve és minőségpolitikája, illetve annak keretében a kidolgozott minőségirányítási kézikönyv és a minőségfejlesztési program keretet adnak a konkrét minőségcélok kitűzéséhez. A minőségcélok többnyire mérhetőek, ezáltal is megkönnyítve az eredményes és hatékony teljesítményértékelést, valamint a folyamatok vezetőség által történő nyomon követését és értékelését. A közeljövőben tervezik bizonyos indikátorok hozzárendelését az intézményi szervezeti és vezetési folyamatok különböző elemeihez is, amely a későbbiekben lehetővé teszi az adott folyamatok értékelését, speciális mérését, az Európai Minőségmenedzsment Alapítvány által kidolgozott EFQM-modellre15 alapozva. Az intézményben átfogó intézményi önértékelést végeztek, a MAB ajánlásai alapján. A SZE-n konkrét mérési módszereket állapítanak meg, és különböző belső mérések révén gondoskodnak a minőségirányítási rendszer működésével kapcsolatos területek feltárásáról. A minőségirányítási kézikönyv tartalmazza, hogy konkrétan mire terjed ki az intézmény folyamatainak mérése, és ehhez összegzi az egyes mérések módszertanát (pl. önértékelés, vezetőségi átvizsgálások, pénzügyi mérések, hallgatói és oktatói elégedettségmérések). A SZE vezetősége évente egy alkalommal felülvizsgálja, és értékeli a minőségirányítási rendszer eredményességét, hatékonyságát, valamint ezen belül a MAB által megfogalmazott követelmények teljesülését. A komplex önértékelésen túlmenően a SZE évente (az oktatási tevékenység véleményezése esetében félévente) különböző kérdőíves felméréseket végez meghatározott célcsoportok körében, pl. igényfelmérést a gólyáknál, hallgatói elégedettségvizsgálatot a tanulmányaik közepén járó hallgatóknál, a végzősök és a végzettek körében, továbbá az oktatási tevékenység hallgatói véleményezését. Nehézségként említhetjük, hogy bár sor kerül a hallgatók oktatói véleményezésére, azonban részben hiányos a felmérések eredményeinek központi felhasználása, illetve visszacsatolása a működés és oktatás értékeléséhez – mivel korábban az adatok nyilvánosságának kérdése nehézségeket vetett fel –, azonban a 2010. tavaszi 15 Az EFQM-modell átfogó stratégiai perspektívából igyekszik lefedni a szervezet, valamint a vezetés fontos területeit és folyamatait, az azokhoz tartozó elemekkel együtt. Ez a modell a felsőoktatási intézményekben is jól alkalmazható.

S z é c h e n y i I s t v á n E g y e te m – 2 . M i n ő s é g i r á n y í t á s i r e n d s z e r a S z é c h e n y i I s t v á n E g y e te m e n

szenátusi ülésen hozott döntés értelmében sor kerül az aggregált adatok nyilvánosságra hozatalára és elemzésére. A minőségirányítási kézikönyv, valamint a minőségfejlesztési program tartalmilag kapcsolódik az intézményfejlesztési tervhez, a konkrét célok megvalósításának ellenőrzését az (ütemtervet is tartalmazó) operatív munkaterv készítése biztosítja. A SZE 2010. áprilisban elkészítette, és a Szenátus elfogadta a „minőségfejlesztési program és stratégiai munkaterv” című dokumentumot, amelyben összegzik az egyes stratégiai célokhoz rendelt feladatokat, a feladatvégzés módszerét, a fő felelősöket, a részfeladatok felelőseit, a határidőket, valamint azt, hogy az adott feladat kapcsolódik-e valamely jelenlegi pályázathoz, projekthez. Ez a munkaterv jelentős mértékben hozzájárul a stratégiai célok és a feladatvégzés nyomon követéséhez, értékeléséhez. A Széchenyi Egyetem az elmúlt három-négy év során átfogó minőségirányítási rendszert fejlesztett ki, és ezt a gyakorlatban is alkalmazza.

107

108


3. Intézményi stratégiai menedzsmentfolyamat 3.1. Egyetemi stratégiai dokumentumok A hazai felsőoktatási intézmények stratégiaalkotási tevékenysége folyamatosan fejlődött az elmúlt években, egyrészt a Minisztérium intézményfejlesztési terv készítésével kapcsolatos szakmai és módszertani elvárásai, az egyéb kötelező stratégiai dokumentumok követelményei, valamint a gyorsan változó, külső piaci és társadalmi körülmények hatására. Néhány intézmény első alkalommal a Világbanki Felsőoktatási Reformprogram16 keretében készített – módszertanilag a jelenlegi tervektől különböző –, régi szerkezetű IFT-t17 (1997–98-tól), amely kezdetben elsődlegesen a világbanki források megszerzéséhez volt szükséges, tehát nem volt kötelező minden intézmény számára. 2000-től jelentősen változtak, bővültek a minisztériumi követelmények, és akkortól már sokkal komplexebb, részletesebb, két főfejezetre18 bontott IFT kidolgozását kellett kötelezően vállalniuk az állami intézményeknek, a fejlesztési tervek értékelésének és jóváhagyásának folyamata is módosult. Majd 2005-től újabb változtatásra került sor, és a kötelezően készítendő fejlesztési, stratégiai dokumentumok körét jogszabályban is rögzítették. Az EU ágazati stratégiai dokumentumrendszeréhez általánosan főként a következő tervek tartoznak: 1. hosszú távú tervek (10–15 éves), amelyeknek része a zöld könyv, az ebből származtatott, a jövőképet is tartalmazó fehér könyv, a koncepció és célrendszer, valamint az ágazati stratégiák tervezése; 2. középtávú stratégiai tervek (3–5 éves); 3. rövid távú operatív tervek (1 éves), munkatervek. A SZE-n főként a középtávú intézményfejlesztési terv, a stratégiai terv, valamint az adott tanévre vonatkozó különböző operatív akciótervek, éves munkatervek kidolgozását tartják fontosnak.

A Széchenyi Egyetem stratégiai dokumentumainak vázlatos összesítése

• A SZE először 1995-ben – még Főiskolaként – határozta meg a fejlesztési irányokat, területeket, kö-

zép- és hosszú távon egyaránt. 1995–1998 között az intézményi stratégiát rövid, általános leírás keretében összegezte, bár már akkor is sor került bizonyos területeken konkrét stratégiai tervezésre. • 2000–2002 között került sor a Minisztérium új kézikönyve alapján elvárt IFT I. és II. főfejezet kidolgozására, az volt a SZE-n az első, nagyon alaposan, részletesen elkészített stratégiai, fejlesztési dokumentum (ennek elfogadása feltétel volt a beruházási terv készítéséhez is, ez alapozta meg a Minisztériummal kötött fejlesztési szerződést). • Később az Egyetem az IFT I. és II. főfejezetét frissítette, aktualizálta. • 2006 elején teljesen új szerkezetű IFT kidolgozására került sor – az új jogszabályhoz és megváltozott követelményekhez igazodva –, amely tartalmi és módszertani szempontból is jelentősen különbözik az előző fejlesztési tervtől. Ez a korábbihoz képest szakmailag egyszerűbb dokumentum, amely így már nem minősül komplex, teljes körű, mindenre kiterjedő intézményfejlesztési tervnek. Az új típusú, módosított szerkezetű IFT-ben az egyes stratégiai szintek elkülönítése csak részleges, a stratégiai célok és az operatív feladatok azonos fejezetekben szerepelnek az intézményi területek bemutatását tartalmazó, leíró jellegű részekkel (az útmutató módosított elvárásai alapján); ezért a SZE most már inkább a tömörebb, célirányosabb stratégiai tervet tartja alkalmasabbnak a kihívások és a stratégiai célkitűzések áttekinthető összefoglalására. 16 A Magyar Kormány és a Világbank által aláírt kölcsönegyezmény alapján kezdeményezett, több különböző területre vonatkozó, átfogó felsőoktatás-fejlesztési program. 17 A hazai felsőoktatási intézmények az első, régi szerkezetű intézményfejlesztési tervet a Világbanki program keretében, elsődlegesen a világbanki elvárások alapján készítették (a beruházási tervet megelőzően). 18 2000-től az új szerkezetű, kibővített IFT-ben az intézmények az I. főfejezetben mutatták be a profiljukat, a belső és külső önértékelést, a kihívásokat, a jövőképet, a stratégiai célkitűzéseket – külön területenként –, a fejlesztési programokat, valamint a fejlesztések monitorozásának és értékelésének tervét, azok várható eredményei szerint. Az I. főfejezet minisztériumi elfogadása után került sor a II. főfejezet kidolgozására, amely az erőforrás-gazdálkodás és az intézményi szellemi vagyon kezelésének bemutatását, a fejlesztési programok megvalósításának részletes tervezését, a beruházási igények összefoglalását, továbbá bizonyos mutatók körére vonatkozó tény- és célértékeket tartalmazta. A SZE első alkalommal ilyen típusú, komplex IFT-t készített.

S z é c h e n y i I s t v á n E g y e te m – 3. I n té z m é n y i s t r a té g i a i m e n e d z s m e n t f o l y a m a t

• 2007 decemberében kidolgozták a legutóbbi, jelenleg érvényes IFT-t, illetve a korábbi dokumentumot

felülvizsgálták, és annak alapján új fejlesztési tervet készítettek. Azóta az időközben felmerült, fontosabb intézményi stratégiai változásokat külön stratégiai tervben rögzítik. • Az IFT-hez képest rövidebb, tömörebb stratégiai tervet és küldetésnyilatkozatot is benyújtották, a Minisztérium elvárásainak megfelelően; a SZE legutóbbi dokumentuma a 2009–2013 közötti időszakra vonatkozó összegzés, amely a küldetésnyilatkozat és a stratégia újrafogalmazását is tartalmazza. • Az átfogó intézményi önértékelést a MAB számára az akkreditáció keretében végezték el. • Régebben nem volt jellemző a projektmenedzsment-szemlélet az intézményben, az elmúlt években fokozatosan alakult ki, ez különösen hangsúlyossá vált a Stratégiai és Fejlesztési Igazgatóság létrejöttével (2008. októbertől). • A 2009–2013 közötti időszakra vonatkozó stratégiai terv végrehajtásával összefüggésben éves stratégiai munkatervet is készítettek, ennek révén kerül sor a stratégia megvalósításával kapcsolatos információk visszacsatolására a Szenátus és a rektor felé. • A 2010. áprilisban készített, és a Szenátus által elfogadott „minőségfejlesztési program és stratégiai munkaterv” című dokumentumban összegzik az egyes stratégiai célokhoz rendelt feladatokat, a feladatvégzés módszerét, a fő felelősöket, a részfeladatok felelőseit, a határidőket, valamint azt, hogy az adott feladat kapcsolódik-e valamely jelenlegi pályázathoz, projekthez (ezáltal azt vizsgálják, hogy a stratégiai cél elérését támogatja-e valamilyen futó intézményi projekt). Ez jelentős mértékben hozzájárul a stratégiai célok és azokhoz tartozó feladatok nyomon követéséhez, monitorozásához.

3.2. Intézményi jövőkép és a stratégiai célkitűzések kialakításának folyamata A stratégiai célok kialakításának folyamata a SZE-n is a klasszikus fázisok – stratégiai tervezés, megvalósítás, monitoring és értékelés – egymást kísérő elemeiből áll. Az átfogó intézményi stratégia tervezésére központi szinten került sor, azonban a tervezési folyamatba – külön területenként – az Egyetem valamennyi hivatalos fóruma, illetve szervezeti egysége (az oktatási, kutatási és az egyéb, funkcionális, szolgáltató szervezeti egységek, továbbá különböző vezetői testületek) bekapcsolódott. Az egyes lépések során a vezetők és munkatársak által megfogalmazott vélemények figyelembevételét, értékelését központilag a stratégiai és fejlesztési igazgató koordinálta, a Szenátus – az elfogadás előtt – több olvasatban vitatta meg a különböző témacsoportokra vonatkozó stratégiai tervezetet. A stratégiai céltérképet a Szenátus is elfogadta az új stratégiai terv, illetve a küldetésnyilatkozat részeként. A vázlatos céltérkép elemei a Balanced Scorecard módszerének megközelítéséhez igazodnak.19

19 Kaplan, S. Robert – Norton, P. David (2004): Balanced Scorecard. Budapest, KJK-KERSZÖV Kiadó Kft.

109

Pénzügyi célok

Tanulási és fejlődési célok

Belső működésű célok

Szolgáltatási célok

Stakeholderek és elvárásaik

Jövőkép

Oktatásminőség Szakstruktúra továbbfejlesztése

Oktatásminőség Oktatói állomány fejlesztése, fiatalítása

Kíválóság a szervezeti működésben Szervezetfejlesztés a kezdeményezőkészség fejlesztésével a stabilitás megtartásával

Oktatásminőség Oktatási munka minőségének fokozása

Partnerkapcsolatok Együttműködések tapasztalatainak értékelése és visszacsatolása

Fenntartható működés Infrastruktúra hatékony üzemeltetése

Szervezetfejlesztés Szervezeti rugalmasság fejlesztése

Kíválóság az eredmények kommunikációjában Hatékony, az eredményekhez irányuló kommunikáció és marketing

Forrásbiztosítás Tudományos-technikai fejlődés követésének finanszírozása

Tudományos és kutatási minőség Alapkutatási kompetenciák megteremtése

Tudományos és Kutatási minőség Nemzetközi tudományos és kutatási kapcsolatrendszer bővítése

Szervezetfejlesztés Átlátható, üzletszerű folyamatok kialakítása

Szakmai/tudományos referenciapont Piaci értelemben is jó minőségű szolgáltatások nyújtása

Szakmai/tudományos referenciacsoport Szakmai vezető partner státusz kivívása

Kutatói, partneri elvárások

Fenntartható működés Oktatási kapacitások kihasználása, fejlesztése

Kíválóság a szervezeti működésben Minőségirányítási és kontrolling rendszer továbbfejlesztése

Partnerkapcsolatok Aktív szerep a gazdasági, tudományos kapcsolatok fejlesztésében

Egyetemből Tudásközpont Környezetével együttműködni képes, nyitott szolgáltató intézménnyé válás

Gazdasági és társadadalmi fejlődés K+F+I képességek, infrastruktúra fejlesztése

Szakmai/tudományos referenciapont Partnerek számára releváns tevékenységek folytatása

Egyetemből Universitas Integrálódás az Európai Felsőoktatási Térségbe

Oktatásminőség Módszertani megújulás az inhomogén tudásszintű hallgatók eredményes felkészítése érdekében

Hallgatói elvárások

Oktatásminőség Doktori képzés következetes fejlesztése

Egyetemből Universitas Legtöbb képzést tekintve országos beiskolázású súlyponti egyetemmé válás

Oktatásminőség Idegen nyelvű képzések feltételeinek megteremtése

Stabilitás a fejlődésért Fenntartható működés, és fejlesztési források biztosítása

Fenntartói elvárások

Kiválóság az eredmények kommunikációjában Társadalmi megitélés és elismertség javítása


Forrásbiztosítás Pótlólagos források megszervezésével kapcsolatos képességek fokozása

Szervezetfejlesztés Multidiszciplináris megközelítés, szinergiák kiaknázása

Gazdasági és társadalmi fejlődés Aktív szerep felvállalása a fejlesztési tervek kidolgozásában

Egyetemből Tudásközpont Gazdasági és társadalmi fejlődés generálója

Régiós elvárások

Az egyetem az erurópai Felsőoktatási Térségbe szorosan integrálódó magyar felsőoktatás elismert, vezető intézménye

3.1. ábra. A Széchenyi István Egyetem stratégiai céltérképe 110 A DAT TÁ R A L A P Ú V E Z E TŐ I I N F O R M Á C I Ó S R E N D S Z E R


Az Egyetem a stratégiai tervezés folyamata során alkalmazta a közismertté vált – és ezzel kapcsolatosan a szakirodalomban is jelzett –, főbb lépéseket: helyzetértékelés, SWOT-elemzés, belső, külső kihívások és a jövőkép azonosítása, BSC módszertan alapján folyamattérkép és stratégiai céltérkép készítése, az átfogó és a konkrét célok összegzése, az eszközrendszer meghatározása, a pénzügyi tervezés, valamint a megvalósítás és a monitoring tervezése (a megvalósítás és a monitoring tervezésének elemeit majd a végrehajtás során is célszerű visszacsatolás keretében ellenőrizni). Ezt követően sor került a stratégia végrehajtásához tartozó kiemelt feladatok meghatározására, az erőforrások hozzárendelésére, a felelős személyek és szervezeti egységek kijelölésére, a további résztvevők körének definiálására, valamint az ütemterv készítésére (az előrehaladás várható ütemezése és a mérföldkövek meghatározása egyúttal a monitoring tervezéshez is kapcsolódik). A jövőkép elérése érdekében a SZE átfogó helyzetértékelésen alapuló, konkrét célrendszert alakított ki, és erre alapozta a stratégiai koncepcióját, amelynek keretében meghatározta az intézményi értékrendhez igazodó fontosabb irányokat és a lehetséges beavatkozási pontokat. A megfogalmazott intézményi stratégiai koncepciót a SZE felső vezetése is elfogadta, jóváhagyta. A stratégiai menedzsmentfolyamat szoros összefüggésben áll a létrehozandó VIR-rel, ugyanis egyrészt a működő rendszer majd naprakész, strukturált formában adatokat, riportokat, különböző információkat fog biztosítani, másrészt a stratégiai folyamatok tervezése meghatározza a VIR működéséhez szükséges elvárásokat és a fontosabb mutatókat, továbbá ezen túlmenően a VIR majd megalapozottan támogatja az intézményi folyamatok monitorozását. A SZE működése és folyamatainak összegzése elméleti és gyakorlati vonatkozásban egyaránt – a hazai állami felsőoktatási intézmények többségénél néhány éve alkalmazott folyamatleírásnak megfelelően – az egyik HEFOP 3.3.1. projekt intézményi és ágazati tapasztalatai alapján kiegészített folyamatszabályozásán, továbbá a BSC módszertanán alapszik. Az általános leírást néhány egyéb intézményi elemmel még kiegészítettük.20 3.2. ábra. A folyamatszabályozás BSC-alapú összefoglalása a Széchenyi Egyetemen

SZE – 1. Alap-, illetve főfolyamatok => 1.A. Intézményi irányítás és stratégiaalkotás => 1.B. Minőségfejlesztés (és működésfejlesztés) => 1.C. Kontrolling és teljesítménymenedzsment => 1.D. Intézményi kommunikáció és marketing

SZE – 2. Irányítási és stratégiai folyamatok => 2.A. Oktatás => 2.B. Kutatás és innováció => 2.C. Térségi szolgáltatások

SZE – 3. Erőforrás-gazdálkodási támogató folyamatok => 3.A. Pénzügyi gazdálkodás, gazdasági adminisztráció => 3.B. Humánerőforrás-gazdálkodás => 3.C. Létesítménygazdálkodás => 3.D. Beruházás, beszerzés, készletgazdálkodás => 3.E. Hallgatói szolgáltatások és kapcsolatok => 3.F. Intézményi szolgáltatások => 3.G. Informatikai szolgáltatások menedzsmentje => 3.H. Információgazdálkodás (nem azonos a 3.G.-vel)

20 Az intézményi folyamatok elemeinek összegzése csekély mértékben különbözik az AVIR-kézikönyvben lévő ábrától, mivel a SZE bizonyos részfolyamatokkal tovább bővítette az irányítási és a támogató folyamatokat.

111

112


A SZE-re vonatkozó folyamatok elemeinek összegzése – nem elsődlegesen tartalmi, hanem inkább formai szempontból, az egyes elemek megnevezésével kapcsolatosan – az alábbi szempontból tér el az AVIR-kézikönyvben írottaktól: • A SZE minőségirányítási kézikönyvében a folyamatok meghatározásánál az irányítási folyamatok szerepelnek az első helyen, ezért az összegzés során megőriztük ezt a struktúrát. • Az irányítási folyamatokat a SZE-n irányítási és stratégiai folyamatokként tartják nyilván, ez a szempont az 1.A. elemre is vonatkozik (bár a különbség nem tartalmi jellegű, inkább csak az elnevezésre vonatkozik, ugyanis a stratégiaalkotás is az irányítás részét képezi). • Az 1.D. „intézményi kommunikáció, marketing” elemet a SZE korábban, a minőségirányítási kézikönyvben a támogató folyamatokhoz sorolta, azonban a kidolgozott folyamatmodell alapján ez az irányítási folyamatokhoz tartozik. • A 2.C. „térségi szolgáltatások” folyamat a SZE-n különösen meghatározó a térségi gazdasági és társadalmi szereplőkkel való együttműködés révén. • A 3.D. „beruházás, beszerzés, készletgazdálkodás” a SZE részéről szintén egy önálló, kiegészített elem; ennek bizonyos elemeit a kézikönyv részben a pénzügyi gazdálkodás, részben pedig a létesítménygazdálkodás kategóriájához sorolja. • 3.E. „hallgatói szolgáltatások és kapcsolatok”, a 3.F. „intézményi szolgáltatások”, valamint a 3.G. „informatikai szolgáltatások menedzsmentje” a kézikönyvben – egyéb intézményi szolgáltatások mellett – egyetlen, közös elem, a szolgáltatások körébe tartozik. Azonban a SZE részéről ez a részfolyamatoknak egy jól áttekinthető és hasznos bontása. • A 3.H. „információgazdálkodás” korábban önálló elemként nem szerepelt a SZE minőségirányítási kézikönyvében (mivel azt a 3.G. részelemeként azonosították), azonban azért tüntetjük fel külön is, mert az információgazdálkodáshoz – az egyes folyamatok informatikai támogatásán túlmenően – hozzátartozik a komplett intézményi tudásvagyon felmérése, gondozása, konszolidációja is. • Az átfogó intézményi folyamatmodell részét képező vevői körrel (fenntartói és hallgatói igények, egyéb külső elvárások a partnerek és a régió részéről), továbbá a hatásokkal és potenciálokkal kapcsolatos szempontok vizsgálata nem tartozik ezen összegző dokumentum keretébe. A Széchenyi Egyetem jövőképét az határozza meg, hogy az észak-dunántúli regionális gazdaság és közszolgáltató szféra humánerőforrás utánpótlásának és továbbképzési igényének első számú kiszolgálója kíván lenni. A régió elsősorban gépipari súlypontú termelőtevékenységre alapozó gazdaságát és ennek intézményi környezetét az Egyetem a gazdasági partnereivel fenntartott intenzív kapcsolatai révén, továbbá az adekvát képzési, illetve az alkalmazott kutatási és innovációs kínálattal szolgálja ki. A követelményeknek való folyamatos megfelelés érdekében az Egyetem a műszaki képzési hagyományok további erősítését, valamint a kiemelkedő kutatási eszközparkjának fenntartását és bővítését kiemelt fontosságúnak tartja. Kutatáshasznosítási tevékenységével és széles körű vállalati kapcsolatrendszere révén biztosítja az élenjáró műszaki tudományos eredményekkel való naprakész lépéstartást, és kutatási főirányai területén nemzetközi szintű eredményekre is képessé válik. Szolgáltatásain és közösségi szerepvállalásán keresztül a regionális tudásgazdaság fejlődésének elismert kezdeményezője, támogatója kíván lenni, miközben aktív szerepet vállal Győr és térsége kulturális, tudományos életének gazdagításában.


3.3. Intézményi stratégia megvalósítása – nehézségek és bevált gyakorlatok A vázlatos táblázatban a SZE illetékes vezetői és munkatársai által a helyszíni megbeszélések keretében kiemelt egyes példákat összegezzük. 4. táblázat. Néhány bevált gyakorlat és nehézség a Széchenyi István Egyetem stratégiájának tervezésére és megvalósítására vonatkozóan

Főfolyamatokhoz tartozó stratégia Stratégia területe

A SZE-n bevált gyakorlat, pozitív példa a stratégia megvalósítása során

Felmerült nehézség (és lehetséges megoldás)

Oktatás

• A korábbi képzési spektrum jelentős bővítésének tervét sikerült megvalósítani. • A SZE képzési profilja összhangban van a regionális gazdaság és közszolgáltatás elvárásaival, a munkaerőpiac valódi igényeit szolgáló képzéseket nyújt. • A hallgatók létszámának szakterületenként differenciált emelése – globális intézményi szinten bevált a korábbi létszámtervezés. • A bolognai rendszerű képzés eredményes bevezetése, számos BSc-szak indítása (a folyamat nem igényelt komplex változtatást, ugyanis a mérnök és a gazdasági képzés vonatkozásában korábban is megvolt a két szint). • A tehetséggondozás fontos feladataként a hallgatói egyéni kutatási ambíciók kiteljesítésének elősegítése. • Aktív szerepvállalás a regionális felsőfokú szakképzési rendszer fejlesztésében, különösen a gép- és járműgyártáshoz kapcsolódó szakmák területén. • Távoktatási módszerek alkalmazása, e-learning tananyagok kidolgozása (egy TÁMOP-projekt keretén belül). • Tananyagok módszertani, tartalmi fejlesztése. • A SZE-n végzett hallgatók tanult szakmájukban való elhelyezkedési arányának növelése (elsődlegesen műszaki területen). • A munkaerőpiac igényeinek megfelelően az oktatási tevékenységben a kompetencia alapú oktatás elveinek egyre erőteljesebb érvényesítése. • Hallgatói tanulás speciális formája, kiemelt tanulmányokat folytató hallgatók céges gyakorlati tapasztalatszerzése – a Practing Alapítvány támogatásával „practing szemeszter” szervezése.

• A z elmúlt években a növekvő hallgatói létszám mellett – bizonyos területeken – az oktatók kapacitásának kihasználtsága magas szintű. • Nehézséget jelenthet az oktatói korfa, de az oktatók utánpótlását biztosítják a SZE-n kiemelkedő eredménnyel végzett fiatalokkal és a PhD-minősítést megszerző, korábbi hallgatókkal. • A főként műszaki területen tanuló hallgatók bizonyos százaléka részéről nehézséget jelent a nyelvvizsga megszerzése. Ennek elősegítése érdekében a SZE két ingyen szemeszter keretében oktat idegen nyelvet. • Általános szempont (főként a jövőre vonatkozóan), hogy az érettségiző korosztály létszáma folyamatosan csökken. • L assú folyamat az „egész életen át tartó tanulás” elvének gyakorlati térnyerése. • A mesterszakok esetében a hallgatók jelentkezése többnyire szétaprózott. • A további, új szakterületek indításáról nehéz dönteni, ugyanis a képzési területek tervezése, akkreditálása és megvalósítása az idő távlatából nem illeszkedik az ipar gyors, azonnali elvárásaihoz.


• A SZE K+F+I tevékenysége – valamint a kutatók kompetenciái, a szolgáltatás minősége és az ehhez tartozó eszközellátottság – összhangban van az észak-dunántúli régió gazdaságának igényeivel. • A z innovációs együttműködésekre kiterjedő széles körű vállalati (elsődlegesen járműipari) partneri kapcsolatrendszer előnyös helyzetet biztosít a SZE számára. • A z intézményi tudományos és kutatási tevékenység fejlesztésére elsősorban a vállalati, partneri kör számára releváns alkalmazott kutatási területeken kerül sor, olyan módon, hogy a kutatási eredmények alkalmazhatóságának erősítése mellett fokozza a kutatási tevékenység tudományos értékét. • A doktori iskolák szakmai tevékenysége jelentősen bővült, a PhD-vel rendelkezők utánpótlást jelentenek a SZE oktatói, kutatói állománya számára. Az intézményi kutatás-fejlesztési tevékenység révén szerzett egyéb bevételek bizonyos részét visszaforgatják a doktori iskolák fejlesztésébe.

• A SZE-n folyó K+F tevékenység jellemzően alkalmazott kutatás, nincs széles körű hagyománya az alapkutatásnak. Bár a SZE számára továbbra is az alkalmazott kutatás a döntő fontosságú, de egyúttal tervezik, hogy részben nyitnak az alapkutatások irányába is. • A kutatási nyilvántartó rendszertől egyes dolgozók azonnali eredményt várnak, pedig ez csak fokozatos lehet. • A létrehozandó publikációs adatbázis működéséhez, aktualizálásához szükséges a folyamatos frissítés (nem garantált, hogy ezt a kutatók folyamatosan, naprakészen elvégzik).

113

114






• A tehetséggondozásra nagy hangsúlyt fordítanak, pl. a SZEnergy Team keretében, amely alternatív járművek fejlesztésével foglalkozó hallgatói-oktatói kutató csapat. A tehetséggondozáshoz hozzájárul a szakkollégiumok rendszere, valamint az újonnan létrehozott mentor program is, amelynek keretében korábbi OTDK-n eredményesen résztvevő hallgatók beléphetnek a SZE mentorhálózatába, és mentorként segíthetik a hallgatótársaikat. • A létrehozott kutatásösztönző rendszer keretében a Tudományos Bizottság megjelöli a kutatási főirányokat, és pontozásos módszerrel sorolja be a jelölteket, így is támogatják az egyéni kutatásokat, a néhány fős kutatási csoportok munkáját, továbbá a külföldi konferenciákon való részvételt. • A projektek keretében létrehozott tudásközpont és kooperációs kutatási központ (JRET, KKK) tevékenysége biztosítja a SZE számára az innovatív és a folyamatos megújulás készségét. • Kiemelt fontosságú az Egyetemi Tudásmenedzsment Központ létrehozása, a tudásmenedzsment-rendszer kiépítése, átfogó, jól hasznosítható célokkal a tudományszervezés és a tudáshasznosítás területén. • A hamarosan létrehozandó tudományos és publikációs adatbázis majd a VIR számára is szolgáltatni fog részletes forrásadatokat. • A frissen megjelenő kutatási katalógus (marketing célú kiadványként) tanszékenként tartalmazza a fontosabb kutatási irányokat, módszereket, eszközöket a tanszékek által külső igénybevevő számára nyújtott szolgáltatásokat, valamint az aktuálisan futó főbb projekteket. • A SZE-n szellemi tulajdon-védelmi információs pontot hoztak létre, ahol a szellemi termékek hasznosításával és az iparjogvédelemmel kapcsolatos tudnivalók ügyében szakértői tájékoztatást nyújtanak (a győri PATLIB központ a JRET keretében működik). • A z Universitas-Győr Alapítvány ösztöndíjakkal és költségtérítésekkel támogatja a SZE tudományos hátterének bővítését. • A K+F+I bevételek 2004-től jelentősen növekedtek. Ez elsődlegesen a JRET és a nemrég kiszervezett KKK tevékenységéhez kapcsolódik, továbbá nőtt egyes tanszéki innovációs megbízások volumene is.

• A fenntartható kapacitások korlátozottak. Ezért bizonyos K+F+I bevételeket további kapacitásbővítésre és újabb eszközbeszerzésre fordítanak. • A különböző K+F+I projektekben a fejlődési fázisok eltérőek (bár ez általános jellemző az innovációs projektek vonatkozásában).


• A SZE maximálisan nyitott intézménnyé vált, a térségi szolgáltatások ellátása szempontjából – az ipar és a város irányába. • A társadalmi és gazdasági környezet szakmai igényeinek, elvárásainak kielégítése oktatási és K+F+I vonatkozásban. • A térségi gazdasági szereplőkkel, hazai és multinacionális vállalatokkal fenntartott partneri kapcsolatok, intenzív együttműködés K+F+I területen (az innovációs tevékenység főként a járműipar területén kiemelkedő színvonalú). • Társadalmi szereplőkkel, a megyei önkormányzattal, a várossal való jó kapcsolat ápolása. Előadások szervezése a térség lakosságának (pl. Junior Egyetem, Nyugdíjas Egyetem). • A z újonnan épülő INNO-Share Regionális Tudástranszfer Központ több funkciót lát el, majd itt kap helyet a SZE Műszaki Tudástára is, ami egy hagyományos és digitális könyv- és tudástár. Ez a funkció teszi lehetővé a megyei könyvtár befogadását is (eredményes tárgyalások és egy jogszabály-módosítás esetén). A Tudástranszfer Központ az egyetemi közösséget meghaladó célcsoport számára nyújt szolgáltatásokat, ezáltal is növelve a SZE nyitottságát a város és a régió polgárai, szakemberei felé. • A z egyetemi hangversenyterem és az intézmény kulturális célokra is alkalmas terei helyet adnak a város és a régió kulturális rendezvényeinek. • A SZE aktív, kezdeményező szerepvállalásával részt vállal a regionális közösségi, gazdasági folyamatok irányának meghatározásában, végrehajtásában.

• A z egyre növekvő K+F+I igény a gyorsan változó gazdasági szereplők részéről további eszközpark-bővítést igényelne, melyhez pótlólagos források bevonására van szükség. Ezért az egyéb bevételek egy részét erre a célra fordítják. • A z INNO-Share Regionális Tudástranszfer Központhoz tartozó Műszaki Tudástár tervezett összevonása a megyei könyvtárral egyelőre még feltételes, a megyei könyvtár befogadásához sikeres tárgyalásokra és egy jogszabály módosítására van szükség. Az ezzel kapcsolatos egyeztetések folyamatban vannak.


Irányítási folyamatokhoz tartozó stratégia Stratégia területe



Intézmé nyi irányí tás és stratégiaalkotás

Az intézményi irányítással és a stratégia tervezésével kapcsolatosan egyes bevált gyakorlatok és nehézségek összegzésére az 1. és 3.1.-3.2. fejezetekben már sor került.

Minőségfejlesztés

• Komplex minőségbiztosítási rendszer kiépítése az Egyetemen. • Folyamatszemléletű ISO 9004 ajánlás alkalmazása. • Alaposan kidolgozott minőségirányítási dokumentumok. • Teljesítményértékelés alkalmazása (főként K+F+I és oktatási tevékenység, valamint a támogató folyamatok terén is). • Átfogó intézményi minőségbiztosítási szervezet kiépítése. A Szenátus alá rendelt Egyetemi Minőségirányítási és Értékelési Bizottság létrehozása, éves munkaterv alapján végzett feladatok. • Átfogó intézményi önértékelés elvégzése. • Bizonyos területeken, elsődlegesen oktatási területen már eddig is eredményes és hatékony a mérőszámok, adatok gyűjtése, különböző típusú (pl. az oktatás minőségére, a hallgatók tanulmányi előrehaladására vonatkozó) mutatókat alkalmaznak. A VIR keretében tervezik a mutatók körének további bővítését. • A 2010 tavaszán elfogadott minőségfejlesztési program és stratégiai munkaterv hozzájárul a stratégiai célok végrehajtásának nyomon követéséhez, értékeléséhez.

• A z alsóbb szervezeti egységek szintjén pl. a tanszéki minőségügyi megbízottak feladatai még nem koordináltak. A tanszéki szintű feladatok gyakorlati végrehajtását a későbbiekben tervezik. • A z oktatói tevékenység hallgatói véleményezését követően részben hiányos a felmérések eredményeinek elemzése és központi felhasználása, visszacsatolása. Új szenátusi döntés értelmében sor kerül az aggregált adatok nyilvánosságra hozatalára és elemzésére.

Kommunikáció és marketing

• Intenzív külső kommunikáció a térség vállalataival, főként K+F+I területen, különböző együttműködések révén. • Folyamatos kapcsolat a város vezetésével (közös programok, infrastrukturális fejlesztések), intenzív kommunikáció a város, illetve a megye lakosságának irányába (pl. Junior Egyetem, Nyugdíjas Egyetem szervezése). • Kommunikációs stratégia kidolgozása, és külső cég megbízása ennek megvalósítása érdekében.

• Nem eléggé intenzív, továbbá nem egységes az intézményi kommunikáció és a marketing tevékenység. Ezen főként a kommunikációs stratégia alkalmazásával és egy külső cég megbízásával változtatnak, már vannak bizonyos előremutató tervek és akciók. • A nemzetközi tudományos kapcsolatrendszer és a külföldi intézményekkel való együttműködés inkább eseti jellegű. Bővítik a nemzetközi tudományos életbe való bekapcsolódást.

Erőforrás-gazdálkodási támogató folyamatokhoz tartozó stratégia Stratégia területe



Humánerőforrás gazdálkodás

• Komplex HR-folyamatmodellezés kidolgozása az ARIS nevű szoftver segítségével, amelynek keretében a konkrét folyamatokat, részfolyamatokat jelenítik meg, az egyes folyamatok és feladatok mellett felelőst, vagyis „folyamatgazdát” és határidőt jelölnek meg. • Évente megtervezett, átgondolt intézményi HR-program és továbbképzések tervezése, megvalósítása. • A karok és intézetek külön éves HR-stratégiát terveznek, ezeket központilag egyeztetik, összehangolják. • A z oktatók, kutatók tudományos előmeneteléhez szükséges feltételek (pl. laborhasználat, külföldi konferenciákon való részvétel) támogatása, a nem oktató dolgozók kompetenciájának bővítése. • A z oktatók, kutatók, valamint a végzős hallgatók nemzetközi tapasztalatszerzéséhez való hozzájárulás. • Kiemelt szempont a tudományos fokozatot szerzett oktatók számának további növelése. • A SZE vezetése fontosnak tartja minél több egyetemi dolgozó bevonását a folyamatok megvalósításába (a személyes motiváció fontossága).

• A tervezett HR-gazdálkodás főként csak rövidebb távra fókuszál. • A z oktatókra vonatkozó karriertervezést nehezíti az intézményi korfa (5 éven belül sokan nyugdíjassá válnak). Ezt a SZE-n kiemelkedő eredménnyel végzett fiatal diplomások bevonásával hidalják át.

115

116






• Aktív forrásszerző tevékenység folytatása a fejlesztési célok megvalósításához szükséges erőforrások megszerzése érdekében, kutatási és innovációs szolgáltatások nyújtásával, valamint hazai és EU-s pályázati lehetőségek kihasználásával. • A likviditásmenedzsment kezelését igyekeznek összhangba hozni a stratégiai célokhoz tartozó feladatok finanszírozásával. • A karok esetében a szervezeti egységek részlegesen önállóan gazdálkodhatnak, de kizárólag a központilag előre meghatározott pénzügyi kereteken belül. • A z egyéb bevételek felhasználásának módját – a jogszabály nyújtotta kereteken belül – minden évben pontosan megtervezik (bizonyos összeget mindig fejlesztésekre fordítanak), ez is hozzájárul az intézményi pénzügyi stabilitáshoz.

• Nehézséget jelent a fejlesztési támogatások csúszása, a szükséges fejlesztési források megfelelő időben és mennyiségben való biztosítása. • A felsőoktatási rendszer finanszírozása csökken, korlátoltak az intézményi működési források, kötött a létszámgazdálkodás. Ezt a nehézséget saját bevételekkel próbálják ellensúlyozni. • A z EU-s projektek lezárását követően a projektek fenntarthatóságával járó költségek finanszírozása többletforrást igényel. Ennek megoldása érdekében a lezárt projekthez tartozó feladatokat és eszközöket integrálják a SZE pénzügyi tervezésének és eszközgazdálkodásának keretébe.


• Koncentrált infrastruktúra kialakítása az egyetemi campus keretében. • Optimális a terület hasznosítása (az oktató épületek mellett van a kollégium, ott lesz a könyvtár és a sporttelep), ebben az is segít, hogy az igazgatási és oktató épület eredetileg is főiskolának épült.

• A fenntartási, működési költségek elég nagy terhet jelentenek. • Bizonyos kihasználtsági és telítettségi mutatókat (a tantermekre vonatkozóan) nem lehet egzakt számadatokkal, objektív módon mérni.

Beruházás

• Két jelenlegi, átfogó beruházás megvalósítása folyamatban van: az INNO-Share Regionális Tudástranszfer Központ, valamint az Új Tudás-tér Oktatási és Közösségi Tér épülete. • A Tudástranszfer Központ több funkciót lát el, többek között a SZE Műszaki Tudástára is oda tartozik, egy hagyományos és digitális könyv- és tudástárként, mely befogadhatja a megyei könyvtárat. A Tudástranszfer Központ épületébe költözik az Informatikai Központ, ott összpontosítják majd a SZE szerverállományát is. A Tudástranszfer Központ az egyetemi közösséget jelentősen meghaladó kör számára nyújt szolgáltatásokat. • A jelenlegi TÁMOP és TIOP pályázati felhívásokra már sokkal felkészültebben tudtak reagálni, mint korábban az NFT és egyéb régebbi projektek keretében. • A z egyik TIOP-projekt keretében jól definiált műszerfejlesztésre és korszerű laborháttér biztosítására kerül sor (pl. izotópos kopásgátló berendezés beszerzése az Audi-val közösen). Az Audi számára a SZE komoly, megbízható partnerré vált. • Egyes korábbi beruházási terveket módosítottak, átterveztek, pl. a korábbi Moove Smart módszertani központ helyett a várossal közösen az „Agóra” beruházás valósul meg, ezáltal a SZE átfogó kiállító terem és konferenciaterem működésének ad teret, a térségi vállalatok bevonásával. • A városfejlesztési program részeként definiált „Autopolisz program” megváltozott, végül több részprogramra kellett bontani, de az alapvető stratégiai célok nem változtak. Az építkezés eredményeként 2011-ben létrejön a SZE műszaki és gazdasági tudásközpontjának épületegyüttese, mely a régió szellemi, tudományos és szolgáltató központja lesz.

• A z INNO-Share Regionális Tudástranszfer Központ hosszú előkészítő munka után valósul meg, jelentősen módosított funkcióval. Eredetileg egy régebbi projekt keretében még könyvtárfejlesztésként indult, már évekkel ezelőtt volt (a jelenlegitől teljesen különböző) szerződésük a Minisztériummal. Azonban a forrás biztosítására akkor nem került sor, a beruházás indítását emiatt el kellett halasztani, és végül módosították az eredeti tervet. • A megyei önkormányzattal folynak az egyeztetések a megyei könyvtárnak a Tudástranszfer Központ által történő befogadásáról, ugyanis jelenleg ezt egy jogszabály formálisan nehezíti. • A z „INNO-RAAB” Tudományos és Technológiai Központ felépítése pénzügyi okok miatt maradt el, de üzleti vállalkozás formájában (vagy megfelelő pályázati forrás bevonásával) később megvalósulhat.





Hallgatói szolgáltatások

• Hallgatók bevonása különböző projektekbe, pl. a SZEnergy Team keretében, amely alternatív járművek fejlesztéseivel foglakozik, és nemzetközi versenyeken többször is első helyezést ért el. • A SZE ösztönzi a hallgatók külföldi intézményekben történő féléves áthallgatását (Erasmus program keretében), továbbá a külföldi szakmai gyakorlaton való részvételt (Leonardo program révén). A különböző pályázati lehetőségekkel kapcsolatos tájékoztatást a HÖK koordinálja. • Életpálya-tanácsadás, karriertervezés, a karrieriroda tevékenységének bővítéséhez egy korábbi HEFOP-projekt is hozzájárult. • A hallgatók pályakövetési rendszere 2006-ban indult a Karrier és Öregdiák Iroda közreműködésével, ez jelenleg a DPR-alprojekt keretében folytatódik. • Intenzív alumni kapcsolatok, Öregdiák Széchenyi Baráti Kör működtetése. • A jegyzetellátás terén részlegesen áttérnek az elektronikus jegyzet használatára. Pilot jelleggel előbb a költségtérítéses képzésben próbálják ki az e-book alkalmazását. • Speciális tanulási lehetőség és céges tapasztalatszerzés a „practing szemeszter” keretében.

Egyes hallgatók számára nehézséget jelent a nyelvvizsga megszerzése. A SZE ennek elősegítése érdekében két ingyen szemeszter keretében oktat idegen nyelvet.

Egyéb intézményi szolgáltatások

• A kollégiumi szolgáltatások keretében – a központi campuson és a külső kollégiumban – egyéb hallgatói szolgáltatások is elérhetőek, pl. korlátlan Internet, kábeltévé, kollégiumi stúdió (kollégiumi rádió), különböző hallgatói öntevékeny csoportok működése. • A z informatikai szolgáltatások keretében a vezeték nélküli Internet lehetőségének biztosítása a teljes campuson. • A könyvtári szolgáltatások még szélesebb körűek lesznek a SZE Műszaki Tudástárának létrehozása révén, amely egy hagyományos és digitális könyv- és tudástárként üzemel majd. • A versenysport mellett biztosítják a szabadidős sport lehetőségét.

A könyvtár által nyújtott, kibővített szolgáltatásokhoz nagyobb helyre és további technikai eszközökre van szükség. A folyamatban lévő beruházások a könyvtári szolgáltatásoknál mutatkozó, eddigi szűk keresztmetszetet megszüntetik.

Információgazdálkodás

• A z oktatói, tanulmányi adatok naprakészek, a Neptun-3R rendszer nagyon jól működik. A Neptunt teljes körűen alkalmasnak tartják forrásrendszerként a VIR adatköreihez. • A Saldo gazdálkodási rendszer egyes adatkörei hasznosíthatóak majd a VIR keretében, azonban a meglévő adatkörökből eddig kigyűjtött adatok használatán túlmenően még további pénzügyi mérőszámok kidolgozására lesz szükség. • A bér- és munkaügyi rendszer szintén jól működő, és megbízható forrásrendszer, a dolgozók törzsadatai szempontjából hasznosíthatóak az egyes adatkörök a VIR-hez.

Nehézséget jelent a VIR kialakítása és működtetése szempontjából a belső forrásrendszerek integráltságának hiánya.

117

118


Horizontális stratégia Stratégia területe


Esélyegyenlőség

• A SZE a mozgáskorlátozottak számára is megoldotta az épületek megközelítését. Az új beruházások során tervezett épületek mind akadálymentesítettek lesznek. • A felvételi eljárásban plusz pontokat biztosít a SZE a kiemelten hátrányos szociális helyzetű jelentkezők számára. • A szociálisan hátrányos helyzetű hallgatóknak a HÖK (a hallgatói normatíva terhére) szociális pályázati lehetőséget biztosít. • A hátrányos helyzetű, vagy fogyatékkal élő hallgatók a tanulmányaikkal kapcsolatosan a kari bizottságtól segítő mentor kijelölését kérhetik.

Fenntartható fejlődés

• A SZE a nagyobb beruházások, építkezések során is figyelembe veszi a zöld terület arányának fontosságát (régebben 40% volt a zöld terület aránya, de ez jelenlegi beruházásokat követően is eléri a 35%-ot). • A jegyzetellátás vonatkozásában a SZE idén ősztől részlegesen átáll az elektronikus jegyzet használatára. Pilot jelleggel előbb a költségtérítéses képzésben próbálják ki az e-book alkalmazását, majd később ezt kiterjesztik további jegyzetekre is.


Egyes tervezett beruházások módosulnak, ezért azokat szükséges újratervezni (a környezeti szempontokat is figyelembe véve).

3.4. A stratégia végrehajtásának követése, monitoring és kontrolling A stratégia végrehajtásának szakszerű nyomon követésére, a monitoringrendszer alkalmazására részben 2007-től, majd főként 2008-tól, a Stratégiai és Fejlesztési Igazgatóság létrehozása óta kerül sor (bár korábban is nyomon követték bizonyos stratégiai célok megvalósítását, azonban az nem volt teljes körű). A minőségirányítási kézikönyv meghatározza, hogy az önértékelés keretében mire terjed ki az intézmény folyamatainak ellenőrzése és mérése, továbbá a kézikönyv – egyebek mellett – tartalmaz bizonyos ajánlott stratégiai mérőszámokat is. Azon túlmenően a VIR kialakításával kapcsolatos igényfelmérés keretében egyes területek vezetői megtervezték az első körben alkalmazandó mutatószámok körét, ezeket a tanácsadó cég gyűjtötte össze – külön területenként – átlátható, rendszerezett formában. Az intézményi stratégia végrehajtásának követése, időszakos értékelése, illetve monitoringja részét képezi az átfogó minőségirányítási folyamatnak is.

A stratégia megvalósításának nyomon követését, monitorozását szolgálja:

• az intézményi stratégiai terv folyamatos frissítése; • a felelősöket, mérföldköveket, határidőket és operatív feladatokat rögzítő, legutóbbi stratégiai munkaterv kidolgozása;

• az egyes stratégiai folyamatok és azokhoz tartozó feladatok (a korábbi tervek, elvárások szerinti) teljesülésének, eredményének vizsgálata, értékelése

• a Stratégiai és Fejlesztési Igazgatóság, valamint a felelős szervezeti egységek közötti folyamatos

egyeztetés, melynek keretében a felelősökkel együtt vizsgálják a mérföldköveket, az esetleges kockázatokat, valamint azt, hogy – a kockázatelemzés alapján – szükség van-e beavatkozásra, valamilyen változtatásra; • a felelős vezetők részéről jelentések, beszámolók készítése; • a különböző intézményi szinteken történő visszacsatolás, előbb a feladatot végző személyek és felelős vezetők szervezeti egységének szintjén, majd az egyes vezetői testületeket követően a Szenátus ülésein is; • a stratégiai folyamatok időszakos eredményeinek egyeztetése – felső vezetői szinten –, és szükség esetén döntés a beavatkozásról.

S z é c h e n y i I s t v á n E g y e te m – 4. S t r a té g i a i m u t a t ó s z á m r e n d s z e r k i a l a k í t á s a

4. Stratégiai mutatószámrendszer kialakítása 4.1. Az intézményben már alkalmazott mutatók és tervezett indikátorok Számos javasolt mutatót, mérőszámot tartalmaz a SZE minőségirányítási kézikönyve, az IFT-ben és a minisztériumi fenntartói megállapodásban is megjelölik az előzetesen meghatározott mutatók tény- és célértékeit, különböző intézményi beszámolókban is feltüntetnek néhány mutatót, továbbá egyes területeken – főként az oktatás vonatkozásában – bizonyos mérőszámokat már régóta alkalmaznak (a belső információs rendszerek keretében és egyszerűsített adatbázisok, táblázatok formájában is).

• Elsődlegesen oktatási területen használnak már jó néhány éve bevált mutatókat, a fajlagos men�-

nyiségi mutatószámok közvetlenül megtalálhatóak a Neptun rendszerben, egyéb aggregált mutatók esetében – például az oktatás minőségével, illetve a tanulmányokkal, az egyes szakokkal kapcsolatos speciális mérésekkel összefüggésben – komplex adatgyűjtésre van szükség. A főtitkár további, új mutatók alkalmazását tervezi (melyeknek meghatározták a mérési módszertanát), az információk alapján egyértelműen megállapítható, hogy az oktatással kapcsolatos mérőszámok szempontjából nagyon részletes, megbízható és jól használható adatok, mutatók állnak majd rendelkezésre a VIR bevezetése során. K+F+I mutatókat részben már nyomon követtek egyszerű táblázatok formájában, de az adatok nem • voltak koherensek és kellően áttekinthetőek, továbbá csak alkalmanként frissítették azokat. A Tudásmenedzsment Központ igazgatója – a K+F+I stratégiával összhangban – egy tudásmenedzsment dokumentumkezelő rendszer keretében a tanszéki megkérdezések alapján a kutatási eredményeket is tartalmazó, átfogó publikációs adatbázis létrehozását (AIGAION nevű rendszer), valamint egy egyetemi tudományos portál létrehozását is tervezi (2010 végére). Az előbbi rendszer majd a későbbiekben a VIR számára is szolgáltatna részletes forrásadatokat. Az igazgató átfogó javaslatot dolgozott ki a K+F+I tevékenységgel összefüggő mutatókra vonatkozóan. • A HR-gazdálkodási mutatók többségét a SZE részben az oktatási, illetve a kutatási, vagy a pénzügyi gazdálkodási mutatók kategóriájába sorolta be. • Bizonyos létesítménygazdálkodási, illetve infrastrukturális mérőszámokat részlegesen eddig is használtak az oktatási tárca által alkalmazott FELIR-rendszer keretén belül. Ezeket a mutatókat nem minden esetben lehet egzakt módon, kari és tanszéki szinten, valamint szakokhoz tartozóan, elkülönített formában mérni (pl. egyes oktatási termeket különböző szakos képzéseken résztvevő hallgatók is használnak, emiatt nehéz az adott termekre vonatkozó mutatókat szakonként külön mérni). • A pénzügyi gazdálkodási mutatók terén várható majd a legtöbb feladat az Egyetemen. Bár jelenleg is sok pénzügyi adatot kezelnek, és szinte folyamatos a gazdálkodási jellegű adatszolgáltatás a Gazdasági és Műszaki Főigazgatóság részéről (viszont azok többsége nem klasszikus mutató), azonban a későbbiekben bizonyára egyéb mutatókra, mérőszámokra is szükség lesz, amelyeket a VIR keretében lehet alkalmazni. A gazdasági főigazgató szerint a jelenlegi gazdálkodási rendszer (Saldo) a jelentéskészítési funkciókat önmagában ellátja, bár a VIR kifejlesztéséhez a mérőszámok bővítése szükséges lehet. • A hallgatói pályakövetéssel kapcsolatosan (a korábbi felmérések eredményein túlmenően) további mutatók alkalmazását a DPR-alprojekt keretében végzett felmérések és adatok fogják megalapozni. Egyszerűsített formában, például csak Excel táblázatban vagy kisebb adatbázis formájában már eddig is használtak, nyilvántartottak bizonyos mutatókat, mérőszámokat több területen is (pl. az első elfogadott IFT-ben, az elvégzett önértékelés során, egyéb kötelező adatszolgáltatások keretében, továbbá az Egyetem saját mérési módszerei alapján). Azonban ezek egyrészt többnyire rendszertelen, eseti jellegű mérések voltak, másrészt eddig nem volt átfogó, komplex mutatószámrendszer az intézményi stratégiai folyamatokra vonatkozóan, a teljes körű mutatószámrendszer alkalmazását a későbbiekben tervezik. Az Egyetem felkérésére egy külső tanácsadó cég átfogó igényfelmérést végzett az intézményben a VIR ki-

119

120


alakításával kapcsolatosan, ennek keretében területenként megjelölte a SZE illetékes vezetői által meghatározott mutatószámokat is, majd azt követően helyzetértékelést készített, a javasolt mutatók, valamint a VIR-rel szemben megfogalmazott követelmények részletes leírásával. 5. táblázat. Néhány példa a Széchenyi István Egyetemen már használt, valamint majd a VIR keretében később tervezett mutatóra vonatkozóan21 Terület

Néhány példa a SZE-n már korábban is használt mutatókra

Példa olyan mutatókra, amelyek mérését a SZE majd ezután, információs rendszer (főként a VIR) keretében tervezi

Oktatás

Az oktatási területen nagyon sok fajlagos mennyiségi mutatót használnak, ezen túlmenően az oktatás minőségével kapcsolatos mutatókat is nyomon követnek. A táblázatban csak néhány jellemző mutatót emelünk ki. • Hallgatói lemorzsolódási arány • Oktatói kapacitás kihasználtságának aránya • Elégtelen érdemjegyek eloszlása • Hallgatói létszám megoszlása a finanszírozási forma szerint • Képzési időn túl tanulmányokat folytatók aránya • Doktori képzésbe felvett hallgatók és a minősítést szerzettek aránya • Jegybeírási késedelmi mutató

A tervezett oktatási mutatókhoz a SZE meghatározta a konkrét mérési módszertant. • Hallgatói kérdőíves vélemények visszaérkezési aránya az adott oktatóra, az adott szakon • Hallgatói vélemények mögött levő hallgatói létszám az adott oktatóra (a vizsgált szak keretében) • Adott szak oktatásához szükséges közvetlen munkaerő-felhasználás • Hallgatói passzivitási arány • Abszolút sikeresség • Korrigált sikeresség • Hallgatói tervezési eredményesség • Átlagos teljesítési minőség • Sikeres teljesítési minőség • Hallgatói előrehaladási ütem megoszlása • L assan haladó hallgatók száma • Vizsgahasznosítási arány • Mintatanterv-teljesülés aránya

K+F+I

Bár már eddig is használtak bizonyos mérőszámokat, de K+F+I területen a mutatók, mérőszámok többségét – a létrehozandó publikációs adatbázison túlmenően – főként a VIR bevezetését követően tervezik alkalmazni. • Kutatói státuszok száma (külön a főállású kutatók) • Kutatási ösztönző programban (egyetemi K+F főirányokban) résztvevő kutatók száma • Díjazott TDK/OTDK dolgozatok száma • K+F+I területen kötött vállalkozói megbízások száma • Megpályázott és elnyert pályázatok aránya • K+F+I bevételeken belül a vállalkozói megbízások összege • K+F+I bevételeken belül a pályázati támogatások összege • Publikációk darabszáma (karonként) • K+F+I támogatások és bevételek összege

• Kutatás-fejlesztési tevékenységgel kapcsolatos disszeminációs rendezvények száma • Kutatási eredményeket ismertető kiadványok száma • Kutatási infrastruktúra fejlesztésére fordított összeg • Több tanszék közreműködésével megvalósuló K+F+I projektek száma • Társas (oktatók, kutatók által közösen írott) publikációk aránya az összes publikáció számához viszonyítva • K+F+I területen pályázott támogatás összege • K+F+I vonatkozású pályázatok megítélt támogatásának összege • Megnyert K+F+I támogatások aránya az összes pályázati támogatáshoz viszonyítva • K+F+I projektekben vállalt önrész mértéke/aránya • A SZE konzorciumvezetői pozícióinak száma K+F+I projektekben • Konzorciumvezetői pozíciók aránya az összes többszereplős K+F+I projektben

HR-gazdálkodás

Bizonyos HR-gazdálkodási mutatókat a SZE-n részben az oktatási, vagy a kutatási kategóriába soroltak (a nem oktató dolgozók kivételével). Éves rendszerességgel készül az egyes karokon HR-fejlesztési terv, amelynek készítésekor a közalkalmazotti minősítés (az oktatói-dolgozói értékelési rendszer szempontjai alapján) és a hallgatói értékelés szempontjait is figyelembe veszik. Példa általánosan használt mutatókra: • A szervezeti egységeknél alkalmazott értékelési átlagpontszámok összevetése az egységes alkalmazás érdekében • A felszabaduló források és az igények aránya • A távozó és a belépő közalkalmazottak aránya

21 A SZE-n értelemszerűen jelenleg is ennél lényegesen több mutatót használnak (az összes területen), és számos egyéb mutató alkalmazását tervezik majd a VIR keretében, azonban a táblázatban csak néhány kiemelt példát összegzünk. A példák között vannak olyan általános mérőszámok, amelyeket a központi adattárba is szolgáltatniuk kell majd, egyúttal bizonyos mutatók mérését az egyedi, intézményi VIR adattár kialakítását követően tervezik.


Terület




• Folyamatban lévő beruházásokra fordított összeg (éves szinten) • Bejezett beruházásokra fordított összeg (éves szinten) • Bérleti szerződésekből származó bevétel • Oktatási célú terület aránya az összes hasznos területhez képest (m2) • L aborhelyiségek területének aránya az összes hasznos területhez képest (m2) • Irodahelyiségek aránya az összes hasznos területhez képest (m2) • Egy oktatóra jutó irodahelyiség (m2) • Egy államilag finanszírozott hallgatóra jutó oktatási terület (m2) • Kollégiumi terület aránya (m2) • 1 m2-re vetített működési költségek (villamos energia, fűtési költség) • Üzemeltetési/karbantartási költségek összege (teljes intézményi szinten, valamint ingatlanegységenként) • Oktatási célú terem befogadó képessége (fő)

• K+F+I tevékenység folytatására használt terület (m2) • Egy adott kurzushoz szükséges tantermi férőhelyek száma • Könyvtári terület aránya az új beruházást követően (m2) • Oktatási helyiségek alapterületének aránya az új beruházást követően (m2)


Egyes pénzügyi gazdálkodással kapcsolatos mutatókat a SZE részben másik kategóriába sorolt be. A táblázatban főként csak a projektekre vonatkozó néhány pénzügyi mutatót emelünk ki (ezen a területen jelenleg inkább csak adatokat és fajlagos mutatókat használnak). • Felújítások összegének aránya a költségvetésen belül • Eszközberuházások összegének aránya az egyéb beruházások költségéhez viszonyítva • Projektek tervezett bevételei • Projektek tényleges bevételei • Projektek tervezett költségei • Projektek tényleges költségei • Bérjellegű kiadások aránya a költségvetésben

• A z egyes eszközökön képződött bevétel (az akkreditált mérőlaboratóriumok eszközei esetében) • A z egyes eszközök kihasználtsága az oktatás területén • A z egyes eszközök kihasználtsága a K+F+I területen • Elnyert projektekben az oktatói/egyéb munkatársi részvétel (ráfordított órában)

Hallgatói pályakövetés

A mutatók alkalmazását a TÁMOP 4.1.1. – DPRalprojekt keretében végzett felmérések, kérdőívek adatai fogják megalapozni. Bizonyos mutatókat már a korábbi pályakövetési felmérések keretében is nyomon követtek, de azokat külön nem összegezzük (mivel a DPR-alprojekt során új, egységes kérdőíveket és mutatókat használnak).

• DPR-felmérésben részt vevő hallgatói létszám • DPR-értékelés alapján a szakterületükön elhelyezkedők száma és aránya • Pályaelhagyók száma és aránya • DPR-rendszerben a képzés értékelése a relevanciára adott válaszok alapján • DPR-értékelés alapján az elhelyezkedők területi (régiós szintű) eloszlása • DPR-felmérésben szereplők munkahelyhez jutásának időtartama • DPR-felmérésben szereplők szerint a tanulmányok hasznosságának megítélése • DPR-felmérésben szereplők jövedelemelvárásai • DPR-felmérésben szereplők realizált jövedelme • Hallgatói és alumni értékelésekben az oktatás minőségére vonatkozó válaszok száma

121

122


Terület



Intézményi kommunikáció, marketing

A kommunikáció területén korábban inkább csak ad hoc jelleggel követtek bizonyos mutatókat, az időszakos és rendszeres mérést ezután tervezik.

• Kutatási eredmények hallgatók felé történő kommunikációs eseményeinek száma • Tudományos eredmények kommunikációs eseményeinek száma • Intézményi megjelenések száma médiatípusonként • A SZE-re történő média / rendezvény-hivatkozások száma • Direkt marketing tevékenységgel közvetlenül elért célcsoport nagysága (pl. potenciális hallgatói célcsoport részére kiküldött intézményi tájékoztatók révén) • Belső, intézményi elégedettség a marketinggel (kérdőívek alapján)

Minőségbiztosítási mutatók

A SZE, valamint a VIR-rel kapcsolatos igényfelmérést végző tanácsadó cég külön minőségbiztosítási és adminisztrációs mutatókat is meghatározott, azonban azért nem tartjuk szükségesnek ezt itt külön kiemelni, mert az összes területen lehet, és feltétlenül kell a minőségre jellemző mutatószámokat azonosítani.

Intézményi szolgáltatásokkal kapcsolatos mutatók

A különböző intézményi szolgáltatásokkal (könyvtár, kollégium, sport) kapcsolatosan bizonyos mutatókat a SZE az egyéb kategóriák (pl. részben a létesítménygazdálkodás) keretén belül nyilvántart, azonban a későbbiekben további mutatók mérését is tervezi.

VIR (majdani) használatával kapcsolatos mutatók

A SZE értelemszerűen a TÁMOP 4.1.1. pályázati útmutatójában jelzett monitoring indikátorokat mérni fogja, és azon túlmenően egyéb mutatók révén is tervezi a VIR majdani használatának folyamatos nyomon követését.

4.2. A mutatószámképzés folyamata, a mutatószámok monitorozása • A SZE vezetése – a már eddig is nyomon követett mutatók alkalmazása mellett – döntést hozott az átfogó, jelentősen kibővített intézményi mutatószámrendszer bevezetéséről, valamint arról is, hogy első körben milyen stratégiai területeken tervezik használni az egyes mutatókat (a konkrét stratégiai célokkal összhangban a stratégiai, továbbá a működési jellegű mutatókat). Bizonyos mutatók tervezését már korábban a minőségirányítási kézikönyvben is megjelölték, majd a VIR kialakításával kapcsolatosan a tanácsadó cég által végzett igényfelmérés keretében összegezték a vezetői elvárásokat a mutatószámrendszerrel szemben, és az adott területek illetékes vezetői – külön területenként – összegyűjtötték a legfontosabbnak tartott, első fázisban tervezett mutatók körét. Ennek keretébe egyedi és integrált mutatók (pl. származtatott adatokból vagy viszonyszámokból) egyaránt tartoznak. Ezek közül egyes mutató-csoportokat automatikusan ki lehet gyűjteni a belső forrásrendszerekből, azonban vannak olyan mutatók is, amelyeknél manuális adatgyűjtésre és majd a VIR keretében kézi adatbevitelre lesz szükség. • Az intézményi igényfelmérést követően –a minőségbiztosítási rendszer keretében – sor került a mutatószámrendszer bevezetéséért felelős csoport(ok) megnevezésére, általánosan a teljes intézményre vonatkozóan ezért a folyamatért a Stratégiai és Fejlesztési Igazgatóság felel. Az egyes területeken külön felelős szervezetek koordinálják a mutatók kialakítását, az azokhoz szükséges adatok elérési helyének meghatározását, valamint a mutatókhoz tartozó értékek nyomon követését, például K+F+I területen ezt a Tudásmenedzsment Központ végzi. • Definiálták a konkrét célokat leképező mutatók többségét, továbbá egyes területeken (pl. az oktatási mutatóknál) azt is, hogy azokhoz milyen alapadatok szükségesek, és milyen algoritmussal lehet kiszámolni a mutató értékét.


• A mutatószámrendszer kialakítása és teljes körű használhatósága érdekében az Egyetemen a következő, fontosabb lépéseket tervezik:  a tervezett mutató elérhetőségének meghatározása, az adatforrás és a mérhetőség vizsgálata (pl. egyes oktatási típusú mutatóknál – a Neptun rendszer keretében – ezt már vizsgálták);  a mutatók értékéért felelős személyek/szervezeti egységek megnevezése (a szervezeti egységek szempontjából erre sor került néhány területen);  tényérték és mértékegység meghatározása (a tanácsadó cég felmérése során erre csak bizonyos mutatók esetében, részlegesen került sor);  a célérték kiszámítása, illetve becslése (amennyiben ez előzetesen kalkulálható);  a mérések gyakoriságának és időpontjának meghatározása;  a mérések időszakos elvégzéséért felelős személyek/szervezeti egységek megnevezése;  egyéb alárendelt mutatók tervezése, amelyeket meghatároz a vizsgált mutató (ezt a későbbiekben tervezik);  az adatminőség, adattisztaság ellenőrzése (az összes belső forrásrendszer keretén belül), szükség esetén a hibás adatkörök javítása, pontosítása;  a mutatókhoz tartozó tény- és célértékek meghatározása után készítendő riportok, elemzések összeállításának módjával majd a VIR bevezetése során foglalkoznak (eddig csak az oktatási területen állnak rendelkezésre bizonyos egyedi jelentések, a Neptun rendszerből kigyűjtött információk alapján). • A SZE-n a legtöbb mutatót, mérőszámot az oktatási területen alkalmazzák, a Neptun rendszer adathalmazából számos fajlagos mennyiségi mérőszámot gyűjtenek ki, amelyek naprakész információkkal szolgálnak az intézmény vezetése számára. Ezen túlmenően a különböző adatok aggregálása révén – a főtitkár javaslatára – oktatásminőségi mutatókat is összeállítottak, és további, újabb mutatók bevezetését is tervezik. Leggyakrabban vezetői kérésekre kerül sor bizonyos mutatók, mérőszámok adatainak kigyűjtésére és azok elemzésére (eddig részben inkább ad hoc jelleggel, de az utóbbi időben már egyre gyakrabban előzetesen megtervezett keretek között is); ez az oktatási területen oldható meg a leggyorsabban és a legprecízebb módon, elsődlegesen a Neptun rendszer adatai alapján.

Példa néhány oktatási mutató képzésének hátterére, adattartalmára, valamint a mérés céljára (az adatgyűjtés a Neptun rendszerből megvalósítható). 1. Képzési időn túl tanulmányokat folytatók aránya A mutatóhoz tartozó adatok: Az aktív és passzív hallgatók létszámához viszonyítják a képzési  idő féléveinél több félévvel rendelkező hallgatók számát (külön az államilag finanszírozott és a költségtérítéses hallgatók, valamint a nappali tagozatos és levelezős hallgatók esetében is). A mérés célja: Ennek egyrészt főként a bolognai rendszerű képzés bevezetése óta van jelentősége,  ugyanis egyes hallgatók túlságosan hosszúra nyújtják el a tanulmányaikat (félévente alig egy-két tantárgy felvételével, és az adott félévben mindössze néhány kreditpont megszerzésével), fontos, hogy ezen hallgatók arányáról konkrét információkkal rendelkezzen az Egyetem. Másrészt a tanulmányaikat a régi rendszerben megkezdett, de még diplomát nem szerző hallgatókról is szükséges a pontos információ, róluk, illetve a tanulmányok kötelező befejezésének időtartamáról a jogszabály külön rendelkezik. Amennyiben viszonylag magas lenne a tanulmányokat a képzési időn kívül túlságosan hosszú ideig folytató hallgatók létszáma, az már hátrányos lehet az intézménynek (egy adott határon túl emiatt csökkenteniük kellene az újonnan belépő, ténylegesen tanulni akaró hallgatók számát). Következmény: A HÖK egyetértésével – 2010. júliusban – elfogadott Tanulmányi és Vizsgasza  bályzat (TVSZ) módosítása kötelezően előírja, hogy a képzési idő kétszeresének megfelelő számú félév elérése után a hallgatói jogviszonyt megszüntessék. Ezt a szabályt a teljes és a részidős képzésben egyaránt alkalmazni fogják.

123

124


2. Elégtelen érdemjegyek eloszlása A mutatóhoz tartozó adatok: Az elégtelen végső érdemjegyek számát viszonyítják az adott félévben  megszerzett összes érdemjegyhez (külön az államilag finanszírozott és a költségtérítéses hallgatók, valamint a nappali tagozatos és levelezős hallgatók esetében is). A mérés célja: Pontos képet kapnak a hallgatók tanulmányi előmeneteléről; továbbá ha ugyanazon  tantárgynál magas az arány, akkor az adott tantárggyal, tananyaggal kapcsolatosan is ez valamilyen részleges visszajelzés lehet. Következmény: A 2010 júliusában elfogadott TVSZ-módosítás kötelezően előírja, hogy a maximáli  san megengedett, elégtelen érdemjegy számot átlépő hallgatók jogviszonyát megszüntessék. Ezt a szabályt a teljes és a részidős képzésben is alkalmazni fogják. 3. Jegybeírási késedelmi mutató A mutatóhoz tartozó adatok: Azon esetek száma, amikor a kiírt vizsgaidőpontok dátuma és a be  jegyzett érdemjegy bejegyzési dátuma közötti különbség meghaladja a 3 munkanapot (a részleteket a TVSZ-be is belefoglalták). A mérés célja: Az oktatók adminisztrációs munkájáról nyújt tájékoztatást, egyúttal minőségi mérő  számként is alkalmazandó. Következmény: Amennyiben ugyanazon oktatónál többször előfordul a késedelem, akkor az okta  tónak előbb szóbeli, majd azt követően írásbeli figyelmeztetést kell kapnia a tanszékvezetőjétől. 4. Hallgatói létszám megoszlása a finanszírozási forma szerint A mutatóhoz tartozó adatok: Az államilag finanszírozott és a költségtérítéses hallgatók létszámát  viszonyítják a teljes intézményi hallgatói létszámhoz (külön az aktív és a passzív hallgatókra vonatkozóan). A mérés célja: Adminisztrációs és gazdálkodási szempontból egyaránt fontos információnak minő  sül (továbbá értelemszerűen része a kötelező adatszolgáltatásnak is). 5. Hallgatói lemorzsolódási arány A mutatóhoz tartozó adatok: A TVSZ-ben foglalt „mérföldköveket” (második aktív félév végén leg  alább 30 kreditpont, a negyedik aktív félév végén pedig legalább 60 kreditpont) nem teljesítő, és ennek következtében elbocsátásra kerülő hallgatók számának viszonyítása a két, illetve négy félévvel korábban felvételt nyert hallgatók számához. A 2010 júliusában elfogadott újabb „mérföldkövek” (elégtelen érdemjegyek számának maximálása, félévek számának maximálása stb.) következtében a mutató tartalmát módosítani fogják, mert vetítési alapként a továbbiakban a teljes hallgatói létszám lehet a logikus. Mindamellett vizsgálni kell majd, hogy a lemorzsolódott hallgatók milyen arányban oszlanak meg a lemorzsolódás oka szerint. A mérés célja: A valós hallgatói lemorzsolódási arány nyomon követése, annak érdekében, hogy  egyfelől a „mérföldkövek” hatásossága látható legyen, másfelől pedig olyan intézkedéseket lehessen hozni, amelyek segítik a hallgatókat a követelmények teljesítésében, és ezáltal a lemorzsolódási arányt csökkentik. Következmény: Elsődlegesen a nappali tagozatos hallgatók irányába van következménye, amen�  nyiben a TVSZ-ben előírt időn belül a hallgató nem teljesíti a meghatározott kreditpontokat, akkor hallgatói jogviszonyát megszüntetik.

• A SZE a mutatószámok átfogó monitorozását – teljes körűen, minden területen – a VIR bevezetését követően tervezi, így a mutatók értékelésének és ellenőrzésének módját, illetve annak pontos részleteit is akkor fogják meghatározni. Az oktatási területen már az elmúlt években is (többnyire 2007-től, az új Neptun rendszer alkalmazása óta) sor került egyes mutatók, mérőszámok időszakos monitorozására.

S z é c h e n y i I s t v á n E g y e te m – 5 . Ve z e t ő i d ö n té s t á m o g a t ó r e n d s z e r…

5. Vezetői döntéstámogató rendszer, információs rendszerek működése az Egyetemen 5.1. A TÁMOP 4.1.1 – AVIR-alprojekt megvalósításával kapcsolatos eddigi, intézményi tapasztalatok és a tervezett tevékenységek • A TÁMOP 4.1.1. keretében a SZE-n megvalósítandó AVIR-alprojekt teljes összege 93,5 millió a SZE-n (ebből 10% a saját rész), az alprojekt 2009. novemberben indult.

• Az intézményben az informatikai háttér teljes körűen biztosított lesz, bár ezt az Egyetem egyelőre

inkább csak technikai szempontból gondolja így, a későbbiekben a VIR használata számos egyéb eldöntendő kérdést vet fel. A VIR fejlesztéséhez és majdani működtetéséhez szükséges komponensek telepítését, beállítását, valamint a folyamatos üzemeltetési tevékenységeket központilag előzetesen megtervezett, alaposan átgondolt megoldásokkal fogják lehetővé tenni (az egyes folyamatokat majd megpróbálják minél inkább – a lehetőségekhez mérten – leegyszerűsíteni). • A VIR informatikai háttereként szolgáló új szerverek beszerzéséhez a TIOP 1.3.1. infrastruktúra-fejlesztési projekt megvalósítása is hozzájárul. • Hasznos tapasztalatnak minősülnek: a SZE korábbi HEFOP 3.3.1. projektje, az Egyetemen már évek óta használt különböző információs rendszerek alkalmazása, az ARIS nevű szoftverrel készített folyamatmodell, a folyamatok elemzése, a kötelező adatszolgáltatás, az IFT, a stratégiai terv és a minőségirányítási kézikönyv kidolgozása, az eddig opcionálisan használt mutatók, mérőszámok, a stratégiai jellegű beszámolók. • A VIR kialakítása és bevezetése érdekében az Egyetemen az elmúlt hónapokban már megtettek fontos lépéseket, főként a vezetői igények feltérképezésével, az intézményben működő forrásrendszerek előzetes vizsgálatával, valamint az első körben alkalmazandó mutatószámok tervezésével kapcsolatosan. Létrehozták a projekt végrehajtásáért felelős csoportot, a projektirányító bizottságot, amelynek tagjai az AVIR-alprojektben közreműködnek, a főtitkár irányításával. A projektirányító bizottság havonta, illetve igény szerint ülésezik, a bizottságnak tagja a TÁMOP 4.1.1. projekt vezetője, az AVIRalprojekt szakmai vezetője – a főtitkár –, a projektmenedzser, a gazdasági főigazgató, valamint a stratégiai és fejlesztési igazgató (illetve amikor egyéb szakmai, módszertani szempont merül fel, akkor más vezető is). • A SZE felmérte azokat a stratégiai területeket, melyeket bevonni tervez az intézményi VIR keretébe, és ennek révén majd gyorsan, strukturált formában nyerhet ki adatokat, információkat a megadott területekkel, témacsoportokkal összefüggésben. • A SZE felkérésére 2010. márciusban egy külső tanácsadó cég átfogó VIR-igényfelmérést végzett az intézményben. Az igényfelmérés magában foglalta:  a vezetői igények felmérését a VIR bevezetésével és későbbi működésével kapcsolatosan (vezetői interjúk keretében);  az egyetemi stratégiai célrendszer feltérképezését;  a VIR keretében (az első fázisban) használandó mutatószámok körének meghatározását – erre külön területenként került sor, elsődlegesen a SZE egyes vezetői által jelzett elvárások alapján;  az elkészítendő riportok listáját, továbbá a riporthasználattal kapcsolatos szakmai és technikai igényeket;  a VIR kialakításához, bevezetéséhez szükséges, elsődleges adatokat szolgáltató, belső forrásrendszerek adatköreinek vizsgálatát;  a riportokban szereplő adatkörök és csoportosítási dimenziók definiálását. • A tanácsadó cég – a fentiek összegzéseként – egy tartalmilag komplex, részletes dokumentumot készített, és a mutatószámrendszer meghatározása során áttekinthető csoportosítás keretében, külön területenként összegezte (az Educatio által javasolt kategóriákat is figyelembe véve) a SZE illetékes vezetői által az első körben tervezett mutatókat.

125

126


• 2010. áprilisban a megbízott cég – a korábbi igényfelmérésre és az intézményi stratégiára alapozva –

egy részletes helyzetértékelést, illetve ahhoz tartozó műszaki dokumentumot készített az Egyetem számára, a javasolt mutatók és a VIR-rel szemben megfogalmazott követelmények, valamint a VIR kialakítása során kezelendő főbb integrációs területek összegzésével. • A cég különböző típusú, részletes riportmintákat dolgozott ki (a felhasználói kör, kategória, leírás, elemzési igény, gyakoriság, a riporttal összefüggő főbb mutatószámok vonatkozásában):  a stratégiai mutatószámrendszer elemeihez tartozó riportok;  a szervezeti egységek teljesítményét mérő, illetve az operatív tevékenység során használt riportok;  a külső jelentésszolgálati riportok. • A helyzetértékelés egyúttal tartalmazza a SZE által tervezett riportok előállításával és használatával kapcsolatos igények, követelmények bemutatását, valamint a riportigényekben szereplő adatkörök összegzését. Az egyes adatkörök azonosítására és összegzésére az alábbi csoportosításban került sor: Adatkörök megnevezése  Adatkörök leírása  Forrásrendszerek megnevezése • A SZE-re vonatkozó mutatószámokat tartalmazó riportok fontosabb aggregálási és elemzési dimenzióit, illetve hierarchiáit 22 a helyzetértékelés az alábbi formában jeleníti meg (konkrét példák összegzésével): Dimenzió megnevezése  Dimenzió leírása  Hierarchia (különböző aggregálási szintek az adott dimenzión belül) Egy dimenzió több különböző riportban is megjelenhet, azonban előfordulhat, hogy a hierarchiának csak bizonyos elemei értelmezhetőek, és használhatóak az adott dimenzió vonatkozásában. • A megbízott cég továbbá összeállított az Egyetem számára egy javaslatot az intézményi VIR kialakítási folyamatával kapcsolatos koncepcionális feladattervre vonatkozóan. • Az AVIR-alprojekt szakmai lebonyolításában együttműködő, külső partner céget a SZE közbeszerzés útján választja ki. • Az intézményi VIR-igényfelmérést végző cég a továbbiakban is közreműködik az alprojekt megvalósításában, a VIR kialakításának folyamatában majd külső minőségellenőri feladatokat lát el.

5.2. A Széchenyi István Egyetemen már működő, különböző információs rendszerekkel kapcsolatos tapasztalatok A VIR-hez szükséges adatforrások típusai: egyrészt a belső, intézményi rendszerek, másrészt a külső adatforrások (az utóbbiak körébe tartoznak pl. a KSH egyes statisztikái, a felvételi eredmények rendszere, a FIR, az MTA, a Tempus Közalapítvány, a Bursa Hungarica egyes adatai, a diákhitellel kapcsolatos adatok). Az egyes belső információs rendszerekből bizonyos adatokat automatikusan lehet majd betölteni a VIR-be, értelemszerűen csak az előzetesen definiált riportokban megjelenített adatok, mutatók valamint a forrásrendszerek adattábláinak mezői közötti megfeleltetést követően. Azonban más esetekben – különböző szakmai, adatminőségi és egyéb informatikai okok miatt – az első körben még nem automatikusan működik az adatokkal kapcsolatos összes transzformáció, és az egyes folyamatok méréséhez alkalmazott, aggregált stratégiai mutatószámok meghatározására, illetve az ahhoz tartozó adatok betöltésére a kezdeti fázisban manuálisan kerülhet sor. Az Egyetem felkérésére a külső tanácsadó cég felmérte, hogy az intézményben jelenleg használt, központi információs rendszerek közül melyek és milyen módon lehetnek alkalmasak arra, hogy a VIR szempontjából teljes körűen, vagy részlegesen forrásrendszernek tekinthessék azokat.

22 A dimenzió és a hierarchia pontos leírása megtalálható az AVIR-kézikönyvben.

S z é c h e n y i I s t v á n E g y e te m – 5 . Ve z e t ő i d ö n té s t á m o g a t ó r e n d s z e r…

Neptun Tanulmányi rendszer

• A SZE 2007-től a rendszer újabb, továbbfejlesztett, Neptun-3R verzióját használja (a korábbi Neptun2R verziót használta 2001–2006 között).

• Az újabb rendszer a régi verziónál lényegesen jobb, átfogóbb – szakmai és informatikai szempontból

egyaránt –, bármilyen összetett szűrés és lekérdezés lehetséges az oktatási adatokra vonatkozóan. Bár a régebbi rendszerből átvett, visszamenőleges lekérdezés adott esetben nehézkes is lehet (pl. amikor egy régebbi hallgatóhoz újabb adatokat azonosítanak, amelyeknek a régi verzióban nincs kimenete). • A Neptun teljes körű információkat biztosít a felvételi, a tanulmányi adatok és ügyintézés, a hallgatói befizetések és a különböző adatszolgáltatási kötelezettségek vonatkozásában. • Sok fontos adatköre van a Neptun rendszernek, amely a VIR-hez elsődleges – és tulajdonképpen kizárólagos – forrásként használható (pl. a képzési rendszerrel kapcsolatos nagyon részletes, különböző szinteket átfogó adatok, mutatók, a tantervek, hallgatói személyi adatok és tanulmányi adatok, vizsgaadatok, hallgatói értékelések). • A Neptun rendszerből számos dimenzió lesz alkalmazható a VIR szempontjából, ezek közül az egyik legfontosabb az „oktatási elemek”, amelyhez sok különböző hierarchia tartozik, a legfelső egyetemi szinttől kezdve, a karok, önálló intézetek, tanszékek, tantárgycsoportok, kurzusok szintjéig. Az oktatással kapcsolatos másik dimenzió a képzési területekre és a szakokra vonatkozik. A tanulmányokkal összefüggő további dimenziók a képzési szint (alapképzés, mesterképzés, doktori képzés), valamint a képzési tagozat szerinti csoportosítás. Szintén önálló dimenzióként jelenik meg a hallgatók képzésének finanszírozása (államilag finanszírozott vagy költségtérítéses) szerinti csoportosítás. • Az Egyetem a Neptun rendszert – megalapozottan – a legfontosabb forrásrendszerként tartja számon a kialakítandó VIR adatköreihez.

Saldo Gazdálkodási rendszer

• A SZE integrált pénzügyi, számviteli, illetve gazdálkodási folyamatait támogató rendszer megfelelő működéséhez folyamatos frissítésre van szükség, ezt a tevékenységet a rendszert kifejlesztő cég végzi.

• A Saldo rendszer keretében használt, klasszikusnak nevezhető modulok között vannak a VIR szempontjából kiemelt fontosságú törzsek, illetve adatkörök, amelyeknek elsődleges forrása a Saldo lesz, ilyenek például a főkönyvi könyvelés fontosabb elemei, a pénzügyi nyilvántartás, a szervezeti egységek, a szakfeladatok, továbbá majd a kötelezettségvállalás (az utóbbinak önálló modulként történő használatba vételét a SZE a közeljövőben tervezi). • Szintén a Saldo rendszerből lenne majd kinyerhető a VIR létrehozásánál az egyes szervezeti egységek elkülöníthető költségfelhasználása, a létesítménygazdálkodási adatok, valamint az intézményi projektek finanszírozására vonatkozó adatok is. Ezekkel kapcsolatosan szükség van a részlegesen már alkalmazott mutatókra (pl. ipari megbízások és partnercégekkel való együttműködések bevételei), illetve részben a közeljövőben kialakítandó mutatószámrendszerre, amelyek alkalmasak az egyes folyamatok nyomon követésére és mérésére. • A VIR szempontjából ebből a rendszerből az egyik legfontosabb dimenzió lesz a „költségviselő”, amelyik a költségtételek csoportosítására, illetve a költséghelyek azonosítására alkalmas. • Összességében megállapítható, hogy a Saldo gazdálkodási rendszer számos eleme jól használható forrásrendszerként a VIR-hez, azonban egyrészt informatikai szempontból nehézséget jelent a rendszerek integráltságának hiánya, másrészt a meglévő adatkörökön túlmenően még további mérőszámok kidolgozására lesz szükség (az egyedi intézményi VIR adattár teljes körű alkalmazásához, továbbá a központi adattárba való adatbetöltéshez egyaránt).

JDolBer Bér- és munkaügyi rendszer

• A rendszer üzemeltetését és a verziók frissítését a fejlesztő cég végzi. • A JDolBer rendszer keretében használt modulok (pl. munkaügy, bérszámfejtés, dolgozói statisztikák)

többsége fontos, és felhasználható a VIR keretében. Az oktatói törzsadatokat inkább innen célszerű kinyerni (nem a Neptunból). Az oktatók, kutatók és egyéb dolgozók béradatai, illetve személyes adatai vonatkozásában jól hasznosíthatóak az egyes adatkörök a VIR-hez.

127

128


Poszeidon elektronikus iktatási rendszer

• A SZE nemrég vezette be az elektronikus iktatási rendszer alkalmazását, amely jelentősen megkön�-

nyítette, felgyorsította az iktatás és ügykezelés folyamatát. A használata szervezeti egységenként eltérő mértékű, legátfogóbb mértékben egyrészt a Rektori Hivatalban, másrészt a tanulmányi osztályokon használják. • A Poszeidon rendszer háttérként a Neptunnal közös adatbázist használ, így az Egyetem szervezeti egységeire, munkatársaira vonatkozó információkat a Neptunból veszi át. A VIR szempontjából az ügyintézési folyamatokra vonatkozó adatkör hasznosítható. • A Poszeidon rendszernek nincs önálló dimenziója a VIR szempontjából.

Aleph könyvtári rendszer

• Az egyetemi könyvtárban jelenleg az Aleph rendszert használják, azonban elképzelhető, hogy a Tudástranszfer Központhoz tartozó Műszaki Tudástár keretében a megyei könyvtár befogadását követően (amennyiben ez ténylegesen megvalósul), átvennék a megyei könyvtár HunTéka rendszerét. • Az Aleph rendszernek igény esetén csak bizonyos, nagyon minimális adatköre használható a VIR keretében, de valószínűleg az is csak manuális adatbetöltéssel kivitelezhető, a szükséges változtatások után.

Honlap-üzemeltető rendszer

• Az Egyetemi Informatikai Központ vezetője ezt is önálló – bár a többitől értelemszerűen teljesen eltérő – rendszerként azonosította. A SZE honlapjáról (külső honlap és belső intranet) egy webfejlesztő cég gondoskodik technikailag, azonban tartalmi szempontból az Egyetem gondozza. Ennek a rendszernek nincs semmilyen összefüggése a VIR-rel (maximum csak fordított folyamat vonatkozásában, a jövőben majd a már működő VIR-ből kinyerhető, néhány nyilvánosságra hozható információt esetleg közzé tehetnek a honlapon).

A fenti felsorolás keretében csak azt összegeztük, hogy az Egyetemen jelenleg használt belső rendszerek mely adatköreit lehet teljes körűen, vagy részlegesen forrásrendszernek tekinteni. Fontos hangsúlyozni, hogy helyenként a jelenlegi, kezdeti fázisban a belső rendszerek integráltságának hiánya miatt nem oldható meg automatikus módon az összes rendszerből az adatok közvetlen betöltése a VIR-adattárba (ez sok lépésből álló, összetett folyamat, ennek gondos megtervezését és kivitelezését a SZE által kiválasztott vállalkozó fogja végezni a VIR kialakítása során). A meglevő és kialakult forrásrendszereken túlmenően a VIR teljes igényrendszerének teljesítése további rendszerek bevonását, illetve egyes meglévő rendszerek részleges átalakítását, vagy új modulok létrehozását igényelheti. Ezek közül a jelenlegi fázisban az alábbi két, kialakítás alatt álló rendszert lehet biztosan relevánsnak tekinteni a VIR bevezetésének szempontjából: Diplomás pályakövető rendszer – ennek teljes körű kialakítására a TÁMOP 4.1.1. DPR-alprojekt meg• valósítása révén kerül sor. Kutatás-nyilvántartó rendszer, publikációs adatbázis – ezt az adatbázist a SZE-n a Tudásmenedzs• ment Központ hozza létre. A tervezett kutatás-nyilvántartó, illetve publikációs adatbázis egyes forrásadatait közvetlenül lehet majd hasznosítani a VIR keretén belül, bár annak létrehozása és majdani működése még sok teendőt igényel egyrészt a Tudásmenedzsment Központ munkatársai részéről, másrészt az adatok folyamatos frissítése szempontjából az oktatók, kutatók részéről is. A SZE-n jelenleg használt információs rendszerek közül első helyen a Neptun rendszert emelték ki, mivel az oktatókról, hallgatókról nagyon sok olyan fontos és jól hasznosítható adatkört tartalmaz, amelyek közvetlenül betölthetőek majd a VIR-be is.

S z é c h e n y i I s t v á n E g y e te m – 6 . A d a t m o d e ll e k é s a d a t t á r a k …

6. Adatmodellek és adattárak: felhasználhatóságuk a döntéstámogatásban, az intézményi információszolgáltatás rendszere 6.1. Az adattár alapú VIR kialakításának folyamata az Egyetemen A VIR kialakítási folyamatának számos fázisa van, amelyekhez különböző feladatokat lehet azonosítani, ezeket általános módon az AVIR-kézikönyv is összegzi. A VIR-rel kapcsolatos igényfelmérést és helyzetértékelést végző tanácsadó cég – az Egyetem adottságait és igényeit, valamint az Educatio által on-line módon összegzett iránymutatást is figyelembe véve – a SZE számára konkrét javaslatot készített, egy koncepcionális feladatterv formájában. Az előzetes feladatterv egyúttal nagyon hasznos, gyakorlatias útmutató is a SZE vezetői és illetékes munkatársai számára, továbbá a VIR kialakításában közreműködő külső partner tevékenysége szempontjából is megteremti a feladatok specifikációjának alapjait. A tervezett folyamatnak – a teljesség igénye nélkül – csak néhány főbb elemét emeljük ki (a SZE számára javasolt konkrét, részletes feladatokat nem vázoljuk, csak az általános fázisokat összegezzük).

I. Szakmai modell összeállítása

• Mutatószámok és riportok, valamint a jelentésszolgálati riportok definiálása (fogalmak, csoportosítási, összegzési szintek, riportok felhasználási módjának definiálása, mérési eljárások, módszerek meghatározása). • A tervezett VIR felső szintű adatmodelljének kialakítása. • Forrásrendszeri adatok és mutatók megfeleltetése (a riportokban megjelenített mutatók, valamint a forrásrendszerek adattábláinak mezői közötti megfeleltetés). • Aggregációs szintek és algoritmusok kialakítása (ennél a fázisnál van a legjelentősebb szerepe az Egyetem speciális igényeinek, hiszen ezeknél a szinteknél sok lehetőség van, attól függően, hogy mit szeretne mérni az intézmény, egyes mutatószámokhoz nagyon egyszerű, míg más mutatókhoz bonyolultabb összefüggéseket lehet meghatározni). • Forrásrendszeri adatminőség meghatározása (ez átfogó vizsgálatot igényel, pl. az adatmezők kitöltöttségével, az adatok belső konzisztenciájával, az adott forrásrendszerek közötti kapcsolattal összefüggésben). • Adatminőség vizsgálata, tesztelése (az adattisztítási lehetőségek feltérképezése). • Stratégiai mutatók célértékeinek meghatározása (bizonyos esetekben ez manuálisan végzendő adatgyűjtést és egyéb feladatokat igényel).

II. Informatikai rendszer megtervezése, fejlesztése

• Hardver és szoftver környezet teljes körű kialakítása. • Intézményi adattár létrehozása.23 • Adatbetöltési eljárások kidolgozása – a transzformációk és a betöltési ütemezés meghatározása

(elsődlegesen automatikus adatbetöltés a forrásrendszerekből, másrészt manuális adatbetöltés is, ennek módszere, technikája, forrásrendszeri adatjavítás, a szükséges adatok pótlása). • Jogosultsági szintek definiálása, jogosultsági rendszer kialakítása (a felhasználók körének meghatározása, az adatokhoz való hozzáférés szabályozása). • Riportok formai és tartalmi elemeinek meghatározása (a vezetői igényspecifikációval összhangban). • Riportok készítése. • A jelentésszolgálati riportokkal kapcsolatos szabályok megalkotása. • VIR fejlesztői dokumentáció készítése.

23 Az egyes forrásrendszerek vizsgálatának komplex szempontjait a szállító fogja egyeztetni az intézménnyel.

129

130


III. A VIR bevezetése az intézményben

• Az egyes fenti fázisok tesztelése: az adatbetöltési eljárások, a forrásadatokhoz való kapcsolódás, a riportkészítés, valamint a je

lentésszolgálati riportok tesztelése; az adattisztaság tesztelését, ellenőrzését követően a betöltéskor felmerült esetleges adathibák korrekciója. • VIR felhasználói kézikönyv, illetve a szakmai dokumentáció készítése (elkülönített információkkal a különböző jogosultsági szinttel rendelkezők számára). • VIR-kompetenciaközpont létrehozása (a SZE jelenlegi tervei szerint a kompetenciaközpont a Rektori Hivatal közvetlen felügyelete alatt látná el a feladatát). • A VIR felhasználók, valamint a VIR-kompetenciaközpont munkatársai részére szervezett elméleti és gyakorlati képzés.



IV. A VIR intézményi integrálásának folyamata

• Az információs rendszerek közötti integrálás és megfelelő adatáramlás folyamatos biztosítása. • A VIR működtetésével kapcsolatos átfogó szabályozás kidolgozása: az adatminőség ellenőrzésének módszertani kivitelezésére vonatkozó szabályozás; az adatgazdai felelősségek szabályozása; a VIR-rel kapcsolatos folyamatokra, a VIR használatára, valamint a VIR további fejlesztésére vo  

natkozó részletes szabályozás.

6.2. Adatszolgáltatások, jogosultságok kezelése, adatellenőrzés • A VIR kialakítását végző külső partner, illetve a szállító kiválasztására közbeszerzési eljárás útján

kerül sor, a SZE által kiválasztott nyertes cég vállalja a teljes folyamathoz tartozó feladatok specifikációjának kidolgozását és lebonyolítását. • Fontos azonosítani és kijelölni az intézményi adattár kialakításának szervezeti kereteit és szereplőit, egyrészt a megrendelői oldalról (az Egyetem részéről pl. projektvezető, alkalmazásfejlesztő, elemző, kulcsfelhasználók, egyszerű felhasználók, informatikai vezető, oktató, adattárház-adminisztrátor), másrészt a közbeszerzésen kiválasztandó szállító részéről egyaránt, továbbá ezen túlmenően elkülöníthetünk bizonyos általános projekttámogató szerepköröket. • A majdani VIR teljes körű felügyeletét ellátó intézményi VIR-kompetenciaközpontot a SZE-n a Rektori Hivatal keretén belül tervezik működtetni. Arról majd a rendszer kialakításának folyamata során hoznak döntést, hogy konkrétan kik, milyen feladatokat fognak végezni, és milyen jogosítványokkal rendelkeznek. • Az adatok ellenőrzését a konkrét adatkörtől és az adatbetöltés módjától függően tervezik. Amikor belső forrásrendszerből automatikusan kerülnek betöltésre az adatok a VIR-be, akkor az adott, belső rendszer kezelője végezné az adatok előzetes minőségi ellenőrzését még az adattranszformációs folyamatokat megelőzően. Amennyiben esetenként manuális adatbetöltésre volna szükség, vagy stratégiai mutatószámokhoz tartozó, speciális adatokat kell bevinni a rendszerbe, akkor két kontrollt is terveznek, az első a mutatószámhoz tartozó adat felelőseként az adott szervezeti egység, a második központilag a Rektori Hivatal illetékes munkatársa, akinek ehhez jogosultsága lesz. • A VIR működtetése során az üzemeltetési folyamatok és a felhasználói feladatok meghatározását az Egyetem egy külön szabályzatban rögzíti. • A riportokban megjelenített mutatók, valamint a forrásrendszerek adattábláinak mezői közötti megfeleltetés során bizonyára átmenetileg szükség lesz a forrásrendszerek adatstruktúráit alaposan ismerő szakemberek bevonására (akik lehetnek belső dolgozók vagy a forrásrendszereket szállító cégek munkatársai). • Amikor a riportigényekben szereplő dimenzióknak megfelelően megtörténik az egyes mutatószámok aggregációs szintjeinek meghatározása, a legegyszerűbb esetekben az aggregációs algoritmusok egyszerű összegzések lesznek, viszont számos esetben ennél bonyolultabb összefüggések defi-

S z é c h e n y i I s t v á n E g y e te m – 6 . A d a t m o d e ll e k é s a d a t t á r a k …

niálása szükséges (célszerű az intézményben majd meghatározni az optimális szinteket, illetve az elvárt algoritmusokat). • A VIR kialakításával és bevezetésével kapcsolatosan számos nehézség merülhet fel, ezeknek többségét azonban később, a folyamat közben lehet majd egyértelműen azonosítani, és az intézményben akkor tudnak majd azokra konkrét megoldást keresni. A jelenlegi fázisban inkább csak néhány általános kockázatot, illetve nehézséget említünk:  A technikai összehangolás, illetve az egyes forrásrendszerek és adatkörök összekapcsolása szempontjából jelentős nehézséget okozhat a belső rendszerek integráltságának hiánya.  A fentihez kapcsolódó nehézség, hogy az egyes információs rendszerekhez – és ezáltal majd a VIR bizonyos témacsoportjaihoz – különböző forrásadatbázisok tartoznak, amelyeknek kezelését különböző cégek végzik, jogi szempontból is eltérő szerződésekkel.  A VIR keretében a riportokhoz szükséges adatkörök egyes elemei esetében előfordulhat, hogy azok több különböző forrásrendszerben is megtalálhatóak, azonban a két rendszer között az adatkörök megfeleltetése nem automatikus (pl. a Neptun rendszerben lévő oktatói adatok megfeleltetése nem teljesen automatikus a JDolber bér- és munkaügyi rendszerben lévő oktatói adatokkal, ugyanis az azonos tartalmú adatok eltérő formátumban kerülhetnek tárolásra).  Az Egyetem részéről szükséges folyamatosan nyomon követni azon adatok körét, amelyeket az intézményeknek a központi adattárba kell szolgáltatniuk (a központi adattárba tartozó adatok első körét az Educatio közzé tette, azonban egyes adattípusok esetében további pontosításokra, kiegészítésekre kerülhet sor).  A VIR bevezetésének kezdeti fázisában az újonnan kialakítandó stratégiai mutatószámokkal és az első adatbetöltésekkel összefüggésben elég sok manuálisan végzendő tevékenységre lehet szükség (a későbbiekben, a VIR majdani működése során ez már kiküszöbölhető lesz). Az Egyetem – a majdani adatszolgáltatást és a vezetői döntéshozatalt támogató előnyök mellett – számít bizonyos nehézségekre is a VIR kialakításával és teljes körű működtetésével kapcsolatosan, főként informatikai szempontból (pl. az egyes információs rendszerek integráltságának hiánya, valamint az első körben esetleg felmerülő adathibák miatt). Ugyanakkor az intézmény sok reményt fűz a VIR bevezetéséhez, egyrészt az adminisztrációs teendők, az adatszolgáltatások megkönnyítését, átláthatóságát, másrészt pedig a megalapozott vezetői döntéshozatalhoz szükséges információk (adatok, mutatók, riportok) strukturált lekérdezésének biztosítását várja a rendszer működésétől. A SZE vezetése tisztában van azzal, hogy a VIR fejlesztésével kapcsolatos feladatok egyáltalán nem fejeződnek be az AVIR-alprojekt lezárásával. A VIR-t egy folyamatosan fejlesztendő rendszernek tekintik, amely szakmai, informatikai és adatminőségi szempontból egyaránt állandó „finomítást” igényel majd az intézmény részéről.

131

132


7. Néhány kiemelt intézményi jó gyakorlat összegzése Irányítás

• A Széchenyi Egyetem mára jelentős mértékben gazdálkodó intézménnyé, továbbá emellett elsődlegesen szolgáltató egyetemmé vált, az intézmény vezetése ezt a típust tartja a legmeghatározóbbnak (főként a bevételek forrása, a K+F+I tevékenység, valamint a régió társadalmi, gazdasági szereplői részére nyújtott átfogó szolgáltatások révén). • Intézményi szinten jelentősen centralizált a vezetési döntéshozatali mechanizmus, azonban a központi döntést megelőzi a konstruktív egyeztetés a teljes intézményi hierarchián keresztül, kari, intézeti és tanszéki szinteken. A központi döntéshozatalhoz együttműködő és kompromisszumkereső irányítás társul. • Az egyetemmé válást követő időszaktól a döntéshozatali mechanizmusnak fokozatosan részévé vált az átfogó stratégiai tervezés, néhány éve ezt szervezeti keretek között a gyakorlatban is alkalmazzák. A SZE-n a menedzsmentszemlélet az elmúlt években hangsúlyossá vált, főként a stratégia tervezése és megvalósítása, valamint a K+F+I területén. A menedzsmentfolyamatokra a teljesítményorientáltság, a minőségirányítás, valamint az iparral való intenzív együttműködés, illetve a kutatás-fejlesztés és innováció felértékelődése volt hatással. • A SZE-n – bizonyos finanszírozási nehézségek ellenére – a likviditásmenedzsment kezelését igyekeznek összhangba hozni a stratégiai célokhoz tartozó feladatok finanszírozásával, megvalósításával, a jelenlegi gazdasági helyzetet az egyensúlyi állapot jellemzi. • A stratégiai feladatok vonatkozásában célszerűnek tartják minél több egyetemi dolgozó bevonását a folyamatok megvalósításába, ugyanis a vezetők álláspontja szerint a napi munkavégzés hatékonysága szempontjából az emberi motiváció meghatározó tényező. • A karok és intézetek külön éves HR-stratégiát terveznek, ezeket központilag egyeztetik, összehangolják, majd azt fogadják el intézményi szinten.


• A SZE alaposan kidolgozott minőségirányítási dokumentumokkal rendelkezik. A SZE a folyamatszemléletű ISO 9004 ajánlást tekinti mérvadónak, amely az adekvát folyamatok modellezésére helyezi a hangsúlyt. • A Szenátus alá rendelt Egyetemi Minőségirányítási és Értékelési Bizottság éves munkaterv alapján végzi a feladatait. • Az ARIS nevű szoftver segítségével kidolgoztak egy komplex HR-folyamatmodellezést, amelynek keretében a konkrét folyamatokat, valamint az azokhoz tartozó részfolyamatokat jelenítik meg, az egyes folyamatok és feladatok mellett felelőst, vagyis „folyamatgazdát” és határidőt jelöltek meg (ezt frissítik, és a folyamatok teljesülését a folyamatgazdák ellenőrzik). Ez a jól áttekinthető folyamatmodellezés hozzájárul az egyes feladatok, erőforrások és az intézményi HR-kapacitás megtervezéséhez, továbbá a konkrét folyamatok ellenőrzéséhez. • A 2010. áprilisban készített minőségfejlesztési program és stratégiai munkaterv összegzi az egyes stratégiai célokhoz rendelt feladatokat, a feladatvégzés módszerét, a fő felelősöket, a részfeladatok felelőseit, a határidőket, valamint azt, hogy az adott feladat kapcsolódik-e valamely jelenlegi pályázathoz, projekthez. Ez a munkaterv jelentős mértékben hozzájárul a stratégiai célok és a feladatvégzés nyomon követéséhez, értékeléséhez.

Oktatás

• A Széchenyi Egyetem az elmúlt másfél évtizedben jelentősen megújította, és olyan módon bővítette a

képzéseit, hogy a képzési profilja összhangban legyen a regionális gazdaság elvárásaival, az intézmény – elsődlegesen műszaki, másrészt gazdasági területen is – a munkaerőpiac valódi igényeit szolgáló képzéseket nyújt.

S z é c h e n y i I s t v á n E g y e te m – 7. N é h á n y k i e m e l t i n té z m é n y i j ó g y a k o r l a t ö s s z e g z é s e

Kutatás-fejlesztés és innováció – térségi vállalatokkal való K+F+I együttműködés

• A SZE a térség gazdasági szereplőivel nagyon intenzív, eredményes kapcsolatot alakított ki, egyrészt sikeres pályázatok révén, másrészt neves hazai és multinacionális térségbeli cégekkel (pl. Audi, Nokia, Philips és számos egyéb vállalat) együttműködve, alkalmazott kutatási területeken átfogó tudományos-kutatási programokat indított. Az intézményi kutatási tevékenység fejlesztésére – elsősorban a vállalati, partneri kör számára releváns alkalmazott kutatási területeken – oly módon kerül sor, hogy a kutatási eredmények alkalmazhatóságának erősítése mellett fokozza a kutatási tevékenység tudományos értékét is. • A régióban lévő egyes multinacionális cégek számára – az alkalmazott kutatási területeken végzett tevékenység, illetve az ipari megbízások révén – a SZE mára komoly, megbízható, állandó partnerré vált. A K+F+I bevételek 2004-től jelentősen növekedtek az ipari megbízásoknak köszönhetően, ez elsődlegesen a Járműipari Regionális Egyetemi Tudásközpont, valamint a nemrég kiszervezett Járműipari, Elektronikai és Logisztikai Kooperációs Kutató Központ tevékenységéhez továbbá egyes tanszéki innovációs megbízásokhoz kapcsolódik. • A TÁMOP 4.2.1 projekt keretében 2009-ben létrehozott Egyetemi Tudásmenedzsment Központ meghatározó az intézmény különböző tudásszolgáltató egységeinek és azok tevékenységének integrálása szempontjából. A Központ átfogó tudományszervezési feladatai közül kiemelhető a K+F+I stratégiához illeszkedő szabályzatok kialakítása, az egyetemi tudástérkép, a tudományos és publikációs adatbázisok elkészítésének, majd folyamatos aktualizálásának koordinálása, a munkatársak kompetenciájának és tudományos tevékenységének adatbázisba rendezése, valamint új tudományos portál fejlesztése. A tudáshasznosítási tevékenység (pl. egyetemi innovációs projektek generálása, megvalósítása és spin-off támogatási szolgáltatások kialakítása) mellett a Központ irányítja az egyetemi könyvtár „intelligens könyvtárrá” való fejlesztésének szakmai megvalósítását. • A széles körű vállalati partneri kapcsolatrendszer előnyös helyzetet biztosít a SZE számára. Az Egyetemen elsődlegesen járműipari területen folytatott K+F+I tevékenység – a kutatói kompetencia, az innovációs szolgáltatás minősége és az eszközellátottság vonatkozásában egyaránt – összhangban van az észak-dunántúli régió gazdaságának innovációs igényeivel.

Térségi szolgáltatások – társadalmi szereplők

• Az Egyetem – a térségi vállalatok számára nyújtott innovációs szolgáltatásokon túlmenően – kifeje

zetten nyitott a megyei, városi önkormányzat, valamint Győr és a teljes régió lakossága irányába, az ilyen típusú együttműködésnek számos különböző formája van az intézményben:  Az újonnan épülő INNO-Share Regionális Tudástranszfer Központ több funkciót lát el, itt kap majd helyet a SZE Műszaki Tudástára is, ami egy hagyományos és digitális könyv- és tudástár. Ez a funkció teszi lehetővé a megyei könyvtár befogadását is (eredményes tárgyalások és egy jogszabály-módosítás esetén). A Tudástranszfer Központ az egyetemi közösséget jelentősen meghaladó kör számára nyújt szolgáltatásokat, ezáltal is növelve a SZE nyitottságát a város, illetve a régió polgárai felé.  A SZE „Nyugdíjas Egyetemet” szervez az idősebb korosztály számára, és a résztvevők bizonyos számú előadások végighallgatását követően egy tanúsítványt vehetnek át; a „Junior Egyetem” keretében pedig középiskolások kaphatnak ízelítőt különböző tudományterületek alapjairól, amely a pályaválasztáshoz is hozzásegítheti őket.  Az egyetemi hangversenyterem és az intézmény kulturális célokra is alkalmas terei helyet adnak a város és a régió kulturális rendezvényeinek.

Beruházások, projektek

• Az egyetemi campus keretében nagyon koncentrált infrastruktúrát alakítottak ki, a hallgatók és oktatók számára is kifejezetten optimális a terület hasznosítása (közvetlenül az oktatási épületek mellett van a kollégium, és annak közvetlen környezetében lesz – az új beruházás keretében – az új Tudástér épülete, a Regionális Tudástranszfer Központ épülete, amelyhez több különböző funkció tartozik, valamint a különböző szolgáltatásokat nyújtó sporttelep is). A fenntartható fejlődés és a környezet szempontjából érdemes kiemelni, hogy a SZE a nagyobb beruházások, építkezések során figyelembe

133

134


veszi a zöld terület arányának fontosságát (régebben 40% volt a zöld terület aránya, ez a jelenlegi beruházásokat követően is eléri a 35%-ot). • Sor került néhány régebbi beruházási terv módosítására, áttervezésére pl. korábban tervezett Moove Smart módszertani központ helyett a várossal közösen az „Agóra” beruházás valósul meg, ezáltal a SZE átfogó kiállító terem és konferenciaterem működésének ad teret, a térségi vállalatok bevonásával. • A jelenleg futó TÁMOP és TIOP pályázati felhívásokra – összesen 11 db ÚMFT-hez tartozó projekt lebonyolítása van folyamatban a SZE-n – már sokkal felkészültebben tudtak reagálni, mint korábban az NFT, illetve egyéb régebbi projektek időszakában (sok tapasztalatot szereztek a korábbi projektek megvalósítása során, ehhez a projektmenedzsment-szemlélet fokozatos elterjedése, alkalmazása is hozzájárult). Az egyes EU-s projektek megvalósításának szakmai és erőforrás-kapacitás szempontjából tervezett összehangolásán túlmenően, kiemelten fontosnak tartják a vállalati partnerekkel való együttműködést. Ilyen a TIOP-projekt keretében definiált korszerű laboratóriumi háttér biztosítása, valamint a műszerfejlesztés (pl. izotópos kopásgátló berendezés beszerzése az Audi-val közösen). • A TÁMOP 4.1.1 projekt keretében tervezett VIR-fejlesztés illeszkedik az Egyetemen jelenleg megvalósítandó, számos egyéb EU-s projekthez, főként a TÁMOP 4.2.1., TÁMOP 4.2.3., valamint a TIOP 1.3.1. projektekhez (a SZE a TIOP 1.3.1. projekt keretében végzi a VIR informatikai háttereként szolgáló új szerverek beszerzését is).

Hallgatók támogatása, ösztönzése

• A 2008-ban létrehozott kutatásösztönző rendszer keretében a Tudományos Bizottság megjelöli a ku-

tatási főirányokat, és pontozásos módszerrel sorolja be a jelölteket. Ennek révén támogatják az intézményben az egyéni kutatásokat, a külföldi konferenciákon való részvételt, továbbá a néhány fős kutatási csoportok munkáját is. • A SZE-n a kiemelkedő eredménnyel végzett diplomásokat és a frissen PhD-fokozatot szerzett fiatalokat maximálisan igyekeznek integrálni az oktatói, kutatói munkába. A doktori iskolák – főként a műszaki és jogi területen – utánpótlást jelentenek az egyetemi oktatói, kutatói státuszok betöltésénél. • A Shell Eco-marathon Europe keretében 2010-ben szervezett versenyen az Egyetem – mérnökhallgatókból és oktatókból álló – SZEnergy Team nevű csapata első helyezést ért el egy napelemes meghajtású új fejlesztésű autóval (a SZE csapata már harmadik alkalommal végzett első helyen ezen a nemzetközi versenyen). • A jegyzetellátás vonatkozásában a SZE 2010 ősztől részlegesen átáll az elektronikus jegyzet használatára. Pilot jelleggel előbb a költségtérítéses képzésben próbálják ki az e-book alkalmazását egy tantárgynál, több különböző szakon; majd később ezt kiterjesztik további jegyzetekre is. • Kiemelt szerepe van az Egyetemen a Practing Alapítványnak, amelyet 12 évvel ezelőtt egy Phareprojekt keretében három vállalat (Audi, Rába, Opel) és a SZE közösen hozott létre, jelenleg már majdnem 80 céggel működnek együtt. A kiválasztott nappali tagozatos hallgatók practing szemeszter keretében szerezhetnek szakmai, gyakorlati tapasztalatokat, emellett céges tutori rendszer segítségével tervezhetik, és írhatják meg a szakdolgozatukat. A Practing Alapítvány keretében a képzésnek és gyakorlatszerzésnek ma már komoly presztízse van, a hallgatók és a cégek számára is előnyös ez a típusú együttműködés. A practing szemesztert elvégző hallgatók kb. 95–98%-os arányban az adott cégnél helyezkednek el közvetlenül a diploma megszerzése után.

VIR kialakítása az Egyetemen

• A SZE-n már korábban is használtak különböző mutatókat, mérőszámokat, erre elsődlegesen oktatási területen került sor, a fajlagos mennyiségi mutatók mellett speciális oktatásminőségi mutatókat is összeállítottak, amelyeket a Neptun rendszer egyes adatsoraiból aggregálnak. • Az AVIR-alprojekt keretében az Egyetem felkérésére egy külső tanácsadó cég átfogó VIR-igényfelmérést végzett az intézményben. Ennek keretében feltérképezte a VIR működésével kapcsolatos vezetői igényeket, az Egyetem stratégiai célrendszerét, külön területenként az első fázisban tervezett – az egyes vezetők által fontosnak tartott – konkrét mutatók körét (jól áttekinthető, tematikus csoportosításban), a riporthasználattal összefüggő igényeket, a riportokhoz szükséges adatkörök és forrásrend-

S z é c h e n y i I s t v á n E g y e te m – 7. N é h á n y k i e m e l t i n té z m é n y i j ó g y a k o r l a t ö s s z e g z é s e

szerek meghatározását, és mindezt egy dokumentumban részletezte. A tanácsadó cég – az igényfelmérésre és az intézményi stratégiára alapozva – egy részletes helyzetértékelést készített az Egyetem számára, amely tartalmazza a rendszer bevezetésének első körében javasolt mutatók kialakítását, a VIR-rel szemben megfogalmazott szakmai és technikai követelményeket, a VIR kialakítása során kezelendő főbb integrációs területek összegzését, valamint az átfogó koncepcionális feladattervet. A felmérést végző cég a későbbiekben is közreműködik a projekt megvalósításában, a VIR kialakításának folyamata során külső minőségellenőri feladatokat lát el. A Széchenyi István Egyetem a jogelőd Főiskola alapítása óta „hosszú utat” tett meg a minőségfejlesztés, az intézményi stratégia megvalósítása, a képzési kínálat jelentős bővítése, a műszaki jellegű kutatásfejlesztési tevékenység egyre intenzívebbé válása, a K+F+I együttműködésekre kiterjedő, széles körű vállalati, partneri kapcsolatrendszer fokozatos kiépítése, a kutatási eredmények hasznosítása, továbbá az ipar és a város irányába ellátott térségi szolgáltatások vonatkozásában. A Széchenyi Egyetem vezetői és illetékes munkatársai által az intézménnyel kapcsolatosan említett folyamatok, példák, nehézségek és jó gyakorlatok (amelyek messzemenően meghaladják ezen rövid dokumentum kereteit) összegzése hasznos volt, és jelentős mértékben hozzájárult a kézikönyv mellékletének összeállításához.

135

136


A Széchenyi István Egyetemen az alábbi vezetőkkel és illetékes munkatársakkal került sor személyes, szakmai megbeszélésekre: Prof. Dr. Szekeres Tamás – rektor (2005. augusztus 1-től) Prof. Dr. Rechnitzer János – általános és tudományos rektorhelyettes Prof. Dr. Kardos Károly – beruházási rektorhelyettes Prof. Dr. Czinege Imre – előző rektor (2005. július 31-ig) Dr. Író Béla – egyetemi főtitkár, a TÁMOP 4.1.1. AVIR-alprojekt szakmai vezetője Dr. Nyéki Lajos – minőségirányítási vezető Barth János – Gazdasági és Műszaki Főigazgatóság, gazdasági főigazgató Szilasi Péter Tamás – Stratégiai és Fejlesztési Igazgatóság, igazgató Dr. Dőry Tibor – Tudásmenedzsment Központ, igazgató Csábi Béla – Egyetemi Informatikai Központ, igazgató Orbánné Persa Krisztina – Oktatási Csoport, csoportvezető (és a Neptun Tanulmányi Rendszer irányítója az intézményben) Kovács Zsolt – ügyvivő-szakértő, a TÁMOP 4.1.1. projekt szakmai vezetője Külön szakmai egyeztetés a Széchenyi Egyetemre vonatkozóan a VIR bevezetésével kapcsolatos igényfelmérést és helyzetértékelést végző cég munkatársával

A szakmai megbeszélésekkel egyidejűleg a Széchenyi István Egyetem alábbi dokumentumainak áttekintésére került sor:

• Intézményfejlesztési terv (a régebbi IFT és a jelenleg érvényes verzió – 2007) • SZE küldetésnyilatkozatának újrafogalmazása és a 2009–2013 közötti időszakra vonatkozó intézményi stratégia meghatározása (2009)

• Minőségirányítási kézikönyv (2008) • Minőségfejlesztési program (2008) • Minőségfejlesztési program és stratégiai munkaterv a 2010–2013 közötti időszakra (2010) • A SZE önértékelése – 2002–2008 (2009) • Az ARIS nevű adatbázisban kidolgozott, átfogó intézményi folyamatmodell (on-line formában) • Különböző intézményi szabályzatok • Az oktatási tevékenységre vonatkozóan kidolgozott mérőszám- és mutatószámrendszer • VIR igényfelmérés a Széchenyi Egyetemen (a SZE által megbízott tanácsadó cég által készített dokumentum – 2010)

• VIR helyzetértékelés és műszaki melléklet a Széchenyi Egyetem részére (a SZE által megbízott tanácsadó cég által készített dokumentum – 2010)

esettanulmányok Esettanulmányok a felsőoktatási intézményekben bevált gyakorlatokról, trendekről, nehézségekről és azokra vonatkozó megoldásokról

Recommend Documents